1 . - Negcio Minero y Organizacion de Proyectos.

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CONSULTANCY & TRAINING
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NEGOCIO MINERO
Y ORGANIZACION
DE PROYECTOS
Consultor Intercade
MSc. Marcos Mrquez
2
MSc. Marcos Mrquez - mmarquez@expo.intercade.org - Consultor Intercade
Tabla de Contenidos
1. El negocio minero.
2. La gestin del cambio en el negocio minero.
3. La investigacin prospectiva en la minera.
4. Anlisis de crisis en el negocio minero.
5. Desafos y oportunidades del negocio minero.
6. Como rentabilizar el negocio minero.
7. Cadena del valor en el negocio minero.
8. Organizacin, formulacin y evaluacin de proyectos.
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1. EL NEGOCIO MINERO
4
La industria minera es diferente (hay
algunas caractersticas que la distinguen)
El resultado son commodities
comercializados de forma global.
La ubicacin de las instalaciones de
produccin estn determinadas por la
ubicacin de los recursos naturales.
La base de materia prima est sujeta
a variaciones desconocidas y
agotamiento.
Una cultura de trabajo nica que
refleja instalaciones de produccin
remotas y condiciones de trabajo
difciles.
Volatilidad extrema de precios y alto
riesgo para el flujo de caja.
Riesgos sociales, medioambientales
y polticos elevados.
Cuellos de botella cambiantes; alta
dificultad en alcanzar la estabilidad
operacional.
Toma de decisiones inherentemente
descentralizada; restricciones de
gestin.
Fuente: CRU Strategies
El Negocio Minero
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La visin del negocio minero ha ido
evolucionando en el tiempo
Enfasis slo
en lo
productivo
Enfasis
principal en
costos
Enfoque de
negocio
Valor
Econmico
Agregado
(EVA)
Costo Tonelada
Material Movido:
Meta = 60 c/ton
(Costo Directo)
Meta :
EVA>0
Material
Movido
Enfoque de
negocio
sustentable
Valor econmico
Valor social
Valor
medioambiental
Meta =
compatibilizar la
creacin de valor
El Negocio Minero
6
Esa evolucin implic profundos
cambios en los ejes del negocio minero
Antes Hoy
Produccin/Costos.
Integracin Vertical.
Relaciones
transaccionales.
Bajo desarrollo de
Proveedores.
Foco en resultado
econmico.
Valor (EVA).
Foco + Tercerizacin.
Relaciones de
colaboracin.
Desarrollo de
proveedores globales.
Foco Sustentable (3P).
El Negocio Minero
4
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La eficiencia operacional y el control de costos son crticos
para el xito del negocio minero, pero muchas empresas miran
slo su cash cost, y no a los retornos a los inversionistas y
cmo ellos se comparan al costo de capital. Ellos estn
haciendo la mitad del trabajo.
Doug Yearley, Chairman, Phelps Dodge, 1998
Un cambio importante de paradigma es el
hecho que el foco del negocio debe ser la
creacin de valor (y no slo maximizar la
produccin y minimizar costos)
El Negocio Minero
8
Al analizar la rentabilidad promedio de la industria minera, se observa que el
retorno sobre la inversin ha estado histricamente por debajo de otras
industrias.
Esta clara evidencia ha generado drsticos cambios en la forma como se
gestiona este negocio.
Durante mucho tiempo la nica mtrica del xito haba sido producir a bajos
costos. Esta estrategia ha promovido un desarrollo tecnolgico que se ha
traducido muchas veces en una sobre-inversin, sobre-equipamiento y
sobre-stocks de insumos y repuestos. Este fenmeno podra explicar en
parte la baja rentabilidad sobre la inversin en esta industria.
El negocio minero debe autoexigirse como mtrica la creacin de valor
econmico ao a ao, esto implica tener un retorno sobre el capital
empleado superior al costo de capital.
La Nueva Visin del Negocio Minero
El Negocio Minero
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Indice global de precios de acciones mineras
(Valor a Mayo-2000 de US$100 invertidos en Dic-
1969)
Fuente: Morgan Stanley Capital International
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
D
e
c
-
6
9
D
e
c
-
7
1
D
e
c
-
7
3
D
e
c
-
7
5
D
e
c
-
7
7
D
e
c
-
7
9
D
e
c
-
8
1
D
e
c
-
8
3
D
e
c
-
8
5
D
e
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8
7
D
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8
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D
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9
1
D
e
c
-
9
3
D
e
c
-
9
5
D
e
c
-
9
7
D
e
c
-
9
9
213
1.334
33.42 %
World Index
Non-Ferrous Metals
100
El Negocio Minero
10
Source: Morgan Stanley
Years
0
200
400
600
800
1000
1200
Dec-79 Dec-81 Dec-83 Dec-85 Dec-87 Dec-89 Dec-91 Dec-93 Dec-95 Dec-97 Dec-99
W
e
i
g
h
t
e
d

i
n
d
i
c
e
s
World Index
Non-Ferrous Metals
Gold Mines
Steel
1045
195
187
65
100
Doctoral Dissertation
Department of Mining Engineering
Queens University, Canada
Indice global de precios de acciones mineras
(Valor a Mayo-2000 de US$100 invertidos en Dic-1979)
El Negocio Minero
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DESEMPEO DE LA INDUSTRIA
MINERA EN BASE A EVA
*
Economic Sector-Industry
Consumer Staples Tobacco.
Technology - Enterprise Software.
Energy - Oil Services.
Technology - Computer Services.
Energy Oil.
Consumer Cyclical Growth Gaming.
Basic Materials - Metal & Mining.
Consumer Cyclical Growth Media.
Healthcare - Medical Products .
Comunications Services - Telecomm
Wireless.
