Fidelização de Clientes

1
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA

KREN OLIVEIRA

FIDELIZAO DE CLIENTES:
UMA ANLISE DA SATISFAO DOS CLIENTES DO
BANCO SAFRA

Balnerio Cambori
2008

2
KREN OLIVEIRA

FIDELIZAO DE CLIENTES:
UMA ANLISE DA SATISFAO DOS CLIENTES DO
BANCO SAFRA

Trabalho apresentado como requisito parcial
para obteno do ttulo de Bacharel em
Administrao com Habilitao em
Marketing, na Universidade do Vale do Itaja,
Centro de Educao Balnerio Cambori.

Orientador: Prof MSc. Marcos Aurlio
Batista, MSc.

Balnerio Cambori
2008

3
KAREN OLIVEIRA

FIDELIZAO DE CLIENTES: UMA ANLISE DA SATISFAO DOS CLIENTES
DO BANCO SAFRA

Esta monografia foi julgada adequada para obteno do ttulo de bacharel em
Administrao e aprovada pelo Curso de Administrao nfase em Marketing da
Universidade do Vale do Itaja, Centro de Educao de Balnerio Cambori.

Balnerio Cambori, julho de 2008.

____________________________________
Marco Aurlio Batista
Orientador

____________________________________
Roberto Hering
Avaliador

____________________________________
Sueli Maria Stoll
Avaliador(a)

4

Sem escolher navegar os mares do sistema bancrio, construa seu banco como
construiria seu barco: slido para enfrentar, com segurana, qualquer tempestade.
(Jacob Safra)

5

Dedico ao meu saudoso pai que no est mais
aqui para contemplar este momento to
importante em minha vida, mas que estar
sempre vivo em minha memria. Expressar
minha tamanha admirao e gratido a quem
amarei eternamente. Saudades imensas.

6

AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer primeiramente a Deus, pelo dom da vida, pela sade,
inteligncia, por cada conquista e por seu infinito amor, o qual me deu foras e
capacitao durante todos esses anos e principalmente na fase mais difcil da minha
vida.

Agradecer tambm minha me pelo incentivo, por cada palavra de
motivao, por tantos conselhos e por saber que a tenho sempre ao meu lado.
Honr-la tambm pela mulher de fibra que , e que a cada dia desperta-me
mais orgulho e amor.

Ao meu saudoso pai que no est mais aqui para contemplar este momento
to importante em minha vida, mas que estar sempre vivo em minha memria.
Expressar minha tamanha admirao e gratido a quem amarei eternamente.
Saudades imensas.

E a todos aqueles que torceram por mim.

E no poderia esquecer jamais de agradecer a Sharon Pereira da Rosa por
sua pacincia e dedicao por me ajudar com detalhes tcnicos do meu trabalho, a
minha pretinha pela qual tenho um amor muito grande Bianca Priscila Miranda, que
se fez presente em todas as horas, e por fim a Silvana Rodrigues da Rosa por est
do meu lado neste momento to importante em minha vida.

7

EQUIPE TCNICA

Estagiria: Kren Oliveira

rea de Estgio: Marketing

Professora Responsvel pelos Estgios: Lorena Schrder

Supervisora da Empresa: Joo Ricardo da Silva

Professor Orientador: Marcos Aurlio Batista, Msc.

8

DADOS DE IDENTIFICAO DA EMPRESA

Razo Social: Banco SAFRA S/A

Endereo: Rua 7 de Setembro, n673

Setor de Desenvolvimento do Estgio: Financeiro

Durao do Estgio: 240 horas

Nome e cargo do Supervisor da Empresa: Joo Ricardo da Silva

Carimbo e CNPJ da Empresa: 58.160.789/0001-28

9

RESUMO

Esta pesquisa aborda a importncia do Marketing de Relacionamento e a
viso das necessidades e interesses do cliente para mant-lo fiel e satisfeito.
Levando em conta que a satisfao do cliente o que diferencia o sucesso de uma
empresa, o objetivo deste estudo identificar foras e fraquezas dos servios
oferecidos pelo Banco Safra e propor melhorias. A metodologia utilizada foi a de
estudo bibliogrfico e quantitativo, analisando casos e conceito discutidos pelos
autores. Adotou-se a tcnica do questionrio aplicado nas concessionrias clientes
do Banco Safra para mensurar a satisfao destes clientes. Os resultados
permitiram identificar que cada uma das dimenses pesquisadas, a que maior
satisfao obteve foi o de atendimento e servios nos quesitos, Confiabilidade,
Cortesia e Segurana. Apesar dos timos ndices da pesquisa o setor de ps-venda
ainda um entrave a ser superado pela empresa.

Palavras-chave: Marketing de Relacionamento; Satisfao dos clientes;
Fidelizao.

10

ABSTRACT

This research approach the importance of the Marketing of Relationship and
the vision from the necessities and interests of the customer about to they keep - he
faithful and satisfied. Taking in account what the satisfaction of the customer is the
one to differentiated the success of the company, the purpose you gave study is
identify forces and faults from the service oferecidos at Bank Safra and propose
improvements. The methodology used it was the of study bibliographic and
quantitative, evaluating cases and concept discuss bristles authors. Adopting - if the
technique of the questionnaire applied on the concessionaires customers of the bank
Harvest about to monthly the satisfaction of these customers. The outcomes allow
identify that each one of the dimensions researcher, what major satisfaction she got it
was the of atendimento and service on the questions Reliability. Courtesy and
Safety. Appear from the optimal indexes from research the sector of powders - sale
again that's a clog the be superadded by company.

Key words : Marketing of Relationship; Satisfaction from the customers; Fidelizao.

11

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1: Evoluo Orientao para o Marketing ................................................... 25
Figura 2: Ambiente de Marketing ........................................................................... 25
Figura 3 A matriz de SWOT ...................................... Erro! Indicador no definido.

12

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Presente e passado ................................................................................ 36
Quadro 2 As dimenses da qualidade ................................................................... 37

13

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1: Confiabilidade dos servios. ..................................................................... 42
Grfico 2: Rapidez de resposta ................................................................................. 43
Grfico 3: Acesso ...................................................................................................... 43
Grfico 4: Cortesia. ................................................................................................... 44
Grfico 5: Comunicao ............................................................................................ 45
Grfico 6: Credibilidade. ............................................................................................ 45
Grfico 7: Segurana. ............................................................................................... 46
Grfico 8: Compreende o cliente ............................................................................... 47
Grfico 9: Tangveis .................................................................................................. 47
Grfico 10: Confiabilidade. ........................................................................................ 48
Grfico 11: Rapidez de resposta ............................................................................... 49
Grfico 12: Acesso .................................................................................................... 49
Grfico 13: Cortesia .................................................................................................. 50
Grfico 14: Comunicao .......................................................................................... 51
Grfico 15: Credibilidade ........................................................................................... 51
Grfico 16: Segurana .............................................................................................. 52
Grfico 17: Compreende o cliente ............................................................................. 52
Grfico 18: Tangibilidade .......................................................................................... 53
Grfico 19: Confiabilidade ......................................................................................... 54
Grfico 20: Rapidez dos servios .............................................................................. 54
Grfico 21: Acesso. ................................................................................................... 55
Grfico 22: Cortesia .................................................................................................. 56
Grfico 23: Comunicao do SAC ............................................................................. 56

14
Grfico 24: Credibilidade ........................................................................................... 57
Grfico 25: Segurana .............................................................................................. 58
Grfico 26: Compreende o cliente. ............................................................................ 58
Grfico 27: Tangveis. ............................................................................................... 59

15

SUMRIO

1INTRODUO ........................................................................................................ 16
1.1Tema .................................................................................................................... 16
1.2 Problema de pesquisa ...................................................................................... 18
1.3 Objetivos do trabalho........................................................................................ 18
1.3.1Objetivo geral .................................................................................................... 18
1.3.2 Objetivos especficos........................................................................................ 18
1.4 Justificativa da pesquisa .................................................................................. 18
1.5 Contextualizao do ambiente de estgio ...................................................... 19
1.6 Etapas do trabalho ............................................................................................ 21
2 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................. 23
2.1 Marketing ........................................................................................................... 23
2.1.1 O Ambiente de Marketing ................................................................................. 24
2.1.2 Elementos do Composto de Marketing............................................................. 28
2.2 Marketing de relacionamento ........................................................................... 29
2.2.1 Estratgias de fidelizao de clientes .............................................................. 32
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 39
4 ANLISE DA PESQUISA ...................................................................................... 41
5 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................... 63
6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ...................................................................... 65
7 Apndice A ............................................................................................................ 69

16

1INTRODUO

O mercado bancrio no Brasil atravessou mudanas profundas e rpidas nos
ltimos dez anos entre as quais se pode citar: a estabilizao econmica atravs do
Plano Real; a reduo do nmero de bancos atuando no pas, a chegada de vrias
instituies estrangeiras entre elas o Banco SAFRA, SANTANDER e o BBV Banco
(espanhol), o HSBC (ingls) e o AMRO BANK (holands), e a reduo drstica de
nmero de bancos estatais atuando no mercado em funo da forte privatizao
ocorrida no ltimo governo.
Por outro lado, os clientes esto mais informados e conseqentemente mais
exigentes, e tanto as caractersticas bem como os custos dos servios - aqui cita-se
servios, pois o que melhor se enquadra nos casos dos bancos - aproximam-se
cada vez mais da realidade dos clientes .

1.1Tema

Segundo Kotler (2001), a satisfao das necessidades e interesses dos
clientes se constitui como fator importante para a obteno de um desempenho
lucrativo para as empresas. No caso dos bancos, com tanta similaridade entre os
servios prestados, o diferencial para o cliente passa a ser a qualidade com que
esses servios so prestados, j que, de acordo com Porter (2000), tais servios se
assemelham tanto que se pode tratar o mercado de varejo dos bancos como um
mercado de commodities. E em um mercado desse tipo, a necessidade de
diferenciar-se dos concorrentes pelo servio prestado cada vez mais relevante,
conforme esclarecem Bee e Bee (2000).
Estratgias de marketing como Marketing Social, Marketing Cultural,
Marketing de Relacionamento, alm das Estratgias embasadas no composto de
marketing so estratgias usadas na busca de diferencial de mercado (KOTLER,
2000).
Investimentos em marketing podem gerar melhor imagem da marca, agregam
fora ao posicionamento de mercado das instituies financeiras, aumentam vendas
totais, geram mais retorno ao cliente e melhoram o relacionamento com
stakeholders.

17
As instituies financeiras (bancos mltiplos) que atuam no mercado de
varejo esto desenvolvendo estratgias de relacionamentos com clientes por meio
de programas de vantagens e atendimento diferenciado para clientes especiais, a
fim de fideliz-los, ao mesmo tempo em que aumentam os investimentos em
tecnologia, barateando servios antes apenas possveis para alguns segmentos
(NETO; FONSCA; OLIVEIRA, 2004).
O conceito de Marketing de Relacionamento tem origem na necessidade de
retomar o relacionamento entre vendedor-comprador, objetivando mant-lo fiel e
satisfeito atravs de uma relao longa e duradoura, que apesar de dinmica e
sujeita a mudanas a cada minuto se mantm viva e vantajosa para as empresas e
seus consumidores.
A fidelizao um processo filosfico do Marketing de Relacionamento e
dentro desse contexto os programas de fidelidade, seja qual for sua amplitude, so
considerados de extrema importncia na construo de relacionamentos estveis e
duradouros.
As instituies para sobreviverem, precisam estar sempre atentas aos
negcios, ampliando seus potenciais e identificando as oportunidades de negcios
mais promissores para a empresa, penetrar e conquistar posies em mercados
identificados, para que assim possam conhecer os anseios da clientela em questo,
melhorando o atendimento e promovendo a to buscada fidelizao.
Sabe-se que a concorrncia grande no mercado financeiro de veculos e
leasing, e que o grande diferencial ser o atendimento, a agilidade do vendedor, a
qualidade dos servios entre outros fatores.
O leasing superou a crise no incio da dcada, quando compradores de
veculos, sobretudo importado, fizeram operaes de leasing em dlares e arcaram
com o impacto, nas prestaes, da desvalorizao do real. Hoje, com os contratos
em reais, no h risco cambial.
O crescimento do leasing reflete o aumento da concorrncia com outras
modalidades de crdito, como o crdito direto ao consumidor (CDC), disponvel em
grande escala para pessoas fsicas. Estas j representam mais de 50% dos 2
milhes de contratos de arrendamento.
Assim, a pesquisa quantitativa ser realizada no BANCO SAFRA para
mensurar o nvel de satisfao dos clientes em relao s financeiras de veculos.

