Definicin del Servicio

La mayora de las definiciones de servicio subraya la intangibilidad del producto. Es cierto que los servicios son intangibles y que no se les puede cuantificar ni definir fcilmente, pero consideramos que esta definicin es incompleta. Una mejor es la que afirma que es algo que se produce y consume simultneamente. Por lo tanto, nunca e iste un servicio, solamente se pueden observar los resultados de !ste. "i una persona se #ace un corte de pelo, los resultados son obvios, pero el servicio se produjo y consumi al mismo tiempo. La produccin y consumo simultneos constituyen un aspecto crtico del servicio, porque implican que el cliente debe estar en el sistema de produccin mientras !sta se lleva a cabo. El cliente puede traer incertidumbre al proceso al #acerles demandas al productor durante la produccin. $dems al ser esta simultnea al consumo, no es posible almacenar ni transportar la mayor parte de los servicios. E cepciones a esto son la electricidad y las comunicaciones, que se pueden proporcionar a trav!s de grandes distancias. "on susceptibles de transportacin, pero no de almacenaje. %uc#os servicios se pueden definir como actos o interacciones que son contactos sociales. La interaccin misma entre el productor y consumidor , en el momento de la produccin, constituye un atributo crtico del servicio. Para algunos, el servicio sigue siendo &servidumbre'. (sta es una idea que se remonta a !pocas pasadas, cuando se consideraba que el servicio era personal. Pero e isten muc#as formas de servicio profesional )m!dicos, abogados, consultores* que no encajan en la definicin de servidumbre. En realidad, menos del +, del servicio se clasifica como personal. "e #a definido al servicio como manufactura con &algunas caractersticas e tra-as'. "i bien e isten algunas semejan.as entre servicio y manufactura, tambi!n #ay muc#as diferencias entre ellos. (stas son ms que incidentales, y no es posible clasificar el servicio solamente como un tipo distinto de manufactura. $lguna de las semejan.as y diferencias importantes aparecen en la /abla 0.+ . Manufactura
El producto es tangible El servicio es tangible

Servicio

La propiedad se transfiere en el momento que se En general, la propiedad no se transfiere compra El producto se puede revender La reventa no es posible El producto se puede demostrar antes de la El producto no e iste antes de la compra compra El producto no se puede almacenar El producto se puede almacenar en inventario La produccin y el consumo son simultneos La produccin precede al consumo La produccin y el consumo deben darse en el mismo La produccin y el consumo pueden separarse lugar espacialmente El servicio no se puede transportar )pero s los El producto se puede transportar productores* El vendedor produce El comprador interviene directamente en el proceso de produccin y puede realmente encargarse de parte de la produccin

Es posible un contacto indirecto entre la empresa En la mayor parte de los casos se necesita contacto y el cliente directo

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El producto se puede e portar

El servicio no puede e portarse normalmente, pero el sistema de entrega de servicio s

El negocio se organi.a por funciones, donde las Las funciones de ventas y produccin no se pueden ventas y la produccin estn separadas separar Las e cepciones son los comunicaciones y de electricidad servicios de Las e cepciones son en servicios de comunicacin y electricidad