Ranking
1
2
3
4
21
41
42
43
44
45
El ranking de la industria minera es N 42
*Fuente:Goldman Sachs Investment Research 1998
ROCE
39,0 %
25,3 %
21,2 %
20,5 %
11,5%
7,0 %
3,8%
0,3%
0,8%
-4,2%
COC
9,1 %
10,7 %
9,8 %
9,7 %
8,0 %
8,1 %
8,2 %
8,9 %
9,8 %
8,8 %
EVA (%)
29,9 %
14,6 %
11,4 %
10,8 %
3,6 %
-1,5 %
-4,4 %
-8,6 %
-9,0 %
-12,9 %
1998E
Average EVA (%)
23,3 %
14,5 %
3,0 %
8,6 %
1,8 %
1,7 %
-2,0 %
-7,8 %
-6,8 %
-13,0 %
1994-1998E
El Negocio Minero
12
DESEMPEO DE 1000 EMPRESAS EN
BASE A VALOR DE MERCADO
*
1) Microsoft
2) General Electric
957) Phelps Dodge
979) Asarco
993) Cyprus Amax Minerals
1000) General Motors
1993 1997 1998
13 3 1
1 1 2
458 927 957
977 988 979
975 994 993
995 1000 1000
1998
3.776
4.370
-257
-398
-514
-5.525
Ranking EVA
Empresas
El Valor de mercado de una Empresa est altamente correlacionado con EVA
* Fuente: The Stewart Performance 1000 1998
El Negocio Minero
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Los elementos que componen la Mtrica EVA
generan una serie de beneficios del punto de
vista de la gestin
Alinea los objetivos de los accionistas con los de la empresa.
Evita la sobre inversin en activos.
Permite gestionar costos de apoyo en una lgica cliente servidor, elimina los bienes
libres.
Se centra en los procesos claves del negocio.
Obliga a la empresa a competir por los capitales (Inversiones).
EVA = PxQ - CT( Directos e Indirectos) - r*(K empleado)
P Transferencia
Q Producto
Cash Cost
Absorcin de todos
los costos asignables a la
actividad .
Costo de Capital
(Weighted Average Cost of Capital)
Venta Costeo ABC
WACC
El Negocio Minero
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EVA = PxQ - CT( Directos e Indirectos) - Costo K
Meta
EVA > 0
La meta es que el EVA sea positivo para
crear valor a los accionistas
El Negocio Minero
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Funcin objetivo
1980
Agregar Valor
econmico
EVA
Produccin y
costo de caja
(C1)
2000 2020
?
Hoy
Sin embargo, la realidad que enfrenta la minera
en Chile nos exige un nuevo paradigma
El Negocio Minero
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Entorno de
actividad
Compaa
Operacin de la compaa genera
impacto en el entorno
Condiciones del entorno afectan la
competitividad
de la compaa
Que reconozca que la compaa est ntimamente
relacionada al entorno en donde se desarrolla
El Negocio Minero
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Accionistas
Comuni-
dades
locales
Clientes
Compaa
Org.
gremiales
Gobierno
Empleados
Colabora-
dores
ONGs
Proveedo-
res
Empresas
colabora-
doras
y que interacta con numerosos stakeholders con
mltiples exigencias
El Negocio Minero
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Valor Econmico
Valor Ambiental
Valor Social
Mxima generacin
de valor econmico,
social y ambiental
No maximiza
generacin de valor
econmico, social ni
ambiental
No maximiza
generacin de valor
econmico, social ni
ambiental
Transitando por el camino de la sustentabilidad, para
maximizar el Valor Econmico, Social y Ambiental
El Negocio Minero
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1980
Agregar Valor
econmico
EVA
Produccin y
costo de caja (C1)
2000 2020
?
Hoy
Dar
Sustentabilidad
al negocio
minero
El nuevo paradigma para superar el desafo
El Negocio Minero
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2. LA GESTION DEL CAMBIO
EN EL NEGOCIO MINERO
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21
El Proceso de Gestin del Cambio considera
todas las etapas por las que pasa un proyecto
Resultados
Tiempo
Cambio
Recongelamiento
Descongelamiento
Etapas del Proceso de Cambio:
Crear una disposicin favorable
para el cambio
Gestionar la transicin Integrar el cambio
Situacin
Inicial
Informar y comunicar las ventajas del
cambio.
Definir los roles de los actores.
Entender las necesidades especficas
de los actores.
Entender las barreras y fuentes de
conflicto para el cambio.
Informar y evidenciar los
resultados del cambio.
Involucrar a todos en el
proceso.
Entrenar a las personas.
Gestionar los conflictos que
ocurran.
Comunicar y participar de los
resultados del cambio.
Reconocer a los participantes
del proceso.
Crear las bases para
asegurar el cambio en la
organizacin.
22
Las medidas de gestin del cambio son
introducidas en el proceso de cambio pero a
menudo no son claras y focalizadas
Componente ms comunes de un proceso de cambio:
Eventos de
comunicacin
etc.
Medidas de
entrenamiento
Workshop
cascades
Instrumentos
de Gestin
Cambio
Cultural
Modelos
Las medidas de gestin del cambio a menudo son introducidas
cuando se hacen necesarias o algn problema ha surgido pated
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23
La mayora de los procesos de cambio
fallan o no son sustentables
Razones para el fracaso de procesos de cambio:
Obstculos para
el cambio
Vuelta a viejas
prcticas del pasado
La influencia de cambio de
todos los stakeholders es
ignorada
La Visin no refleja la
realidad
Falta de entendimiento
de necesidades de los
stakeholders
La comunicacin es
inconsistente
Los cambios son
dictados desde arriba
No se proveen los recursos
para la gestin del cambio
(tiempo, dinero y
conocimiento)
No hay alineamiento del
Top Management
24
Los errores de gestin del cambio
tienen varias caras
No considerar valores y estndares (a menudo por ignorancia).
