Folleto Gestion Inventarios

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S

Dr. Ing. Jos A. Acevedo Surez
Dra. Ing. Martha I. Gmez Acosta

La Habana, abril del 2001

INDICE

Pgina
Introduccin 1
Generalidades 2
La clasificacin de los inventarios 4
Tcnica ABC o diagrama Pareto 6
Gestin de la demanda 8
La planificacin de los inventarios 15
Procedimiento de la planificacin de los
inventarios 17
Modelo bsico de clculo y balance de los
inventarios 19
Los costos de inventario 20
Modificaciones al Modelo Clsico 26
Reduccin de proveedores 26
Decisin de inventarios ante ofertas de rebajas
de precios por compra de mayor cantidad 26
Consolidacin de suministros 28
Centralizacin de suministros 30
Factores influyentes en la poltica de
inventarios 31
Sistema y tcnicas de gestin de inventarios 59
El proceso integral de gestin de los inventarios 62
Tipos de sistemas de gestin de inventarios 66
La reduccin del tiempo de preparacin: El
Sistema SMED 67
Tcnica KANBAN para el trabajo con lotes
pequeos 74
La respuesta rpida al consumidor (ECR) 85
El impacto financiero de la gestin de
inventarios
90
Bibliografa 98
Gestin de inventarios

Acevedo Surez, Jos A. y Martha I. Gmez Acosta

1
INTRODUCCIN

Tradicionalmente los inventarios fueron vistos, dentro de la gestin empresarial, como un mal
necesario para garantizar la continuidad de la produccin; sin embargo la gestin empresarial actual
est necesitada de una adecuada gestin de los inventarios, donde debe primar el criterio de
mantener las cantidades mnimas necesarias que garanticen la continuidad de todo el flujo en la
cadena logstica y que permitan absorber el impacto de la variabilidad e incertidumbre asociadas a la
operacin, garantizando la mxima satisfaccin del cliente

El enfoque logstico en la gestin de los inventarios debe considerar los factores influyentes en el
diseo de la poltica de inventario de forma tal de poder coordinar acciones y estrategias que
permitan gestionar el sistema eficientemente con el mnimo de inventarios.

Este material pretende presentar los aspectos esenciales a tener en cuenta para garantizar una gestin
de inventarios competitiva.

Los autores



2
GENERALIDADES

El desempeo de la rotacin de inventarios ha marcado el desempeo de la manufactura en los
ltimos 50 aos. Dicho comportamiento puede verse esquematizado en la figura siguiente:
Figura 1. Comportamiento de la rotacin de inventarios en las ltimas dcadas

Tradicionalmente se consideraba un inventario como una cantidad almacenada de materiales que se
utilizaba para facilitar la produccin o para satisfacer las necesidades del consumidor. Y el propsito
fundamental era descrito como el de desacoplar las diferentes fases del rea de operaciones. Por
ejemplo, el inventario de materias primas serva para desconectar a un fabricante de sus vendedores;
los inventarios de producto en proceso para desengranar las varias etapas de la manufactura una de
otra y el inventario de producto terminado para desacoplar a un fabricante de sus clientes.

Dentro de la empresa cada rea tradicionalmente ha perseguido un objetivo concreto con respecto a
los inventarios, estos objetivos no siempre se han visto de forma coordinada y por tanto pueden
entrar en conflicto. As, por ejemplo, Finanzas persigue un bajo nivel de inventarios para conservar
el capital; Mercadotecnia busca mantener un alto nivel de inventarios para garantizar los niveles de
venta a los clientes y Produccin prefiere altos niveles de inventario de forma tal de poder cubrir las
variaciones de demanda o interrupciones en los procesos. Como resulta evidente estos objetivos
parciales resultan en una contradiccin.

En la actualidad los inventarios son vistos bajo un prisma diferente, tal como cantidades de recursos
que se despliegan a lo largo del complejo sistema de relaciones intra e interempresa (cadena
logstica) para permitir su operacin econmica y fluida, a la vez que para absorber el impacto de la
variabilidad e incertidumbre asociadas a la operacin, garantizando la mxima satisfaccin del
cliente

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1950
2000 1975 1960 1980 1990
E. U.
Japn
Europa


3
Cuando la empresa maneja sus procesos de manera deficiente se refleja en la acumulacin de
inventario.

Razones para tener un inventario:

Proteccin contra incertidumbres, tales como:
La demanda
Tiempo de consumo
Tiempo de entrega de los proveedores
Mantenimiento deficiente
Trabajadores poco diestros
Cambios de programas
Para permitir produccin y compra bajo condiciones econmicas ventajosas
Para cubrir cambios anticipados en la demanda o la oferta
Para mantener el trnsito

Las decisiones principales que deben buscarse en cuanto a los inventarios son:

Qu artculos deben incluirse en las existencias en almacn?
Cunto debe comprarse?
Cundo se debe realizar una compra?
Qu tipo de sistema de control de inventarios se debe utilizar?

La clasificacin de los inventarios

Los inventarios pueden clasificarse desde diferentes puntos de vista o CRITERIOS, dichos criterios
pueden verse en la tabla 1.

A partir de la clasificacin de los inventarios pueden conformarse diferentes grupos de inventarios
que requerirn de una estrategia y polticas diferentes en cuanto a su gestin.



4

Tabla 1. Criterios de clasificacin de los inventarios
CRITERIO ALTERNATIVAS
Tipo de
demanda
Depen-
diente
Independien-
te

Comporta-
miento de la
demanda
Estable Estacional Coyuntura Moda
Valor Alto Medio Bajo
Cantidad Grande Media Poca
Tiempo de
vida
Perecedero Con vida
limitada
Sin lmite de
vida

Dimensiones Artculos
poco
volumi-
nosos
Artculos
voluminosos

Requerimien-
tos de
conservacin

Ambiente
controlado
Bajo techo A la
intemperie
Climatizado
Importancia
en el proceso
Productos
claves
Insustitui-
bles
No
determinan-
tes

Fuentes de
suministros
Proveedor
es nicos
Ofertas
generaliza-
das en el
mercado
Proveedores
de riesgo

Ciclo de
gestin
Corto Medio Largo Inmediato
Comportamie
nto del precio
Estable Coyuntura-
les
Por estacin Tendencia a
la
disminucin
Tendencia
al aumento
Localizacin
con relacin
al
consumidor
En el
proveedor
En trnsito En un punto
central
En el propio
consumidor

Tipo de
propiedad
En
consigna-
cin
Propio
Posicin en el
proceso
Materia
prima o
materiales
iniciales
Trabajo o
producto en
proceso
Productos
terminados

Velocidad de
rotacin
Alta Media Baja
Riesgo Alto Medio Bajo

Los principales indicadores que caracterizan la competitividad del sistema logstico con respecto a
los inventarios y los niveles que en ellos muestran las empresas competitivas en pases desarrollados
como Alemania son:

Inventario promedio/Ventas: 20,0 %


5
Cobertura del inventario de productos terminados: 21,0 das
Cobertura del inventario de materia prima y materiales: 43,5 das

Tcnica ABC o Diagrama Pareto

Otra tcnica utilizada para la clasificacin de los inventarios es la llamada regla ABC, del 80-20 o
Diagrama Pareto. El diagrama de Pareto es utilizado para encontrar rpidamente los factores o
causas ms importantes de un problema, para saber cules se deben atender primero y no realizar
esfuerzos intiles para solucionar ese problema.

