Administracin I Definicin Es el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en equipos multidisciplinarios, los individuos cumplan eficientemente objetivos

de la empresa. La administracin persigue la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia. Qu es administracin "u#a, encausamiento y control de los esfuer$os de un grupo de individuos para lograr un objetivo en com%n.

&onjunto sistem'tico de reglas que sirven para lograr la m'(ima eficiencia de un grupo de individuos para lograr un objetivo com%n.

&orrecto uso eficiente de los recursos materiales, )umanos y financieros para lograr los objetivos establecidos por la empresa por medio de equipos multidisciplinarios.

*roceso de llevar a cabo las actividades eficientemente con personas y por medio de ellas. Equipo multidisciplinario &ombinacin de profesionales de diferentes 'reas, con criterios y opiniones diferentes que unidos brinden una solucin integral a la empresa. Definiciones de eficacia y eficiencia Eficacia+ es el cumplimiento de objetivos Eficiencia+ es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos. Funciones de la administracin

PLANEACIN ORGANIZACION INTEGRACION DE PERSONAL DIRECCION CONTROL

Caractersticas La administracin posee ciertas caracter#sticas in)erentes que la diferencias de otras disciplinas+

a. ,niversalidad+ es aplicable a cualquier tipo de empresa y e(iste en cualquier grupo social o susceptible. b. -alor instrumental+ medio para lograr un objetivo determinado c. ,nidad temporal+ todas las fases e(isten sult'nicamente. d. .mplitud de ejercicio+ la administracin es aplicable a todo nivel de la empresa.

e. Especialidad+ guarda relacin con otras ciencias pero cuenta con car'cter %nico. f. /nterdisciplina+ e(iste una relacin de trabajo efica$. g. 0le(ibilidad+ la administracin no debe ser r#gida porque se convierte en inoperante.
Relacin con otras Ciencias 1odas las disciplinas necesitan unas de otras para poder desarrollarse, es por eso que la administracin no deja de ser parte de ello. La administracin necesita de las siguientes materias para poder desenvolverse como tal y en pleno. a2 &iencias 3ociales+ 1. 3ociolog#a+ ciencia que trata de la constitucin y de las sociedades )umanas. 2. *sicolog#a+ ciencia que trata del alma, de los fenmenos de la conciencia. &ar'cter, modo de ser. 3. 4erec)o+ estudio del conjunto de leyes y disposiciones a las cuales est' sometida toda sociedad civil. 4. Econom#a+ ciencia que se encarga del estudio de los mecanismos que regulan la produccin, reparticin y consumo de las rique$as. 5. .ntropolog#a+ ciencia que trata del estudio del )ombre. b2 &iencias E(actas+ 6. 7atem'ticas+ ciencia que se encarga del estudio de los sistemas abstractos 8n%meros, figuras geomtricas, etc.2 c2 4isciplinas 1cnicas

1. /ngenier#a industrial+ aplicacin de los conocimientos cient#ficos a la investigacin,

perfeccionamiento y utili$acin de la tcnica industrial en todas sus ramas.

2. &ontabilidad+ ciencia de llevar las cuentas. 3. Ergonom#a+ conocida tambin como ingenier#a )umana, diseo de los instrumentos, equipo e
instalaciones de trabajo, conforme a las caracter#sticas anatmicas )umanas incluyendo los aspectos psicolgicos. 9. &iberntica+ ciencia que estudia los mecanismos autom'ticos de las m'quinas.

Administracin Tcnica, ciencia o arte La administracin es un arte. Es saber cmo )acer algo. Los administradores trabajar'n mejor si )acen uso de los conocimientos organi$ados acerca de la administracin. Estos conocimientos constituyen una ciencia. *or lo tanto, en la pr'ctica la administracin es un arte: los conocimientos organi$ados en los que se basa la pr'ctica. EV !"CI#$ DE! %E$&A'IE$T AD'I$I&TRATIV

3irve para comprender m's a fondo los principios administrativos. &onociendo los inicios de la .dministracin entenderemos el principio de la ;cadena de mando< que se desarroll con mayor amplitud y perfeccin en el /mperio =omano, el ;principio de descentrali$acin< en el feudalismo, el ;principio de los organismos staff seg%n >oont$ y ?@4onnell en la iglesia catlica y el ejrcito. Los pioneros indiscutibles fueron 1aylor y 0ayol.

LA ADMINISTRACIN EN EL MUNDO ANTIGUO &umeria *rimer pueblo en tener escritura, e(ist#a un sistema tributario, los sacerdotes eran los encargados, esto se toma como una prctica arcaica de control administrativo . Ao pod#an confiar en su memoria, as# que tuvieron que idear un sistema de registro de datos y toda operacin quedaba documentada, adem's el control no depend#a slo de un sacerdote, sino de un sistema ya establecido como una forma de previsin de riesgos. E(ist#an controles e(actos y rigurosos de la rique$a, lo cual se considera un antecedente remoto de la contabilidad. (a)ilonia 4e principal importancia el &digo Bamurabi 8CDDD a. de &.2 el cual constaba de aspectos administrativos como+ salario, control 8su principal )erencia2 y responsabilidad. 4urante el reinado de Aabucodonosor 8ED9 a. de &.2 lo m's destacado fue+ motivacin, control de la produccin y construcciones. C*ina El emperador Fao 8CG5D a. de &.2 utili$aba ya una Hunta de &onsejo, en sta, para cada caso ten#a que tomar una decisin importante. &onfucio 8556 a. de &.2 a sus 5D aos se dedic al gobierno como una profesin, el cual presenta normas para la administracin pblica y para elegir funcionarios adecuados . E+ipto 3u principal )erencia fueron las construcciones, por su coordinacin de elementos materiales y )umanos. 3us escritos, en el libro de instruccin de *ta!Botep 8CIDD a. de &.2 en donde se encuentran consejos y sugerencias administrativas. 3u gobierno, centrali$ando el mando, fueron los primeros en demostrar que la descentrali$acin slo es buena cuando se establecen controles centrales efectivos. 3u especiali$acin y capacitacin, si se toma en cuenta los papiros del ao 6GDD a. de &. puede deducirse que e(ist#a ya un sistema de administracin. 3u administracin p%blica, con su antiguo sistema de administracin burocr'tica y personal. Israel En la poca patriarcal, el viaje que .bra)am reali$a desde ,r de los &aldeos a la 1ierra *rometida &ana'n, aqu# se puede notar el gobierno por ra$ones familiares, un tipo de paternalismo. En la poca proftica, cuando 7oiss dirige a decenas de miles de personas y vagan durante 9D aos, la preparacin y ejecucin de esa salida implican necesariamente una gran organizacin. Roma La famosa ;*a$ =omana<, la poca de la 7onarqu#a, se perfeccion la cadena de mando o jerarqu#a administrativa. .unque las decisiones se tomaban inicialmente al m's alto nivel en la pr'ctica todo esto fue dando lugar a un sistema de delegacin. =oma cay dicen varios autores, por la carencia de un verdadero objetivo. LA ADMINISTRACIN EN LA EDAD MEDIA Feudalismo &onstituye ;la primera< y mayor ;e(periencia de la organi$acin y del gobierno descentrali$ados<. 3e encadenaba toda la estructura, desde los simples vasallos )asta los m's altos seores feudales, ya que e(ist#an otros seores feudales intermedios. 4os caracter#sticas sobresalientes son+ El feudatario por m's que est ligado de una manera casi absoluta a su seor, tericamente es una persona semiautnoma, que contrata con l. Lleva como consecuencia que muc)as de las caracter#sticas del mando )abr'n de darse en cada nivel de forma distinta. !os +remios

&uando comien$a ya la empresa no meramente agr#cola o rural, sino manufacturera. La principal caracter#stica de este sistema radica, adem's del aspecto ;familiar< la aparicin de los primeros instrumentos en la produccin.

