Tesis Doctoral Departamento de Sociologa y Antropologa Social

PRODUCCIN DE VALOR Y CAMBIO SOCIAL EN EL CAPITALISMO FLEXIBLE

Dinmicas de Transformacin Social en DaimlerChrysler

Autor: Carlos Bezos Daleske Director: Juan Carlos Gimeno Universidad Autnoma de Madrid 2003

AGRADECIMIENTOS
Para la realizacin de esta tesis doctoral cont con varios apoyos decisivos. En primer lugar quiero agradecer a DaimlerChrysler Espaa Holding (DCEH) y a Mercedes Benz Espaa (MBE) la ayuda prestada y el inters demostrado. Quiero personalizar este agradecimiento en las personas de Wolfgang Minet, Director General de Finanzas y Controlling de MBE y Consejero de DCEH, as como de Uwe Kasties, Director Financiero de MBE y director del Centro de Funciones Compartidas (CFC) de DCEH. Como mi superior inmediato, Uwe Kasties me anim en mi investigacin, mostr inters, aport informacin espontneamente y discuti conmigo en estos tres aos algunos de los contenidos. Agradezco especialmente las charlas filosficas de algunos viernes por la tarde y todo el tiempo que ha invertido. Wolfgang Minet mostr inmediatamente su apoyo al proyecto y me autoriz a emplear tiempo laboral en la tesis sin que yo lo solicitase. Asimismo se interes en varias ocasiones por la marcha de la investigacin y debati algunas cuestiones conmigo en el marco de temas laborales. MBE tambin me ha ayudado a travs de los Departamentos de Prensa y de Recursos Humanos. Ambos me proporcionaron datos y documentacin siempre que los solicit sin negarme nunca nada. Igualmente la asesora jurdica me facilit las escrituras de las antiguas compaas que hoy integran MBE. Tengo una deuda con el personal del CFC, con el que he trabajado intensivamente estos aos. Aprend mucho de todos ellos, especialmente de los ms veteranos, que procedan de la antigua Idasa. Me siento orgulloso y honrado de que hayan compartido sus experiencias vitales conmigo. Quisiera dar las gracias a aquellas personas que prestaron su colaboracin directa para esta tesis. Especialmente a dos de ellas, que compartieron charlas, me abrieron sus casa, aportaron documentos antiguos y me enriquecieron personalmente. Otras personas, tanto del DCEH como de MBE, tambin me facilitaron tiempo, informacin, documentacin y apoyo, como Guadalupe Moreno, Juan Carlos del Pozo, ngel Menndez, Tilman Heim, Javier Paniagua, Manuel Gonzalo, Gloria Argeso, Ricardo Fernndez Dez de la Lastra, Lola Alonso Sancho, Miguel Hernndez, Mara Dolores Canales, Fermn Cceres, Mnica Alonso Schoenlau, Ricardo Lpez Monroy, Antonio Fernndez Espigares, Mara Jos Conty, Ana Rodrguez Espinosa, Juan Ladra, Pilar de Lucas, Luz Garca, Gregorio Bustos, Elena Gil Lafarga, Juan Guerrero, Jaime Lladr y Enrique Martnez. Espero no haber olvidado a nadie. Gracias especiales tambin a Arstides Daz, del Departamento de Procesos, por sus ideas constantes sobre esta investigacin, por leerla atentamente, por escuchar las explicaciones y proporcionarme nuevos puntos de vista con chispa. Tambin por su ayuda logstica y su apoyo moral. Asimismo agradezco de manera destacada a Lourdes Aizpura sus comentarios, su ayuda con la correccin, sus puntos de vista y su apoyo en momentos difciles. En el mbito de la Universidad quiero reconocer la labor de mi director de tesis, Juan Carlos Gimeno, por su paciencia y por haberme guiado por la selva de la antropologa. Es justo agradecer tambin el apoyo y las sugerencias de Davyyd Greenwood y de Mara Jess Bux, sin cuya ayuda desde 1998 antes de que hubiese imaginado que llegara a este punto del camino nada de esto hubiese sido posible. No quiero olvidar a Sergio Lpez Martnez, por sus comentarios profesionales sobre contabilidad y finanzas en relacin con el captulo cinco. Por idntico motivo estoy en deuda con las auditoras de KPMG. Tambin Cristina Chaminade, de la Facultad de Ciencias Econmicas de la UAM, y Hanno Roberts, de la Universidad de Oslo, me ayudaron de manera significativa con el tema contable. Por ltimo no quiero olvidar a mis compaeros de AIBR, quienes me han proporcionado puntos de vista crticos con el trabajo, documentacin, lecturas, apoyo moral y humor en momentos duros.

ndice

PRIMERA PARTE: INTRODUCCIN

Transformaciones en el capitalismo global........................................................................ 1 Mercedes-Benz: etnografa dentro de un mito moderno.............................. 5 El campo de la contabilidad como atalaya de observacin etnogrfica............................ 9 Observador etnogrfico y agente de cambio en DaimlerChrysler .....................................11 Antropologa y empresa......................................................................................13 Estructura de la tesis.........................................................................................................14

1. Cambio social, capitalismo flexible y produccin de valor.............19

Introduccin........................................................................................................................19 1.1 Cambio social...............................................................................................................21 1.1.1 Enfoques sobre el cambio social........................................................................22 1.1.2 Nociones de cambio en las ciencias sociales.....................................................24 1.1.3 La perspectiva del cambio en la antropologa industrial.....................................26 1.1.4 El cambio empresarial en la literatura de gestin...............................................29 1.1.5 Qu son las dinmicas de transformacin social?........................................... 31 1.2 Capitalismo flexible.......................................................................................................34 1.2.1 Regulacin y Fordismo........................................................................................34 1.2.2 La industria del automvil en el marco de la desregulacin................................37 1.2.3 Desregulacin y especializacin flexible.............................................................38 1.2.4 Flexibilidad y desarrollo tecnolgico....................................................................41 1.3 Produccin de valor ......................................................................................................42 1.3.1 Valor e imagen.................................................................................................... 46 1.3.2 Valor y desregulacin.......................................................................................... 50 1.4 Reflexiones sobre este captulo....................................................................................51

2. Investigacin social y accin empresarial.........................................53

Introduccin........................................................................................................................ 53 2.1 Investigador social y profesional de la empresa: roles mltiples y entrecruzados.......54 2.1.1 La creacin de un rol profesional nuevo en la empresa..................................... 55 2.1.1.1 Consultora y creacin de significados compartidos............................... 55 2.1.1.2 Generando confianza..............................................................................57 2.1.1.3 Desarrollo de Organizacin..................................................................... 58

2.1.2 El rol acadmico: antropologa en DaimlerChrysler...............................................61 2.1.2.1 El acceso a la organizacin empresarial.................................................... 61 2.1.2.2 Escribir y entender......................................................................................63 2.2 Insuficiencias de los mtodos clsicos de investigacin..............................................64 2.2.1 Formas hbridas de investigacin social....................................................................66 2.3 Investigacin accin (participativa)...............................................................................70 2.4 Etnografa..................................................................................................................... 73 2.4.1 Trabajo de campo y observacin participante.....................................................74 2.4.1.1 Tcnicas etnogrficas empleadas........................................................... 75 2.4.1.2 Estudios de caso y descripcin densa.................................................... 76 2.4.2 Un ejemplo de etnografa en la investigacin accin: la etnografa como mtodo de anlisis de la contabilidad................................. 79 2.5 Reflexiones sobre este captulo................................................................................... 83

SEGUNDA PARTE: CAPITALISMO FLEXIBLE......................................... 85 3. Fordismo y especializacin flexible en DaimlerChrysler.................. 87

Introduccin..................................................................................................................87 3.1 El automvil: un sector central en las economas nacionales......................................89 3.2 Caminos de flexibilizacin: Daimler-Benz entre 1973 y 1995 ......................................91 3.2.1 Un complejo tecnolgico-industrial y militar...................................................... 94 3.3 Del capitalismo renano a la fbrica global (1995 1998)............................................ 99 3.3.1 El modelo renano............................................................................................100 3.3.2 La crisis del modelo renano.....................................................................101 3.3.3 La fbrica global.......................................................................................110 3.3.4 Globalizacin y terciarizacin de la industria del automvil.....................116 3.4 Especializacin flexible.............................................................................................119 3.5 Reflexiones sobre este captulo................................................................................125

4. Contabilidad flexible en estructuras fordistas.................................127

Introduccin.......................................................................................................................127 4.1 Mercedes-Benz Espaa: una compleja construccin histrica...................................128 4.1.1 Aviacin militar y tradicin automovilstica.........................................................128 4.1.2 Autarqua y capitalismo local..............................................................................129 4.1.2 Idasa, fordismo franquista..................................................................................130 4.1.4 Control de Daimler-Benz e integracin europea................................................136 4.2 El Centro de Funciones Compartidas de Contabilidad y Finanzas (CFC)..................140 4.2.1 Razones para el proyecto: la articulacin de lo global y lo local.......................141

4.2.1.1 Razones econmicas locales................................................................143 4.2.1.2 Razones organizativas locales..............................................................144 4.2.1.3 Vnculos entre la realidad local y el proceso global...............................145 4.3 Contabilidad y fordismo................................................................................................148 4.3.1 El efecto del modelo fordista sobre la organizacin del trabajo.......................149 4.4 El diseo del proyecto..................................................................................................153 4.4.1 Funcionamiento del CFC....................................................................................155 4.4.2 Recursos humanos y cambio cultural..............................................................156 4.4.2.1 El concepto de cultura de empresa......................................................158 4.5 Especializacin flexible e innovacin............................................................................161 4.6 Tensiones estructurales................................................................................................162 4.7 Reflexiones sobre este captulo................................................................................... 163

ILUSTRACIONES...................................................................................165 5. Valor econmico y valor simblico ....................................................173

Introduccin........................................................................................................................ 173 5.1 Un funcin poco valorada en Mercedes-Benz..............................................................174 5.2 Una arqueologa de la contabilidad y de la cambiante percepcin de su valor............179 5.2.1 Saber y poder...................................................................................................180 5.2.2 La industrializacin de la contabilidad.................................................................182 5.2.3 La corporacin americana: valor y precio............................................................183 5.2.4 General Motors vs. Ford: contabilidad como ventaja competitiva.......................184 5.2.5 El modelo Toyota.................................................................................................186 5.2.6 Daimler-Benz.......................................................................................................187 5.3 Contabilidad y poder.....................................................................................................190 5.3.1 Activos visibles, activos ocultos.......................................................................194 5.3.2 Control................................................................................................................ 198 5.4 Venta vs. Administracin: deconstruyendo una divisin errnea.................................203 5.4.1 La empresa como sistema de ciclos engarzados................................................203 5.4.1.1 Algunas sorpresas que afloraron en la compra de un Mercedes............204 5.4.1.2 Ciclos de valor.........................................................................................209 5.5 Valor econmico directo y valor indirecto de la contabilidad .......................................213 5.6 La empresa como sistema total de produccin venta y administracin.......................215 5.6.1 Centro y periferia................................................................................................ 215 5.7 El valor como construccin social.............................................................................. 218 5.8 Reflexiones sobre este captulo................................................................................... 220

TERCERA PARTE: ETNOGRAFA EN DAIMLERC HRYSLER.....................223

Introduccin........................................................................................................................ 223

Los agentes........................................................................................................................ 224 Los casos de estudio......................................................................................................... 225

6. Produccin y poder.............................................................................. 227

Introduccin........................................................................................................................ 227 6.1 Un caso de resistencia interna al proyecto CFC..........................................................228 6.2 Identidad profesional dbil .........................................................................................232 6.3 Gnero, cualificacin y procedencia social....................... 235 6.3.1 Gnero..............................................................................................................236 6.3.2 Cualificacin y procedencia social....................................................................239 6.3.3 El nivel de cualificacin en Espaa durante el franquismo............................... 242 6.3.4 Descualificacin involuntaria y modernizacin empresarial..............................245 6.3.5 Procesos simultneos de cualificacin y descualificacin................................249 6.4 Paternalismo industrial.................................................................................................252 6.4.1 Seguridad laboral y lealtad.................................................................................. 255 6.4.2 Autoridad.............................................................................................................261 6.4.3 Redes de parentesco.......................................................................................... 263 6.4.4 Redes sociales basadas en otros tipos de capital social.................................... 266 6.5 Un espacio social con identidades mixtas....................................................................267 6.6 Reflexiones sobre este captulo................................................................................... 270

7. Valor y dominacin............................................................................... 275

Introduccin........................................................................................................................ 275 7.1 Un ao sin contabilidad................................................................................................278 7.2 La complejidad especfica de la venta directa de vehculos.........................................280 7.3 El proceso comercial y la cultura industrial.................................................................. 281 7.2.1 Consecuencias de la cultura de industrial para la contabilidad .........................286 7.4 El desplazamiento de los espacios de poder hacia la contabilidad..............................289 7.4.1 La identidad en las relaciones entre actores empresariales............................... 290 7.4.2 Transformaciones la identidad de los actores externos ......................................292 7.4.3 La transformacin dirigida de identidades como motor del cambio social..........293 7.5 Valor aadido y dominacin .........................................................................................300 7.6 Reflexiones sobre este captulo................................................................................... 300

8. Representacin y lucha.......................................................................303
Introduccin........................................................................................................................303 8.1 La mercantilizacin del espacio interno de la empresa................................................304 8.1.2 El espacio de la empresa como lugar protegido frente al mercado.....................305 8.1.3 Amenazas reales del modelo flexible a la estabilidad de la empresa.................308

8.2 Del consenso a la lucha por representar valor............................................................. 308 8.3 Identidades en transformacin.....................................................................................316 84. Reflexiones sobre este captulo................................................................................... 316

CUARTA PARTE: CONCLUSIONES.........................................................319 9. Sueos globales, realidades locales................................................. 321

Balance de las transformaciones sociales en el CFC Introduccin........................................................................................................................ 321 9.1 Alcance de los objetivos de eficiencia y modernizacin...............................................323 9.1.1 Objetivos econmicos.......................................................................................... 323 9.1.2 Objetivos organizativos........................................................................................ 324 9.1.2.1 Procesos...................................................................................................324 9.1.2.2 Sistemas de informacin.......................................................................... 325 9.1.2.3 Personas y Organizacin..........................................................................325 9.1.3 Objetivos polticos................................................................................................ 327 9.2 La experiencia espaola: cambios globales de abajo a arriba...................................329 9.3 Objetivos de cambio y percepcin del valor................................................................. 329 9.4 Transformacin social profunda...................................................................................331 9.4.1 Forma de produccin y relaciones de poder..........................................................332 9.4.2 Valor........................................................................................................................335 9.4.3 Lneas de exclusin................................................................................................336 9.5 Reflexiones sobre este captulo................................................................................... 337

10. Conclusiones.................................................................... 339 A modo de eplogo: gestin de las transformaciones sociales........... 355
Investigacin accin y etnografa en la empresa................................................................355 Algunos resultados prcticos..............................................................................................357 Herramientas etnogrficas aplicadas a la transformacin social....................................... 358 Aportaciones de la experiencia empresarial a la antropologa...........................................364

Bibliografa................................................................................................369

ndice de grficos

2. Investigacin social y accin organizativa............................................................... 53 Grfico 2.1: Ubicacin del investigador en la organizacin................................................60

3. Fordismo y especializacin flexible en DaimlerChrysler......................................... 87 Grfico 3.1: estrategias de salida a la crisis de Daimler-Benz entre 1973 y 1987.............93 Grfico 3.2: La corporacin tecnolgica integrada.............................................................96 Cuadro 3.1: El mito Mercedes.........................................................................................97 Grfico 3.3 : Actividades de Daimler-Benz fuera de Alemania desde 1975..................... 103 Grfico 3.4: Toma de control de la sociedades locales por la matriz................................105 Grfico 3.5: Evolucin de las actividades de Daimler-Benz fuera de Alemania................106 Cuadro 3.2: DaimlerChrysler en cifras..........................................................................109 Grfico 3.6: Produccin de vehculos Mercedes-Benz en el mundo.................................114 Grfico 3.7: Concentracin de capital en la industria del automvil..................................117 Grfico 3.8: Porcentaje de valor aadido bruto en la produccin de automviles aportado por los fabricantes.............................................................................................122

4. Contabilidad flexible en estructuras fordistas.......................................................... 127 Grfico 4.1: Red mundial de Holdings Regionales.............................................................137 Grfico 4.2: Estructura del Grupo DaimlerChrysler en Espaa..........................................138 Cuadro 4.1 La transformacin de Mercedes-Benz Espaa..........................................140 Grfico 4.3: Ventajas organizativas de un CFC................................................................. 144 Cuadro 4.2 Los servicios compartidos.......................................................................... 153 Grfico 4.4: Los procesos contables del CFC.................................................................... 155 Grfico 4.5: El modelo de cultura empresarial del CFC.....................................................159 Grfico 4.6: Valores identificados para el CFC.................................................................. 160

5. Valor econmico y valor simblico ............................................................................173 Grfico 5.1: Representacin de la contabilidad financiera y analtica de DaimlerChrysler por parte del propio sector..................................................................190 Grfico 5.2: Operaciones de la compra de un automvil .................................................. 206 Grfico 5.3. Porcentaje de operaciones de la venta de un vehculo desagregadas por sectores (1)...........................................................................................207 Grfico 5.4 Porcentaje de operaciones de la venta de un vehculo desagregadas por sectores (2) .........................................................................................208

Grfico 5.4. Ciclos de actividades en Mercedes-Benz Espaa....................................210-211 Grfico 5.5. Esquema global de los ciclos de actividades que aaden valor de uso al producto para generar valor de cambio................................212 Grfico 5.6 La empresa como sistema total de produccin, administracin y ventas........216 Grfico 5.7: Centro y periferia de la empresa.....................................................................218 6. Produccin y poder......................................................................................................227 Grfico 6.1: Distribucin de los empleados incorporados entre 1967 y 1975 a Idasa y compaas sucesoras dentro de la actual MBE....................234 Grfico 6.2: Distribucin del personal de Mercedes-Benz Espaa (MPC) por gnero...... 237 Grfico 6.3: Comparacin entre las evoluciones de la cualificacin profesional en el conjunto de Espaa y en la plantilla del actual CFC................................................. 243 Grfico 6.4: Procesos simultneos de cualificacin y descualificacin..............................250 Grfico 6.5: Conductas de consentimiento y frustracin ante el trabajo repetitivo....................................................................................................257 Grfico 6.6: Distribucin del parentesco por categoras ....................................................263 Grfico 6.7: Distribucin del parentesco por sectores........................................................264 Grfico 6.8: Distribucin de parentesco por sectores y categoras....................................265 Grfico 6.9: Culturas de la produccin que conviven en el CFC........................................269

7. Valor y dominacin...................................................................................................... 275 Grfico 7.1: Efecto de la cultura de produccin comercial en la contabilidad....................298 Grfico 7.2: Proceso de negociacin de identidades.........................................................270

8. Representacin y lucha...............................................................................................303 Grfico 8.1: Creacin de una cultura del trabajo industrial a partir de la forma de produccin industrial...................................................................... 307 Grfico 8.2: La pirmide de los servicios.........................................................................313

9. Sueos globales, realidades locales.......................................................................... 321 Balance de las transformaciones sociales en el CFC Grfico 9.1: Cambios en la forma de producir....................................................................333 Grafico 9.2: Cambios en las relaciones de poder internas.................................................334 Grfico 9.3 Cambios en la representacin del valor...........................................................335 Grfico 9.4 Cambios en las lneas de exclusin internas .................................................. 336

PRIMERA PARTE Introduccin

Transformaciones en el capitalismo global Las empresas transnacionales del capitalismo global son uno de los mayores agentes de cambio social en el mundo actual. Actualmente, unas 300 empresas transnacionales controlan aproximadamente el 25% de los activos econmicos del planeta (Barnet y Cavanagh 1994). De las 60 mayores unidades econmicas del mundo, 40 son pases y 20 son multinacionales (De la Dehesa 2000). Las economas de algunos pases dependen enteramente de este tipo de empresas. As, en Irlanda, las compaas multinacionales representan el 50% del empleo y el 66% de la produccin (De la Dehesa 2000). Existen en el mundo 500.000 filiales de empresas multinacionales, que han sido fundadas por unas 60.000 empresas matrices, generalmente nacidas en los pases industrializados (De la Dehesa 2000). Muchas de estas compaas son de una tamao comparativamente modesto. Por ejemplo, las empresas de calzado del levante espaol que producen en Asia y venden en EE.UU. o las empresas alemanas de tecnologa industrial que exportan a todo el mundo. En ambos casos, a pesar de insertarse en redes globales, producir en diferentes pases y exportar a mercados de todo el mundo, o incluso tener sus propias redes de distribucin transnacionales y oficinas en sus mercados de destino, se trata de empresas con un volumen de facturacin relativamente bajo y con poca capacidad para imponer condiciones de produccin. Otras compaas, en cambio, poseen activos que superan el PIB de pases como Arabia Saud (De la Dehesa 2000) y su volumen de produccin y de negocio supera ampliamente a las dems. La mayora de las 300 compaas que citan Barnet y Cavanagh se denominan a s mismas globales, porque como declara Ford Motor Company una de las ms paradigmticas, por haber inaugurado la era de la produccin en masa y haber sido usada para definir el modo de regulacin del siglo XX se ven como compaas sin fronteras, verdaderamente internacionales, verdaderamente sin un pas de origen, ni siquiera los Estados Unidos (Knecht-Bechdolff et al. 2003). No es

2 cierto, como sostienen estas compaas y algunos autores (Barnet y Cavanagh 1994, De la Dehesa 1996), que estas compaas sea aptridas o sin Estado. Aunque algunas han abandonado su base, como Hoechst cuando se fusion con Rhone-Poulenc en 1999 1, la realidad es que mantienen estrechos lazos con los gobiernos de sus pases de origen e, incluso, con los gobiernos locales de las regiones en las que nacieron. El tamao de estas empresas, su impacto en las economas locales tambin en sus pases de origen hace que las decisiones que tomen en torno a cmo y qu producen, organizan y venden, generen grandes tendencias. Tendencias que son econmicas, pero tambin culturales. Las tendencias econmicas suelen relacionarse genricamente con la globalizacin y son bien conocidas: desindustrializacin, relocalizacin de la produccin a escala global, desregulacin del entorno poltico, privatizacin de los servicios pblicos y flexibilizacin de la produccin. En definitiva, se manifiesta un cambio en el modo de produccin fordista nacido con la industrializacin masiva a comienzos del siglo XX y desarrollado plenamente despus de la Segunda Guerra Mundial. Junto con el cambio en ese modo de produccin, se da la transformacin del modo de regulacin poltico y social que lo sustentaba. En lo cultural, los cambios sociales tambin son importantes, ya que estn modificando las categoras nacionales en las que desde el siglo XIX se ha pensado la cultura, como algo ligado al Estado-Nacin y como expresin del mismo. En Conexiones transnacionales, Ulf Hannerz (1998) describe el proceso mediante el cual, culturas de las diferentes partes del mundo se conectan entre s por diferentes causas, como la migracin, la existencia de personas cosmopolitas que conectan esas culturas, el entretenimiento y las noticias ofrecidos por medios de comunicacin transnacionales. El funcionamiento de esas conexiones se hacen ms evidente en la obra de Barnet y Cavanagh (1994) Sueos globales, donde se muestra cmo la conexin entre culturas se produce a travs de cuatro ejes, todos ellos procesos conducidos por compaas transnacionales: el llamado bazar cultural, el centro comercial, el lugar de trabajo y la red financiera mundial. Son las cuatro redes interconectadas de la actividad comercial sobre las cuales descansa la economa mundial. El lugar de trabajo, como uno de los cuatro ejes que citan Barnet y Cavanagh, ha estado, efectivamente, sometido a fuertes cambios a finales del siglo XX. Cambios que son transformaciones sociales, puesto que afectan al modo de regulacin de las relaciones laborales por parte del Estado, a las relaciones entre empresa y trabajadores, a la naturaleza de los trabajos y por lo tanto, al significado mismo del trabajo. Es decir, se trata de cambios que afecan al microcosmos de las empresas (el puesto en la fbrica y en la oficina) y al
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Hoechst era un gigante farmacutico alemn que tom su nombre de uno de los suburbios de Frankfurt, al que como Bayer hizo en Leverkusen, transform en una factory-town. En 1999 la sede de la nueva compaa, llamada Aventis, se traslad a Estrasburgo. No obstante, como fusin de una empresa francesa y otra alemana, la compaa se asent en uno de los smbolos de la entente franco-alemana y de la integracin europea, de modo que no puede afirmarse que haya abandonado sus lealtades, sino que las ha trasladado a una unidad mayor de sus lealtades originales.

3 macrocosmos de las relaciones sociales. La nocin mediante la que se ha querido definir estos cambios es flexibilidad. Si antes de los aos 80-90 del siglo XX, la organizacin de la produccin se basaba en la regulacin nacida de la negociacin entre Capital, Estado y Trabajo, hoy parece que la organizacin del trabajo y de la produccin es fruto de las relaciones entre Capital Industrial, Capital Financiero y Estado, donde el factor Trabajo ha desaparecido como ente con fuerza propia, o al menos se ha debilitado significativamente. El Trabajo, a lo sumo est subsumido por el Estado, como agente que intenta garantizar los empleos en su territorio, como un punto ms en la agenda de negociacin; con frecuencia secundario. La aparicin del Capital Financiero, como actor diferenciado del Capital Industrial explica la motivacin de las compaas para cambiar radicalmente la organizacin de la produccin en direccin a una divisin internacional del trabajo (la fbrica global). Desde los aos 80, la motivacin de las industrias ya no reside nicamente en la produccin de beneficios en forma de dividendos para quienes poseen el capital. La motivacin se encuentra en la produccin de valor para quienes comercian con el capital. Este valor es el valor de cambio que alcanza el capital invertido en forma de acciones en las bolsas o mercados de capital. Esta tesis doctoral trata de explicar la relacin que existe entre esta produccin de valor y los cambios en la organizacin del trabajo dentro de una multinacional del automvil como DaimlerChrysler. Ms conocida por su marca Mercedes-Benz, DaimlerChrysler es una compaa industrial que ha vivido en los ltimos 10 aos una transformacin del fordismo hacia formas ms flexibles de capitalismo, que le ha llevado a convertirse en uno de los principales agentes de globalizacin, protagonizando en 1998 la mayor fusin industrial de la historia. Para entender la relacin entre la produccin de valor y el cambio social en DaimlerChrysler, la investigacin tiene que explorar dos niveles de anlisis. De una parte, los procesos dentro de cambio de la organizacin del trabajo dentro de DaimlerChrysler en s mismos. Y de otro lado, la articulacin de estos cambios con el nivel ms macro de la llamada produccin de valor. Esta articulacin se produce a travs de personas que comparten significados culturalmente construidos. Ford, adems de una forma de organizar la produccin, encarnaba un sueo, una forma de vida en la que los dueos del capital, los obreros y el Estado idealmente tenan roles definidos. Puede decirse que haba un sueo Ford, que se manifiesta en el uso de la metfora industrial para organizar mbitos tan diferentes como la sanidad, la escuela, el cine, la banca o la arquitectura (Holzberg y Giovannini 1981,324). Se revela tambin en un modo de vida que Gramsci (1992, 182) calific como americanismo; algo que tambin vio Weber (1988) cuando tema por la americanizacin de la universidad alemana. Haba personas que portaban el sueo de Ford y trataron de extenderlo, como el propio Ford, un Le Corbusier, con las concepciones arquitectnicas eficientes y al servicio de la produccin que peda en la Carta de Atenas, o un Charles

4 Chaplin, quien combata ese sueo desde Tiempos Modernos y por ello mismo lo comparte, aunque sea para tratar de impedir su materializacin. Del mismo modo que existi el sueo Ford, existe el sueo global (Barnet y Cavanagh 1994). Un sueo que habla de un mundo sin fronteras en el que circulen bienes, personas y capitales, un mundo en el que los Estados jugaran un papel secundario, en el que las culturas del mundo de conectaran (Castells 1996, Hannerz 1998) a travs de los medios electrnicos y en el que se creara una cultura global (Hannerz 1998). Este sueo, igual que el sueo fordista, tiene sus portadores, entre ellos los ejecutivos de las empresas transnacionales como DaimlerChrysler, que tratan de hacerlo realidad, iniciando procesos de cambio en sus organizaciones para acercarlas al sueo global. Cules son y como funcionan estos procesos de cambio dentro de una empresa transnacional como DaimlerChrysler? Qu influencia tienen las grandes tendencias globales en los cambios empresariales en la escala micro? Cmo contribuyen stos tambin a construir las tendencias macro? Cmo se articulan ambos niveles? Qu relacin existe entre los pequeos acontecimientos cotidianos, las acciones y reacciones de las gentes con las transformaciones locales y con las transformaciones macro? Puede la direccin de la empresa realmente dirigir un proceso de cambio? O tienen las dinmicas desencadenadas vida propia y crean formas de organizacin diferentes a las esperadas por la direccin? Conocer cmo opera en la prctica este marco es importante tanto para las ciencias sociales como para el mundo de la empresa por diversas causas. En lo que concierne a las ciencias sociales, los estudios de antropologa industrial tienen una tradicin que arranca en los aos 20 y 30 del siglo XX con los experimentos de Elton Mayo sobre la dimensin humana del trabajo, el anlisis conflicto industrial, estudiado por Warner y Low a travs de una huelga en Yankee City, as como los anlisis sobre la estructura del management y la burocracia industrial, que alcanzaron su cspide despus de la Segunda Guerra Mundial (Burawoy 1979, 232-233). En esta poca se consolid el inters por comprender la transformacin del capitalismo, razn por la cual los aos 50 y 60 fueron prdigos en estudios de caso sobre empresas industriales (Holzberg y Giovannini 1981, 326-333). Este inters se acentu desde la desindustrializacin de los aos 80, especialmente a raz de la llamada nueva divisin internacional del trabajo, la flexibilizacin de la produccin y las formas de control sobre el proceso de trabajo. Desde los aos 80 los antroplogos han producido numerosos estudios sobre los modos de control y cmo stos estn vinculados a las relaciones sociales dentro del lugar de trabajo y las comunidades de origen de los trabajadores (Ortiz 2002, 395-417). Dentro de esta lnea, el presente trabajo trata de contribuir a la comprensin de las transformaciones sociales que se producen a raz de procesos de flexibilizacin en una multinacional del automvil; tanto en lo que respecta a los trabajadores, como tambin a los directivos, en cuanto que portadores de la lgica del capital. El estudio no trata tanto de indagar en las causas que

5 originan estas transformaciones, como cuanto comprender sus dinmicas internas. Se trata de explicar la interrelacin entre estas dinmicas, los actores de las transformaciones y los contextos en que se dan. Uno de los temas en donde la investigacin ha hecho ms hincapi es en la nueva divisin internacional del trabajo, concretamente en la articulacin entre el capital global y los trabajadores locales. Los trabajos de los antroplogos han tendido a concentrarse en la desindustrializacin y en la relocalizacin (maquilas, etc.), orientando el estudio casi siempre hacia los obreros y hacia cuestiones como etnicidad, clase o gnero. Por esa causa, los estudios realizados en empresas capitalistas han tenido como escenario la produccin (fbricas y talleres). Con menor frecuencia los trabajos han analizado los centros de control y decisin, como las oficinas. Y dentro de stos a quienes trabajan como controladores (por ejemplo los contables) y a quienes toman las decisiones. Por lo tanto, para determinar si existe realmente una relacin entre las transformaciones que se dan en el interior de las empresas en el mbito la organizacin del trabajo y la produccin y en caso afirmativo, para explicar cmo es esa relacin, esta investigacin analiza la transformacin de la organizacin del trabajo en una compaa transnacional: en DaimlerChrysler. Dentro de DaimlerChrysler, el lugar de observacin desde el cual se ha desarrollado la labor etnogrfica es el mbito de la contabilidad en una filial espaola de la multinacional. La razn es que all, entre los aos 1999 y 2003, se produjo una reorganizacin de la produccin. De un modelo de produccin contable basado en criterios fordistas y la produccin de unidades en masa, la empresa intent la transformacin hacia una organizacin fundada en el modelo de la especializacin flexible y la produccin de valor. Una transformacin que choc con numerosos obstculos por parte de casi todos los agentes involucrados. El proceso de transformacin ha producido finalmente una organizacin que tal vez no encaje en el sueo global de la flexibilidad, pero que sorprendentemente para una unidad contable nacida del fordismo es un ejemplo de innovacin y eficiencia.

Mercedes-Benz: Etnografa dentro de un mito moderno DaimlerChrysler es una compaa industrial que lleva ms de una dcada cambiando para ofrecer ms valor para el accionista. Esto es, para obtener financiacin en los mercados de capitales. Para llegar al ideal de organizacin flexible que le gustara presentar a estos mercados, la compaa lleva recorriendo un largo camino, cuyo punto de partida son las estructuras de produccin, venta y gestin tpicamente industriales y fordistas caractersticas de un productor de vehculos. En DaimlerChrysler es posible observar el trnsito desde formas de hacer fordistas hacia estructuras ms flexibles. Adems de ser una gran corporacin industrial organizada en origen segn los principios del fordismo, DaimlerChrysler es una empresa paradigmtica en un

6 sector paradigmtico: el automvil. No por casualidad se emplea el concepto de fordismo para describir un modo de produccin, un modo de regulacin2 y toda una poca. Una poca que implicaba un modo de vida, as como unas relaciones entre Capital, Estado y Trabajo. Si bien la produccin industrial basada en las economas de escala, la estandarizacin y en la extrema divisin del trabajo es anterior a Henry Ford 3, fue l quien plante incorporar a los obreros al sistema de produccin, extendiendo ste a sus vidas fuera de la fbrica (Knecht-Bechdolff 2003). Lo hizo pagndoles lo suficiente como para que pudiesen adquirir los vehculos que fabricaban. Adems intent llevar el modo de produccin a las vidas de los obreros diseando una moral (hoy diramos una cultura de empresa) apropiada a la produccin (cdigos sobre el alcohol, la familia y otras actividades dentro y fuera de la esfera de la produccin), facilitando la aplicacin de esa moral con medios materiales (financiando actividades fuera de la empresa, vivienda, ayudas a la familia, etc.) y con un sistema de autoridad, premio y castigo que puede denominarse paternalista, puesto que tomaba el ideal de familia entonces vigente como modelo. En definitiva, el sistema Ford cambi el significado del trabajo (Knecht-Bechdolff 2003). Todo ello no hubiera bastado para convertir el sistema Ford en paradigmtico otras empresas, grandes y pequeas, desarrollaron en la misma poca, sistemas parecido. Fue preciso, adems, que la industria del automvil se convirtiese desde el primer tercio del siglo XX en la principal industria de las economas occidentales, sumando entre un 10% y un 30% segn los casos de las economas nacionales y poniendo en pie a la otra gran industria estratgica de Occidente. A saber, la petrolfera. Por su importancia dentro de la economa global, su dimensin prctica (transporte; ciudad y automvil, formas de trabajo) y simblica (movilidad, libertad, status, accesibilidad), la industria del automvil contina siendo paradigmtica, sin que otros sectores, como las tecnologas de la informacin o la electrnica, hayan podido desplazarla. DaimlerChrysler no es una empresa paradigmtica por ser un ejemplo de compaa fordista, sino porque dentro del sector del automvil cumple con dos caractersticas que la hacen nica. En primer lugar porque es uno de los principales actores de la llamada globalizacin, mucho antes incluso de producirse la fusin de Daimler-Benz y Chrysler en 1998. Y en segundo lugar por la dimensin simblica de Mercedes-Benz dentro del mundo del motor. DaimlerChrysler es uno de los principales agentes productores de globalizacin econmica, aunque de un modo especial porque est inserta en el modelo de bienestar alemn. Desde los aos 60, Daimler-Benz lleva internacionalizando su produccin y sus ventas dentro de la especializacin exportadora tpica de
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Por modo de regulacin los regulacionistas entienden: todo un conjunto de convenciones sociales y mecanismos econmicos (Boyer 1986).
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Sus antecedentes pueden encontrarse ya en las industrias britnicas en siglo XVIII y alcanzaron su desarrollo ms extremo en la gran industria norteamericana del siglo XIX (US Steele, Standard Oil, Dupont, etc.).

7 las empresas germanas. Primero tmidamente, y desde los aos 70 de manera decidida; si en los aos 80 Daimler-Benz produca vehculos en 11 pases diferentes y controlaba las ventas a travs de filiales propias en 17 pases y a travs de 3 marcas (adems de sus actividades en el sector aeroespacial, basadas sobre todo en la cooperacin franco-alemana), en 2003 DaimlerChrysler produca vehculos en 18 pases, controlaba las ventas en 26 pases y a travs de 13 marcas. Asimismo desde los aos 70 las actividades de Daimler-Benz se han dirigido a transformarse de un fabricante de vehculos de lujo y de camiones en una corporacin industrial de gran tamao e influencia. Lo ha hecho participando decididamente en la industria aeronutica, electrnica e informtica europeas hasta los aos 90. Desde entonces se ha producido un cambio cualitativo y cuantitativo. La expansin internacional se ha convertido en un proceso de globalizacin que ha sucedido mediante la desinversin del capital acumulado en los sectores aeronutico, electrnico e informtico, para reinvertirlos en la automocin. El objetivo fue obtener una posicin global en la industria del automvil en todos los mercados y en todos los segmentos del mundo. Como resultado se produjo la unin con Chrysler, considerada hasta el da de hoy como la mayor fusin industrial de la historia. Tambin participa significativamente en Mitsubishi (33%) y en Hyundai (10%). DaimlerChrysler tiene tres marcas principales Mercedes-Benz, Chrysler y Mitsubishi cada una de las cuales tiene una posicin significativa en Europa, Norteamrica y Asia. A pesar de toda esta actividad y del discurso global, la compaa sigue imbricada en el modelo alemn: tras la fusin con Chrysler pocos analistas podan creer que el nuevo imperio del automvil no aprovechase la ocasin para ubicarse en Holanda, Gran Bretaa o Estados Unidos y aprovechas marcos desregulados. En lugar de ello, la empresa forz la conversin de Chrysler en parte de una Aktiengesellschaft alemana, en la cual, al menos tericamente, los trabajadores tienen derecho de co-gestin. Puede afirmarse que DaimlerChrysler es uno de los agentes de cambio global; tanto hacia el exterior como dentro de sus estructuras. En el interior de la compaa, las personas que trabajan para la corporacin viven los desarrollos globales no como noticias, sino como parte de su trabajo cotidiano, aunque se trate de una filial mediana del Grupo como la espaola. Para los empleados locales, las actividades globales significan llevar a cabo la integracin de las actividades de Chrysler en las estructuras de Mercedes-Benz en Espaa o adoptar un sistema informtico global compartido con todas las dems filiales europeas de DaimlerChrysler. En segundo lugar, DaimlerChrysler es un observatorio ventajoso por su dimensin simblica. La industria del automvil es un sector clave en la economa mundial a causa de su peso econmico, pero tambin por la importancia simblica del automvil. Dentro del mundo del automvil, una de las referencias simblicas por excelencia es Mercedes-Benz. La marca alemana es uno de los smbolos del capitalismo: hacia el exterior, por todos los significados que se concentran en la estrella de Mercedes (lujo, riqueza, glamour, calidad, prestigio, fiabilidad). Hacia el interior, la estrella de la marca

8 posee una gran capacidad de generar identificacin colectiva a todos sus empleados y directivos. El aura que irradia la marca de Mercedes, la fuerza simblica que ejerce su estrella como icono global, es un ejemplo singular del poder de la representacin como una de las principales formas que tiene una compaa de producir valor econmico, simblico y cultural. Por lo tanto, si Ford entre 1903 y 1927 fue un lugar paradigmtico para observar la construccin del fordismo como forma de produccin y forma de vida total, la compaa DaimlerChrysler quiz sea una ventana adecuada para analizar cmo ese fordismo se transforma en capitalismo flexible. Por qu? Porque es una compaa industrial organizada segn esquemas fordistas, pero que intenta superarlos desde los aos 80. Porque cotiza en bolsa. No en cualquiera, sino la de Nueva York, de modo que est sometida a las reglas de creacin de valor que impone la lgica de los mercados financieros desde el mismo centro del sistema del Capital Financiero. Dentro de esa lgica, la globalizacin econmica entendida como la produccin all donde sea ms barata y la venta en todos los segmentos y en todos los mercados del mundo los agentes que operan en los mercados financieros descodifican la flexibilizacin de la produccin y la distribucin, la desregulacin y la externalizacin como actividades que crean valor. Puesto que la denominada creacin de valor tiene mucho que ver con la representacin simblica y pautada como construccin social, la dimensin simblica y cultural de Mercedes-Benz no puede ignorarse en vista de cmo una empresa de automviles se ha construido a s misma como un icono, como una representacin, ms all del uso funcional de sus productos. La conversin del valor de uso de vehculos como capital econmico en valor de cambio en forma de capital simblico es una de las fuentes del xito de Mercedes-Benz. Este proceso no solamente lo aplica la compaa a la produccin y comercializacin de vehculos, sino que tambin rige para sus procesos internos. Como icono cultural que es, para mucha gente el nombre Mercedes-Benz es un mito. Pero tambin es una empresa real, cuya transformacin en agente de globalizacin y de desregulacin es producto de un proceso histrico reciente y no cerrado; muchas estructuras de la corporacin pertenecen a la antigua Daimler-Benz. Desde dentro se pueden observar tanto las dificultades reales que supone a la corporacin llevar a cabo el proyecto globalizador, como la mecnica del proceso de flexibilizacin de un gigante industrial. En tercer lugar DaimlerChrysler en Espaa es un lugar de observacin privilegiado porque, a pesar de ser una empresa puntera en muchos aspectos, algunas estructuras sociales significativas de Mercedes-Benz Espaa 4 se rigen
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La marca Mercedes-Benz se escribe con guin entre ambas palabras. Por esa razn, las sociedades locales, como Mercedes-Benz Italia, Mercedes-Benz United Kingdom, etc., se escriben tambin con guin. La sociedad local espaola se escribe sin guin por una cuestin jurdica, cuando a comienzos de los aos 90 la estructura legal de la compaa se us para ubicar una empresa holding. Hubo que crear una nueva compaa y para distinguirla legalmente de la anterior se escribi sin guin. No obstante, puesto que la marca se escribe con guin y todas las sociedades locales del mundo tambin, en esta tesis se utilizar esa grafa para no confundir al lector.

9 todava por parmetros del paternalismo industrial construido en los aos 60. Este trabajo narra los esfuerzos de la empresa por superarlos, as como las dificultades que ella misma se pone a veces en este camino. El campo de la contabilidad como atalaya de observacin etnogrfica Mercedes-Benz Espaa quiso externalizar en 1999 su contabilidad y crear una unidad que ofreciese servicios contables a Mercedes-Benz y a otras empresas del Grupo DaimlerChrysler en Espaa. Es lo que se conoce como centro de funciones comunes, centro de funciones compartidas o centro de servicios compartidos. Esta unidad recibi el nombre de Common Function Center (CFC). En este trabajo he encontrado til referirme a la contabilidad como un campo, en el sentido que define Pierre Bourdieu. El socilogo francs habla de los campos como "universos sociales relativamente autnomos" (Bourdieu 1997, 84). Es en esos campos, campos de fuerzas, en los que se desarrollan los conflictos especficos entre los agentes involucrados. La educacin, la burocracia, los intelectuales, el religioso, el cientfico, el del arte, etc. son campos especficos. Esto es, estructurados conforme a esos conflictos caractersticos en los que se enfrentan diversas visiones que luchan por imponerse. Se trata de un sistema estructurado de fuerzas en el cual la clave son las relaciones entre los agentes de dicho campo. Los agentes personas, grupos, clases, instituciones luchan en ese campo por mantenerlo, cambiarlo o modificar las relaciones de subordinacin y dominacin. Empleando el concepto de campo, se pueden distinguir la contabilidad como funcin empresarial, como sistema de representacin y control, como corpus de conocimiento y como departamento. Al pensar la contabilidad en trminos de campo, el anlisis no se realiza de forma aislada, sino en trminos de relaciones (Bourdieu 1997, Flachsland 2003). Se trata de relaciones en las cuales los agentes tratan de modificar o conservar intacto el campo. No slo a travs del control de los recursos econmicos y de poder, sino tambin a mediante el capital cultural (el prestigio, la visin del mundo, la valoracin). Los agentes del campo de la contabilidad se dividen en aquellos que producen informacin contable, los que la interpretan y representan, as como aquellos a quienes esa informacin est destinada. Los agentes productores de informacin financiera seran los propios contables, los directivos de los departamentos contables. Agentes interpretadores y representadores de la informacin contable son los analistas de los departamentos contables y la direccin del sector financiero. Los agentes receptores de la contabilidad seran los directivos de otros departamentos que toman decisiones sobre la base de la informacin financiera, la central de la empresa en Alemania, la hacienda pblica, los auditores, los bancos o los analistas financieros burstiles. El anlisis desde el campo de la contabilidad no slo permite acceder a los mecanismos de control de la empresa. El campo mismo es un microcosmos en el que se reproducen todas las relaciones sociales que existen dentro de la

10 empresa (dominacin, clase, gnero, econmicas, etc.), adems de ser l mismo parte de un campo mayor la empresa transnacional en el cual juega y en el cual tambin trata de mejorar su posicin en relacin a otros agentes. El Common Function Center de DaimlerChrysler en Espaa, al que me referir a partir de ahora como CFC, es la principal unidad de anlisis de este trabajo por varios motivos. La primera razn reside en que el CFC supone el intento de la direccin financiera de DaimlerChrysler en Espaa de aplicar modelos propios del capitalismo flexible a un departamento contable construido segn parmetros fordistas y transformarlo en una unidad que provee de servicios contables a varias empresas del Grupo en Espaa. El segundo motivo es que la aplicacin del modelo caus ondas ssmicas tanto entre los agentes del campo de la contabilidad como entre los agentes del campo empresa, lo cual permiti observar los procesos de transformacin tal y como son en realidad y no como los describen idealmente los modelos tericos de la literatura empresarial y de gestin del cambio. Las ondas ssmicas dentro del campo contabilidad no solamente fueron formas de resistencia, adaptacin, cooperacin, ruptura en diferentes oleadas, flujos y reflujos. Tambin hicieron aflorar las relaciones sociales construidas en mltiples procesos durante el perodo en el que la empresa adopt la organizacin fordista. Se manifestaron los problemas funcionales que stas suponan para el modelo flexible y viceversa 5. Asimismo se revelaron formas de dominacin, de produccin y de valoracin econmica y social; hasta entonces tcitas y desde aquel momento evidentes. Cuestiones como la cualificacin ligada al gnero y al origen social, las fronteras de inclusin y exclusin, las formas informales de dominacin se tornaron visibles. Puesto que las ondas ssmicas alcanzaron a otros agentes fuera del campo de la contabilidad, se produjeron movimientos de reaccin por parte de estos agentes del campo empresa respecto del CFC. Esta es la tercera causa para utilizar el CFC como unidad de anlisis. La posicin del campo contabilidad dentro del campo empresa era de inferioridad dentro de los esquemas fordistas de produccin y organizacin. La aplicacin del modelo flexible vena a cuestionar roles tradicionales dentro de la empresa fordista y a cambiar espacios de poder. Cmo eran esos espacios de poder, cmo y hacia dnde se desplazaban era registrable desde el CFC. Esta cuestin tiene que ver con una de las unidades fundamentales de anlisis: la construccin y la representacin del valor. Los movimientos generados por el CFC y la reaccin de agentes internos y externos permitieron hacer ver a los participantes del campo la posicin de inferioridad de la funcin contable (considerada como improductiva) respecto a las funciones comerciales. Pero, sobre todo, hicieron aflorar su valor como mecanismo de control, legitimidad y poder dentro de cualquier organizacin. La lgica de la flexibilidad hubiese llevado a la funcin contable de la parte inferior del sistema empresa (en cuanto a funcin improductiva) a su periferia ms externa, puesto que no
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Al igual que la paulatina penetracin del modelo fordista durante el desarrollismo de los aos 60 haba producido dinmicas, conflictos y contradicciones respecto a las formas anteriores.

11 aade valor al ser tenida por una funcin no esencial que no contribuye a la venta. En la realidad el movimiento produjo el efecto contrario al esperado: acerc a la funcin contable desde posiciones perifricas a posiciones ms centrales, de manera que el CFC resultaba adecuado para comprender cmo funcionan los mecanismos de lucha por, de representacin y de apropiacin de la nocin de valor. Observador etnogrfico y agente de cambio en DaimlerChrysler La observacin de las dinmicas del capitalismo desde dentro presenta varias dificultades. La primera es el acceso para el investigador. Existen numerosos antroplogos que realizan estudios de caso y etnografas en empresas. Tambin existen antroplogos que trabajan permanentemente para compaas privadas como consultores o en puestos de responsabilidad. Para los primeros es difcil el acceso a la direccin. No en cuanto a la posibilidad de hablar con directivos y realizar entrevistas, pero s en cuanto a realizar observacin participante y en cuanto a compartir procesos de toma de decisin. Ese problema es menor en los antroplogos que actan como consultores o como insider anthropologists (Heps 2001), sin embargo ellos tienen dificultad en plantear cuestiones de investigacin que vayan ms all de la problemtica concreta de la organizacin para la que trabajan. En este sentido, desde el punto de vista metodolgico, mi posicin como observador en esta tesis es importante para esta investigacin. La funcin que cumpl fue ms de participacin que de observacin. Al mismo tiempo, las preguntas de este trabajo tratan de responder a problemas que abarcan los de la empresa, pero tambin de aportar algo a la comprensin sobre la naturaleza del cambio social dentro de las empresas capitalistas. En 1999 fui contratado como parte de un equipo de consultora con el objetivo de desarrollar un sistema de recursos humanos adaptado al modelo de especializacin flexible que propona el CFC. La consultora que me ofreci el puesto buscaba a un especialista en personas con conocimientos de alemn. Como quiera que el proyecto no termin con el diseo, sino que haba que implantarlo, me incorpor a la plantilla del CFC como responsable de Desarrollo de Organizacin. Es decir, con un papel explcito de agente de cambio, con el fin de contribuir a transformar la contabilidad fordista en una unidad de negocio flexible que aporte valor al Grupo DaimlerChrysler. Por lo tanto, actu como un agente ms del campo de la contabilidad. Un agente destinado a conformar, reproducir y transformar ese campo. Esto me dio acceso a la direccin, a los trabajadores, as como a los actores externos al campo (otros departamentos, clientes del CFC, etc.). No slo pude observar cmo funcionan los procesos de toma de decisin dentro de DaimlerChrysler, sino que particip en activamente en ellos. Al estar inmerso en esos procesos de toma de decisiones experiment los efectos que stos tuvieron sobre las relaciones sociales dentro del campo de la contabilidad y dentro del campo de la empresa y cmo se interrelacionaban decisiones, efectos y cmo estos volvan a influir en las nuevas decisiones.

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Desde el punto de vista de la metodologa en ciencias sociales, considero relevante esta experiencia como observador y agente de cambio al mismo tiempo. Para comprender distintos aspectos de la dinmica del capitalismo desde la antropologa, numerosos autores han escrito monografas desde perspectivas de clase, gnero, etnia y otras categoras. Han realizado trabajo de campo en fbricas y talleres, centrando su atencin mas bien en los obreros y otros trabajadores de cuello azul. La estancia en estos lugares suele abarcar perodos de diferente longitud, pero tiende a concluir con un regreso del investigador a su puesto de trabajo acadmico. Sin embargo, la comprensin antropolgica del capitalismo se enriquece tambin con la experiencia de quienes estn dentro, de los insider anthropologists. Esta experiencia hace posible un laboratorio reflexivo entre empresa y ciencias sociales donde ambas puedan ser vistas desde dentro y desde fuera. No es imposible, pero es difcil que la direccin de una empresa facilite a un observador acadmico el acceso y la participacin en sus procesos de decisin y sus razonamientos; que los trabajadores lo involucren en sus problemas y que tenga ocasin de participar como agente con un cometido enmarcado dentro de la lgica de la empresa frente a otros agentes (clientes, competidores, etc.). La observacin desde dentro facilita al investigador jugar al juego en el sentido de Burawoy (1989), de ser una parte del sistema que conoce las reglas del mismo y que las puede explicar a terceros. Es un paso ms all de la experiencia de Geertz (1987) en la ria de gallos en Indonesia. Geertz fue aceptado por los locales, pudo entender las reglas del juego, jug al juego social simbolizado en la pelea de gallos, pero nunca pudo jugar a ser campesino indonesio. En cambio, el trabajo en el CFC hace que yo pueda y deba jugar el juego del CFC. Hace que pueda y deba jugar a ser un miembro de DaimlerChrysler. A diferencia de la mayora de los miembros que participan en el CFC, no solamente puedo entender y practicar las reglas del juego (todos las entienden), sino que mediante la perspectiva acadmica he intentado analizarlo. La reflexin me ha permitido una comprensin de la lgica profunda del juego y representarla a terceros que no estn involucrados en el CFC. Tambin he podido representarla a los jugadores, a quienes no se escapan las reglas, pero s, a veces, su sentido ms general. En otras palabras, debido a mi posicin como agente de cambio en el CFC no observo una realidad externa, como hara un investigador desde fuera con su perspectiva y mtodos. Soy parte de esa realidad, contribuyo a construirla y la veo en marcha porque pertenezco a ella. No puedo mantenerme observando de manera esttica. Pertenecer a esa realidad no limita mi pertenencia a otras realidades, como la investigacin acadmica. De modo que existe una influencia considerable de la reflexin acadmica sobre la realidad en la que participo a la hora de tomar parte en la misma y a la hora de actuar sobre ella para su transformacin.

13 A la hora de escribir sobre las dinmicas de transformacin social ligadas al control del proceso productivo esta posicin de accin, pero tambin de reflexividad, ofrece una ventana para conocer de primera mano cmo funciona la toma de decisiones en una empresa transnacional, cules son las lgicas que las guan y qu sucede cuando se ponen en prctica, qu efectos producen en los actores locales, con qu contradicciones se encuentran, cmo se posicionan las gentes frente a las mismas y finalmente cmo esas dinmicas son capaces de alterar las decisiones o las asunciones mismas sobre las que se tomaron. Antropologa y empresa El estudio etnogrfico de los procesos de transformacin en empresas transnacionales y la relacin de estos procesos con la produccin de valor tambin me parece relevante para las propias empresas, concretamente para DaimlerChrysler en Espaa. Como parte del proceso de investigacin accin participacin (IAP) mediante el cual se ha escrito esta tesis, los informantes y la direccin de la empresa han participado en el proceso de escritura. Por eso el texto final contiene aspectos destinados tanto a los individuos en cuanto a cosujetos de esta investigacin, como a la corporacin en cuanto a institucin. La importancia para la empresa de la investigacin etnogrfica y del estudio antropolgico realizado en el CFC radica a mi entender en cuatro cuestiones. La primera es de orden prctico inmediato y metodolgico. La segunda es de naturaleza terica. La tercera est relacionada con la organizacin. Y la cuarta tiene que ver con el valor econmico que una empresa es capaz de producir para s, sus accionistas, sus empleados y su entorno social. Desde el punto de vista prctico, el cambio empresarial es objeto de numerosos estudios y libros; la literatura de gestin suele dibujarlo con un optimismo exagerado. Como si todo se pudiera alterar o cambiar. Al mismo tiempo, en el cambio subyace cierta violencia porque est implcita la idea de que ante todo cambio hay resistencia. Por eso los manuales de gestin del cambio son ms bien manuales de delimitacin y vencimiento de una resistencia que se da por supuesta. El trmino transformar describe algo ms suave, ms moderado, algo que tiene una dinmica propia, que se puede gestionar, pero no se puede dirigir. Implica una relacin entre personas, actores, factores de cambio, intereses, tendencias ... en detrimento de esta nocin debe decirse que tambin tiene una imagen positiva asociada a cierta armona y ausencia de conflicto. La comprensin del funcionamiento de las dinmicas de transformacin social que permite el anlisis etnogrfico, posibilita conocer quines son los actores, cules son sus intereses, cmo involucrarlos o cundo el conflicto es necesario, permite administrar las relaciones sociales implicadas en los cambios de manera ms adecuada para gestionar esas transformaciones.

14 En lo que se refiere a la teora, la antropologa de la empresa facilita la comprensin de la propia organizacin de una forma que complementa y enriquece la visin que proporcionan las ciencias empresariales y la economa, ya que una empresa es ante todo un ente social que se basa en relaciones sociales. Por comprensin terica no me refiero a la que ofrezcan un manual o un libro; me refiero al manejo de categoras de anlisis que pongan nombre a todo aquello que dentro de las empresas se mete en el saco de la cultura o las personas. Gestionar mejor la empresa supone para la direccin comprender la dinmica competencia-cooperacin entre los agentes involucrados en el contexto de los cambios. Asimismo, para la direccin, saber cmo funcionan las relaciones sociales es necesario para gestionar eficazmente una empresa. Para los trabajadores de la empresa, la comprensin terica de las dinmicas de transformacin es importante a la hora prever cambios sobre todo en el mbito de la hegemona y las relaciones de poder y de plantear estrategias para la mejora de sus condiciones. Las condiciones de trabajo llevan a la cuestin organizativa. Organizar es lograr que personas y recursos alcancen unos objetivos de manera eficiente, entendiendo por eficiencia no slo mximo resultado a mnimo coste, sino tambin a un grado de satisfaccin razonable por parte de todos los involucrados. Ello supone significados compartidos por parte de todos los implicados trabajadores y directivos entraa comprensin comn, un cierta involucracin personal, una asignacin de recursos basada en necesidades reales: de nuevo estamos ante relaciones sociales que gestores y gestionados deben conocer. Cuanto mejor est organizada una empresa, tanto mejores resultados obtendr y, por lo tanto, mayor ser el valor que es capaz de producir. Si el valor, adems de resultados econmicos de una gestin, tambin es representacin (como sucede con el icono Mercedes-Benz) a la empresa le resulta preciso entender los procesos y los significados que construyen social y culturalmente el valor; tanto dentro de su campo organizativo hacia los empleados, como en el campo mayor de la empresa en cuanto a sistema y espacio social para determinar en cada momento el valor aportado por cada unidad o departamento, como de cara al sistema social (cada vez ms de cara al sistema global) que compra sus productos y sus acciones para obtener ingresos y capital. Estructura de la tesis Esta investigacin pretende explorar la relacin existente entre los mecanismos de transformacin social en DaimlerChrysler tanto globales como en Espaa y la produccin de valor, en el marco de los procesos de cambio en el capitalismo hacia formas de produccin basadas en la especializacin flexible.

15 Para ello se ha estructurado el trabajo en cinco partes. La primera parte pretende explicar los presupuestos tericos y metodolgicos de los que parte la investigacin para lograr los fines expuestos. La segunda presenta el escenario de la investigacin, a saber, la corporacin DaimlerChrysler, la empresa Mercedes-Benz Espaa y la unidad principal de anlisis, que es el CFC. Asimismo me ha parecido necesario dedicar un captulo al campo de la contabilidad y su valoracin, debido al papel central que juega en todo el anlisis. La etnografa del CFC propiamente dicha constituye la tercera parte. sta se encuentra estructurada en forma casos de estudio, mediante los cuales se presenta a los actores y se iluminan las relaciones sociales entre los actores del CFC y las del CFC con los actores externos. Los casos de estudio no quieren ofrecer una visin esttica o estructural de dichas relaciones, sino que estn escogidos en funcin de los cambios en dichas relaciones que tratan de esclarecer. Asimismo intentan presentar las dinmicas sociales que se dan en el CFC teniendo en cuenta a los principales actores involucrados, de manera que sea posible tener una visin de conjunto de la interaccin de todos. La cuarta parte se refiere a las conclusiones, que incluyen el resultado de los procesos de transformacin social descritos en la parte etnogrfica, as como las conclusiones finales del estudio. Por ltimo, la tesis incluye un eplogo que presenta al lector interesado herramientas para gestionar transformaciones y cambios en organizaciones. Primera parte: introduccin Puesto que el cambio hacia formas de capitalismo flexible implica un desplazamiento del valor, colocando unas funciones ms cerca del centro de la empresa y alejando otras hacia su periferia, el marco terico trata de aproximarse a tres conceptos. En primer lugar, quiere aclarar qu se entiende por cambio, ya que esta categora engloba numerosos significados, a veces contradictorios. Generalmente hay implcita una idea de linealidad y de avance que en la realidad no se da. En segundo lugar, en la obra se habla de flexibilidad. Por eso, el marco terico trata de situar el debate sobre el capitalismo flexible y la especializacin flexible. Por ltimo, cambio y valor aparecen como dos variables ntimamente imbricadas, por lo que es importante explicar el concepto de valor. El captulo 2 reflexiona sobre las ventajas, dificultades y oportunidades de realizar una investigacin como insider anthropologist (Heps 2001) y la necesidad de emplear las herramientas de la investigacin accin participativa como metodologa de investigacin ante el doble papel del autor como profesional involucrado en la empresa como agente de cambio y como investigador acadmico.

16 Segunda parte: DaimlerChrysler y capitalismo flexible Qu transformaciones generales est experimentando el capitalismo en su camino desde el fordismo a la especializacin flexible? Mediante el caso de DaimlerChrysler se trata de responder a esta pregunta, describiendo las transformaciones que ha experimentado el fabricante de nicho Daimler-Benz desde la gran crisis del petrleo de 1973 hasta llegar a la corporacin global DaimlerChrysler en 1998. Descendiendo de nivel, el captulo cuatro muestra los orgenes histricos de Mercedes-Benz Espaa como empresa caracterstica del paternalismo industrial que se forj en Espaa sobre todo a partir de los aos 60. El captulo adelanta el choque en las estructuras que representara la llegada del CFC, cuyo modelo flexible tambin se presenta en este captulo en contrapunto a las estructuras sociales de Mercedes-Benz Espaa. Tambin es preciso describir el bosque de nombres, estructuras, organigramas, jerga interna, etc. que es preciso conocer para orientarse en el mundo de DaimlerChrysler en Espaa. El captulo cinco no pretende explicar el campo de la contabilidad como sistema simblico abstracto. Quiere plantear el problema del desplazamiento del valor, tomando como ejemplo el campo de la contabilidad, que ha experimentado valoraciones muy cambiantes a lo largo de la historia. Se hace necesario entender, dentro del contexto fordista de Mercedes-Benz Espaa descrito en el captulo anterior, el rol subordinado de la funcin contable. En el quinto captulo se analizan las causas de esta situacin y se descubre mediante un estudio etnogrfico sobre la contabilidad que sta tiene un valor central para la compaa. Y ms an, que la imagen que las compaas tienen de s mismas como organizaciones estructuradas en divisiones funcionales no se corresponde con la realidad. Tercera parte: etnografa en DaimlerChrysler Comprender la imbricacin compleja entre las funciones, as como el valor central de la contabilidad es importante para entender la tercera parte, cuyos casos de estudio y los actores de los mismos (plantilla del CFC, clientes del CFC y otras unidades de Mercedes-Benz y DaimlerChrysler en Espaa) se presentan brevemente antes de entrar en materia. El captulo seis es un caso de estudio etnogrfico, donde, a travs de un acto de resistencia de la plantilla al modelo flexible del CFC, se ponen de manifiesto las estructuras de paternalismo industrial y se analiza su funcionamiento. Asimismo se muestra la paulatina transformacin de estas estructuras por efecto de la organizacin flexible y se demuestra la relacin que existe entre la forma en la que la empresa produce (fordista, flexible, etc.) y la forma de dominacin. El segundo estudio de caso, narrado en el captulo siete, describe cmo la resistencia de una empresa cliente del CFC a que ste asuma las funciones contables, hace aflorar el valor de la funcin contable como herramienta de

17 gobierno de la empresa y cmo ese hecho hace que la contabilidad pase de ser dominada a dominante. En el octavo captulo se profundiza en la cuestin del valor. All se describe cmo los directivos de las unidades o sectores de Mercedes-Benz rivalizan para representar el valor de sus departamentos y as ubicarse lo ms cerca posible del centro simblico de la empresa. Cuarta parte: conclusiones Antes de llegar a ninguna conclusin propiamente dicha sobre la naturaleza del cambio y su relacin con el valor, el captulo nueve hace un balance de los cambios iniciados por el CFC y las transformaciones sociales que han generado en la organizacin Qu ocurri en el CFC? Cmo cambi respecto al departamento contable de Mercedes-Benz Espaa del que naci? Se transformaron los roles de gnero, de origen social? Se impuso el modelo flexible o prevalecieron las funcionalidades de la organizacin fordista? Logr el CFC el reconocimiento del valor de la funcin contable por parte de otros departamentos dentro del campo empresa y por parte de los agentes externos? Todo ello sirve de base para las conclusiones finales donde se analiza y explica cmo se produjeron esos cambios o por qu fracasaron. Tambin se analiza si existe una relacin entre produccin de valor y transformacin social en DaimlerChrysler y si es as, en qu consiste esa relacin. Finalmente, en quinto lugar, se incorpora una suerte de eplogo que describe las herramientas etnogrficas tiles en procesos de transformacin social, en gestin del cambio y en proyectos variados. Se trata de mostrar la parte aplicada de la antropologa en la empresa y su utilidad como herramienta de transformacin, mtodo de trabajo, de anlisis social y de ahorro de costes. Asimismo se describen algunas herramientas tomadas de la experiencia en la empresa que pueden ser tiles en la investigacin etnogrfica.

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1. Cambio social, capitalismo flexible y produccin de valor

INTRODUCCIN Este trabajo busca entender los procesos de transformacin en una organizacin paradigmtica del capitalismo transnacional: DaimlerChrysler, una empresa conocida por su marca de automviles Mercedes-Benz. El objetivo no es describir y analizar un proceso de transformacin en una empresa industrial, sino, a travs de ese proceso, comprender los mecanismos de cambio social: cmo funcionan, cmo operan, por quines, para qu, si se pueden influir y cmo. Los procesos de cambio social en organizaciones no se pueden describir nicamente en funcin de variables econmicas o ndices (productividad, ingresos, cotizacin burstil, rentabilidad, etc.), de la forma en la que organiza la produccin (fordista, modular, flexible), la evolucin de los productos (tipos de gamas, segmentos) y de los mercados (locales, nacionales, globales). Del mismo modo que existen procesos de negocio, procesos de informacin, procesos estratgicos y procesos operativos, en una empresa existen procesos sociales que no se dejan controlar desde la direccin y que tienen un grado de autonoma propia. As, intervienen numerosos factores sociales y culturales que es preciso conocer y que se enuncian resumidamente a continuacin. Por transformacin social en una empresa entiendo un cambio estructural en cuatro variables fundamentales dentro de la organizacin y profundamente interrelacionadas entre s: la organizacin de la produccin, las relaciones de poder, el valor asignado (a actividades, estructuras y personas) y las lneas de inclusin / exclusin de la organizacin, es decir, quin y qu queda dentro y fuera. Analizar el cambio desde este prisma implica comprender los mecanismos de transformacin que, adems de cambiar las estructuras y funciones, cambian variables como los roles sociales de gnero y clase. Con estas variables cambian asimismo los esquemas de interpretacin y descodificacin de la realidad. Por lo tanto, hablar de trasformacin social significa tambin, hablar de transformacin cultural, si por cultura se entiende un sistema de significados

20 compartidos que sirven a los individuos que los comparten para descodificar la realidad de manera homognea y operar en ella dentro de categoras idnticas (Geertz 1997). Las transformaciones no suceden en el vaco, sino que las protagonizan las personas en cuanto a individuos y en cuanto que actores sociales. Ocurren en contextos histricos, sociales y culturales dados, de manera que no solamente son producto de estos factores, sino productores de historia, sociedad y cultura. Este trabajo analiza un proceso de transformacin social, econmica y cultural dentro de una multinacional del automvil en el contexto de los grandes cambios que est experimentando el capitalismo global. Concretamente el trabajo de anlisis se ha realizado en el contexto de la transformacin de un departamento de contabilidad de una filial de DaimlerChrysler en Espaa desde una funcin casi marginal dentro de un esquema de produccin fordista a un elemento de valor central del negocio. Qu importancia puede tener esta reorganizacin de la contabilidad en una filial mediana de una empresa multinacional y qu nos dice sobre los procesos de cambio y sobre el capitalismo global? Qu puede aportar que no se haya dicho ya sobre los procesos de globalizacin, flexibilizacin de la produccin y del trabajo? Poco puede aportar sobre cules son esos procesos, que ya estn abundantemente descritos en la literatura de las ciencias sociales (Castells 1996, Giddens 1997, Burawoy 2000, Sassen 1990, Wallerstein 1980, Piore y Sabel 1990, Friedman 1994, Reygadas 2002, Gee et al. 2002) y en la de gestin (Drucker 1993, Busch 1999, De la Dehesa 2000), incluso DaimlerChrysler (2001) cuenta con sus propios estudios sobre globalizacin. Ese estudio no dir qu ocurre, pero s puede arrojar bastante luz sobre cmo se dan esos procesos, cmo operan, quines deciden, cmo y cules son sus motivaciones. Y puede hacerlo porque es el espacio y el tiempo donde se conectan microprcticas y macroestructuras (Burawoy 2000, 27). El anlisis de la reorganizacin de la contabilidad de DaimlerChrysler en Espaa entre 2002 y 2003 quiere ilustrar varios factores que pueden ser claves para entender los procesos de cambio en las actuales organizaciones del capitalismo transnacional: 1. Cmo operan los procesos de cambio y cules son sus mecanismos dentro de una organizacin concreta y en un espacio y un tiempo determinados: No son procesos lineales con un antes y un despus, fcilmente influibles mediante ingeniera social. Son procesos complejos, diacrnicos con flujos y reflujos, en los que intervienen mltiples agentes. Cmo funciona la transformacin de un modelo de produccin por economas de escala o volumen (fordista) a un modelo de produccin flexible. Una transformacin que, en este caso, se produce, no en una fbrica, sino en las oficinas. Un lugar al que los investigadores,

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21 excesivamente centrados en los obreros, han prestado tradicionalmente poca atencin. Un lugar privilegiado porque es donde confluye y se procesa toda la informacin de la actividad econmica y donde opera la direccin de la compaa. 3. Cmo se produce, negocia y transforma el concepto clave en el capitalismo de valor dentro de una empresa transnacional; siendo el concepto de valor un elemento central tanto del cambio organizativo como de las estrategias de las corporaciones transnacionales y siendo un concepto que engloba mucho ms que el valor econmico, ya que conlleva dimensiones sociales y culturales.

Por estas razones, desde el punto de vista de la comprensin de este problema, es preciso describir en la teora la relacin entre los siguientes factores: Transformacin social: cul es la naturaleza del cambio, cules son sus factores, mecanismos y tendencias. Cmo se ha construido la nocin de cambio en las ciencias sociales, en la literatura de gestin y qu ptica se emplear en esta tesis. Especializacin flexible: El contexto de los cambios analizados en este trabajo se sita en las transformaciones que el capitalismo est experimentando como consecuencia de su reestructuracin a partir de 1973. Cambios que suceden dentro de un marco de aparente turbulencia, pero un marco estable en sus estructuras fundamentales desde el siglo XIX. Estos cambios han sido bautizados de diversas maneras por los cientficos sociales y por las propias corporaciones capitalistas. Abarcan desde la desregulacin iniciada por los gobiernos occidentales en la dcada de los 80, pasando por la desindustrializacin, la produccin flexible, la externalizacin, la produccin basada en tecnologas de la informacin y la globalizacin. Valor: el valor es un concepto central para entender el cambio y, concretamente el cambio hacia formas de produccin flexibles basadas en la informacin. No solamente porque se producen transformaciones en direcciones hacia donde las corporaciones intuyen que podrn crear ms valor, sino porque estos movimientos hacen aflorar valor en elementos insospechados en este caso la contabilidad. Pero ms importante an que la bsqueda de valor es entender que el valor en s mismo no existe, sino que los actores que intervienen en los procesos de cambio tratan de definirlo, lucharlo, apropirselo, reinterpretarlo, representarlo y utilizarlo para sus fines como elemento clave de hegemona y legitimidad. Esta nocin de valor como construccin y representacin social y cultural, que no exista antes de los aos 80, emerge as como un factor poderoso de dominio que influye en los modelos econmicos y sociales que producen las empresas que los definen y aplican.

22 1.1 Cambio social Existen diferentes enfoques a la hora de aproximarse a la cuestin del cambio social y cultural. Aunque es un tema que ya ocup a los filsofos griegos, medievales, as como a los pensadores del Renacimiento y la Ilustracin6 (Patterson 1999, 7 19), no fue hasta el nacimiento de las ciencias sociales durante el siglo XIX cuando el pensamiento y el conocimiento sobre la cuestin se articul de manera sistemtica por analoga a las ciencias naturales. Bsicamente casi toda la investigacin sobre el cambio realizada desde el siglo XIX hasta nuestros das est relacionada con la cuestin de la modernizacin, puesto que esta ha sido la gran transformacin (Polanyi) que ha experimentado y sufrido Occidente desde 1800 y, por lo tanto, el foco principal de inters por parte de los investigadores. 1.1.1 Enfoques sobre el cambio social Los diversos investigadores sociales han tenido diferentes formas de enfocar el cambio: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Como progreso Como evolucin Como desarrollo Como ruptura (revolucin) Como adaptacin Como resistencia

Las tres primeras nociones de cambio son hijas de la Ilustracin y de la Revolucin Industrial, mientras que las tres segundas son matizaciones de las primeras. Ren Descartes y Francis Bacon marcaron la salida para la construccin del concepto de razn, como opuesto al oscurantismo y la supersticin encarnados en el poder coercitivo de la Iglesia Catlica y la monarqua absoluta sobre las vidas y conciencias de las gentes (Patterson 1999, 11 14)7. Junto con la idea
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En contra de la creencia de que solamente las sociedades industriales se transforman o sufren transformaciones aceleradas, mientras que las sociedades pre-industriales habran sido relativamente estables. Ni las sociedades pre-industriales en el contexto occidental fueron tan estticas como se supone generalmente (pinsese en el corto perodo que se conoce como Renacimiento entre aproximadamente 1450 y 1500 y comprese la revolucin que supuso en la manera de entender el mundo y comprese con las prcticas econmicas sociales y culturales con los aos que van desde 1950 a 2000: claramente este ltimo perodo es ms esttico), ni carecieron de reflexin sobre sus propias transformaciones. Tampoco las sociedades occidentales cambian tanto ni tan rpido como se suele asumir: existe una continuidad estructural desde 1800 en cuanto a organizacin social que se manifiesta en el Estado-Nacin como forma de organizacin poltica y en la empresa capitalista como forma de organizacin econmica.
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El camino vino preparado en lo religioso como ideologa y cosmovisin por las experiencias de Giordano Bruno, Coprnico y Galileo con la Iglesia Catlica; en lo intelectual por el desarrollo que las ciencias naturales y las matemticas estaban viviendo debido a la aplicacin de un pensamiento sistemtico, en lo poltico por el uso que las fuerzas opuestas a las

23 de razn como medio superior de aprehender la realidad, los pensadores de la Ilustracin desarrollaron al idea de progreso. El progreso se entenda como el proceso social mediante el cual la razn iluminara cada vez ms mbitos de la vida humana, liberndola de la supersticin y dotndola de cotas cada vez mayores de bienestar fsico, de salud, material, moral y social. El poder de esta idea no slo no ha desaparecido, sino que continua actuando como motor de cambio social. El cambio, desde la ptica del progreso, implica la transformacin del pensamiento, de supersticioso o religioso a racional y sistemtico. Implica el control de la naturaleza gracias a ese pensamiento y con dicho control, el descubrimiento de sus leyes, que permiten la creacin de soluciones tecnolgicas y mdicas a los problemas de la humanidad. Del mismo modo, se arga, podan comprenderse las leyes sociales y mejorar la sociedad hacia formas en las cuales la educacin, la igualdad social y poltica y el bienestar material alcanzasen a capas cada vez ms amplias de la sociedad, de manera que el conflicto social desaparecera. En resumen, el cambio social se conceba como un progreso desde la oscuridad de la supersticin a la luz de la razn. La idea del progreso como inevitable y deseable se fue extendiendo y muchos autores comenzaron a ver el progreso como una evolucin con sus etapas. El evolucionismo social no naci de las ideas del bilogo Charles Darwin (ms bien es posible que el evolucionismo le permitiesen a l y su coetneo Wallace ver el mundo biolgico con ojos diferentes al estatismo creacionista), sino de Adam Smith y Thomas Malthus. Los evolucionistas sociales como Henry Spencer y Lewis Henry Morgan crean que los objetos del mundo fsico, la naturaleza y la sociedad estaban sometidos a las leyes del progreso, que creaban complejidad desde lo simple y civilizacin desde la barbarie. Algunas sociedades evolucionaran ms rpidas que otras, pero todas en la direccin del progreso. Una idea que comparta Hegel cuando afirmaba que el espritu de la civilizacin pasaba de una sociedad a otra, siempre mejorando su estado anterior. Idea que Marx y Engels, que adems conocan los escritos de Morgan, asumieron cuando formularon sus hiptesis sobre el determinismo econmico, la evolucin de los modos de produccin y las leyes de la historia que llevaran a la sociedad sin clases. Desde este punto de vista, cambio social significa no solamente progreso, sino un progreso lineal y organizado; desde estados caticos a estados ordenados, desde lo simple a lo complejo, desde lo salvaje a lo civilizado. Una evolucin cuyo culmen se consideraba la sociedad europea del siglo XIX como encarnacin del orden, de la racionalidad, del progreso, civilizacin, moralidad, organizacin econmica y poltica, eficiencia econmica. La idea evolucionista sigue muy vigente (sin duda legitimada por el evolucionismo biolgico) hasta el punto de que un asesor del presidente Kennedy, Rostow, pudo disear en los aos 60 una poltica de desarrollo para el Tercer Mundo basada en las etapas que cada sociedad supuestamente deba cumplir para llegar al desarrollo completo que desembocara en la democracia liberal y la economa de mercado. Ideas similares se encuentran un artculo de Francis Fukuyama
monarquas absolutas y al poder clerical vieron en la cuestin y en lo econmico por la utilidad del pensamiento racional y sistemtico para la organizacin en los negocios.

24 redactado a comienzos de los aos 90, donde afirmaba que el colapso sovitico supona el fin de la historia, puesto que se habran completado todas las etapas posibles de la sociedad una vez que las sociedades del bloque sovitico llegaron al mercado y a la democracia. Las teoras de Rostow y Fukuyama ilustran que la idea de la evolucin y la del desarrollo son similares, pero no iguales. Progreso y evolucin estaran dictados por leyes universales inmutables aplicadas a la humanidad o a la sociedad entendidas stas como absolutos. Algunos pensadores empezaron a cuestionarse que existiera la sociedad y pasaron a hablar de sociedades. Giambattista Vico (citado por Williams 1980 27-31) critic este punto de vista y argument que no haba algo as como un orden inmanente ni leyes naturales que determinasen cmo haba de estar organizada una sociedad humana dada, con sus costumbres y leyes, sino que esta organizacin sera ms bien el producto de un largo desarrollo histrico y de muchas circunstancias contextuales. Vico se dio cuenta que, mientras existan condiciones paralelas en diferentes sociedades, la naturaleza humana no era la misma en todos los lugares: variaba de un lugar a otro como resultado de la interaccin de muchas condiciones. En opinin de Vico, el progreso de la razn no es el motor del cambio, sino al contrario, este progreso es parte del mismo proceso histrico Este pensamiento encontraron su reflejo en la obra de Rousseau, Hobbes y Smith, quienes parten para sus modelos de organizacin social de tres imgenes divergentes de las supuestas sociedades primitivas (el buen salvaje, el hombre como lobo para el hombre y las bandas de cazadores y forrajeros). Ninguno de los tres tuvo ninguna clase de prueba de cmo eran los primeros hombres, pero los tres imaginaron cmo avanzaron hasta el estado que ellos encontraron. Para Hobbes mediante la coaccin y el orden social que impedira la explosin de los instintos, para Rousseau, al contrario, el orden social habra pervertido los buenos instintos y para Smith a travs de la divisin del trabajo. Las ideas de Adam Smith an son centrales en la configuracin del pensamiento econmico y empresarial. De hecho, las nociones de cambio dentro de la ideologa managerial siguen las pautas marcadas por Smith sobre el poder de la mano invisible del mercado para regular las diversas actividades humanas en la esfera del intercambio. Esta tendencia al intercambio producira una cada vez mayor divisin del trabajo, especializacin e innovacin. 1.1.2 Nociones del cambio en las ciencias sociales A medida que las ciencias sociales se fueron organizando en la universidades como cuerpos de conocimiento diferenciados de la filosofa, las nociones sobre el cambio social fueron construyndose sobre estos tres enfoques. A veces linealmente, a veces interrelacionndose, otras oponindose. Pero casi siempre se amalgamaron en torno a la idea de modernidad. Discutir el concepto de modernidad, su construccin histrica, as como sus diversos usos y significados se sale fuera del espectro de este trabajo. Pero cualquiera que sea el enfoque empleado, an sigue siendo vlida la visin de

25 Weber, segn la cual la modernidad implica de una manera u otra el proceso de aplicacin en todos los rdenes de la vida de los elementos de racionalizacin y sistematizacin procedentes del pensamiento cientfico y de la manera en la que estos elementos se usan en la esfera econmica de la produccin y el intercambio 8. Esa aplicacin no tiene por qu ser lineal y por eso, las variaciones que supone respecto a las formas pre-existentes, pueden suceder en forma de ruptura, resistencia o adaptacin. Las teoras del cambio como adaptacin, conflicto o resistencia nacieron en los aos 50 y 60 al calor del marxismo y de las teoras de la modernizacin. Confluan en ellas tambin perspectivas evolucionistas, funcionalistas en su ltima etapa, estudios campesinos, as como las teoras de la dependencia y del sistema mundial (Jimnez et al. 1987). Plog y Bates (385 - 399) describen el cambio cultural como una adaptacin, una respuesta a los desafos ambientales por parte de una familia, una comunidad o un grupo de habitantes de un rea determinada ante desafos polticos, econmicos, sociales o del medio fsico. Esta visin est relacionada con los estudios de Ruth Benedict sobre pautas de cultura o de Redfield sobre la integracin de los elementos campesino e indgena en el Estado mexicano tras la revolucin. Estos estudios que tratan de comprender los procesos de aculturacin de integracin de las poblaciones definidas como campesinas, as como de la integracin de diversas etnias con sus estructuras polticas y econmicas en la racionalidad de los nuevos estados descolonizados. La descolonizacin es, precisamente el contexto en el que la literatura sobre el cambio como conflicto y resistencia ha logrado sus mejores formulaciones. Tanto la teora de la dependencia en las versiones de Prebisch y Cardoso, como la teora del sistema mundial de Wallerstein, tratan de los efectos de la modernizacin sobre sujetos para quienes la modernizacin no tiene los aspectos positivos que el evolucionismo o las teoras del desarrollo y de la modernizacin le atribuyen. Los objetos de estudio de las teoras de la dependencia y del sistema mundial suelen ser poblaciones con las que trabajaron en contacto directo antroplogos y socilogos en los aos 60 y 70: indgenas, poblaciones marginales del Tercer Mundo y del Primer Mundo, minoras tnicas, campesinos. Desde esta ptica, la resistencia de las vctimas de la modernidad y del progreso a unas polticas y unas prcticas que socavaban sus fundamentos de vida tena connotaciones positivas. Autores como el economista de Chicago Andre Gunder Frank cuestionaron el mismo concepto de desarrollo,
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No es de extraar que la religin figurase entre los grandes temas de Marx, Durkheim y Weber, porque la modernidad la clasific por oposicin a la razn ilustrada como la esfera de lo no racional por excelencia y por tanto uno de los mbitos de experiencia humana ms sujeto a variaciones si se aplican enfoques racionalistas. Otras esferas clasificadas como fuera de la racionalidad fueron la familia y el parentesco, las creencias sobre el mundo, la organizacin poltica local en contraposicin a la estatal (por ejemplo, clientelismo o patronazgo) Por eso, a la hora de describir cambios sociales en sociedades clasificadas como primitivas, atrasadas o premodernas, los autores hacen hincapi en sealar las caractersticas mencionadas, en catalogarlas como negativas y en resaltar las variaciones registradas en estos factores como producto de la modernizacin (Contreras y dArgemir 1990).

26 manifestando que los pases de la periferia nunca haban sido subdesarrollados, aunque pudiesen haber carecido de desarrollo en el sentido occidental. Ms bien su subdesarrollo sera el producto histrico de una relacin desigual con las metrpolis capitalistas del Europa y Estados Unidos (Patterson 1999, 113 125). Desde esta ptica, el cambio no slo es modernizacin, sino la lucha contra el capitalismo y la resistencia a unas relaciones sociales desiguales Lo que para unos autores es una expresin positiva de auto-consciencia y de identidad, para otros es una expresin de irracionalidad. As, Oscar Lewis (en Monreal 1996, 33), perteneciente a la escuela de Chicago, considera que existe una cultura de la pobreza que se transmite de generacin en generacin y de la que los pobres mismos seran responsables, en parte, por sus resistencia a las ventajas de la modernizacin y a adoptar estilos de vida ms racionales. 1.1.3 La perspectiva del cambio en la antropologa industrial No muy diferente a la de Oscar Lewis es la posicin de Elton Mayo sobre los trabajadores de la planta de la Western Electric (tambin en Chicago), cuyo comportamiento clasific como no racional. Mediante su famoso experimento, realizado a finales de los aos 20 en Hawthorne, la compaa quiso medir la influencia de diversos factores, como la iluminacin, etc. en la productividad. Los investigadores se encontraron con que aquellos factores eran secundarios frente a la organizacin social interna de los trabajadores, lo que Mayo, y sus colegas de la Escuela de Relaciones Humanas, Roethlisberger y Dickson, denominaron la organizacin informal. 9 De acuerdo con las observaciones, exista un fuerte control social por parte de los trabajadores sobre los miembros del grupo para no cumplir con el sistema de roles e incentivos de la compaa. Una de las conclusiones que los investigadores extrajeron del experimento de la fbrica de Hawthorne fue que los trabajadores se resistan al cambio en contra sus propios intereses, por lo tanto eran irracionales econmicamente; un extremo que los investigadores atribuyeron al sentimiento. La lgica detrs de la conducta de los obreros radicaba en que un aumento de la produccin por su parte, constitua una cada de los precios que la compaa pagaba por unidad producida, de modo que su comportamiento no era nada irracional10. La visin de la Escuela de Relaciones Humanas comparta la visin funcionalista del cambio de acuerdo con los postulados de Durkheim; cultura y sociedad formaban un todo articulado funcionalmente siguiendo la metfora
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Para una informacin ms detallada sobre la experiencia de Hawthorne y su influencia en la configuracin de la Escuela de Relaciones Humanas y en los estudios de relaciones laborales ver Burawoy (1979) Holzberg y Giovannini (1981) y Roca (1998).
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Segn un testimonio de un familiar mo que trabaj en Siemens en el Berln Occidental de los aos 50 montando piezas en radios, para nosotros estaba claro que no podas producir ms de lo exigido, porque aunque cobrabas ms individualmente, el sindicato se te pona en contra porque bajabas el precio que Siemens pagaba por unidad. A la larga, alcanzar tus incentivos perjudicaba a la masa.

27 orgnica de la sociedad como un conjunto de rganos biolgicos, en la cual la resistencia era como una enfermedad, una disfuncionalidad La llamada Escuela de Manchester se apart de estas premisas. A partir de los estudios de Gluckmann en el pas Zul (Burawoy 2000, 15-21, Roca 94-95) dej de conceptuar el lugar en el cual el antroplogo realizaba el trabajo de campo como un espacio aislado, cerrado sobre s mismo, donde las relaciones sociales forman un todo lgico y orgnico. Ms bien Gluckmann puso de manifiesto que los africanos del cinturn de cobre podan emplear identidades tribales o urbanas segn la circunstancia, que la aldea no poda entenderse sin la ciudad, sin las relaciones entre blancos y negros en frica del Sur y sin los mercados internacionales de cobre. Por eso, los antroplogos de la Escuela de Manchester no focalizaron el trabajo de campo en un lugar y un tiempo, sino que aplicaron la tcnica del caso extendido, observando todos los agentes y fuerzas exgenas, realizando trabajo de campo en varias ubicaciones a la vez y con un seguimiento en el tiempo de los casos. Aplicando esta concepcin de las relaciones sociales a la industria, los antroplogos de la escuela de Manchester como Emmet y Morgan, Cunnison y Walker (en Roca 1998) superaron el funcionalismo de la Escuela de Relaciones Humanas. No se limitaron a la observacin en laboratorio y a las entrevistas segn el modelo de Hawthorne, sino que se sumergieron en las fbricas y talleres aplicando la observacin participante, implicndose plenamente en el lugar de trabajo. Renunciaron a establecer hiptesis a priori , ya que stas se construan como el resultado de la interaccin. Desde este enfoque, el cambio pas a ser visto de ser un proceso lineal que poda contar con ms o menos resistencia (irracional o funcional) a un proceso ms complicado y dinmico, tambin multilocal, en el cual los actores est en interconexin con fuerzas exgenas, pero tambin crean alianzas e identidades cambiantes entre s. Uno de los herederos ms destacados de la Escuela de Manchester es Michael Burawoy. En su obra ms conocida, El consentimiento en la produccin [1979], se hace la pregunta inversa a la mayora de los investigadores. En lugar de preguntarse, cmo pueden producir ms los trabajadores? se cuestiona, por qu producen tanto? Durante diez meses Burawoy trabaj como un obrero ms en una planta industrial de Chicago. La casualidad vino en su ayuda, ya que era la misma fbrica en la que 30 aos antes haba realizado Donald Roy un estudio similar. La empresa haba cambiado de manos y de nombre. Cuando Burawoy descubri que se hallaba en la planta de Roy, compar su investigacin con la de su predecesor y pudo incorporar una serie de variables nuevas. stas le permitieron analizar los cambios tcnicos, polticos e ideolgicos ocurridos en la fbrica y relacionar estos cambios con otros mayores en relacin a la estructura (la empresa haba sido absorbida por una multinacional), al mercado de motores y equipos industriales y en las relaciones laborales y el mercado laboral. La nocin de cambio de Burawoy incluye muchas ms variables que la mera modernizacin de la produccin, de las formas de trabajar y las relaciones

28 laborales. Incluye los roles del Estado y los mercados (internos y externos), el contexto poltico, la tecnologa, as como las ideologas empresariales y obreras. Variaciones en cada una de las variables generaran variaciones en las dems. El cambio tecnolgico es una variable que ha ido hacindose cada vez ms importante en la literatura sobre el cambio, sobre todo a partir de los aos 80. Suele enfocarse casi como una variable determinista, en el sentido de que es inevitable; casi al estilo de las ideas decimonnicas sobre el progreso. El texto clsico de Braverman [1974] sobre trabajo y capitalismo monopolista ya anticipa la discusin sobre el rol de la tecnologa en los cambios dentro de las relaciones laborales. Las investigaciones sobre el rol de la automatizacin (Kern, H. y Schumannn 1988), el papel de la tecnologa (Boyer 1996) sobre la emergente economa de servicios (Gershuny y Miles 1988), la produccin japonesa (Sayer 1986, Womack et al. 1992) son caractersticas de los aos 80 y se multiplican en los aos 90, si bien en la ltima dcada del siglo XX tambin se multiplica la literatura sobre globalizacin como factor de cambio (Castells 1996, Giddens 1997, Burawoy 2000, Sassen 1990, Friedman 1994, Reygadas 2002, Gee et al. 2002, De la Dehesa 2000). Una literatura en la que se reflejan las fuertes controversias sobre la cuestin y en la que confluyen todos los enfoques sobre el cambio expuestos hasta ahora. Para Patterson (1999) todos estos enfoques resultan insuficientes para explicar lo que los fenmenos actuales 11. Hay quienes lo ven desde el paradigma del progreso, como Castells (1996), Giddens (1997), Hannerz (1998) o De la Dehesa (2000), como adaptacin (Reygadas 2002, tambin Hannerz 1998 o Geertz 1996). Otros lo interpretan en clave de resistencia y lucha, como Burawoy (2000), Escobar, Portes, Aiwa Ong o Naomi Klein (2000). No slo aparecen los viejos temas y sujetos de la antropologa y sociologa industriales, como los obreros, las clases marginales, sino tambin de la antropologa clsica, como indgenas, campesinos y pescadores, puesto que todos, en mayor o menor medida se ven confrontados con fuertes procesos de cambio a causa de las transformaciones polticas y econmicas que sufren en sus vidas y sus modos de hacer. Adems de estos sujetos de la investigacin, comienzan a aparecer otros sujetos como son las lites directivas de las compaas transnacionales, los turistas y los periodistas (Hannerz 1998, Gee et al. 2002, Rubinstein 2002, Aguirre 1994, 1996, 2003, Bux 1996, Colobrans 1996, 1996, 2003, Bezos Daleske 2002, 2003, Cuesta 1996, 2003, Greenwood y Gonzlez Santos 1989, Foote White, Greenwood y Lazes en Foote White 1991, Garrahan y Stewart 1992) a las que tambin comienza a considerarse como elementos de cambio; en la vertiente de agentes, pero tambin de individuos sujetos al cambio.
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En efecto, estas transformaciones no solamente pueden explicarse apelando al proceso de internacionalizacin del capitalismo, a las crisis en los regmenes de acumulacin, a la desindustrializacin, al surgimiento de un capitalismo financiero, a una vuelta de tuerca ms en la dependencia y en el sistema mundial o al paradigma tecnolgico, los flujos migratorios e informativos y del avance de las comunicaciones. Por primera vez emergen ideas sobre qu significa pertenecer a un mundo en el cual diversas sociedades y culturas que no es que hubieran estado aisladas, pero s distanciadas han comenzado a interactuar de manera ms o menos institucionalizada.

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1.1.4 El cambio empresarial en la literatura de gestin La cuestin de las lites como sujeto nos lleva al enfoque del cambio en la literatura de gestin empresarial. Esta cuestin es significativa porque las ideas sobre el cambio de los directivos de DaimlerChrysler y el proyecto de consultora con el que inici mi colaboracin en la empresa estaban encontraban su reflejo en la literatura de gestin, de manera que es importante comprender esta visin del mundo para entender cmo opera en la prctica y cmo los directivos buscan en esta literatura conceptos que les permitan entender de manera abstracta sus propias acciones. La literatura de gestin es aquella bibliografa sobre empresa que leen los directivos. Los autores suelen ser directivos o profesores universitarios de las facultades de ciencias empresariales y de las escuelas de negocios. Aunque sus fuentes se encuentran generalmente en la teora econmica, la sociologa y la psicologa, no se trata de una literatura especializada en ninguno de estos tres campos del conocimiento, sino en una mezcla entre los tres y elementos propios como la teora de las organizaciones o las teoras de la administracin de empresas. Esta literatura puede dividirse en una literatura seria de corte acadmico producida en universidades reconocidas y escuelas de negocio de prestigio y una literatura popular al estilo de los libros de autoayuda. En la literatura de gestin de corte acadmico la cuestin del cambio tiende a tratarse con una profundidad y rigor desde la ptica que interesa a los gestores y a los economistas. Algunos autores tienden a criticar este tipo de literatura como propia del capitalismo rpido (Gee et al. 2002) porque mezclan los trabajos rigurosos con los comerciales, colocando a un mismo nivel a autores de nivel como Peter Drucker y a otros ms comerciales como Tom Peters 12. Fuera de las grandes corrientes de las ciencias sociales, algunos autores como Argyris (2001) y Senge (1993, 1999) se han basado en la teora de sistemas desarrollada por Maturana y Varela (May 1996) para entender los cambios dentro de las organizaciones como procesos complejos, diacrnicos, en absoluto desligados de los factores exgenos. Se trata de un modelo muy parecido al de la Escuela de Manchester, si bien no incorpora categoras de la antropologa y la sociologa como identidad, gnero o clase. Sin embargo son modelos coherentes que explican muy bien, no solamente los tipos de cambio, sino los mecanismos mediante los que operan. Critican, al igual que Geertz (1994, 78) las nociones de cambio entendido ste como indexivo (cambios reflejados a travs de la contabilizacin de ciertas variables, por ejemplo, renta per capita , nmero de camas de hospital por cada 1000 habitantes) o como evolutivo. Tambin critican las visiones reduccionistas causa-efecto y la no consideracin de las dinmicas sociales internas y externas. Tampoco demonizan, como hace la literatura managerial popular, la resistencia al cambio ni la dan por hecha. Lgicamente su objeto de estudio son las empresas, por lo que el estudio del cambio siempre lo realizan en el sentido de la direccin, lo cual no es en s mismo moralmente negativo, sobre todo teniendo en cuenta la
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Ello equivaldra a criticar el trabajo de los psiclogos a causa del contenido superficial de la literatura de autoayuda, que se apoya en el trabajo de la psicologa.

30 posicin muy crtica que mantienen estos autores frente a las visiones reduccionistas de las empresas en las que las personas son descritas como recursos (a lo sumo recursos con sentimientos, como mantiene la Escuela de Relaciones Humanas) y no como individuos plenos insertos en un tejido social y cultural.13 Otros autores no profundizan en los mecanismos del cambio, pero procuran ofrecer metodologas para gestionarlo y controlarlo dentro de la organizacin, entendida sta como sistema cerrado (Walton 1999, Gabler 1996, Gmez Meja et al. 1998, Davis y Newshon 1991). Si bien la crtica que puede hacerse es precisamente esa perspectiva cerrada de la empresa, lo cierto es que tratan de acotar desde una metodologa positivista, pero rigurosa, el objeto de estudio, ya que escriben para colectivos que no estn interesados en cmo y porqu se produce el cambio. Ms bien quieren saber cmo lidiar diariamente con l y, por tanto, esperan respuestas concretas a problemas concretos. Por el contrario, la literatura managerial popular, representada por autores como Tom Peters (2000), Alfonso Jimnez (2000), Spencer Johnson (2000), Urcola Tellera (1998), Grssle (1998) o Deal y Key (1999), ofrece una visin muy superficial del cambio y de la resistencia al mismo, a la que presenta como el obstculo a vencer, dando por supuesto que esta resistencia es tan natural como el cambio mismo. Estos autores no slo no explican los mecanismos del cambio, sino que lo asumen como dado e inevitable, en la lnea de la teora de la modernizacin del cambio como progreso. Tienden a dividir el mundo entre quienes se adaptan al cambio (ganadores) y quienes no lo hacen (perdedores). Generalmente recurren a un concepto difuso de cultura, en el que engloban todo lo que no consideran racional o controlable. Emplean indistintamente el concepto para legitimar el cambio (crear una cultura de empresa competitiva), como para explicar la resistencia (se debe a la cultura, como depositaria de lo irracional). Asimismo estos autores tienden a realizar construcciones de futuro en el cual auguran perspectivas negativas a aquellos que no sean capaces de adaptarse y reciclarse permanentemente. En este sentido, uno de los ejemplos ms extremos lo ofrece el best-seller Quin se ha llevado mi queso? de Spencer Johnson. Este libro trata de persuadir a los lectores de que acepten el cambio inevitable. Mediante la fbula de dos ratones y dos humanos a quienes les han quitado el queso (quin se lo ha quitado?, por qu? El texto no lo dice) el autor sugiere a los lectores que sigan el ejemplo de los ratones, que a diferencia de los humanos no tienen creencias ni apegos y busquen nuevas fuentes de queso de manera flexible. Parece que Johnson tratara de legitimar el hecho de que el despido es un hecho normal que no debe suponer un trauma para gentes que son flexibles, como los ratones de la fbula. En general, la cuestin del cambio se ha incorporado a la literatura managerial de todos los niveles y calidades, convirtindose tambin en parte integral de los
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Referirse a las personas como individuos plenos no significa tener una visin romntica de los mismos. Tienen sus contradicciones, conflictos, cargas de negatividad y disfuncionalidad (en relacin a la empresa, a sus compaeros o a s mismos), adems de numerosas caractersticas positivas: en eso consiste su plenitud.

31 manuales de gestin empresarial y recursos humanos. Ello no es extrao, teniendo en cuenta que la desregulacin del Estado y las formas flexibles de capitalismo con sus efectos de externalizacin, relocalizacin y globalizacin son fuente de numerosos cambios y reestructuraciones empresariales, como se ver enseguida. Pero antes de entrar en esa cuestin quisiera detenerme brevemente en el enfoque sobre el cambio que adopta este trabajo. 1.1.5 Qu son las dinmicas de transformacin social? Las perspectivas sobre el cambio, entendido como progreso, evolucin y desarrollo (con sus variantes ruptura, adaptacin, resistencia) elaboradas por la literatura acadmica y de gestin parecen demasiado lineales, demasiado sometidas a una lgica causa-efecto. Sin negar que los procesos de cambio tienen algo de estos enfoques, o incluso todos a la vez, prefiero una visin ms dinmica que pueda reflejar adecuadamente la complejidad de los fenmenos, la articulacin entre lo local y lo global, as como el efecto de la historia en las situaciones presentes. Por eso, la perspectiva que me parece ms adecuada es doble: de un lado el enfoque de Burawoy en cuanto a representante Escuela de Manchester, enriquecido con su concepto de etnografa global (2000), y de otro la perspectiva sistmica de Peter Senge.. Burawoy se pregunta si la etnografa y la perspectiva global no son opuestos irreconciliables y concluye que no es as, sino que son dos perspectivas completamente integrables en una sola; de hecho no es posible comprender acontecimientos micro sin el plano macro y viceversa. Adems Burawoy contempla las sociedades y los cambios que en ellas acaecen como fenmenos complejos, diacrnicos, en los que intervienen mltiples variables, factores exgenos y endgenos y en el que los actores de los cambios no siempre son coherentes, ni mantienen identidades uniformes. En un mismo lugar pueden operar diferentes niveles de cambio y acentuarse unos u otros segn los intereses y las pugnas de los actores, de manera que se crean flujos y reflujos y es imposible clasificar una sociedad o un sistema social dado (como la fbrica de Allied que analiza en El consentimiento en la produccin) como social y culturalmente homogneo. En una empresa pueden convivir diferentes culturas del trabajo, no slo asociadas a las personas que las portan, como directivos y empleados, sino que unos y otros pueden tomar elementos de la cultura del otro segn les convenga; elementos de los que pueden deshacerse en circunstancias cambiantes. Y entre estas circunstancias cambiantes se encuentran los factores globales, que lejos de ser abstracciones tericas, son perfectamente observables en un anlisis de micronivel. Se manifiestan en actuaciones concretas como la poltica de compras global y su efecto sobre proveedores locales, en el cierre o apertura de una planta ... o, en nuestro caso, en la reorganizacin de la

32 contabilidad y su efecto en las relaciones de poder dentro de las empresas del Grupo DaimlerChrysler. Otros factores a tener en cuenta son el marco poltico, las ideologas de los directivos (Bendix 2001), las culturas del trabajo (Morel en Ethnologie de la France, cahier 4, 1989), las relaciones de dominacin y poder, las dems formas de relacin social entre sujetos, las lneas de exclusin y el concepto de valor, adems de los ya mencionados factores histricos. En cuanto a la perspectiva desde la teora sistmica tal y como la entienden tanto Luhmann (1987) desde la sociologa como Senge (1993, 1999) desde la teora de la organizacin, es til para entender los mecanismos de cambio en la escala micro. Permite observar regularidades en las conductas sociales y organizativas, incluso cuando los cambios son diacrnicos. Una herramienta interesante son los llamados arquetipos sistmicos (Senge 1993, 1999) porque permiten fabricar modelos de conductas organizativas no lineales, sino cclicas y ramificadas, que incorporan factores exgenos y hacen posible incorporar, el intercambio de roles e identidades y factores como la dominacin. Estn pensados para realizar anlisis micro y centrados en la organizacin. No obstante, son tiles tanto en el trabajo etnogrfico, como para el trabajo organizativo, y como enfoque terico que complemente las perspectivas de las ciencias sociales. De hecho, la perspectiva sistmica y la perspectiva sobre el cambio de Burawoy son dos enfoques integrables. Respecto a la importancia de los factores histricos, me remito al artculo de William Roseberry sobre los campesinos en el mundo, (1991). All el autor analiza una aldea venezolana, Bocon, y encuentra que para entender la realidad compleja de esta poblacin y cuanto en ella sucede, las categoras de la antropologa clsica no bastan. Es necesario remontarse a la crisis venezolana del caf de los aos 30 y la economa cafetera surgida en el siglo XIX, adems de entender la economa del petrleo, el activo rol del Estado venezolano en la misma y los flujos migratorios. Asimismo, Roseberry subraya la necesidad de dejar de ver a la comunidades campesinas como homogneas, sino ms biencomo grupos sociales complejos en los cuales no siempre funcionan las categoras campesino, propietario, indgena y proletario, sino que stas se mezclan y a veces los individuos parecen adoptar una, otra o varias simultneamente. Roseberry coincide en este aspecto tanto con el Burawoy de la Escuela de Manchester, como con el Burawoy de la etnografa global. Roseberry recalca la necesidad de que los antroplogos, acostumbrados al trabajo de campo y la inmersin en lo local, combinen esta forma de investigar con investigaciones macronivel, incluido el contexto global. Burawoy, cuando detalla el mtodo del caso extendido, hace hincapi en que una etnografa debe unir las macroestructuras con las microprcticas y analizar cmo se articulan unas con otras y cmo se influyen mutuamente. La integracin entre las perspectivas de Burawoy y Roseberry por un lado, y la perspectiva sistmica por el otro, es posible porque el enfoque de Burawoy exige tener en cuenta un nmero elevado de variables, que crece con la

33 complejidad interna de la organizacin y con la complejidad de los procesos externos a los que se encuentra sometida. En este caso hablamos de una gran transnacional del automvil que acta como uno de los principales agentes de globalizacin econmica; al mismo tiempo hablamos de una organizacin contable en un negocio de distribucin de vehculos cuya reestructuracin debida a las fuerzas exgenas altera las relaciones de poder, las relaciones sociales, la intrahistoria de la organizacin, las biografas y las identidades profesionales y el modo de produccin (el fordismo), extendido al marco de referencia del modo de vida de las gentes (convenios, horarios, valor del trabajo y de la vida privada, etc.). Tambin altera el equilibrio de poder entre organizaciones dentro del Grupo DaimlerChrysler en Espaa, su modo de relacionarse entre s, la nocin de valor y la forma de producir. Todo ello en un marco de desregulacin de la economa espaola y de desregulacin interior de la compaa La ventaja de la perspectiva sistmica es que permite hacer frente a este alto nmero de variables que intervienen, sin tener que renunciar a la observacin etnogrfica. El observador puede concentrarse en las que estime ms relevantes y optar por describir el resto de fenmenos sociales no en funcin de las variables, sino en funcin de su comportamiento como sistema. En el caso de la tesis, el sistema es el CFC entendido como sistema abierto en relacin con otros sistemas, como son los subsistemas sociales en su interior, la central de DaimlerChrysler y las grandes corrientes del sistema mundial..14 La imagen del cambio social que surge desde esta perspectiva es lo que denomino dinmicas de transformacin social; ms que de cambios o transformaciones es ms correcto hablar de dinmicas sociales internas y externas a la organizacin, de las que participan tanto los sujetos que las integran, como el observador que las registra. La interaccin de todas estas dinmicas, como si fuesen corrientes en un sistema lquido o atmosfrico, es la que produce la transformacin. A diferencia del sistema lquido o atmosfrico, en las dinmicas sociales existen actores humanos con voluntad, capacidad de influencia y capacidad de alterar esa capacidad de influencia; son sistemas menos predecibles, aunque no menos complejos en cuanto a nmero de variables. Esta imagen del cambio social como producto de dinmicas de transformacin ya no implica nicamente evolucin, resistencia, adaptacin, lucha de los diferentes actores y sus perspectivas ... permite integrar todos estos elementos, as como el proceso histrico que ha construido el sistema en el momento de iniciar la observacin dentro del cuadro general que se ofrece al lector puesto que todos operan a la vez y con diferentes grados de intensidad segn el momento. Y a la vez permite entender la estabilidad general del marco en el que acontecen todas las transformaciones y que stas son parte del marco mismo.

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Aqu sistema es una metfora que permite explicar el funcionamiento de una realidad. No debe tomarse literalmente como un mecanismo.

34 1.2 Capitalismo flexible El CFC de DaimlerChrysler en Espaa es un producto caracterstico del capitalismo flexible. Ello por varias razones: Por la idea misma de externalizar funciones que no son el centro del negocio, por la idea de aadir valor, por la poca en la que se puso en marcha y por sus objetivos internos de ofrecer formas de trabajar flexibles para sus clientes. Para entender el CFC es necesario entender en qu consiste el capitalismo flexible y cmo se ha gestado. No existe un nico capitalismo y es cierto que las prcticas de los capitalismos estadounidense, europeo y japons divergen en muchos puntos (Albert 1993), por no hablar de las formas de capitalismo de la antigua Europa del Este, Rusia, el sudeste asitico o Latinoamrica. Pero s parece cierto que desde la crisis del petrleo de 1973 y especialmente desde comienzos de los aos 90, las corporaciones del capitalismo y los Estados tienden a homogeneizar ciertas prcticas. De un lado la desregulacin del marco poltico, incluyendo los mercados de trabajo, las barreras aduaneras, los marcos fiscales para la inversin extranjera. De otro, la flexibilizacin (relocalizacin, subcontratacin) de la produccin, la distribucin y la venta dentro de ese marco desregulado por parte de las compaas, no slo afecta a transnacionales, sino cada vez ms tambin pequeas y medianas empresas. 1.2.1 Regulacin y Fordismo El drama de la Segunda Guerra Mundial y el inestable orden poltico, social y econmico que la hizo posible dieron lugar a que ya antes del fin del conflicto, en Estados Unidos, Gran Bretaa, Francia y en la propia Alemania economistas, polticos y cientficos sociales pensasen en qu orden socioeconmico sera el ms adecuado para despus de la guerra. En parte este orden ya estaba esbozado en el New Deal norteamericano, haba sido teorizado por John Maynard Keynes y su germen se encontraba en el rgimen de produccin en masa que haban puesto en prctica Ford, General Motors y las grandes corporaciones norteamericanas y europeas en los aos 20 y 30: un Estado fuerte promovera con sus inversiones un cuerpo empresarial fuerte con la condicin de influir en la redistribucin del beneficio a travs de la regulacin y, de este modo, asegurar el bienestar general de la poblacin. Big business, big labour and big government, como sugera de Alfred Sloan, presidente de General Motors. Este sistema ha pasado a la literatura con varias denominaciones. Se conoce como orden de Bretton Woods, a causa de las instituciones internacionales que deban promoverlo en el mundo y que nacieron en aquella conferencia. Tambin se denomina fordismo, tomando el nombre de la empresa que lo simboliz, ya que la produccin en masa implantada por Henry Ford permita costes unitarios tan bajos que la poblacin tena acceso a los productos fabricados. Y no solamente tena acceso a estos productos por los bajos costes, sino porque el sistema garantizaba unos salarios mnimos que se

35 alcanzaban mediante una negociacin institucionalizada entre capital y trabajo, que sustitua al conflicto de clases y cuyo garante era el Estado. Estado que complementaba los ingresos de los trabajadores de manera indirecta financiando educacin, sanidad y otros servicios pblicos con los impuestos sobre el capital y el trabajo. Tambin financiaba inversiones pblicas que aseguraban el retorno del capital a las empresas. Llamar a este sistema fordismo no obedece nicamente a que se inspirase en la forma de organizar el trabajo de cara a la produccin en masa, sino a que el fordismo representaba todo un conjunto de convenciones sociales y mecanismos econmicos (Boyer 1986). En realidad, de acuerdo con Jessop (1991, 19 - 64) el concepto de fordismo engloba cuatro aspectos diferentes. De una parte designa un proceso de produccin basado en la mecanizacin y la divisin del trabajo segn los principios de Taylor, adems del control sistemtico de una empresa de todas las fases del proceso de acumulacin desde la produccin de materias primas hasta la distribucin y venta. Por otra parte, por fordismo se entiende un rgimen de acumulacin. Es decir, un rgimen macroeconmico que en el caso del fordismo nace del incremento de la productividad de las economas de escala, que conllevara un aumento de ingresos y con ste un aumento del consumo que revierte en las empresas y que se reinvierte en mayores mejoras de la productividad. Un tercer nivel del fordismo es necesario si se entiende como un modo de regulacin. Un modo de regulacin lo constituye una serie de normas, instituciones, organizaciones, redes sociales y pautas de conducta que sostienen el rgimen de acumulacin. El concepto de regulacin, elaborado por Aglietta, interpreta las crisis econmicas como una divergencia entre las tasas de consumo y las tasas de beneficio (Boyer 1991, 39). Los regulacionistas asignan al estado un rol equilibrador entre ambas al favorecer y arbitrar las negociaciones salariales y la redistribucin que permitan alinear ambas tasas de nuevo. Por ltimo Jessop distingue la dimensin espacial del fordismo, como un rgimen creador de grandes reas y aglomeraciones industriales, que habran dado lugar a geografas nuevas como la cuenca del Ruhr, la metrpoli de Berln, los conglomerados urbanos e industriales de los Grandes Lagos americanos (Detroit, Michigan, Chicago), los distritos industriales en Italia o las duras periferias del Madrid de los aos 60 y 70 (Heitkamp 1997). Este punto es importante, porque el fordismo habra actuado como agente de localizacin, mientras que la desregulacin y la postmodernidad (o en trminos de Giddens 1997, la modernidad reflexiva) actan como agentes de deslocalizacin de industrias y espacios urbanos (Heitkamp 1997). El fordismo explicado de esta manera no deja de ser una construccin ideal como lo es la burocracia de Weber. Pocas empresas, ni siquiera Ford, cumplieron todos los requisitos que se exigen a una produccin fordista. Tampoco las relaciones keynesianas entre los agentes sociales funcionaron como lo exige la teora de la regulacin. Pero en lneas generales, esta

36 construccin ideal permite crear un modelo explicativo de las formas de produccin y las relaciones sociales existente entre 1945 y los aos ochenta. Este sistema ha sido profusamente descrito en la literatura (Haberler, Stigler y Keynes en Cabrillo 1991, Boyer 1991, Pic 1990, Metz, Petzina, Buchheim y Schulz en Spree 2001, Bendix 2001, Jessop 1991), as como sus crisis (Pior y Sabel 1990, Boyer 1986, Braverman 1998, Burawoy 1989, Gershuny y Miles 1988) y por tanto remito a estos autores para un conocimiento ms profundo. Ms importante para el presente estudio fueron las respuestas que se dieron a la crisis, por parte de qu actores y cmo se articularon entre s. Si la respuesta a las turbulencias del capitalismo de los aos 20 y 30 con su trgica inestabilidad haba sido la regulacin poltica, los economistas liberales de la llamada escuela de Chicago, con Milton Friedman, a la cabeza desarrollaron durante los aos 70 la teora contraria (Friedman en Cabrillo 1991): la desregulacin. Teora que sirvi de base a la llamada revolucin conservadora de los aos 80 y 90, como se detallar a continucacin. Antes de entrar en la cuestin de la desregulacin, es interesante la distincin que realiza Daniel Miller (1997) entre lo que denomina capitalismo puro y capitalismo orgnico. Miller separa la teora construida por los economistas de Chicago que legitima la desregulacin poltica, de las prcticas de las empresas capitalistas. Las segundas muchas veces no tienen nada que ver con lo que propugna la teora, si bien las compaas se benefician la desregulacin. El capitalismo puro es para Miller un corpus ideolgico desarrollado en universidades y think tanks por acadmicos y apoyado desde las instituciones de Bretn Woods, el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional, con el fin de legitimar sus polticas. Mientras que el capitalismo orgnico consiste en las prcticas reales de las empresas, menos llevadas por la lgica econmica pura que por la necesidad de solventar problemas all donde se presentan. Cosa que generalmente hacen en contextos sociales, culturales, econmicos y polticos que la teora econmica raras veces tendra en cuenta. Sea como fuere, la idea de la desregulacin prendi y desde 1979 en Gran Bretaa, 1980 en EE.UU., 1982 en Francia, Alemania y Espaa se ha venido aplicando progresivamente por todos los gobiernos de los pases industrializados. En este contexto no se debe olvidar el papel destacado de Margaret Thatcher y Ronald Reagan como lderes de la revolucin conservadora en los dos pases anglosajones. Es posible que si la idea de la desregulacin no hubiese encontrado eco en dos de las potencias econmica y militares del momento su efecto contagio hubiese sido menor. Con la cada del rgimen sovitico, a partir de 1990, los gobiernos y las empresas occidentales trasladaron esa idea a los antiguos pases socialistas y al Tercer Mundo (esas fueron las polticas de ajuste estructural) en un movimiento que se conoce como globalizacin. Si regular supona estimular la economa mediante inversiones estatales para las empresas y estimular el consumo mediante la redistribucin del gasto pblico, desregular supone

37 estimular la economa favoreciendo las inversiones privadas en dominios antiguamente estatales o eliminando las barreras legales a la competencia del exterior. Desregular es limitar la redistribucin del gasto pblico, lo cual redunda en una reduccin de los costes para las empresas, quienes compensan la cada del consumo debido a la desindustrializacin que generan en sus pases de origen, con la apertura de nuevos mercados y segmentos que fuerzan en otros pases. 1.2.2 La industria del automvil en el marco de la flexibilizacin Una empresa automovilstica, Ford, ha dado nombre a todo un modo de produccin; el fordismo. Sin embargo, ha sido tambin esta industria la que ha dado los mayores pasos en la reestructuracin del capitalismo hacia formas ms flexibles. El captulo tres el ejemplo de DaimlerChrysler servir ilustrar cmo ha sucedido este proceso en la prctica. Hay varios autores que han trabajado sobre esta cuestin. Por ejemplo, Garrahan y Stewart (1992) describen en The Nissan enigma, cmo se instal Nissan en una zona en declive industrial britnica. Mientras que los gobiernos conservadores fueron retirando su apoyo a la industria pesada local, favorecieron con ayudas y subvenciones la instalacin de Nissan en Sunderland. Con Nissan no solamente lleg inversin extranjera, sino formas de trabajar flexibles que bsicamente suponan mayor cantidad de trabajo por obrero a mismo salario (o incluso menor, porque la quiebra de las compaas tradicionales de la zona haba bajado los salarios), donde la idea japonesa de la calidad, tomada de Toyota, result ser una ideologa para generar productividad y consentimiento, ms que una prctica para reducir costes. La literatura que publican las asociaciones de automviles y las consultoras tambin refleja una creciente flexibilizacin de la industria que atribuye a la globalizacin. Es decir, a la competencia cada vez mayor entre fabricantes de automviles. Segn la Asociacin Alemana de la Industria del Automvil la industria automovilstica alemana ha apostado decididamente por la globalizacin, lo cual se ha manifestado en el alto nmero de fusiones y adquisiciones de la dcada de los 90 (VDA 2000). Doce han sido, segn Chevron (2001) las grandes fusiones en el sector de la automocin en la pasada dcada. No obstante, segn el anlisis de flujos de comercio de automviles y piezas realizado por Krempel y Plmpner (1999) sobre datos de 1994, la estrategia de la reduccin de costes a travs de la relocalizacin ha sido empelada sobre todo por los fabricantes norteamericanos, mientras que europeos y japoneses, a pesar de sus mayores costes salariales, optaron por la produccin en sus pases de origen, sin que esa presin les llevase a modificar su estrategia. Otros autores hacen hincapi en el papel del Estado en los procesos de flexibilizacin y globalizacin, hasta el punto de que sin ese papel sera inconcebible la globalizacin. La industria del automvil y el Estado siempre han cooperado estrechamente, en cualquiera de los modelos de capitalismo

38 existente, ya que en los pases con produccin de automviles, sta puede suponer hasta un 15% de la economa o ms (Krempel y Plmpner 1999). Una decisin sobre relocalizacin de un gran fabricante de automviles puede provocar distorsiones significativas en la balanza comercial de una nacin. As, Robert Perrucci (1994) describe el papel del gobierno japons en las agresivas estrategias de penetracin de las compaas japonesas en los Estados Unidos, pero tambin la importancia de los actores polticos locales norteamericanos (Estados, gobiernos locales) y de su habilidad para construir consensos con las compaas inversoras, los representantes de los trabajadores y otros agentes con el fin de garantizar las inversiones. Todas estas cuestiones desregulacin, flexibilidad, fbrica global y papel del Estado son necesarias para entender el marco en el que opera (y que genera) DaimlerChrysler, como se ver en los captulos tres y cuatro.

1.2.3 Desregulacin y especializacin flexible No solamente los Estados desregularon sus legislaciones para abrir sus mercados a las inversiones internacionales, verbigracia, forzar la apretura de mercados para sus empresas; tambin las empresas desregularon su estructura. Durante la poca de la produccin en masa haban construido organizaciones llamadas funcionales porque estaban estructuradas en funciones: compras, ventas, finanzas, produccin, etc. que formaban complejas divisiones y subdivisiones altamente jerarquizadas. La extrema divisin del trabajo exiga un control sobre los operarios, sobre los controladores y sobre los controladores de los controladores (Taylor 1998, Paniagua 1998, Drucker 1993, Whe 1981, Johnson y Kaplan 1991, Watson 1994, Lauterbach et al. 1995). Tal y como Lus Reygadas (2002) explica muy bien en su estudio sobre maquilas en el marco de los procesos de desregulacin, las compaas del centro del sistema pudieron subcontratar numerosas funciones que consideraban como no esenciales. O que consideraban igualmente esenciales, pero que podan obtener a mucho mejor coste de manos de subcontratistas. Las empresas externalizaban as numerosas funciones y solamente pagaban salarios elevados en condiciones reguladas por aquellos puestos que le resultaban econmicamente rentables o para cuyo desempeo se precisaban profesionales de conocimientos altamente especializados y escasos en el mercado laboral. Este fenmeno dio lugar a los discursos empresariales sobre el ncleo del negocio (core business) descrito en la abundante literatura sobre la cuestin15. La existencia de un ncleo suele implicar la existencia de una periferia. En la periferia no rigen las mismas condiciones laborales y ello explica

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Para una excelente revisin sobre el estado de la cuestin de la literatura sobre el llamado capitalismo rpido ver Gee, Hull y Lankshear 2002, quienes analizan lo que se oculta detrs de tales discursos, si bien su crtica no parece comprender que algunos autores (por ejemplo Senge) describen metodologas de anlisis organizativo, ms que visiones sobre la empresa moderna y global.