EL PAQUETE SER !"!#$PR#DU"T#

$ntes de dise-ar el proceso, es necesario definir el producto de servicio. La mayora de los servicios vienen acompa-ados de bienes en un paquete bienes1servicios. Por ejemplo cuando los clientes van aun restaurante de comida rpida, reciben no solamente la comida, sino el servicio, que esperan sea rpido, cort!s y agradable. En este caso, la comida es el bien facilitador para el servicio. 2tros servicios tienen bienes facilitadores fijos, como la oficina y el equipo del dentista que constituyen el fundamento del servicio dental. El pa%uete servicio$producto consta de tres elementos3 +. Los bienes fsicos )&ienes facilitadores* 4. El servicio sensorial que se proporciona )servicio e'pl(cito* 5. El servicio psicolgico )servicio impl(cito* En el caso de una travesa en ta i, el ta i es el bien facilitador, el servicio sensorial es el sonido, la vista, el olor y la sensacin de la travesa, y el servicio psicolgico es la sensacin de bienestar y seguridad sin prosas, que se espera proporcione el viaje en ta i. En el dise-o del servicio es importante no dar demasiada importancia a los bienes facilitadores o al servicio implcito. $ menudo se acusa a los conductores de ta i de 6ueva 7or8 de cometer este error. 9uando los clientes salen a comer a un restaurante de noc#e, los empleados de !ste pueden dedicarse a resaltar los alimentos cuando lo que en realidad realidad desean los clientes es un momento y una atmsfera agradable en el restaurante. Por lo tanto, es importante leer adecuadamente al cliente y a sus e pectativas y proporcionarle la me.cla adecuada de bienes facilitadores, servicios sensoriales y psicolgicos. En anterior captulo se #abl de dise-ar el producto y el proceso al mismo tiempo. Este punto es incluso ms importante para los servicios. En muc#os casos, el proceso es el producto, por lo que resulta imposible separar el dise-o de uno del dise-o del otro. $dems, la entrega del servicio es un acto simultneo de mercadotecnia y operaciones. Por lo tanto, la cooperacin interfuncional es la esencia del dise-o y de la entrega del servicio. "in ella no puede proporcionarse el servicio. La recuperacin del servicio constituye una parte importante del dise-o del producto. 9uando se da una falla en el servicio, la recuperacin del servicio es la capacidad de compensar rpidamente la falla y restaurar, de ser posible, el servicio que el cliente necesita. Por ejemplo, cuando se da una falla en la energa, es el tiempo que la compa-a requiere para restaurarla. En un restaurante, si el mesero derrama opa sobre el rega.o del cliente, es el tiempo que se necesita para ayudarle a secar sus ropas con un trapo, la sinceridad de la disculpa que se ofrece y la oferta de que el restaurante pague la factura de la tintorera para limpiarlas. $ menudo, cuando la recuperacin del servicio se #ace con rapide. y propiedad, el cliente aceptar la falla en el servicio y puede quedar satisfec#o con la e periencia en general. Lo importante es que la recuperacin del servicio se #aga apropiada y rpidamente frente a los ojos del cliente.

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)ARA*T+AS DEL SER !"!#

%uc#as empresas #an comen.ado a ofrecer ,arant(as de servicio para definir !ste y asegurar que se entregue al cliente de manera satisfactoria. "on como una contraparte de la garanta del producto, e cepto porque el cliente no puede devolver el servicio sino le agrada. Por ejemplo, si al lector no le agrad su corte de pelo, tendr que vivir con !l #asta que cre.ca. La ventaja de la garanta de servicio es que consolida la lealtad del cliente y aclara con e actitud lo que el proceso de servicio debe proporcionar. 9on semejante aclaracin de la intencin se cuenta con una gran ayuda en el dise-o del proceso de servicio y se especifica el punto #asta el cual el servicio se debe recuperar una ve. que falla. La garanta de servicio no constituye un truco publicitario ni una manera en que los clientes obtengan un reembolso de su dinero si no estn satisfec#os. Es la seguridad de que el proveedor del servicio se desempe-ar como se #a prometido. %ientras menos condiciones se pongan en la garanta del servicio, mejor. :ederal E press cuenta con una famosa garanta de servicio para su servicio prioritario de entrega al da siguiente en muc#as ciudades de los EE.UU. El paquete se entregar a la #ora prometida )por ejemplo, a las +;.5; am del siguiente da #bil*, o se devolver el dinero al remitente, absoluta y totalmente. :edE tambi!n intentar rastrearlo y entregarlo cuanto antes sea posible. Esta garanta de servicio define e actamente lo que debe #acer el proceso de operaciones. Los #oteles pueden proporcionarle una #abitacin gratuita a un #u!sped si !ste no est satisfec#o. El mesero puede estar autori.ado a ofrecerle un postre o una comida gratuitos si la comida no le gust al comensal. Estas garantas de satisfaccin con el servicio para el cliente no son tan precisas para orientar las operaciones como la garanta de :ederal E press< sin embargo, aseguran la satisfaccin del cliente. En parte, es posible medir el desempe-o de operaciones por cuntos dlares se gastan en las garantas del servicio. =art )+>??* sostiene que las garantas de servicio se deben ampliar a los servicios internos. /odas las empresas cuentan con departamentos cuya @nica misin consiste en proporcionar servicio a otros departamentos, como es el caso del procesamiento de datos, el legal y el de recursos #umanos. Es posible que todos ellos mantengan un nivel elevado de servicio, igual que cuando se trata de rendir un servicio al e terior. 9uando se #ace esto, lo primero es definir a los clientes del proveedor interno del servicio, el cliente debe definir el nivel de servicio requerido, luego debe definirse un costo o castigo importante si el servicio no se entrega como se necesita. Aui.s este enfoque ayude a suministrar estndares ms elevados para los servicios internos, pero #asta la fec#a no se le #a adoptado ampliamente. La /elecom 9ompany advierte que la garanta de servicio debe ser &jugosa' para ser efica. )=enderson+>>B*. "i la garanta de servicio es demasiado peque-a, no significar un incentivo para un mejor servicio, ni lograr la satisfaccin del cliente cuando falle el servicio. /elecom ofrece su garanta de servicio Cnternet /D" de &se-al de no ocupado'. "i el cliente e perimenta dos se-ales de ocupado en la misma semana cuando se conecta al servicio Cnternet /D", !ste es gratuito para !l durante esa semana. La importancia de una garanta de servicio para operaciones es que proporciona una definicin concreta del nivel del servicio que se debe proporcionar. En consecuencia, el proceso de servicio puede dise-arse para cumplir constantemente ese objetivo requerido y pueden definirse procedimientos para la recuperacin del servicio en caso de fallas.