!a i+lesia Catlica La organi$acin formal m's eficiente en la )istoria. 3ealan los autores ;en la /glesia &atlica e(isten formas de staff que no )an podido ser a%n copiadas o aplicadas en las empresas. !a administracin militar E(cepto la /glesia, en la )istoria de la civili$acin ninguna otra forma de organi$acin )a sido tan presionada como los ejrcitos, por los problemas de administrar grandes grupos. Establece la previsin, el establecimiento de objetivos precisos, claros y sustitutivos, )a sido de uso frecuente en el ejrcito. El arsenal de Venecia En cuanto al almacenamiento, obligaba a numerar, inventariar y conservar en un espacio especialmente preparado, supieron aprender aun de sus mismos errores. En cuanto al personal, la supervisin de los trabajadores sol#a ser m's bien severa. Los artesanos estaban separados por ra$ones de su especialidad, y el jefe de cada una de stas ten#a que ser un tcnico de gran capacidad en la misma. En cuanto al control contable, llevaban dos libros diarios, e(ist#a un balance anual, se inspeccionaba tanto la madera que se iba a adquirir como los productos acabados: por lo anterior, puede decirse que se llevaba un autntico control de calidad. LA REVOLUCIN INDUSTRIAL Y SUS EFECTOS EN LA ADMINISTRACIN

.contecimiento )istrico que marc el inicio de la era moderna

a. b. ! ! ! ! ! ! ! / Etapa 6IDD J 6IK5 // Etapa 6K65 J 6KL6 4ivisin del trabajo Especiali$acin 1rabajo fabril *roduccin en masa 3alarios /mprenta Borarios

LA ADMINISTRACIN CIENTFICA PRECURSORES INMEDIATOS C*arles (a))a+e &ient#fico. /nvent una m'quina precursora de las calculadores actuales, escribi el libro La Economa de las Mquinas y las manufacturas en donde desarrolla ideas como de que los principios de coordinacin deben ser aplicados para el logro de un objetivo com%n. Ro)ert ,en *rincipales aportaciones en el campo de las relaciones )umanas. Lleg a ser administrador de una gran f'brica de )ilados en 7anc)ester, aplic sus doctrinas )uman#sticas en sus propias f'bricas, demostrando que prestar atencin a las ;m'quinas vivas< rend#a tanto como )acerlo con las inanimadas. -enry Ro)inson To,ne 3u actividad administrativa es de tal importancia que algunos )an llegado a afirmar que es el ;incuestionable pionero de la administracin cient#fica< aunque no lleg al nivel de lo )ec)o por 1aylor.

CONCEPTO GENERAL DE LAS ESCUELAS DE ADMINISTRACIN 3on grupos de autores que sustentan en forma sistem'tica principios y mtodos similares respecto de una disciplina determinada. !A E&C"E!A DE AD'I$I&TRACI#$ CIE$T.FICA TA/! RI&' 3u caracter#stica fundamental radica en que por primera ve$ afirma e(presamente que la administracin es una cuestin cient#fica a la que le es aplicable en el mtodo cient#fico. Frederic0 1inslo, Taylor *adre de la administracin cient#fica por basarse en los conocimientos de los primeros pensadores pero fue 1aylor quien dio forma y nombre a la administracin cient#fica como se conoce al d#a de )oy.

0undador de la administracin cient#fica 8se baso en los pasos del mtodo cient#fico2

.dministracin cient#fica, la cual se define como la correcta aplicacin del mtodo cient#fico para definir la forma ptima en que se puede llevar a cambo el trabajo.

Los principios administrativos se adaptan al espacio donde son ejecutados

o a. b. c. d.

*rincipios de 0rederycM 1aylor =eempla$o+ mtodo emp#rico por el mtodo cient#fico 3eleccin+ a la persona adecuada para el trabajo &oordinacin+ equipo de trabajadores para cumplir con las tareas 4ividir el trabajo y responsabilidad entre gerencia y trabajadores ,na aportacin valios#sima de 1aylor fue el 3istema 0uncional de ?rgani$acin. Principales seg i!"res !e Ta#l"r -enry 2antt ! "r'fica de "antt, diagrama de barras o cronograma de actividades+ diagrama en el cual el eje )ori$ontal representa las unidades de tiempo, y en el vertical se registran las distintas funciones. ! 3istema de incentivos+ enfati$ que el (ito est' ligado con el entrenamiento de los trabajadores, y que ste y la capacitacin son responsabilidad de la administracin. ! 4emocracia e industria+ se adelant a su tiempo al )ablar de cierta democracia en la industria. Fran0 (3 2il)ret* ! Hunto a su esposa Lillian 7oeller establecieron los primeros mtodos para el reclutamiento de soldados durante la 3"7 y la re)abilitacin de los incapacitados. ! Estudios de movimientos+ 3u labor principal se reali$a con los estudios de movimientos, de los que debe consider'rsele como el verdadero padre. ! &ontrol de movimientos reali$ados en el trabajo+ "ilbret) trat de profundi$ar )asta el m'(imo en los aspectos f#sicos y el control de los movimientos reali$ados en el trabajo. ! L#nea blanca+ invent tambin un sistema de tarjetas de personal que llam ;lista blanca<, que puede considerarse como un precursor de los actuales sistemas de calificacin de mritos. !A E&C"E!A DE! %R CE& AD'I$I&TRATIV 7ejor conocida como Escuela &l'sica o Escuela ,niversalista. 3u caracter#stica radica en tratar de elegir una estructura lgica de los diversos actos que forman la administracin.

Administracin cl4sica -enry Fayol Establece que la administracin se basa en las tcnicas y principios de otras disciplinas, pero que es algo distinto de ellas. 3eala que la teor#a de la administracin es un medio o un esquema para organi$ar la e(periencia que se )a adquirido. Establece que la administracin es algo capa$ de ser enseado. 4io una estructura funcional a los procesos administrativos, 0ayol se dedico al estudio de la administracin como una actividad diferente a la contabilidad, finan$as, produccin, distribucin. .rgumento que la administracin era una actividad com%n de todos los empeos )umanos en los negocios, el gobierno incluso en una casa particular.

o *rincipios Di5isin del tra)a6o+ la especiali$acin del trabajo incrementa la produccin al permitir que los empleados sean m's eficientes. Autoridad+ consiste en dar rdenes a los subordinados Disciplina+ todos los colaboradores deben obedecer y respetar las reglas que rigen la organi$acin. "nidad de mando+ los colaboradores deben obedecer a un solo jefe inmediato. "nidad de direccin+ cada grupo de actividades de la organi$acin deben estar bajo los mismos lineamientos y direccin de un %nico gerente encargado en aplicar cada actividad o plan. &u)ordinacin de los intereses del indi5iduo al inters +eneral7 los colaboradores deben )acer a un lado los intereses personales por lograr los intereses de la organi$acin. Remuneracin7 retribucin justa por los ejercicios de los colaboradores de la empresa. Centrali8acin7 grado que los subordinados est'n involucrados en la toma de decisiones dentro de la empresa. Cadena escalonada7 consiste en la l#nea de autoridad desde la gerencia )asta los rangos bajos de la jerarqu#a. rden7 el recurso )umano y material deber' estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. Equidad7 todos los colaboradores deben ser tratados de forma igual sin discriminacin de ning%n tipo. Esta)ilidad del personal en sus puestos + en lo posible procurar que la rotacin de colaboradores sea m#nima. Iniciati5a7 permitir que los colaboradores se involucren en el desarrollo ejecucin de planes de la empresa. &olidaridad7 fomento de unidad entre los colaboradores. !A E&C"E!A E'%IRI !#2ICA Bace un nfasis en que la administracin, debe fundarse en la e(periencia. Ernest Dale *adre de la escuela Empiriolgica, pretende establecer en dos formas el car'cter emp#rico en la administracin+ En la ensean$a, sealando que el principal medio para transferir la e(periencia a los alumnos es el mtodo del uso de casos reales. En la pr'ctica real considera que debe usarse la investigacin m's inmediata y el enfoque comparativo.