39 el incremento en la cantidad de empleo temporal a causa de la polarizacin de los mercados de trabajo. Junto con la desregulacin y la subcontratacin, en los aos 80 y 90 en los aos 80 se dio una relocalizacin de la produccin; tanto en el propio territorio de origen de las grandes corporaciones, como en el resto del mundo. As, el papel localizador atribuido al fordismo desparece. Los gobiernos nacionales y locales del Primer, Segundo y Tercer Mundo compiten por albergar en sus territorios esas industrias relocalizadas. Lo hacen siguiendo varias estrategias. Por ejemplo, facilitando legislaciones laborales menos protectoras para los trabajadores, subvencionando directamente la produccin, ofreciendo exenciones fiscales. En casos extremos, como las repblicas centroamericanas, los Estados crean zonas de libre comercio en las que apenas rigen otras leyes que las relativas a la proteccin de la seguridad personal y la propiedad privada, invirtiendo en subvenciones para inversores, ofreciendo exenciones fiscales, desregulando los mercados laborales para garantizar salarios bajos, evitando crear legislacin medioambiental. Otra estrategia fue la seguida por los llamados tigres asiticos hasta el ao 1997; combinaron una fuerte intervencin estatal en materia de subvenciones al capital extranjero, fomento de industrias tecnolgicas locales, creacin de libre comercio, etc. con una desregulacin (o no regulacin) en materia laboral y medioambiental. Thorsten Heitkamp (1997) ilustra este proceso de desregulacin para el caso de Espaa en su estudio comparativo de las periferias de Madrid. El barrio de Palomeras surgi en los aos 70 como barrio de realojamiento de chabolistas, debido a la intervencin estatal; sta fue forzada por las protestas sociales de los vecinos, en el marco de la democratizacin naciente del pas. Otra periferia, Fuenlabrada construida sin planificar por especuladores de suelo a comienzos de los 70 logr sus infraestructuras a golpe de intervencin municipal en los 80. Por el contrario, a finales de la dcada en Las Rozas el ayuntamiento (socialista como el de Fuenlabrada y como el de Madrid; responsable de Palomeras) aplicaba el programa liberal: liberalizaba suelo, subvencionaba parques empresariales y externalizaba sus servicios a empresas privadas. La relocalizacin est ligada tanto con la desindustrializacin como con lo que se conoce como la divisin internacional del trabajo, de manera que un producto o servicio se puede producir y ensamblar en diferentes partes del mundo. Un vehculo ensamblado en Gran Bretaa puede contener hasta un 70% de piezas provenientes de otros pases, que a su vez han sido fabricadas en terceros lugares (Finkel 1996, Krempel y Plmper 1999, documentacin interna DaimlerChrysler). Con los servicios ocurre lo propio. Un ejemplo que conozco por relaciones familiares: el servicio telefnico de reservas de la compaa area Iberia est centralizado en Madrid. Un cuerpo internacional de operadoras y operadores alemanes, britnicos, italianos, neerlandeses y franceses atienden las llamadas de los clientes, a quienes se hace creer que llaman a un nmero de su pas. Asimismo existen en toda Europa empresas especializadas en seleccionar y reclutar para centros como el descrito de Iberia y otros centros internacionales de programacin, desarrollo de software, banca

40 telefnica, contabilidad, atencin al cliente, venta telefnica, etc. (SEPI 2002) Se trata de actividades localizadas en lugares con condiciones favorables para las empresas inversoras (por ejemplo el caso irlands de desarrollo de software citado en Burawoy 2000) y donde trabajan plantillas compuestas de nacionalidades diversas que realizan sus tareas para todo el mundo o para grandes regiones. La divisin internacional del trabajo permite a las corporaciones controlar sus negocios de manera flexible segn las circunstancias: abriendo o cerrando fbricas, ajustando la produccin, haciendo que diversas filiales compitan entre s, aumentando o reduciendo plantillas, externalizando la produccin o asumindola como propia. Esta forma de produccin es la que Piore y Sabel (1990) llaman especializacin flexible. Algunos autores incluyen dentro de este movimiento la produccin ajustada japonesa, aunque ese punto de vista es discutible. La produccin ajustada ciertamente no es una produccin en serie como la fordista. Introduce novedades aparentemente beneficiosas para el trabajador, como los equipos de trabajo, los crculos de calidad, etc. Y es flexible, en el sentido de que se ajusta a la demanda mucho mejor que la vieja produccin en masa. Pero por lo dems, produce grandes volmenes para mercados de masas. No obstante, actualmente la produccin ajustada japonesa incluye varios niveles de externalizacin con proveedores de primer nivel que fabrican piezas estratgicas o producen el montaje bruto, a quienes las corporaciones clasifican como socios y que tienen poder de mercado. Es decir, capacidad de negociar casi como iguales con la gran corporacin. Los sistemas de produccin del primer nivel estn integrados en la fbrica core. Los proveedores de segundo nivel fabrican o ensamblan unidades de menor importancia y su poder de negociacin es mucho menor, de modo que siempre deben doblegarse a las condiciones de la corporacin. A partir de ah surgen largas cadenas de subcontratacin que hacen, por ejemplo, que en talleres semilegales de la periferia madrilea se ensamblen piezas para bujas fabricadas por un proveedor de un proveedor de un proveedor de una multinacional de componentes de automocin (Heitkamp 1997). Aunque originalmente el concepto de especializacin flexible estaba vinculado con los distritos industriales italianos, se ha ido aplicando a las formas de produccin de bienes y servicios que no estn ligados a la rigidez de la empresa verticalmente integrada o funcional. Flexibilidad tiene connotaciones positivas y negativas. Por ejemplo, para los empleados de una consultora, un centro de contabilidad o de programacin, la flexibilidad supone salario variable, posibilidad de recuperar horas extra, negociacin de vacaciones segn necesidades individuales. En cambio, para los empleados de una unidad de taller, para empleados comerciales o de servicios de limpieza, la flexibilidad puede suponer trabajo extra sin remunerar, cobro de la mayor parte de los ingresos segn comisiones o ajuste salarial sin percibir beneficios sociales. En otros casos significa sencillamente el despido.

41 1.2.4 Flexibilidad y desarrollo tecnolgico En este sentido se entiende mucho mejor el desarrollo tecnolgico que hace posible la desregulacin, la automatizacin, la relocalizacin y la globalizacin. Estos fenmenos son posibles por la tecnologa, pero la tecnologa es posible gracias a ellos. Las enormes inversiones pblicas16 y privadas en nuevos sistemas de informacin, como los sistemas informticos de gestin integrados ERP 17, as como en sistemas de comunicaciones, solamente se entienden porque hay un mercado de corporaciones dispuestas a pagar por unos productos informticos que les permitan, no slo automatizar cada vez ms funciones, incluidas las de los mandos intermedios, sino interconectar los sistemas para hacer posible la produccin flexible y deslocalizada.18 De acuerdo con Adam Smith, el vicio privado (la bsqueda del inters propio) redunda en la virtud pblica, porque todos los actores acaban produciendo bienes y servicios en la medida, cantidad y calidad que son demandados. Esta es la idea que subyace a las teoras liberales del capitalismo puro que describe Daniel Miller. Las instituciones que apoyan la desregulacin total y que piden la desaparicin de cualquier intervencin que impida el libre desarrollo de las fuerzas del mercado argumentan que la cantidad de bien pblico ser tanto mayor, cuanto ms espacio se de a dichas fuerzas. Sin embargo, la desregulacin y la relocalizacin ciertamente han creado efectos perjudiciales tanto en el centro como en la periferia del sistema mundial. Las instituciones que apoyan la desregulacin argumentan que se trata de ajustes temporales y que tarde o temprano los empleos que destruyen la automatizacin y la relocalizacin sern sustituidos por el empleo que creen los nuevos servicios y las nuevas empresas tecnolgicas. En este sentido, Carrier y Miller (en Moore 1999) introducen la nocin de virtualismo. Segn Carrier y Miller, las instituciones defensoras del capitalismo puro tambin argumentan que las malas condiciones laborales en las zonas que compiten por inversin extranjera pronto se vern mejoradas por el efecto trickle down que toda inversin crea y por la inyeccin de recursos en la economa local. Sin entrar en si ambas cuestiones son ciertas o no, puesto que se sale del mbito de este trabajo, s es cierto que los defensores del libre mercado sin barreras defienden que finalmente el beneficio revierte en las poblaciones porque nos encontramos
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Sin embargo, mientras que las voces liberales del capitalismo puro demandan menos intervencin estatal, esperan que el Estado financie la investigacin y la puesta en marcha de costosos sistemas de comunicaciones, que suponen contratos a la industria (privada) aeroespacial, de manera que en este caso s se exige una conducta keynesiana del Estado.
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Los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning Planificacin de Recursos de la Empresa) conectan todos los departamentos de la empresa, de modo que si el departamento de ventas vende una unidad de producto, los datos se contabilizan automticamente en el mdulo de contabilidad y pasan al mdulo de ventas, que ordena una nueva unidad del producto al proveedor. Adems de SAP son conocidos Baan, PeopleSoft, Oracle, etc.
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No obstante, en la prctica, las organizaciones deslocalizadas tienen ms problemas de lo que aparentan. Factores como el poder local y el conocimiento local pueden tener ms importancia de la que comnmente se admite. En el CFC estos factores supusieron fuertes tensiones con sus clientes. Aunque tcnicamente era posible una contabilidad ibrica realizada en Madrid, Vitoria y Lisboa, en la prctica las fuerzas locales desmontaron ese sueo global.

42 en un capitalismo sin capitalistas (Drucker 1993), en el cual la mayor parte del capital se encuentra en manos de pequeos ahorradores y empleados que invierten en bolsa o confan las cuotas para sus pensiones a fondos de inversin.19 Concluyen los defensores de las tesis liberales, que el actual orden beneficia a la poblacin en cuanto que consumidores (los mercados eficientes debera, segn la teora, abaratar los precios) y en cuanto a ahorradores. Lejos de conocer los verdaderos intereses de ahorradores y consumidores, las instituciones del capitalismo puro los identificaran como agentes racionales dedicados a maximizar su beneficio, como si fuesen actores del mercado de Adam Smith. No tendran en cuenta los usos diversos y alejados de la maximizacin que los consumidores y ahorradores haran de los bienes adquiridos y habran construido consumidores, pequeos inversores y ahorradores virtuales, diferentes de los reales con sus complejas motivaciones. Es discutible que los consumidores y ahorradores no funcionen de manera diferente a agentes maximizadores de beneficio desde el punto de vista social. Las motivaciones de los pequeos inversores, ahorradores y consumidores no impiden que traten de extraerles el mximo partido, invirtiendo all donde esperen mayor beneficio. Lo que s es diferente respecto a los inversores institucionales como fondos de pensiones o bancos es su capacidad de presin sobre las empresas cuyas acciones han comprado (prcticamente es nula). Y tambin es diferente su nivel de informacin (Ruz Martnez et al. 2002). La informacin de los pequeos inversores est mediada y medida, lo que tiene gran importancia para la cuestin del valor, como se ver en seguida. Donde Carrier y Miller aciertan es en la creacin de una identidad de los sujetos en cuanto consumidores, pequeos inversores o ahorradores 20. En el caso planteado por Drucker del capitalismo sin capitalistas, esa identidad como pequeos inversores unida al inters que tienen en maximizar sus ahorros empieza a tener importancia la ideologa en torno a la creacin de valor.

1.3 Produccin de Valor La desregulacin, la subcontratacin, la relocalizacin y la especializacin flexible no son producto nicamente de las polticas pblicas para favorecer un crecimiento de la economa por el lado de la oferta. Otro actor influyente son los mercados de capitales, cuya actividad ha crecido espectacularmente durante los aos 90 (Barnet y Cavanagh 1994, Gonzalo Bono 2003). Para financiar sus proyectos globales, las grandes corporaciones han ido
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El 50% del capital de las grandes corporaciones norteamericanas perteneca ya a comienzos de la dcada de los 90 a los fondos (Drucker 1993). En el caso de DaimlerChrysler, los inversores institucionales, en su mayora fondos de pensiones, poseen aproximadamente el 55% del capital, sin contar a los accionistas mayoritarios Deutsche Bank 12% y el Emirato de Kuwait 7%. El 25% del capital se encuentra en manos de pequeos inversores (Memoria de DaimlerChrysler 2000, Status DaimlerChrysler 2002 documentacin interna).
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Carrier y Miller afirman que esa identidad es falsa. Ms bien es una identificacin cierta entre muchas otras identificaciones sociales posibles. Los individuos que compran acciones como pequeos ahorradores tal vez no se sientan propietarios o capitalistas, pero s esperan una rentabilidad de su inversin.

43 complementando el sistema bancario tradicional con los mercados de capitales: son ms flexibles y ms rpidos que los bancos, se pueden obtener cantidades de capital mucho mayores y en condiciones ventajosas. Con un menoscabo: el capital puede ser retirado por los inversores en cualquier momento si la compaa que ha recibido las inversiones no cumple las expectativas de beneficio y, por lo tanto, pierde el valor asignado. La cuestin del valor ha sido objeto de anlisis por parte de la economa poltica desde sus orgenes. La nocin de valor de uso y valor de cambio ya se encuentra en Aristteles. Si bien se produjeron debates en la Antigedad Clsica y en la Edad Media, especialmente en torno a la naturaleza subjetiva del valor, no fue hasta el siglo XVII cuando el tema se hizo objeto de un anlisis ms sistemtico. Hasta entonces se haca derivar el valor de la necesidad que exista de un bien. John Law cuestion esta creencia y propuso la paradoja del agua y los diamantes, preguntndose por qu el agua, siendo tan necesaria, vala menos que los intiles diamantes. Law introdujo un anlisis de oferta y demanda para concluir, que adems de la utilidad, la escasez de un bien determinaba su valor (Fogarty 1996). Adam Smith, quien tom prestada la paradoja del agua y los diamantes de Law, introdujo la nocin del coste por trabajo en la teora del valor, explicando que el valor de un bien determinado naca del coste de la mano de obra necesaria para la produccin de dicho bien o servicio. Aunque es mrito de Smith asignarle valor al trabajo, su teora no explica por qu existen bienes cuyo valor se encuentra por debajo del coste de los salarios (Fogarty 1996). Fue David Ricardo quien trat de contestar a la pregunta. Tom de Smith la nocin de costes laborales e introdujo el concepto de escasez de Law. No obstante, Ricardo nunca lleg a solucionar el problema; una semana antes de morir escribi a James Mill que no haba llegado a ninguna conclusin sobre la materia (Maclachlan 2003). En esa carta a Mill, Ricardo sugiere que es imposible realizar una medicin invariable del valor. Y tena razn, porque el valor no es una cantidad, es una relacin entre cosas, actores sociales y todo ello en un tiempo histrico y unas condiciones dadas. Condiciones entre las cuales se encuentran las relaciones sociales y las pautas culturales. La aproximacin de Marx a la cuestin del valor sigue las ideas de Smith y Ricardo sobre el valor del trabajo, aunque en sus conclusiones difiere radicalmente de los economistas clsicos en quienes se basa. Marx vio lo que ya intua Ricardo, que el valor tiene dimensiones sociales. Para l las relaciones sociales de produccin son un factor determinante en la creacin del valor. Relaciones que estaran enmascaradas por el llamado fetichismo de la mercanca, que hace que las relaciones sociales entre personas parezcan relaciones entre cosas. Para Marx, la pieza fundamental del valor es el trabajo humano, el cual se vende por un precio dentro de las relaciones de produccin capitalistas. Es decir, se convierte en mercanca (Marx 1975, 1985).

44 Los economistas Jevons y Menger volvieron a la nocin de utilidad para explicar el valor de las cosas. Jevons argument que no importa el coste de un producto ni el valor del trabajo, si cuando llega al mercado no cumple con la utilidad que el comprador espera recibir. Menger avanz en la proposicin de Jevons, introduciendo el concepto de utilidad marginal. El valor de un bien estara determinado por la utilidad de la ltima pieza producida. De este modo, el valor del agua sera inferior al de los diamantes, porque el comprador espera que siempre haya ms agua, mientras que considera escaso cualquier diamante; sea el primero o el ltimo producido. En cambio, si el comprador se encontrase en el desierto y slo hubiese un vaso de agua a su disposicin hasta el fin de su travesa, asignara un gran valor a ese ltimo vaso de agua. As, el valor provendra de expectativas de futuro (Fogarty 1996). Fueron Leon Walras y Alfred Marshall quienes supieron unificar todos los puntos de vista explicados anteriormente y ver que el valor se encontraba condicionado tanto por la utilidad (la demanda) como por los costes (la oferta) y que ambas se influyen recprocamente. Adems, Marshall explic que el valor no debe entenderse en trminos solamente de oferta y demanda, sino dentro de un sistema social interdependiente (Fogarty 1996), con lo que tambin adopt el punto de vista de Ricardo y de Marx, quienes afirmaban que en la determinacin del valor influyen las relaciones sociales. Quiz la aproximacin ms interesante al tema del valor desde las ciencias socioantropolgicas contine siendo el ensayo sobre el don de Marcel Mauss (2000). La obra de Mauss sobre el don y el intercambio ayuda a salir de la visin centrada en la economa occidental de los economistas y a ver la cuestin del valor tambin como una construccin cultural. El don o el regalo est ligado a complejas formas que implican siempre reciprocidad y hechos sociales que van desde el nacimiento, las bodas y los funerales, hasta la redistribucin y el comercio. En las diferentes culturas que analiza Mauss, entre ellas la Trobriand descrita por Malinowski, el don y el intercambio suelen ir ligados a la valoracin social de ciertos hechos (por ejemplo un matrimonio) y de ciertos objetos (el precio de la novia expresado en forma de regalos), como ocurre tambin en los potlach de la costa oeste norteamericana. No obstante, a pesar de que la etnografa es rica en descripciones sobre la vida econmica y sobre la vinculacin entre el valor social asignado a hechos sociales de diversa ndole, bienes, servicios y su valor econmico, pocos autores se han ocupado especficamente de los mecanismos de construccin y asignacin de valor. En cambio, en la literatura de gestin o managerial esta cuestin es tratada por numerosos autores. El autor managerial ms conocido por su teorizacin sobre el valor para el accionista es Alfred Rappaport (1998). Las ideas reflejadas en su libro S hareholder Value han tenido amplio eco entre las grandes compaas transnacionales. Por ejemplo, DaimlerChrysler ha desarrollado un concepto de gestin orientada a la creacin (Wertorientierte Fhrung o value based management) muy similar a los planteamientos de Rappaport. El planteamiento de este autor consiste en que una empresa que cotice en bolsa debe incrementar constantemente el valor para la propiedad, es decir para los

45 accionistas. No obstante no debe hacerlo a cualquier precio, sino que debe tener en cuenta el largo plazo. Por ejemplo, el autor critica medidas como los despidos masivos que ocurrieron en la dcada de los noventa porque a largo plazo debilitan la productividad (1998, 11). Aunque toda la obra trata sobre el valor y la creacin de valor, es difcil encontrar una definicin precisa. No es culpa del autor, porque el valor siempre es una percepcin subjetiva en la que al menos dos partes deben ponerse de acuerdo. Tan difcil es expresar el valor de algo, que se necesita el dinero como medio de intercambio (Krumpp 1993, Moreno Feliu 1991, Samuelson y Nordhaus, Galbraith 1983, Bohannan y Dalton en Velasco 1996). El valor en s mismo, como vieron Ricardo, Marx, Marshall, Walras y Mauss, es producto de procesos sociales y, como resultado de ellos, se producen asignaciones de valor. Asignaciones que son cambiantes en funcin precisamente de esos procesos sociales. Volviendo a Alfred Rappaport, este tambin es su punto de vista ya que al final, el valor de una empresa reside en la percepcin de los clientes sobre la empresa y unida a ella se encuentra la percepcin de los accionistas sobre la misma, puesto que son los clientes quienes compran los productos y con ellos pagan el cash flow y los dividendos. El valor de bolsa reflejara la percepcin del mercado financiero sobre la competitividad de una compaa. Por eso, de acuerdo con el mismo autor, el valor de las inversiones en bolsa no reside en los dividendos, sino en la expectativas de beneficios de los inversores, es decir, en las cotizaciones. El autor sigue as el razonamiento de Jevons y Menger, quienes derivan el valor de las expectativas de futuro de la demanda. Ahora bien, esas expectativas no son evidentes y los inversores un cuerpo difuso de instituciones privadas y pblicas, a su vez participadas de otras instituciones, as como cientos de miles de individuos (Drucker 1993) pagan a miles de analistas para que interpreten los datos de una compaa de manera que esas expectativas se cumplan o se defrauden. Cuanto mayores sean las expectativas, tanto mayor es el precio al que se pueden vender las acciones en el mercado de capitales. Lo cual no solamente garantiza liquidez y beneficios, sino respaldo financiero, avales bancarios, crditos, etc. El valor no reside, por lo tanto, en los beneficios que genere una actividad. El valor reside en la capacidad esperada de generar futuros beneficios y, adems, de forma creciente y sostenida. El valor es la representacin de una expectativa. Representar esa expectativa tiene que ver con construccin de imagen y con la mediacin de esa imagen hacia sus destinatarios. Ms de dos tercios de los ahorradores espaoles recurren a los mercados financieros, de manera que el marketing juega un papel importante en la representacin del valor.

46 1.3.1 Valor e imagen Ruiz Martnez, Ibez Jimnez y Partal Urea se ocupan del problema de la representacin mediada del valor. Afirman los autores:
la sugestin publicitaria, tenazmente inculcada y hasta inculturada por los profesionales del mercado de valores, parece haber mermado considerablemente la capacidad de inversin medio o pequeo ahorrador para formarse una idea independiente de lo que le conviene para fortalecer su patrimonio (Ruiz Martnez, Ibez Jimnez y Partal Urea 2002, 565).

Para estos autores, los riesgos de manipulacin son ciertos, toda vez que existen ligazones contractuales entre los analistas de mercado y las diferentes sociedades que cotizan en el mismo. Grupos transnacionales de enorme poder estn altamente interesado en ofrecer una ptica determinada, de manera que no les importa que suba la bolsa, sino que [los inversores] crean que subir (Ruiz Martnez et al. 2002,566), para poder colocar sus productos. Esta situacin la propiciara la asimetra de informacin. Mientras que el pequeo inversor apenas cuenta con informacin real, los brokers y las multinacionales del anlisis monopolizan esa informacin. Eso deja al pequeo inversor en manos de asesores. Se da otra situacin, que reside en el hecho de que los ciclos burstiles no estn acompasados con los ciclos econmicos, sino que la relacin entre unos y otros es diacrnica. Generalmente, cuando una situacin econmica es alcista, los pequeos inversores entran al mercado, lo que hace subir las acciones y ellos compran ms caro. En esta poca las manos fuertes, aprovechando la euforia, colocan productos a precios muy elevados, prometiendo rentabilidades imposibles y empleando publicidad agresiva (Ruiz Martnez et al. 2002). La plusvala la ganan los intermediarios, que pueden aguantar sin comprar hasta que bajen los precios de las acciones. Viceversa: cuando los indicadores macroeconmicos son malos, los mercados reaccionan con la salida de los pequeos inversores, que ven sus ganancias perdidas. Es la poca en la que invierten las manos fuertes y los grandes especuladores, ya que los precios son bajos. Las compaas que cotizan en bolsa no son ajenos al juego y procuran generar seales que ofrezcan una imagen de rentabilidad. Las seales pueden consistir en reclamaos publicitarios, pueden consistir en consejos de analistas vinculados o en actuaciones (fusiones, relocalizaciones, anuncios de beneficios) que refleja la prensa econmica. Cuantas ms seales emita una compaa a sus inversores de que sus expectativas se cumplen, mayor es su valor en el mercado financiero. Cuanto ms represente el valor a travs de sus actividades o las noticias que genere, mayor ser el valor 21. Una compaa no solamente debe valer (activos,
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Ese juego tiene un lmite, porque al final del proceso los inversores esperan dividendos que justifiquen el precio que han pagado por sus acciones y el precio que esperan obtener por ellas (el valor). Si las actividades de representacin del valor no dan el fruto esperado, el precio de las acciones se desploma porque los inversores se ven forzados a vender. Incluso aunque la actividad de la compaa se corresponda con el beneficio esperado, si la espiral de valor no se detiene, al final, el precio pagado por las acciones ser inamortizable o amortizable a muy largo

47 inversiones, retornos de inversin), sino que debe representar que vale. Esa representacin est pautada. Si sigue ciertos esquemas que los analistas descodifican y trasladan a los inversores como de valor aadido aumentan las probabilidades de financiacin. Conductas que los analistas descodifican automticamente como actividades que aaden valor: fusiones, adquisiciones, despidos, reestructuraciones, alianzas, traslado de produccin a pases de bajos salarios, subcontratacin. Pautas que los analistas descodifican como que restan valor: inversiones, provisiones, contrataciones. 22 Cada una de estas acciones son cambios. Cambios reales que afectan a individuos y estructuras. Obedecen a mltiples factores y a lgicas diferentes, pero mezcladas. Y la lgica burstil no es la menos significativa. De manera que la nocin de valor y la de cambio se encuentran entrelazadas. De este modo se introduce el discurso sobre el valor en la prctica empresarial. En principio, para un accionista es valioso todo aquello que suponga unos dividendos mayores y, por tanto, mayores probabilidades de alcanzar un buen precio por sus acciones. Para incrementar los dividendos existen dos vas: aumentar el beneficio empresarial y reducir costes. Todas las polticas de desregulacin, automatizacin, relocalizacin y produccin flexible estn encaminadas reducir costes. Y a representar que los costes se reducen. En ocasiones una reduccin de costes supone beneficio en un ejercicio, pero una prdida al siguiente, porque se ha perdido cuota de mercado, por ejemplo. Sin embargo ello es indiferente al directivo que mira a los mercados financieros, puesto que su retribucin suele estar ligada al valor en bolsa. Por tanto, el discurso y las prcticas sobre el ncleo del negocio y las actividades para generar valor que rigen en muchas corporaciones estn relacionadas con la necesidad de representar valor frente a los analistas. De ah que en los aos 90 en muchas compaas se iniciase un movimiento para identificar las actividades que aaden valor y las que no lo hacen. Si algo queda clasificado como que no aade valor pasa a la periferia del negocio: si es una actividad, se trata de un candidato a la externalizacin o al cierre. Si se trata de personas, al despido. Ahora bien, quin define qu aade valor y qu no? Quin es el encargado de la representacin del valor? Cmo se decide que algo tiene o no tiene valor? En la antigua corporacin fordista, centrada en la produccin, esta
plazo y posiblemente con un coste de capital para quienes lleguen los ltimos al juego. Se habla entonces de una burbuja financiera, como las que se produjeron a finales de los aos 80 y 90.
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En la descodificacin existe una impotante carga ideolgica. Una de las razones por la que los analistas valoran ms bajo a Volkswagen que a BMW, a pesar de que los beneficios, el tamao y la viabilidad de VW sean mayores, reside en que el gobierno de Baja Sajonia es dueo del 20% del capital. De manera que es una empresa que no est libre de intervensionismo y no se atiene a las reglas del puro mercado. Nada en la prctica de VW indica que as sea, pero los analistas le aplican el pensamiento del capitalismo puro descrito por Carrier y Miller (1999).

48 pregunta era menos relevante. La pregunta era si algo era necesario o no, qu beneficio reportaba y cmo se financiaba. Para eso se cre la contabilidad analtica a finales del siglo XIX y principios del XX, de manera que la direccin pudiese conocer cul era el retorno de la inversin realizada en cualquier momento y si vala la pena invertir en actividades no directamente ligadas con la produccin, como por ejemplo, la gestin de personal. Pero esas decisiones se tomaban en funcin de la productividad y del mercado (de clientes o de competidores), no mirando a la bolsa. Si una compaa de este tipo se ve sometida a las presiones de los analistas por crear valor para el accionista no es de extraar que la bsqueda de valor vaya acompaada de una intensa lucha dentro de las corporaciones por demostrar quin aade ms valor. En esa lucha lo primero que buscan los actores, generalmente los directivos, es definir ellos el concepto de valor para poder representarlo frente a los decisores. Cada actor trata de apropiarse del significado de valor aadido y asignarle su propia definicin a su conveniencia. El valor, como se ha visto, no est ligado al beneficio, sino a la expectativa de beneficio futuro y a la probabilidad de vender en el mercado de capital esa expectativa. De ah que el valor en bolsa de las compaas multiplique en mucho su valor contable (Johnson y Kaplan 1991). Johnson y Kaplan concluyen de este hecho, que las mediciones de valor de la contabilidad clsica ya no reflejan la realidad. La pregunta no es por qu la contabilidad no refleja el valor de mercado de una compaa adecuadamente?, sino ms bien por qu el mercado valora de manera diferente a la contabilidad? La respuesta es que existen muchos elementos no incluidos en la contabilidad clsica que pueden ser representados como generadores de valor y como argumento de venta. Del mismo modo que la publicidad representa la potencia de un vehculo asociada a ciertos argumentos de venta (generalmente asociada a la potencia masculina), los profesionales burstiles representan elementos de valor mediante argumentos de venta. Estos elementos se deslizan cada vez ms desde la esfera de lo material a la esfera de la representacin simblica. As, la revista Actualidad Econmica estim en febrero de 2003 que la marca Mercedes-Benz vale 22.300 millones de Euros, situndose a la cabeza de un ranking de valor de marcas. De ah que la inversin de las grandes compaas en sus marcas supere en un tercio el crecimiento de la economa mundial (informe de la ONU citado en Klein 2000). Algunas compaas, como Nike, solamente fabrican su marca, mientras que el producto lo subcontratan. As, el valor tiene mucho que ver con la imagen que una compaa proyecta. Algo que en muchas ocasiones tiene su reflejo e prcticas contables dudosas, si no directamente fraudulentas. Para Manuel Gonzalo Bono (2003, 1), las cuentas de muchas empresas se han convertido en un arma propagandstica que debe esgrimirse siempre que haga falta. Hace tiempo que pas la poca en que las cuentas de las empresas eran sencillamente el historial de su actuacin econmica.

49 Vale la pena seguir la argumentacin, porque es directivo financiero de una gran multinacional en Espaa y ofrece una visin crtica de lo que ocurre en muchas empresas. 23
Nunca ha sido mayor que ahora la presin sobre las empresas para que publiquen resultados halageos. El gran objetivo de la contabilidad es crear una atmsfera propicia a comprar acciones ahora y comprar todava ms en el futuro. Lo que importa son los dividendos y el crecimiento del patrimonio social. La memoria y las cuentas anuales ni siquiera figuran en la lista de prioridades de muchos accionistas. En vez de ofrecer unas cuentas oficiales ms completas y claras, se centran en superficiales y brillantes exmenes de la actividad desarrollada. El equilibrio entre flexibilidad y fidelidad de las normas contables se ha decantado segn la mayora de los directores financieros del lado de la flexibilidad (Gonzalo Bono 2003, 1).

Aqu se realiza una conexin entre la flexibilidad y capitalismo desregulado (y se advierte de sus peligros). Se introduce el trmino flexibilidad que es el concepto que se ha acuado para definir la desregulacin analizada anteriormente lo que sugiere que en un entorno desregulado, el poder de los mercados financieros, entendiendo por tal poder su capacidad de presin sobre los actores 24, es suficientemente grande como para impedir que la regulacin externa (estatal) o interna (sistemas contables) afecten a sus objetivos de rentabilidad. Es decir, un entrono desregulado favorece a los mercados financieros y viceversa. Sin regulacin, la informacin financiera, de acuerdo con este autor, puede adquirir un uso diferente a su intencin origina: de representar la imagen fiel de la empresa, como requieren los principios contables, pasa a representar sencillamente la imagen. El valor de la imagen es esencial en el capitalismo desregulado o flexible. Lo que vale no es el producto. Ni tan siquiera la marca 25. Lo que vale es el valor mismo, porque ese es el argumento de venta definitivo en el mercado de capitales. Por eso muchos directivos, consultores y acadmicos dedican grandes esfuerzos a encontrar valor, mejor dicho, a producir representaciones de valor. As se explica el auge de los llamados activos intangibles. stos reflejan la capacidad de una compaa de generar ms beneficio a travs de elementos que la contabilidad clsica no refleja (ms que a travs del fondo de comercio una vez realizada la venta de la compaa), como la marca, la cartera de clientes, el capital humano o intelectual (como quiera que se represente). No es que estos elementos sean meras representaciones y no tengan valor en s mismos, sino que la contabilidad clsica no los incorpora por la dificultad de asignarles un valor concreto, no fluctuante y consensuado por todos los
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Me consta que en su caso no ejerce las prcticas que l critica.

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Los mercados castigan o los mercados premian acciones de empresas y gobiernos son expresiones frecuentes en la prensa econmica que reflejan la capacidad de presin de analistas burstiles e inversores.
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Cada ao se gastan miles de millones de dlares en convencer a los consumidores que la marca es ms importante que el producto (Klein 2000). La publicidad trata de conseguir este objetivos asociando productos a estilos de vida (Ewen 1991, Ritzer 2000). Si bien esta estrategia puede ser cierta para productos como refrescos en los que para un consumidor es difcil saber qu significa bueno o malo, algunos productos materiales caros como vehculos, ropa, etc. deben responder a lo que la publicidad promete.

50 actores. De hecho, es la primera vez que desde el mundo corporativo se reconoce el valor de la fuerza de trabajo; una concesin al marxismo que los sindicatos no han sabido aprovechar 26. El concepto de valor se convierte as en un elemento crucial en los procesos de cambio actuales, puesto que est cargado de un significado muy poderoso: la capacidad de incluir o excluir de la organizacin. En funcin del valor, las personas y las cosas son situadas en el centro o en la periferia del negocio. Esta es la conexin entre cambio, valor y desregulacin. Lo que se ubica en la periferia pasa a ser desempeado por empresas o personas subcontratadas. El marco legal para subcontratar personas lo crearon los Estados, que liberalizaron los mercados laborales y dieron entrada en dichos mercados a las empresas de trabajo temporal. 1.3.2 Valor y desregulacin Para que una empresa obtenga expectativas de rentabilidad, al menos debe producir una rentabilidad superior al coste del capital. Es decir, cuando un inversor compra acciones de una empresa, le est prestando dinero a cambio de una rentabilidad. La rentabilidad que espera debe ser al menos superior al precio que ha pagado por el capital a invertir (es decir, el tipo de inters) y a la rentabilidad que obtendra en una inversin segura, un depsito en un banco por ejemplo. Es decir, si un inversor pidiese un prstamo al 4% y una inversin media segura le ofreciese una rentabilidad del 6% (con lo que sacara un 2% de margen), el coste del capital se situara en un 10%. Para que una empresa llamase la atencin de ese inversor, tendra que ofrecer una rentabilidad sobre la inversin de ms del 10%. La gran oferta de rentabilidades que existe en un mercado financiero hace que el inversor pueda retirar su capital en cualquier momento para invertirlo en otro oferente que sea ms rentable, es decir, que tenga ms valor y, por el que, por tanto, pueda obtener un mayor precio si decide vender sus acciones. Rentabilidades mayores significan costes menores. Y ello explica el proceso de externalizacin de funciones que han venido sufriendo las empresas desde los aos 80 y 90. La nocin de valor para una empresa industrial se ve as ligada a la nocin de valor para un inversor financiero; de manera que el beneficio solamente es valioso en cuanto a generador de expectativa de creacin de valor. Dentro de esta lgica, la contabilidad no es una actividad que parezca contribuir de manera determinante al negocio y al beneficio. Pero s es una actividad cuyos costes son conocidos y que, por tanto, desde la lgica de la inversin parece poco valiosa. El valor de la contabilidad no es evidente, como explica el captulo cinco. Si no se conoce su papel como sistema de
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La dimensin simblica del valor y su significado siempre cambiante no implica que sea una entelequia o que carezca de realidad. Quiere decir que esa realidad es producto de interacciones sociales complejas, en las que intervienen factores culturales, por lo que no puede tomarse como si fuese un absoluto de las relaciones econmicas o una realidad dada.

51 informacin de una compaa, un observador puede concluir que se trata de una serie de transacciones mecnicas para cuyo desempeo no hace falta personal estratgico. La realidad es la contraria, pero desde fuera, efectivamente, puede parecer una actividad no esencial para una compaa. Por lo tanto, una actividad candidata a ser externalizada. Esto explica la proliferacin de unidades como el CFC, destinadas a desembarazarse de procesos considerados como poco valiosos o bien, a crear valor por la va del ahorro. Por eso, sin conocer esta nocin de valor no se puede entender la idea que produjo el CFC, as como su gestacin, organizacin y desarrollo. 1.4 Reflexiones sobre este captulo Esta tesis quiere mostrar cmo operan los procesos de cambio y transformacin en empresas transnacionales, concretamente, en el marco de la reestructuracin de un capitalismo que se conoce como fordismo a un capitalismo flexible. Aparecen tres factores a explicar, que son la nocin misma de cambio, la desregulacin del capitalismo y el concepto de valor, como aparente motor de ese cambio. Ms que entender el cambio como un progreso, una evolucin o un desarrollo, parece ms til concebirlo como la interaccin de dinmicas de transformacin social diversas en las que deben tenerse en cuenta lgicas internas y lgicas exgenas. Una de las lgicas internas es la llamada creacin de valor, mientras que la lgica externa parece residir en el marco de flexibilizacin del capitalismo. Ambas lgicas estn conectadas. Debido al recurso a los mercados de capitales, las grandes corporaciones se ven sometidas a la lgica burstil, donde el la creacin de valor est ms relacionada con la expectativa la cotizacin que el beneficio el dividendo. Para producir una imagen de valor, las compaas emiten seales a los inversores; seales que consisten en fusiones, reestructuraciones, etc., promesas de cotizacin, promesas de valor. La imagen que proyectan se traduce en cambios concretos y reales en su interior, de manera que cambio, desregulacin y valor son tres variables interconectadas que ayudan a entender los procesos de cambio dentro de las compaas transnacionales.

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2. Investigacin social y accin organizativa

INTRODUCCIN El marco conceptual en el cual se ha desarrollado la metodologa de esta investigacin es la investigacin accin, y ello se debe a mi rol dual como investigador y como responsable del Desarrollo Organizativo del Common Function Center (CFC) de DaimlerChrysler en Espaa. La multiplicidad de roles y el hecho de estar inmerso de lleno en una actividad profesional, a la par que en una investigacin cientfica, hace imposible la exigencia positivista y naturalista de que el cientfico social observe desde la distancia su objeto de estudio (Hammersley y Atkinson 1994, 17 23). Porque en este caso: l tambin es parte integral de su objeto de estudio! Es ms: esta tesis analiza transformaciones sociales de las cuales el investigador es agente activo. Aunque no es habitual que el investigador escriba sobre s mismo en el marco de la propia investigacin, en este trabajo ello se hace necesario, porque esta tesis es producto de un trabajo organizativo como empleado en una empresa industrial y a la vez, ese trabajo es producto de las investigaciones y reflexiones realizadas para esta tesis dentro de un mbito acadmico. Tesis y trabajo, o lo que es lo mismo, el trabajo acadmico y el trabajo corporativo, no solamente se fructificaban mutuamente, sino que son dos caras de lo mismo, formando un continuum organizativo-acadmico. En la prctica se dan dos tipos de investigacin: una en el mbito laboral con el de identificar y mejorar problemas organizativos. Y otra para la redaccin de esta tesis. Son dos investigaciones que se articulan, se entrecruzan y se solapan. Es importante distinguirlas y separarlas, para comprender luego cmo operan conjuntamente en la realidad. Mi trabajo como Responsable de Desarrollo de Organizacin en DaimlerChrysler consiste en colaborar en el diseo de la estrategia de la empresa hacia fuera y en organizarla en el interior. La manera de llevar esto a la prctica reside en gestionar las transformaciones organizativas y sociales en el rea financiera de la compaa. Eso sucede

54 dentro de la lnea estratgica de la compaa, tratando de anticipar los escenarios futuros. A la vez, y como premisa para esa accin, el trabajo exige identificar carencias organizativas y sociales, proponer e implantar soluciones a las mismas y mejorar los procesos de negocio. Esta mejora puede realizarse de manera eficaz y eficiente mediante la comprensin de los procesos sociales reales que se producen en la organizacin. Asimismo es preciso entender las realidades, necesidades e intereses de todos los actores, de manera que procesos sociales y objetivos de la compaa sean integrables. Por el otro lado, la investigacin describe cmo y por qu se producen esas transformaciones que intento conseguir mediante mi trabajo, qu actores intervienen, qu hechos sociales se producen en la organizacin como consecuencia de esas transformaciones, qu resistencias se dan y dentro de qu marco ms amplio se insertan estos hechos y cmo se articulan con l. Para el trabajo organizativo en el CFC empleo diversas tcnicas, de las cuales, las herramientas etnogrficas no son solamente una parte importante, sino la piedra angular de las mismas. La etnografa es asimismo parte fundamental de la investigacin acadmica. sta se realiza desde una perspectiva etnogrfica. A la hora de ocuparme de la metodologa de trabajo, esta duplicidad es fundamental, tanto en una como en otra vertiente. Por lo tanto, he actuado como un observador-participante clsico de la investigacin etnogrfica, pero tambin como un participante-observador en la vertiente laboral. Esta ha sido una experiencia que ha integrado una mirada. La mirada del profesional de la organizacin, orientada a la accin, y la mirada del doctorando, enfocada a la investigacin. Por eso, el marco metodolgico que me parece ms adecuado, para los dos mbitos es, como su nombre indica, la investigacin accin. Es un marco metodolgico en el que caben numerosas herramientas: tanto tradicionales empresariales (clculo de costes, de retornos de inversin, etc.) herramientas tomadas de la teora de sistemas, comportamiento organizacional y la psicologa social (tcnicas de moderacin y de dinmicas de grupo, anlisis de dinmicas organizativas, aprendizaje organizacional) y, claro est, herramientas etnogrficas. Investigacin accin es un concepto muy amplio. Tratar de ceirlo a los objetivos de investigacin. A lo largo de este captulo intentar explicar por qu la etnografa, dentro de la investigacin accin, es una aproximacin adecuada para el conocimiento de la organizacin y sus dinmicas sociales. La ventaja de aplicar dentro de ese marco metodolgico herramientas etnogrficas al servicio de la labor del Desarrollo de Organizacin es una cuestin a tratar en el eplogo. 2.1 Investigador social y profesional de la empresa: roles mltiples y entrecruzados Separar los dos tipos de investigacin y sus roles asociados (y con ellos las perspectivas e intereses inherentes a cada cual) es necesario para que el lector obtenga una perspectiva clara de cada uno de los mbitos.

55 En mi experiencia confluyen, por tanto, diferentes papeles. Por el lado acadmico encontramos al antroplogo, al investigador, al observador participante y al doctorando. Por el lado profesional emerge el agente de cambio, el consultor interno y externo, el tcnico en recursos humanos, el asesor de la direccin, el facilitador y mediador social, el negociador con actores internos y clientes, el participante observador y el empleado con intereses propios ... Asimismo se produce una vivencia subjetiva: a pesar de todo, me vivo como una persona indivisa todo el tiempo con una nica identidad ontolgica. 2.1.1 La creacin de un rol profesional nuevo en la empresa El rol profesional como de Responsable de Desarrollo de Organizacin se compone de una variedad de sub-roles, a veces opuestos, como puede ser el de empleado en relacin de dependencia salarial hacia la empresa y al mismo tiempo de persona de confianza de la direccin. Este puesto no exista a mi llegada a DaimlerChrysler. Es una construccin en la que participaron factores contingentes, la direccin de la empresa, la interaccin con diferentes actores y yo mismo. Las habilidades que permitieron construir este rol se basan en los diferentes puestos que desempe durante mi participacin en la gestacin y nacimiento del Centro de Funciones Compartidas: consultor, tcnico de recursos humanos y analista de procesos financieros. A continuacin describir cmo se construy este trabajo y en qu consiste. 2.1.1.1 Consultora y creacin de significados compartidos Inici mi actividad en la compaa en verano de 1999 como consultor de Diebold entonces una empresa del Grupo DaimlerChrysler y vendida en el ao 2000 a Deutsche Telekom. Mi tarea consisti en disear, bajo la direccin de la jefa de proyecto, un concepto de gestin de recursos humanos para el Centro de Funciones Compartidas de contabilidad y finanzas que estaba creando Mercedes-Benz en Madrid, Lisboa y Vitoria. La consultora no me contrat como antroplogo, pero valor los conocimientos de alemn y de personas 27, que eran justo los que necesitaban para el proyecto con Mercedes-Benz. Un consultor respecto a la compaa para la que desarrolla un proyecto no es un empleado, sino un proveedor de conocimiento experto. La relacin est mediada por la tensin que existe entre entregar un buen servicio de acuerdo con las necesidades del cliente, producirlo con el mximo margen (mientras que el cliente intenta obtenerlo al mnimo coste) y desarrollar una actividad comercial que genere ms encargos a la consultora. Los consultores trabajan fsicamente en el lugar donde se implantan sus proyectos, de manera que adems de acceso casi diario a la direccin en nuestra funcin de proveedores de conocimiento, tenamos contacto con la
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As calificaron el conocimiento de ciencias sociales y de recursos humanos que traa de mi etapa anterior.

56 plantilla, con los mandos intermedios y con otros sectores de la empresa Mercedes-Benz Espaa. Decir contacto quiere decir un tipo de relacin de apenas percepcin mutua, a pesar de las numerosas entrevistas a miembros de la plantilla y los talleres organizados. Era un trato distante, marcado por la lucha por recabar informacin en un entorno que no estaba dispuesto a facilitarla. La distancia vena producida por el miedo que suscitan los consultores, especialmente los de recursos humanos. El consultor es el enemigo del obrero, me explic casi dos aos ms tarde un empleado convertido ya en mi compaero y yo en compaero suyo 28 cuando le pregunt por la razn de los silencios y la frialdad que percib en mis primeros tiempos en el CFC. En aquellos tiempos de incertidumbre, cuando se anunciaba la nueva organizacin, pero an no se haba materializado, muchos empleados interpretaban la presencia de consultores de recursos humanos como una seal clara de que se recortaran puestos de trabajo. En verano de 1999 Diebold organiz un equipo de dos personas con el fin de atender al encargo de Mercedes-Benz de, profesionalizar la cultura de los empleados. Ello significaba para la empresa el obtener una mayor eficiencia a travs del empleo eficaz de los sistemas informticos, la formacin continua, generar actitudes cooperantes en los empleados. Asimismo se buscaba una sustitucin de las relaciones laborales basadas en la clase por relaciones laborales basadas en objetivos compartidos. Tras seis meses de proyecto el equipo de consultora, entregamos a la direccin financiera de Mercedes-Benz el diseo para un sistema de recursos humanos. En la prctica eso significaba traspasar funciones de gestin de personal a los directivos del CFC, quienes se tendran que responsabilizar de la formacin de sus empleados, de establecer sus objetivos anuales y de la adaptacin al puesto de empleados nuevos y practicantes. Asimismo el sistema prevea descripciones y valoraciones de puestos de trabajo peridicas para generar transparencia y equidad en la poltica de remuneracin. Los mandos intermedios del CFC apenas s tenan nociones de recursos humanos, de gestin de personas y se vean abocados a grandes cambios, como el hecho de tener que trabajar con mandos y personas ubicadas en Lisboa y en Vitoria (y viceversa, los mandos de esas ubicaciones tenan que familiarizarse con los sistemas contables, las personas y los procesos de Madrid). Por eso, una de las tareas del equipo de consultora fue procurar la comunicacin a travs de significados compartidos mediante talleres conjuntos que se convocaban para crear valores comunes propios del CFC. Ms que para crear una nueva cultura en el sentido de cultura empresarial como una ideologa que aglutina a los miembros de una corporacin, estos talleres sirvieron de foro para que directivos y empleados de las diferentes ubicaciones del CFC se conociesen, expresasen sus miedos, dudas y objeciones ante la llegada del CFC y adoptasen puntos de vista compartidos sobre la nueva organizacin. Tambin sirvieron para tematizar cuestiones que nunca se
28

Los consultores de recursos humanos en muchas ocasiones no siempre suelen asesorar en materia de reducciones de personal, reestructuraciones laborales, prejubilaciones y otras cuestiones que hacen peligrar los puestos de trabajo. La presencia de consultores en las empresas casi siempre produce miedo entre las plantillas.

57 haban considerado en la parte contable de la empresa. Por ejemplo, las nociones de servicio, de rentabilidad, de productividad o de cliente, que siempre se haban considerado como propias de la parte comercial, no de la contable. 2.1.1.2 Generando confianza Cuando finaliz el proyecto de diciembre de 1999, por consejo de la jefa de proyecto, me postul como candidato para el establecimiento del nuevo sistema de recursos humanos en el CFC. Habamos realizado un clculo de costes, segn el cual, el tiempo que tendran que invertir los directivos en implantar el nuevo sistema de gestin de personal supona un coste muy elevado. Ese tiempo era tanto ms valioso por cuanto en los primeros tiempos del CFC se iban a necesitar todas las capacidades de los directivos para estabilizar los procesos y hacer frente a todas las incgnitas e incertidumbres que un cambio tan radical creaba. El salario de un tcnico que implantase el proyecto era sensiblemente menor que el coste del tiempo de los directivos. La direccin de Finanzas y Controlling de Mercedes-Benz acept la propuesta y en marzo de 2000 me incorpor al CFC. Se trat de en una poca en la que bsicamente aprend a entender la organizacin y a comprender a los actores que en ella operaban precisamente a travs de la resistencia de los mismos al CFC. A diferencia de la etapa anterior, el trato con la plantilla era cotidiano, pero an muy distante. Yo perciba un vaco social fuerte que se manifestaba en que nadie contestaba preguntas directas; durante los descansos de comida y otras pausas no contaba con la compaa de mis compaeros; la gente que se sentaba a mi alrededor en la oficina haca apartes para hablar en voz baja y que no les escuchase. Las personas me identificaban, como espa del director y con los recursos humanos del CFC. Cuando se dirigan a m con algn tema, me llamaban irnicamente seor director de Recursos Humanos del CFC. Esa era otra de las imgenes que exista de mi persona, la de conseguidor de mejoras personales o colectivas debido a mi cercana con la Direccin, aunque yo no ejerc jams ese rol. Sin embargo, esa percepcin hizo que mucha gente se acercara a m con propuestas, las cuales pasaron a ser confidencias personales, que con el tiempo fueron creando la base para relaciones de confianza. De modo que uno de mis roles informales consisti en asesorar a las personas en temas concernientes a las relaciones laborales y otras cuestiones, algunas de ellas ms personales. Aunque mi tarea inicial consista en implantar el proyecto de consultora, la dinmica de los acontecimientos, la oposicin al proyecto por parte de algunos sectores de la casa y el propio desarrollo del CFC fueron transformando mi funcin de tcnico de recursos humanos a responsable de desarrollo de los recursos humanos. La nocin de desarrollo implica una mejora cualitativa de las personas a travs del conocimiento y del enriquecimiento de sus tareas. Este desarrollo de las personas se haba convertido en uno de los objetivos estratgicos del CFC, pero tambin en elemento de diferenciacin respecto a otros sectores de la casa; en un sello de identidad. Era una nocin que

58 implicaba modernidad, en un sector que siempre haba actuado como una burocracia. La idea de desarrollo se adhiri a mi puesto de trabajo, convirtindolo en un trabajo muy creativo que produca proyectos de mejora cualitativa de la organizacin como tarea central del mismo, por lo que el puesto se rebautiz en Desarrollo de Organizacin. El nombre provena de una funcin que existe en DaimlerChrysler en Alemania, denominada Unterhnehmensentwicklung. Un puesto que requera una neutralidad exquisita respecto a los intereses de todos los actores de la organizacin. La neutralidad implicaba tambin cuestionar las tesis de la direccin, sealar sus puntos dbiles y tocar cuestiones crticas, como por ejemplo polticas que conducen a la descualificacin de puestos, cuestiones de gnero, etc. El rol neutral, lejos de significar ausencia de conflictos entre actores de la organizacin, implicaba no alinearse con ninguno de los existentes, pero a veces tener que provocar los conflictos, puesto que me pagaban para sealar las deficiencias organizativas y solucionarlas. 2.1.1.3 Desarrollo de Organizacin Para 2001 mi trabajo se haba convertido en un puesto que identificaba las debilidades organizativas y generaba proyectos de innovacin de manera sistemtica. Por ejemplo, un sistema de gestin del conocimiento con su correspondiente web, un nuevo sistema de valoracin de puestos basado en competencias y ajustado al sistema de gestin de conocimiento 29. Asimismo la Direccin General de Finanzas y Controlling, de quien dependen tanto el CFC como todos los sectores no comerciales de Mercedes-Benz Espaa, inici un proyecto para extender la idea de compartir servicios a otras unidades adems de la contabilidad. Se tratara de un Centro de Servicios Compartidos que englobara todas las reas no comerciales y ofrecera servicios a todas las reas comerciales de las empresas del Grupo. Mi tarea consisti en coordinar el proyecto y desarrollar conceptos de gobernacin y de organizacin, entendidos como la estructuracin del sector y la manera de dirigirlo hacia sus objetivos. En el proceso de construccin del puesto de trabajo, la distancia social hacia la plantilla haba disminuido y, como todos, tena relaciones de ms y de menos confianza, preferencias, afectos y desafectos. Pero todas estas relaciones, salvo unas pocas personales, se encontraban bajo el signo de la neutralidad. Quiz el hecho que recortase la distancia social fue, paradjicamente, un enfrentamiento. Una parte de la plantilla las personas que llevaban ms tiempo trabajando en tareas repetitivas se neg a entregar unos curricula que yo requer porque se sintieron amenazados en sus puestos de trabajo (ver
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Todos estos desarrollos estaban ligados a la transformacin de las dinmicas sociales existentes. La creacin de un sistema de gestin de conocimiento, en realidad significaba crear un sistema de educacin que funcionase como una rutina ms de la empresa. La idea es que permit tanto la incorporacin sistemtica de nuevos conocimientos como el afloramiento del conocimiento y el curriculum oculto de personas que llevaban muchos aos en la empresa. Un conocimiento no era visible ni para ellos ni para la compaa. La valoracin de puestos introduca equidad y alejaba las prcticas basadas en la lealtad paternalista.

59 captulo seis). Despus de este enfrentamiento y de otro menor por unos premios al compromiso que propuse y que consideraron discriminatorios (con razn, reconozco desde la distancia), lejos de aumentar la distancia social sta disminuy. Es probable que comprobasen que yo slo intentaba hacer mi trabajo y que no estaba entre mis tareas el recorte de empleos. Segn una informante, vieron que t, el consultor, tambin errabas y que eras capaz de dar marcha atrs y con ello te humanizaron y te perdieron el miedo. Se dieron cuenta tambin con el enfrentamiento que ellos tambin tenan su fuerza. En cuanto a los conocimientos, el trabajo me empujaba a investigar en contabilidad y finanzas. Ello por varias razones. De una parte, uno de los grandes problemas en escasa motivacin de la plantilla era la falta de reconocimiento de las funciones contables, como se recoge en los captulos cinco y seis. Sin embargo, pareca que la contabilidad tena un lugar central en la empresa que nadie reconoca, ni dentro ni fuera del CFC. As que mi empe fue entender si exista o no ese valor. Por otra parte, el CFC es una organizacin contable, as que tena que saber contabilidad para entender sus procesos. Por ltimo, slo me seria posible una involucracin en la mejora de procesos operativos y discutir con conocimiento de causa con directivos y empleados si hablaba su lenguaje. Si la cualificacin del personal era una de mis tareas principales, tena que ser una cualificacin basada en conocimientos contables y financieros, basada en los trabajos cotidianos que desempeaban. Una intervencin en cualificacin (que implicaba participacin en proyectos de mejora) exiga conocimientos de contabilidad y finanzas. En 2002 el puesto entr en una tercera etapa, que denominara de maduracin, porque en ella se empezaron a vislumbrar los frutos del trabajo, aunque no puede afirmarse que se pudieran cosechar an. Adems de los proyectos de las etapas anteriores, que iban demandando menos tiempo a medida que iban madurando, entr directamente a analizar y ayudar a mejorar procesos operativos contables. No solamente desde un punto de vista de gestin empresarial, sino aplicando directamente tcnicas de mediacin social, investigacin accin participativa y anlisis de construccin de identidades, etc. El primero de estos proyectos, en el cual los agentes involucrados ensayaron estas tcnicas (ver captulo 7) se puso en marcha para mejorar la situacin contable con uno de los clientes del CFC. Otros proyectos consistieron en mejorar procesos de contabilidad de facturacin, cobros y reclamaciones o de contabilidad de proveedores. El fin no slo resida en mejorar su eficiencia, sino en introducir un rgimen de especializacin flexible que sustituyera al rgimen industrial. Adems, de poder evaluar los costes verdaderos del proceso para saber qu precio cobrar a los clientes. En este tiempo haba aprendido la suficiente contabilidad como para leer la informacin financiera.
Un da de verano me encontraba en una reunin de mejora de procesos y un directivo me ense un papel con filas interminables de nmeros, un papel de los que hasta ese momento me producan aburrimiento inmediato y mareo, lo mir y exclam: pero si [unos clientes de taller] se marchan sin pagar!. Me qued en silencio y me estuve riendo solo un buen rato. Qu te ocurre? No es para rerse, dijo mi interlocutor. Ves? le

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dije lo he entendido. Puedo leer la contabilidad. Creo que me ven como uno de los suyos (anotacin del diario de campo, agosto 2002).

Narro este episodio porque en ese da tuve la sensacin de ser aceptado en la organizacin y que la distancia social haba desaparecido. Eso quiere decir que ya no era un consultor interno, sino parte integrante de una organizacin donde el puesto de Desarrollo de Organizacin haba pasado de ser una rareza a ser un puesto ms, que poda medirse y evaluarse como cualquier otro en trminos de rentabilidad. Por ltimo, en 2003, este puesto entr en fase de rendimiento, ya que la mayora de las acciones iniciadas tres aos antes comenzaron a dar su fruto, como se explicar en el captulo 9. Grfico 2.1: Ubicacin del investigador en la organizacin
CFC SSC

Memoria del Puesto D.O. - Estructura del Puesto -

COMMON UNCTIONCENTER ENTER OMMON FUNCTION

DAIMLERCHRYSLER GROUP

El puesto cumple su funcin como pivote dentro de la estructura de la organizacin.

Los resultados del puesto no se deben a su accin individual, sino a su cooperacin con otras estructuras (p. Ej. Sist. de formacin de RR.HH.) y otros proyectos. El puesto comunica a todos los actores directos e indirectos sin pertenecer a ninguno de ellos (neutralidad). No todas las relaciones y comunicaciones pasan por l: tan slo la fraccin relacionada con organizacin.

Direccin General Direccin CFC

Mandos intermedios Empleados

Sociedades Clientes del CFC

Sectores Direccin General

6
Fuente: documentacin interna CFC

Para entender el trabajo desarrollado, quiz sea conveniente entender el lugar que ocupa en la organizacin. Como puede apreciarse en el grfico 2.1, se trata de un puesto pivote que conecta directamente con todos los actores internos del CFC direccin, mandos intermedios y empelados. No es un puesto de direccin, lo que facilita el contacto con los empleados. Pero es un puesto de confianza de la direccin, lo que implica legitimacin y respaldo frente a los mandos intermedios.

61 2.1.2 El rol acadmico: antropologa en DaimlerChrysler Desde el punto de vista acadmico, la tarea principal consisti en realizar una investigacin etnogrfica que condujese a la redaccin de una tesis en antropologa sobre cambio social en empresas. Cuando inici mi actividad en el CFC el primer proyecto de tesis gir cmo cambiar una cultura empresarial. La idea era realizar una tesis descriptiva de lo que entonces era mi trabajo de consultora. Recab permiso a mi superior, el Director del CFC, as como al Director General de Finanzas y Controlling de Mercedes-Benz Espaa, para realizar la tesis sobre el CFC. Desde el comienzo me animaron a ello y me permitieron emplear tiempo del trabajo para la investigacin. Para organizar la investigacin contaba con varios elementos a favor y uno en contra. A favor se encontraban la posibilidad de acceso a informantes clave por sus capacidad de decisin. Tambin particip en los procesos de toma y ejecucin de decisin, as como en los procesos sociales a analizar en la tesis. Fue importante tambin obtener documentacin interna. En contra tena un tiempo limitado por la actividad profesional. Disear una metodologa en estas circunstancias exiga tener en cuenta varios factores: comprender la organizacin, la interrelacin entre la observacin y la tarea profesional, as como mi propio lugar dentro de la misma como elemento activo de transformacin (con el correspondiente riesgo de sesgo). 2.1.2.1 El acceso a la organizacin empresarial Durante los primeros meses en DaimlerChrysler los empleados tendan a verme como espa de la direccin y como alguien que bien pudiera tener influencia en decisiones de personal (ascensos, categoras laborales, recortes de plantilla). Por esta razn, evitaban hablar conmigo y menos facilitarme informacin que pudiera ser utilizada en su contra 30. Los enfrentamientos con la plantilla que he mencionado, aunque en un principio me afectaron emocionalmente, me sirvieron para leer como plantea Geertz en La interpretacin de las culturas (1997) los hechos sociales y lo que significan. Resultaron acontecimientos muy relevantes, hasta el punto que uno de ellos ha sido incluido en este trabajo como estudio de caso. En este sentido, quiero recurrir a la nocin de juego de Michael Burawoy. En El consentimiento en la produccin (1989) describe cmo los trabajadores de taller en Allied se las ingeniaban para superar cuotas de produccin superiores al 100%, ya que en el sistema a destajo su retribucin dependa de su productividad. Sobrepasar la cuota significaba cobrar ms. Ahora bien, lograr ese objetivo no era fcil, porque la produccin estaba diseada por el departamento de Mtodos para producir el 100%. Un trabajador que quisiese producir ms, deba arreglrselas, obteniendo la cooperacin de otros operadores, como los conductores de carretillas. De manera que en cada etapa
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Un directivo del departamento de Recursos Humanos me coment que cuando l empez, unos diez aos atrs, haba vivido la misma experiencia.

62 del proceso ganasen tiempo y pudiesen producir ms. Burawoy se refiere al juego tambin como forma de aceptacin social.
Adems, el juego es la nica forma de entablar relaciones con otros en el lugar de trabajo. Hasta que no pude pasearme por el taller con aire de maquinista experimentado, con aire de tomarse todo el tiempo del mundo sin dejar de arreglrselas, slo los ms novatos se dignaron a entablar conversacin conmigo (Burawoy 1989, 90-91).

El juego de arreglrselas era propio de Allied, pero en DaimlerChrysler en Espaa tambin haba juegos que pautaban las relaciones sociales entre actores. Como se ver en el captulo seis, el juego principal consiste en cambiar seguridad en el empleo por lealtad. Y dentro de este juego, se produce un intercambio de consentimiento por consentimiento. Es decir, la empresa consiente ciertas conductas disfuncionales desde su punto de vista (ciertas prdidas de tiempo, cantos, bromas) que alivian la tensin psicolgica del trabajo mecnico y repetitivo. Los trabajadores, por su parte, consienten en aceptar las normas jerrquicas, la disciplina de la empresa y los objetivos de produccin. Cuando empec a trabajar no conoca esos juegos; al saltarme jerarquas, solicitar participacin en proyectos y hablar de cualificacin, rompa las reglas de ese juego, generando oposicin. A partir de entonces fui ms cuidadoso y jugu al juego, respetando todas las normas no escritas, hasta que la propia prctica fue cambiando la percepcin de unos y otros. Al entender y respetar las reglas del juego, los empleados redujeron la distancia. Algunas personas venan a m por mi acceso a la direccin y otras para contarme cosas en confianza. Esas informaciones supusieron un flujo de datos etnogrficos que me ayud a confeccionar historias de vida y a reconstruir la intrahistoria de las diferentes compaas 31 de las que provena el personal del CFC. La confianza me permiti realizar entrevistas estructuradas, semiestructuradas e informales, triangular las informaciones con otros informantes, visitar a las personas en sus casas y compartir parte de sus vidas, como el lector puede comprobar en el captulo cuatro y seis. Las conclusiones del caso de estudio mencionado, combinado con los datos que iba obteniendo, me permitieron ir construyendo algunas primeras ideas sobre la organizacin. Por ejemplo, la identidad profesional dbil de los contables respecto a los comerciales, la reproduccin estructural de la descualificacin en la empresa, las lneas de exclusin por gnero, procedencia social y edad de los empleados, as como sobre la construccin social del valor econmico. Estas ideas rpidamente fluyeron a mi actividad profesional y se incorporaron tanto a la estrategia de la empresa como a los proyectos que yo gestionaba. Y viceversa. Los talleres de trabajo que organizaba, as como los anlisis de procesos financieros, pero tambin de procesos y relaciones sociales, se

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En el captulo 4 se explica que la actual Mercedes-Benz Espaa es el producto de la historia de varias empresas locales, que tenan negocios con Daimler-Benz.

63 convirtieron en algo ms que meros datos para la tesis, sino que adelantaban ya algunas soluciones a problemas de investigacin. 2.1.2.2 Escribir y entender Uno de esos problemas de investigacin consista en entender la contabilidad en cuanto a corpus de conocimiento, en cuanto a funcin empresarial y en cuanto a departamento. Era necesario a causa de su posicin central en la comprensin de la organizacin. El CFC es una organizacin contable, cuyo producto es informacin financiera y la realizacin de transacciones financieras. Todo el trabajo de la organizacin giraba en torno a esa cuestin. Con l tambin las identidades profesionales de directivos y de los departamentos contables, las relaciones sociales internas y las relaciones frente a actores externos. El significado social de la contabilidad pareca estar directamente asociado con el valor que la organizacin asignaba a esa funcin y ste con las lneas de exclusin por gnero y procedencia social. El anlisis etnogrfico se revel como una herramienta esencial para entender las funciones sociales y de control de la contabilidad dentro de la organizacin; mucho mejor que la comprensin de la cuestin que proporcionan los manuales y cursos de contabilidad. El conocimiento as adquirido no slo despej el camino, hasta entonces embrollado, de la investigacin, sino que facilit mucho mi tarea diaria como profesional del CFC y me condujo a trabajar en la mejora de los procesos contables. A partir de entonces me result muy difcil separar el rol profesional del rol acadmico. En ese momento me di cuenta que la etnografa, entendida en un sentido ms clsico como centrada en la observacin participante, iba a resultar insuficiente, debido a la imbricacin de las tareas de investigacin y las tareas del trabajo. As, busqu ejemplos de otros antroplogos que trabajasen, al igual que yo, como empleados de organizaciones, pero que publicasen tambin en el mbito acadmico. Encontr dos ejemplos particularmente relevantes: Vidar Heps, responsable de varios proyectos relacionados con la gestin y transferencia de conocimiento en la empresa estatal noruega de Petrleos, Statoil, y Richard Harper, investigador y consultor del Xerox Research Center, especializado en diseo y desarrollo de sistemas informticos. Sus artculos y experiencias32 me permitieron acercarme a la investigacin accin, que yo hasta entonces desconoca. Ambos haban renunciado al ideal positivista de la separacin entre sujeto y objeto de estudio. A m me pareci un camino adecuado para enfocar mi investigacin.

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Con Vidar Heps entr en contacto a travs de internet y me coment sus experiencias por correo electrnico. Tambin tuvo la amabilidad de enviarme trabajos y presentaciones suyos que pueden consultarse en la bibliografa.

64 Las propuestas de Heps y Harper se fundaban en los trabajos de William Foote Whyte (1991) y de Greenwood y Levin (1998), a los cuales har referencia en los siguientes epgrafes. 2.2 Insuficiencias de los mtodos clsicos de investigacin Dentro del paradigma clsico de la ciencia vista como objetiva, neutral, disociada del objeto de su estudio con el fin de no influir en la observacin las ciencias sociales han tomado distancia cientfica de su objeto de estudio. Es sta una episteme que de acuerdo con Foucault en Las palabras y las cosas (1997, 362 375), se constituy en los siglos XIX y comienzos del XX a travs de la transferencia de categoras de conocimiento y metodologas creadas para la biologa y la economa (a su vez transferidas de la fsica). La propia nocin de objeto de estudio de donde nace el concepto de objetividad indica una cosificacin y distanciamiento de lo estudiado como ajeno y disociado del observador. Este paradigma, dos de cuyos puntos de partida son Bacon y Descartes 33 fue asumido por diferentes pensadores que deseaban para su actividad la legitimidad, la aceptacin y el prestigio sociales de que gozaban las ciencias naturales. As que el paradigma se consolid y hasta cierto punto se explot por pensadores como Auguste Compte y Emile Durkheim. Ambos fueron partidarios de contemplar los hechos sociales en cuanto que fenmenos susceptibles de describirse, medicin, anlisis e interpretacin, siguiendo el mtodo cientfico; salvo en lo tocante a la experimentacin. No poda afirmarse que la sociologa fuese una ciencia, concluan, si no era capaz de trabajar bajo las mismas condiciones y mtodos que las ciencias naturales. Todava se encuentra el deseo de legitimacin de las ciencias sociales en cuanto a tales ciencias en autores contemporneos, que introducen a veces sus obras explicando por qu son cientficas (por ejemplo, Niklas Luhmann 1987 7 15), mientras que a un bilogo no se le ocurrira presentar su obra de esa manera. En antropologa este paradigma se traduce metodolgicamente en el trabajo de campo, cuya referencia principal sigue siendo Los Argonautas del Pacfico Oriental de Malinowski, publicado en 1922. El autor, en el prlogo a su obra (1995, 13), hace hincapi en la necesidad que tiene la etnologa en proceder cientficamente. Es decir, de estar separada de su objeto. En la introduccin, en la que se hace referencia expresa a la fsica, la biologa y la geologa como modelos, va desgranando el mtodo etnogrfico, el trabajo de campo y las diferentes metodologas y herramientas de investigacin; una y otra vez Malinowski se apoya en la seriedad del mtodo cientfico como garante de rigor y como nico medio para destruir concepciones falsas.

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Aunque su construccin fue un proceso lento y lleno de oposicin (al que no fueron ajenos el ascenso de la burguesa y la Reforma Protestante), que se inici con las aportaciones de Coprnico y Galileo, y ms tarde de Newton Hyugens y Leibniz. Este proceso es uno de los relatos fundadores de la ciencia moderna, como corpus de conocimiento diferenciado del mito, la religin y la supersticin.

65 El mtodo desarrollado por Malinowski permite al investigador sumergirse por un tiempo entre los miembros de una comunidad extraa a l, tomar datos y, de vuelta a su entorno ordinario, escribir sobre la comunidad observada, sin que sta pueda influir mucho sobre lo escrito sobre ella (Hammersley y Atkinson 1994, Velasco y Daz de Rada 1997). Es cierto que en un proceso etnogrfico, el investigador interacta con los sujetos que estudia, mantiene relaciones personales, afectos y desafectos, como le ocurra a Nigel Barley con los dowayos (Barley 1999). Pero estas relaciones y afectos no le impiden adoptar una distancia con respecto a los dowayos, consciente de que su tarea es producir un texto etnogrfico y de que se marchar del lugar. Ello ocurre aunque el etngrafo no abandone el campo y viva de manera permanente en la comunidad que es objeto de su estudio, adoptando otros roles dentro de la misma, como vecino, ciudadano, madre, extranjero, autctono, etc. As le sucede a Jacqueline Waldren, vecina del pueblo mallorqun de Dei desde los aos 60 y autora de un estudio etnogrfico sobre las relaciones entre autctonos y extranjeros en esa comunidad (1996), que se vende en las tiendas para turistas de Dei. Su trabajo como antroploga est separado de sus relaciones sociales en su comunidad; sta es, adems, uno entre varios objetos de estudio. En cambio, los antroplogos que trabajan en empresas no abandonan el campo; tampoco pueden separar sus relaciones sociales del trabajo etnogrfico. Ambos estn superpuestos y entrelazados. Por lo general, este modelo de relacin con el objeto de estudio y el paradigma cientfico en el que se asienta, est condicionado por el hecho de que la mayora de los antroplogos realiza investigaciones desde instituciones acadmicas donde domina la lgica del presupuesto y de la organizacin burocrtica (Greenwood y Levin 1998, Baba 2000 en Heps 2001, Drucker 1993). Para Davydd Greenwood 34, sobre este modelo se superpone una estructura fordista o funcional de especializacin del trabajo por divisiones. En este sentido conviene recordar a Max Weber, en el captulo La ciencia como vocacin de El poltico y el cientfico, donde afirmaba ya a principios del siglo XX que :
Los Institutos de Medicina o de Ciencias se han convertido en empresas de capitalismo de Estado. No pueden realizar su labor sin medios de gran envergadura y esto produce en ellos la misma situacin que en todos aquellos lugares en los que interviene la empresa capitalista: la separacin del trabajador y los medios de produccin (...) la vida universitaria alemana se americaniza como se americaniza nuestra vida entera, y estoy convencido de que esta evolucin ha de afectar tambin con el tiempo a aquellas disciplinas en las que , como hoy sucede en gran parte con la ma, el artesano mismo es propietario de los medios de trabajo (esencialmente la bibiloteca) del mismo modo que en el pasado el artesano era propietario de su taller (Weber 1988, 184 185).

Cuando Weber afirmaba que la universidad alemana se americanizaba quera decir que se introduca el modo de produccin fordista. Su prediccin ha resultado cierta, de modo que el antroplogo suele ser un especialista

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Conferencia pronunciada en la Universidad Complutense de Madrid, cuatro de diciembre 2002.

66 funcional35 del conocimiento, que financia sus investigaciones de acuerdo con un presupuesto que obtiene si cumple con las exigencias burocrticas, organizativas e ideolgicas de la institucin para la que trabaja. Y, sobre todo, una vez concluida su investigacin, vuelve a su universidad para continuar la vinculacin laboral con la institucin que le emplea. Un creciente nmero de antroplogos no busca su salida profesional dentro de la universidad. Bien por el nmero insuficiente de plazas, bien porque no tiene inters en la investigacin acadmica y se orienta hacia la prctica, bien porque a travs de proyectos puntuales es contratado por la institucin que pag el estudio. Las agencias internacionales, las agencias de cooperacin y desarrollo, as como las Organizaciones No Gubernamentales han sido el mbito donde los antroplogos han tendido a encontrar empleo extraacadmico. Pero tambin en la industria y en la empresa privada. En esos espacios sociales el empleador suele ser a la vez su objeto de estudio y el agente que, adems de conocimiento, demanda de los antroplogos que contrata, intervenciones sociales, tecnolgicas y organizativas que produzcan resultados econmicos. En este espacio no es ya posible mantener la distancia positivista hacia el objeto de estudio, sino que ambos se transforman en co-sujetos que interactan y se influyen de manera compleja (Greenwood 1998). Aqu se cumple el principio de incertidumbre que Heisenberg estableci para la fsica cuntica: el observador y lo observado se influyen mutuamente 36. No se trata de hacer una traslacin mecanicista entre la fsica cuntica y las ciencias sociales. Recurro a Heisenberg cuyo principio de incertidumbre tiene amplias consecuencias epistemolgicas que las ciencias sociales no debieran pasar por alto porque en ciencias sociales resulta evidente que la observacin, especialmente si es participante, influye sobre quienes son observados. Y viceversa, los observados influyen y transforman al observador. Tanto ms cuando el observador es un actor privilegiado en el escenario donde se desarrolla la accin social. 2.2.1 Formas hbridas de investigacin social Aunque existen numerosos casos de antroplogos que trabajan para organizaciones empresariales, (Roca 1998, 151169; Aguilera 1996, 735742, El Pas, 9 de enero 2003, cyberpas 7), no es frecuente, sin embargo, que trabajen como empleados dentro de una compaa en funciones de responsabilidad, sino que suelen ser asesores o consultores externos. El caso ms destacado es, quiz, el ya mencionado de Vidar Heps, no slo por su

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Es decir, que es un especialista vertical en profundidad, pero no es horizontal en cuanto a inter o transdisciplinariedad.
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Heisenberg demostr que cuanto ms precisamente se conociese la posicin de una partcula en un momento dado, menos se conoce su momento (su velocidad). Y ello no se debe a fallos del experimentador, sino que la misma observacin condiciona lo observado y al observador (Heisenberg 1955).

67 actividad ininterrumpida desde 1991 como antroplogo empleado en Statoil, sino por su abundante produccin etnogrfica y terica. Heps tiene un interesante artculo que sirve de base a la cuestin que trato de desarrollar. En How am I to be classified? (Heps 2001) expone la necesidad de abandonar el planteamiento positivista para aquellos investigadores que trabajen dentro de organizaciones tcnicas y cientficas; idea extensible a las organizaciones industriales, puesto que l desarrolla su labor en una de ellas. Heps apuesta por una nueva narrativa que supere el modelo de Malinowski, de acuerdo con el esquema de Diana Forsythe (1999, en Heps 2001). En esta nueva narrativa, el antroplogo desarrolla su labor de campo
entre gente de trasfondo social, cultural y de clase similares a las del antroplogo, generalmente cerca de casa, geogrficamente hablando. El mundo social del trabajador de campo y el de los informantes puede solaparse considerablemente. Esto lleva a colapsarse a los roles que en la narrativa tradicional permanecan separados. Los informantes pueden ser colegas, amigos o tu empleador. Las distinciones de rol en la narrativa nueva pueden amalgamarse o caerse, de manera que los informantes, los financiadores, colegas, empleadores, donantes de becas y evaluadores a veces son los mismos individuos. Este nuevo estado de cosas cambia las relaciones de poder en la relacin didica entre el antroplogo y los informantes. Los que no tenan poder en la antigua narrativa pueden tener un poder considerable sobre el antroplogo y las cuestiones de la representacin se tornan ms complejas. Ellos leen los textos antropolgicos, los consideran interesantes, los contestan. El trabajo de campo tal vez no est ya tan estrictamente delimitado en el tiempo como el trabajo de campo ms tradicional. De hecho, puede no tener un punto final claro. Uno no tiene necesariamente que marcharse, sino que contina trabajando en el mismo lugar por el resto de su vida. Estos antroplogos se encuentran estudiando a gente, cuyo trabajo y habilidades son muy similares a las suyas. (Heps 2001, traduccin ma).

Heps aade, citando a Marieta Baba (1986), que el antroplogo que se encuentra en esa situacin, debe tener familiaridad con los mtodos y teoras de otras disciplinas y ser capaz de comunicar y negociar con un rango muy variado de profesionales. En el caso de Heps eran los trabajadores de las plataformas de petrleo, ingenieros, MBAs 37, gelogos y profesionales de la informtica. En mi caso el espectro incluye a administrativos, contables, analistas financieros, informticos, directivos de finanzas, directivos de informtica, directivos comerciales, directivos de recursos humanos y la alta direccin. Una diferencia entre la forma de proceder de Vidar Heps y la ma es que l incluye a sus informantes y a otros actores interesados en el proceso de escritura etnogrfica y yo no lo he hecho hasta las ltimas etapas de la redaccin. La razn es que el inters por el trabajo acadmico dentro de la empresa es inversamente proporcional a la longitud del texto y a la cantidad de vocabulario etnogrfico. Por eso prefiero volcar los resultados de la investigacin directamente en los proyectos de los que soy responsable, explicar estos temas en el marco de conversaciones personales o en reuniones, pero no como resultado de la investigacin (pues los directivos lo
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Master in Business Administration. Se refiere a economistas u otros profesionales con un master en administracin de empresas.

68 consideran teora 38 y, por tanto, poco prctico), sino siempre relacionado con un problema actual a resolver. Otra forma consiste en negociar la cuestin como componente de la metodologa a aplicar en proyectos que realicen otros, incorporando en los proyectos, por ejemplo, tcnicas de evaluacin o de gestin del cambio. Respecto a la direccin de la empresa, la cuestin es delicada, porque de una parte tiene poco tiempo para dedicar al tema, de otra hay que traducir todo a un lenguaje comprensible, a unas categoras de pensamiento empresariales y a una manera en la cual puedan ver una aplicabilidad. En cualquier caso, el antroplogo que trabaja como profesional en una organizacin industrial, se encuentra confrontado con diferentes reas de conocimiento y debe ser capaz de moverse en todas ellas; lo cual no deja de tener influencia en su tarea de investigacin. Esta perspectiva no est exenta de problemas y genera cierta tensin, sobre todo a la hora de mantener un rigor cientfico y metodolgico en la investigacin. Por eso, Heps toma el concepto de hybris de John Sherry, el cual nace de la idea de que
los dilogos ms fructferos entre la antropologa y el diseo [u otras disciplinas] parecen tener lugar cuando los antroplogos trabajan de manera hbrida manteniendo cierta especializacin, mientras animan a sus colegas a compartir el trabajo de campo y las perspectivas crticas que exige nuestra disciplina. (1999, 20, citado en Heps 2001, 5).

Efectivamente, mi papel, tanto en el mbito profesional como en el acadmico, es hbrido. Para la direccin de la empresa, la categora antroplogo significa nicamente una titulacin acadmica. En ocasiones, algunos directivos la confunden con psiclogo o socilogo. Como suelen tener dificultades para clasificarme generalmente lo hacan como consultor interno la denominacin de Desarrollo de Organizacin ha acabado imponindose, precisamente porque es un cajn que abarca la multidisciplinariedad de conocimientos, campos y roles que ejerzo, tambin en lo acadmico. Un especialista en Desarrollo de Organizacin en el CFC de DaimlerChrysler en Espaa es una persona con conocimientos de contabilidad y finanzas, capaz de mejorar procesos financieros y de optimizar costes. Pero a diferencia de un consultor, lo hace involucrando a todos los actores implicados. Asimismo obtiene de los clientes, as como de otras empresas del Grupo y divisiones de la organizacin, las condiciones que precisa el CFC para desarrollarse. De nuevo lo consigue en procesos participativos y de dilogo. Tambin es alguien que crea escenarios, que trata de anticipar el futuro y asesora a la direccin para que se tomen las medidas necesarias. Y, claro est, esa creacin de escenarios es un trabajo colectivo y participativo. La anticipacin del futuro est muy relacionada con el desarrollo de las personas y del conocimiento que precisan. A diferencia de un consultor de recursos humanos o de un sector de formacin, se esfuerza en identificar el conocimiento oculto y sacarlo a la luz mediante formaciones internas y colectivas, que creen significados
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Adems teora de una disciplina como la antropologa, cuya utilidad no les parece evidente y que asocian con arqueologa, desenterrar huesos o, en el mejor de los casos, con etnologa clsica. Y an en este caso, las imgenes que les vienen a la mente son tribus, exotismo o ritos extraos.

69 compartidos. Otra competencia importante es el fomento de dinmicas de grupo en equipos de trabajo, en la direccin y entre actores que no haban cooperado antes. Y, por ltimo, provee a la organizacin de informacin prctica y terica sobre s misma; producto de la investigacin acadmica que realiza. Todas estas tareas nutren a la investigacin acadmica, pero no son posibles sin ella. Por ejemplo, el modelo de organizacin para el Centro de Servicios Compartidos que est creando DaimlerChrysler en Espaa (no slo para finanzas, sino tambin para recursos humanos, compras, etc.) naci de un grfico que describa el valor de las funciones contables y que aparece en el captulo 5 y 7 de esta tesis. Y este grfico es producto de la reflexin acadmica sobre el valor de la contabilidad para la empresa, as como de los espacios que la jerarquizacin de funciones construye segn el valor que stas logran representar, desarrollada a lo largo del captulo 5 de esta tesis. Naturalmente que entre la etnografa de Malinowski y las metodologas hbridas ha habido muchos autores que han trabajado dentro de empresas u otras organizaciones, tanto como empleados, como produciendo textos acadmicos. En su libro sobre Antropologa Industrial, Jordi Roca (1998), cita varias experiencias que ya se recogen en el captulo anterior de esta investigacin, de antroplogos que trabajaron para empresas desde los aos 40 y 50 en adelante y que a la vez fueron autores acadmicos. El libro de Burawoy (1989) solamente es posible desde su experiencia como obrero metalrgico en Allied. Las reflexiones de Harry Braverman (1998) sobre la degradacin del trabajo en la empresa capitalista no son meramente tericas, sino que recogen su experiencia como obrero industrial y como gerente de una editorial. Julin Paniagua (1998) trabaj durante varios aos en la fbrica de La Seda en Alcal de Henares como obrero de la produccin, primero para ganarse la vida y ms tarde con intenciones acadmicas. Una de las aportaciones metodolgicas ms interesantes de Burawoy de cara al estudio dentro de las corporaciones no consiste en realizar observacin participante, sino en jugar el juego de arreglrselas, y poder entenderlo y transmitirlo gracias a su dominio las herramientas de la escuela de Manchester. Por ejemplo, el uso del caso extendido, tener en cuenta el contexto, entender que las identidades no son fijas, sino que son objeto de diferentes usos, de negociacin y de juego. Burawoy es capaz de jugar al juego dentro de la fbrica sin dejar de lado su rigor acadmico y viceversa. En este sentido, es importante no vivir los dos mbitos como duales, sino como un continuum en el cual se pasa de un papel al otro como de la calle a la vivienda. Hermann Hesse, en El juego de los abalorios describe una comunidad del conocimiento organizada como una orden monstica y en tensin con el mundo exterior para el que produce ese conocimiento; una comunidad que recuerda a la universidad, dicho sea de paso. Hesse hace decir a su personaje Josef Knecht: no deberamos huir de la vita activa a la vita contemplativa, ni al revs, sino ms bien caminar de forma alternativa entre ambas, estar en ambas en casa, participar de ambas. Creo que las reflexiones de Josef Knecht permtaseme la licencia literaria son aplicables a la relacin entre

70 organizaciones acadmicas y otro tipo de organizaciones. No se trata de elegir entre una u otra como modelos de produccin de conocimiento o de bienes y servicios, sino de ser capaz de caminar en ambas a la vez, enriquecindolas con las categoras que cada una ha creado. Investigacin y accin se retroalimentan mutuamente. Pero no lo hacen desordenadamente, ya que existe una investigacin realizada segn las reglas del espacio acadmico, que es la que produce esta tesis. Y una investigacin realizada a pie de obra para solucionar los problemas de la praxis. Es cierto que esta segunda investigacin se nutre fundamentalmente del anlisis de la primera. Un anlisis realizado desde la distancia acadmica y que es capaz de generar un producto independiente del trabajo profesional; una investigacin que responde a preguntas de manera autnoma respecto a las preguntas que plantea la praxis en DaimlerChrysler. Esta investigacin es una observacin de la participacin observante que conforma la investigacin orientada a la accin. Por eso, la metodologa escogida es la investigacin accin participacin (IAP). Pero la IAP de la investigacin acadmica es diferente de la IAP de la investigacin orientada a la praxis La segunda implica una metodologa de trabajo concreta de reflexin y evaluacin de las soluciones ofrecidas a problemas de la empresa. La primera IAP es una metodologa que obtiene sus datos de mi praxis profesional, de mi jugar el juego y que, a la vez, produce ideas, conceptos y reflexiones para esa praxis. Por eso tambin es accin; solamente que es una accin derivada de la respuestas a preguntas realizadas segn las reglas del juego acadmicas.

2.3 Investigacin accin (participativa) La investigacin accin tiene una tradicin de ms de 60 aos, desde que Kurt Lewin tuvo la idea en 1943 de responder una pregunta de investigacin involucrando a su objeto de estudio, a saber, las amas de casa norteamericanas, a quienes el gobierno norteamericano quera convencer para adoptar un dieta ms pobre en carne debido a la escasez (Greenwood y Levin 1998). Desde entonces numerosos autores han tratado la materia, bien poniendo el acento en la investigacin, bien en la accin o bien en la participacin (Wadsworth 1998, 1). En este caso, aunque emple esta metodologa dentro de mi papel como agente de cambio, no me extender sobre la aplicabilidad prctica de la investigacin accin en procesos de transformacin social, sino en su utilidad prctica como sistemtica de investigacin que permite obtener datos fiables y contrastados de dinmicas sociales, de las que el observador es parte.39 Participo de la opinin de Foote Whyte, Greenwood y Lazes (1991, 19) de que la investigacin accin participativa no es la nica va para lograr resultados en ciencias sociales. Ni siquiera que sea la ms adecuada en segn qu casos. Pero que s lo es en algunos, donde el cambio social constituye uno de los objetivos del proyecto. Este es el caso en los hechos descritos.
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Para conocer algo ms sobre las aplicaciones prcticas de la investigacin accin en el trabajo de Desarrollo de Organizacin, ver el apartado final a modo de eplogo.

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Sin embargo, desde la ptica acadmica, por qu no limitarse a recoger los datos etnogrficos aunque sus fuentes provengan de la accin (talleres, reuniones, proyectos, etc.) en lugar de colocar esa etnografa en un marco de investigacin accin. Por tres razones que se superponen la una sobre la otra: 1. Para evitar la linealidad de un diseo clsico de investigacin. Se intentan describir adecuadamente procesos de transformacin muy complejos que se componen de cientos de variables; tantas que no sirven realmente como elemento explicativo, salvo que se empleen modelos como los que se aplican en meteorologa. Modelos que pierden efectividad para el anlisis micro que aqu se pretende. 2. Porque las dinmicas de transformacin tampoco son lineales, ni cclicas, sino que estn sujetas a un grado elevado de incertidumbre proyectiva, a flujos y reflujos, avances muy veloces y frenazos. En trminos de fuerzas fsicas expresadas como vectores, tienen un sentido, pero no una direccin y una fuerza constantes. 3. El investigador es parte de los procesos de transformacin, por lo que sus preguntas de investigacin se reflejan en el trabajo de campo y en la accin profesional. Las respuestas a esas preguntas generan acciones en las que se ven involucrados los actores y que cambian la direccin de las transformaciones, generando nuevas preguntas y nuevas investigaciones. Respecto al punto nmero uno, la recogida de datos segn el modelo positivista implica una visin lineal de los hechos sociales, en este caso de procesos de transformacin enormemente complejos. Wadsworth (1998) explica que el paradigma positivista muchas veces se entiende a s mismo como procediendo del punto A al B a travs de una lnea recta comenzando con una hiptesis y alcanzando una conclusin que puede ser publicada (1998, 5). Para describir un fenmeno lineal o una cuestin con una o dos variables el mtodo sin duda es adecuado. El experimento de Elton Mayo realizado en la planta de la Western Electric en Hawthorne entre 1927 y 1932, que pretenda averiguar al relacin entre productividad y condiciones ambientales de trabajo, como iluminacin, ruido, etc. (Roca 1998, 63) es un ejemplo de trazado lineal. El investigador se planteaba un problema, la productividad de los trabajadores. Adelantaba una hiptesis; que la productividad y las condiciones de trabajo estn relacionadas. Diseaba un experimento o propona una metodologa de observacin social; observacin, medicin de la productividad y entrevistas. Y con ello contestaba la pregunta. Ahora bien, si como ocurre en esta investigacin se quiere averiguar cul es el valor econmico de la contabilidad para la empresa y cmo influye en las lneas de exclusin, es preciso entender cmo se construyen esas lneas de exclusin, cmo han surgido histricamente, cmo se reproducen, cmo se construye el concepto de valor, qu relacin existe entre el valor simblico y el econmico y en qu medida influyen las relaciones de dominacin ya se

72 presentan 8 variables. Cada una de ellas esta influida por muchas ms. Se puede elegir la va de modelizar todas las variables para encontrar una serie de pautas o reglas generales. Eso intentaron Luft y Shields (2000) en su trabajo sobre mapas contables, que pretenda identificar todas las variables que influyen en los procesos contables. Desarrollaron 9 mapas que contestaban a otras tantas preguntas de investigacin (efecto de los presupuestos en individuos, en unidades organizativas, influencia de los contextos histrico y social, etc.). En cada uno de ellos puede haber del orden de 40 variables. Y luego, las aproximadamente 40 variables de cada mapa se relacionan entre s. El resultado es poco operativo. Ciertamente representan las relaciones causa-efecto entre variables, pero no por qu se dan esas relaciones ni cmo operan esas variables. Este tipo de modelizacin puede ser til en un estudio en el cual se agreguen los datos de un nmero estadsticamente significativo de organizaciones y puedan deducirse pautas generales. Pero resulta de escasa utilidad para contestar, no a cada una de las preguntas planteadas de manera individual, sino de manera global en trminos del sistema social que se trata de comprender. Los modelos lineales no aciertan a describir la complejidad porque sta incluye la paradoja, la incertidumbre, la contradiccin y la sorpresa. El Centro de Funciones Compartidas de DaimlerChrysler es un microcosmos en el cual convergen las historias de cuatro empresas, a su vez producto de varias fusiones de empresas menores. A la vez, es parte de una organizacin mayor que opera a escala global, pero que se relaciona con sus sub-organizaciones por medio de otras personas que van y vienen, tanto de la matriz, como de las empresas locales. Hablamos de personas que hoy trabajan all y que tienen orgenes profesionales y sociales muy diversos. Dentro de una organizacin compleja como DaimlerChrysler aparecen juegos de intereses cambiantes, paradojas organizativas (por ejemplo, descualificacin de puestos y personas a pesar de la inversin en formacin; capitalismo flexible, a pesar de un paternalismo industrial), cambios frecuentes en la direccin de los acontecimientos, enfrentamientos que luego se tornan alianzas, que, a su vez, se vuelven a deshacer, apoyo de la Central en Alemania que crece y decrece en funcin de los problemas actuales de la direccin central (coyunturas, once de septiembre, nuevas legislaciones, etc.), pero tambin de sus propios movimientos internos dependientes de otras variables. Todo esto no slo es un problema de gobernacin de una organizacin. Es un problema de anlisis emprico. Una pregunta genera una respuesta que, por los factores mencionados, se convierte en una nueva pregunta. Y en este punto emerge la tercera cuestin. La respuesta a preguntas de investigacin fluye a la accin y vuelve a modificar las variables y los acontecimientos. As ha ocurrido al definir nuevas polticas de cualificacin, al mejorar las relaciones con los clientes y al trabajar sobre el concepto de valor para escenificar el valor econmico de la contabilidad. De manera que investigacin misma se convierte en variable explicativa de los hechos a describir, analizar e interpretar.

73 Queda por explicar dnde queda la participacin en este proceso. Como ya dije, a diferencia de Vidar Heps, no he involucrado a la gente en la redaccin del texto, aunque s he facilitado extractos, captulos enteros y finalmente el borrador a los informantes y a las personas involucradas, as como a la direccin para recibir correcciones y crticas. Por esta causa he colocado la palabra participativa entre parntesis en el ttulo de este epgrafe. La participacin de las personas ha sucedido en el marco de la accin profesional. Por eso prefiero explicar esta cuestin que es de gran importancia para todo el proceso de transformacin social vivido en DaimlerChrysler en el captulo final. Por el momento, baste decir que sin participacin no habra sido posible la accin (al menos con los resultados obtenidos) de manera que las preguntas de investigacin, y con ellas los resultados de este trabajo habran sido diferentes. 2.4 Etnografa Investigacin accin es un concepto muy amplio y bajo l pueden englobarse muchas formas de investigacin: sociolgica, econmica, ingeniera, informtica, fsica, qumica, matemtica ... Por qu el empleo de la etnografa en esta investigacin? El propsito de la misma es describir y explicar las dinmicas de transformacin social de DaimlerChrysler en Espaa dentro del marco de una tendencia general del capitalismo hacia modelos de produccin ms flexibles. Para ello se abren varias vas. Poda escogerse una visin ms cercana al anlisis sociolgico; intentar encontrar pautas comunes a travs de la acumulacin de datos empricos cualitativos y cuantitativos sobre el mayor nmero de empresas posible, as como sobre las condiciones marco, dentro de unos parmetros y criterios dados, que permitan encontrar pautas generales y ordenarlas de manera que generen un sentido. La ventaja de esta aproximacin radica en contar con datos sobre un suficiente nmero de empresas y de otros actores para formular tendencias generales que permitan obtener una imagen vlida desde el punto de vista macro. Otra perspectiva posible es el anlisis desde una ptica ms cercana a la economa. Una recopilacin de datos suficientemente amplia sobre variables significativas desde el punto de vista macroeconmico permite obtener un cuadro en el que estas variables se relacionen unas en funcin de otras. Dentro de este esquema explicativo enmarcado dentro de las categoras de anlisis econmico, el investigador obtiene tambin tendencias generales sobre los movimientos econmicos y su naturaleza, de las que puede realizar deducciones generales sobre las variables sociales en juego. Al igual que el enfoque sociolgico, la ventaja de esta perspectiva reside en la generalidad de las conclusiones. Aproximaciones ms micro son igualmente posibles desde la sociologa, la economa, las ciencias empresariales y desde la psicologa social si se refieren a aspectos concretos y categoras de anlisis de un rea de conocimiento relativa a la lgica de las transformaciones sociales. La perspectiva etnogrfica,

74 sin embargo permite conocer los procesos de transformacin desde dentro y conocer las variables socioculturales significativas. Bien es cierto, que si se toma solamente un caso no es posible realizar inducciones generales, como cuando se emplean perspectivas macro. Salvo, que la empresa en la que el investigador realice el estudio permita por su naturaleza conclusiones ms amplias, debido a su relevancia como actor. Este es el caso de DaimlerChrysler, una empresa paradigmtica del capitalismo industrial contemporneo. 2.4.1 Trabajo de campo y observacin participante Las ventajas de la etnografa en este caso son claras. El foco central de la etnografa es el trabajo de campo. Como bien explican Velasco y Daz de Rada (1997, 41), el trabajo de campo permite el desarrollo de tcnicas flexibles y mltiples que facilitan el acceso a una gran variedad de informacin muy heterognea y muy valiosa para conocer una organizacin por dentro. A causa de mi posicin profesional, tuve acceso a todos los actores involucrados y a mucha informacin perteneciente al ncleo de toma de decisiones de la empresa. Conoca los procesos de toma de decisiones y participaba en ellos; acceda a las opiniones privadas de directivos y empleados, es decir, a los discursos y a las categoras simblicas que los construyen. Asimismo estaba en posicin de observar y participar en las prcticas que nacen de esos discursos o de aquellas que a veces de manera paradjica se les oponen. Por mi trabajo poda consultar a buena parte de la documentacin clave de la empresa. Tambin era productor de parte de la misma, lo cual fue una llave que abri muchas fuentes de informacin, que de lo contrario hubiesen permanecido cerradas. Pocos datos obtenidos de manera macro y micro desde enfoques sociolgicos, econmicos, empresariales o de psicologa social podran abarcar una abanico tan diverso de perspectivas y ensamblarlo en un todo coherente que les de significado y sentido. Un caso ejemplar es el de Daniel Miller, quien realiz un estudio sobre la industria de refrescos en Trinidad y Tobago. Miller afirma en Capitalism, an ethnographic approach (1997, 10), que el marxismo ha dedicado muchos esfuerzos a analizar el conflicto entre capital y trabajo, as como a las clases trabajadoras y al sistema mundial, pero apenas ha realizado estudios sobre los capitalistas. En el caso de este estudio, la etnografa ha permitido acceder a ciertos aspectos de la toma de decisiones de una empresa capitalista paradigmtica (si bien en una filial mediana), as como a los decisores mismos, que explican a lo largo del trabajo las razones de su forma de pensar y de actuar. Pero no se trata de una monografa sobre directivos, ya que engloba el anlisis de los trabajadores, as como la forma en que unos y otros se articulan a travs de relaciones sociales que cambian. Lo hacen por las transformaciones del sistema mundial, pero tambin se muestra cmo esas transformaciones del sistema mundial son producidas tambin por cambios en las relaciones sociales dentro de la empresa; siendo central para ello el concepto de valor y su construccin social.

75 2.4.1.1 Tcnicas etnogrficas empleadas Para entender las dinmicas de transformacin social en el Centro de Funciones Compartidas de DaimlerChrysler en Espaa necesitaba entender el qu contexto se produjo el CFC, su historia, la de sus actores y conocer quines eran stos. Era importante tambin conocer las relaciones entre actores y los efectos de stas, saber cmo se retroalimentan y resisten, identificar quin hace qu y cundo. Y, por ltimo, saber quines estn incluidos, y quines excluidos. Posteriormente se tratara de relacionar las diferentes respuestas entre s dentro del esquema interpretativo que proporciona la teora y comprobar si responden a las preguntas de investigacin y a la hiptesis de partida. Desde el punto de vista etnogrfico, emplee las siguientes herramientas para resolver estas cuestiones: Observacin participante en todos los mbitos (direccin, tcnicos, empleados, otros sectores). La observacin participante me fue posible por el trabajo mismo, que me pona en contacto con numerosos mbitos de la empresa. Diario de campo, donde consignar todas las observaciones. En agosto de 1999 abr un fichero en formato Word, donde iba anotando varias veces al da los hechos. Por la noche, en mi casa, reelaboraba las anotaciones que haban sido escritas de manera precipitada y aada otras observaciones que no haba tenido en cuenta. Segu incluyendo anotaciones durante la fase de redaccin de la tesis y durante la fase final de la misma en la medida que ilustrasen los procesos que trataba de explicar. Entrevistas estructuradas, semiestructuradas y abiertas sobre cuestiones relevantes en todos los niveles de la compaa. Entrevistas estructuradas selectivas con informantes clave y alta direccin. Triangulacin de los datos obtenidos en entrevistas o conversaciones. Observacin selectiva sobre temas particulares (industria del automvil contabilidad). Historias de vida de trabajadores y directivos. Uso de materiales del trabajo (seminarios, talleres, encuestas, etc.). Acceso a documentacin interna y a la Intranet corporativa de DaimlerChrysler. Peticin selectiva de datos a Recursos Humanos, Prensa y otros departamentos. Bsqueda de documentacin histrica de la compaa y de las empresas de las que proceda.

Describir el contexto del CFC exiga comprender la industria del automvil, especialmente a travs de la corporacin DaimlerChrysler. Era necesario conocer su historia, especialmente la reciente, as como cules son sus tendencias y prcticas actuales. La documentacin interna de la empresa, las representaciones realizadas para el exterior (memorias, presentaciones para seminarios, congresos, salones del automvil, discursos de altos directivos y el presidente), as como libros sobre la misma, informaciones periodsticas e

76 informes especializados producidos por la industria del automvil (Verband Deutscher Automobilindustrie - VDA) y tambin por otros agentes. Todos estos datos se integraron con entrevistas en profundidad a directivos que trabajaron para la central o que estn directamente relacionados con ella porque son el vnculo entre la organizacin espaola y la matriz. Estos datos deban complementarse con investigacin terica sobre especializacin flexible y globalizacin. El mismo trabajo fue preciso para poder entender a Mercedes-Benz Espaa y todas las organizaciones del Grupo DaimlerChrysler en Espaa vinculadas de alguna manera con el CFC. Adems de las fuentes documentales internas y externas, en este caso tena acceso directo a numerosos testimonios de personas que han trabajado para esta empresa desde los aos 60. La historias de vida y las entrevistas en profundidad sobre la historia de la empresa, las visitas a casa de algunos empleados complementaron la informacin documental de la propia empresa, pero tambin los datos de la literatura externa, de las asociaciones profesionales del automvil en Espaa, como Anfac, y la informacin oficial estadstica sobre el sector. 2.4.1.2 Estudios de caso y descripcin densa Con estas informaciones ya se haba creado una base para definir a los actores, describirlos a ellos y a las relaciones entre ellos, as como las formas de retroalimentacin y resistencia. Las entrevistas estructuradas y semiestructuradas, pero tambin la escucha atenta durante mi trabajo, las reuniones, las formaciones, y la mera observacin de hechos, prcticas y de lo que las personas decan en diferentes situaciones, me permitieron ir identificando a los diferentes actores, as como los discursos ms significativos que manejaban y la manera en la que se producan las relaciones entre ellos. En este punto tom tres estudios de caso para analizar a los tres tipos de actores ms significativos y cmo se articulaban las relaciones entre ellos. Merece la pena detenerse en los estudios de caso. No slo porque son instrumentos especialmente relevantes para el conocimiento de los actores, los discursos y las relaciones de dominacin o de poder. Son relevantes porque es su uso el que transforma la etnografa como tcnica de investigacin en la base antropolgica de este trabajo. No es un trabajo de antropologa porque prime la tcnica etnogrfica, sino porque mediante el empleo de los estudios de caso permite desentraar las redes de significado que operan en la organizacin: es decir, las pautas culturales que subyacen a toda accin, pensamiento y discurso. Me estoy adelantando un poco y en breve explicar cmo el etngrafo puede abrir los cdigos de significacin que dan sentido a los hechos que describe. El caso de estudio es una herramienta especialmente adecuada para esta etnografa, que complementa a otras como las entrevistas, porque supone un acotamiento de la observacin participante a un ejemplo concreto capaz de arrojar la mayor cantidad de luz sobre el mayor nmero de variables posibles.

77 De acuerdo con Thorsten Heitkamp los estudios de caso son tiles porque permiten concentrarse en los casos particulares, describiendo y explicando procesos de manera que se ponga de relieve la complejidad de la lgica interna de cada uno de los aspectos que ilustran los casos (1997, 71). Entre las ventajas del estudio de caso cabe destacar el hecho de que permite ampliar el objeto de estudio a travs de las relaciones contextuales, que ponen de manifiesto el desarrollo de los procesos (Heitkamp 1997, 71). Ahora bien, existen varias formas de llevar a cabo un estudio de caso. La tcnica de estudios de caso escogida depende de los objetivos de la investigacin. As para Heitkamp, que emplea esta tcnica para estudiar las transformaciones urbanas en las periferias de Madrid durante la Transicin, se trata de una investigacin emprica que estudia un fenmeno en un contexto dado, en el cual las fronteras y el contexto no estn claramente definidas y donde se emplean diferentes fuentes de informacin. Es decir, una vez escogido un caso a priori en funcin de su relevancia, el investigador disea una estrategia que le permita acceder a los datos explicativos. No obstante, la explicacin se produce despus de la investigacin y no antes, de manera que los parmetros de la misma estaban abiertos. En cambio, el objetivo de Susanne May en su investigacin sobre la ayuda al desarrollo en proyectos de abastecimiento de agua en Burkina Faso (May 1999) es el contrario. A saber, verificar la aplicacin de la teora sistmica como forma vlida de describir procesos de consultora. Se trata de una investigacin en la cual no existi posibilidad de elegir el caso (haba trabajado all), pero en la cual la investigacin no es abierta como en Heitkamp, sino cerrada y lineal (comprobacin de hiptesis). En la investigacin presente, el objetivo no era verificar una teora. Tampoco centrarse en casos relevantes que permitiesen la comprensin de un hecho. Ms bien al contrario, el objetivo era sacar a la luz los hechos ocultos bajo la superficie a travs de la descripcin densa e interpretacin de ciertos acontecimientos. De estos escog tres a posteriori , entre numerosos acontecimientos relevantes y significativos registrados en el diario de campo. La eleccin de estos tres casos y no de otros obedece a que en ellos interviene el mayor nmero de actores y se muestran a la luz el mayor nmero de discursos, acciones y formas de relacin social posibles; generalmente ocultos bajo la cotidianidad organizativa. Elementos stos que s pueden iluminar las preguntas de investigacin y que poseen valor interpretativo. Los casos analizados se articulan entre s, puesto que iluminan diferentes aspectos de una misma realidad y tambin a distintos agentes. En cada caso se aprecia mejor un tipo de relacin entre unos agentes concretos. Pero los tres casos juntos deberan ofrecer un caso de estudio ms amplio en el que se aprecien las interrelaciones entre todos los agentes, en la tradicin de los casos de estudio industriales que describen Holzberg y Giovannini (1981, 326329). Cada uno de estos hechos los escrib de acuerdo con la recomendacin de Geertz (1997) de emplear la tcnica de la descripcin densa. Quiere ello decir

78 registrar todos los hechos de un caso o acontecimiento dado, suspendiendo el juicio sobre su relevancia o irrelevancia, mientras el hecho es descrito. Se obtiene as una narrativa, un texto, que se puede leer. Por lo tanto, se facilita una interpretacin del hecho descrito intentando establecer relaciones dentro del texto entre las partes del mismo y tambin de stas con el contexto. Una interpretacin que ponga de manifiesto las estructuras de significacin (...) y que determine su campo social y su alcance (Geertz 1997, 24). Aquello que es pblico para los actores que intervienen; pblico, pero no necesariamente conceptualizado y en la consciencia de todos los actores. La idea de Geertz de que la cultura es pblica, no es ms que otra forma de decir lo que Edmund Leach (1989) plantea en Cultura y Comunicacin: toda cultura es comunicacin y viceversa. De hecho, segn Leach, lo que es imposible es no comunicar nada. No slo el etngrafo intenta leer los acontecimientos, sino que los actores, naturalmente, interpretan los hechos y tratan de entender los mensajes que comunican. Y es aqu, en este punto preciso, donde la etnografa se convierte en antropologa. Porque la descripcin densa no solamente incluye la narracin de hechos sociales y su interpretacin, sino que incluye las interpretaciones que los propios actores hacen de esos hechos. Son esas interpretaciones de los actores las que abren la llave para que el etngrafo acceda a las redes de significados que los actores comparten de manera consciente o inconsciente y que hasta entonces le estaban ocultos. La pregunta quienes estn dentro y quines estn fuera tambin se deja contestar mediante los estudios de caso y la observacin participante. Las lneas de inclusin y exclusin son una de las primeras cosas que aparecen claras al observador, ya que se manifiestan en elementos tales como el gnero, la cualificacin, la edad, la procedencia social, la identidad profesional, la jerarqua y el departamento en el que tienen lugar segn qu hechos sociales. Estas lneas de exclusin se relacionan con los diferentes espacios sociales de la organizacin, pero tambin con la valoracin econmica y social de los actores dentro del campo de la empresa. Se hizo as evidente la importancia de la cuestin el valor, planteada en la introduccin de este trabajo. Cmo se construye la nocin de valor econmico y cmo se asigna dentro de la organizacin a las diferentes categoras y actividades? La respuesta vino a travs del anlisis de la contabilidad, la actividad central del CFC. Pero no fue un anlisis econmico el que permiti determinar el valor econmico y social para la organizacin, sino un anlisis etnogrfico. 2.4.2 Un ejemplo de etnografa en la investigacin accin: la etnografa como mtodo de anlisis del campo de la contabilidad Si haba escogido la etnografa como mtodo en lugar de limitarme a entender la funcin contable en su vertiente econmica era porque quera entender lo que significaban las actividades contables para las personas que las realizaban y para aquellas que estaban relacionadas con ellas. Siguiendo el smil que

79 Geertz (1997, 21) toma de Ryle en La Interpretacin de las Culturas, no es posible saber si la foto de un hombre con un ojo cerrado es un tic o un guio cmplice, a pesar de que la diferencia entre un tic y un guio es enorme. Limitarse a describir la contabilidad desde el punto de vista de los manuales financieros, la teora contable y los procesos de trabajo del CFC equivaldra a presentar una foto de la contabilidad; foto en la que no se distinguira el guio del tic. Por esa razn se haca preciso complementar el conocimiento de la contabilidad con la observacin etnogrfica. Richard Harper, un investigador del Rank Xerox Research Centre en Cambridge, especializado en el uso del anlisis etnogrfico en el diseo de sistemas informticos en empresas, advierte que la etnografa no deja de ser sino una etiqueta que socilogos y antroplogos emplean a modo de cajn de sastre para referirse a una variedad de cosas muy diferentes (Harper 2001, 2). En su artculo The Organisation in Ethnography, Harper seala que para comprender una organizacin empresarial ni la etnografa es una la nica herramienta, ni su uso puede limitarse a aplicar las varias tcnicas etnogrficas, sino que es preciso un programa de trabajo de campo, sabiendo que la realidad a describir es mucho ms compleja de la que la etnografa puede desvelar. Vidar Heps comparte el punto de vista de Harper y plantea que
las organizaciones son, por supuesto, mucho ms que textos y narrativas. Mi empresa Statoil produce una serie de productos intermedios y finales en su negocio, pero todos estos productos deben ser conectados en una totalidad que tenga sentido para la gente de la corporacin. La narrativa es el modo principal de conocimiento y comunicacin humanos que produce los significados por los cuales los diferentes productos de la conducta humana (en trminos de acciones y eventos) estn unidos entre s. (Heps 2000, traduccin ma)

Al realizar una anlisis etnogrfico de la contabilidad tendra, pues, que producir una narrativa, como postula Heps. Pero, tal y como plantea Harper, basada en un programa de trabajo de campo complementado con otras reas de conocimiento importantes para comprender la organizacin y diseado para responder a las cuestiones de investigacin. En este caso, comprender cul es el significado de la funcin contable, tanto para los actores involucrados como para la organizacin en general y cmo se emplea en las estrategias de apropiacin del valor aadido por parte de los actores. Para preparar el programa de trabajo de campo de acuerdo con las premisas mencionadas falta aadir desde qu punto de vista se produce la aproximacin al objeto de estudio. La manera que parece ms adecuada es considerar la contabilidad como un sistema; un sistema social. O mejor dicho, un sistema sociotcnico, ya que en su mayora los actores slo interactan a travs de documentos y ficheros, sin llegar a conocerse personalmente. De acuerdo con Niklas Luhmann (1987, 63), los sistemas sociales se caracterizan por ser autopoiticos (con capacidad de establecer relaciones consigo mismos y diferenciarlas de las relaciones con su entorno) y por reproducirse: en los sistemas de accin tienen que reproducirse siempre las acciones () se

80 produce una repeticin de acciones similares y de la expectativa de esa repeticin. La prctica contable coincide plenamente con la definicin de Luhmann, ya que contabilizar consiste en repetir una serie de acciones similares con la expectativa de que esas acciones se repetirn indefinidamente hasta que cambie el sistema de contabilizar. La contabilidad no es solamente contabilizar, sino producir informacin, representar hechos, comunicarlos, influir en el proceso de toma de decisiones, maquillar unos hechos con otros (discursos), calcular costes y precios, rendir cuentas, controlar el fraude pero todo ello dentro de unas reglas precisas y muy estrictas, dentro de una lgica muy definida y tambin con unos ciclos repetitivos y constantes; ambos, reglas y ciclos, son construidos en un largo proceso en el cual tambin estn involucrados agentes externos a la empresa para garantizar el cumplimiento de esas reglas y ciclos. Por estas razones, la manera ms adecuada de aproximarse a una descripcin de la contabilidad es enfocndola como sistema. Para conocer el significado de la contabilidad para la organizacin y los actores son varias las cosas que hay que averiguar previamente y, en funcin de las mismas, componer el programa de investigacin. En primer lugar es importante comprender cmo funciona la contabilidad, de qu elementos consta, como se lee, cmo se interpreta, de qu signos se sirve para construir significados; es decir, su estructura. En segundo lugar hay que saber quines hacen la contabilidad, de qu actores y qu acciones (hechos) se nutre, quin la lee, cmo y para qu. Conocidas estas dos cuestiones resta por averiguar qu funciones cumple, formales e informales, y qu usos se les asignan a esas funciones por parte de los actores. El anlisis se enriquece si se complementa con una investigacin sobre la construccin histrica de la contabilidad. Con el fin de analizar la estructura de la contabilidad se han combinado tres mtodos diferenciados: la teora, la etnografa y la investigacin accin participativa. Por una parte, como piden Heps y Harper, el estudio terico como disciplina segn est estructurada en manuales y cursos presenciales para no financieros y cursos on line en internet, complementado con aportaciones de otras disciplinas, como son el Management, las Ciencias Empresariales y la Economa. Otra fuente de informacin fueron los formadores de curso de contabilidad y finanzas 40 al que asist enviado por mi empresa, as como profesores de Contabilidad de la Universidad Autnoma de Madrid y el director financiero de una multinacional nrdica en Espaa, a quien haba conocido en un seminario. Por otra parte se emplearon la observacin directa y las entrevistas en profundidad. La observacin directa del trabajo contable, fue complementada con preguntas tcnicas a contables y directivos de contabilidad. En el marco de mi trabajo cotidiano que exiga conocer en profundidad los procesos contables solicit una rotacin temporal de puesto a los sectores de Proveedores y Balances, pero no se produjeron durante el tiempo de redaccin de este captulo, as que tuve que renunciar a la
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Estos formadores no eran tericos, sino que trabajaban desde la prctica en contabilidad y finanzas.

81 observacin participante a travs del desempeo directo de tareas contables. En cambio tuve acceso a los especialistas en contabilidad analtica o controlling, quienes tambin respondieron a preguntas tcnicas y etnogrficas sobre la contabilidad analtica. Adems se realizaron varias entrevistas en profundidad sobre la estructura y funciones de la contabilidad con los subdirectores de Balances, Impuestos y Deudores y con un especialista en el sistema informtico que emplea DaimlerChrysler para contabilizar. Este informante, por su experiencia previa como consultor y por su trabajo cotidiano posee un conocimiento profundo, terico y a la vez muy prctico, de la contabilidad de la empresa. Esta persona fue mi principal informante, ya que tuve acceso constante, dentro y fuera del trabajo, y ayuda espontnea por su parte. Adems de responder a preguntas tcnicas o etnogrficas tuvo la paciencia de explicarme cmo vea l la gramtica contable y los usos que se hacan en la prctica de la informacin contable. Me mostr como se traslada todo ello al sistema informtico y cmo se parametriza ste para adaptarlo a las prcticas de la empresa. Tambin me abri un sinnmero de informaciones sobre la empresa que pueden obtenerse a travs de la contabilidad, pero que entonces nadie empleaba. Por otra parte, este informante se mostr interesado en la redaccin de este captulo y me iba proporcionando retroalimentacin sobre mis observaciones y conclusiones. Otro informante clave fue el mencionado director financiero de una multinacional nrdica; una persona que adems posea nociones de antropologa. Sus observaciones y sugerencias me resultaron de gran utilidad y tambin me sirvieron como forma de retroalimentacin. Ya durante la redaccin del captulo sobre contabilidad, este informante me sugiri a travs de un correo electrnico que reproduzco, que consultase a los auditores como informantes, en la medida
en que realizan el trabajo in situ. Un auditor va de empresa en empresa (de hecho, es uno de los pocos profesionales de la contabilidad que debe estar viajando constantemente debido a su trabajo) y aunque se supone que la contabilidad est estandarizada, cada empresa tiene su propio sistema de valores, de criterios contables y de soportes a los cuales el auditor se tiene que adaptar para comprender la compaa. A veces se les odia y en otros casos como es el mo todo lo contrario, ya que se puede alardear ante ellos del depurado, avanzado y eficiente sistema informativo que se tiene.

El consejo me pareci adecuado y como en mis dos aos en la empresa ya haba trabado contacto informal con algunos auditores, aprovechando que era enero y los auditores se encontraban auditando el cierre anual, les ped ayuda. Tuve ocasin de mantener algunas charlas informales, varias entrevistas y de que me mostrasen cmo trabajaban. Otra de las vas de acceso para entender la lgica interna de la contabilidad fueron la accin y la participacin. La accin y la participacin en un doble sentido. De una parte al mostrar el texto que iba surgiendo sobre la contabilidad a todos los informantes y solicitarles su punto de vista. Asimismo, uno de los productos del texto fue una serie de esquemas sobre la empresa con una nueva perspectiva que la direccin emple para construir un nuevo

82 organigrama, lo cual reforz la idea de que contabilidad y poder estn ntimamente unidas. Otro efecto fue la influencia sobre la identidad de los contables, quienes por el hecho de ser preguntados por su posicin y su rol, as como por la imagen que otros sectores tenan de ellos (como chupatintas) empezaron a generar argumentos defensivos y a verse a s mismos de otro modo. De otra parte, la participacin directa la realic a travs de un proyecto de medicin de activos intangibles llamado Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integrado segn en modelo de Kaplan y Norton (2000) 41. Ese proyecto, ms relacionado con un planteamiento de ciencias sociales que de contabilidad analtica me permiti mentalmente el acceso a la lgica interna de la contabilidad desde mi propia lgica como antroplogo y como profesional de la organizacin. En un principio mi tarea consisti en desarrollar, junto con el controller (responsable de contabilidad analtica) del CFC, un cuadro con indicadores que reflejaran la marcha de la empresa. El controller desarrollara los indicadores financieros y yo, como especialista en recursos humanos, los indicadores sobre personal y satisfaccin de clientes. Entre los dos desarrollaramos los indicadores de eficiencia interna. Con el tiempo, y a medida que iba profundizando en la contabilidad, me di cuenta que ese cuadro de mando era un balance de intangibles y que recoga mucho de lo que la contabilidad no recoge (e incluso niega, como la fuerza de trabajo, el valor de la marca, etc.), pero que indudablemente contribuye tanto o ms al negocio que los activos fsicos y monetarios. Por ltimo, sencillamente estar ah, en las reuniones de los directivos me permiti entrever funciones y significados de la contabilidad no manifiestas ni en los manuales ni en los discursos que acompaaban la prctica contable cotidiana; intuiciones como que la contabilidad tena que ver con la legitimacin y el control social o con la representacin y construccin social de la realidad por parte de los actores participantes del sistema contable. Intuiciones que luego tendra que desarrollar sobre una base emprica. 2.5 Reflexiones sobre este captulo Las metodologas clsicas en ciencias sociales, sobre todo si son lineales, resultan insuficientes para ilustrar la complejidad de una organizacin transnacional, sobre todo si se quieren vincular los niveles macro y micro. Y resultan ms insuficientes si el observador es, a la vez actor influyente en el proceso que describe. Las metodologas hbridas que permitan el ejercicio coherente de ambos roles parecen ms adecuadas en estas situaciones, pero solamente si permiten armonizar los objetivos de la investigacin y de la accin, como sucede en este
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El modelo de Kaplan y Norton no ve a la empresa solamente en funcin de sus resultados financieros, sino de otras variables, como el personal que contribuye a esos resultados, la forma en la que se organizan los procesos de trabajo, la imagen que los clientes tienen de la misma, los parmetros de servicio, etc. Para cada variable se pueden definir indicadores mensurables. Todas las variables estn conectadas entre s de manera no lineal.

