A IMPORTNCIA DA MOTIVAO PARA O SUCESSO DAS EQUIPES NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL 1.

INTRODUO A motivao no mbito organizacional est relacionada qualidade de desempenho e esforos de seus colaboradores, constituindo a energia motriz para atingir os resultados desejados. om a chegada da globalizao e avano tecnol!gico, aumento da competitividade entre as empresas, custos de contratao, treinamentos e processo de automao industrial, a e"ig#ncia do melhor desempenho de seus colaboradores est cada vez maior. $or esse motivo, as empresas esto sempre buscando alternativas que motivem seus colaboradores, com o intuito de proporcionar um melhor clima organizacional e desempenho de seus profissionais. $or ser o processo responsvel pela intensidade, direo e persist#ncia dos esforos para o alcance de metas, a motivao se tornou fundamental para as organiza%es. onhecer meios de manter as equipes motivadas a realizar seu trabalho & buscar qualidade, sucesso e lucratividade. 'evido a estes fatores de intensificao da concorr#ncia e do ritmo acelerado das mudanas no mercado de trabalho, & fundamental para o sucesso de qualquer organizao possuir colaboradores estimulados a alcanar metas para que os resultados esperados e planejados sejam superados com disposio e satisfao. (! depois de se conhecerem as fontes de motivao dos trabalhadores & que se podem esperar ganhos adicionais, efetuando uma gesto eficaz, pois o sucesso de qualquer organizao envolve, sem d)vida, o n*vel de motivao de seus colaboradores.

2 MOTIVAO 2.1 Teoria !a Mo"i#a$%o

As nossas a%es implicam muitas vezes em escolhas e so freq+entemente permanentes. $rocuramos alcanar metas e podemos faz#,lo energicamente ou sem muita determinao. -otivao & a palavra que designa esse processo comportamental. -otivao consiste, pois, no conjunto de foras internas que mobiliza o indiv*duo para atingir um dado objetivo como resposta a um estado de necessidade, car#ncia ou desequil*brio. . o processo responsvel pela intensidade, direo e persist#ncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. A palavra -otivao vem do latim

movere, que significa /mover0. ., ento, aquilo que & suscet*vel de mover o indiv*duo, de lev, lo a agir para atingir algo e de lhe produzir um comportamento orientado. 1s motivos se tornaram fator importante na $sicologia, em grande parte por causa dos esforos de 2illiam -c 'ougall 345647, cientista britnico do comportamento. 8le chamava os motivos de 9instintos0 e os definia como foras irracionais, compuls!rias, herdadas, que do forma a tudo que os indiv*duos fazem, sentem, percebem e pensam. (ua lista publicada em 4:;5, sobre os tipos de instintos, inclu*a< curiosidade, repulsa, agresso, auto,afirmao, fuga, criao de filho, reproduo, fome, sociabilidade, aquisio e construtivismo. $or volta dos anos =;, a teoria dos instintos dei"ou de ser usada para e"plicar o comportamento humano, em virtude de tr#s aspectos< os comportamentos humanos mais importantes so aprendidos> raramente o comportamento humano & r*gido infle"*vel, e imutvel> atribuir todo comportamento humano a um instinto no e"plica nada. Assim, por volta de 4:;;, os psic!logos buscaram e"plica%es mais plaus*veis para o comportamento humano e utilizaram as palavras 9motivo0, 9necessidade0, 9impulso0 e 9instinto0 de maneiras espec*ficas, pois estes termos so constructos de processos internos hipot&ticos, que parecem e"plicar o comportamento, mas no podem ser diretamente observados e medidos. Alguns psic!logos fazem a distino entre motivao intr*nseca e e"tr*nseca. A motivao intr*nseca diz respeito s recompensas que se originam da atividade em si, nesse caso dizemos que o comportamento & intrinsecamente recompensador. A motivao e"tr*nseca se refere s recompensas que no so obtidas da atividade, mas so a conseq+#ncia dessa atividade. A teoria das necessidades parte do princ*pio de que os motivos do comportamento humano residem no pr!prio indiv*duo< sua motivao para agir e se comportar deriva de foras que e"istem dentro dele. Algumas dessas necessidades so conscientes, enquanto outras no. Abraham -aslo? 34:@A7, psic!logo humanista e pioneiro no desenvolvimento da teoria das necessidades, em sua obra intitulada< Motivation and Persosnality, apresentou uma teoria segundo a qual as necessidades humanas esto dispostas em n*veis de importncia e influenciao. 8le propBs que os seres humanos nascem com cinco sistemas de necessidades< as fisiol!gicas 3bsicas7, de segurana, de amor 3sociais7, de estima e de auto,realizao, organizados numa hierarquia de inferiores a superiores. (egundo -aslo? 3op. it.7 caminhamos para cima, na hierarquia apresentada, atrav&s dos vrios sistemas> comeamos com as necessidades fisiol!gicas , alimento, gua, o"ig#nio, sono, se"o, proteo, contra os e"tremos de temperatura, estimulao sensorial e atividade. As necessidades para simples sobreviv#ncia so as mais fortes, ou mais compuls!rias> elas precisam ser satisfeitas, at& certo ponto, antes que as outras necessidades possam surgir. (e uma destas necessidades no for satisfeita, poder atropelar todas as outras. Apesar da simplicidade, a teoria de Abraham -aslo? no conseguiu fornecer aos pesquisadores mensura%es claras de seus conceitos, e sua teoria no recebeu muita sustentao emp*rica. 8ntretanto, interessa,nos, principalmente por causa de seu lugar na

