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1. Introduo Os gerentes de operaes devem superar sua tradicional viso interna para que sejam capazes de gerenciar sua funo de forma eficaz. medida que as operaes terceirizam muitas de suas atividades e compram cada vez mais materiais e servios de fornecedores especialistas, a forma como gerenciam o suprimento de produtos e servios para suas empresas tem aumentado de importncia, assim como a integrao de suas atividades de distribuio. Mesmo alem da cadeia de suprimentos imediata, h benefcios estratgicos que podem ser ganhos por meio da gesto dos fluxos desde os fornecedores at os clientes dos clientes. O mercado exige produtos e servios entregues de acordo com o tempo, qualidade e as quantidades especificadas. As operaes fornece a entrega condenada de produtos e servios da cadeia de suprimentos. 2. Que Gesto da Cadeia de Suprimentos. A gesto da cadeia de suprimentos a gesto da interconexo das empresas que se relacionam entre se por meio de ligaes a montante e a jusante entre os diferentes processos, que produzem valor na forma de produtos e servios para o consumidor final. uma abordagem holstica de gesto atravs das fronteiras das empresas. Em grandes organizaes, podem haver vrias centenas de ramos de unidades produtivas ligadas, passando pela operao. Esses ramos so normalmente denominados cadeia de suprimento. Uma analogia normalmente usada para descrever cadeia de suprimento a da linha de distribuio (pipeline). Assim como o leo e outros lquidos fluem ao longo da linha de distribuio, tambm bens fsicos ( e servios, embora a metfora seja aqui mais difcil de imaginar) fluem pela cadeia de distribuio. Longas linha de distribuio, vo sem dvida, conter mais leo do que linhas curtas. Assim, o tempo que o leo levar para percorrer todo o caminho de uma linha mais longa ser maior do que em linha mais curta. Os estoques mantidos na cadeia de suprimento podem ser pensados de forma analgica a tanques de armazenamento de leo. 3. Os objetivos da cadeia de suprimentos. O objetivo da gesto da cadeia de suprimento atender aos requisitos dos consumidores finais, ao fornecer produtos e servios adequados, quantidade e preos competitivos.

Para atender esses objetivos ter que observar a qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. Qualidade a qualidade de um produto ou servio, quando alcana o consumidor, uma funo do desempenho de qualidade de cada operao da cadeia que o supriu. Rapidez- no contexto de cadeia de suprimento, rapidez possui dois significados. O primeiro quo rpido os consumidores podem ser atendidos (o perodo de tempo transcorrido entre um consumidor solicitar um produto ou servio e obt-lo completamente), um elemento importante na habilidade de qualquer negcio competir. Entretanto, resposta rpido ao consumidor pode ser alcanada simplesmente por meio de superdimensionamento de recursos ou de estoque ao longo da cadeia de suprimento. Por exemplo, estoques muito altos em um varejista podem reduzir as chances de reduo de estoque a zero, reduzindo tambm as chances de espera do consumidor a praticamente zero. Produtos que se movem rapidamente ao longo da cadeia de suprimentos desde os fornecedores de matria prima at os varejistas gastaram pouco tempo na condio de estoque. Isso por sua vez reduz as exigncias de capital de giro e outros custos de estoque na cadeia de suprimentos, reduzindo assim o custo geral de suprimento do produto ou servio ao consumidor final. Flexibilidade- no contexto de cadeias de suprimento, flexibilidade significa geralmente a habilidade da cadeia de lidar com mudanas e distrbios, muitas vezes referida, tambm, como agilidade da cadeia. O conceito de agilidade inclui questes discutidas anteriormente, como o foco no consumidor final, garantia de rpido tempo de atravessamento e resposta a necessidades do consumidor. Adicionalmente, cadeias de suprimentos geis so suficientemente flexveis para lidar com mudanas, tanto na natureza de demanda do consumidor, quanto nas quantidades de suprimentos das operaes dentro da cadeia. Confiabilidade no contexto de cadeias de suprimento, confiabilidade similar a rapidez no sentido de que se pode quase totalmente garantir entr ega pontual ao superdimensionar recursos, com estoque, ao longo da cadeia. Entretanto, confiabilidade de tempo de atravessamento uma meta muito mais desejvel porque reduz a incerteza dentro da cadeia. Se as operaes individuais da cadeia no entregarem pontualmente como prometido, haver a tendncia de os