Iinvolucrar a los empleados muy poco o muy tarde.
No planificar y ejecutar los entrenamientos necesarios.
Deseo de proceder demasiado rpido y obtener resultados inmediatos que
mostrar.
No considerar los factores psicolgicos y emocionales (Blandos) de los
empleados y stakeholders.
No darse cuenta de la complejidad y no tomarla seriamente.
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25
Muchos procesos de cambio carecen
de una perspectiva holtica
Contenido del cambio
Factoresduros
Gerencia
Concepto
Proceso de cambio
Factores Soft
Empleados
Implementacinsustentable
Foco de muchosprocesos de
cambio
Componentesgeneralmente no
considerados
26
10 reglas bsicas para un proceso de
cambio exitoso
Proceso de cambio destinado a fracasar Proceso de cambio exitoso
Cambio es generado por el Top Management
y es chorreado desde arriba.
Modelo de cambio basado en rdenes y
obediencia de las mismas.
Limitado involucramiento de stakeholders
relevantes.
Limitada percepcin de la situacin.
Foco en resolver problemas.
Hoy una visin pero no es vivida.
Pensamiento linea.l
Comunicacin en una direccin.
Planificar primer, implementar despus.
Mobilizando al top management.
Cambio es un proceso natural que puede ser
influenciado por todos los empleados.
Modelo de cambio basado en confianza y
cooperacin.
Involucramiento intenisvo de stakeholders
relevantes en todo el proceso.
Completa percepcin de la situacin actual.
Foco en determinar el propio futuro.
La Vision es entendida y vivida por todos.
Pensamiento sistmico.
Comunicacin 360
o .
Planificacin e implementacin simultaneas.
Mobilizando a todos los empleados.
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27
Los procesos de cambio exitosos requieren
ser planificados y gestionados
sistemticamente
Peligros en el proceso de
cambio
Factores de xito en el proceso
de cambio Consecuencias
Falta de orientacin.
Acciones no dirijidas.
No hay clara visin del
futuro o no es vivida"
El cambio es generado
por el Top Managmente
Las objeciones no son
cosideradas
Sin compromiso de los empleados.
Falta de identificacin con los objetivos del
proyecto.
Las acciones definidas no son
implementadas o son inconsistentes
Nada cambia a nivel operacional
Definir estrategias y
lneas gua.
Involucrar gerentes,
mobilizar empleados.
Mantener a las personas
comunicadas del proceso
de cambio.
Velocidad es el objetivo
superior
Los cambios no son entendidos por lo que
no son vividos.
Los empleados no pueden responder con
lo que se espera de ellos.
Calificar gerentes y
empleados.
28
Empresas que gestionan el cambio
exitosamente involucran a los empleados e
implementan los cambios rpidamente
Modelos de cambio:
Los resultados buscados son
puestos a discusin.
Involucramiento comprehensivo
minimizan la resistencia.
Rumores se esprcen y reacciones
imprvistas ocurren.
Las personas anticipan los
posibles resultados erroneamente.
Las personas ms importantes
osn involucradas con fronteras
claras y tienen sus propias tareas
a desarrollar.
Plan de accin claro y detallado.
Objeciones se producen ante los
eventos terminados.
Lento Rpido
Implementation
Alto
Bajo
I
n
v
o
l
u
c
r
a
m
i
e
n
t
o
15
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La gestin del cambio comienza con el
cambio individual y crece hasta cubrir
toda la organizacin
Niveles de cambio:
Grado de cambio
Tiempo
Enterarse
Entender
Informar
Aprendizaje
individual
Aprendizaje
colectivo
Empoderar
Entusiasmar
Sostener
30
Para desarrollar una estrategia de cambio
adecuada, deben responderse 5 preguntas:
Desarrollando una estrategia de cambio correcta:
1 2 3
Qu necesita
ser
cambiado?(asu
ntos de cambio)
4
Qu tan
extensivos son
los cambios?
5
Cmo ha sido
la experiecia
previa en otros
proyectos en
relacin al
cambio?
Cun firme es
la presin para
el cambio y la
voluntad de
cambio?
En que etapa
de cambio est
situado el
proeycto?
6 Cmo es la estrategia de gestin del cambio? Qu focos han sido definidos en
las cuatro palancas de cambio comunicacin, invlucramiento, competencias y
cultura?
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31
Antes de desarrollar la estrategia de gestin
de cambio, el proyecto debe definir su
necesidad de cambio
1
Asuntos de cambio:
Estrategia del proyecto(niveles de automatizacin, estrategia de gestinoperacional,
indicadres de negocio,).
Organizacin (estructura de gestin, relaciones entre reas, ).
Costos (nilves de productividad, externalizacin, ).
Integracin con operacionesactualesvsnuevaunidad de gestin.
Actitudes de los empleadosy stakeholders.
32
Fuerzas positivas y negativas son
evidenciadas en la situacin actual
Diagnstico - Mapa de Fuerzas:
FACILITADORES
Fuerzas que Impulsan el Proyecto
Apoyo y alineamiento de las Gerencias.
Constituye la puesta en marcha de un proyecto
de continuidad de la vida de la operacin.
Desafo motivador.
Proyecto implica potenciales beneficios directos
para los trabajadores (calidad de vida,
condiciones de trabajo y econmicos).
BARRERAS
Fuerzas que se Oponen al Proyecto
El Proyecto es el inicio de un Cambio Cultural
profundo.
La DD.SS no est sensibilizada e informada a
cabalidad sobre el alcance del Proyecto.
Falta instalar al Proyecto como un tema central en
las actividades de los ejecutivos.
