Lder

Lder aquele que tem:

capacidade de influenciar um individuo ou grupo de modo a que estes atinjam os objetivos definidos Robbins (2000).

Liderana Liderana formal ou estatutria

posio particular, atribuda pela empresa, dependente do estatuto formal;

Liderana informal ou emergente

aquele que os seus membros percebem como quem mais fomenta o alcance de objetivos. independente da posio formal.

Teoria dos traos de personalidade (antes da II Grande Guerra)

Caractersticas especficas detidas pelos lderes

Capacidade de influenciar outros

Os estudos de Iowa (anos 40)

Estilo autocrtico:
A soberania do lder; ele quem decide; Reparte as tarefas; Exerce coero ou exige a submisso; Exige resultado.

Estilo democrtico:

O lder orienta e debate; Participa nas atividades e discusses; Potencia a participao dos membros do grupo; Estimula o resultado

Estilo laissez-faire(liberal):
O lder d total liberdade; Mostra-se disponvel; No participa nas atividades; No intervm em decises. Cobra resultado

Chiavenato (1982)

Os estudos de Iowa (anos 40)

Estilo de liderana Estilo autocrtico Eficcia
Elevada

Impacto nos membros

Insegurana, desmotivao, conflitos e dependncia do lder.

Estilo democrtico
Estilo laissezfaire

Elevada

Satisfao, criatividade e melhores relaes com o lder

Revoltaram-se contra o lder, mostraram agressividade.

Muito reduzida

Chiavenato (1982)

Os estudos de Ohio e Michigan (anos 40/60)

Lder mais centrado nas pessoas:

Centra-se nas relaes com os membros; Ajuda-os e trata-os como iguais;

Lder mais centrado nas tarefas:

Centra-se nos modos de estruturao do trabalho; Centra-se nas relaes de trabalho; Centra-se no cumprimentos de objetivos;

Os estudos de Fiedler

(anos 70) - Modelos

contingenciais

Lder centrado nas tarefas eficaz(qualidade) quando:

Ambiente externo estvel ou instvel Ambiente interno pouco participativo ou excessivamente participativo As caractersticas de personalidade dos membros no permitem uma relao de independncia Existir tolerncia para pensamentos diferentes Existir conhecimento suficiente do trabalho a executar

Lder centrado nas pessoas eficaz quando:

Ambiente externo nem demasiado estvel nem demasiado instvel Ambiente interno com grau de participao equilibrado, consciente As caractersticas de personalidade dos membros permitem uma relao de independncia No existir tolerncia para pensamentos diferentes No existir conhecimento suficiente do trabalho a executar

Conceitos chave

DIRETIVIDADE
Quantidade de direo que o lder coloca aos membros para a realizao das tarefas;
Comportamento tarefa.

APOIO
Quantidade de apoio socio-emocional, que o lder proporciona aos seus membros; Comportamento relacionamento.

MATURIDADE
Habilidade (competncias, capacidades, conhecimentos, experincias, etc.); Disposio (grau de empenhamento, motivao, comprometimento, vontade).

Hersey & Blanchard (1982)

O modelo de Liderana Situacional (anos 60 at atualidade) Grau de maturidade M4 M3

Competncia +/Empenho +

Estilo de liderana adequado Delegar (entregar responsabilidade

pela tomada de deciso no dia-a-dia)

Apoiar (elogiar, ouvir, facilitar) Orientar (dirigir, apoiar)

Competncia + /Empenho + -

M2

Competncia + - /Empenho -

M1

Dirigir (estruturar, controlar,

supervisionar)

Competncia - /Empenho -

Hersey & Blanchard (1982)

Liderana transacional vs Liderana transformacional

Liderana transacional
Procura a compatibilizao dos objetivos dos membros com os objetivos da empresa; Gesto das trocas entre os membros e os lderes (desempenho por recompensas).

Liderana transformacional
Procura a mudana da empresa, numa lgica de empoderamento; O objetivo que os membros se tornem agentes de mudanas e do desenvolvimento da empresa.

Bass & Avoilo (1994) e Bass & Reggio (2006)

Liderana transaccional

Procura a compatibilizao:

Objetivos dos Membros

Objetivos da empresa

Bass & Avoilo (1994) e Bass & Reggio (2006)

Liderana transformacional

Procura a transformao dos membros:

Agentes do desenvolvimento da empresa.
Empoderamento; Motivao para os membros ultrapassarem os objetivos fixados; Delegao de oportunidades:
Novas aprendizagens que os estimulem intelectualmente.

Bass & Avoilo (1994) e Bass & Reggio (2006)

Liderana transformacional

Os lderes transformacionais reconhecem-se facilmente por oferecerem aos seus membros uma viso ou estratgia excitante.

Bass & Avoilo (1994) e Bass & Reggio (2006)

Liderana transformacional

Tem a capacidade de fazer emergir emoes fortes de confiana e lealdade; Tem a capacidade para inspirar os outros:
Para que se sintam motivados para alcanarem nveis elevados de desempenho.

Bass & Avoilo (1994) e Bass & Reggio (2006)

Liderana carismtica

Caractersticas do lder

Circunstncias vividas na empresa

Caractersticas dos membros

Bass & Avoilo (1994) e Bass & Reggio (2006)

I 1 Influncia ideolgica
O lder corre riscos calculados; O lder audaz; O lder demonstra no seu quotidiano a defesa das suas ideias, por meio da sua conduta tica e moral. Por essa razo so seguidos e admirados, por causa da identificao dos membros com as suas ideias.