18
1.2 Problema de pesquisa

Conhecer quais servios que atendem as expectativa e necessidades do
cliente tem se tornado uma ferramenta muito utilizada de marketing de
relacionamento para as instituies, visto que determinam a sobrevivncia de
empresas bem sucedidas.
Neste sentido, o problema de pesquisa : Quais as estratgias utilizadas
pelo BANCO SAFRA que estimulam a criao de uma vantagem competitiva
para as financeiras de veculos?

1.3 Objetivos do trabalho

1.3.1Objetivo geral

Analisar as estratgias utilizadas pela empresa Safra que, na percepo dos
seus clientes, apresentam uma vantagem competitiva no Marketing de
Relacionamento.

1.3.2 Objetivos especficos

Identificar as empresas clientes do Banco Safra e seus representantes.
Reconhecer as percepes dos representantes sobre os servios
prestados pelo Banco Safra
Identificar as foras e fraquezas dos servios oferecidos.
Propor aes de melhoria nos servios prestados a partir dos resultados
obtidos.

1.4 Justificativa da pesquisa

Com o crescimento da oferta de servios financeiros que surgem a cada dia e
a intensificao da concorrncia, o posicionamento deste servio torna-se mais
difcil.

19
Para conquistar uma posio forte no mercado uma empresa precisa
diferenciar seu produto de todos os demais existentes no mercado. Faz-se
necessrio a cooperao entre os setores de projeto, produo e marketing. Deve-
se ter a conscincia que o servio e o mercado formam um nico corpo.
A diferenciao de um servio pode ser feita de diversas formas: tecnologia,
preo, aplicao, qualidade, servio, canais de distribuio, pblico-alvo, clientes
especficos e alianas.
A empresa tem que entender o que sucesso e fracasso. Para que se possa
lanar um servio de sucesso no mercado, a empresa precisa entender a sutileza de
seus fracassos ou sucessos anteriores, analisando sempre seus resultados. A
empresa deve estar voltada para o mercado buscando clientes e possveis clientes.
Este trabalho se justifica pela necessidade da empresa em estudo
estabelecer um posicionamento de mercado. Como o mercado de financiamento de
veculos muito concorrido, a criao de um diferencial competitivo deve ser
estabelecido, a fim de que a empresa possa se manter no mercado e atrair clientes.
A viabilidade do trabalho comprovada na medida em que a empresa estar
fornecendo todas as informaes necessrias para a pesquisa.
O trabalho original por ser o primeiro desenvolvido na empresa com esta
viso acadmica, podendo traar estratgicas de curto e longo prazo.

1.5 Contextualizao do ambiente de estgio

O Banco Safra S.A. internacionalmente notvel e respeitvel instituio
bancria do Brasil. Classifica-se entre os dez maiores bancos privados do pas, em
termos de ativos. O Banco Safra S. A. um banco comercial que presta todos os
tipos de servios e atua em todas as reas do setor financeiro, atendendo s
necessidades de seus clientes. Fora do Brasil, o banco tambm oferece ao seu
amplo espectro de clientes uma diversificada seleo de servios.
Em meados do sculo XIX, fundada em Alepo a Safra Frres & Cie., que,
ao nascer, j trazia o renomado nome da famlia. Em pouco tempo, torna-se famosa
e acatada em todo o Oriente Mdio, com reputao firmada junto a grandes e
criteriosos financistas. A firme expanso da empresa levou a famlia Safra a abrir
filiais em Istambul, Alexandria e Beirute.

20
Mais tarde, j na primeira metade do sculo XX, fundado em Beirute o
Banco Jacob Safra, dirigido pelo patriarca que, assim, deu origem a uma nova
gerao de banqueiros de sucesso. Depois da Segunda Guerra Mundial, Jacob
Safra estende seus negcios Europa e, em seguida a Amrica Latina e aos
Estados Unidos.
Seus descendentes conquistaram prestgio por seus conhecimentos, dando
continuidade a um duradouro relacionamento com a comunidade de clientes. Hoje,
vrios deles mantm a tradio de Jacob Safra nas diversas reas da economia e
nos muitos pases em que o Grupo Safra opera.
O Grupo Safra constitudo por uma rede internacional de empresas
controladas pela famlia Safra e compreende atividades bancrias, que constituem
seu principal foco de atuao, e tambm de produo de papel e celulose. Presente
nos EUA, Europa, Oriente Mdio, Amrica Latina e Caribe, o nome Safra tornou-se
um smbolo mundial de tradio, segurana e de crescimento bem administrado e
conservador.
Com aproximadamente 200 anos dedicados ao setor financeiro, as atividades
bancrias representam a principal operao do Grupo Safra. Construdo sobre
bases slidas e com princpios conservadores, o Grupo ganhou reconhecimento
mundial por sua filosofia de proteo ao patrimnio de seus clientes, aliada a
retornos expressivos. Nenhuma outra prioridade jamais precede esse compromisso
com os clientes.
Para o Safra, o sucesso definido por trs princpios utilizados mundialmente
pelas empresas financeiras do Grupo: uma abordagem conservadora no que se
refere administrao de risco, crescimento contnuo e, por fim, desenvolvimento
dinmico de produtos para melhor servir s constantes mudanas das necessidades
dos clientes. Na busca desses objetivos, as atividades financeiras desenvolvidas
pelo Safra concentram-se em private banking e operaes comerciais, com a oferta
de uma srie diversificada e sofisticada de produtos e servios.
Por sua participao em outras reas no financeiras, o Grupo Safra
igualmente respeitado. No setor de papel e celulose, por meio de uma associao,
alicerou o desenvolvimento do maior produtor mundial de celulose branqueada de
eucalipto.
Atravs de suas principais subsidirias brasileiras, Banco Safra de
Investimento S.A., Safra Leasing S.A. Arrendamento Mercantil, Safra Seguros

21
Gerais S.A., Safra Vida e Previdncia S.A., Safra Distribuidora de Ttulos e Valores
Mobilirios e Safra Corretora de Valores e Cmbio Ltda., as atividades do banco vo
alm das tradicionais operaes de emprstimos, estendendo-se para leasing,
subscrio de valores mobilirios, administrao de fundos de investimento e
atividades de corretagem e seguro.
As outras atividades do banco incluem financiamentos comerciais,
gerenciamento de ativos, operaes de tesouraria e emisso de cartes de crdito.

Diferenciais do Banco Safra:

Abrangncia nacional e internacional;
Financiamento de todos os modelos de carros e motocicletas nacionais e
importadas;
Opo de escolha da data de vencimento;
Iseno de tarifa de boleto;
O cliente pode incluir no financiamento despesas de documentao at
8% do valor do veculo;
Solidez;
Praticidade;
Competitividade;
Financiamento para autnomos;
Financiamento para menores: entre 16 e 18 anos de idade (com
apresentao do pai ou tutor legal assinado em conjunto com o menor).
Diante de todas essas estratgias que fazem o diferencial no Banco Safra,
espera-se que atravs da pesquisa a ser realizada junto s concessionrias de
veculos, sejam reforados os pontos positivos do banco e superar possveis
problemas detectados.

1.6 Etapas do trabalho

No captulo 01 apresenta-se a introduo do trabalho, descrevendo os vrios
bancos internacionais que penetraram no Brasil contribuindo para um melhor
atendimento de servios bancrios e financeiros. Devido a alta competitividade entre

22
esses bancos, a valorizao dos clientes atravs da fidelizao e estratgias de
Marketing de Relacionamento, so exploradas por meio de pesquisa bibliogrficas
que permitem atribuir ao Banco Safra as caractersticas necessrias para mensurar
o nvel de satisfao de seus clientes.
No captulo 02, encontra-se a fundamentao terica, onde so discutidos os
temas sobre Marketing, o Ambiente de Marketing, Composto de Marketing,
Marketing de Relacionamento, conceituando e analisando o micro e macro ambiente
a ser pesquisado.
Segundo alguns autores de renome dentro do Marketing, fidelizar clientes
mais importante do que atrair novos clientes, portanto foram analisados alguns
casos e definies discutidos por esses autores.
Conhecer os pontos positivos e negativos dos servios do Banco Safra, faz-
se imprescindvel para avaliar as estratgias do banco e alcanar os objetivos do
presente trabalho, que so alm de analisar e identificar possveis problemas, propor
melhorias nos servios prestados pelo banco, justificando assim a pesquisa
acadmica.
Atravs de dados apresentados, faz-se um estudo das estratgias de
fidelizao dos clientes, levando em considerao a importncia da aplicao do
CRM (Costumer Relationship Management ou Gesto de Relacionamento com o
Cliente), como mais uma ferramenta de marketing para atrair e reter os clientes).
Foi elaborado um questionrio com 27 questes relativas satisfao dos
clientes do Banco Safra, que foi aplicado em concessionrias clientes do banco,
onde 35 pessoas responderam e puderam avaliar o desempenho dos servios , do
atendimento e do ps-venda.
Por fim, a anlise da pesquisa realizada e as consideraes finais .

23
2 FUNDAMENTAO TERICA

2.1 Marketing

Destaca Kotler (1998), que o marketing um processo social e gerencial pelo
qual os indivduos e grupos obtm o que necessitam e desejam atravs da criao,
oferta e troca de produtos de valor com os outros.
Os administradores precisam compreender quais so as necessidades e os
desejos dos seus clientes, pois so necessidades e os desejos dos consumidores
que os profissionais de marketing devem satisfazer.
Na viso de Kotler (1996), as organizaes focadas no marketing so as
organizaes que acreditam que a melhor maneira para atingir seus objetivos
consiste em determinar os desejos e necessidades do mercado e assim satisfaz-
las de modo mais efetivo que as concorrentes.
Para Churchill e Peter (2000), marketing o processo de planejar e executar
a concepo, estabelecimento de preos, promoo e distribuio de idias,
produtos e servios a fim de criar trocas que satisfaam metas individuais e
organizacionais. A essncia do marketing o desenvolvimento de trocas em que
organizaes e clientes participam voluntariamente de transaes destinadas a
trazer benefcios para ambos
A essncia do marketing processo de troca, em que duas ou mais partes se
do algo de valor, com o objetivo de satisfazer necessidades recprocas. Assim, o
marketing tem sido descrito como o processo de criar e resolver relaes de troca,
sendo que quando h necessidade de trocar mercadorias, o resultado natural um
esforo de marketing por parte das pessoas envolvidas (KOTLER, 2000).
Marketing mais do que uma forma de sentir o mercado e adaptar produtos e
servios: um compromisso com a busca da melhoria da qualidade de vida das
pessoas. As organizaes, na busca da sobrevivncia, acabam por descobrir a
importncia de se orientar pelas necessidades e exigncias do mercado.
O marketing tem a capacidade de conquistar possesses singulares entre
empresas no mercado, bem como para seus produtos e servios. Kotler (1998),
aborda vrias maneiras como o marketing tem se expressado:

24
Atender as necessidades de forma rentvel;
Encontrar desejos e satisfaz-los;
Amar o consumidor e no o produto;
Fazer ao gosto do consumidor;
Voc o chefe;
As pessoas em primeiro lugar;
Parceiros nos lucros.
A base do marketing est nos mercados-alvos, necessidades dos
consumidores, marketing integrado e rentabilidade, portanto, a melhor maneira que
a empresa tem a fazer possuir a habilidade de adaptar suas estratgias a um
ambiente que muda constantemente.
Os conceitos relacionados ao marketing nas organizaes, na viso de Kotler
e Armstrong (1993, p.74) so:
A organizao concebe suas misses em termos de satisfazer a um
conjunto de desejos definidos de um grupo de clientes especficos;
A organizao reconhece a satisfao de desejos requer um ativo
programa de pesquisa de marketing para conhecer esses desejos;
A organizao reconhece que todas as atividades de influenciar clientes
devem ser colocadas sob um controle integrado de marketing;
A organizao acredita que ao fazer um bom trabalho em satisfazer os
clientes, ganha sua lealdade, repetio de negcios e palavras de
recomendao, coisas que so cruciais na satisfao dos seus objetivos.