Esta herramienta es una grfica que presenta los factores o causas ordenados con base en la
importancia que tengan en un determinado problema, facilitando as la toma de decisiones.

A travs de este diagrama se busca identificar los pocos vitales, concepto introducido por Vilfredo
Pareto, que se refiere a aquellos pocos factores que representan la parte ms grande de un total. A
partir de esto se formul la regla 80-20: el 80% de un valor, costo, etctera, se debe al 20% de sus
elementos.

Se utiliza cuando se quiere realizar mejoras y para hacer posteriormente comparaciones antes/
despus de las acciones emprendidas.

En esencia, con esta tcnica, los inventarios pueden ser clasificados por orden de importancia en tres
categoras fundamentales (A, B, C). El procedimiento general consiste en ordenar todos los
inventarios por el valor total del factor seleccionado para el anlisis; por ejemplo por el valor total
del consumo anual en forma descendente (el de mayor valor es el primero y as sucesivamente hasta
el de menor valor). Para cada inventario se determina el valor acumulado (su valor ms el
acumulado del inmediato anterior). Por aquel valor acumulado que se aproxime al 80% del valor
total se traza una lnea. Otra lnea se traza por el 95% del valor acumulado. As quedan divididos los
inventarios en tres categoras: A, B y C. La categora A es la de mayor importancia y requiere, de un
tratamiento pormenorizado, ya que cualquier racionalizacin en este grupo repercute
significativamente en el comportamiento general. En la tabla 2 se muestra un conjunto de 20
materiales que representan un consumo anual de 1565,0 miles de pesos, donde la clase A est
constituida por 8 tipos de materiales que representan el 80,6% del consumo anual. La clase B est
compuesta por 5 tipos de materiales que representan el 14,5% del consumo anual. La clase C la
componen 7 tipos de materiales que representan slo el 4,9% del consumo anual.



6

Tabla 2. Ejemplo de aplicacin de la tcnica de clasificacin Pareto.
Material
No.
Consumo anual
(mil pesos)

Acumulado

Porcentaje

Clase
3 250,0 250,0 16,0
8 220,0 470,0 30,0
4 200,0 670,0 42,8
6 170,0 840,0 53,7 A
5 165,0 1005,0 64,2
20 100,0 1105,0 70,6
1 82,0 1187,0 75,8
19 75,0 1262,0 80,6
12 62,0 1324,0 84,6
15 51,0 1375,0 87,9
14 43,0 1418,0 90,6 B
18 38,0 1456,0 93,0
2 32,0 1488,0 95,1
7 21,0 1509,0 96,4
10 18,0 1527,0 97,6
9 12,0 1539,0 98,3 C
11 9,0 1548,0 98,9
16 8,0 1556,0 99,4
13 6,0 1562,0 99,8
17 3,0 11565,0 100,0
Total 1565,0

GESTIN DE LA DEMANDA

La gestin efectiva de los sistemas logsticos necesita tener una orientacin adecuada a la demanda.
Cuando no est bien definida la demanda, la orientacin de todo el sistema logstico, aunque se
empleen las mejores tcnicas y tecnologas y se cuente con un personal altamente capacitado, sus
resultados sern enormemente errticos.

La gestin de la demanda constituye el sentido de la vista para la gestin empresarial. La
organizacin de la misma constituye una premisa fundamental para alcanzar en la empresa la
competitividad y en ella se requiere del empleo de personal altamente calificado. A su vez, es una
actividad sistemtica de la empresa, no debindose ejecutar slo en el momento de confeccionar los
planes. No es posible adoptar un adecuado enfoque al cliente en la actividad de la empresa sin una
efectiva organizacin de la gestin de la demanda.

La demanda es el punto de mira de la gestin del sistema logstico, por lo que es fundamental que la
empresa cuente con un sistema de gestin de la demanda altamente desarrollado.

Los elementos del sistema de gestin de la demanda son los siguientes:



7
1. Pronsticos
2. Planificacin de la demanda
3. Diseo y utilizacin de los instrumentos de accin sobre la demanda
4. Monitoreo de la demanda
5. Planificacin de requerimientos para satisfacer la demanda

La demanda que gestiona la empresa tiene la relacin siguiente:

DE = DM * Cm

donde:

DE demanda que atiende la empresa en los segmentos de mercados en que acta
DM demanda total existente en los segmentos de mercados en que acta la empresa
Cm cuota de mercado que tiene la empresa en los segmentos de mercado en que acta y expresa
el grado de competitividad de la empresa.

Las fuerzas que generan el volumen de la demanda son:

1. Individuales. Son los factores asociados al propio individuo que realiza el consumo:
necesidades, hbitos y costumbres, status personal, edad, sexo, nivel educacional, profesin,
estructura familiar, aspectos culturales, religin, solvencia, salud, deseos, y otros.
2. Del entorno: clima, tradiciones, organizacin social en la comunidad, nivel de desarrollo de la
infraestructura, desarrollo econmico, sistema socioeconmico, coyunturas, legislacin y
normas, y otros.
3. De la propia empresa vendedora: macro y microlocalizacin de los puntos de venta, diseo de
los puntos de venta, poltica de precios, poltica de descuentos, promocin general, merchandise,
tipo de servicio al cliente, calidad del servicio al cliente, nivel de personalizacin en la atencin
al cliente, accin del vendedor, imagen corporativa, imagen del producto, imagen de las marcas,
imagen del punto de venta, grado de innovacin, nivel de presencia en Internet, calidad del
diseo del sitio Web, y otros.

Los objetivos de la gestin de la demanda son:

1. Conocer con la mxima precisin la demanda que se genera en los segmentos de mercados en
que trabaja actualmente la empresa y en aquellos en que potencialmente puede incursionar.
2. Determinar los requerimientos que debe enfrentar la empresa para acceder a la mxima
satisfaccin de la demanda existente.
3. Captar para la empresa la mxima cuota de mercado.

Los puntos de venta son los lugares (fsicos o virtuales) donde los clientes finales acuden a comprar
el producto o servicio que la empresa vende. Es por ello, que la gestin de la demanda tiene que
tener como elemento fundamental los procesos que ocurren en dichos puntos de venta. Los
individuos que visitan una tienda o punto de venta se clasifican en los tipos siguientes:

1. Los que van con una demanda especfica y van orientados a la bsqueda de un producto o
servicio bien concreto.
2. Los que van con una demanda genrica (ejemplo: buscan algo para regalar).


8
3. Los que tienen una necesidad especfica y buscan el producto o servicio que le pueda satisfacer
su necesidad.
4. Los que buscan informacin para futuras compras.
5. Los que van de visita o recreacin.