!A E&C"E!A ("R CR9TCA DE 'A: 1E(ER

4ebe reali$arse sobre la base de establecer con toda precisin y detalle todos los elementos de organi$acin formal. 4ivide las sociedades en tres clases+ la sociedad tradicional, la sociedad carism'tica y la sociedad legal, racional o burocr'tica. %roceso administrati5o Benry 0ayol plante la idea de que todos los gerentes reali$an cinco funciones administrativas+ planifican, organi$an, mandan, coordinan y controlan. El proceso administrativo es el conjunto de decisiones y actividades de trabajo que los gerentes reali$an en forma continua al planificar, organi$ar, dirigir y controlar. Esto significa que cuando los gerentes )acen su trabajo suelen llevar a cabo sus actividades sobre la marc)a y de manera continua, es decir, lo )acen dentro de un proceso. Ao e(isten puntos simples y definidos de inicio o final cuando los gerentes planifican, organi$an, dirigen y controlan. &uando los gerentes administran es frecuente que se involucren en actividades que implican algo de planificacin, algo de organi$acin, algo de direccin y algo de control, y que tal ve$ ni siquiera las realicen en ese mismo orden. 3erie de pasos lgicos para llegar a )acer eficiente una organi$acin. 3ecuencia lgica de pasos sistemati$ados para el cumplimiento de objetivos de la empresa, se dividen en
Etapa Fase Elementos ?bjetivos+ representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcan$ar, establecidos cuantitativamente. /nvestigacin+ permite reali$ar el diagnostico de mercado, donde )abita la poblacin o trabaja. &ursos alternativos+ .daptacin genrica de los medios opcionales. 0?4.+ tcnica de valoracin de potencialidades y riesgos organi$acionales y personales respecto a la toma de decisiones y al medio que afecta. %rincipios *revisibilidad+ ayuda a orientar acerca de la valide$ de las previsiones )ec)as para poder reali$ar con mayor confiabilidad posible. 3e incluyen tres situaciones la certe$a, la incertidumbre y la probabilidad. ?bjetividad+ las previsiones deben apoyarse en )ec)os y no en opiniones subjetivas sin fundamento. 7edicin+ las previsiones ser'n confiables si se aprecian de una manera tanto cualitativamente como cuantitativamente.

%re5isin 'ec4nica 1ambin conocida como etapa de escritorio. Es la etapa en la que se establece lo que debe )acerse, es decir, se dirige siempre )acia el futuro. 4escansa en la certe$a moral o probabilidad seria. La que ser' mayor en tanto se pueda apoyar en e(periencias pasadas o ajenas y cu'nto m's pueden aplicarse dic)as e(periencias, mtodos estad#sticos o c'lculo de probabilidad.

7isin+ ra$n de ser de la empresa. *ropsito, finalidad que persigue en forma permanente o semipermanente una organi$acin. -isin+ imagen o situacin deseada que la organi$acin proyecta a futuro. ?bjetivos+ define deseo a lograr. un

*recisin+ los planes no con vagas sino y con deben reali$arse genricas, la mayor afirmaciones

e(actitud posible. 0le(ibilidad+ consiste

en dejar un espacio para posibles cambios que se pudieran dar. ,nidad+ manera trabajar de

Etapa mec4nica 1ambin conocida como etapa de escritorio. Es la fase en la que se establece lo que debe )acerse, es decir, se dirige siempre )acia el futuro.

%laneacin 0ija el curso correcto de accin que )a de seguirse estableciendo los principios para orientarlo, la secuencia de operaciones para reali$arlo y la determinacin de tiempo en n%meros necesarios para su aplicacin.

*ol#ticas+ gu#a para orientar la accin o lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre el problema que se repiten 8fle(ibles2 =eglas+ estructura reguladora de una organi$acin, las reglas son uno de los elementos m's importantes de la organi$acin. 8r#gidas2 *rogramas+ conjunto armnico de objetivos, pol#ticas, metas y actividades a reali$ar en un tiempo y espacio dado con determinacin de recursos. Los resultados son servicios. Estrategias+ es el qu )acer dentro de la empresa. 1'ctica+ es el cmo )acerlo derivado de la estrategia. *rocedimiento+ ciclo de operaciones que afectan a varios empleados que trabajan en sectores distintos y que se establece para asegurar el tratamiento uniforme de todas las operaciones respectivas para producir bien.

unida,

integrada y coordinada para lograr la meta propuesta. =entabilidad+ inversin debe de producir toda dinero una

redituabilidad adecuada o beneficio satisfactorio, proporcionando capital invertido, al el

riesgo asumido y el pla$o de tiempo de recuperacin 81/=2. &onsistencia+ plan

realista y alcan$able *articipacin+ todas las partes de la empresa integradas al proceso.

?rganigrama+ carta gr'fica por medio de la cual se establece la estructura formal de una organi$acin, seala diferentes cargos, departamentos, jerarqu#as, relaciones de apoyo y comunicacin. Herarqu#a+ es la disposicin de las funciones de una organi$acin, por orden de rango o grado de importancia. 4epartamentali$acin Es la divisin y el agrupamiento de funciones y actividades especificas, con base en su similitud. 0uncin+ mando formal permanente e impersonal de una organi$acin o de un puesto de trabajo. *erfil de puestos+ establecimiento de caracter#sticas deseadas de un candidato para un puesto determinado dentro de la empresa.

4ivisin del trabajo+ la coordinacin de personas y actividades y la unidad en el esfuer$o son propsitos b'sicos de la organi$acin. Equidad de autoridad y responsabilidad+ a cada grado de autoridad conferido le corresponde el grado de autoridad necesaria para cumplir dic)a responsabilidad. ,nidad de mando+ estable que al determinar un centro de autoridad y decisin para funcin. 4efinicin de puestos+ establecimiento de diferencias, autoridad, responsabilidad y relaciones que deben estar establecidas por escrito y puestas en conocimiento de todos los miembros del grupo. .mplitud o tramo de control+ cantidad de subordinados que tiene un puesto. Bay un l#mite en cuanto al n%mero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo. Especiali$acin+ de la divisin del trabajo se sostiene una mayor eficiencia, precisin y destre$a. Equidad, direccin y control+ a cada grupo de delegacin debe corresponderle el establecimiento de controles adecuados.

r+ani8acin Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistemati$acin racional de los recursos mediante la determinacin de jerarqu#as, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades con el fin de poder reali$ar y simplificar las funciones de un grupo social.

/ntegracin de personas+ proceso de introducir personal nuevo a la organi$acin, iniciando con &onvocatoria+ anuncio escrito con que se convoca a personas interesadas al puesto. =eclutamiento+ accin y efecto de reunir a un grupo para elegir al candidato adecuado. Din4mica &orresponde a la forma de manejar el organismo social. Inte+racin Es obtener y articular los elementos )umanos y materiales que la organi$acin y planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social. 3eleccin+ eleccin de perfil y caracter#sticas del aspirante m's apropiado. &ontratacin+ intercambio de servicios del candidato por una remuneracin. &apacitacin+ dotar de conocimientos de la empresa y del puesto de trabajo al nuevo colaborador. 4esarrollo+ crecimiento del colaborador dentro de la organi$acin conforme a su desempeo. Evaluacin del desempeo+ e(amina si los resultados de su desempeo laboral son satisfactorios o no. /ntegracin de cosas *rocesos de produccin+ e(plicacin de una accin a reali$ar sea esta de cualquier tipo de #ndole en la empresa. ?peracin+ ejecucin de una actividad para

.decuacin )ombres funciones+ claramente funciones a cabo.

de a

los las las

establecer que el

colaborador va a llevar

*rovisin de elementos administrativos+ contar con el recurso )umano necesario para reali$ar las funciones. /ntroduccin adecuada+ conocer todo acerca del lugar de trabajo sin ning%n tipo de incertidumbre.

.bastecimiento oportuno+ contar con los y tiempo. /nstalacin y implementos necesarios en cantidad

mantenimiento+ contar con un lugar adecuado y bien condicionado. 4elegacin y control+ transmitir autoridad y )acer uso de ella.

lograr un esperado.

resultado

7otivacin+ por medio de ella se logra la ejecucin de trabajos tendientes a la obtencin de objetivos. &omunicacin+ proceso a travs del cual se transmiten y recibe informacin en un grupo social. 3upervisin+ revisar constantemente que las cosas se lleven su curso correctamente. Direccin Ejecucin la de los .utoridad+ es la facultad para dar las rdenes y e(igir que se cumplan por los subordinados. Lidera$go+ proceso que ayuda a dirigir y movili$ar personas yNo ideas. /nfluencia interpersonal ejercida en una situacin dirigida a la consecucin de un objetivo.