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"!"L# DEL SER !"!#

El servicio que se proporciona debe tomarse en cuenta no solamente a la lu. de un solo encuentro de servicio, sino en t!rminos del ciclo completo de entrega del servicio. /odos los productos se entregan en un ciclo de servicio que se inicia con el punto del contacto inicial con el cliente y que procede a trav!s de pasos o de etapas #asta que se termina todo el servicio. Por ejemplo, cuando se #ace una reservacin de un boleto de avin, el primer contacto puede ser telefnico )o por internet* a fin de preguntar por el #orario de salidas. "i el cliente encuentra que el #orario y el precio son satisfactorios, puede ponerse en contacto con la compa-a de aviacin para obtener una reservacin. Despu!s de #acerla, llega al aeropuerto, registra su equipaje, aborda el aeroplano y recupera su equipaje nuevamente al llegar a su destino. 9ada uno de estos puntos de contacto es parte del ciclo de servicio en la lnea de aviacin. 9ada contacto con un sistema de servicio puede definirse como el momento de la verdad )9arl.on +>?B* es el efecto acumulativo de todos los momentos de la verdad lo que define el servicio que se proporcion. En consecuencia, el proceso de servicio se debe dise-ar considerando el ciclo del servicio en su totalidad. Es mejor evitar una falla en el mismo en cada momento de la verdad que recuperarse de ella. Por lo tanto, debe administrarse todo el ciclo de servicio. Por ejemplo, en "$", la compa-a de aviacin, se dan apro imadamente 0;, ;;; momentos de la verdad diariamente. El #otel %arriot tiene E millones de momentos de la verdad diariamente con +F,;;; empleados. Esto ilustra la magnitud del problema de dise-o del proceso de servicio y la necesidad de dise-ar cada encuentro de servicio con estndares muy elevados, a fin de asegurar un desempe-o general en el ciclo del servicio. Las ideas anteriores pueden resumirse mediante la frmula siguiente3 "ervicio percibidoGf)todos los momentos de la verdad anteriores* La administracin de los momentos de la verdad de tal manera que se obtenga una e periencia positiva es la esencia del dise-o del proceso de servicio. El ciclo del servicio ilustra la naturale.a interfuncional del servicio porque, a menudo, distintas funciones manejan partes distintos del ciclo. Por ejemplo, en una empresa de pedidos por catlogo puede ser de la siguiente manera3 el servicio se inicia con la solicitud de un catlogo, que maneja el departamento de servicio a catlogos. Luego, si #ace un pedido, el cliente trabaja con el departamento de ingreso de pedidos. El departamento de llenado de pedidos completa la informacin del pedido en cuestin y enva lo solicitado al cliente a trav!s del departamento de envos. :inalmente, el cliente paga a trav!s del departamento de cuentas por cobrar. La comunicacin de informacin entre estos departamentos resulta crtica para asegurar que el cliente no se pierda entre departamentos, se desea una e periencia de servicio sin complicaciones.