A su vez, los visitantes de la tienda van con determinadas intenciones:

1. Comprar de inmediato
2. Evaluar ofertas para luego comprar
3. Obtener informacin
4. Recrearse

El diseo y merchandise de la tienda y la actitud de los vendedores deben estar orientados para
satisfacer mejor que las dems tiendas y vendedores a todos los tipos de visitantes que recibe y con
cualquier intencin con que llegue. Deben los vendedores considerar a todos como clientes: unos
son clientes inmediatos, otros son futuros clientes y muchos se convierten en promotores o
buscadores de otros clientes. Ah est una de las claves de la captacin de un mximo de demanda
de los segmentos de mercado que trabaja la empresa. La actitud del vendedor debe estar orientada a
considerar a todos los visitantes como clientes y orientarse a su satisfaccin, aunque en ocasiones la
satisfaccin del cliente no resulta en la compra de un producto en concreto en ese momento.

Otro aspecto que debe resolver la gestin de la demanda es hacerle llegar el mensaje a todos los
clientes potenciales para los que se proyecta la empresa que sta trabaja para satisfacerlos, as como
facilitar el acceso de stos a sus puntos de ventas. Aqu se define la efectividad de la promocin
desplegada por la empresa.

La gestin de la demanda no puede slo apoyarse en registrar, controlar y analizar el
comportamiento de las ventas propias, sino que debe hacerlo en conjunto con la evolucin y
comportamiento de la demanda general en los segmentos de mercados en que trabaja y en otros
segmentos de mercado. Esto es lo que le permite en cada momento adoptar la estrategia adecuada.


9
Figura 2. Estrategias en la gestin de la demanda

Al realizar los pronsticos de demanda no slo deben tenerse en cuenta los comportamientos
histricos (mtodos cuantitativos), sino que se precisa tener en cuenta los posibles escenarios
futuros de los segmentos de mercados y los posibles efectos de los instrumentos que desarrolla la
empresa para influir en la demanda y en la cuota de mercado (mtodos cualitativos). Es por eso que
en el entorno actual de globalizacin y de incertidumbre se hace necesario lograr una adecuada
combinacin de las tcnicas estadsticas con los mtodos cualitativos en la gestin de la demanda.

Entre mtodos cuantitativos para el pronstico de la demanda se encuentran las siguientes:

Correlacin y regresin
Alisamiento exponencial
Series cronolgicas
Media mvil
Ajuste de curvas

Entre los mtodos cualitativos se encuentran:

Mtodo Delphi
Diseo de escenarios
Brainstroming
Mtodo 632
Estudio del ciclo de vida del producto
Estudio del mercado
Encuestas y entrevistas

Crecimiento de la cuota de mercado
< 0 =0 >0
C
r
e
c
i
m
i
e
n
t
o

d
e
l

m
e
r
c
a
d
o
>0
=0
<0
Reingeniera
Potenciar
Instrumentos
propios
Reingeniera
Instrumentos
propios
Innovacin
Nuevos
segmentos
Innovacin
Instrumentos
propios
Reingeniera
Estrategia de
mantener
liderazgo
Mantener
liderazgo
Innovacin
Potenciar
Instrumentos
propios


10
Con mtodos cuantitativos se tienen en cuenta los comportamientos histricos y las tendencias que
tiene la demanda de acuerdo a los factores actuantes hasta el momento en que se analiza. Los
mtodos cualitativos consideran los nuevos impactos que previsiblemente tendrn sobre la demanda
los nuevos escenarios, as como las posibles coyunturas, acciones y cambios en la empresa, acciones
de los competidores, cambios en la conducta de los clientes, y otros fenmenos no desarrollados
anteriormente.

Es de destacar que un buen pronstico de la demanda es condicin necesaria para lograr xito en el
sistema logstico, pero no es suficiente. El esfuerzo de pronstico debe ser acompaado
consecuentemente por la gestin en los puntos de venta, la adecuada planificacin de los
requerimientos del sistema logstico para satisfacer dicha demanda, un alto servicio al cliente y
dems acciones que permitan que la actividad del sistema logstico al nivel de la demanda se
materialice en un satisfactorio nivel de venta. De lo contrario, se producirn sobregastos, excesos de
inventarios y otros fenmenos no deseados.

LA PLANIFICACIN DE LOS INVENTARIOS

La planificacin de los inventarios se centra en la respuesta a un conjunto de interrogantes:
Qu tener en inventario?
Dnde tener inventario?
Qu cantidad tener en inventario?
Cundo reponer el inventario?
Cmo gestionar el inventario?
Con qu eficiencia se gestiona el inventario?

Qu tener en inventario

En la gestin logstica un elemento permanente de atencin lo constituye la gestin de inventarios.
A lo largo de la cadena logstica existen puntos de acumulacin de materias primas, materiales
auxiliares y de oficina, herramientas, repuestos, envases, embalajes, combustible, lubricantes,
instrumentos, accesorios semiproductos y productos terminados. Estos recursos deben ser
administrados eficientemente para garantizar:

1. Mantenerlos al mnimo necesario, ya que su existencia es inmovilizacin de recursos financieros
de la empresa; fuente de prdidas, mermas, deterioro y obsolescencia; y generador de
inversiones y gastos para la creacin y operacin de almacenes.
2. Las existencias que se necesitan en cada momento para mantener la continuidad de la ejecucin
de las actividades (investigacin, desarrollo, mantenimiento, administracin, produccin o
ventas).
3. Las reservas de seguridad necesarias para enfrentar las contingencias o eventualidades que
surgen en la operacin del sistema. Aqu siempre es necesario evaluar el costo de mantener esta
reserva y el costo de enfrentar una contingencia sin dicha reserva.

Otro aspecto importante que influye en la planificacin de los inventarios es el lugar donde se
encuentran los mismos, los inventarios pueden estar localizados en el proveedor, en el productor, en
el distribuidor, en el punto de venta o en trnsito. En la planificacin de los inventarios es necesario
considerar todos los puntos donde pueden encontrarse los mismos en un momento dado para
calcular la cantidad de inventario a tener. El clculo de la cantidad de objetos a tener en inventario


11
se determina a partir del tamao del lote, la existencia media, la existencia mxima y la reserva de
seguridad necesarias.

El consumo de los recursos en inventario lleva a la necesidad de la reposicin de ellos, dicha
reposicin debe realizarse sobre la base del punto de pedido y del ciclo de gestin del pedido.

Ahora bien, cmo gestionar el inventario?, ello depende del tipo de sistema de gestin que se
adecue a las caractersticas de los recursos a mantener en inventario; ms adelante en este texto se
explican los diferentes tipos de sistemas de gestin de inventario.

La planificacin de los inventarios requiere que se mantenga un monitoreo constante de la
eficiencia con que se gestionan los mismos, por lo que es necesario medir la rotacin de inventarios
de manera sistemtica.