.rmon#a del objetivo o coordinacin de intereses+ consiste en que la direccin sea eficiente en tanto se encamine al logro de objetivos. /mpersonalidad de mando+ se refiere a que la autoridad y su ejercicio surgen como una necesidad de la organi$acin para obtener resultados. 3upervisin directa+ 3e refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente sus subordinados durante la ejecucin de planes. -#a jer'rquica+ los canales de comunicacin deben ser transmitidos a travs de los niveles jer'rquicos correspondientes. =esolucin del conflicto+ es la necesidad de resolver los problemas que surjan desde el principio y no dejar que cre$can. .provec)amiento del conflicto+ en ocasiones con los problemas que se presentan se visuali$an nuevas estrategias y se obtiene ventajas de los problemas.

planes de acuerdo con estructura organi$acional, mediante la gu#a de los esfuer$os motivacin, comunicacin supervisin. y de grupo social a travs de la

Establecimiento de est'ndares+ representan el estado de ejecucin deseado. 7edicin de resultados+ consiste en cuantificar la ejecucin y resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida. &orreccin+ es la utilidad concreta y tangible del control est' en la accin correctiva para integrar las desviaciones con

E(cepcin+ el control debe de aplicarse a las actividades representativas a fin de reducir costos y tiempo. &ar'cter medial+ el control %nicamente deber' aplicarse si el trabajo o gasto que imponen se justifica ante los beneficios que de l se espera. &ar'cter administrativo+ debe estar basado en

Control Es la evaluacin y medicin de la ejecucin de planes con el fin de detectar y prever desviaciones para establecer medidas correctivas

necesarias.

relacin a est'ndares.

los

=etroalimentacin+ consiste en que mediante la informacin obtenida se ajusta el sistema administrativo al correr el tiempo. Evaluacin del desempeo+ accin sistem'tica de evaluar la conducta y trabajo de una persona en relacin con sus responsabilidades.

principios administrativos, es decir, debe tener seguimiento lgico con lo que se desea reali$ar.

%!A$EACI#$ C $CE%T La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que )a de seguirse, estableciendo los principios que )abr'n de orientarlo, la secuencia de operaciones para reali$arlo y la determinacin de tiempos y n%meros necesarios para su reali$acin. %RI$CI%I & Facti)ilidad Es indispensable que lo que se planea sea posible de reali$arse. )6eti5idad 1oda planeacin debe descansar en )ec)os reales m's que en opiniones subjetivas. Cuantificacin La planeacin ser' m's tcnica en cuanto m's pueda ser cuantificada, o sea e(presada en tiempo, normas, est'ndares, etc. Fle;i)ilidad

4ebe aceptar modificaciones "nidad y Equili)rio 1odos los planes deben integrase a un plan general %recisin Los planes deben elaborarse con bases e(actas y concretas. TI% & DE %!A$E& Estrat+icos Establecen los objetivos generales de una organi$acin con los cuales se intenta posicionar la funcin en ambiente. peracionales Especifican a detalle cmo deber'n lograrse los objetivos Corto pla8o .barcan menos de un ao. !ar+o pla8o 3on aquellos cuyo marco temporal se prolonga a m's de tres aos. Especficos 1ienen objetivos claramente definidos, no e(iste ambigOedad ni problema alguno de errores de interpretacin. Direccionales 4efinen gu#as de tipo general, brindan enfoque pero no obligan a perseguir objetivos o cursos de accin. Frecuencia de uso *lan elaborado para aplicarse en una sola ocasin, de acuerdo a necesidades de situacin %nica. %lanes permanentes *royectos de car'cter continuo que constituyen una gu#a para las actividades que reali$an en forma repetitiva en una organi$acin. *lanes que se crean en respuesta a decisiones programadas. )6eti5os 0in a alcan$ar. Lo que la empresa espera obtener. Estos deben de ser establecidos cualitativamente y determinados en un tiempo espec#fico. Los resultados que la empresa espera obtener. Clasificacin 9rea <ue A)arcan 2enerales Establecidos por miembros de mayor jerarqu#a Departamentales 3e refieren a un departamento o seccin peracionales 3on los establecidos en los %ltimos niveles Funcin De Tiempo !ar+o Establecidos para reali$arse en un periodo mayor de un ao. Corto Establecidos para reali$arse en un periodo menor de un ao. Estrate+ias 3on cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de recursos y esfuer$os de toda la organi$acin

%olticas Es una gu#a para orientar la accin o criterios a seguir para la toma de decisiones, en problemas que se repiten. 4efinen un 'rea dentro de la cual debe tomarse una decisin 8margen discrecional2 Re+las o $ormas Las reglas describen la accin o no accin requerida y espec#fica y no permiten discrecin. %ro+ramas Establece la secuencia de acciones que )abr' de reali$arse y el tiempo requerido para efectuar cada una de ellas. %rocedimientos 3erie de tareas que forma el orden cronolgico y la forma establecida de ejecutar el trabajo que deba )acerse en forma repetitiva. Establecen la secuencia de operaciones a seguir. %resupuestos 3on estados de resultados anticipados a travs de los cuales los planes son traducidos a trminos financieros. Clasificacin Financieros7 estiman en unidades monetarias, $o financieros7 3e representa solo en cantidades. %remisas7 3on supuestos b'sicos en el proceso de planeacin que pueden variar desde una simple proposicin )asta estudios espec#ficos detallados. 3e clasifican en+ %remisas internas7 /ncluyen elementos que se originan dentro de la empresa, tales como la inversin de capital, pol#ticas, pronsticos de ventas, etc. %remisas e;ternas+ 3on aquellas condiciones que aunque no se suscitan dentro de la empresa, pueden influir en el desarrollo de sus actividades.

rden poltico y le+al Estabilidad de la pol#tica gubernamental 1endencias de la legislacin del trabajo *ol#ticas fiscales Econmicas 4euda p%blica Aivel general de precios y su tendencia Aivel de salarios &ambios de demanda &ociales &recimiento y distribucin demogr'fica 3ituacin y tendencias del pa#s Tcnicas+ 7aquinaria y equipo disponible 3istemas de trabajo Aivel de capacidad del personal disponible.

%A& & DE !A %!A$EACI#$ =3 Atencin de las oportunidades El mercado La competencia 4eseos de los clientes Auestras fortale$as Auestras debilidades >3 Esta)lecimiento de o)6eti5os ?3 Desarrollo de premisas @3 Determinacin de cursos de accin alternati5os A3 E5aluacin de cursos de accin alternati5os B3 &eleccin de curso de accin C3 Formulacin de planes deri5ados D3 %resupuestos r+ani8acin Es el proceso de crear la estructura de una organi$acin Estructura de la or+ani8acin7 4escribe el marco formal o el sistema de comunicacin y autoridad de la organi$acin as# como los seres )umanos tienen un esqueleto que define su forma, las organi$aciones poseen estructuras que definen las suyas. La estructura de una organi$acin puede describirse como una que contiene tres componentes+ complejidad, formali$acin y centrali$acin

%rincipios 6. *rincipio del equilibrio 4ireccinN&ontrol+ a cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la unidad de mando C. *rincipio de ,nidad de objetivo+ la estructura de una organi$acin es efica$ si se permite a los individuos contribuir a los objetivos de la empresa. G. *rincipio de eficiencia organi$acional+ una organi$acin es eficiente si se est' estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un m#nimo de costos 9. *rincipio escalar+ cuanto m's clara sea la l#nea de autoridad desde el puesto administrativo m's alto en una empresa )asta el puesto de cada subordinado, m's clara ser' tambin la responsabilidad por la toma de decisiones y m's efica$ la comunicacin organi$acional 5. *rincipio de la 4elegacin por los =esultados esperados+ la autoridad se delega a todos los gerentes individuales, deber' ser adecuada para asegurar la )abilidad de estos para lograr los resultados esperados. E. *rincipio de fle(ibilidad+ cuantas m's medidas se tomen para desarrollar fle(ibilidad en una estructura organi$acional, mejor podr' la estructura cumplir con su propsito I. *rincipio de la facilitacin del lidera$go+ cuanto m's les permita a los gerentes la estructura organi$acional y sus delegaciones de autoridad disear y mantener un ambiente propicio para el desempeo, m's favorecer'n las )abilidades de lidera$go de aquellos gerentes

&istemas de or+ani8acin 3on las diversas combinaciones estables de la divisin de funciones y la autoridad a travs de las cuales se reali$a la organi$acin. 3e e(presan en las cartas o gr'ficas de organi$acin y se complementan con los an'lisis de puestos. &istema de or+ani8acin lineal o militar + es aquella en la cual la autoridad y responsabilidad se transmiten #ntegramente por una sola l#nea para cada persona o grupo. En este sistema cada colaborador tiene %nicamente un solo jefe inmediato superior.