2.1.1 O Ambiente de Marketing

Pode-se delinear o perfil do profissional de marketing da atualidade, de
acordo com Dipak Jain (2004), da seguinte forma: dever ter cincia e utilizar
constantemente de pesquisas para elaborar suas estratgias, antecipando passos
de seus concorrente, premeditando suas aes, desbravando novos nichos atravs
de anlises de viabilidade.
Deve possuir empatia e criatividade, considerando fatores emocionais de
seus clientes e detentor de responsabilidade social, planejando concomitantemente
objetivos mercadolgicos (clientes) e empresariais (organizaes).

25

Figura 1: Evoluo Orientao para o Marketing
Fonte: Dipak Jain (2004)
A construo de uma rede, ou seja, de uma parceria, uma parceria muito
homognea entre fornecedores, distribuidores, dealers (concessionria) e clientes
o ponto chave de anlise sobre o Ambiente de Marketing. Esta a idia inicial de
cadeia de valor. Essa cadeia representada, segundo Basta, et. al. (2006), por
cinco pilares de apoio: Mercado global, Macro ambiente (ambiente social, ambiente
econmico, ambiente poltico e ambiente tecnolgico), Micro ambiente
(stakeholders), Ambiente organizacional (todos os departamentos da empresa) e o
foco central.

Figura 2: Ambiente de Marketing
Fonte: Adaptado de Andreson & Vincze (2000)

As empresas de hoje se enfocam na reteno do cliente, construo de
fidelidade e no apenas a satisfao do cliente. Isso no exatamente o ponto
1970 :
Marketing de
Massa

1980 :
Marketing de
Segmentao

1990 :
Marketing de
Relacionamento

2000 : Marketing
Individualizado(one
to-one)

26
fundamental, a questo central. Conforme Kotler (2000) a questo central a
seguinte: Ser que o cliente sente que est realmente recebendo valor? Valor como
definido pela cabea do cliente e no pela sua? E voc no vai manter essa
fidelizao quando o cliente comear a ver uma fonte melhor de valor vindo de um
concorrente seu? Portanto o trabalho, uma das principais funes do marketing no
ambiente organizacional, segundo tambm Kotler (2000), gerenciar a criao e
entrega de valor ao cliente.
Clientes so o alvo do processo, o foco geral e central da cadeia de valor.
Podem ser pessoas fsicas ou jurdicas, entidades privadas ou estatais, ou at
mesmo entidades sem fins lucrativos. Da ento a necessidade de manter um alto
ndice de flexibilidade mercadolgica e adaptao a condies altamente
divergentes.
As atividades desenvolvidas pelo marketing detm expressiva participao no
contexto da organizao. O foco no cliente passa a ser sua principal misso:
conhecer a fundo seus anseios e necessidades. Somente assim poder ser
oferecido algo que agregue valor. De acordo com Porter (1979; p.9), ... Clientes,
fornecedores, participantes e produtos substitutos so todos concorrentes que
podero ser relativamente proeminentes ou ativos.... O composto mix de marketing
(Preo, promoo, produto e praa) responsvel por tornar perceptvel este valor
ao prospect. Para tanto, fundamental a interao com todos os outros
departamentos da empresa (ambiente organizacional).
De acordo com Porter (1979, p.12), ... o micro-ambiente apresenta um
conjunto de demandas que constituem, em grande parte, oportunidades de negcios
para tipos especficos de organizaes. As possibilidades de sua manifestao so
to amplas que se torna necessrio delimitar o espao para expresso e
canalizao de cada um desses conjuntos.
A anlise dos concorrentes atuais e potenciais consiste em prever a
evoluo dos mesmos, bem como entrada de novos produtos e substitutos.
Para esta avaliao possuir respaldo tcnico concreto, algumas metodologias
podem ser implantadas, como: Anlise SWOT (anlise de pontos fracos e
fortes, oportunidades e ameaas ver fig.3), anlise estrutural da indstria (
Segundo Porter (1991), examina os fatores de competitividade que
determinam a lucratividade atuantes num mesmos setor econmico), e a

27
anlise de percepo de valor do cliente ( quando se permite conhecer o
ndice de qualidade percebida e o ndice de preos relativos) ;
Os fornecedores interferem diretamente na proposta de valor, diminuindo
custos e aumentando lucratividade. A questo, para o marketing, identificar
as condies vis--vis s dos principais concorrentes;
Os intermedirios so caracterizados como atacadistas distribuidores e
varejistas que destinam chegar a mo de clientes uma vasta gama de
produtos fabricados pelas indstrias.
Figura 3 A matriz de SWOT
Fonte:Adaptado de Jay B. Barney Looking inside for competitive advantage

O macro-ambiente corresponde a todas as medidas poltico, econmico,
social, natural, demogrfica e tecnolgica. As dificuldades provenientes destas
vertentes remetem necessidade de preparao dos operadores de marketing.
Planejar o futuro, por mais difcil que seja, melhor do que deixar a organizao ao
sabor dos acontecimentos. Desta forma, aproveitam-se oportunidades e minimizam-
se riscos.
Deve-se, ainda, levar em considerao o conceito de Mercado Global. A
globalizao tem requerido um melhor entendimento da dinmica dos mercados
internacionais (produtos, servios e consumidores). Nota-se uma homogeneizao
da cultura global provocada pela Internet e pela mdia de massa. Como Tucker
(1999; pg.57) afirma: Vencero a Revoluo do valor as empresas em que todo

28
funcionrio independente da natureza de sua funo, entender que ele est
praticando marketing.
A anlise SWOT deve destacar as foras e fraquezas internas diferenciais
face a face com concorrentes e ameaas e oportunidades externas mais
importantes.
Conforme Las Casas (1999), h a necessidade de se definir qual a situao
atual para estabelecer uma estratgia em sintonia com as tendncias atuais e
futuras. Essa parte do diagnstico muito importante e muito simples, e depender
de informaes atualizadas. As fontes para essa etapa so notcias de jornais,
revistas, boletins, palestras, enfim, tudo o que poder ser citado como fonte de
informao, devendo ser utilizado e analisado profundamente.

2.1.2 Elementos do Composto de Marketing

O Marketing Mix pode ser definido como a combinao de elementos
variveis que compe as atividades de Marketing. O conceito se baseia nos estudos
de Neil Borden que usou este termo, pela primeira vez, em 1949 (Discovering New
Points of Differentiation). Borden afirma em sua obra que o termo lhe veio cabea
ao ler os estudos de outro autor de sua poca (James Culliton), que chamava os
executivos de liquidificadores (mixers), j que a sua funo era a de materializarem
receitas, seja misturando os ingredientes, mudando suas quantidades ou inventando
novos elementos. A partir de ento a expresso Marketing Mix (mistura de
Marketing) ou Composto de Marketing, como conhecida no Brasil, passou a ser a
teoria mais aceita para efetivar atividades de Marketing.
Destaca McDonald (2004), que os objetivos de marketing referem-se somente
a produtos e mercados. Por isso, objetivos de preo, objetivos de promoo de
vendas, objetivos de propaganda e semelhantes no devem ser confundidos com
objetivos de marketing. As estratgias de marketing so os meios pelos quais os
objetivos de marketing sero alcanados e geralmente referem-se aos quatro Ps,
como segue:
Produto: polticas gerais de extino, modificaes, adies, design,
branding, posicionamento, etc.;
Preo: polticas gerais de determinao de preos que devero ser
seguidas, especificadas por grupos de produtos em segmentos de mercado;

29
Praa polticas gerais para canais e nveis de servios aos clientes;
Promoo: polticas gerais para a comunicao com clientes sob ttulos
relevantes como propaganda, fora de vendas, relaes pblicas, exposio
de mala direta etc.
Segundo Kotler (2000), produto algo que pode ser oferecido a um mercado
para satisfazer uma necessidade ou desejo. Podem ser tangveis (fsico, podem ser
tocados) e intangveis (so os servios, no podem ser tocados), para organizaes
e para consumidores.
Ao desenvolver os conceitos de produto fsico e de satisfao de
necessidades, Kotler (2000, p.114), assim classifica o produto:

a) Bens de convenincia so aqueles comprados com freqncia e mnimo
de esforo (ex.: sabonete); b) bens de compra comparados, como o prprio
nome diz, o consumidor compara em termos de preo, modelo, qualidade
(em geral, roupas, aparelhos eletrnicos, mveis); c) bens de
especialidade, so os bens com caractersticas singulares, como carros,
mquinas fotogrficas; e d) bens no procurados, ou seja so os bens que
os consumidores no conhecem, ou normalmente no pensa em comprar
(jazigo, seguro de vida, enciclopdia).

2.2 Marketing de relacionamento

O conceito de Marketing de Relacionamento tem origem na necessidade de
retomar o relacionamento vendedor-comprador, objetivando tornar a venda mais
eficiente Gordon (1998).
Hoje, na situao vivida de crescente competitividade e reduo no ritmo de
crescimento dos bancos o marketing de relacionamento oferece uma alternativa de
servios, como forma de aumentar a satisfao do cliente e assim criar vantagem
competitiva, por meio de entendimento de suas necessidades e adaptao de
servios focados no cliente.
Berry (1995), destaca que, no entanto, a viso de que a empresa deve buscar
a preferncia do cliente por meio da satisfao de suas necessidades no nova. O
que diferencia o marketing o foco na continuidade da negociao com os mesmos
clientes, ou seja, reteno ao invs de conquista.
O marketing de relacionamento pode ser entendido como um complemento
de marketing tradicional, de massa, baseado nos quatro Ps (preo, produto,

30
promoo e distribuio), que considera as financeiras divididas em segmentos por
necessidades e caractersticas em certa medida semelhantes, e volta-se ao cliente
de forma mais individualizada, pressupondo relacionamentos duradouros.
Berry (1995), foi o primeiro autor a utilizar o marketing de relacionamento em
1983. Em uma releitura de seu primeiro trabalho aponta como os elementos
essenciais de marketing de relacionamento:

[...] desenvolver um servio principal sobre qual ser construdo um
relacionamento; personalizar o relacionamento para clientes individuais;
ampliar o servio principal com benefcios extras, dar preo para estimular
a lealdade do cliente; e comunicar-se com os empregados para que eles
em retribuio tenham maior desempenho com os clientes. (BERRY, 1995,
p.236).