consumidores fazerem pedidos a mais, ou mais cedo, para garantir algum tipo de seguro contra entregas tardias. Custo no contexto da cadeia de suprimentos como um todo tambm absorve custo de transao podem incluir muitas coisas, os custos de encontrar fornecedores adequados, estabelecer contratos, monitorar desempenho de suprimentos,

transportar produtos entre operaes, manter estoques e assim por diante. Em muitas empresas existem parcerias, com o objetivo de minimizar os custos. 4. Compras, Gesto de suprimentos e Desenvolvimentos de fornecedores. A gesto de compra de suprimentos lida com interface da operao com seus mercados de suprimentos, a funo de compras: ela adquiriu materiais e servios de fornecedores. Tipicamente o volume e valor dessas compras so crescentes a medida que as organizaes concentram-se em seus processos centrais. Dever coordenar com a operao a respeitos de detalhes tcnicos sobre o pedido de compra. A gesto da cadeia de suprimento coordena todas as operaes do lado do suprimento e demanda. A escolha de fornecedores adequados deve envolver a negociao de atributos alternativos. Raramente os fornecedores potenciais so claramente superiores a seus concorrentes de modo que a deciso seja muito evidente. Muitos negcios acham melhor adotar algum tipo de classificao de fornecedores por nota ou procedimentos de avaliao. Um negcio pode escolher um fornecedor que embora mais caro que os concorrentes tem uma excelente reputao por entrega pontual, que uma fator adequado a forma que o negocio compete no mercado ou porque a alto nvel de confiabilidade de entrega permite ao negocio manter nveis baixo de estoque, o que pode economizar custos gerais. Fonte nica e fonte mltipla Uma importante deciso que os gerentes de compra enfrentam abastecer cada produto ou servio individual por meio de um nico fornecedor ou mais de um deles, alternativas conhecidas como fonte nica e fonte mltipla. Vantagens de fonte nica de fornecedor: -qualidade potencialmente melhor devido a maiores possibilidades de sistemas de garantia de qualidade. -relaes mais forte e mais durveis.

-melhor comunicao. -maior dependncia favorece maior comprometimento e esforo. -cooperao mais fcil no desenvolvimento de novos produtos e servios. -maior confidencialidade. Desvantagens de fonte nica de fornecedor: -maior vulnerabilidade a problemas, caso ocorram falhas no fornecimento. -fornecedor individual mais afetado por flutuaes no volume de demanda. -fornecedor pode forar preos para cima caso no haja alternativas de fornecimento. Vantagens de fonte mltipla de fornecedores: -comprador pode forar preo baixo atravs da concorrncia de fornecedores. -possibilidade de mudar de fornecedor caso ocorra falhas no fornecimento. -varias fontes de conhecimento e especializao disponveis. Desvantagens de fonte mltiplas de fornecedores: -dificuldade de encorajar o comprometimento do fornecedor. -mais difcil desenvolver sistemas eficazes de garantia da qualidade. -maior esforo requerido para comunicao. -fornecedores tendem a investir menos em novos processos. -maior dificuldade de obter economia de escala. 5. Compra, internet e e-procurement H alguns anos, o meios eletrnicos tem sido usados por empresas para confirmar pedidos de compras assegurar pagamento aos fornecedores. O desenvolvimento rpido da internet , entretanto abriu potencial para mudanas muito mais fundamentais no comportamento de compras. Em parte, isso foi resultado de informaes de fornecedores colocadas a disposio atravs da internet. Ao facilitar a procura por fornecedores alternativos, a internet muda a economia do processo de procura e oferece potencial de buscas mais amplas. Tambm mudou a economia de escala em compras. Compradores requerendo volumes relativamente mais baixos conseguem mais facilmente agrupar se de modo a criar pedidos de porte suficiente para garantir preos mais baixos. E-procurement o termo genrico usado para descrever o uso de mtodos eletrnicos em cada estgio do processo de compra, desde a identificao das exigncias at o pagamento e, potencialmente, a gesto de contrato. Muitas das