Para planificar los inventarios puede seguirse el procedimiento siguiente:

Procedimiento de la planificacin de los inventarios

El procedimiento de planificacin de los inventarios sigue el esquema siguiente:
Estudio de la
demanda y
del mercado
D, SIG, p
Estudio de la
organizacin
Cf, I, L
Fijacin del
nivel de servicio
Ks
Definicin de Q SS
Clculo de los parmetros del Inventario
Emax, Em, NE
Eficiencia del Inventario
Rotacin
Seleccin del tipo de sistema de gestin

Figura 3. Procedimiento de planificacin de los inventarios

Donde:
Q Tamao del lote (unidades/pedido)
D Demanda anual (Unidades/ao)


12
Cf Costo de efectuar un pedido o lanzamiento ($/pedido)
p Valor unitario del artculo ($/unidad)
NE Intervalo entre reaprovisionamientos (das)
SS Inventario de seguridad (unidades)
SIG Desviacin tpica de la demanda diaria
Emax Existencia mxima (unidades)
Em Existencia media (unidades)
Ks Coeficiente de seguridad
L Ciclo de gestin de un pedido (das)
I Tasa anual de costo del almacenaje (inters, gasto de local, mermas, operacin y otros)

La determinacin de los valores de los parmetros de inventario puede realizarse a travs de las
relaciones de clculo siguientes:

SS = Ks* SIG L
1/2
+ L
1/2
* D/360
PP = SS + (L*D/360)
Em = SS Q/2
Emax =SS + Q
NE = Q*360/D
Q se determina a partir del clculo del tamao ptimo del lote

Q
ptimo
= (2*Cf*D/p*I)
1/2

En la gestin de los inventarios un aspecto fundamental es la decisin sobre el tamao de los lotes de
los pedidos de compra o lanzamientos a produccin Q, lo cual debe hacerse considerando no slo el
valor ptimo sino un conjunto de otros factores, tales como: tamao del pedido del cliente; capacidad
de los contenedores, equipos, transportes y embalajes; combinacin de surtidos de un mismo
proveedor; ritmo de produccin; capacidad del almacn y los estantes; disponibilidad financiera y
material; urgencia de la entrega; caractersticas y riesgos del producto; otros factores.

El tamao del lote debe cumplir un conjunto de requisitos, estos son:

NE > 2 * L
Q * 360 / D > 2 * L
Q > L * D / 180



13
Modelo bsico de clculo y balance de los inventarios

SS
Em
Emax
NE L
PP
Tiempo
Inventario
Modelo clsico de Inventario
Q

Figura 4. Modelo clsico de inventarios

Los costos de inventario

Al analizar los costos de inventarios es necesario considerar dos componentes esenciales:
Costo de efectuar un pedido
Costo de inventario

Componentes del costo de un pedido:
Formulacin del pedido
Preparacin y ajuste de equipos
Seguimiento del pedido
Vistas al proveedor
Comunicaciones con el proveedor
Gestin del transporte y la carga
Recepcin Trmites aduanales
Vigilancia y proteccin de la carga en trnsito
Gastos indirectos
Trmites de pago
Otros

La representacin del comportamiento anual del costo de pedidos en relacin con el tamao de lote
puede verse en la figura 5.


14
Costo anual de efectuar pedidos:
Cf*D/Q
Q
C
o
s
t
o

Figura 5. Costo anual de efectuar pedidos

Componentes del costo de inventario

Costo de oportunidad (inters del dinero)
Prdidas
Mermas
Robos
Obsolescencia
Gastos de almacenaje
Riesgos
Seguros
Impuestos
Costo del no servicio

La representacin del comportamiento anual del costo de inventario en relacin con el tamao del
lote del pedido puede verse en la figura siguiente:

Costo anual de inventario:
Em*p*I
(SS+Q/2)*p*I
Q
C
o
s
t
o

Figura 6. Costo anual de inventario



15
El costo total anual de inventario puede calcularse como se representa en la figura 7.

Figura 7. Costo total anual de inventario

Ejemplo:

En el almacn de distribucin de la empresa se est planificando el inventario del surtido de aceite
de girasol importado en envases de 1 litro. La demanda anual es de 2 300 000 litros, con una
desviacin tpica de la demanda diaria de 2 000litros/da; el precio del litro es 1.05 usd. El ciclo de
gestin del pedido es de 45 das y el costo de efectuar un pedido es de 1 500 usd. Se ha determinado
que el costo de efectuar un pedido es de 1 500 usd y que la tasa de anual de costo de almacenaje
asciende a 0,30. El nivel de servicio planificado es del 95%, por lo que el coeficiente de seguridad
con que se deber trabajar es de 1,64.

Calculando el tamao del lote:

0,3 * 1,05
2300000 * 1500 * 2
I * p
D * Cf * 2
ptimo
Q = =

Q
ptimo
= 148 002 litros

Ajustando el tamao de lote

Q = 144 000 litros

Q
C
o
s
t
o
Costo total
Cf*D/Q + (SS+Q/2)*p*I
Qptimo
C min


16
Calculando el inventario de seguridad:

D/360 * L L * SIG * Ks SS + =

0 2300000/36 * 45 45 * 200 * 64 , 1 SS + =

SS = 64 860 litros

Calculando el punto de pedido

PP = SS + (L*D/360) =64 860 + (45*2 300 000/360)

PP = 352 360 litros

Calculando la existencia media

Em = SS + Q/2 = 64 860 + 144 000/2

Em = 136 860 litros

Calculando la existencia mxima

Emax = SS + Q = 64 860 + 144 000

Emax = 208 860 litros

Calculando el ciclo de reaprovisionamiento

NE = Q * 360 / D = 144 000 * 360 / 2 300 000

NE = 22,5 das 23 das

Analizando el cumplimiento de los requisitos del tamao de lote se tiene que:

NE > 2 * L
Q * 360 / D > 2 * L
Q > L * D / 180

144 000 > 45 * 2 300 000 / 180?
144 000 > 575 000? no se cumple

Cules seran las soluciones posibles?

Aumentar el tamao del lote de compra sobre la base de:

Q > L * D / 180


17
Q > 45 * 2 300 000 / 180
Q = 576 000 litros

Ahora bien, la pregunta sera es financieramente soportable este tamao de lote de compra?

Reducir el ciclo de gestin de los pedidos

L = Q * 180 / D
L = 144 000 * 180 / 2 300 000
L = 11,3 das 12 das

La pregunta ahora sera es posible organizar el proceso de importacin de un pedido en 12 das?

Calculando la rotacin del inventario para las dos situaciones se tendra:

Rotacin = D / Em

Para L = 45 das
Rotacin = 2 300 000 / 352 860 = 6,5 rotaciones /ao

Para L = 12 das
Rotacin = 2 300 000 / 136 860 = 16,8 rotaciones /ao

MODIFICACIONES AL MODELO CLSICO

Reduccin de proveedores

La reduccin de la cantidad de proveedores permite obtener de un mismo proveedor el suministro de
varios recursos, lo cual genera la posibilidad de formar lotes combinados con lo que se reducen las
cantidades de cada surtido conjuntamente con una cantidad combinada ptima. Esto provoca una
disminucin drstica de los inventarios y a su vez del costo de las gestiones de compra o de
lanzamiento a la produccin.

Decisin de inventarios ante ofertas de rebajas de precios por compra de mayor
cantidad



18
Muchas veces los compradores se enfrentan a la posibilidad de realizar compras en grandes
cantidades buscando una rebaja de precios, el problema est en hasta dnde es econmico aumentar
la cantidad de inventario frente a una rebaja de precios. Esta situacin puede observarse en la figura
siguiente.

Figura 8. Reduccin de precios por cantidad

La pregunta a responder ser:

Es econmico comprar una cantidad mayor ante una oferta de
reduccin de precio?