83 caso. De ah el recurso a la investigacin accin. De otra parte, dentro de este marco, la etnografa parece una herramienta de investigacin til porque permite un acceso a gran cantidad de datos micro y a documentacin generalmente restringida, pero sobre todo, a las personas claves en los procesos de decisin y accin, de manera que el lector pude obtener una comprensin general y holstica de los acontecimientos.

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SEGUNDA PARTE: CAPITALISMO FLEXIBLE

Tras haber introducido la cuestin, presentando los debates en torno al cambio, la especializacin flexible y la produccin de valor, este trabajo ha tratado de explicar la metodologa empleada para responder a las preguntas de investigacin. Como siguiente paso son precisas dos cosas. En primer lugar situar al lector en el escenario de la accin. El escenario consta de varios espacios. Si el centro de la investigacin se ubica en el departamento de contabilidad de DaimlerChrysler en Espaa, ste se encuentra inserta en el entorno de Mercedes-Benz Espaa y este entorno, a su vez, es parte de la corporacin DaimlerChrysler. Acercar al lector al campo social de la contabilidad es ms fcil si se primero comprende el marco amplio la corporacin y luego el marco local, que es Mercedes-Benz Espaa. En segundo lugar, para iluminar la relacin entre modelos ms flexibles de capitalismo con el cambio social y el desplazamiento del valor, esta segunda parte de la tesis narra cmo los escenarios que se describen han ido incorporando modelos de produccin flexible, partiendo de formas ms industriales o fordistas de organizacin.

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3. Fordismo y especializacin flexible en DaimlerChrysler

INTRODUCCIN La crisis del petrleo de los aos 70 y el final del modelo de crecimiento econmico occidental nacido tras la Segunda Guerra Mundial supusieron un punto de inflexin tambin para las compaas automovilsticas. Los sucesivos shocks del petrleo registrados en los aos 70 provocaron cadas de produccin y ventas desconocidas. Por ejemplo, en el mercado norteamericano, entre 1973 y 1975, las ventas de vehculos ligeros descendieron un 25%, aunque en 1978 haban vuelto a su nivel original, para volver a caer un 30% entre 1979 y 198242 (Dresdner Bank 2002). Por primera vez desde los aos 30 del siglo XX, las industrias contemplaban un escenario en el que eran posibles el fin del crecimiento econmico, la inflacin desbocada y el desempleo masivo. Por primera vez en su historia, el automvil mismo se pona en cuestin. Y con l, su importancia fundamental dentro de la estructura de las economas nacionales. Los productores de automviles se encontraron ante cinco hechos que influyeron en la transformacin estratgica y estructural del negocio del automvil: La existencia de ciclos econmicos como fenmeno estructural y no coyuntural de la economa. Las economas de escala como condicin necesaria, pero no suficiente para rentabilizar las enormes inversiones que requiere la fabricacin de vehculos. El petrleo como recurso limitado.

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Si bien, la mayor cada de ventas de automviles registrada en el espacio europeo no sucedi a raz de la crisis del petrleo, sino de la recesin de 1992-1993, cuando las ventas descendieron un 17% en el territorio comunitario (anlisis sectorial del mercado automovilstico de la UE 2000, 2). En aquel ejercicio se contabiliz asimismo el primer descenso en la densidad de automviles en Alemania (7%), la cual no haba descendido ni durante los shocks del petrleo de los aos 70, salvo ligeras desaceleraciones (VDA, informe anual 2002, 52).

88 La dependencia estructural y econmica a causa del petrleo tanto de terceros, como de factores polticos fuera de la esfera de influencia de las corporaciones transnacionales. La agresin de los motores de combustin al medio ambiente como factor en la consciencia de los consumidores. Cuestionamiento del automvil.

Todos estos factores, que antes de 1970 haban tenido una importancia marginal, determinaron la evolucin de la industria del automvil desde esa fecha y prepararon el camino para lo que hoy se conoce como globalizacin. Que las formas tradicionales de produccin de las industrias de gran escala se viesen en cuestin no quiere decir que dejasen de ser viables. Las economas de escala fueron el factor clave de la produccin industrial y lo seguirn siendo: pero existen muchas maneras de producir con economas de escala y altos volmenes como han demostrado los mtodos japoneses (Womack et al. 1992) o las miniaceras norteamericanas (Drucker 1993). Lo que la crisis puso en cuestin no eran las desventajas de la produccin en masa, sino los efectos de sus excesos. La inversin de cantidades enormes, que pueden superar los cientos de miles de Euros, en plantas gigantescas, es una inversin en capital inmovilizado, que como su nombre indica es poco flexible. Cuando se producen ciclos recesivos, las compaas deben seguir pagando por la amortizacin y el mantenimiento de ese capital inmovilizado sin poder reinvertirlo all donde sea ms rentable, al contrario de lo que sucede con el capital financiero. Tampoco resulta fcil cerrar una planta porque los costes por paralizacin de la produccin y por indemnizaciones de miles o decenas de miles de trabajadores son muy difciles de abordar. Por no hablar de la prdida de una inversin tan alta: el valor de las instalaciones de una fbrica que no produce no es mayor que el valor de chatarra 43. Una vez tomada una decisin as de drstica, la compaa pierde posibilidades de recuperar ventas y cuota de mercado si el escenario mejora. Tampoco el petrleo como energa ni el automvil como producto dejaron de ser viables, pero la crisis se produjo en parte por el exceso de dependencia de un recurso, que de ser abundante pas a ser escaso. En cuanto al medio ambiente, an no es un factor fundamental en las decisiones de compra de los consumidores, pero s lo es de los votantes en cuanto a sus decisiones electorales. Es a travs de stos como los gobiernos imponen reducciones de emisiones a los fabricantes de vehculos. En cualquier caso, en las compaas de automviles existe consciencia de que las amenazas sobre el medio ambiente son reales y, a largo plazo, perjudiciales. En este captulo se quiere mostrar a travs del ejemplo de Daimler-Benz algunas de las estrategias que los fabricantes de vehculos emplearon para hacer frente a las condiciones adversas del nuevo escenario surgido en los aos 70 y cmo esas decisiones les empujaron a entrar en el camino de la globalizacin a partir de los aos 90. Un camino que transform a DaimlerBenz, una corporacin industrial tpica del capitalismo renano (Albert 1993), en
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Por eso, cuando una compaa cierra una fbrica, una acera o unos astilleros se trata generalmente de instalaciones amortizadas ya hace tiempo.

89 DaimlerChrysler, el cuarto fabricante mundial de automviles, despus de General Motors, Ford y Toyota. Si se comprenden las tendencias y fuerzas que operan detrs de la transformacin de un gran conglomerado industrial, se podrn comprender las fuerzas que han favorecido el nacimiento local del Centro de Funciones Compartidas (CFC) de DaimlerChrysler as, como las profundas transformaciones estructurales, funcionales, culturales y de identidades que ha generado en el mbito de una forma de produccin caracterstica del fordismo. Para ello, en primer lugar, quiero esbozar el significado del automvil dentro de la estructura de cualquier economa nacional, con el fin de comprender el papel central y paradigmtico de esta industria en relacin a los dems sectores de la economa. En segundo lugar describir las respuestas de Daimler-Benz a los problemas nacidos de la crisis de los 70 y cmo esta estrategia prepar el escenario para los problemas que en los aos 90 la corporacin ha querido resolver a travs de la globalizacin de sus actividades. Las decisiones de Daimler-Benz y otras industrias tuvieron efectos en la estructura econmica y poltica de la Repblica Federal de Alemania y en la manera en la que el capitalismo alemn entr en una crisis de la que an no ha salido. 3.1 El automvil: un sector central en las economas nacionales En 1938, Robert Ley, jefe de la Deutsche Arbeitsfront44 de Adolf Hitler, lanz la idea de un coche para el pueblo, un Volkswagen45. Hitler quera que los trabajadores alemanes pudiesen disponer de un vehculo propio al precio de 1000 marcos, del mismo modo que los trabajadores norteamericanos haban adquirido el Ford T desde 1913. El proyecto de los nazis se present como una accin a favor de la poblacin. El proyecto significaba un enorme efecto propagandstico, ya que en la memoria reciente de los trabajadores alemanes se encontraban la hiperinflacin de los primeros aos 20 y la Gran Depresin de 1929; 10 aos despus se vean dueos de un coche. Sin embargo, Volkswagen era ms: era un proyecto de desarrollo econmico nacional y nacionalista. Si bien Alemania contaba con una potente industria automovilstica de hecho, la primera patente de un automvil (1886) corresponde a Karl Benz careca de una produccin en masa como la norteamericana 46. El rgimen nacionalsocialista haba comprendido el valor
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Frente Alemn del trabajo, el sindicato nico de la Alemania nazi.

La idea fue concebida en 1934 por el propio Hitler, quien encarg al ingeniero Ferdinand Porsche su diseo. Ley, como responsable del sindicato nico organiz la produccin y financiacin del proyecto. En 1938 se presentaron los primeros prototipos viables y Hitler bautiz el coche como KdF-Wagen (Kraft durch Freude Fuerza a travs de la Alegra), pero la guerra hizo que el KdF no viese la luz: las nuevas instalaciones de Wolfsburg empezaron a producir tanques (Serial Design 2002).
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A excepcin de la planta de Ford en Colonia, abierta en 1931, (Womack et al 1992, 24) y la de Opel, pertenciente a General Motors, en Rsselsheim, que por razones ideolgicas y estratgicas (de cara a la guerra que planeaban) no era adecuadas para los nazis.

90 estratgico clave del automvil en una economa industrial e ide un modelo en el cual el Estado intervena directamente como actor central para el establecimiento de una industria de produccin masiva de vehculos. Si bien Alemania contaba con el tejido industrial ms slido y fuerte de Europa desde mediados 1870 (Spree et al 2001, 92-96), los nazis haban escogido el automvil como eje de su modelo de desarrollo por los siguientes factores: 1. Beneficios directos de la produccin masiva de automviles sobre economa y empleo. 2. Efectos sobre toda la cadena de industrias secundarias y de suministro con las subsiguientes consecuencias favorables sobre tejidos industriales, empleo, finanzas estatales y locales, industria financiera y seguros, etc. 3. Efecto sobre las exportaciones y el comercio exterior. 4. Efecto fiscal sobre combustibles. 5. Incremento del trfico de mercancas 47. Aquel proyecto qued interrumpido por la Segunda Guerra Mundial, pero el efecto del automvil sobre una economa nacional (y en aquella poca las economas eran nacionales) se manifest como tan importante, que el modelo de desarrollo del Dr. Ley fue seguido en la Italia fascista (Fiat48), la Unin Sovitica (Lada), la RDA (Trabant), la Espaa franquista (Seat 600) e incluso, a comienzos de los aos 90, la Indonesia del depuesto Suharto intent crear su automvil nacional, el Proton, colocando al frente del proyecto al hijo del dictador. Si bien la idea de un coche nacional suele ser propia de las dictaduras, todos los gobiernos de pases que cuentan con industrias del motor intervienen directamente en apoyo de los fabricantes de vehculos. En este sentido es significativo que un gobierno tan favorecedor del libre mercado como el de los Estados Unidos en la etapa de Ronald Reagan se involucrara directamente en la salvacin de Chrysler en los aos 80, cuando esta compaa estuvo cerca de la quiebra. La razn de la estrecha vinculacin entre el poder poltico y los fabricantes de vehculos, o si se quiere, entre el Estado y el sector del automvil, radica en los cinco factores que ya vio el rgimen nacionalsocialista. Estos factores significan que la produccin de automviles y las actividades directamente relacionadas suponen hoy por trmino medio un 20% del producto interior bruto, un 14 % del empleo, as como un 25% de los ingresos fiscales (incluidos los ingresos por combustibles) de un pas desarrollado, como por ejemplo Alemania (VDA, informe anual 2000). En Espaa, segn la patronal del automvil Anfac (2002), supone un 6,3% del PIB, un empleo directo de 71.000 puestos de trabajo y un empleo indirecto de dos millones de puestos de trabajo, el 12% del empleo. Sostiene a 40.000 talleres y 10.000 distribuidores. Tambin supone el 26,6% del total de las exportaciones y cerca del 18% de las importaciones. Los ingresos por fiscalidad le reportan al Estado espaol 18.000 millones de Euros. En la Unin Europea un milln de personas

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Existe una relacin directa entre el crecimiento del transporte y el del Producto Interior Bruto.

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La casa Fiat es anterior al rgimen de Mussolini, pero fue bajo la dictadura fascista cuando se involucr en el proyecto de un coche nacional (Womack et al 1992, 31).

91 trabaja directamente para el sector del automvil y los pases de la UE recaudan 334 millones de Euros anuales por IVA, matriculaciones y toda clase de impuestos directos sobre vehculos (ACEA 2000 en Anfac 2000). Pocos sectores realizan aportaciones comparables a las economas nacionales. Por eso, los gobiernos apoyan a las compaas de produccin de vehculos nacionales y legislan en su favor. El trabajo en pro de las industrias nacionales ha creado desde los aos 70 una corriente de liberalizacin cada vez mayor para favorecer la expansin de las empresas nacionales en mercados exteriores. Al mismo tiempo, el deseo de atraer industrias exteriores (que compiten con las locales) ha flexibilizado tambin el marco legislativo que permite el establecimiento de compaas de capital extranjero en suelo propio. Esta tendencia se reforz como consecuencia indirecta de la crisis del petrleo. No es casualidad que siete aos despus del primer shock petrolfero llegasen el poder en EE.UU. y Gran Bretaa Ronald Reagan y Margaret Thatcher con sendos programas de liberalizacin econmica. Las teoras neoliberales haban identificado al Estado y a la regulacin keynesiana como un obstculo para el desarrollo econmico (May 1996, 5). Si las recetas aplicadas desde los aos 30 parecan no ser eficaces para combatir la crisis y el desempleo, la propuesta de generar crecimiento por el lado de la oferta, abriendo mercados, facilitando la inversin y el consumo pareca una alternativa atractiva para muchos. Volviendo a la industria del automvil, la crisis de los aos 70, acompaada del marco desregulador de los gobiernos liberales de los aos 80 y 90 supuso una desvinculacin del modelo fordista, que estas empresas haban construido durante casi 70 aos. Daimler-Benz fue una de las compaas que intent una de las rupturas ms radicales entre 1985 y 1995, aunque posteriormente se reincorporase a las tendencias dominantes. Aunque Daimler-Benz abandon el modelo inicial de diversificacin, la experiencia de alejamiento de la produccin en masa de automviles, permiti a un fabricante de nicho transformarse en la mayor corporacin industrial alemana. La experiencia misma puso en evidencia los lmites del marco del Estado-Nacin como actor en la vida econmica y llev a la corporacin a explorar vas de produccin flexibles y fuera de las fronteras alemanas.

3.2 Caminos de flexibilizacin: Daimler-Benz entre 1973 y 1995 La crisis del petrleo pareci no afectar inicialmente a Daimler-Benz. En 1973 la empresa produjo 331.000 turismos y 216.000 vehculos industriales. En 1974 Mercedes-Benz ensambl 340.000 turismos (+2,7%) y 205.000 (-5%) industriales. La facturacin creci en ms de un 10% entre ambos aos y la corporacin reparti un dividendo del 15%. La explicacin se encuentra en la propia crisis del petrleo, ya que la demanda de vehculos Mercedes haba crecido sobre todo en Irak e Irn. Incluso la revolucin islmica en Irn no afect a la exportacin de vehculos a ese pas: en 1983 Irn era el cuarto mercado exterior de la compaa.

92 La resistencia frente a la crisis se debi en parte a la poltica comercial tradicional de Daimler-Benz: la estrategia consiste en obtener cifras de crecimiento moderado, en lugar de picos y valles acusados. Esa es la razn por la cual se produce slo en funcin de los pedidos que llegan desde los concesionarios a las fbricas y tambin la causa de las famosas listas de espera para comprar un Mercedes. Pero los resultados econmicos de los aos 70 y la imagen de calma ante la tempestad no pudieron evitar que en la produccin de furgonetas se hiciese necesario el trabajo a tiempo parcial. Sobre todo, no evitaron que se produjesen cambios significativos en el accionariado tradicional de la corporacin. El grupo de personas que controlaba los destinos de la compaa desde los aos 60, Herbert Quandt (que era tambin accionista de BMW), Friedrich Flick y Herman Josef Abs, sali del accionariado y de la direccin de la empresa en 1974. Solamente Friedrich Flick estaba en posesin del 39% de las acciones. La familia Quandt vendi su paquete al Emirato de Kuwait (14%), mientras que el Sha de Persia haba mostrado inters en el paquete de Flick. Es importante hacer notar que quienes queran tomar control sobre el accionariado eran productores de petrleo: es decir, trataban de asegurar la dependencia de su producto en Occidente a travs del control del automvil. Ms significativo es que abandonasen el accionariado de Daimler-Benz familias tradicionales del capitalismo alemn. Con ellas desapareci tambin una forma de concebir la empresa. Desde entonces el capital de Daimler se encuentra en manos de inversores institucionales y sociedades annimas. Finalmente, la presin del gobierno federal sobre Flick hizo que vendiese su 28% de acciones a la Deutsche Bank en lugar de a Kuwait. Desde entonces Deutsche Bank es el accionista mayoritario de la empresa (Grsslin 1995, 30, Lehbrink y Schlegelmilch 1997, 57). En aquella poca funcionaron los lazos tradicionales del capitalismo renano, que describe Michel Albert (1993). La actuacin de la Deutsche Bank sirvi a sus propios intereses y a los de la economa nacional alemana. En ese marco nacional la actuacin pareca perfectamente lgica, puesto que la participacin cruzada de unos consorcios alemanes en otros ha sido la norma hasta bien entrados los aos 90. Por ejemplo, en el capital de Daimler-Benz estaban representadas entonces empresas como Bosch y Siemens. En cualquier caso, la crisis del petrleo s haba tenido consecuencias en Daimler-Benz. Consecuencias sobre algo igual de importante que los resultados econmicos: su identidad como empresa y su razn de ser. Las exportaciones de automviles de lujo a los millonarios del petrleo seran solamente un parche y no la solucin a largo plazo. La direccin lo saba y abri un debate interno acerca de si el automvil sera un negocio con futuro en un escenario de crisis estructural y estanflacin, de encarecimiento continuo del combustible y de una nueva sensibilidad medioambiental. Poco a poco la empresa fue desarrollando una estrategia a los desafos que el fin del sistema de Bretton Woods planteaba, como se puede apreciar en el siguiente cuadro.

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Grfico 3.1: estrategias de salida a la crisis de Daimler-Benz entre 1973 y 1987

Factor de crisis 1. Escenario de crisis estructural. Estrategias Bsqueda de nuevos mercados de produccin y exportacin. Diversificacin Ejemplos Produccin en EE.UU., Espaa, Sudfrica, Brasil, etc. Exportacin en todo el globo. Participacin en industrias aeronuticas y tecnolgicas. Ver pto. 5. Cooperacin ms estrecha con proveedores estratgicos (Bosch, etc.), Just in time en las fbricas. Crecimiento de la estructura comercial. Modelo Neckar de energa alternativa en pruebas. Clase A, smart
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2. Insuficiencia de las economas de escala para mantener mrgenes.

Externalizacin de partes de la produccin no esenciales.

Reforzamiento de las polticas de ventas y marketing frente a la produccin. Ciclos de vida ms cortos. 3. Petrleo como recurso escaso, caro y generador de dependencia. Inversin en I + D en energas alternativas. Gamas de vehculos de menor consumo. Penetracin en segmentos ms bajos de mercado. Ver punto anterior.

4. Sensibilidad medioambiental.

Argumentos de venta verdes.

Produccin de vehculos con menores emisiones (Clase A, Smart). Sustitucin en lo posible de fibras sintticas por materiales reciclables en el equipamiento interior. Publicidad con elementos medioambientales

5. Cuestionamiento del producto automvil.

Diversificacin.

Entrada masiva en los sectores aeroespacial, informtico y servicios financieros: estrategia del consorcio tecnolgico integrado.

Fuente: elaboracin propia.

Estas fueron las estrategias ms significativas que sigui Daimler-Benz. Otros fabricantes escogieron otras variantes50. Estas polticas tardaron en articularse y en realizarse. Algunas, como la diversificacin, fracasaron. Otras, como la expansin a mercados en todo el mundo se han convertido en la fuerza econmica ms evidente de nuestro tiempo y hoy se conocen como globalizacin. Y, por ltimo, las polticas articuladas en torno a las cuestiones del petrleo y del medio ambiente se encuentran en una fase interesante: de
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Estos desarrollos se materializaron en los aos 90, pero su planificacin corresponde a la etapa anterior.
50

Volkswagen penetr con varias marcas en todos los segmentos, ahorrando costes mediante plataformas comunes para todos los modelos de un mismo segmento. Renault y el Estado francs reforzaron su alianza y sus vnculos con la industria petrolera. Los fabricantes japoneses penetraron en el mercado norteamericano.

94 proyectos y buenas intenciones se est pasando a experimentar con su viabilidad tcnica y comercial. Los cambios en la estructura de Daimler-Benz reflejan que hubo posiciones muy encontradas sobre la salida a la crisis. Porque no se trataba de una crisis normal, es decir, debida a la saturacin cclica de los mercados, sino que en aquel momento se trataba de redefinir la poltica, la estructura, los productos y la identidad de la empresa para un nuevo escenario y, por lo tanto, para todo un ciclo que tal vez podra durar tanto como los 30 aos que haban transcurrido entre la Segunda Guerra Mundial y el fin del mundo de Bretton Woods. Por lo tanto, las estrategias resumidas en el Grfico 3.1 no son el producto de un proceso estructurado de toma de decisiones sino ms bien una combinacin de soluciones de emergencia y posiciones enfrentadas, que solamente finalizaron con la llegada de Edzard Reuter a la presidencia de Daimler-Benz en 1987.

3.2.1 Un complejo tecnolgico-industrial y militar Reuter, cuestionado por su militancia socialdemcrata 51, haba presentado un concepto alternativo a la produccin en masa de automviles de lujo. Era un concepto tericamente bien fundado y que, en la prctica, pareca que podra dar excelentes resultados y abrir una va de crecimiento para Daimler-Benz en un mundo en el que se esperaban recesiones y en el cual el automvil no podra ser la nica fuente de ingresos, puesto que incluso podra desaparecer. El alejamiento del modelo fordista realizado durante este perodo por DaimlerBenz no fue una ruptura deliberada de la produccin en masa: de hecho la corporacin permaneci en su esencia como un grupo industrial: tres de sus cuatro negocios eran industrias. Sin embargo, a pesar de ello, la empresa no haba optado por producir mayor volumen de vehculos para reducir costes y mejorar sus ingresos, generando mayores ventas y ganando nuevas cuotas de mercado. En cambio, Reuter elabor una estrategia alternativa, para la cual se bas en las siguientes premisas: Producir nicamente vehculos era un gran riesgo tras los shocks del petrleo de los aos 70. El negocio del futuro era la alta tecnologa. Los servicios tendran cada vez ms importancia en la economa.

Estas tres premisas explican la estrategia de Daimler-Benz entre 1985 y 1995. La primera premisa llevaba al consorcio a diversificar sus actividades, aunque siempre en campos donde obtuviese sinergias. La segunda premisa significaba buscar actividades de alta tecnologa. Y le tercera, abrir lneas de negocio basadas en los servicios. El resultado fue que Daimler-Benz, fabricante de turismos de lujo y de vehculos industriales de alta calidad, iba camino de convertirse en un complejo tecnolgico-industrial y militar.
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Edzard Reuter es hijo de una leyenda de la Guerra Fra. Su padre haba sido el alcalde de Berln Occidental durante el bloqueo sovitico y el puente areo.

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La accin de Reuter fue consecuente y Daimler-Benz estudi los mercados ms convenientes para la reconversin de un fabricante de automviles de lujo. La empresa decidi que los sectores con futuro y con mayores posibilidades de sinergia eran el aeroespacial, la fabricacin de motores industriales, el armamentstico, la microelectrnica y el sector servicios, con especial relevancia de los servicios informticos. Sobre el papel, este concepto pareca una combinacin ptima desde el punto de vista empresarial. Las sinergias llegaran por las actividades combinadas en el mundo del motor: entendiendo por motor tambin los motores aeronuticos y aeroespaciales52. De esta combinacin la empresa esperaba una fuerte transferencia de tecnologa convencional para cada uno de esos sectores, as como desarrollos conjuntos y una reduccin de los costes de I + D. Puesto que los componentes electrnicos adquiran cada vez mayor importancia en la industria aeronutica y se esperaba que lo hicieran en la automovilstica tambin tena sentido entrar en el sector de la microelectrnica y los sistemas informticos: tanto para obtener sinergias en I + D, como para obtener reas de negocio rentables. Por ltimo, todas estas actividades las clsicas y las nuevas precisaran financiacin, seguros, sistemas informticos, consultora, comunicaciones... servicios que, al igual que se esperaba de la microelectrnica, no solamente significaran sinergias internas, sino ingresos sustanciales de terceros. Las lneas maestras de la nueva estrategia de diversificacin se haban dibujado antes de la llegada de Reuter: la empresa haba adquirido la empresa aeronutica alemana Dornier en 1985, ese mismo ao haba comprado el 100% de la empresa de motores industriales MTU (Motoren- und TurbinenUnion), que coparticipaba con MAN, y en 1986 adquiri la empresa de ingeniera AEG una de las grandes corporaciones industriales tradicionales alemanas. Ya bajo la direccin de Reuter, Daimler-Benz haba comprado la empresa de aviacin Messerschmitt-Blkow-Blohm, Telefunken otro clsico de la industria alemana y la aeronutica holandesa Fokker. Esta poltica permiti a Daimler-Benz entre 1985 y 1990 pasar de ser un productor de automviles de lujo especializado en un nicho de mercado muy rentable, pero nicho al fin en la mayor corporacin industrial alemana, con un tamao y unos ingresos similares a otros gigantes industriales germanos de la
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Daimler haba fabricado motores de aviacin desde casi el principio de su existencia. De hecho, las tres puntas de la estrella de Mercedes simblizan el objetivo de Gottlieb Daimler de motorizar tierra, agua y aire (Lehbrink y Schlegelmilch 1997. 24). Las sinergias de esta estrategia ya haban estado claras en los primeros tiempos de la empresa. As, por ejemplo, el famoso Kompressor con el que estn equipados algunos modelos de Mercedes, provienen de un desarrollo para los motores militares de aviacin realizado durante la Primera Guerra Mundial. A alturas elevadas, debido a la falta de oxgeno, los motores no podan rendir. Un dispositivo inyectaba cantidades adicionales de aire. Este compresor se incorpor inmediatamente a los blidos de carreras de Daimler y en 1923 se incorpor por primera vez a un automvil de serie, el Mercedes 10/40/65 (DaimlerChrysler Chronik 1883-1998, 52 y 58). No obstante, lo que era vlido en 1916 ahora resulta menos viable, puesto que motores de aviacin y de automvil son dos productos altamente complejos con pocas posibilidades de intercambio.

96 poca, como Siemens, Bosch, o VEBA. De 15.000 millones de marcos en 1974, el consorcio haba pasado a facturar 100.000 millones de marcos 20 aos ms tarde. Para 1994, Daimler-Benz era un gran conglomerado industrial en el cual el automvil era slo una de las reas de negocio. Daimler-Benz era un holding que se compona de las siguientes empresas: Mercedes-Benz AG: vehculos turismos e industriales; Daimler-Benz InterServices (debis): servicios financieros, sistemas informticos, seguros; AEG: microelectrnica, motores Diesel, automatizacin y tecnologa de generacin de energa; Dasa (una amalgama de empresas de aviacin bautizada como Deutsche Aerospace y desde 1995 Daimler-Benz Aerospace): aviacin, industria espacial, defensa y propulsin. A pesar de esta diversificacin, los vehculos de lujo MercedesBenz seguan aportando la parte ms significativa de los ingresos (de acuerdo con los balances de 1999, 2000 y 2001 aproximadamente el 60% frente al 5% del sector aeroespacial y el 20% de los servicios) 53 y salvaron a la compaa cuando en la primera mitad de los aos 90 los negocios tecnolgico y aeronutico arrojaron fuertes prdidas y colocaron al consorcio en nmeros rojos. Grfico 3.2: La corporacin tecnolgica integrada

Daimler-Benz AG (1987 1995)

Mercedes-Benz Mercedes-Benz AG AG
Turismos MB y Smart Furgonetas MB Camiones MB y Freightliner Camiones MB Unimog Autobuses MB, Setra y Thomas Build Autobuses AMG (innovaciones de lujo para motores y turismos MB)

Dasa
Aviones comerciales Helicpteros Aviones militares Electrnica militar Sistemas militares Propulsin aeronutica Satlites Infraestructuras aeronuticas

AEG AEG
Ferrocarriles Microelectrnica Diesel Electrnica de automviles Automatizacin de oficinas Tecnologa para generacin de energa Semiconductores

debis debis
Servicios financieros Seguros Marketing Sistemas informticos Consultora Inmobiliaria Telefona mvil Comercio

Fuente: elaboracin propia segn documentacin interna y memorias oficiales.

53

Segn Grsslin (1985, 246), antes de la venta de los sectores no automovilsticos que se inici en 1996, el 70% del beneficio operativo de Daimler-Benz lo aportaba Mercedes-Benz. Hoy en da, cuando DaimlerChrysler se ha concentrado en el sector de automocin, la marca de la estrella aporta todava un 51,85 del beneficio operativo (DaimlerChrysler, Memoria 2003).

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La lgica fordista del volumen no haba sido sustituida, pero s enriquecida con un concepto de diversificacin y especializacin que llevara, al menos tericamente, a una mayor flexibilidad. Flexibilidad frente a crisis como la del petrleo: se esperaba que si en un sector o mercado se produca una crisis, los otros sectores mantendran al consorcio. Flexibilidad de produccin: los componentes de un sector podran integrarse en otros. A pesar de ello, estos movimientos alejaban a la empresa del esquema industrial fordista clsico. Y si bien la compaa ech atrs su modelo de diversificacin en la segunda parte de los aos 90, profundizara en el camino de la flexibilizacin de la mano de la liberalizacin de las economas nacionales. Cuadro 3.1 El mito Mercedes
Mercedes es un nombre cargado de significados muy diversos, hasta el punto de que el nombre y su smbolo, la estrella de tres puntas, estn cargadas de asociaciones ligadas a la calidad, a la tcnica, a la precisin, al lujo, al poder, al glamour ... tambin es uno de los smbolos por excelencia del capitalismo, hasta el punto de que en los aos 70 Janis Joplin titul una cancin protesta contra el consumo Mercedes-Benz, punks y okupas llevan entre sus adornos, como si fueran trofeos, estrellas de Mercedes arrancadas a los automviles como signo de su beligerancia contra el capitalismo. Todos estos elementos confieren un valor incalculable a la marca Mercedes, hasta el punto de que para los especialistas del marketing es uno de los ejemplos ideales de construccin y gestin de marca (Actualidad Econmica, citada en la Intranet de Mercedes-Benz Espaa en 20. 02. 2003). Mercedes es en ese sentido una construccin que encarna ideas, sentimientos, emociones, relatos y significados; que se articula con otros relatos sociales como son el xito y el triunfo. Pero construccin al fin, porque la realidad es que se trata de una empresa con las mismas estructuras y funciones que otras empresas, que produce un producto fsico, cuyas prestaciones son ciertamente muy elevadas y difciles de imitar por la competencia, pero no imposibles de reproducir. La creacin del mito fue algo cultivado desde el comienzo de la existencia de la empresa, teniendo en cuenta que el primer automvil de la historia fue patentado en 1886 por Karl Benz y la primera carroza motorizada por Gottlieb Daimler en ese mismo ao (Chronik 1883-1998 2000, 5-11; Lehbrink y Schlegelmilch 1997, 11-15; 100 Jahre Autombil 1986 4-25; Appel y Hein 1998, 31). En 1889 Karl Benz fund la Benz und Cie. Rheinische Motorenfabrik en Mannheim y en 1890 Gottlieb Daimler creaba la Daimler Motorengesellschaft en Cannstatt, cerca de Stuttgart. Ambas empresas caminaran por separado hasta su fusin en 1926. Tanto el origen del nombre Mercedes, como del smbolo de la estrella son relatos que se narran una y otra vez en las crnicas internas y externas de la empresa para cultivar la leyenda. El nombre Mercedes se le debe a una nia de ocho aos, cuyo padre era uno de los mejores clientes de la Daimler Motorengesellschaft (DMG). Emil Jellinek, comerciante austriaco, haba bautizado a su hija nacida en 1889 en Viena con un nombre espaol. En 1900 Jellinek era Cnsul General de la Monarqua Austrohngara en Niza. All mantena contacto estrecho con la aristocracia y al alta burguesa que veraneaba en la Costa Azul, a quienes venda automviles de la marca Daimler. Aquel ao, Jellinek encarg a la DMG 36 vehculos para su selecta clientela. Puesto que el proceso de fabricacin era todava artesanal y el automvil un objeto de lujo, los clientes podan realizar encargos especiales. Jellinek encarg al ingeniero jefe, al legendario Wilhelm Maybach, dos cosas: un modelo especialmente veloz, ligero y seguro y que llevara el nombre de su hija. Puesto que compr 36 vehculos de una produccin anual de 100 unidades, en Cannstatt no tuvieron ningn inconveniente en aceptar el nuevo nombre para el modelo (Chronik 1883-1998 2000, 5-11; Lehbrink y Schlegelmilch 1997, 24; 100 Jahre Autombil 1986 23-25; Appel y Hein 1998, 32).

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Este modelo result un xito en las carreras deportivas de la poca y, por tanto, un xito comercial inmediato. En marzo de 1901 el Barn Rothschild y su corredor Wilhelm Werner estrenaron el prodigio tcnico de Daimler, alcanzando una velocidad de 86,1 km/h! El Secretario General del Automobile-Club de France, Paul Meyan, declar: hemos entrado en la era Mercedes. Como resultado de estos xitos54 , la direccin de la DMG utiliz el aura que irradiaba el Mercedes concebido para Jellinek y denomin as a todos sus modelos. En 1902 se registraba el nombre. Al nombre se aadi en 1909 la estrella de tres puntas. La leyenda cuenta que Daimler envi a su familia una postal de Deutz, junto a Colonia, donde entonces trabajaba Daimler, en la cual poda verse su casa y su fbrica. Sobre stos pint una estrella para transmitir a sus familiares que esperaba tener buena estrella. En 1916 la empresa rode la estrella con un crculo, desde 1921 se graba en todos los caps y desde la fusin con Benz en 1926 est rodeada del smbolo de aquella empresa: una corona de laurel. Hoy en da la estrella es una de las cinco marcas ms conocidas del mundo (Der Spiegel 15. 12. 2000). La Primera Guerra Mundial supuso la conversin de DMG y Benz hacia la produccin blica; si bien ambas empresas se haban preparado para la posguerra, 1918 marc el comienzo de una poca muy dura. Las instalaciones estaban obsoletas, la demanda caa y caa como consecuencia de la posguerra, de manera que haba sobrecapacidades de personal. En la joven Repblica de Weimar 75 productores de vehculos luchaban por la supervivencia. Ms adelante, la hiperinflacin alemana destruira toda capacidad de compra de la poblacin. Por eso, tras varios intentos ambos rivales se fusionaron en 1926 con la ayuda de la Deutsche Bank, constituyendo la Daimler-Benz AG. Este sera el nombre de la empresa hasta 1998, cuando se fusion con Chrysler Corporation. Una caracterstica tpica del capitalismo alemn es el sistema de participaciones cruzadas entre grandes corporaciones (Albert 1993 103-108), donde los bancos juegan un papel fundamental como financiadores y controladores de los Konzerne. As, desde 1926, el presidente del Consejo de Vigilancia de Daimler-Benz lo nombra Deutsche Bank. El escenario de la Repblica de Weimar y de la Gran Depresin fue duro y la fusin no consigui evitar que en 1929 se cerrara el ejercicio con un stock de 38.000 vehculos sin vender, mientras que 1930 registr prdidas por valor de 7,5 millones de marcos. La llegada de los nazis al poder cambi el escenario y sumi a la marca de la estrella, como al resto del pas, en la poca ms negra de su historia. Si algo ha hecho dao al mito Mercedes y al brillo de la marca ha sido su vinculacin con el rgimen nacionalsocialista. Como se ha dicho anteriormente, los nazis eran plenamente conscientes del valor central del automvil para la economa e iniciaron nada ms tomar el poder un programa directo de apoyo al sector55 . Dos meses despus del acceso de Hitler a la Cancillera del Reich, el nmero de licencias automovilsticas creci un 50%. A final de 1933 el sector haba creado 70.000 puestos de trabajo. La imbricacin entre Mercedes y la dictadura nazi fue grande. No es casualidad que esta fuese la poca en la que la marca produjese sus blidos ms veloces y sus corredores deportivos ms legendarios: Rudolf Caracciola y Hermann Lang. Al volante de sus Silberpfeile (flechas de plata) ganaron numerosos premios de frmula 1, rallies internacionales y rompieron varios rcords de velocidad absoluta. El rgimen estaba interesado en la publicidad interna y externa que le procuraban los Silberpfeile y apoy a la marca. Daimler-Benz obtuvo beneficios propagandsticos de la preferencia de Hitler por sus vehculos, as como ventajas claras en el programa de rearme: entre otras volvi a producir motores de aviacin. Y desde 1940 la produccin se concentr cada vez ms en camiones, vehculos todo terreno, motores de aviacin, para buques y submarinos, para focos mviles, tanques y, propulsores para cohetes 56 .

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xitos que a Benz, entonces competidor de Daimler, le produjeron fuertes prdidas: de 600 vehculos anuales pas a vender 172 en 1903 y obtuvo prdidas de 78.000 marcos de la poca Appel y Hein 1998, 32).
55

Enmarcado en un programa ms amplio de corte keynesiano (estimulacin de la economa a travs de la demanda impulsada por el Estado) y de preparacin para la guerra (Petzina 102103 en Spree 2001).
56

Los cohetes para las V2 del programa de Wernher von Braun los suministr Daimler-Benz

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Para 1944 la produccin de automviles era mnima. El captulo ms negro de la particular historia entre el Tercer Reich y Daimler-Benz fue el empleo de trabajadores forzosos, que llegaron a suponer un tercio de la plantilla. La empresa reconoci su culpa en los aos 80, en un proceso que en alemn se denomina Aufarbeitung o Vergangenheitsbewltigung57 y negoci una cantidad en concepto de reclamaciones. Durante el nazismo no solamente hubo colaboracin con los nazis, sino tambin resistencia activa: Hermann Koehler, miembro del consejo de administracin, fue ejecutado en 1943 por el Tribunal del Pueblo. Cuando la Wehrmacht capitul, todas las fbricas estaban ocupadas por los norteamericanos: la estrella y el laurel enterradas bajo las ruinas, como el 80% de las instalaciones. El rgimen de Bretn Woods nacido de la posguerra y la inclusin de Alemania Occidental como parte del bloque occidental, con su creciente integracin econmica ayudaron a que Daimler-Benz recuperara y superara su antiguo esplendor. La estrella volvi a ser de nuevo smbolo de precisin tcnica, confort y lujo. Modelos como el 300 SL (conocido como alas de gaviota), el 220 S o el Mercedes 600 devolvieron el prestigio a la marca de la estrella. Desarrollos como el concepto de seguridad pasiva, los sistemas antibloqueo (ABS), los airbag e infinidad de mejoras tcnicas resucitaron y en parte construyeron la imagen de fiabilidad alemana. Las victorias de Juan Manuel Fangio al volante de los blidos Mercedes en las competiciones de Frmula 1 y el marketing realizado con los ricos y famosos de la poca (Sofia Loren, Kennedy, Picasso, etc.) volvieron a crear la asociacin entre la estrella y el xito. La crisis de 1973 rompi esta evolucin lineal y sac a Daimler-Benz del mundo keynesiano en el que haba vivido y que haba contribuido a crear para llevarla al camino global con el que se ha comenzado este captulo.

3.3 Del capitalismo renano a la fbrica global (1995 1998) La llegada al poder en Gran Bretaa y Estados Unidos de Margaret Thatcher y Ronald Reagan a comienzos de los aos 80 abri paso a polticas que cuestionaban el modelo keynesiano 58. Con la crisis de 1973 la economa apoyada por la demanda el rol redistribuidor del Estado pareca llegar a sus lmites y las recetas keynesianas parecan no servir ms que para ahondar en la crisis. En este contexto hay que entender la llegada al poder de Helmut Kohl en Alemania, as como el golpe de timn hacia recetas liberales de los gobiernos socialistas francs (1982) y espaol (1983). Para superar la crisis y entrar en una nueva fase de crecimiento los gobiernos de la poca recurrieron a la liberalizacin de las economas para fomentar la competencia y a la privatizacin de las empresas pblicas, as como al desmantelamiento y cierre de las industrias estatales que haban dejado de ser rentables. En definitiva, el modelo de capitalismo alemn, tambin conocido como renano (Albert 1993), construido desde 1945 y que hunda sus races en la
57

Se trata de un proceso que toda institucin alemana y, en el fondo, toda persona que tuvo que ver con el rgimen nacionalsocialista realiz a partir de los aos 60. Desde aquella poca el trabajarse el pasado y asumirlo es parte de la cultura alemana. De individuos, instituciones gubernamentales, empresas, etc. El proceso consiste en investigar qu se hizo en los aos entre 1933 y 1945, delimitar responsabilidades y pedir perdn. El proceso est tan interiorizado, que una parte de la socializacin de los nios incluye la visita a un campo de concentracin y otras actividades en torno a la Vergangenheitsbewltigung.
58

Esta tendencia no empez propiamente con los gobiernos neoliberales. Ya el presidente James Carter haba iniciado en los aos 70 la liberalizacin del sector areo norteamericano y con ello haba marcado el rumbo poltico a seguir.

100 industrializacin y la unificacin alemanas de entre 1948 y 1871, haba entrado en crisis y se enfrentaba a fuertes procesos de transformacin. Una transformacin en la cual los actores se debaten entre el desmantelamiento radical, la reforma suave o el apuntalamiento. 3.3.1 El modelo renano La Repblica Federal Alemana haba construido un modelo socioeconmico llamado soziale Marktwirtschaft , economa de mercado social, cuyos principios bsicos fueron diseados entre los aos 1945 y 1948 por Ludwig Erhard quien sera ministro de economa de Adenauer y ms tarde canciller y la fuerza de ocupacin norteamericana. Sin embargo, las races de este pensamiento y esta prctica econmica se hunden en la industrializacin alemana y en los planteamientos de Bismarck. La experiencia nazi haba sido nefasta, tambin desde el punto de vista econmico. Tras los xitos iniciales, el sistema deriv cada vez ms a una forma de economa centralizada al estilo sovitico, donde el partido tena potestad para decidir cuestiones empresariales y de economa general (Petzina 105-106 en Spree 2001, Osswald 13-16, Lehbrink y Schlegelmilch 1997, 3035). Por ejemplo, en 1939 Daimler-Benz tena costes laborales y sociales que suponan un 25% de los ingresos debido a las medidas sociales obligatorias que los nazis aprobaron para garantizarse la lealtad de los trabajadores alemanes (Lehrbrink y Schlegelmilch 1997, 33). Erhard y su equipo rescataron la combinacin de principios sociales y liberales que rega en Alemania desde tiempos de Bismarck. As, por ejemplo, el principio de cogestin de los trabajadores en la empresa se introdujo por primera vez en 1916 (Osswald 1986, 45) se ampli en 1920 y estuvo vigente hasta 1933. El uno de junio de 1946 en la fbrica de Mannheim Daimler-Benz y su comit de empresa llegaron al primer acuerdo de la posguerra para el buen gobierno de la empresa, introduciendo el principio de cogestin en la contratacin y despido, ascensos, traslados, planificacin de la produccin y negociaciones salariales (Osswald 1986, 48). Desde 1947 se incorporaron cuatro representantes de los trabajadores en el Consejo de Vigilancia 59. Con la ley de 1952 sobre cogestin (Mitbestimmungsgesetz) estos principios se anclaron para todo el territorio de la joven Repblica Federal y llevaron al desarrollo de diferentes constituciones de empresa (Betriebsverfassung) que desembocaran en 1976 en la ley de cogestin, que asegura el 50% de la representacin del Consejo de Vigilancia a los representantes de los trabajadores.
59

En Alemania el Consejo de Administracin (Vortsand ) de las Empresas est controlado por el Consejo de Vigilancia (Aufsichtsrat ). El objetivo es que los accionistas (el Capital) y los trabajadores (Trabajo) puedan controlar a los directivos (la administracin). Este problema no resuelto en las corporaciones norteamericanas, que desde los aos 20 estn inmersas en el debate por la governance y en la distincin entre stockholders (accionistas) y stakeholders (otros grupo, como direccin y trabajadores, que tienen intereses en la corporacin) se identific en Alemania ya en 1848. Desde entonces existe el Aufsichtsrat , al que se han aadido otros stakeholders , como son los trabajadores.

101 Tambin la idea de un Estado redistributivo con una seguridad social fuerte estaba ampliamente aceptada por el empresariado alemn, que era consciente de los altos costes de la precariedad, como ya haba experimentado durante la Repblica de Weimar 60. En el marco de la guerra fra, tanto el Estado como el capital preferan unos mayores costes salariales y sociales a una masa obrera abierta los mensajes del bloque sovitico. Al mismo tiempo Erhard era consciente de la necesidad de competencia y un marco regulador liberal. Marco que proporcionaba el naciente sistema econmico mundial dirigido por los Estados Unidos, cuyas instituciones principales fueron el General Agreement for Trade and Tariffs (GATT), el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional. El instumento de accin se constituy en el Plan Marshall, que utiliz como vehculo la OCDE. Estas polticas ayudaron a la economa alemana a convertirse en una economa de exportacin, especializada en tecnologa industrial de precisin. No es casualidad que Daimler-Benz iniciase su expansin internacional en los aos 50 con la creacin de Mercedes-Benz de Argentina en 1952, Mercedes-Benz do Brasil el mismo ao, Tata (un joint venture en la India) en 1954 DaimlerBenz of North America en 1955, etc. Los mercados abiertos, los aranceles ms bajos y los incentivos a la exportacin facilitaron la demanda de los productos industriales alemanes en todo el mundo. Productos que el sistema dual de formacin alemn dotaba de una calidad superior a los de sus competidores (Petzina 107 109, en Spree 2002; Albert 1993, 102 a 117). Con esta expansin econmica internacional y esta fortaleza econmica, el marco alemn se convirti en divisa de referencia y la Bundesbank en garante de su estabilidad. Otra particularidad del capitalismo alemn, que ya se ha mencionado, es la estrecha imbricacin entre conglomerados industriales y conglomerados financieros. Los mercados de capital fueron una fuente secundaria de financiacin hasta los aos 80-90, ya que las empresas alemanas se financiaban fundamentalmente a travs de sus bancos y las compaas seguros. Las financieras poseen an fuertes participaciones en las empresas industriales y viceversa. 3.3.2 La crisis del modelo renano Mientras el Estado tuvo el control sobre la economa, el modelo funcion 61. Pero la propia lgica interna del sistema basado en el pacto keynesiano entre Estado, Capital y Trabajo dentro de un contexto econmico y poltico diferente
60

Los directivos alemanes que conoc en DaimlerChrysler, sobre todo si eran mayores de 50 aos, hicieron varias veces referencia en conversaciones sobre globalizacin o formas de gestin norteamericanas, al peligro de que suponen los Rattenfnger (en referencia al cuento del Flautista de Hamelin, con esta imagen se describe a los polticos populistas) cuando la situacin social es tensa. Con esta metfora queran aludir a Hitler y a la facilidad con la que sedujo a las masas depauperadas en los aos 30.
61

En este anlisis no he considerado de manera explcita el efecto de la reunificacin alemana a partir de 1990, porque la cada del bloque sovitico, la apertura del Este de Europa y la integracin de la antigua RDA es parte integral del nuevo marco en el que se mueve Alemania.

102 al que se produjo en los aos 50 y 60, ha llevado al modelo a entrar en crisis. De acuerdo con el World Competitiviness Yearbook 2002, citado por la VDA (la Asociacin de la Industria Automovilstica Alemana), Alemania ocupa el lugar nmero 15 en la lista de los pases ms competitivos. El ao anterior ocupaba el puesto 12 y un ao antes an detentaba la plaza 11. Los costes laborales alemanes subieron entre 1980 y 2001 de 12 a 28 dlares por hora, mientras que en Japn en ese perodo haban subido de 3 a 24, en EE.UU. de 10 a 23 y en Gran Bretaa de 8 a 20 dlares por hora (Institut der deutschen Wirtschaft, citado en Wall Street Journal el 23. 12 de 2002). Aunque los costes laborales son parecidos entre los pases de modelo renano (Japn se considera perteneciente a este modelo) y los del modelo anglosajn, los costes sociales que deben soportar tanto Capital como Trabajo alcanzan en Alemania el 20%, el doble de lo que deban desembolsar en 1980 trabajadores y empresas. Sobre la cantidad que le queda al asalariado, los impuestos directos suponen un lastre del 48%. No obstante, de acuerdo con el Institut der deutschen Wirtschaft, Alemania ha remontado entre los 17 pases con mayor carga fiscal del puesto 15 al noveno en 2002. A pesar de todos estos problemas, Alemania se muestra como el pas en el que se produce ms inversin extranjeras despus de los EE.UU. (VDA 2002, 78). Quiz el indicador ms relevante de la prdida de eficacia de la economa alemana sea el crecimiento de la economa del pas. En este sentido, las estadsticas de los institutos alemanes de economa (IFO, Institut der Deutschen Wirtschaft, etc.) no dejan lugar a dudas, puesto, que recogen series continuadas y la tendencia desde 1980 es a la baja. Por la ley de rendimientos decrecientes, el crecimiento de una economa madura como la alemana tiene que ser necesariamente inferior al de economas en desarrollo. Por eso, Espaa tena tasas de crecimiento superiores a Alemania, Gran Bretaa o Francia durante los aos 80. No obstante, el indicador es significativo en cuanto a que permite detectar si el crecimiento es estable, inestable o decreciente. Y en el caso de Alemania, en los ltimos 20 aos, el crecimiento ha sido decreciente. Si entre 1980 y 1990 Alemania mantena unas tasas de crecimiento en torno al 2,3%, situndose entre los pases intermedios de la Comunidad Europea, entre 1990 y 1995, el crecimiento fue del 2% y en el ao 2001 apenas alcanz el 0,6% (VDA 2002, 79, IFO 2003). Los salarios alemanes siempre fueron comparativamente altos; muchas veces llegaban a significar un 65% de los costes en empresas industriales. Los compradores de productos alemanes estaban dispuestos a pagar los elevados precios por la alta calidad de los productos germanos. La estructura econmica de Alemania descansa en el Mittelstand, es decir, un cuerpo de pequeas y medianas empresas industriales basadas en productos de precisin que son proveedores de la gran industria alemana o bien de clientes extranjeros, hasta el punto de que la exportacin representa un 35% del PIB alemn. El paraguas social que procuraban tanto los salarios altos como los seguros sociales sucesivos que haban nacido desde la poca de Bismarck, garantizaban una alta estabilidad social y un grado de retorno del capital a travs de elevadas tasas de consumo. Todo el sistema poda mantenerse porque los productos

103 alemanes no tenan competencia: la elevada cualificacin de los trabajadores alemanes formados con el dinero de las tasas sociales haca muy difcil que ningn competidor pudiese amenazar seriamente la posicin de las empresas alemanas. Sin embargo, el nivel de cualificacin en pases como Espaa e Italia ha subido drsticamente desde los aos 70 (ver captulo 6 para el caso espaol). Asimismo este nivel era similar en Alemania que en algunos pases del antiguo bloque comunista. Al mismo tiempo las empresas alemanas, con el fin de reducir sus costes, invirtieron en transferencia tecnolgica y de conocimiento a pases con menores costes salariales. De este modo el marco en el que se desarrollaba la economa alemana dej de ser nacional y tuvo que abrirse al exterior, con consecuencias sobre la estructura econmica y social alemana Estas consecuencias se reflejan dramticamente en las cifras de desempleo, que se incrementan de forma constante desde los aos 80 (IFO 2003). As, muchas empresas alemanas escogieron la va de la inversin en el exterior para producir ms barato y con ella se llevaron su sistema de formacin, que redundaba en la cualificacin de los trabajadores locales (si ste no era ya alto). Daimler-Benz no es una excepcin: la compaa ya haba iniciado el camino de su internacionalizacin en los aos 50. Sin embargo, a partir de 1975 increment sus actividades en el extranjero de manera notable, como muestran la siguientes tablas: Grfico 3.3 (1): Actividades de Daimler-Benz fuera de Alemania desde 1975
Ao 1977 1977 1977 1980 1978 1980 1980 1981 1981 1982 1984 1984 1985 1986 1987 1988 1990 1990 1990 1991 1991 Actividad Creacin de una fbrica de camiones y autobuses Montaje de camiones Compra de la empresa de vehculos ultrapesados Euclid Montaje de Camiones Produccin de recambios para Mercedes-Benz do Brasil Centro de formacin Toma de control sobre la fbrica de furgonetas compartida con Volkswagen Compra de la marca de camiones Freightliner Compra de una fbrica de produccin fundicin de metales ligeros y chapa Centros de formacin Control de United Car and Diesel Distributors y sus fbricas Venta de Euclid a causa de sus fuertes prdidas Control de Autotransportes Mexicana Participacin en la empresa de camiones Otomarsan Lanzamiento de la produccin de las furgonetas MB 100 Participacin en el 4% del consorcio aeroespacial Matra Produccin de autobuses con Avtrokon Control de Otomarsan Creacin de Mercedes-Benz Advanced Design en California Cooperacin en la produccin de vehculos todo terreno con Ssan Yong Compra del 34% de Sogeti (produccin de software) por debis Pas Brasil Arabia Saud EE.UU. Nigeria EE.UU. Indonesia Espaa EE.UU. EE.UU. Brasil y Nigeria Sudfrica EE.UU. Mxico Turqua Espaa Francia Unin Sovitica Turqua EE.UU. Corea del Sur Francia

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Grfico 3.3 (1): Actividades de Daimler-Benz fuera de Alemania desde 1975

1991 1992 1992 1993 1993 1994 1994 1994 1995 1995 1995 1995 1995 1995 1996 1996 1996 1996 1997 1997 1997 1998 1998 1998 2000 2000 2003 Compra de la consultora Diebold por debis Integracin de la produccin de helicpteros de Dasa y Aeroespatiale en Pars Apertura del segundo estudio de Mercedes-Benz Advanced Design Daimler-Benz inicia su cotizacin en la bolsa de Nueva York Participacin en la empresa de aviacin Fokker Inauguracin de una fbrica de Autobuses Inicio de la produccin de camiones MB 700 Creacin de EurasSpace para la fabricacin de satlites de comunicacin junto al consorcio CASC Inauguracin de una planta de electrnica para el automvil Nueva fbrica de autobuses Lanzamiento de las produccin de la furgoneta Vito Fbrica de smart en Hambach Fbrica de vehculos turismos e industriales Produccin de partes de los modelos de la Clase E de Mercedes y ensamblaje de los mismos Holding entre Dasa, Temic y Thomson para el desarrollo y produccin de microchips Montaje de los Mercedes Clase E en cooperacin con NATCO Fabricacin de la Clase A en el estado de Minas Gerais Inauguracin de una fbrica de furgonetas Sprinter Inicio de la produccin de vehculos todo terreno de la Clase M Adquisicin de la marca de camiones Sterling Joint Venture al 50% con YMCG para la produccin de camiones y autobuses Adquisicin de las instalaciones industriales de Setra Inauguracin del tercer estudio de Daimler-Benz Advanced Design Fusin entre Daimler-Benz y Chrysler Corporation Participacin del 37% en Mitsubishi Motors (automviles) Participacin del 10% en Hyundai Participacin del 43% en Mitsubishi Motors (industriales) EE.UU. Francia Japn EE.UU. Holanda Mxico Indonesia China Mxico Turqua Espaa Francia Vietnam India Alemania/Francia Egipto Brasil Argentina EE.UU. EE.UU. China Espaa Italia EE.UU. Japn Corea del Sur Japn

Fuente: DaimlerChrysler Chronik 1883-1998 y documentacin interna

En cuanto a las actividades comerciales, Daimler-Benz fue tomado el control de casi todas las sociedades importadoras de vehculos Mercedes-Benz en el extranjero entre 1970 y 1995. A partir de esta fecha, a travs de las importadoras ha iniciado un proceso de control de concesionarios locales. Proceso especialmente acelerado en Europa a causa de la liberalizacin del mercado de distribucin de automviles a partir de 2003.

105 Grfico 3.4 (1): Toma de control de la sociedades locales por la matriz
Ao 1950 1952 1953 1955 1958 1958 1965 1966 1966 1969 1969 Pas Argentina EE.UU. Brasil EE.UU. Australia EE.UU. EE.UU. Sudfrica Turqua Francia Espaa Nueva denominacin Mercedes-Benz Argentina SA Acuerdo con Maximilian Hoffmann para exportar a EE.UU. Mercedes-Benz do Brasil Maximilian Hoffmann Daimler-Benz of North America Mercedes-Benz of Australia Acuerdo con Studebaker-Packard para distribuir vehculos MB Studebaker-Packard Mercedes-Benz of North America Participacin al 26.7% en United UCDD Car and Diesel Distributors Participacin del 36% en Otomarsan Otomarsan Mayora en el accionariado de Sofidel Sofidel Fusin de Enmasa (Fbrica de Cispalsa motores en Barcelona participada al 50,5% por Daimler-Benz) e Idasa (importador en Madrid) Sofidel / Royal Elyse Mercedes-Benz France, SA Fusin de Cispalsa con Imosa Mevosa (fbrica de furgonetas Volkswagen en Vitoria) Autostar Mercedes-Benz Italia, SA Mercedes-Benz United Kingdom Ltd Participacin en Merfag Merfag Ima / Matinauto Agam / Mehaco Mevosa UCDD Merfag AG Mercedes-Benz (Schweiz) AG Daimler-Benz sterreich Vertriebsgesellschaft GmbH Mercedes-Benz Belgium, SA Mercedes-Benz Nederland B.V. Mercedes-Benz Espaa, SA Mercedes-Benz Hellas, SA Mercedes-Benz of South Africa Mercedes-Benz of Japan CO, Ltd. Mercedes-Benz Portugal Comercio de Automoveis, SA Mercedes-Benz Asia Sociedad Antigua -

1970 1972

Francia Espaa

1973 1974 1974 1980 1980 1980 1980 1981 1982 1984 1987 1989 1990

Italia Gran Bretaa Suiza Suiza Austria Blgica Holanda Espaa Grecia Sudfrica Japn Portugal Asia (sin Indonesia y Japn) Turqua Mxico Dinamarca Suecia India Rep. Checa Luxemburgo EE.UU. (Miami)

1990 1991 1991 1994 1994 1995 1997 1998

Otomarsan Famsa Bohnsted-Petersen, AS Philipsons Bil AB Meris & Cie. SA -

Mercedes-Benz Trk, AS Mercedes-Benz Mxico, SA Mercedes-Benz Danmark, AS Mercedes-Benz Sverige AB Mercedes-Benz India, Ltd. Mercedes-Benz Bohemia sro Mercedes-Benz Luxembourg, SA Mercedes-Benz Latina: distribucin para el Caribe y Latinoamrica (cerrada en 2001)

Fuente: DaimlerChrysler Chronik 1883-1998 y documentacin interna.

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Daimler-Benz no fue la nica empresa alemana en actuar de esta manera, sino que todas las grandes compaas 62 participaron de procesos similares, los cuales se fueron acelerando a partir de los aos 90, como muestran los siguientes grficos para el caso de Daimler-Benz. Grfico 3.5: Evolucin de las actividades de Daimler-Benz fuera de Alemania 1. Actividades de produccin, diversificacin industrial y diseo
20 15 10 5 0 1977-1979 1980-1989 1990-1994 1995-2002

Fuente: elaboracin propia segn Grfico 3.3

2. Control de capital local 10 8 6 4 2 0 1950-1959 1960-1969 1970-1979 1980-1989 1990-2002

Fuente: elaboracin propia segn Grfico 3.3

De la lectura del Grfico 3.3 se observa en lo cualitativo, que el mayor nmero de operaciones tuvo lugar en los Estados Unidos, tanto en trminos cuantitativos (14 operaciones), como cualitativos. Destacan en el mbito
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Un proceso del que participan de forma creciente las empresas del Mittelstand, las cuales no solamente buscan las ventajas competitivas de la produccin en el extranjero, sino que huyen de los altos costes alemanes. En 2002 se registraron 37.000 quiebras en Alemania: no solamente es el nmero ms alto desde la Segunda Guerra Mundial, sino que es el noveno incremento que se produce en esta cifra desde 1992 (Wall Street Journal, edicin espaola, 23. 12. 2002).

107 cualitativo la adquisicin de grandes marcas locales como Freightliner y Sterling, la produccin del todo terreno Clase M en Alabama y, naturalmente, la fusin con Chrysler, que es la mayor fusin industrial de la historia (Appel y Hein 2000, Vlasic y Stretz 2000). Tanto Sterling como Freightliner son marcas locales; no se puede hablar en este caso de operaciones globales porque ests empresas operan principalmente en Estados Unidos. Pero por el volumen del mercado norteamericano frente a otros mercados nacionales las convierte en grandes marcas con un valor de mercado muy superior al de cualquier otra marca que haya podido ser adquirida en pases europeos o asiticos. Lo mismo es vlido para la planta de la Clase M en Alabama. Desde los aos 50 Mercedes-Benz ha producido fuera de Alemania, sobre todo vehculos industriales y autobuses. Se trataba de productos adaptados a las necesidades locales. En el caso de la Clase M, la diferencia cualitativa es que se trata de un turismo de lujo, los cuales se venan produciendo exclusivamente en Alemania.63 No slo eso, sino que es un vehculo para un segmento concreto de mercado y una clase social propias de Estados Unidos: las lites de negocios norteamericanas, y por imitacin, las lites de negocios de todo el mundo. La operacin ms destacada es la toma de control de la Chrysler Corporation. La mayor fusin industrial de la historia cre en 1998 una de las 10 primeras compaas industriales del mundo. Chrysler no era ya un actor local como Sterling y Freightliner (aunque el 93% de sus ventas de produzcan en Estados Unidos, Canad y Mxico), sino de una marca de gran volumen. La unin con este fabricante, converta a la nueva empresa en una compaa global, puesto que la mayor corporacin industrial alemana se hizo con el tercer fabricante de automviles de los Estados Unidos: ya poda operar en dos mercados regionales y en todos los segmentos a la vez. Es significativo que al consumarse la fusin con Chrysler la nueva empresa adoptase la forma de una Aktiengesellschaft una sociedad annima 64 alemana. Este fue el punto ms duro en las negociaciones de la fusin (Appel y Hein 2000, Vlasic y Stertz 2000, Grsslin 2000), puesto que una AG alemana
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Aunque pueden ensamblarse en el extranjero para los mercados locales, como la Clase E en India o como la Clase C en Sudfrica, que se fabrica para los pases en los cuales se conduce por la izquierda.
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No se pude comprender la transformacin de la vieja Daimler en un global player sin la personalidad del presidente de la corporacin Jrgen Schrempp. Se trata de un personaje polmico y muy criticado por sus discursos sobre la prioridad del beneficio y del valor en bolsa sobre otras consideraciones, controvertido por haber saneado la divisin aeronutica de Daimler-Benz (Dasa), tras haber producido l mismo fuertes prdidas, con medidas radicales y despidos masivos (Grsslin 1998). Empez en Daimler-Benz como aprendiz mecnico y se socializ como directivo el la Sudfrica del Apartheid, donde igual las condiciones sociales de los trabajadores negros a las de los blancos (Grsslin 1998). Pas por todos los escalafones de la compaa y adems de la experiencia sudafricana fue enviado a Cleveland (EE.UU.) a sanear Euclid, una empresa de vehculos pesados. De l se dice que su ambicin es inmensa y que adora el poder, lo que explicara en lo personal la idea de la fusin con Chrysler, adems de una visn marcada por sus experiencias fuera de Alemania. Pero tambin es cierto que ha realizado acciones sorprendentes para un alto ejecutivo de una corporacin global, como dar a DaimlerChrysler forma jurdica de sociedad annima alemana o firmar la iniciativa de la ONU de estndares laborales mnimos (que exceden en parte las condiciones en Mercedes-Benz Espaa).

108 est sujeta a una tributacin muy elevada y a co-gestin. Parece ser que el equipo de Daimler-Benz valor ms la estabilidad a largo plazo de la compaa que la ganancia a corto plazo. Mercedes-Benz es un producto muy sofisticado que requiere unos ingenieros y unos obreros especializados a los cuales es preciso garantizar un entorno estable. Tambin se especul con que la razn radicase en las enormes presiones del gobierno alemn para que la empresa fuese una AG, debido a la fuerte identificacin entre Alemania y MercedesBenz (Grsslin 2000). Menos espectacular, pero no menos importante, fue la entrada de DaimlerChrysler en Mitsubishi Motors, la empresa de automocin del conglomerado Mitsubishi. DaimlerChrysler participa con un 37% desde 2001 en la divisin de turismos y con un 43% en la de vehculos industriales desde 2003. Se trata en ambos casos de grupos grandes a escala mundial, con un altsimo volumen de produccin. Estas dos grandes operaciones a la que hay que aadir la participacin del 10% en el fabricante coreano Hyundaise han realizado en los mercados norteamericano y asitico. El 60% de los ingresos de la actual DaimlerChrysler proceden del continente americano (principalmente del rea NAFTA). El inters histrico de Daimler en el mercado norteamericano ha desembocado en una gran fusin cuyo volumen ascendi en 1998 a 36.000 millones de dlares (Lladr 2001). Se trata del mercado ms interesante para cualquier productor de automviles porque combina un alto volumen de usuarios, con un alto poder adquisitivo y una cultura del automvil construida sobre la ausencia de infraestructuras de transporte pblico, largas distancias y el gusto por el consumo. De modo, que en Estados Unidos el automvil es una necesidad real de una poblacin que no dispone de otros medios de transporte, que posee los medios adquisitivos suficientes para permitirse adquirir un vehculo y que siente placer en cambiar de automvil cada poco tiempo. Las inversiones en Asia, de donde procede nicamente el 4% de los ingresos de DaimlerChrysler, se explican porque se da el primer factor (un alto volumen de usuarios). Fabricantes, economistas y analistas esperan que se produzcan en los prximos 20 aos los dos factores restantes: un alto poder adquisitivo y una poblacin cuya prctica sea un cambio frecuente de vehculo. Para ello se basan en que el crecimiento anual de las ventas de vehculos en Asia ronda el 10%. Adems, los mercados asiticos han supuesto para el total de la industria del automvil el 40% del crecimiento en los ltimos aos (Price Waterhouse Coopers 2001,3). Cambiar frecuentemente de vehculo, es decir, reducir el ciclo de producto, es una prctica que los fabricantes se esfuerzan en introducir en el segundo gran mercado de DaimlerChrysler. De Europa procede el 36% de los ingresos y es la regin en la cual se han realizado comparativamente menos inversiones en produccin, adquisicin de marcas o diseo (exceptuando Alemania), ya que estas operaciones suponen solamente 10 de las 47 operaciones de este tipo realizadas entre 1977 y 2002 fuera de Alemania (Grfico 3.3). En cambio, el control de la red de distribucin y de las operaciones comerciales ha supuesto 18 de 34 operaciones (Grfico 3.4). Una tendencia que se acenta desde

109 finales de los aos 90, cuando DaimlerChrysler ha comenzado a tomar el control de los concesionarios locales en Europa a causa de la liberalizacin de la distribucin de vehculos en la Unin Europea. En Francia y Gran Bretaa aproximadamente el 50% de los concesionarios pertenecen ya a la sociedad local Mercedes-Benz o MPC. Cada sociedad local Mercedes-Benz (MercedesBenz Espaa, Mercedes-Benz Hellas, Mercedes-Benz UK, etc.) se denomina MPC o Market Production Center. Se trata de empresas dedicadas exclusivamente a la distribucin de vehculos, mientras que las fbricas, que se dedican a producir motores y ensamblar vehculos se denomina PLZ o Produktionsleistungszentrum 65. Cuadro 3.2 DaimlerChrysler en cifras
DaimlerChrysler es un conglomerado industrial para el cual trabajan 372.000 personas. Abarca vehculos, motores, aviacin, tecnologa aeroespacial y servicios financieros. Su actividad principal son los vehculos, de los que vende anualmente unos 4,5 millones. En total la compaa es duea de 11 marcas y socia de dos ms. En la gama de turismos sus marcas son: Mercedes-Benz, Maybach, Smart, Chrysler y Jeep. Adems participa en Mitsubishi y Hyundai. Dentro de los vehculos industriales es propietaria de Freightliner, Western Star Trucks, Orion y American Lafrange, adems de Mercedes-Benz y de la participacin en Mitsubishi. En lo que respecta a autobuses, aparte de Mercedes-Benz, la compaa es propietaria de Setra. En 2002, DaimlerChrysler factur 149.583 millones de Euros, arrojando beneficios de 5.829 millones de Euros. La facturacin de 2001 se segmento de la siguiente forma: Mercedes-Benz y Smart aportaron el 30%, el Grupo Chrysler el 40%, los vehculos industriales y autobuses contribuyeron con un 19%, mientras que los servicios financieros generaron el 5,5% y los dems negocios el 4,5%. Por ingresos DaimlerChrysler ocupa la tercera posicin entre los grandes fabricantes de vehculos (los cinco mayores abarcan el 70% del mercado) detrs de General Motors y Ford y delante de Toyota. Por cuota de mercado ocupa la quinta plaza en turismos con un 10,3% del mercado mundial, detrs de General Motors, Ford, Toyota y Volkswagen. En vehculos industriales ocupa la primera plaza con un 20% del mercado mundial. Por capitalizacin burstil, DaimlerChrysler ocupaba la segunda posicin de sector por detrs de Toyota con 49.000 millones de Euros, si bien con una gran ventaja para Toyota, cuya capitalizacin ascenda a 103.000 millones de Euros, ms que DaimlerChrysler, Ford y Genral Motors juntos. El volumen de compras que genera este gigante industrial fue de 83.000 millones de Euros, mientras que en el mismo ejercicio invirti 6.000 millones de Euros en investigacin y desarrollo.

Otros grandes consorcios industriales alemanes como Deutsche Bank, Siemens, Mannesmann, Bayer, Hoechst o Veba han seguido caminos similares. Y con ellos sus proveedores de bienes, equipo y servicios locales. Desde la crisis del petrleo y la paulatina liberalizacin de mercados en todo el mundo el desplazamiento de produccin a terceros pases, la adquisicin de grandes competidores a travs de procesos de fusin para poder acceder a
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En Espaa se da la circunstancia de que existen un MPC y un PLZ dentro de la misma sociedad jurdica Mercedes-Benz Espaa. Generalmente cada sociedad MB fuera de Alemania es un MPC o un PLZ (normalmente un MPC). A efectos jurdicos y fiscales, en Espaa fbrica y distribucin forman una unidad, pero al ser negocios diferentes operan de manera autnoma y los responsables de cada seccin responden ante sus respectivos superiores en Alemania.

110 otros mercados y otros segmentos, el control internacional de la distribucin, as como la terciarizacin de la produccin mediante de cadenas de subcontratacin han sido la pauta dominante. Como resultado, la vieja economa nacional alemana, basada en el pacto entre Capital, Estado y Trabajo y en la exportacin de bienes industriales ha entrado en crisis. Con ella ha entrado en crisis tambin el modelo renano de redistribucin. 3.3.3 La fbrica global Las causas de esta crisis son mltiples, pero estn asociadas al cambio del concepto de regin y de nacin desde la crisis del petrleo de 1973. Este cambio de concepto lo estn produciendo la liberalizacin de mercados y la internacionalizacin de las actividades econmicas por parte de actores que antes se articulaban dentro de economas nacionales. Este es el proceso que se conoce por globalizacin. Pero al mismo tiempo, el cambio de concepto de regin y nacin permite, a travs de las nuevas categoras de pensamiento, la creacin de nuevas formas de actividades econmicas y relaciones sociales transnacionales que antes de 1973 no se podan imaginar. Para explicar este hecho me gustara recurrir al libro de Ulf Hannerz Conexiones transnacionales (1998, 135-164), donde el autor se ocupa en profundidad de la cuestin. Hannerz se basa en los conceptos de Gemeinschaft y de Gesellschaft (comunidad y sociedad) elaborados por Tnnies para describir las relaciones sociales que nacen en el proceso de internacionalizacin de la actividad econmica y se apoya en la distincin de Habermas entre entorno de vida y sistema. De manera que existiran dentro de la Gemeinschaft relaciones propias del entorno de vida, que denomina primarias. Es decir, las relaciones personales entre individuos que mantienen encuentros cara a cara y una relacin ms o menos horizontal, como las familiares, las que existen entre amigos y conocidos, etc. Dentro de este entorno de vida tambin hay relaciones que son ms propias de la Gesellschaft y que Hannerz denomina secundarias. Son aquellas en las que la distancia social es mayor y existe una mayor asimetra, como las relaciones profesor-alumno, pasajero-revisor, etc. tan bien descritas en la obras de Goffman. En las relaciones terciarias se producen cadenas de relaciones intermediadas. Ya no nos encontramos en el entorno de vida, sino en el sistema. Este tipo de relaciones son las que existen entre los obreros de una fbrica y los compradores de los productos (relaciones medidas por el sistema de produccin), entre los ciudadanos y los polticos (relaciones mediadas por los medios de comunicacin) o entre los contribuyentes y la Hacienda pblica (relaciones mediadas por un sistema burocrtico). Por ltimo, y como nueva forma de relacin, Hannerz apunta las relaciones cuaternarias, en las que interviene directamente la tecnologa. En estas relaciones, una de las partes, al menos, no es consciente de la relacin. Segn Hannerz, la intervencin de un telfono sera el caso ms obvio de este tipo de relacin. Pero sta se ampla a los casos en los cuales una parte se encuentra en posesin de un fichero informtico y se relaciona con la otra parte

111 a travs de ese fichero. Ejemplos los proporcionan las listas de tarjetas de crdito, los censos, las bases de datos de CRM 66, los call centers 67, etc. En la economa transnacional a las relaciones primarias y secundarias, se aaden las terciarias y las cuaternarias debido a las largas cadenas de subcontratacin, a la necesidad de crear comunidades de clientes (al modo de las de comunidades imaginarias) en bases de datos, de gestionar relaciones con filiales, oficinas, fbricas, clientes y proveedores en todos los lugares del mundo. Y al abrirse el espacio social y cultural en el que operan los actores econmicos, stos empiezan a construir nuevas categoras acerca del territorio y de la cultura que son ms tiles para entender el mundo presente que los conceptos nacidos de la organizacin social en torno al Estado-Nacin. Antes de la Primera Guerra Mundial, las sociedades de Europa y Norteamrica se haban estructurado en torno a Estados-Nacin que partan de la idea que cada territorio demarcado por fronteras estaba habitado por un pueblo, que hablaba una lengua, posea una cultura unitaria y que, por ello, constitua una nacin. Las fronteras de la nacin se aseguraban militarmente mediante el poder del Estado, el cual monopolizaba el poder militar. Esa nacin posea su sistema econmico y poltico propio y diferente de las dems, con quienes competa por los recursos naturales del mundo. Estos recursos se encontraban en territorios que eran vistos desde los Estados-Nacin como habitados por pueblos que no tenan nacin. Se consideraban primitivos, por lo que se esgrima el derecho a civilizarlos a travs de la colonizacin. Cada nacin era, por tanto un mercado que obtena sus recursos en las colonias. En este sistema naci la produccin en masa fordista, que requera enormes volmenes de recursos naturales para la produccin de bienes industriales. En la industria del automvil esta poca estuvo marcada por el ascenso de Ford y General Motors como empresas especializadas en la produccin de grandes volmenes. En este sistema econmico, las relaciones sociales de naturaleza econmica eran, ante todo, primarias y secundarias. Naturalmente existan relaciones terciarias y eran importantes, por ejemplo, entre los cosechadores de caa en Cuba y los consumidores de azcar refinada en Estados Unidos. Pero las fbricas estaban muy vinculadas al territorio donde operaban en cuanto a fuerza laboral, relaciones con los proveedores y, generalmente, consumo de los bienes producidos. La relacin con proveedores y distribuidores era de naturaleza secundaria. Ello era especialmente para la cadena de aprovisionamiento de una fbrica. Por ejemplo, las tres grandes empresas del automvil norteamericanas, the big three, se encuentran ubicadas en Detroit porque en la regin de los Grandes Lagos ya haba una
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Customer Relationship Management : estas bases de datos permiten gestionar informacin sobre miles de clientes reales y potenciales y componer perfiles para realizar operaciones de marketing y publicidad a la medida del perfil del usuario. Por ejemplo, un centro comercial puede procesar las compras que cada cliente hace con su tarjeta y con esa informacin enviarle publicidad a medida sobre el tipo de productos que compra.
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Son centros de atencin telefnica a travs de los cuales pueden realizarse operaciones bancarias, atender dudas de clientes, gestionar grandes volmenes de quejas de usuarios, tramitar servicios (gas, agua, telfono, etc.).

112 importante siderurgia y una industria transformadora del metal, as como mano de obra barata en abundancia. En la Alemania de 1900, la gran industria del metal se encontraba en la cuenca del Ruhr y en Silesia, porque all se encontraban las minas de carbn y de hierro; no es casualidad que las grandes migraciones se produjesen de Silesia y Polonia hacia el Ruhr, lo cual ha llenado el occidente de Alemania de apellidos polacos. La industria del automvil alemana se desarrollo sobre todo en el sur del pas, hacia donde el metal poda ser transportado con facilidad a travs del Rhin y los canales y donde ya exista una industria mecnica de precisin con trabajadores cualificados. Cuando el capitalismo renano estaba en su apogeo en los aos 60 y 70 puede decirse que el consenso general que naci despus de la Segunda Guerra Mundial haba modificado ligeramente respecto al paradigma anterior. Un territorio segua habitado por un pueblo, que hablaba una lengua y posea una cultura comn. Pero, a diferencia del paradigma anterior ese pueblo ya no se consideraba a s mismo una unidad de cultura, lengua y etnia, sino que se vea como estructurado en clases sociales y articulado por partidos polticos, sindicatos y organizaciones patronales que negociaban entre s. Comparta un sistema poltico y econmico comn diferente de los de otros estados nacin, pero no tanto en competencia con los dems, como en cooperacin a travs del comercio. Las materias primas se seguan obteniendo a bajo precio de las antiguas colonias, constituidas ahora en remedos de estados nacin occidentales a quienes se defina como en vas de desarrollo. En este fordismo redistributivo, producto de la negociacin entre el Capital, el Trabajo y el Estado, el sistema de produccin segua basando en el volumen, pero tambin en otros factores, la capacidad de producir y comercializar para los diferentes segmentos de poblacin las clases la capacidad de producir y comercializar para mercados extranjeros y la capacidad de producir volmenes ajustados a la demanda al menor coste. Es en esta poca cuando nacieron la preocupacin por la calidad, entendida tanto como una reduccin de costes por eliminacin de errores y como una estrategia de comercializacin por segmentos basada en la percepcin de los compradores. De hecho, las funciones comerciales dentro de las empresas comenzaron a adquirir mayor relevancia en este segundo fordismo. Las estrategias comerciales comenzaron a tener influencia sobre el tipo de productos que se creaban y para quin, cmo se fabricaban y cmo se distribuan. El crecimiento y desarrollo del marketing supone relaciones cada vez ms terciarias con los clientes finales, los compradores de automviles, a quienes las empresas tratan de conocer a travs de encuestas, grupos de discusin y otras tcnicas cuantitativas y cualitativas. La estrategia de la calidad y del marketing abri espacios para actores de la industria automovilstica que durante la produccin de gran volumen haban sido secundarios: se trata de la poca en la que Toyota y Volkswagen se consolidaron con sus polticas de produccin ajustada como las empresas dominantes del sector y cuando las empresas de automocin norteamericanas empezaron a perder cuota de mercado en Estados Unidos frente a la competencia japonesa y alemana. Si hasta la dcada de los 70, el dominio de

113 las big three en el mercado interno de los estados Unidos haba sido absoluto, en 1980 las importaciones suponan ya un 16% del mercado domstico y en 1989 ya era el 32%. En 2001, los productores extranjeros copaban ya el 40% del mercado norteamericano. Esta penetracin de marcas extranjeras en EE.UU. no solamente se debi a los modos de produccin ms ajustados que el fordismo primario, basado nicamente en el volumen, como mantienen James Womack et al. en su libro La mquina que cambi el mundo (Womack et al. 1992). La crisis de 1973 haba abierto las puertas a polticas liberales. Las empresas presionaron a sus gobiernos para que privatizaran la competencia que suponan las industrias estatales, abrieran mercados protegidos, aflojaran las regulaciones y presionaran a otros gobiernos para reducir aranceles y franquear nuevos mercados en el extranjero. Este proceso gradual se inici en los aos 80 y se aceler notablemente en los aos 90. No era una novedad que las grandes empresas estableciesen fbricas cerca de las fuentes de materias primas o de sus mercados o en lugares donde obtuviesen menores costes salariales. En los aos 20 y 30 Ford y General Motors crearon plantas en Europa o compraron marcas europeas. S era una novedad que se liberalizase el marco regulatorio y que este proceso fuese posible a gran escala, no slo para corporaciones transnacionales, sino para empresas de tamao mediano y pequeo. Tambin era una novedad, que los mercados de prcticamente todo el mundo estuviesen abiertos para las empresas con capacidad de invertir (es decir, en su mayora, empresas occidentales). Ciertamente que los Estados Unidos no se abrieron tanto al capital extranjero, como ellos intentaron imponer a otros pases, pero no obstante tuvieron que aceptar fbricas japonesas en su territorio, primero (las famosas auto transplants, como NUMMI, Diamond Star y Ford-Isuzu). Ms tarde competiran con otros pases por recibir inversin extranjera de empresas automovilsticas extranjeras 68. Es a partir de los aos 80, cuando las grandes corporaciones transnacionales empezaron a obtener rango de actores en pie de igualdad con gobiernos regionales e incluso nacionales en las relaciones econmicas internacionales. No es que antes de esta poca no se produjesen negociaciones entre corporaciones transnacionales y gobiernos. O que las primeras no tuviesen capacidad de presin en el mejor de los casos e influencia directa en el peor de los casos sobre los segundos (recurdese la enorme influencia poltica de compaas como United Fruit en Centroamrica o ITT en Chile). Pero hasta la liberalizacin de los mercados internacionales no se haba producido una competencia tan fuerte entre gobiernos, nacionales o locales, por la inversin extranjera.

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Irnicamente durante los aos 80, cuando los esfuerzos norteamericanos por liberalizar el comercio mundial se desplegaban en toda su fuerza, las empresas norteamericanas quienes haban presionado a su gobierno para que les ayudase a penetrar en los mercados extranjeros lanzaban campaas mediticas sugiriendo que comprar productos japoneses era antipatritico (Garrahan y Stuart 1992, 17). Chrysler se salv de la quiebra en los aos 80, no slo por la intervencin directa del gobierno norteamericano, sino tambin gracias a una campaa patritica que induca a buy american (Vlasic y Stertz 2000, 284).

114 Garrahan y Stuart (1992) en su estudio sobre la flexibilidad laboral en la economa local a travs del caso de la inversin de Nissan en Sunderland (Reino Unido) muestran cmo funciona un proceso de captacin de una inversin extranjera por parte de gobiernos nacionales, locales y municipales. En el caso de Nissan en Sunderland se trataba de un rea en pleno proceso de desindustrializacin a causa de la retirada del Estado de las industrias pblicas. Paralelamente a esta poltica, los gobiernos conservadores britnicos de las dcadas de los 80 y los 90 abrieron sus mercados a la inversin extranjera; aunque al tener que competir con otros Estados, los gobiernos conservadores britnicos invirtieron fuertes sumas en formas de subsidios, ayudas y descuentos fiscales para atraer a Nissan. Los gobiernos locales tambin competin entre s, por lo que a las subvenciones del Estado central deben aadirse las locales y las municipales. Segn Garrahan y Stuart, el Estado britnico haba subvencionado la inversin de Nissan con 130 millones de libras esterlinas. Jrgen Grsslin, un activista poltico de corte ecologista y accionista crtico de Daimler, recoge en Der Konzern und seine Republik (la corporacin y su repblica) informaciones periodsticas segn las cuales, las ayudas directas del Estado de Alabama a Daimler-Benz para apoyar la construccin de una fbrica de vehculos todo terreno Clase M sumaron 253 millones de dlares, frente a los 300 millones que cost la inversin. Junto a Tuscaloosa en Alabama competan 200 candidatos ms por la localizacin de la fbrica. Grfico 3.6: Produccin de vehculos Mercedes-Benz en el mundo.

Rusia UAZ / furgonetas, motores, VI campo Mosc / autobuses urbanos Uzbekistan Camiones USA Clase M Motores Mjico Autobuses Espaa Furgonetas Corea Furgonetas / motores

China Norinco / camiones pesados Y a n g z h o u / Autobuses Motores Coche familiar Vietman India Autobuses/camiones Clase E turismos Indonesia Furgonetas MB700

Brasil Clase A Camiones Sudfrica Clase C L200, L700

Argentina Sprinter

Fuente: Mercedes-Benz Espaa.

Dentro del nuevo mapa de las relaciones econmicas internacionales, por tanto, las categoras nacidas durante la gnesis y el desarrollo del EstadoNacin describen insuficientemente la realidad. En un escenario de mercados

115 abiertos la frontera es visto por las empresas transnacionales, por muchos gobiernos y los partidarios del liberalismo econmico como un impedimento al comercio, de manera que mejor que las categoras nacionales, las categoras global y local se emplean por parte de las empresas como metforas ms adecuadas para describir la realidad. Las relaciones entre los actores tienden a ser terciarias y cuaternarias; por eso las empresas recurren al concepto de globalizacin para describir la conexin a travs de estas relaciones terciarias y cuaternarias entre grupos diversos, con identidades nacionales, tnicas, sociales o sexuales distintas a lo largo y ancho del globo terrqueo. A estas relaciones se las define como culturas (Jonathan Friedman 1994, 86-90), ya que en un mundo en el cual las categoras del Estado-Nacin estn fragmentadas, el concepto de cultura antropolgico es el que parece hacer ms comprensible las relaciones entre personas. Tambin permite entender identidades y construirlas, como la identidad de cliente o de ciudadano corporativo. Por eso, las compaas transnacionales recurren a ese concepto, ya que intentan crear identidades que favorezcan sus objetivos de produccin y venta, generando lealtades diferentes a las lealtades por nacin. Para esta visin de las relaciones sociales y econmicas, las culturas y los Estados son vistos como diversos, pero todos comparten un sistema econmico nico, articulado e integrado por los mecanismos del mercado. Esta forma de ver el mundo conceptualiza al mercado como el nico instrumento que puede vertebrar toda la diversidad y que impide que la competencia entre actores derive en violencia. Asimismo, en este esquema del mundo, en el cual las relaciones son terciarias y cuaternarias debido a la deslocalizacin de produccin, trabajo y consumo, el concepto de cultura toma una importancia decisiva. Para el nuevo paradigma lo que es capaz de unir tanta diversidad y fragmentacin, son significados compartidos, culturas. Se espera que las culturas locales son capaces de acceder al mercado si acceden a algunos de los significados globales. Lo que Hannerz denomina
una cultura mundial (...) no una repeticin de lo uniforme, sino una organizacin de la diversidad, una creciente interconexin entre diversas culturas locales, a la vez que un desarrollo de las culturas que no estn ancladas en un territorio concreto. Las personas pueden relacionarse de maneras diferentes con esta diversidad interconectada. Por eso hay personas cosmopolitas y hay personas locales. (1998, 165)

La manera en que se producen las relaciones terciarias y cuaternarias articuladas a travs del mercado y de las corporaciones transnacionales es mediante las culturas transnacionales (Konrad 1984 en Hannerz 1998, 173). Existen personas que pueden manejarse en culturas locales (incluso en varias, como los inmigrantes, los directivos desplazados o los hijos de matrimonios mixtos) y que entrelazan las diversas culturas con los centros de decisin, produccin y consumo. La importancia de la nocin de cultura para las relaciones transnacionales hace que a este concepto se le vayan aadiendo otros atributos de cultura, como el de cultura empresarial, que tienen un creciente papel en las relaciones laborales de las corporaciones transnacionales.

116 3.3.4 Globalizacin y terciarizacin de la industria del automvil El xito del modo de produccin fordista, de la produccin en masa, llevaba el germen de su crisis. El gran volumen de produccin obtenido con el perfeccionamiento de la tecnologa y la automatizacin ha llevado a un exceso de capacidad de 30 millones de vehculos anuales. Segn la consultora Price Waterhouse Coopers (2001, 2), la capacidad conjunta de produccin de la industria del automvil en el ao 2000 fue de 55 millones de vehculos. Sin embargo, la capacidad de produccin rond los 80 millones de unidades. Las previsiones para el 2008 son de un volumen de produccin de ms de 60 millones de vehculos anuales a unas capacidades de algo ms de 80 millones, si bien se espera que los mercados estables (es decir, los occidentales) tengan tasas de crecimiento del 2% al 5% en un escenario optimista. Es decir, existe un exceso de oferta que la demanda no puede absorber. La reaccin de los fabricantes tiende a consistir en buscar nuevos mercados, nuevos segmentos y nuevos nichos en todo el mundo, lo que les fuerza a iniciar procesos de concentracin de capital. Estos procesos han reducido sustancialmente el nmero de actores en competencia: en 1960 existan en Estados Unidos, Japn y Europa 40 productores de automviles, de los cuales sobreviven 20 (documentacin interna DaimlerChrysler, 2001). De estos 20, solamente 6 producen el 80% de los vehculos fabricados en el mundo (Price Waterhouse Cooopers 2001, 2). A mediados de los aos 90, Daimler-Benz era el mayor conglomerado industrial alemn, pero la mayor parte de su beneficio provena de la fabricacin y venta de vehculos Mercedes-Benz y dentro de estos, el montante principal provena de las limusinas de gama alta. Como productor de automviles de lujo obtena mrgenes muy amplios, pero difcilmente podra sobrepasar el milln de unidades anuales. Por tanto, como fabricante de nicho, estaba expuesto a una probabilidad alta de ser absorbido por alguna marca que careciese del segmento de lujo. De hecho, parece ser que hubo intentos de Ford (Vlasic y Sterz 2000) y de Toyota de hacerse con Daimler-Benz. De manera que la empresa decidi penetrar en los mercados de masa. Para ello realiz algunos desarrollos propios como el Mercedes Clase A y el Smart, pero fueron insuficientes. Un fabricante de alto volumen sera una buena solucin, as que la empresa inici conversaciones con varios fabricantes como Fiat, PSA (Peugot-Citren), General Motors, Ford y Chrysler. La casa americana pareca un candidato adecuado: es un fabricante de volmenes con una produccin que roza los tres millones de unidades anuales, pero que carece de presencia fuera de Norteamrica. Posee unos estndares tecnolgicos y de calidad inferiores a sus competidores y no cuenta con posibilidades de entrar en los segmentos altos del mercado, que son lo que arrojan mrgenes elevados. Las conversaciones fructificaron y se produjo la fusin, con el resultado de que sta termin en la absorcin de la marca americana por la alemana. Efectivamente, la red de distribucin Mercedes en Europa est sirviendo como va de penetracin a Chrysler y estos vehculos se benefician de la tecnologa, la calidad y los componentes Mercedes-Benz. Asimismo el volumen de compras de material conjunto triplica al que tena originalmente Mercedes-

117 Benz, lo que ha resultado en una reduccin de precios de los proveedores. El proceso, a cinco aos de la fusin, an no est muy avanzado y recin ahora se pueden observar los primeros resultados. Con el fin de hacer frente al exceso de capacidad, las empresas no solamente buscan alianzas, fusiones, etc., sino que intentan crear segmentos de mercado nuevos, como los monovolmenes, los pick ups, etc. (Minet 2001). Slo Mercedes-Benz tiene 122 modelos diferentes, de cada uno de los cuales pueden surgir cientos de miles de combinaciones segn prestaciones, extras, acabados, etc. Esta es una estrategia comercial destinada a hacer sentir a los clientes que los vehculos que compran se hacen a medida para ellos. Otra estrategia es intentar inducir a los clientes a renovar sus vehculos en plazos cada vez menores, es decir, reducir el ciclo de vida del vehculo lanzando constantemente nuevos modelos con nuevas prestaciones para poder obtener una rotacin69 elevada que absorba el exceso de capacidad. Grfico 3.7: Concentracin de capital en la industria del automvil.
8 1 0 m a r c a s U S A ( Buick ,C a d i l l a c, ) 8Opel 8G M 8SAAb (50) 8 Vauxhall 8ISUZU (49) 86 marcas USA 8 (Lincoln , M e r c u r y ,..) 8Jaguar 8 Aston Martin 8Volvo 8 Mazda (33) 8 Toyota 8 Daihatsu 8 Lexus 8Audi 8Seat 8Skoda 8 Bentley 8 Lamborghini 8 Bugatti 84 marcas USA 8 (D o d g e, J e e p , P l y m o u t h) 8 M e r c e d e s -Benz 8 Smart 8 Mitsubishi Fuente: Mercedes-Benz Espaa. 8 Autobianchi 8Alfa Romeo 8 Ferrari 8 Lancia 8 Masserati 8Peugeot 8 Citren 8Simca 8 Renault 8 Nissan 8 Dacia 8Mack 8 Matra 8 KIA 8 Asia M o t o r s 8Mini 8 Rolls Royce

8 Fiat

8PSA

8 Ford 8 Renault 8Honda 8Hyundai

8 Toyota

8 VW

8BMW 8 Suzuki 8Mazda 8Daewoo

8 DaimlerChrysler

8Daewoo 8Ssan Yong

Los ciclos de vida cortos resultan en una terciarizacin del producto automvil, ya que lo que compran los usuarios no es nicamente un medio de transporte, sino todo el complejo simblico asociado a ese medio: el status por la marca, el status por la frecuencia del cambio de coche, la satisfaccin por el rendimiento,
69

La rotacin es el nmero de veces que un cliente compra un producto. En las escuelas de negocios se bromea diciendo que la droga es un producto perfecto, porque tiene un ndice de rotacin elevadsimo, ya que el cliente siempre necesita nuevas dosis. Para lograr una alta rotacin las empresas recurren a varias estrategias que a veces se transforman en autnticas prcticas sociales. Las empresas textiles recurren a la moda, para forzar la rotacin anual de la ropa, mientras que los medios de comunicacin han construido la categora de actualidad para lograr un consumo mensual, semanal, diario o incluso horario.

118 pero tambin por todas las prestaciones aadidas al transporte como seguridad, diseo, innovacin tecnolgica, comodidad, etc. Es decir, el usuario no slo percibe como valor al vehculo, por el cual est dispuesto a pagar su funcin, sino todos los servicios asociados que el vehculo presta. En realidad el automvil o el vehculo industrial siempre ha sido un servicio, ya que lo que hace es proporcionar transporte de personas y bienes gracias a los servicios de infraestructuras viarias que proporciona el Estado. Generalmente el servicio lo proporciona el transportista (sea un particular o una empresa), terminando el trabajo del fabricante del vehculo con la entrega del mismo. En cambio, las compaas de automocin han ido desarrollando una serie de servicios alrededor del automvil. En primer lugar los servicios de postventa (reparacin) en competencia con los talleres mecnicos independientes, que incluyen bonos para reparaciones y recambios o descuentos al cambiar de automvil. Ms tarde han surgido servicios financieros (financiacin clsica, leasing, renting, etc.), seguros, servicios de movilidad (vehculo de cortesa en caso de reparacin, pago de costes de alojamiento, viajes, etc. en caso de avera, sistemas de navegacin electrnicos, gestin de parques mviles y flotas, etc.). Sin embargo, esta estrategia que incide en la rotacin del producto tiene muy altos costes. El desarrollo de un nuevo vehculo de Mercedes-Benz antes de iniciarse la produccin puede suponer unos costes de 1.000 millones de Euros. Al incrementarse la rotacin y reducirse los ciclos de vida de los vehculos, los costes de desarrollo se incrementan significativamente. De manera que los fabricantes de automviles se encuentran ante un doble reto: dar salida a sus elevados volmenes mediante estrategias comerciales (globalizacin de produccin y ventas, nuevos segmentos, ciclos ms cortos, terciarizacin del automvil) y estrategias estructurales (fusiones, alianzas, adquisiciones) y al mismo tiempo financiar ambas estrategias. La financiacin se obtiene por una doble va: el recurso a los mercados de capitales y la reduccin de costes. En el caso de DaimlerChrysler, su crecimiento como conglomerado industrial durante los aos 80 y comienzos de los 90, le dej en posesin de numerosas empresas no automovilsticas que la compaa ha ido vendiendo desde 1995, lo que le ha permitido gozar de la liquidez suficiente para financiar su estrategia global en el mbito del automvil. De este modo, la parte informtica y de consultora de debis se vendi en 2000 a Deutsche Telekom. Ese mismo ao se vendi AdTranz, la empresa de ferrocarriles de Daimler, a la canadiense Bombardier. Al mismo tiempo, la divisin aeroespacial, Dasa, sufri una fusin con la francesa Matra y la espaola Casa, dando lugar a un consorcio aeroespacial y defensa europeo llamado EADS, en el cual Daimler participa, pero del cual ya no es responsable. En el marco de estas operaciones desapareci AEG, una gran corporacin de la industria clsica alemana. La compaa fue dividida y sus partes vendidas a diferentes empresas. Asimismo desde la central en Stuttgart nacen de manera constante nuevos proyectos de reduccin de costes a travs de la estandarizacin. Tuve ocasin

119 de moderar en mayo de 2000 las reuniones de un grupo de trabajo entre altos responsables informticos y financieros para estandarizar los sistemas informticos de todas las filiales comerciales de DaimlerChrysler en Europa; en otoo de 2002 esa estandarizacin ya era un proyecto europeo en marcha. Idnticos proyectos de estandarizacin existen para la produccin industrial y para los procesos administrativos. Si bien de stos se habla desde 1999, pero solamente existen sobre el papel. Salvo el caso espaol que analiza este trabajo y, desde 2002, un centro de servicios compartidos financieros creado en Sudfrica. 3.4 Especializacin flexible La necesidad de financiacin, bien a travs de los costes, bien recurriendo a capital ajeno es el hecho fundamental que explica el nacimiento de formas de produccin ms flexibles y del concepto mismo de flexibilidad. El dato ms significativo de la lista de operaciones transnacionales de DaimlerBenz desde 1977 apuntada en el Grfico 3.3 es la cotizacin de la compaa en la bolsa de Nueva York a partir de 1993. Para eso cambi la contabilidad alemana a los estndares norteamericanos US GAAP. Tras la fusin con Chrysler, la compaa fue la primera empresa en introducir la llamada accin global o global share que permite la cotizacin simultnea en 21 bolsas mundiales. Para satisfacer a los inversores ha creado un sistema de medicin comn para todas las reas de negocio basado en el retorno sobre activos netos (RONA). Con este indicador se puede medir la rentabilidad de cualquier unidad de negocio de manera comparativa entre s y con otras empresas. El RONA, adems de medir el retorno de inversin, compara este resultado con el coste del capital, es decir, lo que el accionista obtendra por una inversin en un depsito seguro como un banco. Con estos pasos, la empresa se aseguraba una fuente de capital en el lugar donde confluyen los mayores volmenes de capital financiero del mundo. Una fuente que superaba a la bolsa de Frankfurt donde vena cotizando tradicionalmente y al sistema financiero alemn, con el cual la empresa estaba estrechamente imbricado desde 1926. Los mercados pblicos de capitales, es decir, las bolsas, tienen como ventajas, en buenas condiciones, el acceso a grandes volmenes de dinero en poco tiempo, la posibilidad de realizar operaciones de gran volumen monetario (participaciones en otras compaas, etc.) a travs del desembolso de acciones sin afectar a la liquidez, la posibilidad de incrementar fondos si se producen revalorizaciones y el acceso a multitud de inversores. A cambio, las bolsas presentan tambin fuertes riesgos, como la posibilidad de perder el control de las acciones, la desvalorizacin y las consiguientes prdidas de fondos, as como la influencia de terceros en la compaa. Tambin existen unas reglas del juego tanto institucionales como no escritas que limitan la soberana de una compaa, como se ver a continuacin.

120

Esta influencia, independientemente de los resultados y la capacidad de control sobre el accionariado, es inevitable y es, quiz, el coste ms alto que tiene que pagar una empresa por cotizar en bolsa. En el espacio financiero, los accionistas individuales no son los nicos actores. Las compaas de inversin (fondos, etc.), los asesores, las compaas de rating, as como accionistas corporativos (seguros, bancos, etc.) son actores que ejercen una influencia significativa. Esa influencia est mediada por la necesidad de obtener las mximas ganancias en el mnimo plazo de tiempo. De manera que los agentes que invierten en bolsa demandan resultados a corto plazo. Con ello limitan la autonoma de las empresas que cotizan, dificultndoles el operar a medio y largo plazo, planificar o desarrollar polticas que cuestionen el saber convencional acerca de lo que se considera rentable. Asimismo, las actuaciones de una empresa se ven sujetas al juicio de expertos, analistas y medios de comunicacin; juicio construido sobre ese saber convencional, as como los intereses de cada uno de esos actores. 70 Adems, lo que buscan los actores que invierten en la bolsa no es la rentabilidad de las compaas. Es decir, la capacidad de generar beneficios todos los aos y repartir altos dividendos. Valoran la cotizacin; el precio por el que pueden vender las acciones; precio que se infla a travs de las expectativas que se generen sobre dicha compaa. De este modo, muchas empresas producen noticias para consumo de inversores con las cuales esperan hacer crecer las expectativas de ganancia y obtener nuevas inversiones. En muchas ocasiones, los despidos de plantilla, las negociaciones sobre fusiones, la adquisicin de empresas competidoras obedecen a esta lgica. Jeffrey Pfeffer, profesor de Comportamiento Organizacional en Stanford, hace un brillante anlisis en su libro La Ecuacin Humana (1998), sobre el discurso burstil y lo deconstruye, demostrando que las 25 empresas ms rentables del mundo, tanto en trminos de beneficios y dividendos, como en trminos de valor burstil, son desconocidas para el gran pblico y los inversores. Y, sobre todo, no siguen ninguna de las recetas del saber convencional. Antes al contrario, realizan fuertes inversiones en personal, no necesariamente ganan en tamao, no necesariamente estn relacionadas con la tecnologa o con la estrategia brillante. En otro punto de libro, Pfeffer compara la rentabilidad de la banca estadounidense y de la banca alemana bajo el enfoque de estrategias basadas en la captacin de clientes (como sucede en la bolsa) y estrategias basadas en las personas, que aseguraban una alta rotacin de clientes fieles. Pfeffer concluye que la banca norteamericana haba perdido a causa de su estrategia en depsitos vista, inversiones, seguros de vida, tarjetas de crdito y prstamos al consumo. En cambio, la banca alemana ganaba significativamente cuota de mercado en todos estos puntos, salvo en el primero.
70

Durante el ao 2002, a raz del escndalo de Enron, se descubri que numerosos analistas burstiles recomendaban a sus clientes comprar acciones de compaas en los que las empresas analistas tenan participaciones o de quienes haban recibido sobornos para influir sobre los anlisis.

121 Ninguna empresa de automviles figura en la lista de Pfeffer, de modo que parece que tambin se encuentran sometidas a las presiones de los mercados financieros71. Se producen situaciones como que el valor burstil del Grupo Volkswagen, cuyo tamao y beneficios son superiores a los de BMW, es inferior al de esta empresa. El mayor accionista de VW es el Estado Federado alemn de Baja Sajonia: numerosos analistas han manifestado en los medios de comunicacin que de no existir intervencin estatal ellos recomendaran comprar acciones de VW. Por lo tanto, la lgica detrs de las decisiones de los analistas no es econmica, sino ideolgica. Otra situacin que ilustra la influencia de terceros es la capitalizacin de DaimlerChrysler. El da que Daimler-Benz anunci la fusin con Chrysler, la cotizacin subi hasta superar los 100.000 millones de Euros. El da anterior a la fusin, ambas empresas valan 70.000 millones de Euros (Lladr 2001). En 2001, DaimlerChrysler se situaba detrs de Ford y General Motors en cuanto a ganancias netas y en 2002, tras superar la crisis de Chrysler, la empresa ha cuatruplicado beneficios, pero la capitalizacin contina en torno a los 5.000 millones de Euros, con tendencias bajistas crnicas. Un mes ms tarde de anunciar esos resultados, la capitalizacin de DaimlerChrysler era de 33.000 millones de Euros. Desde 1999 los pronsticos de los analistas sobre DaimlerChrysler son malos, aunque ao tras ao la empresa supere los objetivos marcados. Por lo tanto, una empresa que cotiza en bolsa, especialmente la de Nueva York, se ve sometida a presin constante para obtener rentabilidades elevadas y, adems, a seguir las prcticas e ideologas que analistas e inversores corporativos demandan. O exponerse a ser castigados por ellos (como el caso de VW). Asimismo las empresas, a la hora de disear sus polticas, deben manejar el concepto de valor, tal y como lo manejan los inversores: un valor ligado a la cotizacin burstil y no necesariamente a la lgica del capital industrial, que mira ms a medio plazo por la costosa naturaleza de sus inversiones. De manera que si una empresa ya de por s est sometida a una presin constante por reducir sus costes y optimizar su procesos, esta tensin se acrecienta si cotiza en bolsa. Dentro de los parmetros del saber convencional, hay costes que quiz no estn dispuestos a aceptar de personal, por ejemplo y presionen para reducirlos. Como resultado de la intensa presin para aadir valor, reducir costes y financiar las estrategias de produccin y venta de vehculos, las empresas del automvil han ido trasladando esta presin a sus proveedores, a los distribuidores y a sus procesos internos. En el caso de los proveedores, este proceso se inici ya en los aos 70, pero se aceler notablemente a partir de los aos 80, la poca en la que se despliegan liberalizacin y capitalismo financiero. Si en 1980, los fabricantes alemanes producan el 40% del valor de venta de un vehculo, en 2000 apenas producen el 25%.
71

Con la notable excepcin de Porsche. En 2001 Porsche fue amenazado de expulsin de la bolsa de Frankfurt por negarse a facilitar informacin trimestral. Porsche, una empresa controlada por una familia, argument que no quera ver amenazados su viabilidad a medio y largo plazo por las demandas cortoplacistas de los inversores. (Sueddeutsche Zeitung 05. 06. 2001, Financial Times Deutschland, 22. 01. 20012, CFO, 07. 08. 2001).

122

De acuerdo con una encuesta realizada por la consultora Accenture entre altos directivos de la industria del automvil, en 2005 el 26% de un automvil ser suministrado por los proveedores y las proyecciones para 2010 suben esa participacin hasta el 37%.

Grfico 3.8: Porcentaje de valor aadido bruto en la produccin de automviles aportado por los fabricantes.
40

35

30

25

20
8 0 81 82 83 84 8 5 86 8 7 88 8 9 90 91 9 2 93 9 4 95 96 97 98 9 9 2000
Fuente: VDA 2002, 58

Las cifras de Accenture provienen de la opinin de expertos, pero no dejan ser opiniones. En la fbrica de Mercedes-Benz de Vitoria esta tendencia se ha materializado ya. A mediados de los aos 90, la fbrica de Vitoria inici la produccin de la furgoneta Vito y desde 1999 comenz a planificar el vehculo sucesor, una vez tomada la decisin en Stuttgart.72 Esta planta produca en el ao 2002 unas 90.000 furgonetas Vito y Clase V al ao con tres turnos de trabajo. Cada furgoneta cuenta aproximadamente con 4.500 piezas y unos 6.000 puntos de soldadura. Con una automatizacin del 80%, trabajan aproximadamente unas 4.000 personas. Los motores son fabricados por Mercedes-Benz en sus plantas de Untertrkheim y Mannheim en Alemania. Los ejes, los largueros y el cableado los produce la fbrica de Mercedes-Benz en Barcelona. El 59% de los suministros los aportan proveedores espaoles, el 36% provienen de Alemania y el resto de diversos pases europeos, as como de Japn y Malasia. La produccin de la nueva furgoneta ya implica formas flexibles y cadenas de subcontratacin largas. Aunque el sistema se basa en la produccin ajustada japonesa, en el sentido de crear un parque de proveedores en el propio terreno de la fbrica, como el que describen Garrahan y Stuart (1992) para el caso de Nissan en Sunderland, existen procesos que profundizan en la tendencia a la flexibilizacin y terciarizacin de la produccin con respecto a Sunderland. En
72

Vitoria competa con una planta de DaimlerChrysler en Polonia.

123 primer lugar, la cadena de produccin desde los proveedores hasta el usuario final incluye la cadena de eliminacin de basuras y el reciclaje. Los proveedores se clasifican en proveedores de primer nivel y proveedores de segundo y tercer nivel. Los proveedores de primer nivel no son ya proveedores de piezas o de partes, sino que fabrican mdulos completos. Ello quiere decir que estos proveedores se convierten en socios. Esto es, la relacin con ellos ya no es tan asimtrica como con los proveedores tradicionales. Estos socios deben realizar trabajos de innovacin y de integracin. Se les obliga a instalarse en el terreno de la fbrica suministrando los mdulos justo cuando sea necesario. De modo que deben contar ellos tambin suministradores de piezas que deben entregar just in time. Los proveedores de primer nivel y el fabricante comparten conocimiento, de manera que el fabricante traslada los costes de todo el proceso de produccin hasta la lnea de montaje. Adems, Mercedes-Benz escoger proveedores de primer nivel sustituibles para no depender de ellos y mantener su poder de mercado. Hasta aqu tenemos una forma de produccin flexible tal y como la practica Toyota desde los aos 60. Dnde est la novedad? La novedad no se encuentra en la forma, sino en el contexto. En un contexto de regulacin y economa nacional este esquema de trabajo supone una reduccin de costes importante y una ventaja competitiva. En un entorno liberalizado y de mercados abiertos, en el cual la tecnologa informtica supone ya un 22% del valor de un coche (VDA 2002, 61), es ms difcil para el fabricante de vehculos ejercer poder de mercado sobre proveedores que poseen un conocimiento de la produccin y del diseo que es escaso y valioso para el fabricante. Puesto que el conocimiento y el producto de los proveedores de nivel uno es escaso y valioso, el fabricante de vehculos debe firmar contratos globales con ellos, es decir, que sean proveedores en todos los centros de produccin en los cuales se requieran mdulos y sistemas informticos. Estn naciendo as megaproveedores con el conocimiento necesario para producir ellos mismos vehculos, lo cual les coloca en situacin de suministrar sus productos a empresas competidoras y de adquirir un tamao significativo para no permitir que los fabricantes presionen sobre sus mrgenes. Ese tamao, adems, les capacita a ellos para presionar a los proveedores de nivel dos y tres que no tienen conocimientos escasos y por tanto tan valiosos; es decir, son mucho ms intercambiables quienes trasladarn la presin de costes a sus propios suministradores. De este modo, los proveedores se transforman en especialistas en mdulos, sistemas informticos, productores de altos volmenes, productores de nicho (productos de alta tecnologa para segmentos pequeos), innovacin en componentes y en integradores (integradores de mdulos y sistemas: es decir, pre-ensamblaje). Nos encontramos as con proveedores que actan a escala global y que tambin inician cadenas de subcontratacin. Los proveedores de segundo nivel, para no sufrir recortes en sus mrgenes, tambin inician procesos de concentracin de capital. La finalidad es adquirir un volumen suficiente que les permita, no slo resistir mejor las presiones de sus clientes

124 por reducir costes, sino producir en economas de escala. Por ejemplo, en el caso de Vitoria, los proveedores se han reducido de 8.000 a 4.000. Los fabricantes subcontratan todas las funciones que consideran (ellos o los inversores en los mercados de capitales) de poco valor. Estas funciones no solamente incluyen la produccin: tambin incluyen diseo, distribucin y venta, logstica, servicios financieros, informtica, contabilidad, etc. El fabricante de vehculos se convierte en una empresa que gestiona y coordina todos estos servicios y esto es lo ms importante que controla la marca. El ejemplo paradigmtico de esta prctica lo proporciona Nike, la multinacional estadounidense del calzado deportivo. Esta empresa subcontrata la fabricacin de calzado a empresas en Asia, las cuales a su vez subcontratan partes de la produccin. Nike no ejerce ms control sobre la fabricacin que el cumplimiento de los estndares de calidad y los precios pactados 73. La actividad de Nike se centra en el diseo y en el marketing. En Espaa el caso ms conocido es la empresa de calzado Camper, radicada en Mallorca. Camper disea zapatos y construye la imagen de la marca: la produccin la subcontrata a las industrias del calzado tradicionales baleares y del levante espaol, muchas de las cuales a su vez subcontratan a talleres familiares de la economa sumergida. Este modelo refleja de manera casi ideal la teora de la especializacin flexible de Piore y Sabel descrita en La Segunda Ruptura Industrial (Piore y Sabel 1990), cumpliendo con todas sus caractersticas 74: reduccin del personal encargado de tareas administrativas, colaboracin con otras empresas para el diseo y el desarrollo de otros productos, subcontratacin de la produccin. Naturalmente se trata solamente de una imagen ideal que describe la tendencia. Si el modelo slo tuviese en cuenta los costes, las empresas no intentaran tomar el control de servicios externos. En el caso de Daimler, la toma de control de las sociedades importadoras es un proceso que se inici en los aos 50. Y con la desregulacin del mercado de distribucin de vehculos europeo a partir de 2003, ese proceso se ha intensificado, incluyendo en l a los concesionarios. En trminos de especializacin flexible esta poltica no tiene sentido: en trminos de control del canal de ventas 75 y en trminos de gestin de marca s lo tiene.

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Por lo cual ha sido acusada en numerosas ocasiones de generar o consentir explotacin laboral en talleres semiclandestinos para una poblacin de trabajadores desprotegida (Klein 2000).
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Aunque no de manera tan positiva como las expresan Piore y Sabel (1991), ya que lejos de producirse una especie de federacin de empresas, existe ciertamente un actor dominante que ejerce su poder frente a los dems. Tampoco se produce la imbricacin con las economas regionales del tipo Emilia-Romagna o Waden-Wrttemberg, sino ms bien una explotacin de las condiciones sociales y polticas deprimidas de pases del llamado Tercer Mundo. Hasta el punto de ser responsable en parte de esas condiciones, ya que si las pequeas empresas y los talleres no aceptan las condiciones de Nike, la multinacional amenaza con retirar los contratos.
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Controlar el canal de ventas significa controlar los precios, los descuentos, el marketing, la relacin con los clientes finales, los mrgenes que se quedan los concesionarios y la informacin del mercado.

125 Volviendo a la produccin de vehculos, en la prctica es posible subcontratar la fabricacin de vehculos. El todo terreno Clase G de Mercedes-Benz y el Jeep Gran Cherokee los fabrica en Austria la empresa Daimler-Steyr-Puch. La empresa Karman fabrica las furgonetas de Volkswagen y Porsche ensambla algunos de sus vehculos en una fbrica local en Finlandia. Sin embargo, en ninguno de los tres casos, aunque es posible hacerlo, los fabricantes de automviles externalizan la fabricacin de motores. Porque, a pesar de las ventajas en costes del modelo flexible, existen otros factores que contribuyen a los resultados de la empresa. Uno de ellos es el control sobre el proceso de produccin y la retencin del conocimiento esencial. Fabricar zapatillas no requiere de conocimientos esenciales y por eso no importa subcontratar el cosido. Fabricar motores requiere de una altsima inversin en ingeniera e ingenieros para producir, incrementar y mantener ese conocimiento, transformndolo en una curva de experiencia rentable en el tiempo. Por eso, algunos servicios estn ms externalizados que otros y es posible que otros nunca sean externalizados. Sin embargo, la imagen de una empresa como gestora de una marca y de las actividades en torno a ella implica que las actividades productivas se han transformado en servicios a coordinar y, sobre todo, se convierte en el modelo de la especializacin flexible que reproducen no slo las organizaciones, sino las divisiones dentro de ellas. 3.5 Reflexiones sobre este captulo El automvil es un sector clave en las economas nacionales y en la economa global tambin lo es. El fin del sistema de Bretton Woods ha conducido a esta industria a buscar respuesta a la saturacin de los mercados locales europeos, norteamericanos y japoneses en la produccin y venta para todo el mundo y en todos los segmentos; fabricando all donde los costes sean menores. En una industria cuya produccin por volumen fue muy rgida, este objetivo es alcanzable introduciendo pautas de flexibilidad en la produccin, lo cual es ms fcil de decir que de llevar a la prctica. En el caso de DaimlerChrysler, la transformacin pas por una diversificacin del negocio del automvil hacia sectores que la compaa consider que seran de futuro. Cuando esta estrategia fracas, la empresa se encontr que tena unos importantes activos en el sector tecnolgico y aeronutico, cuya venta financi su estrategia de flexibilizacin y globalizacin concentrada en el negocio del automvil y la terciarizacin del mismo. En este proceso, Daimler-Benz, que es producto en parte de un modelo de capitalismo conocido como capitalismo renano, ha superado el marco de ese modelo (junto con el resto de grandes y medianas empresas alemanas), sumindolo en una crisis, ya que parece que, de momento, no encuentra una respuesta a la nueva situacin.

126 Un actor importante en la nueva situacin son los mercados internacionales de capital, a cuya influencia no es ajena la conversin del fabricante Daimler-Benz en el agente global DaimlerChrysler. Las nuevas pautas de flexibilidad obedecen en buena medida a la lgica de estos mercados, de manera que la nocin de valor y flexibilidad ha pasado a convertirse en un elemento central de las estrategias de las compaas. En el prximo captulo se muestra cmo estas nociones se pasan de lo global a lo local y cmo su materializacin no es tan fcil como comnmente se representa en cierta literatura de gestin y en los medios de comunicacin.

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4. Contabilidad flexible en estructuras fordistas

INTRODUCCIN En este trabajo se analizan los procesos de transformacin social que se producen dentro de la empresa DaimlerChrysler en Espaa a raz de la aplicacin del modelo de especializacin flexible a la contabilidad de las empresas del Grupo en la regin ibrica. Lo interesante del caso es que la aplicacin de un modelo flexible a una contabilidad fordista fue un proyecto de abajo a arriba. En este captulo se comprobar cmo es a travs de las personas que estn al frente de estos proyectos en sociedades locales un tipo de personas cosmopolitas y que tienen acceso a una cultura transnacional como se produce la articulacin entre lo global y lo local. El Centro de Funciones Compartidas de Contabilidad y Finanzas (CFC) de DaimlerChrysler en Espaa fue el proyecto de un directivo financiero alemn que haba interiorizado el modelo de especializacin flexible y estaba decidido a aplicarlo como una forma de ahorrar costes a una funcin que Mercedes-Benz Espaa consideraba de escaso valor. Se trata de la adaptacin de un modelo de contabilidad que se puede clasificar como fordista es decir, organizada como una funcin o divisin vertical y basada en la extrema divisin de un trabajo mecnico y repetitivo hacia un modelo de contabilidad entendida como servicio que deba producir informacin de valor econmico y organizado como si fuese una empresa. Este desarrollo no fue un ordenado desde la central en Alemania o la presidencia de Mercedes-Benz en Espaa. Sin embargo, no es casualidad que la contabilidad resultase la funcin elegida para aplicar el modelo. El modelo parte de la base de que la empresa debe controlar sus competencias o procesos centrales y debe externalizar todo aquello que no produce valor (para el accionista). Como todo cambio, tambin ste tuvo consecuencias imprevistas y la ms importante fue la propia transformacin del concepto de valor. Al externalizar la contabilidad se produjeron virulentas reacciones en contra por parte de los usuarios de la

128 misma, lo que llev a la empresa a entender que haba segregado un elemento central y de altsimo valor para la gestin del negocio. Pero esto significa adelantar acontecimientos que pertenecen a captulos posteriores. En este captulo se narrar en qu consiste una contabilidad flexible y cmo se organiza. Antes, sin embargo, es preciso conocer un poco el entorno en el que estos hechos tienen lugar. A saber, la empresa MercedesBenz Espaa, SA y el Grupo DaimlerChrysler en Espaa. 4.1 Mercedes-Benz Espaa: una compleja construccin histrica Los cambios producidos en Daimler-Benz y su sucesora DaimlerChrysler, analizados en el captulo anterior pueden parecer cambios profundos. Si se grada algo ms la lente y se observa la filial espaola, los cambios pueden parecer an ms radicales, ya que la evolucin de Espaa en este perodo ha ido acompaada de la salida de un rgimen dictatorial y la integracin de los sistemas polticos, econmicos y sociales del pas en el mbito europeo occidental. La empresa que hoy es Mercedes-Benz Espaa hunde sus races econmicas y sociales en el desarrollismo de los aos 60, aunque su origen sea anterior. Races significa personas, trabajadores, partes de la direccin intermedia, as como prcticas organizativas que se han venido reproduciendo desde entonces. La actual Mercedes-Benz Espaa, que en poco tiempo pasar a denominarse DaimlerChrysler Espaa tiene tres padres como explicaba un Director General de Vehculos Industriales ya jubilado y que inici su andadura en la fbrica de Vitoria en 1965. De los tres padres dos tenan naturaleza industrial y uno comercial. Se trata de Enmasa, (Empresa Nacional de Motores de Aviacin, SA), con sede en Barcelona, Imosa (Industrias del Motor, SA), con sede en Vitoria, e Idasa (Industrias del Automvil, SA), con sede en Madrid. 4.1.1 Aviacin Militar y tradicin automovilstica Los orgenes de Enmasa se remontan al nacimiento de la industria de la automocin en Espaa, ya que Elizalde, la empresa predecesora, fue en 1910 junto con Hispano Suiza y Ricart-Prezuna de las empresas pioneras en la fabricacin y distribucin de automviles en Espaa (Lpez Carrillo 1998, 15). Elizalde tuvo xitos iniciales, pero la dificultad de obtener piezas del extranjero durante la Primera Guerra Mundial (en Espaa no haba capacidad de fabricarlas) puso a la empresa en dificultades financieras y los socios retiraron su capital, dejando al fundador, Arturo Elizalde, solo. En los aos 20, el gobierno liberaliz el mercado espaol a la competencia extranjera, pero no as el mercado de piezas, que los constructores espaoles deban pagar con sus correspondientes tasas y aduanas. Para sobrevivir a estos dos acontecimientos, Elizalde inici la produccin de motores de aviacin tras la muerte del fundador en 1925 (Puig Soriano 2000, 4 -15).