DE%ARTA'E$TA!IEACI $ % R F"$CI#$ E'%RE&ARIA! La agrupacin de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa e(presa lo que la empresa com%nmente )ace. 4ado que todas las empresas se dedican a la creacin de algo %til y deseable para los dem's, las funciones empresariales b'sicas son la produccin, venta y financiamiento. Ao en todos los organigramas aparecen estas mismas denominaciones funcionales ya que en primer lugar la terminolog#a al respecto no es de aceptacin generali$ada, otra ra$n es que con frecuencia las actividades b'sicas difieren en importancia, la tercera ra$n de la ausencia de estos departamentos en muc)os organigramas es la posibilidad de seleccionar deliberadamente en cada caso otros mtodos de departamentali$acin. Los responsables de una empresa pueden optar por organi$arla con base en productos, clientes, territorios o canal de comerciali$acin. La departamentali$acin funcional es la base de uso m's com%n para la organi$acin de actividades y se )alla presente en alg%n nivel de la estructura organi$acional de casi todas las empresas.

Fi+ura =7 Departamentali8acin Funcional r+ani8acin staff+ combinacin entre el sistema lineal y funcional con el fin de proporcionar un sistema de organi$acin m's complejo.

Departamentali8acin+ consiste en la correcta divisin y agrupamiento de funciones y actividades espec#ficas de acuerdo a su similitud. La departamentali$acin puede ser Departamentali8acin por funciones + significa agrupar actividades de acuerdo a las funciones de la empresa.

Departamentali8acin por clientes+ toda la actividad dentro del departamento se centra en las necesidades de cada tipo de cliente que forma parte de la cartera de clientes de la empresa.

Departamentali8acin por tipo de productos + de acuerdo a cada divisin de negocios dentro de cada empresa se establecen departamentos espec#ficos que se dediquen a velar por el cumplimiento de cada actividad.

Departamentali8acin por territorio+ consiste en agrupar bajo las rdenes de un solo directivo todas las actividades que se reali$an en un 'rea o regin geogr'fica.

Departamentali8acin por proceso+ la departamentali$acin por procesos se refiere a cada proceso dentro de la empresa por el que el producto debe pasar, esta manera es una forma sencilla de organi$ar el proceso de produccin dentro de una empresa.

r+ani+ramas+ carta gr'fica visual en la cual se refleja la jerarqu#a de la empresa y sirve para que no se gener la duplicidad de puestos, estableciendo quin es el jefe inmediato en cada 'rea.

Re+las para or+ani+ramas *or cargo+ no me$clar los puestos con departamentos. Herarqu#as para organigramas+ debe e(istir uniformidad, departamentos con departamentos, puestos con puestos. Los cuadros deben medir e(actamente lo mismo en todas las jerarqu#as.

Criterios para la ela)oracin de or+ani+ramas7 3encille$+ los organigramas deben ser sencillos y f'ciles de entender. *recisin+ son e(actos y deben evitar la ambigOedad ,niformidad+ la misma figura se debe aplicar en todo el organigrama, cuidando de que sea el mismo tamao y el mismo grosor de l#nea. *resentacin+ los organigramas de acuerdo al criterio pueden ser )ori$ontales, verticales, circulares, escalares, mi(tos. -igencia+ siempre debe colocarse la fec)a de elaboracin, fec)a de vigencia, el responsable de la elaboracin, responsable de la aprobacin, renovacin y actuali$acin.

Clasificacin de or+ani+ramas %or su naturale8a

6. C. G.

7icroadministrativos+ incluyen una organi$acin de acuerdo al tamao. 7acroadministrativos+ se incluyen dos o m's administraciones 7esoadministrativos+ consideran un sector administrativo

%or su 4m)ito 6. "enerales+ toda la organi$acin C. Espec#ficos+ cada 'rea de la empresa detallado %or su contenido 6. /ntegral+ representacin de toda la empresa C. 0uncional G. *uestos, pla$as, funciones

%or su presentacin 6. -erticales+ en cada organigrama vertical cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por l#neas que representan la comunicacin, responsabilidad y autoridad.

C. ?rganigrama )ori$ontal+ representan los mismos elementos que el organigrama vertical, iniciando con el nivel m'(imo jer'rquico de lectura de i$quierda a derec)a.

G. ?rganigramas mi(tos+ los organigramas mi(tos son la unin de los organigramas verticales y )ori$ontales, a menudo se utili$an para evitar el efecto triangulacin, es decir, que los organigramas lleguen a ser tan grandes que el organigrama no se pueda leer o entender.

9. ?rganigramas circulares+ est'n conformados por un cuadro central que corresponder' siempre a la autoridad m'(ima de la organi$acin, se construyen )acia afuera y su lectura aunque poco confusa siempre debe ser de adentro )acia afuera.

5. Escalares+ consiste en sealar con distintas sangr#as en el margen i$quierdo los distintos niveles jer'rquicos, ayud'ndose con l#neas que sealan dic)o margen.

B3 Vertientes alternati5as de estructura ! *ir'mide invertida

!neas de cone;in+ indican autoridad y jerarqu#a. Relacin lineal+ transmisin de autoridad y responsabilidad.

Transmisin de autoridad funcional+ representa la relacin de mando especiali$ado en cada 'rea.

Relacin de asesora interna 8l#nea continua gruesa2 e(terna 8l#nea punteada2

#r+anos descentrali8ados7 no est'n directamente centrali$ados pero dependen directamente de los jefes de alto mando. =epresentan rganos descentrali$ados con que cuentan las dependencias para la atencin y eficiente despac)o de los asuntos de la competencia.

Relacin con comisiones+ son representantes de diferentes instituciones oficiales 8dentro de la empresa2

DiseFo de la or+ani8acin &onsiste cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura de una organi$acin. Autoridad y poder Autoridad7 son los derec)os in)erentes a una posicin gerencial de dar rdenes y esperar que se obede$can. =esponsabilidad+ es la obligacin de desempear las actividades asignadas. &uando los gerentes delegan autoridad, tambin debe otorg'rseles una responsabilidad proporcional

C formas de relaciones de autoridad+ .utoridad de l#nea+ es la autoridad que se otorga a un gerente de dirigir el trabajo de un subordinado. &adena de mando+ es la relacin superior!subordinado que se e(tiende desde la cima de la organi$acin )asta los niveles m's bajos ,n gerente con autoridad de l#nea tiene el derec)o de dirigir el trabajo de subordinados y tomar ciertas decisiones sin consultar a otros .utoridad de staff+ autoridad concedida a individuos que apoyan, asisten y asesoran a otros que tienen autoridad de l#nea &onforme las organi$aciones crecen y se vuelven m's complejas, los gerentes de l#nea encuentran que no tienen ni el tiempo, ni la e(periencia o los recursos para )acer su trabajo de manera efectiva, en respuesta crean funciones de autoridad de staff, para apoyar, asistir, recomendar y generalmente reducir algunas de sus cargas de informacin. P"!er$ es la capacidad de influir en las decisiones de otras personas o grupos Los trminos autoridad y poder se confunde frecuentemente. La autoridad viene con el puesto. En contraste el poder se refiere a la capacidad de un individuo de influir en las decisiones Fuentes de poder7 *oder leg#timo+ este surge normalmente del puesto y se deriva de un sistema cultural de derec)os, obligaciones y deberes por medio de los cuales la gente acepta un puesto como algo leg#timo *oder de conocimientos+ proviene de la )abilidad de una persona o de un grupo de personas. Eje. 7dicos, abogados *oder referente+ es la influencia que la gente o los grupos puedan ejercer debido a que los seres )umanos creen en ellos y en sus ideas *oder de recompensa+ capacidad de algunas personas de otorgar recompensas *oder coercitivo+ se parece muc)o al de recompensa y surge normalmente del poder leg#timo, se trata del poder para castigar o despedir a un subordinado. Centrali8acin y descentrali8acin &entrali$acin+ es la concentracin de autoridad de toma de decisiones en la alta gerencia. 4escentrali$acin+ es la delegacin de la autoridad de toma de decisiones a niveles inferiores en una organi$acin ,no de los factores que caracteri$a la estructura de una organi$acin es la cantidad de centrali$acin, que est' en funcin de cu'nta autoridad para la toma de decisiones se )a delegado )acia los niveles bajos de gerencia. La centrali$acin!descentrali$acin es un concepto relativo, no absoluto. organi$acin nunca est' completamente centrali$ada o descentrali$ada. Quiere decir que una