El planteamiento de la situacin puede describirse como:

Si se compra una cantidad superior
a X se oferta una reduccin
de Y% del precio
La solucin estar dada por:

Se calcula Q con el precio reducido en Y% y si Q es mayor que X es conveniente comprar esa
cantidad. Si no se cumple, se debe comprar una cantidad Q calculada sin el precio reducido

Consolidacin de suministros

La consolidacin de aprovisionamientos es otra de las tcnicas actuales de gestionar los inventarios
que contribuye a disminuir las cantidades de estos. Tradicionalmente cada proveedor enva a sus
clientes los aprovisionamientos como aparece en la figura 9. Este tipo de aprovisionamiento lleva
implcito el empleo de mayor cantidad de recursos y por tanto un costo mayor que si se consolidan
los suministro en un proveedor y desde el se sirve a diferentes clientes.
Cantidad
comprada
Q1 Q2
p1
p2
p3
Precio
Oferta del proveedor
Qu tamao de lote comprar?


19

Figura 9. Aprovisionamiento individual

La consolidacin puede llevarse a cabo de diferentes forma, una de ellas es a partir de la reduccin
de proveedores, un ejemplo de ello puede verse en la figura 10.

Otra forma de consolidar aprovisionamientos es a travs de la creacin de centro logsticos y/o la
realizacin de compras conjuntas, esquemticamente puede verse en la figura 11.

Figura 10. Aprovisionamiento consolidado Figura 11. Consolidacin de inventarios a travs de
centros logsticos y compras conjuntas

Las ventajas de la consolidacin de los inventarios puede resumirse en:

Reduce la frecuencia de los suministros
Permite centralizar inventarios
Reduce inventarios
Permite suministros consolidados a los consumidores
Mejora el uso del transporte
Aumenta el poder de negociacin con los proveedores que mejora precios y condiciones de
entrega y pago.
Proveedor
1
Proveedor
2
Consumidor
A
Consumidor
B
Aprovisionamiento individual
Proveedor
1
Proveedor
2
Consumidor
A
Consumidor
B
Aprovisionamiento consolidado
Almacn
1

+

2
1

+

2
Centros logsticos y compras conjuntas
Proveedor
1
Consumidor
A
Consumidor
B
Aprovisionamiento consolidado
1 + 2
1 + 2
Reduccin de proveedores


20
Racionaliza almacenes

Centralizacin de suministros

Otras decisiones con relacin a los inventarios son: qu productos tener en inventario, dnde almacenar
el inventario (centralizada o descentralizadamente) y la magnitud de la reserva de seguridad y la
administracin de la misma. La reserva de seguridad se determina considerando tanto los posibles
retrasos en el reaprovisionamiento como la variacin de la demanda durante dicho reaprovisionamiento.
Para ello se utiliza el coeficiente Ks a partir de la tabla de la distribucin normal de acuerdo al nivel de
servicio (nivel de confianza) que se desee proyectar. Algunos autores recomienda utilizar una reserva
de seguridad (SS) igual al 50% del tamao del lote (Q) cuando no se dispone de la correspondiente
estadstica que se requiere para utilizar la frmula para el clculo de la reserva de seguridad.

En todo caso debe balancearse el costo de mantener la reserva de seguridad con determinada magnitud
con el costo de no servicio al adoptar un determinado Ks. En este balance debe tenerse en cuenta como
muy importante el nivel de servicio que oferta la competencia y el que demanda el cliente. Cuando
existe contradiccin entre el nivel de servicio ms econmico (el que produce el mnimo costo total
entre el inventario de seguridad y el no servicio) y el nivel de servicio de la competencia y el
demandado por el cliente es seal que se hace necesario adoptar medidas para condicionar la variacin
de los parmetros que intervienen en el costo del inventario de seguridad (costo de inventario I, y el
ciclo de gestin del reaprovisionamiento L). El objetivo es que el nivel de servicio adoptado sea el ms
econmico y a su vez sea competitivo.

FACTORES INFLUYENTES EN LA POLTICA DE INVENTARIO

Tradicionalmente los inventarios fueron considerados como un mal necesario. En la actualidad esta
ya no es la filosofa: los inventarios deben ser llevados al mnimo o incluso en determinados casos
ser eliminados. El enfoque logstico en la gestin de los inventarios debe considerar los factores
influyentes en el diseo de la poltica de inventario de forma tal de poder coordinar acciones y
estrategias que permitan gestionar el sistema eficientemente con el mnimo de inventarios.

Al conocer cules son los principales factores influyentes en el diseo de los inventarios deben
establecerse estrategias y acciones alrededor de cada uno de forma tal que propicien adoptar
polticas racionales de inventario.

Entre los factores influyentes en la poltica de inventarios se encuentran los siguientes:

1. Diseo de la red de suministro a los puntos de venta y consumo
2. Reduccin de la cantidad de proveedores
3. Filosofa de vender productos o brindar servicios
4. La estrategia en las campaas de venta
5. La variacin del valor de los productos
6. La poltica del tipo de produccin
7. El comercio electrnico
8. La estabilidad del suministro, de la produccin y de la demanda
9. Los sistemas de informacin
10. La garanta del producto


21
11. La trazabilidad del producto
12. La imagen del producto y de la marca
13. La moda
14. La competencia en el mercado
15. La vida til del producto
16. La situacin financiera
17. Los acuerdos con los proveedores
18. La poltica de precios y de rebajas
19. El ritmo de innovacin
20. Los productos estrellas

1. Diseo de la red de suministro

La disponibilidad del producto o componente en el punto de consumo determina el nivel de servicio
que se brinde. Para garantizar esta disponibilidad debe adoptarse una determinada configuracin de
la red de suministro a dicho punto de consumo o venta. En la figura adjunta se muestra una
configuracin tpica de una red de suministro a un punto de venta, pudiendo adoptarse distintos
canales para ejecutar el suministro.

Como se muestra en la figura, el suministro a la tienda puede ejecutarse por distintos canales. En
dependencia del canal adoptado se formarn inventarios en distintos puntos de la red: en la fbrica o
productos, en el almacn central, en el almacn regional, y en la tienda. En realidad debe
considerarse el inventario total en todo el sistema ms que optimizar el inventario en un punto de la
red.

Existe una regularidad en el sentido de que a medida que se centralizan los inventarios, el nivel de
inventario en el sistema disminuye, aunque pueden incrementarse los plazos de
reaprovisionamiento a los puntos de venta.

Es por ello que cuando se adoptan estrategias organizativas que favorecen la reduccin del ciclo de
reaprovisionamiento se est propiciando adoptar polticas de centralizacin de inventarios y de
poder utilizar canales directos de suministro a los puntos de consumo o de venta. Por ejemplo si el
tiempo de produccin y suministro a la tienda de un artculo dado se reduce drsticamente permite
tener inventarios en sta a un nivel mnimo y abastecerse directamente de la fbrica o del productor.



22

Figura 12. Canales de suministro a una tienda

El ciclo de reaprovisionamiento est compuesto por subciclos de flujo de informacin, de materiales
y de recursos financieros. En muchos casos el flujo de informacin representa el 50% ms del
ciclo total de reaprovisionamiento, lo que indica que la aplicacin de las nuevas tecnologas de
informacin y las comunicaciones puede propiciar adoptar canales ms directos de
aprovisionamiento.