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Elizalde fabric motores de aviacin bajo licencia de la casa francesa Lorraine hasta 1936, cuando la fbrica fue colectivizada por la Generalitat. Tras la guerra, la empresa pudo sobrevivir gracias a la contienda mundial, fabricando motores de aviacin para los aviones Junkers alemanes. La Empresa Nacional de Motores de Aviacin naci cuando el Instituto Nacional de Industria (INI) absorbi la empresa Elizalde en 1951, vendida por las familias Elizalde y Biada. Ellas se vieron incapaces de mantener su negocio en el entorno de autarqua que reinaba (Puig Soriano 2000, 19). En los aos 60, la empresa volvi a fijar su atencin en el automvil, ya que no tena la capacidad tecnolgica para competir en el mercado internacional de motores de aviacin. En 1962 se cerraron las negociaciones con Daimler-Benz para construir bajo licencia el furgn Mercedes 309 D y el motor OM 636. Este modelo era el que se ensamblaba en los modelos Seat 1500. Este motor se incorpor en 1965 con xito a las furgonetas DKW que fabricaba en Vitoria Industrias del Motor, sociedad en la que participaba la empresa alemana Auto Union. 4.1.2 Autarqua y capitalismo local En noviembre de 1950 naca en Vitoria Industrias del Motor, participada al 50% por Auto Union y al 50% por capital privado (Bilbao 1992, 3). Este capital lo aportaron el Banco de Bilbao, el Banco de Vizcaya, las cajas de ahorro locales y accionistas minoritarios. Parece ser, aunque no he podido confirmarlo ni desmentirlo, que estos accionistas provenan de fortunas locales de Vitoria.76 Auto Union, que ya exista previamente como resultado de una fusin entre cuatro productores de automviles alemanes, haba sobrevivido muy mal la Segunda Guerra Mundial. Casi todas sus instalaciones, salvo la de Ingolstadt en Franconia, se encontraban en la zona sovitica y fueron nacionalizadas. Por esa razn, la empresa germana buscaba un lugar donde fabricar sus productos a coste menor an que en Alemania (entonces, en plena posguerra un pas de bajos salarios) para poder competir con las otras industrias alemanas que, mal que bien, contaban an con sus instalaciones. El rgimen autrquico del General Franco necesitaba inversin extranjera y ofreca mano de obra barata y una legislacin laboral restrictiva. Las regiones con mayor acumulacin de capital para conseguir socios eran Catalua y el Pas Vasco. En el Pas Vasco exista una industria sidero-metalrgica que provea de metal para las furgonetas, as como bancos dispuestos a entrar en el negocio. Por lo tanto que la decisin recay en el norte. En 1958 Daimler-Benz compr la seccin de furgonetas de Auto Unin (Lehbrink y Schlegelmilch 1997, 45) y Volkswagen se hara con la de turismos,
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Al parecer, el padre de quien se convirtiese en el primer presidente de Cispalsa (la compaa que result de la fusin de las fbricas de Vitoria y Barcelona), que fue Guillermo de Echevarra Wakonigg, era uno de los principales accionistas de Imosa. No he podido confirmar este dato.

130 a la que convirti en la marca Audi. Hasta 1970, los vehculos que produca Vitoria portaban la marca DKW, aunque no fue hasta 1974 cuando la fbrica de Vitoria se deslig totalmente de Auto Union, ya totalmente absorbida por Volkswagen (Bilbao 1992, 14). En 1970 se produjo la fusin con Cispalsa, que a su vez es producto de la fusin entre Enmasa y la importadora de vehculos Mercedes-Benz, Idasa. 4.1.3 Idasa: el fordismo franquista En junio de 1959 se inauguraban en Barajas los nuevos talleres de Idasa, la representacin general para Espaa de Mercedes-Benz en Madrid (nota de prensa de Idasa sin fecha). En la Espaa aislada de la poca, este acontecimiento result tan relevante, que la televisin del rgimen le dedic no solamente su espacio informativo, sino que emiti una entrevista con el jefe de exportacin de Daimler-Benz y un documental producido ntegramente por Daimler. El acontecimiento fue considerado lo suficientemente importante como para que la inauguracin la oficiase el Obispo de Madrid y acudiesen el Secretario General del Movimiento y el Ministro del Aire de Franco. En la foto de la inauguracin (ver I) aparece tambin Moiss Calvo, el dueo de greda Automvil. greda era una empresa de transporte de viajeros en la regin entre Soria y Zaragoza alrededor del Moncayo. La empresa se haba fundado a principios del siglo XX en el pueblo de greda por el presbtero local para sustituir a las diligencias de mulas. En 1927, Moiss Calvo, junto con otros socios, la compr y la rebauitiz en greda Automvil (greda Automvil 2003). La empresa tuvo xito, especialmente una vez acabada la Guerra Civil espaola. Como quiera que greda trabajaba con autobuses Mercedes-Benz y mantena una flota importante, Moiss Calvo 77 ya mantena contacto habitual con la marca alemana, con quien logr negociar la representacin exclusiva para la importacin de sus productos en Espaa. Naca as en 1941 Industrias del Automvil, S.A. (Idasa). greda es hoy en da uno de los concesionarios de Mercedes-Benz en la provincia de Zaragoza. Idasa era una empresa familiar que empleaba 150 personas. No exista una estructura organizativa clara, aunque el dueo del capital ejerca las funciones de director. Se trataba de Nicanor Ibez. Un primo suyo, Alfredo Motilva, gestionaba el sector de aduanas. De acuerdo con los antiguos empleados, casi toda la direccin era familia de Nicanor Ibez. Idasa importaba productos Mercedes-Benz. Un directivo que comenz su carrera como botones recuerda:
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La figura de Moiss Calvo es representativa de la evolucin de la economa espaola de la posguerra. Su padre haba sido el dueo del casino de la localidad de greda. Moiss Calvo nacin con el siglo XX y desde su juventud estuvo vinculado al mundo del transporte. Adems de greda Automvil creo varias compaas de transporte en Aragn, constituy la Cmara de Transportes de Aragn y en 1965 lleg a ser nombrado presidente del Banco Zaragozano. Tambin se involucr en la construccin de la Autopista Bilbao-Zaragoza en los aos 70 (greda Automvil 2003).

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En aquella poca se importaban 50 Mercedes al ao. Eran para una superlite. Haba un archivo lleno de instancias. Instancias para comprar un Mercedes. Era el coche de los toreros, los artistas ... Se adquiran por influencias, tarjetas de presentacin ... Haba dos Mercedes 600 en todo Madrid. Uno era el de [Alfonso] Escmez, [el presidente] del Banco Central. A partir del 76 se importan 300 coches, 600 coches, ...

Puesto que numerosos empleados del actual CFC proceden de Idasa, as como algunos mandos, me detendr un poco en las condiciones de trabajo de Idasa narradas por sus empleados. Ello es importante para entender el tipo de cultura del trabajo o de la produccin que exista en los aos 60 y 70 y que, en parte, empleados y directivos continan reproduciendo. La cuestin de las culturas del trabajo y su reproduccin se analizar ms detenidamente en el captulo 6. Un da acompa a una empleada por las localizaciones que tuvo la compaa en Madrid y durante el paseo ella me fue desvelando algunos datos interesantes sobre Idasa y las compaas sucesoras. Su testimonio es significativo porque es muy similar al que otros informantes que vivieron la etapa de Idasa me ofrecieron. Pero al tener la oportunidad de pasear juntos por los escenarios y de visitar su casa, afloraron muchos recuerdos y emociones, que en entrevistas semiestructuradas o en comentarios sobre el tema de los informantes no suelen aparecer. A continuacin reproduzco las anotaciones del diario de campo:
Cuando salimos del metro, Carmen (nombre ficticio) me ense el antiguo edificio de Idasa, luego de Mevosa y finalmente de Comercial Mercedes-Benz en la calle Don Ramn de la Cruz. Ahora est cerrado y parece ser que lo demolern para construir algo nuevo, pero no se ha vendido sino que pertenece a DaimlerChrysler Gestin Inmobiliaria. Es un edificio de corte modernista (recuerda a los cines Europa), de dos plantas con un 78 amplio portal que era la entrada del taller . Aqu hice el examen para ingresar en Idasa, y de aqu me llevaron en microbus a Barajas, a talleres y recambios, donde reciba a los clientes que venan a reparar los vehculos y tomaba nota a mano de las averas y otras incidencias. Respecto a ese microbs; exista para transportar a los clientes desde los talleres de Barajas a Madrid cuando entregaban all su vehculo para ser reparado. Cuando no haba clientes serva para transportar al personal hacia Madrid. En primer lugar las nias, luego estaban autorizados a subir los jefes y por ltimo, si an quedaba sitio, los mecnicos. Era una empresa clasista 100%. En Barajas las condiciones de trabajo eran malas. Segn Mario, el marido de Carmen, con quien habl ms tarde, y que trabaj all como mecnico, no haba ni agua corriente para lavarse. El agua la traan en cubos y cisternas. Si llova se inundaba todo. En verano haca tanto calor que la gente (los mecnicos) trabajaba en baador por las tardes, que es cuando no haba clientes. Carmen me cont que naci muy cerca de all, en el barrio [donde tambin vive ahora] donde su padre tena, adems un taller de ebanista. Entonces aquello no era propiamente el barrio de Salamanca, sino una zona industrial de talleres y pequeas industrias, de las cuales quedan restos ms en la zona de Ventas.

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Hoy el edificio ha sido demolido y en su lugar se levanta una construccin nueva.

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Tambin me ense la segunda sede de Mercedes-Benz, en Ortega y Gasset 22. Dice que ocupaban varias plantas y que cambiaron toda una esquina para poner la estrella [el soporte luminoso para el logotipo de Mercedes]. De este edificio habl mucho menos y se la perciba mucho menos nostlgica que cuando visitamos el edificio anterior. Me recuerda cuando me pasaron a finanzas. Para m fue un castigo. Al pasar por la Plaza Marqus de Salamanca, Carmen fue comentando cmo se haban ido alquilando despachos y pisos enteros para dar cabida a las actividades de Idasa y Mevosa a partir del momento en que dej de haber sitio de Don Ramn de la Cruz.

La visita continu de manera inesperada y Carmen me invit a su casa, donde pude conversar tambin con su marido. A continuacin reproduzco la conversacin de manera casi ntegra, omitiendo mis intervenciones. Mario no habl mucho, ms que para contar sus condiciones de trabajo en Barajas y una huelga que se produjo en Vitoria durante la Transicin, pero que no viene al caso.
Carmen y Mario viven cerca de la antigua Idasa. El saln est decorado con cuadros y dibujos pintados por el padre de Mario, que era albail, pero con inclinaciones hacia la pintura y la poesa. Sobre los muebles se muestran maquetas con varios modelos de coches Mercedes de los ltimos 30 aos. Aunque durante mi visita no encuentran los papeles, el matrimonio guarda documentos de la historia de la empresa (memorias, revistas, 25 aniversario, etc.). Durante la visita, Carmen me explica los matrimonios y las relaciones de amistad y parentesco que existen dentro de la empresa y dice que antiguamente se entraba por recomendacin en la empresa. Al respecto de la amistad, varias empleadas han dicho en varias ocasiones que antes haba mucha ms amistad y compaerismo y que ahora todas las relaciones son mucho ms fras. Otros informantes me confirmaron en otra ocasin que antes la gente sala despus del trabajo y eran pandilla. Carmen no fue una excepcin y corrobora que encontr el trabajo por un vnculo afectivo: entr por una amiga que trabajaba ya en Idasa. La relacin con los jefes? Haba una distancia increble. Por ejemplo, los jefecillos te daban al entrar en la empresa una bandeja como en los colegios: tena lpices y diverso material de oficina. Tenas un miedo total a levantar la voz. Por ejemplo, al poco tiempo de estar trabajando me llam el Sr. Ramrez, don Flix, y me dijo que como el taller empezaba a trabajar a las siete y media de la maana, que viniera una hora antes a trabajar. Hay que saber que las rdenes de reparacin de talleres se hacan a mano entonces y los impresos oficiales tambin se hacan a mano. Cuando dije, por consejo de mi padre (era una hora extraordinaria), que no ira antes a trabajar l [Ramrez] dijo: viene usted porque lo digo yo. Este Ramrez tena entonces 28 aos que es la edad que alguien como t [refirindose a m] puede tener y que ahora sois chavales, pero entonces eran seores mayores. Era lo que haba, no echabas de menos la libertad. Fui a la boda del Sr. Ruiz, director de Barajas. Se haba casado con la recepcionista y sta dej de trabajar. Cuando el Sr. Ruiz se compr un [Seat] 850 todos salimos del edificio a ver el coche del Sr. Ruiz. No exista el dilogo laboral. T entrabas en una categora y con un sueldo. Y Horas extras? Haba todas las que quisieras. Esto dur ms o menos hasta 1970 cuando fue la fusin con Mercedes-Benz [se refiere a cuando Daimler-Benz entr en el capital al crearse Cispalsa mediante fusin con Enmasa]. Entonces hubo rumores de que la empresa desaparecera y que el dueo se retirara con las ganancias. Entonces yo entraba a las siete y media, fichaba por la

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maana y a las tres salamos. Era siempre jornada intensiva. Comamos con los mecnicos de Ciudad Pegaso, a las cuatro fichbamos otra vez y hacamos horas extraordinarias y me quedaba hasta las 10 y las 11. Cuando ocurri la fusin no se not ningn cambio en el trabajo diario. Lo nico sorprendente fue el sueldo. Prcticamente nos lo doblaron. Antes [de 1970] el director escriba el convenio. A partir de 1970 se establecen los primeros comits. Esto fue antes de la muerte de Franco. Otra ancdota, el da de San Nicanor, el Sr. [Nicanor] Ibez [el director y dueo del capital de Idasa] traa una caja de bombones para las nias y una caja de puros para los hombres. Todos [los hombres] salan al pasillo fumndose los puros como en las pelculas de Alfredo Landa y Jos Sazatornil. Era la realidad de lo que exista. Cuando ascendan a alguien iba creando distancia con sus compaeros. Para mantener el status teniendo la misma cultura general que antes, tienes que apretar al de abajo. Eso pasaba a muchos y creaba esa inhumanidad. Como el 90% de la gente no est preparada para esos puestos tienen que quedarse de centinelas: no se iban de vacaciones por miedo a perder el cargo. No todos eran iguales. A comienzos de los aos 70 el consejero delegado fue Julio Lpez Elola, primo del ministro de Franco. Por ste hemos cobrado muchas veces, que era el que tena relaciones con los bancos [esta ancdota la confirma otro informante]. Era muy franquista y muy facha, pero cuando nos robaron el piso me llam y me dijo: Carmen, me he enterado del robo en su piso. Necesita usted dinero? Se lo digo como Julio Lpez Elola, no como Mercedes. Fue el nico que tuvo un gesto con nosotros.

Encontramos en la narracin de las estructuras y las condiciones de trabajo percibidas por esta informante los temas principales que aparecern a lo largo de todo el proceso de adaptacin del modelo funcional o fordista al modelo flexible como elementos de lo que la direccin calificaba de vieja cultura Mercedes. Estos elementos no solamente proceden de esta narracin, sino que estn contrastados con entrevistas y conversaciones con otros informantes. Ofrecen pistas sobre la forma de producir, de trabajar y de ejercer el control sobre el trabajo y las personas; la concepcin del valor y las lneas de exclusin que han construido Mercedes-Benz Espaa y que se discutirn en captulos posteriores, pero que vale la pena adelantar: Lneas de exclusin por gnero y clase social: exista una fuerte divisin entre lo que se consideraba masculino y femenino. Propio de mujeres era tratarlas paternalistamente y con superioridad, calificndolas de las nias y tratndolas como tales. Ello se manifiesta en cuestiones inocentes, como comprarles bombones, darles la preferencia en el microbs, pero tambin en el control sobre su aspecto y su decencia mediante revisiones. Subyace una concepcin de la mujer como secundaria y cuyo lugar est en la familia. Por eso, cuando se casaban dejaban de trabajar. Se les asignaba trabajos repetitivos y considerados de escaso valor, por lo que cobraban menos que los hombres, y, adems se las reclutaba entre los hijos de las clases trabajadoras de la posguerra. Relaciones laborales paternalistas: en el rgimen de Franco las relaciones laborales directas entre empresarios y empleados estaban prohibidas y a partir de 1958 mediatizadas por los llamados jurados de empresa (Foote Whyte 1988 14-15). No obstante existan sindicatos ilegales y se producan negociaciones directas entre las empresas y los sindicatos clandestinos con acuerdos

134 escritos, pero no oficiales (Foote Whyte 1988, 16). En Idasa, por ejemplo, hubo una huelga en 1965 y la empresa no llam a la Guardia Civil, de acuerdo con un informante. Pero en lneas generales, la norma en Idasa era la autoridad de los superiores, a quienes no se discuta nada y quienes construan una distancia social respecto a los empleados (sobre todo si procedan de sus filas). El sistema de gestin de Moiss Calvo estaba basado en las concepciones que existan entonces y que se conocen como paternalismo industrial, que es una de las formas del fordismo. Aunque se discutirn detalladamente en el captulo 6, habra que adelantar que consisten en un intercambio de prestaciones sociales formales e informales a cambio de lealtad en un entorno de salarios bajos. Generalmente las empresas paternalistas tambin entran en la esfera personal de sus empleadas asumiendo funciones protectoras 79 (de ah la comparacin con la familia y con la figura del padre), organizando el ocio, facilitando el acceso a la vivienda y a la cultura. En el caso de Moiss Calvo y greda Automvil, se preocup de crear una biblioteca, un servicio mdico, 44 viviendas sociales, de pagar salarios ntegros en caso de enfermedad o accidente de trabajo, as como de crear una colonia de verano en la localidad de greda. Todo ello bajo una advocacin religiosa (datos de greda Automvil). No me constan datos de Idasa en este sentido, pero es de suponer que imperara un rgimen similar (ver captulo 6). No obstante, las prcticas paternalistas no estaban reidas con otras condiciones caractersticas de la poca: la empresa inverta pocos recursos en formacin, mantena los salarios bajos, ejerca el autoritarismo y mantena unas condiciones laborales insalubres en los talleres que haban inaugurado el obispo y los ministros. Pero daba una serie de privilegios a los empleados y un trato paternal, como el del seor Elola al enterarse del robo del piso de la informante o los regalos por el santo del director y otros privilegios que se mencionarn ms adelante, que generaban consentimiento y lealtad. Una lealtad que perdura an hoy y que se manifiesta en las maquetas de coches y otros elementos de la marca Mercedes en las casas de los empleados (la informante y su marido no son el nico ejemplo), es decir, en su espacio privado, familiar y extralaboral. Aunque el espacio laboral tambin era familiar, ya que la contratacin por parentesco era la norma, tanto en la direccin de una empresa que era familiar, como en la plantilla. Una prctica que an contina, aunque ya atenuada. Descualificacin: el nivel de cualificacin en la Espaa de Franco era muy bajo. Llama la atencin que tambin lo era el de los directivos. Alguno aunque su nmero es ya irrelevante que fue contratado en aquella poca como empleado y que hoy es directivo mantiene algunas de las pautas que describe la informante, como la distancia social, el no irse de vacaciones y otras prcticas. No exista consciencia de la importancia de la formacin porque entonces el conocimiento en manos de los operarios no era un factor competitivo. Al contrario, el factor competitivo resida en la divisin del trabajo . El monopolio del conocimiento lo ejerca la direccin y sta reprima los intentos de los empleados de pensar por s mismos.
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Funciones que en los pases del Estado del Bienestar asumi ese Estado.

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Baja valoracin de las funciones no comerciales : Apenas hay indicios en la narracin, pero con algunos datos del contexto se puede reconstruir este hecho que hoy se sigue reproduciendo. La informante, que proceda de una familia de artesanos semicualificados y que tena formacin escolar comenz su vida laboral como receptora de vehculos, donde parece ser que tambin emita facturas. Ms tarde fue asignada al departamento de Personal, donde confeccionaba nminas. Este trabajo era manual, mecnico y tedioso como la emisin de facturas. Es significativo que el castigo80 impuesto a la informante, fuese el traslado a finanzas. Indica que el sector financiero se consideraba de un valor suficientemente escaso, como para enviar all a las personas que parecan disfuncionales y que era un lugar donde aparcar a las personas a las que se consideraba de bajo rendimiento o de carcter molesto 81. Tanto el departamento de Personal como el de Finanzas se consideraban la administracin, es decir, encargados de tareas administrativas que obedecan ms a requisitos legales que a verdaderas necesidades del negocio. Esta sigue siendo la imagen de los servicios internos, a pesar del reconocimiento social del valor estratgico que algunos, como Finanzas y Recursos Humanos han obtenido en los ltimos 10 aos. Sin embargo, sta no fue siempre la situacin en Idasa. Mientras el nmero de coches importados se mantuvo bajo, la funcin comercial apenas era necesaria y los administrativos se sentan tropas de lite frente al personal de taller. Cuando en los aos 70 y 80 las ventas se dispararon y como resultado de las fusiones, la funcin contable se traslad a Vitoria, los contables de la antigua Idasa pasaron casi en bloque a la lnea area estatal Aviaco (recurdese que el INI tena una fuerte participacin en Mevosa). Cuando la necesidad de una funcin contable fue creciendo en Madrid en los aos 80 y 90, el personal administrativo no estaba preparado. De hecho, el castigo de la empleada ocurri en 1990 y sirvi para engrosar las filas de un sector que necesitaba personal. En esencia estas cuatro caractersticas siguen conformando las relaciones sociales en Mercedes-Benz Espaa. Las formas han variado mucho desde los aos 60 y, desde luego, el autoritarismo y la distancia social han disminuido notablemente. Asimismo ha mejorado significativamente la situacin de las mujeres. Pero en esencia perduran y se analizaran en detalle en el captulo 6. 4.1.4 Control de Daimler-Benz e integracin europea Desde los aos 50 Daimler-Benz haba iniciado la internacionalizacin de sus actividades y siempre que la circunstancia era favorable intentaba tomar el
80

En la fbrica de Vitoria ocurra otro tanto. Cuando un sector consideraba que alguien no vala, lo enviaban la departamento de Contabilidad. Aqu estamos llenos de gente de almacn que se ha hecho mayor y no puede cargar peso, me dijo un directivo de Vitoria.
81

Varias fuentes, incluidos directivos han confirmado este extremo. A saber, que la empresa enviaba al sector de Contabilidad a las personas que parecan de bajo rendimiento o que eran molestas por cualquier otra razn. Todava en Turismos algunos jefes amenazan hoy con el traslado a Finanzas.

136 control del capital de sus representaciones locales. En el caso espaol existan tres empresas con inters para Daimler: una en Madrid, donde se ubicaba la sociedad importadora y distribuidora de vehculos. Otra en Barcelona, donde exista una fbrica que produca motores Mercedes-Benz bajo licencia. Y, por ltimo, otra en Vitoria, donde esos motores se instalaban en furgonetas de Auto Union, una empresa que ya era propiedad de Daimler-Benz. Desde mediados de los aos 60 Daimler-Benz fue aumentando su participacin en las tres sociedades hasta que pudo imponer sus decisiones. A finales de los aos 60, Daimler posea ya ms del 50% del capital de Enmasa (el resto estaba en manos del Instituto Nacional de Industria) y en 1969 logr imponer la fusin de esa sociedad con Idasa, creando Cispalsa (Compaa Hispano Alemana de Productos Mercedes-Benz, SA), con un 50,5% del capital en manos de Daimler-Benz y un 45,5% propiedad del Instituto Nacional de Industria (Bilbao 1992, 12). Barcelona se especializ en la produccin de motores y Madrid organiz la administracin y las finanzas de la nueva sociedad. En 1972 se reanud el proceso de concentracin de las actividades relacionadas con Mercedes en Espaa y se fusionaron la nueva Cispalsa con la fbrica de Vitoria, propiedad de Imosa. La nueva empresa se denomin Mevosa (Compaa Hispano-Alemana de Productos Mercedes-Benz y Volkswagen, SA), siendo sus accionistas Daimler-Benz con el 27%, Volkswagen con otro 27%, el INI con el 25% y accionistas minoritarios con el 21% (Bilbao 1992, 12; copia de la escritura de constitucin). Un dato importante para comprender desarrollos ulteriores con la llegada del modelo flexible es que la contabilidad de toda la sociedad se traslad a Vitoria, donde permanecera hasta la segunda mitad de los aos 90. En 1976 Volkswagen se retir del capital de Mevosa, de manera que Daimler y el INI controlaban cada uno un 44% del capital y los accionistas minoritarios el 12%. Se siguieron produciendo ajustes en el accionariado, de forma que Daimler-Benz fue aumentando su participacin hasta tomar la mayora de la sociedad, que en abril de 1981 pas a denominarse Mercedes-Benz Espaa, SA. El INI controlaba aproximadamente el 40% del capital y segua nombrando al presidente de la compaa. La situacin econmica desde las fusiones empeor porque las fbricas arrojaban fuertes prdidas que enjuagaba la parte comercial. Daimler-Benz estudi varias veces el cierre de la fbrica, que no produca suficientes unidades y, adems, en los primeros aos de la transicin fue objeto de una fuerte violencia laboral y de continuos conflictos. Finalmente, para evitar el cierre de la fbrica, directivos, ingenieros y empleados presentaron un desarrollo local para el mercado nacional, la furgoneta MB100 como un intento desesperado de abajo a arriba para mantener sus puestos. En contra de todo pronstico, la MB100 fue aceptada en Alemania y Stuttgart dio luz verde para su produccin. La MB100 no solamente tuvo gran aceptacin en el mercado local, sino que se export con xito.

137 Este hecho est directamente relacionado con la apertura de la economa espaola y su integracin en la economa europea. La dramtica situacin por la que haba pasado la empresa tena que ver con el pequeo tamao del mercado espaol para furgonetas: la fbrica necesitaba producir 20.000 unidades anuales para ser rentable, pero el mercado espaol solamente poda absorber 10.000. El proceso de integracin tambin se not en la mejora del nivel de cualificacin del personal. Cuando Carlos Espinosa de los Monteros asumi la presidencia de Mercedes-Benz Espaa en 1990 (como primer presidente propuesto por Daimler-Benz), una de sus primeras medidas fue poner orden en la formacin, convertir sta en una funcin de Recursos Humanos y ordenar que solamente se contrataran en adelante licenciados de universidades de lite. Al mismo tiempo, y como resultado de la influencia alemana, la sociedad logr crear y estabilizar un sistema de controlling o contabilidad analtica moderno, lo cual aseguraba un sistema de informacin financiero adecuado. Grfico 4.1: Red mundial de Holdings Regionales. Red mundial financiera DC de las Sociedades Holding Regionales y Financieras
D C U K H o l d i n g D C Belgium Financial (London) Company ( Brussels) DC Canada Finance
D C Coordination Center

DC Skandinavien Holding (Kopenhagen)

D C Luxembourg Finanzholding D C Luxembourg Finanz D C Luxembourg Capital (Luxembourg) DC Schweiz Holding DC Schweiz Finanz Brasfinanz (Zrich) D C X . N E T Holding (Stuttgart)

D C Nederland Holding (Utrecht) DC International Finance (Nieuwegein)

D C North America Holding (Auburn Hills)

D C France Holding (Paris)

DC Japan Holding (Tokyo) DC China (Peking) D C Treasury Center Asia (Singapore)

D C North America Finance (Delaware)

D C Mexico Holding (Mexico City) DC Portugal Holding (Lisbon)

D C Managment D C Espaa Holding Services (Vienna ) (Madrid) D C I t a l i a Holding (R o m e)

D C Australia / Pacific incl . Holding function (Melbourne)

F R / P G r u s c h k a , 05.02.2001

Fuente: DaimlerChrysler Espaa Holding.

El ltimo cambio en la estructura de la compaa es la creacin del Holding Regional. Se recordar que Edzard Reuter inici una poltica de diversificacin de la actividad industrial de Daimler-Benz en la segunda mitad de los aos 80. Bien, para poder gestionar todo ese conglomerado convirti a Daimler-Benz en un holding, en el cual funcionaban como empresas independientes MercedesBenz, AEG, debis, Dasa, etc. A esta reestructuracin sigui la creacin de numeroso holdings regionales en todo el mundo a imitacin del holding central. Holdings que deban controlar la tesorera y la actividad financiera de las empresas del Grupo en los diferentes pases. Nominalmente son los

138 accionistas nicos de todas las sociedades de Daimler, aunque de facto no ejercen poder ni control. Grfico 4.2: Estructura del Grupo DaimlerChrysler en Espaa.

Estructura del Grupo en Espaa

Produccin y distribucin vehculos MB Financiera DCEH DaimlerChrysler Espaa Holding Seguros

MB Espaa
Facturacin: 2.546 mio. Euro

MBCredit

EvoBus Ibrica Produccin y distribucin autobuses MB y Setra

Debis Assek. Ib. Consultora SAP para MPCs Inmobiliaria

Distribucin vehculos MB MPC PLZ Plantilla:

Produccin furgonetas MB

DCGI CMB Comercial MercedesBenz

DC Solution Centre

Auto Catal

MBCharterway

Renting flotas

Concesionarios Concesionarios propios propios

Fuente: Mercedes-Benz Espaa.

Tambin para Espaa Daimler-Benz cre un holding. El 19 de diciembre de 1992 se consitua la sociedad Daimler-Benz Espaa Holding 82. La estructura del Grupo en Espaa incluye actividades diversas. Las ms significativas por facturacin y plantilla son las dos actividades que realiza Mercedes-Benz Espaa (MBE). Por un lado la produccin de furgonetas en Vitoria a cargo de la fbrica, conocida como Produktionsleistungszentrum o PLZ. Por otro lado se encuentra la distribucin y comercializacin de vehculos turismos e industriales de las marcas Mercedes-Benz, smart, Maybach y en breve de Chrysler. La distribucin que es responsabilidad del llamado Market Production Center o MPC. Ambas unidades estn sealadas en el Grfico 4.2 en cajas con lneas discontinuas para indicar que se trata de unidades de negocio diferentes, pero que se encuentran integradas dentro de una nica sociedad jurdica. De facto actan como dos empresas separadas, con dos consejeros separados porque dependen de unidades diferentes en DaimlerChrysler en Stuttgart.

82

Desde 1998 se denomina DaimlerChrysler Espaa Holding.

139 La estructura espaola refleja la estructura de la central alemana. DaimlerChrysler es una empresa con un elevado grado de descentralizacin donde cada divisin es responsable de los resultados y acta de forma autnoma. Por eso en el Grfico 4.2 hay empresas en cajas oscuras y en cajas claras. El tono oscuro simboliza aquellas empresas (como EvoBus, que fabrica y comercializa autobuses) o unidades de negocio (como el PLZ) que no dependen de la divisin de turismos Mercedes-Benz en Alemania y que llevan una actividad en todo independiente, menos en los asuntos de consolidacin financiera e impuestos (las actividades del Holding Regional). Las actividades recuadradas en tonalidad clara simbolizan aquellas empresas o unidades de negocio que dependen de la divisin de turismos Mercedes-Benz en Alemania y que en Espaa se aglutinan en la rbita de la sociedad de distribucin y comercializacin o MPC. Tambin el Holding Regional, aunque nominalmente accionista de Mercedes-Benz Espaa, depende del MPC a efectos organizativos. La organizacin dominante a los efectos de esta investigacin es el llamado MPC, que organiza y controla las ventas de turismos, furgonetas y camiones, as como de recambios en Espaa a travs de una red de unos 100 concesionarios privados. En el MPC trabajan unas 400 personas. El MPC es dueo de dos concesionarios en Madrid (uno de ellos con una delegacin en Sevilla) y de otro en Valencia. Tambin depende del MPC Mercedes-Benz Charterway, una empresa de renting de flotas de camiones. Aunque el Holding Regional es la sociedad accionista de todas las empresas de DaimlerChrysler en Espaa, sus funciones consisten en gestionar la tesorera, la fiscalidad y la consolidacin del resultado. Por eso es una empresa pequea que cuenta con unos 20 empleados. Si bien tcnicamente el Holding es el dueo de Mercedes-Benz Espaa, en la prctica est integrado organizativamente en el MPC, aunque con funciones claramente separadas. El Holding sirve para ubicar en esa unidad jurdica funciones financieras que la direccin considere necesarias. Por eso, el CFC esta situado all. Como no es una empresa independiente, ni es parte de ninguna otra empresa del Grupo la direccin le encontr acomodo jurdico en el Holding. Hay dos empresas que pertenecen al holding, pero que dependen realmente del MPC. Una es DaimlerChrysler Gestin Inmobiliaria, que gestiona todos los inmuebles del MPC. La otra es DaimlerChrysler Solution Center Madrid, una consultora que implanta sistemas informticos adaptados a los MPCs de toda Europa. El proceso de toma de control de la matriz alemana sobre las sociedades espaolas fue largo en el tiempo y complejo organizativamente, a causa de la amalgama de empresas, cada una con su historia, sus estructuras y sus personas que se vieron forzadas a trabajar juntas. No por haberse realizado las operaciones estructurales y jurdicas esa historia desapareca, ms bien continuaba con una nueva complejidad aadida. Este es el contexto en el que naci el CFC; un contexto que ya tena sus dinmicas propias y sus lgicas internas. Un contexto en el que se socializ buena parte de la plantilla de la contabilidad y cuyas estructuras nacieron en el fordismo propio del rgimen de Franco. Algunas de estas estructuras, como las

140 redes de parentesco o el rgimen de intercambio de seguridad laboral a cambio de lealtad y consentimiento que se describen en el captulo 6, funcionaban an cuando se puso en marcha el CFC. Y funcionaban porque trabajadores y empresa las perciban como tiles. Cmo interactuaron las personas y las estructuras cuando el modelo flexible y global del CFC comenz a operar en este marco regulado y local? Antes de responder a esta pregunta, quiz sea conveniente conocer cul es ese modelo y en qu consiste. Cuadro 4. 1 La transformacin de Mercedes-Benz Espaa
La Mercedes-Benz Espaa de 2003 est muy alejada en cuanto a estructura, produccin y resultados a la compaa que en 1990 iniciaba la salida de las formas de organizacin que el capitalismo espaol haba producido durante el desarrollismo . Si en 1993 la compaa venda apenas 18.000 unidades entre turismos, furgonetas, camiones y autobuses, diez aos ms tarde, esta cifra supera las 50.000 unidades. Asimismo, entre 1996 y 2002, eran frecuentes incrementos anuales de las ventas que oscilaban segn ejercicio entre el 24% y el 34%. En total, el incremento de ventas de turismos entre 1995 y 1998 alcanz el 70% y el de vehculos industriales el 44%. Estos resultados son tanto fruto de la evolucin de la economa espaola durante los aos 90, como de los esfuerzos de la compaa por modernizar su gestin (ver captulo 6), realizando fuertes inversiones en la contratacin de personal especializado y cualificado con perfiles de ventas y marketing. Asimismo el desarrollo de la red de concesionarios y el cuidado de la misma permitieron alcanzar a ms capas de la sociedad espaola, tambin en provincias y localidades que la organizacin no abarcaba. La transformacin ms espectacular ha tenido lugar en la fbrica de Vitoria. Si en 1994 la produccin de furgonetas apenas alcanzaba las 27.000 unidades, en 2003 la produccin ascenda a 84.000 vehculos, habiendo alcanzado su record con 90.000 unidades fabricadas en 2000. De este modo, la fbrica de Vitoria, cuyo cierre Daimler-Benz haba evaluado seriamente a finales de los aos 80, se ha convertido en el undcimo exportador de la economa vasca y constituye el 3,7% de su PIB. Como consecuencia del incremento de la produccin y las ventas, Mercedes-Benz Espaa, que hasta 1996 haba perdido dinero, pas obtener beneficios importantes desde aquella fecha. A pesar de estos incrementos espectaculares, hoy en da, las ventas de la compaa suponen tan solo el 2% de los ingresos totales de DaimlerChrysler AG. Actualmente trabajan unas 4.700 personas para la compaa, de las cuales 4.000 lo hacen en las fbricas y aproximadamente 450 en la parte comercial o MPC.

4.2 El Centro de Funciones Compartidas de Contabilidad y Finanzas (CFC) El proyecto del Centro de Funciones Compartidas (CFC) consista en transformar la contabilidad de Mercedes-Benz Espaa en un proveedor de servicios contables para Mercedes-Benz Espaa y las dems empresas del grupo DaimlerChrysler en Espaa, as como para Mercedes-Benz Portugal. Es decir, se trata de una externalizacin u outsourcing de procesos administrativos de acuerdo con el modelo de especializacin flexible analizado en el captulo

141 uno y descrito en la prctica global de DaimlerChrysler en el captulo anterior83. La finalidad del proyecto era producir ahorros a las empresas de DaimlerChrysler la regin ibrica a travs de la concentracin de todas las contabilidades de todas las empresas del Grupo en Espaa en un nico centro. Procesadas estas contabilidades a travs de un nico sistema informtico, que adems fuese estndar para el resto de funciones de la empresa, se conseguiran ahorros, no slo por concentracin de funciones y economas de escala, sino a travs de automatizaciones de las funciones contables. El CFC deba ser capaz de financiarse a s mismo cobrando un cierto precio por sus servicios, es decir, siendo rentable. Hasta la creacin del CFC cada sociedad del grupo DaimlerChrysler en Espaa dispona de un departamento contable separado con sus procesos contables y sus sistemas informticos diferenciados. Estos costes se financiaban a travs del presupuesto de cada sociedad. En el nuevo modelo, las empresas perdan su contabilidad y se convertan en clientes del CFC. Y ste en su proveedor de contabilidad. Este concepto es clave, porque implica una relacin de igualdad y no de dominacin, pero tambin una relacin de mercado a travs de los precios y no una relacin corporativa a travs de los presupuestos. Una relacin de mercado significa una forma de representar valor. 4.2.1 Razones para el proyecto: la articulacin de lo global y lo local Lo local y lo global se articulan a travs de las personas que tienen capacidad de operar en ambos espacios. El caso del CFC muestra como la necesidad local de generar ahorros en la contabilidad y de automatizarla llev a una solucin inspirada en el modelo de especializacin flexible propia de los desarrollos globales de la compaa descritos en el captulo anterior. La solucin fue ideada y ejecutada por un directivo alemn proveniente de la central, quien fue el nexo de unin y articulacin entre el sueo global, en el sentido de ideal organizativo (Barnet y Cavanagh 1994) y la realidad local. Los problemas locales eran de naturaleza econmica y organizativa, principalmente debidos a la ineficiencia generada por las prcticas de produccin paternalista heredadas de Idasa. Econmicamente el CFC era un proyecto conveniente para Daimler en Espaa. Permitira una reduccin de entre un 20% y un 40% de los costes administrativos, no slo para Mercedes-Benz Espaa, sino tambin para todas aquellas sociedades que quisiesen externalizar su contabilidad. Desde el punto de vista organizativo, el CFC era una oportunidad para modernizar los procesos de negocio, los sistemas informticos, as como la estructura de la organizacin, que era percibida como anticuada e ineficiente.
83

Cuando se habla de flexibilidad no se hace referencia a la flexibilidad numrica, es decir la precarizacin del trabajo (Atkinson 1986 en Finkel 1996), sino flexibilidad en la organizacin del trabajo y en el pago de acuerdo con el rendimiento.

142 Y por ltimo, desde el punto de vista poltico (entendiendo por tal la poltica de y en la corporacin), el CFC reproduca en Espaa la estrategia mundial del grupo Daimler de concentrarse tan slo en el negocio del automvil, externalizando otras funciones consideradas de poco valor aadido. El sueo global consiste en la reproduccin del modelo de Daimler y una de las motivaciones que lo convierte en realidad local reside en las ventajas (mejoras organizativas, ascensos, influencia) que los actores esperan de la mejora de la realidad local, cuando sta fuese reconocida en la central en Stuttgart. El concepto no fue el resultado de una idea sbita, sino de un proceso gradual de modernizacin, que no se produjo de manera lineal. El proyecto CFC se gest en la Direccin de Finanzas de Mercedes-Benz Espaa en 1995. En un principio la empresa no haba pensado an en crear un proveedor de servicios contables, sino en modernizar el sector contable de MBE. Cuando el actual Director de Finanzas se hizo cargo del sector en aquel ao, la Direccin General de Finanzas y Controlling, a la que pertenece, ya haba iniciado la actualizacin de los sistemas informticos en el sector 84. sta era parte de la modernizacin general de Mercedes-Benz Espaa iniciada en los 90 por el actual presidente de la compaa, Carlos Espinosa de los Monteros. Al reestructurar el sector, la Direccin de Finanzas entendi la conveniencia de unificar las funciones contables (contabilidad de cobros y pagos) con las financieras (gestin de cobros, anlisis de cuentas y balances), as como procesos y sistemas informticos. Entonces observ que con las mejoras que se iban produciendo era cada vez ms evidente que la plantilla se encontraba sobredimensionada para la nueva estructura. Como alternativa a los despidos, que no son poltica del grupo Daimler, la Direccin de Finanzas pens en financiar los puestos de trabajo sobrantes ofreciendo servicios de contabilidad y finanzas a aquellas empresas del grupo Daimler en Espaa que quisiesen reducir sus costes administrativos y optimizar su contabilidad. De este modo, cada sociedad implicada, externalizara su contabilidad y todas las contabilidades se agruparan en una unidad de negocio. Tanto desde el punto de vista econmico, organizativo y poltico esta alternativa se perfil como ventajosa para Daimler-Benz en Espaa.
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Se trata de la implantacin de los mdulos de Finanzas y Controlling de SAP. Es importante comprender lo que significa el programa SAP, porque es una herramienta de globalizacin. SAP incorpora las llamadas mejores prcticas de las empresas lderes en sus sectores, de modo que obliga a las empresas que lo implantan a adoptar esas prcticas. Es decir, elimina numerosas peculiaridades contables locales y las sustituye por prcticas globales. Tcnicamente es un programa estndar que se compone de diferentes mdulos que cubren cada campo de la actividad empresarial: Produccin, Ventas, Recursos Humanos, Logstica, Finanzas, Controlling, Tesorera, Calidad, Proyectos, Materiales etc. De una parte SAP permite automatizar casi todas las operaciones contables. De otra permite obtener rpidamente casi cualquier informacin que se desee (por ejemplo el estado de la cuenta de un cliente, los cobros o pagos atrasados); informacin que normalmente precisaba horas o semanas para elaborarse. Por ltimo, todos los mdulos estn conectados entre s, de manera que si, por ejemplo, desde el departamento de Compras se realiza la compra de 100 sillas de oficina a travs de SAP, cuando el material llega y se comprueba el albarn, la compra se contabiliza automticamente y se pone en marcha el pago automtico por banco a la empresa suministradora.

143 4.2.1.1 Razones econmicas locales Agrupar las funciones contables de varias empresas en una sola unidad tiene sentido econmico a causa de las economas de escala que se producen. El principio bsico es la distribucin de costes por unidad producida: del mismo modo que un vehculo consume casi lo mismo tanto si lo ocupa un viajero como si lo ocupan cinco, los costes de personal, suelo, informtica, inmovilizado, etc. se incrementan slo ligeramente si se realizan los procesos de contabilidad para varias unidades econmicas. Ms tarde, cuando se reparten los costes en funcin del volumen producido, stos disminuyen notablemente para los clientes del CFC85 que pagan por esos servicios. Ciertamente, a ms volumen de cobros y pagos, mayor es la necesidad de personal, pero este incremento es marginal. Segn el estudio de viabilidad econmica realizado en la fase de anlisis por una empresa de consultora, con un incremento del 10% del volumen de actividad (unas 720.000 facturas anuales y unos 6.000 clientes a quienes reclamar cobros atrasados), slo habra que incrementar la plantilla en dos personas. Sin embargo, si ese volumen se duplicase habra que contratar 8 personas, es decir, cuatro veces ms. Desde el punto de vista estrictamente empresarial86, los factores de ahorro de costes administrativos del CFC residen bsicamente en los siguientes puntos: Homogeneizacin de diversos procesos contables en un nico proceso. Eliminacin de duplicidades. Unificacin de diversos sistemas informticos en un nico y poderoso sistema: SAP. Automatizacin de numerosas tareas contables en SAP. Centralizacin de la informacin contable-financiera. Mayor control de riesgos financieros y posibilidad de intervencin ms rpida ante desviaciones.

Las previsiones del estudio de consultora indicaban que se produciran ahorros muy significativos para las empresas a las que el CFC suministrase sus
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Conviene recordar que los clientes del CFC son empresas del Grupo DaimlerChrysler en Espaa, no deben confundirse con los clientes de esas empresas, que son los concesionarios Mercedes-Benz y los compradores finales de os vehculos.
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No se contemplan en esta lista factores que el proyecto barajaba debido a la dificultad de cuantificarlos y de establecer estrictas relaciones de causa-efecto. Los factores intangibles contemplados se basaban en la mejora de la eficiencia de los trabajadores mereced a actitudes ms productivas econmicamente (orientacin al cliente, flexibilidad de horarios, etc.), en el establecimiento de objetivos personales, as como mediciones del desempeo, etc. No obstante, lograr estas conductas de los empleados era uno de los puntos principales del proyecto, tanto para la direccin como para la empresa de consultora que ayud a disear el proyecto.

144 servicios si se contaba con una plantilla de 64 personas, supuesto el caso que se hubiese instalado y estuviese operativo el sistema SAP y todos los procesos de negocio se hubiesen optimizado. 4.2.1.2 Razones organizativas locales El actual Director de Finanzas de Mercedes-Benz Espaa en Madrid haba sustituido en 1995 al anterior director, quien proceda de la importadora Idasa, mientras que en Vitoria, a su llegada, an permaneca el que fuese Director de Finanzas de Imosa. La situacin que se encontr fue, desde su punto de vista, de atraso frente a los estndares de contabilidad, tanto de la corporacin Daimler-Benz en Alemania, como, en general, del nivel medio de una empresa mediana en Espaa. Un estudio comparativo de la consultora que ayud en el diseo del CFC, realizado en 1999 entre varias empresas de similares caractersticas a Mercedes-Benz Espaa, arroj resultados similares. Organizativamente, la Direccin de Finanzas se esperaba de un centro de servicios compartidos para la Pennsula Ibrica las siguientes ventajas: Grfico 4.3: ventajas organizativas de un CFC
q q q q q q q q Procesos estandarizados. Medicin del rendimiento. Gestin de personal. Sistemas de incentivacin. Gestin del conocimiento Delegacin de responsabilidad. Reorientacin de los directivos Gestin de la diversidad (3 ubicaciones, 2 culturas nacionales y 2 subculturas regionales).

Fuente: Uwe Kasties 2001. El CSC y el Cliente Satisfecho.

Todos estos puntos estn interconectados, ya que la estandarizacin de los procesos permite crear indicadores de rendimiento tambin estndar (por ejemplo, volumen de impagados pendientes de cobro, nmero de facturas contabilizadas al mes, etc.). La medicin del rendimiento no solamente es un instrumento de control, sino que es una herramienta importante de retribucin que permite recompensar a los empleados sobre su salario base en funcin de su rendimiento personal y de los objetivos alcanzados. Para ello los directivos deben preocuparse del desarrollo y formacin de su personal, intervenir cuando se producen desvos del rendimiento, preocuparse de la transferencia y adquisicin de conocimientos y fijar objetivos realistas para sus colaboradores. Todo ello cambia sus funciones del mero control de la produccin y de capataces de la contabilidad a gestores de personas. Por ltimo, los procesos estndar permiten trabajar desde ubicaciones diferentes (Madrid, Lisboa y Vitoria) a travs de redes informticas y sistemas compartidos. La mejora de eficiencia, pero tambin de clima laboral que la direccin conceba de esta reorganizacin era importante. La implantacin efectiva de los procesos estandarizados fue ms compleja de lo esperado y los cambios

145 organizativos esperados derivados fueron producindose muy lentamente. De hecho tardaron ms de un ao en ser tmidamente visibles. 4.2.1.3 Vnculos entre la realidad local y el proceso global Al igual que en el caso de las instituciones pblicas, la nocin de poltica tiene una triple acepcin dentro de la empresa. De un lado se enfoca por poltica la gobernacin de la empresa en su vertiente administrativa, es decir, la gestin del capital. De otro lado la poltica significa el modo de obtener las transformaciones necesarias para alcanzar determinados objetivos que mejoren el resultado de la empresa a corto, medio y largo plazo. Y por ltimo, por poltica se entienden las estrategias y acciones de los actores para ejercer, influir, as como mantener o ampliar su propia influencia en la gobernacin en cualquiera de sus dos formas. Tanto la documentacin de la consultora que ayud a disear el CFC como las primeras explicaciones que recib sobre el CFC tanto de la jefa de proyecto de la empresa consultora para la que yo trabajaba entonces, como del Director de Finanzas- insistan en que, en palabras de la jefa de proyecto:
esta idea se encuadra dentro de la tendencia del grupo DaimlerChrysler a la concentracin y a la uniformizacin de sistemas de negocio y contables, de modo que se puedan concentrar en los procesos centrales de negocio.

La poltica oficial de la empresa desde la llegada a la presidencia de Jrgen Schrempp en 1995 consiste, como ya se ha descrito, en concentrarse en la produccin y venta de automviles en todos los segmentos y en todos los mercados del mundo con el fin de obtener una rentabilidad tan elevada, que el atractivo burstil, y con l la financiacin a travs de los mercados de capitales, se incrementen significativamente. En otras palabras, consiste en aumentar los beneficios invirtiendo en las actividades que la compaa puede gestionar mejor y representar esos beneficios como valor aadido ante los ojos del capital financiero. La documentacin de las dos consultoras pero tambin el discurso de la direccin frente a empleados, directivos, consultores y frente a la central en Stuttgart representaron el proyecto CFC como reproduccin en Espaa de las polticas y tendencias de Stuttgart. DaimlerChrysler cuenta con cierto nmero de centros de servicios regionales, similares al CFC, que dan servicio a todo el Grupo o solamente a escala local. Por citar algunos se pueden mencionar el Centro de Atencin al Cliente ubicado en Maastricht, el cual funciona para toda Europa. Tambin hay un Centro de Competencia en SAP, con centros de competencia regionales para Asia, Europa y Amrica. La directiva de DaimlerChrysler sobre Operating Profit87 prev expresamente la existencia de estos centros y afirma
87

DaimlerChrysler, como otras grandes corporaciones, cuenta con un sistema legal que desarrolla y codifica las normas del grupo, tipifica y define conceptos y vela por la aplicacin de dichas normas. La directiva sobre Operating Profit define lo que se entiende por beneficio

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que se caracterizan por su estandarizacin y cercana al mercado () se asume que 88 existen acuerdos de nivel de servicio entre los centros de servicio y los beneficiarios bajo condiciones cercanas a las del mercado.

Lo importante de esta definicin es la expresin condiciones cercanas al mercado, que era una de las premisas originales del CFC para garantizar su eficiencia frente al grupo. Con el CFC, la Direccin de Finanzas quiso establecer en Espaa en la regin Ibrica si tenemos en cuenta a Mercedes-Benz Portugal un modelo piloto que sentase precedente en la corporacin y marcase una pauta a seguir, ya que se alineaba con la poltica corporativa; tanto la terica (vase la directiva mencionada) como la prctica siguiendo el ejemplo de otros centros similares. Espaa pareca una ubicacin adecuada, ya que en este pas se hallaban representados casi todos los negocios y empresas del Grupo, un caso poco frecuente en otros pases. La nueva poltica general de DaimlerChrysler chocaba con cierto escepticismo en la propia Alemania y en otros pases, de manera que si en la regin Ibrica se lograba implantar un modelo de xito, la Direccin de Finanzas esperaba que el CFC ibrico se ampliase a otros pases europeos. Esta esperanza no era una mera expectativa, sino que estaba fundada en experiencias previas. Mercedes-Benz Espaa haba vivido dos precedentes para esta poltica de desarrollos de arriba abajo. Tanto la furgoneta Vito como su predecesora, la MB 100 (y modelos subsiguientes), fueron desarrollos locales realizados sin mandato de la central. La motivacin de aquellos proyectos fue dotar de futuro a medio y largo plazo la fbrica de Vitoria. Y en ello se implicaron, segn relatan varias fuentes, trabajadores, ingenieros y directivos, independientemente de su rol (representantes de la corporacin, de la direccin local o sindicalistas.), de su ubicacin (Madrid y Vitoria) y nacionalidad (espaoles y alemanes). Ambos proyectos tuvieron xito porque generaron expectativas de ingresos elevadas, que luego se cumplieron. Por lo tanto, era razonable estimar que aquella situacin pudiese ocurrir con el CFC si generaba las suficientes esperanzas de ahorro en la central. En lo econmico y organizativo, un CFC europeo hubiese supuesto un crecimiento cualitativo y cuantitativo de volumen de negocio e ingresos, as como del tamao de la organizacin. Pero tambin un incremento considerable de la importancia de Espaa dentro del Grupo89. Como consecuencia, los
operativo segn los principios contables aplicados por el grupo (en este caso los principios contables estadounidenses o US GAAP) y cmo se calcula.
88

Los acuerdos de nivel de servicio son contratos internos entre empresas o sectores del Grupo. 89 Espaa supone algo ms del 2% de los ingresos totales de DaimlerChrysler. Por eso, la Central en Stuttgart nunca le prest demasiada atencin. El CFC y otras actividades subsiguientes en la lnea de los servicios compartidos tuvieron un efecto sobre la percepcin de Espaa dentro de la alta direccin de la empresa, segn los testimonios de las personas que

147 directivos del CFC, y otros involucrados en el proceso, esperaban ascensos, mayores cuotas de influencia y salarios o directamente avances significativos en su carrera a travs de traslados a puestos cercanos al poder central en Stuttgart. De manera que junto al clculo econmico y organizacional, los factores polticos, tanto de gobernacin corporativa como de inters personal, tambin jugaron un papel relevante en la decisin de establecer un CFC y en su diseo. De hecho, aunque para el anlisis es til realizar la distincin entre factores econmicos, organizacionales y polticos, se trata solamente de diferentes aspectos de la misma realidad, ya que los tres elementos son diferentes formas de gestionar, producir y asegurar recursos. Puede afirmarse que son estos factores polticos los que contribuyen fundamentalmente a articular lo local y lo global. Y lo hacen a travs de las personas. En este caso son personas que Hannerz (1998, 165) clasificara como cosmopolitas que participan de una cultura transnacional. En este caso, el Director del CFC y el Director General de Finanzas y Controlling. Ambos son alemanes, pero comprenden y se manejan en la cultura espaola, en la cual han vivido varios aos. Adems, participan de la cultura transnacional. A travs de sus personas se conectan y negocian los desarrollos de la central de Stuttgart y los desarrollos locales. En ocasiones de arriba a abajo, como a la hora de estandarizar los sistemas informticos. Se trata de una decisin de Stuttgart que ellos trasladan e implantan en Espaa; no sin intentar negociarla dentro de sus posibilidades de forma ventajosa para la unidad local. En otras ocasiones la articulacin es de abajo a arriba: como personas cosmopolitas con acceso a la cultura transnacional conocen y comparten los modelos de especializacin flexible. Y saben que la organizacin podran beneficiarse de un desarrollo local de un modelo de este tipo. De modo que negocian con Stuttgart y con los actores locales la manera en la que realizar sus ideas y la manera de obtener ventajas 90 de ellas. 4.3 Contabilidad y fordismo En 1995 la contabilidad de Mercedes-Benz Espaa se realizaba casi ntegramente en Vitoria, en donde haba sido ubicada en 1972 tras el
estn en contacto con ella. Como dijo irnicamente un directivo espaol: desde que hay CFC estamos en las transparencias (se refiere a las transparencias de power point que se utilizan en las presentaciones para la direccin).
90

Estas ventajas no deben entenderse como que la carrera profesional o la influencia son la nica motivacin de estas personas. Tanto en conversaciones sobre esta cuestin, como cuando el tema sali en otro tipo de conversaciones, as como en charlas informales, si se percibe un sentido de responsabilidad sobre los ingresos y el destino de las personas a su cargo. Para los directivos alemanes en DaimlerChrysler en Espaa la soziale Vertrglichkeit (la capacidad de ser socialmente asumibles) de sus decisiones parece una preocupacin real. Que esa actitud no es un discurso, no slo lo prueban alguna discusiones intensivas mantenidas sobre el tema. Tres aos despus, en la prctica, el CFC se ha implantado sin ajustes de personal y sin contratar a demasiadas personas. Bsicamente con casi la misma plantilla.

148 nacimiento de Mevosa. De acuerdo con el Manual de Contabilidad elaborado en Vitoria en una fecha tan tarda como 1993 por uno de los empleados, casi todos los apuntes contables se realizaban manualmente por los contables sobre documentos fsicos (tales como facturas, recibos, albaranes, hojas de pedido, etc.) que circulaban a travs de toda la cadena contable, similar a una cadena de produccin en una fbrica. La funcin contable estaba organizada de manera funcional (esta denominacin procede de la propia empresa 91) o fordista. Es decir, se basa en el esquema de produccin industrial fabril. La contabilidad se consideraba por directivos y empleados una funcin ms de la empresa, aunque no del proceso de produccin y por tanto se encuadraba en un departamento propio y casi estanco respecto a los dems. El nico contacto con otros departamentos era para solicitar o buscar informacin y esta informacin viajaba entre los sectores codificada en documentos. Dentro de cada unidad funcional, en este caso la contabilidad, el trabajo estaba organizado jerrquicamente por la direccin de la empresa de acuerdo con el principio de divisin del trabajo. De este modo, los trabajos iban ganando en complejidad segn se suba de nivel y cada nivel reciba y elaboraba la produccin (en este caso la informacin contable) del nivel inferior. Como en una cadena de montaje, las piezas de informacin se iban ensamblando. Cada nivel tena un responsable, lo cual daba lugar a complejas escalas de categoras laborales y descripciones de puestos muy densas que delimitaban exactamente el trabajo y las competencias de cada puesto de trabajo. En el caso de Vitoria, el convenio actual (firmado en el ao 2000) redujo de 16 a 9 las categoras laborales de la fbrica. Dentro de cada categora existan a su vez varios rangos. An as, tras haberse simplificado el sistema de jerarquas y escalas, existen tres grupos profesionales (obreros, obreros cualificados y empleados) y dentro de stos, el grupo denominado empleados cuenta con 3 categoras profesionales de convenio, sin incluir a los extraconvenios 92. De modo que en contabilidad y finanzas de Vitoria existen hoy en da 5 categoras para un nico tipo de trabajo: tres de convenio y dos de extraconvenio. El trabajo ms mecnico de la cadena contable es la recepcin y emisin de documentos contables, para lo cual existen personas que solamente abren sobres y clasifican los documentos (albaranes y facturas) o bien escriben las facturas y documentaciones de automviles, las ensobran y las envan. En el siguiente nivel contable, los datos de los documentos se contrastan con los datos procedentes de otros documentos: por ejemplo, si llega una factura
91

El trmino divisin funcional del trabajo se encuentra ya en los Principios de la Gestin Cientfica de Taylor (Taylor 1998, 67), quien lo aplica precisamente a la divisin del trabajo en tareas lo ms sencillas y estandarizadas posibles.
92

Extraconvenios son aquellos empleados, generalmente licenciados o tcnicos especializados, cuyas condiciones laborales y salariales se negocian entre los individuos y la empresa sin intervencin del comit de empresa.

149 de un proveedor, se comprueban los datos con el albarn correspondiente. Si los datos son correctos, la factura se contabiliza. Si no lo son, se devuelve o se buscan las informaciones necesarias en otros sectores o entre proveedores o clientes. En un nivel ms alto, se analizan las cuentas de los clientes para efectuar las reclamaciones de cobros. Esta informacin se enva a los contables del departamento de bancos, quienes realizan las rdenes de pago para los proveedores a los bancos o reciben de stos los cobros. Por encima de estos dos niveles recepcin y emisin de documentos y comprobacin y contabilizacin de apuntes en Vitoria haba un nivel jerrquico de jefes que comprobaban que las informaciones fuesen correctas, pero tambin que el trabajo se realizase en los niveles de velocidad y calidad establecidos por la direccin. Es decir, volviendo al smil de la cadena de montaje, estos jefes realizaban la misma funcin de los cronometradores y capataces en la fbrica. Para que esta organizacin sea posible es preciso contar con un nmero relativamente elevado de personas que realicen ese trabajo de manera leal, as como con unos controles de productividad y calidad que aseguren que estas personas produzcan como demanda la empresa. A su vez esta escala de control precisa de controles superiores en los cuales van confluyendo las informaciones que generan las escalas inferiores. De modo que se crean tres grupos de trabajo: los trabajadores manuales para tareas repetitivas, la burocracia de control para esos trabajadores y los trabajadores que procesan la informacin y toman decisiones, que forman el cuerpo de mandos intermedios y directivos 4.3.1 El efecto del modelo fordista sobre la organizacin del trabajo Cuando se describan la relaciones laborales de Idasa vistas por una empleada, aparecieron cuatro pautas que caracterizaban a la empresa: lneas de exclusin por gnero y clase social, descualificacin, relaciones laborales paternalistas y escasa valoracin de las funciones no comerciales (o en Vitoria, de las funciones no productivas). Con el ejemplo de la contabilidad organizada segn principios fordistas, se puede comprobar cmo la organizacin del trabajo construye y modela las relaciones laborales y con ellas el modo de dominacin, las lneas de exclusin y la valoracin de las cosas y las personas, creando un tipo concreto de cultura de la produccin, entendida sta como todo un conjunto de prcticas y valores asociados a una forma de produccin (Callejo 1995-1996, 57). El modelo fordista de organizacin contable tal y como se ha descrito tena claras limitaciones de eficiencia econmica a causa de la organizacin jerrquica del trabajo y la excesiva divisin del mismo. La informacin tena que pasar por muchos niveles y estratos, ralentizando su flujo. De manera que no slo se producan prdidas de informacin y niveles de productividad bajos, sino que como los contables no tenan visin de conjunto ni cualificacin para

150 obtenerla, ello generaba ms retrasos y productividades bajas, ya que eran los jefes quienes tenan que solucionar todos los problemas. La tarea de los jefes no era dirigir a su gente ni organizar el trabajo, sino realizar las tareas contables que no abarcaba su grupo o que escapaban a la cualificacin de los trabajadores, adems de controlar a los mismos como capataces administrativos. Un ejemplo de cmo funcionaba esta estratificacin por tareas lo proporciona el caso de una mujer que trabajaba en la Contabilidad de Vitoria. Hasta 1999, cuatro aos tras el inicio de la reorganizacin de la funcin contable y a un ao del inicio oficial del CFC, esta mujer haba trabajado como mecangrafa rellenando impresos para realizar abonos. A sus 47 aos de edad contaba con ms de 25 aos en la empresa; en todo ese tiempo slo haba realizado una tarea: mecanografiar abonos. Aunque se trata del caso ms extremo, es representativo porque gran parte de la plantilla contable en Vitoria comparte una biografa profesional similar. Las biografas profesionales de la nueva direccin de Finanzas haban transcurrido en sectores no industriales de la compaa y en otras empresas de corte ms financiero. Tambin contaban con una educacin de lite en universidades y escuelas de negocios frente a la formacin adquirida en el da a da de la generacin directiva anterior. As que, la nueva direccin se mostraba indignada ante este tipo de situaciones: para ellos las prcticas que vean eran escandalosas. Sin embargo, en un contexto fordista, esta situacin era completamente lgica, razn por la cual ni siquiera a esta mujer le pareca anormal su situacin, sino que se ncontraba contenta con ella. Tampoco a la direccin de la empresa en Vitoria le pareca que estaba desperdiciando un recurso. La contabilidad se tena por una actividad administrativa, necesaria para conocer los volmenes de material empleados en la fbrica y poder gestionarlos, as como para realizar los pagos a los proveedores y asegurar el suministro. Necesaria, pero no valiosa, ya que haba que pagar por ella, mientras que el ensamblaje de furgonetas produca beneficios. En realidad produca tantos beneficios como el montaje ya que sin funcin contable no se puede planificar la produccin. Pero en una cadena industrial es muy fcil asignar ratios de productividad y rentabilidad a los trabajos que desembocan en el producto final, mientras que esa asignacin es muy laboriosa para los dems procesos y no vale la pena realizarla. Por lo tanto, para una actividad tenida por poco valiosa, que se puede organizar como una cadena de montaje siguiendo los principios de la divisin del trabajo, no hara falta contratar a personal cualificado, que es ms caro. Dnde tienden a reclutar las empresas a personal con baja cualificacin? Entre las clases sociales medias-bajas. Qu personas tienden a aceptar un puesto repetitivo, pero que es seguro? Las que necesitan el dinero y aquellas cuya identidad y vida no se definen primariamente en el espacio profesional, sino en la familia y en el entorno local: generalmente mujeres.

151 Mientras que en el paradigma industrial se habran entendido como prcticas eficientes, los hbitos de trabajo como el descrito eran el reflejo de la mayor de las ineficiencias de acuerdo con la visin del mundo de los nuevos directivos de finanzas. Las crticas hacia el trabajo mecnico y sus consecuencias eran frecuentes y, en ocasiones, estaban revestidas de irona o revelaban un sentimiento de frustracin ante esa realidad que no encajaba en los esquemas de negocio nuevos. Un directivo relat la siguiente ancdota de la oficina de Lisboa:
Suena el telfono tres veces. Por fin lo coge un compaero y antes de preguntar: quin es? dice a la persona que estaba llamando: mire, lleva el telfono sonando tres veces y si no lo cogen, debera usted pensar que la persona no est

Otro directivo relat que un proveedor con un serio problema por falta de pago llam a Vitoria. All no le atendieron y le comunicaron que su problema era un tema de Madrid. El propio directivo decidi atender al proveedor en vista de la gravedad del asunto. Llam a Vitoria para pedir informacin ms detallada, pero telefone a las 15.05, cuando en Vitoria el horario laboral concluye a las 15.00 Los responsables se haban marchado, sabiendo que el problema era grave y que no estaba resuelto. Otro directivo me cont en una ocasin que si el jefe ordenaba que se hiciesen determinados apuntes, los contables los hacan, pero si no lo ordenaba se quedaban sin hacer, con el consiguiente retraso en los pagos o en los cobros. Realizar una nica tarea y desentenderse de las dems son interpretadas por los directivos provenientes de organizaciones no fabriles como disfuncionales. De hecho, los propios directivos de Madrid calificaban a las personas que responden segn la lgica de la fbrica como casos imposibles, elementos peligrosos o personas de bajo rendimiento. Estos y otros casos de la vieja cultura industrial de Mercedes-Benz Espaa93 eran citados por los directivos de Contabilidad y Finanzas en Madrid como ejemplo de la necesidad de cambio en la contabilidad, as como en la forma de dirigir los recursos humanos. Sin embargo, desde el punto de vista de los trabajadores afectados y de los directivos de la fbrica de la generacin anterior, ninguno de estos comportamientos sera visto como disfuncional. Estos trabajadores fueron socializados en los aos 60 y 70 para realizar una o dos tareas simples. De hecho, ms de uno escuch la frase:
a t no se te paga por pensar.

Frase frecuente antes de los aos 90 tanto en Madrid como en Vitoria, segn relatan empleados y directivos. De otra parte muchos trabajadores de la fbrica han vivido la experiencia de ser amonestados por realizar tareas que se excedan de las funciones estrictamente encomendadas o por tomar iniciativas, por lo que nunca hacan nada que no les fuese ordenado.
93

Expresin que fue frecuente por parte de los directivos y consultores del proyecto CFC en Madrid en la fase de estudio e implantacin del CFC y que describa el estado de cosas que deseaban eliminar.

152

Por ltimo, y no menos importante, las relaciones laborales en la fbrica se articulan a travs del comit de empresa y estn recogidas en el convenio colectivo. El convenio, especialmente el de la fbrica, funciona como un contrato en el cual se intercambia retribucin contra horas de trabajo. Informalmente, parece ser tambin un intercambio de seguridad laboral a cambio de la aceptacin de las condiciones de trabajo tayloristas. Cualquier hora extra viola ese contrato y cualquier procedimiento no reglado por convenio u otro documento tambin lo viola. Por lo tanto, realizar tareas no reguladas como quedarse ms tiempo que el marcado por el horario debe compensarse aparte o, de lo contrario, genera resistencia. De manera que los comportamientos de los trabajadores de la fbrica que escandalizaban a los directivos de Madrid cumplimiento estricto de las tareas, anulacin de la iniciativa personal y cumplimiento estricto del horario y de las condiciones laborales pactadas, independientemente de las circunstancia, son conductas perfectamente explicables desde la lgica de la fbrica, tambin si sta se aplica a procesos diferentes al de la produccin, como es el caso de la contabilidad. La tensin entre la funcionalidad de la fbrica y la funcionalidad de los servicios es importante, ya que el proyecto CFC mostr desde el principio un inters muy fuerte en corregir lo que se perciban como disfuncionalidades en el nuevo entorno empresarial. De ah el gran nfasis puesto desde el primer momento en el cambio de la llamada cultura de empresa, que deba venir de la mano de un nuevo sistema de recursos humanos que incluyese los elementos caractersticos de las organizaciones de servicios, como auditoras y consultoras, tales como salario variable, sistemas de incentivos y formacin continua especializada. Es decir, para la direccin financiera de Mercedes-Benz la superacin del modelo organizativo funcional era uno de los objetivos estratgicos del CFC, puesto que adems de incrementar la eficiencia de los procesos se esperaba de ello un cambio en las actitudes de los administrativos de Madrid, Lisboa y Vitoria. La direccin deseaba unas conductas que superasen el paradigma industrial, esto es, que fuesen ms cooperativas con la direccin de la empresa. O al menos, que lograran que los trabajadores entendiesen el punto de vista de la empresa y tuviesen una visin de conjunto de lo que estaban haciendo. Tambin deseaban que el nivel de cualificacin permitiese a los administrativos concentrarse en las tareas analticas de la contabilidad y en la resolucin de incidencias, permitiendo que la contabilizacin pura la realizasen los sistemas informticos.

153

Cuadro 4.2 Los servicios compartidos

La idea de los centros de servicios compartidos o shared services centers (SSC) procede de los Estados Unidos, donde a comienzos de los aos 90 muchas corporaciones comenzaron a centralizar sus servicios administrativos, de personal o informticos. Multinacionales como Siemens o Lufthansa tienen centros de servicios compartidos. Espaa es sede de los SSCs para Europa de General Motors (gestionado por Arthur Andersen), de Bayer y de Henkel. Hay economas regionales enteras basadas en este tipo de servicios, como por ejemplo la irlandesa a partid de los aos 90 (Flecker y Kirschenhofer 2002) y un 1,4% de la poblacin europea trabaja en centros de servicios compartidos (SEPI 2002, 2). Tambin en Espaa se han desarrollado rpidamente. Hoy en da en da existe un mnimo de 32 servicios de este tipo en el pas, de los cuales 20 trabajan a escala internacional (SEPI, 2002, 2). Las caractersticas comunes de los SSCs que suelen citarse (Flecker y Kirschenhofer 2002, ASSET-SEPI 2002, Von Campenhausen und Rudolf 2001, Gunn Partners 2001) son: Creacin de una unidad organizativa de servicios orientada al mercado94 con responsabilidad sobre sus resultados, que ofrece sus servicios primordialmente a clientes que pertenecen a la corporacin. Ofrece servicios internos que son repetitivos (por ejemplo, contabilidad de deudores). Asume procesos de apoyo o administrativos estandarizables (informtica, administracin general, clculo y pago de nminas, etc.) Concentra servicios que hasta el momento se haban realizado de forma descentralizada o centralizada. Debe actuar como unidad organizativa independiente, ser competitiva y reducir el coste de los procesos de apoyo a travs de economas de escala. El origen de esta tendencia hay que buscarlo en las empresas norteamericanas en el marco de la desregulacin. Durante los aos 80 muchas de ellas comenzaron a descentralizar sus funciones en unidades de negocio separadas que actuaban como empresarios responsables de sus costes y sus beneficios. La poltica de diversificacin de Daimler-Benz durante los aos 80 sigui este principio. Estas unidades parecan ser ms rpidas y eficaces que los sistemas funcionales, pero terminaron por incrementar los costes de personal y de infraestructura, ya que cada una tena sus propios departamentos de produccin, finanzas, ventas, etc. como, efectivamente, tambin haba sucedido en Daimler (Von Campenhausen und Rudolf 2001). Para contrarrestar este aumento de costes, las corporaciones pasaron en los aos 90 a recentralizar aquellas unidades de servicios de apoyo internos en ubicaciones propias, manteniendo la responsabilidad de obtener beneficios en el mercado en los sectores descentralizados. De este modo, los servicios de apoyo concentraban y unificaban procesos, reducan personal y tambin sistemas informticos, adems de reducir los costes indirectos de personal e informtica. Los efectos de escala se alcanzan al homogeneizar los procesos de apoyo y centralizarlos lo cual exige un fuerte grado de automatizacin a travs de sistemas informticos estandarizados. La rapidez y flexibilidad de la organizacin descentralizada se mantendra debido a que los SSCs actan como unidades que tienen que vender sus servicios a las dems unidades de negocio.Ees decir, se exige de ellas que sean rentables y competitivas.

4.4 El diseo del proyecto El diseo del proyecto CFC sigue con bastante fidelidad las ideas y principios de la especializacin flexible descritos en el cuadro 4.1, y el ideal de organizacin flexible descrita en el captulo 3, cuyo paradigma era Nike.
94

Esto es, organizada como una empresa que compite en un mercado libre y que, a su vez, cuenta con un mercado de clientes.

154 Previamente a la creacin del CFC, Mercedes-Benz se hizo un trabajo de reorganizacin y reestructuracin de la Contabilidad y Finanzas que proporcionara la semilla para el nuevo centro, segn el siguiente esquema: 1. Reestructuracin de Contabilidad y Finanzas Creacin de un departamento de balances Agrupacin de las funciones de finanzas y contabilidad Pasar de una organizacin funcional a una organizacin por procesos 2. Optimizacin de procesos Anlisis y mejora de procesos Introduccin de balances mensuales Informes internos Direccin de la empresa por procesos Clculo de costes de procesos para funciones comunes 3. Transformacin de los sistemas informticos relevantes para Finanzas Ampliacin de SAP R/3: nuevos mdulos Reparametrizacin de los mdulos de finanzas (FI) y controlling (CO) Archivo ptico Banca electrnica 4. Personal Medicin objetiva de la capacidad Mejora de la cualificacin Cultura de servicios Valoracin de puestos de trabajo Introduccin de salario variable para directivos y empleados de convenio Rotacin de puestos de trabajo 5. Proyectos especiales Transicin al Euro Contabilidad financiera como proveedor de servicios para otras sociedades del Grupo en Espaa: debis IT como primer cliente Creacin de un CFC Separacin de la contabilidad financiera de la contabilidad industrial (contablemente, organizativamente y por sistemas informticos) Este es el guin organizativo del CFC tal y como se defini en 1996. Hasta 1999 el diseo del CFC no estuvo ultimado y realmente comenz a trabajar en el ao 2000. Organizativamente, en el ao 2001 el guin se haba cumplido casi en su totalidad en su contenido. Aunque como esto sucedi en medio de fuertes movimientos de resistencia e inestabilidad por parte de los actores involucrados el resultado fue un largo proceso de negociaciones, alianzas y pugnas por el control del significado de la categora valor aadido entre los actores.

155 4.4.1 Funcionamiento del CFC Cmo funciona una organizacin que quiere reducir costes externalizando servicios administrativos y quiere actuar de acuerdo con criterios de mercado? Para modernizar el paisaje de contabilidad y finanzas que el director del sector encontr en 1995, la primera medida que se tom fue transformar la contabilidad funcional en una contabilidad por procesos. La contabilidad se puede ver como una cadena de montaje (como en Vitoria) o bien como un flujo de informacin, de datos, soportados sobre documentos (facturas, albaranes, etc.). Estos datos son informacin codificada que representa los recursos de la empresa: dinero, bienes, servicios, inmuebles, etc. Si se encadenan los flujos dentro de la lgica contable sin dividirlos en funciones se obtienen procesos, donde en cada paso del flujo, la informacin sufre una transformacin. Es decir, las actividades precisas para gestionar los cobros y los pagos y para deducir la situacin econmica de la empresa se agrupan en tareas lgicamente 95 encadenadas entre s: todos los procesos en una empresa deben entenderse como cadenas de secuencias lgicas que se complementan dentro del conjunto (Maess y Maess 1999, 119). Un grupo de tareas completo conforma un proceso, por ejemplo los pagos. Y unos procesos desembocan en otros dando lugar al proceso contable. Por ejemplo, la informacin de cobros y pagos fluye al balance donde se traduce a otras categoras ms relevantes desde el punto de vista de las decisiones empresariales, como ingresos y gastos o prdidas y ganancias. Grfico 4.4: los procesos contables del CFC

Contabilidad de Proveedores

Pagos

Caja y Bancos Contabilidad de Deudores

Balances y Cierres

Cobros

Fuente: elaborado segn documentacin de la consultora que ayud a disear el CFC.

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Se trata de la lgica y de la eficiencia contables, que no tiene que coincidir con la lgica y la eficiencia comerciales u otras lgicas y eficiencias de la empresa. Es ms, puede estar en abierta contradiccin con ellas.

156 La organizacin por procesos permite eliminar, en parte, los problemas de las funciones estancas, de manera que se conocen las secuencias de los otros departamentos y los puntos de unin o interfases. Al trascender el mbito departamental son visibles las duplicidades y sinergias, de manera que los procesos as analizados se pueden comprimir (volumen de trabajo), simplificar (complejidad) y se puede comprobar la relacin eficacia-precio (eficiencia) (Maess y Maess 1999, 119). 4.4.2 Recursos humanos y cambio cultural Como resultado de la aplicacin de parmetros organizativos fordistas y de relaciones laborales paternalistas, desde el punto de vista organizativo, puede afirmarse que la administracin contable era ineficiente y anticuada. La organizacin funcional, tanto en Madrid como en Vitoria aunque especialmente en la fbrica haba contribuido a crear unas prcticas laborales en directivos y empleados como las descritas en el apartado sobre contabilidad funcional. La estricta divisin del trabajo y el cumplimiento a rajatabla del convenio haban producido unos directivos que ejercan de capataces y cronometradores, as como unos empleados que slo hacan lo que se les deca. Si bien, tambin existan formas de resistencia y evasin que haban desarrollado los empleados, as como estrategias de control informal que haban creado los directivos. Por tanto, las prcticas laborales y cualificacin presentes en la organizacin clsica parecan disfuncionales ante los nuevos planteamientos econmicos, organizativos y polticos del CFC.
Con esta gente no se puede hacer una organizacin moderna, esto [los empleados] es lo que hay, con estos mimbres tenemos que tejer nuestros cestos, con estos bueyes hay que arar, los directivos son administrativos de lujo, Fulano [un directivo] es del siglo XIX, Todos estos [los directivos] son unos antiguos.

Estas son frases que, en la fase inicial del CFC unos directivos decan sobre la plantilla o sus colegas, que comentaban los consultores o se escuchaban en las conversaciones entre directivos o tcnicos ms jvenes. Por parte de la plantilla la situacin no era muy diferente. Puede afirmarse que los nuevos mtodos de trabajo y direccin les resultaban igualmente disfuncionales, a lo que se une una insatisfaccin histrica acumulada a lo largo de dcadas de paternalismo industrial. En una serie de siete workshops o talleres que se organizaron para otros tantos grupos en verano de 2000 con el fin de informar a los empleados de la nueva filosofa de empresa y del nuevo proceso de recursos humanos que deba ponerla en prctica, se escucharon muchas declaraciones de escepticismo y muy pocas de confianza. La opinin sobre la empresa y los directivos estaba igualmente polarizada:
A nadie le ha importado nunca tu opinin, hay muchas contradicciones entre lo que

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se dice y lo que se hace, aqu [en Mercedes] todo el mundo ha hecho lo mismo durante muchos aos, todo esto [los nuevos mtodos] son [slo] buenas palabras, existe mucha discriminacin desde arriba a abajo y tambin entre compaeros, la cultura de los directivos es conservadora y distante, todava la jerarqua es muy fuerte o percibimos inquietud, miedo y desconocimiento en los directivos a causa de la no previsin nos trasladan esta inquietud y tambin el desconocimiento, e incluso la ineptitud.

La Direccin se encontr ante dos tipos factores a los que hacer frente: a) Factores sociales: conductas laborales disfuncionales al nuevo modelo negocio, descualificacin histrica de plantilla y de directivos (con la consiguiente tensin resultante), as como polarizacin entre trabajadores y direccin. Para contrarrestar este factor consider necesario cambiar el rol y las conductas de los directivos, crear un proceso de formacin continua para directivos y empleados, as como construir un sistema de retribucin que recompensase el rendimiento diferencial de cada cual. b) Factores de negocio: en principio el CFC estaba destinado a funcionar casi como una empresa independiente, facturando por sus servicios, trabajando con el mximo grado de estandarizacin y con un fuerte acento en la atencin a sus clientes (las empresas del Grupo a las que daba servicio). De ah la necesidad de evaluaciones de rendimiento con su retribucin variable, formacin continua, direccin por objetivos, etc. Tanto en un caso como en el otro, era preciso modificar el sistema de recursos humanos. Para ello encarg en verano de 1999 a una empresa de consultora un proyecto mediante el cual se disease cul sera la poltica de recursos humanos ptima para una empresa de servicios eficiente, rentable y orientada a mercado. La tarea, de acuerdo con la oferta que realiz la consultora en la que yo estaba empleado consista en disear una estrategia de recursos humanos para el Centro de Funciones Compartidas (CFC) adecuada a una empresa de servicios. La finalidad no slo era modernizar el proceso de recursos humanos y adecuarlo a los requisitos de una empresa de servicios, sino que, adems, en palabras de la direccin de finanzas, el nuevo proceso de recursos humanos deba contribuir a crear una cultura de servicios alejada de la vieja cultura industrial de MBE. El modelo de recursos humanos que creamos incorporaba los objetivos de la direccin de finanzas (salarios variables, descripciones de puestos de trabajo y formacin continua) y parta de la premisa de que si se produca cierta forma de gestionar los recursos humanos, casi automticamente cambiaran las conductas de empleados y directivos, es decir, se modificara la llamada cultura de empresa.

158 4.4.2.1 El concepto de cultura de empresa Para entender el razonamiento es preciso comprender que el aspecto clave de este modelo es el concepto de cultura de empresa; concepto cuyo significado era compartido por la direccin, los consultores96, los departamentos de Recursos Humanos de Madrid y Vitoria, as como por los trabajadores de ambas ubicaciones. La idea bsica de cultura de empresa que suelen manejar los autores manageriales97, est tomada de la etnografa clsica y de la concepcin de Tylor, de que la cultura lo abarca todo de forma coherente, consistente y apacible: la visin general es de una cosa homognea como un engrudo que consigue unir a toda la gente en la empresa 98 (Greenwood, entrevista en AIBR n 26). Por lo general, tanto directivos como empleados definen cultura como todo aquello que no se puede ver, como creencias, valores, la manera de hacer las cosas o ideas y, aadira yo, esa definicin lleva implcita la nocin de que la cultura seran las cosas que no slo no se pueden ver, sino que no se pueden controlar desde la direccin. Segn el concepto de cultura de empresa, son estos valores los responsables de las conductas de directivos y empleados. La cultura de empresa determinara los modos de hacer y de trabajar de cada empresa. Para una empresa sera, por lo tanto, importante, entender cmo funciona su cultura y cmo puede transformarse desde la direccin para lograr los objetivos de negocio. Para nosotros, como consultores, era importante que todos los actores tuviesen lo que denominbamos ein gemeinsames Verstndnis (una concepcin comn) que podra traducirse como significado compartido, para lo cual construimos el siguiente esquema de cultura de empresa, en el que subyace la idea del engrudo que apuntaba Greenwood:

96

Yo he modificado mi concepto de cultura entre otras cosas como resultado de esta investigacin y de mi experiencia en el CFC pero en aquel entonces comparta tambin como antroplogo y como consultor el concepto de cultura de empresa aqu expuesto.
97

Fueron Peters y Watermann en los aos 80, quienes en su obra In search of Excellence, reintrodujeron el concepto de cultura en el mbito empresarial (ya se haba empleado en los aos 30). Realizaron un estudio comparativo entre las empresa europeas y norteamericanas y concluyeron que las empresas ms competitivas eran aquellas en las cuales la direccin y los empleados compartan unos valores por los que guiaban su actividad. Posteriormente otros autores como Edgar Schein iran ampliando este concepto, que se convirti en habitual en el mundo empresarial (Aguirre 1994, 1996, 2003).
98

La idea de David Greenwood es que justo eso no es la cultura de empresa el prefiere el trmino cultura organizativa ya que l, como antroplogo que ha trabajado para empresas, se encontr descolocando a la gente mucho con una idea ms heterognea, ms dinmica, ms contextual, menos herderiana, de lo que es la cultura. Y la perplejidad de la cultura, las contestaciones internas que tiene, las incongruencias que abarca (...) Lo que aprend en Mondragn es que una cultura de empresa viva es una cultura de contraste y polmica. (AIBR n 26).

159

Grfico 4.5: el modelo de cultura empresarial del CFC

Modelo de cambio del CFC
Variables externas

Mercado & & clientes clientes Productos Productos & & servicios servicios

Ingresos Ingresos

Funcin Funcin CFC CFC

Personas Personas capacidades capacidades necesidades necesidades motivacin

.. .....

Segn este modelo, la empresa se puede representar como un conjunto

Cultura corporativa Estructura Estructura valores & mentalidades procesos flujo de de inform inform .. reglas reglas ..... ..... Equipos Equipos sistemas (hardware (hardware software software .... .... y y & & ))

Fuente: Diebold 1999.

El modelo est compuesto de tres unidades: las personas, los equipos y sistemas informticos, as como los procesos de negocio, con sus flujos de informacin. Estos tres elementos estaran unidos por la llamada cultura corporativa, que no sera otra cosa que los valores compartidos por las personas que integran la empresa y que les permiten poner equipos y procesos en marcha para ofrecer productos y servicios al mercado. Una vez asumido este punto y compartido por todos, se haca preciso identificar los valores que existan en la organizacin y cules seran necesarios para la organizacin naciente, ya que en funcin de esos valores se produciran las conductas deseadas. Para eso se realizaron dos talleres o workshops en septiembre y octubre de 1999. En estos talleres participaron todos los directivos del futuro CFC, trabajadores de Madrid y Vitoria99 y miembros de la Direccin General de Recursos Humanos de Vitoria.

99

En la mayora casos se trataba de trabajadores incmodos, por su actitud de cuestionamiento del CFC o por posturas reivindicativas, pero valorados por su sentido de la responsabilidad y del trabajo. Se les eligi a propuesta de la direccin por ambas caractersticas.

160 En el primer workshop se identificaron las conductas existentes en aquel momento en los sectores de contabilidad de Vitoria, Lisboa y Madrid. Una vez identificadas las conductas, los participantes nombraron una serie de conductas deseadas. Entre las conductas existentes y las deseadas eligieron cinco que seran consideradas como los valores que tendra el CFC Los valores que identificaron los participantes como deseables fueron: Grfico 4.6: Valores identificados para el CFC Valor Significado segn los participantes Responsabilidad Compromiso Cumplimiento de funciones y objetivos. Contribucin permanente al xito del grupo Eficiencia Alto nivel de calidad Servicios contables con xito Trabajo en Equipo Necesidad de comunicacin Eliminacin de barreras fsicas Equipo multicultural (portugueses, madrileos, vascos) Involucrar al cliente Credibilidad Comunicacin Transparencia Compromiso Honradez Sinceridad Orientacin al cliente Cumplir las necesidades del cliente
Fuente: Diebold 1999.

De la definicin de estos valores naceran todos los proyectos de gestin del cambio de cultura de empresa que se produjeron en el CFC (y que en parte se empezaron a trasladar a otros sectores de la organizacin en Madrid), as como los criterios de valoracin del desempeo individual para los trabajadores del CFC100. Los proyectos de gestin de cambio que se llegaron a implantar modificaron algunas estructuras y prcticas de la organizacin. Por ejemplo, se puso en marcha un call center para atender las llamadas de los proveedores, se implant un cuadro de mando integral o balanced scorecard para medir intangibles, que condujo a medir el rendimiento de todos los procesos, la satisfaccin de los clientes y el desarrollo de los empelados. Medir estos parmetros significaba mejorarlos constantemente. Estos valores tambin eran la declaracin ideolgica del CFC con la que quera crear una identidad diferente a la vieja cultura y a las formas de trabajar del resto de empresas y sectores. Eran algo as como la bandera de la flexibilidad.
100

Lo cual requiri elaborar un catlogo de ms de 200 conductas observables atribuibles a esos valores. Ms tarde se incorporaron a un proyecto de gestin de competencias desarrollado por el departamento de RR.HH. para toda la organizacin Mercedes-Benz y DaimlerChrysler en Madrid.

161 4.5 Especializacin flexible e innovacin El diseo del CFC cumple con varias de las caractersticas de una organizacin propia de la especializacin flexible, de acuerdo con la teora de Pior y Sabel (1990). Estos autores predicen que estas organizaciones fomentan la innovacin. En lo que se refiere al CFC, ste ha sido el que ha llevado a cabo ms proyectos de innovacin de todo el Grupo DaimlerChrysler en Espaa, incluyendo: Un balance de intangibles o cuadro de mando integral (balanced scorecard) con indicadores de eficiencia para todos los procesos, indicadores financieros, de desarrollo de la plantilla y de satisfaccin del cliente. Un sistema vivo de gestin del conocimiento y una web para soportarlo, as como un modelo de gestin por competencias que lo sustenta y del que se deriva, adems, el sistema de valoracin de puestos de trabajo. Un proceso de recursos humanos para ser gestionado por los directivos y extender la flexibilidad como forma de operar (ver punto anterior), y que se soporta a travs de Intranet. Un sistema de mejora de procesos de trabajo continuo que incluye incremento del nivel de cualificacin de los puestos. Institucionalizacin de la participacin de empleados y clientes en los procesos de mejora. Ms de 10 proyectos de integracin contable de alto volumen a travs de sistemas informticos de empresas del grupo y de mejoras de sistemas informticos en dos aos Ms 10 proyectos de mejoras contables y financieras de alto volumen (como la realizacin de la planificacin operativa en SAP) en dos aos Ms de 200 tareas pequeas anuales de mejora continua en sistemas informticos Al menos cuatro medidas formativas externas por persona y ao Al menos una clausura conjunta de estrategia para los directivos al ao Al menos un taller de investigacin accin participacin de coordinacin para los empleados al ao (bajo temas como trabajo en equipo, coordinacin de mejoras, etc.).

Ni en Mercedes-Benz Espaa (en el MPC) ni en las dems empresas del Grupo que se relacionan con l se da un grado tan alto de innovacin y desarrollo. De hecho, tanto los departamentos de Recursos Humanos como los de Controlling de Mercedes-Benz han ido asumiendo algunas de las ideas que ha implantado el CFC. Otra de las predicciones de Piore y Sabel es que una organizacin de estas caractersticas se basara en una tecnologa flexible, la cual es la condicin previa para que surjan organizaciones flexibles. En el caso del CFC, la tecnologa es la base de la organizacin. El sistema SAP permite realizar miles de apuntes contables y de transacciones econmicas, eliminando buena parte del trabajo manual. Esta informacin est interconectada y, adems, estructurada en procesos contables, de modo que desde el registro de una

162 factura hasta la elaboracin del balance y de la cuenta de prdidas y ganancias la informacin fluye por el sistema para producir el producto final. De acuerdo con las predicciones de Piore y Sabel se produciran cuatro formas de especializacin flexible: conglomerados regionales, empresas federadas, empresas solares y fbricas-taller. El CFC no es una empresa propiamente dicha, aunque acta como si lo fuera, y, en este sentido, responde al modelo de empresa federada. Si bien la idea de Piore y Sabel se refiere a empresas organizadas segn los principios familiares, ms que a grandes corporaciones. Ellos definen las empresas federadas como empresas que poseen acciones unas de otras, tienen consejos de administracin entrelazados y los directivos de unas marchan a trabajar a otras. En el caso del CFC se da una situacin similar, aunque tambin diferenciada. El CFC se ubica dentro de DaimlerChrysler Espaa Holding, el accionista de todos los clientes del CFC, que a la vez pertenecen a DaimlerChrysler Espaa. Por otra parte, la sociedad dominante es el MPC de Mercedes-Benz Espaa. De manera, que los directivos de las sociedades clientes del CFC dependen informalmente del MPC, que es, por un lado, cliente del CFC, y por el otro, tiene poder decisin informal sobre el CFC. El director del CFC es, a la vez, el director financiero de Mercedes-Benz Espaa. Adems, el subdirector de balances del CFC no es jerrquicamente ni organizativamente el jefe de balances de las sociedades que son clientes del CFC; pero como tiene responsabilidad civil ante la ley por el contenido de los balances, de facto ejerce de jefe de balances de todas las sociedades que compran servicios del CFC. De forma que, aunque a veces todas estas relaciones se tornan demasiado intrincadas y difusas, en realidad s estamos hablando de una federacin de organizaciones dentro de un grupo que cooperan entre s, aunque tambin se enfrentan. Asimismo Piore y Sabel establecen que en las empresas flexibles tienden a desaparecer los trabajos contables y de servicios, puesto que estas tareas las asumen otras compaas o departamentos descentralizados. Exactamente eso es lo que es el CFC, una mezcla entre compaa autnoma y departamento descentralizado. Otra de las caractersticas de la economa flexible que predicen los autores es la desaparicin de jerarquas, cosa que es una realidad en el Centro de Funciones Comunes, donde solamente hay una jerarqua intermedia entre los trabajadores y la direccin. 4.6 Tensiones estructurales El CFC parece cumplir con casi todos los requisitos de la especializacin flexible de una u otra manera. Sin embargo, en l vive una tensin estructural que dificulta su avance. Porque a la vez que definirse y actuar como una empresa flexible que ofrece servicios, est forzado a reducir costes todos los aos. La reduccin de costes se consigue a travs de estandarizacin y modos de produccin por volumen. ste se obtiene mediante la divisin taylorista del trabajo. Si el CFC trabajase slo por volumen, debera ofrecer algunos informes

163 estndar a sus clientes para reducir el tiempo que se emplea en la elaboracin de los mismos. Al mismo tiempo, ofrece un servicio diferenciado a cada cliente, de modo que los informes han de ser especficos para satisfacer las necesidades particulares de cada cliente. Otra fuente de tensin reside en el alto valor de la informacin contable para la gestin de negocio y la resistencia que por esa causa tienen los clientes del CFC a serlo. La Direccin de Finanzas parti de la asuncin de que habra resistencia al cambio por parte de la plantilla, especialmente en Vitoria, e incertidumbre. Tambin que habra cadas de la calidad y del volumen del servicio de manera temporal. En conversaciones con los consultores expres varias veces sus dudas sobre la capacidad del personal, la capacidad de los directivos para entender la verdadera naturaleza de la transformacin y su temor a dificultades por parte de algn sector, sobre todo de la fbrica en Vitoria. A pesar de ser consciente de todos estos aspectos, la Direccin no pudo prever hasta donde alcanzaran las dificultades organizativas, tcnicas e informticas de la implantacin del CFC, as como tampoco las resistencias y alianzas que se formaran entre los actores ms insospechados en contra del proyecto. Como tampoco pudo prever que, finalmente la idea no solamente fue paulatinamente aceptada (aunque no en la forma que imaginaba) sino que se ampliara muy gradualmente a toda la organizacin de Mercedes-Benz y DaimlerChrysler en Espaa. Desde luego la implantacin no fue fcil y el CFC tard casi un ao y medio en ser una organizacin estable desde todos los puntos de vista: de organizacin, de funcionamiento, de servicio, de sistemas informticos, de negocio y social. A pesar de todas las dificultades y zozobras, el CFC consigui sus objetivos de ahorro de forma casi inmediata. La resistencia provino de muy diversos actores. Algunos internos y otros externos, como algunos de los propios clientes que obtenan ahorros del 20% y hasta de 40% 101 en sus costes administrativos. Pero lo que la resistencia puso de manifiesto es que la contabilidad, lejos de ser una funcin de escaso valor que deba ser externalizada dentro de la lgica de outsourcing, es un proceso central contable para el gobierno y control, no slo de Mercedes Benz Espaa, sino de muchas otras empresas del Grupo. Por eso, la historia tiene un final sorprendente: que yo sepa, no se ha dado otro caso, donde la empresa externalizadora haya pasado de quererse deshacer de un proceso trasladndolo al mercado externo, a retenerlo y ampliarlo como elemento estratgico central para su negocio. 4.7 Reflexiones sobre este captulo El captulo tiene dos partes. La primera introduce la historia de lo que hoy es Mercedes-Benz Espaa, especialmente su parte de distribucin y ventas (el
101

Estos datos son solamente orientativos por razones de confidencialidad.

164 MPC). Se explic cmo la actual organizacin proviene de diversas empresas gestadas durante el desarrollismo, que es la forma que adopt el fordismo en la Espaa de Franco. Al describir las prcticas y estructuras del paternalismo industrial de aquella poca y al anticipar que en parte an estn presentes en la organizacin actual, puede entenderse cmo las organizaciones, aunque estn insertas en marcos que denominamos modernos, son construcciones histricas en las cuales la distincin entre pasado, presente y futuro no es una divisin clara. Como contrapunto a esta descripcin de las estructuras del fordismo, el captulo present el proyecto del CFC, casi en su concepcin ideal, para contrastar la diferencia con una organizacin propia del capitalismo flexible. El proyecto casi ideal del CFC que se describe en este capitulo, ilustra en qu consiste en concreto el sueo global de la especializacin flexible. De acuerdo con esta visin que portaba el director del CFC y en cuya materializacin puso todo su empeo, una organizacin flexible se caracterizara por aadir valor, rentabilizando funciones que solan constituir servicios tenidos por improductivos o de apoyo. Es decir, se empresarizan o mercantilizan partes interiores de la empresa, hacindolas exteriores. Las relaciones laborales pasan de articularse a travs de la negociacin colectiva a hacerlo mediante el concepto de cultura. Asimismo la innovacin se convierte en una caracterstica diferencial de este tipo de organizacin, que tendra que federarse con otras organizaciones para poder obtener recursos y ejercer control sobre sus procesos de produccin. Ambas formas de vivir y hacer organizacin, la fordista y la flexible, se encuentran en tensin y necesariamente tenan que chocar; algunos de los conflictos y tensiones han aparecido en este captulo, mientras que tambin se han adelantado los conflictos ms serios a los que se enfrent el CFC. Pero eso est relacionado con la manera en la que se construye el valor de las cosas y la relacin que ste tiene con la forma de organizar la produccin y la autoridad. En el prximo captulo se analizar, tomando la contabilidad como ejemplo, cmo se construye y deconstruye socialmente el valor de una cosa y que efectos tiene.

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Inauguracin de los talleres de Barajas de Idasa la sociedad importadora de vehculos Mercedes-Benz en 1959. Oficiaba el Obispo de Madrid, Juan Ricote. En el centro de la foto se encuentra Moiss Calvo (con gafas y junto a la nia), presidente y fundador de Idasa. Fuente: Nota de prensa proporcionada por Fermn Cceres.

Talleres de Idasa en Barajas en los aos 60. Fuente: Fermn Cceres.

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La sede de Idasa, y ms tarde de Mercedes Benz Espaa hasta los aos 80, en la madrilea calle de Don Ramn de la Cruz. Ms tarde una filial de la compaa ocup las dependencias, as como los talleres de Barajas. En 2001 el edificio se vendi. Fuente: Mercedes Benz Espaa.

Escritura de constitucin de Mevosa en 1972. Esta empresa fue el resultado de la fusin de Cispalsa (Idasa, de Madrid, fusionada con Enmasa, de Barcelona) e Imosa (Vitoria). Con Mevosa, Daimler-Benz empez a tomar control sobre el capital local y a unificar las diferentes actividades relacionadas con productos Mercedes-Benz en Espaa. Fuente: Asesora Jurdica de Mercedes Benz Espaa.

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Automvil fabricado por la empresa Elizalde en Barcelona a principios del siglo XX. Elizalde se convertira en los aos 40 en la Empresa Nacional de Motores de Aviacin (Enmasa). Fuente: Mercedes Benz Espaa.

Los Seat 1500 llevaban incorporados motores MercedesBenz fabricados por Enmasa. Fuente: Mercedes Benz Espaa

Furgoneta Mercedes-Benz L 319. Los motores los construa Enmasa bajo licencia alemana y se montaban en los chasis fabricados en Vitoria.

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Fbrica de furgonetas DKW de Imosa en Vitoria en los aos 50. Fuente: Mercedes Benz Espaa.

Cartel publicitario de la furgoneta DKW fabricada para Auto Union Cartel publicitario de la en Vitoria por Imosa. Fuente: furgoneta DKW fabricada Jos Ramn Bilbao.

para Auto Union en Vitoria por Imosa. Fuente: Jos Ramn Bilbao.

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Actuales instalaciones de Mercedes Benz Espaa en Vitoria (PLZ Produktionsleistungszentrum ). La planta grande (color oscuro), con capacidad para producir 120.000 furgonetas anuales, est destinada al montaje de las furgonetas Vito y Clase V. Alberga un parque de proveedores de acuerdo con los modelos de produccin japoneses. La vieja fbrica (a la izquierda, color claro) es el edifico original de Imosa. All se realiza en montaje bruto de los vehculos, aunque hasta el ao 2000 se fabricaron ntegramente all las Vito y los modelos locales anteriores, las MB 100. Fuente: Mercedes Benz Espaa.

Furgoneta Vito producida en Vitoria. Fuente: Pgina web de Mercedes-Benz.

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La sede de DaimlerChrysler Espaa Holding y del rea comercial de Mercedes Benz Espaa (MPC- Market Production Center ) en Alcobendas (Madrid). Aqu se encuentra la direccin del CFC y la mayor parte de su plantilla. Fuente: CFC.

Trabajo contable en el sector de Deudores del CFC. Los proyectos, as como el diseo y la gestin de procesos financieros poseen ms valor que las transacciones contables clsicas. Fuente: CFC.

La mayora de las transacciones contables se realizan en el CFC a travs del sistema SAP. Fuente: CFC.

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Central de DaimlerChrysler AG en Stuttgart. La empresa fabricante de los vehculos Mercedes-Benz ha pasado de ser un productor de nicho especializado en vehculos de lujo a convertirse en una corporacin global que opera en todos los mercados del mundo y en todos los segmentos del automvil. Fuente: DaimlerChrysler AG.

Sede de Chrysler Corporation en Michigan. La absorcin de este clsico de la industria automovilstica norteamericana ha transformado a DaimlerChrysler en el cuarto productor mundial de vehculos. Fuente: DaimlerChrysler AG.

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5. Valor econmico y valor simblico

INTRODUCCIN Clifford Geertz en La Interpretacin de las Culturas (1997), cuando describe un episodio de un robo de ovejas acecido en Marmusha (Marruecos) en 1912, en el que intervienen bereberes del Atlas, comerciantes judos y el ejrcito francs, afirma que
las descripciones de la cultura de bereberes, judos o franceses deben encararse atendiendo a los valores que imaginamos que bereberes, judos o franceses asignan a las cosas, atendiendo a las frmulas que ellos mismos usan para definir lo que les sucede.

El verbo clave en la recomendacin de Geertz acerca de cmo deben leerse las culturas es asignar, puesto que efectivamente los valores no existen en s mismos, sino que quienes los manejan y priorizan en escalas de ms a menos los asignan102. Lo que es vlido para los robos de ovejas en el Atlas es vlido en las corporaciones capitalistas, puesto que en ambos casos los actores actan segn el valor que asignan a las cosas y el lugar en la escala social que tiene lo valorado en funcin de las realidades sociales y los intereses de los actores con mayor capacidad para influir.
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Que el valor asignado a algo sea producto de una construccin social y de un proceso histrico dentro de un sistema social dado, no quiere decir que no sea una realidad. Para los dinka, una tribu sudanesa, las vacas son el fundamento de su economa. Y en consecuencia las tratan como a semejantes. El valor asignado a la vaca es tan alto como el asignado a un humano (Kottak 1995, 164-165). El valor asignado por diferentes culturas al mismo objeto puede llevar a situaciones de intercambio aparentemente muy ventajosas para los miembros de cada una de las culturas, sintiendo cada parte que engaa a la otra. Cuando los exploradores rusos llegaron a Kamchatka en el siglo XVIII se dieron cuenta del efecto que las cuentas de cristal producan en los indgenas, comerciaron con esas cuentas pensando que hacan un gran negocio, pues a cambio de tan poco obtenan pieles y alimentos. Los itelmenos creyeron igualmente que estaban engaando a los rusos, puesto que ellos empleaban las cuentas de cristal como elemento decorativo y ritual con un valor muy alto (equivalente en su funcin al que los occidentales asignan al oro). De manera que los itelmenos se figuraban que los rusos eran necios por ofrecerles cosas tan valiosas a cambio de algo tan bsico como la caza (testimonio de un indgena itelmeno al autor, junio 1998). El mismo malentendido se produjo en el siglo XVI en el encuentro entre espaoles e indgenas americanos, quienes no comprendan la obsesin de los espaoles por el oro.

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La especializacin flexible y la nocin de valor en el capitalismo estn ntimamente ligados; puesto que la decisin de externalizar una funcin o no hacerlo est relacionada con el valor que se le asigna, tanto dentro de la lgica interna de la corporacin capitalista, como dentro de la lgica del capital financiero burstil (lgicas a veces coincidentes y a veces no). La creacin del CFC es una consecuencia directa de esta idea, ya que segn la opinin de la empresa, la contabilidad aade poco valor. Sin embargo, la resistencia a aceptar el CFC por parte de aquellos que iban a beneficiarse de los ahorros generados de entre y un 20% un 40% de los costes administrativos e iban a poder concentrarse en su negocio permite pensar que el campo en el sentido de Bourdieu (1997) de la contabilidad tal vez s sea ms valioso de lo que a primera vista parece. Por lo tanto, un examen atento podra desvelar algunas de las claves de esta investigacin: cmo es posible que una funcin tenga valor intrnseco y no sea visible? Quin oculta ese valor, por qu razones y cmo lo hace? Si ese valor emergiese, cmo afectara eso a la imagen de una empresa vista hasta ahora como un conjunto de actividades productivas e improductivas? Qu podra cambiar dentro de la funcin contable si la empresa reconociese su valor y cmo afectara esto a las relaciones entre la funcin contable y los dems actores? Este captulo tratar de responder a algunas de estas preguntas; otras se tratarn en captulos posteriores. 5.1 Una funcin poco valorada en Mercedes-Benz La contabilidad es un mal necesario o la contabilidad es un factor de coste es una afirmacin que en Mercedes-Benz Espaa (MPC) se oye en boca de trabajadores y ejecutivos de los sectores comerciales, de recursos humanos pero tambin, y sobre todo, en boca de los propios trabajadores y ejecutivos de los departamentos contables.
Un ejemplo anecdtico, pero significativo, de la divisin del mundo en funciones productivas e improductivas lo brindan las cenas de Navidad, de las cuales tuve que organizar dos en el sector administrativo.

Los sectores de ventas pueden gastarse las sumas que quieran porque, as se razona en Finanzas, de lo que ellos ganan pueden dedicar lo que quieran a incentivos. Que quieren gastarse xxx Euros por cabeza mientras ingresen ese dinero vendiendo Cuando son los sectores administrativos quienes quieren organizar sus cenas de Navidad existen restricciones presupuestarias. Nosotros no producimos se dice desde Controlling y no tenemos ms que un presupuesto limitado para incentivos. La divisin del mundo en productivo e improductivo no slo se simboliza en estos acontecimientos, sino que tiene consecuencias reales y econmicas en las relaciones entre los sectores y las personas que venden y los que administran.

175 Por ejemplo, una de mis tareas consisti en realizar un informe sobre las causas por las cuales el sector de Contabilidad de Deudores del CFC tena con el cobro de facturas a clientes de una de las empresas que reciban el servicio del CFC, es decir, uno de los clientes el CFC. Estas facturas llevaban atrasos de hasta dos aos por varias razones: informacin mal cumplimentada por los comerciales de la sociedad cliente (NIFs errneos, direcciones equivocadas, etc.), prcticas irregulares (crditos sin anlisis de riesgo, descuentos no autorizados y otras) y otras muchas causas (como una fusin empresarial previa de la sociedad cliente, un cambio de sistemas informticos, etc.) que ahora no vienen al caso. Como resultado, durante unos meses la empresa cliente del CFC tuvo decenas de miles de partidas de clientes sin cuadrar, de manera que era imposible saber el monto de la deuda de clientes.
Entrevist a todos los actores clave para elaborar el informe contables, responsables 103 del sector e informticos y les ped que me describieran su actividad cotidiana durante el perodo en el cual se produjeron los retrasos de los cobros y all es cuando empec a intuir el poder de la contabilidad como sistema nervioso de la organizacin y como vehculo de comunicacin con otras organizaciones y actores. Toda la comunicacin entre los comerciales y el resto de sectores de la empresa (incluida la produccin) tena lugar de forma abstracta e impersonal (sociotcnica) a travs de 104 documentos ; documentos contables en su mayora. Un documento, por ejemplo una orden de facturacin, pona en marcha un sistema de acciones entre personas que nunca interactan personalmente sino que obedecen tras comprobar la autenticidad del documento y de su contenido automticamente lo que el documento les demanda. La cadena empieza por una orden de facturacin en un pequeo concesionario en Valladolid, por ejemplo, y termina en una fbrica de Alemania, de donde vuelven a salir rdenes de compra de material para producir un vehculo que sustituya al que se pidi para Madrid. No es una cadena lineal: de esa transaccin iniciada con la orden de facturacin nacen y se distribuyen en varias direcciones documentos para bancos, nacen apuntes para los balances, datos para el anlisis de riesgo y finalmente los nmeros sobre los que se apoyan las decisiones empresariales. Es decir, sin que medie relacin personal alguna, una transaccin contable pone en marcha numerosos procesos en diferentes sectores de la empresa productivos, de ventas y administrativos y en diferentes lugares fsicos. Es decir, la contabilidad comunica a todos los actores del espacio social de la empresa. Otro de los hechos que resultaron visibles durante la semana en la que habl con los actores implicados en la contabilidad de cobros fue que desde ese departamento se puede influir en que la venta de vehculos se realice con mrgenes de rentabilidad por unidad mayores o menores, se puede reducir el monto de deudas a cobrar y se puede contribuir a la poltica comercial que debe seguirse en Ventas para maximizar el beneficio. Adems se recogen los datos estadsticos del nmero de ventas, el lugar de las transacciones, el rea geogrfica, la fecha y poca del ao, las condiciones de cobro, etc. Esos datos se cruzan luego entre s y con otros en el departamento de Contabilidad Analtica para elaborar informes con los cuales se generan las polticas comerciales.
103

Lamentablemente en este cuadro faltan los comerciales de la sociedad cliente, a quienes no tuve acceso directo; aunque cotidianamente s tena trato con el personal de las reas de ventas, los delegados de la red de turismos y de vehculos industriales y algunos directivos de las reas de venta de Mercedes-Benz Espaa. Sus opiniones y conductas no son las mismas que las de los vendedores que tratan con el cliente final, pero sus creencias sobre el valor de la venta son similares.
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Hoy en da el documento fsico (la factura, la orden de pago, etc.) casi ha desaparecido por completo y ha sido sustituida por ficheros electrnicos dentro de los sistemas informticos que gestionan la contabilidad. Entre actores externos al sistema (clientes y proveedores) se siguen empleando documentos fsicos.

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Es decir, una breve mirada sobre las prcticas reales de la contabilidad mostraba que las funciones eran mucho ms amplias que la mera gestin de cobros y la produccin de datos para el balance (en este caso el nmero de partidas pendientes de cobro). De manera que pareca que la funcin contable encerraba ms importancia que la que su posicin y la valoracin de su actividad dentro del reparto de influencia a travs de los presupuestos pareca indicar. Y desde luego ms de la que pblicamente manifestaban tanto los trabajadores y directivos de los sectores de Ventas y como se ha visto los propios contables y directivos de la contabilidad. Lo que hizo que empezase a prestar atencin a lo que encierra la contabilidad como corpus de conocimiento y como departamento fue la oposicin entre los conceptos productivo e improductivo que mencionaban constantemente los entrevistados. Los contables se quejaban de que los productivos hacen lo que les da la gana [se refieren a las prcticas de descuento] o que vete t a decirle a un productivo que rellene bien un formulario. Vers a donde te manda. Te dice: oye, que quien vende los coches soy yo. Los delegados de ventas y los directivos de Mercedes (que no son idnticos a los comerciales de la sociedad cliente mencionada) se suelen quejar de la burocracia de los sectores improductivos, de que no conocen el mercado ni a los clientes, ni saben lo que es vender.

Por lo tanto, la observacin directa del campo de la contabilidad en s mismo y de ste en relacin con otros departamentos de la empresa sacaba a la luz ms relaciones sociales y ms significados de los que a priori pareca tener la contabilidad de acuerdo con la representacin que de la misma hacan sus propios protagonistas, los dems actores y, desde luego, la literatura especializada en contabilidad y finanzas. La divisin en sectores productivos e improductivos ocasiona, como se puede apreciar, lneas de exclusin, en las cuales el valor asignado a cada uno de los mundos es la frontera entre uno y otro. Estar a un lado o a otro no solamente significa cenas de Navidad mejores, sino inversin en cualificacin para los empleados, oportunidades de ascenso, retribucin variable para directivos e influencia del sector en la poltica de la empresa. Otra consecuencia afecta a las relaciones de poder entre los actores y en el reparto de recursos a travs del presupuesto. Tambin tiene repercusiones directas sobre los trabajadores: la consideracin de improductivo implica una determinada forma de organizacin y divisin del trabajo y de control sobre los empleados. E implica asimismo un condicionamiento del tipo de personas que se contrata para trabajar en esta funcin, de la clase social de la que proceden y de su nivel formativo. En la discusin del prximo captulo se abordarn estas cuestiones ms ampliamente. Como se intentar demostrar en este captulo, los procesos administrativos no solo influyen de forma sensible en el resultado del negocio, sino que forman parte del centro del mismo. Dentro de Mercedes-Benz Espaa, la consideracin de productivo se refiere a todo lo que se clasifica como ventas directas a clientes. La polarizacin est

177 muy agudizada en los concesionarios del Grupo que reciben servicio del CFC105. La divisin del mundo de la empresa en productivo e improductivo parte de la creencia general de que quienes ganan el dinero tal y como lo expresan directivos y empleados son los vendedores y por extensin los sectores que se ocupan de las ventas. Todas las dems funciones se consideran administrativas y, por lo tanto, improductivas o factores de coste 106. Esta creencia est tan interiorizada, que los propios sectores administrativos la reproducen dentro de s mismos. Por ejemplo, el sector de Controlling afirma de s mismo que es un factor de coste, aunque contribuye al resultado econmico de la compaa decisivamente, como se ver ms adelante. Ms doloroso resulta el hecho de que sectores que se quejan de falta de relevancia y valoracin por el mundo comercial establezcan la misma divisin entre productivo improductivo. Por ejemplo, en el CFC el balance y la informacin financiera son el producto. El CFC est dividido en una lite que se dedica a los balances, la cual exige privilegios y tratos de favor aplicando la misma argumentacin que los sectores comerciales, mientras que el resto de sectores son una especie de segunda divisin en cuanto a cualificacin, oportunidades, etc. muchas veces es el propio sector de balances quien les niega formacin, informacin y recursos porque valora su tiempo y sus recursos como ms productivos. La actividades comercial y administrativa, viven de espaldas sin saber qu hace la otra, como dos mundos paralelos. Por ejemplo, una noche que me haba quedado hasta tarde, uno de los delgados de ventas de vehculos industriales, un hombre joven a quien conoca slo de vista, me llev a casa en coche. Por el camino hablamos de nuestros respectivos trabajos y l comenz diciendo:
- No tiene nada que ver lo que hacemos cada uno. Son dos mundos completamente diferentes. - Bueno dije yo desde la contabilidad se miden las cifras de ventas, las rentabilidades por vehculo, el riesgo de los clientes en controlling te pueden dar los mrgenes, la rentabilidad por familias de producto. - Ah se sorprendi todas esas cifras nos interesan mucho. Se las tenemos que pedir a los concesionarios, pero no son muy fiables. Nosotros trabajamos con el Atego, un camin entre 12 y 15 toneladas, en la regin de Castilla-La Mancha y todas esas cifras nos vendran muy bien. Porque la mayora de los concesionarios son de gente mayor, de ms de 50 aos y hacen las cosas a la vieja usanza. Hay alguna gente joven que empuja y hace cosas nuevas.

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En cambio, un concesionario privado me confes que vender es fcil. Todo el mundo sabe vender. Lo difcil es administrar una empresa. Un delegado de Red me confirm que eso te lo van a decir todos los concesionarios. 106 Un informante externo, director financiero en una multinacional nrdica, me relat la siguiente conversacin que se produjo en una multinacional de software: -Comercial: As que te vas a Bruselas, no? -Financiero: Pues s, tenemos una reunin de todos los jefes de contabilidad de las filiales. -Comercial (rindose): Joder! La de viajes que os pagamos los comerciales!

178 Como Administracin y Ventas se han construido como mundos separados y a veces hasta antagnicos, ni siquiera hay oposicin entre uno y otro, sino que, como muestra el ejemplo del delegado de ventas, existe una ignorancia mutua acerca del trabajo de cada cual. Yo tampoco conoca las actividades de las que me hablaba aquel delegado y desde aquel da empec a interesarme por ellas como forma de hacer ms eficaz el trabajo contable. La construccin de dos mundos organizativos como opuestos produccin y ventas de un lado y administracin de otro no es privativa de MBE. Es ms, est anclada en la propia estructura de la los sistemas de contabilidad: en cualquier cuenta de prdidas y ganancias se desagregan los costes de produccin (fabricacin), los costes de ventas y los costes administrativos. Ello tiene ms que ver con la dificultad de asignar los costes de administracin al producto que con la aportacin econmica real de los procesos administrativos al valor final del producto. En una produccin industrial es sencillo asignar el coste de cada elemento al producto. Se puede calcular de manera lineal cunta energa elctrica, mano de obra, amortizacin de maquinaria, etc. se consume por unidad producida. Y por tanto, cul es la rentabilidad de cada uno de estos factores. Sin embargo este clculo lineal es imposible para otros elementos como la publicidad, el marketing, la contabilidad, la gestin de calidad, la gestin financiera. Por esa razn, esos costes suelen clasificarse en la cuenta de prdidas y ganancias de forma genrica como costes administrativos 107. Del mismo modo que no se realiza una asignacin lineal de los costes, tampoco se realiza una asignacin lineal de la contribucin de la funcin contable a la venta. Es ms, se considera que los servicios administrativos no realizan ninguna contribucin en absoluto, de manera que se categorizan como factor de coste , como mal necesario, en definitiva. Esta forma de organizar la contabilidad procede del hecho de que histricamente tuvo uno de sus mayores impulsos durante la industrializacin y el nacimiento de los gigantes industriales norteamericanos. A pesar de las mltiples funciones formales e informales econmicamente valiosas que cumple la contabilidad108 y de su funcin como elemento central de representacin de la realidad, toma de decisiones y control para la

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A pesar de ello, publicidad y marketing se clasifican como costes de venta y entran en la categora de productivos.
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La contabilidad suele dividirse en contabilidad financiera (registro y gestin de cobros y pagos, as como elaboracin de balances y cuentas de prdidas y ganancias) y contabilidad analtica (anlisis de rentabilidades, control de costes, produccin de informacin econmica para la toma de decisiones). La contabilidad financiera est orientada al exterior (inversores, auditores, Hacienda Pblica, etc.) por lo que sus procedimientos estn estandarizados, mientras que la contabilidad analtica es diferente en cada empresa, ya que se dirige nicamente al consumo interno de la direccin de la empresa. En este captulo se har referencia se considerar a ambas contabilidades como parte de un mismo proceso, aunque se har ms hincapi en la financiera, por ser ste el objeto del CFC.