Muitas empresas fazem marketing tentando obter novos clientes, mas no
tem grande preocupao em reter os que j possuem, perdendo a oportunidade de
observar o processo de compras de modo integrado e expandir seus negcios com
os clientes atuais.
Baseando-se em Mackenna (1997), Marketing de Relacionamento uma
nova tendncia onde o relacionamento com o consumidor como filosofia da
empresa, uma maneira da empresa se posicionar, de pensar no consumidor, no
mercado, na concorrncia e em toda a realidade que a cerca.
Os benefcios do Marketing de Relacionamento, segundo Mackenna (1997),
so:
Aumento da reteno e lealdade do cliente
Maior lucratividade por cliente em funo de custos menores para seduzir
os clientes e reduo nos custos de venda.
Hoje as pessoas desejam fazer negcio com empresas que ofeream
servios agregados a seus produtos, antes, durante e aps a venda. Eles procuram
um relacionamento de longo prazo, onde as necessidades individuais possam ser
atendidas no somente hoje, mas tambm no futuro.
A atual conjuntura brasileira aliada s mudanas que esto ocorrendo no
comportamento do consumidor ou cliente, quanto aos seus desejos, necessidades e
expectativas, exige uma nova abordagem para o Marketing.
Essa nova abordagem, que o Marketing de Relacionamento, Fidelizao,
Ps-Marketing, constitui-se na filosofia empresarial com base na aceitao da

31
orientao para o cliente e para o lucro por parte de toda a empresa, e no
reconhecimento de que se devem buscar novas formas de comunicao para
estabelecer um relacionamento profundo e duradouro com os clientes. buscar uma
vida inteira de parceria.
Na viso de Kotler (1996), as organizaes focadas no marketing, so as que
acreditam que a melhor maneira para atingir seus objetivos consiste em determinar
os desejos e necessidades do mercado e assim satisfaz-las de modo mais efetivo
que os concorrentes.
Fundamental para o sucesso do marketing de relacionamento qualidade e
quantidade de informaes que uma empresa tem sobre seus clientes. No marketing
tradicional as informaes se resumem em dados bancrios, sendo que poucas
pessoas tinham acesso. No Marketing de Relacionamento os Bancos de Dados
devem ser alimentados por todos os departamentos da empresa, sendo que as
informaes podem ser centralizadas ou distribudas e colocadas em rede
(GORDON, 1999, p.81).
Para o Marketing de relacionamento, a informtica facilita o armazenamento e
recuperao de dados, fornecendo o histrico de uma srie de fatores importantes
para aprimorar o relacionamento com os clientes. Alguns Sistemas de Informaes
de Marketing atualmente instalados nas empresas so tipicamente voltados para
segmentos de mercados e/ou clientes individuais, incluindo necessidades, satisfao
do cliente e informaes competitivas Gordon (1999).
O Marketing de Relacionamento surge da evoluo e necessidade de novas
abordagens dos consumidores. A abordagem at hoje utilizada pela maioria das
empresas do mercado no considera a individualidade das estratgias de marketing,
a rentabilidade das mesmas e nem o ambiente competitivo em que as empresas
esto inseridas. Na verdade, existe uma realidade heterognea de mercados que
no poder ser entendida de forma simplificada.
O marketing de relacionamento parte da premissa de que a manuteno do
cliente menos custosa que a conquista de novos clientes, e que o cliente fiel tende
a realizar mais transaes com a mesma empresa. Assim, visa a alcanar a
rentabilidade por uma srie de negociaes com o mesmo cliente ao longo do
tempo.
Trabalhar maior relacionamento com os clientes exige mais ateno,
facilidades, benefcios, que muitas vezes acabam sendo financeiros. Esses esforos

32
demandam investimentos. Tais investimentos precisam ser recuperados pelas
empresas. Devido a essas questes primordial que as empresas saibam escolher
quem so seus clientes preferenciais, especiais. Os critrios para essa deciso
devem ser bem pensados, no devendo ser somente financeiros: precisam levar em
considerao os objetivos da relao da empresa com o cliente e com o ambiente
de marketing no qual est inserida.
Atualmente se fala muito em Fidelizao de clientes, Marketing de
Relacionamento, CRM (Costumer Relationship Management ou Gesto de
Relacionamento com o Cliente), mas poucas empresas esto conseguindo implantar
programas que atinjam desde o prospect (possvel cliente) at o que se pode
chamar de defensores, que o consumidor que defende sua marca. Esse o
estgio mximo da fidelizao
O CRM a combinao da filosofia do marketing de relacionamento com a
tecnologia da informao, que prev os recursos de informtica e telecomunicaes,
integrando os canais de relacionamento como o call center, a internet, a fora de
vendas, de uma forma singular que permite gerenciar o relacionamento com o
cliente, agregando valor a cada relao.
Portanto, o CRM uma das mais precisas ferramentas de marketing para
fidelizao, pois quebra a idia de criar um relacionamento com clientes em nmero
maior de diferentes atividades, e utiliza uma srie de tcnicas para que o cliente
perceba que um relacionamento agradvel est ocorrendo e continuar a ocorrer
durante muito tempo.

2.2.1 Estratgias de fidelizao de clientes

A maior preocupao com o relacionamento leva a maior satisfao dos
clientes, e provavelmente maior fidelizao. Mesmo que isso no garanta
vantagem competitiva para as empresas (GORDON, 1998). Porm, quando
empresas conseguem aumentar seus ganhos nos mesmos clientes e ainda atraem
mais clientes especiais, conseguem criar vantagem competitiva.
Segundo Vavra, (1993), a conquista de novos clientes onerosa,
necessrio que o cliente realize um nmero determinado de transaes ao longo de
um perodo especfico para que os investimentos feitos pela empresa na conquista
desses clientes, comecem de fato a trazer resultados positivos para a empresa.

33
Muitas vezes, no entanto os clientes abandonaram o relacionamento com a empresa
antes que esse ponto seja atingido. O autor expe que manter um cliente atual
mais barato do que conquistar novos clientes, uma vez que clientes atuais esto
livres dos custos de conquistas (como comunicao de massa, custos operacionais
de instalao das condies de administrao de contas, custo de tempo necessrio
para conhecer um novo cliente).
Ainda segundo Vavra (1993), a importncia da fidelizao do cliente
reforada pelo potencial destrutivo dos clientes satisfeitos que deixam de realizar
negcios com a empresa. Clientes que abandonaram o relacionamento representam
mais que a perda de um cliente. A comunicao negativa que o cliente insatisfeito
realizar pode prejudicar o desenvolvimento de novos negcios e a conquista de
novos clientes.
De acordo com Kotler (2001), conquistar novos clientes custa entre 5 a 7
vezes mais do que manter os j existentes. Ento, o esforo na reteno de clientes
, antes de tudo, um investimento que ir garantir aumento das vendas e reduo
das despesas.
Clientes fiis so muito mais propensos a comprar atravs de mais de um
canal (telefone, loja, internet, etc.) e tendem a consumir mais. E quanto mais fiis,
maior a vida til da carteira de clientes da empresa, menor o custo de recuperao
de clientes e maior valor financeiro agregado marca.
Como nos relacionamentos pessoais, fidelidade no se compra; se conquista
em longo prazo atravs de atitudes que transmitam confiana, respeito, cuidado,
ateno e carinho com o outro. E fidelizao um processo contnuo de conquista
da lealdade, porque nenhum cliente fiel de vez em quando - nem para sempre.
Primeiramente, os clientes precisam ser identificados, porque no se
estabelece uma relao com quem no se conhece. A partir da, aprender sobre
eles, suas necessidades e seus desejos, utilizando essas informaes para estreitar
o relacionamento e conhec-los cada vez mais. Isso d empresa um diferencial e
cria barreiras de confiana tornando inconveniente a migrao para um concorrente,
porque o novo relacionamento comearia do zero, sem nenhum conhecimento de
ambas as partes.
Conforme a abordagem de Vavra (1993), a empresa deve dedicar-se a
trabalhar com o cliente no apenas antes da venda, mas tambm depois dela (ps-
venda). Esse esforo chamado pelo autor de ps-marketing. Empresas que

34
trabalham com o ps-marketing, e, consequentemente, com o marketing de
relacionamento, devem manifestar interesse na manuteno da satisfao do
cliente, em especial aps a compra. Ainda segundo Vavra (1993, p.30), o ps-
marketing composto dos seguintes elementos:
- Atividades e esforos para manter o cliente satisfeito aps a compra.
- Fazer tudo que for possvel para aumentar a probabilidade de os clientes
atuais comprarem novamente o produto ou marca da mesma empresa em
futuras ocasies de compra.
- Aumentar a probabilidade de que os clientes atuais compraro outros
produtos da mesma empresa (um produto ou linha de produtos
complementares) em vez de procurarem um concorrente quando
necessitarem de tais produtos.
- Mensurar repetidamente a extenso da satisfao dos clientes pelos
produtos ou servios atuais; deix-los conscientes de que esto sendo
cuidados e utilizar a informao no planejamento estratgico.
Um plano de fidelizao de clientes, conforme Griffin (2001) deve fazer com
que os mesmos cresam na escala de fidelizao citada, alm de recuperar os
clientes perdidos, ou seja:
1. Converter clientes presumidos para clientes potenciais qualificados
processo de atrao do cliente desejado;
2. Converter clientes potencias qualificados em clientes que concretizam a
primeira compra incio do processo de compra pelo cliente;
3. Converter clientes que concretizam a primeira compra em clientes
freqentes alimentar o processo de longo prazo; o relacionamento;
4. Converter clientes freqentes em clientes habituais perceber o que e
por que os melhores clientes compram;
5. Converter clientes habituais em clientes pregadores seu cliente passa
a ser seu vendedor;
6. Recuperar clientes perdidos mais fcil vender para um ex-cliente que
para um novo cliente.
Devem tambm, ser observados os construtos so fatores que associados
ou individualmente que levam fidelidade dos clientes quando estamos
percorrendo a escala da fidelizao vista anteriormente. Tais fatores so, conforme
Pinheiro et al. (2002):

35
1. O desempenho percebido igualado ao valor percebido ou nvel da
qualidade recebida em relao ao preo pago;
2. A qualidade percebida o que o cliente recebe e como o cliente recebe: o
resultado tcnico do processo (qualidade tcnica) e a dimenso funcional do
processo (qualidade funcional);
3. O valor percebido envolve o valor emocional, social, qualidade /
desempenho e preo / valor em relao ao dinheiro;
4. A expectativa do cliente o que ele esperava;
5. A satisfao do cliente - o que ele achou do servio recebido;
6. As reclamaes do cliente o que ele no gostou ou o que ele deseja;
7. A imagem da empresa;
8. O compromisso vnculo criado com o cliente que o levam prxima
compra.
Tanto a abertura da economia, como o uso intenso de tecnologia pelos
bancos, alm de outros fatores, fizeram com que muitas mudanas ocorressem no
relacionamento entre os bancos e os clientes. Para analisar essas mudanas
considera-se informaes obtidas pelos gerentes de negcios de alguns bancos nos
quais Kotler (2001), realizou vrios treinamentos e projetos de consultoria nos
ltimos anos. Sero analisados dois momentos: Passado perodo de quinze anos
atrs, presente o momento atual. Tais informaes so apresentadas no Quadro
01:

ITENS PASSADO PRESENTE
CLIENTES
Sem conhecimento e informao,
maior presena fsica na agencia,
menor grau de exigncia, maior
fidelidade instituio, resistentes
tecnologia, pouco atentos qualidade
e custo, dependentes de pessoas.
So mais informados e exigentes, vo
menos agncia, mais independentes,
menos fieis instituio, alta preocupao
com qualidade e custo, informatizados,
questionadores.
SERVIOS
Simples, manuais, pouco uso de
tecnologia, foco em aplicaes,
pouco compromisso com a qualidade,
pequena variedade de produtos e
servios, inflexveis, tradicionais,
vendidos na agncia.
Diversificados (ativos, passivos e
servios),segmentados, automatizados,
adaptados necessidade do cliente,
prazos maiores, com tarifas, vendidos por
outros meios, foco em servios e
qualidade.
BANCOS
Maior nmero de bancos, redes
pequenas, baixo uso de tecnologia,
forte presena de bancos oficiais,
pouca presena de bancos
estrangeiros atuando no varejo, fcil
gerao de receita (via float),
agncias grandes, muitos
Menor nmero de bancos, redes maiores,
maior quantidades de agncias e outros
pontos de atendimento, menor presena
de bancos oficiais, maior presena de
bancos estrangeiros, fortes aquisio de
bancos mdios e estatais, intermediao
financeira, receitas no financeiras, alta

36
funcionrios nas agncias, menor
agressividade comercial.
agressividade comercial, agncias
menores com menor nmero de
funcionrios.
GERENTES
Sem formao acadmica em sua
maioria, sem muito conhecimento e
planejamento, passivos (esperavam
os clientes) tiradores de pedidos,
posio de status, processo de
carreira, trabalho individual.
Exigncia de formao acadmica, maior
conhecimento, outras habilidades, atuao
ativa (vo atrs dos clientes), vendedor
consultivo, carteirizao de clientes,
trabalho em equipe, mais voltil em
relao instituio, uso de informtica.
Quadro 1 - Presente e passado
Fonte: Cursos de Venda Consultiva para gerentes dos bancos SANTANDER, BANESPA, FINASA,
HSBC, BBV Banco, CAIXA ECONMICA FEDERAL, SUDAMERIS E BRADESCO entre 1998 e 2003.