"#*TA"T# "#* EL "L!E*TE

$ continuacin se #ar un anlisis detallado de cada momento de la verdad para entender la importancia del contacto con el cliente. 9#ase y /ansi8 )+>?5* relacionan el dise-o del proceso #asta el punto del contacto con el cliente. 9on un proceso de poco contacto, es posible proteger al cliente del proceso de produccin en s. "i se separa al cliente del sistema de produccin del servicio es posible alcan.ar mayor eficiencia y mayor estandari.acin de los procesos. $lgunos ejemplos de los sistemas de poco contacto son el procesamiento de pedidos por catlogo y las transacciones en cajeros automticos.

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Por otro lado, los sistemas de muc#o contacto tiene al cliente en el sistema durante la produccin del servicio. Ejemplos de ello son el servicio dental, los cortes de cabello y la consultora. En estos sistemas, el cliente puede introducir incertidumbre en el proceso con la resultante p!rdida eficacia. Por ejemplo, un cliente podra necesitar consideraciones especiales y a mayor tiempo de procesamiento y puede imponer requerimientos @nicos sobre el proveedor del servicio. 9#ase /ansi8, en su artculo clsico proponen que los sistemas de alto contacto conducen a una p!rdida de eficacia, de la siguiente manera3 Cneficacia potencial G f )grado de contacto con el cliente*

La medida del grado de contacto es la cantidad de tiempo que el cliente permanece en el sistema mientras se produce el servicio. Por ejemplo, un sistema muy efica. es aquel en que no #ay contacto con el cliente, en el cual el pedido se puede procesar lejos del cliente. En %c DonaldHs, el grado de contacto con el cliente puede ser de apro imadamente B;,. En su mayor parte, el procesamiento del pedido del cliente se #ace en el mostrador del frente, mientras que el cliente est esperando. "in embargo, parte de la comida puede prepararse con anticipacin en la #abitacin de atrs, antes de que aqu!l llegue. 9#ase y /ansi8 apoyan la separacin entre los sistemas de servicio de muc#o y de poco contacto. $ !sta a menudo se le conoce como #abitacin del frente )muc#o contacto* y #abitacin de atrs )poco contacto*. En las operaciones de la #abitacin del frente se necesita una interaccin intensiva con el cliente, mientras que en la #abitacin de atrs se opera ms como en una fbrica tradicional. La separacin entre los servicios de muc#o y poco contacto constituye una aplicacin del principio de operaciones dirigidas. E isten diversas caractersticas respecto a los servicios de poco y de muc#o contacto3 +. Los servicios de poco contacto se utili.an cuando no se necesitan una interaccin cara a cara. Esto se puede #acer en las operaciones de banca por correo o de procesamiento de c#eques en los bancos. Las operaciones de muc#o contacto se utili.an cuando la demanda del cliente es cambiante e incierta. 4. Para ello se requieren empleados con #abilidad t!cnica, rutinas eficaces de procesamiento y la estandari.acin tanto del producto como del proceso. En los servicios de muc#o contacto, por el contrario, los empleados deben ser fle ibles, agradables y dispuestos a trabajar con el cliente )factor sonrisa*. 5. Los proveedores de servicios de muc#o contacto deben dar una respuesta inmediata cuando la demanda se presenta en situaciones lmite. Las operaciones de poco contacto pueden funcionar #asta niveles promedio de demanda y suavi.ar las cimas y los valles de la demanda. F. En general, en los servicios de muc#o contacto se requieren precios ms alto y mayor fabricacin a la medida debido a la naturale.a variable del servicio necesario. "i bien el contacto con el cliente constituye un ingrediente importante del servicio, no es la @nica consideracin que #ay que #acer. /ambi!n resulta crtica la naturale.a de la incertidumbre que el cliente introdujo. Por ejemplo, el contacto puede ser muy grande, pero si se estandari.a la interfase con el cliente, todava es posible ser efica.. En los restaurantes de comida rpida e iste muc#o contacto con el cliente, pero la naturale.a del contacto est muy controlada, a diferencia de lo que sucede en un restaurante elegante, donde e iste mayor incertidumbre respecto al servicio que se encontrar. De esta manera, el #ec#o que e ista muc#o contacto no significa en s mismo que #aya ineficacia, a menos que tambi!n se de alguna incertidumbre que el cliente introdu.ca. Preparado por: Lic. Adm. Richard Martnez Chvez 5