Actuales condiciones de habitabilidad no
favorecen el cambio en calidad de vida que se
busca el Proyecto.
Ejemplo 1
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33
Audiencia Impacto
Trabajadores de la
Mina Rajo
Alto Grupo principalmente impactado, en dos perspectivas:
- El nuevo rol y nuevas competencia, tanto tcnicas como conductuales, requeridas para
los que mantienen.
- Impacto en aquellos, que por distintas razones, no continan.
Trabajadores de la
Mina Subterrnea
Medio Alto Por agotamiento de un rea de la M.S se requerir menor dotacin.
Supervisores de la
Mina Rajo
Alto Se les pedir un nuevo rol y habr que formarlos y entrenarlos para ello. Ello involucra tanto al
actual Supervisor de Operaciones como a los Ing. Especialistas en una dimensin distinta.
Dirigentes sindicales Alto Invitarlos tempranamente a participar en el Proyecto considerando que alguno de los cambios
propuestos sern objeto de negociacin.
Ingenieros
Especialistas
Medio Involucrar tempranamente. Eventualmente existir una prdida de poder en sus atribuciones.
Ejecutivos Alto Requieren ser protagonistas del cambio.
Terceros Medio Informar tempranamente los cambios en el funcionamiento de la Mina Rajo. Eventualmente
habr cambios en las contrapartes de los contratos.
Comunidad Medio Probable intranquilidad por los cambios en la principal fuente trabajo de Los Andes y sus
alrededores.
Mercado Bajo Cambio de lugar de trabajo de algunos de los profesionales requeridos por la nueva estructura
de cargos de la Mina Rajo.
El cambio impacta en todos los niveles de
la organizacin
Diagnstico Actores claves y su rol esperado:
Ejemplo 1
34
Cada proceso de cambio cubre tres fases
bsicas
Fases en el proceso de cambio:
Analizar y disear el cambio se da en un solo paso en cualquier proceso de cambio
Analisis de qu debe ser
cambiado.
La necesidad del cambio
es resaltada.
En este asunto trabaja
una persona o un grupo
reducido.
Los objetivos del cambio
son claramente definidos
y comunicados a toda la
organizacin.
Construyendo la energa
para el cambio
Diseo del cambio Implementacin
Detalle de los objetivos
del cambio.
Tabajo en los
contenidos de cada
asunto (desarrollo de
estrategias y
programas).
Planificacin de la
implementacin en la
organizacin.
Testeo de estrategias.
Implementacin de estrategias y
programas.
Establecimiento de un proceso
de aprendizaje para aegurar
que las acciones sean
sutentabls.
2
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35
La estrategia de gestin del cambio necesita
ser ajustada para responder a las actitudes
de la organizacin frente al cambio
Alta
Baja
Baja
Alta
Voluntad
de cambio
Presin de cambio
Razones especficas para
un proeyctos de cambio
(proyecto, eventualidad.)
Cambio es visto como una
tarea permanente
Necesidad de cambio
no reconocida
Cambio es visto como
impuesto (interna o
externo)
Presin y voluntad de cambio:
3
36
La Gestin de Cambio debe definir el
contenido del cambio y tener en cuenta
los niveles afectados
Niveles y focos de cambio:
Estrategia Organizacin Sistemas
Toda la
Ca
Grupos/E
quipos
Individuos
Nivel de
cambio
Foco de cambio
Personas
Reorientacin
estratgica
Desarrolo de
estrategia de
Unidad de
negocio
Hjabilidades
estratgicas
Cambio
organizacional y
de procesos
Cambio de roles y
responsabilidades
Cambio de
tareas y cargos
Introduccin de
nuevos soportes
TI
Automatizacione
s y tecnologas
Competencias y
esxpeiencias
ante
automatizacin y
tecnologa
Cambio cultural
Cambio en
cultura de grupos
Cambio en
comportamiento
y actitudes
4
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37
Las experiencias en procesos de cambio
deben ser consideradas cuando se
desarrolla la estrategia de cambio
Recomendaciones
Comunicacin abierta
y honesta.
Project Management
claro y considtente.
Cambio rpido y
visible.
Cambiar la actitud de
gerentes y empleados.
Experiencias de cambio
El compromiso es
necesario para
avanzar"
La motivacin de
los empleados es
crtica"
Cambios son
implementados
muy lento"
El xito del
proyecto requiere
su extensin"
Definir hitos y
planes de trabajo"
5
38
Cuatro palancas deben ser gestionadas
para habilitar el cambio generado por
un proyecto
Habilitadores de cambio
Cultura Competencias
Compromiso
Comunicacin
Quiero
Me
Involucro
Deseo
Puedo
6
20
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39
La gestin de los habilitadores del
cambio se debe realizar en todos sus
componentes
Habilitadres de Gestin del Cambio:
Alcanzar la sustentabilidad del
cambio interviniendo la cultura.
Performance
Estrategia
Sistemas
Estructura
Mejorar las capacidades
estratgicas y organizacionales y
ponerlas en prctica
Enfatizar el sentido de
urgencia e importancia.
Involucrar a las personas clave
y crear un entendimiento y
motivacin por el proyecto.
Compromiso Cultura
Comunicacin Competencias
Staff
40
Performance
Compromiso Cultura
Comunicacin Competencias
La gestin de los habilitadores del
cambio se debe realizar en todos sus
componentes
Involucrar a las personas clave Integrar a la cultura corporativa
Enfatizar el sentido de urgencia Mejorar las competencias
Generar objetivos y
mediciones.
Establecer las mejores
prcticas.
Definir Roles y
responsabilidades.
Comunicar a toda la organizacin
con la aplicacin de instrumentos
especficos.
Mobilizar toda la organizacin.
Establecer el dilogo, coaching e
intercambio de experiencias.