Os gerentes de negcios dos bancos (em algumas instituies so chamadas
de gerentes de relacionamentos ou gerentes de operaes) tm diversas funes.
Podemos destacar as seguintes como sendo as que consomem maior tempo dos
mesmos, vender os servios das instituies, trazendo receita para as mesmas,
atender as necessidades dos seus clientes, atravs dos benefcios dos servios
bancrios, e manter seus clientes satisfeitos e fidelizados.
A venda hoje em dia deve ser feita de forma diferente daquela como era feita
no passado, j que os clientes mais informados conforme o Quadro 01 no se
deixam levar por uma venda baseada apenas nos atributos dos produtos ou
servios. O vendedor, de acordo com Gonalves (1999), teve a seu favor uma
demanda maior que a oferta e vendia de forma fcil. Atualmente, o vendedor deve
assumir uma posio consultiva em relao a seus clientes, buscando
relacionamentos estveis e de longo prazo com os mesmos, visando a realizao de
vrios negcios que geram os resultados esperados pela intuio.
Quando falamos em qualidade de servios significa ouvir os clientes e
entender que, no entendimento deles, so fatores de qualificao (ou especificao).
Apesar de Garvin (1993) ter estudado os fatores da qualidade sob aspecto da
fabricao, ele tambm considerou simultaneamente o fato de que os servios so
parte integrante do que os fabricantes produzem. Vrios autores j estudaram o
tema, ou seja, como os servios so percebidos pelos clientes. Este processo
relevante, apresentado no Quadro 02.

DIMENSES DEFINIO

37
CONFIABILIDADE
Envolve coerncia no desempenho do servio
bem como sua constncia- Equipe interna de
Representantes
Comerciais (Safra) para acompanhar toda
evoluo da carteira.

RAPIDEZ DE RESPOSTA
Diz respeito disposio e rapidez dos
empregados para fornecerem o servio.
ACESSO
Significa que os empregados devem possuir as
habilidades e o conhecimento necessrio- A
terceirizao da equipe comercial com
promotores e supervisores na ponta, minimizando
custos e aumentando a produtividade.

CORTESIA
Envolve facilidade de abordagem e de contato.
COMUNICAO
Significa manter os clientes informados, em
linguagem que possam compreender, bem como
ouvir os clientes: tanto suas necessidades como
suas reclamaes.
CREDIBILIDADE
Refere-se confiana, crdito, honestidade e
envolvimento com os interesses do cliente.
SEGURANA
Significa que o servio est livre de perigos,
riscos ou dvidas. Cobrana: - terceirizao da
carteira nos prazos curtos, no qual o ndice de
recebimento de 80% 90% garantido.

COMPREENDER O CLIENTE
Envolve fazer um esforo para compreender as
necessidades do cliente de forma clara, podendo
satisfaz-las.
TANGVEIS
Incluem evidncias fsicas do servio.
- Como estratgia do banco: - o percentual de
penetrao nas concessionrias,
fazendo com que o nmero de financiamentos
cresa
Quadro 02 As dimenses da qualidade
Fonte: adaptado de RODRIGUES et al. (2002).

Destaca Bateson e Hoffman (2003), que em geral, a confiabilidade reflete a
consistncia e a certeza do desempenho de uma empresa. A avaliao da
confiabilidade de um instrumento feita atravs da comparao de diversas
aplicaes do instrumento ao mesmo indivduo
O termo confiabilidade geralmente utilizado para se referir
reprodutibilidade de uma medida, ou seja, o grau de concordncia entre mltiplas
medidas de um mesmo objeto (ARMSTRONG et al., 1994). A avaliao da
aplicaes do instrumento ao mesmo indivduo.
A tecnologia fundamental para a transparncia dos servios prestados,
portanto, o atendimento deve ser informatizado para que haja rapidez nas respostas
aos clientes. Para Bretzke (2000), as empresas precisam ir alm do uso da

38
tecnologia para organizar os dados e compartilh-los com toda a empresa. Os
sistemas de tecnologia da informao precisam ser usados para enriquecer o
relacionamento e no somente automatizar formas de atendimento e comunicao.
Conforme Normann (1993), a capacidade do funcionrio no apenas
descobrir o que os clientes desejam, mas de ter empatia com eles e adquirir
conhecimento a seu respeito, sendo fundamental para o sucesso em um ambiente
competitivo e orientado pelo mercado. Quando as empresas conseguem fornecer
aos clientes exatamente o que eles querem, muito mais difcil para a concorrncia
atra-los para si.
O levantamento quanto ao nvel de satisfao dos clientes, tambm em
relao agilidade no atendimento, destacada por Gianese e Corra (1996), onde
pesquisas empricas confirmam que os clientes utilizam suas expectativas para
avaliar o servio, ou seja, comparam o que esperavam com o que receberam. Desse
modo, ao menos no curto prazo, parece ser conveniente que o sistema de
operaes de servio esteja preparado para identificar e atender s expectativas dos
clientes, mais do que suas necessidades, sendo que uma destas expectativas ser o
cumprimento dos prazos, ou a agilidade no atendimento oferecido pelos clientes do
Banco Safra.
Para Rocha e Christensen (1999), a satisfao do cliente vista como o
princpio maior da organizao e como a nica forma pela qual ela poder
sobreviver a longo prazo. O relacionamento significa desenvolver ferramentas e
meios que permitam um contato direto com o cliente, procurando desenvolver uma
psicologia de fidelidade com o consumidor (KOTLER, Keller, 2006).
A qualidade dos servios das instituies financeiras, so avaliadas pelos
clientes de modo que estes atendam e supram s suas necessidades e sejam pagos
preos justos pelo valor percebido pelo cliente (GIANESE, Corra, 1996).
A meta atrair novos clientes prometendo um valor superior, e manter os
clientes atuais superando suas expectativas e um elevado grau de satisfao. O
marketing cria transaes de curto e longo prazo para seus clientes, distribuidores,
comerciantes e fornecedores. Precisam construir fortes laos econmicos e sociais,
prometendo e realmente fornecendo produtos de alta qualidade, um bom servio e
um preo justo (KOTLER, Keller, 2006).
Destaca Mckenna (1993), que um mundo no qual o cliente tem tantas aes,
mesmo em segmentos limitados, uma relao pessoal a nica forma de manter a

39
fidelidade do cliente, que construdo a partir da imagem que o cliente tem da
empresa.
A receptividade reflete o comprometimento de uma empresa prestadora de
servios para prestar seus servios de maneira oportuna. Os sistemas de tecnologia
da informao precisam ser usados para enriquecer o relacionamento e no
somente automatizar formas de atendimento e comunicao.
A empatia a capacidade de uma pessoa de vivenciar os sentimentos de
outra pessoa como se fossem seus. As empresas empticas no perderam de vista
o que ser um cliente de sua empresa, sendo assim entendem as necessidades de
seus clientes e tornam seus servios acessveis.
A dimenso de segurana trata da competncia da empresa, a cortesia que
demonstra para seus clientes e a certeza de suas operaes. A cortesia refere-se a
como os funcionrios da empresa interagem com o cliente e seus pertences, como
tal deve refletir polidez e afabilidade e considerao pelos bens do cliente, no caso,
os bens podem ser dinheiro, carro, lealdade e etc.
Portanto, o grande desafio do setor bancrio no apenas atrair clientes,
mas conquist-los e estabelecer uma relao de fidelidade com eles. E essa
fidelidade do cliente, de acordo com Griffin (2001), est relacionada ao seu
comportamento de compra de produtos e / ou servios. Um cliente fiel repete suas
compras regularmente, compra diferentes linhas de produtos e servios, demonstra
ser imune presso da concorrncia, recomenda a empresa e seus produtos e
servios a outras pessoas e, pode tolerar uma falha ocasional devido relao
estabelecida por um servio habitualmente bom.

3 METODOLOGIA

Para Lakatos e Marconi (1990, p.17), toda pesquisa deve basear-se em uma
teoria, que serve como ponto de partida para a investigao bem sucedida de um

40
problema. A teoria sendo instrumento da cincia utilizada para conceituar os tipos
de dados a serem analisados.
A pesquisa foi aplicada no Vale do Itaja, onde as concessionrias clientes do
Banco Safra, estavam situadas. Nesta pesquisa foi determinado que uma parte da
populao responderia, devido ao nmero de concessionrias clientes do banco, e
verificou-se que esta parte seria de 35 pessoas, que atravs das respostas dadas
seriam analisados os pontos fracos e fortes do atendimento e a satisfao dos
clientes.
A pesquisa realizada representada com carter quantitativo, em que foi
elaborado um questionrio, o qual foi respondido no perodo de 19 a 30 de maio de
2008 (Apndice A). Segundo Richardson (2002), caracteriza-se pelo emprego da
quantificao tanto nas modalidades de coletas de informaes, quanto no
tratamento delas por meio de tcnicas estatsticas.
Foi realizada uma pesquisa na qual buscou-se o mtodo descritivo para
obteno de respostas, por ser a maneira de conseguir informaes do entrevistado
com mais segurana e rapidez. A pesquisa descritiva expe caracterstica de
determinada populao ou de determinado fenmeno. Para Vergara (2000, p.47)
pode tambm estabelecer correlaes entre variveis e definir sua natureza. No
tem compromisso de explicar os fenmenos que descreve, embora sirva de base
para tal explicao.
Na pesquisa a ser aplicada os dados sero coletados atravs de um
questionrio aplicado nas concessionrias com perguntas fechadas de mltipla
escolha. Para Vergara o questionrio caracteriza-se por uma srie de questes
apresentadas ao respondente, por escrito. s vezes, chamado de teste, como
comum em pesquisa psicolgica; outro designado por escala, quando quantifica
respostas.
De acordo com Vergara (2000, p.50), populao um conjunto de elementos
(empresas, produtos, pessoas, por exemplo) que possuem as caractersticas que
sero objetos de estudo.
Para definio de amostra, Vergara (2000, p.50), salienta que uma parte do
universo (populao) escolhido segundo algum critrio de representatividade.
Para se alcanar os objetivos propostos na pesquisa um dos caminhos
determinar uma amostra representativa capaz de permitir que os resultados sejam
aceitos como vlidos. Conforme Lakatos (1990, p.37), o problema da amostragem

41
portanto escolher uma parte (ou amostra), de tal forma que ela seja representativa
do todo.
Sendo assim, a parte representada por 35 pessoas que trabalham
diretamente com o representante do Banco Safra, esclarece bem a amostra, pois
foram analisados 05 entrevistados em cada uma das sete concessionrias do Vale
do Itaja.