179 empresa, tanto dentro como fuera de la empresa, posee una escasa valoracin en cuanto a su contribucin a los resultados econmicos o al valor aadido 109. La pobre imagen de la funcin contable no es privativa de Mercedes-Benz Espaa, sino que es una asuncin comn en el mundo empresarial110 y ms all del mismo. Es un lugar comn que la contabilidad es aburrida y relativamente intil; una mera obligacin legal segn los formadores de un curso de finanzas y tambin segn algunos especialistas en balances del CFC. Lo mismo manifestaron todas las personas cualificadas en la materia, tanto dentro de Mercedes-Benz Espaa como fuera, a quienes he comentado mi intencin de realizar un anlisis etnogrfico de la contabilidad; incluidos contables, directores financieros y formadores especializados en contabilidad y finanzas. Estas afirmaciones contradicen la prctica cotidiana de la empresa, donde casi toda la informacin relevante para el negocio se expresa dentro de las categoras construidas desde el conocimiento contable para representar la actividad y los objetivos de la empresa. No slo eso, sino que buena parte de esa actividad, incluida la clasificada como puramente productiva (aquella que aporta un beneficio directo e inmediato), sera imposible sin funciones contables, tales como el registro de movimientos econmicos, la planificacin de ventas o el anlisis de rentabilidades. El producto final del proceso de contabilizacin es informacin que resulta esencial en los varios procesos de toma de decisiones que existen en la empresa; ninguna decisin estratgica ni operativa le sera posible a la alta direccin sin la informacin contable. Esa informacin es altamente valiosa, porque segn se estructure o represente cuenta una historia u otra sobre los resultados de un ejercicio y permite fiscalizar a una sociedad. Entregar esa informacin a un externo supone darle la llave para conocer la realidad de las prcticas de negocio y financieras. Esta informacin se ensambla en los departamentos de balances y en los de contabilidad analtica (controlling), pero se obtiene a travs de los procesos contables bsicos, que registran todas las transacciones de una empresa. 5.2 Una arqueologa de la contabilidad y de la cambiante percepcin de su valor Para la discusin posterior es importante conocer cul es el valor que tiene la contabilidad dentro del proceso general de produccin y de acumulacin de capital. Para entender lo que supone el CFC y, en general, la divisin de la llamada cadena de valor en procesos productivos, de venta y de administracin
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El valor aadido tiene una definicin tcnica como el beneficio operativo menos el coste del capital (directrices de DaimlerChrysler sobre el beneficio operativo, 2001). Sin embargo, a los efectos de la produccin y el reparto de poder dentro de la empresa tiene mucho ms inters su concepcin como hacer dinero o producir algo por lo que el cliente est dispuesto a pagar ms .
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Naturalmente eso no es un universal. Las empresas de auditora o de software de gestin clasifican los procesos administrativos justo de manera contraria.

180 o de servicio es importante distinguir el valor econmico que aporta la contabilidad a las empresas del precio que estn dispuestas a pagar por ella. Es decir, distinguir el valor de uso y el valor de cambio. Para lograr este objetivo se intentar esbozar la cambiante percepcin del valor de la contabilidad y del precio que se paga a los contables por su trabajo en diferentes etapas histricas. No se trata de escribir una historia de la contabilidad, puesto que los contables de hoy no son los herederos lineales de un proceso evolutivo de la disciplina contable. Se trata ms bien de entender, en funcin de situaciones histricas diferentes con sus particulares condiciones de produccin y acumulacin que la contabilidad o las formas histricas anteriores de representacin y simbolizacin de las transacciones econmicas, ha sido y es un elemento clave para la toma de decisiones econmicas. Como demuestran los ejemplos histricos, el valor econmico de uso la contabilidad no es idntico al precio que se paga por ella o valor de cambio, sino que ste se encuentra en funcin de la difusin del conocimiento necesario para la representacin de las transacciones econmicas. Con la difusin de la escritura y el clculo, este conocimiento fue accesible a un nmero mayor de personas y, por lo tanto, su precio de adquisicin ha ido cayendo. La divisin del trabajo taylorista fue otro factor que contribuy a la cada del precio por el trabajo contable. Al organizarse la contabilidad como cualquier otro proceso de produccin, se analiz y dividi hasta llegar a sus componentes ms simples, los cuales se agruparon en tareas repetitivas para cuyo desempeo no haca falta una cualificacin excesiva. Solamente unos tcnicos con alta cualificacin, el equivalente financiero a los ingenieros en la cadena de montaje, eran capaces de dar sentido valor a toda esa informacin. 5.2.1 Saber y poder Si el arquetipo de un contable es hoy el de un oficinista o una administrativa aburridos, hace 5.000 aos era el de un hombre poderoso con acceso directo a los centros de decisin poltica y econmica. Alrededor del 3.700 AC los sacerdotes sumerios haban desarrollado un sistema de moldes y fichas con el que representar los activos de los templos, tales como alimentos, textiles, bienes de lujo, etc. Las fichas, de diferentes formas segn el tipo de bien que representaban, se empleaban para marcar con ellas un molde de (Giroux 2001). Cada vez que un bien de un tipo pasaba al activo del templo, se realizaba una muesca en el molde de arcilla. As, 17 muescas hechas con la ficha correspondiente a vaca indicaban la posesin de 17 vacas. El molde de arcilla, una vez seco, haca las veces de hoja de balance en la que estaban contabilizados todos los bienes del templo.111
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Los incas tambin posean un sistema de contable que registraba la informacin de inters para el estado mediante los quipos, donde la informacin numrica se codificaba en nudos. Parece ser que exista una casta contable, los quipo camayoc (Krump 1993, 114).

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Con el tiempo, las muescas pasaron a ser realizadas sobre tablillas de barro y a significar, no slo objetos, sino nmeros, transacciones o inventarios. De manera que escribas y contables eran probablemente las mismas personas y es posible que la necesidad de contabilizar contribuyera al desarrollo de la escritura. De hecho, la mayora de las tablillas encontradas en Mesopotamia correspondientes a esa poca son documentos administrativos de templos y palacios, lo que ha permitido reconstruir la vida econmica de Sumeria. Es muy probable que quienes contabilizaran fuesen las mismas personas que administraban y que, por lo tanto, estaban en condiciones de tomar decisiones econmicas. El poder de los sacerdotes sumerios y egipcios proceda en gran parte de su conocimiento del arte de la escritura y de las matemticas que les permitan controlar la informacin econmica. En este sentido, no es casual que fuese otro tipo de sacerdote, un monje, quien miles de aos despus publicase el primer manual de contabilidad conocido. Luca Pacioli, un franciscano y matemtico public en 1494 en su Arithmetica, Geometrica, Proportioni et Proportionalite, un compendio del saber matemtico de su poca. En l se encuentra una seccin sobre detalles en contabilidad y registro, que describe la contabilidad tal y como se practicaba en la Venecia de su poca 112. No es extrao que fuese monje porque en la Edad Media fueron los monjes quienes, al igual que sus predecesores del Oriente Medio, monopolizaron el conocimiento de la escritura y el clculo. Es decir, quienes estaban en condiciones de tomar decisiones econmicas sobre bienes, tierras y rentas. El poder de los sacerdotes de Oriente y de la Iglesia Catlica mucho ms tarde no provena exactamente del conocimiento de nmeros y letras, sino de su monopolizacin; la diferencia social entre el contable arquetpico descrito a la entrada de este epgrafe y su poderoso colega escriba radica en la estandarizacin y difusin del conocimiento y, por lo tanto, de su precio en el mercado laboral113. Quiz algunos ejemplos histricos ms prximos al tiempo actual permitan ilustrar el valor econmico que la contabilidad posee para las empresas. John Wegwood era un fabricante de cermicas industriales, quien en 1770 se vio afectado por una depresin econmica generalizada. Para sobrevivir se fij en los gastos que reflejaban sus libros de contabilidad con el fin de disminuirlos. Con el tiempo fue sistematizando ms sus anlisis hasta convertirse en lo que hoy se denominara un experto en contabilidad de costes o contabilidad analtica. Cambi su sistema de contabilidad para producir informes semanales de costes y fue capaz de calcular al detalle los costes de materiales, los costes
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Aunque parece ser que existen evidencias de que en las repblicas comerciales italianas ya existan desde 1200 la contabilidad de partida doble, las entradas por acreedores y deudores, los libros de diario y de mayor, as como la hoja de balance (Giroux 2001, 2).
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Tcnicamente tal vez no sea correcto hablar de mercado laboral en Sumeria en el sentido estricto, pero parece es evidente que la escasez de un conocimiento es proporcional a su valoracin social y, por tanto, a la posicin del dueo de ese conocimiento.

182 de produccin de unos productos frente a otros, los costes de personal que se podan asignar a cada producto. Se apercibi que sus costes fijos podran rentabilizarse si se incrementaba el volumen de produccin; naca as el concepto de economas de escala. Otros industriales de la primera fase de la revolucin industrial adoptaron estas tcnicas y gracias a la contabilidad de costes pudieron tomar decisiones racionales de negocio, como la que hizo abandonar a una fundicin escocesa la produccin de alfileres y de anclas, al poder calcular con suficiente antelacin la no rentabilidad de esas lneas de negocio (Giroux, 2001, 4; Johnson y Kaplan 1987, 19-31). En esta primera fase de la revolucin industrial el valor del saber contable era alto y eran los propios industriales quienes llevaban la contabilidad de sus firmas, ayudados por especialistas en la materia; los maestros de cuentas. De nuevo, al igual que en la Antigedad, quienes contabilizaban y quienes decidan eran las mismas personas, o al menos, trabajaban muy cercanamente. 5.2.2 La industrializacin de la contabilidad Sin embargo, el siglo XIX vio disminuido el papel de los contables paradjicamente debido al nacimiento de la profesin contable como tal. La revolucin industrial y la economa colonial que la sustentaba exiga medios de transporte masivos y caros (flotas mercantes, ferrocarriles), que solamente se podan sostener a travs de sociedades annimas financiadas por mercados de capitales. La complejidad de este nuevo tipo de organizacin, as como un ms perfecto sistema fiscal, propiciaron la profesionalizacin de la contabilidad. La Ley de Quiebras britnica de 1831 permita a los contables ser nombrados asignados oficiales, lo que significa el primer reconocimiento gubernamental de la nueva profesin. Uno de sus roles principales fue preparar las cuentas y los balances de las empresas pblicas. Al ser solicitados sus servicios con frecuencia por empresas en quiebra, su funcin se fue transformando gradualmente en una funcin auditora, con lo que esta forma de control sobre las cuentas de las sociedades haba nacido. A partir de 1862 la auditora se hizo obligatoria para bancos en Gran Bretaa y cada vez ms para el resto de compaas. La creciente importancia de la contabilidad para las corporaciones que nacieron y se expandieron durante el siglo XIX determin la desvalorizacin de la profesin contable. Con el nacimiento de compaas profesionales de contabilidad y auditora 114 surgi tambin la necesidad de racionalizar el negocio y optimizar los costes. Aplicando los principios de economas de
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Deloitte Touche fue la primera de este tipo y se cre en 1845. Samuel Price y Edwind Waterhouse formaron Price Waterhouse en 1854. William Peat empez en el sector en 1867. Todas se han convertido en multinacionales de la auditora (Peat, bajo su forma actual de KPMG, es el auditor mundial para DaimlerChrysler). El valor del anlisis contable para construir la estrategia de negocio y mejorar los procesos fue determinante para la conversin de todas estas compaas en consultoras.

183 escala y divisin del trabajo que el anlisis haba permitido realizar a la industria, estas empresas disearon procesos de produccin contable que dieron lugar a puestos repetitivos. El maestro de cuentas haba sido sustituido por una legin de sumadores que solamente sumaban y pasaban sus sumas de un libro a otro; es decir por el contable con manguitos y visera que todava vive en el imaginario colectivo. As es como, mientras creca el valor de la funcin contable hasta el punto de ser un elemento fundamental del proceso de decisin empresarial, el valor de la profesin contable descendi casi por debajo del de los obreros. Ello solamente poda suceder si quienes contabilizaban y quienes administraban y tomaban decisiones econmicas ya no eran las mismas personas. El proceso de desvalorizacin de la profesin contable queda patente en el nacimiento y desarrollo de la corporacin americana, cuando la divisin industrial del trabajo y la direccin cientfica del mismo se llev hasta sus ltimas consecuencias por parte de los dueos del capital. La corporacin americana debe su xito al empleo eficaz y estratgico de la contabilidad como herramienta de negocio. Pero a la vez supuso una degradacin de los contables, ya que se dividi el trabajo entre quienes sumaban y quienes decidan; de modo anlogo al modo en que en las fbricas y talleres se dividi el trabajo entre quienes ensamblaban y quienes organizaban la cadena de montaje. 5.2.3 La corporacin americana: valor y precio El nacimiento y desarrollo de las grandes corporaciones norteamericanas las predecesoras de las actuales corporaciones transnacionales supuso un enorme desarrollo de la contabilidad; tanto de costes, como de gestin y financiera. Como se ver en el ejemplo de General Motors, la contabilidad fue uno de los factores determinantes del xito de este tipo de empresas. La revolucin industrial arranc con fuerza en los Estados Unidos de Amrica en el primer tercio del siglo XIX. Las dimensiones que durante el proceso de colonizacin fue adquiriendo el pas condicionaron una caracterstica del capitalismo norteamericano: la dependencia de mercados de capitales muy desarrollados para financiar grandes empresas como los ferrocarriles, el auge de la incipiente industria petrolfera o la creacin de gigantescas aceras que proveyeran del material necesario para esas industrias. Los inicios del big business americano se basaron pues en estos tres pilares: transporte masivo de mercancas, industria pesada para ese transporte y petrleo para, literalmente, lubricar todo el sistema, adems de una banca que financiara todo el sistema. Fue la poca de los grandes capitalistas norteamericanos como Rockefeller, Carnegie o Morgan. Este tipo de capitalismo exiga inversiones enormes, de manera que era necesario un sistema de control de costes muy estricto para optimizar dichas inversiones, un sistema de informacin transparente para los mercados de capitales y sistemas de deteccin del fraude y medicin del rendimiento del

184 capital. De ah que estas industrias desarrollaran virtualmente todos los procedimientos de contabilidad de gestin conocidos hasta el da de hoy (Johnson y Kaplan 1987, 32-58), as como la estandarizacin de material y trabajo. La direccin cientfica del trabajo de Taylor es hija del modo de produccin estandarizado y masivo diseado para mercados en masa de bienes. Este capitalismo es el origen de la organizacin funcional y fordista. La empresa se organizaba alrededor de una central que posea docenas de plantas en una sola regin, ms tarde tambin en otras regiones y finalmente en todo el mundo. El control de organizaciones tan grandes en un mundo en el cual las comunicaciones y la informacin no eran instantneas como hoy se basaba en la simplificacin de las tareas, la divisin del trabajo, una direccin jerarquizada, as como en un sistema de informes contables (de costes y rendimientos) diarios y semanales desarrollados a lo largo de varias dcadas con ayuda de ingenieros y gestores cientficos. Fueron estos profesionales: ingenieros y especialistas en contabilidad de costes (controllers), quienes controlaron durante dcadas las grandes corporaciones americanas. Y tambin las europeas. Como consecuencia de este modelo de produccin, la compaa de explosivos Du Pont (Johnson y Kaplan 1987, 61-92; Giroux 2001). Se separaron los procesos de produccin, venta, distribucin, administracin, etc. en funciones diferenciadas y cada funcin desarroll estrategias de maximizacin del beneficio, mientras que la direccin de la compaa se encargaba de la estrategia a medio y largo plazo. Dentro del rea de finanzas, los contables de Du Pont desarrollaron un indicador tan importante como es hoy el Retorno de Inversin115 (ROI). Calcular el ROI hizo necesario crear el inventario de equipamiento, as como los informes diarios de uso del tiempo y material que permitan medir la eficiencia del uso de este capital. De ah pudieron empezar a calcularse los ingresos netos en funcin de las estimaciones de ventas; tambin se pudo estimar de antemano la eficiencia del coste del capital. A la vez, gracias a las estimaciones de ingresos netos se podan planificar las inversiones y proyectos a medio plazo. 5.2.4 General Motors versus Ford: contabilidad como ventaja competitiva El automvil es un invento que hunde sus races en la revolucin industrial; los primeros prototipos comercializados surgieron en el siglo XIX. Sin embargo, puede afirmarse que la industria del automvil es la industria paradigmtica del siglo XX. La forma que tom esa industria fue la de la gran corporacin americana descrita en el epgrafe anterior. Mientras que en Europa fabricantes como Panhard y Levassor o Gottlieb Daimler fueron creando sus procesos de produccin sobre la base de los talleres artesanales (Schlegelmilch y Lehbrink
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Se trata de un ratio en el que se contrapone el capital invertido respecto al beneficio (ingresos menos gastos) obtenido, descontando el coste financiero del capital (el tipo de inters al cual se ha pagado y el rendimiento medio que se hubiese invertido de invertirlo en otro lugar).

185 1997, 21; Daimler-Benz, 1986, 102-119; Womack et al 1992, 11-14), en Estados Unidos Henry Ford adapt los desarrollos de produccin en masa de las grandes corporaciones a la fabricacin de automviles. Ford llev la estandarizacin del trabajo al extremo segn los principios de la direccin cientfica del trabajo; su producto, el Ford T, fue igualmente estndar. Como consecuencia, de 1908 a 1913 el tiempo de produccin del motor un vehculo se redujo 62% (David Hounshell116 citado en Womack et al 1992, 16). Cuando el jefe de produccin de Ford, Charles Sorensen, hizo que el chasis del Ford T se desplazara en una banda a lo largo de la fbrica, el tiempo de produccin se redujo a 90 minutos por unidad (Giroux 2001, 8): haba nacido la cadena de montaje. Ford ha sido calificado como un genio de la produccin (Giroux 2001, 8), pero no era un genio de la administracin. Para l solamente contaba la produccin y lo dems era una prdida de tiempo. Ford odiaba a los contables y a lo largo de su vida ech varias veces a todo el departamento de contabilidad porque no son productivos, no hacen ningn trabajo real (Giroux, 2001, 8). El descuido de la administracin casi le cost la bancarrota, cuando sus competidores, especialmente General Motors, fueron capaces de sacar al mercado modelos ms competitivos a menor coste. La ventaja de General Motors y la que le permiti reinar en el mundo del automvil hasta los aos 60 en cuanto a produccin, ventas y beneficios fue precisamente la administracin. En 1923 la empresa estaba cercana a la quiebra, cuando Alfred Sloan fue nombrado presidente, cargo que ocupara hasta 1956. En este perodo GM se convirti en la mayor compaa industrial del mundo. En 1923 la informacin contable era inconsistente y era diferente en todas las divisiones y empresas de GM. Sloan, que conoca los mtodos contables de Du Pont, impuso un sistema de contabilidad estandarizado para todo el grupo, de manera que fue posible conocer el inventario el stock en todos y cada uno de los concesionarios, as como las ventas de cada uno de ellos. Tambin adopt la metodologa del clculo del retorno de inversin. Esta herramienta estndar permita comparar empresas, proyectos y divisiones dentro del grupo, proyectar ventas, precios, volumen de produccin y tomar decisiones sobre produccin. GM tambin introdujo el llamado presupuesto flexible. Segn este sistema, los presupuestos se van comparando con los resultados reales en todos los niveles de produccin y venta y entre todas las divisiones. La produccin se estimaba sobre las proyecciones de venta y sobre ambos factores se calculaban los precios minoristas (los precios que cargan los concesionarios a los clientes finales). Cada jefe de divisin se haca responsable de sus costes y su retorno de inversin. A medida que la contabilidad iba reflejando los datos de ventas, las proyecciones y los clculos se iban ajustando a la realidad.

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Segn Womack et al, los datos de Hounshell (From the American System to Mass Production 1800-1932, Baltimore: John Hopkins University Press 1984) se basan en las observaciones de los periodistas Horace Arnold y Fay Faurote en su volumen Ford Methods and the Ford Shops, Nueva York: Engineering Magazine 1915.

186 Las innovaciones contables de GM, introducidas casi todas antes de 1925 se adaptaron como la norma contable norteamericana. Muchos de los principios contables de GM se convirtieron en principios contables generales. El sistema de Sloan se enmarcaba en una economa keynesiana, donde no reinaba la competencia pura, sino una sociedad basada en tres pilares big business, big labor and big government, cuyo motor eran la industria y la produccin en masa117. La estrategia fue efectiva hasta los aos 70. Hasta entonces, GM tena una cuota de mercado del 50% del mercado americano y los fabricantes estadounidenses copaban el 99% de su mercado interior. 5.2.5 El modelo Toyota La prdida del predominio de las corporaciones americanas en su mercado y en el exterior no slo en el mundo del motor est relacionada con el ascenso del modo de produccin ajustado de origen japons. Segn la tesis de Johnson y Kaplan (1991), el descuido de la contabilidad y su clasificacin como proceso no productivo o externalizable tiene mucho que ver en la prdida de competitividad que sufri la industria estadounidense entre los aos 70 y 90. El modelo japons 118 de calidad es un modelo integral y no se refiere solamente a la produccin, sino tambin a la organizacin, la distribucin y venta, los recursos humanos y a la contabilidad. Toyota comenz a desarrollar este sistema en los aos 50 y ha ido perfeccionndolo a lo largo del tiempo. De hecho, la informacin contable es estratgica en un sistema de calidad total y just in time (JIT), ya que la produccin debe ajustarse a la demanda. Produccin ajustada o lean production significa renunciar parcialmente a la produccin en masa; se responde a la demanda, en lugar de esperar que sean los compradores quienes respondan a la oferta. Es decir, un fabricante que reaccione a la demanda debe renunciar a una parte de los efectos de escala por produccin en masa (de todas formas, la demanda sigue siendo suficientemente grande para que se mantengan importantes efectos de escala). Al mismo tiempo el fabricante est obligado a garantizar una calidad que mantenga esa demanda estable o creciente. Se encuentra, pues, ante dos muy
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Dentro de esta visin total de sistema de produccin, sistema social y sistema poltico tiene sentido la frase atribuida a Sloan, lo que es bueno para General Motors es bueno para Amrica: significaba ms que solamente una declaracin de egosmo corporativo.
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Habra que decir el modelo de Toyota, ya que otros fabricantes nipones como Nissan, se apropiaron de la imagen de calidad y de algunos factores de la produccin ajustada, pero sin llevarlo hasta sus ltimas consecuencias. En The Nissan Enigma, Philip Garrahan y Paul Stewart estudian una planta de Nissan en Gran Bretaa y llegan a la conclusin de Nissan empleaba la calidad como ideologa de coaccin y control de empleados, proveedores y administraciones pblicas, sin llevar la produccin ajustada realmente a la fabricacin de coches. La toma de control de Renault en Nissan y de DaimlerChrysler en Mitsubishi desde 1999 ha desenmascarado algunas de estas prcticas (por ejemplo, Mitsubishi silenci sistemticamente las reclamaciones de calidad de sus clientes durante los aos 90); la imposicin de mtodos occidentales de productividad parece aber dado resultados positivos.

187 importantes factores de coste que se amenazan su margen: unas economas de escala menores que en la produccin masiva y unos costes de calidad altos. Por lo tanto, el foco de atencin primordial para un fabricante del tipo Toyota son los costes. Y ello de una manera mucho ms acuciante que para fabricantes que han elegido otra forma de produccin. Adems de eso debe centrarse en la satisfaccin de sus clientes para mantener y aumentar su cuota de mercado. De manera que un fabricante de este tipo debe tener informacin constante sobre sus ventas y su cuota de mercado para poder reaccionar a las fluctuaciones de la demanda. Ello supone tener un stock mnimo, pero a la vez asegurarse que todos los materiales estn disponibles ante nuevos pedidos. El fabricante debe contar para este fin con un sistema de medicin de inventario sumamente eficaz. Puesto que la relacin con los proveedores es ms importante an que en la produccin en serie, es fundamental que todos los pagos se realicen sin retrasos para que los proveedores entreguen los pedidos a tiempo. Organizativamente ello supone un peso especfico de los sectores administrativos, que son vistos como parte de la produccin (Womack et al. 171-176, Johnson y Kaplan 211-216), ya que sin una contabilidad financiera hiperespecializada sera imposible tener el inventario en dos horas como lo tiene Toyota 119 (frente a las dos semanas que precisa GM). No podran conocerse tampoco las ventas con la suficiente exactitud de manera que se pueda ajustar la produccin flexiblemente a las mismas. Y, por ltimo, sin un eficaz sistema de contabilidad de proveedores que garantizase plazos eficaces y veloces no se podra garantizar que estos cumplieran con los suministros just in time. En un sistema en el cual el coste es el principal foco de atencin por parte de la gestin, la contabilidad analtica tiene un papel destacado. El clculo de costes se lleva desde el diseo (value engineering), a la llamada mejora continua, a la produccin (crculos de calidad), a la gestin del conocimiento (knowledge and technology sharing), as como a la relacin con proveedores y concesionarios. Toyota no cre este modelo de la noche a la maana, sino que lo ha ido perfeccionando durante 50 aos. Es posible que en la realidad tenga muchos fallos y fugas. Sin embargo ha contribuido a posicionar a Toyota como el tercer fabricante mundial de automviles (detrs de GM y Ford) y, desde luego, el modelo hace que la contabilidad tanto la financiera como la analtica tengan un valor estratgico fuera de toda duda para la empresa; lo cual no significa que no trate de automatizarla y simplificarla para reducir sus costes administrativos. 5.2.6 Daimler-Benz Para la redaccin de este epgrafe me ha faltado acceso directo a empleados de sectores contables, tanto de contabilidad financiera como analtica, en
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Los inventarios se realizan en Toyota ms de 100 veces al ao.

188 Stuttgart. Las informaciones que se emplean proceden de informantes que trabajaron en alguno de los dos sectores en Stuttgart y que actualmente trabajan en las compaas del Grupo en Espaa. Por lo tanto, se trata de informaciones incompletas que tal vez no arrojen un cuadro del todo preciso. No obstante, a pesar de las limitaciones, considero que la posicin de la Central de Stuttgart en esta cuestin es fundamnetal para entender la infravaloracin histrica de la funcin contable en Mercedes-Benz Espaa, por o que un cuadro incompleto es mejor que ninguno. Parece que la contabilidad financiera se ha considerado tradicionalmente y an se considera una subfuncin (eine Unterfunktion) 120, mientras que la analtica ha crecido durante los ltimos 30 aos hasta convertirse en un elemento clave de la gestin de la empresa. Las razones las enumera el Director General de Finanzas y Controlling de Mercedes-Benz Espaa. En su opinin, la coyuntura de cada poca exiga un tipo de profesional determinado.
En cada una de las etapas histricas de la empresa [Daimler-Benz] ha habido una figura que ha sido dominante debido a las circunstancias. A partir de 1945 vala el que saba producir, porque todo estaba destruido. Lo importante era lograr hacer llegar un producto al mercado. Por lo tanto, los ingenieros tenan la batuta. En los aos cincuenta se demandaban productos de altsima calidad, por lo cual los ingenieros continuaron siendo determinantes, pero en la funcin de desarrollo de producto. En los aos sesenta la ventaja competitiva se encontraba en la exportacin, as que los expertos en ventas orientados a la exportacin se convirtieron en las personas claves. Entre 1967 y 1973 la reduccin de costes fue importante: fue la era de los controllers. Hoy que los productos se asemejan cada vez ms, el xito no est tan relacionado con el producto (aunque contina siendo importante) sino con quien tiene los mejores conceptos de venta. La gente de marketing es la que marca la pauta. A ello se une que con la creciente globalizacin el recurso persona nunca ha sido tan decisivo para la competitividad.

Cmo lleg la contabilidad analtica desde prcticamente la inexistencia a una posicin dominante en Stuttgart? De acuerdo con una fuente interna de Mercedes-Benz que tambin trabaj durante muchos aos en el Controlling en Stuttgart,
en Daimler-Benz no existi contabilidad analtica seria hasta mediados de los aos sesenta. Antes de esa poca el gobierno de la empresa se realizaba nicamente a travs del balance.

El mismo informante coment en esa conversacin que la gente de balances de Stuttgart era vista por los controllers
como unos funcionarios [cuando los controllers empezaron a ocupar puestos de responsabilidad en los aos 70], porque la legalidad les importaba mucho a los de balances [mientras que los controllers se ocupan de los resultados].

La obsesin por la legalidad de la gente de balances parece indicar que la funcin contable fue durante la mayor parte de la historia de Daimler, como para muchas empresas, una obligacin legal. De ah la calificacin de los contables como funcionarios, con las connotaciones de ineficiencia y coste
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Literalmente subfuncin, pero en alemn el prefijo unter- tiene una connotacin de por debajo de, inferior.

189 que el trmino conlleva 121. La inexistencia de una contabilidad analtica estructurada hasta finales de los aos sesenta parece indicar que en DaimlerBenz no hubo una preocupacin realmente seria por los costes hasta la llegada de la crisis del petrleo. Sin embargo, la importancia de la contabilidad analtica ha crecido mucho desde los aos 80 (la poca del estudio de Womack et al.). Uno de mis informantes trabaj en el controlling del proyecto de desarrollo del modelo CLK de Mercedes-Benz, as como en el controlling del proyecto del vehculo con motor impulsado por clulas de hidrgeno. Cada uno de estos proyectos puede tener un coste de desarrollo superior a 1.000 millones de Euros, de modo que la contabilidad analtica es un factor clave en un momento en el que compaas como Toyota producen coches de lujo a costes menores. A pesar de estas opiniones y aquellas que catalogaban a los contables de Balances como funcionarios, tambin la contabilidad financiera ha ido creciendo en valor y ha dejado de catalogarse como Unterfunktion. De hecho, en 2001 Chrysler tuvo fuertes prdidas. Y si bien las ventas de modelos Mercedes-Benz salvaron los resultados de aquel ejercicio, la Contabilidad en Detroit y en Stuttgart ha contribuido a mejorar el resultado. Ello no significa a maquillarlo, sino, al contrario, a proporcionar la informacin necesaria para invertir la tendencia. Esto es, evaluar la poltica de descuentos, modificar los precios con los proveedores y sus condiciones de cobro (plazos, etc.), determinar la manera de reducir los impagos, la morosidad y las deudas de concesionarios. Calcular el fondo de maniobra para endeudarse y comprobar la liquidez y el cash flow que permitan acudir a medidas de corte financiero o a fuentes de financiacin internas y externas. Y tambin, finalmente, a decidir los dividendos a pagar por accin. A pesar de ello, el propio sector de Finanzas y Controlling de DaimlerChrysler en Stuttgart se ve a s mismo como una actividad complementaria a los procesos de compra, produccin y venta; a la llamada cadena de valor 122 del automvil. En un documento sobre control interno de los procesos contables, financieros y de controlling se representan los campos de la contabilidad financiera y del controlling como dos procesos fuera de la cadena de valor, aunque en el texto del documento s se hace referencia a que aaden valor al negocio. Es interesante que son los propios departamentos financieros quienes se autoexcluyen de la cadena de valor del producto.

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Tambin puede revelar rivalidad y ocultar un deseo de deslegitimar a quienes hasta entonces era dueos de los nmeros.
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El proceso de produccin se suele representar como una cadena al producto o servicio se le van aadiendo elementos desde su estado inicial hasta su estado final; elementos que aaden precio, pero supuestamente tambin valor para el cliente y rentabilidad para la empresa.

190 Grfico 5.1: Representacin de la contabilidad financiera y analtica de DaimlerChrysler por parte del propio sector

Capital
Contabilidad analtica (c o n t r o l l i n g )

Proveedor

Compras

I n v e s t igacin y desarrollo

Produccin

Ventas

Cliente

Cadena de valor

Contabilidad financiera

Recursos (recursos humanos, equipo)

Fuente: elaboracin propia segn el documento interno. En oscuro y en lnea discontinua los aadido del autor.

En las empresas del Grupo en Espaa se reproduce esta concepcin, de manera que la comparten tanto los directivos alemanes (incluidos los financieros), los directivos espaoles y los empleados. La organizacin en Espaa reproduce la divisin polar entre productivo e improductivo que reina en Alemania. Como resumen de esta revisin del valor asignado a la contabilidad a lo largo de su historia, puede afirmarse que los sistemas de informacin econmica se ha utilizado histricamente como elemento de control y poder econmico, poltico y social en las organizaciones. Ello es posible porque su estructura est diseada para cumplir funciones de control, comunicacin, anlisis y muchas ms. Antes de describirlas merece la pena profundizar un poco en la relacin entre contabilidad y poder. 5.3 Contabilidad y poder De acuerdo con Albrecht Becker, quien en este punto sigue la teora de la estructuracin reflexiva de Giddens, la contabilidad es un sistema social y, por tanto, se compone de patrones (patterns) de relaciones sociales a lo largo del espacio-tiempo, entendidas como prcticas reproducidas. En la contabilidad se dan estas prcticas regularizadas, como la contabilidad por partida doble (registro en el activo y en el pasivo), clculos estandarizados de presupuestos, cierres de balances mensuales, etc. (Becker 1999, 12). Veamos cmo se produce esta construccin de significados, control y legitimidad. Peter Senge en su libro sobre teora sistmica aplicada a los

191 negocios resalta un punto que no aparece en ningn manual ni curso de contabilidad y que sin embargo es un hecho asumido por todos aquellos quienes practican y usan la contabilidad. Senge cita a un gerente con el que trabaj:
Yo s cunta imprecisin hay en mis clculos, cunto margen de error hay en mis mediciones, cmo tuve que combinar los datos para presentar una declaracin sinttica. Pero una vez que mis clculos figuran en papel, se convierten un una verdad que nadie se atreve a cuestionar (Senge 1999, 298).

Este punto de vista lo apoya Shanta Shareel Achary en su estudio etnogrfico sobre contabilidad, raza y etnicidad en el discurso del desarrollo. All se analiza el rol de la contabilidad en la construccin del discurso del desarrollo y la diferenciacin racial dentro de la industria maderera de Fidji:
Independientemente de cmo se calculen los nmeros, una vez construidas las cifras financieras y contables stas se convertan en medios de clculo poderosos para concebir y justificar la conversin de crditos en capital financiero. Esta interpretacin tecnocrtica y esta medicin financiera implicaba la posibilidad de definir propiedad y derechos de distribucin a travs de la aplicacin estricta de conceptos financieros racionales de control y clculo. Los clculos contables y financieros se convirtieron en el lenguaje de comunicacin de la implantacin de las polticas de desarrollo. La 123 justificacin no se realizaba en trminos raciales o de privilegios Taukei , sino en trminos de ser objetiva, cientficamente creble y de poseer racionalidad econmica y financiera. Las cifras financieras se han convertido ahora en el lenguaje comn al cual se traducen las diferentes formas de conocimiento experto forestal, as como los derechos de propiedad y privilegios diferenciadores y discriminatorios (Achary 1997, 16).

Cmo opera el gobierno de una empresa a travs de los sistemas de informacin econmica? La contabilidad, incluyendo en ella la contabilidad analtica, es el medio por el que se representan los flujos de capital y se influye en ellos. Es el medio por el que los flujos de capital se traducen a dinero y se representan mediante un sistema de cifras: en definitiva, la contabilidad es el medio de control del dinero. Los sistemas de contabilidad financiera y analtica son los dueos del sistema de control del dinero. Controlar el dinero es controlar la empresa. Ese control sucede por va presupuestaria. Como lo expresaba un directivo de DaimlerChrysler Espaa Holding:
Controlling tiene el poder de decir s o no [a proyectos, inversiones, etc.]. Es una instancia de decisin final.

Poder, control y legitimacin no son sinnimo de arbitrariedad. Por eso, en el caso de DaimlerChrysler Espaa Holding y en el caso de Mercedes-Benz Espaa no debe imaginarse al departamento de Controlling o al sector de Contabilidad manipulando cifras, autorizando o denegando proyectos segn su conveniencia.

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Taukei: identidad tnica fidjiana, para la cual no solamente se requiere una clasificacin [racial] oficial, sino como dice un alto ejecutivo indgena uno tiene que parecer un fidjiano, hablar y comportarse como tal para acceder a polticas de crdito favorables, incluidos los crditos sin inters. (Weilailabeka 1994 citado por Achary 1997).

192 La legitimacin para el control procede de dos fuentes. De un lado, del hecho de que las cifras representan la verdad de los hechos. En segundo lugar, todas las acciones con relevancia econmica de la empresa requieren aprobacin de los sectores financiero y controlling. Y esa aprobacin se realiza segn unas normas y procedimientos. Estas normas, como fuente de legitimacin, tienen a su vez tres fuentes de autoridad: los propios sectores financieros, el consenso entre todos los sectores financieros y no financieros y las normas de la casa matriz (que a su vez pueden tener varias fuentes). Bsicamente las normas y procedimientos estn destinadas a controlar los costes y asegurarse de que las acciones y operaciones de la empresa sean rentables. El ejercicio del control y del poder a travs de la legitimacin que proporcionan los nmeros sucede en varios niveles. Nivel operativo: Finanzas y Controlling tiene la capacidad de generar normas operativas, como definir cmo se contabiliza un hecho determinado o qu pasos tiene que seguir la aprobacin de determinados tipos de gasto. En el da a da eso supone agilizar o ralentizar operaciones, vigilarlas estrechamente o darles laxitud, influir e la aprobacin de pequeos gastos o conceder autonoma a quien necesita los gastos. Igualmente existe el poder de saltarse esas normas para actuar con flexibilidad en todos aquello movimientos operativos, es decir no estratgicos, en los que se considere necesario. Es Finanzas y Controlling quien define lo que es necesario o no. Reparto de recursos: Finanzas y Controlling ejerce a travs de la contabilidad influencia sobre el reparto de recursos de tres maneras: por medio del control de costes, por medio del presupuesto y por medio del control de rentabilidades y riesgos. A travs del control de costes se autorizan gastos, proyectos, inversiones, compras operativas. Naturalmente, aunque la decisin final sobre estas cuestiones pertenece a Controlling, esta decisin no es arbitraria y est sujeta a un proceso de negociacin, como sugiere el informante de la multinacional nrdica. La aprobacin depende de cmo se venda la idea a Controlling. Generalmente si lo presentas en nmeros que el controller pueda entender la aprobacin se convierte en un trmite. En este proceso de negociacin, el solicitante debe argumentar en el lenguaje contable y en trminos de rentabilidad para que Controlling de su autorizacin. Tambin sujeto a negociacin est el presupuesto, como seala el mismo informante desde su posicin de director financiero:
El presupuesto nace de un proceso de negociacin largo y complejo que lleva mucho tiempo. Vas y preguntas a todos por sus costes y t les pones unos objetivos y unas rentabilidades. Aunque el presupuesto nace siempre de la cifra de ventas. Si bien el

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presupuesto es producto de la negociacin, el trabajo de escribiente lo hace el controller. Al final tiene que rellenar todo lo que falta; las contingencias. Entonces puede ser que el presupuesto salga negativo y hay que volver a revisarlo. Adems a veces te hacen [la alta direccin] que pongas cifras ms positivas para los accionistas. Eso redunda en que generalmente no se cumple el presupuesto.

En el CFC el presupuesto se genera tambin a travs de una negociacin, pero al controller del CFC se le mide por el grado de desviacin del presupuesto, de manera que su salario variable sufrira si se desviase demasiado de las cifras pactadas. Por lo tanto hay empresas que son ms estrictas con sus presupuestos y otras lo son menos. Otras tienen presupuestos flexibles que van modificando segn los ingresos. Por ltimo, el control de rentabilidades y riesgos tambin es un arma de influencia. Como manifestaban Achary (1997) y Becker (1999), los nmeros convierten cualquier hecho en objetivo. Lo cual corrobora el mismo informante externo, que es director financiero en una empresa nrdica:
T siempre puedes demostrar con hechos objetivos que las cosas se hicieron o no se hicieron como se deba. Por ejemplo, si un comercial ha hecho un descuento demasiado grande, t lo tienes agarrado por los cojones. Y aunque si l no hubiese hecho ese descuento, porque conoce al cliente, se habra perdido la venta y eso es malo para la empresa, t tienes la sartn por el mango porque tienes los nmeros, mientras que l slo puede argumentar intuitivamente aunque tenga razn. A veces, aunque tenga la razn, hay ventas que no se pueden permitir porque puede arruinar a la compaa a base de vender mucho con demasiados descuentos.

El tener al comercial agarrado depende de la importancia relativa en la estructura de poder de los comerciales y de los controllers. En Mercedes-Benz Espaa, que es una organizacin de ventas (el MPC), la situacin descrita no slo no se produce, sino que es al contrario. En relacin con algunas filiales minoristas, los comerciales se resisten abiertamente al control que se ejerce sobre ellos evitando facilitar la informacin al sector de contabilidad porque, en palabras de un comercial de esa organizacin, es burocracia y porque yo no estoy para rellenar papeles, sino para vender. Para la contabilidad financiera, la fuente de influencia se encuentra en los gastos generales, en el control del riesgo de clientes y en el control de las condiciones de pago que se da a clientes y proveedores. Nivel estratgico: La influencia de Finanzas y Controlling dentro de la estrategia aparentemente no es directa. El subdirector de balances del CFC lo expresa as:
Controlling refleja fielmente lo que ocurre, pero no toma decisiones.

En cambio, uno de los auditores era de la opinin de que el controller deba tener una funcin estratgica:
En controlling necesitas a un to que sepa tomar decisiones para el futuro de la compaa. A veces he visto a controllers que eran meros burcratas y piensas:qu hace este to aqu?

194 El director o director general de Finanzas y Controlling es ciertamente un primus inter pares. Es ms, suele estar en minora frente a sus colegas. Por eso, el informante director financiero de la multinacional nrdica se ve como un consejero. No obstante, admite que l es:
el dueo de la informacin vital, el dueo del dinero y el dueo del riesgo, por lo que mi opinin pesa ms que la de un consejero. Adems tambin tengo mano en el presupuesto.

El control de los costes es una de las palancas de influencia ms importantes del sistema de gobierno de la empresa. Aunque es un rea con sus limitaciones. Generalmente el control de costes puede dividirse en tres campos: control sobre el o los negocios de la empresa, control sobre cmo se organizan esas unidades de negocio y control sobre los resultados de esas reas. Generalmente la direccin solamente se interesa por la tercera funcin, mientras que presta poca atencin a la primera y a la segunda. De manera que en muchas ocasiones una buena parte de la reduccin de costes es el proceso de mirar estadsticas sobre productividad, cortar cabezas, cortar ramas de negocio y cortar productos (Krell 2002, 1) en lugar de preguntarse qu productos mantener, cules modificar () cmo transformar el negocio o los procesos de produccin () revisar el plan estratgico () y analizar riesgos (Krell 2002, pgs 2 4). 5.3.1 Activos visibles, activos ocultos La contabilidad, como sistema de informacin sirve para comunicar datos. Pero no solamente comunica segn lo que dice, sino tambin, siguiendo a Edmund Leach segn lo que no dice. Cuando empec mi relacin laboral con el CFC lo hice como tcnico de recursos humanos. Como tal tena consciencia del valor econmico del trabajo como activo capaz de generar recursos presentes y futuros. Si el trabajo careciese de valor econmico como activo, no habra diferenciales de salarios, no se haran esfuerzos por retener a un tipo de profesionales y no a otros, no existiran estudios para calcular los retornos de la inversin por salarios y formacin. Por eso, cuando empec a trabajar con contables y a intentar entender la contabilidad me llam la atencin que el factor trabajo no tuviese ningn reflejo contable como algo que entraba a la empresa. Tampoco el conocimiento personal u organizacional entendido como activo capaz de generar beneficios tiene reflejo contable 124. La nica referencia al trabajo se
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La contabilidad clsica permite representar el conocimiento en la cuenta de prdidas y ganancias a travs de la suma de costes de Investigacin y Desarrollo (I+D). En el activo existe una categora denominada inmovilizado inmaterial que permite incluir patentes, software, I + D propiedad industrial. Otros activos intangibles como el valor de la marca, la cartera de clientes, el capital humano o intelectual se reflejan en la categora fondo de comercio que refleja todo aquello que contablemente es difcil de valorar, pero que aflora cuando se produce la venta de una empresa o que es valorado en los mercados financieros. El fondo de comercio equivale al valor de compra de una empresa menos su valor contable. Pero el fondo de comercio solamente aparece en el balance (de la compaa compradora) cuando se efecta la compra. Mientras tanto todos los activos intangibles, tambin el capital humano, permanecen invisibles.

195 encuentra en la cuenta de prdidas y ganancias, donde gastos de personal es un concepto dentro de la categora gastos de dentro del Debe. En el Haber existe una categora denominada ingresos, en la cual no figura un concepto que se llame ingresos por personal. Por la misma lgica, en el Debe figuran los gastos por amortizacin, pero no los ingresos obtenidos gracias a la maquinaria o la tecnologa.
Al principio, para m eso no tena lgica, hasta que algunos miembros del sector de Controlling me informaron que: S, los ingresos por maquinaria, por producto y por personas se miden hasta donde se puede dentro de la contabilidad analtica. Sin embargo, previamente haba preguntado a varios miembros del sector de Balances, que son quienes elaboran la cuenta de prdidas y ganancias y el balance, y se quedaron muy sorprendidos de mi pregunta. Cmo van a ir las personas al balance? Son un gasto, como la luz o el agua. Otra persona de Balances me explic que las personas: no son propiedad de las empresas desde que se aboli la esclavitud. A pesar del riesgo a no ser tomado en serio, yo insista en que las personas aportaban indudablemente valor econmico y que producan. No s economa ni contabilidad les deca a mis interlocutores de Balances y de Controlling pero no puede bastar con medir los costes de un puesto de trabajo. En algn lugar tiene que representarse pblicamente su aportacin al beneficio. A mis interlocutores de Balances les insista en que si la gente es un gasto, en algn lugar tiene que representarse lo que aportan. Ante esa insistencia, lo nico que obtena era un: bueno, tal vez tengas razn, pero eso no se puede medir.

En este ltimo punto, mis interlocutores me estaban trasladando la estructura del sistema contable actual, construido entre finales del siglo XIX y principios del XX, es decir en el punto lgido de la revolucin industrial y del desarrollo de la gran corporacin americana. El sistema an vigente es capaz de asignar costes y retornos para la produccin de bienes industriales con una gran precisin. Pero, como se mencionaba en la introduccin a este captulo, es muy difcil asignar de manera lineal esos costes a los procesos de ventas y mucho menos a los procesos de administracin. Aunque mi percepcin sobre esta cuestin era la de un lego en la materia, la intuicin era correcta. Desde los aos 80 existen dentro de la teora contable y las escuelas de management, pero tambin desde la prctica, severas crticas al sistema contable 125. Sobre esta cuestin es de sealar la obra de H. Thomas Johnson y Robert S. Kaplan Relevance Lost (1987), en la cual se critica con dureza la insuficiencia del sistema contable actual (la obra versa ms sobre la contabilidad analtica, pero su anlisis es igualmente aplicable a la financiera)

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Esta percepcin cobra cada vez mayor importancia. En varios mbitos se lamenta la prdida de relevancia de la informacin contable clsica y se demanda la creacin de nuevos sistemas de medicin y representacin (Johnson y Kaplan 1991, 2 12; Caibano, Garca Ayuso y Snchez 2001, 2; Pitt 2001, 3; Informe sobre el Proyecto Meritum de la Unin Europea 5 - 9).

196 como incapaz de aportar informacin relevante para la toma de decisiones empresariales. En la introduccin los autores escriben:
En 1925 se haban desarrollado virtualmente todas las prcticas de contabilidad de gestin: cuentas de costes para el trabajo, el material, los gastos generales; presupuestos para la liquidez, ingresos y capital; presupuestos flexibles, previsiones de ventas, costes estandarizados, anlisis de variaciones, precios de transferencia y mediciones de resultados. Estas prcticas haban evolucionado para servir a las necesidades de informacin y control de los directivos de unas organizaciones cada vez ms complejas y diversas. En aquel punto, el camino de la innovacin pareci detenerse. (Johnson y Kaplan 1991)

Los autores admiten que esas herramientas sirvieron durante casi todo el siglo XX, pero que la prdida de competitividad de las empresas americanas frente a las japonesas durante los aos 70 y 80 se deba al estancamiento de las prcticas contables. Los autores atribuyen este estancamiento a la necesidad de informar con excesiva periodicidad a los inversores burstiles y a la presin de obtener beneficios a corto plazo, tambin con excesiva periodicidad, para los mercados financieros. Las corporaciones habran optado por limitarse a ofrecer la informacin estandarizada (el balance y la cuenta de prdidas y ganancias, as como informes trimestrales para los inversores) en lugar de desarrollar nuevos medios de informacin y control que respondiesen al entorno ms competitivo y ms globalizado, a los ciclos de vida ms cortos de los productos, a las necesidades de la gestin de calidad, al desarrollo de sistemas informticos para casi todas las funciones empresariales o a los costes externos a la empresa, pero producidos por la misma (ambientales, salud, etc.). Es verdad que eso no se puede medir, como afirmaban controllers y analistas de balances, si se recurre a las metodologas clsicas desarrolladas hasta los aos 20. Porque estas metodologas parten de una concepcin lineal de la empresa como cadena de montaje con relaciones de causa-efecto. Y as era y es an en las fbricas. Sin embargo, las relaciones entre actores, factores de produccin y resultados econmicos no son lineales, sino extremadamente complejas, como lo demuestra la dificultad que existe a la hora de establecer objetivos anuales para los directivos todas las veces que he presenciado el momento de establecer objetivos a directivos aparecen un sinnmero de objeciones a los objetivos propuestos.
Por ejemplo, cuando se le pidi a un directivo una reduccin de la morosidad de los clientes argument que no tengo influencia en si los seores de [un concesionario] dejan marcharse a los clientes del taller sin pagar o no. Tambin puedo hacer todas las reclamaciones a los clientes por cobros atrasados, que si a los seores no les apetece pagar qu hago?. Si bien esta actitud se interpret como resistencia y de hecho era una resistencia a ser evaluado se observa que la variable poltica comercial en talleres y la variable actitudes de los clientes influyen en un proceso aparentemente lineal. He presenciado escenas similares (aunque con actitudes ms cooperativas) con todos los directivos del CFC. En casi el 100% de los casos existan variables que el proceso documentado no tena en cuenta.

Esta cuestin la ilustran en su paper sobre Mapas de Contabilidad, Joan Luft y Michael D. Shields (2000), quienes desarrollan 10 mapas con procesos contables, cada uno de los cuales puede tener hasta 60 variables. Ciertamente

197 es un trabajo muy terico y de escasa aplicabilidad en la toma de decisiones cotidiana, pero tiene el mrito de sacar a la luz las complejas interdependencias y relaciones entre factores y actores, tanto internos como externos al sistema. La ventaja de los modelos nrdicos de Balanced Scorecard, que tienen en cuenta algunos de los factores intangibles 126, reside en ponerlos en relacin unos con otros. Mientras que en la contabilidad clsica, solamente existen hechos econmicos en forma de incrementos y reducciones del patrimonio, sin tener en cuenta las relaciones entre los factores, en una Balanced Scorecard puede visualizarse cmo el nivel de formacin o de innovacin tiene una relacin, aunque sea indirecta, con la eficiencia de los procesos. Puede observarse tambin cmo esta relacin afecta a la percepcin del bien o servicio por parte de los clientes. Es posible apreciar, por lo tanto, cmo influyen esas variables en las decisiones de compra, y, en consecuencia, en los resultados econmicos. Lo que, siguiendo a la tesis de Leach en Cultura y Comunicacin (1989), comunica la invisibilidad de las categoras relacionadas con la fuerza de trabajo, es que los sistemas contables no consideran que el trabajo aporte valor. Eso se comunica a los trabajadores, a los sindicatos, a los mercados, a la competencia y al Estado a travs del balance. Cuando todos estos actores aceptan esta visin del balance nos encontramos ante un significado compartido. El hecho que durante ms de 150 aos la aportacin de la fuerza de trabajo, la innovacin y las ideas, de las personas en definitiva, quedasen fuera del sistema de representacin ha legitimado su consideracin como gasto y legitimado las relaciones sociales de dominacin entre directivos y empleados. Johnson y Kaplan (1991, 188-192) encuentran en lo que denominan sistemas contables obsoletos, concretamente, en la forma en la que se asignan los costes laborales, una de las causas por las cuales los despidos son la medida ms frecuente ante las dificultades empresariales. Segn los autores, la asignacin lineal de costes y el hecho de que los sistemas contables no se toman el trabajo de asignar con ms detalle los costes laborales a los productos (que pueden ser miles en cada empresa) hace que los costes laborales abulten ms que los dems. Al externalizar la produccin para ahorrar costes laborales o trasladarla a pases de bajos salarios, las empresas se encontraran con que la reduccin de costes no es significativa. Aunque Johnson y Kaplan no ofrecen datos empricos que sustenten su argumentacin, s apoyan la tesis de que los sistemas contables efectivamente enmascaran relaciones laborales asimtricas a favor de la direccin de las empresas. Cuanto menos activos figuren en un balance, tanto menor es la fiscalidad. Por esa causa, no existe gran inters en que los activos intangibles, como patentes,
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Si bien, el concepto de tangibilidad proviene igualmente de la imagen de la empresa como una cadena de montaje que produce cosas fsicas. Las ventas son tan inmateriales como los apuntes electrnicos que simbolizan el dinero. Y la calidad de un motor es tan material como su estructura y su mecnica.

198 software, valor de la marca, cartera de clientes, innovacin, fuerza de trabajo, etc. figuren en los balances oficiales. Para las empresas que cotizan en bolsa y para aquellas que venden servicios basados en el conocimiento especializado (consultoras, bufetes, hospitales privados, etc.) sin embargo es preciso representar para sus inversores y sus clientes todos los recursos que demuestren el potencial de beneficios y la calidad del servicio. Y es necesario representar estos activos en trminos econmicos, de lo contrario careceran de relevancia para inversores y clientes. Es en los balances de intangibles donde por primera vez comienza a visualizarse lo que la contabilidad clsica niega; a saber, que la fuerza de trabajo tiene un valor como activo y que las contribuciones de las personas en sus diversas formas son activos. 5.3.2 Control El control de la organizacin y la integracin econmica, poltica y social a travs del campo de la contabilidad es posible, porque sta desempea varias funciones, de las cuales no todas son evidentes o se le atribuyen formalmente. Sistema de registro, medicin, cuantificacin, valoracin y produccin de informacin econmica para la toma de decisiones empresariales: esta es la funcin ms clara y, a la vez, la definicin de contabilidad que figura en los manuales. Se trata del propsito formal de la contabilidad. Los sistemas contables registran las alteraciones patrimoniales de acuerdo con los hechos econmicos de la empresa. Los hechos econmicos y todos los elementos del patrimonio se pueden expresar en unidades monetarias, de modo que es posible una cuantificacin. Tambin es posible la valoracin, aunque no de acuerdo a mercado, sino al valor contable de los elementos patrimoniales, que es el de su precio de adquisicin. El producto del registro, la medicin, la cuantificacin y la valoracin patrimonial y de los hechos econmicos es informacin. Esta informacin se procesa de dos maneras. Bien directamente a travs de la gestin de deudores y proveedores, as como del anlisis de balances y de la cuenta de prdidas y ganancias, bien indirectamente a travs de la contabilidad analtica. Sistema de representacin y de reglas del juego: con el fin de recoger y analizar la informacin relativa al patrimonio y a los hechos econmicos, primero es necesario crear un sistema de representacin de esos hechos y ese patrimonio. Por eso la contabilidad est estructurada a modo de lenguaje que permite su lectura como una serie de hechos. Un directivo del departamento de Balances comentaba que:
La informacin contable, si est bien hecha, describe lo que ocurre. Por ejemplo, si una bajada de ventas se debe a problemas de calidad.

Por representacin de la realidad se entienden dos cosas. De un lado, la construccin de las categoras que permitan simbolizar y describir ideas y acciones interesantes para la empresa. De otro lado, la representacin supone construir narraciones o textos con las categoras previamente creadas.

199 La construccin de categoras sirve para incluir y excluir, como se vea en el caso de los activos relativos a la fuerza de trabajo. La cuestin no es balad, como muestra el hecho del gran nmero de actores que estn envueltos en la construccin de categoras y normas contables. Unas y otras nacen y se desarrollan en un largo proceso poltico en el que estn envueltos organizaciones empresariales, el mundo acadmico y el Estado 127. En cuanto a la narrativa, sta no es otra cosa que lo que ocurre, como lo denominaba el directivo de Balances: es decir, si el texto [contable] lleva a la conclusin de que deben repartirse dividendos y cuntos, por ejemplo. O bien si se representa la realidad como prdidas porque convenga en un ejercicio determinado. El hecho de que las reglas del juego sean las mismas para todos quiere decir que todas las empresas que operen en un Estado tienen que aplicar los mismos principios contables, la misma forma de periodificar gastos, de realizar amortizaciones, de realizar provisiones, de calcular presupuestos. Existen naturalmente diferencias de compaa a compaa, pero no tantas que los auditores, los inversores o los inspectores de Hacienda no pudiesen entender el sistema contable de la empresa. Esta cuestin genera una cierta tensin, ya que de un lado las empresas quieren ser medidas por el mismo rasero ante el Estado y ante los inversores. Pero por otra parte desean evitar proporcionar datos a competidores (las cuentas son pblicas) y a las administraciones pblicas. Sistema sociotcnico de comunicacin del espacio social de la empresa: la unidad mnima de informacin de los sistemas contables es el documento, por ejemplo la factura. Los documentos, una vez liberados ponen en marcha automticamente complejos procesos organizativos, como los cobros y los pagos, en los cuales los actores humanos apenas tienen contacto personal (a lo sumo por telfono o correo electrnico, como a la hora de reclamar un pago atrasado). Los actores, a pesar de no tener contacto directo, estn unidos en relaciones terciarias y cuaternarias por los sistemas informticos (y all donde no lleguen stos por el correo, los servicios de mensajera o cualquier medio de transporte de facturas y otros documentos) dentro de un espacio social pautado en el que ejecutan sus roles. Dentro de ese espacio social se comunican actores internos de la empresa (sectores, departamentos) y externos (clientes, proveedores, bancos, etc.).
127

Por ejemplo, la orden comunicada del 16 de marzo de 2001, por la que se constituye una Comisin Expertos de Informe sobre la situacin de la contabilidad espaola (Instituto de Contabilidad y Auditora de Cuentas 2001, 1-4) incluye como miembros de dicha comisin a la Intervencin General de la Administracin del Estado, al Banco de Espaa, a la Comisin Nacional del Mercado de Valores entre otros actores estatales. Por parte de las empresas se encuentran presentes, entre otras, el Crculo de Empresarios, la Confederacin Espaola de Organizaciones Empresariales o la Asociacin Espaola de Ejecutivos de Finanzas. La Universidad se encuentra representada por la Asociacin Espaola de Profesores Universitarios de Contabilidad y tambin estn presentes varias asociaciones profesionales. Llama la atencin la ausencia de los sindicatos, quienes deberan estar interesados en los activos inmateriales que se tratan en la mencionada orden y en la manera en la que se representa la contribucin del trabajo al capital.

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Sistema de valoracin: la contabilidad es el sistema de valoracin consensuado por todos los actores que intervienen en la actividad econmica. Los criterios de valoracin los fija la ley y son inapelables mientras la empresa acte como un sistema cerrado. En cuanto se abre, por ejemplo, cuando vende activos o ella misma es vendida, intervienen, adems de los criterios contables, los criterios de mercado. Suele ocurrir, que los agentes que operan en el mercado asignen valores que duplican o triplican el valor contable de una compaa. Algunos autores (Johnson y Kaplan 1991) afirman que los sistemas contables no reflejan adecuadamente la realidad. Habra que preguntarse de qu realidad hablan, porque los agentes de los mercados efectan su valoracin no en funcin de los resultados de las compaas, sino de las expectativas de beneficios. stas pueden ser equivocadas y en ese caso, son los mercados quienes no contaran con sistemas de valoracin fiables. Narrativa: de acuerdo con Peter Senge (1999), la contabilidad es una narrativa, en la cual los hechos de la realidad se ensamblan en un sistema simblico. Pero es una narrativa de doble sentido, porque una vez representados, la direccin de la empresa lee la narrativa y toma decisiones. Esas decisiones que pueden ser la apertura de un punto de venta para un concesionario, una campaa de marketing, etc. se vuelven a codificar al lenguaje contable y el sistema contable se convierte en el medio de ejecucin de la decisin, a travs del presupuesto, las compras, las ventas y las operaciones bancarias. En ese momento la codificacin simblica se torna hecho fsico. Sistema de clculo de costes y formacin de precios: en realidad esta funcin corresponde a la contabilidad analtica, uno de cuyos cometidos es calcular todos los costes para poder asignarlos al producto y determinar los precios en funcin de esos costes, de los objetivos de rentabilidad y los precios de los productos competidores o sustitutivos. Esta es una funcin estratgica; es una de las funciones ms estratgicas y ms cercanas al corazn de la empresa, ya que las relaciones de la empresa con los dems actores que ocupan el espacio social llamado mercado se articulan fundamentalmente a travs de los precios, aunque tambin a travs de otros modos de comunicacin. Sistema de gestin financiera, previsin y prediccin: la informacin contable tiene utilidad como instrumento proyectivo que permite realizar estimaciones sobre comportamientos futuros. En un nivel menos estratgico permite, el sistema contable permite periodificar pagos, guardar provisiones para amortizaciones y decidir sobre las cantidades dedicadas a reservas de seguridad (la legislacin obliga a dedicar una cantidad mnima a reservas, pero la empresa puede dedicar ms recursos a reservas de lo que est obligada. En un nivel ms estratgico, desde la gestin de balances y de tesorera se puede calcular la liquidez, el cash flow, de la empresa y trabajar con l. Invirtindolo en la organizacin, envindolo a la Central o generando nuevos ingresos con inversiones financieras. Esta informacin contable sirve asimismo

201 para realizar planificaciones financieras, operativas (de produccin o venta) y para elaborar presupuestos. De nuevo esta es una funcin muy cercana a lo que se ha denominado el corazn de la empresa, que es el ncleo de toma de decisiones estratgicas para el negocio. Sistema de identificacin, deteccin, representacin y gestin de riesgos econmicos, financieros y organizativos: conocer la informacin contable significa conocer los riesgos de una empresa. Riesgos financieros por tener poco margen de maniobra para el endeudamiento cuando ste es necesario, por exceso de endeudamiento, o, por el contrario, cuando existen demasiadas obligaciones por parte de clientes que no pagan o cuando la poltica de crdito hacia clientes no ha sido adecuada. Los riesgos econmicos son ms visibles en la contabilidad analtica que en la financiera y, por tanto, no se encuentran tan a la luz para agentes externos. Pero an sin conocer las rentabilidades detalladas, a travs de los flujos de caja (cash flow) que se pueden obtener a travs del balance y de la cuenta de prdidas y ganancias es posible hacerse una idea de la situacin de una empresa. Existen indicadores que se pueden calcular a partir del balance y la cuenta de prdidas y ganancias como el retorno de inversin, la rotacin, el margen comercial, el nivel de endeudamiento o la capacidad de reembolso. Conociendo estos indicadores durante un periodo determinado, por ejemplo tres ejercicios, se puede conocer claramente la tendencia de una empresa y los riesgos que corre. En cuanto a los riesgos organizativos, stos pueden conocerse trazando desde los riesgos econmicos y financieros el origen organizativo de las decisiones que condujeron a esos riesgos (presupuestarias, estratgicas, de personal, costes, etc.). Sistema de control del fraude y de ocultacin de informacin: el control del fraude es una de las funciones ms importantes de la contabilidad, ya que sta debe garantizar la transparencia del negocio ante los agentes externos (Hacienda, inversores ), pero tambin debe evitar la malversacin de los recursos de la empresa por parte de cualquiera de sus actores, incluidos los propietarios. El control del fraude y el mismo fraude son dos caras de la misma moneda. La contabilidad puede servir para evitar el fraude o para defraudar. Numerosas compaas viven en situaciones que, si no son ilegales, son dudosas. Es posible maquillar algunos datos ante auditores por prcticas contables incorrectas, que tienen generalmente su origen en la prisa por llegar a tiempo a la fecha de cierre. La transparencia contable dentro de DaimlerChrysler no quiere decir que se renuncie a una poltica fiscal ventajosa, del mismo modo que los particulares pueden tomar ciertas decisiones econmicas como comprar una vivienda o contratar un plan de pensiones privado para obtener desgravaciones. Sin embargo, es posible saltarse las reglas del juego, de acuerdo con mis informantes auditores y mi informante el director financiero de una multinacional nrdica. Segn ambos en muchas empresas es posible ganar un premio al mejor balance e ir a la quiebra el mes siguiente 128.
128

En febrero de 2002 se produjo la quiebra de la corporacin energtica norteamericana Enron. Quiebra en la cual, la direccin, la contabilidad, el controlling y los auditores estaban

202

Un ejemplo de cmo puede emplearse la contabilidad como sistema de ocultacin de informacin lo proporcion un director financiero de una empresa farmacutica durante un seminario de finanzas.
Una filial nuestra que produce cpsulas de gelatina tuvo un muy mal resultado en este ejercicio. Se enfadaron con nosotros: qu hacen en la contabilidad?, contabilizar ingresos como gastos?. El caso es que si no hubisemos contabilizado con largueza (y el director general me habra dado un capn por la laxitud de los principios [contables] aplicados) ellos habran tenido un resultado mucho peor.

El mismo sistema que debe garantizar limpieza y transparencia puede emplearse para producir confusin y opacidad. No obstante, la legislacin, a travs de la auditora anual obligatoria y de la inspeccin fiscal, dificulta mucho esas prcticas. Ello no quiere decir que el fraude sea imposible y, de hecho, el fraude contable, el soborno de auditores o de inspectores fiscales es uno de los temas recurrentes en los medios de comunicacin cuando se encuentra en relacin con personajes pblicos o con empresas socialmente relevantes. Sin embargo, un departamento financiero que se dedicase solamente a manipular la informacin hara un flaco servicio a una empresa con voluntad de permanencia en el tiempo. Cuando le pregunt a uno de los directivos responsables del tema por esta cuestin, mostr su enfado:
Creen [los sectores comerciales] que la contabilidad es el arte de la manipulacin. Pero es una cadena de montaje que tiene que ser totalmente transparente!

Memoria histrica de la empresa: este punto es una extensin del anterior. El registro histrico de narrativas contables no es garanta de si la compaa ser viable en el futuro, pero muestra las tendencias ms evidentes de un equipo de gestin durante un perodo determinado. Un incremento de las ventas durante un ejercicio no es un dato significativo para evaluar a un equipo de gestin. La evolucin de las ventas y la rentabilidad durante un perodo dado es un dato significativo. Tambin si se cruzan los datos de la narrativa contable con otros, como la evolucin del PIB o la cuota de mercado se puede saber si la empresa sencillamente ha crecido porque ha crecido la economa o si ha gestionado sus recursos de manera extraordinaria y ha crecido por encima de la media del PIB y ha ganado cuota de mercado. 5.4 Venta vs. Administracin: deconstruyendo una divisin errnea La antropologa postmoderna hace hincapi en describir la cultura como un conjunto de sistemas de significados compartidos expresado en smbolos o acciones simblicas. En este sentido, la contabilidad puede definirse como el
involucrados. Tambin hubo especulaciones periodsticas sobre prcticas contablemente fraudulentas en General Electric y Cisco. En teora los auditores se contratan para impedir estas prcticas fraudulentas. Sin embargo, las auditoras estn sujetas a una tensin considerable. A diferencia de los cuerpos de inspeccin del Estado no son neutrales, sino que la empresa auditada es su cliente. En el caso de las grandes multinacionales, stas y las auditoras cierran contratos globales. La presin para la auditora de plegarse a los deseos de su cliente para no perder un contrato global es muy fuerte.

203 sistema que dota significado a las actividades de la empresa al permitir representarlas, cuantificarlas, comunicarlas, ocultarlas y gobernarlas. Desde una visin centrada en la elaboracin de un producto o servicio como en una cadena de montaje el planteamiento productivo/improductivo tiene su lgica debido a la facilidad de asignar costes y rentabilidades directas a los procesos directamente implicados en la produccin y en la venta; y por la dificultad de asignar costes y rentabilidades a los procesos administrativos; ante la magnitud de la tarea histricamente se ha considerado que no vala la pena realizar ese esfuerzo y se han computado los gastos ocasionados por los sectores administrativos en el mismo saco. Pero si se toma el valor desde un punto de vista centrado en la empresa como conjunto, como un sistema total de produccin de dinero a travs de la produccin y venta de bienes y servicios, la contabilizacin de las transacciones comerciales para poder planificar mejor las ventas es un valor aadido. Tambin es un valor aadido el clculo de rentabilidades o la gestin de clientes morosos. Es un valor aadido porque aade un beneficio econmico directo. 5.4.1 La empresa como sistema de ciclos engarzados Por esa razn, tanto en mi rol como observador participante como en el de participante observador, me tom el trabajo de analizar todas las actividades contables en detalle, como si las de una empresa productiva se tratase para tratar de determinar su valor aadido, entendiendo por tal la definicin tcnica del mismo; es decir, el beneficio operativo menos el coste del capital. Esta tarea deba realizarse con un cierto rigor metodolgico, que parta de las siguientes premisas: El valor aadido de los procesos internos es valor de uso. El nico valor de cambio se encuentra en el margen que se obtiene directamente del mercado. El valor aadido de un proceso o servicio no debe confundirse con el valor del trabajo: un proceso repetitivo puede tener un alto valor y para la empresa y el trabajo un coste bajo. Esto sucede porque en una empresa operan varios mercados aunque estn ocultos:
- Mercado externo de bienes y servicios (compras y ventas): funciona con precios (valor de cambio). - Mercado interno de bienes y servicios (procesos internos): funciona sin precios, pero con costes, o bien con precios de transferencia. - Mercado de trabajo (externo e interno): funciona con precios en forma de retribuciones.

204 El valor aadido no debe tampoco confundirse con el coste de produccin del bien o servicio. De hecho, siempre que el coste sea menor que el valor, se estar produciendo un autntico valor aadido.

El mtodo elegido se bas en criterios de contabilidad analtica, a travs del uso del esquema de identificacin del retorno de inversin, pero aplicado al valor aadido. Este mtodo desagrega todas las actividades de la empresa para determinar sus costes y se siguen una a una. Si se toma la venta de un vehculo como la actividad que aporta valor de cambio y se van siguiendo todas las actividades que son necesarias para el mismo y en qu medida influyen en dicha venta pueden encontrarse los costes de la actividad productiva y su valor aadido repartidos entre todas las actividades de la empresa en funcin del valor de uso que estas actividades tienen para la actividad que genera valor de cambio. Para hacer este trabajo, el analista debe cambiar el esquema que tiene en su cabeza sobre la empresa organizada por funciones y debe sustituirlo por un esquema que le permita ver la empresa por las actividades necesarias para vender un vehculo, segn el modelo clsico de input-transformacin-output. En el caso de una empresa que distribuye vehculos y recambios a concesionarios, el input son los vehculos y recambios que compra, la transformacin (la actividad por la que obtiene un valor de cambio en el mercado) consiste en organizar la logstica desde las fbricas, hacer llegar los vehculos y recambios a los puntos de venta y reparacin y organizar los pedidos nuevos hacia la central. Y el output radica en la venta de productos y servicios. 5.4.1.1 Algunas sorpresas que afloraron en la compra de un Mercedes Para realizar este trabajo cont con la ayuda de concesionario filial de Mercedes-Benz Espaa y cliente del CFC, con quien mantena buenas relaciones desde la realizacin de un proyecto conjunto (ver captulo 7), y tambin con el apoyo de dos compaeros: uno del CFC y otro del sector de Ventas para que aportase su punto de vista no financiero y corrigiese nuestras conclusiones, posiblemente sesgadas por nuestra pertenencia a Finanzas.
En primer lugar nos acercarmos al punto de ventas a comprar un vehculo Mercedes. Doy por supuesto que para tomar esa decisin influye la imagen de marca construida histricamente a lo largo de los 100 aos de historia de Mercedes-Benz y reforzada por los departamentos de marketing, adems de los criterios tcnicos y econmicos.

Una vez en el punto de venta, un vendedor nos inform sobre las caractersticas del vehculo, del motor, su precio y ante nuestras preguntas sobre calidad, precio y modelos de la competencia l desarroll una serie de argumentos de venta. Argumentos que se encuentran en los manuales elaborados al efecto y que l aprende en formaciones que se imparten en el sector de Postventa. No ocultamos que ramos empleados de la casa, as que realizamos numerosas consultas sobre descuentos, condiciones de pago, y modalidades de renting que muchos clientes desconocen.
Realizamos algunas simulaciones de compra de un Mercedes-Benz Clase C Sportcoup 180 en el ordenador. El vendedor tuvo que cambiar varias veces de sistema informtico

205
para cada una de las modalidades (renting, compra, financiacin) y cuando preguntamos al vendedor con cuntos sistemas trabajaba, no supo responder. Nos inform tambin que las condiciones de pago posibles son tres: pago al contado, letra a un inters determinado o crdito de la financiera Mercedes-Benz Credit. A partir de aqu termin la simulacin, pero si yo hubiese comprado el coche, hubiese hecho un ingreso del cheque en concepto de entrega a cuenta en la caja y el concesionario habra emitido dos facturas: una por el anticipo y la otra por el importe total del vehculo. Con la factura el vendedor habra realizado un pedido a la fbrica en Alemania a travs del sistema informtico y hubiese enviado la documentacin de la operacin a la contabilidad. En este punto se interrumpira el trabajo de la fase comercial. La informacin de la venta fluira hacia la contabilidad de Deudores, donde se contabilizara el cobro y se analizara mes a mes si se producan los pagos de la letra. De no producirse, reclamaran hasta cobrar el importe o, de lo contrario, cargaran intereses o, incluso desviaran el caso a la asesora jurdica. La informacin recogida en la contabilidad de Deudores se integrara en el Balance de la empresa y en la Contabilidad Analtica y la informacin recogida por Reclamaciones fluira a la Gestin de Riesgos. Al mismo tiempo, el dinero fluira a las cuentas de la compaa, quien a travs de la tesorera podra obtener un rendimiento financiero por el mismo o redistribuirlo segn las necesidades de la empresa. El dinero se integrara en la masa patrimonial, analizada por Balances y gestionada por la Tesorera. Con la masa patrimonial se podran pagar salarios, o bien comprar el vehculo que sustituye al adquirido por el cliente. Para eso, una vez enviada la orden de pedido a Alemania a travs del sistema de facturacin, al entregarse el vehculo, la contabilidad recibira una factura, la cual, una vez verificada y contabilizada, liberara el pago. La informacin de esa operacin tambin fluira al balance, que registrara una prdida de la masa patrimonial. Con la informacin del Balance y de la Contabilidad Analtica se produce una planificacin de las operaciones que puede realizar la parte comercial, se estudian las vas de financiacin y las posibilidades de endeudamiento y, se fijan los precios en funcin de los costes y de los factores comerciales como la competencia, la coyuntura, etc. Es decir, en este punto vuelve a intervenir la parte comercial en el proceso. Las operaciones de la parte comercial, desde la publicidad hasta las instalaciones del punto de venta, requieren una gestin de los recursos monetarios a travs del presupuesto y los instrumentos financieros.

Desde el primer momento de todo el proceso de venta del vehculo intervienen procesos que no estn encuadrados en la divisin fordista conocida como Ventas o sector comercial. En primer lugar ha habido una planificacin operativa y financiera que ha determinado cuntos vehculos se deben vender en un ejercicio a qu precio para obtener una rentabilidad financiera dada. Rentabilidad calculada en funcin del retorno de inversin para los accionistas. Esa planificacin se ha realizado sobre la informacin acerca de los costes recogida por la Contabilidad Analtica y sobre las operaciones anteriores y la disposicin de masas patrimoniales por Balances. A partir de ah ha puesto a disposicin la gestin de los recursos monetarios necesarios para las operaciones. En este punto an no ha comenzado la

206 operacin comercial. Para que esta tenga lugar se necesita una infraestructura y un canal de venta financiada a travs del trabajo de Balances y Tesorera. Una vez en el punto de venta, el comercial requiere una informacin sobre el producto y unos argumentos de venta, ambos s, preparados por su sector, pero intiles sin la formacin adecuada. Es necesario realizar simulaciones de compra para que el cliente pueda hacerse una idea de las diferentes formas de pago, los plazos que se dan en cada caso y otras opciones, como el renting. Durante su labor de captacin de clientes y persuasin juega con variables financieras, como los precios, los descuentos y las condiciones de financiacin preparadas por la parte financiera y consensuadas entre sta y la direccin comercial. Tambin la gestin del pedido tiene lugar a travs de la contabilidad (y se soporta mediante varios sistemas informticos), como sistema de comunicacin, as como el sistema de cobro que garantiza que el dinero llegue a la compaa. Si se listan todas estas operaciones se obtienen 30 pasos en los que est dividida la venta de un automvil. No todas las operaciones las pude verificar, Grfico 5.2: Operaciones de la compra de un automvil
Operacin Datos para la planificacin Planificacin Clculo de costes, precios y rentabilidades Estudio de mercado Marketing Imagen de marca Gestin monetaria para operaciones Sector Balances / Contabilidad analtica Balances / Contabilidad analtica Contabilidad Analtica Marketing Marketing Marketing Contabilidad Analtica / Tesorera / Balances Financiera Ventas / Marketing Ventas / Marketing / Cont. analtica / Financiera / Informtica Recursos Humanos / Postventa Recursos Humanos

1 2 3 4 5 6 7 8

Financiacin operaciones comerciales e infraestructura 9 Argumentos de venta Informacin y simulaciones de precios y 10 condiciones de pago 11 Formacin 12 Mantenimiento "operativo" del recurso humano fuerza de ventas (seleccin, condiciones laborales, etc.) 13 Venta 14 Clculo descuentos, condiciones de pago 15 16 17 18 19 Gestin riesgos Financiacin venta Medios de cobro Gestin cobros y reclamaciones Relaciones con bancos y gestin bancaria

Ventas C. Analtica / Ventas Contabilidad Tesorera / Financiera externa Contabilidad Contabilidad Contabilidad / Tesorera

207
20 21 22 23 24 25 26 27 28 Facturacin Pedido Compra Pago Informacin de cobros y pagos para Balances y Contabilidad Analtica Flujos de informacin y sistemas Informacin de mercado para proceso de toma de decisiones estratgicas Informacin de negocio para proceso de toma de decisiones estratgicas Informacin financiera para proceso de toma de decisiones estratgicas Contabilidad Ventas Compras Contabilidad Contabilidad Informtica Marketing Balances Balances Cont. Analtica Ventas

29 Informacin precios y rentabilidad 30 Decisiones estratgicas

Fuente: elaboracin propia

sino que asumo algunas de ellas. Por ejemplo, doy por hecho que existe una construccin de imagen de marca, aunque es dudoso que un concesionario contribuya mucho a ella. Tambin doy por supuesto que existen estudios de mercado. Muchas operaciones se dejaran desagregar mucho ms, por ejemplo las de Recursos Humanos y las de Compras. He dejado otras fuera, como Calidad y Organizacin por que en este estudio no son relevantes. Lo que resulta interesante es sealar una tendencia. Y esta muestra claramente, que en el proceso de venta de un vehculo, menos de un tercio de las operaciones las realizan los sectores comerciales. Grfico 5.3. Porcentaje de operaciones de la venta de un vehculo desagregadas por sectores (1)
Operaciones comerciales puras Operaciones contabilidad cualitativa* Operaciones contabilidad transaccional Operaciones RR.HH. Operaciones IT Mixtas comerciales y analticas Otras Total operaciones * Balances, Tesorera, Contabilidad Analtica
Fuente: elaboracin propia segn 5.2

8 9 7 1 1 3 1 30

27% 30% 23% 3% 3% 10% 3% 100%

208 Grfico 5.3. Porcentaje de operaciones de la venta de un vehculo desagregadas por sectores (2)

30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

O. c Con O. T O. R O. I T om tab ran R.H erc i s l i H a dad ccio . iale c n s uali ales tativ a* O. M Otr as ixta s

Grfico 5.4 Porcentaje de operaciones de la venta de un vehculo desagregadas por sectores (3)

18%

27%

Operaciones comerciales puras Operaciones financieras Resto operaciones de servicio

55%

Fuente: elaboracin propia segn 5.2

Lo que se pretende mostrar con esta diseccin de una venta no es qu parte tiene ms valor y qu sector contribuye ms. Entre otras cosas porque es difcil ponderar el peso de cada elemento adecuadamente y porque el valor de cada operacin no es un absoluto, ya que no existe en s misma, sino en el marco de un sistema mucho ms amplio en el cual las categoras funcionales fordistas

209 (Ventas, Contabilidad, etc.) no son suficientes para describir la compleja realidad de una actividad. Actividad, en la que todos los factores se entrelazan como los engranajes de un complicado mecanismo formando ciclos de accin. Una realidad en la que lo comercial se mezcla con lo financiero y los financiero con lo informativo de una forma que la clasificacin por divisiones no consigue hacer ver. 5.4.1.2 Ciclos de valor De manera, que ms que de una cadena de valor es ms correcto hablar de ciclos de valor. La idea de cadena sugiere acciones lineales, comunicadas por relaciones de causa-efecto. Mientras que los ciclos sugieren actividades que suceden simultneamente en todo el espacio de la organizacin, como un ciclo biolgico, y que estn permanentemente relacionados entre s. Se han representado como cuadros aparte los sistemas de gestin de personas, es decir, los Recursos Humanos, as como los servicios informticos, porque apoyan todos los procesos. En realidad pertenecen a todos los ciclos de actividad y de valor de la empresa.

210 Grfico 5.4. Ciclos de actividades en Mercedes-Benz Espaa

Ciclo de Input
Ingresos

Servicio de venta de vehculos, reparaciones y recambios

Distribucin de vehculos y recambios

Ingresos financieros

Produccin vehculos / facilidades para venta (instalaciones y talleres)

Logstica

Informacin

Planificacin operativa y financiera

Gestin de recursos monetarios

Compra de materiales y servicios

De mercado (marketing 2)

De negocio

Presupuesto y control

Tesorera

Facturacin Contabilidad analtica Balances e informacin financiera

Sistemas de gestin de personas Sistemas fsicos de informacin (IT)

Contabilizacin de transacciones

Transacciones econmicas Cajas y Bancos

Pagos

Ciclo de Transformacin y Output

Ingresos

Servicio de venta de vehculos, reparaciones y recambios

Distribucin de vehculos y recambios

Ingresos financieros

Marketing 1 (poltica comercial, fuerza de venta, campaas y publicidad)

Logstica

Informacin

Planificacin operativa y financiera

Gestin de recursos monetarios

Red

De mercado (marketing 2)

De negocio

Presupuesto y control

Tesorera

Facturacin

Contabilidad analtica

Balances e informacin financiera

Sistemas de gestin de personas Sistemas fsicos de informacin (IT)

Contabilizacin de transacciones

Transacciones fsicas Ventas Reparaciones Reclamaciones

Transacciones econmicas Cobros Cajas y Bancos

10

211

Ciclo de Informacin

Ingresos

Servicio de venta de vehculos, reparaciones y recambios

Distribucin de vehculos y recambios

Ingresos financieros

Marketing 1 (poltica comercial, fuerza de venta, campaas y publicidad)

Produccin vehculos / facilidades para venta (instalaciones y talleres)

Logstica

Informacin

Planificacin operativa y financiera

Gestin de recursos monetarios

Compra de materiales y servicios

De mercado (marketing 2)

De negocio

Presupuesto y control

Tesorera

Red Sistemas de gestin de personas Sistemas fsicos de informacin (IT)

Otras fuentes Facturacin Contabilidad analtica

Balances e informacin financiera

Contabilizacin de transacciones

Transacciones fsicas Ventas Reparaciones Reclamaciones

Transacciones econmicas Cobros Cajas 11 y Bancos Pagos

Ciclo de Financiacin

Ingresos

Servicio de venta de vehculos, reparaciones y recambios

Distribucin de vehculos y recambios

Ingresos financieros

Marketing 1 (poltica comercial, fuerza de venta, campaas y publicidad)

Produccin vehculos / facilidades para venta (instalaciones y talleres)

Logstica

Informacin

Planificacin operativa y financiera

Gestin de recursos monetarios

Compra de materiales y servicios

De mercado (marketing 2)

De negocio poltica comercial

Presupuesto y control

Tesorera

Red Sistemas de gestin de personas Sistemas fsicos de informacin (IT)

Otras fuentes Facturacin Contabilidad analtica

Balances e informacin financiera

Contabilizacin de transacciones

Transacciones fsicas Ventas Reparaciones Reclamaciones

Transacciones econmicas Cobros Cajas 12 y Bancos Pagos

Fuente: elaboracin propia

212 Finalmente, si se agregan todos los ciclos, se obtiene el cuadro completo de las actividades de la empresa. Grfico 5.5. Esquema global de los ciclos de actividades que aaden valor de uso al producto para generar valor de cambio
Ingresos
Ciclo de input Ciclo de output Ciclo de info Ciclo financiero Funciones que actan en varios ciclos Unin entre ciclos

Conjunto de ciclos

Servicio de venta de vehculos, reparaciones y recambios

Distribucin de vehculos y recambios

Ingresos financieros

Marketing 1 (poltica comercial, fuerza de venta, campaas y publicidad)

Produccin vehculos / facilidades para venta (instalaciones y talleres)

Logstica

Informacin

Planificacin operativa y financiera

Gestin de recursos monetarios

Compra de materiales y servicios

De mercado (marketing 2)

De negocio

Presupuesto y control

Tesorera

Red Otras fuentes Balances e informacin financiera Sistemas de gestin de personas Sistemas fsicos de informacin (IT)

Facturacin

Contabilidad analtica

Contabilizacin de transacciones

Transacciones fsicas Ventas Reparaciones Reclamaciones

Transacciones econmicas Cobros Cajas y Bancos

13

Pagos

Fuente: elaboracin propia

Como resultado del anlisis por actividades de acuerdo con el esquema de identificacin del retorno de inversin se obtiene que en la empresa existen cuatro ciclos de actividad diferentes: Ciclo de compras o input Ciclo de ventas o output Ciclo de informacin Ciclo financiero

Curiosamente, algunas de las actividades que en una organizacin funcional se clasifican dentro de una funcin, en realidad pertenecen a otra bien diferente. Por ejemplo, las reclamaciones de cobros a clientes morosos o con retrasos son una actividad comercial en sentido estricto. Lo mismo sucede con la facturacin. Por otro lado, la funcin de marketing, entendida como anlisis de mercado, pertenece al ciclo de informacin que contribuye a la planificacin. Tambin existen funciones, como la gestin de Bancos que pertenecen a varios ciclos. En incluso algunas funciones pertenecen a todos los ciclos, como la Tesorera

213

Asimismo los ciclos estn imbricados como los engranajes de una maquinaria o como los ciclos de un organismo (circulacin, respiracin, metabolismo, etc.), ya que por ejemplo, sin una gestin de los recursos monetarios no existen las operaciones comerciales. No solo son realidades que tienen lugar simultneamente, sino que no actividades separadas, sino que son dos aspectos de la misma actividad. No tiene sentido separarlas ms que a efectos de organizacin del trabajo y analticos. 5.5 Valor econmico directo e indirecto del campo de la contabilidad Despus de conocer algo de la estructura de la contabilidad, de sus funciones, de los ciclos de informacin y financiero al que pertenece (as como de los ciclos de input y output al que pertenecen algunas de sus funciones), as como de comprender que estos ciclos no funcionan aisladamente, sino que estn imbricados de manera permanente es posible identificar el valor econmico directo de la contabilidad para la empresa. Por tanto, se pueden clasificar las fuentes de valor econmico en: transaccionales de comunicacin comerciales de informacin de riesgo de asesora financieras

Valor transaccional: consiste en la realizacin de cobros, pagos y operaciones bancarias se puede medir en trminos monetarios por el valor econmico que suponen para el usuario esas operaciones. Por ejemplo, el valor de las operaciones de pagos es idntico al valor de los productos o servicios comprados, ya que los pagos aseguran la relacin con los proveedores y la llegada de los suministros. Adems existe un servicio adicional de comprobacin que los pagos se corresponden con las entregas, as como una poltica de gestin de pagos (condiciones particulares para cada proveedor) que produce ingresos financieros adicionales 129. Otro tanto podra realizarse con las operaciones de cobro. Valor de comunicacin: resulta de poner en contacto a las diversas partes que mantienen relaciones terciarias y cuaternarias (esto es, indirectas y sin contacto, como la fbrica y los vendedores o a travs de ficheros, como marketing con los clientes). Un ejemplo es la facturacin, cuyo valor econmico
129

Si la empresa paga a 90 das, puede emplear ese capital en Tesorera para invertirlo en operaciones financieras. Las grandes superficies comerciales realizan casi todos sus ingresos por esta va, ya que diariamente obtienen cantidades enormes de liquidez, pero pagan 90 das ms tarde. Esa liquidez produce fuertes ingresos por intereses en bancos e inversiones financieras.

214 es exactamente el del volumen de las operaciones realizadas, puesto que no hay comunicacin posible entre cliente final y fbrica sin este proceso. Adems existe un servicio adicional de atencin a los clientes que tienen dudas y de produccin de datos sobre el volumen de operaciones. Operaciones comerciales: estas operaciones, como la reclamacin de cobros, cuyo valor es exactamente el de los importes cobrados y que no son otra cosa ms que el cierre de la operacin iniciada con la venta del vehculo 130. Atendiendo a esta cadena de venta se reconoce los falaz de la distincin entre productivo e improductivo. Se recordar la descripcin realizada a comienzos de este captulo sobre las tensiones entre los comerciales y los contables y cmo los primeros llamaban improductivos a los segundos y se colocaban en una posicin de superioridad social (de valoracin) por que nosotros vendemos. Los contables nunca saban que responder, sin embargo hoy, en una unidad productiva diferente en la cual la contabilidad es un negocio que se vende, escucho a los contables de cobros responder a los comerciales del concesionario cliente del CFC cosas como :quieres vender el coche y no cobrarlo? Pues menudo negocio. Valor de riesgo: de la contabilidad de cobros y las reclamaciones de cobros se extrae informacin valiosa sobre los riesgos de cada uno de los clientes, su rentabilidad en cuanto a pagadores. Si esta informacin se combina con informaciones pblicas, por ejemplo, los balances de empresas transportistas clientes de Mercedes-Benz, se puede obtener un sistema de gestin de riesgos que permite evitar operaciones con baja probabilidad de cobro, cortar crditos a ciertos clientes, clasificar a los clientes segn la calidad de su conducta de pagos, etc. El valor monetario de esta funcin se mide en el valor econmico de las prdidas probablemente evitadas (se calcula mediante estimacin). Valor de informacin: este elemento es ms difcil de cuantificar directamente por volmenes, costes de oportunidad, etc. Se puede realizar un ratio que vincule el porcentaje de influencia de la informacin econmica en las decisiones de la empresa y asignar a la funcin ese mismo porcentaje sobre los resultados que generen esas decisiones. Resulta ms sencillo acordar un precio por informe, segn el grado de complejidad de la informacin elaborada. Valor de asesoramiento : es una extensin de la funcin informadora. En este caso, la informacin no se ofrece como informes econmicos secos, sino que se acompaan de asesoramiento sobre qu opciones tiene la empresa ante una situacin dada, que decisiones se pueden tomar o cmo aprovechar cuestiones financieras, contables o fiscales. El asesoramiento puede ser de muy alto nivel e involucrar a decisiones sobre inversiones, financiacin, endeudamiento o dividendos. Valor financiero: el valor financiero de las actividades contables no se refiere nicamente al valor de las transacciones financieras, que en su mayora se gestionan en Tesorera, como obtencin crditos, inversiones a corto plazo, beneficios por intereses, etc. sino en general se refiere al valor de la gestin de
130

Esta observacin no es ma, sino que la debo a una mujer especialista en cobros que cooper conmigo cuando reestructuramos el sector.

215 los recursos monetarios dentro de los ciclos de valor descritos para asignar recursos all donde son necesarios, realizar las operaciones, planificar dichos recursos, as como los costes, los precios y las inversiones. El valor econmico que aporta el campo de la contabilidad, entendido como el conjunto de todos los subvalores enunciados, es por tanto, extremadamente alto en trminos monetarios. Sin embargo, los costes de los procesos contables son comparativamente pequeos frente al valor generado. Si de ese valor se descuentan los costes y los ahorros, se obtiene el valor aadido de la contabilidad: todo el volumen de capital que la empresa no tiene que desembolsar gracias a que existen los proceso contables y financieros. 5.6 La empresa como un sistema total de produccin, venta y administracin Sin embargo, por elevado que sea el valor del campo de la contabilidad en trminos monetarios, mucho mayor es su valor a causa de los usos y funciones de integracin social, gobernacin, poder y legitimidad. Es un valor quiz no expresable en trminos econmicos, aunque ya hemos visto como supone ms del 50% de las operaciones de venta. Adems permite el gobierno de la empresa, el control de los acontecimientos, evita el fraude, permite planificar el futuro, identificar los problemas del presente, analizar rentabilidades, comunicar el espacio social de la empresa, conocer la situacin del negocio, gestionar riesgos ... en definitiva, al actuar como sistema nervioso de la organizacin y como lenguaje comn en el que se expresan todas los hechos econmicos es el vehculo de integracin que articula todos los elementos de la organizacin. En definitiva, puede decirse que sin contabilidad no existira organizacin, puesto que es la representacin de la misma que permite a sus miembros conocerla, analizarla y tomar decisiones. El sistema contable como vehculo de integracin dota de un significado compartido las actividades de todos los sectores de una empresa, puesto que es la que informa si estn cumpliendo los objetivos econmicos y cmo lo estn haciendo, si el nivel de costes es adecuado o no y de la rentabilidad de las diferentes actividades. 5.6.1 Centro y periferia Una de las razones por las que la contabilidad es minusvalorada, es que es un sistema abstracto de representacin, es decir, un sistema simblico que opera en la mente quienes lo crean, mantienen y saben leerlo, as como en los soportes informticos y fsicos. Es decir, la contabilidad opera en un espacio simblico, mientras que el resto de actividades, especialmente las comerciales o las de produccin, operan en la realidad material y tangible. Sin embargo, la contabilidad no slo es la representacin simblica de lo que acontece en el espacio material, sino que solamente a travs de la simbolizacin las operaciones materiales son posibles, ya que sin la

216 representacin de los hechos econmicos en forma de documentos y sus correspondientes registros no se podra ni pagar ni cobrar, y por tanto, ni comprar ni vender. De manera, que el valor econmico y poltico131 real de la contabilidad radica en su poder simblico. Si, de acuerdo con Geertz (1997), la cultura son significados compartidos que permiten aprehender, interpretar y comunicar una realidad y estos se expresan en smbolos, la contabilidad es uno de los principales espacios simblicos del capitalismo, que codifica todo lo que es econmica y polticamente significativo para una organizacin. 132 Grfico 5.6 La empresa como sistema total de produccin, administracin y ventas
Espacio de la representacin simblica dinero
Empresa

dinero
Contabilidad de Proveedores (pagos) Contabilidad

Contabilidad de Deudores (cobros)

Procesamiento de la informacin (Controlling y Balances) Proveedores Ventas

Anlisis Planificacin Precios Asesoramiento estratgico etc..

Clientes

Compras

Logstica y distribucin

Ventas

Bienes y servicios

Bienes y servicios

Espacio material tangible

Fuente: elaboracin propia.

La contabilidad (y los servicios internos en general) y la venta aparecen as como dos caras del mismo proceso. Si se representa la empresa como una sucesin de espacios sociales, podra decirse que se encuentra estructurada en cuatro espacios.

131

Poltico en el sentido de gobierno de la organizacin y asignacin de recursos.

132

Se sale del mbito de este captulo profundizar en la estructura y el simbolismo de la contabilidad, pero esta se basa en nociones tan claves para el capitalismo y la cultura occidental como son los conceptos de racionalidad y objetividad, de control y de materialidad. Desde un enfoque basado en Foucault y Raymond Williams se podran encontrar las formas en las que codifica espacios de poder y de hegemona, as como algunos relatos de la modernidad, como el progreso. Un anlisis estructuralista basado en Leach permitira acceder a las formas de comunicacin codificadas en los sistemas contables y las relaciones sociales que simbolizan. Y, con un apoyo en Victor Turner y en su idea de la polaridad de los smbolos en polos cognitivos y emocionales se podran descubrir los esquemas morales bsicos del capitalismo.

217 1. El espacio de la decisin: all la direccin planea las polticas y las acciones ms adecuadas para los objetivos econmicos de la empresa. 2. El espacio de la accin: all los sectores de la empresa ejecutan las actividades que conducen a los ingresos. 3. El espacio de la estructura: all se apoyan con diversos medios las decisiones y las acciones. 4. El espacio del mercado: all los clientes y competidores ponen a prueba las decisiones y acciones de la empresa. El mercado se considera como externo a la empresa. De hecho es un espacio agresivo para la empresa, mientras que los espacios de decisin, accin y estructura estn protegidos de la competencia a travs de la identidad comn y la cooperacin. De esta manera no existen funciones de mayor o menor valor, sino actividades con un valor diferenciado para la toma de decisiones dentro de cada funcin. As, el valor para la toma de decisiones de la funcin de Ventas radica en la capacidad de generar polticas efectivas. Operativamente ello se realiza mediante campaas, descuentos, aperturas de puntos de venta, etc. que se llevan a cabo en el anillo intermedio de la empresa. La venta en si misma es un proceso especializado y externalizado a los concesionarios. Otro tanto ocurre con la contabilidad. Las actividades transaccionales (cobros y pagos) podra externalizarse, mientras que el control de la misma sucede en el anillo intermedio, donde se ubica la produccin de Balances. El ncleo de valor de la contabilidad se encuentra en el anlisis y la informacin elaborada para decidir las polticas de la compaa. Este modelo, que implcitamente ya funciona en DaimlerChrysler en Espaa, sustituye las lneas de exclusin basadas en la productividad de una funcin por lneas basadas en el valor133. As, por ejemplo, la venta fsica sigue siendo productiva, pero como no requiere de habilidades escasas en el mercado laboral ni es una funcin que aporte a la estrategia de la compaa (la venta es la materializacin de esa estrategia), la empresa la sita en la periferia, al mismo nivel que la contabilidad transaccional o la administracin de las nminas. Por lo tanto, el paradigma del valor no rompe la dualidad productivo/improductivo, aunque la supera con otra polaridad, que tambin lleva implcitas exclusiones. Una funcin puede ser muy productiva, pero carecer de valor dentro del nuevo paradigma. Eso es exactamente lo que ocurre cuando una compaa como Nike subcontrata la produccin o las compaas farmacuticas externalizan sus equipos de ventas. Estas actividades han pasado del antiguo centro de estas compaas a la periferia.
133

Ya Atkinson (Finkel 1996) vio en los aos 80 que el empleo se segmentara en tareas centrales, perifricas y externas. Deduce la necesidad de tal segmentacin de las oscilaciones de la demanda, aunque no introduce en su anlisis el concepto de valor.

218 Las consecuencia en trminos de exclusin son conocidas. En el caso de Nike la actividad poco valorada la realizan personas poco valoradas en pases poco valorados: la periferia de la produccin se realiza en la periferia del mundo y all por la periferia social. En el caso de los equipos de ventas de las compaas farmacuticas, los vendedores pasan a trabajar a empresas especializadas en ventas que compiten entre s, por lo que ofrecen peores salarios (generalmente basados en comisiones) y peores condiciones laborales. No es una salida a la periferia total, pero s un acercamiento al mercado de trabajo perifrico, cuyo extremo son las empresas de trabajo temporal y la economa sumergida. Grfico 5.7: Centro y periferia de la empresa
Las ventas y los servicios son dos aspectos del mismo proceso
La La empresa empresa es es un un lugar lugar en en cuyo cuyo interior interior no no rige rige el el mercado mercado Mercado 1. 1. En En el el espacio espacio de de la la accin accin se se generan generan los los ingresos ingresos Mercado
Apoyo Anlisis de poblicitario de mercado las ventas Accin (marketing)

Campaas (marketing)

Recogida de datos (marketing)

Cuanto Cuanto ms ms cerca cerca del del mercado, mercado, ms ms externalizable externalizable es es el el tipo tipo de de servicio servicio

Negociacin y Gestin de gestin de proveedores e compras) incorporacin a la estrategia comercial Poltica financiera y gestin del capital

Control de red

Decisiones sobre el negocio central (Estrategia)

Polticas comerciales de industriales Poltica de descuentos de tursimos Control de red

Las ventas y los servicios son dos aspectos del mismo proceso

Gestin de tesorera

Informacin elaborada (balances, Desarrollo de contabilidad analtica) personas; seleccin

Decisin

Mercado
Recogida de datos (contabilidad) Administracin de personal

2. En el espacio de la decisin se generan las acciones adecuadas

3. 3. En En el el espacio espacio del del mercado mercado se se compite compite contra contra la la accin accin de de la la empresa empresa
Fuente: elaboracin propia.

Mercado 3. 3. En En el el espacio espacio de de la estructura estructura se se apoya apoya la la accin accin y y la la decisin decisin

Estructura

5.7 El valor como construccin social El proyecto CFC naci en el marco ms general de un cambio en la consideracin del valor dentro de las empresas capitalistas. La quiebra del modelo keynesiano en los aos 70, las polticas de desregulacin de los aos 80 y 90, as como el recurso al capital financiero internacional por parte del capital industrial para financiar su crecimiento generaron un desplazamiento de lo que una empresa consideraba valioso o no. Valioso, desde el punto de vista del capital financiero, son las plusvalas obtenidas por la venta de acciones. Es una nocin de valor diferente a la clsica de beneficio, entendido como el dividendo que arroja la actividad de una empresa o la del valor contable de los

219 activos de una empresa. El beneficio empresarial puede subir o bajar en funcin de la evolucin del negocio, as como de la gestin de costes y precios. En cambio, el valor de las acciones sube o baja en funcin de las expectativas de beneficio134. Por otra parte, dentro del capital industrial, la nocin de valor est asociada a la produccin material y a la venta de esos productos. Es posible calcular rentabilidades unitarias y costes unitarios para los procesos que desembocan directamente en el mercado, pero es muy difcil y a la postre intil, hacer esos clculos para todas aquellas actividades que no desembocan en una venta. Por eso unos procesos se clasifican como productivos y otros como improductivos. Dentro de una lgica industrial pura, sin embargo, no existira inters en la creacin de unidades como el CFC, puesto que, a pesar de los ahorros que producen, rompen el status quo . Esa ruptura proviene del hecho de que estas unidades actan como empresas, es decir, son capaces de generar su propio valor135 diferente al de la produccin. Estas unidades pasaran de la periferia del sistema a posiciones ms cercanas al centro. Por lo tanto, los actores del centro temen que ese desplazamiento les afecte tambin a ellos y que tal vez ellos se movieran hacia la periferia, como ocurre en las compaas que externalizan la produccin o la fuerza de ventas. Adems, si las empresas son descentralizadas o se trata de empresas diferentes dentro de un grupo, un centro nico de contabilidad que registre, ensamble y analice todos los nmeros es un ojo como el panptico de Foucault con capacidad de controlar toda la actividad de todas estas unidades hasta el mnimo detalle, sin que stas tengan capacidad de influencia. En ambos casos, el financiero y el industrial, el valor intrnseco de la contabilidad para un negocio se oculta y ello es parte de una estrategia. En un caso, para obtener mayor precio por accin cada vez que se anuncia una accin de outsourcing y en el segundo caso porque el valor est ligado a lneas de exclusin y stas con poder y acceso a recursos. El valor de la contabilidad solamente emerge, cuando la ella misma se transforma en una mercancia, como ha sido el caso del CFC y cuando pone de manifiesto todo su poder como elemento de control. De cualquier forma, la nocin de valor es tan simblica como material. El valor econmico real de los procesos contables puede documentarse, como muestra este trabajo. Es ms, profundizando en la lnea de divisin de los procesos por operaciones segn su naturaleza podra incluso encontrarse el porcentaje de valor econmico que la funcin contable aade al margen operativo. Y, por
134

Ello se debe a que los mercados financieros funcionan como cualquier otro mercado, pero no se compran y se venden bienes y servicios, sino promesas de dinero o probabilidades de rentabilidad.
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Adems de controlar la sensible informacin contable, razn por la cual en empresas descentralizadas suponen una merma de poder para las divisiones construidas durante el fordismo.

220 supuesto, el valor para la gobernacin de una empresa. Sin embargo, tanto en el interior de la corporacin industrial como en los mercados financieros, los actores construyen el valor en trminos simblicos y de representacin. Lo hace mediante la elaboracin de discursos sobre el valor, produciendo noticias para los mercados o creando presin sobre sus departamentos financieros para que representen las cuentas trimestrales de manera favorable (Gonzalo Bono 2003). Dentro de DaimlerChrysler muy pocas veces he presenciado una discusin sobre el valor argumentada con nmeros reales y actuales. He sido testigo y he participado en numerosas discusiones sobre costes, mejoras, reestructuraciones y proyectos. Y en todas ellas las propuestas estaban documentadas con clculos y estimaciones. Pero cuando se trataba de valor, el concepto se tornaba vaco o a lo sumo se basaba en expectativas de ingresos. Este fenmeno lo viv ms agudizado en mi etapa en consultora, sobre todo porque era la poca en la que las consultoras vendan proyectos de internet. Las argumentaciones eran discursivas y los nmeros solamente informaban sobre proyecciones de futuro. La creacin del CFC es uno de esos procesos sociales con capacidad para alterar la nocin de valor de algo; en este caso del campo de la contabilidad. Ello no sucede sin lucha. En la segunda parte de esta investigacin que se inicia con el fin de este captulo se entrar en cmo se producen los procesos de lucha y negociacin por la apropiacin y representacin de valor entre los actores implicados y cmo la nocin de valor est ntimamente relacionado como el modo de produccin y el modo de dominacin: Es decir, qu se produce y cmo y quin manda en esa produccin, cmo y cunto. 5.8 Reflexiones sobre este captulo Este captulo se ha extendido en el anlisis del campo de la contabilidad para averiguar su valor intrnseco si dentro del contexto de una empresa. Por eso ha sido precisa una pequea arqueologa de la contabilidad, ya que las analogas histricas permiten ver que el conocimiento contable siempre fue estratgico para cualquier organizacin. Al analizar los usos de la contabilidad, sta emergi como un sistema de control y legitimacin capaz de comunicar todos los espacios de la empresa mediante un lenguaje comn. Tambin como un sistema que comunica una cierta concepcin del mundo inherente a la empresa. Pero ese valor como factor de gobierno no excluye el valor puramente econmico que hizo aflorar la compra de un vehculo, en la cual intervino un 53% de operaciones contables frente a solamente un 27% de operaciones puramente comerciales. Todo ello conduce a la conclusin, de que la contabilidad efectivamente tiene un valor central en la empresa (no todo, pero s el que genera decisiones), por lo que la ocultacin de su valor se relaciona con la mayor visibilidad de otras

221 actividades. Esa visibilidad es posible, porque los actores interesados en esas actividades, como los mercados financieros o las unidades productivas de las compaas, poseen instrumentos de representacin, as como acceso a las arenas y foros de difusin de los mismos, para realizar dicha representacin, de manera, que el llamado valor no deja de ser una construccin social que depende, entre otros factores, tambin de la fuerza e influencia de los actores para representarse como ms o menos valioso.

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TERCERA PARTE: ETNOGRAFA EN DAIMLERCHRYSLER

INTRODUCCIN En la segunda parte de este estudio se ha descrito los escenarios y la forma en los que se ha introducido un modelo de especializacin flexible en una filial de una DaimlerChrysler. Tambin se han descrito el CFC como modelo concreto de especializacin flexible, as como algunos de los choques que ha causado en su entorno y en su interior. Tambin se ha mostrado mediante el ejemplo de una funcin como es la contabilidad la importancia de el valor asignado a una determinada funcin, a la hora de que la empresa decida si la externaliza o no. En esta segunda parte, el trabajo se centrar en cuatro ejes: 1. 2. Cmo se liga la nocin de valor con las lneas de inclusin y exclusin, la forma de produccin y el rgimen de dominacin. Cmo una la alteracin del rgimen de dominacin, a raz de un cambio en la percepcin del valor de la funcin contable, genera conflictos y cmo los agentes del campo de la contabilidad negocian y resuelven estos conflictos, produciendo transformaciones organizativas en la relacin entre agentes y cambios en las relaciones de poder. Cmo los agentes intentan construir el significado de valor aadido segn sus intereses para emplearlo en la lucha por los recursos internos y el prestigio dentro de la organizacin. Cmo un agente de cambio, si conoce esas fuerzas, puede aprovechar su posicin para influirlas en la direccin que le interese para fomentar y consolidar cambios organizativos.

3.

4.

He escogido tres casos de estudio para analizar cada uno de los tres primeros puntos en detalle, mientras que el cuarto es observable a lo largo de toda la narracin en los tres casos de estudio y en el eplogo. Los casos no solamente se han elegido por su relevancia para explicar cada uno de los tres puntos enumerados, sino porque arrojan luz sobre un tipo determinado de agentes (aunque todos los agentes juegan un papel en todos los casos), sus relaciones sociales y sus motivaciones.

224 Los agentes Los agentes pueden clasificarse desde una ptica centrada en el CFC en internos, pares y externos en funcin del espacio social y laboral que ocupan en relacin al campo de la contabilidad. En este caso, el campo que se toma como referencia a estudiar es el CFC, pero dentro del marco ms amplio de las empresas del Grupo DaimlerChrysler en Espaa vinculadas a la distribucin de Mercedes-Benz (MPC). Se consideran agentes internos a todos aquellos que trabajan e interactan dentro del CFC, como por ejemplo directivos y empleados o sindicatos. La definicin de agentes pares es algo ms compleja si no se conoce la organizacin interna de DaimlerChrysler en Espaa. Dentro de Mercedes-Benz Espaa existe una Direccin General de Finanzas y Controlling, de la cual dependen todos los sectores no comerciales, que son los siguientes: Contabilidad (CFC) Controlling Recursos Humanos Compras Calidad Gestin Inmobiliaria Holding Regional (gestin financiera) Informtica Consultora SAP del Grupo DaimlerChrysler para Europa

De la persona del Director General de Finanzas y Controlling dependen tambin otras organizaciones, como el Holding Regional (que realiza funciones de tesorera y fiscales, adems de englobar al CFC). El denominador comn de todos estos departamentos, sectores y empresas es que prestan servicio a la parte comercial. Se denominan agentes pares al CFC porque comparten con l el espacio de los servicios y por lo tanto, respecto al CFC son sus pares (independientemente del espacio que ocupen en el organigrama jerrquico y funcional de las diferentes empresas en los que se ubiquen). Los agentes externos son todos aquellos que reciben los servicios del sistema y que pagan un precio por los mismos. Es decir, los agentes que el CFC identifica como sus clientes. Finalmente existe un grupo de agentes que tienen influencia sobre el campo de la contabilidad desde la distancia. Se trata de agentes perifricos al sistema (desde el punto de vista del CFC), como la corporacin DaimlerChrysler AG, las divisiones o Sparten de esa corporacin (Turismos Mercedes-Benz, Industriales Mercedes-Benz, Chrysler, etc.) o las diversas administraciones pblicas. Su influencia directa es tan lejana que no merece la pena detenerse en sus estructuras ni en sus individuos. Ello no obvia el papel que estos puedan jugar, puesto que la organizacin espaola reproduce la estructura organizativa y de poder de la Central, generando el marco sobre el cual se construyen los escenarios. Adems, ese papel es creciente desde 2002 debido

225 a los procesos de centralizacin y estandarizacin de sistemas informticos y contables. Los casos de estudio De acuerdo con el planteamiento metodolgico, los casos de estudio son una de las herramientas principales mediante las que leer e interpretar en el sentido de Geertz (1997) los procesos de transformacin a estudiar, sus contextos, sus agentes y las relaciones entre los mismos. De entre todos los acontecimientos registrados en el Diario de Campo durante el perodo de investigacin y escritura de esta tesis, se han seleccionado los siguientes tres en virtud de su capacidad de arrojar luz sobre quines son los agentes involucrados y cules son sus relaciones, as como para ilustrar cmo se transformaron estas relaciones en el tiempo, de acuerdo los tres puntos mencionados al inicio.
Caso de estudio Proceso que ilustra
Rebelin de una parte de la plantilla ante los nuevos mtodos de recursos humanos del CFC Resistencia al nuevo modelo de relaciones laborales de trabajadores, sindicatos y Recursos Humanos Lneas de exclusin ligadas al escaso valor asignado a la contabilidad: por gnero, clases sociales, cualificacin e identidad profesional Influencia del la forma de producir en el modo de dominacin Relacin entre la forma de producir y las culturas del trabajo o de la produccin Rechazo inicial de una organizacin comercial (una filial de MBE) al modelo CFC Cambio en las relaciones de dominacin entre la parte comercial y la contable a raz del nuevo modo de produccin y la nueva valoracin resultante Conflicto entre ambas organizaciones Aceptacin e integracin del modelo organizativo del CFC por parte de una organizacin comercial Extensin del modelo de negocio y relaciones laborales del CFC al resto de sectores de servicios Resistencia de los directivos afectados Formas de construccin y apropiacin del concepto de valor Transformacin en la identidad de sectores improductivos o de apoyo a sectores de control y de servicio del negocio

Agentes

Perodo

Internos Septiembreoctubre 2000 Direccin CFC Trabajadores de Madrid Mujeres trabajadoras de Facturacin Agente de cambio Sindicatos MBE y DCEH

Pares
Sector de Recursos Humanos MBE Abril 2000junio 2002

Proyecto de mejora de los procesos del sector de Deudores del CFC en relacin con una de sus sociedades clientes

Externos
Concesionario filial de MBE: es una sociedad cliente del CFC Agente de cambio Contables de cobros del CFC

Internos

Proceso de diseo de un Back Office para DaimlerChrysler en Espaa

Pares
Direccin General de Finanzas y Controlling Directores de los sectores de servicios Internos Director CFC Agente de cambio

Abril 2001mayo 2002

Fuente: elaboracin propia.

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6. Produccin y poder

INTRODUCCIN El caso de estudio que se describe a continuacin quiere presentar a los agentes internos que juegan un papel dentro del CFC, as como las relaciones sociales que existen entre ellos para ilustrar cmo esas identidades se han construido sobre la infravaloracin de la funcin contable. Lo han hecho en trminos de lneas de exclusin que operan a travs de la cualificacin, la edad, el gnero y los orgenes sociales de los agentes. Estas identidades son producto de un proceso histrico durante el cual se articul una organizacin fordista en Espaa dentro del marco de la dictadura del general Franco136. Posteriormente esa organizacin se transform a formas ms flexibles en dos etapas. La primera, vinculada con la democratizacin del pas y la integracin en la economa europea. La segunda, asociada a los procesos de globalizacin empujados por la matriz DaimlerChrysler. Es decir, se trata de identidades laborales nacidas en un entorno de paternalismo industrial que se ven ahora confrontadas con formas diferentes de organizar la produccin. Quisiera distinguir el concepto modo de produccin de forma de produccin. Un modo de produccin, segn la teora de la regulacin, es todo un conjunto de convenciones sociales y mecanismos econmicos (Boyer 1986). En cambio, por forma de produccin me refiero a la forma en la que se organiza el trabajo y la produccin en relacin a unos determinados fines, limitndome a la organizacin tcnica y haciendo abstraccin de sus implicaciones sociales. No por que no las tenga, sino precisamente para mostrar en qu consisten. As, al referirme a forma de produccin fordista har mencin a tareas divididas al modo taylorista en sus formas ms simples, de manera que pueda mostrar los efectos de ese trabajo en la organizacin social. En este captulo se mostrar cmo la forma de organizar el trabajo, de acuerdo con un modo de produccin determinado (artesano, fordista, flexible por
136

En el relato de una empleada sobre sus vivencias en Idasa, incluido en el captulo cuatro, ya se adelantaron algunas de las formas que tomaba esta variante del fordismo.

228 conocimiento, flexible por mercado secundario, etc.), condiciona fuertemente las llamadas culturas de la produccin que se forman en una organizacin, as como la valoracin de las diferentes actividades ligadas a esas culturas. De stas y la valoracin de las actividades, nacen estructuras de poder e identidades profesionales. Todos estos elementos se articulan a travs de un sistema de regulacin de las relaciones sociales en la empresa. En el departamento de contabilidad de Mercedes-Benz Espaa, sometido a una forma de produccin fordista y a una valoracin escasa, las identidades profesionales eran dbiles y las relaciones laborales se regulaban a travs de prcticas y esquemas del llamado paternalismo industrial. Cuando se produjo el cambio hacia el CFC, se modific la forma de producir contabilidad y con ella, el sistema de control y dominio. Durante este proceso, las identidades laborales de las personas sufrieron varios choques Transformar estas identidades como, algo ingenuamente, pretenda el proyecto de cambio de cultura (empresarial) diseado por la direccin del CFC y la consultora para la que yo trabajaba137, es mucho ms complejo que trabajar meramente sobre las creencias y actitudes de los empleados. Requiere un cambio en la manera de producir, en la percepcin y en la representacin verosmil del valor de la propia actividad, as como en los factores que significan para los empleados una mejora en el acceso a recursos e influencia. 6.1 Un caso de resistencia interna al proyecto CFC En el captulo 4 se describi cmo el CFC implicaba un cambio de la identidad de la funcin contable, en el sentido de pasar de ser una tarea administrativa considerada de escaso valor para el conjunto del negocio un mal necesario a convertirse en un servicio con vocacin de rentabilidad. Al considerar a esta funcin como un negocio ms, la direccin del CFC la organiz como tal, transformando las antiguas funciones contables en procesos de negocio equiparables, por ejemplo, a la logstica de distribucin o a la venta de automviles. Para lograr este objetivo con una plantilla que estaba habituada a trabajar administrativamente, cuya antigedad en la empresa (casi siempre desempeando el mismo tipo de tareas) oscilaba entre los 20 y los 45 aos y cuyo nivel de cualificacin por lo general se situaba en los estudios primarios y secundarios, la direccin del CFC tom varias medidas encaminadas a modificar la organizacin y la forma de trabajar. Entre ellas el diseo de un nuevo proceso de gestin de personal que garantizase una formacin continua y que deba ser gestionado por los directivos de los sectores contables, como se ha explicado en el captulo anterior. En ese nuevo modelo de recursos humanos diseado en aquel contexto, los directivos gestionan los procesos de personal a travs de una intranet especfica. Una empresa externa program esa intranet en verano de 2000 y en otoo comenc a dotarla de contenidos y a introducir datos en ella.

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Es decir, que yo participaba de esa ingenuidad como colaborador de la consultora y codiseador del proyecto.

229 Una de las funcionalidades de la intranet consista en contar con una base de datos de curricula vitae de todos los empleados. Base de datos que, adems, se incorporara dentro de un proyecto de gestin del conocimiento. Cuando solicit a la plantilla los curricula, la mayora se neg a entregar su hoja de vida. En algunos sectores se produjeron reacciones de resistencia activa. Antes de narrar el relato sobre la resistencia de la plantilla al CFC, segn las notas del diario, es importante sealar que un mes antes me haba reunido con todos los empleados en grupos de 8 o 10 personas en jornadas de medio da (talleres o workshops en el argot de empresa) para explicarles la nueva poltica de la empresa, as como mi funcin y tambin para conocer su punto de vista directo. Durante estos talleres, todos los grupos sin excepcin se haban quejado del clasismo de los jefes, de su autoritarismo y de un sentimiento de exclusin porque que no se cuenta con nosotros para nada. A continuacin relato el suceso, segn lo recog en el diario de campo.
Tras los workshops del mes de agosto, la comunicacin con los empleados pareci mejorar y ello me anim a profundizar en los temas de recursos humanos, pensando en realizar el trabajo involucrando a la gente desde abajo. Por ejemplo, trabajaba en la intranet de gestin de personal y tena inters en que quienes definiesen sus competencias profesionales fuesen los propios empleados. Por lo tanto, quince das despus de los workshops envi un e-mail a todos los empleados del CFC explicando que se estaba realizando un proyecto de gestin del conocimiento y que precisaba sus curricula vitae, al cual tendran acceso ellos y sus jefes desde la intranet. Tambin expliqu que quera mantener una conversacin con ellos sobre la base de un pequeo cuestionario que adjuntaba con el formulario del CV. Rogaba finalmente que remitiesen las respuestas a la practicante que estaba introduciendo todos los datos en la base de datos de la intranet. Haba seguido ese mismo procedimiento con los trabajadores de Portugal con resultados ptimos. La primera reaccin al correo fue el silencio. Una semana despus de enviarlo haban llegado dos o tres CV. Entonces, la secretaria del director me explic que: la gente est muy descontenta con el asunto del curriculum. Primero porque no has seguido el camino usual, que es ir a travs del jefe. Algunos me han dicho que no harn nada que no les diga su jefe. Y otros me han dicho que no van a mandar su curriculum a una practicante. Me enfad mucho cuando supe de estas opiniones porque me haba pasado todo el mes de agosto escuchando en los workshops quejas sobre el exceso de jerarqua, la falta de flexibilidad, el mal trato de los jefes hacia los empleados y sobre la incapacidad de los jefes para tratar a las personas como individuos autnomos en quienes delegar el trabajo. Interpret esta reaccin como un fuerte sentimiento jerrquico (no hacer nada que no digan los jefes) y como clasismo (no rebajarse a tratar con practicantes). Sin embargo, mi reaccin emocional estaba muy condicionada por el hecho de que los empleados no eran como yo quera que fuesen y no pasasen alegremente por el proceso de gestin del cambio y de recursos humanos en el que haba invertido tantas horas de esfuerzo. Coment mi enfado a mis compaeras y compaeros de Registro reaccin de la gente era absolutamente natural:
138 138

, para quienes la

Mi lugar fsico de trabajo se ubicaba entonces en el departamento de Registro, el departamento que realiza el trabajo ms mecnico, de menor categora salarial y menos valorado socialmente.