MATR!- DE SER !"!#

E isten muc#as maneras de considerar los servicios, adems del grado de contacto con el cliente. Por ejemplo, la inversin de capital cambia muc#o entre un servicio y otro. $lgunas empresas de servicios son muy intensivas de capital, como es el caso de las compa-as de aviacin o de productos el!ctricos< otros servicios son intensivos en mano de obra, como los servicios de consultora o de colocacin profesional, donde se afirma que &todo lo que se necesita es un tel!fono y un escritorio'. Para incorporar el contacto con el cliente y la inversin, "c#menner )+>>0* #a propuesto la matri. de servicio que se muestra en la figura 0.5. En la parte superior de la misma se encuentra la dimensin del grado de &interaccin y personali.acin'. Esta dimensin incorpora la interaccin que el cliente pide y la personali.acin que se necesita como un reflejo de la incertidumbre y de la variacin que se introducen en operaciones. Las operaciones con poca interaccin es muy alta, lo mismo que la adaptacin al cliente deben responder a una gran variedad y a una baja estandari.acin. La dimensin de interaccin y de adaptacin al cliente representa la incertidumbre y la variedad que el cliente introduce a las operaciones y, por lo tanto, constituye una e tensin del grado de contacto con el cliente que se #a establecido. El e tremo de la matri. de servicio representa el grado de intensidad de la mano de obra, el cual es la cantidad de !sta que se necesita en relacin con el capital que se utili.a. Esto puede medirse por la proporcin entre el costo anual de mano de obra )todos los empleados* y el valor en libros de los edificios y del equipo. 9omo se indica en la tabla 0.4, la proporcin vara entre el ;.B para los productos intensivos en capital y el E.B para los corredores de valores intensivos en mano de obra. "c#menner sostiene que esta proporcin influir en la eficacia, adems de en las tareas administrativas.

Grado de interaccin y de adaptacin Bajo Fabrica de servicio: -Lneas de aviacin -Empresas camioneras -Hoteles -Centros vacacionales y recreacin "ervicios masivos: -#entas al menudeo -#entas al mayoreo -Escuelas -Aspectos menudistas de la banca comercial Alto Tienda de servicios: -Hospital -Taller de reparacin automotri -!tros servicios de reparacin "ervicios pro$esionales: -%&dicos -Abo'ados -Contadores -Ar(uitectos

Bajo

Grado de intensidad de la mano de obra

Alto

9uando se consideran ambas dimensiones de la matri., es posible identificar cuatro tipos de operaciones de servicio. La f&rica de servicio se caracteri.a por una baja intensidad de la mano de obra que se combina con poca interaccin y adaptacin al cliente. $lgunos ejemplos de estos Preparado por: Lic. Adm. Richard Martnez Chvez 6