4 ANLISE DA PESQUISA

Este captulo apresenta os resultados obtidos na pesquisa que foi realizada
na instituio financeira em estudo junto aos seus clientes, sobre a qualidade dos
servios prestados, buscando aprimorar e implantar melhorias.

42
O questionrio foi aplicado aos clientes que formaram a amostra no perodo
de 19/05/2008 a 30/05/2008, sendo o questionrio composto de 27 perguntas
fechadas.

Grfico 1: Confiabilidade dos servios.
Fonte: Pesquisa realizada no perodo de 19 a 30/05/2008.

O termo confiabilidade geralmente utilizado para se referir
reprodutibilidade de uma medida, ou seja, o grau de concordncia entre mltiplas
medidas de um mesmo objeto (ARMSTRONG et al., 1994). A avaliao da
aplicaes do instrumento ao mesmo indivduo. A qualidade dos servios e a
confiana depositada na empresa so satisfatrias, pois atingiram um nvel onde
63% das pessoas apontam como timo e 37% das pessoas avaliam essa confiana
como boa.

1.1 CONFIABILIDADE
63%
37%
0%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
pssimo
HHHHHHHHHHHHHHHHHH

43

Grfico 2: Rapidez de resposta.

A tecnologia fundamental para a transparncia dos servios prestados,
portanto, o atendimento deve ser informatizado para que haja rapidez nas respostas
aos clientes. Para Bretzke (2000), as empresas precisam ir alm do uso da
tecnologia para organizar os dados e compartilh-los com toda a empresa. Os
sistemas de tecnologia da informao precisam ser usados para enriquecer o
relacionamento e no somente automatizar formas de atendimento e comunicao.
De acordo com a pesquisa, 57% das pessoas entrevistadas afirmam que o
Banco Safra oferece retorno rpido nas questes apresentadas, j 40% das pessoas
acham que o retorno dos funcionrios bom e entendem que podem melhorar,
resultando em um desempenho satisfatrio, e apenas 3% dos entrevistados no
esto satisfeitos, considerando a rapidez de resposta dos funcionrios nos retornos
esperados pelos clientes do Banco Safra.
1.3 ACESSO
80%
20%
0%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
pssimo

Grfico 3: Acesso

44
Quanto ao desempenho dos funcionrios do Banco Safra no que se refere s
suas habilidades e conhecimentos necessrios para a realizao dos servios, 80%
dos entrevistados apontam como timo, pois possuem habilidades e conhecimentos
necessrios para a realizao dos servios, enquanto que 20% dos entrevistados
consideram como boa a atuao dos mesmos.
Conforme Normann (1993), a capacidade do funcionrio no apenas de
descobrir o que os clientes desejam, mas de ter empatia com eles e adquirir
conhecimento a seu respeito fundamental para o sucesso em um ambiente
competitivo e orientado pelo mercado. Quando as empresas conseguem fornecer
aos clientes exatamente o que eles querem, muito mais difcil para a concorrncia
atra-los para si.

1.4 CORTESIA
89%
11%
0%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
pssimo

Grfico 4: Cortesia.

Em relao cortesia, 31 entrevistados (89%) afirmam que a simplicidade e
agilidade com os clientes tima, sendo que apenas 4 clientes, ou 11% do total da
amostra consideram boa a abordagem com os clientes.
O levantamento quanto ao nvel de satisfao dos clientes, tambm em
relao agilidade no atendimento, destacada por Gianese e Corra (1996), onde
pesquisas empricas confirmam que os clientes utilizam suas expectativas para
avaliar o servio, ou seja, comparam o que esperavam com o que receberam. Desse
modo, ao menos no curto prazo, parece ser conveniente que o sistema de
operaes de servio esteja preparado para identificar e atender s expectativas dos
clientes, mais do que suas necessidades, sendo que uma destas expectativas ser o

45
cumprimento dos prazos, ou a agilidade no atendimento oferecido pelos clientes do
Banco Safra.
1.5 COMUNICAO
80%
20%
0%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
pssimo

Grfico 5: Comunicao.

Percebe-se atravs do Grfico 5 que 80% dos clientes que participaram da
pesquisa esto satisfeitos e apontam como timas as informaes sobre promoes
e estratgias oferecidas pelo Banco Safra, sendo que 20% dos clientes afirmam
serem boas estas informaes.
Para Rocha e Christensen (1999), a satisfao do cliente vista como o
propsito maior da organizao e como a nica forma pela qual ela poder
sobreviver a longo prazo.

Grfico 6: Credibilidade.

86%
14%
0%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
pssimo

46
No Grfico 6 buscou-se avaliar a percepo do cliente em buscar o Banco
Safra pelos servios que costumeiramente oferecem. Destaca-se que 86% dos
clientes retornam a procurar o Banco Safra pelos servios prestados por considerar
como timo estes servios, e 14% o consideram bom.
O relacionamento significa desenvolver ferramentas e meios que permitam
um contato direto com o cliente, procurando desenvolver uma psicologia de
fidelidade com o consumidor (KOTLER; Keller, 2006).

1.7 SEGURANA
86%
14%
0%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
pssimo

Grfico 7: Segurana.

Destacou-se a segurana que os vendedores possuem em oferecer os
servios do Banco Safra para os seus clientes, conforme resultados apresentados
no Grfico 7, onde percebe-se que 30 clientes (86%) esto satisfeitos e sentem-se
seguros em oferecer os servios do Banco Safra, e 5 pessoas (14%) apesar de
estarem satisfeitos consideram bom o quesito segurana.
A qualidade dos servios financeiros das instituies financeiras so
avaliadas pelos clientes de modo que estes atendem s suas necessidades, supram
suas necessidades e sejam pagos preos justos pelos valor percebido pelo cliente
(GIANESE; Corra, 1996).

47
1.8 COMPREENDE O CLIENTE
60%
26%
14%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
pssimo

Grfico 8: Compreende o cliente.

O Grfico 8 apresenta a preocupao do Banco safra em atender as
expectativas dos clientes, onde 60% dos entrevistados afirmam ser timo o
atendimento das expectativas dos clientes, 26% dos clientes apontam ser bom e
14% no esto satisfeitos, classificando como regular o servio de atendimento s
expectativas dos clientes.
A meta atrair novos clientes prometendo um valor superior, e manter os
clientes atuais superando suas expectativas e um elevado grau de satisfao. O
marketing cria transaes de curto e longo prazo para seus clientes, distribuidores,
comerciantes e fornecedores. Precisam construir fortes laos econmicos e sociais,
prometendo e realmente fornecendo produtos de alta qualidade, um bom servio e
um preo justo (KOTLER; Keller, 2006).

1.9 TANGVEIS
83%
17%
0%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
pssimo

Grfico 9: Tangveis.

48
Em relao s estratgias do Banco Safra serem visivelmente melhores que
as da concorrncia, 83% entrevistados consideram timo o desempenho da mesma
e 17% afirmam serem boas essas estratgias.
Nenhum entrevistado destacou como regular, ruim ou pssima as estratgias
do Banco Safra em serem visivelmente melhores que o da concorrncia.
Destaca McKenna (1993), que em um mundo no qual o cliente tem tantas
opes, mesmo em segmentos limitados, uma relao pessoal a nica forma de
manter a fidelidade do cliente, que construdo a partir da imagem que o cliente tem
da empresa.

2.1 CONFIABILIDADE
97%
3%
0%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
pssimo

Grfico 10: Confiabilidade.

Quando questionados a respeito da tranqilidade que o vendedor possui em
afirmar aos seus clientes que os servios do Banco Safra so sempre realizados no
prazo e qualidade propostos, 34 entrevistados (97%) confiam inteiramente no Banco
Safra pelos servios realizados no prazo e qualidade propostos e apenas 1 cliente,
que representa 3% da amostra, considera boa a confiabilidade.
O comprador de servios seleciona os fornecedores com base em certos
critrios que julga imprescindveis para os objetivos da empresa. Para Las Casas
(2000), as caractersticas consideradas mais importantes em seleo e avaliao de
empresa pelo consumidor so: preo, qualidade, tipo de servio, nfase no
atendimento, entre outros.

49
As operaes de uma empresa prestadora de servios so a essncia do
produto. Sem uma operao bem sucedida, a empresa pra de funcionar porque
no ter nada para oferecer aos clientes.

2.2 RAPIDEZ DE RESPOSTA
71%
9%
20%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
pssimo

Grfico 11: Rapidez de resposta.

Em relao s alteraes solicitadas pelos clientes, o Grfico 11 mostra que
71% dos clientes apontam serem timas as alteraes e viabilizadas rapidamente,
enquanto que 20% consideram a rapidez nas respostas como boa e 9% a
classificam como regular.
Nestes casos, enfatizam Gianese e Corra (1996), a empresa deve conhecer
melhor seus clientes, suas necessidades e o uso que fazem dos servios recebidos.
Este relacionamento mais intenso geralmente resulta no aumento da fidelidade do
cliente em relao a um fornecedor de servio especfico.

2.3 ACESSO
77%
23%
0%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
pssimo

Grfico 12: Acesso.

50
O Grfico 12 visualiza a percepo dos entrevistados quanto a terem acesso
rpido e eficaz no acompanhamento dos negcios dos seus clientes, em que 77%
dos entrevistados afirmam que o acesso no acompanhamento das negociaes dos
seus clientes timo e 23% dos entrevistados classificam como boa.
Conforme Corra e Caon (2002), o objetivo de estratgia de operaes
garantir que a funo de gerenciar os processos de produo e entrega de valor ao
cliente seja alinhada com a inteno estratgica da empresa quanto aos mercados a
que pretende servir.

Grfico 13: Cortesia.
Fonte: Pesquisa realizada no perodo de 19 a a 30/05/2008.

Visualiza-se no Grfico 13 que 77% dos entrevistados consideram como
timo o servio dos representantes do Banco Safra em demonstrarem cordialidade e
domnio nos assuntos tratados, e 23% entrevistados acreditam que a cordialidade e
o domnio dos representantes boa.
Salientam Hoffman e Bateson (2001), que as reaes de atitude e de
comportamento de funcionrios de contato com clientes so importantes devido
natureza interativa da entrega do servio, visto que reaes de atitude e de
comportamento de funcionrios podem afetar positiva ou negativamente as
percepes de clientes do encontro de servio e seu julgamento da qualidade do
servio.

77%
23%
0%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
pssimo

51
2.5 COMUNICAO
89%
11%
0%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
pssimo

Grfico 14: Comunicao.

Em relao aos servios atendidos pelo Banco Safra serem realizados
conforme o que foi solicitado pelo cliente, 89% consideram tima as solicitaes
atendidas pelo Banco Safra e 11% apontam como bom.
Para Grnroos (2003), gerenciamento de servios entender o valor que os
clientes recebem ao consumir ou usar as ofertas de uma organizao, e saber como
os servios, sozinhos, ou juntamente com informaes, bens fsicos ou outros tipos
de tangveis, contribuem para esse valor; entender como a qualidade total
percebida em relacionamentos com os clientes para promover tal valor, e como ele
muda com o tempo.


2.6 CREDIBILIDADE
91%
9%
0%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
pssimo

52
A anlise dos resultados do Grfico 15 mostra que 91% dos clientes
consideram como timo o desempenho tico dos funcionrios que se traduz em
confiana e honestidade para seus clientes, e 9% consideram o desempenho tico
como bom.
Afirmam Lovelock e Wright (2001), que a confiabilidade uma medida de
resultado porque os clientes a avaliam depois da experincia de servio, percebendo
se o servio foi entregue conforme o prometido ou no foi.
2.7 SEGURANA
97%
3%
0%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
pssimo

Grfico 16: Segurana.