hist!ria como um dos modelos pioneiros de motivao, e como precursora das teorias mais modernas. 'este modo, o principal valor desta abordagem, & o reconhecimento e a identificao das necessidades individuais, com o prop!sito de motivar o comportamento. Co final da d&cada de 4:D;, na tentativa de corrigir algumas das defici#ncias na hierarquia das necessidades de -aslo?, laEton Alderfer 34:D:7 redefiniu as cinco necessidades hierarquizadas e as agrupou em tr#s 38F 7< 8"ist#ncia 387, que inclui as necessidades de bem,estar fisiol!gico e de segurana> Felacionamento 3F7, que re)ne as necessidades sociais e de estima> e rescimento 3 7, que equivale necessidade de auto, realizao, desejo de crescimento e desenvolvimento pessoal. As tr#s necessidades de Alderfer so organizadas de forma cont*nua, de acordo com o quanto elas so tang*veis. As necessidades de e"ist#ncia so as mais concretas, pois englobam aspectos f*sicos. 1 relacionamento & a necessidade que vem a seguir, porque envolve as pessoas em suas rela%es sociais, que no so uma manifestao do mundo f*sico. 1 crescimento & a necessidade menos concreta, pois no envolve nenhum aspecto f*sico do ambiente, embora possa resultar em objetos f*sicos como uma pintura ou um romance. Assim como -aslo?, o conte)do das necessidades de Alderfer no & muito preciso, particularmente para as necessidades de crescimento, e a medida da importncia da satisfao das necessidades & de dif*cil obteno. Gsso dificulta os testes emp*ricos, pois os conceitos mais importantes da teoria no podem ser medidos adequadamente. A teoria de HenrE -urraE 34:647, sobre as necessidades manifestas, define,as como preocupa%es recorrentes com determinadas metas ou situa%es finais. 'efiniu as necessidades como dotadas de dois componentes< direo e intensidade. Fejeitando uma hierarquia entre elas, afirmou que m)ltiplas necessidades motivam simultaneamente o comportamento. $ropBs mais de vinte necessidades, como por e"emplo< realizao, afiliao, defesa, defer#ncia, ordem, autonomia, lealdade, dom*nio, apoio, mudana, resist#ncia, diverso, se"o, entendimento e agresso. 1 trabalho original de HenrE -urraE 34:647 sobre as teorias das necessidades foi desenvolvido e ampliado por outros te!ricos. Im dos mais notveis foi 'avid -c lelland 34:JA7, que propBs que tr#s necessidades motivam o comportamento< a necessidade de realizao 3nAch7, a necessidade de poder 3n$o?7 e a necessidade de afiliao 3nAft7, que se inter,relacionam e se apresentam em n*veis variados de intensidade nas pessoas, conforme seus perfis psicol!gicos e os processos de socializao aos quais estiverem submetidos. (egundo -c lelland 3op. it.7, a necessidade de realizao est associada busca de realizar,se em relao a determinados padr%es, a luta pelo sucesso, ao desejo de fazer algo melhor ou mais eficiente e a resolver problemas e tarefas comple"as. A necessidade de poder & o desejo de impactar, controlar as pessoas, e influenciar comportamentos ou ser responsveis por eles. $or fim, a necessidade de afiliao & o desejo de ser amado e aceito pelos outros, criar e manter rela%es amigveis e calorosas com outras pessoas. Im dos m&ritos da teoria de -c lelland foi o de ter destacado a importncia do processo de socializao e da cultura na definio de perfis psicol!gicos mais ajustados s

demandas no ambiente de trabalho. 8le afirma que as pessoas podem ser ensinadas a terem certas necessidades, e tais necessidades so adquiridas da cultura de uma sociedade. ada teoria tem sua pr!pria abordagem, dando maior #nfase a determinados fatores que outros, e contribuindo para se achar o caminho mais apropriado para motivar. Kaz, se necessrio, identificar o melhor caminho para percorrer, com o intuito de melhor entender a motivao e conseguir levar a fora de trabalho e elevar o moral, aceitando e vencendo os desafios propostos pela organizao. 2.2 Ci&'o !a Mo"i#a$%o 1 ciclo motivacional inicia com o surgimento de uma necessidade> esta & uma fora dinmica, que persiste e provoca comportamento. Loda vez que surge uma necessidade, esta rompe o estado de equil*brio do organismo, causando um estado de tenso, insatisfao, desconforto e desequil*brio. 8sse estado leva o indiv*duo a um comportamento, ou ao, capaz de descarregar a tenso ou de livr,lo do desconforto e do desequil*brio. (e o comportamento for eficaz, o indiv*duo encontrar a satisfao da necessidade e, portanto, a descarga da tenso provocada por ela. (atisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equil*brio anterior, que & a sua forma de ajustamento ao ambiente. 8stas so as etapas do ciclo motivacional envolvendo a satisfao da necessidade< 8quil*brio Gnterno M 8st*mulo ou Gncentivo M Cecessidade M Lenso M omportamento M (atisfao