servicios comprenden los de las compa-as de aviacin, las empresas camioneras y las de aparatos el!ctricos. En este caso, se ofrece a cada cliente un servicio sumamente estandari.ado, con poca diferenciacin, y la produccin del servicio es sumamente automati.ada, en forma muy similar a la de los bienes que se producen en una fbrica. "i se aumenta la interaccin y la adaptacin al cliente, se da el denominado taller de servicio como se muestra en el e tremo superior derec#o de la figura 0.5. $lgunos ejemplos de esto @ltimo son los #ospitales y los talleres de reparacin automotri.. En este caso, el productor del servicio debe proporcionar muc#o ms adaptacin e interaccin con el cliente, aunque todava puede utili.ar la automati.acin en alto grado. El cierta medida, el taller de servicio es anlogo al taller de tareas. Los servicios masivos se presentan en el e tremo inferior i.quierdo de la matri. de servicio donde la intensidad de la mano de obra es alta pero la interaccin y la personali.acin bajas. Ejemplos de este tipo de servicio se dan en las ventas al menudeo, en las escuelas y en los servicios bancarios al menudeo. En este caso, la eficacia tambi!n lo es. En el e tremo inferior derec#o de la matri. de servicio se encuentran los servicios profesionales/ los cuales comprenden a los m!dicos, abogados y contadores. Estos servicios tienen la menor eficacia de todos puesto que no es posible estandari.ar ni automati.ar el servicio. Para los servicios profesionales, cada caso es diferente y requiere una gran discrecin e interaccin con el cliente. La matri. de servicio pretende no solamente clasificar los distintos tipos de servicios, sino en se-alar la manera en que la tarea de la administracin de operaciones se distingue entre los servicios. Por ejemplo, la fbrica y el taller requerirn de la administracin de operaciones preste atencin a la automati.acin y a la inversin de capital. Por otro lado, el servicio masivo y el servicio profesional necesitan prestar mayor atencin a la administracin de recursos #umanos y de asuntos personales. 9omo se-ala "c#menner, los servicios muy personali.ados representan retos a la administracin de operaciones en lo que ser refiere a mantener los costos bajos, conservar la calidad, controlar la interaccin entre los clientes y reducir la rotacin de empleados muy capacitados. Un servicio muy estandari.ado requiere que la administracin de operaciones presente una imagen de servicio para motivar a los empleados a desempe-ar labores rutinarias y a conservar los procedimientos estndar. La matri. de servicio tambi!n se puede utili.ar para un posicionamiento estrat!gico. Por ejemplo, $merican E press se est despla.ando de un servicio masivo a una fbrica de servicios a trav!s de internet. En el a-o 4;;;, la empresa lan. su propia pgina en lnea y a-adi algunos servicios nuevos. $dems, la cantidad de tarjeta#abientes que participaron en &administre su cuenta' se increment a 5.0 millones, a partir de +.0 millones el a-o anterior. $merican E press tambi!n a comen.ado a ampliar su capacidad de reservaciones de restaurantes en lnea y de servicio al cliente activado por vo.. /odos estos movimientos pueden considerarse como oferentes de un servicio ms automati.ado que antes, qui.s menos personali.ado, pero ms cmodo y rpido para los usuarios en internet. El posicionamiento del producto puede servir para lograr diferenciacin y ofrecer una ventaja competitiva. "in embargo, cuando esto se #ace, el servicio resultante proporcionar tareas administrativas distintas al gerente de operaciones. La matri. de servicio muestra la elevada interaccin entre mercadotecnia y operaciones. "i se considera que el posicionamiento del producto es una responsabilidad de mercadotecnia, entonces, los cambios en la posicin de mercado, como el caso de $merican E press, tambi!n modifican la tarea de operaciones y el proceso que se utili.a para producir el servicio. Esto ilustra la forma en que el dise-o del proceso influye en el dise-o del producto y ambos deben considerarse al mismo tiempo en cualquier decisin de posicionamiento estrat!gico. :inalmente, la matri. de servicio muestra la relacin entre manufactura y servicio. Los servicios en la celda de la fbrica de servicio de la matri. son ms semejantes a manufactura con niveles elevados de automati.acin y estandari.acin, mientras que el servicio profesional tiene las menores semejan.as con manufactura. Preparado por: Lic. Adm. Richard Martnez Chvez

L#S EMPLEAD#S 0 EL SER !"!#

=ace poco se #a establecido una relacin entre el rendimiento de los servicios y la importancia fundamental de centrarse en los clientes y los empleados. 9on frecuencia, la administracin se #a centrado en fijar metas o en posicionar el servicio sin prestar atencin a lo que verdaderamente importa. Los gerentes deben centrarse en los empleados de primera lnea que entregan el servicio, en la tecnologa que les sirve de apoyo, en la capacitacin y en la satisfaccin de los clientes. "i se relacionan estos factores, las ganancias mejorarn en una cadena de servicio$ utilidad, tal y como la describen =es8ett y sus colaboradores )+>>F*. La cadena de servicio1utilidad de la figura 0.F muestra que la lealtad del cliente es la clave para el rendimiento. "i bien a menudo se #a afirmado que ubicarse en el primero o en el segundo lugar de participacin de mercado es clave para aqu!l, a#ora el pensamiento se #a vuelto #acia la lealtad de los clientes como un factor adicional de igual o mayor importancia. El valor en la vida de un cliente leal puede ser enorme. Por ejemplo, un comedor leal de pi..a genera ingresos por ?,;;; dlares, mientras que un propietario leal de un 9adillac produce 554,;;; dlares. Cncluso un porcentaje de incremento de 0 por ciento en la lealtad del cliente puede aumentar ganancias de muc#as industrias entre 40 y ?0 por ciento. La participacin del mercado es importante tanto respecto a su calidad, la cual se refiere a los clientes leales, como respecto a su monto. Estrategia de operacin y sistema de entrega del servicio