Reconocer la cultura
organizacional.
Definir los factores clave
culturales.
Definir los valores corporativos.
Soportar a los equipos de
proyecto.
Definir y proveer las
habilidades necesarias
(Gestin del cambio,
proyecto).
Construir redes.
Definir agentes
multiplicadores.
21
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41
An example of a change management program over time
PROJECT EXAMPLE
Definir requerimientos
culturales
Comunicacin
Compromiso
Competencias
Cultura
Fase I Crear las bases y condiciones Fase II- Gestin del cambio Fase III - Sustentabilidad
Desarrollo de competencias especficas
Evento
inicial
Establecer best
practices
Mobilizar a toda la
organizacin
Cascadas de informacin
Actividades de
comunicacin especficas
Intranet/extranet
Top management
workshops
Encuesta
empleados
Desarrollar vision y misin
Desarrollo de indicadores de
gestin del cambio
Inclusin de objetivos en BSC
Establecer organizacin
de Gestin del Cambio
Entrenamiento en gestin del Cambio
Facilitacin y coaching equipos de proyecto
Conferencia
Alineamiento
gerencial
Management coaching
Day P Day S
42
Una serie de herramientas y
metodologas puede considerarse para
cada habilitador
Desarrollo cultural.
Desarrollo de Misin e
implementacin.
Modelos mentales.
Aprendizaje
organizacional.
Entrenamiento de
gestin del cambio.
Project management.
Gestin de
habilidades.
Team training / team
development.
Pilot y rollout de
conceptos.
Equipos de alto
desempeo.
Gestin de Best
practice.
Programas de
calificacin y
entrenamiento.
Focus interviews y
focus groups.
Eventos de dilogo.
Coaching y feedback.
Workshops.
Eventos.
Comunicacin en
medios.
Technology-enabled
dialog (TED).
Sistema de objetivos .
Benchmarking.
Medicin de clima.
Anlisis de estilos de
gestin.
Leadership alignment.
Sistema de incentivos.
Gestin de conflictos.
Socio-dynamics.
Cultura Competencias Communicacinn Compromiso
22
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43
La Gestin del Cambio se debe realizar con
una visin integral de todos los
componentes
Objetivos y acciones del cambio.
Plan de Accin del proceso de cambio.
Organizacin (roles y actores)
necesarios para gestionar el proceso-
Recursos necesarios para gestionar el
proceso.
Logros tempranos del proceso.
I FACTORES HARD DEL PROCESO
Plan de Comunicacin.
Acciones de generacin de
compromiso.
Plan de Formacin.
Cambio cultural.
Sistema de manejo de conflictos.
Visin integral de la visin del cambio:
I FACTORES SOFT DEL PROCESO
Gestin del lado racional
del cambio
Gestin del lado emocional del
cambio
44
Un conjunto de elementos objetivos deben
explicitarse como elementos de cambio
Estructura Organizacional y cargos:
Cambio en la estructura organizacional de la Superintendencia
Mina Rajo.
Separacin de los procesos productivos de los de apoyo a la
produccin, asignando la responsabilidad a distintas Unidades
Organizacionales.
Creacin de nuevas unidades organizacionales.
Fusin de los cargos Operador de Equipos
Reemplazo enriquecimiento de cargos.
Creacin de nuevos cargos.
Nuevos perfiles de cargo.
Objetivos y acciones de cambio:
Ejemplo
23
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45
Un Plan de Accin que permita gestionar
los Objetivos y Acciones de Cambio debe
ser monitoreado en forma integral
Sistema Acciones Objetivos Respon-
sable
Acciones del Proceso Plan de Ejecucin
Comu-
nicacin
Compro-
miso
Compe-
tencias
Cultura Fase
1
Fase
2
Fase
3
Gerente
General
Acciones Especficas del
Proceso de Cambio
Plan de
Accin del
Proceso
Gerente de
Mina
Gerente de
Desarrollo de
las Personas
Gerente PDM
Superintende
nte de Mina
Plan de Accin del Proceso de Cambio:

Ejemplo
46
Una organizacin formal para gestionar cada
etapa del proceso de cambio debe ser
definida
Vnculo con la Operacin
Comit
Ejecutivo
Grupo de
Implementacin
Comit de
Gestin
del
Cambio
Vnculo con la corporacin Vnculo con el medio
Organizacin necesaria para gestionar el proceso:
Ejemplo
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47
Roles del Comit de Gestin del Cambio
Gerente General Es el sponsor del proyecto. Muestra y enfatiza la visin de futuro y las prioridades
de la Conpaa. Fija las directrices y las metas que la organizacin y el proyecto
debe alcanzar, y las relaciona con las prioridades de la Compaia. Enfatiza el
sentido de urgencia y criticidad.
Gerente de
Operaciones
Es el principal responsable de la puesta en marcha del Proyecto. Lleva a la
prctica las directrices, los objetivos y las acciones del cambio al interior de la
mina. Conduce y facilita el proceso cambio al interior de operaciones. Gua a la
organizacin que dirige hacia la nueva visin de futuro.
Gerente de Desarrollo
Humano
Asegura la correcta implementacin de las acciones de cambio en el mbito de
accin que le compete, especialmente en la gestin del cambio organizacional y
de las personas.
Gerente de Gestin Vela por la integralidad de las acciones de cambio. Asegura la coherencia,
consistencia y correcta implementacin de las acciones de cambio en el mbito
de accin que le compete.
Director de
Comunicaciones
Organiza, dispone los recursos, elabora el plan de medios y desarrolla los
mensajes que, aprobados por el Comit de Gestin, son enviados a los distintos
actores pblicos con los que el proyecto se relaciona.