$or&m o ciclo motivacional, a necessidade nem sempre pode ser satisfeita. $ode ser frustrada, ou ainda pode ser compensada 3ou seja, transferida para outro objeto, pessoa ou situao7. Co caso de frustrao da necessidade, no ciclo motivacional, a tenso provocada pelo surgimento da necessidade elabora uma barreira ou um obstculo para sua liberao. Nuando no & encontrada a sa*da adequada, a tenso, represada no organismo, procura um meio indireto de sa*da, seja por via psicol!gica 3agressividade, descontentamento, apatia, tenso emocional, indiferena7 seja por via fisiol!gica 3tenso nervosa, insBnia, repercuss%es card*acas ou digestivas7. 1utras vezes, a necessidade no & satisfeita nem frustrada, mas transferida ou compensada. Gsso se d quando a satisfao de uma outra necessidade reduz ou aplaca a intensidade de uma necessidade que no pode ser satisfeita. Assim, o ciclo motivacional com frustrao ou compensao pode ser apresentado da seguinte forma< 8quil*brio Gnterno M 8st*mulo ou Gncentivo M Cecessidade M Lenso M Oarreira Krustrao ompensao

M 1utro comportamento derivativo

Nuando a necessidade no & satisfeita, e no sobrevindo as situa%es anteriormente mencionadas, no significa que o indiv*duo permanecer eternamente frustrado. 'e alguma maneira, a necessidade ser transferida ou compensada. 'a* percebe,se que a motivao & um estado c*clico e constante na vida pessoal.

2.( A Mo"i#a$%o )o Co)"e*"o Or+a)i,a&io)a' A Or+a)i,a$-e A sociedade moderna & uma sociedade de organiza%es. As organiza%es so sistemas e"tremamente comple"os, elas revelam,se compostas de atividades humanas em diversos n*veis de anlise. $ersonalidades, pequenos grupos, intergrupos, normas, valores, atitudes, tudo isso e"iste sob um padro comple"o e multidimensional. As organiza%es operam em diferentes ambientes, sofrendo as mais variadas coa%es e conting#ncias, que se modificam no tempo e no espao e reagem a elas atrav&s de estrat&gias para alcanar resultados diferentes. Ludo isso faz com que as organiza%es apresentem uma incr*vel diversidade, criando sua pr!pria cultura ou clima, com seus pr!prios tabus, costumes e crenas. hester Oarnard 34:A57, um dos pioneiros do campo dos estudos organizacionais, afirma que a e"ist#ncia de uma organizao se d quando h pessoas aptas a se comunicarem entre si, que esto desejando contribuir com sua ao e para a realizao de um prop!sito comum. 1 sistema, pois, a que damos o nome de organizao, & um sistema composto das atividades dos seres humanos> o que faz dessas atividades um sistema & o fato de os esforos de diferentes pessoas serem coordenados 3PAC8QQG> AC'FA'8> OA(L1(, =;;@, p. DJ7. 1utro importante te!rico organizacional, A. 8tzioni 34:D@7 define organiza%es como unidades sociais 3ou agrupamentos humanos7 intencionalmente constru*das e reconstru*das a fim de atingir objetivos espec*ficos. aracterizam,se por< 47 divis%es de trabalho, poder e responsabilidades de comunicao, planejadas intencionalmente para intensificar a realizao de objetivos> =7 a presena de um ou mais centros de poder que controlam os esforos combinados da organizao e os dirigem para seus objetivos> A7 substituio de pessoal. Lodas essas caracter*sticas fazem das organiza%es ferramentas humanas, constru*das e reconstru*das para lidar com os desafios do seu conte"to. Im empreendimento coletivo imerso em comple"as redes de significados e interesses que podem ser mais ou menos convergentes. Im fenBmeno cuja comple"idade emerge nos m)ltiplos n*veis que o constituem R no plano dos indiv*duos, com suas e"pectativas, habilidades e interesses> no plano dos grupos, em suas dinmicas que facilitam ou dificultam as suas atividades> no plano