grandes empresas automotivas de engenharia ou petroqumicas, por exemplo adotaram tal abordagem. Seus benefcios incluem: - promover o aprimoramento de eficincias(a forma como as pessoas trabalham) em processos de compra; - promover os relacionamentos comerciais com os fornecedores; - reduzir os custos de transao com fornecedores; - abrir o mercado para maior competio e desta forma manter os preos competitivos; - aprimorar a habilidade dos negcios em gerenciar sua cadeia de suprimentos de forma mais eficiente. Mercados eletrnicos O comercio eletrnico cresceu bastante devido ao desenvolvimento dos mercados eletrnicos nos ltimos dez anos. Essas operaes, que emergiram no comrcio negcio-negcio, oferecem servios tanto para compradores como para vendedores. Foram definidas como um sistema de informao que permite a compradores e vendedores trocar informaes sobre produtos/servios, e a empresa que opera o mercado eletrnico atua como intermedirio. As operaes podem ser categorizadas como consorcio, mercados privados ou terceirizados. - o mercado eletrnico privado ocorre quando o comprador ou vendedor conduz o negcio no mercado somente com seus parceiros e fornecedores de acordo com arranjos prvios; - o mercado eletrnico consorciado ocorre quando vrias grandes empresas combinam criar um mercado eletrnico controlado por um consorcio; - o mercado eletrnico terceirizado ocorre quando uma entidade independente cria um mercado eletrnico imparcial, voltado para o mercado de compradores e vendedores da indstria. Compra Global um dos principais desenvolvimentos de cadeia de suprimentos nos ltimos anos tem sido a expanso na proporo de produtos e servios, cujos negcios esto dispostos a comprar de fontes fora do pas. Isso chamado de compra Global o processo de identificar, avaliar, negociar, e configurar o fornecimento em geografias mltiplas. 6. Gesto da distribuio fsica

No lado da demanda da empresa, produtos e servios devem ser transportados fisicamente at os clientes. No caso de servios de alto contato com o cliente, o servio criado na presena do cliente. Algumas vezes o termo logstica, ou simplesmente distribuio, usado como anlogo gesto da distribuio. Geralmente, esses termos so usados para descrever a gesto da distribuio fsica alm do consumidor imediato, ao longo da cadeia at o consumidor final. Gesto de distribuio fsica e internet o potencial oferecido por comunicaes via internet em gesto da distribuio fsica possui dois grandes efeitos. O primeiro disponibilizar a informao mais prontamente ao longo da cadeia de suprimentos. Isso significa que as empresas de transporte, armazns, fornecedores e consumidores que participam da cadeia podem compartilhar o conhecimento de onde os produtos esto na cadeia. Isso permite que as operaes dentro da cadeia coordenem suas atividades mais rapidamente, com potencial para algumas economias de custo significativas. Por exemplo, uma questo importante para as empresas de transporte o frete de retorno. Quando uma empresa contratada para transportar bens de A at B, seus veculos precisem retornar de B at A vazios. Frete de retorno significa encontrar um cliente potencial que deseje ter seus produtos transportados de B at A na programao de tempo adequada. As empresas que podem carregar seus veculos em ambas as direes tero custos significativamente menores por distncia percorrida do que aquelas cujos veculos ficaram vazios na metade de volta da viajem. O segundo impacto da internet tem se dado sobre as transaes diretas com o consumidor, parte da cadeia e suprimentos. Enquanto nos ltimos anos verificou se um aumento do numero de produtos comprados on-line, a maioria dos produtos ainda precisa ser transportada fisicamente at o consumidor. Frequentemente os primeiros varejistas eletrnicos incorreram em muitos problemas para cumprir sua tarefa de executar totalmente o pedido, na hora de fornecer de fato os produtos a seus consumidores. Em parte, isso ocorria devido ao fato de que muitos armazns tradicionais e operaes de distribuio no eram projetados para o atendimento ao comrcio eletrnico. Uma operao varejista convencional requer veculos relativamente grandes, que movimentam uma quantidade relativamente grande de produtos dos armazns at as lojas. Distribuir aos consumidores individuais exige um grande numero de pedidos menores. 7. Gesto de materiais

O conceito de gesto de materiais originou se na funo d compras de empresas que compreenderam a importncia de integrar o fluxo de materiais e suas funes de suporte, tanto por meio do negcio como do fornecimento aos clientes imediatos. Isso inclua funo de compras, expedio, gesto de estoques, gesto de armazenagem, planejamento e controle da produo e gesto da distribuio fsica. A gesto de materiais era originalmente vista como um meio de reduzir os custos totais associados com a aquisio e a gesto de materiais. Os diferentes estgios da movimentao de materiais, por meio de um sistema multiescalonado, so normalmente isolados utilizando-se estoques. Merchandising em operaes de varejo, a tarefa de compras frequentemente combinada com a tarefa de vendas e distribuio fsica, num conjunto denominado merchandising. Tipicamente, um profissional de merchandising tem a