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mira, estamos hartos de formularios y curriculums. Nos pasamos el da rellenando papeles que nos piden y que no sirven para nada. El trabajo es lo primero y los curriculums vienen despus. Como reaccin envi un segundo mail explicando de nuevo las razones para pedir el CV, pero tambin manifestando mi disgusto sobre lo que perciba como un exceso de sentimiento jerrquico y de clasismo: Justo aquello de lo cual haba escuchado tantas quejas en verano. Rpidamente llegaron 30 CVs: pero an faltaban otros 30. As que fui departamento a departamento pidiendo los que faltaban. En el departamento de Contabilidad de Proveedores tuve una larga conversacin que fue muy agradable: me permiti explicar de nuevo el proyecto de gestin del conocimiento y contestar a muchas preguntas que no haban surgido durante los workshops: por ejemplo, cmo se medan los objetivos personales que inclua el nuevo modelo de gestin de personal, cul era mi papel en la empresa, qu temas deberan entrar a formar parte de una negociacin colectiva, etc. Fue una discusin productiva y no fcil. De las cuatro personas que integran ese departamento, dos eran por aquella poca trabajadores temporales con estudios universitarios y menores de 40 aos. Una mujer con Formacin Profesional y de 42 aos era famosa por su capacidad de trabajo y la 139 otra (unos 35 aos, tambin con estudios medios) era candidata al Comit de Empresa y se mostraba abierta a modelos de gestin diferentes; en parte porque deca que lo conocido era malo y que al menos la novedad traa una esperanza de mejora. En Contabilidad de Deudores (Facturacin y Cobros) los empleados ms jvenes y los hombres (independientemente de su edad) haban enviado todos sus curricula. Las mujeres mayores de 40 aos de Facturacin no slo me advirtieron que no me daran ningn curriculum, sino que llegamos a una discusin. Una de ellas dijo muy claramente: No te voy a enviar nada. En Recursos Humanos tienen mi curriculum y llevo 19 aos trabajando aqu. No tengo nada que decir que no se haya dicho ya. Vosotros estis todo el da pidiendo cosas, pero tenemos mucho trabajo porque ahora hacemos ms con menos gente y siempre nos piden ms esfuerzo. Pero slo para trabajar: no hay esfuerzos extraordinarios para otras cosas. Una cosa es la teora [refirindose a los workshops] y la otra la realidad. Otra mujer se uni a la discusin y pregunt: para qu sirve y a dnde vamos a cambiar a estas alturas? Respond que para recualificar y crear empleabilidad y cit el nombre de una persona concreta como ejemplo, a lo que reaccionaron con silencio ostensible y algn comentario de que ese ha colocado a [nombre de un familiar]. Aquella misma semana, el director del CFC vino a mi mesa a explicarme que Recursos Humanos haba hablado con l a causa del incidente del CV, ya que los sindicatos se haban quejado. Segn Recursos Humanos no era de recibo preguntar a alguien con baja cualificacin por su curriculum. Yo contest: yo ped ese curriculum y yo asumo la responsabilidad. Defiendo lo que hice y no voy a pretender que no veo lo que est ocurriendo. Si Recursos Humanos dice que no se puede preguntar a alguien sin cualificaciones por su curriculum sin arriesgarse a una revuelta, yo replico que cuanto antes tome ese empleado consciencia de su grado de cualificacin antes podr empezar a demandar cualificacin y a asegurar su puesto de trabajo. Estos puestos no van a durar veinte aos ms y la gente debera saberlo. Ya lo s, pero esta es exactamente la clase de cultura que tenemos, respondi el director. De todos modos deje el tema y pida los curricula a Recursos Humanos. El
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Dos meses ms tarde fue elegida miembro del Comit de Empresa; en aquella poca no se haba constituido an el comit de DaimlerChrysler Espaa Holding. Antes de la incorporacin de los 70 trabajadores del CFC a DCEH esta empresa no contaba con Comit a causa de su reducido nmero de empleados (14).

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caso era que Recursos Humanos no tena todos los CVs y desde luego no los tena en formato electrnico. De estos ltimos solamente existan siete e incompletos. Das ms tarde, un directivo del CFC dijo frente al director que sus empleados estaban muy disgustados por el tema del CV. Que la prxima vez fuese a travs de l y que no enviase cuestionarios porque la gente tiene miedo de las cosas escritas. Tambin el Comit de Empresa de Mercedes Benz reaccion ante el asunto. Existe un tabln de anuncios en los cuartos donde se ubican las mquinas de caf. All el Comit de Empresa cuelga sus notas. En una de ellas se urga a los empleados de DaimlerChrysler Espaa Holding (la empresa donde se ubica el CFC) a crear su Comit porque el comit de Mercedes-Benz no puede ayudaros (en casos como en el del curriculum, por ejemplo), no porque no queramos, sino porque la ley no lo permite. Un mes ms tarde tuve un encuentro con el departamento de Recursos Humanos de Mercedes-Benz Espaa. La razn era discutir el proceso negociador que se entablara con el futuro Comit de Empresa de DaimlerChrysler y cmo colaborara Recursos Humanos de Mercedes-Benz Espaa con DaimlerChrysler. Tras una hora de conversacin sobre ese asunto, sacaron el tema del CV y dijeron que no se deberan pedir esas cosas, especialmente a personas descualificadas que llevan 25 aos en la empresa haciendo exactamente la misma tarea . Y aadieron: otra vez que vayis a tomar una medida consultadlo, con nosotros que conocemos bien a la plantilla y a los sindicatos. Ellos tienen miedo a dejar Mercedes y si os ven de la mano de Mercedes estarn ms tranquilos. " Unos das ms tarde volvieron a repetir la observacin durante la presentacin de la intranet de gestin de personal del CFC. Y finalmente, cuando se presentaron la intranet y el proceso de recursos humanos del CFC al Comit de Empresa de MBE, los miembros del comit explicaron exactamente la misma queja: t a una persona que no sabe nada no le puedes pedir el curriculum.

Este incidente hizo estallar todas las tensiones acumuladas desde el nacimiento del CFC: la incertidumbre por los puestos de trabajo, el miedo a no estar preparados para un cambio que la direccin anunciaba como radical, la gran presin bajo la que se haba trabajado durante la fase de implantacin, con numerosas horas extras y algn festivo sin remunerar, el aprendizaje a toda velocidad y sin digerir de toda la tecnologa SAP y, por qu no decirlo?, la frustracin acumulada de veinte aos de trabajo montono y repetitivo, as como el trato socialmente distante y autoritario vivido hasta la fecha, junto a la falta de perspectivas profesionales. El suceso y otros incidentes empeoraron el clima laboral significativamente y ste no empezara a recuperarse hasta un ao ms tarde. Sin embargo, desde el punto de vista etnogrfico, los hechos narrados me permitieron entender muy bien cul era el funcionamiento de la organizacin, cmo se haba llegado al nivel de descualificacin que preocupaba tanto a la direccin de la empresa, cmo se haba construido la cultura del trabajo que la direccin quera erradicar y, lo que es peor, cmo se continuaba reproduciendo. Del incidente se pueden extraer varios elementos claves de la organizacin del CFC que se enumeran a continuacin y que se irn explicando en este captulo: 1. Identidad profesional dbil por minusvaloracin de la funcin contable.

232 2. 3. 4. Lneas de exclusin por gnero, cualificacin y procedencia social. Descualificacin histrica y reproduccin actual de la descualificacin. Paternalismo industrial como forma de relaciones labores y como articulador de los mercados de internos de trabajo.

6.2 Identidad profesional dbil La escasa valoracin histrica de la contabilidad dentro de Mercedes-Benz Espaa (y en general en todo el mercado de trabajo) ha producido una construccin de identidad negativa por parte de los contables. No han sido ellos quienes han definido su identidad, sino que han sido los sectores de produccin y comerciales quienes se han definido como aquellos que ganan el dinero, es decir, como productivos. Por lo tanto, se han definido por oposicin a los sectores improductivos o aquellos que viven de nosotros o a los que subvencionamos. Si la identidad contable era la de personas improductivas, es decir, cuya aportacin era un mal necesario (y por tanto siempre cuestionable y prescindible), con diferencias de salario, oportunidades de promocin y privilegios respecto a los sectores comerciales si adems se encontraban en situacin de departamentos dominados, lgicamente la cantidad de frustracin acumulada a lo largo de los aos y el escepticismo en el futuro eran grandes. La inseguridad estructural que sienten personas que son tericamente prescindibles se exacerb con la creacin del CFC, ya que claramente perciban que efectivamente se prescinda de ellas. Algunas personas se preguntaban:
Despus del CFC qu? Cuando no estemos ms en Mercedes, cunto tardarn en echarnos? El CFC es el primer paso hacia el paro.

La frustracin acumulada y el miedo al desempleo eran una carga explosiva que estall cuando solicit los curricula, puesto que, segn reconocieron ms tarde algunas personas envueltas en aquel episodio, interpretaron ese movimiento como una accin para hacer una primera seleccin de quines podran quedarse y quines no. La sensacin de inferioridad no solamente afecta a los empleados del CFC. En muchas reuniones con los directivos he podido escuchar sus quejas y su sentimiento de inferioridad respecto a sus colegas de Ventas; sentimiento acompaado por la conviccin de que no pueden hacer nada para modificar las actitudes de superioridad de sus colegas 140.

140

Conviene recordar lo que ya se mencion en el captulo5. El propio CFC reproduce la clasificacin entre productivo e improductivo cuando privilegia al sector de balances (el sector productivo del CFC) respecto a los dems.

233 El propio Director General de Finanzas y Controlling manifest durante una entrevista realizada para esta investigacin, la relacin que exista entre la identidad profesional de los empleados y su percepcin como miembros de un mercado secundario; una relacin que el CFC vena a cambiar.
Aqu es donde acta el CFC, aunque este tema [la percepcin que los empleados tienen de s mismos] es ms antiguo, ya que, al mismo tiempo est relacionado con la transformacin de funciones y de procesos. Esta transformacin supone cuestionar la cartera de productos de la empresa. [Hoy] todo lo que no es core business: fuera. Se vende, se externaliza o se transforma en algo que produzca beneficios. De modo que los procesos secundarios, como la contabilidad, se transforman en procesos centrales. La gente del CFC viva en el rol de los administrativos. Nadie se preocupaba por su 141 142 subfuncin, excepto un X y un Y . Esta falta de atencin a la plantilla debido a la contabilidad entendida como subfuncin puede bien ser la causa de la sensacin de inferioridad de la plantilla y de ese sentimiento tan extendido de que nadie se ha preocupado de nosotros.

Una de las formas de documentar cmo la empresa identificaba el valor de la funcin contable con el valor profesional que asignaba a las personas consiste en rastrear qu niveles de cualificacin existen en cada sector. Al buscar estos datos, encontr que la mayor parte del personal de Mercedes-Benz Espaa y DaimlerChrysler Espaa Holding que proviene de la antigua Idasa se ha concentrado en sectores considerados improductivos. Los antiguos empleados de Idasa suponen aproximadamente el 20% de la plantilla del CFC143. Casi todo el personal ese personal se concentra hoy en da en cuatro sectores: Contabilidad, Administracin General (mantenimiento del edificio) y Parque Mvil (ambos dependen del rea de Recursos Humanos), as como Postventa 144 y Vehculos Industriales (datos proporcionados por Recursos Humanos) 145. Es decir, a excepcin de Vehculos Industriales, se trata de los tres sectores peor considerados de la empresa, dos de los cuales estn clasificados como improductivos 146. Aunque la antigua plantilla de Idasa representa
141

Nombre del Director de Finanzas de Mercedes-Benz Espaa y Director del CFC. Nombre del propio Director General de Finanzas y Controlling.

142 143

El 36% de la actual plantilla del CFC se incorpor antes de la muerte de Franco, de los cuales la mitad fueron contratados entre 1963 y 1967. Las personas que no proceden de Idasa se incorporaron durante las fusiones con las empresas de Barcelona y Vitoria. La mayora de ellas proviene del antiguo Instituto Nacional de Industria (INI).
144

Los trabajadores de Postventa trabajan en el almacn de recambios de Mercedes, que se encuentra en Miralcampo (junto a Azuqueca de Henares, provincia de Guadalajara). Se trata de trabajos de almacn si bien tcnicamente son productivos y es un destino que nadie quiere. A veces se emplea como amenaza: si no te gusta esto, ya sabes, te puedes ir a Miralcampo.
145

Estos datos deben considerarse como aproximados, puesto que segn la fuente varan.

146

La cantidad de personal de Idasa ubicado en Industriales, como sector productivo, se explica porque en 1992 el rea de Ventas se separ en Turismos y en Industriales. El nuevo

234 aproximadamente al 20% de la plantilla de Mercedes-Benz Espaa en Madrid, es significativo que solamente dos personas de Idasa trabajen en el sector estrella de la compaa, a saber en Turismos, es decir un 3,2% de su plantilla. En cambio, en la parte administrativa de la empresa se han ubicado a todas estas personas de menor cualificacin: un 18% de la plantilla del CFC se compone de antiguos trabajadores de Idasa, un 100% de la plantilla de Compras, un 100% del Parque Mvil, un 20% de Administracin General, un 20% de Recursos Humanos y as sucesivamente hasta un 45% en el almacn de recambios de Miralcampo (Guadalajara), que es donde se sitan los trabajos considerados como ms devaluados. Ello quiere decir, que al concentrar a la plantilla considerada como poco cualificada o de escaso valor en los sectores improductivos, las reas productivas adquirieron espacio para contratar a nuevo personal. Personal licenciado, preferentemente de universidades de lite. Grfico 6.1: Distribucin de los empleados incorporados entre 1967 y 1975 a Idasa y compaas sucesoras dentro de la actual MBE. Sector DaimlerChrysler Gestin Inmobiliaria Turismos RR.HH. Administracin General Parque Mvil Informtica y Organizacin Asesora jurdica CFC Vehculos Industriales Postventa Compras Nmero de antiguos empleados de Idasa 3 2 2 1 3 4 1 10147 11 44 4 Porcentaje 75% 3,2% 20% 20% 50% 17% 33% 18% 14% 45% 100%

Fuente: Recursos Humanos Mercedes-Benz Espaa, 2001

Informantes de Recursos Humanos y algunos directivos que se incorporaron en la misma poca a la empresa atribuyen este hecho a las caractersticas personales (disposicin individual frente al trabajo) 148 y no a variables del
Director General de Turismos tuvo la oportunidad y el poder de organizar su sector desde cero, trasladando a muchos empleados a otros sectores, entre otros a Industriales.
147

Las cifras de Recursos Humanos y las del estudio de la consultora que ayud a disear el CFC divergen (segn los datos oficiales slo el 16% de los empleados del CFC se incorporaron antes de 1975), pero estos datos no incluyen a los que provinieron en 2.000 de la filial Comercial Mercedes-Benz ni a quienes se incorporaron antes de 1967.
148

Mira, me dijo un directivo cuando le pregunt si no era demasiado radical con esa afirmacin, hay gente de la misma quinta que est llevando departamentos. Otros no han llegado tan lejos, pero ah tienes a Z que controla todo el tema de balances y ha sido capaz de integrar contablemente nuevos sistemas informticos o a N que gestiona las ventas de vehculos del parque [mvil].

235 sistema. Un directivo con 20 aos de antigedad en la compaa, lo manifestaba as (y sus compaeros, tambin de Recursos Humanos expresaron opiniones similares):
Sobre todo en el sector N trabajan personas que no quiere nadie. Han ido de un sector a 149 otro, y como no daban para ms han dicho : a contabilidad. Son personas que es que no dan para ms, que no tienen muchas luces.

Sin embargo, independientemente de que las personas concretas tuviesen actitudes disfuncionales, lo cierto es que la funcin contable se valoraba tan poco que se consideraba que el sector poda llenarse de personas de esas caractersticas sin que nadie creyese que tal hecho pudiese perjudicar a la empresa.

6.3 Gnero, cualificacin y procedencia social La identidad entre valor de la tarea y valor de la persona se expresa de manera especialmente clara en el caso de las mujeres. Ello crea unas lneas que separan lo valioso de lo no valioso; lneas que marcan el arriba y abajo, el dentro y el fuera. Son las llamadas lneas de exclusin. Por lneas de exclusin no quiero decir marginacin, sino sealar las fronteras entre los espacios que se valoran en funcin de que se consideren productivos o improductivos. Las cifras generales sobre la estructura de edad y divisin del trabajo por gnero de la plantilla aparecen como positivas, pero ocultan una parte de la realidad. Las presentaciones oficiales del sector de Recursos Humanos resaltan como logros favorables que, a pesar de la antigedad media relativamente elevada de la plantilla, esta antigedad se haya logrado reducir de 42,6 aos en 1998 a 41,8 aos en 2000 sin recurrir a despidos, prejubilaciones ni medidas por el estilo 150. Tambin presentan como positivo que la antigedad media de la plantilla no supere los 15 aos. Asimismo el departamento se enorgullece de haber incrementado el nmero de contrataciones femeninas, de modo que el 26% de la plantilla son mujeres 151. Estas cifras nicamente muestran la superficie. Una mirada ms atenta, revela que para el rea de Contabilidad y Finanzas la proporcin es muy diferente. Mientras que la edad media, de 43 aos, es solamente ligeramente superior a la edad media del resto de la plantilla, la antigedad es, con 22 aos de media, significativamente superior. Respecto a la contratacin de mujeres existe una
149

No est claro quin es el sujeto de la oracin, pero se refiere a los directivos, la direccin de la empresa como tal o al departamento de Recursos Humanos.
150

Bsicamente contratando gente joven debido al crecimiento de la empresa en los ltimos aos.
151

En el departamento de Turismos y de Industriales la proporcin de mujeres tambin es menor que en reas no relacionadas directamente con el producto automvil porque en el mercado laboral parecen existir menos mujeres con conocimientos tcnicos de coches y camiones.

236 desproporcin exagerada frente al resto de la compaa, puesto que en este sector la proporcin de mujeres es del 56%. Un 70% de los puestos ms repetitivos los ocupan mujeres 152. En el caso de los departamentos con el nivel de cualificacin ms bajo y el peor status dentro de la empresa, las mujeres ocupan el prcticamente el 100% de los puestos. En los departamentos de Facturacin y Registro slo trabajan mujeres. Fue en Facturacin y Registro, donde la resistencia a la entrega de curricula y al CFC en general fue especialmente fuerte. 6.3.1 Gnero Del 56% de mujeres trabajando en labores contables, el 34,7% no poseen como cualificacin de partida ms que estudios primarios, el 30,5% cuenta con formacin profesional y el 34,8% son licenciadas superiores. La proporcin entre los hombres es diferente, ya que de stos, el 56% cuenta con formacin profesional y el 44% con estudios superiores. Adems, la mayora de las mujeres sin cualificacin profesional de partida (26%) tienen edades comprendidas entre los 40 y los 50 aos y poseen una antigedad en la empresa de entre 20 y 30 aos. La mayora de los licenciados, tanto hombres como mujeres, se encuentra en segmentos de edad inferiores a los 35 aos. En el rea de Balances la proporcin de cualificacin es inversa El sector se compone de 7 mujeres y 3 hombres. De las siete mujeres, solamente dos no cuentan con formacin universitaria. De los tres hombres dos son licenciados y menores de 30 aos, mientras que el otro es mayor de 40 y no cuenta con estudios superiores. Las mujeres que trabajan en Balances son, en su mayora, licenciadas jvenes, en torno a los 30 aos y con ambiciones profesionales. Solamente una est casada153. Es un caso similar al de las auditorias. En la firma auditora de Mercedes-Benz, la mayora de los empleados son mujeres. Y adems dice una auditora nadie quiere trabajar ya con hombres. Las mujeres trabajan mucho ms y en un clima mucho ms agradable. Balances, Controlling y Auditora son las reas estrella o de lite en las que pueden trabajar personas con formacin contable. La concentracin de mujeres en sectores de lite del mbito contable y financiero slo es contradictoria en apariencia respecto a la tendencia general de contratar mujeres. Se trata de una generacin ms joven, mejor preparada y con ambiciones profesionales. Las mujeres jvenes y solteras, con necesidad de adquirir un status, as como un piso que les permita emanciparse del hogar familiar sin pasar previamente
152

En el caso de los sectores productivos, la mayora de las mujeres trabaja en Marketing (un trabajo femenino porque requiere intuicin) o en tareas administrativas (como secretarias, otra labor femenina). En 2001 slo haba tres mujeres como mandos es esa rea (aunque en el mbito de servicios solamente una mujer ocupa un cargo de responsabilidad). Curiosamente todas las directivas de Mercedes-Benz Espaa y el Holding Regional son, o bien solteras, mujeres separadas o bien sus hijos ya son mayores. Es decir, la maternidad es una desventaja a la hora de acceder a cargos de responsabilidad.
153

Fuera del CFC se da otro caso similar. En la contabilidad analtica o controlling, que es un departamento de prestigio dentro del mbito de servicios o improductivo, la mayora del personal lo componen mujeres entre 25 y 35 aos y de alta cualificacin.

237 por el matrimonio, son extremadamente competitivas frente a sus colegas masculinos.154 Grfico 6.2: Distribucin del personal de Mercedes-Benz Espaa (MPC) por gnero

Proporcin entre hombres y mujeres en el total de MBE.

26% Mujeres Hombres 74%

Proporcin entre hombres y mujeres en el dpto. Ventas Turismos de MBE. 10%

Proporcin entre hombres y mujeres en el CFC, antiguo dpto. de contabilidad

Mujeres Hombres 90%

44%

Mujeres Hombres 56%

Fuente: elaboracin propia segn datos de RR.HH. de MBE.

En las personas que protagonizaron el episodio de resistencia encontramos las variables de gnero (mujeres), edad (mayores de 45 aos) y procedencia social (nivel bajo de formacin ligado a extraccin social). Estas personas fueron contratadas durante los aos 60 y 70 por Idasa, y ms tarde por sus empresas sucesoras. En aquella poca, la empresa tenda a contratar mujeres jvenes en el mercado laboral secundario155 para las tareas administrativas, aunque no directamente para contabilidad. Para esta tarea contrataba a contables masculinos con formacin de tales. Las mujeres entraban en Idasa como taquimecangrafas, auxiliares de administracin, receptoras de taller o telefonistas, trabajos considerados entonces como femeninos 156.
154

Esta afirmacin proviene de las declaraciones, las historias de vida de varias informantes, as como sus proyectos vitales. Posteriormente mostr les mostr el texto y algunas luego no se vieron reflejadas y comentaron: que te crees t eso, este pas nos ha criado para casarnos.
155

Mercados laborales secundarios son aquellos donde los salarios son ms bajos, la inseguridad mayor, las condiciones peores, existen pocas oportunidades de promocin y la inestabilidad es alta (Watson 1994, 152). Un mercado secundario tpico es en que operan las empresas de trabajo temporal. Los mercados laborales primarios ofrecen salarios atractivos, oportunidades de promocin y trato justo.
156

Se sale del mbito de este trabajo el por qu unas tareas administrativas se consideran masculinas o femeninas, pero en cualquier caso est relacionado con las lneas de

238 Las tareas eran repetitivas y mecnicas en funcin de la divisin del trabajo. Una empleada de Idasa recuerda:
Era un trabajo repetitivo, no era creativo. Pero era muy diverso, como no haba la plantilla que hay hoy, lo mismo cosas que bordabas. Un ejemplo del trabajo es una factura [de taller] que poda llegar a tener hasta 40 pginas porque se apuntaba todo: un tornillo: ocho pesetas, una arandela: dos pesetas, etc. etc. Y muchas veces el calco no calcaba y haba que copiarla de nuevo.

Este tipo de trabajos requeran personal poco capacitado y, por tanto, se pagaban escasamente. Durante los aos 60 y 70, las personas se reclutaban entre estratos sociales urbanos de ingresos bajos. Las madres de estas mujeres no solan trabajar y los padres eran artesanos, guardias civiles, policas, camareros, obreros de fbrica, etc. Como los trabajos eran repetitivos y variaban escasamente en el tiempo (solamente a partir de la segunda mitad de los aos 90 la forma de trabajar cambi realmente en el sector contable de Mercedes, de acuerdo con las personas que vivieron la poca157), la empresa no inverta en formacin ni en cualificacin. Estas mujeres solan casarse con compaeros de la empresa. A medida que la empresa creca, se recurra a ellas para los nuevos puestos administrativos y contables que generaban las nuevas actividades de la compaa. Sin embargo, contaban con una desventaja de partida frente a sus compaeros hombres: no haban recibido formacin contable. Por lo tanto, su cualificacin era inferior y, en consecuencia, sus salarios se mantuvieron comparativamente ms bajos que los de los hombres por idntica tarea durante mucho tiempo.158 Es justamente en las reas administrativas donde estas mujeres nacidas en clases trabajadoras se convirtieron en miembros de las clases medias y adquirieron un status social que sus padres no tenan. Especialmente las mujeres lucharon por adquirir ese status a travs de los signos de distincin que ofreca el incipiente consumo de los aos 60. Sus compaeros hombres observaron el fenmeno acertadamente:
[Las mujeres] empezaban a quedarse [en la empresa] despus de casarse: queran el coche, el piso, la nevera, las vacaciones ...

A travs de un trabajo de oficina en lugar de un trabajo manual y de los objetos de consumo como inversin en distincin respecto a la clase trabajadora, es decir, mediante los signos de identidad como empleados, las mujeres de Idasa

exclusin que genera la idea de que unas tareas aportan ms valor que otras y que, por tanto, exigen unas cualidades ms masculinas (agresividad en la venta, clculo racional en la contabilidad) o ms femeninas (organizacin como la del hogar por parte de las secretarias, buena presencia para recibir a clientes, etc.).
157

Ello no quiere decir que no hubiese innovaciones tcnicas. A partir de los aos 80 se produjeron las primeras oleadas de informatizacin.
158

Hasta que se fueron eliminando pluses de la nmina (por idiomas, por titulacin, etc.) y se unificaron los salarios segn categoras en los aos 80 y 90.

239 dieron el salto en la escala social de la sociedad franquista y pasaron a incorporarse a las clases medias. Las prcticas de contratacin de Idasa, Cispalsa y Mevosa obedecen a una lgica de coste; los salarios de las mujeres eran ms baratos que los de los hombres. Pero tambin intervena una lgica de la dominacin, habida cuenta de la posicin socialmente subordinada de las mujeres espaolas en aquella poca. Los espacios donde trabajan personas subordinadas se consideran subordinados tambin (y viceversa, se emplea a personas consideradas como subordinadas para tareas que se estiman subordinadas). De manera que la alta presencia de mujeres en la contabilidad en la Idasa de los aos 60 y 70 puede considerarse un signo de que la contabilidad era un espacio considerado inferior. Para estas mujeres, el puesto de trabajo era seguro y para toda la vida. Pero a diferencia de los hombres, tenan muy pocas posibilidades de ascenso en una empresa, donde, a pesar de la fuerte coaccin y la gran distancia social entre categoras jerrquicas propias de la poca, haba posibilidades elevadas de movilidad social, como refiere un directivo que inici su trayectoria profesional en Idasa: Antes no entraban los jovencitos como consultores, entraban como botones. Entraba la
gente a los 14 aos y por calentar asiento subas. Naturalmente, el que brillaba, brillaba. Pero tambin recogan a los que se quedaban atrs.

Esta trayectoria era clsica para los hombres, pero hasta los aos 90 casi ninguna mujer tuvo acceso a puestos de responsabilidad. En cuanto a las que se quedaban en el camino, ya se ha visto, que las trasladaban al rea de contabilidad. El camino se fue cerrando cada vez ms a medida que Daimler-Benz iba tomando control de la empresa y exigiendo una profesionalizacin de la plantilla, de los mtodos de seleccin de personal y de los mercados internos de trabajo. A partir de 1990 la empresa dej de recoger a los que quedaban atrs y Mercedes-Benz Espaa, ya totalmente controlada por Daimler-Benz, inici una poltica selectiva de reclutamiento entre las lites del pas, contratando nicamente a licenciados de universidades de privadas de renombre (posteriormente se abri a otros centros educativos), de manera que se consolid el proceso de ubicacin del personal menos cualificado en los sectores considerados secundarios. 6.3.2 Cualificacin y procedencia social Esta medida no se tom de manera aislada, sino que formaba parte de un programa general de modernizacin de Mercedes-Benz Espaa que se inici en 1990 cuando el entonces presidente de Daimler-Benz, Edzard Reuter, propuso a Carlos Espinosa de los Monteros como presidente de MercedesBenz Espaa. Espinosa era un gestor con experiencia en cargos como la presidencia de las lneas areas espaolas, Iberia y Aviaco, la vicepresidencia del Instituto Nacional de Industria, as como en puestos de consejero de

240 numerosas grandes empresas espaolas. Tambin tena experiencia internacional, ya que haba sido Agregado Comercial de Espaa en Chicago. Espinosa, conocido tambin por sus ideas liberales 159 traa aires nuevos, alejados del paternalismo, de los mtodos de gestin familiares y de una poltica comercial muy centrada en los mercados locales. La llegada de Espinosa coincidi con la toma definitiva del control de la sociedad por el capital alemn, segn lo narra un ejecutivo:
En 1988-89 es cuando Daimler controla definitivamente Mercedes-Benz Espaa con ms del 80% y cuando por fin suben las ventas. En ese momento la empresa se dio cuenta de sus carencias de personal y, por orden directa de Espinosa, la empresa decidi buscar muy selectivamente a directivos tanto por su experiencia, como por sus estudios.

Entre la gente reclutada entonces, cuando eran recin licenciados, se encuentran algunos de los actuales directores generales y altos ejecutivos. La procedencia social de las personas que se incorporaron en los aos 80 a travs de una universidad muy concreta no es la misma que la de sus predecesores. Los padres de las personas que se incorporaron en los aos 90 eran altos funcionarios de carrera, ejecutivos de empresas multinacionales, militares de graduacin, diplomticos o personas acaudaladas, aunque procedentes de otros estratos sociales. Por ejemplo, el padre de una persona reclutada desde una universidad de lite proceda del campo cordobs, pero haba emigrado en los aos 50 a Venezuela con tan buena fortuna que nunca ms tuvo que volver a trabajar. El entorno econmico, social y cultural respecto a la generacin anterior era bien distinto. Aunque se dieron casos asombrosos de ascenso social, como el del actual Director General de Postventa, que haba comenzado su vida laboral como mecnico en un taller de Huelva. En este proceso de modernizacin, por primera vez se reclut a mujeres para puestos de responsabilidad. Susana 160, una mujer entre los treinta y los cuarenta aos, casada y con hijos, que trabaja en el CFC, comenta que
Cuando me licenci envi 15 curriculums a las empresas en las que quera trabajar. Al final me llamaron de Mercedes para un tema de control financiero. Como no me gust porque eran nmeros y no tena la ms mnima intencin de trabajar para MBE fui vestida horrorosa. Pero me cogieron. Empec a trabajar en la red [de concesionarios], donde permanec durante 8 aos. Mi trabajo, inclua numerosos viajes, una compensacin econmica algo superior debido a las dietas. Al final ped un cambio un porque con los hijos era difcil continuar viajando.

Este es uno de los muy infrecuentes casos en los que alguien de Ventas se traslad a Finanzas. Tena que ver con una prdida de valor por causa de la maternidad161 y, en consecuencia, fue trasladada a Finanzas, un departamento
159

Entre 1992 y 2000 fue Presidente del Crculo de Empresarios, una asociacin patronal que defiende con ms vehemencia que otras la privatizacin de las empresas pblicas, la disminucin del papel del Estado en la economa y el recorte de prestaciones sociales.
160 161

Nombre modificado.

Un directivo me coment: olvdate de Susana para un puesto de direccin. Es mujer y tiene hijos. Nunca se va a quedar ms de las seis.

241 con menos valor; a pesar de que en Ventas existen numerosas funciones que no precisan viajar. Con la llegada de personas con perfiles como el de Susana, entonces una joven de 24 aos, las personas procedentes de la antigua Idasa, que realizaban las tareas administrativas de la empresa, contrastaban por su descualificacin. No obstante, no se trata solamente de una cuestin de contraste, sino de creencias enraizadas, tanto sobre el valor de las personas en funcin de su puesto, como en funcin del gnero. En una poca bastante ms reciente una secretaria del sector comercial soltera, de unos 30 aos y sin hijos opt a un puesto de cualificacin comercial. Cuando se present le contestaron. Pero t .... qu estudios tienes? La secretaria, que haba accedido al puesto porque necesitaba trabajo, sin embargo, tena una licenciatura en humanidades y un master en administracin de empresas y recursos humanos. Sus interlocutores masculinos en el departamento, cuando ella les inform de su cualificacin, respondieron: es imposible que t tengas un master. Cuando ella reiter que s, que era cierto, argumentaron: ya, pero no puedes viajar. Cuando ella explic que ni estaba casada, ni tena hijos ni perspectiva de ello, contestaron: bueno, pero antes de tres aos seguro que te casas y tienes hijos y entonces no podrs viajar. Independientemente de la aptitud de esta persona para el puesto, sus colegas masculinos sencillamente no podan creer que una secretaria pudiese estar en posesin de un ttulo de postgrado. Adems, una mujer, por fuerza, pareca que deba casarse y tener hijos, lo que le invalidara para viajar (aunque los delegados masculinos al cabo de tres o cuatro aos se casen o no tambin quieren cambiar de puesto). El episodio demuestra que la descualificacin en esta empresa no solamente son resultado de un proceso histrico por el cual el nivel medio de cualificacin de las nuevas generaciones que entran al mercado laboral en Espaa se ha ido incrementando. Se explica tambin porque las estructuras de la compaa reproducen esta descualificacin sin darse cuenta, como se ver a continuacin. El origen de la descualificacin histrica en el CFC es triple. De un lado procede de las estructuras econmicas y sociales nacidas durante la variante espaola del fordismo nacida en la dictadura de Franco, as como del mercado de trabajo rgido espaol. Por otra parte, en Idasa y empresas sucesoras se produjo un mecanismo de intercambio, por el cual los trabajadores aceptaron su paulatina descualificacin a cambio de la seguridad laboral y el consentimiento que generaba la empresa dentro de un rgimen de paternalismo industrial. Finalmente, fue generado durante el proceso de modernizacin iniciado en los aos 90 por la propia empresa, de forma paradjica, cuando trat de elevar el nivel de cualificacin de la plantilla. Me detendr en el segundo y tercer punto, porque la cuestin del paternalismo industrial merece un tratamiento diferenciado. Por un lado, debido a que es el marco de relaciones laborales en el que se insertan estos procesos. Por otro

242 lado, porque an funciona en parte y se puede describir etnogrficamente en lugar de reconstruirlo sobre testimonios y la literatura. 6.3.3 El nivel de cualificacin en Espaa durante el franquismo Una de las caractersticas ms importantes del mercado laboral espaol de los aos 60 y 70 era el bajo nivel de cualificacin laboral de la poblacin. En su artculo "Empleo y Paro en Espaa: algunas cuestiones candentes (Migulez y Prieto 1999), Carlos Garca Serrano, Lus Garrido y Lus Toharia analizan la situacin presente del mercado laboral en Espaa (alta precariedad, gran dificultad de los jvenes al empleo, as como niveles de seguridad y estabilidad en el empleo de los adultos por encima de la media europea) y afirman que esta situacin hunde sus races en la estructura del sistema productivo espaol durante el franquismo: En la poca del desarrollo, la poblacin ocupada se caracterizaba por su escaso nivel
de cualificacin. Pero esa cuestin no pertenece nicamente al pasado. Los espaoles que alcanzan hoy la edad oficial de jubilacin (65 aos) tenan 9 aos en 1940 cuando empez la larga noche cultural de la posguerra. En 1974, con 43 aos, estaban en el culmen de su biografa laboral. Por entonces, el 97,1% de los que tenan entre 31 y 43 aos de edad estaban ocupados y les quedaban ms de veinte aos de vida laboral. Para muchos de ellos y de la generacin anterior (que fue la que hizo la guerra), conseguir una formacin laboral completa fue un objetivo inalcanzable. Estas carencias afectaron tanto a los empresarios como a los trabajadores de tal modo que, por extensin, se podra deducir que una gran parte de las empresas de entonces estaban descualificadas. (Garca Serrano, Garrido y Toharia en Migulez y Prieto 38-42).

El grfico 6.2 muestra cmo desde los aos 60 se ha pasado en Espaa de una poblacin en edad de trabajar analfabeta del 12% y con solamente estudios primarios del 80% a una prctica desaparicin del analfabetismo y a una reduccin de la poblacin sin estudios o nicamente con estudios primarios (5 aos de escolarizacin) al 45%, que sigue siendo un porcentaje muy elevado. El nmero de universitarios ha crecido asimismo un 600% en 32 aos. Si atendemos a la estructura de edad y cualificacin del CFC se observar que refleja en cierto modo aunque no de manera idntica la evolucin de la cualificacin general de la sociedad espaola.

243 Grfico 6.3: Comparacin entre las evoluciones de la cualificacin profesional en el conjunto de Espaa y en la plantilla del actual CFC.
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1997
Fuente: Reconstruido por Oriol Homs segn Capital Humano. Series Propias 1964 1992 y elaboracin por O. Homs a partir de la EPA ( Migulez y Prieto 1999, 169 - 170).

Analfabetos S. est + prim. Medios Anterior al superior Superiores

Porcentaje de poblacin de 16 aos o ms por nivel de estudios en Espaa.

Porcentaje de poblacin del CFC por nivel de estudios.

12 10 8 6 4 2 0
56-65 (aos 5070) 46-55 (aos 6070) 36-45 26-35 (aos 70- (aos 8080 90)

Analfabetos S. est + prim. Medios Anterior al superior Superiores ns/nc

Fuente: Elaboracin propia segn datos proporcionados procedentes de un estudio de consultora.

Entre parntesis: poca d e incoproracin a la empresa.

Los datos del grfico correspondiente al CFC (el inferior) son slo orientativos 162. Sin embargo, la tendencia es reconocible. Aunque la empresa nunca contrat analfabetos, s se aprecia, que las personas con formacin elemental (estudios primarios), se concentran en el segmento de edades comprendidas entre los 46 y los 55 aos. Tambin en los segmentos superiores a los 36 aos se concentra el mayor nmero de personas con estudios medios y Formacin Profesional (anteriores al superior). La cantidad de personas con Formacin Profesional y de universitarios tambin ha crecido considerablemente con el tiempo. Una diferencia con las tendencias generales para el conjunto de la poblacin espaola elaboradas por Garca Serrano, Garrido y Toharia es que las curvas no son linealmente ascendentes o descendentes, sino que muestran picos y valles acusados. El pico ms acusado lo encontramos en los estudios medios (el equivalente al bachillerato o a la actual ESO). La cada de contrataciones de personas con estudios medios a partir de los aos 80 es notable; en esa poca apenas se produjeron incorporaciones, debido a la crisis en la que se encontraba Mercedes-Benz Espaa. Cuando la empresa se recuper a finales de los 80, principios de los 90, la compaa slo contrat licenciados. Las personas que ingresaron en los aos 80 y 90 con estudios medios proceden de
162

Los datos del estudio de la consultora que ayud a disear el CFC a este respecto son incompletos porque aquellos trabajadores sin formacin o con formacin elemental tienden en su mayor parte a no indicar qu cualificacin tienen. Lo mismo ocurre con aquellos trabajadores cualificados en posiciones de responsabilidad que cuentan slo con formacin media.

244 una de las empresas que son clientes del CFC. El personal administrativo de esas empresas fue absorbido por el CFC. En resumen, el nivel de cualificacin en Espaa cuando Idasa contrat a su personal administrativo era muy bajo. Coincidiendo con el desarrollismo primero, y la integracin en la economa europea despus, fue creciendo aceleradamente. El nivel de cualificacin con el que entraron las personas que fueron contratadas entonces y que hoy trabajan en el CFC se corresponda en lneas generales con los estudios primarios y medios en el caso de las mujeres y con la formacin profesional en el caso de los hombres. Sin embargo, aquellas cualificaciones no slo eran suficientes, sino que abran la puerta para el ascenso social. Los datos biogrficos de los empleados de la antigua Idasa que hoy pertenecen al CFC hablan de hijos de obreros, artesanos, pequeos funcionarios oficinistas, policas y guardias civiles, los cuales haban pasado la dura posguerra espaola en condiciones precarias. En los aos 60 la necesidad econmica de las familias hizo que los hijos de estos obreros, funcionarios y artesanos buscasen trabajos con los que aportar unos ingresos extra en su casa.
Empec a trabajar [como botones] a los 14 aos en una empresa de minas porque lo necesitaba. Era hurfano y necesitaba la seguridad social para mi madre y mi hermana. Empec despus del colegio porque tena que llevar dinero a casa. Mi padre conoca a gente en el Ministerio Z, pero en Mercedes pagaban ms. Y en aquella poca empezbamos muy jovencitas porque nuestros padres no podan mantenernos y pagarnos estudios como ahora. Empec a trabajar con 16 aos porque no haba otra cosa. Era as. La universidad era para los ricos.

En general muy poca gente tena acceso a la universidad y la vida laboral comenzaba antes de los 20 aos. Los jvenes no slo buscaban trabajo nada ms terminar la escuela, sino que gracias al desarrollo exista una demanda de empleo para ellos. En el caso de Idasa, la compaa pas de importar 50 vehculos al ao en 1967 a vender 600 vehculos en 1976, lo cual supuso un incremento notable de trabajo para los talleres y todos los sectores de la empresa. Para comprender cmo es posible que estas personas, que comenzaron en unas buenas condiciones para su poca, no fueran progresando en cuanto a cualificacin es necesario entender un proceso de descualificacin involuntaria que se produce en las organizaciones, incluso cuando stas invierten en formacin. 6.3.4 Descualificacin involuntaria y modernizacin empresarial En este punto es preciso detenerse en la tesis de Harry Braverman expuesta en Labor and Monopoly Capital relativa a la descualificacin de los trabajadores, ya que permite comprender cmo oper sta de manera

245 progresiva en Idasa y empresas sucesoras reduciendo paulatinamente el nivel de cualificacin de la plantilla. La descualificacin que ha producido los curricula vacos, genera unas actitudes en los trabajadores que se han convertido en constantes: de una parte resistencia a la innovacin a travs de diversas estrategias (mal clima laboral, conflictividad, rechazo de innovaciones) por miedo a que la descualificacin aflore y acabe por afectar al puesto de trabajo. En segundo lugar ocultacin de esa descualificacin por idnticos motivos y con estrategias similares (denegacin de informacin, mal clima). Estas conductas no son recientes. Un directivo del sector de Recursos Humanos relataba, que cuando ingres en la empresa, aproximadamente en la poca en la que se inici la poltica de mejora del nivel de cualificacin de la plantilla, los trabajadores cerraban los cajones con llave cuando l se acercaba, le ocultaban sistemticamente informacin y se negaban a hablar con l. Por ltimo, los directivos socializados laboralmente en los aos 60 y 70, quienes mantienen discursos y prcticas tayloristas, reproducen los procesos de descualificacin histricos. Pero el origen principal de la descualificacin reside en la propia empresa. sta, para mantener su competitividad y reducir sus costes, practica una automatizacin y estandarizacin constantes. En su final note on skill Braverman cita una prediccin de la Oficina Nacional de Investigacin Econmica de los aos 30 del siglo XX, segn la cual:
existen razones suficientes para creer que el efecto de los prximos cambios [en la tecnologa y la organizacin del trabajo] incrementarn el nivel medio de cualificacin. 163 Braverman comenta que cuarenta aos ms tarde pocos dudaran de la veracidad de este juicio. La idea de que las cambiantes condiciones del trabajo industrial y de oficina requieren una poblacin laboral ms entrenada, mejor educada y, por tanto de mayor nivel es una proposicin aceptada casi unnimemente en el discurso popular y acadmico Braverman (1998, 294).

Braverman se preguntaba ya en 1974 si realmente se incrementara el nivel de cualificacin media, como haba previsto la Oficina Nacional de Investigacin Econmica. O ms bien, si se producira una polarizacin entre quienes estn cualificados y no cualificados. A la vista de la segmentacin del mercado laboral espaol al da de hoy en un polo de empleo estable y otro polo de empleo temporal (Recio en Migulez y Prieto, 125) Braverman parece haber tenido razn. Como haba argumentado en los captulos Scientific Management, Effects of Scientific Management y en Machinery, la simplificacin de las tareas segn los principios de la gestin cientfica de Taylor conduce a una prdida de control del proceso productivo por parte de los trabajadores, los cuales se fueron convirtiendo de artesanos en operarios. Un cambio que en el caso de Ford supuso reducir los tiempos de ensamblaje de motor en un 62% entre 1913 y 1914 ( Womack et al. 1990, 16), as como unos aumentos de productividad extraordinarios. Sin embargo, este cambio en poco o nada benefici a los trabajadores, ya que su nica formacin bajo este sistema duraba apenas unos minutos (Womack et al, 18 19). Su salario,
163

Labor and Monopoly Capital se public en 1974.

246 aunque inicialmente se dobl, apenas se modificara a lo largo de su vida laboral. Cmo pudieron Ford y el resto de corporaciones estadounidense que aplicaron la produccin en masa segn los principios de Taylor, atraer y retener a trabajadores que haban sido artesanos y, por tanto, dueos de su proceso productivo? 164 La respuesta la ofrece Richard Senett en La Corrosin del Carcter , un libro sobre las consecuencias personales del trabajo bajo los modelos del capitalismo flexible o financiero de los aos 90. En l se plantea la tesis de que las industrias de masas atrajeron a los trabajadores con el seuelo de la seguridad, es decir, ofreciendo empleo fijo y sueldo seguro. Una tesis que corroboran Womack et al. en La Mquina que cambi el Mundo:
al final [los trabajadores] comenzaron a poner trmino al sueo de regresar a la granja o al pas de origen y se dieron cuenta de que un puesto de trabajo en Ford era probablemente un trabajo para toda la vida. Cuando se dieron cuenta de ello, sus condiciones de empleo comenzaron a parecerles rpidamente menos llevaderas Womack et al. (1990, 27).

Senett (1998, 14 y 43 45) aade que el empleo fijo y el salario seguro producen acceso al crdito y por tanto a la vivienda y a la movilidad social proyectada en los hijos, ya que con el crdito se les pagan los estudios que les servirn para ascender en la escala social. Asimismo el trabajo rutinario proporcionara cierta estabilidad psicolgica. En conversaciones con los colaboradores del CFC ese deseo de progreso social para los hijos comprado con el acceso a los recursos que confiere el puesto fijo queda patente en el orgullo que sienten muchos padres por que sus hijos han estudiado y se han colocado bien. Braverman aade al argumento de la aplicacin de la direccin cientfica del trabajo, la constante descualificacin de los trabajadores que se produce por la automatizacin, incluyendo las oficinas (aspecto descrito tambin por Lauterbach et al. en su estudio sobre el nacimiento de la clase asalariada alemana). Si Braverman, Senett, Womack et al., Recio y Lauterbach et al. tienen razn, cmo es posible que el nivel de formacin se haya incrementado constantemente en Espaa desde 1975 y en la Contabilidad de Mercedes-Benz Espaa (posterior CFC) desde 1995, coincidiendo con la tesis que refuta Braverman? La respuesta es que se cumplen los dos fenmenos a la vez. En la organizacin sube el nivel de la cualificacin al tiempo que se descualifican los puestos. Cmo sucede esto? En el departamento de contabilidad de Mercedes-Benz Espaa y en el posterior CFC se ha producido desde 1995 un fuerte grado de automatizacin de las tareas contables. El sistema SAP ha absorbido casi un 70% del trabajo manual contable. Estos puestos, debido a la automatizacin, han perdido contenido y son ms repetitivos an si cabe; la divisin taylorista del trabajo es mayor, ya que cada puesto tiene tareas muy
164

La expansin de Ford y de las otras grandes industrias del automvil en Detroit (as como de la industria suministradora) gener una corriente de migracin de poblacin negra de los Estados del Sur de los EE.UU. hacia el norte del pas (Knecht-Bechdolff et al. 2003).

247 especficas. De modo que en teora sobraran puestos de trabajo y la empresa tendra que haber reducido plantilla o tomado otras medidas (traslados, etc.). La realidad es la contraria, la empresa ha contratado nuevo personal (licenciados) y ha formado al personal antiguo. Por qu? Porque la automatizacin de la contabilidad exige que los especialistas que no desempean labores transaccionales conozcan el programa SAP: no slo como usuarios, sino que sean capaces de parametrizarlo, elaborar tablas, programas informes, etc. Con la llegada de nuevas tecnologas hacen falta especialistas especficos en esas tecnologas y especialistas en automatizacin. El CFC, al trabajar para varias empresas, ha absorbido un gran volumen de trabajo, que es el que desempean las personas que en otras circunstancias se hubieran despedido. Es decir, en lo que hoy es CFC y durante aos fue la contabilidad de Mercedes-Benz Espaa se han producido al mismo tiempo procesos de descualificacin y de cualificacin. Desde aqu se entiende la virulencia de la reaccin de la plantilla ante la peticin del curriculum . En aquel episodio, irrump en escena como una persona que perteneca a la nueva hornada de personal cualificado y, por tanto, con perspectivas de ascenso. Es decir, una persona que bloqueaba tericamente el ascenso de las personas con mayor antigedad. Una persona con acceso diario a la direccin, a quien inicialmente la plantilla atribua el poder de recomendar despidos (falsamente en este caso, pero verosmilmente). Al solicitar en medio de tiempos de reorganizacin y cambios profundos las hojas de vida de personas que no cuentan con una licenciatura, ni con formacin informtica ni encajan en el discurso de la direccin del CFC sobre flexibilidad, salarios variables, pago segn conocimiento y objetivos, contratos fuera de convenio .... esa peticin tena que ser vista necesariamente como un ahondamiento ms de la lnea que separaba a los empleados y empleadas de la antigua Idasa de sus jvenes, brillantes, mejor remunerados y mejor considerados colegas de Ventas, de Balances y de la nueva generacin del CFC. Por lo tanto, con su reaccin, la plantilla realiz un acto de autodefensa mediante la resistencia y la ocultacin de informacin. Aqu se percibe una tensin entre forma de producir y un modo de valorar la produccin. La gente estaba estructuralmente determinada por una forma de produccin y al producirse cambios en esas estructuras de produccin, actuaron por resistencia165. De manera que esa accin se convirti en un elemento estructurante porque les hizo tomar conciencia de que tenan fuerza. La estrategia defensiva tuvo xito. No fue el nico caso y es verdad que todos los directivos temen las reacciones de las mujeres de Facturacin, que se resistieron tan eficazmente a la entrega de curricula. Cada vez que se habla de medidas en esos sectores, las frases que se escuchan son del tipo:
ten cuidado, no creo que lo vayan a aceptar. si hacemos eso [cualquier medida que afecte al sector] se van a enfadar [las mujeres].

165

Mientras que aquellos que entregaron el curriculum lo hicieron por acomodacin.

248
eso va crear muy mal clima.

Y por mucho que se ha hablado de separar a ese grupo y por mucho que estas mismas personas afirmen que el ambiente entre nosotras no es bueno, lo cierto es que nadie ha separado al grupo y todas las medidas de modernizacin se consultan con la mujer que es lider natural del grupo; cosa que no sucede en otros sectores. Se citaba al comienzo de este epgrafe la descualificacin autoproducida por la empresa por efecto de la estandarizacin y la automatizacin. Pero tambin se haca mencin a que las conductas tayloristas propias de la empresa fordista estn incorporadas en la mentalidad de los directivos que fueron socializados laboralmente en aquella poca. Algunos directivos han interiorizado esa percepcin de la empresa de tal modo que an hoy la reproducen. Aunque discursivamente expresan opiniones actuales, sus prcticas reales muestran serias resistencias a considerar la formacin como inversin. Todava en el ao 2000, algunos directivos socializados en Idasa se alteraban cuando se les peda un plan de formacin para sus empleados con argumentos como los siguientes:
Si yo no me opongo a lo que estis haciendo, si todas esas cosas como la formacin, los recursos humanos, etc. estn muy bien. Pero no aqu [se refiere a su sector]. Yo soy el primero en reconocer la utilidad de la formacin, pero a esta gente, que slo pegan sellos y grapan papeles, qu les vas a dar? Adems del coste directo de la formacin quin ocupa su puesto mientras estn fuera? Y luego les das formacin y saben ms y qu vas a hacer con ellos si van a seguir grapando papeles?

Los directivos socializados laboralmente en los aos 60 comenzaron todos como administrativos, de manera que estas frases reproducen lo que han experimentado a lo largo de sus vidas profesionales. Son discursos que proceden de diferentes pocas y que se solapan entre s, a veces de manera contradictoria. De un lado reproducen el discurso de la empresa taylorista, para la cual la productividad estaba asociada a mnimos costes y mnimos tiempos de formacin. De otro lado existe cierta nocin sobre los discursos postmodernos en los cuales se incide en la necesidad del aprendizaje continuo, pero se rechazan ante la lgica taylorista de la divisin del trabajo y ante la prevalencia de un discurso premoderno que trata a los subordinados como esa gente que slo grapa, es decir, con una gran distancia social del jefe respecto al trabajador. Adems de esa distancia, esta frase implica la creencia de que esta gente que slo grapa va a grapar toda la vida: un hecho que sirve para deslegitimar el discurso postmoderno y hacer valer el taylorista. Esta actitud pone de relieve que algunos agentes reproducen las condiciones que propiciaron la descualificacin de la plantilla, de manera que ellos mismos generan la resistencia y ocultacin que padecen. 6.3.5 Procesos simultneos de cualificacin y descualificacin Muchas empresas que se encuentran ante la misma situacin, al contrario que DaimlerChrysler y el CFC, optan por los despidos y las prejubilaciones en

249 masa, como es el caso de los grandes bancos 166. En la mayora de los casos se trata de perfiles similares a los que se encuentran en el CFC: personas entre los 50 y 60 aos, con antigedades elevadas y que han desempeado trabajos administrativos rutinarios desde su incorporacin a la empresa. El origen de la disfuncionalidad no se encuentre en que estas personas sean mayores y ahora no puedan hacer frente a la tecnologa; ni siquiera en que el proceso de automatizacin haya eliminado puestos de trabajo. La disfuncionalidad volver a reproducirse con las actuales generaciones aparentemente bien preparadas porque la raz del problema est en el sistema mismo de gestin de personal convencional: toda plantilla se ver tarde o temprano sobredimensionada a causa de la automatizacin y a causa de las contrataciones adicionales necesarias para nuevos desarrollos, sistemas, productos, etc. Asimismo todos los puestos actualmente cualificados (analistas de sistemas, programadores, etc.) estn ya sometidos a una estandarizacin similar a la que sufrieron los puestos administrativos, puesto que esa es la lgica capitalista, como apuntaba Braverman. El sntoma es conocido y es una de las razones de las olas peridicas de despidos que protagonizan las empresas capitalistas. El concepto y la poltica de core business (el centro de negocio, el lugar imaginario donde simblicamente se sita el valor) significa tambin reducir los gastos administrativos, lo cual, segn David A. Aker en Developing Business Strategies (Aker 1995, 220) es especialmente adecuado en industrias establecidas y maduras con una fuerza de trabajo inflada y excesivos gastos administrativos que se han creado con el tiempo, quiz durante perodos de crecimiento. La cita de este autor 167 refleja una confusin de la causa con el sntoma, ya que asocia la inflacin de la fuerza de trabajo con el perodo de crecimiento y la madurez de la industria, sin tener en cuenta que ha sido la propia lgica de la estandarizacin sin adaptacin a los nuevos desarrollos la que ha conducido a la inflacin de la plantilla. Un ejemplo de este tipo de ciclo lo proporcionan las personas que durante los aos 80 y 90 se incorporaron con conocimientos de ofimtica. Este era un tipo de conocimiento valorado que se pagaba en el mercado laboral. Hoy en da este conocimiento lo proporcionan ya los practicantes y becarios. La cuestin no es si el personal de nueva contratacin entra en la empresa con nuevos conocimientos, sino por qu el personal antiguo no dispone de los mismos y la empresa cree que no es capaz de desarrollar las nuevas tareas, para las cuales debe buscar gente nueva y cara en el mercado laboral. En el desempeo cotidiano de mis tareas pude observar cmo a cada puesto nuevo, independientemente de su cualificacin, tarde o temprano, se le iban aadiendo una serie de tareas de ndole administrativa; tendencia de la cual no se libraban ni los directivos.

166

En la banca se aade la ola de fusiones de los aos 90 que agudiz los procesos de reduccin de plantilla.
167

En la lnea contraria, autores como Jeffrey Pfeffer (1998) han realizado interesantes investigaciones empricas que vinculan los resultados extraordinarios de las compaas a polticas de desarrollo continuo y adaptacin permanente de la plantilla.

250 La causa no radicaba nicamente en que alguien tiene que hacer ese trabajo, como argument algn directivo. Ms bien, incluso las tareas consideradas de valor estn sometidas a la presin por reduccin costes y terminan por estandarizarse. Los costes hacen que, adems, la plantilla tienda a mantenerse ajustada. Con lo cual siempre hay un exceso de trabajo que tiene que ser realizado y que no deja tiempo para las tareas de valor. El puesto acaba reducindose a una gestin del volumen de trabajo y va vacindose cada vez ms de contenido. Se pueden citar ejemplos tanto en puestos cualificados como medios nuevos donde eso sucede. Grfico 6.4: Procesos simultneos de cualificacin y descualificacin
1. Contratacin de personal cualificado para nuevas tareas y desarrollos del mercado Mejora general del nivel de cualificacin 7. Reducciones de plantilla 2. Estandarizacin de las tareas Debidas a la lgica de reduccin de costes 6. Plantilla sobredimensionada y descualificada Polarizacin del mercado laboral

3. Automatizacin Debida a la lgica de reduccin de costes

5. Descualificacin de la plantilla en relacin a nuevos desarrollos 4. Nuevos desarrollos propios o de la competencia (procesos, tecnologa, productos, etc.) Debidos a la lgica del mercado Debida a tareas estandarizadas y automatizadas

Fuente: elaboracin propia

Muchos directivos dedican an una parte significativa de su tiempo a tareas rutinarias de puro control, dejando a un lado la gestin y el desarrollo del negocio de su departamento (por no hablar del desarrollo de su personal). Algunos analistas de procesos solan dedicar el 80% a tareas mecnicas, tales como proporcionar claves de acceso a los sistemas informticos168. Como resultado, los procesos en cuestin permanecan sin analizar. Hasta mediados de 2002 contables dedicaban el 100% de su tiempo y sus horas extras a intentar mantener las cuentas al da. Carecan por ello de tiempo para analizar
168

Esta situacin ha cambiado notablemente y estas personas dedican la mayor parte de la jornada a diversos proyectos.

251 esas cuentas y elaborar la informacin que de ellas se deriva. Todo ello porque dentro de una lgica de la eficiencia llevada al extremo se sobrecargan los puestos con tareas rutinarias 169. Por otra parte, es cierto que en la realidad se producen diferencias entre el trabajo real a realizar por cualquiera de los puestos y la descripcin de las tareas, adems de un sinnmero de imprevistos a los que diariamente hay que hacer frente. Al existir ms trabajo que plantilla para abarcarlo, la empresa se apropia de parte del trabajo de los empleados. Pero tambin es verdad lo contrario, empleados y directivos acaparan tareas para hacerse imprescindibles y asegurar su puesto o su prestigio. Por otra parte, debe distinguirse entre dos tipos de descualificacin: la descualificacin de las competencias de las personas y la descualificacin de los puestos. Los puestos contables han sido tradicionalmente puestos poco cualificados. Pero las polticas de especializacin flexible que encarna el CFC los estn convirtiendo en puestos con una cualificacin cada vez mayor. Por ejemplo, en la contabilidad de Deudores en 1999 no existan puestos de anlisis. En 2003 hay tres. En contabilidad de Proveedores no se haca hasta 2002 anlisis de cuentas. Probablemente a mediados de 2003 todos los empleados del sector hayan incorporado esta tarea como una ms. Desde 2001 la participacin en proyectos de mejora, aunque an no ampliamente difundida ni muy comprendida entre la plantilla, implica ya a ms de la mitad de las personas de algunos sectores. El CFC tiene que ser rentable y para ello no solamente debe producir informacin contable a un coste inferior, sino que debe producir informacin contable de calidad para lo toma de decisiones. La automatizacin de la contabilidad hace que los trabajos manuales sean cada vez ms innecesarios en favor de los trabajos analticos. Con la menos gente se puede producir mejor informacin. Al incrementarse el nivel del puesto, el ocupante tradicional del puesto queda descualificado en relacin al mismo para las nuevas tareas cuando no se acompaa este cambio de medidas de formacin adecuadas. Por adecuadas me refiero ajustadas al puesto y no formaciones estndar que la gente a veces no entiende por falta de aplicabilidad cotidiana. La empresa invirti mucho dinero en formacin cuando se cre el CFC, pero las formaciones internas auto-organizadas han demostrado ser mucho ms eficaces porque las imparte gente que conoce los problemas cotidianos y la aplicabilidad del conocimiento a los problemas reales. Y los explica en un lenguaje que la gente del CFC puede entender. De esta manera, el curriculum oculto de los trabajadores que llevan 20 aos haciendo lo mismo aflora, aunque pareca inexistente cuando ped las hojas de vida en el ao 2000. Asimismo emerge, se estructura y se distribuye el conocimiento interno a toda la organizacin a travs de formaciones internas, participacin de trabajadores en proyectos y la documentacin de los procesos en manuales.
169

Afortunadamente el problema ha sido identificado a tiempo en el CFC. Sin que la empresa lo haya solucionado en un 100% entre otras cosas por que existe un nmero de tareas transaccionales es consciente de ello y lo vigila.

252

6.4 Paternalismo industrial En el corazn de las prcticas de descualificacin, de la minusvaloracin segn gnero y procedencia social y de la infravaloracin contable se encuentra una forma concreta de producir: la produccin fordista. Y esta forma de produccin desarroll su propia forma de regulacin, conocida como capitalismo monopolista. Es decir, la economa estimulada por el lado de la demanda o keynesianismo. Una forma de regulacin, que vista desde el ngulo de las relaciones laborales se puede denominar paternalismo industrial. Como explica Julin Paniagua en su tesis doctoral Las dos racionalidades (1998, 291), durante la llamada segunda revolucin industrial se haba producido una fuerte resistencia obrera a las formas de regulacin del trabajo y a las condiciones del empleo. stas estaban dictadas dentro del marco de la regulacin del capitalismo competitivo: relaciones salariales sometidas a mercado, no haba formas institucionales en cuanto a la contratacin colectiva y los salarios indirectos carecan de importancia. La productividad se obtena por la aplicacin de los principios tayloristas, mientras que las relaciones comerciales se basaban en la libre competencia entre empresas; siendo el rol del Estado garantizar la propiedad privada e intervenir casi exclusivamente en lo que a la regulacin de la masa monetaria se refera (Soria en Ibarra y Montao 1991, 113-114). Puesto que esta forma de regulacin trajo fuertes problemas tanto en las relaciones con los obreros, como dentro del capitalismo en general (crisis de 1929), ya desde los aos veinte John Maynard Keynes y otros economistas abogaron por una mayor involucracin del Estado en la economa (Petzina, en Spree 2001, 96); un camino que se abri con el New Deal americano y que despus de la Segunda Guerra Mundial se haba convertido en una nueva forma de regulacin: el capitalismo monopolista. ste se caracteriza por la concentracin del capital, que genera una estructura oligoplica de los mercados, la cual conduce a formas de competencia diferentes a la de los precios y la dominacin de stos por algunas grandes empresas lderes. El trabajo asalariado se convirti en la norma y el incremento de la productividad no iba ya solamente ligado a mejoras en la eficiencia aplicando la divisin del trabajo. Se vinculaba tambin a una mejora continua institucionalizada de los salarios (indexada al coste de la vida) y los salarios indirectos (en forma de prestaciones sociales). En las nuevas relaciones entre Capital y Trabajo, el Estado actuaba como rbitro y garante del cumplimiento de la regulacin, as como en forma de ente redistribuidor de los salarios indirectos va presupuesto (Soria en Ibarra y Montao 1991, 114). Es lo que en palabras sencillas Alfred Sloan, presidente de General Motors, resumi como big business, big labor and big government. De acuerdo con Julin Paniagua, las mejoras econmicas y sociales no bastaron para que las empresas lograsen tanto los incrementos de productividad necesarios, como el consentimiento de sus trabajadores para transformar el trabajo en fuerza de trabajo (Paniagua 1998, 291). Por eso, en esta poca abundaron los estudios sobre motivacin, como los de Elton Mayo

253 en Western Electric, y que dieron lugar a la escuela de relaciones humanas, a la psicologa del trabajo y a los modelos de recursos humanos como superacin de la escuela de la organizacin cientfica del trabajo (Roca 1998, Lucas 1984, Watson 1995, Finkel 1996). Para obtener ese consentimiento las empresas adoptaron estrategias complementarias. Basadas unas en la escuela de relaciones humanas y otras basadas en los significados compartidos por empresas y empleados sobre las relaciones de dominacin y de produccin. La poltica de las empresas consista en intervenir en la vida de los empleados fuera del lugar de trabajo a travs de ayudas sociales, organizacin de actividades de tiempo libre, concesin de pequeos privilegios o favores, uso de las metforas familiares para describir las relaciones sociales dentro de la empresa ... Dentro de la concepcin paternalista, la empresa era una metfora de la familia y viceversa. El trato a los empleados era similar al que se esperaba que un padre diese a sus hijos. Si empleaba coaccin, tambin compensaba esta dureza con proteccin y cierto consentimiento. Los valores de la empresa y los familiares eran intercambiables, como describe Julin. Segn este autor, que recoge buena parte de la literatura sobre las relaciones laborales durante el franquismo.
Las condiciones de trabajo en Espaa durante los aos sesenta y setenta estuvieron ligadas a la aparicin y extensin del modelo fordista, que se introdujo y se desarroll durante las dcadas anteriores, caracterizadas por una fuerte intervencin del Estado en la economa, ausencia de proteccin social y frrea represin policial. Este modelo se inspir en dos patrones especficos: el militarismo y el paternalismo. El sistema pblico de seguridad social es una de las piezas clave de gestin fordista de la mano de obra, ya que permite disponer de una gran cantidad de mano de obra estable y saludable. Sin embargo, en el Estado franquista, su ausencia [de la seguridad social] hasta 1963 convirti a la familia en la institucin bsica para cubrir contingencias como la enfermedad, desempleo o jubilaciones, y tuvo a las mujeres como garantes de la reconstitucin de la fuerza de trabajo. (Paniagua 1998, 292-293).

Paniagua describe cmo los salarios de la poca contenan pluses de atencin a las cargas familiares de los empleados y cmo la legislacin favoreci la creacin de fundaciones laborales destinadas a realizar obras de carcter asistencial en beneficio de los trabajadores como guarderas, escuelas, residencias de descanso o centros culturales. De acuerdo con Paniagua, la diferencia fundamental entre la asistencia paternalista y la estatal, es que la primera se asienta sobre valores morales, generalmente de corte cristiano, mientras que la asistencia estatal se basa sobre derechos civiles (tambin son valores morales) y la igualdad de oportunidades. Este punto es importante, porque impide la discriminacin en funcin de la adaptacin de los individuos a las instituciones; es decir, excluye la discrecionalidad y la arbitrariedad en la asistencia. En Espaa, el paternalismo industrial no es un producto franquista, aunque el rgimen de Franco lo reforz. Naci en el siglo XIX, pero el fordismo lo utiliz con su idea de que la empresa deba velar por el bienestar de los obreros en cuanto a su mercado y por su moral en cuanto a productores que deban estar en ptimas condiciones de salud y mentales (Finkel 1996, 128, Womack et al.

254 16-30). Entre los aos 20 y los aos 60 las grandes corporaciones americanas y europeas organizaron servicios asistenciales corporativos que incluan la financiacin de la vivienda (e incluso su construccin fsica, como atestiguan las colonias obreras del Ruhr y de Berlin), polticas urbanas (distritos industriales en el tejido urbano como Siemensstadt o Borsig en Berln), acceso al consumo a travs del crdito, los pluses, ayudas familiares, descuentos para empleados en los productos de la compaa, cantinas corporativas (hasta 1998 la cantina de Daimler-Benz en Sindelfingen no se externaliz), premios de puntualidad ... Gestionaban la organizacin del tiempo de ocio a travs de clubes deportivos famoso es el Philips Sport Verein Eindhoven (PSV) excursiones, centros recreativos, etc. Y gestionaban tambin la vida postlaboral a travs de la gestin propia de pensiones de viudedad, jubilacin, etc. La inspiracin para estas prcticas vino en muchos casos de la Unin Sovitica, donde se pretenda una identificacin total entre trabajador, empresa y partido, as como un control de la totalidad de su tiempo. No deja de ser irnico, sin embargo, que Lenin se inspirase inicialmente en Ford. Por lo tanto, y siguiendo a Paniagua, el fordismo no es nicamente una forma de organizar el trabajo, sino una manera de entender y gestionar las relaciones entre capital y trabajo. Para entender cmo opera, me gustara aadir a la discusin un concepto adicional al de regulacin, a saber, el de cultura de la produccin. Segn Javier Callejo en su artculo Fatalidad del Mercado y Culturas de la Produccin (Sociologa del Trabajo n26, 41), una cultura de la produccin es la cosmovisin que los distintos agentes productivos tienen del mundo laboral, entendida esta cosmovisin como el conjunto de esperanzas y temores junto con el mapa social que establece. Callejo (1995-1996, 57) distingue entre tres tipos de culturas de produccin (l prefiere llamarlas de la produccin y no culturas del trabajo). La cultura industrial, la cultura del bienestar y la cultura de la desregulacin. La primera se dara en las pequeas y medianas empresas industriales y estara marcada por una identidad laboral como oficio, una relacin laboral larga y un modelo de negociacin directo entre el trabajador y el empresario. La cultura del bienestar correspondera al capitalismo de consumo y su identidad laboral la dara la especializacin, la relacin laboral tambin sera a largo plazo; hasta la jubilacin y la negociacin se realizara a travs de la relacin sindicato empresa. En la cultura de la desregulacin la identidad laboral es a corto plazo a causa de los contratos temporales, la caducidad del empleo es inmediata y el modelo de negociacin sera a travs del contrato. Dentro del paternalismo industrial, las relaciones de parentesco juegan un rol importante, puesto que en ellas la metfora de la empresa como familia se hace realidad. Doeringer (en Osterman 1988, 131-320) en un estudio sobre mercados internos de trabajo y paternalismo en las reas rurales de los Estados Unidos, muestra que los obreros de las pequeas empresas suelen tener empleos peor remunerados que aquellos que trabajan en grandes empresas, sus ventajas sociales son escasas y las condiciones de trabajo desagradables, mientras que el ritmo de trabajo tiende a ser rpido. Sin embargo, los trabajadores son leales y trabajan con ahnco. Les preocupan

255 cantidad y calidad de la produccin y presentan tasas de abandono voluntario o rotacin comparativamente bajas. Doeringer explica esta aparente contradiccin a travs de las prcticas paternalistas de este tipo de empresas, que en ellas adoptaran un aspecto benigno. El patrono conoce a los trabajadores por su nombre, existe un buen ambiente de trabajo en cuanto a relaciones sociales y los familiares de los obreros son objeto de atencin en cuanto a las posibilidades de empleo. Ante la ausencia de prestaciones sociales, los empresarios ofrecen sustitutivos de las mismas de manera discrecional a determinados trabajadores. Por ejemplo, si un trabajador necesita dinero para hacer frente a una crisis repentina, el empresario se lo adelanta en su nmina, tambin se le ayuda a obtener un prstamo bancario, si enferma, a veces, se le mantiene en nmina y ante emergencias, como fallecimientos, el empresario suele conceder permisos remunerados. Aunque estas ventajas no pueden reclamarse como un derecho, se ofrecen a los trabajadores como una costumbre: siempre y cuando el trabajador sea leal y se sienta comprometido con la empresa. Estas relaciones se basan en la lealtad y la rotacin voluntaria es vista como sntoma de deslealtad, de poca fiabilidad personal o, en el caso de MercedesBenz Espaa, se califican como de inestabilidad. Las prcticas del paternalismo industrial se desarrollaron en la compaa en los aos 60 (recurdense las polticas de Moiss Calvo en greda Automvil y posiblemente Idasa descritas en el captulo 4) bajo los significados propios de una cultura industrial de taller. Sobre este estrato creci la cultura del bienestar a travs las prcticas propias del paternalismo industrial y, a partir de los aos 70 y 80, de las prcticas del Estado del Bienestar. Muchas de las instituciones y prcticas nacidas en el paternalismo industrial siguen activas en la actual Mercedes-Benz Espaa. Son observables sobre todo a travs de dos fenmenos: 1. Consentimiento mutuo entre empresa y trabajadores basado en la seguridad laboral Redes de parentesco asociadas a la satisfaccin de los trabajadores

2.

6.4.1 Seguridad laboral y lealtad Que el trabajo repetitivo genera frustracin es un fenmeno conocido desde que Adam Smith describi el trabajo en la fbrica de alfileres y Marx acu el concepto de alienacin. Se trata de un fenmeno analizado emprica y tericamente por numerosos autores a lo largo del siglo XX, como Mayo, Weber, Maslow, Braverman, Herzberg, etc. En el CFC, los trabajadores encargados de tareas repetitivas admiten abiertamente que su trabajo es aburrido y frustrante. Escuch muchas veces a las mujeres de Proveedores, Registro y Deudores quejarse sobre lo tedioso y aburrido de su trabajo. Tanto directamente en el ejercicio de mis funciones, como de manera informal en conversaciones de pasillo o junto a la mquina del caf. Una persona me dijo:

256
no me gusta mi trabajo. La contabilidad es aburrida. No s lo que haces t aqu [refirindose a m].

Otra mujer me preguntaba repetidamente por la posibilidad de cambiar de tarea, ya que

abrir cartas todos los das es para volverse loca. No es humano.

Otra empleada coment en una ocasin que

El trabajo siempre es trabajo y no puede gustar a nadie, pero con buen ambiente puede llegar a ser divertido. El trabajo de ahora [contabilidad de proveedores] es aburrido, pero me lo paso muy bien.

Este ltimo testimonio abre una pista sobre cmo compensan las personas su frustracin. La salida natural que perciben estas personas a la monotona de su trabajo es lo que Burawoy170 llama juegos (Burawoy 1989 103 a 113). El consentimiento observado en el CFC es en doble sentido. No es solamente que los trabajadores consientan en someterse a la empresa, sino que la empresa consiente conductas aparentemente contraproductivas, para obtener el consentimiento de las trabajadores, a falta de poder ofrecerles algo mejor. Los juegos que se pueden observar en el actual CFC son la versin suave de los juegos que Idasa toleraba en los aos 60 y 70 para generar consentimiento. Adems de las clsicas peas de lotera, etc. que no implican ninguna clase de coste en tiempo para la empresa 171, los trabajadores (hombres y mujeres) de las funciones ms repetitivas del CFC practican las bromas obscenas, los chistes y tambin cantan para soportar el aburrimiento y la presin que el trabajo les produce. En otros sectores, lejos de compensarse con manifestaciones alegres, el tedio se manifiesta a travs de una agresividad entre compaeros especialmente acusada; agresividad tambin hacia las innovaciones y agresividad en forma de quejas constantes, casi diarias, ante las incidencias laborales, las novedades 172, etc. Es frecuente la reiteracin ante

170

No slo Burawoy. La sociologa industrial ha descrito desde los aos 50 en numerosos trabajos los mecanismos de adaptacin y defensa que tienen los trabajadores. stos van desde el abandono y la gestin del aburrimiento hasta el sabotaje, el fraude y la estafa, pasando por bromas, juegos y obscenidades. Baldamus (1961), Roy (1953), Applebaum (1981), citados todos en Watson (1994) se han detenido en el rol de las bromas y los juegos dentro del trabajo. En el campo de la antropologa es conocida la tesis de Radcliffe-Brown en Estructura y Funcin en la Sociedad Primitiva acerca del papel de las bromas como elemento que ayuda a los individuos a interaccionar de manera positiva y a cooperar en situaciones de conflicto y antagonismo.
171

La lotera y los juegos de azar pueden considerarse como escapismos que en la fantasa conducen a una situacin en la que no hay que trabajar.
172

Una informante en Turismos constata el mismo tipo de conductas entre el personal administrativo de los sectores de Ventas. Narraba como una oferta (voluntaria) de la empresa para practicar yoga en la hora de la comida, desencaden una ola de quejas entre las secretarias; quejas en las que manifestaban que la empresa incluso quera controlar el pensamiento de los empleados y quitarles la hora de la comida.

257 la jefatura o los trabajadores ms jvenes de que el trabajo y la vida son dos cosas distintas. Yo estoy aqu para ganar dinero y me voy a mi hora. 173 Esta descripcin y el grfico 6.4 pueden dar la impresin de que la plantilla del CFC es un grupo de personas agresivas, desmotivadas y reacias a trabajar. Lo cierto es que la resistencia al CFC y la frustracin que genera el trabajo contable mecnico no son incompatibles con un fuerte sentido de la responsabilidad laboral, as como una dedicacin y una seriedad profesionales. Las mismas personas que incurren en conductas de frustracin disfuncionales para la direccin, han solucionado problemas fuera de su competencia y del conocimiento de algn directivo, han organizado turnos para venir en festivos ante exceso de trabajo cuando la empresa no haba previsto esas eventualidades y han trabajado sbados y feriados oficiales cuando se produjeron situaciones crticas. Grfico 6.5: Conductas de consentimiento y frustracin ante el trabajo.
Conductas que consiente la empresa a Conductas que expresan frustracin de los los trabajadores trabajadores Llamadas telefnicas para gestin de Racionalizacin del tedio (comodidad de horarios, asuntos propios que exceden lo seguridad laboral y otras ventajas que ofrece el razonable trabajo administrativo) Agresividad hacia superiores y Quejas sobre incidencias del trabajo, quejas sobre compaeros novedades en la organizacin. Propagacin de rumores Extensin de rumores (a veces con consciencia de su falsedad). 174 Cantos Crtica a compaeros que se salen del marco normativo (en horarios, asumiendo tareas no descritas, etc.) Bromas y chistes Cumplimiento estricto del horario. Bromas obscenas Culpabilizacin de los males propios a jefes y compaeros. Pausas de caf de mayor frecuencia y Rechazo a participar en cualquier actividad no normada duracin que el resto de compaeros (formaciones voluntarias, proyectos, etc.) Negacin de la cooperacin frente a externos al departamento Juegos de azar
Fuente: elaboracin propia

La racionalizacin del tedio es un fenmeno estudiado ampliamente en la sociologa industrial, as como las bromas, los juegos, los rituales, etc. pero tambin las conductas claramente agresivas. Lo importante en este caso no es tanto que se produzcan estos fenmenos y otros de sobra estudiados, sino la conducta que la empresa ha mantenido histricamente en relacin a estos hechos.

173

El hecho de que tengas otra vida y que veas las ventajas no quita la frustracin. , afirma una informante. Existe, aunque muchos trabajadores lo nieguen, una consciencia de frustracin.
174

Lo que consiente la empresa no son los cantos o las bromas, sino las interrupciones del trabajo que suponen.

258 Los directivos siempre afirman que quieren acabar con este tipo de conductas, pero de hecho las consienten. A veces reprenden a sus empleados, pero nunca de manera suficientemente contundente ni seria como para que los empleados las repriman. Los directivos ms antiguos confiesan que esto antes era un cachondeo. La gente se iba a la peluquera en horas de trabajo y la empresa lo toleraba. Los empleados corroboran estos hechos, como qued de manifiesto cuando una empleada me relat las relaciones entre empleados y directivos en la poca en la que se incorpor a la empresa (finales de los 80): El antecesor de Q se llamaba P y estuvo hasta 1989 o 1990. Tena cosas buenas y cierto paternalismo. Ya podas hacer cosas, que no te echaban. Es cierto, que desde 1990 las manifestaciones de consentimiento a los juegos y a los privilegios informales de los empleados han descendido notablemente. Sobre todo desde que la empresa se traslad desde su sede del Barrio de Salamanca en Madrid a la periferia norte en 1999. Tambin se endurecieron mucho las condiciones de baja por enfermedad. Recursos Humanos exige por norma ante cualquier baja un parte de baja, aunque la Seguridad Social no exija justificantes hasta el tercer da. La razn radica en los abusos que histricamente se han consentido en la cuestin de las bajas mdicas. Tambin el control horario que conoci tiempos muy relajados es una consecuencia histrica a las prcticas de consentimiento. Exista en la antigua Idasa tambin una actitud proteccionista de los directivos hacia los empleados, que eran vistos como hijos. Recurdese la ayuda personal que ofreci el Consejero Lpez Elola como Julio Lpez Elola, no como Mercedes a una empleada cuando robaron en el piso de sta (captulo 4) y como se parece a los ejemplos citados por Doeringer. Otras prcticas paternalistas an perviven. Por ejemplo, proporcionar a los empleados berlinas Mercedes-Benz para la celebracin de su boda cuando se casan, organizar una jornada de regalos de reyes para los hijos de los empleados el da seis de enero, emprender excursiones y viajes de tiempo libre (esta prctica ya no existe), as como conceder crditos y ayuda para la compra o remodelacin de la vivienda. El mecanismo del consentimiento mediante pequeos privilegios sigue funcionando. Una de las pocas con mayor volumen de trabajo para la gente de Ventas es en primavera, cuando se celebra en Espaa el Saln del Automvil. Durante dos semanas son normales las jornadas de doce y catorce horas para directivos y empleados. En los trabajos considerados ms inferiores, los administrativos, son frecuentes entonces las quejas sobre salarios, condiciones laborales, etc.: qu pasa, que nuestro trabajo [de administrativos] no vale lo mismo que el de los directivos? o bien es que las horas de M [un directivo] valen ms que las mas [una administrativa]?. Cuando el ambiente se pone as de tenso, algunos directivos empiezan a regalar entradas gratis para el Saln del Automvil (slo se permiten dos por empleado), como pequeo privilegio con el que acallar la frustracin de los administrativos 175.
175

Produciendo la consiguiente ira entre aquellos administrativos cuyos jefes se atienen a las normas de dos entradas por empleado.

259

Este consentimiento simboliza una forma de seguridad, ya que los empleados podan romper las reglas sin ser despedidos. Esta seguridad se enmarca en otra seguridad ms amplia: la garanta de empleo. Se trata de un elemento estructural de la poltica laboral de la empresa. El propio departamento de Recursos Humanos: en algunos casos incluye la seguridad laboral en sus ofertas a candidatos nuevos 176. Los trabajadores valoran la seguridad, y la movilidad social para sus hijos que dicha seguridad permite, por encima de otros aspectos laborales, como pudieran ser la cualificacin, el salario o la realizacin personal177. En cuanto a Recursos Humanos, los informes que presenta en las convenciones anuales de la empresa recogen el uso de la seguridad laboral como estrategia. Segn datos comunicados a la plantilla en junio de 2001 con ocasin del encuentro anual:
El bajo ndice de rotacin se debe, fundamentalmente, a la positiva valoracin que se tiene sobre: el prestigio de Marca, condiciones laborales, posibilidades de desarrollo 179 profesional y la seguridad en el empleo .
178

Tenemos aqu uno de los fenmenos que marcan la relaciones paternalistas segn Doeringer: la lealtad hacia la empresa expresada en un porcentaje muy escaso de bajas voluntarias. Por su parte, el departamento de Turismos realiz en el ao 2001 una encuesta de satisfaccin laboral para uso interno, en la cual se puso de manifiesto la alta valoracin de los empleados de Mercedes-Benz Espaa por la seguridad laboral. Entre otras muchas cuestiones (como salario, entorno, relaciones con los superiores, etc.) se les pregunt acerca de su satisfaccin con la seguridad que ofreca la empresa y la plantilla valor esta cuestin con 4 sobre 5 puntos posibles. La seguridad en el empleo que tradicionalmente ha ofrecido Mercedes en Espaa (y en Alemania) se ha llegado a identificar con el smbolo de la marca: la estrella. La estrella, para los empleados de Mercedes, adems de un smbolo de prestigio y lujo referido a los automviles, significa un smbolo de prestigio personal y seguridad referido a s mismos. Frases como hemos arrimado el hombro muchas horas por Mercedes, Mercedes es como una
176

Al menos as me lo han referido dos personas contratadas entre 2000 y 2002. Siempre segn su testimonio, ellas rechazaron la seguridad y pidieron salario y oportunidades de promocin, ante lo cual el entrevistador habra cambiado de discurso y habra prometido posibilidades de desarrollo y crecimiento.
177

A los consultores externos que implantaron SAP les llam la atencin que los empleados de [la contabilidad de] Deudores valoran la seguridad y no parecen sentir ninguna frustracin laboral por hacer 20 aos lo mismo.
178

El ndice de fluctuacin en las empresas Mercedes-Benz Espaa y DaimlerChrysler Espaa Holding es anormalmente bajo. Se sita en el 0,64% (3 bajas hacia otras empresas externas entre 471 empleados), frente a los habituales 8% o 10% en multinacionales en Espaa.
179

El subrayado es mo.

260 madre , Mercedes no nos va a dejar caer, la estrella nos proteger, etc. estaban en boca de muchos empleados del CFC en su primera poca. Expresan lealtad hacia la empresa. Tambin varios directivos de MercedesBenz Espaa han manifestado que trabajar para Mercedes es algo especial, quin no quiere trabajar para Mercedes? o aqu pagamos menos. Pero eso s, ests en Mercedes. Me hicieron una oferta en Z [otra empresa de automocin]. Pagaban mejor, pero me qued porque es Mercedes. Si los empleados obtuvieron como recompensa por la entrega de su consentimiento un empleo seguro, la empresa tambin obtuvo beneficios de este intercambio. Con este mtodo, la compaa mantena bajos los costes de personal; sin inversin en formacin y sin pagar los salarios ms elevados que hubieran demandado personas ms cualificadas (y ms crticas con una direccin paternalista) la empresa mantuvo los gastos de personal relativamente bajos 180. El propio departamento de Recursos Humanos reconoca implcitamente que esto era as, cuando en su reaccin al incidente del CV (ver narracin) dijo que no se deberan pedir esas cosas, especialmente a personas descualificadas que llevan 25 aos en la empresa haciendo exactamente la misma tarea. Que se trata de un verdadero consentimiento que forma parte de las relaciones laborales informales lo demuestra la nota de los sindicatos de Mercedes-Benz Espaa, que urgan a sus compaeros del CFC a crear con urgencia un Comit de Empresa porque el comit de Mercedes-Benz no puede ayudaros (en casos como en el del curriculum, por ejemplo) no porque no queramos, sino porque la ley no lo permite (ver narracin). La explicacin posterior a la nota que dio un miembro del Comit de Mercedes en el sentido de que t a una persona que no sabe nada no le puedes pedir el curriculum confirma que los sindicatos participan del sistema tcito del consentimiento y son parte activa del mismo. Al poner el dedo en la llaga sobre la descualificacin, sta se haca patente. De una parte afloraba miedo que pudieran sentir los empleados al quedar en entredicho la seguridad en el empleo con el que la empresa les ha recompensado por consentir el desempeo de tareas repetitivas sin perspectiva de desarrollo. Por la otra parte quedaba al descubierto el sistema de consentimiento y el papel que los sindicatos han jugado en el mismo. A saber, los empleados y sus representantes sindicales, al no demandar formacin o desarrollo profesional (pero recibir a cambio privilegios y consentimiento) han sido co-responsables de su descualificacin. Es cierto que este acuerdo ha producido ventajas para todos los agentes implicados y no se puede juzgar de manera ahistrica y desde la identidad profesional de alguien que se ha incorporado a la empresa en otras condiciones. Este sistema de consentimiento le supuso un ahorro de costes a
180

Aquellos ahorros se han pagado a un inters muy alto: los elevados costes directos e indirectos que ha tenido que pagar posteriormente el CFC en reciclaje, recualificacin y en la existencia de las actitudes que aparecen en el episodio narrado, las cuales impiden un ptimo de productividad e impiden que la plantilla se dedique al anlisis contable, en lugar de a la parte mecnica de la contabilidad. En otra empresa el coste a pagar (por ambas partes) hubiera sido el despido o prejubilacin de la plantilla.

261 la empresa y a los empleados una seguridad y una calidad de vida (en forma de horario y de predictibilidad) que en Espaa no se haba conocido hasta entonces. De manera, que el consentimiento ha sido un elemento funcional a la empresa y a los trabajadores. Por eso, el consentimiento de la direccin (como forma de generar consentimiento en la produccin) se convirti en uno de los tipos de relaciones laborales informales que existen en la empresa. El consentimiento de los juegos o de la agresividad y el paternalismo industrial como el que describe Paniagua (1998) en la fbrica de La Seda son dos caras de la misma moneda. La empresa exige grandes esfuerzos y exige soportar situaciones psicolgicamente duras, pero a cambio cierra los ojos ante ciertas prcticas aparentemente disfuncionales. 6.4.2 Autoridad Una cara del paternalismo son las actitudes proteccionistas que se suponan al padre de familia. La otra es la autoridad que se le asignaba a esta figura, as como a la empresa. Si regresamos al estudio de caso, veremos que una de las cosas que ms molest a los empleados del CFC fue que no se pidiese el curriculum vitae a travs de sus jefes y la jerarqua establecida. Al mismo tiempo, en los talleres que se realizaron un mes antes de la solicitud del CV, los colaboradores se quejaban del exceso de jerarqua y del estilo de mando que reinaba. Haba una insatisfaccin con la jerarqua, pero al mismo tiempo, nadie quiso cuando existi la posibilidad favorecida por la propia empresa de hacerlo relajar esa jerarqua. La razn estriba en la experiencia histrica negativa con la jerarqua. Como moderador de aquellos talleres me extra que se calificar el trato como inhumano, a los mandos como elitistas y distantes, cuando yo viva unas relaciones laborales pacficas, salvo por las tensiones lgicas en momentos de sobrecarga de trabajo. Mi experiencia con los mandos era la de un trato abierto. Cuando ahora releo las actas de aquellos talleres y veo de quin proceden esas observaciones s tienen sentido, puesto que nacen de dos tipos de personas: de una parte, aquellas que trabajaron en el departamento de contabilidad de una de las filiales de Mercedes-Benz, donde s puede decirse que reina una cultura industrial de pequea empresa como la descrita por Callejo, con el agravante de que se trata de talleres donde no existe de por s mucha consideracin por los contables y donde los directivos han provenido histricamente del propio taller. Por lo tanto, su cultura del trabajo era mucho ms ruda que la de los contables. En algn caso, la direccin de los talleres ha consentido a ciertos contables un ejercicio realmente desptico del poder, porque a sus ojos era la forma en la que haba que tratar a los empleados. Estos antiguos mandos medios son contables rasos en el CFC y a veces tienen problemas de adaptacin, tanto con sus antiguos subordinados, que ahora no consienten el mal trato, como con la Direccin del CFC, desde cuya

262 socializacin laboral alemana no se entiende un comportamiento autoritario hacia los subordinados 181. De otra parte, el otro tipo de personas que manifestaron sentimientos de coaccin por parte de los directivos eran gente que proceda de la antigua Idasa. Efectivamente en esa empresa y en sus empresas sucesoras, reinaron condiciones laborales y estilos de direccin heredadas de la antigua empresa hasta mitad de los aos ochenta. Por lo dems, los talleres de la filial haban sido en su da los talleres Mercedes de Idasa y los directivos de una y otra casa se haban socializado en el sistema fordista de relaciones laborales durante el franquismo. En aquel sistema, ms que disciplina lo que haba era coaccin o coercin182, como la define Burawoy en su captulo sobre la transicin del capitalismo competitivo al capitalismo monopolista (Burawoy 1989, 235). Se tratara de una estrategia de control de los trabajadores de empresas que l califica cmo despticas. La coaccin tambin es descrita por Julin Paniagua en su estudio sobre las relaciones laborales en La Seda (Paniagua 1998, 3 y 147-155). Ambos se refieren al ejercicio de la coercin en fbricas. Incluso en propio Burawoy admite que tal hecho ya no se daba en sus das (los primeros aos 70). Sin embargo, los relatos de los antiguos empleados de Idasa, incluidos directivos que se socializaron como empleados en ella, sugieren que, efectivamente, se daba coaccin, pero a la vez un paternalismo benevolente. Las empleadas cuentan cmo con multas, sanciones y amenazas de despido les obligaban a llevar la falda hasta una determinada altura y los directivos tenan poder para pasar revista a los empleados.
Tambin he vivido el llevar el uniforme [en recepcin] con orden de llevar falda por encima de las rodillas. De vez en cuando, el Sr. Ruz nos formaba en el pasillo para pasarnos revista. Nos sancionaron por poner una estufa en recepcin por dar mala imagen a la casa Mercedes, aunque nos moramos de fro.

Otras personas, que en su da fueron empleados de Idasa, relatan cmo sus jefes creaban distancia social y cmo la arbitrariedad se impona sobre la racionalidad econmica.
La relacin entre directivos y empleados era muy autoritaria, muy separada [hace gesto con las manos para sealar la distancia], muy jerarquizada. Los inspectores [auditores internos] tenan potestad para abrir los cajones. Haba castas. Ese ambiente perdura en la parte antigua [de los talleres]. Eso era un cuartel y creo que ese tema todava se mantiene en XXX [un taller].

181

Estas personas estn apartadas de todo mando en el CFC, aunque tcnicamente su cualificacin contable es superior a la media. Lo interesante no es tanto su estilo de mando, como que en los talleres de la antigua Idasa se hubiesen fomentado y premiado estas conductas.
182

Por coaccin o coercin se entiende un estilo de direccin basado en la amenaza y el uso coercitivo del poder. No debe confundirse esto con el carcter ms o menos fuerte de las personas.

263 La autoridad estaba tan presente como el proteccionismo en la compaa. De hecho, afirmar que la empresa mantena practicas paternalistas para obtener el consentimiento de sus empleados es lo mismo que decir que a travs del proteccionismo, la autoridad empresarial legitimaba su dominio sobre los trabajadores.

6.4.3 Redes de parentesco En el caso de estudio se narra cmo se hizo un silencio sbito, cuando dije que la cualificacin poda servir para mejorar la situacin de personas concretas, como Mara Prez. Ms tarde una de las empleadas hara un retrato negativo de esta persona y aadi que haba colocado a toda su familia. Bien, no era el nico caso. Cuando comenc a trabajar en DaimlerChrysler me asombr del altsimo nmero de personas que estaban casadas entre s, tenan hijos o hermanos en la empresa o que haban tenido padres que trabajaron en la empresa. Este es un hecho que sorprende a casi todos los empleados nuevos y es objeto de broma por parte de los ms jvenes, quienes dicen que en Mercedes hay familias y dinastas. Se trata de una broma nada alejada de la realidad. Grfico 6.6: Distribucin del parentesco por categoras
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Acceso por padres Acceso por parientes directos Acceso por parientes secundarios Matrimonios Matrimonios con Primeras y ascendentes en la segundas nupcias empresa en la empresa

Fuente: elaboracin propia. La suma es superior a 100% porque algunas personas se encuentran en varias categoras.

En el edificio de Alcobendas trabajan unas 200 personas, entre las cuales he podido registrar ms de 48 personas unidas por lazos familiares o de matrimonio. Esta lista no est ni mucho menos completa, sino que cada cierto tiempo se van incorporando casos nuevos. Para no comprometer a los informantes y salvaguardar la identidad de las personas no puedo publicar el cuadro de relaciones de parentesco, pero las redes se extienden por toda la compaa, no slo por sus departamentos, sino tambin entre el almacn de recambios que existe en Guadalajara, as como entre los talleres de Barajas, que fueron la primera sede de Idasa y que hoy son parte un concesionario filial.

264 Tambin hay lazos de parentesco con la fbrica de Vitoria, pero se trata de matrimonios que nacieron en Vitoria y que luego se trasladaron a Madrid. Es decir, no se dan redes familiares entre Vitoria y Madrid. De manera que al menos el 25% del personal del edificio de Alcobendas est unido entre s por lazos familiares y matrimoniales. Cuando se bromea sobre la existencia de familias cabe decir que de estos casi 50 casos, 11 (22%) tienen hijos contratados en por la empresa y 6 (12%) se han incorporado a travs de otras lneas de parentesco directo (tos, primos y hermanos). Dos personas (4%) se han incorporado por parientes secundarios, en ambos casos, suegros con posiciones importantes. Los 35 casos restantes (70%) son matrimonios algunos de ellos son segundos matrimonios dentro de la empresa tras haberse producido el divorcio con una pareja proveniente tambin de la empresa constituidos dentro de este particular endogrupo. Entre los matrimonios, al menos 4 (8%) se han constituido con una persona cuyo padre o madre tambin trabajan en la empresa, por lo que se generan tambin redes de parentesco secundarias (padres e hijos polticos). Por sectores, la distribucin del parentesco tiende a concentrase en los talleres de Barajas y en el CFC.

Grfico 6.7: Distribucin del parentesco por sectores

18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0%

Talleres Barajas y filial Recambios Sectores comerciales C F C Informtica Otros sectores administrativos No identificados

Fuente: elaboracin propia.

Esta concentracin no es casualidad, ya que como se ha visto, en estos sectores se encuentra el grueso de las personas que en su da pertenecieron a Idasa, donde las prcticas de seleccin y contratacin se basaban ms en criterios de lealtad que en criterios profesionales (tal y como se entiende hoy en da el concepto de profesionalidad).

265 Si se presta atencin a la distribucin del parentesco en el conjunto de la organizacin de DaimlerChrysler y Mercedes-Benz en Espaa, se observar que el mayor nmero de acceso a la empresa a travs de los padres o de familiares directos se da en el CFC y en los talleres de Barajas; de nuevo en la antigua Idasa.

Grfico 6.8: Distribucin de parentesco por sectores y categoras

18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0%
Ta Re ller cam es bio Ba s raja sy filia l CF C Se cto res com erc iale s

Acceso por padres

Acceso por parientes directos Aceso por parientes secundarios Matrimonios

Matrimonios con ascendentes en la Otr En No empresa tre os i d en sec sec t i f t i tore cad ore Primeras y segundas s sa os dm nupcias en la empresa in
istr ativ os

Fuente: elaboracin propia.

Debe precisarse, que cuando se habla de parentesco, se hace referencia a tres generaciones: la que se incorpor entre 1967 y 1980, la que entr en la empresa entre 1980 y 1990 y la que comenz su vida laboral a partir de 1990; si bien los lazos familiares se remontan a los aos 40 en algunos casos. La contratacin por parentesco ha continuado ininterrumpida desde entonces, pero a comienzos de los aos 90 cambi cualitativamente. Mientras que la lealtad y el ahorro de costes (contratar a conocidos simplifica el proceso de seleccin y reclutamiento) eran los criterios fundamentales en una primera etapa, a partir de los aos 90 la empresa entr en una fase de profesionalizacin en la cual solamente se reclut a licenciados. Los hijos de empleados, sin embargo, son bienvenidos, si son licenciados; preferentemente de instituciones privadas de prestigio. Y si realmente tienen la capacidad exigida. Ha habido casos en los que hijos o parientes de empleados no han superado el perodo de pruebas. El recurso al parentesco nace de la urgencia de cubrir vacantes repentinas. Encontrar a un candidato adecuado para un puesto cualificado puede costar varias semanas o incluso meses 183, adems
183

En una ocasin yo mismo recurr a este mtodo de manera automtica y semi-inconsciente (slo dos semanas antes haba denunciado pblicamente la cuestin); cuando me d cuenta me ruboric bastante.

266 del coste en publicidad que supone. Cuando se produce una vacante, el directivo del sector donde se produce pregunta entre sus empleados y a otros directivos si no conoces a alguien. Algunos empleados suelen pasar curricula de sus hijos o parientes a Recursos Humanos para que los tengan en cuenta en caso de vacante. Para la empresa, contratar a hijos y parientes cercanos es una forma de asegurarse la lealtad, tanto de los contratados como de las personas a quienes hicieron el favor. Los matrimonios endogmicos son frecuentes an. Las personas de ms edad explican que ellos antes ramos pandilla, salamos juntos y nuestros novios y novias eran de la empresa. Entre la gente ms joven el fenmeno se reproduce. Yo mismo he realizado viajes con mis compaeros y amigos o hemos salido de noche y tambin a veces entre ellos han surgido parejas y tambin algn matrimonio. Que el parentesco suponga otras ventajas adicionales, como acceso a ascensos, descuentos, etc., de eso no tengo constancia. Ms bien parece que el trato es igual para todos los empleados, independientemente de quines sean sus padres o parientes. 6.4.4 Redes sociales basadas en otros tipos de capital social Existen otras redes sociales, pero basadas en un capital social diferente del parentesco. Se basan en una forma de identidad de clase, entendida sta por sus miembros como pertenecientes a una lite. Ello se da especialmente entre los antiguos alumnos de una institucin universitaria privada, quienes pertenecen a las mismas promociones. Estas redes estuvieron ms activas en los aos hasta mediados de los aos noventa, cuando casi nadie de estas promociones haba alcanzado an el grado de directivo. Hoy en da estas personas tienen entre 35 y 45 aos, algunos son directivos y otros se han quedado en otros puestos. Como recuerda un directivo:
Esa fue la poca en la que se incorporaron [varios de los actuales directores generales, directores y subdirectores], a los que llamaron la Quinta del Buitre por analoga con la generacin de jugadores del Real Madrid.

Adems de esa Quinta del Buitre, que con el tiempo ha ido perdiendo gran parte de su capital social, en el sentido de Bourdieu (1997), existen en Mercedes-Benz Espaa otras redes sociales ligadas por capital social acumulado durante la poca de formacin. Se trata de personas procedentes de una facultad de ciencias de la conducta de una universidad de Madrid y que se ubican en un rea concreta de la empresa. No se trata tanto de un grupo interno cohesionado, como de un conjunto de personas que mantiene sus lazos en la universidad, a donde acuden a la hora de realizar diversos proyectos aplicados a las compaas del Grupo en Espaa. Ms relacionada con el CFC se encuentra la red que forman los trabajadores de empresas de trabajo temporal (ETTs), quienes mantienen afinidades entre s. El CFC emplea algunas personas en este rgimen para hacer frente a excesos puntuales de trabajo o para depurar cuentas o ficheros antiguos de

267 sus clientes. Estos ETTs mantienen afinidades entre s y tambin las buscan entre el personal contable. En ocasiones el trabajo temporal ha sido la puerta de entrada para varios de los actuales trabajadores del CFC. Tanto el intercambio de seguridad por consentimiento, como las prcticas benignas paternalistas a travs de ayudas, privilegios y reforzamiento de las redes de parentesco parece que fueron funcionales y lo siguen siendo a la empresa. Adems del reducido ndice de salidas voluntarias, Mercedes-Benz Espaa puede pagar unos salarios comparativamente bajos a sus empleados, que se hacen tanto ms escasos comparados con el mercado cuanto ms alta es la jerarqua. El sistema paternalista no solamente genera una alta lealtad, consentimiento e identificacin entre los trabajadores, sino tambin entre los directivos. 6.5 Un espacio social con identidades mixtas En el actual CFC conviven, transformndose, eso s, todas las identidades profesionales y formas de relaciones laborales que la empresa ha conocido histricamente. Es decir, coexisten en el mismo espacio social varias culturas de la produccin. Y conviven de manera mezclada: a veces dentro de las mismas personas viven dos formas de pensamiento y accin al mismo tiempo. Esta coexistencia produce a veces tensiones y conflictos entre unas identidades y otras. Como si fueran los estratos de una formacin geolgica, se acumulan los sedimentos de todas las pocas por las que han pasado los integrantes del CFC. Pero a diferencia de la roca, los estratos los conforman personas vivas, en cuyas experiencias vitales presentes conviven hoy tambin mezcladas esas identidades y culturas. Por tratar de poner un poco de orden, asumo la propuesta de un directivo de Mercedes-Benz, que habiendo trabajado desde varias dcadas en la compaa, distingua unos determinados tipos de actitudes segn las generaciones de personas que se haban incorporado a la empresa. Aunque sigo su esquema en lo que a las etapas se refiere, prefiero clasificarlas y agruparlas tambin segn el testimonio de otros agentes, como los trabajadores, los mandos intermedios e informantes de otros sectores. Tambin incorporo al anlisis algunos elementos ya tratados en este captulo, como la evolucin de la cualificacin profesional y otros como la historia de MercedesBenz Espaa tomada del captulo 4. Estas etapas no deben considerarse como una evolucin lgica y lineal de los acontecimientos, sino ms bien, cada una parece marcar una ruptura con la manera en la que se hacan las cosas en la empresa hasta esa fecha. 1967 1980: Etapa del desarrollismo y de la transicin poltica en Espaa. La economa estaba fuertemente controlada por el Estado y el nivel de cualificacin era bajo. Idasa era una empresa pequea con algunas conexiones con el rgimen. Se aplicaban los principios del paternalismo industrial, donde los lazos de lealtad eran ms importantes que la profesionalidad y donde los

268 mandos dirigan segn una estricta divisin taylorista del trabajo. ste se organizaba en tareas sencillas y repetitivas. La contabilidad y los servicios se consideraban como una subfuncin de la empresa sin valor aadido, por lo que se contrat a personal recin salido de la escuela sin cualificacin especial, salvo alguna formacin profesional en contabilidad. Tambin es cierto que el mercado laboral no ofreca personal cualificado. Se contrat a muchas mujeres para tareas de secretariado, que luego fueron desplazndose a las reas de contabilidad a causa de sus bajos salarios, adecuados para una funcin sin valor. Fue una poca de grandes cambios en la estructura de la empresa y en el marco sociopoltico, pero el rgimen de trabajo sigui imperturbable hasta los aos 80, que es cuando se notaran los efectos de las transformaciones. A comienzos de los aos 70 Daimler-Benz fue tomando partes del capital de las diferentes sociedades que por entonces producan o comercializaban productos relacionados con Mercedes-Benz. En los aos 80 se complet el proceso y se cre Mercedes-Benz Espaa controlada enteramente por Daimler-Benz. Parafraseando a muchos empleados, las empresas cambiaban, pero el trabajo era el mismo. Tampoco la transicin poltica ni la aparicin de los sindicatos 184 alteraron mucho la organizacin del trabajo, el modo de gestin, la valoracin de la funcin contable ni los perfiles de los empleados. La cultura de la produccin segua igual. 1980 1990: Coincidiendo con la consolidacin de la democracia en Espaa y la entrada en la Comunidad Europea, la situacin de la economa espaola no slo mejor cuantitativamente, sino cualitativamente. La apertura al exterior introdujo en Espaa nuevos modelos de gestin. Mercedes-Benz Espaa, ya totalmente controlada por Daimler-Benz, comenz a vender grandes cantidades de vehculos y la situacin de la fbrica de furgonetas se invirti, salvndose sta del cierre. Con la apertura poltica y econmica, el nivel educativo mejor y las nuevas generaciones de trabajadores y directivos que entraron a la empresa adquirieron otro perfil. No obstante, la organizacin de la produccin segua siendo fordista y basada en funciones. De manera que la organizacin continuaba siendo jerrquica y taylorista. El rea de contabilidad y los servicios, por lo tanto, seguan considerndose subfunciones de la venta. Las relaciones de parentesco mantuvieron su importancia, si bien otras prcticas informales, especialmente la coaccin, el proteccionismo y el consentimiento de conductas disfuncionales fueron perdiendo importancia. 1990 2000: Esta es la poca de la gran expansin y crecimiento de Mercedes-Benz Espaa, tanto en la venta de vehculos (con aumentos de facturacin de hasta el 34% anual) como en la produccin de furgonetas, que se haba transformado de local en global. La nueva presidencia orden que solamente se contrataran licenciados en instituciones de lite, con lo que la plantilla en Madrid experiment una profunda renovacin. Renovacin que
184

Como se vio en el captulo 4, la apertura poltica introdujo a los sindicatos como nuevo actor de las relaciones laborales. Pero aunque en Vitoria hubo conflictos realmente violentos, en Madrid todo permaneci igual. En 1980 hubo una huelga. Aparentemente la nica huelga oficial en la historia de la compaa, pero ya se haban producidoo huelgas clandestinas en los aos 60 y 70.

269 afect ms bien a los sectores de ventas y de la que quedaron excluidas los sectores de servicio, concentrndose en ellos la mayora del personal socializado durante la etapa del desarrollismo. Sin embargo se produjo un cambio fundamental en la empresa: comenz a abandonar el modelo fordista, que solamente tiene en cuenta las funciones y, por lo tanto divide el trabajo hasta sus extremos ms simples para obtener la mxima produccin al mnimo coste. La organizacin se defini a s misma como estructurada por procesos. El trabajo por procesos requiere especialistas multifuncionales que dominen todo el proceso desde el principio hasta el fin. stos no son fciles de encontrar y el parentesco ya no es una va tan eficaz de reclutamiento. La gente nueva que se incorpora para estas tareas desde el mercado laboral no entiende las relaciones laborales basadas en el paternalismo industrial. Asimismo no comparten el deseo de la plantilla antigua de obtener seguridad en el empleo y prestigio derivado de la marca Mercedes como contrapartida por salarios ms bajos. La tecnologa se convierte en un factor importante para este tipo de organizacin y se descubre que los servicios contienen informacin bsica para el gobierno del negocio, por lo tanto adquieren un nuevo valor. Surge una pugna por su control y por el control del significado del concepto valor aadido, puesto que todos los sectores aspiran a apropirselo. La direccin de la compaa comienza a pensar en organizar los servicios, no como una subfuncin, sino como una organizacin con principios de mercado. Grfico 6.9: Culturas de la produccin que conviven en el CFC
Etapa Marco socioeconmico
Desarrollismo franquista y transicin poltica

Modo de produccin

Consideracin servicios/ contabilidad

Subfuncin, mal necesario

Regulacin de las relaciones laborales

Autoritario, paternalista, basado en consentimiento, coaccin y lazos familiares. Basado tambin en la lucha de clases. Basado en objetivos cuantitativos y cualitativos. Negociaciones sindicatos-empresa Basado en objetivos cuantitativos y cualitativos. Negociaciones sindicatos-empresa

Perfiles contratados

Cultura de la produccin
Industrial familiar

19671980

Fordismo paternalista

Personas jvenes, recin salidas de la escuela o de la formacin profesional. Jvenes licenciados

19801990

1990

Consolidacin de la democracia, ingreso en la Comunidad Europea Globalizacin econmica

Fordismo

Subfuncin, mal necesario

Industrial del bienestar

Fordismo en transicin hacia especializacin flexible

Gobierno del negocio, apoyo a la produccin, negocio propio

Licenciados multifuncionales

Desregulacin

Fuente: elaboracin propia

En el espacio social que es el CFC conviven por lo tanto una cultura industrial familiar, con una cultura industrial fordista y un intento de alcanzar una cultura de la desregulacin. Esta convivencia a veces produce contradicciones, que se manifiestan cuando los directivos de quejan de que no sabemos cul es el modelo de empresa. La convivencia de culturas en ocasiones es fuente de

270 tensin y a veces facilita la asimilacin de personas que en un entorno exclusivamente flexible se consideraran disfuncionales. Estas culturas, que se expresan en los modos de gestin, las relaciones formales e informales, las fuentes de conflicto, las formas de trabajar, etc. no solamente viven en la mente de las personas. Es decir, no por haberse incorporado a la empresa en 1972, alguien es necesariamente un representante tpico de la cultura paternalista. Y no por haber sido contratado en 1999 una joven licenciada no ha empleado lazos de parentesco para entrar en la empresa o prefiere el sistema de convenio antes que la retribucin por objetivos. En el CFC conviven todos estos factores por varias razones: 1. Algunas estructuras del Grupo DaimlerChrysler en Espaa siguen fomentando prcticas como la contratacin de familiares o el consentimiento en la produccin. Tanto esas estructuras como el propio CFC continan vinculados al prestigio de la marca Mercedes-Benz y aprovechan este hecho para pagar salarios ms bajos 2. Los directivos socializados en la etapa 1967-1980 continan reproduciendo prcticas fordistas y tayloristas. Consideran, por ejemplo, la formacin como un gasto en lugar de una inversin, se resisten a la movilidad funcional de sus empleados, insistiendo en que deben realizar siempre las mismas tareas; cambiarlos representara un coste. Con ello impiden organizar el trabajo por procesos; creen que pierden control sobre su gente, ya que tienden a depositar todo el trabajo sobre las personas de su confianza. Los empleados antiguos no encuentran, por lo tanto, otros modelos de actuacin y los nuevos aprenden y conviven con las prcticas paternalistas. 3. A pesar de que el trabajo se organiza por procesos, en muchos casos (ver punto 2), el trabajo contable sigue siendo en algunas partes una produccin en cadena para poder generar economas de escala y reducir costes. Ante trabajos en cadena y repetitivos, sin expectativas de cambio y desarrollo en su situacin personal, muchos trabajadores optan por la defensa colectiva de sus intereses y por rechazar unas novedades que les suponen ms trabajo, sin mejora salarial o de calidad de vida en el trabajo. De modo que la especializacin flexible se produce ms en la forma que en el contenido. La forma de producir condiciona fuertemente la organizacin del trabajo y sta la cultura de la produccin. Si reina una forma de produccin industrial, la cultura de la produccin ser industrial. Este punto conduce al lugar de partida de este captulo, que era mostrar cmo un modo de producir determinado condiciona fuertemente las identidades y los roles de los agentes involucrados, as como el modo de dominacin, entendiendo por tal, la manera en la que se estructuran las relaciones de poder.

271 6.6 Reflexiones sobre este captulo El estudio de caso mostr como una parte de la plantilla se resisti, desde sus premisas de cultura de la produccin industrial y paternalista, a los modos de hacer de un marco ms flexible. Al analizar detenidamente el caso, se entiende que muchos de los factores que producen la cultura industrial siguen vigentes en la presente organizacin. De modo que no se trata de una mera resistencia a una novedad o al cambio. Ni siquiera solamente es una cuestin de temor a mostrar una hoja de servicios escasa. Esos factores que producen y reproducen la cultura de la produccin industrial son los que han generando la descualificacin histrica del personal. No son otros que la tendencia a estandarizar el trabajo para hacerlo ms barato, la tendencia al intercambio de seguridad laboral por consentimiento y lealtad (apoyada por los sindicatos) y elementos paternalistas en la gestin de recursos humanos de la compaa (como el fomento del parentesco) con el fin de generar una fluctuacin baja de personal, que mantenga los salarios comparativamente bajos. Para los trabajadores haba una contradiccin muy fuerte entre el nuevo modelo que se anunciaba y su situacin presente, que segua reproduciendo su descualificacin y con ello su bajo nivel salarial, su falta de expectativas y su escaso prestigio frente a los empleados de los sectores comerciales. Tal vez, en su fuero interno se viesen a s mismos como hipotticos candidatos al despido, si la empresa realmente se converta en el espacio de alto rendimiento que ella anunciaba. Sin embargo, aquella rebelin muestra ms y permite comprender varios aspectos claves de la organizacin a la hora de analizar un proceso de cambio. En primer lugar, los empleados de la organizacin, incluidos los directivos, poseen una identidad profesional dbil respecto a otros empleados de sectores ms comerciales. La identidad dbil proviene de la consideracin histrica de la contabilidad como una sub o infrafuncin. Esta forma de ver las cosas ha legitimado la contratacin de personal de baja cualificacin reclutado entre los hijos de clases modestas durante el franquismo. Por el hecho de trabajar en oficinas, estas personas pasaron a engrosar las filas de las clases medias en cuanto a estilos de vida e identidad social. Si sus padres haban sido trabajadores de cuello azul, policas o guardias civiles o bajos funcionarios, ellos pasaron a ser trabajadores de cuello blanco. Por lo tanto, a pesar de considerarse en inferioridad respecto a otros compaeros de empresa y de clase, estas personas adquirieron un status social y una seguridad en el empleo que se transform en uno de los puntos de identidad y de seguridad ms importantes de sus vidas. Por ello, esos trabajadores pueden percibir los cambios en el sistema de produccin como amenazas a esos logros. Dentro de la lgica de la empresa capitalista, las tareas y los puestos de trabajo deben tender a simplificarse por una parte para ahorrar costes. Por otra parte, una vez simplificados se les aaden ms contenidos repetitivos para rentabilizar los salarios que se invierten en puestos que se han descualificado.

272 Este hecho es una amenaza para la seguridad en el empleo y la identidad social. La estrategia seguida por los empleados, incluidos los directivos, fue un intercambio de consentimiento por seguridad. Los empleados consintieron en acceder a la descualificacin y la direccin de la empresa predecesora de Mercedes-Benz Espaa consinti en garantizar la seguridad en el empleo. Esta negociacin informal fue posible porque directivos y empleados compartan un sistema comn de significados y valores propio de la sociedad espaola del franquismo: el paternalismo industrial. Este sistema se vio reforzado en Idasa a travs de un sistema propio de relaciones laborales informales donde el parentesco tena gran fuerza. Es ms, sin el parentesco el sistema de significados compartidos no habra podido crecer y reproducirse. A travs de los lazos familiares que colocaban a familiares en todos los niveles de la empresa, incluida la direccin los valores y significados pasaban realmente a ser compartidos por todos. Cuando algunas de las personas que se socializaron en el sistema sociolaboral del franquismo accedan a puestos de direccin, contribuan a reproducir el sistema de significados y valores. Lo podan reforzar an ms desde sus nuevos puestos si contribuan a engrosar las redes de parentesco (si es que ellos no haban accedido a la empresa tambin a travs de lazos familiares) 185. La aparicin del CFC cuestiona las premisas bsicas de ese sistema de significados compartidos y de valores por varios motivos: Al entenderse a s mismo como una unidad de negocio que produce servicios de contabilidad, que vende como un producto a otras empresas, el CFC introdujo principios de mercado en su relacin con las dems empresas del grupo y dems sectores (como Recursos Humanos y otros). La contabilidad, aquella subfuncin que realizaba tareas administrativas como mal necesario en relacin de dependencia, tanto presupuestaria como de prestigio, se transformaba en la venta de servicios absolutamente necesarios para el negocio de venta de vehculos; la gestin de cobros y pagos y la elaboracin de la vital informacin econmica y financiera. Si se mercantilizaba la relacin con las dems unidades, la contabilidad pasaba a ser de facto una empresa autnoma. La diferencia clave estribaba en que el CFC deba financiar los salarios de sus trabajadores mediante sus ingresos, en lugar de financiarse a travs de un complejo presupuesto que derivaba los ingresos de la venta de automviles. Si antes no se poda saber cul era la aportacin de un puesto administrativo a la organizacin, ahora s es posible. Este hecho redefine el modelo de relaciones laborales y obliga a profesionalizarlo. La redefinicin de las relaciones laborales sucede en dos sentidos. De una parte, el servicio slo tiene valor, y por tanto es susceptible de ser comprado, si supone una gestin muy eficaz de los cobros y los pagos que ahorre costes
185

Aunque se sale fuera del espectro de este trabajo, sera interesante comparar cmo se reproduce una subcultura industrial a travs del parentesco dentro de una organizacin con las formas de reproduccin a travs del parentesco en otros tipos de estructuras como son las familias gitanas vinculadas al comercio de chatarra, las mafias vinculadas a grupos tnicos, etc.

273 administrativos. La otra cara del servicio contable, la venta de la informacin, adquiere valor para el cliente nicamente si esta informacin es de calidad. Es decir, si no se limita a la produccin de balances, sino que lleva aparejada un anlisis y una interpretacin de los mismos que permita dirigir el negocio con criterios de rentabilidad. Para lograr ambos objetivos la empresa tiene que modificar su tendencia a descualificar puestos y personas. Este hecho no solamente supone una inversin notable en formacin bsica y continua, sino que exige la creacin de una serie de mtricas de eficiencia y de productividad que en el modelo de paternalismo industrial no era necesaria. La medicin de la eficiencia y de la productividad conlleva la modificacin de los puestos de trabajo, as como de los procesos de produccin para hacerlos rentables. Si los empleados que se socializaron en Idasa afirmaban que las empresas cambiaban, pero el trabajo era el mismo, ahora aaden que ahora cambia todo: la empresa y el trabajo. En este escenario, el sistema paternalista de autoridad y proteccionismo no slo deja de ser funcional, sino que se vuelve totalmente contraproducente, al impedir la profesionalidad y el desarrollo de la plantilla. De otra parte, la profesionalizacin de las relaciones laborales no solamente rompe el sistema del paternalismo industrial funcionalmente, sino que lo rompe al incorporar el desarrollo de los recursos humanos a las funciones de la nueva empresa, quedando en manos del departamento de Recursos Humanos la gestin de los servicios administrativos de personal, tales como administracin de nminas, organizacin de la formacin, procesos de seleccin de personal, etc. Es decir, se produce un traslado de valor desde Recursos Humanos a los directivos de otros sectores. Quien define el contenido de la seleccin de personal, los salarios, el contenido de la formacin, etc. es la nueva organizacin. Con ello obliga al departamento de Recursos Humanos, como se ver en el tercer estudio de caso, a convertirse en proveedor de servicios de personal y mercantilizarse. De modo que le fuerza tambin a romper para s mismo el modelo de paternalismo industrial que ha contribuido a construir a lo largo de tres dcadas junto con los sindicatos. Este aspecto explica la intervencin de Recursos Humanos en el incidente y en su apoyo a las tesis de los sindicatos en contra de la direccin de la empresa, a la que en teora sirve. Por todas las razones explicadas, el CFC supona un choque fuerte en un espacio social acostumbrado al paternalismo industrial. Su creacin no poda sino generar temor, preocupacin y ansiedad entre trabajadores y directivos, incluso entre aquellos que lo apoyaron desde el principio. No solamente los agentes internos del CFC pasaron por este proceso de ansiedad generada por el choque entre dos modos de produccin, con todas sus contradicciones. Igualmente las empresas a las que serva el CFC, tericamente sus clientes, sufrieron alteraciones significativas en su manera de organizarse y trabajar. As que tambin ellas protagonizaron episodios de resistencia activa al CFC. En el prximo captulo se describirn algunos de ellos.