Os resultados do Grfico 16 revelam que 97% dos entrevistados sentem-se
totalmente seguros quanto ao cumprimento dos acordos com o Banco Safra, e
apenas 3% dos clientes, o que representa um entrevistado, acredita que o Banco
Safra bom neste item.
Na viso de Zeithaml e Bitner (2003), os administradores devem saber as
fontes de expectativas pertinentes e sua importncia relativa para uma populao de
clientes, um segmento de clientes e, talvez, para um cliente em particular.


53
De acordo com o Grfico 17, 80% dos clientes entrevistados afirmam que o
Banco Safra timo quanto a compreenso das necessidades dos clientes e no
comprometimento em satisfaz-las, 17% consideram que o Banco Safra bom
neste quesito, e apenas 1 cliente no est satisfeito com os servios, classificando
esse desempenho como regular.
Kotler e Bloom (1990) afirmam que os especialistas em marketing de servios
profissionais aprenderam que a anlise de mercado a pedra angular para o
sucesso de um programa de marketing, pois esta anlise proporciona informao
sobre necessidades e desejos dos clientes. necessria esta anlise tambm, para
que a empresa se torne reativa e orientada para marketing.

2.9 TANGIBILIDADE
80%
20%
0%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
pssimo

Grfico 18: Tangibilidade.

Em relao ao atendimento das expectativas dos clientes, 80% dos
entrevistados esto satisfeitos, afirmando ser timo os servios oferecidos pelo
Banco Safra e esses atenderam as expectativas geradas no atendimento, j para
20% dos entrevistados os servios oferecidos so considerados como bom.
Quando um consumidor compra um servio, ele compra uma experincia
criada pela prestao do servio oferecida por uma empresa. Estes servios
fornecem um pacote de benefcios ao consumidor pela experincia criada para esse
consumidor (LOVELOCK; WRIGHT, 2001).

54
3.1 CONFIABILIDADE
91%
9%
0%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
pssimo

Grfico 19: Confiabilidade.

Em relao ao Grfico 19, 91% dos entrevistados apontam que tm inteira
confiana em adquirir um futuro servio do Banco Safra, e somente 9% dos
entrevistados demonstram um bom relacionamento de confiana com o banco.
Para Kotler e Keller (2006), a satisfao do comprador aps a realizao do
servio depende do desempenho do servio oferecido em relao s suas
expectativas. De modo geral, satisfao a sensao de prazer e desapontamento
resultante da comparao entre o desempenho ou resultado percebido de um
produto e as expectativas do comprador. Se o desempenho no alcanar as
expectativas, o cliente ficar insatisfeito. Se alcan-las, ele ficar satisfeito. Se o
desempenho for alm das expectativas, o cliente ficar altamente satisfeito ou
encantado.
3.2 RAPIDEZ DE RESPOSTA
43%
51%
6%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
pssimo

Grfico 20: Rapidez dos servios.

55
Percebe-se atravs do Grfico 20 que 51% dos entrevistados considerada
como bom o atendimento quanto s reclamaes feitas ao Banco safra, enquanto
que 43% destacam como timo esse atendimento, e apenas 6% acham o
atendimento regular.
No entendimento de Futrell (2003), os profissionais prestam ampla gama de
servios, incluindo atendimento de reclamaes, devoluo de produtos,
oferecimento de amostras, sugesto de oportunidades de negcio e oferta de
recomendaes sobre como o cliente pode promover os produtos/servios
comprados.

3.3 ACESSO
31%
47%
22%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
pssimo

Grfico 21: Acesso.

Segundo o Grfico 21, em relao aos clientes terem acesso fcil e rpido ao
Banco Safra no caso de reclamaes, 47% dos clientes destacam ser bom o acesso
s reclamaes, 31% apontam como timo 22% dos clientes entrevistados afirmam
ser regular os mesmos servios.
O Setor de SAC (Servio de Atendimento ao Consumidor), atravs do 0800,
um timo canal de informaes; atravs da emisso de relatrios das reclamaes
de maior ndice e sugestes dos clientes. Se o foco do marketing de relacionamento
a criao de novos valores com os clientes para que se alcance a fidelizao
desses, antes de tudo, eles devem ser ouvidos.

56
3.4 CORTESIA
48%
43%
9%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
pssimo

Grfico 22: Cortesia.

Destaca o Grfico 22 que, em relao ao servio de ps-venda ouvir s
solicitaes dos clientes com disponibilidade, 48% dos clientes esto inteiramente
satisfeitos com os servios de ps venda, 43% apontam o servio como bom, e 9%
dos clientes afirmam ser regular esse servio.
importante prever as necessidades e superar as expectativas dos mesmos,
seja em atendimento, produto, servio, ambiente fsico da empresa, agilidade,
cordialidade, ps-venda. A necessidade de se ter funcionrios que se comprometam
com os problemas dos clientes e se empenhem em resolv-los cada vez mais
presente nas empresas que desejam ter seu lugar assegurado no mercado (LAS
CASAS, 2000).
3.5 COMUNICAO DO SAC
43%
51%
6%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
pssimo

Grfico 23: Comunicao do SAC.

57
No Grfico 23 buscou-se apresentar a percepo dos clientes em relao ao
servio de Caff Center, 51% dos entrevistados destacam que o servio bom
quanto ao atendimento de suas expectativas; 43% afirmam que consideram o
servio como timo, e 6% dos entrevistados acham o servio regular.
McKenna (1993) afirma que o ps-marketing ou o atendimento ps-venda,
obriga a organizao a conhecer melhor o cliente, antecipando sua expectativa e
superando-a com o objetivo de fidelizar o cliente e criar um relacionamento
duradouro nos negcios.

3.6 CREDIBILIDADE
63%
37%
0%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
pssimo


Diante dos servios prestados anteriormente pelo Banco Safra, o Grfico 24
mostra que 63% dos clientes afirmam que a credibilidade tima, enquanto que
37% o consideram como bom.
Para Lovelock e Wright (2001) quando os clientes avaliam a qualidade de um
servio, eles o esto julgando em funo de algum padro interno que existia antes
da experincia de servio. Esse padro interno para julgar a qualidade a base para
as expectativas do cliente. As expectativas das pessoas sobre os servios so mais
influenciadas por suas prprias experincias anteriores. Se no possurem
experincia pessoal relevante, os clientes podem basear suas expectativas pr-
compra em fatores como a comunicao boca a boca ou a propaganda.

58
3.7 SEGURANA
80%
17%
3%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
pssimo

Grfico 25: Segurana.

Conforme o Grfico 25, 80% dos clientes destacam que sentem segurana
quando as suas solicitaes so atendidas prontamente no ps-venda, sentindo-se
totalmente seguros, j 17% dos entrevistados acreditam ser um bom servio, apenas
3% consideram o servio de ps-venda como regular.
A satisfao do cliente o elemento fundamental da noo de servio
clientela, tanto do servio pr-venda quanto do ps-venda, ou mesmo do servio de
instalao de um servio.
Os clientes experimentam vrios nveis de satisfao ou descontentamento
aps cada experincia de servio de acordo com a medida na qual suas
expectativas foram atendidas ou ultrapassadas. Considerando que a satisfao um
estado emocional, suas reaes ps-compra podem envolver raiva, insatisfao,
irritao, indiferena ou alegria (LOVELOCK; WRIGHT, 2001).
3.8 COMPREENDE O CLIENTE
60%
40%
0%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
pssimo


59
Percebe-se atravs do Grfico 26 que 60% dos clientes verificam que o
esforo do Banco Safra em se adaptar s mudanas para agradar aos clientes
timo, e 40% dos clientes consideram o desempenho bom.
Drucker (2002) afirma que o marketing to bsico que no pode ser
considerado uma funo separada. o negcio como um todo, visto do ponto de
vista de seu resultado final, isto , do ponto de vista do consumidor. O sucesso da
empresa no determinado pelo produtor, mas pelo consumidor. No dia-a-dia das
organizaes uma atividade voltada conquista e manuteno dos clientes,
lucrativamente, por meio de trocas, sempre atendendo s suas necessidades,
desejos e expectativas e visando obter a fidelidade dos clientes nos seus servios.
3.9 TANGVEIS
55%
31%
14%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
pssimo

Grfico 27: Tangveis.

Em relao ao servio de ps-venda, 55% dos clientes entrevistados afirmam
que o Banco Safra o banco que melhor atende seus clientes, destacando esse
servio como timo, j para 31% dos clientes, esse servio considerado como bom
e, 14% dos clientes no esto satisfeitas com o ps-venda, achando o servio
regular.
Sendo que a venda apenas o incio do processo de relacionamento, o ps-
venda ou ps-marketing so elementos-chave no processo de fidelizao e sucesso
em novos negcios, com e por meio dos clientes. Segundo Marques (1997), o ps-
marketing (precedido pelo marketing orientado para a reteno de cliente) sugere
que o cliente deve ser o foco da empresa, mesmo que estabelea novas metas e
modifique seus planos estratgicos.

60
O marketing convencional tem como principal funo entrevistar
consumidores. As informaes obtidas vo ajudar a empresa a se posicionar e
tambm a posicionar seus produtos, para melhor atrair os consumidores. Em
contrapartida, o ps-marketing identifica vrias atividades que auxiliam a empresa a
aumentar o grau de satisfao dos clientes atuais. O marketing convencional adota
uma postura antiquada em relao s atitudes dirigidas aos que j so clientes. Em
relao aos pontos fortes no quesito atendimento, destacam-se os seguintes pontos
fortes:
Confiabilidade dos servios: 100% dos clientes apontam entre timo e bom
esse servio;
Rapidez de resposta: 100% dos clientes apontam entre timo e bom esse
servio;
Acesso: 97% dos clientes apontam entre timo e bom esse servio;
Cortesia: 100% dos clientes apontam entre timo e bom esse servio;
Comunicao: 100% dos clientes apontam entre timo e bom esse servio;
Credibilidade: 100% dos clientes apontam entre timo e bom esse servio;
Segurana: 100% dos clientes apontam entre timo e bom esse servio;
Compreende o cliente: 86% dos clientes apontam entre timo e bom esse
servio;
Tangveis: 100% dos clientes apontam entre timo e bom esse servio.
Em relao aos pontos fortes no quesito servios, destacam-se os seguintes
pontos fortes:
Confiabilidade: 100% dos clientes apontam entre timo e bom esse servio;
servio;
Acesso: 100% dos clientes apontam entre timo e bom esse servio;
Comunicao: 100% dos clientes apontam entre timo e bom esse servio;
servio;
Tangibilidade: 100% dos clientes apontam entre timo e bom esse servio.

61
Em relao aos pontos fortes no quesito ps-venda, destacam-se os
seguintes pontos fortes:
Confiabilidade: 100% dos clientes apontam entre timo e bom esse servio;
servio;
Comunicao do SAC: 94% dos clientes apontam entre timo e bom esse
servio;
servio;
Tangveis: 86% dos clientes apontam entre timo e bom esse servio.
O critrio que destacou os quesitos identificados no questionrio foram
aqueles entre 80e 100% das respostas dos clientes que variaram como timo e
bom. Abaixo desse percentual, foi considerado como ponto fraco, devendo ser
identificadas situaes que geraram insatisfao nos clientes e serem propostas
medidas corretivas.
Em relao aos pontos fracos no quesito atendimento, destacam-se os
seguintes:
Rapidez de resposta: 3% dos clientes apontam este servio como regular;
Apesar do ndice baixo, h que se esperar que o banco reavalie a forma de
retorno s solicitaes de seus clientes, utilizando a internet como ferramenta
de apoio;
Compreende o cliente: 14 % dos clientes apontam este servio como
regular.
De acordo com este ndice, necessria uma capacitao melhor dos
representantes para que as necessidades dos clientes sejam de fato
compreendidas.
Em relao aos pontos fracos no quesito servios, destacam-se os seguintes:
Compreende o cliente: 3% dos clientes apontam este servio como regular;
Em relao aos pontos fracos no quesito ps-venda, destaca-se o seguinte:

62
Acesso: 22 % dos clientes apontam este servio como regular
Cortesia: 9 % dos clientes apontam este servio como regular;
Comunicao: 6 % dos clientes apontam este servio como regular;
Segurana: 3 % dos clientes apontam este servio como regular;
Tangibilidade: 14 % dos clientes apontam este servio como regular.
So muito variadas as formas de avaliar a Qualidade de um Servio, at
mesmo porque as caractersticas de intangibilidade ajudam a construir estas
dificuldades.
De acordo com as respostas negativas dadas em relao aos servios
prestados e ps-venda, vemos que a insatisfao destes clientes deve-se mais ao
fator resposta ao cliente como servios de SAC.
Como em qualquer empresa este ainda um entrave na relao com o
cliente que o Banco Safra est preparado para solucionar, pois os sistemas de SAC
esto sendo aprimorados e atualizados para que nenhum cliente fique sem resposta
e que este retorno seja o mais rpido possvel.