FACT RE& <"E I$F!"/E$ E$ !A CA$TIDAD DE CE$TRA!IEACI $GDE&CE$TRA!IEACI $ 7.3 &EA1=.L/P.&/?A 7.3 4E3&EA1=.L/P.&/?A El entorno es m's estable El entorno es complejo e incierto Los gerentes de bajo nivel no son tan Los gerentes de bajo nivel son capaces y capaces o e(perimentados para tomar e(perimentados en la toma de decisiones decisiones Los gerentes de bajo nivel no quieren Los gerentes de bajo nivel quieren tener vo$ involucrarse en las decisiones en las decisiones

Las decisiones son m's significativas La organi$acin enfrenta una crisis o el riesgo del fracaso de la compa#a La compa#a es grande La puesta en pr'ctica efectiva de las estrategias de la compa#a depende de que los gerentes tengan m's injerencia sobre lo que ocurre INTEGRACIN

Las decisiones son relativamente menores La cultura corporativa est' m's abierta para permitir que los gerentes tengan que ver en lo que ocurre La compa#a est' dispersa geogr'ficamente La puesta en pr'ctica efectiva de las estrategias de la compa#a depende de que los gerentes tengan mayor participacin y fle(ibilidad para tomar decisiones

DEFINICIN DE INTEGRACIN DE PERSONAL ?btener y articular recursos materiales y )umanos que la planeacin y la organi$acin )an establecido como necesarios para el correcto funcionamiento de la organi$acin social. OTROS ASPECTOS IMPORTANTES DEL ENFO%UE DE SISTEMAS DE LA INTEGRACIN DE PERSONAL ,na ve$ determinada la necesidad de personal administrativo, es posible que deba reclutarse a varios candidatos. Los pasos de la integracin son+ =eclutamiento 3eleccin &ontratacin .scenso FACTORES SITUACIONALES %UE INFLUYEN EN LA INTEGRACIN DE PERSONAL Factores E;ternos El nivel de estudios, las actitudes imperantes en la sociedad, las numerosas leyes y reglamentaciones que afectan directamente a la integracin de personal, las condiciones econmicas y la oferta y demanda de administradores fuera de la empresa. Factores Internos Las metas organi$acionales, las tareas, la tecnolog#a, la estructura de la organi$acin, los tipos de personas empleadas por la empresa, la demanda y oferta de administradores dentro de sta, el sistema de compensaciones y pol#ticas de diversos tipos. Am)iente E;terno Estas influencias pueden agruparse en restricciones u oportunidades educativas, socioculturales, pol#tico! legales y econmicas. Igualdad de oportunidades de empleo 3e pro)#ben pr'cticas de empleo discriminatorias por causa de ra$a, color, religin, origen nacional, se(o o edad. Integracin de personal en el mbito internacional 4isponen de tres fuentes para la integracin de su personal+ 6. .dministradores del pa#s de origen de la empresa, C. .dministradores del pa#s anfitrin y G. .dministradores de terceros pa#ses. Am)iente Interno ?cupacin de puestos administrativos con personal dentro de la empresa y del e(terior, la determinacin de la responsabilidad sobre la integracin de personal y el reconocimiento de la necesidad de contar con el apoyo de la alta direccin para vencer la resistencia al cambio. romocin interna

La e(clusin de personas ajenas limita la competencia por puestos y les concede a los empleados un monopolio formal sobre las vacantes administrativas. La promocin interna en grandes empresas La m's indicada para grandes empresas, aun as#, suelen disponer de tantas personas calificadas que se corre el riesgo de convertir la promocin interna en una pol#tica de competencia abierta. oltica de competencia abierta La pol#tica de competencia abierta es un medio mejor y m's )onesto de garanti$ar la aptitud administrativa que la promocin interna obligatoria. En condiciones normales, los empleados deben estar en posibilidad de competir con individuos ajenos a la empresa. 3i un empleado posee las )abilidades que se requieren, tiene a su favor la considerable ventaja de conocer la empresa. !esponsabilidad sobre la integracin de personal 4ebe recaer en todos los administradores de todos los niveles. "ecesidad del apoyo de la direccin general para vencer la resistencia a una integracin eficaz de personal La autoridad y prestigio de la direccin general de una empresa son indispensables para la eficacia de la integracin de personal. SELECCIN$ CORRESPONDENCIA ENTRE INDIVIDUO Y PUESTO Elemento indispensable+ administradores eficaces. La seleccin es el proceso para elegir entre varios candidatos, de dentro o fuera de la organi$acin, a la persona m's indicada para ocupar un puesto en ese momento o en el futuro. ENFO%UE DE SISTEMAS PARA LA SELECCIN$ PANOR&MICA GENERAL El plan de requerimientos de administradores se basa en los objetivos, pronsticos, planes y estrategias de la empresa. RE%UISITOS Y DISE'O DE PUESTOS Es preciso reali$ar un an'lisis objetivo de los requisitos que implica un puesto y, en la medida de lo posible, disear el puesto en tal forma que satisfaga las necesidades organi$acionales e individuales. Identificacin de requisitos de puestos 3e enlistan por lo general los deberes m's importantes, los aspectos relativos a la autoridad y la responsabilidad y las relaciones con otros puestos. DiseFo de puestos El diseo de puestos puede orientarse a puestos individuales o grupos de trabajo. CORRESPONDENCIA ENTRE APTITUDES Y RE%UISITOS DEL PUESTO E(isten b'sicamente dos fuentes de personal administrativo+ las personas dentro de la empresa que pueden ser ascendidas o transferidas y los que pueden ser contratados fuera de la empresa. RECLUTAMIENTO &onsiste en atraer a candidatos que puedan ocupar los puestos de que consta la estructura organi$acional. Las empresas con una imagen p%blica favorable est'n en mores condiciones de atraer a candidatos calificados. &eleccin, colocacin y promocin La seleccin es la eleccin de entre los candidatos de aquel que mejor satisface los requisitos del puesto. El mtodo de colocacin consiste en evaluar las cualidades y deficiencias de un individuo para asignarle despus el puesto m's conveniente.

La promocin es el despla$amiento dentro de la organi$acin a un puesto m's elevado, el cual implica mayores responsabilidades y requiere de )abilidades m's avan$adas. PROCESO( T)CNICAS E INSTRUMENTOS DE SELECCIN *ara que la seleccin d buenos resultados, la informacin sobre los candidatos debe ser v'lida y confiable. %roceso de seleccin 3e establecen los criterios de seleccin. 3e pide al candidato llenar una solicitud. 3e sostiene una entrevista preliminar para identificar a los candidatos m's prometedores. En caso de ser necesario se obtiene informacin adicional por medio de pruebas de la aptitud. El administrador directamente involucrado, su superior y otras personas de la organi$acin reali$an entrevistas formales. La informacin proporcionada por los candidatos es revisada y verificada. 3e aplica, en caso de requerirse, un e(amen f#sico. &on base en los resultados de los pasos anteriores, se ofrece el puesto al candidato o se le informa que no )a sido seleccionado. Entrevistas . pesar de su e(tendido uso, es de dudar que las entrevistas sean un medio v'lido y confiable para la seleccin. ruebas El propsito b'sico es obtener informacin sobre los candidatos que permita prever sus probabilidades de (ito. #entros de Evaluacin Ao es un sitio espec#fico, sino una tcnica para la seleccin y ascenso. Este mtodo puede usarse en combinacin con la capacitacin. INDUCCIN Y SOCIALI*ACIN DE LOS NUEVOS EMPLEADOS La induccin implica dotar a los nuevos empleados de informacin preliminar sobre la empresa, sus funciones, sus tareas y su personal. La sociali$acin organi$acional se presta a varias definiciones. ,na visin general implica tres aspectos+ adquisicin de )abilidades y capacidades laborales, adopcin de las conductas apropiadas y adecuacin a las normas y valores del grupo de trabajo. 4ada la enorme importancia de la e(periencia inicial en una empresa para la futura conducta administrativa, es necesario que el primer contacto de los nuevos empleados con la empresa ocurra por medio de superiores de la m's alta calidad, quienes sirvan de modelo para el comportamiento futuro. DIRECCI $ Ejecucin de los planes de acuerdo a la estructura organi$acional, mediantes los esfuer$os del grupo social, en base a motivacin, comunicacin, lidera$go, supervisin. I'% RTA$CIA E$ REA!ACI $ C $ ! & DE'A& E!E'E$T & La direccin es la parte esencial y central de la administracin a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dem's elementos. 4e nada sirven tcnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata y coincide temporalmente con una buena direccin, en tanto ser'n todas las dem's tcnicas %tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y reali$ar mejor.