En la tabla siguiente se dan los datos de partida de un ejemplo en que es posible mantener el
inventario en dos unidades que abastecen a los puntos de consumo o centralizar el inventario para
abastecer desde ah a los distintos puntos de consumo o venta. En este ejemplo, al comprarse
centralmente puede mejorarse el precio en un 5% al negociar una mayor cantidad con el productor.
Al centralizar se estima que el suministro a los puntos de consumo implica un incremento del costo
en 1,20 pesos/producto.

Tabla 2. Datos del ejemplo

En la tabla siguiente se muestran los resultados de las dos variantes:

Tabla de datos Descentralizacin Centralizacin
Parmetro UM Unidad 1 Unidad 2 Total Central Ahorro
Demanda anual unid/ao 4000 2500 6500 6500
Precio $/unidad 80 80 80 76 4
Rebaja por cantidad % 5
Costo de un pedido $/pedi do 600 600 600 400 200
Costo del inventari o %/100 0.3 0.3 0.3 0.3
Ciclo gestin del pedido das 10 10 10 5 5
Ni vel de servicio deseado % 95 95 95
Coeficiente de Seguri dad 1.64 1.64 1.64 1.64
Coef. Incremento del lote 1 1 1
Desv. Standard demanda Unid/ da 8 6 10.00 10.00
Costo sumini stro $/unidad 1.20
Fbrica
Almacn Central
Almacn regional
Tienda
Canales de suministro


23
Tabla 3. Resultados del ejemplo

Como se observa, es ms econmica la centralizacin al lograrse un ahorro de 1870,29 pesos
anualmente. Al analizar en detalle los resultados de los clculos se puede concluir que:

1. La centralizacin genera una reduccin de los niveles de inventario en el sistema en cuestin.
2. Se favorece la centralizacin en los artculos de mayor precio o costo.
3. La reduccin de los gastos de aprovisionamiento desde la fbrica o almacn central a los puntos
de consumo o de venta como expresin de su racionalizacin favorece la centralizacin de los
inventarios.

2. Reduccin de la cantidad de proveedores

Por lo general en un punto de consumo o de venta se demanda una amplia variedad de artculos,
donde cada tipo de ellos es suministrado por determinados proveedores. En muchos casos se
establece una estrategia de compra basada en adquirir cada artculo en aquel proveedor que oferta el
menor precio ante igualdad de condiciones de calidad. Esta poltica que puede ser considerada como
buena cuando se analiza en forma aislada puede generar elevacin de costos en el manejo de los
inventarios. En la tabla siguiente se muestran los datos de suministro de dos artculos por dos
proveedores o por un uno slo.

Tabla 4. Datos de suministro de dos artculos por dos proveedores

A continuacin se muestran los resultados del inventario cuando se utilizan dos proveedores (uno
para cada producto) y cuando se concentra el suministro de los dos productos en un solo proveedor:

Resultados Descentralizacin Centralizacin
Parmetro UM Unidad 1 Unidad 2 Total Central Ahorro
Tamao lote Unidades/pedi do 447 353 800 477 323
Reserva de seguri dad Unidades 76 53 129 77 52
Punto de pedi do Unidades 187 122 309 167 142
Ciclo reaprovisi onami ento das 40 51 46 26 19
Existencia media Unidades 299.5 229.5 529 315.5 213.5
Existencia mxima Unidades 523 406 929 554 375
Costo inventario $ 7188 5508 12696.00 7193.4 5502.60
Costo pedido $ 5369.13 4249.29 9618.42 5450.73 4167.69
Costo sumini stro $ 0.00 0.00 0.00 7800.00 -7800.00
Costo total $ 12557.13 9757.29 22314.42 20444.13 1870.29
Tabla de datos de partida
Dos proveedores Proveedor nico
Parmetro UM Prod. A Prod. B Total A+ B Ahorro
Demanda anual unid/ao 2000 3000 5000 5000
Coeficiente de precio 1 1 1.2
Precio de compra $/unidad 350 515 449 538.8
Costo de un pedido $/pedido 300 350 325 360
Tasa de costo del inventario %/100 0.2 0.2 0.2 0.2
Ciclo de gestin del pedido das 15 15 15 15
Coeficiente de seguridad 1.64 1.64 1.64 1.64
Desviacin standard Unid/da 3.6 4.6 5.84 5.84
Oferta de descuento de precio % 5 5
Cantidad mnima para descuento Unidades/pedido 150 100
Coef. Variacin tamao lote 3 3 3
Diseo de la gestin
Factor de negociacin
Descuento por cantidad


24
Tabla 5. Resultados del ejemplo de dos artculos, dos proveedores
Resultados Dos proveedores Proveedor nico
Parmetro UM Prod. A Prod. B Total A+ B Ahorro
Tamao del lote (sin descuento) Unidades/pedido 392 428 820 500 320
de ello: Prod. A Unidades/pedido 392 392 200 192
Prod. B Unidades/pedido 428 428 300 128
Reserva de seguridad Unidades 44 61 105 90 15
Punto de pedido Unidades 127 186 313 298 15
Ciclo de reaprovisionamiento das 71 51 61 36 25
Existencia media Unidades 240 275 515 340 175
Existencia mxima Unidades 436 489 925 590 335
Costo inventario $ 16800 28325 45125.00 43966.08 1158.92
Costo pedido $ 1530.61 2453.27 3983.88 3600.00 383.88
Costo total $ 18330.61 30778.27 49108.88 47566.08 1542.80

Al concentrar los suministros de varios artculos en un mismo proveedor se puede trabajar con lotes
conjuntos (cuando se va a gestionar un reaprovisionamiento no se hace artculo a artculo, sino en
forma conjunta), debindose modificar la ecuacin de clculo del tamao econmico del lote sobre
la base de considerar la cantidad demandada como la suma aritmtica de las cantidades de cada
artculo y considerando un precio promedio ponderado. El tamao del lote que resulte se debe
distribuir por los distintos artculos de acuerdo a la estructura de la demanda. En el ejemplo se
constata que cuando se adopta la poltica de abastecerse de un solo proveedor se produce un ahorro
de 1542,80 pesos al ao, lo cual puede incluso compensar algn pequeo incremento de precio en
alguno de los artculos.

3. Filosofa de vender productos o brindar servicio

Cualquier producto implcitamente requiere de informacin al cliente para tenga utilidad para ste.
Cuando se adopta una filosofa de simplemente vender productos, la ausencia de informacin
puede inhibir al cliente a adquirirlo, lo que puede generar la acumulacin de inventarios incluso sin
llegarse a satisfacer la demanda estimada con la que se dise el inventario.

La filosofa de servicio debe estar enfocada a pertrechar al cliente de toda la informacin que
necesita sobre el producto. Hoy ya no slo el cliente demanda informacin sobre las caractersticas
del producto y su uso, sino tambin de su proceso de produccin y hasta de su significacin
cultural. Debe verse la tienda o punto de consumo no slo el lugar donde se debe suministrar el
producto sino la informacin que debe fluir al cliente.