organizacional propriamente dito, no conjunto de processos pol*ticos e t&cnicos que o configuram. A Mo"i#a$%o )o Co)"e*"o Or+a)i,a&io)a' 1 envolvimento segmentar dos indiv*duos & a base da estrutura organizacional. As organiza%es e os cargos diferem na totalidade do envolvimento que solicitam e os indiv*duos diferem na magnitude de envolvimento que julgam aceitvel. Nuando as pessoas ingressam em uma organizao, trazem consigo uma variedade de valores e interesses que adv&m do ambiente e"terno, qualquer organizao com fcil permeabilidade de fronteiras est sujeita influ#ncia cont*nua do ambiente e"terno. As transforma%es que v#m ocorrendo no mundo e"igem tamb&m que as organiza%es modifiquem de maneira profunda a sua forma de conceber e entender o papel desempenhado pelas pessoas. Co cerne da questo est a premissa de que a motivao tem uma relao direta com o desempenho e, portanto, constitui,se num fator fundamental para ganhos de produtividade. Co decorrer das )ltimas d&cadas t#m se multiplicado os e"emplos 3estrat&gias motivacionais7 de que & poss*vel fazer da organizao um ambiente saudvel, e do trabalho ali e"ecutado algo realmente motivador para o ser humano. As estrat&gias motivacionais so classificadas em tr#s categorias conforme a #nfase dada a cada uma das tr#s dimens%es organizacionais< 8conBmica, $sicossocial e $ol*tica. 'evida estreita ligao entre as dimens%es & imposs*vel que uma mudana operada em uma delas no interfira nas outras duas. A estrutura de poder de uma empresa define a pr!pria empresa, os objetivos que a empresa persegue e a estrutura que ostenta so uma e"tenso dos objetivos e necessidades dos grupos e indiv*duos dominantes que constituem a sua estrutura de poder. 3-ALL1(, 4:55, p. 4DJ7. 8studos da relao entre motivao e desempenho realizados por HacSman e 1ldham 34:6J7 abordados pela teoria das caracter*sticas do trabalho, sinalizam a necessidade de se considerar os fatores de mediao no trabalho que impactam nesta relao. 1 alcance dos objetivos organizacionais se encontra atrelado ao desempenho eficiente e eficaz nos n*veis individual, grupal e organizacional. 'entre os fatores de mediao entre motivao e desempenho no trabalho se destacam< o significado que o trabalho realizado possui para quem o realiza, o sistema de recompensas e puni%es vigente nas organiza%es, o estilo gerencial e a qualidade do ambiente psicossocial do trabalho, e a converg#ncia entre os valores pessoais e organizacionais. 1 desafio das organiza%es reside na necessidade de compreender a dinmica dos processos internos que movem as pessoas, por meio da adoo de prticas que corroborem o sentido de pertena, a satisfao das pessoas e conseq+entemente, o sucesso e o fortalecimento da imagem da organizao

Teoria !a Mo"i#a$%o )o Tra.a'/o H vrias teorias sobre motivao para o trabalho, a maioria delas compartilhando alguns elementos comuns. 'e fato, h muito tempo se sabe da importncia de metas, feedbacS e incentivos para dirigir e gerenciar pessoas. 1 que & novo na rea da motivao para o trabalho, por&m, & o grau em que as tecnologias modernas possibilitam a aplicao daquilo que h muito tempo se conhece. 9As teorias de motivao no trabalho normalmente se preocupam mais com as raz%es do que com as habilidades que levam alguns indiv*duos a realizar suas tarefas melhor do que outros.0 32ATC8F> H1QQ8CO8 U, 4:::, p. 557. V A Teoria !o Re0or$o1 'escreve como recompensas ou reforos podem afetar o comportamento. Co lida com estados internos como a motivao, tem um ponto de vista ambiental, e afirma que o comportamento & uma funo do hist!rico de reforo de uma pessoa. (egunda essa teoria, comportamentos relacionados ao trabalho, que tenham sido recompensados, encontram maior probabilidade de se repetir no futuro. 8la declara que a probabilidade da ocorr#ncia de um determinado comportamento aumenta se for seguida por uma recompensa> inversamente, a probabilidade de um comportamento diminui se ele for seguido de punio. V A Teoria !a E*2e&"a"i#a1 Ousca e"plicar como as recompensas levam a determinados comportamentos, focalizando estados cognitivos interiores que provocam a motivao. A elaborao da teoria da 8"pectativa ou 8"pectncia, modelo de motivao desenvolvido por Wroom 34:D@7 & uma teoria ampla sobre motivao que tenta e"plicar os determinantes das atitudes e dos comportamentos no local de trabalho. -otivao para ele & uma fora que propele o indiv*duo para um certo comportamento, & uma funo multiplicativa da e"pectativa, ou seja, a probabilidade subjetiva sentida de que aquele resultado ir ocorrer. 1s tr#s principais conceitos subjacentes esta teoria so os de Wal#ncia, Gnstrumentalidade e 8"pectativa V A Teoria !a A3"o4E0i&5&ia1 $reocupa,se em estudar como a crena das pessoas em suas pr!prias habilidades pode afetar o seu comportamento. $essoas com grande auto,eficcia acreditam ser capazes de realizar tarefas e sero motivadas a aplicar o esforo necessrio para isso. 'e acordo com essa teoria, a motivao para uma tarefa est relacionada ao fato de a pessoa acreditar ou no que & capaz de concluir a tarefa com sucesso. Ima das formas em que a grande auto,eficcia se desenvolve & pelo sucesso. Gndiv*duos com altos n*veis de habilidade provavelmente tero obtido sucesso no passado, e assim, tendem a ter uma elevada auto,eficcia. V A Teoria !a E63i!a!e1 Adams 34:DJ7, afirma que as pessoas so motivadas a alcanar uma condio de igualdade ou justia nas suas rela%es com outras pessoas e com as organiza%es. 'e acordo com o mesmo, os funcionrios que se encontram em situao de desigualdade e"perimentam uma insatisfao e tenso emocional que eles procuraro reduzir. A teoria especifica condi%es sob as quais a desigualdade ocorrer, condi%es essas que os funcionrios devero reduzir. Acredita,se que quando uma pessoa avalia o resultado do seu