Bass & Avoilo (1994) e Bass & Reggio (2006)

I 2 Inspirao motivacional
O lder capaz de estabelecer metas

ambiciosas e desafiadoras para os seus membros;

O lder incrementa o entusiasmo e otimismo

no seio das equipes de trabalho;

O lder envolve-se com os seus membros na

definio e discusso dos assuntos importantes para a empresa.

Bass & Avoilo (1994) e Bass & Reggio (2006)

I 3 Estimulao Intelectual

O lder estimula os seus membros para

que se esforcem pelo prprio desenvolvimento intelectual e para que sejam criativos; Nunca critica publicamente falhas individuais; Solicita aos seus membros novas ideias e formas de solucionar problemas.

Bass & Avoilo (1994) e Bass & Reggio (2006)

I 4 Considerao Individual

O lder d especial ateno s

necessidades e s circunstncias de vida de cada um dos indivduos; Cada um deles estimulado a desenvolver o seu potencial individual.

Bass & Avoilo (1994) e Bass & Reggio (2006)

CR (Contingent Reward - Reforos Contingenciais)

Com reforos contnuos dos comportamentos positivos dos membros o lder estabelece transaes construtivas; Consegue incrementar a motivao e elevados desempenhos; O lder capaz de satisfazer as necessidades dos membros, por troca de elevados desempenhos; Estabelece objetivos mas claro relativamente aos benefcios que tm em troca desses desempenhos; Elogia e refora frequentemente, usando a recompensa de cariz psicolgico .

Bass & Avoilo (1994) e Bass & Reggio (2006)

Comportamentos tpicos do lder carismtico

Boa gesto de impresses:

Para manter a confiana dos membros no lder;

Viso que define as tarefas em termos de objetivos ideolgicos:

Para manter o compromisso dos seguidores; Para aumentar a auto-confiana destes;

Grande expectativa e confiana nos seus membros:

Transformar o seu prprio comportamento num exemplo e se for necessrio dar o primeiro passo na execuo de uma tarefa:
Para envolver os seus membros.

Bass & Avoilo (1994) e Bass & Reggio (2006)

Liderana e comunicao

Os lderes s conseguem alcanar os objetivos porque trabalham e interagem com os outros, e para isso o requisito manter uma comunicao constante.

dinmica
Faz-se um crculo de mos dadas com todos os participantes da
Dinmica Grave exatamente a pessoa com que vai dar a mo direita e a mo esquerda. Largue as mos e caminhem aleatoriamente, passando uns pelos outros olhando nos olhos (para que se despreocupem com a posio original em que se encontravam). Pede que todos se abracem no centro do crculo" bem apertadinhos". Ento, pede que todos se mantenham nesta posio como esttuas; Deem as mos para as respectivas pessoas que estavam de mos dadas anteriormente (sem sair do lugar). Todos, juntos, tentem abrir a roda, de maneira que valha como regras: Pular, passar por baixo, girar e saltar.

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Dinmica: A torre
Tempo: 3 minutos para planejar;

10 minutos para construir.

Ao: Construir uma torre com largura e altura da rgua, que fique de p e suporte a rgua sobre ela.

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Comunicao

B A canal R mensagem R E I R A S

feedback

Axley, 1996, cit. por Curral et al, 2001

Barreiras comunicao
Ambiente: rudo, iluminao Filtragem: Erros de percepo:

O emissor manipula informao para agradar ao receptor;

Tendncia para projetar os interesses e expectativas do prprio no processo comunicacional;

Excesso de informao:

Os indivduos no conseguem processar uma quantidade muito grande de informao;

Defesa:

Os indivduos sentem-se ameaados e tendem a reduzir a sua capacidade de comunicar eficazmente;

Linguagem:

Sentidos diferentes s mesmas palavras.

Tipos de Comunicao
Processo de comunicao Verbal
Oral Permite corrigir, no cria registro, nota-se a reao do outro;

Escrita- Deve ser revisada vrias vezes, porque no tem volta. Permite registro.

Watzlawick et al (1967)

Tipos de Comunicao
Processo de comunicao analgica(no verbal):
Gestos; Postura corporal; Tom de voz; Ritmo da linguagem, etc.. Forma de vestir

So todas as mensagens que no so enviadas de forma escrita ou oral. impossvel no se comunicar, analogicamente .

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Watzlawick et al (1967)

Gestos e seus significado

ATITUDE DE PONDERAO(reflexo) 1 2 3 4 5 6 7 Colocao da mo no rosto; Cabea inclinada; Coar o queixo; Olhar por cima dos culos; Retirar os culos para limpar; Morder as hastes dos culos e Agarrar o nariz com os dois dedos .

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Watzlawick et al (1967)

Gesto e seu significado

ATITUDE DE NERVOSISMO 1 2 3 4 5 6 Tosse seca; Suspiro , assovio ; Compulso para fumar ; Desviar o olhar ; Torcer as mos ; Suor .

ATITUDE DE COOPERAO 1 2 3 4 5 Sentar na beirada da cadeira ; Inclinao do corpo para frente ; Mos espalmadas ; Desabotoamento do palet; Cabea inclinada .
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Watzlawick et al (1967)

Gestos e seu significado

ATITUDE DE INSEGURANA 1 2 3 4 Morder o lpis; Esfregar um polegar no outro ; Roer as unhas e Mos nos bolsos .