63
5 CONSIDERAES FINAIS

O setor bancrio vem apresentando um alto ndice de competitividade no
Brasil.
Com tantos bancos estrangeiros colocando disposio de seus clientes, ou
possveis clientes, tantas vantagens de crdito e facilidades de financiamento, torna-
se um desafio constante a reteno de clientes para que no migrem para outra
empresa.
Conquistar a lealdade dos clientes uma tarefa difcil. Para conquistar a
fidelizao os bancos precisam entender os valores e necessidades dos seus
clientes. Para tanto preciso identificar esses clientes e avaliar a percepo que
estes mesmos clientes tm do Banco Safra.
Para definir o objetivo desta pesquisa que a anlise da satisfao dos
clientes do Banco Safra, foram constatados os seguintes itens importantes para
identificar as necessidades do cliente: Confiabilidade, Rapidez de resposta, Acesso,
Cortesia, Comunicao, Credibilidade, Segurana, Compreenso do cliente e
Tangibilidade.
No que se refere satisfao, compreendeu-se que este o nvel de
contentamento que um cliente tem ao adquirir um servio, sendo que a satisfao
pode ser considerada o ponto culminante de uma empresa, considerando que ela
que evidencia a estabilidade da organizao no mercado. E neste quesito foi
confirmada a satisfao dos clientes quanto ao atendimento e servio prestados pelo
banco.
J no que tange o servio de ps-venda, h certo desconforto nas respostas,
pois alguns dos entrevistados, no esto totalmente satisfeitos com o retorno dado
pelos funcionrios do banco s questes no resolvidas, mesmo assim considera-se
um bom ndice de aprovao dos clientes em que o maior ndice de rejeio foi de
20% para acesso e rapidez de resposta.
Uma vez que no foi possvel fazer a entrevista com 100% dos clientes,
verificou-se que a porcentagem entrevistada 75 % foi suficiente para se obter uma
opinio segura de acordo com os parmetros de pesquisa.
O atendimento considerado um dos diferenciais de competitividade das
empresas, pois somente as organizaes que oferecem um atendimento de
qualidade conseguem ganhar maior potencial no mercado. Por isso, todas as

64
organizaes precisam oferecer mais do que produtos e preos, buscando na
qualidade de atendimento a fora para competir com a concorrncia.
A avaliao de satisfao dos clientes foi positiva, o que evidenciou que a
empresa vem desempenhando um excelente trabalho, no que se refere a identificar
as necessidades e desejos dos clientes.
Cabe empresa, verificar se o servio de SAC est dentro das normas do
ISO 9000:2000, no apenas por que as normas exigem, mas porque contribuiro
significativamente para o melhor atendimento, competitividade e por conseqncia
maior satisfao dos clientes.
Esta pesquisa contribuiu para que o Banco Safra tomasse conhecimento dos
pontos fracos da empresa, apesar de haver um setor responsvel pelo SAC, este
tipo de pesquisa acadmica fornecendo resultados diretos pioneira, portanto para
a pesquisadora foi enriquecedor analisar os dados e perceber onde esto as
possveis falhas do banco uma vez que a mesma funcionria direta do Banco
Safra.
Como j salientado, foram abordados alguns pontos importantes como os
nveis de desempenho, ou seja, pretendeu-se analisar cada dimenso dos trs
nveis, quais sejam: a confiabilidade, a rapidez de resposta, acesso, cortesia,
comunicao, credibilidade, segurana, compreender o cliente e tangveis.
Consta nos estudos que de 100% das pessoas, 75% foram entrevistadas,
relatando o que achavam do Banco SAFRA, em todos os seus nveis e dimenses,
ficando um parmetro estabelecido entre 70 e 90% da populao achando as
propostas timas e boas, em seu todo.
Concluiu-se que a presente monografia servir de estudo na rea de
administrao, mais precisamente quando tratar-se de financiamento relativo aos
bancos, em especial ao Banco SAFRA, anlise da pesquisa.

65
6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

_____________ Marketing de Relacionamento: Estratgias, tcnicas e
Tecnologias para conquistar clientes e mant-los para sempre. So Paulo. Editora:
Futura, 1998.

______________ Administrao de Marketing. 10 Ed. So Paulo. Editora
Pearson Prentice Hall, 2000.

______________ Administrao de marketing: a Bblia do marketing. 12.ed. So
Paulo: Prentice Hall, 2006.

______________ Administrao de Marketing: Anlise, Planejamento,
Implementao e Controle. 5 Ed. So Paulo. Editora Atlas, 1998.

______________ ARMSTRONG, Gary. Princpios do marketing. 5 Ed. Rio de
Janeiro. Editora Prentice Hall do Brasil, 1993.

_______________ Marketing para servios profissionais. So Paulo: Atlas, 1990.

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planejamento e execuo de pesquisa; amostragem e tcnicas de pesquisa;
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69
7 Apndice A

Questionrio aplicado nas concessionrias do Banco Safra:

ITEM ASPECTO GRAU DE SATISFAO
1
.

A
T
E
N
D
I
M
E
N
T
O

1.1 CONFIABILIDADE: O desempenho do
servio sempre de qualidade e confiana.

( ) timo ( ) Bom ( )
Regular
( ) Ruim ( ) Pssimo
1.2 RAPIDEZ DE RESPOSTA: O Banco Safra
oferece rapidez dos funcionrios no retorno das
propostas.

( ) timo ( ) Bom ( )
Regular
( ) Ruim ( ) Pssimo
1.3 ACESSO: Os funcionrios possuem
habilidade e conhecimentos necessrios para a
realizao dos servios que o Banco Safra
oferece.
( ) timo ( ) Bom ( )
Regular
( ) Ruim ( ) Pssimo
1.4 CORTESIA: O Banco Safra oferece agilidade
e simplicidade na abordagem com os clientes.
( ) timo ( ) Bom ( )
Regular
( ) Ruim ( ) Pssimo
1.5 COMUNICAO: Sou sempre informado das
melhores promoes e estratgias feitas pelo
Banco Safra.
( ) timo ( ) Bom ( )
Regular
( ) Ruim ( ) Pssimo
1.6 CREDIBILIDADE: Costumo buscar o Banco
Safra, pelos servios que costumeiramente me
oferecem.
( ) timo ( ) Bom ( )
Regular
( ) Ruim ( ) Pssimo
1.7 SEGURANA: Fico a vontade em oferecer
os servios do Banco Safra para os meus
clientes.
( ) timo ( ) Bom ( )
Regular
( ) Ruim ( ) Pssimo
1.8 COMPREENDE O CLIENTE: O Banco Safra
procura atender as expectativas do meu cliente.
( ) timo ( ) Bom ( )
Regular
( ) Ruim ( ) Pssimo
1.9 TANGVEIS: As estratgias do Banco Safra
so visivelmente melhores que o da concorrncia
( ) timo ( ) Bom ( )
Regular
( ) Ruim ( ) Pssimo
2
.

S
E
R
V
I
O
S

2.1 CONFIABILIDADE: Tenho tranqilidade em
afirmar aos meus clientes que os servios do
Banco Safra sero sempre realizados no prazo e
qualidade propostos.

( ) timo ( ) Bom ( )
Regular
( ) Ruim ( ) Pssimo

2.2 RAPIDEZ DE RESPOSTA: Em caso de
alteraes solicitadas pelos meus clientes, o
Banco Safra rapidamente viabiliza a mudana.
( ) timo ( ) Bom ( )
Regular
( ) Ruim ( ) Pssimo
2.3 ACESSO: Tenho acesso rpido e eficaz no
acompanhamento das negociaes dos meus
clientes.
( ) timo ( ) Bom ( )
Regular
( ) Ruim ( ) Pssimo
2.4 CORTESIA: Os representantes do Banco
Safra demonstram cordialidade e domnio nos
assuntos tratados.
( ) timo ( ) Bom ( )
Regular
( ) Ruim ( ) Pssimo

70
2.5 COMUNICAO: Os servios realizados so
atendidos conforme as solicitaes feitas por
mim.
( ) timo ( ) Bom ( )
Regular
( ) Ruim ( ) Pssimo

2.6 CREDIBILIDADE: O desempenho tico dos
funcionrios traduz confiana e honestidade para
seus clientes.

( ) timo ( ) Bom ( )
Regular
( ) Ruim ( ) Pssimo
2.7 SEGURANA: Tenho garantia no
cumprimento dos valores acordados.
( ) timo ( ) Bom ( )
Regular
( ) Ruim ( ) Pssimo
2.8 COMPREENDER O CLIENTE: Compreende
as necessidades do cliente satisfazendo-os.
( ) timo ( ) Bom ( )
Regular
( ) Ruim ( ) Pssimo
2.9 TANGIBILIDADE: Os servios oferecidos
atendem as expectativas geradas no
atendimento.
( ) timo ( ) Bom ( )
Regular
( ) Ruim ( ) Pssimo
3
.

P
S
-
V
E
N
D
A

3.1 CONFIABILIDADE: O Banco Safra mantm a
satisfao e a confiana de seus clientes para
aquisio de um futuro servio.
( ) timo ( ) Bom ( )
Regular
( ) Ruim ( ) Pssimo
3.2 RAPIDEZ DE RESPOSTA: As reclamaes
dos meus clientes so prontamente atendidas
pelo Banco Safra.
( ) timo ( ) Bom ( )
Regular
( ) Ruim ( ) Pssimo
3.3 ACESSO: Tenho acesso fcil e rpido ao
Banco Safra no caso de reclamaes do meu
cliente.
( ) timo ( ) Bom ( )
Regular
( ) Ruim ( ) Pssimo
3.4 CORTESIA: O servio de Ps-Venda ouve
minhas solicitaes com disponibilidade.
( ) timo ( ) Bom ( )
Regular
( ) Ruim ( ) Pssimo
3.5 COMUNICAO SAC: O Caff Center que o
Banco Safra disponibiliza ao cliente atende todas
as expectativas.
( ) timo ( ) Bom ( )
Regular
( ) Ruim ( ) Pssimo
3.6 CREDIBILIDADE: Percebo que meus clientes
procuram optar pelo Banco Safra por causa dos
servios oferecidos anteriormente.
( ) timo ( ) Bom ( )
Regular
( ) Ruim ( ) Pssimo
3.7 SEGURANA: Sinto segurana que minhas
solicitaes sero atendidas a contento no
servio de Ps-Venda.
( ) timo ( ) Bom ( )
Regular
( ) Ruim ( ) Pssimo
3.8 COMPREENDE O CLIENTE: Percebo que o
Banco Safra busca se adaptar e mudar de
acordo com as exigncias que o mercado
oferece.
( ) timo ( ) Bom ( )
Regular
( ) Ruim ( ) Pssimo
3.9 TANGVEIS: claro, para mim que o servio
de Ps-Venda do Banco Safra o que melhor
atende aos clientes.
( ) timo ( ) Bom ( )
Regular
( ) Ruim ( ) Pssimo

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