Por ejemplo, un turista puede pasar mltiples ocasiones por distintos puntos de venta donde se
ofertan estatuillas de la Giraldilla, pero si no conoce su significacin como smbolo de la Ciudad de
La Habana y de la historia a que est asociada muy difcilmente se inclinar a comprarla. Por
supuesto, que quizs no es el momento de suministrarle toda esa informacin cuando pasa por frente
a un punto de venta. El vendedor debe estar presto a brindar la informacin cuando el turista la
reclame o muestre determinado inters. La promocin cultural y del turismo puede generar este
conocimiento en el turista lo que puede inclinarlo a comprar una Giraldilla como elemento de
retencin de dicha informacin.

Otro ejemplo puede ser el caso de una tienda donde se venden bujas para autos. Puede llegar un
cliente a comprar un tipo de buja muy especfica, pero puede llegar otro con dudas de cul es el tipo
de buja que es ms eficiente para su auto. En tal caso debe el vendedor asesorarlo en la seleccin
correcta, para lo que debe poseer el conocimiento necesario.

Otro aspecto de la filosofa de servicio a considerar es el concepto de brindarle al cliente un servicio
lo ms integral posible. Un cliente prefiere acudir a un punto de venta donde pueda adquirir el


25
sistema de productos que satisface su necesidad o demanda. Cuando la el punto de venta no le
garantiza este objetivo puede acudir a otro y por ende generarse una acumulacin de inventario por
incumplimiento de los pronsticos de demanda considerados en el diseo del inventario. Por
ejemplo: al acudir a un atienda de informtica el cliente observa que ha salido a la venta un nuevo
disco magntico para guardar informacin de la computadora, pero que requiere que se le acople a la
misma un nuevo dispositivo. Si ese dispositivo no est a la venta en esa tienda en un gran porcentaje
de ocasiones los clientes no lo comprarn por el temor de que no encuentren el dispositivo o que no
sea compatible con el nuevo disco.

4. La estrategia en las campaas de venta

Las campaas de venta tienen como objetivo generar la venta de determinados artculos en que
puede asociarse su consumo de acuerdo a determinadas temporadas (verano, primavera, otoo o
invierno), a fechas de cierta connotacin (da de los enamorados, da de las madres, etc.), a
festividades (Navidades, nuevo ao, etc.), o a hechos ocasionales pero relevantes (la visita del Papa,
la Olimpada, etc.).

Una buena estrategia de campaa de venta debe garantizar una adecuada programacin del ciclo de
aprovisionamiento, una adecuada promocin, efectivos estmulos al cliente, una efectiva preparacin
de los puntos de venta en cuanto a diseo y preparacin del personal, y un oportuno y efectivo
lanzamiento de la campaa. Todos los fallos en estos elementos de la estrategia de la campaa de
venta se reflejan en incrementos de los inventarios o incluso en la necesidad de realizar ajustes de
precios y hasta de destruccin de artculos (por ejemplo: las tarjetas de felicitaciones por el da de
las madres que llegaron posterior a dicho da prcticamente deben ser destruidas).

5. La variacin de valor de los productos

Los productos que pasan al inventario tienen un precio determinado de acuerdo a la compra
realizada. Sin embargo hay productos que con el paso del tiempo revalorizan su precio de compra o
de venta de acuerdo a las siguientes variantes:

1. Productos que disminuyen su valor con el paso del tiempo. Incluso, pueden llegar estos tipos de
productos a perder totalmente su valor. Ejemplos de este tipo de productos son: peridicos y
revistas, libros de computacin, y otros. En estos casos se hace necesario precisar bien en la
poltica de inventario el nivel de servicio a garantizar, as como delimitar adecuadamente el
perodo para el cual se va a estimar la demanda.

2. Productos que incrementan su valor con el transcurso del tiempo. Este tipo de producto
comporta un bajo riego para mantener inventario, ya que a medida que transcurre el tiempo
puede tener mayor valor para el cliente. En este caso se encuentran obras literarias y artsticas de
autores reconocidos.

3. Productos con precios sometidos a fluctuaciones en el mercado. En este caso los precios tienden
a aumentar o disminuir de acuerdo a ciertas coyunturas del mercado, tales como el petrleo, el
azcar, caf, nquel, y otros. En este caso, se hace necesario una elevada precisin en los
pronsticos de precios. No es conveniente en el diseo de la poltica de inventario considerar los
precios existentes en ese momento sino que debe estimarse prcticamente el precio para cada


26
lote de reaprovisionamiento del inventario. Es decir, se requiere una poltica de inventario
dinmica con tamaos de lotes diferentes para cada reaprovisionamiento.

6. La poltica del tipo de produccin

Los tipos de produccin conocidos son: masiva, seriada e individual. La diferenciacin de un tipo de
produccin a otro depende de la cantidad de productos homogneos que se fabrican o producen sin
intermitencias con una determinada preparacin del lugar y los medios de fabricacin. A medida que
la produccin pasa a seriada o a masiva se reducen los costos de fabricacin por efectos de
reduccin de los gastos unitarios de preparacin y por un incremento de la productividad debido a la
accin de la curva de aprendizaje del productor.

Cuando se pasa a una produccin masiva (aspiracin del productor) se necesita de un consumo
masivo para no generar inventarios en exceso. Sin embargo, la tendencia en el mercado apunta cada
vez ms a un consumo personalizado, lo que crea una contradiccin con la aspiracin del productor
de una produccin masiva, lo cual se traduce en el crecimiento de los inventarios en exceso. Por
supuesto que esta tendencia en ms connotada en determinados artculos que en otros.

Incluso hay artculos que cuando se ofertan con un esquema de consumo masivo inhiben al cliente a
adquirirlo. Tal es el caso de cuadros artsticos, esculturas y similares. Por otra parte, en esta lnea de
criterio est la necesidad de ofertar en determinados productos una amplia variedad de surtidos y
opciones, gestionados cada uno con una baja masividad.

En aquellos productos en que la presin de los clientes acta hacia una mayor personalizacin de sus
demandas con baja masividad se necesita adoptar una poltica que contemple los elementos
siguientes:

1. Reduccin de los tiempos y gastos de preparacin y lanzamiento en la fabricacin de forma tal
que se haga econmico el trabajo con lotes pequeos.
2. Reduccin de los ciclos de reaprovisionamiento que permita adoptar polticas de centralizacin
de inventarios de ser posible en la fbrica.
3. Amplia integracin del marketing, el punto de venta y la fbrica para producir la variedad que
permita la debida personalizacin a la demanda de los clientes.
4. Tender a adoptar canales de suministros de la fbrica directamente a los puntos de venta o de
consumo.
5. Complementar todo lo anterior con sistemas de informacin que garanticen rapidez, fiabilidad,
oportunidad y mnimo retardo en los pedidos de la tienda al almacn o fbrica proveedor.

7. El comercio electrnico

La ubicacin de una tienda en Internet significa tener un punto de venta de alcance mundial, donde
puede un cliente realizar un pedido desde cualquier punto de la geografa mundial. En tal caso surge
un nuevo problema. Si se sigue la lgica tradicional habra que ubicar inventarios en distintos
lugares del mundo para poder abastecer a los clientes en cualquier parte en que se encuentren
situados. Esta lgica es totalmente inoperante y poco viable desde el punto de vista econmico.