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7. Valor y dominacin

INTRODUCCIN En el captulo anterior se describa cmo el cambio de una forma de producir basada en las economas de escala a una fundada en la especializacin flexible haba generado fuertes ondas de choque dentro de la organizacin. Haba alterado las lneas de exclusin construidas durante el momento lgido del paternalismo industrial y cuestionado las estructuras de poder. En este captulo se comprobar, cmo respecto a los agentes externos esta alteracin tuvo efectos sobre las relaciones de dominacin a favor del campo de la contabilidad; cambio que vino de la mano del mayor valor que haba adquirido la funcin contable a raz de su externalizacin. El CFC cuenta actualmente con siete empresas del grupo DaimlerChrysler entre sus clientes. Los ms importantes por volumen son la parte comercial de Mercedes-Benz Espaa es decir, el MPC de Alcobendas y Mercedes-Benz Portugal. Para todas estas empresas el traspaso de su contabilidad supuso un cambio importante que no se realiz sin resistencias y sin conflictos. La idea inicial del CFC era sencilla y, en principio, no deba generar ninguna discusin, ya que supona un ahorro de costes importante: asuma las operaciones y el personal del rea contable de la empresa cliente y sta pagaba un precio por la prestacin de servicios. Al concentrar la funcin contable de varias empresas en un solo centro, el precio cobrado era sensiblemente inferior al coste de un departamento contable propio. Como ventaja adicional, su plantilla se vea reducida y con ella los costes de personal. Asimismo la direccin de la empresa podra dedicar mucho ms tiempo a los asuntos comerciales, sin tener que preocuparse por las cuestiones administrativas. A pesar de estas ventajas, muchas empresas se resistieron a ser clientes del CFC. Por esa razn, en una primera fase el CFC experiment el rechazo directo de varios de sus clientes. Por ejemplo, la empresa informtica de DaimlerChrysler, abandon el CFC en cuanto Deutsche Telekom tom el control de la compaa que DaimlerChrysler haba vendido en 2000. La fbrica

276 de Vitoria tuvo ms dificultades, pero finalmente tambin logr recuperar el control de su contabilidad. Debe decirse, que a medida que el CFC fue mostrando su viabilidad, otras empresas del Grupo mostraron su inters por recibir servicios. La virulencia inicial hacia el CFC desapareci en la medida en que los actores han comprobaban sus ventajas. El caso de estudio que se presenta a continuacin narra precisamente las difciles relaciones entre el CFC y uno de sus clientes, que tambin intent recuperar el control de su contabilidad. Se trata de uno de los tres concesionarios 186 que pertenecen a Mercedes-Benz Espaa. Finalmente las relaciones con este cliente mejoraron significativamente a lo largo de un proceso de conflicto, enfrentamiento, negociacin y adaptacin que se narrar a continuacin. Se ha elegido a este cliente entre todos los posibles por tres razones. Por un lado, desde el punto de vista etnogrfico, el autor ha tenido oportunidad de trabajar directamente con esta empresa y establecer vnculos duraderos con sus directivos y algunos de sus trabajadores. Por mi trabajo en el CFC pude conocer las dos caras del conflicto entre el CFC y su cliente y participar en su resolucin. Primero a travs de las quejas del cliente hacia la labor del CFC. As, una de mis tareas consisti en realizar un estudio de la situacin contable de esa empresa y de cmo se haba llegado a la misma. Otro aspecto importante a tener en cuenta fue que uno de mis informantes dentro del CFC haba sido el director de contabilidad de la empresa cliente durante muchos aos. Por su identificacin con su antigua empresa, l tenda a hablar mucho de la misma, de lo que all aconteca, pero tambin proporcionaba abundante informacin sobre su historia y la evolucin histrica de actores y personas. En tercer lugar, otra de mis tareas consisti en llevar a cabo un proyecto para la mejora del servicio de CFC a ese cliente, durante el cual tuve ocasin de trabajar todas las semanas durante cuatro meses con ellos. Ese proyecto me permiti tener acceso a la mayora de las personas clave, a los trabajadores y a las instalaciones. Por lo tanto, durante casi dos aos tuve un contacto regular y de primera mano con la realidad de ese cliente, lo cual no suceda con los dems. Por lo tanto, este cliente del CFC proporcionaba la ventaja de conocer directamente los hechos relevantes que iban sucediendo y tambin de tener acceso personal a todos los informantes. Eso no ocurra en el resto de sociedades para las que trabajaba el CFC. Desde luego, la fbrica de Vitoria hubiera sido el lugar a priori ms interesante para realizar el estudio etnogrfico de caso. Por sus caractersticas hubiera permitido entender mejor cmo se produce y distribuye el poder dentro de DaimlerChrysler, ya que la fbrica est directamente ligada a la divisin o Sparte de industriales. Tambin se podra describir y analizar mucho mejor el efecto del modelo de especializacin flexible sobre una cultura de produccin industrial muy fuerte, basada sobre la produccin en fbrica y las relaciones laborales entre empresa y sindicatos. Asimismo, la comprensin de la empresa DaimlerChrysler, de lo que es y
186

La red de concesionarios cuenta con unas 100 concesiones, de los cules tres son propiedad de Mercedes-Benz Espaa y el resto pertenecen a particulares o estn participadas por otras empresas.

277 representa Mercedes-Benz es mucho mayor cuando se conocen la fbrica y sus realmente imponentes instalaciones de produccin. La fbrica hubiese arrojado pistas excelentes sobre algunos de los problemas que analiza esta tesis: de una parte, el papel del modo de dominacin y de los mecanismos a la hora de organizar la produccin y construir los discursos sobre el valor aadido. De la otra, el efecto de una organizacin flexible sobre unos trabajadores de contabilidad socializados y organizados a imagen y semejanza de la cadena de montaje industrial dentro de un rgimen de relaciones laborales sustentado totalmente sobre la negociacin colectiva. Lamentablemente, si bien en mi etapa de consultor y durante mi primer ao en el CFC tuve un contacto relativamente frecuente con el mundo de la fbrica, ste finaliz prcticamente en septiembre de 2000. De manera que ni tena acceso a la informacin, a la documentacin, ni a los informantes. Todas las versiones de los acontecimientos de Vitoria estaban muy mediatizadas por la visin que los ejecutivos de Madrid y yo mismo tenamos desde la distancia y desde nuestros sesgos como parte implicada. Por eso, la segunda mejor opcin era la filial comercial de Mercedes. La empresa Mercedes-Benz Espaa misma no presentaba tanta utilidad como su filial. Si bien la cercana era mayor y la posibilidad de acceso a documentacin, acontecimientos e informantes era mucho ms inmediata y directa, el gran tamao de la empresa haca inviable que sirviese como punto de observacin. Mientras que el CFC se relacionaba con la direccin de la filial, con sus mandos intermedios y sus administrativos, la direccin financiera de Mercedes y la del CFC eran la misma. La nica relacin real se daba con el departamento de Controlling que dependa de la Direccin General de Finanzas y Controlling de Mercedes, la misma de la que dependa el CFC. Por lo tanto, la mejor opcin de anlisis despus de Vitoria pareca ser la filial comercial de Mercedes-Benz Espaa. La segunda razn para elegir a esta compaa radica en la funcin de la contabilidad como la atalaya desde la cual se pueden observar los acontecimientos de las empresas. En este sentido, el cliente del CFC proporcionaba un campo de observacin privilegiado, ya que tuve pude conocer a su situacin contable y tambin al concepto de contabilidad que manejaban. Efectivamente, en un principio, me encontr con la ya conocida visin del reas de la contabilidad como mal necesario y gasto superfluo. A lo largo de todo el proceso de observacin esta concepcin fue modificndose por parte de los actores de la empresa cliente. El CFC por su parte fue cambiando tambin su actitud hacia el cliente que en un principio haba sido de superioridad a medida que iba comprendiendo los verdaderos problemas de una organizacin comercial. El tercer argumento a favor de esta eleccin obedece a la cercana social y fsica de personas e instalaciones entre esta compaa y Mercedes-Benz Espaa; pero particularmente entre esa compaa y el personal contable del CFC. La empresa naci en los aos 70 como filial comercial de la sociedad importadora, por lo que sus personas, instalaciones y equipos provenan de Idasa. Numerosos empleados han trabajado durante varios perodos en ambas empresas. Estos lazos son ms estrechos de lo que parece. De una parte, el CFC absorbi al personal contable de la filial. De otra, buena parte de este

278 personal ya haba trabajado en Idasa y sus empresas sucesoras en los aos 60 y 70. Un porcentaje importante del personal de Idasa haba ido a parar tanto al CFC como a los talleres de Barajas. Por eso existen muchos lazos de parentesco, afinidad y biografas compartidas; tambin significados y valores compartidos. Asimismo, conociendo la filial se entiende mucho mejor el sistema de significados y valores de Idasa, puesto que justo ahora la empresa inicia el proceso de modernizacin de la gestin que en Mercedes-Benz Espaa comenz 10 aos atrs. Hasta 1998 esta filial no constaba de una, sino de dos empresas diferentes, que se fusionaron en 1999. Hasta entonces haban sido pequeas empresas con un volumen de facturacin modesto y haban sido gestionadas en un rgimen paternalista industrial. De 1999 a 2002, la nueva empresa pas de tener 20.000 a 60.000 clientes (un crecimiento del 300%), de modo que los mtodos familiares de gestin dejaron de ser eficaces. Pero, en su espacio social, el sistema de significados y valores familiar sigue an muy vigente. De hecho se trata del mismo sistema que el descrito en el captulo 6 para Mercedes-Benz Espaa, solamente que con mucha menor incidencia de las tendencias modernizadoras presentes en la matriz. No se puede hablar de un estado de identidades mixtas, como en Mercedes-Benz Espaa (captulo 6), sino de un espacio paternalista con presin externa para su modernizacin Una de esas presiones consiste en que el CFC adems de forzar el cambio en los sistemas informticos al asumir la contabilidad de esta filial sac a la luz los efectos negativos de una gestin contable que haba sufrido el ser un factor de coste y un mal necesario. Es como si tras aos de barrer bajo la alfombra, alguien se hubiese decido a levantarla porque considera que limpiar no es un mal necesario. 7.1 Un ao sin contabilidad El cliente en cuestin se dedica a la venta y reparacin de vehculos tipo turismos e industriales de las marcas Mercedes-Benz y smart. La sociedad Mercedes-Benz Espaa no vende directamente sus productos a los clientes finales, sino que canaliza los mismos desde sus lugares de produccin hacia una red de concesionarios independientes. Estos concesionarios son propiedad de particulares o de empresas ajenas a la marca, aunque lgicamente estn controlados por Mercedes-Benz Espaa. En el lenguaje de la empresa, el mayorista se denomina wholesale y lleva la denominacin de MPC ( Market Production Center), como se explicaba en el captulo 4. Los concesionarios ejercen la funcin de minoristas y por eso en la jerga de anglosajona de DaimlerChrysler se conocen como retail (minorista). El concesionario concreto de este caso de estudio sirve de canal de ventas directo de la marca Mercedes-Benz hacia clientes con quienes la casa desea tener una relacin directa por razones estratgicas o de prestigio, como embajadas, organismos oficiales, deportistas, artistas, etc. Se trata de operaciones no muy rentables, pero muy importantes de cara a la imagen de marca, el efecto publicitario o a la cuota de mercado. Esta filial funciona

279 tambin como banco de pruebas para acciones comerciales que luego realiza el resto de la red, as como para ciertas campaas de marketing. Por esta doble funcin canal de ventas para clientes especiales y banco de pruebas esta filial no es tan rentable como otros concesionarios. Este hecho provoca a veces tensiones en Mercedes-Benz y resistencias sus propuestas para la filial, ya que estas acciones influyen negativamente en su rentabilidad. La compaa inici su relacin comercial con el CFC en enero de 2000. En esa fecha traspas todos sus procesos contables y la responsabilidad de los mismos al CFC. Desde ese momento empezaron a emerger numerosos problemas contables que haban permanecido ocultos mientras la gestin administrativa haba sido familiar. Al comenzar a trabajar a travs del sistema informtico SAP se detectaron innumerables dificultades que a punto estuvieron de poner en peligro la viabilidad del CFC, ya que tena que dedicar muchsimos ms recursos a su cliente de lo que el volumen y la facturacin del mismo hubiesen requerido. Entre otros problemas, los ms graves eran los siguientes:

Los balances tenan un retraso inicial de algunos meses. Haba un elevado nmero de cuentas sin limpiar Las contabilizaciones manuales debidas a los fallos en interfases entre los sistemas informticos del cliente y los del CFC (SAP) consuman el tiempo completo de varios contables. Existan numerosas deudas antiguas de clientes sin reclamar. Se desconoca la situacin de muchas partidas, que haban quedado abiertas187.

Solucionar estos problemas cost un ao de trabajo al CFC, incluido el que durante varias semanas los contables fueran a trabajar los sbados. Fue necesaria la contratacin de varios trabajadores temporales. Asimismo supuso una inversin en personal y otros recursos que no pudieron dedicarse a otros frentes, de manera que el problema de la filial arrastr a toda la organizacin y la puso en peligro. En la filial, al mismo tiempo, no entendan cmo era posible tal estado de cosas si su departamento contable siempre haba funcionado. De manera que el CFC se enzarz en acusaciones hacia la gerencia de la filial y sta hizo lo propio, intentando recuperar el control de su contabilidad. Creyeron que el CFC se la haba desordenado y el CFC crey que haba recibido un regalo envenenado contra su lnea de flotacin. Fueron meses de gran tensin y nerviosismo. No haba ocurrido ni una cosa ni la otra. El origen del desastre tena una causa social que se encontraba fuera de las categoras de pensamiento manejadas en el mundo de la empresa, por lo que nunca pudo ser identificada con claridad.

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Es decir, se ignoraba el resultado de muchas operaciones comerciales: si haban sido cobradas ventas o reparaciones de vehculos o no. En qu plazos, por qu medios de pago (cheques, transferencias), por qu personas. Muchas veces, la partida estaba cobrada, pero al no poder casar los datos de entrada con las cantidades haba que perder mucho tiempo averiguando a quin correspondan los pagos.

280 La contabilidad de la filial cliente haba cado en un estado crtico y absolutamente desordenado en un plazo menor a un ao, mientras que antes de 1998 nunca haba dado mayores problemas. Podra cuestionarse si el sistema contable era el ms adecuado o si los sistemas informticos eran los mejores; pero los balances estaban a tiempo y los cobros y pagos se efectuaban puntuales. La razn es que el sistema contable, y toda la gestin de la empresa en general, obedecan a las pautas de una cultura de produccin paternalista industrial que se haba visto sacudida por tres acontecimientos muy difciles de digerir por una organizacin en menos de un ao. El primer acontecimiento fue la ya mencionada fusin entre las dos filiales, la cual afect muy negativamente a los sistemas informticos. De un lado, por saturacin de datos, por otro lado por migraciones y parametrizaciones complejas. Adems eran sistemas antiguos en los que la empresa no quera invertir, puesto en tres o cuatro aos se sustituiran. A ello hay que aadir que los sistemas no estaban preparados para soportar la adaptacin el Euro. El segundo acontecimiento significativo que se produjo en ese tiempo fue el crecimiento del volumen de ventas y reparaciones a ritmos del 100% anual. El tercer acontecimiento est relacionado con el CFC: la contabilidad, el sistema de gobierno y control no se olvide pas a desempearse dentro de un sistema de especializacin flexible. Sistema que chocaba frontalmente con las prcticas y los sistemas contables de una organizacin funcional y paternalista, que estaba en estado de alta tensin debido a la sobrecarga de trabajo que conllevaba el crecimiento y debido a las incertidumbres de la fusin. 7.2 La complejidad especfica de la venta directa de vehculos Antes de analizar el sistema que reinaba en la filial es preciso sealar algunas complejidades especficas del sector de venta y reparacin de vehculos. stas no slo explican buena parte de las disfuncionalidades con las que se encontr el CFC, sino tambin por qu una cultura de la produccin paternalista result funcional durante tanto tiempo en la organizacin. El negocio de Mercedes-Benz Espaa en la escala de MPC o wholesale es relativamente sencillo desde el punto de vista de su representacin contable. Compra los vehculos en Stuttgart a las Sparten segn la demanda del mercado y los distribuye entre sus aproximadamente 100 concesionarios. Lo mismo hace con los recambios, que distribuye entre los talleres autorizados. Contablemente eso supone un nmero de cuentas reducido, un nmero de proveedores escaso y un nmero de clientes fijo, reducido y conocido, sobre los cuales existe capacidad de presin en caso de retrasos en los cobros, la concesin de crditos, etc. El negocio de un retail es mucho ms complejo porque tiene mucho ms que los 100 clientes de Mercedes-Benz Espaa, a los que al contrario que el MPC no puede controlar ni presionar. Se daba el caso inverso, los clientes tienen una gran capacidad de presin, ya que pueden elegir entre otras marcas y otros concesionarios. Los clientes no son nicamente las personas fsicas o jurdicas que compran un coche o un camin, sino todos aquellos que requieren de los servicios del taller. Por lo tanto, el nmero de clientes de un

281 gran concesionario puede ascender a 100.000 o 200.000 y uno pequeo puede atender a unos 15.000 o 20.000 clientes. De estos clientes no todos son constantes o estn vivos en la jerga del taller. Al contrario, los llaman clientes zombies porque al cabo de los aos reaparecen o clientes Guadiana porque aparecen y desaparecen. Para un departamento contable esto tiene consecuencias importantes. La contabilidad de cobros para Mercedes-Benz Espaa requiere nicamente el control sobre unas 100 sociedades, de las que se sabe que siempre pagarn sus pedidos, aunque a veces tengan algn retraso o precisen financiacin. Dos o tres personas se pueden encargar de ella. Asimismo, los concesionarios pagan con unas condiciones de pago estandarizadas. En cambio, los clientes del retail, especialmente si son de taller, son miles y es complicado reclamarles los impagos o los retrasos. Pueden pagar mediante cheques, con crdito, al contado, a travs de domiciliaciones o mediante entregas a cuenta. Muchas veces quien ordena un vehculo o una reparacin no es la misma persona que paga. Matemticamente hablando, todas esas variables producen miles de combinaciones difciles de estandarizar, que se complican ms an cuando el cliente se queja de una reparacin defectuosa, de un vehculo que no es de su gusto o que falle. La complejidad es mayor an si intervienen compaas de seguros, que aaden muchas ms variables, adems de muchos problemas a la hora de cobrar el IVA. De manera que un contable que reclame y contabilice cobros de taller o venta directa puede encontrarse, como se ha dicho, ante miles de combinaciones, que se dejan estandarizar a lo ms en 30 o 40 tipos de casos. Es decir, se enfrenta a una gran complejidad que hace que la contabilidad de cobros en este tipo de sociedades pueda ser ms ardua que la de una gran organizacin como e MPC o incluso que la de la fbrica de Vitoria188. Desde el punto de vista de la gestin de proveedores, no solamente el nmero de suministradores es mayor a causa de la complejidad de los talleres, sino su poder frente a la empresa es considerablemente ms fuerte que en el caso de Mercedes-Benz Espaa porque el volumen de compra es menor que el de Mercedes. 7.3 El proceso comercial y la cultura industrial En la filial cliente del CFC el objetivo ha sido tradicionalmente vender todas las unidades posibles y todas las reparaciones posibles, sin prestar demasiada atencin a las cuestiones financieras. Ello no solamente sucede en el espacio de las relaciones formales, sino tambin en las informales. Siempre que he coincidido con comerciales fuera de la oficina, ya fuera en actos como comidas o cenas de empresa o bien como compaeros con los que se sale, sus
188

En cambio, en la fbrica la dificultad reside en los pagos a proveedores. stos son miles y su casustica en cuanto a volumen, plazos de entrega, condiciones de pago, tipologa de proveedores, logstica, etc. es de una alta complejidad.

282 conversaciones giran siempre en torno a sus objetivos de venta y a todas las presiones a las que les someten sus jefes para alcanzar esos objetivos. En una ocasin en que algunos miembros de la organizacin de Mercedes-Benz que cubre el mercado alemn visitaron Madrid, sus conversaciones durante una salida para ensearles el centro de Madrid giraron exactamente en torno a los mismos temas que los de sus colegas espaoles, ausentes en aquella ocasin: los objetivos de venta. La insistencia en la venta de unidades se debe a que las fbricas de vehculos y recambios de DaimlerChrysler son, por efecto de las economas de escala, tanto ms rentables cuantas ms unidades produzcan. Por eso imponen a las organizaciones comerciales, a los MPCs, objetivos cuantitativos y cuotas elevados. Las fbricas venden los vehculos a los MPCs y stos a los concesionarios. De forma que en caso de no producirse ventas es en stos donde permanece el coste del stock, no en el MPC ni la fbrica. La rentabilidad para la fbrica puede significar la prdida de la operacin comercial, si debido a la presin por vender, los vehculos y recambios se venden con mrgenes pequeos, descuntos excesivos o sin atender a otros factores que repercutan en la rentabilidad de las operaciones. En el caso de la filial, el MPC le traslada una serie de objetivos cuantitativos, dejando a los departamentos financieros y de controlling ocuparse de la rentabilidad. Pero Finanzas y Controlling no pueden imponer su criterio porque los objetivos cuantitativos tienen prioridad. Como consecuencia, en trminos de produccin comercial prima la venta de unidades por encima de cualquier otra consideracin. Ello lleva a una serie de prcticas formales e informales que actan muy en perjuicio de la contabilidad. En primer lugar, se produce la ya conocida divisin del mundo entre lo productivo y lo improductivo. El concepto de productivo est tomado del mundo de las fbricas. Por ejemplo, en la contabilidad de Vitoria el material se clasifica en productivo e improductivo segn se dirija a la fabricacin de furgonetas o a otras funciones que se consideran auxiliares. El hecho de que los ordenadores sirvan para disear furgonetas no evita que se clasifiquen como improductivos. Otro tanto sucede en la venta. En este sector, la productividad se define como el nmero de unidades vendidas por persona o por unidad de tiempo. Toda aquella actividad a la que no se pueda asignar una relacin lineal con la venta de unidades, con ganar dinero se considera improductiva. Y con ella a quienes la desempean. De manera que en el mundo de la filial se clasificaba a los trabajadores por analoga tambin en productivos o improductivos en funcin de si sus tareas eran comerciales directas o administrativas. En este sentido, los contables compartan esa misma visin del mundo, los mismos significados. En especial aquellos que dentro del CFC provenan de la filial, hablaban de sus compaeros de ventas en sus expresiones cotidianas como los productivos, mientras que a s mismos se denominaban improductivos como categora profesional. Frases como que te oiga un productivo decir que tiene que rellenar papeles, un productivo siempre te va a decir que lo suyo es lo ms importante porque nos da de comer a todos, o bien

283 nosotros, los improductivos indican que productivo e improductivo son dentro de esa filial dos categoras profesionales que probablemente tengan ms importancia que las categoras jerrquicas nominales. El tiempo de los productivos es percibido por tanto como ms valioso. Cuando se inici el proyecto de mejora de la situacin entre CFC y su cliente se cre un equipo de trabajo en el cual participaban a partes iguales los subdirectores del CFC y los subdirectores de Venta y Postventa del cliente. Para sealizar buena voluntad, el primer da de proyecto el equipo se fue a comer conjuntamente despus de su primera reunin. A esa comida se invit tambin a los directores de Venta y de Postventa y el director de Venta se quejaba constantemente de que se hubiese incluido a su subdirector en el equipo. Juan 189 lo que tiene que hacer es vender y no perder el tiempo con papeles, Aqu estamos para vender y nada ms. Juan no tiene que estar todos los viernes en un proyecto de papeles. Realmente, si el Consejero Delegado de la filial y el Director del CFC, que era a la vez Director Financiero de Mercedes Benz Espaa, no hubieran apoyado el proyecto, ste se habra quedado sin la representacin de los comerciales. La caracterstica ms significativa de la filial era que posea talleres para vehculos industriales y turismos. Este hecho condiciona decisivamente el modo de gestin. Un taller significa unos procesos de trabajo industriales con objetos fsicos y mquinas que son ejecutados por obreros. Significa unas relaciones laborales basadas en la clase social y en la negociacin colectiva, con la existencia de unos sindicatos y un comit de empresa fuertes. Para el caso de esta empresa, el anlisis de Callejo (1995-1996, 46-49) sobre la cultura de la produccin industrial en Pymes 190 es muy adecuado. Es cierto que existe una fuerte identidad de los trabajadores del taller en cuanto a tales y en cuanto a colectivo. Un trabajador de actual CFC haba sido mecnico en la filial191 y relata sus experiencias:
All [en los talleres] a veces no haba ni agua ni para lavarse. En invierno te helabas de fro y en verano haca tanto calor que a veces trabajbamos en baador. All la gente no era delicada como aqu. El comit [de empresa] era un comit de verdad y no te podas andar de broma con ellos.

Este texto sugiere una identidad obrera fuerte y unas condiciones de trabajo desde luego bastante ms duras que las de la venta o la administracin. Callejo
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Nombre modificado.

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Ver captulo 6, donde Callejo afirma que una cultura de la produccin es la cosmovisin que los distintos agentes productivos tienen del mundo laboral, entendida esta cosmovisin como el conjunto de esperanzas y temores junto con el mapa social que establece. El autor distingue entre tres tipos de culturas de produccin: industrial, del bienestar y de la desregulacin.
191

El camino de esta persona es especial. Con 14 aos entr a trabajar de aprendiz y se convirti en mecnico de camiones. Apasionado de la lectura y de la informtica, estudi durante aos en escuelas nocturnas hasta conseguir unos conocimientos de contabilidad y de informtica muy aceptables. En cuanto hubo una vacante en la administracin de la empresa se present y obtuvo el puesto. No se qued all, sino que continu estudiando informtica de manera que con la llegada del CFC pudo pasar a gestionar las interfases entre los sistemas informticos de las empresas clientes y el sistema SAP.

284 afirma que en las Pymes estudiadas por l, la resistencia de los obreros al empresario no era a travs de huelgas directas, sino a travs del escaqueo y de los pequeos hurtos. Un informante comentaba respecto a los hurtos:
Parece que se han dado casos de despido por engaos a la compaa: especialmente en talleres, donde se sustraen piezas para trabajar para las reparaciones de MMM [una compaa de seguros]. MMM va descontando de los siniestros factores y dice a los talleres: esta pieza se puede conseguir de desguace, esta chapa no hay que cambiarla, basta con enderezarla Eso reduce el margen de los talleres y crea un mercado secundario de talleres que trabajan por la noche.

Parece ser que estas no eran las nicas infracciones que cometan los trabajadores y que stas no se limitaban a los talleres. Segn el mismo informante, entre los comerciales tambin se producan prcticas fraudulentas:
Esas prcticas suelen ser oscuras porque los comerciales aceptan regalos y primas de aseguradoras, financieras, etc. Tambin venden [coches] usados entre su crculo de compaeros y se embolsan la comisin: Eso, administrativamente, crea una necesidad de justificacin muy compleja para ocultar el hecho.

Los contables del CFC que trabajaron para la filial no han confirmado la existencia de estas prcticas fraudulentas, pero s se quejan o se burlan de los trucos que emplean los comerciales para aumentar sus ventas. Si los administrativos se quejan de ser considerados trabajadores de segunda, la situacin de los comerciales tampoco es fcil. Sus ingresos estn sujetos a una incertidumbre mucho mayor, de manera que les es muy difcil planificar hechos como la adquisicin de un piso. Los comerciales tienen un salario base, pero el grueso de sus ingresos proviene de las comisiones. En perodos de crecimiento, como lo ha sido 1998-2003 para la marca Mercedes, los ingresos de los comerciales son extraordinarios. Pero en perodos de recesin su situacin es realmente poco envidiable. De ah que no solamente hagan toda clase de esfuerzos por vender, sino que tiendan a intentar burlar las normas de la propia compaa. Por ejemplo, aplicando descuentos no autorizados, formas de pago no permitidas, plazos no regulares, aceptando cantidades en metlico 192 o autorizando la intervencin de compaas financieras con las cuales no hay acuerdo. Es justo en este punto donde interviene la contabilidad como sistema que detecta el fraude. Todas las irregularidades acaban saliendo a la luz y estas prcticas afectan muy negativamente al resultado y a la rentabilidad. Por esa razn, los comerciales tienden a evitar la cumplimentacin correcta de impresos para la facturacin donde se detallan tambin las condiciones de pago y otros datos. Esa es la razn de que hayan construido un concepto negativo de la administracin como los papeles o la burocracia como entes

192

Por ejemplo, hasta mediados de los aos 90, la filial aceptaba la venta de Mercedes a personas de etnia gitana que acudan a comprarlos con bolsas llenas de monedas de 100 pesetas. Venan los gitanos con las bolsas del Pryca llenas de monedas de veinte duros a comprar un coche
de seis millones de pesetas. A veces nos quedbamos contando toda la maana y toda la tarde, porque siempre faltaban 200.000 pesetas o medio milln, recuerda un empleado.

285 que les impiden vender. Porque realmente les impiden vender todo aquello que vulnera la rentabilidad de la empresa o la legalidad193. Se observa en este punto cmo tambin en los procesos comerciales emergen formas de consentimiento. La direccin comercial de la empresa ha consentido histricamente estas prcticas, porque para ella lo importante era el nmero unidades vendidas y no tanto la rentabilidad. Por cada venta se pagan comisiones y eso redunda en la satisfaccin de los vendedores. No eran prcticas que le estuviesen ocultas a la direccin. Y ello por dos razones: en caso de duda, los empleados siempre acuden a consultar a los directivos. Y en segundo lugar, porque la mayora de los directivos comerciales haban sido antes, por lo menos hasta los aos 90, previamente vendedores o haban trabajado en el taller. Por, lo tanto, conocan, si no compartan, estas prcticas. A travs de este consentimiento la direccin de la empresa lograba dos cosas. De una parte, aumentaba las ventas de unidades. Por otra, incentivaba a sus empleados sin incrementar los salarios. Naturalmente que el ahorro salarial era ficticio, puesto que si los coches se pagaban tarde, mal o no se pagaban, el comercial haba cobrado su comisin sin generar el ingreso que la financiaba. Pero para entonces el problema estaba ya en la contabilidad, a quien se le poda echar la culpa de no ser eficiente en las reclamaciones. Por lo dems, aparte del consentimiento, las relaciones informales de la filial eran parecidas a las del rea contable del MPC en lo que se refiere a la autoridad, el parentesco y el prestigio. Respecto a la autoridad, sta se basa en el sistema de clases sociales. En el lado formal se basa en la negociacin colectiva. En el lado informal las diferencias se marcan sutilmente, empezando porque uno de los altos directivos es asiduo a los safaris en frica desde su juventud y tiene su despacho decorado con fotos y algunos trofeos. En s mismo eso no quiere decir nada, si no fuese acompaado de opiniones sobre la descolonizacin de frica que sugieren superioridad de los blancos e incapacidad congnita de los nativos para organizarse. U opiniones sobre la incapacidad de las mujeres para ser directivas y madres y la naturaleza de las mujeres como llamadas a la maternidad. Opiniones legtimas, pero que indican una visin del mundo dividida en estratos de dominacin: hombres sobre animales (derecho a cazarlos), blancos sobre negros (derecho a organizarlos), hombres sobre mujeres (derecho a ocupar cargos en la jerarqua), comerciales sobre contables (derecho a privilegios), directivos sobre empleados (derecho a controlarlos). El concepto clase est ligado en el caso de la filial a la jerarqua en la empresa, no al origen social, puesto que algunos directivos proceden del taller y por origen perteneceran a la clase obrera. Como se recordar, en Idasa tambin los directivos se reclutaban entre el personal y no en el mercado de direccin de lite. Cuando los trabajadores llegaban a directivos comenzaban a marcar la distancia social y a reproducir las conductas de autoritarismo que haban experimentado. En la filial de Mercedes-Benz Espaa este sistema continua vigente, si bien en los ltimos dos aos Mercedes-Benz Espaa est realizando
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Otras empresa solucionan el problema pagando a los vendedores el 50% de la comisin por cada venta formada y el 50% restante cuando sta est cobrada.

286 un esfuerzo para profesionalizarla desde fuera. Tanto enviando a sus propios directivos formados como tales a las labores de direccin como mediante un control contable estricto a travs del CFC y de Controlling de Mercedes-Benz Espaa. En cuanto al parentesco, muchas personas de la filial estn casadas entre s o con personas de Mercedes-Benz. Algunos hijos de directivos de la filial y de la propia Mercedes-Benz Espaa se han iniciado en el mundo laboral como comerciales en la filial y existen lazos de parentesco tanto dentro de la filial como entre personas que trabajan en la misma con personas empleadas en la matriz. El prestigio de la marca Mercedes-Benz funciona como generador de identidad igual de bien en la central de Alcobendas como en las concesiones. La gente de la filial dice que trabaja para Mercedes, no para un concesionario. Tanto el crecimiento acelerado de los ltimos aos, como la fusin de 1999 y la llegada del CFC han supuesto un choque con este tipo de cultura de la produccin. Un choque mucho ms violento que el narrado que experimentaron los agentes internos del CFC (captulos 4 y 6). stos haban visto profesionalizarse al resto de la empresa y haban visto los esfuerzos de reforma en el sector contable desde el ao 1996. El CFC solamente deba ser la coronacin de la modernizacin de la contabilidad en Mercedes-Benz Espaa. La medida de la diferencia la dan los contables de la filial. Mientras que los contables de Mercedes consideran que han perdido con su incorporacin al CFC, los contables de la filial consideran que su situacin es mucho mejor y que han ganado. 7.3.1 Consecuencias de la cultura industrial para la contabilidad La consideracin de la funcin contable y, por analoga, del departamento contable como algo improductivo tuvo gran parte de responsabilidad en la negativa situacin de las cuentas de la empresa cliente del CFC. Durante aos sta haba ido reduciendo los recursos asignados a ese sector, precisamente por considerar que no aportaba nada ms que papel. De una parte no renov los puestos de aquellas personas que se jubilaban, con lo cual fueron disminuyendo las capacidades de personal. Por otra parte, la filial no invirti en los sistemas informticos necesarios, de manera que stos ya no eran capaces de hacer frente a la creciente complejidad en una organizacin en crecimiento acelerado y fusin. El sistema informtico que era adecuado para el taller no lo era ya para la nueva empresa salida de la fusin. Cuando la concesin estudi la instalacin de sistemas ms avanzados, la direccin los rechaz porque hubiera supuesto mantener alejados de sus tareas principales a los mejores contables, es decir, tenerlos improductivos. Ello a pesar del significativo ahorro en tiempo y recursos un sistema nuevo hubiese producido. La direccin incluso descart invertir en la adaptacin al Euro, lo que a partir de 1999 tuvo consecuencias desastrosas, ya que se inici entonces la contabilizacin en Euros en todo el Grupo DaimlerChrysler a escala mundial. La filial nunca haba invertido tiempo en estandarizar la informacin ni en actualizar los medios de

287 pago de los clientes. Por ejemplo, la compaa segua cobrando a travs de letras. Algo que, como ya se ha indicado a comienzos de este captulo, por efecto de las leyes de la combinatoria multiplica los tipos de casos de cobro que se pueden dar. La negligencia en la cumplimentacin de documentos, bien fuera porque los comerciales que estn para vender la considerasen que eso era papeleo, burocracia y una prdida de tiempo, bien porque fuese una ocultacin deliberada para tapar irregularidades en la venta, no solamente era una fuente de errores, sino tambin de prdidas econmicas. La unidad bsica de la contabilidad es el documento, que transporta la informacin necesaria para los procesos de registro y control tanto de la empresa como del Estado. Una mala cumplimentacin no solamente causa retrasos, sino que si es sistemtica puede bloquear todo el sistema contable y hacerlo estallar. Asimismo redunda en perjuicio de los propios comerciales, porque de los documentos contables, especialmente de las facturas, se extraen los datos maestros de la contabilidad y de marketing. Las bases de datos de marketing, que sirven para acciones comerciales y publicitarias, se nutren de esos datos. Mientras la filial fue una empresa taller de corte familiar y su nmero de ventas y reparaciones bajo, los contables podan averiguar personalmente, o a lo mximo mediante consulta telefnica a los comerciales, qu condiciones de pago se haban pactado o dnde estaba el recibo de una entrega a cuenta. Con un crecimiento del 300% en la actividad, la distancia fsica y el hecho de que los contables tuvieran otros clientes adems de la filial, la negligencia documental de los comerciales caus prdidas monetarias significativas. En resumen, una mentalidad excesivamente centrada en la venta, una cultura de la produccin comercial basada en esquemas industriales, llev a una desinversin constante en el rea administrativa. Una desinversin que contribuy a convertir la contabilidad en un desorden y en tensar mucho las relaciones laborales, as como las relaciones con el CFC cuando ste asumi la contabilidad de su cliente. Sin embargo, el mayor coste lo tuvo el propio cliente. El CFC perdi mucho tiempo, recursos y dinero en enmendar la situacin, as como credibilidad e imagen en los crticos momentos de su nacimiento. Pero el cliente perdi cantidades importantes de dinero cuando de repente se qued sin informacin contable. Como indicaba un informe elaborado por el CFC, las disfunciones del cliente le impedan: Ofrecer una imagen fiel de la empresa. Gestionar adecuadamente las cuentas de los clientes. Trabajar con eficacia y eficiencia (numerosas correcciones manuales). Ello quiere decir que no se conoca la situacin real de ventas de la empresa, ni sus prdidas y ganancias. Adems, los retrasos en los balances hacan imposible una planificacin correcta de las ventas. De otra parte los cobros dejaron de funcionar, de manera que muchos clientes no pagaron durante varios aos sus reparaciones. Debe aadirse que en los talleres dejaban salir a muchos vehculos sin pagar porque se desconoca si el cliente dispona de crdito y a cunto ascenda ste. La presin por vender hizo que nadie se preocupara de consultar los papeles en momentos de prisa como es la entrega de un vehculo reparado. Los sistemas

288 informticos tampoco proporcionaban esa informacin, puesto que no se haba invertido en ellos. Precisamente la situacin de los sistemas informticos oblig a realizar muchas contabilizaciones manuales, con la consiguiente prdida de tiempo y recursos que podan haberse dedicado al anlisis. Lo ocurrido puede visualizarse en el siguiente esquema: Grfico 7.1: Efecto de la cultura de produccin comercial en la contabilidad.
1 7 Reforzamiento de las posiciones iniciales
Mentalidad Comercial contabilidad es improductiva

2 Pocos recursos a contabilidad: no inversin informtica, plantilla insuficiente 3

6 Conflicto poltico entre las direcciones del cliente y CFC

Costes por enfrentamiento

1. Mala informacin contable y financiera 2. Incremento costes (tiempo)

Primeras Dificultades

3 CFC no preparado para complejidad retail . No transicin y falta de espacio

5 Desencanto en direccin del cliente con CFC

Tensin

5 Desencanto en direccin CFC con el cliente

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Volumen excesivo de trabajo, desorganizacin

Tensin en las relaciones 1. Prdida de imagen CFC, tambin laborales del CFC 5 frente a otros sectores y Direccin General. Desencanto en 2. Prdida de imagen del cliente ante plantilla CFC sus proveedores y clientes. Amenazas de proveedores.

Fuente: elaboracin propia para un informe.

La idea de la contabilidad como improductiva ha reportado a la empresa ventajas y desventajas. La construccin de esta idea por parte de los agentes comerciales ha significado un posicionamiento ventajoso de los sectores y personas dedicados a la venta, frente a aquellos que se consideran factor de coste . De esta forma, algunos agentes se han apropiado del concepto de valor aadido para obtener ante la direccin de la empresa ms recursos e influencia. Otro uso de la clasificacin de la contabilidad como improductiva consiste en impedir la fiscalizacin de la actividad comercial, sobre todo si existen prcticas irregulares. La posicin de primaca y superioridad no ofrece solamente prestigio, sino tambin ventajas de poder y ventajas materiales a quienes desempean tareas comerciales. El hecho de que la contabilidad se descontrolara al desinvertir en ella, inicialmente reforz la idea de que no serva para nada. Sin embargo, el caos contable y las prdidas que ocasion fueron a la larga positivos en este sentido: por primera vez en la historia del Grupo Daimler en Espaa una organizacin no administrativa se vio en problemas por causa de las dificultades en la administracin, en lugar de por factores de mercado. De esta manera la contribucin de la informacin contable al negocio se hizo visible.

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La ausencia de una contabilidad fiable puso este hecho de manifiesto en la empresa cliente y, paradjicamente, ese fue el primer y decisivo paso, hacia la modificacin en las relaciones entre ambas organizaciones, pero tambin hacia la modificacin de roles. Asimismo marc el punto de inflexin a partir del cual comenzaron a disminuir las resistencias internas y externas al CFC. 7.4 El desplazamiento de los espacios de poder hacia la contabilidad Ciertamente hasta ese momento el CFC haba sufrido la prdida de algunos clientes, se haba enfrentado a dificultades reales para sencillamente llevar a cabo el trabajo cotidiano, haba sufrido una prdida considerable de prestigio (pocos crean en su viabilidad y los empleados los que menos), contaba con la animadversin de los dems sectores de la empresa y el apoyo de la alta direccin no siempre era claro. Y todo ello a pesar de que los ahorros en el primer ao se situaron entre el 20% y el 30% de los costes administrativos. Sin embargo, desde mediados de 2001 la situacin comenz e invertirse y poco a poco el CFC fue obteniendo xitos, como la incorporacin de varios nuevos clientes, la estabilizacin de los procesos, la produccin en tiempo y calidad de los balances, etc. En el captulo interno, el personal y los directivos fueron aceptando gradualmente las nuevas herramientas de gestin de la especializacin flexible y, sobre todo, la Direccin de Recursos Humanos de Mercedes-Benz Espaa hizo suyos algunos de estos planteamientos. En cuanto a los agentes externos, especialmente la filial cliente, su situacin se haba vuelto tan problemtica que las relaciones se haban tensado muchsimo. Cuando la situacin se torn ms estable, el CFC haba logrado reducir significativamente el nmero de impagados de la filial, as como el nmero de partidas abiertas. Los balances estaban a tiempo y la direccin de la filial pudo contar de nuevo con un sistema de informes que le permitiese conocer la situacin del negocio. Sin embargo, las cosas no volvieron a ser como antes y el CFC pudo demostrar que buena parte del origen de los problemas se encontraba en la gestin del negocio por parte de la empresa cliente, as como en las prcticas irregulares descritas anteriormente. Tuvo el CFC, por tanto, autoridad y poder para obligar a la empresa filial a modificar aquellos procesos de negocio que el CFC consideraba causantes del caos contable. No solamente se trataba de cmo organizaba la filial sus tareas y cmo estas pasaban a ser representadas de forma contable. Tambin ayud a implantar el cambio de sistema informtico para adaptarlo al estndar CFC, dentro de una lnea comn a todas las sociedades de DaimlerChrysler en Europa. Es decir, el CFC involuntariamente se haba apropiado de un espacio de poder dentro de la sociedad cliente. Estaba en posicin de determinar dnde fallaban los procesos de negocio de la filial, qu irregularidades se producan, cmo deban gestionarse los aspectos financieros (crditos, poltica de cobros, descuentos, mrgenes, etc.) y qu sistemas informticos deban emplearse.

290 algunas directivos del CFC se vieron tomando decisiones para su cliente y comenzaron a verse a s mismos como perros guardianes de los intereses del grupo. Una identidad muy diferente a la vista en los captulos anteriores. De la subordinacin, los contables haban pasado a la vigilancia. Esa apropiacin fue posible porque la contabilidad, de repente, tena un valor. Un valor que nicamente se manifest cuando no funcion y puso a la filial en peligro. Un valor que en una organizacin fordista quedaba oculto frente a la produccin y a la venta. Pese a todas estas intervenciones, los problemas subsistan. Si bien en el CFC quedaba trabajo que hacer en cuanto a la optimizacin de los procesos (por ejemplo, la organizacin del trabajo y de los puestos se haba calcado de la filial y no se haba adaptado a los nuevos procesos y sistemas), en la filial seguan saliendo automviles del taller sin pagar, los datos continuaban llegando incompletos desde los comerciales al sistema contable y las modificaciones informticas a cargo de la filial no se implantaban. Paralelamente las acusaciones de ineficiencia al CFC se incrementaban y muchas reuniones entre ambas partes comenzaban invariablemente con el comentario por parte de los directivos de la filial:
menos mal que el CFC se invent para ahorrar costes administrativos. O eso nos contaron.

La situacin pareca en va muerta porque la tctica de resistencia escogida por la filial consista en acceder a todas las demandas del CFC y no implantarlas. Hasta que una empleada dijo abiertamente, en otoo de 2001 en una reunin que no tena que ver con el tema y que presida el Director General de Finanzas y Controlling que los procesos contables de la filial no funcionaban en absoluto. El Director General orden que se revisara la cuestin y que en primavera se volviesen a encontrar las personas presentes en la reunin para comprobar si el tema se haba solucionado. 7.4.1 La identidad en las relaciones entre actores empresariales Como responsable del Desarrollo Organizacional del CFC fui el encargado de coordinar el proyecto. Era la primera vez que tena que entrar en los detalles de la contabilidad y saba que el proyecto sera un fracaso si me limitaba a las cuestiones tcnicas. Cuestiones que, por lo dems estaban, muy analizadas y cuyas soluciones ya eran conocidas. Atendiendo a las variables que se manejaban dentro de la lgica del sistema, la situacin estaba estancada. Pero desde una perspectiva exterior pareca claro que ms que de problemas tcnicos se trataba de problemas de identidad, entendida sta como vinculada a las relaciones de poder. La identidad, no es un tema menor en el mundo de la empresa. En La interpretacin de las Culturas, Geertz afirma que tendemos a contemplar el sistema poltico mundial como un sistema en el cual naciones y estados compiten entre s, como si fueran unidades atmicas. Si se baja a la realidad se desdibujan los parecidos y se encuentra una gran diversidad que no

291 tiene que ver con los modelos y categoras creados en Europa en los siglos XVII y XVIII con los que an hoy vemos el mundo. Lo que hay, segn Geertz, es un juego de interrelaciones mutuas de afinidades, diferencias, solidaridades y conflictos. La situacin no es tan diferente en el mundo de la empresa, donde se han construido tambin categoras funcionales que describen las unidades que operan dentro de las relaciones econmicas: cliente y proveedor para describir las relaciones comerciales de entrada y de salida de bienes y servicios. Se habla de departamentos para describir el flujo interno de bienes, servicios e informaciones. Y, para describir las relaciones de poder en la produccin se habla de directivos, empleados y trabajadores. Ya se vio en el captulo 6 que esas distinciones eran artificiosas cuando se demostr que una operacin comercial se compone en un 53% de operaciones financieras. Las fronteras entre departamentos sirven a la organizacin del trabajo; un trabajo que se compone de ciclos y procesos en los cuales no existen divisiones ni fronteras reales. Pero al bajar a la realidad esas categoras se difuminan y lo que se encuentra es una red de relaciones sociales entre personas; relaciones que, por usar las palabras de Geertz, son un efectivamente juego de afinidades y diferencias, de solidaridades y conflictos. Las categoras construidas para describir esas relaciones no son otra cosa que identidades; es decir, grupos de personas que actan de acuerdo con unas determinadas pautas comunes por afinidades e intereses. Cuando hablo de la identidad de los actores empresariales no me refiero al concepto de identidad corporativa. sta es una identidad construida conscientemente por equipos de personas especializadas con el fin de convertir el nombre y la imagen de la empresa en una marca; en un smbolo con todo el poder que tienen los smbolos (Turner 1990, Jung 1997) que puedan gestionar y que influencie emocionalmente a compradores, trabajadores y competidores (Klein 2000). Se trata de las asociaciones e identificaciones que la direccin de la empresa quiere generar; no tienen que coincidir con las asociaciones reales. Por identidad entiendo en este caso aquello a lo que las personas que trabajan en una empresa sienten que pertenecen y con lo que se identifican como grupo. Una identidad quiere decir un nosotros frente a un vosotros. Un nosotros que implica diferencia a travs de nuevas prcticas, nuevas estructuras, nuevos sistemas y una nueva posicin de poder. La creacin de un centro de funciones comunes supona que el significado, composicin y relaciones entre los diferentes nosotros y vosotros se alteraba, en algunos casos dramticamente. En primer lugar, porque el CFC era un nuevo nosotros que apareca en escena, creando agentes internos, externos y pares con respecto a s mismo. En segundo lugar, porque al adoptar el modelo de especializacin flexible en una organizacin funcional, dotaba de una identidad muy diferenciada a las identidades ya conocidas. Ello tuvo implicaciones para todos los actores.

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Agentes internos: Quiz es aqu donde las personas hayan sufrido mayores cambios de identidad laboral con la llegada de modelos de trabajo de especializacin flexible. El cambio fue doble. De una parte, al modificarse el modelo de produccin, los procesos de trabajo y la forma de las relaciones laborales se trastocaban jerarquas, hbitos, roles y posiciones. En segundo lugar, al convertirse el CFC en una unidad independiente de las reas de produccin y venta, se converta en un rea productiva. Ms an, se converta en un rea de valor ms prxima al centro simblico de la empresa que la antigua contabilidad funcional. Las personas que trabajan en esta unidad haban sido empleados de Mercedes-Benz Espaa o de varias sociedades que haban subcontratado la contabilidad al CFC. Su antiguo nosotros se haba transformado en un vosotros; en un cliente. Y el nuevo nosotros an no tena forma definida. Un vosotros calificado de improductivo, sometido a relaciones de dominacin frente a los sectores comerciales y a las organizaciones de ventas como la filial. Por primera vez, los otros, los comerciales, no eran jefes, ni productivos, sino que eran clientes y necesitaban la contabilidad. Y no de cualquier manera, sino como los procesos y sistemas de estndar del CFC requeran. Agentes externos: El nacimiento del CFC supuso para todas las empresas que se convirtieron de la noche a la maana en clientes que una parte del nosotros, las funciones contables y las personas que trabajaban para ellas, se convirti en vosotros. Un vosotros que controlaba su situacin financiera, que conoca todas las operaciones y, adems, estaba ligado jerrquicamente a una Direccin General concreta, con lo que los clientes cedan una parte no pequea de su soberana empresarial a un tercero. 7.4.2 Transformaciones la identidad de los agentes externos Al convertirse en cliente del CFC, tanto la filial como el CFC haban modificado sus identidades. Hasta que el CFC se defini a s mismo como un proveedor de contabilidad, la filial haba controlado sus nmeros y haba ejercido un dominio sobre el departamento contable y a travs del mismo un control sobre su negocio. El inters del departamento contable era cumplir con los objetivos asignados por la direccin de la filial. En cualquier caso, la contabilidad estaba sujeta a una relacin de dominacin por parte de la direccin de la empresa. Cuando naci el CFC, se defini como un proveedor de servicios y con ella un status similar al de cualquier otra empresa del grupo DaimlerChrysler en Espaa. Con esta nueva identidad se coloc en pie de igualdad con algunas empresas del grupo, entre ellas la filial. Con otras tena una relacin de dominacin, debido al pequeo tamao de esas sociedades y al respaldo que obtena de la Direccin General de Finanzas y Controlling de Mercedes-Benz Espaa. Respecto a otras sociedades, la contabilidad se encontraba en una situacin de inferioridad, pero ya no de dominacin directa. La sociedades con poder sobre el CFC derivaban el mismo de su tamao (a mayor volumen, ms

293 negocio para el CFC) y de su menor dependencia de la mencionada Direccin General. Pero an ejerciendo poder sobre el CFC, el control de los nmeros segua en manos de ste. La nueva identidad rompa, por tanto, la dominacin ejercida sobre la contabilidad. Por otra parte, el CFC, como actor con identidad propia, tena nuevos intereses, de los que carecen los departamentos contables funcionales. En primer lugar, el inters del CFC consiste en realizar los servicios contables al ms bajo coste posible manteniendo su calidad y sin incrementar plantilla. Para asegurarse de que no surgen costes innecesarios por causa de las operaciones de los clientes, el CFC tiene que intervenir en los procesos de sus clientes. En segundo lugar, aunque el cliente es el dueo de los nmeros y se los compra al CFC, no controla el proceso de produccin de nmeros (los balances y otros informes). El cliente puede tomar decisiones comerciales o financieras, pero en la prctica ello es difcil sin el asesoramiento del departamento de Balances. Por lo tanto, el CFC en cuanto a agente externo al cliente ha adquirido un poder considerable sobre el mismo. De un lado tiene conocimiento exacto de todo cuanto acontece en la empresa. De otro tiene competencias de facto para influir en su poltica, a veces con mayor cualificacin que la propia direccin del cliente, la cual ignora el proceso por el cual se ensambl el balance. 7.4.3 La transformacin dirigida de identidades como motor del cambio social Comprendida la cuestin de la identidad explicar cmo intent solucionar el problema para generar un consenso y unas metas comunes para procurar que las nuevas identidades, en lugar de excluyentes, fuesen complementarias. El relato, al contrario que en ocasiones anteriores, no sigue una narracin lineal de acuerdo con las anotaciones del diario de campo, sino que toma diversos episodios recogidos entre octubre 2001 y julio 2002.
El proyecto de mejora haba nacido de una orden directa del Director General de Finanzas y Controlling. De modo que ningn implicado pudo manifestarse abiertamente en contra. Antes de empezar el trabajo propiamente dicho fui a la sede de la filial a conversar con las partes afectadas y escuchar su punto de vista, ya que solamente conoca lo que suceda en la filial por boca de quienes padecan la mala contabilidad. stos eran los antiguos contables de la filial; las personas que haban sido dominadas, que haban sido consideradas como improductivas y que durante dcadas se haban sentido personal de segunda categora. Ahora, adems, tenan que sufrir los desastres de una contabilidad en la que la filial desinvirti en su da y, encima, cargar con las culpas, escuchando que eran poco profesionales y que el CFC no era capaz de nada: es decir, las personas ms resentidas y heridas. En la filial, tras dos aos de escuchar acusaciones sobre falta de profesionalidad los nimos no estaban mejor. Adems, el proyecto haba sido una imposicin de nosotros (ellos desde su punto de vista) a travs del Director General. En su calidad de tal no actuaba como jefe del CFC, sino como jefe de Mercedes-Benz y sta era la duea del 100% del capital de la filial. Por lo tanto, en la sede de los clientes del CFC no esperaban mucho del proyecto y sentan que se trataba de una imposicin ms. Por eso sus directivos se sorprendieron cuando apareci alguien dispuesto a escucharles, que se interesaba por su visin de los problemas y por la gnesis de los mismos. Entonces

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empezaron a creer que se les quisiera implicar desde el comienzo en las soluciones de los problemas. En la filial coincidan en que el origen de los problemas se remontaba a la fusin de 1999. Pero tambin se quejaron de que desde la central no se entendan sus problemas, que se les peda que actuaran como conejillos de indias de nuevos productos, campaas, clientes difciles, reparaciones complejas de camiones que otros concesionarios no pueden hacer (distraen mano de obra) y de otras cuestiones que les restaban rentabilidad. Nadie pareca reparar en el coste que estas operaciones tenan para ellos. Tambin se lamentaron de que en el CFC no comprendiesen la complejidad especfica del negocio minorista de automviles y de talleres. A la hora de disear en proyecto pens que haba que acercar los puntos de vista para que los unos comprendieran las particularidades y necesidades de los otros. Por eso, a la reunin inicial invit al Director General, al Consejero Delegado de la filial, al Director del CFC como su contraparte, as como a todos los directivos afectados del CFC y algunos trabajadores que podan aportar conocimientos especiales. Pero por el lado de la filial insist en que no slo participase gente de finanzas e informticos, sino en que participar personal de ventas y talleres. Argument que ellos eran los usuarios del servicio del CFC y que la contabilidad deba adaptarse a sus necesidades y no al revs. Para los comerciales era la primera vez que se les consultaba sobre cuestiones financieras y sobre cmo queran el servicio contable. Para los contables, que siempre haban estado a las rdenes de, cumpliendo normas y que ahora se sentan perros guardianes resultaba extrao que tuvieran que adaptar sus normas a necesidades y a usuarios en lugar de obedecer o controlar a los comerciales. En aquella primera reunin separ a los participantes en bandos: a un lado de la mesa el CFC a otro la filial. Yo me sent en el lado de la filial. Hice eso para escenificar la situacin, pero tambin para demostrar neutralidad. Yo perteneca al CFC, pero me sent con la parte comercial. En la reunin ped a cada parte que explicara a la otra qu problemas tena con el otro y qu necesidades deba cubrir su contraparte. Ambos expusieron, no sin cierta tensin, sus opiniones con correccin en las formas. De estas opiniones deberan salir las cuestiones a tratar durante el proyecto. Solicit adems a los comerciales, que explicaran cul era en su opinin la funcin de la contabilidad. Despus de haber escuchado en varias ocasiones que la contabilidad era burocracia y que ellos estaban para vender, fue una agradable sorpresa escuchar de sus labios que sin contabilidad no podan dirigir el negocio. Finalmente mostr una transparencia para demostrar que los problemas de la venta influan en la contabilidad y viceversa y que donde quiera que se generasen los problemas donde nosotros o donde vosotros, la otra parte saldr daada y su dao repercutir de nuevo en el otro. La reunin fue tensa, porque los comerciales haban venido a Alcobendas, es decir, haban sido citados por el Director General a la casa de los otros. Como se ha dicho, pensaban que era una imposicin y que en Alcobendas empezaran a acusarles de negligencia, falta de profesionalidad, etc. Como nada de ello haba ocurrido, se haban relajado un poco, aunque toda la escenificacin sobre las necesidades de la contraparte les pareca extraa, acostumbrados a participar en reuniones donde se resolvan problemas y se tomaban decisiones, no donde se filosofaba. Pero en cualquier caso, entre todos habamos elaborado un plan de trabajo de puntos a tratar, recorriendo todo el proceso de Deudores desde su inicio la generacin de datos de clientes hasta su finalizacin la produccin de informes. La primera cuestin a tratar fueron los roles que deba asumir cada parte a lo largo de todos los pasos del proceso: roles de gestin, roles operativos, roles de control o roles de consulta. Justo cuando ms relajado estaba el ambiente, un directivo del CFC sac un listado de casos no cobrados por presunta negligencia de la filial y acus a los talleres de incompetencia.

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La intervencin no pudo ser ms inadecuada porque gener la ira de la parte comercial y deshizo el trabajo de creacin de buena voluntad que habamos iniciado y la reunin termin ms tensa de lo que se haba iniciado. Mi intencin era que ambas partes se acercaran todo lo que fuese posible la una a la otra, por lo que una vez en posesin del plan de trabajo establec un calendario que obligaba a equipos mixtos a reunirse todos los viernes a la misma hora durante tres meses. Las reuniones tendran lugar alternativamente en la sede del cliente y en Alcobendas. Tambin coloqu al comienzo y al final del proyecto una comida. La primera, pagada por el cliente, para sealizar buena voluntad en el inicio. La segunda, pagada por el CFC, para sealizar que habra un xito que celebrar. Tambin me volv a desplazar al taller para hablar con las personas que se haban sentido ofendidas por la intervencin del directivo del CFC, explicarles que se haba acumulado mucha tensin en los ltimos tiempos y que el espritu del proyecto consista en desactivarla. Durante la primera de las comidas se deshizo en parte el efecto creado por el jefe de deudores de CFC, ya que en el ambiente distendido y animado por el vino de la comida, algunas personas que no se conocan o solamente se conocan por telfono o por correo electrnico, pudieron conocerse de una manera ms personal, tratarse fuera del mbito de la oficina y charlar de cuestiones extralaborales como el ftbol, los hijos, etc. Los encargados de fijar los roles entre CFC y su cliente fueron el jefe de Balances de CFC y el Director de Controlling de la filial. Es decir, se trata de los puestos con mayor conocimiento financiero y mayor autoridad en temas econmicos de ambas partes. El papel del responsable de Balances fue clave y sin su conocimiento profundo de finanzas, el proyecto jams habra tenido xito. Lo cierto es que cuando presentaron los resultados de su negociacin se redujo el grado de tensin porque cada parte ya saba a qu atenerse. No puedo reproducir aqu el resultado, pero bsicamente se resuma en que CFC asuma todo el trabajo operativo, tena un rol de asesoramiento en cuestiones importantes y de co-decisin en los puntos estratgicos, como la fijacin de lmites de crdito para clientes. A partir de ese momento el proyecto empez a rodar, porque los nuevos papeles significaban un cierto control de la funcin contable por parte del CFC, as como un control de las decisiones financieras por parte del cliente. Hasta que los nuevos roles fuesen asumidos pasaran meses. Antes los miembros del equipo de proyecto tendran que interactuar y conocerse. Y eso es lo que hicieron a lo largo de las ms de 12 reuniones que se produjeron durante 4 meses una vez por semana. No se trataba nicamente de definir soluciones a los problemas identificados, sino de conocer la manera de trabajar y los problemas del otro. Para ello se realiz una visita de los contables a los talleres (muchos no los haban visto nunca) y se les explic cmo las actividades de reparacin de vehculos se convertan en conceptos contables a travs de la facturacin. Los contables vean fsicamente lo que slo conocan de los papeles. En facturacin pudieron observar en vivo cmo un proceso material, una reparacin, se converta en documento y de ah en factura. De sta, los datos pasaban al sistema informtico que volcaba en el programa SAP del CFC. Los contbales del CFC pudieron observar lo que nicamente conocan por la teora contable (los que tuviesen esa formacin). Tambin pudieron charlar con los facturadores y los cajeros, no slo de los talleres centrales, sino tambin de los varios talleres que existan en Madrid y en la periferia de la ciudad. Escucharon de primera mano los problemas que all existan. Esos problemas no los exponan los facturadores y cajeros como problemas, sino en forma de acusacin a la contabilidad: vosotros cometis estos errores y nosotros tenemos tal problema. Los contables no actuaron de forma muy diferente y sobre acusaciones de ineficiencia trasladaron a los facturadores y cajeros sus problemas. Como la experiencia fue positiva, a pesar de los recelos iniciales y del intercambio de acusaciones, ambas partes decidieron convertirla en un 194 intercambio peridico .
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Lo que finalmente no lleg a producirse.

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Precisamente la periodicidad de las reuniones fue una de las claves en el entendimiento entre ambas partes. Al verse los participantes todas las semanas se fueron creando relaciones menos tensas, donde los problemas ya no se vean como obstculos insalvables, sino como procedimientos a modificar. El humor y las bromas fueron sustituyendo a las acusaciones y a las subidas de tono. Los participantes se invitaban a caf mtuamente y poco a poco empezaron a discutir sobre sus problemas en el mbito informal. Asimismo dejaron de sentarse por bandos en lados opuestos de la mesa, sino que los grupos empezaron a mezclarse. Desde el principio los integrantes de la parte comercial se mostraron participativos y cooperantes. El primer sntoma de cambio de actitud se produjo cuando empezaron a decir que: vosotros sois nuestro sector econmico-financiero, slo que en vez de estar en el taller estis en Alcobendas. A partir del momento en que ambas partes se reconocieron una igualdad mutua (aunque en privado siempre hablaban con cierta superioridad de la contraparte), el proyecto experiment un empujn decisivo. Naturalmente que no siempre se podan implantar de un da para otro y naturalmente que las viejas costumbres (por ejemplo, los comerciales continuaban omitiendo datos en sus impresos o los contables devolvan facturas cuando ignoraban algn dato para evitar las pesquisas telefnicas que tanto tiempo consumen), pero al menos las dos partes acordaban por escrito lo que deba hacerse, de manera que era posible realizar un seguimiento sin enzarzarse en un nuevo crculo vicioso de acusaciones de ineficiencia. Al finalizar el proyecto, todos los miembros del equipo coincidieron, tanto en pblico como en privado, en que la comunicacin y el clima haban mejorado extraordinariamente y que, si bien quedaban muchas cuestiones tcnicas por resolver y probablemente sera necesario modificar procesos tanto en una parte como en la otra, esas cuestiones seran fciles de realizar. Primero porque haban podido identificarse conjuntamente durante el proyecto. En segundo lugar porque el actual nivel de entendimiento y de buenas relaciones permita acometer esos temas. Como resultado 195 tangible final no slo se produjo la mejora de la comunicacin , sino que se haban identificado y comenzado a implantar ms de 30 puntos de mejora que afectaban a las relaciones y comunicaciones contables entre ambas partes y se haba acometido, como se ha dicho, la reforma de los procesos internos de Deudores del CFC. La mejora de la comunicacin haba permitido, adems, que la empresa cliente permitiese un aumento de los precios que le pagaba al CFC por sus servicios y le permiti que participase en su proceso de planificacin financiera.

Qu haba sucedido para que la sociedad cliente pasase del rechazo absoluto de los servicios del CFC (en un momento dado haba reclamado el control sobre su contabilidad y la vuelta de su antiguo personal contable) a permitir que la organizacin que denostaba tuviese poder de co-decisin en cuestiones financieras, participase en su planificacin financiera, tuviese potestad para corregir procesos de negocio y, adems, le aceptase una subida de precio?

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La comunicacin no es un tema balad, ni un concepto managerial de moda. Es un elemento fundamental en la gestin de una organizacin, de la naturaleza que esta sea. Un analista de CFC me felicito por la mejora de comunicacin y cuando yo le respond algo triste que, eso no es nada con lo que t ahorras en trminos monetarios y tangibles con cualquier desarrollo informtico tuyo, implicando que era un trabajo que no se valorara, me dijo con la comunicacin has ahorrado, aunque no se vean, muchos millones a la empresa; piensa en lo que se ha perdido desde 1999.

297 La respuesta se obtiene analizando el relato que describe el proyecto de mejora. Este proyecto se haba estructurado sobre la base de 4 meses intensivos de reuniones semanales conjuntas e intercambios de visitas, establecidas con toda la intencionalidad. Puesto que el diagnstico inicial reflejaba que una buena parte del problema era la percepcin mutua que cada nosotros tena del vosotros, la idea fue que cada nosotros conociese al otro y a sus problemas, de manera que no se polarizase tanto en su percepcin de s mismo construida en contra del otro o por comparacin con el otro. Este punto se logr cuando los comerciales comenzaron a decir sois nuestro sector econmico-financiero. Con esta frase queran expresar la sensacin de que con el traslado de la contabilidad al CFC y la constitucin de la misma en una entidad diferenciada haban perdido una parte de su realidad empresarial que ahora recuperaban. Tambin expresaba una sensacin de que la contabilidad nunca deba haberse separado de la filial. Adems, reconocan cierta igualdad entre las partes, ya que decir sois nuestro sector econmicofinanciero implica admitir que vosotros sois (de) nosotros. Aunque se trata de una igualdad relativa porque nuestro sector sugiere que se puede controlar, como haba sido histricamente el caso. Pero tambin significa un reconocimiento de que la competencia contable se encontraba ya en el CFC, y no dentro de la organizacin comercial. El paso previo para llegar a este reconocimiento del otro como una contraparte en igualdad de condiciones fue la negociacin de los roles. A travs de esa negociacin los significados de nosotros y vosotros empezaron a transformarse. Para el CFC nosotros se converta sobre el papel (se tardaran algunos meses en vivir en la prctica los nuevos roles) en ser proveedores de servicios y consultores financieros con cierta capacidad de vigilancia y con derecho de co-decisin. Co-decisin significa capacidad de proponer decisiones, aunque la ltima palabra se encuentra en manos del Consejero Delegado de la sociedad filial. En resumen, nosotros significaba proveedores de servicios contables y auditores con derecho de decisin. Para CFC vosotros significaba usuarios de nuestros servicios. Para la filial, en cambio, nosotros se converta en vendedores, es decir, en la parte que aporta los ingresos, pero no la gestin de los mismos ni la informacin sobre los mismos que dicha gestin produce. El caos contable del ao 2000 haba logrado que renunciasen al control sobre el proceso de produccin de informacin. El vosotros se haba modificado desde unos improductivos y un mal necesario a un servicio de finanzas que serva para conseguir cobrar los ingresos generados y producir la informacin tan necesaria para el gobierno de la empresa. Y puesto que esa informacin era vital se les reconoca el derecho de asesorar y de co-decidir. La asignacin de los roles naci del equilibrio de poder que se haba creado. El caos contable demostr a la filial que no podan vivir sin contabilidad y que la competencia para resolver los problemas financieros se encontraba en el CFC. Adems el CFC tena el apoyo de la Direccin General de Finanzas y Controlling, es decir, el apoyo de Mercedes-Benz Espaa. No obstante, el reparto de roles se realiz de acuerdo a criterios tcnicos razonables, de manera que ambas partes pudieron aceptar el acuerdo sin perder la cara. Pero la filial nunca hubiera aceptado ese acuerdo (recurdese que queran deshacer

298 su relacin con el CFC) si no se le hubiera involucrado directamente en la solucin de los problemas. Y si bien en nombre de la filial negoci su director de Controlling, el Consejero Delegado jams hubiese aceptado los nuevos roles, si en el acuerdo no hubiese fluido la opinin de sus comerciales, a quienes tambin se involucr desde el comienzo del proyecto; al fin y al cabo, el Consejero Delegado era responsable de la comercializacin de vehculos y se le pagaba en funcin de su xito comercial. Por lo tanto, el proyecto fue un proceso de negociacin de identidades en el cual las medidas principales que constituan la estructura del proyecto desembocaron en los siguientes efectos: Grfico 7.3: Proceso de negociacin de identidades
Poltica del proyecto Mensaje Involucracin del otro Vuestros procesos son lo en la solucin de que refleja la contabilidad. problemas. Se har un servicio a medida de vuestras necesidades de negocio. 2. Trato del otro como un Vuestros problemas son los igual; comprensin y nuestros. No hay superiores admisin de sus puntos e inferiores. de vista. 3. Negociacin de roles. Quin hace qu. Por tanto quin es quin y qu reas de influencia tiene. 1. 4. Equipo de trabajo mixto con alta frecuencia de reuniones. Fijacin de indicadores y monitoreo de resultados. Efecto Disposicin a negociar involucrarse en el proyecto. y a

Bases para unas identidades que generen relaciones ms simtricas.

5.

6.

Visitas a la otra parte; aprendizaje de sus experiencias.

Definicin de identidades. CFC como proveedor de servicio con derecho de co-decisin en termas financieros. Filial como cliente. Los problemas son Experiencia prctica del otro y comunes. No hay nosotros resolucin comn de problemas. y vosotros a la hora de resolverlos. Discutimos sobre puntos Objetivacin de la discusin. mensurables y evitamos las Visualizacin de resultados. xitos acusaciones. El trabajo compartidos. conjunto da resultados. Los xitos son de todos. Nos importa lo que hacis. Comprensin por la parte contable Sois importantes. de cmo el negocio se convierte en Aprendemos de vosotros. contabilidad y comprensin por la parte comercial de cmo su trabajo se refleja en los nmeros.

Fuente: elaboracin propia

Para el CFC la identidad de su cliente tambin se haba modificado. De pasar a ser una organizacin catica, antigua e ineficiente, el CFC ve ahora a la organizacin cliente precisamente como un cliente. Una entidad a quien se trata en un plano de igualdad y con quien se discute empleando los parmetros tcnicos fijados a lo largo del proceso de negociacin de identidades. Aunque a medida que pasa el tiempo, y se hace ms manifiesto el poder de control que supone la concentracin de la contabilidad de tantas empresas en un nico centro, las funciones de control tienden a convertirse en funciones de dominacin.

299 Este punto es particularmente importante porque no se trata solamente una identidad que manejen la direccin y los mandos intermedios, sino que va siendo asumida por los trabajadores. Si se recuerda su identidad como empleados de categora social inferior frente a los comerciales, es un cambio sustancial que empiecen a sentirse como proveedores de servicio, es decir, como productores de servicios contables. Efectivamente, se trata de un proceso, del cual el proyecto de mejora descrito no es sino el colofn. En realidad se haba iniciado en enero de 2000 con cuestiones tcnicas contables. No habra sido posible semejante proceso sin el nacimiento de un centro de funciones compartidas de contabilidad y finanzas. El nacimiento del servicio contable alter los modos de hacer tradicionales en la filial comercial, el concepto de contabilidad generado por la cultura de produccin industrial paternalista, precipitando una situacin catica que exigi renegociar los trminos en los que el servicio contable deba prestarse. Esta renegociacin incluy los procesos de negocio y la automatizacin mediante programas informticos. Pero nada de esto fue realmente aceptado por la filial hasta que no se inici el proceso de renegociacin de identidades descrito. El proyecto en s mismo no logr nada especial en lo tcnico, pero al crear un espacio de comunicacin entre ambas partes, se pudieron negociar los nuevos roles y asentar en la consciencia colectiva de ambos agentes las identidades que de facto haban comenzado a funcionar con la implantacin del CFC. Quiere esto decir, que en la filial de Mercedes-Benz Espaa la cultura industrial paternalista ha sido sustituida por otro modo de producir y de relacin? No, pero en la relacin de la parte comercial con el proveedor de servicios los patrones que se emplearon para relacionarse con la contabilidad han sido sustituidos por unas relaciones ms simtricas entre cliente y proveedor-asesor-auditor. De este modo puede hablarse de una transformacin de las identidades de dos actores sociales dentro de un grupo empresarial. Por tanto, se puede afirmar que se ha producido un desplazamiento de espacios de poder hacia el campo de la contabilidad. En primer lugar se ha desplazado el control de la misma, y todo lo que ello significa para el gobierno de la empresa. La empresa, que ahora tiene identidad de cliente frente a la contabilidad, ha entregado la soberana sobre la produccin de la informacin contable; de manera que no puede influir ms sobre la misma. Y lo que es ms importante, ha entregado la soberana sobre la informacin misma. As que un tercer actor es quien tiene la ltima palabra sobre la situacin econmica de la empresa. Este hecho le confiere capacidad de dominacin al CFC, ya que le da derecho a advertir sobre la manera en la que se gestiona la empresa, advertir a terceros, sugerir modificaciones y tomar decisiones relativas al mbito financiero, tales como poltica de crdito frente a clientes, valoracin de activos, poltica de endeudamiento, etc. A cambio de esta entrega de soberana poltica, la empresa cliente obtiene una reduccin significativa de sus costes, un adelgazamiento de la plantilla y un servicio contable y financiero profesional que ya no exige dedicacin por parte

300 de la direccin de la empresa. El ahorro de tiempo de la direccin le permite emplear sus capacidades de direccin totalmente al objetivo de la venta. 7.5 Valor aadido y dominacin Para entender el desplazamiento de un espacio importante del gobierno de la empresa hacia el mbito contable hay que retomar la nocin de valor. Este concepto, que en realidad es un smbolo si se entiende en su acepcin informal de ganar dinero, se haba asignado tradicionalmente a la produccin y a la venta. Pero los problemas con la contabilidad ocurridos en el ao 2000 hicieron aflorar de forma dramtica el valor que para la venta de vehculos tiene la contabilidad. Ese afloramiento es cuantificable econmicamente. Primero por coste de oportunidad. Un coste que siempre se estima de forma hipottica como coste de oportunidad, pero que al fallar la contabilidad se hizo tangible: las prdidas que tuvo la filial durante el perodo de caos contable representan el valor que tiene un buen servicio contable. La otra variable que mide el valor monetario de la contabilidad es el precio que la empresa cliente paga por el servicio. Si de las prdidas que se produjeron durante la etapa sin contabilidad se resta el precio de los servicios contables se obtiene el valor econmico real del servicio contable. Desde luego que el precio era muchsimo menor que las prdidas. A este valor habra que aadir el ahorro en costes administrativos. Desde este punto de vista el precio pagado por la filial es una inversin muy rentable y, desde luego de alto valor aadido. 7.6. Reflexiones sobre este captulo Puede afirmarse que a lo largo de dos aos, el cliente del CFC y esta organizacin, no slo haban vivido un proceso de negociacin y adaptacin, sino una intensa lucha por el control del concepto de valor aadido. Un concepto que nunca se haba asignado a la funcin contable contabilidad. Este proceso fue tambin un proceso de negociacin de identidades, un cambio en el significado de nosotros y vosotros para los contables y para sus clientes. Los elementos clave de esta lucha fueron dos: la construccin de una identidad, la definicin de lo que significa valor, como consecuencia de las cuales cambiaron las relaciones de dominacin, desplazndose de la parte comercial al CFC. La construccin de una identidad en una empresa no consiste solamente en la creacin de smbolos, de discursos o de ideologa. Crear identidad para una empresa es, ante todo, cambiar los procesos de trabajo, las estructuras organizativas asociadas, as como los factores de influencia o poder de tal manera que emerja un conjunto de actividades y personas diferenciado; es decir, que pueda identificarse a s mismo y por los dems como diferente.

301 En cuanto al significado del valor, observando el proceso de pugna, negociacin y adaptacin entre el CFC y su cliente, se aprecia cmo la funcin contable haba sido clasificada como improductiva. Como consecuencia de ello el filial no le asignaba valor, de lo cual naca una serie de prcticas organizativas similares a las descritas en el captulo 6 (descualificacin, desinversin, etc.). Como funcin sin valor pareca lgico externalizarla a un tercero con el fin de reducir costes. Sin embargo, la externalizacin de la funcin contable del sistema en el cual se encontraba ubicada lo desequilibr porque ese sistema perdi el control sobre el proceso de produccin de informacin econmica. Un control que haba pasado al CFC. Que la funcin contable estuviese infravalorada no quiere decir que no tuviese valor intrnseco (captulo 5). Aunque la direccin de la filial no lo conoca, lo aprovechaba y el negocio funcionaba. La direccin no poda conocer ese valor porque el servicio contable era un servicio interno. Tena u coste, pero no un valor. Es decir, no se trataba de una mercanca. Cuando el CFC puso precio a sus servicios los convirti en mercanca y a partir de ah pudo surgir una discusin entre las partes sobre el valor de la funcin. La discusin se inclin a favor del CFC porque, desaparecida la informacin contable de la empresa cliente, su valor como forma de gobierno, control y estabilidad emergi dolorosamente para la filial. sta se vio sumida en dificultades a causa de haber externalizado la funcin financiera. Se trata de un valor ligado a la informacin financiera y sta significa poder y control (ver captulo 5). Por eso, al pasar la herramienta de informacin al CFC, se produjo un desplazamiento de poder de la empresa cliente hacia el CFC. Una de las lecciones de este captulo es la utilidad de las metodologas de investigacin accin participativa en la resolucin de problemas. Es muy posible que la intervencin del Director General de Finanzas y Controlling obligase a un entendimiento en las partes, pero sin la participacin de la parte comercial el proyecto difcilmente hubiese tenido xito. Disear procesos a espaldas de los usuarios se haba mostrado como ineficaz y fue una de las razones de la baja aceptacin inicial del CFC por parte de su cliente.

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8. Representacin y lucha

INTRODUCCIN El CFC no es un sistema autnomo que se relacione con sus clientes solamente a travs de los precios, aunque ese era uno de sus objetivos. El CFC opera dentro de un sistema ms amplio, que es el espacio de la organizacin de distribucin de Mercedes-Benz Espaa (el MPC). Un espacio en el que existen filiales comerciales, flotistas, financieras, consultoras y el Holding Regional, que gestiona la liquidez del grupo. Cada una de estas empresas ha renunciado a sus contabilidad para externalizarla en el CFC, pero mantienen sus departamentos de Recursos Humanos, Compras, Informtica, Calidad, etc. En el caso del CFC, estos servicios los prestan los departamentos correspondientes de Mercedes-Benz Espaa, de los cuales depende. Estos departamentos, en trminos de mercado, actuaran como proveedores. Pero en trminos del sistema del Grupo DaimlerChrysler en Espaa actan como departamentos, de forma que las relaciones con el CFC no se realizan a travs del precio, sino a travs de relaciones cambiantes, que van desde la subordinacin a la dominacin, pasando por la alianza, segn sean las circunstancias. Relaciones cambiantes, eso s, dentro de una cohesin y una identidad comunes como miembros de un mismo grupo empresarial. En el captulo anterior se describi como un cliente del CFC, tras un largo proceso de conflicto y negociacin fue cambiando su identidad; transformando su relacin desde una dominacin de un departamento el comercial sobre la funcin contable, hacia una relacin cliente-proveedor. No se trata una correspondencia cliente-proveedor pura, porque interviene tambin la capacidad de presin del Grupo DaimlerChrysler sobre la filial. En este captulo se analizarn las pugnas entre el CFC y los departamentos Mercedes-Benz Espaa. Al igual que respecto a los trabajadores y frente a las sociedades comerciales, tambin en relacin a estos agentes la creacin del CFC levant olas. El CFC quera ver convertidos a sus agentes pares dentro del entorno del la distribucin de Mercedes-Benz Espaa (el MPC) en sus proveedores y

304 mantener una relacin de estilo mercantil y de servicio con ellos. Los departamentos del MPC, en cambio, deseaban mantener su status quo como sectores funcionales porque teman la mercantilizacin del espacio social interior de la empresa. La pugna an no se ha resuelto, pero parece que ni el principio mercantil flexible ni el principio funcional se impondrn, sino una combinacin de ambos. Todos los sectores de servicio se encuentran en un proceso de unificacin para convertirse en un nico centro de servicios compartidos de compras, calidad, controlling, recursos humanos, contabilidad financiera e informtica. Ahora bien, hacia las sociedades del grupo este centro funcionara como una empresa (principio de mercado) y hacia el interior cada una de las reas se relacionara entre s a travs del presupuesto (principio funcional). 8.1 La mercantilizacin del espacio interno de la empresa En el episodio de rebelin narrado en el captulo 6 se recordar el apoyo prestado por el sector de Recursos Humanos a los trabajadores y a los sindicatos. Este apoyo se produjo en contra de las nuevas polticas de gestin de personal del CFC. Dos aos ms tarde, el sector de Recursos Humanos emita un papel estratgico en el cual se reproducan al 80% las tesis del CFC. En este documento se defina el rol del directivo como el de una persona que no era necesariamente el mejor especialista en su materia, sino como una persona cuya funcin era gestionar su sector, pero dirigiendo a sus personas por objetivos y siendo responsable de su desarrollo. Es decir, del papel de jefe clsico se pasaba a una mezcla de director de orquesta, formador y mentor. Del mismo modo en el papel se prevea la estipulacin de una parte variable de salario, cuya cuanta dependera de la consecucin de objetivos y del nivel de desempeo; algo que el CFC haba intentado sin xito desde sus comienzos, con la oposicin clara de Recursos Humanos. Qu haba ocurrido en esos dos aos para que este sector pasase de un rechazo frontal a asumir esas polticas como si fuesen suyas? Las polticas de gestin de personal del CFC rompan el sistema de relaciones laborales basado en la negociacin colectiva construido a lo largo de dcadas entre el departamento de Recursos Humanos y los sindicatos, ya que primaban la negociacin individual. Al hacer responsables a los directivos del desarrollo de su personal y tambin de la evaluacin del desempeo del mismo de acuerdo a criterios sujetos a medicin y comprobacin (con la posibilidad de discutirlos entre el trabajador y el directivo), tambin se quebraba una parte de la gestin paternalista basada en la lealtad. No es que el sistema de evaluacin de desempeo hiciera imposible el reparto de trabajo y los ascensos de acuerdo a criterios de lealtad, pero al menos en el nuevo sistema deban justificarse pblicamente de acuerdo con criterios comunes a todos y no segn criterios personales de los directivos. Tambin con el departamento de Informtica se produjo en choque de este tipo. Al automatizar los sistemas contables, se trasladaron al sistema SAP la mayora de las operaciones y transacciones contables. Este trabajo es muy

305 complejo, ya que exige numerosos desarrollos informticos para adaptar SAP a los sistemas locales y viceversa. Desarrollos que son continuos y que exigen que el CFC cuente con un sector llamado de Procesos, destinado exclusivamente al anlisis de los procesos contables y a crear adaptaciones entre SAP y los sistemas existentes. Al comienzo de la andadura de CFC, el sector de Informtica no se mostr muy de acuerdo con esta situacin y algunos directivos del CFC achacaron ciertos retrasos en programas que deba producir el sector de Informtica a una cierta animadversin de ste hacia el CFC o, al menos, al hecho de que en Informtica no comprendan la nueva situacin. Ello sucedi debido a que el CFC esperaba de los departamentos que actuasen no como tales departamentos, sino como proveedores que ofrecen servicios a sus clientes. Sin embargo, el cambio principal en las relaciones entre los agentes pares no radicaba tanto en cmo se organizaba el CFC internamente y si esta organizacin interna violaba las competencias clsicas de algunos departamentos. El cambio principal en la relacin entre estos departamentos pares del CFC resida en que el modelo de especializacin flexible introduca principios de mercado en el mbito del MPC. 8.1.2 El espacio de la empresa como lugar protegido frente al mercado Cuando se analizaron los sistemas contables en el captulo 5 emergi una visin de la empresa como un sistema total de produccin, administracin y ventas. Estos espacios pueden describirse como superpuestos igual que capas de cebolla. Estas capas, recordemos, se ordenan en funcin de su cercana al centro de decisin de la empresa y lejana del mercado o viceversa. En el llamado corazn de la empresa la direccin toma las decisiones de acuerdo con la informacin que fluye a travs del sistema contable y otros sistemas de representacin. Debajo del espacio social encontramos el espacio de la accin, donde se disean y ejecutan las actividades destinadas a producir ingresos. Para ello es necesario contar con cierta estructura, que se ubica en el espacio de la administracin. Y por ltimo, hay un espacio comercial, en la frontera misma con el mercado y que encauza las relaciones con el mismo. El mercado propiamente dicho no forma parte del espacio social interno de la empresa, sino que es el espacio exterior, donde la empresa acta frente a competidores y clientes. Se trata de un espacio agresivo para la empresa porque en l tiene que ofrecer sus productos, atraer a los clientes y actuar frente a los competidores. Para este espacio, los economistas y la gente de empresa emplean la metfora del mercado como lugar fsico y temporal de intercambio de productos, ya que a l se aplicaran las mismas reglas del juego. De acuerdo con la definicin de Samuelson y Nordhaus (1992, 35), los mercados son mecanismos en los cuales los compradores y vendedores de un bien interactan para determinar precio y cantidad. Para Gnter Whe, el clsico de la literatura empresarial alemana, el mercado es tambin un mecanismo, no un lugar fsico o una institucin (como la bolsa), donde se encuentran oferta y demanda, pero la empresa capitalista debe obtener la mayor cuota de demanda para su productos en competencia con otros

306 oferentes o empresas (Whe 1981 553-554). Cuando se habla de mecanismos, de oferta y de demanda, empleando la metfora del mercado fsico de bienes, en realidad se habla de un espacio social donde concurren diversos actores que se relacionan bsicamente a travs de dos mecanismos: los precios y la publicidad. Con ambos se intenta influir en las decisiones de compra. Los precios apelan a la vertiente de la racionalidad econmica de los actores (maximizacin del beneficio), mientras que la publicidad y el marketing apelan a diversas facetas fuera de la esfera de la estricta racionalidad econmica, como el prestigio social, la compensacin de necesidades personales y colectivas a travs del consumo, la identificacin simblica, etc. Si la competencia entre los actores de la oferta es la caracterstica que define al espacio social del mercado, el valor que prima en las relaciones entre competidores es la rivalidad como explican Marc L. Busch (1999, 30) en su anlisis sobre los roles de empresas y Estados en las polticas de comercio exterior en el sector de la alta tecnologa y David A. Aaker (1995, 24) en su manual de estrategia empresarial. La rivalidad es un valor que introduce metforas blicas en la actividad empresarial y llena su lenguaje de trminos militares como estrategia, plan, superioridad, ventaja, etc. Sea como fuere, el mercado es el espacio en el cual la empresa, compra sus materias primas, ofrece sus productos y rivaliza con otras empresas. Estas relaciones se rigen por reglas que se basan en precios, tcnicas de persuasin colectiva y competencia, as como en el marco regulador creado por el Estado196. Los precios sirven para asignar recursos y la rivalidad institucionalizada es el modo dominante de relacin entre competidores. Son reglas del juego que rigen fuera de la empresa. Dentro la situacin es diferente. Las relaciones sociales formales dentro del espacio de la empresa no se basan en el mecanismo de precios ni en la rivalidad, sino en las reglas de la burocracia. Dentro de stas, dos son los mecanismos principales de relacin: el presupuesto y la jerarqua. El presupuesto es un mecanismo redistributivo que rige para la asignacin de recursos y la jerarqua es el modo dominante de relacin. Que empresa es un espacio social protegido frente al mercado es especialmente cierto para compaas donde rigen formas de produccin industriales y, por tanto, culturas de la produccin industriales. Una empresa organizada de este modo puede controlar la rivalidad por los recursos en su interior y concentrarse en la produccin o venta de bienes o servicios. Para su control crea servicios internos de administracin y mantenimiento, los cuales se encuentran bajo el dominio de una misma direccin. Esta direccin de especialistas de la gestin redistribuye los recursos percibidos por las ventas a travs del presupuesto entre todas las reas de la empresa. Estas reas funcionales se gobiernan mediante este presupuesto a travs de una jerarqua basada en reglas burocrticas.
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Naturalmente que existen tambin mecanismos informales de relaciones dentro de los mercados que pueden basarse en parentesco, clientelismo poltico, corrupcin, relaciones comunitarias, inters nacional o estratgico en ciertos tipos de industria, etc.

307 La consecuencia es una organizacin extremadamente estable con fuerte cohesin interna porque todos los actores se atienen a las reglas y tienen capacidad de accin en funcin de su presupuesto. Esta organizacin estable requiere de una fuerza de trabajo igualmente estable y leal, dispuesta a ejecutar sin cuestionarlo el trabajo diseado por la direccin. Para obtener esta lealtad es preciso un sistema de premios y ascensos regulado por relaciones laborales de clase dentro de unos mercados internos de trabajo. Por ltimo, al depender el presupuesto de los ingresos, se construye una extrema polaridad entre los trabajos de produccin, venta por un lado (vistos como los generadores de ingresos) y las labores administrativas o de mantenimiento por el otro (vistos como factores de coste); la ya conocida divisin del mundo entre trabajos productivos e improductivos. Grfico 8.1: Creacin de una cultura del trabajo industrial a partir de una forma de produccin industrial.

El modelo industrial implica:

1. Concentrarse la produccin y controlar el mantenimiento. 2. Redistribuir los recursos segn los criterios de una direccin cualificada. 3. Lo cual supone relacionarse a travs de jerarquas funcionales de poder. 4. La consecuencia a medio plazo es la creacin de una burocracia de control.

Esfera formal

Se crea una organizacin estable con gran cohesin interna.

Es precisa una fuerza de trabajo leal dispuesta a ejecutar el trabajo diseado por la direccin.

Hay que retribuir a esa fuerza de trabajo con prestigio y ascensos.

Se construye una polaridad entre trabajo productivo y trabajo de mantenimiento.

Esfera informal
Seguridad, prestigio Consentimiento, disciplina y redes de parentesco Mercados de trabajo internos; redes de parentesco Divisin interna de trabajo por clases sociales y gneros.

Fuente: elaboracin propia

Dentro de las relaciones informales o no reguladas, la estabilidad y la cohesin producen seguridad en el empleo y prestigio a quienes son miembros de la empresa. Obtener una fuerza de trabajo leal exige de una parte relaciones laborales basadas en la negociacin colectiva y la regulacin, pero tambin en la disciplina, el consentimiento y las redes de parentesco que se describen y analizan en el captulo 6. Por ltimo, la polaridad entre trabajos tenidos por productivos y trabajos tenidos por improductivos genera un dualismo a la hora

308 de reclutar e incentivar a la fuerza de trabajo que lleva a reclutar por clase social y gnero, como tambin se discuti en el captulo 6. 8.1.3 Amenazas reales del modelo flexible a la estabilidad de la empresa El modelo original del CFC vino a romper este sistema de certidumbre o, al menos, a cuestionarlo (captulo 4). Segn el diseo original, el CFC ofrecera servicios contables a precios competitivos respecto a otros centros similares a las empresas del grupo DaimlerChrysler en Espaa. Es decir, la prestacin del servicio no se regulaba ms a travs del presupuesto, sino mediante precios. Y, adems, estos servicios, se podran adquirir de otros ofertantes distintos del CFC. De este modo desapareca una de las lneas de defensa frente al espacio del mercado y se introduca ste en casa con todos sus riesgos. El cambio principal es que se rompe la dualidad entre productivo e improductivo. La parte comercial y los dems actores perifricos que precisan de la informacin contable se ven obligados a comprarla, a riesgo de no poder planificar su actividad, como mostr el caso expuesto en el captulo 7. Ya no la financian con sus ingresos y se rompe por tanto la relacin de dominacin y dependencia sobre la administracin. El presupuesto, como gran herramienta de control, pierde fuerza, ya que la administracin puede financiarse a s misma y a sus necesidades. Las discriminaciones presupuestarias en funcin de lo productivo y lo improductivo pierden sentido. El gran riesgo de la relacin mercantil entre actores de una empresa o de un grupo de empresas es la prdida de la estabilidad y la cohesin que proporciona la organizacin industrial. En cuanto un sector es responsable de sus resultados y el salario variable de los directivos depende de los mismos, la rivalidad, que era controlada a travs de la jerarqua y el presupuesto, emerge. Los sectores cuentan con mayor autonoma, al no depender del presupuesto, y actan solamente en funcin de sus propios intereses, perdiendo de vista los de la colectividad. Un CFC tendra que competir con otros centros similares y adquirir sus servicios entre ofertantes rivales. La organizacin podra desintegrarse rpidamente. La razn por la cual no se externalizan todos esos servicios es que las empresas exteriores, puesto que rivalizan y buscan su propio beneficio, no garantizan un trato confidencial de la informacin, no pueden ver los objetivos finales de ciertos proyectos y su personal no tiene un trato diario con la marca que le garantice el conocimiento tcito de la organizacin, la lealtad a la misma y la capacidad de convertir su trabajo en fuerza de trabajo. Adems, la presin por reducir costes frente a otros competidores, afectara a su capacidad de contratar a personal cualificado, de mantener una plantilla estable y de formarla. La amenaza a la cohesin puede observarse tanto en el CFC como en sectores comerciales o en el de Informtica. Al introducir el principio del mercado, se introduce la posibilidad, terica, de buscar los proveedores de productos o servicios ms baratos o ms eficaces. El CFC tuvo problemas en obtener los servicios de personal y de informtica que deseaba y tendi a crear sus propias

309 unidades de personal y de recursos humanos. Algunos directivos hablaban abiertamente de buscarnos nuestros propios proveedores de informtica en el mercado, porque si no nunca tendremos los desarrollos que necesitamos a tiempo. Otros sectores, ante la dificultad de obtener informacin contable del CFC a tiempo, actuaron dentro de la lgica de mercado e intentaron buscar proveedores de contabilidad; generalmente contratando a su propio personal administrativo para esas tareas. Tambin amenazaron reiteradamente con finalizar la relacin comercial con el CFC. El segundo efecto de la mercantilizacin de los espacios internos de la empresa se vio ya en el captulo anterior: al romperse la dominacin sobre la administracin, es sta quien controla los datos y la informacin esencial para el negocio. El poder de la una sobre la otra aumenta considerablemente y lo que era una entidad controlada pasa a ser una entidad controladora. Esta tendencia se aplica tanto a actores externos como a los agentes pares en el entorno MPC. El riesgo general percibido por los agentes pares no era tanto lo que ocurriese con la contabilidad como el hecho de que el CFC fuese la primera de las unidades mercantilizadas y que tarde o temprano las dems tuviesen que seguir por la misma senda. La mercantilizacin obliga a reducir costes y, por lo tanto, podra romper la paz social si la reduccin de costes se hiciese mediante de reducciones de personal o a travs bien a travs del incremento la carga de trabajo. Mercedes-Benz Espaa se basa en un modelo de relaciones laborales paternalista en el cual la paz social es un bien a proteger, an a costa de sacrificar nivel de cualificacin, de consentir ciertas conductas afuncionales a la empresa por parte de los trabajadores o de una negociacin colectiva laxa. Tampoco escapaba a los responsables de otros sectores el riesgo de prdida de cohesin entre sectores de la empresa y de opacidad entre los mismos si cada cual solamente se guiaba por sus propios intereses. La convivencia con el CFC fue, por tanto, inicialmente muy difcil, aunque con el tiempo, todos los actores encontraron acomodo dentro del sistema de especializacin flexible tras un proceso de adaptacin y negociacin informal en el cual los agentes pares asumieron muchos postulados del CFC, pero ste cedi en su pretensin de la mercantilizacin total del espacio intraempresarial. 8.2 Del consenso a la lucha por representar valor El cambio se produjo paulatinamente gracias al impulso de la Direccin General de Finanzas y Controlling. Bajo esta direccin se encontraban todos los sectores no comerciales; es decir, la prctica totalidad de los agentes pares. De una parte esta Direccin General fue frenando la tendencia a la mercantilizacin total del CFC para que no perdiese de vista que perteneca a un grupo. En segundo lugar, ampli la idea del CFC a todos los actores paritarios. A saber, todos los sectores de servicios deban fusionarse en una sola organizacin que a travs del sistema de precios prestase servicios y

310 controlase a la parte comercial. En lugar de depender de la parte comercial, la nueva organizacin deba apoyarla desde el control de sus procesos de negocio. A esta unidad se la denominara Back Office y podra servir a Mercedes-Benz Espaa, a Mercedes-Benz Portugal y a las diferentes empresas del grupo del entorno del MPC, as como las filiales, las financieras, etc. Cuando la Direccin General de Finanzas y Controlling expuso su idea acerca del Back Office a los directivos que se encontraban bajo su responsabilidad, stos, en un primer momento no mostraron demasiado inters porque no comprendan muy bien de qu se trataba. Por esa razn, se organiz una clausura de dos das en abril de 2001, donde la Direccin General expuso las tendencias que detectaba en el sector del automvil, que, a su juicio, hacan conveniente, agrupar todos los servicios en un centro especializado. De acuerdo con la tesis de la Direccin General, la industria del automvil se enfrenta a un volumen de produccin superior a la demanda y a unos costes de produccin tan elevados que los mrgenes del negocio se esrechan peligrosamente. Las grandes empresas del automvil han reaccionado de diversas maneras, segn se explica en el captulo 3, mediante diversas estrategias: especializacin por segmentos, compras y fusiones, etc. Sin embargo. los mrgenes se siguen reduciendo y los ciclos de producto son cada vez ms cortos. Para hacer frente a esas tendencias se necesitaran organizaciones capaces de responder de manera muy rpida y flexible, cuyo producto no fuese nicamente el automvil fsico, sino un servicio integral que incluyese financiacin, mantenimiento, aseguramiento y otros servicios como leasing, renting, etc. Lograr ese objetivo requerira procesos de fabricacin muy especializados, procesos de comercializacin muy especializados, servicios financieros muy especializados y unos servicios de apoyo a todos estos procesos que permitiesen coordinarlos sin prdida de eficiencia, formar a una plantilla flexible y multifuncional, as como ejercer un control econmico e informativo efectivo de todos los procesos. Es decir, la produccin sera un servicio especializado, lo mismo que la comercializacin y los servicios internos y externos. En otras palabras, el modelo CFC tarde o temprano prendera en todas las reas de la empresa. La Direccin General no haca sino trasladar a sus directivos la teora de la especializacin flexible y pedirles que empezasen por su propia casa para tener una organizacin en funcionamiento antes que otras compaas del Grupo DaimlerChrysler en Europa. A partir de la clausura mencionada la Direccin General me encarg coordinar a los directivos del rea para crear un equipo que desarrollase un concepto de Back Office para DaimlerChrysler en Espaa. Al principio los directivos no saban muy bien lo que se esperaba de ellos y algunos manifestaron abiertamente su oposicin o me la expresaron a m en privado porque no entendan que su sector quede por debajo de un [ejecutivo] financiero. De acuerdo con estos directivos, sus sectores seran estratgicos, es decir

311 aaden valor y debera depender de un director general comercial o de Presidencia. En esta concepcin se esconde la idea de que Finanzas no es estratgico ni aade valor, como en cambio, estos directivos atribuyen a las funciones comerciales. El proceso de creacin de un concepto y un equipo de trabajo dur casi un ao. De forma parecida a como haba ocurrido entre el CFC y su filial, se oblig a todos los actores a encontrarse con regularidad cada dos semanas. En un principio las reuniones fueron tediosas porque los directivos no entendan o no queran entender muy bien el concepto. El grupo haba identificado 14 puntos donde empezar a trabajar y se haba comprometido a exponer los conceptos para cada uno de ellos en unas fechas determinadas. Algunos puntos eran menores, como agrupar en un solo sector el desarrollo de las normas de la organizacin y otros eran ms novedosos, como crear una fuerza de trabajo permanente para proyectos de desarrollo y que pudiese emplearse por todos los sectores. La cuestin ms importante era la que en ese grupo habamos denominado gobernacin, es decir, el tipo de organizacin que queramos construir y el modelo de relaciones que tendra con los actores internos y externos. Hubo muchas discusiones sobre la forma de organizacin ms adecuada y el valor econmico de los servicios. En este punto las opiniones divergan: unos pensaban, como era habitual, que los servicios no tenan mayor valor aadido y que lo principal era la venta. Otros pensaban que su sector tena un valor estratgico fundamental. Sin embargo, pasaba el tiempo y los directivos no cumplan con sus compromisos. El proyecto pareca atascado. A continuacin se exponen extractos del diario de campo reelaborados en una narracin, los cuales describen cmo la Direccin General de Finanzas y Controlling logr generar un consenso entre sus directivos.
El proyecto avanz por una casualidad. El Director General de Finanzas y Controlling visit a los mandos del CFC cuando stos estaban participando en una clausura, cuyo objetivo declarado era crear equipo, pero cuyo objetivo oculto era ayudarles a construir una nueva identidad que les ayudase a superar los sentimientos de inferioridad respecto a la parte comercial. Una identidad, en sus propias palabras, como perros guardianes con la misin de controlar las finanzas del grupo y vigilar a travs del sistema contable que no incurriesen en prcticas irregulares. Con ese fin traslad a mi trabajo un producto de la tesis; la ilustracin que se aprecia en el grfico 5.11, en la cual se describen los diferentes espacios de la empresa. El Director General de Finanzas Y Controlling se present cuando esa ilustracin estaba expuesta, solamente que en lugar de crculos concntricos, haba mostrado nicamente un segmento del crculo; el relativo a la contabilidad. Si no se conoca la historia del grfico, pareca que en lugar de un segmento la imagen representaba una pirmide, en la cual las funciones de control contable y financiero formaran el vrtice, las funciones de asesora financiera y fiscal la falda y las funciones repetitivas como la contabilidad de cobros y pagos constituiran la base. En personas acostumbradas a pensar en categoras jerrquicas y en modelos piramidales de organizacin, esta confusin era casi de esperar y el Director General dijo: me gusta esta representacin del CFC como una pirmide. Quiero que hagan el mismo esquema con las funciones del Back Office. Las funciones de control, segn el grfico 5.11, estaban representadas en rojo, las de asesoramiento en blanco y las

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repetitivas en azul. La divisin de colores hizo fortuna y desde entonces en la empresa 197 se habla de funciones rojas, blancas o azules . As fue como un esquema de esta tesis se incorpor al simbolismo del proyecto Back Office. Para distribuir las funciones como haba pedido el Director General se volvi a 198 convocar una clausura; esta vez para que los directivos involucrados en el Back Office distribuyesen sus funciones a lo largo de la pirmide. La intencin de esta representacin no era la de realizar un ejercicio de teora empresarial colectivo, sino que el resultado que surgiese fuese un esfuerzo de todos y aprobado por todos. Una vez aprobado en clausura no habra vuelta atrs. Yo haba preparado un esquema previo en el cual las funciones estaban ubicadas segn las categoras de control, asesoramiento y funciones de servicio puro. Por servicio puro entenda funciones estratgicas o repetitivas que poda realizar una empresa independiente, mientras que las funciones de control eran competencia clara de la direccin del Grupo DaimlerChrysler en Espaa. El asesoramiento se hallaba entre los dos mundos y poda ser ejecutado desde uno u otro. El esquema de distribucin de funciones preparado por m no serva para condicionar el resultado o para influir a nadie, sino que me serva como comprobacin de hasta que punto la idea del Back Office y sus funciones estaba comprendida y para evitar que los directivos intentasen colocar todas sus funciones como estratgicas o de decisin en la punta de la pirmide. No obstante, en la fase de preparacin de la clausura recib una desacostumbrada atencin en forma de numerosas visitas y llamadas de directivos que me queran explicar el valor especial de la funcin de la que eran responsables o bien demostrar que, aunque sus funciones pareciese puras de servicio, haba tareas que eran claramente de control sobre la parte comercial o estratgicas y por tanto nuca deberan externalizarse. As fue como lleg el da del seminario. Durante toda la maana, se produjo una larga discusin entre los directivos por determinar la ubicacin de sus funciones en la pirmide. Tras concluir ese trabajo, que se haba producido no sin cierta lucha entre las partes, hicimos una pausa para comer. Era un hermoso da soleado de abril. Desde la terraza donde comamos se vean los prados en flor, la fragancia del campo en primavera se confunda con el aroma de la comida y de los vinos; los directivos estaban de un humor excelente. En la comida abandonaron los temas laborales y relataron cuestiones personales. Si pienso en la primera clausura, en la cual los directivos no haban intercambiado palabra entre s, en la cual evitaron hablar para nada cualquier asunto mnimamente personal, el ambiente haba cambiado radicalmente y algunos hasta hacan bromas respecto a los errores de cierto bulto que cometan en sus trabajos: es decir, se atrevan a mostrarse humanos y vulnerables. A los postres, de repente, uno de ellos propuso el modelo a seguir por el Back Office: fundar una empresa, sociedad annima, que al igual que las dems compaas del Grupo en Espaa, sera 100% propiedad de DaimlerChrysler Espaa Holding (DCEH), en la cual ubicar todas las funciones azules, es decir, los servicios como la contabilidad financiera, la administracin de personal, las compras, etc. Esta organizacin, como ya hiciera el CFC, se separara de Mercedes-Benz Espaa y ofrecera sus servicios a una Mercedes-Benz reducida a los sectores comerciales, as como a las dems empresas del grupo. Como el CFC tendra vocacin ibrica y ofrecera sus servicios a Mercedes-Benz Portugal tambin. Las funciones rojas, como la tesorera, el control contable de la compaa y algunas pocas ms, se ubicaran en DCEH propiamente dicha. Inmediatamente todos estuvieron de acuerdo y todos abandonamos la reunin muy
197

La utilidad prctica de esta tesis para DaimlerChrysler no se encuentra tanto en que pueda las conclusiones de investigacin tengan una aplicabilidad inmediata, sino en el hecho de que a travs de las metodologas IAP, el conocimiento adquirido ha ido fluyendo de vuelta a la empresa, segn se explica en el captulo 2 y como se aprecia de manera prctica en este caso.
198

Son otras personas que los directivos del CFC, salvo su director. Los directivos del Back Office dirigen grandes reas, como Informtica, Contabilidad, Controlling. Los directivos del CFC son los mandos intermedios de una de esas reas.

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satisfechos. Tanto es as, que el Directo General puso el plazo de un mes para tener un organigrama que sirviera de base a la nueva organizacin.

Grfico 8.2: La pirmide de los servicios

De esta representacin correspondiente a esta tesis naci la clasificacin de funciones correspondiente al Back Ofice
Las ventas y los servicios son dos aspectos del mismo proceso 1. En el espacio de la 1. En el espacio de la accin accinse segeneran generan los losingresos ingresos Mercado

La empresa es La empresa es un lugar en un lugar en cuyo interior cuyo interior no rige el mercado no rige el mercado

Campaas (marketing)

Recogida de datos (marketing)

Mercado Negociaci n y gestin de compras) Cuanto ms cerca Cuanto ms cerca del mercado, del mercado, ms externalizable ms externalizable es elel tipo de servicio es tipo de servicio

Gestin de tesorera

Mercado

Apoyo Anlisis poblicitar de Accin io de las mercado Control de red ventas Gestin (marketi Polticas de Decisiones comercial proveedor ng) sobre el Las ventas y es de es e negocio los servicios industrial incorpora central son dos Poltica cin a la (Estrategia) es Poltica aspectos del de estrategia financiera mismo descue comercial y gestin proceso ntos de Control de red Decisin del capital Informacin tursimo 2. En el espacio de la elaborada s decisin se generan las (balances, Desarrollo de personas; acciones adecuadas contabilidad seleccin analtica) Recogida de datos (contabilidad) Administracin de personal Estructura Mercado 3. En el espacio de la 3. En el espacio de la estructura se apoyan estructura se apoyan la accin la accinyyla ladecisin decisin

Decisin

3. En el espacio 3. En el espacio del mercado del mercado se compite se compitecontra contra la accin de la accin de la empresa la empresa

Asesoramiento y consultora

Mercado Administracin y asesoramiento

Fuente: elaboracin propia.

Todo lo que no se haba avanzado un ao pareca haberse logrado en una maana. Sin embargo, las razones que haban llevado a desconfiar a los directivos unos de otros durante el largo proceso de construccin de un concepto de Back Office permanecan vivas. A saber, qu valor se asignara a su funcin y en qu posicin quedaran en la pirmide. Es decir, si se encontraran ms cerca del centro o ms bien en la periferia. Como consecuencia, tan pronto como las reuniones quincenales se reanudaron, en lugar de construir un organigrama como se les haba encargado, los directivos se dedicaron a intentar cambiar sus funciones de lugar en la pirmide y a romper el consenso al que haban llegado en aquella maana de primavera. De pronto todos queran ubicar las funciones de sus sectores o al menos algunas de ellas en el rea roja de la pirmide. Es ms, en los organigramas que se ensayaron, donde caba la posibilidad de obtener efectos de escala racionalizando algunas funciones, todos los directivos reprodujeron sus respectivos sectores exactamente como existan en el momento presente. Por ejemplo, la gestin de nminas se poda externalizar, o la seguridad de edificios poda dejarse en manos de la gestin de inmuebles, pero los responsables de esas funciones mostraron una gran resistencia a poner sobre papel las ideas que haban desarrollado en la distendida atmsfera de la clausura. Del modelo terico desarrollado en la clausura no quedaba nada ms que un amalgamamiento de sectores tal y como estaban constituidos en una organizacin amorfa. Todos los directivos empleaban recurremente un argumento justificar sus

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pretensiones: el valor aadido que generaban sus actividades para la empresa. Aunque todos hablaban de valor aadido, nadie realiz ninguna argumentacin econmica, demostrando por ejemplo, el retorno de inversin que supondra organizar el Back Office como l propona.

En este relato pueden leerse varias de las caractersticas de las relaciones sociales entre agentes pares al CFC dentro de la organizacin distribuidora de Mercedes-Benz Espaa (MPC). En primer lugar, que estn marcadas por la desconfianza personal mutua. En segundo lugar, que casi todos los agentes tienen interiorizada la idea de los servicios como tareas de menor valor que la venta. En tercer lugar, se aplican el mismo esquema entre s cuando rivalizan entre ellos. En cuarto lugar, rivalizan porque desean un lugar en la pirmide cercano a la cspide. La desconfianza mutua era muy acentuada. Mientras que en el equipo de direccin del CFC pueden observarse en ocasiones episodios de rivalidad y conflicto, en general las relaciones son de cooperacin. Directivos de diversas procedencias sociales, biogrficas y profesionales se han conjuntado en un equipo que tambin coopera informalmente. En cambio, entre los directores que forman el embrin del Back Office, las relaciones sociales en pblico eran muy fras. Esta desconfianza tiene diversas causas. Una personal: estos sectores solamente haca un ao que actuaban como una unidad, de manera que los directivos que antes se trataban como dueos de sus sectores, ahora de repente formaban parte de un mismo equipo de direccin199. Otra causa era histrica: en la organizacin funcional, cada directivo controlaba su departamento e informaba al Director General, pero en una relacin individual: no dentro de una organizacin cuyos procesos deban interrelacionarse y abrirse unos a otros. Y la tercera causa era la rivalidad: adems de convertirse en colegas de organizacin con la creacin de un Back Office, cada directivo intentaba representar a su departamento como el ms valioso para posicionarlo dentro de las funciones rojas o estratgicas. La idea que la venta es la que aporta el valor a la organizacin recorre todas las reas que conforman el futuro Back Office y nadie la cuestiona. Los directivos de los sectores de servicio no se ven, hablando en su lenguaje, como parte de la cadena de valor que desemboca en la venta de vehculos. A lo mximo se ven como proveedores de servicios. Ninguno, salvo la Gestin Inmobiliaria, el CFC y la Consultora de SAP del Grupo, ha hecho el esfuerzo de calcular rendimientos, rentabilidades y retornos de inversin. Los casos que se citan son organizaciones constituidas en empresas jurdicas o unidades de negocio dependientes de una entidad jurdica, pero que de facto actan como empresas. Las unidades funcionales del futuro Back Office trabajan con la categora de coste, pero no con la categora de rentabilidad monetaria. Por eso la argumentacin sobre el valor aadido la sostienen con argumentos no basados en nmeros. Y ello no porque no sea posible asignar la contribucin de sus funciones y operaciones a la venta 200. Ms bien porque dentro de en un
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De hecho, ahora existe una relacin ms fluida entre algunos de los directivos y la disposicin a compartir informacin es mayor.
200

La deconstruccin de la compra de un Mercedes-Benz C Sportcoup realizada en el captulo 5 demuestra que s es posible esa evaluacin en trminos cuantitativos.

315 esquema de subordinacin a la venta, donde se asigne a sta la capacidad nica de producir ingresos parece una contradiccin que reas subvencionadas puedan generar ingresos y, por tanto, valor. No argumentaban en trminos de retornos de inversin, ni siquiera del ms plano ganar dinero con el que suelen argumentar los sectores comerciales. Por tanto, el concepto de valor aadido adquira en ellos un uso como representacin: un argumento de venta, que permite a los directivos lograr la mxima ventaja en la asignacin de recursos y de influencia en la organizacin. Pero si bien el uso que se haca del concepto era el mismo que el que hacen las empresas de cara a los analistas financieros, su significado es diferente. No tiene la connotacin expectativa de ingreso econmico, sino ms bien de influencia estratgica para dirigir la organizacin hacia sus objetivos. Esta idea est interiorizada y los directivos del futuro Back Office la reproducen, cuando clasifican las funciones de sus sectores segn el valor que estiman que tiene, creando jerarquas piramidales (lneas de exclusin) en funcin de ese valor asignado. Es muy importante comprobar cmo el valor asignado a las cosas produce jerarquas en las mentes y organizacin y estructura de poder en la realidad. Y al revs, cmo las nociones piramidales de jerarqua impiden analizar con criterios de retorno de inversin el valor de las cosas dentro de un sistema dado. El texto muestra cmo dentro del Grupo los responsables de los sectores luchan por atribuirse el valor simblico y evitan calcular el valor econmico real.201 Pero en este tiempo no solamente hubo lucha: hubo negociacin y acuerdo informales. Lo que el episodio no muestra son los cambiantes enfrentamientos y alianzas entre sectores, que se hacen y se deshacen con una gran facilidad segn las circunstancias. Por otra parte, la idea vender servicios no slo entre las empresas del Grupo, sino entre los propios agentes pares del MPC haba empezado a calar. Algunos sectores, que haban temido la expansin de la mercantilizacin del espacio interior de la empresa, comenzaron a entenderse a s mismos tambin como proveedores de servicios para otros y no como un sector funcional de Mercedes-Benz Espaa. Esto haba sucedido despus de que el CFC hubiese moderado sus posiciones de mercantilizacin. Los otros actores estaban dispuestos a asumir cierto grado de mercantilizacin, si el CFC renunciaba a la radicalidad con la que la propona. En este sentido, el proceso de concepcin de Back Office puede describirse como un proceso de produccin de consenso. Un proceso que no es lineal y que, volviendo a Geertz (1997) es un juego de interrelaciones mutuas de afinidades, diferencias, solidaridades y conflictos.

201

De nuevo, real en trminos de un sistema y unos parmetros dados: en este caso contribucin cuantitativa a las operaciones venta y ahorros conseguidos dentro de un esquema de retorno de inversin al estilo de Du Pont o General Motors, como el descrito en el captulo 5.

316 8.3 Identidades en transformacin Un Back Office, igual que el CFC, significa la mercantilizacin de un espacio regido por la redistribucin mediante presupuesto. La mercantilizacin tiene un riesgo: la prdida de cohesin. Y presenta una oportunidad: que la distribucin se ajuste ms al valor econmico que al valor simblico de las funciones. El proceso de construccin de un Back Office se encuentra an abierto y probablemente entre en una fase en los directivos que ya no discutan sobre valor, gobernacin y filosofa de negocio, sino que calculen costes y rentabilidades. La organizacin se encuentra en una cierta tensin: De una parte vive un aire de cambio, porque los directivos de los sectores de servicio desean aprovechar la oportunidad que ellos mismos haban abierto al imaginarse integrados en una sociedad annima. Hasta entonces su posicin haba estado clara: eran actores secundarios. Es cierto que con la definicin del organigrama empezaron a luchar por ver quin adoptaba los papeles secundarios y quin los principales en la nueva organizacin. En cualquier caso, sta parece abrir una oportunidad de actuar ms autnomamente frente a la parte comercial y de posicionarse en un paisaje en el que cada vez ms sociedades de DaimlerChrysler en el mundo adoptan modelos de especializacin flexible y en el que los centros de servicios compartidos son frecuentes. Con los sucesos del 11 de septiembre de 2001, los escndalos financieros que siguieron a la quiebra de la compaa Enron y la ley Sarbanes-Oxley202, la tendencia desreguladora dentro de la corporacin parece que ha dado paso a algunas directivas nuevas que refuerzan las funciones de control y centralizacin. 8.4. Reflexiones sobre este captulo Si las organizaciones flexibles, como el CFC, hubiesen impuesto su modelo de desregulacin total, bajo las premisas actuales de control se veran obligadas a cerrar, puesto que como agentes de mercado no ofreceran garanta de seguridad en la informacin a las compaas. En cambio, ha sido justo la resistencia al CFC y la negociacin con los diversos actores la que lo ha convertido en una organizacin con identidades mixtas. Por un lado es flexible en sus procesos, en su forma de trabajo, en la transferencia de conocimiento en su plantilla. Por otro lado, al estar anclado en la estructura del Grupo mediante relaciones que no slo son de precios, es un panptico sobre el estado econmico y financiero de todas las compaas para las que trabaja. Y ese, exactamente, es uno de sus elementos de valor reales. Puede afirmarse, por tanto, que ha sido la combinacin entre mpetu reformador y resistencia la que ha dotado al CFC del valor econmico y poltico para enfrentarse a este entorno nuevo, en el cual la desregulacin general de
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Se trata de una ley aprobada por el Congreso de los Estados Unidos en 2002 como consecuencia de los escndalos den Enron y que establece responsabilidad penal de hasta 20 aos para los presidentes de las compaas, as como para sus consejeros de finanzas en caso de irregularidades contables.

317 los aos 80 y 90 tanto en la esfera de la poltica estatal como en el de la poltica empresarial se ve matizada por nuevas polticas de control y la necesidad de mantener la cohesin social como garanta de viabilidad, tanto frente a las amenazas del nuevo imaginario de la incertidumbre poltica, como frente a los controles ms rigurosos de los Estados, as como frente a la dependencia de la volatilidad de los mercados financieros. El elemento de tensin frente a las tendencias a favor de modelos flexibles es el abandono de la seguridad que supone el modelo fordista. Es cierto que la contabilidad ha pasado de considerarse improductiva a ser un actor de control activo del Grupo DaimlerChrysler en Espaa sobre sus sociedades y ha logrado un desplazamiento del valor aadido y de los espacios de poder de la parte comercial hacia s misma. Los sectores de servicio de Mercedes-Benz y sociedades afines, histricamente en segundo plano, se ven envueltos en un paradjico proceso que les lleva a desear seguir la experiencia del CFC y a rechazarla al mismo tiempo. Imitar el modelo flexible significa para estos departamentos de servicio colocarse en un primer plano y generar su parte de valor aadido. Tanto ms si cobran precios por sus servicios, puesto que si stos no se convierten en mercanca, el valor permanece oculto, como haba sucedido en la filial cliente del CFC. Pero tambin hay rechazo porque directivos y empleados conocen los modos de regulacin paternalistas y saben manejarse en ellos. Hasta cierto punto hay un consenso en que es un modelo que funciona, con todas sus limitaciones. El modelo flexible que encarna el CFC an no ha desarrollado plenamente un modelo de relaciones laborales, de regulacin y de reparto y asignacin de recursos que cumpla con todas las funciones que resuelve el modelo fordista. Por ejemplo, el modelo flexible resuelve bien la cualificacin constante de los colaboradores, el desarrollo de la plantilla y la creacin de valor econmico en las funciones financieras .... pero solamente para la produccin de informacin financiera especializada. La produccin de un gran volumen de transacciones es lo que genera ahorros. Pero producir volumen requiere un divisin del trabajo que lleva al modelo de gestin fordista. El proceso de creacin de un Back Office basado en la experiencia del CFC est abierto y la organizacin an esta buscando una forma de regulacin que se adapte a la nueva forma de produccin. Del mismo modo que jams existi el fordismo en estado puro, es muy probable que jams se den organizaciones flexibles puras. En el camino hacia nuevas formas de organizacin que tendrn mucho de las viejas las identidades profesionales individuales y colectivas sufrirn constantes cambios de significado, se negociarn, como tambin su valor (o su valoracin) ser objeto de pugna y negociacin; se transformarn hasta que todos los actores encuentren acomodo, como sucedi durante el pacto keynesiano.

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CUARTA PARTE: CONCLUSIONES

INTRODUCCIN Los tres captulos precedentes constituyen una narracin etnogrfica de varios casos que arrojan luz sobre las dinmicas de transformacin internas en el CFC de DaimlerChrysler en Espaa. Dinmicas puestas en marcha por las tendencias externas hacia formas ms flexibles de capitalismo, con las que el Director del CFC trasladaba al sueo global a la realidad local fordista de Mercedes-Benz Espaa. Los tres casos narrados han permitido analizar los efectos de ese sueo global sobre diversos agentes del campo de la contabilidad y del campo empresa transnacional, as como observar las interacciones mutuas de todos ellos entre s. Ahora bien, qu efectos ha tenido la articulacin entre prcticas locales y globales en el propio CFC, en sus estructuras, en sus gentes? En qu ha quedado el sueo? A continuacin se intenta responder a estas preguntas con el fin de comprender cmo operaron los mecanismos de cambio, resistencia, adaptacin, influencia del contexto e influencia en el contexto. Desde esta posicin y con este conocimiento, ser ms fcil derivar las conclusiones de los hechos, que permitan explicar cmo funcionan las dinmicas de transformacin en el capitalismo flexible.