responsabilidade de organizar as vendas para clientes de varejo, estabelecer o arranjo fsico da loja, gerir os estoques e as compras. 8. Tipos de relacionamento em cadeias de suprimento Do ponto de vista das operaes individuais dentro da cadeia de suprimento, uma das questes chave como elas devem administrar o relacionamento com seus fornecedores e consumidores imediatos. O comportamento de toda a cadeia de suprimento , afinal de contas, construdo a partir de relacionamentos que so formados entre pares individuais da cadeia. importante, desta forma, ter um quadro de referencia que nos ajude a compreender as diferentes maneiras pelas quais os relacionamentos da cadeia de suprimento podem ser desenvolvidos. Tipos de relacionamento de negocio a negocio: uma forma conveniente de categorizar os relacionamentos da cadeia de suprimentos examinar a extenso e a natureza daquilo que a empresa escolhe terceirizar a fornecedores. Duas dimenses so particularmente importantes o que a empresa escolheu terceirizar e para quem ela escolheu terceirizar. Em termos daquilo que comprado, algumas questes chave so: Quantas atividades so terceirizadas? Quo importantes so as atividades terceirizadas? Em termos de quem escolhido para fornecer os produtos e servios, novamente duas questes so importante: Quantos fornecedores sero usados pela operao? e Quo so os relacionamentos? Relacionamentos tradicionais de fornecimento de mercado: O oposto de desempenhar uma operao dentro da empresa comprar bens e servios de fora numa forma pura de mercado, geralmente buscando o melhor

fornecedor cada vez que necessrio comprar. Cada transao efetiva torna se uma deciso separada. O relacionamento entre o comprador e vendedor, portanto, pode ser de curto prazo. Uma vez que os bens e servios so entregues e o pagamento feito, pode no haver nenhuma negociao futura. Relacionamentos de curto prazo podem ser usados como experincia quando novas empresas estiverem sendo consideradas como fornecedores mais regulares. Alm disto, muitas compras que so feitas por operaes so nicas ou muito irregulares. Por exemplo, a substituio de todas as janelas de um bloco de escritrios de uma empresa normalmente envolve esse tipo de relacionamento de mercado baseado em licitao competitiva. Em algumas operaes do setor pblico, as compras so ainda baseadas em contratos de curto prazo. Isso pode ser explicado pela necessidade de se provar que o dinheiro pblico est sendo usado de forma mais idnea possvel. Entretanto, esse tipo de relacionamento de curto prazo, orientado para preo, pode ter um lado negativo em termos de apoio constante e confiabilidade. Isso pode significar que a deciso de comprar pelo menor valor poder levar a um custo total maior no longo prazo. Operaes virtuais: Uma forma extrema de atividades de terceirizao operacional. Baseiam se numa rede de fornecedores que podem fornecer produtos e servios conforme a demanda. Uma rede pode ser formada para um projeto e depois dissolvida quando o projeto termina. Por exemplo, algumas empresas de software e internet so virtuais no sentido de que compram todos os servios necessrios para um desenvolvimento particular. Isso pode incluir no s o desenvolvimento de habilidades de software especificas, mas outras, como gesto projeto, teste, aplicaes de prototipagem, et. As vantagens de operaes virtuais so a flexibilidade, a rapidez com que operam e o baixo risco de investimento em instalaes de produo em relao a uma operao convencional. Entretanto os recursos utilizados estaro quase certamente disponveis para os concorrentes. De fato, a competncia central de uma operao virtual baseia se na habilidade de gerenciar sua rede de suprimento. Relacionamento de fornecimento em parceria: Os relacionamentos de parceria em cadeias de suprimento so, algumas vezes, vistos como compromissos entre a integrao vertical, em um lado(o que possui os recursos fornecidos a voc), e puro relacionamento de mercado, no outro lado( o