trabalho, qualquer diferena percebida em relao ao dos outros & um estado de consci#ncia motivador. V Teoria !a 7i*a$%o !e Me"a : . a teoria de motivao que provavelmente tem sido mais )til para os psic!logos organizacionais, & uma forma popular de aumentar o desempenho no trabalho. 1 princ*pio bsico dessa teoria diz que o comportamento das pessoas & motivado por suas inten%es e seus objetivos, que podem estar intimamente relacionados a comportamentos espec*ficos. As metas de uma pessoa so o principal determinante da motivao relacionada tarefa, visto que as metas dirigem os pensamentos e as a%es. V Teoria !o Doi 7a"ore 1 KreedericS Herzberg 34:J:7 desenvolveu a teoria dos 'ois Katores da -otivao, que identifica fatores diferentes como sendo fundamentais na satisfao no trabalho, chamados de Katores de Higiene e Katores de -otivao. 1s aspectos do trabalho relevantes s necessidades de natureza animal so chamados fatores Higi#nicos. 1s aspectos do trabalho importantes para as necessidades de crescimento so chamados fatores de -otivao. V Teoria !a A$%o1 'e origem alem, descreve um processo relacionando os objetivos s a%es. 8ssa teoria prop%e que as teorias de motivao para o trabalho se concentrem principalmente em comportamentos orientados aos objetivos chamados de a%es. Lais a%es so o produto da inteno consciente de alcanar algo, que pode ser pequeno, como a concluso de uma pea em uma linha de produo, at& alcanar uma promoo no trabalho. 1 principal foco dessa teoria est nas a%es em si e nos processos que levam a essas a%es. As teorias de motivao t#m levado a vrias estrat&gias efetivas para a mudana do comportamento dos funcionrios, no entanto, e"iste a necessidade de entender melhor como implementar os princ*pios, incluindo as vantagens e desvantagens das diversas prticas. As condi%es sob as quais as interven%es na motivao so efetivas ou no ainda necessitam de estudos complementares.

( A IMPORTNCIA DA MOTIVAO NO DESEMPEN8O DOS COLA9ORADORES A valorizao das pessoas dentro das organiza%es nasceu, dentre outras, da necessidade de se corrigir a tend#ncia a desumanizao do trabalho surgida com a aplicao de m&todos r*gidos e rigorosos, cient*ficos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam se submeter, cuja efici#ncia era medida unicamente por meio da produo, e a motivao era e"clusivamente financeira. As organiza%es dependem das pessoas para dirigi,las, organiz,las, control,las, faz#,las funcionar e alcanar seus objetivos com sucesso e continuidade. Co h organiza%es sem pessoas. (urge um grande conflito industrial< conciliar os interesses das organiza%es e os interesses individuais, pois as empresas inseridas numa civilizao industrializada, que para

sua sobreviv#ncia financeira necessitam da efici#ncia das pessoas para alcanar lucros, usam m&todos que convergem para a efici#ncia e no para a cooperao humana. Walorizando o ser humano dentro das organiza%es, houve um deslocamento da viso das pessoas vistas simplesmente como recursos R dotadas de habilidades, capacidade, destreza e conhecimentos para a e"ecuo de tarefas R para alcanar objetivos organizacionais, para uma viso de pessoas vistas como pessoas, dotadas de caracter*sticas pr!prias de personalidade, aspira%es, valores, crenas, atitudes, motiva%es e objetivos individuais. (te?art 34::57 relata que a grande importncia para as organiza%es se constitui no capital humano que ela possui, pois o capital humano & a fonte de criao e de inovao. As pessoas so um ativo intang*vel das empresas. As mquinas trabalham, mas no inventam. 1 dinheiro & poder, mas no pensa. Ca era da informao o conhecimento & o recurso organizacional mais importante das organiza%es, uma riqueza maior e mais importante que dinheiro.

(.1 7a"ore Mo"i#a&io)ai 63e &o)"ri.3e: 2ara o a'&a)&e !o re 3'"a!o

'e acordo com (ilva 3=;;J7, a motivao intr*nseca est relacionada a recompensas psicol!gicas, tais como a oportunidade de usar a habilidade de algu&m, um sentido de desafio e realizao, recebimento de um reconhecimento positivo ou apreciao, ser tratado de maneira considervel. A motivao e"tr*nseca est relacionada a recompensas tang*veis ou materiais, tais como< salrios, benef*cios adicionais, seguros de vida, promo%es, contratos de trabalho, ambiente e condi%es de trabalho. audron 34::67 ap!s discutir amplamente com os dirigentes das organiza%es estudadas e especialistas no assunto, propBs uma lista de t&cnicas que podem ser aplicadas para conquistar a motivao dos colaboradores< V 1ferecer aos colaboradores informa%es necessrias para a realizao de um bom trabalho> V (olicitar id&ias aos colaboradores e envolv#,los em decis%es sobre suas fun%es> V Feconhecer publicamente um trabalho bem feito> V $romover reuni%es destinadas a comemorar o sucesso da equipe> V 'ar ao colaborador uma tarefa interessante para e"ecutar> V Werificar se o colaborador disp%e das ferramentas necessrias para realizar o melhor trabalho> V Feconhecer as necessidades pessoais do colaborador> V Itilizar o desempenho como base para promo%es> V Adotar uma pol*tica abrangente de promoo dos colaboradores>