Un conjunto de roles para el Comit de
Gestin del Cambio deben ser definidos
Ejemplo
48
El conflicto ocurre cuando individuos o
grupos no obtienen lo que necesitan o
quieren, buscando su inters propio
El conflicto es inevitable.
El conflicto se desarrolla al lidiar con personas, trabajos, y
nosotros mismos.
Indicadores de conflicto pueden identificarse tan pronto
aparecen.
Existen estrategias para solucin de conflictos.
Los conflictos pueden minimizarse y resolverse.
Bases del manejo de Conflictos:
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Pobres estilos de comunicacin.
Bsqueda del poder y acceso a posiciones de influencia.
Insatisfaccin con los estilos de supervisin.
Pobre liderazgo.
Carencia de apertura.
Cambio de liderazgo.
Presin por expectativas y demandas contradictorias.
Diferencias de intereses, opiniones, ideologas, etc.
Razones para el comienzo de un conflicto:
50
El conflicto puede ser constructivo cuando
Resulta en la clarificacin de
problemas y controversias.
Resulta en la solucin de problemas.
Involucra personas para resolver
controversias.
Causa una comunicacin autntica.
Ayuda a liberar emociones, ansiedad
y tensiones.
Desarrolla cooperacin y el deseo de
aprender de otros.
Ayuda a desarrollar entendimiento y
destrezas.
El conflicto puede ser destructivo cuando
Controla toda la atencin.
Destruye el auto concepto.
Divide personas y reduce la
cooperacin.
Aumenta la diferencias.
Conduce a un comportamiento
destructivo.
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51
Algunas formas de manejo se consideran
en el diseo de un sistema de manejo de
conflicto
Reconocer el conflicto por las partes involucradas.
Establecer metas.
Establecer comunicacin frecuente.
Comunicar las preocupaciones.
No impedir que hayan desacuerdos.
Mantener el ego fuera de los estilo de manejo.
Mantenerse creativo.
Discutir las diferencias abiertamente.
Fomentar continuamente el uso de las polticas de la organizacin.
Proveer informacin cuando se necesite.
Intentar regular las formas que adopta el conflicto.
Elegir como negociadores a individuos que sean representativos y validados por los grupos en
pugna.
Llegar a un acuerdo respecto a las reglas del juego.
Tcnicas para el manejo de conflictos:
52
Un conjunto de recomendaciones para el
manejo de conflictos deben ser
consideradas
Transforme los conflictos latentes en manifiestos para poder tratarlos.
Genere disposicin a encontrar una solucin satisfactoria para ambas partes.
Considere las relaciones de poder entre los participantes.
Reflexione en lo siguiente: A menudo no nos gusta de otros lo que nos
desagrada de nosotros.
Contrlese usted.
Discuta en un lugar privado si es posible.
Escuche y no interrumpa a menos que quiera que se le clarifique.
Verifique lo que escucho y entendi.
Mencione en lo que est de acuerdo y en lo que est en desacuerdo.
Trabaje con la controversia, no se focalice en la persona.
Si es posible identifique una posible accin.
De las gracias a la otra persona por trabajar con usted en el manejo del conflicto.
Si la situacin contina, presente la controversia al supervisor o busque a una
persona que funja como mediador/a.
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53
Existen factores de conflictos tpicos entre
trabajadores y la direccin que deben tenerse
presente:
Deseos ilimitados y satisfacciones limitadas.
Relaciones de subordinacin en disconformidad.
Intento de mantener o lograr el control sobre las condiciones
de trabajo y las decisiones que puedan afectarlas.
Diferencias educacionales y de aspiraciones de movilidad
social que entran en conflicto.
54
Un sistema de manejo de conflictos debe
disearse para gestionar lo inevitable
Elaborar un protocolo para situaciones de crisis, preverlas y
establecer quines debern integrar el grupo que tome las
decisiones en cada caso.
Afrontar situaciones de crisis conforme a protocolos previos
y superarlas con el menor dao posible.
Generar sensacin de confianza al final del proceso.
Objetivos del sistema de manejo de conflictos:
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55
Si bien los conflictos no se pueden evitar en
su totalidad, se deben y se pueden gestionar
correctamente
Sistema de manejo de conflictos:
Implicados Situacin de conflicto esperado Acciones para mitigar/regular el conflicto
Personal de la
nueva
Operacin
Personal de la
nueva
Operacin
Disconformidad con la posicin
asignada en la nueva Organizacin, ya
sea por subordinacin y/o prdida de
poder.
mbito de discusin con el Gerente de
Operaciones y Gerente de Proyecto del PDM.
Intento de mantener las condiciones
actuales de trabajo (oposicin a las
nuevas tareas asignadas).
Resistencia a aceptar el cambio de
descriptores de cargo a los perfiles de
cargo, los cuales describen de manera
general las funciones requeridas.
mbito de discusin con el Gerente de
Desarrollo Humano y el Gerente de Proyecto
PDM.
Disconformidad con el nivel
remuneracional de los cargos cuyos
perfiles fueron enriquecidos, o bien,
aumentaron de responsabilidad
Ejemplo
56
Para la efectiva realizacin de la gestin del
cambio es fundamental definir y ejecutar un
plan de foramcin de competencias
Conocimientos
Actitudes Actitudes
DestrezasyHabilidades
Plan de
Formacin
Ms y
mejores
competencias
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57
Para que el aprendizaje realmente ocurra,
las personas deben modificar sus actitudes
hacia el contenido de lo que van a aprender
Actitudes
Conductual
(acto en consecuencia)
58
Por lo tanto, esto implica que:
1. Habr que trabajar todos los componentes en primer lugar con la alta
direccin, para que este cambio actitudinal pueda transmitirse sin
distorsiones up-down.
2. En el plan de formacin debe hacerse nfasis en los componentes
afectivos y cognitivos, para luego abordar los aspectos conductuales del
aprendizaje.