que possui somente um relacionamento transacional com aqueles que fornecem para voc). Os relacionamentos de parceria so definidos como acordos cooperativos relativamente duradouros entre empresas, envolvendo fluxos e ligaes que usam os recursos e/ou estruturas de governana de organizaes autnomas, para a realizao conjunta de metas individuais associadas misso corporativa de cada empresa patrocinadora. O que isso significa que espera se que os fornecedores e consumidores cooperem, compartilhando recursos e habilidades, para alcanar benefcios conjuntos alm dos que esperariam obter agindo sozinhos. No centro do conceito de parceria est a questo da proximidade do relacionamento. Parcerias so relacionamentos prximos, cujo grau ser influenciado por vrios fatores, como: compartilhar sucesso, expectativas de longo prazo, mltiplos pontos de contato, aprendizagem conjunta, poucos relacionamentos, coordenao conjunta das atividades, transparncia de informaes, resoluo conjunta de problemas, confiana. 9. Comportamento da cadeia de suprimento A questo fundamental em gesto da cadeia de suprimentos : Como as cadeias de suprimentos devam ser administradas quando as operaes competem de formas diferentes? Uma resposta, proposta pelo prof. Marshall Fischer, da Wharton Business School, organizar cadeias de suprimento que servem aos mercados individuais de formas diferentes. Fisher indica que muitas empresas possuem produtos que parecem similares e que, de fato, competem entre si de vrias formas. Os fabricantes de sapatos podem produzir modelos clssicos que mudam pouco ao longo dos anos e, tambm, modelos da moda, que duram uma ou duas estaes. As politicas da cadeia de suprimento consideradas apropriadas para produtos funcionais ou produtos inovadores so chamadas por Fisher de politicas eficientes da cadeia de suprimentos e politicas responsivas da cadeia de suprimento respectivamente. Politicas eficientes da cadeia de suprimentos incluem estoques baixos, especialmente nas partes a jusante da rede, de modo a manter o tempo de atravessamento rpido e reduzido volume de capital preso no estoque. O estoque existente na rede concentra se, principalmente, nas operaes de manufatura, onde se podem manter a utilizao alta e, portanto, os custos de manufatura baixos. A informao precisa fluir rapidamente abaixo acima da cadeia, dos varejistas at o fabricante de modo que as programaes possam ter o mximo de tempo para

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serem ajustadas de forma eficiente. A cadeia , ento , administrada para assegurar que os produtos possam fluir abaixo da cadeia o mais rpido possvel para reabastecer os poucos estoque que so mantidos a jusante. O contraste, as politicas responsivas da cadeia de suprimentos enfatizam os nveis autos de servio e suprimento rpido ao consumidor final. O estoque da rede ser desposto to prximo quanto possvel do consumidor. Dessa forma, a cadeia pode suprir mesmo quando mudanas dramticas acontecem na demanda do consumidor. 10. A dinmica da cadeia de suprimentos Foi demonstrado nos anos 60 que existem certas dinmicas entre empresas numa cadeia de suprimentos, que causa erros, inexatido e volatilidade, e que esses problemas so crescentes para empresas mais a montante da cadeia de suprimentos. Esse efeito conhecido como efeito chicote, porque uma pequena perturbao em uma ponta da cadeia causa perturbaes cada vez maiores na outra ponta. Sua principal causa um desejo, racional e perfeitamente compreensvel, de cada um dos diferentes elos na cadeia de suprimentos, de gerenciar suas taxas de produo e nveis de estoque de maneira independente. 11. Melhoria da cadeia de suprimentos Um aspecto importante no planejamento na cadeia de suprimentos a tentativa do gerente de operaes de melhorar seu desempenho. A maioria dessas tentativas relacionam-se com a coordenao das atividades das operaes da cadeia e tem sido significativamente ajudada pelo desenvolvimento do e-business. Efeitos do e-business sobre a prtica da gesto da cadeia de suprimentos Novas aplicaes da tecnologia da informao combinadas com e-business transformaram a pratica da cadeia de suprimentos. Isso se deve a principalmente de que informaes melhores e mais rpidas so fornecidas para todos os estgios da cadeia de suprimentos. A informao o sangue da gesto da cadeia de suprimentos. Sem as informaes apropriadas os gerentes, da cadeia de suprimentos no podem tomar decises que coordenem atividades e fluxos ao longo da cadeia. Sem as informaes apropriadas, cada estagio na cadeia de suprimentos tem relativamente poucas indicaes o que est ocorrendo em outras partes da cadeia. 12. Concluso A implementao da gesto da cadeia de suprimentos de maneira eficiente apresenta resultados significativos tanto na rentabilidade do produto e servios como

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no aumento de vendas, no entanto por ser um processo de gerenciamento de grande complexidade, ainda est restrito a grandes corporaes.

Bibliografia SLACK et al., 2009 terceira edio.