V 8stimular o sentido de comunidade> V 'ar aos colaboradores uma razo financeira para serem e"celentes> V Feconhecer as diferenas individuais< no tratar os colaboradores como se fossem iguais, pois possuem necessidades diferentes> V Kazer com que as recompensas sejam percebidas como justas< vincular as recompensas s e"peri#ncias, habilidades, responsabilidades e esforos apresentados pelos colaboradores> V 'efinir objetivos e fornecer feedbacS< traar objetivos espec*ficos, desafiantes e que possa ser monitorveis. V 8stimular a participao nas decis%es< permitir ou, at& mesmo, encorajar a participao dos colaboradores nas decis%es que os afetam, como a fi"ao de objetivos ou a definio dos procedimentos no trabalho> Herzberg 34:D@7 afirma que fatores como o salrio, condi%es ambientais de trabalho, estilo de superviso e o relacionamento entre colegas no seriam fatores capazes de satisfazer ou motivar pessoas no trabalho, mas deveriam ser objeto de ateno e preocupao dos dirigentes organizacionais apenas para evitar a insatisfao no trabalho, que tamb&m poderia prejudicar o desempenho. Ao contrrio, a realizao do colaborador, o reconhecimento pessoal, o desenho do cargo e a delegao de responsabilidades seriam os fatores realmente capazes de satisfazer e motivar as pessoas. 'e acordo com a teoria de 8"pectncia de Wroom 34::J7, a val#ncia & o que faz com que a pessoa esteja orientada afetivamente para a busca de um resultado. 8m outras palavras, & o que faz com que uma pessoa sinta atrao ou repulsa, por e"emplo, por uma promoo. A instrumentalidade & a fora ou a clareza da relao percebida entre a ao a ser empreendida e a obteno do resultado esperado. $or )ltimo, a e"pectativa & a intensidade com que uma pessoa & capaz de antecipar os resultados esperados e visualizar sua concretizao. 'e acordo com o que postula (pector 3=;;=7 o sistema de recompensas de uma organizao repercute na motivao no trabalho quando os colaboradores so premiados de modo tang*vel 3bBnus em dinheiro, aumento salarial7 ou intang*vel 3elogio ou reconhecimento p)blico7 por terem praticado comportamentos considerados desejveis para a organizao. X o sistema de puni%es tem como finalidade primordial suprimir comportamentos considerados indesejveis 3abandono, bai"o desempenho7 para o alcance dos objetivos organizacionais. Feconhecer constitui uma forma de possibilitar a motivao dos empregados em funo dos objetivos organizacionais definidos, bem como dos objetivos individuais. 1 reconhecimento & a ao da organizao no sentido de retribuir e premiar as pessoas tendo como refer#ncias o desempenho e compet#ncias demonstradas. . tamb&m elemento fundamental na direo e na motivao das pessoas. 1 (istema de Feconhecimento e Fecompensa tem como objetivo reconhecer os empregados que se destacam no e"erc*cio de suas atividades seja por tempo de servio, por

desempenho, ou por proposi%es inovadoras que tragam efetivo incremento aos resultados da organizao, de forma a contribuir para o sucesso e fortalecimento da imagem da empresa. -uitas foram as teorias acerca da motivao. ada teoria tem sua pr!pria abordagem, dando maior #nfase a determinados fatores que outros, e contribuindo para se achar o caminho mais apropriado para motivar. Kaz,se necessrio, identificar o melhor caminho para percorrer, com o intuito de melhor entender a motivao e conseguir levar a fora de trabalho e elevar o moral, aceitando e vencendo os desafios propostos pela organizao.

; O L<DER E O AM9IENTE PSICOSSOCIAL DE TRA9AL8O

(egundo Hunter 3=;;@7 liderana & o processo de influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas, com a finalidade de conduzir as a%es. $ortanto, liderana & a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum. 1 l*der & geralmente identificado por seu carisma, que se traduz por peculiaridades marcantes, por um trao vitorioso, e"uberante, afirmativo, suave e doce ou severo e agressivo. . algu&m que abraa uma viso e corajosamente vai a busca dessa viso de modo que ela ressoe na alma das pessoas. A capacidade de se relacionar bem, de ser ouvido quando necessrio e de estar bem consigo mesmo & o direito que corresponde o parado"o vital do l*der que possui equil*brio emocional. 3PAC8QQG> AC'FA'8> OA(L1(, =;;@, p.4DJ7. 'e acordo com -atos 3=;;=7 estamos vivendo uma &poca de grandes transforma%es nas organiza%es, e"igindo das lideranas uma postura t*pica. 'essa forma, so traos caracter*sticos no perfil de um l*der< V . um formador de cultura< seus valores e id&ias, complementados por a%es estrat&gicas, refletem,se no ambiente, influenciando atitudes e comportamentos> V . aquele que pensa estrategicamente, desenvolve sua compet#ncia pensando junto com a equipe, en"ergando o mundo, percebendo as transforma%es, e"ercendo a criatividade, avaliando criticamente as situa%es, reconstruindo e renovando> V (abe identificar foras e fraquezas e est convicto de que s! se constr!i a partir do reconhecimento, nas pessoas e na cultura organizacional, dos pontos fortes e de como construir algo sobre eles> V Avalia os avanos da tecnologia e sabe o momento de aplic,la> V Atrai e desenvolve novas compet#ncias> V -otiva sempre as pessoas e as equipes renovao> V 8st sempre en"ergando adiante, educando e buscando o consenso para a aplicao do conhecimento inovador>