1odas las etapas de la fase mec'nica administrativa se ordenan a preparar las de la din'mica, y de estas la central es la direccin: por ello puede afirmarse que es la esencia y el cora$n de lo administrativo. Comunicacin7 es un proceso mediante el cual los conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros. Autoridad y el mando de la empresa7 obedecido por otros. 0acultad o derec)o de manda y la obligacin correlativa de ser

El poder mandar necesariamente incluye tres elementos diversos+ 4eterminar lo que debe )acerse Establecer cmo )acerse -igilar que lo que debe )acerse se )aga Dele+acin7 4elegar es comunicar a otra persona parte de nuestra autoridad compartiendo con ella nuestra responsabilidad, ara que ejercite la primera a nuestro nombre. &uper5isin7 La funcin supervisora supone ver que las cosas se )agan como fueron ordenadas. %RI$CI%I & DE !A DIRECCI $ %rincipio de la coordinacin de intereses7 H El logro del fin com%n se )ar' m's f'cil cuanto mejor se logren coordinar los intereses de grupo y aun los individuales de quienes participan en la b%squeda de aqul<. La subordinacin de actividades de cada departamento, seccin y personal al fin general no puede significar en forma alguna la supresin o prdida de los leg#timos intereses de cada persona. %rincipio de la impersonalidad del mando7 La autoridad en una empresa debe ejercerse mQas como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado e(clusivo de la volundad del que manda. &uanto m's se impersonalice la orden, present'ndola mas bien como una e(igencia que la situacin concreta impone por igual a quien manda para e(igir, y a quien obedece para cumplir, dic)a orden ser' mejor obedecida. %rincipio de la 5a 6er4rquica7 .l transmitirse una orden deben seguirse los conductos jer'rquicos previamente establecidos y jam's omitirlos sin ra$n ni en forma constante. &uando ocurre esto, se produce una lesin en el prestigio y la moral de los jefes inmediatos, prdida o debilidad de su autoridad. ,n jefe superior debe dar rdenes %nicamente en circunstancias especiales y e(traordinarias como por ejemplo en la ausencia del jefe intermedio cuando es una orden muy importante: si en caso se va a romper la l#nea jer'rquica, se deben reunir las siguientes circunstancias+ Que realmente la orden sea demasiado importante Que esto ocurra en forma e(cepcional y e(traordinariamente Que de preferencia la orden se de en presencia de los jefes intermedios %rincipio de la resolucin de conflictos ,n conflicto es un obst'culo para la coordinacin: debe procurarse que los conflictos que apare$can se resuelvan lo m's pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina, produ$can el menor disgusto a las partes. %rincipio del apro5ec*amiento del conflicto7 4ebe procurarse aprovec)ar el conflicto para for$ar el encuentro de soluciones. ,n conflicto puede ser constructivo porque tiene la virtud de for$ar a la mente a buscar soluciones que sean ventajosas a ambas partes. *ara ese efecto, divide la forma de resolver los conflictos en tres+

or dominacin$ &uando una de las partes en conflicto obtiene todo lo que deseaba, con base en la prdida correspondiente de la otra de sus pretensiones en un juicio , una parte es condenada y la ora absuelta. or compromiso o conciliacin$ &uando ambas parte solucionan su conflicto cediendo cada una parte de sus pretensiones or integracin o coordinacin$ &uando ambas partes logan reali$ar de manera integra sus pretensiones, aparentemente antagnicas o irreductibles, a base de un replanteamiento del problema que permite ver que la aparente disyuntiva no es completa si no de que )ay m's posibilidades, lo que permite encontrar una solucin satisfactoria para todos. C $TR ! Evaluacin y medicin efica$ de la ejecucin de los planes con el objetivo de detectar y prever desviaciones, a fin de establecer medidas correctivas. 3in planes y objetivos, el control es imposible, dado que el desempeo debe medirse con base en ciertos criterios establecidos. *,A1?3 &=/1/&?3 4E &?A1=?L A?=7.3 F E-.L,.&/?A &?7*.=.1/-.+ ,no de los principios de control m's importantes, sostiene que para ser efica$, el control implica particular atencin a los factores cr#ticos para la evaluacin del desempeo con base en los planes. 1/*?3 4E A?=7.3 4E *,A1?3 &=/1/&?3. - Aormas f#sicas+ *ueden reflejar cantidades como )oras!)ombre por su unidad de produccin, unidades de produccin por m'quina!)ora, pueden reflejar tambien calidad, como durabilidad de una tela o firme$a de un color. - Aormas de costos+ costos directos e indirectos por unidad producida, costos laborales por unidad u )ora etc. - Aormas de capital+ tienen que ver con el capital invertido en la empresa y por lo tanto se relacionan con el balance general. - Aormas de ingresos+ las normas de ingresos son resultado de la atribucin de valores monetarios a las ventas. - Aormas de programas+ programas para el seguimiento formal del desarrollo de nuevos productos o para la elevacin de la calidad de la fuer$a de ventas. =EQ,/3/1?3 *.=. &?A1=?LE3 E0/&.&E3+ - .juste preciso de los controles a planes y puestos - .juste preciso de los controles a los administradores en lo individual - &erte$a de que los controles sealan e(cepciones en puntos cr#ticos - R%squeda de objetividad en los controles - "arant#a de fle(ibilidad de los controles - .juste del sistema de control a la cultura organi$acional - Econom#a de los controles - Establecimiento de controles que inducen acciones correctivas !A E'%RE&A C $CE%T 7 "rupo social dentro de una estructura f#sica instalada en el que a travs de la administracin de recursos econmicos, intelectuales y materiales se producen bienes y servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades en un segmento identificado. (IETIV & DE !A E'%RE&A7 )6eti5os )6eti5o social7 satisfacer las necesidades del mercado y fideli$ar a consumidores )6eti5o econmico7 percepcin de utilidades. &u fin inmediato7 *roduccin de bienes y servicios al alcance del consumidor.

Fines mediatos7 generar ganancias y satisfacer necesidades. Clasificacin de empresas =3 Atendiendo a su naturale8a o propsito a2 Lucrativas b2 Ao lucrativas >3 &e+Jn constitucin patrimonial a2 Estatales b2 *rivadas c2 7i(tas ?3 &e+Jn su ma+nitud a2 7icro empresa 6 J 5 colaboradores b2 *equea empresa E J CD colaboradores c2 7ediana empresa C6 J 5D colaboradores d2 "rande empresa 56 J 6DD colaboradores @3 Atendiendo a la funcin econmica a2 *rimarias o estractivas 8sector agr#cola2 b2 3ecundarias o de transformacin 8sector industrial2 c2 Empresas de servicios 8sector comercial2 A3 &e+Jn su naturale8a 6urdica a2 /ndividuales b2 &olectivas c2 4e =esponsabilidad Limitada d2 Encomandita simple e2 Encomandita por acciones B3 Atendiendo al elemento importante de su or+ani8acin a2 3ocial de personas b2 4e capitales C3 Atendiendo al m5il de e;plotacin a2 /ndustriales 8e(tractivas, fabriles, manufactureras2 b2 4e capitales &omerciales 8mercantiles, financieras, de transportes y servicio de personas2 D3 %or su ori+en a2 Aacionales b2 E(tranjeras c2 7i(tas d2 0ranquicias e2 &onsorcios de e(portacin f2 3ocios de e(portacin !a empresa y su entorno Entorno interno a2 =ecursos )umanos b2 =ecurso financiero c2 =ecurso material d2 &ultura organi$acional e2 =iesgos institucionales Entorno e;terno a2 &lientes b2 &ompetencia