3. La adquisicin de las diferentes competencias deben trabajarse
diferenciando los tres ciclos del aprendizaje.
4. Es fundamental que se comunique adecuadamente a la jefatura que
para que se generen los cambios actitudinales esperados, es
fundamental que haya modelamiento de las jefaturas (dar el ejemplo).
La cristalizacin de las nuevas conductas se generar en el mediano y
largo plazo.
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59
Relacin metodolofas de formacin
Grupos de cargo
Jornadas
experienciale
s
Cursos
Capacitacin
Talleres de
trabajo
Coaching Mentoring
Grupo
Ejecutivo

Supervisores
mina rajo

Ing. Jefe
Produccin

Supervisor
ayudante

Operadores
Mina

*Operador Pala
Personal de
RR.HH.

60
1. Jornadas Experienciales
En qu consisten?
Bajo una metodologa de aprendizaje guiado, se desarrollan
experiencias transformadoras que buscan la alineacin de las
personas y sus competencias con la cultura organizacional.
Esta metodologa de trabajo posibilita una interdependencia
positiva entre las personas, transformando la actividad en una
aventura reveladora que recoge tanto las experiencias
individuales como las del equipo.
El programa de capacitacin est constituido por un conjunto
de actividades, cuya caracterstica principal es poner en
escena los conceptos, invitando a los participantes a
vivenciarlos a travs de la realizacin de tareas y actividades
en espacios abiertos y cerrados, bajo el formato de juegos,
obras de teatro, puestas en escena u otras estrategias
experienciales.
Hay un nfasis en los componentes afectivos y sociales del
aprendizaje, as como tambin en los componentes
comunicacionales del Plan de Cambio.
Trabajo por objetivos /
Resolucin de problemas
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1. Jornadas Experienciales
Caractersticas:
Formato: Colectivo y masivo.
Destinatarios: Todos (jefaturas, directivos, trabajadores).
Duracin: Desde 4 horas en adelante.
Lugar de realizacin: Fuera de la empresa, en lugar apto para el desarrollo de actividades al
aire libre (estadios, centros de eventos, cajas de compensacin)
Principales ventajas: Actividades ldicas muy motivadoras, alto impacto en el corto plazo,
aprendizajes significativos fcilmente internalizados, alta interaccin entre los participantes, por
lo que transversalmente refuerza el trabajo en equipo.
Principal desventaja: No es posible hacer seguimientos personalizados de los aprendizajes con
todos los participantes en tiempo real.
Trabajo por objetivos /
Resolucin de problemas
Liderazgo / Trabajo en equipo
62
2. Cursos de Capacitacin
En qu consisten?
Bajo la modalidad presencial en aula, el objetivo de los
cursos es proporcionar instruccin y adiestramiento a
los trabajadores sobre temas particulares, instruyendo en
diversas reas del quehacer productivo y personal.
Las actividades a desarrollar pueden incluir seminarios,
foros, paneles o instructores en aula, en donde se
abordan temticas especificas y con nfasis en los
aspectos cognitivos de aquello que se quiere capacitar.
Es considerada como una actividad fundamental para el
crecimiento profesional y personal de los asistentes, ya
que busca el perfeccionamiento constante de la fuerza
laboral.
Se requiere que su impacto se evale ms all del nivel
de reaccin, idealmente con formato pre-post para medir
el impacto directo de la intervencin en el desempeo.
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63
Caractersticas:
Formato: colectivo (hasta 40 participantes).
Destinatarios: Involucra a todos los trabajadores, de diferentes reas de la organizacin
(jefaturas, directivos, operadores).
Duracin: Cualquiera, pero SENCE reconoce las actividades de entre 8 y 40 horas para
efectos de la franquicia.
Lugar de realizacin: Sala de capacitacin o de clases, auditrium y similares
Principales ventajas: Se puede medir ms objetivamente los logros o aprendizajes, en
comparacin con otras y la situacin enseanza-aprendizaje es ms controlada.
Principal desventaja: Suele considerrsele ms como un gasto que como una inversin, lo
que hace que las empresas no le dediquen la importancia que posee, y sea la primera en
verse afectada cuando se reducen los costos.
2. Cursos de Capacitacin
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3. Talleres de Trabajo
En qu consisten?
Son actividades prcticas y basadas en eventos y/o actividades reales.
Se realizan fundamentalmente para llevar a la accin los conocimientos
adquiridos en el aula, y as garantizar la internalizacin a largo plazo de
los conceptos y teoras previamente explicitados.
Consisten en la aplicacin de simulaciones y casos, reales o inventados,
que abarcan las temticas especficas planteadas en los cursos de
capacitacin.
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Caractersticas:
Formato: Colectivo (hasta 20 participantes).
Destinatarios: Involucra a todos los trabajadores, de
diferentes reas de la organizacin (jefaturas, directivos,
operadores).
Duracin: Cualquiera, pero SENCE reconoce las actividades
de entre 8 y 40 horas para efectos de la franquicia.
Lugar de realizacin: Sala de talleres o de clases (habilitada
para este tipo de actividad), auditrium y similares.
Principales ventajas: Permite el desarrollo de un aprendizaje
mas acabado y equilibrado entre la teora y la prctica.
Principal desventaja: La utilizacin de esta metodologa en
exceso, o sin ser desarrollada en combinacin con la teora,
puede crear efecto opuesto que se pretende, es decir, que el
aprendizaje no ocurra, y adems puede provocar
desmotivacin de los participantes.
3. Talleres de Trabajo
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4. Coaching Ejecutivo
En qu consiste?