um

formador

de

cultura de

3valores7, pessoas

de

opinio

3conhecimento7, e

de de

equipe empresa

3integraoYverdades

comuns7,

3autodesenvolvimento7

3comprometimento com um bem maior7> V Lrabalha com a verdade, & &tico. Toleman 3=;;=7 comprovou atrav&s de pesquisas realizadas com l*deres de grandes empresas, que liderana no se nasce sabendo, aprende,se. estilos de l*deres< 1= E "i'o Vi io)5rio1 mant&m seus colaboradores valorizados, servem de sustentculos para apoio dos problemas e"plicitando seus valores ambientais e sociais criando um clima emocional agradvel onde cada um compreende o seu papel> 2= E "i'o Co) e'/eiro1 & o estilo que os l*deres tendem a e"ibir com menos freq+#ncia, por&m, & uma das ferramentas mais poderosas que os l*deres poderiam ter em mos. $ois ela produz uma resposta emocional positiva e melhores resultados. 1s l*deres conselheiros estabelecem rela%es de simpatia e confiana com seus colaboradores procurando dar importncia s conversas pessoais em vez de v#,lo como meras ferramentas de trabalho> (= E "i'o A+re+a!or1 promovem harmonia, mant&m seus colaboradores satisfeitos e do prioridade as suas necessidades emocionais. Im trao t*pico desse estilo agregador & ser firme nas repreens%es quando necessrio> ;= E ">:3'o De:o&r5"i&o1 corresponde a um estilo de l*der que atua como participao, seus membros trabalham em conjunto e tem interesse em ouvir a opinio das pessoas, no decide sozinho. (o pessoas participativas, colaboradoras, cooperativas, transparentes, tranq+ilas e pacientes> ?= E "i'o A+re i#o1 & o estilo de l*der que cria uma ressonncia, atingindo metas desafiadoras e estimulantes. Teralmente & e"tremamente negativo e quando obt&m sucesso, depende sempre de uma equipe motivada e competente. (chein 34:5@7 afirma que o modo como os l*deres de uma organizao compreendem o que venha a ser motivao no trabalho e as suas suposi%es a cerca do conceito, influenciaro decisivamente as a%es necessrias sobre a construo de pol*ticas e programas direcionados a incentivos, recompensas e outros assuntos relacionados motivao da fora de trabalho. 'e acordo com oda 34::67 entre outros fatores de natureza comportamental, o incentivo para o desenvolvimento e o crescimento profissional, a qualidade e a freq+#ncia de feedback que os l*deres fornecem aos colaboradores, a refle"o conjunta entre l*deres e colaboradores a respeito de desempenhos individuais e no grupo, devem ser considerados como elementos substanciais que agregam qualidade em termos de disposi%es rec*procas nas rela%es de trabalho. om isso percebe,se a importncia de au"iliar as pessoas a desenvolver suas habilidades. $ara ele, e"istem diversos

As tend#ncias atuais convergem para a compreenso de que o grau de compartilhamento de poder visto como adequado na relao entre l*deres e seguidores se encontra vinculado aos atributos da tarefa, s caracter*sticas do grupo de trabalho e aos demais aspectos ambientais e hist!ricos que conferem sentido realidade social dos envolvidos no processo de trabalho. Wisto esses aspectos, a qualidade da participao nas rela%es de trabalho com repercuss%es na motivao depende da natureza da tarefa e das pessoas envolvidas, al&m das condi%es f*sicas e psicossociais do ambiente de trabalho.

@ CONCLUSO

Wisto que o trabalho, essencialmente, & uma ao pr!pria do homem mediante a qual transforma e melhora os bens da natureza, o primeiro fundamento do valor do trabalho & o pr!prio homem, seu sujeito, o trabalho est em funo do homem e no o homem em funo do trabalho. 1 valor do trabalho no reside no fato de que se faam coisas, mas de que so coisas feitas pelo homem. As organiza%es como arenas do e"erc*cio do trabalho humano, cedem a esse homem os instrumentos de realizao. 1 ambiente organizacional precisa estar preparado para estimular a criatividade e a superao de obstculos para o crescimento de seus colaboradores e l*deres. Z luz dessas considera%es, uma aut#ntica liderana deve possibilitar ao l*der a capacidade de nos diversos campos da atividade organizacional< 47 desenhar estrat&gias que permitam atingir os objetivos por parte de todos os que participam da organizao> =7 desenvolver as capacidades operacionais dos colaboradores que atuam na organizao, de modo que se obtenha uma compet#ncia espec*fica e uma capacidade de bom desempenho de atividades determinadas, o que constitui o objeto da organizao> A7 configurar e comunicar uma misso capaz de mover as pessoas pelo sentido e pelo valor que reconhecem na sua contribuio tarefa coletiva que realiza a organizao. 8m longo prazo, no e"iste um dispositivo motivacional universalmente consistente e aplicvel a todos, a motivao no trabalho & de ordem individual, por isso a dificuldade de motivar as pessoas de uma organizao como um todo. $ara um colaborador se motivar, primeiro ele tem que gostar da organizao onde atua, a relao com o l*der & fundamental para que isso acontea, pois o l*der constitui a primeira refer#ncia dele sobre a organizao. Ler um !timo ambiente de trabalho tamb&m & fator importante para que o colaborador se sinta motivado e satisfeito com o trabalho que e"ecuta.