c2 =iesgo clim'tico d2 Econom#a e2 *roveedores f2 Auevos entrantes 80uer$as de 7ic)ael *ortter2 (K FI$A!IDADE& DE! E'%RE&ARI 7 ?btencin de utilidades justas y adecuadas, abrir fuentes de trabajo, obtener prestigio social, cumplimiento de una responsabilidad social. E!E'E$T & F R'A$ !A E'%RE&A7 AK (IE$E& 'ATERIA!E& Edificios+ adaptarlas a la labor productiva 7aquinaria+ tiene por objeto multiplicar la capacidad productiva del trabajo )umano Equipos+ instrumentos o )erramientas que complementan la accin de la maquinaria. 7ateria primar+ aquellas que )an de salir transformadas en los productos. Ej )ierro 7aterias au(iliares+ no forman parte del producto pero son necesarios para la produccin. Ej combustible *roductos terminados+ 4inero+ toda empresa necesita cierto efectivo para pagos diarios, urgentes, etc. &apital constituido por valores, acciones, obligaciones, etc. (K - '(RE&7 ?breros+ cuyo trabajo es predominantemente manual Empleados+ cuyo trabajo es de categor#a m's intelectual y de servicio 3upervisores+ misin fundamental es vigilar el cumplimiento e(actos de los planes y rdenes sealados 1cnicos+ con base en un conjunto de reglas o principios buscan crear nuevos diseos de productos, sistemas administrativos, etc .ltos ejecutivos+ predomina la funcin administrativa sobre la tcnica 4irectores+ 0ijar los objetivos y pol#ticas, aprobar planes, revisar resultados finales CK &I&TE'A&7 =elaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas *roduccin+ 0rmulas, patentes, mtodos -entas+ autoservicio, venta a domicilio, crdito 0inan$as+ &ombinaciones de capital propio y prestado ?rgani$acin y .dministracin+ forma como debe estar estructura la empresa+ niveles jer'rquicos, grado de centrali$acin o descentrali$acin. E! E'%RE&ARI 7 %RI$CI%A!E& E!E'E$T & <"E I$TE2RA$ !A F"$CI#$ E'%RE&ARIA!7 AK Asuncin de ries+os7 (K Creati5idad o inno5acin7 Quien tiene la idea que )ace surgir a la empresa, de ampliarlas, de cambiar su objetivo CK Decisiones fundamentales y finales7 4ebe tratarse de la persona que en %ltimo trmino decide. &uando la empresa comien$a a crecer es indispensable que por delegacin comunique a otros funcionarios la capacidad de decidir en muc)os aspectos. AD'I$I&TRAD R / !A 2ERE$CIA7 2ERE$TE7 *ersona responsable de llevar a cabo las cinco principales actividades de la administracin, planear, organi$ar, integrar, dirigir, controlar trabajo de los miembros de la organi$acin y de utili$ar los recursos disponibles de la empresa para alcan$ar los objetivos establecidos.

R !E& DE "$ 2ERE$TE7 AK Roles Interpersonales7 0igura directiva+ el gerente desempea funciones como cabe$a de la unidad, son s#mbolos y personifican mando para los miembros de una organi$acin como observadores e(ternos. 3e les considera responsables de resultados. L#der+ los gerentes trabajan con la gente, son responsables de las acciones de sus subordinados, el (ito o fracaso de sus subordinados es en medida directa de su (ito o fracaso. Enlace+ 4eben aprender a trabajar dentro o fuera de la organi$acin con cualquier persona que pueda ayudarles a lograr los objetivos de la organi$acin. R2 Roles informati5os7 =ecibir y comunicar informacin son los aspectos m's importantes del trabajo de un administrador. 3eguimiento+ los gerentes buscan constantemente informacin %til, tanto dentro como afuera de la organi$acin. 4ivulgacin+ los gerentes distribuyen la informacin importante a los subordinados para que puedan desempear sus funciones -ocero+ los gerentes tambin transmiten informacin a gente ajena a sus propias 'reas de trabajo. &2 Roles de toma de decisiones7 /nformacin es el insumo b'sico para los administradores que toman decisiones. Emprendedor+ Los administradores buscan mejorar sus unidades. Ej cuando tienen algo en mete, puede lan$ar un proyecto de desarrollo para )acerlo realidad. 7anejo de contratiempos+ Es de esperar que los administradores solucionen problemas y sigan adelante, los administradores deben tener capacidad de pensar en forma anal#tica y conceptual. .signacin de recursos+ &omo los recursos son siempre limitados cada administradores debe lograr balancear diversos objetivos y m%ltiples necesidades. Aegociar+ Los administradores emplean gran parte de su tiempo en negociar porque solo ellos poseen la capacidad y los conocimientos que este rol e(ige. Ej tratar con una empresa consultora, con proveedores, internamente cuando e(isten desacuerdos sobre objetivos y los medios para alcan$arlos. $IVE!E& DE !A AD'I$I&TRACI#$7 AK Administracin de ni5el primario7 nivel m's bajo en una organi$acin se le llama tambin primera l#nea o primer nivel estos son los supervisores (K Administradores del ni5el medio7 4irigen las actividades de otros administradores y tambin los empleados de operacin. 3us principales responsabilidades son dirigir las actividades que cumplen con las pol#ticas de la organi$acin y equilibrar las e(igencias de sus superiores con las capacidades de sus subordinados. CK Administradores de alto ni5el7 "rupo relativamente reducido de ejecutivos, responsables de la direccin global de la organi$acin. Establece las pol#ticas de operacin y gu#a para la interaccin de la organi$acin con su ambiente. ETICA7 4isciplina que tiene que ver con el bien y el mal y con el deber y la obligacin moral. Stica de los negocios tiene que ver con la verdad y la justicia y tiene una variedad de aspectos como las e(pectativas de la sociedad, la competencia justa, publicidad, relaciones p%blicas, etc. r+ani8acin por proyectos En la actualidad tiene gran uso, se conoce tambin con el nombre de organi$acin por producto, por programas y por sistemas. *ude definirse como aquel en el que, adem's de los jefes de l#nea encargados de cada funcin, e(iste un administrador que vigila un programa importante, encargado de

organi$ar y controlar todas las actividades relacionadas con ese programa, proyecto o producto. Este sistema de organi$acin tuvo su origen en la A.3.. r+ani8acin multidi5isional En el segundo nivel jer'rquico, e(isten divisiones operativas, cuasiautnomas, cada una de las cuales a su ve$ se subdividen por las funciones ordinarias de produccin, ventas, finan$as, etc. 3e agrupan en cada divisin, ya sea por similitud de tcnicas productivas, por similitud de mercados, o bien por las regiones geogr'ficas en las que operan. En el nivel divisional, o sea el m's alto jer'rquicamente, se toma las decisiones de car'cter estratgico y a largo pla$o, mientras que en el nivel de cada empresa se toman las decisiones t'cticas y a corto pla$o. "$IDADE& E&TRATE2ICA& DE $E2 CI & L"E$K 3on pequeas empresas en si mismas establecidas como unidades de una gran compa#a para la promocin y manejo de cierto producto o l#nea de productos como si se tratara de una actividad empresarial independiente. *ara ser una ,EA se debe cumplir con criterios espec#ficos+ *oseer una misin propia, diferente a las de otras &ontar con grupos definibles de competidores Elaborar sus propios planes de integracin, distintos de los de otra .dministrar sus recursos en 'reas clave *oseer dimensiones ra$onables ni muy grandes ni muy pequeas &ada ,EA debe contar con un gerente responsable de la conduccin y promocin del producto desde la investigacin de laboratorio y a todo lo largo de la ingenier#a del producto, investigacin de mercado, produccin y empaque y comerciali$acin y responsable tambin de su utilidad . El principal beneficio de la instauracin de una organi$acin de tipo ,EA es la certe$a de que un producto de una gran compa#a no se perder' entre sus otros productos. .,1?=/4.4 0,A&/?A.L. Es el derec)o que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, pr'cticas o pol#ticas especificas u otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros departamentos. La autoridad funcional pueden ejercerla los responsables de departamentos de l#nea, servicios o staff, aunque lo mas com%n es que la ejer$an los departamentos de servicios y de staff se componen de especialistas cuyos conocimientos constituyen la base de los controles funcionales. .,1?=/4.4 0=."7EA1.4.. Es cuando no se puede resolver un problema o tomar una decisin sin el concurso de la autoridad de dos o m's personas.