Retencin del empleado Calidad interna del servicio Satisfacc in del emplead o Valor del servicio externo Satisfaccin del cliente Lealtad del cliente

Aumento de los ingresos

Productivi - dad del empleado

Utilidades

Diseo del lugar de tra a!o Diseo del tra a!o Seleccin " desarrollo del personal Recompensas " reconocimientos al personal #erramientas para servir a los clientes

Concepto de Servicio$ resultados para los clientes

Retencin %egocio repetido Referencias

Servicio diseado " proporcionado para satisfacer las necesidades de cliente o !etivo& !

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La cadena de servicio1utilidad muestra que la lealtad del cliente est orientada por los clientes satisfec1os2 9omo es natural, si lo estn, no solamente proporcionarn servicios repetidos, sino que tambi!n le comunicarn a otros sus e periencias positivas. Iesulta importante ir ms all que los meros clientes satisfec#os< !stos deben sentir que el servicio es tan e cepcional que vale la pena informarles a los dems. "i se contin@a con la cadena de servicio1utilidad, el valor del servicio e'terno conduce a un cliente satisfec#o. El valor del servicio e terno se define aqu como el beneficio que recibe el cliente menos el costo en que se incurre para obtener el beneficio, el cual no es solamente el precio sino tambi!n los costos de encontrarlo, de despla.arse a donde se encuentra, de esperarlo y de corregir cualquier problema que el presente. Por ejemplo, la Progressive 9orporation, una empresa de seguros, a# creado equipos 9$/ )para catstrofes* que vuelen al lugar en que sucedan accidentes importante a fin de proporcionar servicios de apoyo tales como transporte, vivienda y atencin rpida a los reclamos. "i se evitan los costos legales y se coloca ms dinero rpidamente en manos de las partes aseguradas, el equipo 9$/ ms que compensa los costos de viaje y mantenimiento del mismo. Este proporciona valor a los cliente, lo cual e plica porqu! Progressive cuenta con uno de los mrgenes ms elevados en la industria de seguros de propiedad y p!rdidas. $ continuacin se anali.ar la parte del empleado en la cadena de servicio1utilidad. "e considera que los empleados productivos son esenciales para llevarle valor al cliente. Ellos reducirn los costos de operaciones y asegurarn la satisfaccin del cliente cuando la administracin y la tecnologa y los sistemas adecuados los apoyen. Por ejemplo, "out#Jest $irlines cuenta con los empleados ms productivos y con el nivel ms alto de satisfaccin del cliente en la industria de la aviacin. Esta empresa logra mediante prcticas innovadoras tales como asientos abiertos con simples pases de abordar, lo cual permite el abordaje de tres a cuatro veces ms de pasajeros al da que las empresas competidoras. "out#Jest vaca y vuelve a llenar dos tercios de sus vuelos en +0 minutos o menos. En consecuencia de las rutas cortas y de la alta rotacin, "out#Jest utili.a F; por ciento ms aviones y pilotos que sus competidores. En esta empresa, las percepciones de los clientes del valor son muy elevadas incluso cuando la empresa no asigna asientos, ofrece comidas o integra su sistema de reservaciones con otras lneas de aviacin. La combinacin de salidas frecuentes, servicio a tiempo, empleados amistosos y tarifas muy reducidas conducen a un mayor valor para el cliente. La baja rotacin y la retencin de los empleados impulsan la productividad y el valor del cliente. Los estudios tradicionales del costo de rotacin de los empleados consideran @nicamente el reclutamiento, la contratacin y la capacitacin de los sustitutos. En realidad, el mayor costo se deriva de la baja productividad y de la menor satisfaccin del cliente que se asocia a la presencia de empleados nuevos. De acuerdo con la cadena de servicio1utilidad, es posible retener a los empleados y asegurar su productividad si !stos estn satisfec1os. Por ejemplo, en un estudio sobre una empresa de seguros a la propiedad y contra p!rdidas, se encontr que 5; por ciento de empleados descontentos abandonan sus puestos, con una tasa potencial de rotacin tres veces superior a la de los empleados satisfec#os. $dems, result que la baja rotacin se asociaba a una elevada satisfaccin del cliente. Los empleados satisfec#os resultan de lo que =es8ett y sus colaboradores llamaron calidad interna del servicio2 Esto comprende la seleccin de personal, el dise-o del lugar de trabajo, el sistema de recompensas y las #erramientas computacionales que se utili.an para apoyar a los trabajadores de servicio. Estos estarn satisfec#os con sus trabajos cuando sientan que pueden actuar para beneficio del cliente. Esto producir su satisfaccin, pero tambi!n la de los clientes. En parte, esto se logra cuando se a los empleados del frente cierto margen para utili.ar los recursos y poder satisfacer las necesidades del cliente inmediato. Por ejemplo, en el caso de Kero , estn autori.ados a sustituir equipos #asta por un monto de Preparado por: Lic. Adm. Richard Martnez Chvez "