$odemos concluir que a motivao & uma filosofia que deve ser emanada de cima e espalhada para toda a organizao. 8ssa filosofia & descoberta sobre as necessidades e desejos de cada colaborador, & a engrenagem criadora do ambiente de trabalho que o permite dedicar,se, como indiv*duo, a tarefa de melhorar seu desempenho. A organizao ser cada vez melhor organizao, quando o homem que nela atua for cada vez mais valorizado e motivado ao crescimento.

ASUMBRIOC

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Mo"i#a$%o )o 'o&a' !e "ra.a'/o .e)e0i&ia e:2re a e 03)&io)5rio 4 1(IJ?I2J11 Co) 3'"or !i, 63e e:2re 5rio "e: re 2o) a.i'i!a!e e: :o"i#ar e63i2e. E:2re 5ria a0ir:a 63e i)#e "ir )o 2ro0i io)a' E i)#e "ir )a e:2re a. Da TV More)a onquistar um bom emprego e construir uma carreira s!lida. A e"pectativa de todo profissional caminha lado a lado com uma e"ig#ncia que & comum a qualquer neg!cio< a busca por metas e resultados. Cesse desafio, que atinge funcionrios e empregadores, surge a necessidade de motivao. $ara o consultor de Fecursos Humanos, Quciano oppini, & encontrar motivos para agir. /Ca realidade, os empresrios no en"ergam sua responsabilidade nesse processo. . claro que o processo de automotivao e"iste, cada um tem que se preocupar em se motivar. -as os donos de empresas, empresrios l*deres e gestores t#m uma responsabilidade muito grande nesse processo de motivar sua equipe e seus funcionrios./ riar oportunidades em um universo de 4J; funcionrios. A analista $mela Fodrigues trabalha em uma escola que tem hora do descanso. /Co temos o tempo todo para ficar conversando durante o e"pediente. 8nto a gente se re)ne embai"o cem um espao na empresad, conversa e se distrai. Nuando a gente volta para o trabalho, volta mais motivado./ 1 espao de conv*vio & destinado ao intervalo do almoo e tamb&m para as paradas durante o e"pediente. 'escontrao que traz resultados. A gerente de talentos, Quciana Fondon, garante que a pessoa trabalha melhor.

/1 bom humor melhora, as pessoas do uma descontra*da e liberam endorfina. 8nto chegam mais tranquilas e com foco no trabalho/, conta a gerente de talentos. At& mesmo na hora da seleo dos funcionrios, o cuidado com a motivao & levado em conta. $equenas empresas tamb&m sentem necessidade de investir na motivao. 1utra garantia de retono & o incentivo qualificao profissional. Im e"emplo & a coordenadora de marSeting KrancEele OelaE. / onforme foram acontecendo os treinamentos, eu fui conseguindo tamb&m subir de cargo e melhorar dentro da empresa. Gsso somou muito na minha vida profissional./ 'e estagiria coordenadora de marSeting de uma grfica, KrancEele & o e"emplo dos ganhos que beneficiam tanto quem recebe quanto quem promove a motivao. A empresria Tlucia Tuerra afirma que investir no profissional & investir na empresa. /Nuando a gente opta em investir no colaborador, a gente est investindo na empresa como um todo. Im colaborador bem treinado, com crescimento pessoal e profissional, atende melhor o cliente e trabalha mais satisfeito. 8nto tudo isso faz com que a empresa tenha resultados financeiros e lucros./ Quciano oppini e"plica que essa viso estrat&gica passa ainda pelo cumprimento das metas. /Nuando a gente fala de metas, isso pode ser e"tremamente motivacional, s! que a gente tem que tomar cuidado porque e"istem algumas metas impossiveis. $or e"emplo, se voc# comea a jogar video game e no meio do jogo voc# percebe que vai perder, a tend#ncia & que voc# desista. Ao mesmo tempo, se voc# achar que vai ganhar, procura ir at& o final./ H um ano e meio na empresa, o t&cnico em impresso Ficardo 1liveira diz que j se acostumou com a presso do trabalho e busca a confiana dos patr%es. /8stou buscando crescer, j me falaram que & possivel e j me mostraram o caminho, quais os cargos que eu poderei alcanar, o que eu deveria estar fazendo e deveria estar buscando para conseguir esses cargos./ +1.+'o.o.&o:I:a"o4+ro o4!o4 3'I)o"i&iaI2J11IJ?I:o"i#a&ao4)o4'o&a'4!e4"ra.a'/o4 .e)e0i&ia4e:2re a 4e403)&io)ario ./":'