ATITUDE DE CONFIANA
1 - Mos atrs das costas; 2- Mos nos bolsos do palet com os dedos polegares para fora ; 3 - Mos segurando a lapela do palet .

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Watzlawick et al (1967)

A compreenso e o conhecimento do colaborador

Processo de comunicao Digital:

As palavras; Mensagens CODIFICADAS NUMA DETERMINADA LNGUA (ou outros cdigos - por ex.: o cdigo gestual portugus).

So as mensagens que implicam numa descodificao do que se pretende transmitir

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Watzlawick et al (1967)

A compreenso e o conhecimento do colaborador

por meio do processo de comunicao analgica que transmitimos cerca de 90% das mensagens nas relaes que estabelecemos com os outros, principalmente sentimentos presentes nas relaes.

Dinmica: Mmica
Cada membro deve retirar uma ficha e fazer uma mmica do que est escrito nela;
Os demais devem interpretar.
Pontos de discusso: 1. Que outros gestos ou expresses usamos comumente? 2. Voc acha a comunicao no verbal to importante quanto a verbal? 3. Voc acha que, em geral, a comunicao no verbal coerente com a comunicao verbal? Caso negativo, por qu? O que pode acontecer com a comunicao quando o aspecto verbal no coincide com o noverbal?

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Tipo de comunicao

Vertical

1 membro ativo e demais passivos, 1 fala outro escuta, vem de cima para baixo, cria um hierarquia entre o tcnico e os membros da empresa.
Todos no mesmo nvel; senados em circulo; a empresa coloca e decide, o tcnico apenas coordena.

Horizontal:

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Exemplos de emoes
IRA: fria, ressentimento, clera, exasperao, indignao, irritabilidade. TRISTEZA: dor, desnimo, desalento, melancolia, abatimento. MEDO: ansiedade, apreenso, nervosismo, receio, aflio, pavor, horror. PRAZER: felicidade, alegria, alvio, contentamento, satisfao, agrado. AMOR: aceitao, amizade, confiana, bondade, fascnio. SURPRESA: espanto, assombro, admirao. AVERSO: desprezo, desdm, repugnncia, nojo, desagrado. VERGONHA: culpa, embarao, remorso, humilhao, arrependimento.

Goleman (1997), Goleman, D (1998) e Goleman, D (2004)

E Importante Praticar a Escuta Ativa

1. 2. 3. 1. Fazer um esforo para ouvir precisamente o contedo da mensagem; Tentar perceber as emoes e sentimentos do emissor, atravs do modo como este envia a mensagem; Corresponder aos sentimentos do emissor; Reparar em pistas analgicas que o emissor possa enviar, como mensagens subentendidas, aspectos contraditrios ou mensagens misturadas; Reformular para o emissor o que o receptor pensou perceber.

2.

Ramsey (s/data)

5 dimenses da confiana
1. 2. 3. Integridade: refere-se verdade, honesteidade, no mentir, no fraudar; Competncia: relaciona-se com as capacidades tcnicas e interpessoais que um indivduo possui; Consistncia: tem a ver com a coerncia nas diversas situaes, ser estvel, firme nos seus valores e princpios. Cobrar das pessoas o que cobra de sim mesmo; Lealdade: tem a ver com a vontade que temos de proteger algum, ou de agir de acordo com algum, sem no entanto agir de forma oportuna; Esperana que temos de que o outro est a agir de boa f e que podemos confiar inteiramente nele.

1.

2.

Griffin (2006)

Diretrizes para uma comunicao facilitadora de confiana

Organizar a comunicao de forma simples e clara;

Os receptores medem as intenes por detrs das frases, por isso devemos ser diretos;
Quando existe pouca informao acerca de algum assunto, o mais importante ser sincero.

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Griffin (2006)

Inteligncia Emocional

IE (inteligncia emocional)

compreender as suas emoes

e
compreender as emoes dos outros

importante a IE para que um lder possa ser flexvel, adaptativo e compreender o outro .

Goleman (1997), Goleman, D (1998) e Goleman, D (2004)

Dimenses da Inteligncia Emocional

Dimenses
Auto-conhecimento emocional Controle emocional

Forma de exteriorizao
Auto-confiana; Auto-conceito realista; Sentido de humor sobre si prprio. Conforto com situaes ambguas; Abertura mudana. Forte necessidade de realizao. Otimismo, mesmo em situaes difceis. Competncia de ajudar os outros no seu prprio desenvolvimento. Sensibilidade a diferentes culturas. Eficcia ao lidar com os outros. Persuaso.

Auto-motivao

Empatia
Aptido social

Goleman (1997), Goleman, D (1998) e Goleman, D (2004)

Gesto de Conflitos

O conflito visto como algo natural e inevitvel nas situaes de relacionamento entre indivduos. Sendo algo natural e inevitvel deve ser aceito como tal e tambm gerido para que se torne gerador de novas energias

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Dinmica do Balo
Material: Bales e palitos Encher os bales e dar um para cada membro do grupo; Brincar com o balo por 3 minutos. No final quem tiver com o balo inteiro
vencedor.