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9. Sueos globales, realidades locales

Balance de las transformaciones sociales en el CFC

INTRODUCCIN El proyecto CFC fue entendido desde el principio por la direccin, los trabajadores, as como por los dems actores implicados como un proceso de cambio. Un cambio que para la direccin deba suponer una transformacin total de la organizacin contable, con efectos modernizadores sobre el resto de la DaimlerChrysler en Espaa; prcticamente una revolucin. Un cambio que los dems actores no vean necesariamente de la misma manera, como se ha visto en los tres captulos anteriores. Sin embargo, la percepcin del CFC como cambio era un significado que compartan todos los agentes. Tras haber narrado y analizado varios episodios de ese cambio, queda por realizar un balance que permita extraer algunas conclusiones de esta investigacin. Aunque el proceso de cambio en el CFC no est cerrado, la comprensin de las dinmicas de transformacin permaneceran incompleta si no se explicasen los resultados de las transformaciones. Qu objetivos logr, cules no alcanz y por qu? A qu objetivos tuvo que renunciar y qu objetivos imprevistos asumi? Cmo aprovech las dinmicas de transformacin social; las que controlaba, las que no controlaba y las imprevistas?Qu relaciones sociales se han mantenido y qu relaciones sociales nuevas han surgido? Las transformaciones internas ms visibles que ha experimentado el CFC se enumeran a continuacin: Cambio de una plantilla con edades medias en torno a los 44 aos y con un bajo ndice de cualificacin en una plantilla ms eficiente y mejor cualificada. Ello con poca fluctuacin de personal y, por tanto, sin alterar sustancialmente la composicin demogrfica. Reorientacin de un sector que era percibido, y se perciba a s mismo, como factor de coste en uno de los centros de innovacin del negocio.

322 Capacitacin de la plantilla para participar en proyectos de innovacin; afloramiento del conocimiento oculto. Creacin de y participacin activa en un sistema de mejora continua de los procesos financieros de cara al interior y a los clientes. Cambio de un modelo fordista o funcional a un sistema flexible (con elementos fordistas) sin despidos.

Estas son las transformaciones que se ven en la superficie. Otras, que han cambiado roles sociales, la percepcin del valor o la forma de organizar el poder son menos evidentes y este captulo tratar de ofrecer una visin de las mismas. Para ello he recurrido a metodologa cuantitativa, con el fin de cuantificar el grado de implantacin de los principales cambios proyectados (con la reserva de no ver el cambio meramente como una variacin en los ndices). Se trata de medir tambin si, independientemente de las transformaciones organizativas, se han producido transformaciones sociales profundas en el CFC que permitan hablar de una organizacin ms cercana al modelo flexible que al fordista. Los rdenes en los que la Direccin del CFC pretenda conseguir transformaciones organizativas, segn se planteaba en el captulo 4, fueron: el orden econmico, el orden organizativo y el orden poltico. Recordemos que en lo econmico la organizacin trataba de lograr ahorros a travs de la estandarizacin de procesos y la automatizacin, adems de actuar como si fuese una organizacin del mercado expuesta a las mismas presiones para reducir costes. En lo organizativo el CFC quera cambiar la estructura funcional por una estructura basada en procesos y cambiar la vieja cultura. Y en lo poltico quera ser un modelo de organizacin flexible, en lnea con las grandes tendencias del Grupo DaimlerChrysler (globalizacin y articulacin con el capital financiero a travs de la creacin de valor) para convertirse en un centro europeo de servicios compartidos. Con esa finalidad sent los cimientos, organizndose como centro virtual ibrico que ofreca servicios en Espaa y Portugal, tanto a la organizacin comercial como a la organizacin industrial. Emplear en este captulo estos rdenes para tratar de comprobar en qu medidas han ocurrido cambios significativos. Sin embargo, stos no se han producido solamente en estos rdenes, sino tambin en la percepcin del valor de la contabilidad y del CFC como organizacin. Desde su creacin, el Centro de Funciones Comunes de DaimlerChrysler en Espaa y Portugal alcanz y super todos sus objetivos econmicos a corto y medio plazo, pero tuvo muchas dificultades para realizar sus objetivos estratgicos. Los sueos globales del CFC chocaron contra las realidades locales ibricas. Sin embargo, en ese proceso de modernizacin, persuasin y lucha, la organizacin haba aprendido, casi sin darse cuenta, a desarrollar procesos financieros eficientes muy bien adaptados a las realidades locales. El valor percibido se transform: de la produccin de ahorros en los costes administrativos, pasando por la elaboracin informacin financiera y, actualmente a la produccin de conocimiento sobre procesos financieros locales.

323 9.1 Alcance de los objetivos de eficiencia y modernizacin La agrupacin de funciones contables, la automatizacin, las mejoras organizativas y el cambio en la mentalidad laboral produjeron ahorros significativos de costes administrativos en torno al 20% y el 40% 203 en segn qu clientes y en segn qu bloques de costes. Asimismo las medidas de cambio produjeron una modernizacin profunda en el rea financiera, que super a la que haban experimentado los sectores comerciales de MercedesBenz Espaa durante los aos 90. Sin embargo, los clientes del CFC manifestaron siempre tendencias centrfugas y algunos de ellos incluso lograron recuperar su contabilidad a pesar del mayor coste que supona ejecutarla dentro de una organizacin aislada. Hasta el da de hoy, el CFC no ha conseguido su sueo de convertirse en el Centro de Servicios Compartidos para filiales nacionales de DaimlerChrysler y Mercedes-Benz en Europa basado en la regin ibrica. Con el fin de comprobar hasta qu grado el CFC logr sus objetivos realmente, a continuacin se analizan los tres rdenes que la organizacin defini (econmico, organizativo y poltico), tratando de ver dnde se han producido cambios y dnde no. Posteriormente se analizar si ha ocurrido una transformacin social profunda. Es decir, si ha cambiado la forma de produccin, si han cambiado las relaciones sociales (relaciones de poder, roles de gnero, clase, edad) y con ellas las lneas de exclusin. 9.1.1 Objetivos econmicos Desde el punto de vista de los ahorros para las organizaciones a las que el CFC ofrece servicios contables, el CFC alcanz y super todos sus objetivos econmicos en trminos de reduccin de costes como ya se ha indicado. Sin embargo, no pudo imponer idea de funcionar como agente de mercado puro. Los agentes pares del CFC dentro del entorno MPC frenaron la mercantilizacin del espacio interno de la empresa porque perciban la relacin entre unidades de la empresa a travs de los precios como una amenaza a la cohesin de la organizacin, puesto que cada unidad acabara actuando solamente en funcin de sus intereses y no de los del Grupo DaimlerChrysler (ver captulo 8). De cara a la relacin con los actores externos o clientes el mecanismo de precio (de transferencia) s ha tenido un efecto. Al colocar a las empresas a las que el CFC presta servicio en el rol de clientes, stas presionan para obtener reducciones de precios, lo cual crea una tendencia permanente a la reduccin de costes. Asimismo, al convertir un servicio interno como era la produccin contable en una mercanca con precio, la Direccin del CFC lo dot de un valor que otros agentes podan percibir.
203

Se trata de informacin confidencial, as que los porcentajes indican nicamente el abanico de ahorros, sin detallar cifras ni dnde se produjeron los ahorros.

324 En el perodo comprendido entre 2000 y 2003 el CFC haba alcanzado todos sus objetivos de eficiencia y modernizacin. Teniendo en cuenta la situacin inicial organizacin fordista, contabilidad en gran parte manual, ratios de productividad bajos, produccin mnima de informes y anlisis, ausencia de cierres mensuales, nivel escaso de cualificacin, divisin extrema del trabajo puede decirse que en los mbitos de procesos contables, sistemas de informacin, as como de gestin de personas y organizacin los resultados han sido satisfactorios. 9.1.2 Objetivos organizativos Las transformaciones organizativas que quera alcanzar el CFC se centraban en dos aspectos: de una parte los procesos y los sistemas y por el otro las personas y la cultura. Naturalmente que se pueden establecer ms criterios, sobre todo en el campo de las personas y la organizacin, donde se encuentran las cuestiones sobre ideologa y control social. Sin embargo, prefiero analizar esos temas en el mbito de lo que yo llamo transformacin social profunda, que definir un poco ms adelante. 9.1.2.1 Procesos El CFC no solamente armoniz y homogeniz todos los procesos contables y financieros, sino que transform su estructura organizativa de un esquema funcional o fordista (estructurado en divisiones estancas) a un esquema estructurado por procesos, en el cual la informacin fluye de un sector a otro. Gracias a ello logr integrar los sistemas contables y financieros de siete sociedades, incluida Mercedes-Benz Portugal, la cual deba tener en cuenta caractersticas legales y fiscales diferenciadas. En este sentido, merece la pena destacar que el CFC logr una sntesis entre estandarizacin y adaptacin a necesidades locales. A pesar de esa adaptacin a las particularidades de cada negocio, el CFC pudo garantizar una estandarizacin eficiente en costes para actividades tan diferenciadas como distribucin mayorista de vehculos, talleres, flotas, distribucin minorista o negocio inmobiliario. Naturalmente que estos logros no se produjeron sin conflictos ni diferencias. Y tampoco funcionaron a la perfeccin desde el principio. Fueron necesarios muchos esfuerzos y energas en construir los procesos, adaptarlos a la realidad y estabilizarlos, como se describe en el captulo referido a la relacin del CFC con los actores externos. Aunque ms esfuerzo cost construir una relacin con estos actores (clientes, desde la ptica del CFC), porque la nueva situacin cambiaba el equilibrio de poder, como se analiz en el captulo 7: de ser el actor dominante, el campo de la contabilidad pas a convertirse en actor en pie de igualdad o de superioridad (por el control sobre las cifras). Este cambio en las relaciones de poder fue la causa de la segregacin de algunos clientes y de las tensiones constantes. El cambio ms importante, sin embargo, reside en que a travs del sector de Procesos, el CFC ha sabido crear un sistema de innovacin continua, de

325 mejora permanente y de aprendizaje organizacional (ver captulo 4) con efectos sobre toda la organizacin. Tal vez el mayor valor que es capaz de crear el CFC reside en su capacidad de gestionar y mejorar procesos financieros. 9.1.2.2 Sistemas de informacin Los sistemas de informacin son la base de la automatizacin de la contabilidad y permiten la gestin de grandes volmenes de informacin, de miles de transacciones diarias. El CFC implant una versin de SAP adaptada a las necesidades locales, pero ms all de eso, realiz numerosos desarrollos propios de SAP y en torno a ese programa (programa de registro de facturas, de cobros y pagos, de cajas, de operaciones automticas entre compaas del Grupo, etc.). Adems se logr algo mucho ms interesante; al igual que en el orden de los procesos, la organizacin cre un sistema de mejora continua que incluye unas 100 soluciones locales anuales. Y con esta mejora continua ha generado una produccin de conocimiento informtico adaptado a procesos, que es su activo clave. Del mismo modo que los cambios en los procesos no sucedieron sin conflicto, con los clientes del CFC, la implantacin de sistemas trajo tensiones con los proveedores de sistemas informticos, que se son empresas del Grupo DaimlerChrysler o estn integrados en la estructura de Mercedes-Benz (ver captulo 8). Al igual que con algunos agentes pares hubo un nivel alto de disenso, con los proveedores informticos se pas de la tensin que originaba la sobrecarga de trabajo, a meditar sobre alianzas en la produccin de conocimiento. 9.1.2.3 Personas y Organizacin Uno de los objetivos principales del CFC desde su creacin fue adaptar la cualificacin de sus colaboradores a los nuevos procesos y sistemas. Y con ella tambin modificar los que la direccin denominaba la cultura de empresa. Cuando la direccin hablaba de cambio cultural, no estaba hablando de modas de management o de conceptos de gurs de los negocios que vienen y van. Estaba expresando su seria preocupacin ante lo que perciba como una grave dificultad para llevar a cabo el trabajo con la plantilla de la que dispona. Cultura en este contexto es un concepto demasiado amplio. Como ya se explic, la Direccin del CFC y yo mismo tenamos una percepcin de cultura doble: Un engrudo que vertebra todos los elementos de la organizacin, a ser posible de manera funcional y armnico. Y como saco en el cual est depositado todo lo irracional, desconocido y no controlable. Esta percepcin ha cambiado como resultado de el trabajo en el CFC y de esta investigacin. Ms que de esfuerzos por cambiar la cultura se hace preciso cambiar la forma de producir, porque como se ha explicado en los captulos 6 y

326 7, sta influye en la manera en la que se organizan las relaciones sociales internas, en la forma en la que se genera y distribuye el poder en la organizacin y en las lneas de exclusin y de inclusin. Por eso, el proceso de cambio en personas deba ir directamente integrado con los cambios en los procesos y sistemas: procurar que la estandarizacin de procesos y la automatizacin no generasen descualificacin de acuerdo con el esquema de Braverman (captulo 6). Por ello era preciso que los puestos automatizados fuesen incorporando tareas de anlisis financiero y de mejora de procesos. El nivel de cualificacin general de la plantilla del CFC se ha incrementado notablemente. De una parte trabajan en el CFC un 20% de licenciados ms en 2003 que en 2000 204. El conocimiento de SAP se ha incrementado en un 65%205 y el conocimiento contable en un 33%, si bien en este mbito existen an lagunas significativas. La formacin est coordinada entre sectores, se centra en las grandes necesidades de los departamentos del CFC. En muchas ocasiones se realiza de forma colectiva para toda la organizacin con el objetivo de que los significados sean compartidos. La organizacin procura que la impartan los propios empleados, con el fin de hacer aflorar el conocimiento tcito oculto, documentarlo y compartirlo. La Direccin quiso implantar la gestin por objetivos tambin para todos los trabajadores. Ello result imposible a causa de los retrasos en la firma del convenio colectivo (si bien, el comit de empresa ve bien la idea en principio), de modo que apenas alcanza al 20% de los empleados en muchos sectores. No obstante, en los departamentos de produccin de informacin y conocimiento como los sectores de Procesos, Balances y el Staff de la direccin los porcentajes suben notablemente. En general se han alcanzado mejoras importantes en el orden de las personas y la organizacin en casi todos los departamentos, salvo en aquellos que no han colaborado o han rechazado explcitamente las mejoras propuestas. Un ejemplo lo ofrece la diferencia de rendimiento y de variaciones en la forma de trabajar entre departamentos, segn aplicasen de una forma ms o menos activa las polticas de gestin de gestin de personal. As, en sectores de tareas tpicamente repetitivas, como el Registro de Facturas, el ndice de cambio es mayor que en otros con mayor contenido de anlisis, como Contabilidad de Proveedores o de Deudores, donde los cambios deban ser tericamente ms sencillos.

204

Todos estos datos se refieren solamente a la ubicacin del CFC en Madrid, ya que la plantilla del CFC ha sufrido variaciones con la separacin de Vitoria. Los datos relativos a Portugal no se reflejan porque el CFC no tena soberana en cuestiones de personas en Lisboa. No obstante la ubicacin de Portugal hizo esfuerzos en cualificacin y particip en todas las formaciones internas realizadas en Madrid.
205

Estas cifras se miden en funcin del nmero de personas que han recibido formacin especfica sobre la materia y la aplican cotidianamente a su trabajo, en relacin con las que lo hacan anteriormente.

327 En Registro, la direccin del departamento realiz una poltica consecuente de mejora de la gestin de personas, manteniendo reuniones peridicas, realizando planes de formacin personalizados, midiendo y publicando entre los trabajadores el rendimiento ... pero tambin aadiendo a las tareas simplificadas otras nuevas, como un call center para que los proveedores pudiesen conocer el estado de las facturas que enviaron al CFC o cambiando el proceso de Registro, para que una parte del asiento contable que corresponde a la Contabilidad de Proveedores ya se pueda efectuar en Registro. En cambio, el sector de Proveedores, que impuls numerosas mejoras tecnolgicas para automatizar tareas, y que inicialmente interpret la medicin de resultados nicamente como mecanismo de presin y competencia entre los trabajadores, sufri descontento y pequeas rebeliones hasta entrado 2003. Y un sector que no realiz ni mejoras en los procesos, ni gestin de personal basada en el conocimiento, sino que mantuvo sus criterios fordistas incluso despus de que la direccin del CFC hubiese forzado un proyecto que oblig al cambio la forma de produccin experiment las menores mejoras en cuanto a innovacin, en cuanto a rendimiento, en cuanto a cima laboral y en cuanto a cualificacin. No obstante, las mejoras en el mbito de las personas y la organizacin no son tan evidentes como en el orden de los procesos y los sistemas informticos, ya que no todas las medidas desarrolladas tienen el mismo peso, los mismos efectos y sus consecuencias pueden ser diacrnicas, adems de generar efectos no esperados (tanto positivos como negativos en trminos de la organizacin), como se ha visto en los captulos anteriores. La organizacin debe aceptar estos efectos como parte integrante de la realidad y del proceso de transformacin social; las organizaciones humanas son ms complejas e impredecibles que los procesos contables y los sistemas informticos.

9.1.2 Objetivos polticos Los objetivos polticos del CFC eran cuatro: 1. Crear un centro de funciones compartidas de contabilidad y finanzas para toda la regin ibrica, tanto para las unidades comerciales (MPC de Madrid, MPC de Lisboa) como para las unidades productivas (la fbrica de Vitoria o PLZ). Atraer a empresas del Grupo DaimlerChrysler en Espaa, como la financiera MB Credit o la empresa de fabricacin y distribucin de autobuses EvoBus 206, como clientes, usando como argumento los ahorros obtenidos.

2.

206

DaimlerChrysler es una corporacin muy descentralizada. Las empresas que la integran operan de manera autnoma y son responsables de sus resultados ante la Central. Por eso el Grupo no impone la forma de organizacin o de produccin y por eso EvoBus (una empresa que fabrica y distribuye autobuses Mercedes-Benz y Setra) tiene estructuras diferentes que Mercedes-Benz Espaa.

328

3.

Ampliar el concepto de funciones compartidas a servicios compartidos. Es decir, que el Grupo DaimlerChrysler en Espaa crease una unidad basada en el CFC que centralizase todos los servicios no comerciales (Controlling, calidad, recursos humanos, compras, informtica, etc.) para las empresas del Grupo en Espaa y Portugal. Transformarse de un centro ibrico en un centro para toda Europa, bien de funciones compartidas de contabilidad y finanzas. Bien, en su versin ms amplia de servicios compartidos.

4.

El balance de consecucin de objetivos polticos es agridulce desde el punto de vista del CFC. Por un lado, la organizacin ha conseguido la mayor parte de ellos y ha sentado las bases para competir con probabilidades de xito de cara a ubicar un Centro de Servicios Europeos en la regin ibrica. De otra parte, ni sus xitos locales fueron muy visibles entre los sectores comerciales, ni sus planes europeos se podan realizar en un espacio de tiempo tan corto. El CFC opera en la regin ibrica y ha ganado nuevos clientes, pero no es menos cierto que ha perdido alguno muy significativo para la visibilidad del proyecto en el exterior, como por ejemplo la fbrica de Vitoria. Ya se explic que la Direccin de la fbrica es responsable de sus resultados ante la Sparte o divisin de furgonetas en Stuttgart (mientras que el MPC es responsable ante Turismos), por lo que delegar la contabilidad supona para Vitoria una prdida de influencia en la representacin de sus resultados ante Alemania. La fbrica prefiri pagar el sobrecoste de una contabilidad ms cara, pero a cambio mantener el control sobre las cifras. El proyecto de atraer a otras empresas como clientes nunca se realiz en serio durante la primera etapa del CFC. Su propia estabilizacin exiga demasiado tiempo y energa como para iniciar una poltica comercial. No obstante, una vez que esa estabilidad est lograda, parece que el CFC despierta inters entre los concesionarios de la red de Mercedes-Benz Espaa. A medida que los procesos internos del CFC exigen menos atencin, la organizacin invierte ms tiempo y recursos en actividades comerciales con los sectores de Ventas y los concesionarios. Asimismo se incorporarn nuevas empresas del Grupo como financieras, etc. El proyecto de crear un centro de servicios compartidos que englobe todas las funciones no comerciales est en marcha, pero an en fase de definicin. Se trata del llamado Back Office, cuya gnesis narra el captulo 8. Parece que de la fase de produccin de consenso la Direccin de la empresa quiera pasar a una fase ms operativa, en coordinacin con Alemania, para no perder la oportunidad de emplear las estructuras de servicios compartidos ya creadas por el CFC para construir un centro de servicios europeo. Pero todo est an en fase muy embrionaria. En resumen, la resistencia interna, y la energa que consumi la puesta en marcha del CFC han dificultado sus sueos globales. Los observadores

329 externos al CFC, los sectores comerciales y la Central en Alemania no perciben los resultados del CFC en funcin de los objetivos econmicos y organizativos. En este sentido, la visibilidad del CFC no es tan elevada como sus logros econmicos y organizativos podran hacer presagiar. La representacin del valor del CFC ante terceros es un captulo abierto para la organizacin en la nueva etapa que se abre tras la consecucin de sus objetivos internos. 9.2 La experiencia espaola: cambios globales de abajo a arriba en DaimlerChrysler No obstante, el CFC, que es un desarrollo local, ha puesto en marcha cambios globales dentro del Grupo DaimlerChrysler. Tanto en Sudfrica, como en la regin asitica, las unidades locales de la compaa han tomado la experiencia del CFC como modelo para sus propios centros de servicios compartidos. Ya se explic en el captulo 4 que el nexo de unin entre lo local y lo global dentro de las compaas transnacionales son los directivos que se manejan en varias culturas y que comparten una cultura transnacional. En este caso, la jefe del proyecto que dise el sistema de gestin de recursos humanos para el CFC (ver captulo 2) encontr trabajo en la Central de DaimlerChrysler Services, la financiera del Grupo, en Berln. All llev la idea que haba visto en Espaa. Esta persona sac partido a los sueos globales de sus nuevos colegas y superiores, es decir, las ideas tericas que existan en el Grupo DaimlerChrysler sobre centros de servicios compartidos, para llamarles la atencin sobre la experiencia local ibrica. Puesto que esta persona haba estado tambin destinada en Sudfrica, utiliz los contactos que mantena en ambos pases, para que personas claves de ambas sociedades de DaimlerChrysler se pusiesen en contacto. Como consecuencia, directivos de ambos pases intercambiaron informacin en un primer paso y ms tarde se conocieron para compartir experiencias. Con el tiempo, la antigua consultora, fue la encargada de redactar los documentos estratgicos sobre la poltica de servicios compartidos de DaimlerChrysler Services; situacin que aprovech para incluir la experiencia espaola y algunas cifras que la avalaban. Lo significativo del caso reside en que las transformaciones en grandes corporaciones no tienen necesariamente que nacer en sus sedes centrales ni en la alta direccin. Los desarrollos locales pueden transformarse en globales, si cuentan con resultados interesantes y si consiguen vas de acceso a la alta direccin. Vas de acceso que son difciles, habida cuenta la enorme complejidad de una gran corporacin y el escaso tiempo de los consejos de administracin para abarcar todo lo que ocurre. Por eso, para que un desarrollo local pueda obtener la atencin de la alta direccin debe saber representar su valor adecuadamente. 9.3 Objetivos de cambio y percepcin del valor

330 En el camino que el CFC ha recorrido para lograr sus objetivos econmicos y polticos se han producido diferentes dinmicas de transformacin. Unas fueron puestas en marcha por el propio CFC, otras se han dado en un nivel ms macro (las tendencias del Grupo). Algunas han sido resultado de la accin del CFC sobre otros actores y otras fueron producto de la reaccin o la resistencia a los desarrollos del CFC. En relacin a los objetivos estratgicos, los ahorros han permanecido invisibles en la percepcin de los actores, en cambio el valor poltico de la informacin contable se puso de manifiesto a travs de la resistencia de algunos actores externos al CFC y en la relacin tensa que mantuvo con ellos en sus comienzos. Hoy por hoy el CFC cuenta con un factor ms valioso an que la informacin. Valioso en la percepcin de los clientes del CFC. Y en la percepcin de los actores perifricos (la Central de DaimlerChrysler AG y agentes externos), de los que hasta ahora no se haba hablado en este trabajo, pero cuya presencia es cada vez mayor, a medida que se acercan los proyectos de estandarizacin de sistemas informticos a escala europea, la integracin de Chrysler en la estructura de la compaa en Espaa y se retoman los proyectos para un centro de servicios compartidos europeo. Ese valor reside en el conocimiento integral sobre procesos, sistemas informticos financieros y personas, as como sobre la forma de desarrollarlos e implantarlos bajo condiciones locales. Este conocimiento, que es la llave hacia un incremento constante de la eficiencia, es el ncleo del negocio del CFC. Para esta organizacin ha llegado la hora de codificar, asegurar y vender ese conocimiento, puesto que no solamente es valioso para los sectores de finanzas y controlling de sus clientes, sino tambin para la parte comercial, la cual al menos en Mercedes-Benz Espaa tiene una gran necesidad de modernizar su gestin. De manera que en una escala de valores, el elemento ms apreciado del CFC por los actores externos y perifricos 207 es su conocimiento sobre cmo producir procesos financieros, integrando conocimiento financiero, sistemas informticos y personas. En segundo lugar en la escala, los actores externos valoran la cualidad poltica y de control de la informacin contable, hasta el punto de que como se ha visto algunos estn dispuestos a pagar el sobreprecio del control de sus nmeros en detrimento de la eficiencia. Lo propio ocurre con los actores perifricos: la centralizacin y estandarizacin de los sistemas informticos que se avecina supone que los actores locales tendrn muy poco margen de maniobra sobre sus nmeros, los cuales fluirn directamente a la central. Se da
207

Los actores perifricos, como la Central de Stuttgart, empiezan a ser significativos para el CFC en el momento en el que puede representarse como un candidato a un centro de servicios europeo. Hasta la fecha la organizacin no los haba tenido muy en cuenta, pero comienzan a hacer su aparicin en el horizonte, con lo que se convierten en menos perifricos y ms centrales.

331 la paradoja de que el CFC se resiste a la estandarizacin de la contabilidad a escala europea, aunque l mismo ha impuesto esa estandarizacin en la regin ibrica. Slo en tercer lugar los agentes externos y perifricos parecen valorar los ahorros producidos, por significativos que hayan sido. Algo que parece extrao en organizaciones cuyo objetivo es el beneficio econmico. En cambio, los esfuerzos del CFC han sido inversos a la valoracin externa de su actividad. Cierto es que sin los ahorros, el CFC no tendra razn de ser y el proyecto no hubiese prosperado. Pero tambin es cierto que a raz de estos hechos se ha abierto un debate interno acerca si su actividad principal una vez estabilizadas los procesos transaccionales de la contabilidad no debera ser la produccin de conocimiento para la organizacin, la automatizacin continua de procesos financieros locales, as como la produccin de conocimiento financiero para la toma de decisiones empresariales adaptadas a las circunstancias locales. 9.4 Transformacin social profunda Como puede apreciarse, se ha producido un cambio econmico, poltico y organizativo y ste no ha sido lineal. Tampoco ha conducido al destino previsto, sino que en el horizonte emergen destinos alternativos. Destinos que, como muestra la cambiante percepcin del valor del CFC, slo pueden aparecer porque el CFC se ha desviado de su camino inicial a causa de las dificultades, resistencias y, tambin, de las corrientes macro o globales que impulsan la estandarizacin y centralizacin de los sistemas contables e informticos. Internamente este trayecto de ida hacia la externalizacin de la contabilidad y de vuelta hacia su nueva centralizacin, pero adaptada a condiciones locales, ha cambiado las estructuras de la organizacin y sus variables internas ms significativas: la forma de producir, el modo de dominacin, as como varios roles sociales (gnero, identidad profesional, etc.) de los actores involucrados y los individuos. En este punto es donde se conectan las microprcticas con las macroestructuras; la organizacin con los individuos. Para analizar hasta qu punto han cambiado las microprcticas en el CFC volver a recurrir a la valoracin cuantitativa de los hechos narrados de forma cualitativa en los estudios de caso, particularmente el que analiza organizacin del trabajo y culturas de la produccin (captulo 6). En aquel captulo se puso de manifiesto la relacin existente entre la forma de producir y el modo de dominacin. Se vio como el trabajo repetitivo de la organizacin funcional o fordista generaba estructuras de control piramidales y una serie de prcticas asociadas por parte de directivos y empleados. Prcticas que iban desde el acomodo a la resistencia, pasando por la coaccin y que desembocaron en Mercedes-Benz Espaa en un acuerdo tcito de intercambio de seguridad en el empleo y tolerancia ante prcticas disfuncionales (que reducan la tensin producida por el trabajo montono) por lealtad y consentimiento. Este sistema estaba centrado en torno a una idea familiar de

332 autoridad, asociada a unas relaciones laborales basadas en la clase, as como a la interconexin de las esferas de la familia y el trabajo a travs de las redes de parentesco. Todo ello en un marco en el que la empresa clasifica el mundo en actividades productivas e improductivas, organizando la contratacin, retribucin, el prestigio, la identidad profesional y el espacio social en funcin de esa variable Por el contrario, las formas de produccin flexibles en el marco de la desregulacin generan otras formas de dominacin y de relaciones de poder. En general, como se vio en el captulo uno, la desregulacin tiende a implicar formas de relacin individuales de los trabajadores con las empresas que los contratan. Atkinson (en Finkel 1996), Watson (1994), as como Migulez y Prieto (1999) describen cmo las condiciones laborales suelen venir dadas por el valor asignado en el centro de las empresas del capitalismo flexible a la actividad que desempee el trabajador. Si el centro clasifica la actividad como perteneciente al centro del sistema y las competencias profesionales son escasas en el mercado laboral, las retribuciones son altas (con posibilidad de participacin en beneficios) las condiciones laborales son buenas y la seguridad en el empleo elevada. En actividades a las que se asigna poco valor y para cuyo desempeo se precisan competencias abundantes en el mercado laboral las retribuciones son bajas, la seguridad en el empleo inexistente y las condiciones laborales malas (Atkinson en Finkel 1996, Migulez y Prieto 1999, Watson 1994). Este extremo no se da en el CFC de forma tan polar, como por ejemplo entre los diseadores de calzado deportivo en una ciudad norteamericana y las ensambladoras ese calzado en una maquila guatemalteca. Pero existe una diferencia entre los trabajadores encargados de la contabilidad transaccional y los analistas de balances, los analistas funcionales o los analistas de organizacin. La diferencia radica en que los primeros estn sujetos trabajos transaccionales y sus relaciones laborales operan a travs de convenio, mientras que los segundos disfrutan de trabajos ms variados o creativos, as como de mayor flexibilidad de horario y de salario variable 208. En cuanto a las relaciones de poder, han desparecido varias jerarquas: entre un trabajador y el director del CFC slo hay una escala jerrquica, donde antes haba tres. No obstante hay jerarquas informales en forma de personas que coordinan actividades y proyectos. De cara a la cuantificacin de los cambios, a continuacin se muestran las modificaciones de una serie de variables incluidos en los siguientes rdenes: forma de produccin, relaciones de poder, valor y lneas de exclusin 9.4.1 Forma de produccin y relaciones de poder

208

La Direccin del CFC desea condiciones de flexibilidad para toda la plantilla, pero los trabajadores transaccionales perciben el sistema funcional basado en el convenio colectivo como ventajoso y se sienten protegidos en l.

333 El CFC aparentemente no ha avanzado mucho en la transformacin de la forma de producir, a causa de la necesidad de implantar y estabilizar los procesos para conseguir eficiencias. El 96% de la plantilla se encuentra dedicada a producir transacciones contables. Pero el dato importante es que el 40%, adems de esas tareas, trabaja ya en tareas analticas y de mejora de procesos y sistemas. A pesar de ello, esas tareas apenas suponen solamente el 10% de las tareas totales de la organizacin. Otro dato relevante, es que el casi 30% de la plantilla 209 ha participado ya en proyectos de mejora de procesos dentro de una aplicacin de la investigacin accin participativa y se les consulta regularmente, lo que va abriendo los horizontes de percepcin de la plantilla hacia concepciones ms amplias de su trabajo, ya que pueden relacionar sus tareas concretas con la globalidad de la organizacin. En estos momentos el CFC est formando a un grupo de personas, denominados key users , que combinan el conocimiento financiero y contable con el conocimiento profundo del sistema SAP. Con esta medida, adems de descargar al analista funcional, se crea una segunda lnea detrs de los directivos, que permita liberarse a stos del trabajo contable. Una de las tareas de los key users es producir las llamadas queries. Queries son informes en SAP que puede configurar el usuario y que permiten acceder a grandes cantidades de informacin o a informacin muy difcil de obtener en poco tiempo. Esta funcionalidad es fundamental para la automatizacin y para el trabajo analtico. Grfico 9.1: Cambios en la forma de producir
2000 Forma de producir % de tareas manuales* % tareas anlisis % tareas key user % tareas relacin con clientes n informes mensuales Cuadros de mando N de queries % plantilla trabajando en transacciones % plantilla trabajando SOLO en transacciones % plantilla trabajando en anlisis % key users formados % key users nominados * estimacin del sector de Procesos
Fuente: elaboracin propia.

2003 40% 10% 4% 0% 120 1 50 96% 60% 21% 0% 9%

Variacin -30% 5% 4% 0% 20% 1250% -4% -40% 10% 0% 9%

70% 5% 0% 0% 100 0 4 100% 100% 11% 0% 0%

Estos pasos sirven para migrar a los trabajadores a puestos ms cualificados a medida que se automatizan las tareas transaccionales. La idea es que una parte significativa de la plantilla se dedique a la informacin y el anlisis
209

Descontados aquellos cuya tarea es principalmente la participacin en proyectos.

334 financieros, as como a los procesos, puesto que estas actividades son las que parecen representar el mayor valor del CFC. An as, la organizacin est an lejos de ello. Grafico 9.2: Cambios en las relaciones de poder internas 2000 2003 Variacin Comunicacin quincenal espordica 4/5 80% entre colaboradores y departamentos directivos % de colaboradores de 5% 28% 23% tareas transaccionales que participan en proyectos de mejora* Jerarquas 4 (datos 1998) 2 -50% *excluidos aquellos cuyo trabajo son proyectos / cifra 2000 estimada
Fuente: elaboracin propia.

Los cambios en las relaciones de poder internas no se producen tanto en la forma (sigue habiendo jefes y empleados), sino en el fondo. Cada vez ms empleados, tambin los de escalafones inferiores, trabajan en proyectos de mejora, de manera que aflora su curriculum oculto a la par que aprenden, no solamente nuevos conocimientos tcnicos, sino a comprender el proceso para el que trabajan y su conexin con el resto de la organizacin. Ello implica que su opinin cuenta y que el monopolio del conocimiento no est en la direccin, lo que contrarresta la especializacin por divisin del trabajo en los sectores transaccionales. En los equipos de proyecto trabajan personas de varios sectores, de manera que la gente puede salir de las divisiones funcionales verticales. En estas divisiones las jerarquas se han reducido en un 50%, a la par que el rol del mando intermedio incluye dar cabida a las voces de sus empleados y compartir la informacin con ellos a travs de las reuniones quincenales. De esta forma, aunque existe la informacin reservada, el acceso y la gestin de la informacin se han democratizado. El salario variable, como uno de los elementos que definen las relaciones laborales flexibles, est distribuido de forma muy desigual por sectores y es una cuestin an abierta. No existe en los sectores de trabajo repetitivo (Facturacin y Registro), apenas est presente en los transaccionales, como Proveedores y Deudores (en torno al 20%) y es alto en los sectores analticos como Balances (67%) y casi total entre los key users (90%). El cambio en la forma de producir no slo afect al interior del CFC, sino a sus relaciones con los agentes externos tambin. En el segundo estudio de caso se narr como la contabilidad haba pasado de ser dominada a ser dominante y como la empresa usuaria de la contabilidad haba terminado por aceptar su rol. La mayora de las empresas para las que trabaja el CFC han experimentado cambios similares, aunque no todas.

335 9.4.2 Valor Sobre el valor ya se ha escrito que su percepcin difiere segn los actores. No puedo reproducir los ahorros generados por el CFC, pero s puedo asegurar que son elevados y superan las previsiones iniciales. Ms difcil resulta medir el valor aportado a la toma de decisiones gracias a la informacin financiera elaborada desde el sistema contable. Mientras la facturacin del CFC a sus clientes no consigne el valor de la gestin de procesos y de la informacin como categora diferenciada de las transacciones, no ser posible realizar una estimacin econmica de la cuestin. Pero puede trazarse el valor por la demanda de asesoramiento contable-financiero, que se manifiesta en las consultas y peticiones de informacin que las empresas mensuales realizan al sector de balances semanalmente. Esta demanda ha crecido un 50% y la tendencia es al alza. El valor poltico de la contabilidad, como control para el gobierno de las organizaciones se puede representar a travs de la gestin de riesgos. El CFC no controla los nmeros de sus clientes (aunque define cmo se elaboran esos nmeros y, por tanto, la influencia de los clientes sobre sus nmeros es menor), pero s controla indirectamente la poltica comercial a travs de la gestin de riesgos, algo que ha aceptado el 65% de sus clientes. En cuanto al valor de la contabilidad para el negocio de venta de vehculos, ya se vio en el captulo 6 que la contabilidad supona ms del 50% de las operaciones implicadas en la venta de un vehculo. Esa porcentaje era idntico en 2000 y en 2003, solamente que hoy aflora por la bsqueda que realiza el CFC para representar su valor ante sus clientes. Grfico 9.3 Cambios en la representacin del valor 2000 Valor Ahorros medios obtenidos Valor aportado a la toma de decisiones* Sociedades que aceptan control (riesgos, etc.) Sociedades que demandan conocimiento core sobre procesos Percepcin en CFC del valor aportado a la venta de vehculos ** x 40 0 0 0% 2003 y 80 6 7 53% Variacin z% 50% 85% con matices 100% 53% valor oculto

* estimacin sobre crecimiento nmero de consultas mensuales ** % de transacciones involucradas (incluida contabilidad analtica). En 2000 y 2003 el nmero de transacciones era idntico; no as su percepcin.
Fuente: elaboracin propia.

336 9.4.3 Lneas de exclusin En el captulo sobre organizacin del trabajo y culturas de la produccin se describieron los roles sociales de las personas generados durante la etapa de produccin fordista y, en parte, atribuibles a esa forma de organizar la empresa (en un marco social y cultural ms amplio). Bsicamente esos roles se referan al gnero, a la procedencia social y la cualificacin en origen (junto a la identidad profesional), as como la edad como factores de exclusin en funcin de lo productiva o improductiva que fuera una actividad. En la organizacin reinaba una identidad entre la valoracin econmica de un trabajo y la valoracin social de la persona que lo desempea. Casi poda establecerse la ecuacin tarea improductiva = persona improductiva. Quiz haya sido aqu donde se hayan producido mayores cambios dentro del CFC, sobre todo en relacin al gnero. En primer lugar hay un 8% ms de mujeres en funciones de responsabilidad (proyectos, coordinacin, puestos tcnicos), as como en trabajos de anlisis. Se ha incrementado tambin el nmero de mujeres licenciadas, mientras que el nmero de mujeres totales ha descendido ligeramente. En contra de lo que pudiese parecer, este dato es positivo; el lector recordar la desproporcin de mujeres en la contabilidad frente a otros sectores de Mercedes-Benz y la relacin de ese dato con la valoracin secundaria de la mujer en la sociedad espaola (captulo 6). La organizacin ha dejado de contratar personas con perfiles bajos, puesto que internamente la contabilidad se valora como una funcin que exige conocimiento experto Grfico 9.4 Cambios en las lneas de exclusin internas 2000 2003 Variacin

Lneas de exclusin internas % mujeres 56% 52% -3% % mujeres con responsabilidades 2% 10% 8% % mujeres trabajando en anlisis 4% 15% 9% % mujeres licenciadas 9% 15% 7% % licenciados 30% 52% 20% % personas con perfiles de 80% 0% -80% cualificaciones bajas en funcin del valor asignado a la contabilidad % contrataciones donde medi el 24%* 0% -24% parentesco o la amistad Identidad profesional empleados factor de contables, positiva coste "perros guardianes" Identidad profesional directivos jefes de procesos positiva contabilidad financieros * entre 1967 y 1999
Fuente: elaboracin propia.

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Por ltimo, cabe destacar que la imagen profesional que los empleados y directivos tienen de s mismos ha cambiado, puesto que la mayora ya no se definen a s mismos como factores de coste, improductivos, etc. sino como contables, perros guardianes de la contabilidad (balances) y especialistas en procesos financieros (directivos). 9.5 Reflexiones sobre este captulo En la mayora de los rdenes el CFC ha registrado variaciones cuantitativas significativas. El aspecto ms destacado es el efecto que el desarrollo local ha tenido dentro de las tendencias globales del Grupo DaimlerChrysler, puesto que la experiencia ha iniciado imitaciones en otros pases, en los cuales seguramente trabajan tambin personas que suean sueos globales. En cuanto a la organizacin local en su conjunto, ya se indic al comienzo del captulo, que la principal transformacin resida en la creacin un sistema de mejora continua de los procesos financieros gracias a la transformacin de una plantilla de edades tenidas como elevadas y descualificada en una plantilla eficiente y mejor cualificada, as como la reorientacin de un sector que era percibido, y se perciba a s mismo, como factor de coste en uno de los centros de innovacin del negocio. En otras palabras, dentro del CFC se han movido las lneas de exclusin que caracterizaban a la organizacin fordista, sobre todo en lo relativo a gnero, edad y cualificacin. En el balance de tres aos, el CFC puede anotarse entre sus activos el haber sido capaz de realizar una compleja transformacin social que integra los procesos contables, los sistemas informticos y los procesos sociales (que tienen vida autnoma respecto a la direccin), de manera que confluyen como las facetas talladas en la punta de un diamante. Pocas empresas pueden afirmar eso de s mismas. Para lograrlo el CFC ha pasado por un largo proceso de aprendizaje y auto-observacin, plagado de incertidumbres, flujos y reflujos. Ello en lo que parece ser que el cambio hacia formas de produccin flexibles dentro del marco de las tendencias generales de DaimlerChrysler, y el capitalismo en general. Estas transformaciones han supuesto un desplazamiento de la percepcin del valor del CFC y con l de las relaciones de poder.

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10. Conclusiones

El objetivo de esta tesis ha sido comprender los mecanismos de transformacin en DaimlerChrysler y Mercedes-Benz en Espaa y su relacin con la produccin de valor. Todo ello dentro de un marco de transicin del capitalismo de formas de organizacin fordistas a formas propias de la desregulacin. El anlisis se ha realizado a travs del Common Function Center (CFC), un proyecto para convertir la funcin contable, estructurada hasta mitad de los aos 90 segn la organizacin fordista del trabajo, en un modelo de especializacin flexible para la produccin de valor. La investigacin etnogrfica se ha realizado en el sector del automvil ya que es paradigmtico del modo de produccin fordista. Por esa razn los cambios hacia la flexibilidad y sus efectos se pueden observar mejor en una empresa de la automocin. Dentro del sector del automvil, DaimlerChrysler result un lugar idneo debido a que es uno de los principales agentes de flexibilizacin y globalizacin desde los aos 90. En el captulo 3 se describi cmo para esta compaa la produccin de valor para los mercados burstiles es declaradamente uno de sus objetivos principales, por lo que ha desarrollado polticas de flexibilidad en la produccin para poder producir el valor que esperan los mercados de donde obtiene su capital. La produccin de valor no es solamente una cuestin econmica. La capacidad de producir valor como capital social y cultural a travs de su marca Mercedes-Benz, como uno de los iconos del capitalismo global, hace el caso de DaimlerChrysler un caso especialmente interesante. El escenario donde se registr el proceso de transformacin fue el campo en el sentido de Bourdieu (1997) de la contabilidad. Concretamente en el CFC, porque la contabilidad de Mercedes-Benz Espaa reflejaba la lgica de la produccin fordista. La transformacin de aquel departamento contable en un centro de funciones comunes puso en marcha la lgica de la produccin flexible orientado segn las polticas de creacin de valor que demanda la corporacin DaimlerChrysler. De modo que el CFC ha sido el mecanismo que ha articulado la lgica de la produccin global con la lgica de la produccin local. En otras palabras, el CFC ha sido un laboratorio de produccin local de lo global. En este sentido es un lugar central de produccin del capitalismo no

340 por su volumen de negocio o por la trascendencia de las decisiones que all se toman sino porque inventa nuevas formas de hacer capitalismo. El capitalismo no est en un lugar, no tiene centro ni periferia geogrficos o polticos. El capitalismo no es solamente un sistema de produccin , distribucin y consumo de bienes y servicios: es una forma cultural de entender y practicar las relaciones econmicas y sociales. En este sentido, el CFC es ms central al capitalismo global contemporneo que la lnea de produccin de las grandes fbricas de Mercedes-Benz en Sindelfingen y Untertrkheim, puesto que en el CFC se conciben y ejecutan nuevas formas de organizar las relaciones econmicas y sociales en torno a la produccin de bienes, servicios y de valor. La experiencia del CFC demuestra varias aspectos significativos a la hora de comprender cmo funcionan las dinmicas de cambio dentro de DaimlerChrysler, que a continuacin se desarrollan. El cambio como conjunto de procesos sociales autnomos: entre los planes de reestructuracin de la direccin del CFC y su resultado real se han producido grandes diferencias. Por ejemplo, algunos de los usuarios de la funcin del CFC prefirieron cargar con ms costes administrativos antes que ceder la soberana contable y financiera, como se vio en el captulo 7. Como resultado se produjeron tensiones entre el CFC y sus clientes. Algunos de los instrumentos de gestin de personal diseados en 1999 nunca fueron aceptados por algunos directivos, hasta que comenzaron a usarlos en 2003, cuando la empresa estaba cambiando su orientacin estratgica hacia formas de produccin basadas en el conocimiento. Otra dinmica no planificada fue la transformacin del CFC de un productor de ahorros a una organizacin que innova y que produce informacin financiera relevante para el negocio del automvil; un proceso descrito en el captulo 9. Hasta que esa evolucin no se hizo patente, los directivos del CFC rechazaban dedicar tiempo a la relacin con sus clientes y se resistan mediante varias rutinas de defensa, como muestra el captulo 9. Estos tres casos muestran cmo los cambios operan sobre procesos sociales y tambin los ponen en marcha: estos procesos son autnomos de las intenciones de la direccin. Son autnomos porque la direccin del CFC es una agente del campo empresa, pero tiene que contar con cuestiones como la forma de produccin, las relaciones de poder y dominacin, las relaciones de clase y gnero y otros factores sobre los que tiene capacidad de influencia o de negociacin, pero no control. El cambio como un juego de relaciones sociales: el punto anterior muestra que los cambios, en realidad, son relaciones sociales. Cuando la plantilla se neg a entregar sus curricula vitae estaba en juego un modelo de relaciones laborales basado en la negociacin colectiva. Este modelo fue cuestionado por algunos de los propios trabajadores, a medida que iban realizando tareas ms analticas y comprobaron que la negociacin colectiva no incentivaba su dedicacin especial ni garantizaba una formacin anual. Llegados a este punto, fueron ellos quienes comenzaron a plantear nuevas formas de relaciones sociales. Es decir, se produjo un caso de adaptacin mutua: por un lado, el -

341 CFC haba dejado de insistir en los nuevos mtodos de gestin (sin perderlos nunca de vista), adaptndose a la realidad social que planteaban los trabajadores. Por otro lado, los trabajadores se adaptaron paulatinamente a los nuevos procesos y vieron la necesidad de una forma de regularlos ms flexible. Este tema se aprecia mejor en el caso descrito en el captulo 7, cuando las relaciones entre el CFC y uno de sus clientes se modificaron dotando al campo de la contabilidad de cierto control sobre el negocio del cliente. All cambiaron las relaciones de dominacin entre dos agentes. Para legitimar esa cambio y que fuese aceptado, fue necesaria una larga negociacin realizada bajo el paraguas de un proyecto de mejora. Un proyecto que realic con metodologa de investigacin accin participativa, con el fin de que el CFC incorporase las necesidades y los puntos de vista de su cliente; de lo contrario nunca habra aceptado el desplazamiento de poder hacia el campo de la contabilidad. Se dio as un proceso de negociacin y cooperacin que termin por determinar las relaciones entre ambos agentes, quienes dejaron atrs el conflicto y la resistencia como forma de relacin social y como frmula de resolucin de problemas. Por eso, como procesos sociales que son, los cambios deben entenderse ms bien como relaciones entre los agentes del campo donde se producen, que como reingeniera o la reestructuracin. Estas relaciones pueden ser de aceptacin, dominacin, resistencia, conflicto o negociacin. Pueden ser armnicas, o, en la mayora de los casos, encontrarse en tensin. Dinmicas complejas y no lineales ni evolutivas: precisamente a causa de los procesos sociales autnomos y de la diversidad de las relaciones sociales entre agentes, las dinmicas de cambio no son ni pueden ser lineales. A lo largo de la historia del CFC hubo momentos en los que algunos clientes abandonaron el proyecto a pesar de los ahorros generados y ste se puso en cuestin. Al mismo tiempo el disgusto de la plantilla se incrementaba con los nuevos procesos de trabajo y los sectores pares del CFC en DaimlerChrysler y Mercedes-Benz en Espaa no le hacan la vida precisamente fcil, como puede apreciarse en los tres captulos etnogrficos de esta tesis. Sin embargo, la aceptacin del CFC por sus clientes era variable. A veces amenazaban con marcharse, cuando de pronto cambiaban de opinin si necesitaban ayuda para desarrollos informticos o integraciones contables. Cuando obtenan esta ayuda podan volver a endurecer su tono y a plantear nuevas exigencias. Los proyectos internos del CFC, sobre todo si afectaban a cuestiones de personal y organizacin, se vean sometidos a dinmicas parecidas de avance, freno, retroceso, negociacin y avance. Tanto en las relaciones con los agentes externos como con los agentes internos, lo que generaba estas complejas dinmicas era la existencia de estructuras previas al nuevo modelo. Estructuras, como el trabajo repetitivo en las transacciones contables o la forma de gobierno paternalista en los talleres, que tenan una lgica propia y que no cambian sencillamente porque se pone un nuevo modelo organizativo en marcha.

342 Puede afirmarse por tanto, que los cambios en el CFC de DaimlerChrysler no son evolutivos: son complejos, con retrocesos, avances, parones y efectos fuera del propio campo de accin para el que fueron pensados debido a la coexistencia de formas de producir y organizar. Asimismo existe una conexin entre los diferentes ejes de las dinmicas sociales. Si la forma de producir esta relacionada con la manera de organizar el poder (captulo 6), sta con la produccin y representacin de valor (captulo 7) y ste, a su vez, con las lneas de inclusin y exclusin (captulo 8), cualquier cambio en cada uno de estos ejes, arrastra cambios en todos los dems (captulo 9). De forma que a la hora de planificar procesos de transformacin en empresas, debe tenerse en cuenta cmo puden alterarse estos ejes. Modelos mixtos: esta coexistencia hace que no se pueda hablar de modelos puros. Una de las discusiones frecuentes entre directivos del CFC consiste en discernir si somos el sector econmico-financiero de nuestros clientes o la gestora de la esquina. Es decir, si se trata una organizacin de control de corte fordista o de un negocio externalizado segn los principios de la especializacin flexible. La respuesta es que el CFC es las dos cosas y ello por dos razones. En primer lugar, el CFC produce informacin valiosa sobre el negocio. No es un departamento de nminas o de pagos y cobros: tiene responsabilidad civil y penal. Por otra parte, posee informacin estratgica, as como la capacidad convertirla en decisiones de negocio. Eso hace que tenga caractersticas de burocracia de control y de central fordista. Asimismo gran parte del trabajo es repetitivo, de forma que la organizacin del trabajo es una cadena de montaje contable al igual que la forma de organizarla y gestionar el control jerrquica de la misma; con la consabida reproduccin de las valoraciones fordistas (productivo / improductivo) y de las lneas de exclusin e inclusin. Pero tambin es una organizacin de la especializacin flexible por sus procesos de negocio. Si su producto fuesen meras transacciones y no informacin valiosa, sera una organizacin perteneciente a los mercados secundarios de trabajo, lo mismo que tantas contabilidades externalizadas en la India, Irlanda, etc. Sin embargo, su gestin de la informacin y su conocimiento informtico, financiero, as como de organizacin y recursos humanos la hacen tambin equiparable a una consultora. Y de hecho, ejerce funciones de consultora.210 Por lo tanto, en el CFC conviven una contabilidad funcional fordista en las transacciones repetitivas, una burocracia de control de corte weberiano que vela por la legalidad y por el control de las actividades repetitivas segn los estndares; tambin un centro de deslocalizacin de funciones consideradas de poco valor y una consultora estratgica de alto valor. Ello origina cierta confusin sobre la direccin a tomar en mandos intermedios y empleados, quienes viven esta situacin como paradjica e incoherente, cuando lo nico que refleja es la diversidad de funciones y realidades que conforman una empresa.
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En el captulo 5 se explic como la consultora haba nacido a finales del siglo XIX y principios del XX de las empresas de auditora, ya que posean informacin esencial para una mejor gestin de los negocios. El CFC vive un proceso paralelo.

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En resumen, la transformacin desde el modelo fordista al flexible no ha producido un modelo puro flexible, sino un modelo mixto. La preponderancia de una variante sobre la otra est sujeta a variaciones en funcin de la naturaleza del trabajo. La historia organizativa como variable: la coexistencia de estructuras y modelos tiene races histricas que es preciso conocer a quien quiera planificar reestructuraciones y procesos de cambio. Cuando en los captulos 4 y 5 esta investigacin buce hasta los orgenes de Idasa lo haca para entender las estructuras organizativas que describe el captulo 6: paternalismo industrial, consentimiento en la produccin, redes de parentesco, formas de produccin funcionales y mecnicas, etc. Ellas son parte de la organizacin presente, no slo de la organizacin pasada. Y no slo porque las mismas personas que trabajaron hace 25 aos en la empresa continen hacindolo hoy, sino porque la forma de organizar el trabajo, el poder y las jerarquas, las escalas de valor y las lneas de inclusin y exclusin permanecen. Esta permanencia puede estar ligada a las personas, pero ms bien debe pensarse en trminos organizativos. Si la empresa mantiene ciertas estructuras funcionales, automticamente el trabajo y la organizacin del mismo se harn a la antigua. Por eso, a la hora de plantear cambio es insuficiente explicar la resistencia con la historia de la compaa, como plantean algunos manuales de gestin del cambio, para a continuacin esperar que con una nuevo modelo, esa historia deje de operar. Ms bien es necesario preguntarse por los factores que reproducen situaciones histricas y cuestionarse si no siguen siendo tiles o vlidos, antes de decidir que el pasado ya no sirve; donde la categora pasado tiende a incluir todo aquello que no encaja en el modelo. La naturaleza mixta de las estructuras hace necesario conocer la historia de un campo social a la hora de planificar cambios. Las condiciones que hicieron posible unas determinadas estructuras no desaparecen por le mero hecho de querer cambiarlas. Es un error representar los cambios en trminos de antes / despus. Diferentes lgicas del capital: aunque el motor inicial de las transformaciones puestas en marcha por el CFC fuesen los ahorros y la produccin de valor, las transformaciones dentro de una empresa capitalista como es DaimlerChrysler obedecen tambin a factores como la cooperacin, el mantenimiento de la cohesin interna de la compaa y la responsabilidad social que pueda sentir una empresa hacia sus trabajadores por cualesquiera causas. De hecho, uno de los factores que contribuy al xito de los cambios en el CFC fue el respeto a las antiguas estructuras aquellas que en principio quera desterrar al comprobar que un negocio tambin se basa en la cooperacin y en la responsabilidad social. Por ejemplo, cuando se produjo la rebelin de parte de la plantilla a la entrega de sus curricula vitae, el CFC decidi seguir los procedimientos establecidos. No obstante, un ao ms tarde el CFC estaba realizando el objetivo que persegua con la captura de la informacin contenida en las hojas de vida: poner en marcha el conocimiento oculto. En el ao 2003

344 la participacin de las personas que tenan conocimiento oculto en los proyectos de cambio era del 28%, frente al 5% que lo haca en el ao 2000 (ver captulo 9). En el caso del CFC, el concepto responsabilidad social tiene un origen hbrido espaol y alemn. La responsabilidad social en su versin espaola tiene nace de las formas de gestin paternalistas caractersticas de la compaa hasta los aos 90. Recurdese como la empresa tcitamente garantizaba histricamente el empleo a cambio de lealtad. Un intercambio que todava hoy el departamento de Recursos Humanos y parte de la direccin de la compaa manifiestan explcitamente. La estabilidad en el empleo es una de las condiciones laborales que ofrece la compaa. En su variante alemana, los directivos alemanes han manifestado con palabras y hechos 211 durante toda la investigacin que la Sozialverantwortung , lo cual est relacionado con el contexto de la antigua Daimler-Benz. A pesar de la fusin con Chrysler y la retrica globalizadora, la compaa ha mantenido sus estructuras alemanas, sus lazos con el Estado alemn y con el Estado Federado de Baden-Wrttemberg (ver captulo 3). Debido a la ley de cogestin (Mitbestimmungsgesetz) y a la cultura laboral alemana nacida desde la creacin de sistema de seguridad social por Bismarck en el siglo XIX puede afirmarse que DaimlerChrysler, por lo menos en lo que a la gestin de Mercedes-Benz se refiere, est inserta en el modelo de capitalismo renano 212. Modelo que los directivos alemanes tambin tratan de aplicar en Espaa. La lgica de la Sozialverantwortung o la del paternalismo industrial pueden parecer contradictorias con la lgica del valor que demandan los mercados financieros, especialmente los anglosajones. Adems de las restricciones legales que puedan existir en Alemania y en Espaa a polticas laborales de corte anglosajn en cuanto a los despidos, una empresa industrial de producto sobre todo de un producto tan sofisticado necesita estabilidad laboral. No solamente en la produccin, sino tambin en las oficinas, donde el conocimiento en profundidad de los procesos es vital. De manera que las aparentemente ms baratas plantillas numricamente flexibles son perjudiciales. Tcitamente DaimlerChrysler valora ms la estabilidad que el beneficio a corto plazo. Por eso, al menos en el caso de DaimlerChrysler, la lgica del beneficio no necesariamente est ligada a un empeoramiento de las condiciones de trabajo, prdida de puestos de trabajo, etc. Es decir, la lgica del capital no necesariamente demanda sacrificios humanos para funcionar.

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A veces incluso con hechos que contradecan los discursos sobre competitividad y flexibilidad.
212

En cambio, en Chrysler, la compaa aplica los criterios tpicos del capitalismo anglosajn. Durante la reestructuracin de Chrysler en 2001 la empresa despidi a 26.000 trabajadores en Estados Unidos.

345 Esta afirmacin debe hacerse con mucho cuidado. El contexto legal y cultural en Espaa y Alemania favorece el surgimiento de la responsabilidad social, sea a travs de polticas paternalistas, sea a travs de la legislacin y una cultura laborales propias del modelo de bienestar germano. Ello no quiere decir, que la empresa no intente aprovechar los resquicios en ese contexto para obtener ventajas, por ejemplo, contratando personal temporal como los trabajadores que limpiaron las cuentas saturadas de partidas abiertas de uno de los clientes del CFC (captulo 7). No obstante, es cierto que la lgica de la empresa capitalista no le lleva necesariamente a la explotacin en su extremo, sino que puede conducir a frmulas de cooperacin y cohesin social si se cumplen algunos de estos requisitos o los tres: contexto adecuadamente regulado, escasez de mano de obra, as como produccin de bienes y servicios innovadores. Estos ltimos requieren un personal cualificado, cuya formacin debe ser continua y cuyas condiciones de trabajo estables les permitan concentrarse en anlisis e innovacin. En definitiva, dentro de una corporacin pueden convivir diferentes lgicas del capital la de la competencia, la de la cooperacin, la del valor y el cambio permanente para su representacin ante mercados financieros y la de la estabilidad al igual que conviven diferentes culturas de la produccin. Aunque estas lgicas sean aparentemente contradictorias entre s, es precisamente esta tensin la que garantiza la viabilidad del negocio. Cada una de estas lgicas obedece a la lgica de los agentes que interactan dentro del sistema social que es la empresa: los financieros y contables, que velan por la rentabilidad del capital; los representantes de la produccin, que cuidan por la estabilidad de la misma; los comerciales, que estn interesados en los clientes finales. Y tambin los trabajadores, que desean seguridad laboral y cuyo arma es el conflicto. La importancia del contexto y las conexiones transnacionales: el ejemplo de la responsabilidad social demuestra la importancia de entender el contexto si se quieren comprender las dinmicas de cambio y transformacin dentro de una empresa. El contexto se entiende como el momento espacial e histrico en el que se producen los hechos. El contexto los explica, pero stos tambin explican el contexto. El ejemplo muestra que el contexto no se limita nicamente a cuestiones como la historia, la composicin social de los agentes, las estructuras en las que operan (por ejemplo, paternalismo industrial). El contexto incluye tambin el marco poltico y legislativo y las conexiones transnacionales que se producen entre individuos portadores de varias culturas (Hannerz 1998), que son las que vinculan lo micro con lo macro. Son los individuos cosmopolitas quienes trasplantan las ideas globales a los lugares fsicos y sociales locales. Y viceversa, son sus experiencias locales las que se transforman en polticas y en accin cuando los ejecutivos regresan a la Central213.

213

Recurdese cmo en el captulo sobre la corporacin DaimlerChrysler se mencionaba que la actual corporacin no se puede entender sin la figura de su presidente Jrgen Schrempp, quien se socializ como directivo en la Sudfrica del Apartheid, donde igual las condiciones laborales de los trabajadores negros a las de los blancos (Grsslin 1998).

346 El ejemplo escogido ilustra asimismo que el marco global tambin es local. DaimlerChrysler es una empresa global, que produce y vende en todo el mundo, que se compone de marcas europeas, norteamericanas y asiticas, que se ala y fusiona con otras compaas globales. Sin embargo su sede se encuentra en Stuttgart, consolida sus balances en Alemania, que es donde devenga su fiscalidad y se encuentra imbricada en el complejo tecnolgico e industrial de Baden-Wrttemberg. Eso no hace a DaimlerChrysler menos global, sino que impregna sus polticas globales y sus prcticas de matices locales, como por ejemplo la responsabilidad social hacia el trabajador. Burawoy (2000) describe este fenmeno como grounded globalization, es decir, una globalizacin pegada al suelo de las realidades locales. Los discursos globales y los sueos globales, en muchas ocasiones se ven matizados por prcticas y condicionamientos locales que hacen que esos sueos globales aparezcan como lo que son: ideales con un alto grado probabilidad de convertirse en realidad, pero modelos mentales al fin y al cabo. Esta cuestin nos conduce a otra de las preguntas de investigacin; la manera en la que lo local y lo micro se conectan con lo global y lo macro. A lo largo de la narracin etnogrfica de esta tesis se ha visto cmo el impulso principal para la creacin y desarrollo del CFC nacieron del director del CFC y del director general de Finanzas y Controlling de Mercedes-Benz Espaa. Todo el proyecto es difcilmente imaginable sin estas dos personas. Se trata de personas cosmopolitas en el sentido de Ulf Hannerz (1998). Individuos con una cultura profesional transnacional en este caso los negocios que comparten con individuos similares de todo el mundo. Pero tambin tienen un origen cultural alemn y se manejan perfectamente en la cultura espaola. Estas son las personas cuyos modelos mentales portan el sueo global y que desean convertirlos en realidad. Son ellos los verdaderos artfices de la globalizacin. Es a travs de estas personas como los sueos globales se convierten en realidades locales. Porque el director del CFC piensa, suea, tiene una visin y una meta, se equivoca, lo vuelve a intentar, acierta ... tiene afectos, desafectos, pasiones y frustraciones. Naturalmente tambin tiene expectativas profesionales. Llegados a este punto, el anlisis de campo de Bourdieu es insuficiente, porque estas personas por su capacidad de influencia y por su papel como conectores de culturas no son solamente agentes del campo en el que actan, mandos, trabajadores, etc. Son hacedores de estructuras. No es que otras personas no tengan capacidad de conformar el CFC por posicin, rol social, conocimiento o liderazgo natural (por ejemplo, lideres sindicales, mandos intermedios, asesores, etc.). Pero estas personas no conectan la realidad macro con la micro porque no suean el sueo global. Y aunque lo hagan, no estn en posicin de hacerlo realidad. La nica posicin donde esto es posible es aquella en la cual se conecta la Central con las filiales y donde sus ocupantes van y vienen de un sitio a otro. De manera que en la articulacin entre global y local las personas individuales importan y juegan un papel central como conectores.

347 La realidad macro no son nicamente las tendencias que marca la central en Alemania. La realidad macro tambin son los sueos globales que se materializan en el CFC al menos en parte. Una externalizacin local de la contabilidad funcional no es tendencia global; es una solucin para abaratar costes, enmarcada dentro de las estructuras fordistas. En cambio, un CFC construido sobre el ideal de la especializacin flexible con lo que supone de cambio de rgimen en lo concerniente a modo de produccin y regulacin es hacer capitalismo desde el centro, ya que el CFC, al crear tendencia, se convierte en un lugar flexible que se sita hacia el centro del capitalismo; con independencia de si triunfa o fracasa, si es imitado o no. En este sentido es preciso recordar aqu cmo el CFC naci para un mbito que englobaba Portugal y Espaa con el objetivo de convertirse en una solucin europea (captulo 4). Aunque los centros de servicios compartidos son moneda frecuente (Flecker y Kirchenhofer 2002, Campenhausen y Rudolf 2001), lo cierto es que el CFC de DaimlerChrysler ha desarrollado conceptos propios, como la integracin de competencias financieras, informticas, as como de organizacin y gestin de personas (captulo 9), adems de haber acumulado una experiencia poco habitual e la adaptacin de soluciones globales (financieras e informticas) a condiciones locales (de concesionarios de automvil, por ejemplo). Por esta razn, el CFC es modelo para el proyecto de centro de servicios compartidos de DaimlerChrysler en Espaa que describe el captulo 8; un proyecto que, adems de contabilidad y finanzas engloba las funciones de Controlling, Recursos Humanos, Compras, etc. Pero quiz, el efecto internacional ms importante que ha tenido el CFC ha sido servir como modelo para las directrices sobre centros de servicios compartidos de DaimlerChrysler en Alemania, as como haber inspirado proyectos de este tipo en filiales de DaimlerChrysler en otros pases. Las transformaciones en las empresas transnacionales no tienen que nacer en sus sedes centrales ni en la alta direccin, como se mostr a raz del traslado de la idea del CFC a la Central de DaimlerChrysler Services gracias a una antigua consultora que trabaj en los proyectos del CFC (captulo 9). En resumen, puede afirmarse que la experiencia local CFC ha ido ms all de implantar un sueo global: es un centro donde se inventan fragmentos de realidad ajustada a modelos de capitalismo nuevos con potencial para ser asumidos por otras organizaciones. Es un centro local con capacidad de generar sueos globales, es decir, un lugar de conexin entre lo macro y lo micro. Esta conexin no sera posible, si la organizacin no fuese capaz de aprender de sus dinmicas de transformacin internas, de sus procesos sociales autnomos, del tipo de relaciones sociales que establece y de sus soluciones locales. Justo es su experiencia local lo que le da valor global, ya que no es un modelo creado en el vaco, sino sobre situaciones reales. La accin del CFC como nexo de articulacin entre lo global y lo local ilustra la relacin existente entre produccin de valor y cambio social. Toda la experiencia del CFC est teida del objetivo central de la bsqueda del valor. La bsqueda del valor econmico a travs de los ahorros en primera lnea.

348 Pero tambin la bsqueda del valor del campo de la contabilidad como reconocimiento dentro del mbito de DaimlerChrysler. La historia del CFC es la lucha por hacer visible un valor social en el que ni los propios contables ni los gestores del proyecto crean al principio. Valor y cambio social se relacionan en varios sentidos. En primer lugar en un sentido econmico. Es la bsqueda del valor econmico lo que impulsa a la compaa a iniciar cambios. Se trata de una concepcin de valor limitada a los ahorros de costes administrativos, por lo cual la compaa externaliz una funcin que aade poco valor para que la empresa pueda concentrarse en su negocio, implicando que la funcin contable y financiera no formaba parte del negocio. Sin embargo, los cambios puestos en marcha para flexibilizar la funcin contable cobraron una dinmica propia que se manifest en el rechazo al modelo flexible por parte de los trabajadores del CFC, de los usuarios de la contabilidad y de departamentos similares dentro de la compaa. El rechazo de los usuarios o clientes del CFC indic que la funcin contable tena un valor poltico (de control y gobierno) que la direccin del CFC no haba tenido en cuenta. El rechazo de la plantilla puso de manifiesto que las estructuras sociales del CFC obedecan a patrones fordistas y que el modelo flexible era disfuncional a las mismas. Pero tambin puso de manifiesto la minusvaloracin histrica de la funcin contable desde una ptica fordista (era calificada como subfuncin) y la frustracin de la plantilla por ser considerada de segunda. Se trata de una cuestin de prestigio. Por ltimo el rechazo de los departamentos pares al CFC mostr que el valor interno es decir, el valor poltico de la funcin contable haba adquirido un valor como mercanca, que estos departamentos perciban como amenaza a la cohesin de la empresa, puesto que poda sustituir relaciones de cooperacin por relaciones de competencia. El valor que los agentes del campo asignan a la funcin contable es, por tanto econmico, poltico y social. As que los esfuerzos del CFC se encaminaron a hacer visible esas tres dimensiones del valor, a representarlo. Para ello redobl sus esfuerzos por generar ahorros, lo cual ya no poda conseguir solamente por puras economas de escala. Tena que automatizar, tena que estandarizar los procesos locales de sus compaas cliente, tena que idear desarrollos informticos y de trabajo propios. Ello exiga inversin en innovacin de procesos y sistemas informticos, pero tambin en innovacin organizativa y estratgica, incrementar el nivel de cualificacin y conseguir que la plantilla trabajase de acuerdo con el nuevo modelo; y lo hiciese de buena gana y convencida. En el plano poltico se hizo necesario dedicar ms esfuerzo al anlisis financiero, pero tambin a comunicarlo a los clientes del CFC y a asesorarlos en este sentido. Eso significaba crear nuevas relaciones sociales, a travs de la funcin del key account manager descrita en el captulo 9 y tambin de la participacin en ferias de concesionarios, etc. Estas relaciones ya no eran como las que se han descrito y analizado hasta ahora de cooperacin, negociacin, conflicto o adaptacin. Se trata de relaciones de venta y representacin encaminados a producir prestigio y convertir el capital organizativo, econmico e intelectual del CFC en capital social.

349 A medida que el CFC va construyendo su imagen igual que Mercedes-Benz construye su icono el prestigio de la contabilidad aumenta y el CFC incrementa su capital social. La imagen que el CFC construye se basa en la innovacin, en la capacidad de generar ahorros y en la capacidad de ofrecer informacin de calidad para el negocio del automvil, la consultora o cualquiera de las actividades a las que se dedican los clientes del CFC: una imagen bien distinta de la contabilidad vista como un departamento improductivo. Ese es un incremento del valor social de la funcin contable. Es importante apreciar, no slo cmo los esfuerzos del CFC producen cambios que implican una mayor valoracin. Al contrario, la valoracin del CFC por sus clientes como innovador ha cambiado la direccin estratgica de la organizacin, que quiere dejar de ser un mero productor de transacciones contables que produce ahorros por economas de escala. En el CFC de DaimlerChrysler en Espaa existe una muy estrecha vinculacin entre la produccin de valor entendido ste en su acepcin econmica, poltica y social y los cambios sociales. Todos los cambios iniciados, las reacciones a cambios fallidos y las correcciones de rumbo del CFC estn encaminadas a producir, construir y representar valor. Y viceversa. El valor econmico, poltico y social que produce el CFC se traduce en nuevos cambios sociales que estn transformando lo que fue un departamento contable en un centro de innovacin donde el mayor capital son la informacin y el conocimiento. La relacin entre produccin de valor y cambio social pone de manifiesto uno de los puntos de inters que esta investigacin puede tener para la empresa. En la introduccin a este trabajo se afirmaba que el inters del mismo resida en la comprensin de los procesos de cambio, lo que ayudara a gestionarlos. Asimismo se destacaba la necesidad de contar con una comprensin terica de la compaa que produjese conceptos que ayudasen a gestionarla mejor y tambin a realizar cierta prospectiva de los acontecimientos por venir. Todo ello con el fin de organizar mejor las actividades de la empresa. Y por ltimo, identificar el valor y aprender a representarlo. Creo que los ltimos prrafos ayudan a ver cmo este trabajo ha cumplido los cuatro cometidos. En primer lugar se ofrece una visin de la naturaleza del cambio diferente a la visin lineal y esttica de los manuales al uso. Se ofrecen como claves a tener en cuenta en la gestin de las transformaciones sociales el anlisis de la forma de produccin y el anlisis de la cuestin del poder y sus redes. Igualmente se da un anlisis de quines estn dentro y fuera de las estructuras y cmo pueden a maniobrar ante un cambio para posicionarse ms adecuadamente para sus intereses. Asimismo se muestran pautas de cmo identificar a los agentes relevantes y sus posibles reacciones. A la hora de gestionar transformaciones es preciso pensar en todas las consecuencias insospechadas, para lo cual es preciso conocer muy bien, tanto la historia de la organizacin y las razones de la reproduccin de la misma como el contexto ms amplio. Incluyendo en ese contexto no solamente las grandes tendencias del Grupo DaimlerChrysler, sino elementos jurdicos, polticos y culturales que deben tenerse en cuenta.

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Creo que son variables importantes a la hora de realizar planificaciones, de producir escenarios, de efectuar planificaciones estratgicas o de gestionar cambios organizativos. Tambin los empleados deberan ser capaces de realizar proyectivas con los datos que aqu se ofrecen, pues dependiendo de los escenarios que se abran su situacin laboral ser una u otra. Si algo muestra este trabajo, es que ningn escenario est escrito ni ninguna tendencia es una condena. El CFC es la prueba de cmo una funcin desvalorada ha sabido construir un escenario adecuado a sus intereses. Por lo tanto, construir escenarios no significa nicamente prepararse para ellos sino ms bien cmo hacer para llegar al ms favorable o impedir el desfavorable. El conocimiento terico del CFC y de su entorno inmediato en Espaa puede permitir a la direccin y a los empleados a familiarizarse con categoras poco frecuentes en el mbito empresarial, pero tiles. Por ejemplo la especializacin flexible, la forma de produccin, las acepciones econmica, poltica y social del valor, las cuestiones de clase, gnero, paternalismo, etc. Tambin es til entender cmo funcionan las relaciones entre todas estas categoras para anticipar posibles evoluciones y reacciones ante nuevos desarrollos o cambios. Igualmente es necesario entender que los procesos sociales son autnomos de las decisiones de la direccin. Comprenderlos significa gestionarlos. De cara a las relaciones laborales este punto es especialmente relevante, no slo para la direccin, sino para los trabajadores y sus representantes, ya que pueden planificar estrategias de negociacin frente a la empresa. Aunque quiz lo principal sea obtener una imagen de la empresa ms adecuada a la realidad. Una empresa que solamente se compone de divisiones en los organigramas, pero que est hecha de ciclos interrelacionados como engranajes. El anlisis realizado en el captulo 5 deconstruy la creencia de que existen funciones comerciales y funciones financieras separadas. La investigacin emprica en un concesionario mostr que dentro de cada operacin comercial que sucede en el concesionario interviene un 53% de operaciones relacionadas con la contabilidad y el controlling. Y lo hacen a la vez que la venta directa, como parte integral de la misma (el clculo de precios, sin ir ms lejos). De modo que no es adecuado hablar de cadenas de produccin o de cadenas de valor. Como tampoco es correcto distinguir entre tareas de venta y tareas de apoyo, sino ms bien de ciclos de operaciones, imbricados como los engranajes de una maquinaria. Esta nueva imagen debera contribuir a generar cierta igualdad entre departamentos, lo cual tendra consecuencias sobre los presupuestos. Otra imagen tpica sobre la empresa que ha quedado deconstruida es aquella que muestra las relaciones dentro del capitalismo como de competencia y explotacin, cuando tambin se dan relaciones de cooperacin. En lo concreto este conocimiento terico significa organizacin. Las tendencias a la descualificacin analizadas en el captulo 6 han supuesto un giro en la poltica de formacin del CFC. El conocimiento terico del valor del campo de la contabilidad ha conducido a un modelo de relaciones con los clientes del CFC basado en la participacin, a una serie de formaciones a los trabajadores

351 para que tomasen conciencia del mismo, a redoblar esfuerzos para incrementar el tiempo y el personal dedicado a anlisis y asesoramiento, as como el desarrollo de herramientas para esas funciones. Asimismo, las estrategias de transformacin social y gestin del cambio se han convertido en ms eficaces y eficientes, sabiendo cmo operan los cambios y sabiendo cmo cada eje que se toque irremediablemente afectar a los dems. La imagen de la empresa como una serie de ciclos engarzados permite mejorar los procesos de manera efectiva, porque stos no son de un departamento, sino tocan a casi todos. Trabajar as incrementa la cooperacin y el uso de metodologas participativas, las cuales no evitan la competencia, los recelos, la proteccin del territorio, pero los encauzan y les dan una salida a travs del dilogo objetivado. Una cooperacin reforzada mantiene la cohesin, aunque los precios se impongan como mecanismo de relacin entre las diferentes funciones de la empresa. La cooperacin implica una identidad comn como miembros de un Grupo, ms all de los intereses circunstanciales o departamentales. En cuanto a la cuestin del valor, el anlisis etnogrfico ha desvelado que la razn de su no reconocimiento reside en que en el caso de la funcin contable se tarta de un valor interno. Un valor que no se cambia en el mercado, de manera que queda invisible. Es el proceso que Marx describe en Trabajo asalariado y capital, cuando muestra cmo el capital se compone no solamente de medios de vida, materias primas e instrumentos de mercado; se compone igualmente de valores de cambio. Todos los productos que lo integran son mercancas. El capital no es, pues, solamente una suma de productos materiales; es una suma de mercancas, de valores de cambio, de magnitudes sociales (Marx 1985, 16-17; las cursivas son del autor). Para el CFC ello significa que, cuando comenz a cobrar por sus servicios convirti la funcin contable la capacidad de gobierno y de comunicacin sociotcnica de una empresa en mercanca con precio. Entender cmo se imbrica ese valor (que es, ya se ha visto, econmico, poltico y social) con los cambios sociales est permitiendo crear nuevas formas de identificar el valor. Gracias a esta comprensin de los mecanismos de produccin de valor, el CFC pudo apreciar ms el conocimiento sobre procesos financieros, sobre gestin de personas y sobre desarrollos informticos que haba adquirido y cambiar su direccin estratgica hacia una organizacin que aprende, cuyo valor aadido percibido por sus clientes y por los dems agentes de su entorno es la innovacin. Ello ha tenido consecuencias en los contratos que se firman con los clientes, donde la gestin de procesos y la informacin contable se consignan como servicios diferenciados de las transacciones contables por los que cobrar. Tambin se ha manifestado en la cooperacin ms estrecha con los sectores comerciales y la red de concesionarios. En este sentido, la organizacin est aprendiendo a transformar la produccin de conocimiento en capital social a travs polticas de relacin y comunicacin con la parte comercial, as como de proyectos de mejora concretos. Eso significa que est representando convenientemente ese valor para

352 transformarlo a su vez en ms ahorros o ingresos, es decir en capital econmico. El CFC es capaz de producir innovaciones gracias a que sabe integrar su conocimiento sobre procesos financieros, sistemas informticos y personas. Qu quiere decir personas. Quiere decir que el conocimiento terico adquirido a lo largo de la investigacin y del trabajo cotidiano sobre los procesos sociales de la organizacin fluye hacia las formas y mtodos de gestin y cualificacin de personal. De forma que existe una vinculacin entre la comprensin terica de la organizacin y la produccin de valor. Todo ello son resultados que ya han fluido al CFC como consecuencia, en parte, de esta investigacin. Sin una perspectiva como antroplogo no habra llegado a muchas de las conclusiones, y sobre todo, a las aplicaciones prcticas que aqu se enuncian. Es posible que sin esa ptica s hubiese podido realizar parte de este trabajo, aunque quiz con menos herramientas conceptuales y analticas. Pero si no hubiese actuado como insider anthropologist, como un miembro del CFC con la tarea concreta de velar por el desarrollo de la organizacin y de las personas, esta tarea hubiese sido imposible. No se trata solamente de estar dentro, sino de ser parte de; eso s, con la posibilidad de cambiar la ptica gracias al trabajo acadmico y a las herramientas antropolgicas. Un antroplogo o un consultor que hubiese permanecido en el CFC nicamente durante su trabajo de campo difcilmente habra podido tener acceso a la mayora de la informacin. Pero, sobre todo, no habran podido entender los significados que se tejen dentro de la organizacin, que son los que dan sentido a la investigacin y han permitido establecer la relacin entre cambio social y produccin de valor. Una relacin que permite ver el valor, no como una realidad en s misma, sino como una construccin social. Una construccin en la que los agentes que participan en el campo de la empresa definen el contenido que asignan a ese valor a travs de sus interacciones y relaciones: cooperacin, luchas, negociacin y adaptacin cambio en definitiva. Visto desde este ngulo, el valor es un smbolo, una representacin de lo econmico, lo poltico y lo social dentro de la empresa. O, ms bien, de la expectativa de ello. Se trata de una idea compartida por los agentes del campo. Una idea tan poderosa que vertebra el sistema social de la organizacin, dotndola de sentido, instituciones y prcticas. Este trabajo muestra cmo funcionan las dinmicas de transformacin social en una organizacin transnacional. Contiene algunas enseanzas sobre cmo se produce el cambio social y cules son sus mecanismos. En este sentido, las conclusiones de lo observado en DaimlerChrysler seguramente sean aplicables a otras empresas transnacionales y a otras organizaciones. Los cuatro ejes sobre los que se articula el cambio descritos en el captulo 9 forma de producir, forma de dominacin, valor y lneas de inclusin / exclusin tambin existen en otro tipo de organizaciones, aunque no sean econmicas. Por ejemplo, escuelas, hospitales, ONGs, administraciones pblicas, etc. Cualquier

353 reforma o proyecto de cambio podra enriquecerse tenindolos en cuenta, as como las conclusiones de este captulo. Para la antropologa la conclusin ms interesante tal vez sea metodolgica. Como peda Hermann Hesse a travs de su personaje Josef Knecht en la cita de El juego de los abalorios del captulo 2, no deberamos huir de la vita activa a la vita contemplativa, ni al revs, sino ms bien caminar de forma alternativa entre ambas, estar en ambas en casa, participar de ambas. Este trabajo muestra los frutos de una colaboracin entre Universidad y Empresa. Una colaboracin en la que el investigador ha salido a la vita activa, pero sin abandonar nunca la reflexividad acadmica. Los datos de obtenidos a travs de mi trabajo en DaimlerChrysler son una aportacin a la comprensin de cmo funcionan las lgicas del capitalismo que difcilmente habra podido obtenerse con un trabajo de campo limitado en el tiempo. Quiz el espacio acadmico pueda explorar este camino como otra va ms de adquirir conocimiento sobre unas organizaciones que son centrales en la configuracin de nuestro mundo y de sus culturas. Es posible abrir vas de colaboracin o espacios en los cuales investigadores que trabajen eminentemente en las empresas y otras organizaciones puedan encontrar respaldo a la investigacin, a la publicacin y a la docencia. Igualmente mi trabajo en el CFC, como se acaba de ver en los prrafos anteriores, habra sido muy arduo si no hubiese podido aportar la reflexin desde el distanciamiento acadmico, la vita contemplativa. Quiz tambin el espacio de la empresa, tan orientado a la accin, quiera explorar el camino hacia la Universidad, no slo mediante la contratacin de licenciados especializados en materias econmicas como hasta ahora, sino formando a especialistas en ciencias sociales y organizativas en el conocimiento empresarial para emplearlos en sus proyectos. Lo que hace esta investigacin valiosa es el ir y venir entre ambos mundos y aportando elementos del uno al otro.

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A modo de Eplogo
Herramientas de transformacin social y gestin del cambio

Investigacin accin y etnografa en la empresa Esta tesis doctoral se plante desde su gestacin como un proyecto que produjese resultados prcticos y aplicables para DaimlerChrysler, adems de producir un conocimiento cientfico. Ese fue el espritu con el que naci y fallara a los objetivos de mi trabajo si al menos no dedicase un captulo a este punto. He buscado la aplicacin prctica para tres tipos de destinatarios: Las organizaciones DaimlerChrysler y Mercedes-Benz Espaa en cuanto a las entidades que me permitieron realizar este trabajo y tambin experimentar algunas de las tcnicas que aqu se explican. Los trabajadores, directivos, sindicalistas y tcnicos de estas empresas, en cuanto a compaeros protagonistas de los procesos de cambio que se describen. Los antroplogos y cientficos sociales del mbito acadmico o del aplicado que tengan inters cientfico o prctico en procesos de cambio y estrategias de transformacin social.

En relacin a los proyectos de desarrollo, Michael Cernea plantea en Primero la gente (1995, 25 29) la necesidad de tener en cuenta las variables sociolgicas para el desarrollo rural en vista de los numerosos fracasos que los proyectos de desarrollo haban cosechado. Fracasos que en muchos casos estaban relacionados con tres variables: a) falta de conocimiento de la realidad local b) falta de categoras y metodologas para entenderla c) imposicin de modelos externos y tecnocrticos de desarrollo Cuando los proyectos de desarrollo comenzaron a incluir a socilogos y antroplogos como asesores expertos, no slo mejor el ndice de eficacia y

356 eficiencia de los proyectos al incluir a la poblacin local en el diseo, al tener en cuenta las relaciones sociales existentes, las causas histricas de determinadas situaciones o la existencia de variables alejadas y aparentemente no relacionadas 214. Conoc esta ptica en 1997 durante mis cursos de doctorado en la Universidad Autnoma de Madrid con mi director de tesis, Juan Carlos Gimeno y con Carlos Jimnez, quien me introdujo en la antropologa aplicada. Recuerdo que sent que era de utilidad prctica evidente en el mundo de la empresa. Una empresa es un sistema social como cualquier otro, de manera que las metodologas desarrolladas por las ciencias sociales son igualmente vlidas. Comprender cmo funciona ese sistema social sin duda ayuda a dirigirlo. Esta conclusin no solamente es de aplicacin a las polticas de recursos humanos, como polticas centradas en las personas, sino a todos aquellos procesos y situaciones en el cual exista interaccin social. Salvo que se lleguen a automatizar totalmente todos los trabajos de una empresa, esa situacin se da en todos los mbitos de una organizacin. Tambin se da en los mbitos considerados puramente tcnicos, tales como informtica, ingeniera, etc., como demuestra Vidar Heps (1999, 2001, 2002), quien lleva trabajando como antroplogo para Statoil desde comienzos de los aos 90 en el desarrollo de sistemas informticos. La frase las personas son el activo ms importante de la empresa est muy manida y en segn qu labios suena a sarcasmo. Pero es cierta. Por lo tanto, involucrar a las personas, aunque a al principio no entiendan por qu, es fundamental para que cualquier organizacin prospere. Desde la ptica taylorista eso supone un coste. Desde la ptica de la escuela relaciones humanas la involucracin es ms bien una especie de recompensa paternalista para cuidar los sentimientos. Sin embargo, las personas son mucho ms que recursos y que sentimientos (entendidos segn la Escuela de Relaciones Humanas, como una especie de resto irracional que la direccin debe cuidar de forma funcional para mantener la motivacin). Las personas son relaciones sociales, son redes, son culturas, son creatividad, son desarrollo personal, profesional y organizativo, y tambin son sentimientos (entendidos como afectos positivos y negativos con su potencial de creacin y su potencial de relacin). Tambin son un capital intelectual, cultural y social para la empresa. Un capital que no se vuelve obsoleto y que no hay que amortizar. Pero para eso tienen que estar en el entorno adecuado. La empresa tambin es un capital para las personas. Y debe tenerlo en cuenta. Es posible involucrar a las personas y conjugar la participacin con otras premisas como la jerarqua, cierta divisin del trabajo y el cuidado de los costes. En el captulo 2 se haca referencia, en relacin a la metodologa, nicamente a la vertiente investigadora, aunque sta siempre estuvo conectada a la vertiente
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Por ejemplo, la desertizacin del Sahel suele atribuirse al exceso de pastoreo y las medidas contra la desertizacin suelen incluir intentos de acabar con los pastores nmadas. Un estudio antropolgico revel que el exceso de pastoreo se deba a la creciente demanda de carne que naca en las ciudades costeras de frica Occidental. La urbanizacin desmesurada era la responsable indirecta del pastoreo y, por tanto, de la desertizacin.

357 profesional y cotidiana. La metodologa que se explica a continuacin o mejor dicho, la caja de herramientas que se pone a disposicin del usuario se ha construido desde la perspectiva del profesional del desarrollo organizativo. Aunque hubiese sido igualmente imposible el uso oportuno de estas herramientas sin la distancia que proporciona la reflexin acadmica. Ni habra sido posible la gestin de las transformaciones producidas en la organizacin ni la comprensin de los hechos que acaecen, sin el conocimiento nacido de la reflexin. Por eso ambos enfoques, complementarios y a la vez hbridos, encuentran su marco ms adecuado en la investigacin accin participativa. Pero eso ya es adelantar alguna de las herramientas.

Algunos resultados prcticos Cabe recordar que la intervencin en el CFC de DaimlerChrysler tuvo resultados prcticos positivos que se describieron en el captulo 9. No todos los cambios se deben a la intervencin social. Y menos a una nica persona. Son el producto de esfuerzos combinados, pero tambin de un anlisis, una reflexin y una diseminacin de ese conocimiento. Diseminar quiere decir lanzar semillas. El conocimiento lanzado germina en la organizacin de diferentes formas, segn quin los use. En la mayora de los casos genera ideas que no tienen nada que ver con las propias muchas veces hasta opuestas y que cobran dinmica propia. Ese es exactamente el sentido de una reflexin etnogrfica. La observacin participante y el hecho de reflexionar y escribir con distanciamiento sobre lo observado han aportado una dimensin cualitativa que al final ha tenido resultados organizativos y econmicos. Resultados que no solamente han generado ahorros indirectos significativos 215 (por el efecto sobre los otros procesos) en tres aos, sino que han producido una transformacin slida y un proyecto de desarrollo permanente anclado en los objetivos de la organizacin. La etnografa ha sido una herramienta clave en el proceso de transformacin social y organizativa descrita. Su contribucin ha sido bsicamente realizar el anlisis de la transformacin organizativa y social desde el conocimiento real de la realidad organizativa a pie del terreno (valga la redundancia) y no desde modelos apriorsticos de gestin de cambio. Tambin ha tenido en cuenta los intereses de todos los actores involucrados, lo que ha dado al proyecto legitimidad y solidez. Y, gracias a ella, se identificaron los principales problemas organizativos ocultos (como las lneas de exclusin, la reproduccin de la descualificacin, la ocultacin del valor de la contabilidad, etc.), de modo que se pudieron modificar las pautas de conducta y anclarlas de manera que la organizacin podr reproducir sus nuevas prcticas sin necesidad del agente de cambio.

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Se trata de informacin confidencial.

358 Herramientas etnogrficas aplicadas a la transformacin social Las herramientas empleadas durante este tiempo de cambio provienen tanto del mbito de las ciencias sociales (antropologa, comportamiento organizacional) como de los mtodos empleados tradicionalmente en las empresas. En este captulo me limitar a describir las herramientas etnogrficas, ya que a pesar de su eficacia por lo menos en DaimlerChrysler gozan an de poca difusin en la literatura managerial. Asimismo har una breve referencia a elementos del mundo de la empresa que generalmente tienen poca cabida en la literatura sobre cambio social y cultural en antropologa y sociologa; se trata de elementos valiosos que los profesionales de estas reas podran incorporar de forma explcita a sus estrategias de cambio. Quiero citar algunos elementos etnogrficos que distinguen esta investigacin de otras que son caractersticas del mero anlisis de procesos o de la consultora al uso. Elementos que han logrado resultados que la consultora al uso no siempre est en condiciones de obtener. Estas herramientas etnogrficas se aplicaron dentro del marco de la investigacin accin participativa. Puesto que ya me detuve en este punto en el captulo metodolgico, omito su explicacin directa en este apartado y me remito al captulo 2. Tiempo: Una intervencin de consultora es sincrnica: se realiza con rapidez por motivos de coste. No existe tiempo material para lograr una comprensin adecuada de la realidad social de la empresa. Por mi propia experiencia como consultor, afirmara que este tipo de intervencin permite un diagnstico acertado de la situacin. Un diagnstico que est mediatizado por el papel de consultor; rol en el cual los actores no suelen depositar confianza. O al contrario, un rol hacia el cual exageran la situacin, esperando intervenciones rpidas o que algunas cosas, no necesariamente ciertas, lleguen al conocimiento de la direccin. Para llenar ese vaco de informacin, los consultores tienden a emplear teoras sencillas sobre comportamiento humano en la organizacin (generalmente nacidas de la experiencia de otros consultores o de gurs del management y, con suerte, del conocimiento de la literatura de la psicologa de la organizacin o del comportamiento organizacional216). Sobre el diagnstico, su experiencia y el conocimiento de la literatura managerial217 suelen elaborar la receta, sin tener ocasin de permanecer en la organizacin para comprobar los resultados.

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Por ejemplo, Argyris, Oguchi, Senge y Watzlawick.

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A veces brillantes en este terreno, como los casos de Edgar Schein, Jeffrey Pfeffer, Peter Senge o Peter Drucker y otras muy superficiales como es el caso de Tom Peters. Son lugares comunes de la literatura managerial que la gente se resiste al cambio, que la resistencia est en la cultura empresarial, que la cultura la crean los lderes, que se pueden atribuir muchos problemas a la falta de comunicacin, que la empresa es una etnia, tribu, etc.

359 En cambio, una intervencin etnogrfica es diacrnica: permite familiarizarse con los actores, comprenderlos, construir relaciones de confianza, desmontar el rol de consultor a travs de experiencias de apoyo, as como observar y evaluar los factores y variables que influyen en los actores. La confianza y el tiempo sirven para contar con la colaboracin de los actores, monitorear el proceso y corregir los errores all donde se producen. Es cierto que los resultados son ms a largo plazo: en trminos empresariales, la inversin se recupera en un perodo mayor. Pero tambin es cierto que son ms slidos, porque las transformaciones se pueden fomentar aprovechando las fuerzas y factores que ya existen dentro de la organizacin y suceden en paralelo al desarrollo de todas sus actividades y no descompasadas de las mismas. Por lo tanto, la inversin se amortiza y, adems, de manera sostenida. Si la intervencin para crear cultura empresarial hubiese sido una labor de persuasin ideolgica o conductista, el cambio se habra desmoronado rpidamente: los procesos contables tardaron casi un ao y medio en estabilizarse, la resistencia al CFC de las sociedades clientes que haban perdido el control la produccin de su informacin contable era fuerte (ver captulo 7) y con ella la presin sobre los contables. Si los procesos no estn estabilizados no se pueden optimizar, porque la presin obliga a sacar adelante todo el trabajo que se pueda con urgencia. Si no se optimizan, las tareas continan siendo repetitivas y frustrantes. Tampoco quedan capacidades humanas disponibles para migrarlas a trabajos analticos. La combinacin de tensin, trabajo repetitivo y frustrante y falta de perspectiva genera una cultura del trabajo como la descrita en los captulos iniciales, adems de un clima laboral muy tenso. En esa situacin se habra dado una contradiccin muy fuerte entre un discurso modernizador acompaado de persuasin ideolgica, y la realidad. Todo el trabajo de consultora se habra desvanecido como humo y la inversin se habra perdido. No en vano, a veces se dice que los consultores venden humo: la razn es que no tienen el tiempo a su favor. Categoras de anlisis: la antropologa permite introducir conceptos como clase, edad, gnero, dominacin, hegemona, identidad o ideologa, enriqueciendo un entorno en el cual las categoras de anlisis no suelen contemplar esas variables 218. Tomar estas categoras como instrumentos conceptuales no significa aplicarlas literalmente, ni trasladarlas al lenguaje de la organizacin empresarial. La labor del antroplogo consiste en traducir sus anlisis e ideas en un lenguaje que directivos, sindicatos y empleados puedan entender y usar.

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Igualmente fructfero, creo, sera enriquecer con categoras de anlisis empresarial tales como coste, contabilidad de partida doble (equilibrio), resultado (como quiera que se defina, dependiendo de la organizacin), eficiencia, mtricas, etc. en entornos polticos, universitarios, etc. Del mismo modo que la antropologa y la sociologa no son aplicables a travs del calco de conceptos (etnia, ritual) dentro de la empresa, est claro, que aplicar categoras empresariales a otros entornos no significa necesariamente mercantilizarlos.

360 Desde estas categoras es posible cuestionar prcticas que se dan por sentadas. Fue el anlisis etnogrfico el que permiti colocar a la contabilidad en su lugar como herramienta de gobierno y control dentro de la cadena de produccin en DaimlerChrysler y con ello comenzar a modificar la relacin con los sectores comerciales, los clientes y los sectores de servicios de DaimlerChrysler en Espaa. Es decir, contribuir a cambiar las identidades de los actores y las relaciones de dominacin, cuestionando la posicin de hegemona de la actividad comercial. Tambin permiti poner nombre a las prcticas del sector de Recursos Humanos, como por ejemplo el paternalismo industrial. Gracias a ello se pudieron cuestionar sin dramatismo, analizndolas como lo que son: una estrategia de contencin salarial. Antes de modificar esas prcticas, es preciso que la organizacin se plantee alternativas que no disparen los costes salariales. Al identificar las lneas de exclusin por gnero, clase social y edad, si bien no fue posible borrarlas radicalmente, se pudo poner fin a ciertas prcticas y fue posible suavizar otras, como la falta de salida profesional de las mujeres (ver captulo 9, lneas de exclusin) Observacin participante : Es quiz la herramienta principal en todo el proceso de investigacin accin. Y podra aplicarse incluso si se renunciase a la investigacin acadmica. El empleo de categoras de anlisis diferentes a las que se usan en la empresa no tiene sentido fuera de la observacin participante. Entre sus ventajas en relacin a otros mtodos de investigacin se encuentran el registro de los hechos, su interpretacin a la luz de categoras propias de las ciencias sociales, el acceso a todos los actores de inters y sus relaciones, as como la posibilidad de emplear tcnicas como las historias de vida y las entrevistas. Ese acceso hubiese sido imposible en un papel clsico de empleado o directivo. A la hora de la intervencin social eso supone una cantidad de informacin con la que no cuentan muchos actores en la organizacin. La ventaja de la observacin participante para captar toda esa informacin radica en la geschulte Wahrnehmung, la percepcin entrenada, que permite la lectura de la realidad desde ms de un punto de vista. Narrativas: Saber leer hechos sociales como si fuesen textos a la manera que recomienda Geertz es una herramienta sumamente til en varios aspectos. En primer lugar, porque permite la desidentificacin del sujeto respecto a la situacin en la que se ha visto envuelto; como portador de un rol social y tambin como individuo se viven tensiones, alegras, conflictos y emociones diversas ante los acontecimientos. En el rol profesional es casi imposible desvincularse de todo ello; es ms, no se debe porque equivaldra renunciar a una conducta espontnea y con ella tanto a la propia identidad ontolgica (que s, es susceptible de cambiar, pero no en el momento de los hechos) como a la identidad social que se asume en ese instante. Ambas cosas son perjudiciales desde el punto de vista psicolgico y profesional. Pero en la distancia, la lectura de los hechos permite algo ms que comprenderlos: al suspender el juicio, esa lectura facilita comprender, o al

361 menos, iluminar, aspectos clave de la organizacin, deconstruirlos, descifrarlos y dotarlos de sentido. Un ejemplo lo proporciona el estudio de caso sobre actores internos, basado en una pequea revuelta de la plantilla descrito en el captulo 6. Fue uno de los hechos que ms me afect emocionalmente en los tres aos que abarca esta investigacin. Pero su lectura me permiti acceder a las claves de gnero, parentesco, edad, identidad profesional dbil y descualificacin. Otros hechos se dejaron descifrar y reinterpretar con esta tcnica, como las relaciones tensas con uno de los clientes del CFC, la pugna por el valor aadido o la contradiccin entre discursos y prcticas. La mirada del otro: durante la primera parte de mi estancia en DaimlerChrysler siempre tuve una especie de temor oculto a que un buen da alguien decidiese que mi trabajo no aportaba valor, dado que provena de un mbito diferente al de la empresa. Sin embargo, lo que precisamente proporciona valor a mi trabajo es venir de un entorno externo. Puesto que no entenda muchas cosas que para los contables eran normales, deban explicrmelas. Desde mis categoras de anlisis externas pude cuestionarlas. Cuando aprend contabilidad, nunca me sumerg del todo en la lgica contable, con el fin de no perder la mirada externa. Es precisamente la capacidad de observar el sistema y los procesos desde fuera lo que permite organizar el trabajo de otra manera y optimizarlo. Asimismo, durante el proyecto con el cliente del CFC descrito en el captulo 7, la cuestin de la otredad fue central. Buena parte del proyecto consisti en facilitar la comprensin mutua entre dos agentes que haban cambiado sus identidades histricas y quienes no tenan modo de entender a la otra parte porque llevaban a sus espaldas un ao de descalificaciones e incomprensin mutuas. Reflexin y autoreferencia: el anlisis etnogrfico realizado para la tesis doctoral fue muy fructfero para mi labor profesional. La distancia reflexiva me permiti entender muchos procesos sociales de la organizacin, como las tendencias hacia la descualificacin, infravaloracin de la contabilidad, identidad dbil, lneas de exclusin, la construccin social del valor, la necesidad de que el CFC optase por la innovacin, etc. La reflexin sobre lo observado fluy a mi actividad diaria y la traslad, en otro lenguaje, a la direccin. sta aprob como resultado bastantes medidas de intervencin y mejora, como por ejemplo una formacin coordinada para toda la organizacin, a la vez que adaptada a las necesidades individuales de los empleados. Tambin fue posible identificar fallos en la organizacin, como las consecuencias de la dualidad entre productivo e improductivo. La gente importa: La antropologa permite emplear ciertas herramientas de las ciencias sociales, como los grupos de discusin y la accin participativa en entornos altamente jerarquizados y, por tanto, rgidos. Esto es especialmente importante durante los anlisis funcionales (tayloristas) de productividad y tiempos. Si el objetivo de la empresa es incrementar la productividad y disminuir los costes por tiempo y personal, los empleados bloquearn cualquier iniciativa que suponga una nueva descualificacin (estancamiento en

362 categoras laborales) o que amenace sus puestos. Cuando digo la gente importa no slo quiero decir que deben participar en el diseo de sus procesos porque ellos tienen el conocimiento tcito y saben qu cambios son los ms eficaces. Hasta aqu esta actividad no se diferencia de los crculos de calidad de estilo japons. Quiero decir que tiene que haber una oportunidad de desarrollo y futuro en una accin que resta valor a sus procesos y a sus puestos. Esa oportunidad solamente puede existir si a los nuevos puestos se les aaden tareas que demanden un conocimiento con valor de mercado; en este caso anlisis contable y financiero. No quiero dibujar mundos idlicos. No todos los puestos se ven mejorados ni todas las personas obtienen un beneficio. Tampoco ha llegado la fase, donde un porcentaje significativo de la actividad contable sea de anlisis. Sin embargo, desde esta perspectiva, que se vincula con prcticas ya existentes en Mercedes-Benz tales como la responsabilidad social la flexibilizacin de los procesos contables no se ha hecho desde la lgica del sacrificio humano. Se han asegurado bastantes puestos de trabajo, ya que al migrar a las personas hacia tareas ms analticas, no sobra gente. La gente importa significa tambin introducir, con el ejemplo, un trato digno a las personas que trabajan en puestos considerados de poco valor. Igual que fue importante romper la polaridad productivo/improductivo, tambin fue importante suavizar (nunca se rompi) la identificacin entre valor econmico y valor social. No es posible acabar con la idea de que tanto vale tu puesto, tanto vales, en trminos de salario, pero s puede evitarse en el trato. En los sectores donde se ha practicado, como en registro, los resultados han sido positivos. Donde no se respeta esta cuestin bsica existen tensiones y mal clima laboral. Aprovechar las prcticas locales en lugar de ir contra ellas: Me gustara resaltar una vez ms, que el trabajo de cambio no es sobre las creencias o la ideologa. Algn directivo mantuvo durante mucho tiempo prcticas paternalistas, a pesar de que su discurso pareciese compartir valores ms actuales 219. Ningn trabajo ideolgico hubiese servido porque generalmente los directivos resistentes no se oponen al discurso modernizador, sino que lo aprueban y lo refuerzan pblicamente para luego dejar todas las tareas sin hacer, generalmente por falta de tiempo. Puesto que es la forma de producir la que modifica la cultura del trabajo (captulos 6 y 10), es importante asegurar que estos directivos modifiquen sus procesos. Como arma de persuasin es til recurrir al empleo del discurso de la eficiencia. Al llevar el debate a este terreno es difcil que los directivos se opongan abiertamente a cambios en la forma de trabajar aunque alguno lo consigue. De lo contrario seran tachados de ir contra la eficiencia.

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Ningn directivo se atrevera a negar pblicamente la importancia de la formacin o del trato equitativo; pero el hecho es que en algn departamento no se haban producido formaciones en aos y existan casos flagrantes de falta de equidad.

363 Aqu es donde la intervencin taylorista se pone al servicio del desarrollo de las personas y de la empresa. No es suficiente estandarizar las formas de trabajar, sino que es preciso disear nuevos puestos, puestos que invariablemente son ms analticos y que requieren formaciones o rotaciones de sector. Las fortalezas en las que se refugian los directivos para impedir cambios en los procesos que controlan suelen ser generalmente sistemas informticos antiguos que obligan a hacer las cosas como ellos quieren, la sobrecarga de trabajo de un sector con tan pocos recursos, el conocimiento especializado de la gente sobre aspectos parciales o la inutilidad de la gente. Estas defensas tienden a socavarse, lentamente primero, aceleradamente despus, cuando disfrazada dentro del Caballo de Troya de la eficiencia, se revaloriza la forma de trabajar de los empleados. Previsin y anticipacin de conflictos: los conflictos que se produjeron, tanto entre plantilla y direccin, como entre directivos, y, en general, del CFC con respecto a sus clientes u otros sectores de Mercedes-Benz Espaa estaban en su mayora pautados y tenan causas estructurales. Comprender estas pautas y estas causas estructurales ayuda a tomar las decisiones adecuadas. Por ejemplo, los clientes del CFC han pasado de controlar la contabilidad a ser controlados por ella. En consecuencia, cada nuevo cliente, tarde o temprano, tratar de aprovechar un error, un mal servicio o, incluso inducirlo, para recuperar su autonoma contable. La relacin con los actores del MPC proporciona ejemplos parecidos. El CFC ya cuenta con estas reacciones y desarrolla estrategias de respuesta, conflicto, negociacin, persuasin y adaptacin. Dilogo, mediacin y participacin social: comprender a los diferentes actores, sus intereses y las causas estructurales de los mismos significa comprender conductas y prcticas, la construccin de identidades y discursos (captulo 7). Este hecho no slo ayuda, interesadamente, a desmontarlos, cuando es necesario, sino a respetarlos. Desde el respeto, el conflicto, incluso la dureza, son posibles. Pero tambin la negociacin. Como antroplogo he facilitado muchas negociaciones entre actores, tanto de manera formal como informal, traduciendo al lenguaje del otro intereses y prcticas. El dilogo ha demostrado ser una herramienta realmente eficaz. Dilogo no es un concepto vaco. El dilogo es un proceso que consiste en no dejar de hablar, pero sobre todo, en no dejar de escuchar, por muy difcil que parezca una situacin. Y debe tomarse en serio el hecho de que dilogo signifique razonamiento entre dos. Porque no debe enfocarse como un proceso de persuasin, sino como un proceso de negociacin si se quiere tener xito. Cuando digo que es un proceso, quiero expresar que los resultados del dilogo no son inmediatos, sino que pueden pasar meses hasta ser visibles. La buena voluntad sola no basta y el dilogo no es incompatible con medidas de accin, de presin o con conflictos. Aunque hable de conflicto y de la impresin de que todos los actores estn enfrentados en conflictos, la realidad es que todos trabajan para el mismo Grupo y sienten la misma autoridad detrs de ellos; muchos conflictos son escenificaciones, no muy diferentes de otros conflictos ritualizados, como

364 elecciones, huelgas, etc. Por tanto, la labor de persuasin y mediacin es posible porque todos tienen inters en llegar a un acuerdo. Aportaciones de la experiencia empresarial a la antropologa Practicar la antropologa y la etnografa en una empresa necesariamente tiene efectos sobre la manera en la que vivo e interpreto la disciplina. La influencia del mundo de la empresa se ha manifestado en aspectos metodolgicos etnogrficos, en las categoras de anlisis, as como en las estrategias de accin. Sobre la utilidad de la contabilidad y otros medios de representacin para las ciencias sociales: la imagen aburrida de la contabilidad y el hecho de que la hayan desarrollado instituciones como las empresas, que no suelen estar muy cerca de la Universidad, quiz haya contribuido a que desde las ciencias sociales no se haya prestado la atencin que merecen estos sistemas de representacin como metodologas de trabajo en ciencias sociales. La contabilidad financiera es el sistema de registro, medicin y representacin de hechos econmicos. Por lo tanto, la contabilidad representa simblicamente los hechos sociales que constituyen las actividades relevantes de la empresa. Las actividades se simbolizan como movimientos de capital dentro de cuentas. Pero tambin otras categoras empresariales no son sino representaciones de hechos sociales. Leer cuentas, leer balances, leer flujos de caja o leer cuentas de prdidas y ganancias significa reconstruir hechos sociales. Hechos que han sucedido porque existen polticas detrs de ellos, decisiones estratgicas o respuestas a emergencias. Pero las polticas, decisiones o respuestas se fundan en ideas, concepciones del mundo, discursos o creencias. Es decir, en cultura y en relaciones sociales. Respecto a la contabilidad analtica, que se encarga de registrar y analizar los costes, en los ltimos aos se han desarrollado metodologas llamadas ABC y ABM (activity based costing y activity based management), que se apartan de las visiones ms clsicas, consistentes nicamente en registrar los costes y asignarlos a los departamentos que los causan. ABC y ABM realizan un seguimiento de las actividades completas que generan coste, por ejemplo, pintar un coche (Alonso Schoenlau 2003, Deyhle 1996). Por lo tanto, reducir costes ya no significa sencillamente recortar el presupuesto de los departamentos, sino analizar una serie de actividades concatenadas que inducen el coste Qu relevancia tiene esto para cientficos sociales? Que un coste es una construccin social en la que intervienen innumerables actores de los que muy pocos tienen relaciones directas; la mayora de ellas son relaciones terciarias y cuaternarias. Un coste, sigamos con el ejemplo de la pintura, significa la idea de pintar un coche, creencias sobre los gustos de los consumidores basadas seguramente en estudios de mercado habilitar instalaciones pertinentes en

365 una fbrica, adquirir la tecnologa, la pintura y ensear a los obreros. Eso implica negociaciones con proveedores de pintura, tecnologa y con los obreros; implica negociaciones con la direccin de la fbrica y los ingenieros sobre la ubicacin de la cmara de pintura, los medios y otras decisiones. Tambin implica procesos similares dentro de los proveedores, que han tenido que adquirir a su vez materias primas, organizar su produccin, etc. Es decir, el empleo de las tcnicas ABC / ABM permite al cientfico social desenmaraar el embrollo de relaciones sociales de una organizacin. Cuando se pueden ligar hechos sociales o formas de representacin contable como coste, activos, ingresos, etc. el investigador puede entender la influencia real de las prcticas en los resultados. Ello permite deconstruir muchas de las ideas rectoras con las que se gestionan empresas y reemplazarlas con alternativas ms realistas. Estamos ante una prctica que pocas veces las empresas llevan consecuentemente a la realidad: la gestin basada en el valor o value based management. Normalmente existe un divorcio entre dimensiones contables y prcticas reales. Vaco que los gestores rellenan con asunciones implcitas o explcitas; por ejemplo, que la formacin es un coste o que los servicios son improductivos. Existen otras actividades que no entran aparentemente en la cadena de construccin de coste (o cadena de valor, en trminos empresariales), pero que siguiendo idntica lgica son mensurables. La lgica no consiste en asignarles valor econmico (aunque pueden poseer ese valor), sino medir y contabilizar esas actividades bien directamente o por los efectos que generan. Ejemplos son el desarrollo del personal en trminos de nmero de puestos que han migrado de actividades repetitivas a actividades analticas. O la cualificacin en trminos de aplicacin prctica de las formaciones recibidas. O el conocimiento implcito en trminos de mejoras en procesos nacidas de propuestas directas o indirectas de los trabajadores. Existen aproximaciones tericas en contabilidad para aplicar esta lgica a la medicin de los llamados activos intangibles (Kaplan y Norton 2000, Caibano y Garca Ayuso 2001). Investigadores sociales que no se ocupen de empresas no tienen porque estudiar contabilidad220, pero unas nociones ayudaran para construir sistemas de representacin de los hechos sociales que ellos consideran relevantes y que tienen cierta periodicidad (hechos pautados, ritualizados, sistemticos, etc.). Cuntas veces los investigadores sociales no estamos abrumados por toneladas de estadsticas, bosques de cifras, montaas de datos? No sera ms sencillo registrar slo los datos relevantes mediante sistemas lgicos (estndares o construidos para cada ocasin) que permitiesen codificar mediante nmeros u otros smbolos la informacin? 221
220

Si en una empresa no entiendes de ingeniera y de economa, coste y beneficio, de contabilidad y de SAP no vas a ningn sitio. Es como no entender el parentesco en Australia. (David Greenwood, entrevista en AIBR n26).
221

Otro tanto cabe decir de los sistemas informticos. Sirven para representar hechos cuyas pautas tengan formas de periodicidad traducibles a funciones matemticas y tablas. Sin caer en un funcionalismo reduccionista de imaginar que los hechos sociales pueden reducirse frmulas, algunos autores (Harper 2001, Heps 2001) han hecho un uso interesante de las

366

En realidad, la misma lgica metodolgica de representacin se puede aplicar a la investigacin etnogrfica y al conocimiento de la realidad social. Sin llegar al extremo de aplicarla calcadamente a herramientas como el diario de campo, sociogramas, historias de vida, etc. s es cierto que aprend a buscar aspectos cuantitativos que reflejaran hechos sociales o sus efectos. Por ejemplo, la cualificacin no se mide por la cantidad de formaciones, el nmero de licenciados, etc., sino por el nmero de tareas donde la cualificacin se aplica o el nmero de tareas consideradas de valor aadido que ganan o pierden los puestos de trabajo (y con ellos las personas). Las lneas de exclusin se reconocen por el nmero de personas que presentan ciertas categoras de identidad (gnero, edad, etc.) que se encuentran en categoras de ocupacin, de prestigio, etc. a las que socialmente se asigna un valor. Este hecho permite tambin la jerarquizacin de dichas identidades y concluir si una identidad es dbil o fuerte.222 Balanced Scorecard, una unin entre metodologas cualitativas y cuantitativas: Kaplan y Norton (2000) desarrollaron un instrumento de gestin que une la medicin cuantitativa con la cualitativa. El cuadro de mando integral o balanced scorecard no ve a la empresa solamente en su dimensin econmica, sino en la dimensin de todos aquellos actores que influyen en el resultado, como clientes, accionistas, empleados y la organizacin de los procesos. El sistema balanced scorecard pide al usuario que identifique cules son esos agentes en su organizacin y cmo influyen las variables que controla cada uno de ellos en los dems agentes. Es decir, un cuadro de mando integral puede establecer relaciones cualitativas entre la forma de gestionar al personal y el resultado econmico o entre la percepcin de los clientes y la productividad. No se trata de codificar estas relaciones en frmulas, sino sencillamente visualizar que existen y que una variacin numrica en una puede inducir a variaciones numricas en otras variables de otos agentes. Si unimos esta metodologa con los principios de la teora sistmica, es posible en la investigacin social establecer relaciones significativas entre cualesquiera elementos de un sistema social dado, teniendo en cuenta la posible diacrona de estas relaciones, as como la influencia del entorno. Esta forma de unin entre metodologas cuantitativas y cualitativas en ciencias sociales (que no tiene que adoptar la forma de un cuadro de mando integral) sirve para establecer modelos de sistemas sociales que, con todas las reservas que los modelos tienen, sirvan al observador para comprenderlos mejor. Costes y eficiencia: El trabajo en DaimlerChrysler tambin ha afectado a las categoras de interpretacin de la realidad con las que me incorpor, transformndolas. Una nocin que conoca racionalmente y por la experiencia cotidiana respecto a mi economa personal son los costes. Pero el concepto de costes que un individuo maneja cotidianamente no sirve para entender el
herramientas informticas, tanto como objeto de estudio como en cuanto a herramienta de trabajo.
222

El smil con la contabilidad no es una mera metfora. En la cuenta de prdidas y ganancias el personal se asigna como gastos, mientras que los ingresos no se asignan a nadie ni nada.

367 significado del coste para una empresa o para un proyecto. Por eso, muchas veces, desde el exterior, se exagera su voracidad, su afn de lucro, etc. Cada salario, cada actividad, hay que financiarla, puesto que a final de mes no llega una cantidad fija de libre disponibilidad a las cuentas de la empresa. La incertidumbre reina sobre los ingresos, pero no sobre los gastos. A pesar de haber trabajado en DaimlerChrysler en un perodo de absoluta bonanza de la compaa, con cifras de venta y de beneficio histricas, con el tiempo fui comprobando lo escasos que son los mrgenes y cmo es realmente difcil financiar actividades, cmo un punto de salario ms tiene efectos importantes en el resultado y cmo los costes se acumulan y concatenan. Ello no tiene nada que ver con explotacin, ni, desde luego, tiene por qu contrario a los intereses de la plantilla. Trabajar con conciencia de costes, procurando mantenerlos bajos, es importante, sea en empresas, universidades o proyectos financiados por instituciones pblicas. Es la garanta de poder seguir realizando una labor y de poder ampliarla con ms presupuesto. Y es la garanta para defender los puestos de trabajo. Realismo: En contabilidad y finanzas se trabaja con conceptos muy tericos y altamente abstractos. En ese punto la direccin financiera de una empresa y la prctica de las ciencias sociales se parecen. Sin embargo difieren en el uso de la teora. Mientras que en el mundo empresarial es una herramienta, en el mundo acadmico es un fin en s misma. Y ello es comprensible, ya que uno de los objetivos de la ciencia es la produccin de explicaciones de la realidad y stas se codifican como teoras. Sin embargo, la explicacin de la realidad en el mbito acadmico hace que en ocasiones se trate de torcer la misma para que encaje en los esquemas interpretativos. Como critica Bruno Latour (Latour 2002) las ciencias sociales a veces tienden a caer en la inaccin y en la inmovilidad por un exceso de debe ser en detrimento del deber hacer. Trabajando como antroplogo aplicado he aprendido mucho sobre teora y, sobre todo, he encontrado muchas aplicaciones a la teora. Sin embargo, he aprendido a diferenciar el espacio de aprender y producir teora, del espacio de su aplicacin, tal como sugiere Vidar Heps. Al comienzo de mi labor err en numerosas ocasiones porque los trabajadores no eran como predeca la teora; ni los directivos, ni las relaciones sociales. Ello me hizo rechazar la teora como herramienta y me dej guiar por la intuicin. Con acierto, porque ms tarde pude encontrar aspectos tericos que iluminasen la realidad en la que trabajaba. La teora se ha convertido en una herramienta til; pero siempre en el espacio consagrado a la reflexin y una vez que el conocimiento se ha convertido en vivencial. El mero conocimiento intelectual, sin significado vivencial, es hueco y lleva a interpretar el mundo de una manera empobrecedora. Y con un riesgo: no saber encontrar ni manejar las armas y los tempi para la accin.

368 En el mbito de la accin, la teora debe ser traducida a un lenguaje que sea asimilable y manejable. No importa tanto tener la explicacin adecuada, como ofrecer una solucin simple y de bajo coste. Si se quiere evitar que la organizacin reproduzca ciertas conductas identificadas por el investigador como negativas, es preciso expresar el conocimiento adquirido en trminos de coste para poder legitimar la solucin propuesta y evitar que los defensores de las prcticas que se quieren erradicar (por ejemplo, no enviar a los empleados a formacin) impongan si criterio. Tiempo: Comenc afirmando que contar con tiempo ha sido determinante para el xito de mi trabajo. Cierro este apartado declarando que igualmente importante es concentrarse en no perder el tiempo y en obtener resultados de manera rpida. La nocin de rapidez no es una nocin sincrnica sino diacrnica. Puesto que el trabajo de transformacin social tiene lugar en dos niveles (el da a da en proyectos y la accin transformadora en s), es importante aplicar la lgica de la eficiencia y la eficacia en el nivel de los proyectos, de los resultados econmicos, de las cosas que son visibles en el corto plazo. Por qu? Porque de nada sirve hablar de cambios y transformacin: hay que trabajar para dar a la organizacin y a la gente las herramientas que precisan para hacer las cosas de manera distinta. En el caso de DaimlerChrysler esas herramientas pasaban por cambios en los procesos de trabajo, automatizacin, formacin y cualificacin, mercados de trabajo internos equitativos, desarrollo de las personas, ahorros econmicos, roles nuevos como guardianes de los intereses econmicos y condiciones para relacionarse de igual a igual o en condiciones de superioridad con actores externos y perifricos. Todas esas tareas deben ser visibles y cuanto antes mejor. Ese es un trabajo sincrnico y ese es el que permite contar con tiempo diacrnico para concentrarse en lo esencial.

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