40;,;;; dlares si el cliente no est obteniendo los resultados que desea. El aspecto importante del dise-o de los procesos de servicio es que todos los eslabones en la cadena de servicio1ganancia deben ser fuertes. $ menudo, se anali.an uno o dos, pero rara ve. se mide y se eval@a a toda la cadena. En consecuencia, tanto el servicio como las utilidades pueden interrumpirse en cualquier punto de la misma. En la cadena tambi!n se apreciar el papel fundamental que desempe-an los empleados en el servicio directo al cliente. Esto puede distinguir al servicio de la manufactura, puesto que los empleados de esta rea rara ve. tienen contacto directo con el cliente. El efecto que tiene en su satisfaccin es a trav!s del producto que !ste recibe das, semanas o meses ms tarde. Por toro lado, la moral, la actitud y la satisfaccin de los empleados de servicio se relaciona directa e inmediatamente con la satisfaccin y la lealtad del cliente. 6o e iste una .ona de amortiguamiento entre los empleados de servicio y el cliente. El dise-o del proceso debe reflejar este contacto directo entre los empleados de servicio y los clientes. Esto es posible mediante el suministro de #erramientas computacionales amistosas con el cliente que ayuden a los empleados de servicio a desempe-ar sus tareas. /ambi!n puede reali.arse a trav!s de la llamada capacitacin en sonrisas, con la cual se prepara a los trabajadores a ser agradables con los clientes y a buscar su satisfaccin, incluso en situaciones de presin. Los trabajadores de servicio tambi!n deben recibir una recompensa por los incrementos de productividad y de satisfaccin del cliente. En la cadena de servicio1utilidad se muestran que estas dos medidas no entran en conflicto< en ve. de ello, la productividad puede ser un factor importante en el impulso a la satisfaccin del cliente, como se mostr antes. 9on frecuencia, satisfaccin y productividad pueden alcan.arse no con un mayor esfuer.o, sino con mejor tecnologa y con mejores flujos en el proceso de servicio. Una leccin que se aprendi $quariom, una empresa distribuidora de agua, es que &se requiere algo ms que agua burbujeante para satisfacer a los clientes'. $quariom es una de las die. empresas privadas )no municipal* ms grandes en los EE.UU. y la mayor en 6ueva Cnglaterra. 9onstituye un ejemplo de la cadena servicio1ganancia por sus e celentes niveles de satisfaccin del cliente, y de lealtad y satisfaccin de sus empleados. Desde +>>0, esta empresa con sede en 9onnecticut #a sido objeto de +B premios estatales por su servicio innovador o por iniciativas de productos que benefician a la empresa o a sus clientes. $quariom mejor las calificaciones de servicio personal al cliente en +> puntos porcentuales en un a-o. L9mo lo #i.oM El planteamiento implic una muy buena calidad del agua, servicio confiable y empleados motivados. La misin de la empresa es ser el proveedor de servicio, el empleador y la inversin que se elija. "u estrategia consiste en #acer crecer al negocio y diferenciarlo no solamente a trav!s de la calidad del producto y del proceso, sino tambi!n a trav!s de la calidad del servicio personal. Los logros de $quariom son el resultado de creatividad, consistencia y compromiso3 creatividad, en la b@squeda de nuevas maneras de satisfacer y superar las e pectativas del cliente< consistencia en la calidad del producto< y compromiso constante con al e celencia de todos los empleados en todos los niveles.

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