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Consequncias dos Conflitos

Efeitos positivos: Mobilizao para a ao; Estimulao de mudanas, criatividade, e inovao; Melhor qualidade de decises; Aumento da coeso interna.

Efeitos negativos: Reduo da unio; Informao insuficiente e atrasada; Diminuio das interaes positivas; Baixa qualidade das decises; Primazia de lutas; Perda de recursos e energia.

Gesto de Conflitos
Use o evitamento
Se o assunto do conflito no muito importante. Quando necessrio tempo. Quando o efeito de confrontar a outra parte mais importante que os benefcios da resoluo.

No use o evitamento

O assunto necessita de ser urgentemente resolvido.

O assunto importante.

Neves (2001)

Modelo da Assertividade

A o
A
gressividade

R eao
A
ssertividade

assividade

Agir sobre os outros, sem os respeitar

Agir sobre os outros, respeitando-os

Ser influenciado respeitando a si prprio

Ser influenciado sem se respeitar a si prprio

Modelo da Assertividade

A o
A
gressividade

R eao
A
ssertividade

assividade

M anipulao Agir sobre os Agir sobre os

Aparentemente ser outros, respeioutros, sem assertivo, mas est tando-os os respeitar Sendo agressivo

Ser influenciado respeitando-se a si prprio

Ser influenciado sem se respeitar a si prprio

Tcnica para evitar conflito Feedback Tecnica do Sandwich

Fim
Reconhecimento: Voc um membro fundamental. Todos ns contamos com voc.

Relatar o erro: Por isto gostaramos que consultasse o grupo antes de mudar a meta. Proponha solues em conjunto, confirme o acordo.

Incio

Voc uma membro dedicado e criativo da empresa, assim conto com voc.

Tcnica para prevenir conflito Feed Back

1.Base do Po
Analisar a situao; Determinar os efeitos e objetivos; Planejar e saber o que deseja, antes de falar com a pessoa; Ambiente Propcio- salar reservada Comunicar efetivamente
7% Linguagem corporal 55% com voc diz O que voce diz

38%

FeedBack

2.Recheio
Comear a falar elogiando a pessoa; Voc ... Descrever o que aconteceu; gostaria que .... Ouvir- D tempo para resposta; Descrever o comportamento desejado. Por isto preciso que faa assim. Procurar soluo conjuntamente. Como posso te ajudar a..; Chegar a um acordo. Ento voc vai fazer assim...

3. Parte de cima do Po
Finalizar demonstrando que confia na mudana. Conto com voc

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Erros de Feedback
ShitBack

ReunioBack FloresBack FlashBack

Mtodo de resoluo de problemas

1. Identificar e definir o conflito; 2. Gerar solues possveis; 3. Avaliar as solues; 4. Decidir qual a melhor soluo; 5. Implementar a soluo; 6. Avaliar os resultados.

Motivao dos membros da empresa- Reconhecimento

O que a motivao?
Etimologicamente deriva do latim motus, que significa MOTIVO para a AO.

Trechera (2000)

Pirmide das necessidades de MASLOW (1954)

Realizao profissional com destaque no desempenho (atingir grandes feitos) Necessidades de Estima Satisfao consigo prprio (carreira profissional, fazer o que se gosta) Satisfao nas relaes sociais (famlia; trabalho; amigos)

Necessidades de Auto-realizao

Necessidades Sociais

Necessidades de Segurana

Manter ao longo do tempo as necessidades bsicas satisfeitas (emprego estvel)

Necessidades Fisiolgicas

comer dormir beber

Neves (1998)

Teoria dos fatores motivacionais e higinicos (Herzberg

- 1966)

Satisfao
O que gera ou no satisfao? Fatores motivacionais ou intrnsecos:
Fatores relacionados com o trabalho; A sintonia da pessoa com o seu trabalho; Percepo de possibilidade de desenvolvimento das suas capacidades.

Insatisfao
O que gera ou no insatisfao? Fatores higinicos ou extrnsecos:
Fatores relacionados com as condies de trabalho; Ambiente social; Condies de trabalho. salrio
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Neves (1998)

Como funciona a motivao?

Motivao intrnseca:
Os motivos que levam um indivduo a agir tm como finalidade a autosatisfao, o gozo que isso lhe causa.

Motivao extrnseca:
Os motivos que levam um indivduo a agir, tm como finalidade a obteno de recompensas externas.

Estratgias de motivao

1. 2. 3.

Os lderes devem ser sensveis s diferentes necessidades e desejos dos membros; Os membros devem ser tratados de forma justa e equitativa; Os lderes devem deixar claro qual o esforo que conduz ao desempenho eficaz;

4.

As organizaes devem implementar metas que tenham forte valncia positiva para os seus membros.

A Gesto do empowerment

Ato de dar aos membros meios e formas de estes deterem algum poder sobre o seu desenvolvimento

A Gesto do empowerment ( empoderamento) 1 PASSO - Atenuar constrangimentos que podero influenciar o empowerment (atitude):
Membro podem ter receio dos lderes e gestores; Receio de mudar as regras ou do projeto no progredir; Sentimetnos contraditrio dos membros; Ser dada oportunidade apenas para uma pessoa; Premiar os indivduos ainda com mais responsabilidade.