Es un tipo especial de relacin personalizada de asesoramiento
en el que una persona (coach) ayuda y asesora al directivo
(coache), facilitando sus aprendizajes y la auto-evaluacin. Lo
asiste en el aprendizaje de nuevas maneras de ser y de hacer
(ambas), necesarias para generar un cambio paradigmtico o
cultural, tanto a nivel individual como organizacional.
Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera
eficiente y eficaz. Ante procesos de transicin, puede ayudar a
facilitar ese perodo y asegurar el xito del proceso. El coach puede
auxiliar en identificar los obstculos potenciales y gua al individuo a
localizar alternativas para vencerlos.
Este asesoramiento, aunque es individualizado, tiene como teln de
fondo los cambios estratgicos que la organizacin ha definido.
En este caso, el PDM en el marco de la Nueva Andina.
El coach es un profesional altamente calificado, con formacin
empresarial y conocimientos de tcnicas de ayuda que permiten
crear un espacio de dilogo entre l y la jefatura o directivos, en
un espacio de reflexin para mejorar.
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Caractersticas:
Formato: Intervencin individual que gatilla cambios
personales, pero cuyo objetivo es organizacional.
Destinatarios: Al ser una herramienta de cambio estratgica,
se recomienda a nivel de jefaturas, directivos y gerencias.
Duracin: De seis meses a un ao, segn lo que quiera
lograr la persona asistida por el coach.
Lugar de Realizacin: Dentro de la empresa.
Principales Ventajas: Muy til cuando se est desarrollando
un nuevo proyecto, cuando se ha cambiado de actividad,
cuando se est en vas de una transicin, cuando se
desean desarrollar nuevas habilidades, o cuando se est en
el proceso de aplicar nuevas tcnicas o nuevos
procedimientos. Genera no slo cambios en el hacer sino
tambin en el ser.
Principales Desventajas: Proceso lento e individual, que no
permite la obtencin de aprendizajes masivos. Su costo es
ms elevado que otras intervenciones de mayor alcance.
4. Coaching Ejecutivo
68
5. Mentoring
En qu consiste?
Es el proceso mediante el cual una persona con ms
experiencia, el mentor, ensea, aconseja, gua y ayuda a
otra, el tutelado, en su desarrollo personal y profesional,
invirtiendo para ello tiempo, energa y conocimientos.
En el sentido empresarial u organizacional, se puede
definir como una relacin de asesora entre un mentor y
su pupilo, por lo que el mentor tiene una experiencia
directa en el campo en que quiere iniciar al profesional.
El mentor ofrece sus conocimientos y experiencias como
gua frente a las dificultades que atraviesa el discpulo en
aspectos centrales de su desempeo, y sobretodo, ante
situaciones de cambio o de transicin, cuando se requiere
del aprendizaje de nuevas competencias.
El objetivo de la intervencin es optimizar los
desempeos del tutelado mediante el aprovechamiento
de la experiencia de ambos. Intenta desarrollar nuevas
cualidades e impulsar as el potencial individual del
tutelado.
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Caractersticas:
Formato: Es una relacin personalizada, uno a uno o de uno a dos, de asesora
entre un mentor y su pupilo.
Destinatarios: Cualquier trabajador que requiera de instruccin personal.
Duracin: De tres a doce meses.
Lugar de Realizacin: Dentro de la empresa, en el lugar de trabajo.
Principales ventajas: Es una herramienta bsica y fundamental para los
procesos de cambio, especialmente si se trata de adquirir nuevas
competencias. Fortalece el vnculo laboral entre los compaeros de trabajo y sus
equipos. Incrementa la retencin de personal y el compromiso de stos con la
empresa. No slo es til para la instruccin a los nuevos empleados, sino que es
especialmente eficaz para trabajadores ya contratados susceptibles de ser
promocionados en un futuro prximo.
Principales Desventajas: Proceso lento e individual, no permite la obtencin de
aprendizajes masivos.
5. Mentoring
70
3. LA INVESTIGACION
PROSPECTIVA EN LA
MINERIA
-70-
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71
YACIMIENTO XXYY
LA GEOLOGIA Y SUS APLICACIONES
72
Generalidades de los sistemas de prfidos
Los sistemas de prfidos de Cu son los ms importantes desde el punto de
vista econmico y los principales como fuentes de cobre.
Genticamente se asocian a rocas gneas porfirticas de grano fino.
Son depsitos magmticos hidrotermales, caracterizados por la presencia de
sulfuros y xidos en vetillas y diseminaciones, en un gran volumen de roca
alterada hidrotermalmente.
Ocurren en franjas magmticas en todo el mundo y estn espacial, temporal y
genticamente relacionados con intrusiones granticas a diorticas
hipabisales.
Tpicamente de edades Cenozoica (< 100 ma) que reflejan un magmatismo
relacionado con ambientes tectnicamente activos (subduccin de placas).
Son de gran volumen, de leyes bajas a moderadas y normalmente con una
distribucin de ley uniforme.
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73
Depsitos de Cu y Mo
Mrgenes convergentes actuales o pasados
74
Prfidos Cu/Mo Cu/Au Au
Borde del Pacfico
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76
Fajas metalognicas ms importantes en Chile
1800'
6900'
300Km 150 0
OCEANO PACIFICO
6900'
3000'
3400' 3400'
3000'
2600'
2200'
1800'
AREQUIPA
LA PAZ
CHILE
ARGENTINA
CALAMA
SANTIAGO
COQUIMBO
COPIAPO
ANTOFAGASTA
ARICA
BARBA/FCAMUS/RENO
Cretcico (144 65 ma)
Paleoceno-Eoceno Inferior (65 55ma)
Eoceno Superior- Oligoceno (55 35 ma)
Oligoceno Superior-Mioceno Medio(35 14
ma)
Mioceno Superior-Plioceno (14 5 ma)
Yacimiento XXYY

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