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A Gesto do Empoderamento
2 PASSO - recomendvel neste processo :

Uma anlise da realidade organizacional:

compreender se est preparada;

Transparncia; Perspectiva:
Os membros devem perceber o impacto do seu trabalho nos resultados da empresa;

Segurana:
Se os membros cometerem erros o que acontece? Tem que ser dada margem de manobra.
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A gesto por objetivos

Segundo esta tcnica, a gesto de topo fixa objetivos e metas, que so posteriormente comunicados aos membros para servirem de guias de elaborao de objetivos em cascata.

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objetivos em cascata
objetivo geral Aumentar o faturamento proveniente do queijo

Diviso do objetivo Especficos objetivos departamentais

Aumentar vendas

Reduzir custo

Preo Praa Promoo

Produto

Comprar

processar

objetivos de equipes/individuais

P R M

D L

R E L

G C A

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Linstrom (2006)

Tcnica SMART
Specific (especficos) os objetivos devem ser formulados claramente; Pouco espefico: Vender mais queijo Especfico: Vender mais queijo fresco no Vale do Paraba

Measurable (mensurveis) Os objetivos devem ser passveis de medir; Vender 30% mais queijo fresco no Vale do Paraba Acceptable (aceitveis) um objetivo deve ser aceitos em consenso; Realistic, (realistas) um objetivo definido deve ser desafiador, mas realizvel; Time-framed (datados) um objetivo deve ter uma data marcada. Vender 30% mais queijo fresco no Vale do Paraba em 6 meses

Linstrom (2006)

Tomada de deciso
(modelo racional)

1 - Definio do problema 2 - Identificao dos critrios de deciso 3 - Atribuio de um coeficiente de importncia a cada critrio 4 - Desenvolvimento de alternativas 5 - Avaliao das alternativas 6 - Seleo da melhor alternativa

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Simes (2001)

Limites da tomada de deciso

Os indivduos nem sempre detm toda a informao necessria para a melhor deciso; A capacidade humana de processamento de informao limitada.

Dinmica da laranja
Distribuir o texto para duas equipes diferentes que representam os laboratrios; Definir um membro como o vendedor Os laboratrios devem fazer um proposta de compra para o vendedor. O vendedor decidir pela melhor resposta

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Tomada de deciso em grupo Vantagens

Os grupos geram mais informao e conhecimento.

Desvantagens
Requerem um maior dispndio de tempo.

Criam ambiguidade na responsabilidade.

O grupo fornece vrios e diferentes pontos de vista. Os grupos tendem a extremar posies, podendo ampliar o risco. Os grupos esto sujeitos a jogos polticos. As decises so mais facilmente aceitas. Mobilizao para o consenso e no para a discusso aberta .

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Greenberg & Baron (1995)

Tomada de deciso individual aconselhvel

O tempo escasso. Os problemas so simples e requerem decises simples. Est disponvel um perito. A cultura organizacional competitiva.

No aconselhvel
O problema passvel de ser dividido em vrias partes. A deciso a tomar envolve estimativas. Os problemas so complexos e requerem estratgias criativas. H a necessidade de aceitao grupal da deciso. A importncia da qualidade da deciso relevante.

Greenberg & Baron (1995)

Diagrama de rvore

uma ferramenta muito eficaz.

Fazer o mapeamento detalhado dos caminhos a serem percorridos para alcanar o objetivo; Definir uma estratgia de abordagem, ou dar uma viso da sua estrutura. Possibilita desdobrar o objetivo, repetidamente, at se chegar a aes executveis

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Diagrama de rvore
Definir o objetivo bsico Definir os meios, os mais gerais possveis, respondendo, sucessivas vezes, pergunta: como fazer?. Fazer uma anlise de viabilidade de execuo dos meios definidos. Definir meios especficos, transformando cada meio geral em um objeto intermedirio. Repetir o passo 2 e 3 para cada objetivo intermedirio. Repetir o passo 4 at que se chegue a um nvel de desdobramento que se julgue conveniente como estratgia de ao. (so os meios executveis da rvore). Fazer anlise crtica obtida. (Por qu? / para que?). Acrescentar a coluna de informaes complementares (3 w1H )
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Diagrama de rvore

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Brainstorming
O objetivo desta tcnica criar um substancial nmero de ideias inovadoras e criativas; Posteriormente so expostas, discutidas e analisadas; importante que a criatividade e a liberdade de expresso no sejam inibidas.

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Greenberg & Baron (1995)

Tcnica Grupo Nominal (Delphi)

Consiste em reunir e sistematizar a opinio de vrios membros ou especialista numa s deciso.

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Greenberg & Baron (1995)

Tcnica dos grupos nominais

caracterizada pela restrio da comunicao entre os membros; Os membros esto presentes como se em uma reunio, mas operam separadamente Operam independentemente, sem que haja troca de mensagens verbais.

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Greenberg & Baron (1995)

O que um grupo?
E um conjunto de pessoas reunidos como a finalidade de atingir objetivos que individualmente seriam impossveis; Os indivduos, no seio de um grupo, so interdependentes; Os membros de um grupo interagem entre si; Um grupo uma unidade social de duas ou mais pessoas que se percepcionam e definem como pertencentes a um grupo;

As interaes so estruturadas por um conjunto de regras e normas;

Os elementos de um grupo exercem influncia mtua; A motivao pode ser um indicador que diferencia um grupo (que mais elevada) de um aglomerado de pessoas.
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Passos (2001)

Funcionamento dos grupos O subsistema afetivo:

Diz respeito s necessidades sociais e afetivas dos seus membros;

O subsistema tarefa:
Refere-se ao trabalho que um conjunto de pessoas exerce visando a concretizao de determinados objetivos.

Dimas, Loureno & Miguez (2005)

O funcionamento dos grupos

GRUPO FORMAL objetivos tarefas

TITANIC

GRUPO INFORMAL emocional afetivo

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Influenciar mais eficazmente os grupos

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Separar mentalmente o grupo; Expor claramente os resultados esperados; Justificar as ideias com fatos reais; No tomar as decises de forma solitria; Criar um ambiente de participao; Encorajar a abertura e a colaborao desde o incio; Entender a heterogeneidade de um grupo como uma vantagem; No deixar os desacordos acabar com a equipe.

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Passos (2001)

A mudana

SITUAO A

SITUAO B

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Tipos de mudana

Desenvolvimental

Transformacional

SITUAO B SITUAO B
SITUAO B

Evolutiva

SITUAO A
Revolucionria

SITUAO B

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Mudana planeada vs no planeada

A mudana planejada

Desponta por deciso prpria empresa;

A mudana no planeada (ou emergente)

Necessidade da empresa se ajustar ao contexto exterior.

A mudana de primeira ordem (ou incremental)

Tipo de mudana de natureza contnua.

A mudana de segunda ordem

Alteraes radicais no funcionamento da empresa.

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Mira (2003)

Tipos de mudana
Planeada
Desenvolvimental
- Processo normal de funcionamento da empresa; -Tem como origem decises conscientes tomadas no seu seio; - Implica pequenas mudanas.

No planeada
Evolutiva
- Resposta ao meio exterior (quadro legal, mercado, clientes); - possvel antecip-las e planej-las; - Ocorrem numa lgica no estruturada; - Pode surgir a resistncia mudana.

1
ordem

Transformacional

Revolucionria
-Surge num ambiente de extrema imprevisibilidade; - a mais visvel aos olhos de todos.

2
ordem

- Tambm decidida internamente; - Grandes e radicais alteraes; - Vai pr em causa os processos de gesto, a estruturao da empresa e a prpria concepo do trabalho.

82/113
Mira (2003)

Resistncia mudana A resistncia aberta ou reconhecvel

Os membros expressam os seus comportamentos e atitudes de forma aberta;

A resistncia invisvel ou encoberta

Pequenas manifestaes que prejudicam o trabalho e o empenho de todos.

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Griffin (2006)

Resistncia mudana ao nvel individual e interindividual

A incerteza;

Interesses prprios ameaados;

Diferente percepo do problema; Sentimentos de perda pessoal.

84/113
Griffin (2006)

Resistncia mudana no mbito organizacional

Inrcia estrutural; mbito da mudana limitado; Inrcia do grande grupo; Ameaas a grupos particulares; Ameaas a relaes de poder estabelecidas;

Ameaas alocao de recursos.

85/113

3 fases da gesto da mudana

1 Descongelamento 2 Mudana

3 Recongelamento

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Schein (1987)

1 Descongelamento
Predispor as pessoas para a mudana;
individual e intraindividual: A percepo das diferenas entre a situao actual e a situao futura poder levar as pessoas a aceitarem a mudana; Ao terem novas expectativas admitem que ser possvel restabelecer a segurana.

Enfraquecer a resistncia mudana:

necessrio o envolvimento ativo dos membros; Elaborar anlises sobre as respectivas reas de atuao.

A nvel organizacional:

A mudana facilitada se os fatores externos ou os fatores internos se tornarem conscientes.

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Schein (1987)

2 Mudana
O cenrio futuro deve ser planejado; Implementar os planos desenvolvidos:
Promoo da execuo de medidas e o alcance dos objetivos previstos; Mais uma vez necessrio o envolvimento dos membros.
So desenvolvidos novos valores, atitudes e comportamentos; Traduz-se numa atividade criativa.

Podem ocorrer dois processos : A identificao com um novo modelo; A perscrutao da envolvente procura de nova informao para poder modificar e redefinir a situao desejada.

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Schein (1987)

3 Recongelamento

Deve fazer-se com que os membros pratiquem o que a mudana implementou;

Estabilizao da mudana que passar a ser o processo normal:

Os atores organizacionais estabelecem um novo dilogo relacional; Os novos comportamentos devem assim ser congruentes com o auto-conceito da pessoa e com os seus valores.

Devem ser promovidas e premiadas as novas prticas .

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Schein (1987)

Etapas do Planejamento Participativo

1. Onde estamos agora? Anlise da situao atual, diagnstico 2. Para onde queremos Ir? Misso, viso, objetivos, metas; 3. Como chegar l? Aes, avaliao

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Planejamento Particiativo

DIAGNSTICO

AVALIAO

PLANEAMENTO

IMPLEMENTAO

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rvore de Problemas
Consequncias
Baixo venda Aumento custo Devoluo Alto preo

Baixo Faturamento Problema central

Alto preo

Teor de sal Causas

embalagem

Pontos de venda

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Diagrama Espinha de Peixe ou Ishikawa

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Diagrama espinha de peixe

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TGN- Tcnica de Grupo Nominal Priorizar problema/ criatividade

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Priorizar os Problemas Matriz Gut

1. listar todos os problemas ; 2. atribuir uma nota para cada problema listado, dentro dos trs aspectos principais que sero analisados: Gravidade, Urgncia e Tendncia. Gravidade: Representa o impacto do problema analisado caso ele venha a acontecer. Urgncia: Representa o tempo disponvel ou necessrio para resolver um determinado problema analisado. Quanto maior a urgncia, menor ser o tempo disponvel para resolver esse problema. A resoluo deste problema pode esperar ou deve ser realizada imediatamente?; Tendncia: a avaliao da tendncia de crescimento, reduo ou desaparecimento do problema. Recomenda-se fazer a seguinte pergunta: Se eu no resolver esse problema agora, ele vai piorar pouco a pouco ou vai piorar bruscamente?.

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Pontuao dos Problemas

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Resultado Final da Matriz GUT

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Conhecer o ambiente interno e externo Anlise Swot

Ambiente externo: oportunidade e ameaa

Oportunidades: Recurso para agricultura familiar e cooperativas; Ameaas: qualidade das estradas, legislao.

Ambiente interno: fora e fraquezas Foras: Tradio, unio, proximidade da cidade; produto j conhecido
Fraquezas : Qualidade da Terra, falta de documentao, capacidade de gesto

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O que a misso de uma empresa? A misso significa o porque daa empresa existir. O que permite
discernir:
O tipo de empresa; As suas caractersticas; atividades e produtos; Qual o rumo que segue.

Superar desafios e barreiras para transformar recursos naturais em riquezas e promover desenvolvimento sustentvel com tica e transparncia. - Vale do Rio Doce

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Rodriguez (2001)

O que a finalidade ou viso de uma empresa?

A finalidade ou viso- O que a empresa quer ser num futuro determinado
Pode ser econmica: Pode tambm ser social:
Obteno de benefcios.

Indicia a forma como vai sobreviver, manter-se e crescer.

Ser uma empresa brasileira com atuao global, posicionada entre as trs maiores empresas de minerao diversificada do mundo e, at 2016, atingir a excelncia em pesquisa, desenvolvimento, implantao de projetos e operao de seus negcios. - Vale do Rio Doce

Criar empregos, riqueza, satisfao de indivduos membros ou clientes.

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Rodriguez (2001)

Objetivos

So as aes que deve ser promovidas para eliminar a causa da baixa produtividade e da falta de receita da empresa.

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Objetivos

Ao escrever o objetivo inicie sempre com um verbo. Se os problemas esto priorizados ento os objetivos tambm esto

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O que a meta de uma empresa?

A(S) meta(S) (SO):
Forma de alcanar a finalidade/viso; Traduz-se em objetivos de mdio/longo prazo.

Aumentar 20% da a produo de hortalia nos prximos 5 anos; Aumentar 20% o nmero de cooperados; Comercializar produtos semi processados

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Rodriguez (2001)

Aes 5W 2H
what= O que fazer Ttulo do objetivo
Who= Quem o responsvel: Equipe responsvel
Why= Porque? Resultado esperado Where= onde? Local fsico que ser implantado Whem= Quando? Da prevista para implantao How= como? Etapas da implantao How mutch= Quanto? Oramento.

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Descrio das Aes.

O que? Adquirir cama fria Quem? Responsveis: Delmiro, Virgnia e Leo Por que? Estocar a produo resfriada Como? Projeto para obter recurso banco Quando? Data previstas: novembro 2013 Onde? Local de implantao: Galpo B Quanto? Recurso necessrio: R$ 250.000,000

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A mudana estratgica e a mudana operacional Aes

O nvel estratgico (mudana estratgica)
Esforo inicial Extensionista e alguns membros e por vezes consultores; Tem dois objetivos:
Gerar recomendaes para a mudana; Estabelecer o momento de mudana.

O nvel local (mudana operacional)

Alastramento da mudana por toda a empresa; O objetivo implementar e sustentar as mudanas desejadas em toda a empresa.

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Cameron & Quinn (2003)

Positive organizational scholarship (POS)

Defende que se deve focar a ateno nas dinmicas virtuosas, excelentes, que funcionam bem, que do energia, que fortalecem, que so capacitantes.

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Cameron & Quinn (2003)

Bibliografia utilizada
Back, Ken & Back, Kate (1980). Assetiveness for people & organisations. Industrial & Commercial Training, 12(1) (pp.22-28). Bass, Bernard M. & Avoilo, Bruce J. (1994). Improving Organazational Effectiveness Trough Transformational Leadership. Thousand Oaks, California, Ed. SAGE Publications. Bass, Bernard M. & Reggio, Ronald E. (2006). Transformational leadersheap. New Jersey, Ed. Lawrence Erlbaum Associates. Boisvert, J.M. & Beaudry, M. (1979). Saffirmer et communiquer. Les editions de lhomme, Montral. Bono, Edward de, (1985). Six Thinking Hats. Ed: Little, Brown and Company. Bono, Edward de (1995). Edwards de Bonos mind power - discover the secrets of creative thinking. Ed. Dorling Kindesley. London. Cameron & Quinn (2003). Contributions to the discipline of Positive Organizational Scholarship; para publicao na American Behavioral Scientist. http://www.bus.umich.edu/Positive/POS-Research/Reading/Caza&Cameron.doc, retirado em 13/01/2006. Cameron, et al, (2003). An Introduction to Positive Organizational Scholarship . http://webuser.bus.umich.edu/cameronk/POS%20-%20CHAPTER%201-FINAL.pdf, retirado em 21/01/2006. Chiavenato, I. (1989) Teoria Geral da Administrao, uma abordagem contingencial (vol II). So Paulo, McGraw Hill. Cunha, Miguel Pina et al (2003). Manual de comportamento organizacional e gesto. Lisboa: Editora RH. Curral e Chambel (2001). Processos de comunicao nas organizaes. In J. M. Ferreira, J. Neves & A. Caetano (Coords.), Manual de Psicossociologia das Organizaes (pp. 357 376). Lisboa: McGraw-Hill. Dimas, I. D.; Loureno, P. R.; Miguez, J. (2005). Conflitos e Desenvolvimento nos grupos e equipas de trabalho: uma abordagem integrada. Psychologica, 38, (pp. 103-119) Empowerment exposed - light at the end of the tunnel vision. Bullet Point, 1998. Feldman, et al (1983). Managing individual and group behavior in organizations, McGraw Hill Galpin, Timothy (2000). O lado Humano da Mudana: um guia prtico para a mudana organizacional . Lisboa: Edies Slabo. Goleman, D. (1997). Inteligncia Emocional, Ed. Temas e Debates. Goleman, D (1998). The Emocional Intelligence of Leaders. Leader to leader , 10 (pp. 20-26). Goleman, D (2004). What makes a great leader? Harvard Business Review, (pp. 82-91). Gordon, J. (1991). A diagnostic approach to organizational behavior. New York: Allyn and Bacon. Griffin, Ray (2006). Trust: the key to ongoing relationships. Moneymanagement, (pp. 18-19). Greenberg, J. & Baron, R. A. (1995). Behavior in Organizations: Understanding and Managing the Human Side of Work . New Jersey: Prentice-Hall. Grupta et al, (2006). Empowerment at work: the dy adic approach. VISION- the journal of Business Perspective, 10, 1, (pp. 29-39).

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Bibliografia utilizada
Hersey, P. & Blanchard, K. H. (1975). A situational Framework for Determining Appropriate Leader Behaviour; in R. N. Cassel and F. L. Heichberger (eds), Leadership Development: Theory and Pratice. (North Quincy, Mess: Christipher Publishing House), (pp. 126-155). Hersey, P. & Blanchard, K. H. (1981). So you want to know your leadership style. Training and development Journal, 36, 50-52. Acedido em 17/10/2006 da base de dados EBSO. Hersey, P. & Blanchard, K. H. (1982). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources (8 ed.). Englewood Cliffs NJ: Prentice-Hall. Linstrom, Jonh (2006). Project objectives help you work smart-er. Fire Chief 50 (4), (pp. 26-28). Loureno, P. R. (1993). Liderana: processo de emergncia nos grupos e organizaes, Trabalho de sntese no mbito das Provas de Aptido Pedaggica e Capacidade Cientfica, Coimbra, Faculdade de Psicologia e de Cincias da Educao da Universidade de Coimbra. Loureno, P. R. (2000). Liderana e eficcia: uma relao revisitada, Psychologica, 23 (119-130). Loureno, P. R., (2002). Concepes e dimenses da eficcia grupal: desempenho e nveis de desenvolvimento . Dissertao de doutoramento no publicada. Faculdade de Psicologia e de Cincias da Educao da Universidade de Coimbra, Coimbra. Neves, J. (2001). O processo de Liderana. In J. M. Ferreira, J. Neves & A. Caetano (Coords.), Manual de Psicossociologia das Organizaes (pp. 377- 403). Lisboa, McGraw-Hill. Passos, Ana (2001). Grupos e equipas de trabalho. In Ferreira, J., Neves, J. & Caetano, A. (Coords.), Manual de Psicossociologia das Organizaes (pp. 335 - 356). Lisboa: McGraw-Hill. Pinder, Craig C. (1984). Work motivation: Theory, issues, and applications. USA: HaeperCollinsPublishers. Ramsey, Roberto (s/data). Achieving result with communication. In National Research Bureau. Robbins, Stephen (2000). Organizational behavior (9th ed). New Jersey: Prentice-Hall. Rodriguez, A. (2001). La organizacin: concepto, tipos y estructura. In Fernandez, A. R.. Introduccin a la psicologia del trabajo e de las organizaciones. Madrid: Ediciones Pirmide. Schein (1982). Psicologia organizacional (3 Ed). Princice-Hall do Brasil. Simes, Eduardo (2001). O processo de tomada de deciso In Ferreira, J. M., Neves, J. & Caetano, A. (Coords.), Manual de Psicossociologia das Organizaes (pp. 405 427). Lisboa: McGraw-Hill. Trechera, Lus Jos (2000). Introduccion a la Psicologia del Trabajo. Bilbao: Editorial Descle de Brouwer. Watzlawick, P, Beavin, J.H., Jackson, D.D., (1967). Pragmtica da Comunicao Humana, So Paulo, Ed. Cultrix. Yukl, G. W. A. (1989), Leadership in Organizations, 2 Ed., Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey. Zarco V. & Ardid, C. (2001). La comunicacin y su importncia en las organizaciones. In A. R. Fernndez. (Coord.). Introduccin a la Psicologia del trabajo y de las organizaciones. Madrid: Pirmide.

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FIM

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