En este caso se necesita centralizar los inventarios en el fabricante y que ste posea una elevada
flexibilidad y capacidad de reaccin para organizar la produccin de acuerdo a la demanda. Se


27
precisa adems establecer alianzas con otros productores que puedan asumir el suministro de
determinados clientes y con operadores logsticos que garanticen una red de distribucin mundial de
excelencia que permita llegar rpido y eficientemente a cualquier parte del mundo de donde
provenga el pedido del cliente. En este caso, se sustituyen inventarios por la organizacin de una
red logstica de alcance mundial sobre la base de alianzas con operadores logsticos altamente
competitivos.

8. La estabilidad de la produccin, del suministro y de la demanda

La estabilidad de la produccin y del suministro es la capacidad que tienen estos procesos de
garantizar sistemticamente producir y suministrar las cantidades requeridas cumplimentando los
requerimientos de tiempo y calidad.

La falta de estabilidad obliga a incrementar los inventarios para reducir incertidumbre de no poder
garantizar un nivel de servicio dado al cliente final. Cuando existe baja estabilidad en estos procesos
la estrategia no debe ser la de incrementar los inventarios, sino de coordinar con los proveedores
programas de mejoras para incrementar su estabilidad. En los sistemas de evaluacin y seleccin de
proveedores en ocasiones debe ponderarse la estabilidad a un elevado nivel, ya que en ocasiones no
es conveniente contratar a un proveedor con precios bajos pero con baja estabilidad.

Cuando la estabilidad de la demanda es baja, no debe slo compensarse ello con los niveles de
inventario (mantener inventarios para enfrentar fluctuaciones de la demanda). Este incremento de
inventarios puede ser amortiguado en determinada medida si se adoptan algunas estrategias dirigidas
a:

1. Aumentar la flexibilidad y capacidad de reaccin del productor para responder rpidamente ante
crecimientos de la demanda.
2. Interconexin de los puntos de venta para transferir gilmente productos de una tienda a otra
ante fluctuaciones de la demanda en las mismas.
3. Acortar los ciclo de reaprovisionamiento para garantizar rapidez en la reposicin de los
inventarios.
4. Compras eventuales a la competencia.
5. En determinados casos es conveniente mantener reserva de capacidad para asumir las
fluctuaciones de demanda.

En forma general, cuando la produccin y el suministro tienen baja estabilidad se hace casi seguro
un sistema ineficiente aunque se incrementen los inventarios. En tal caso se precisa ante todo
mejorar ostensiblemente la estabilidad de estos procesos para que cualquier otra estrategia
manifieste su potencialidad.

9. Los sistemas de informacin

Si bien es cierto que en la planificacin de los inventarios se consideran una serie de factores que
determinan los niveles de los mismos, tambin debe considerarse que todos los factores que
determinan la magnitud de los inventarios son totalmente estocsticos y estas sometidos a
fluctuaciones constantes. Esto hace que el comportamiento real de los inventarios sea bastante
divergente con los modelos utilizados en su planificacin.



28
Es por ello que se demanda mantener una informacin actualizada constantemente sobre el
comportamiento de los inventarios para fundamentar oportunamente la toma de decisiones
operativas y estratgicas.

Por lo general las empresa implantan sistemas informticos para control de inventarios. Sin
embargo en muchas ocasiones se est muy lejos de explotar todas las posibilidades de la informtica
y las comunicaciones modernas y simplemente se sustituye la tcnica manual por la informatizada
pero ejerciendo el control sobre la filosofa tradicional del control de inventario: reflejar los
movimientos del inventario.

Las tecnologas de informacin y comunicaciones existentes actualmente permiten implantar
sistemas que posibiliten la toma de decisiones integradas en toda la red logstica y a tiempo real,
combinando el control operativo, la planificacin y el control estratgico de los inventarios. Un
sistema de este tipo permite que el movimiento de las ventas en la tienda genere el movimiento a
tiempo real en toda la cadena.

Para lograr este tipo de sistema se requiere:

1. Conexin informativa de todos los puntos de la cadena logstica
2. Captacin de la informacin primaria en forma on line y en forma fiable, lo cual se logra con la
utilizacin de la tecnologa de cdigo de barra.
3. Diseo de sistemas de informacin con elementos de ayuda a la toma de decisiones.
4. Procesamiento integrado y on line de la informacin.
5. Combinacin en el sistema de las transacciones con el clculo on line de los indicadores que
reflejan la eficiencia en el manejo de los inventarios.
6. Alta disciplina y calidad en el manejo de la informacin.

El factor del sistema de informacin es clave en la estrategia de gestin de los inventarios, ya que es
el que permite considerar a tiempo real los comportamientos no previsibles en los distintos factores
que componen la poltica de inventario.

La prctica de las empresas avanzadas en la eficiencia de su gestin de inventarios se caracteriza por
contar con sistemas de informacin desarrollados, con lo cual logran sustituir inventarios por
informacin.

10. La garanta del producto

Cuando un cliente adquiere un producto espera tener seguridad que podr disfrutar
satisfactoriamente del mismo sin perturbaciones y sin defraudarse. Por tal motivo, se hace necesario
que determinados productos requieren de servicios de posventa y de suministro de repuestos con
vista a poderlo explotar adecuadamente. En este caso se hace necesario garantizar la red de posventa
y suministro de repuestos en las reas geogrficas donde residen o actan los potenciales clientes a
los que se dirige la venta.

En los casos de productos alimenticios y farmacuticos el cliente exige garanta de que el
contenido de los mismos garantizan integralmente su salud y calidad de vida y que el mismo no ha
podido ser adulterado en toda la cadena logstica. Adems, exige que el contenido del producto que


29
adquiere pueda ser conocido por l y que es fiel tal especificacin. Aqu es clave la certificacin del
producto por entidades reconocidas al efecto con lo cual se asegura una elevada seguridad al cliente.

En el caso de los productos artsticos y literarios, el cliente necesita la seguridad de que es una obra
autntica de acuerdo a las especificaciones que se le brinda y al fenmeno artstico, histrico,
cientfico, tcnico, etc. que refleja el producto.

En muchos mercados y segmentos de mercados est siendo clave la seguridad ecolgica, o sea, la
seguridad de que el consumo del producto en cuestin no contamina el medio ambiente. Incluso, las
leyes cada vez establecen nuevas exigencias en este sentido.

La ausencia o pobre garanta del producto de acuerdo a su esencia puede generar desconfianza en los
clientes y por lo tanto generar acumulaciones de inventarios. En ocasiones se gestiona la compra de
determinados productos o componentes para su fabricacin con menores precios en detrimento de la
garanta, lo cual da al traste con los pronsticos de demanda con los cuales se ha proyectado el
inventario y se producen acumulaciones del mismo a veces sin una clara explicacin.

11. La trazabilidad del producto

La trazabilidad del producto consiste en la posibilidad de que el cliente tenga conocimiento y
seguridad de cul ha sido la cadena de procesos por los que ha transitado el producto que adquiere.

En los productos alimenticios es clave este factor, ya que le permite al cliente tener seguridad en lo
que consume. En la Unin Europea se elaboran normas estrictas al respecto.

En los productos culturales parte de su contenido y mensaje cultural es conocer por el cliente a los
autores, su connotacin en la cultura de la regin, la poca en que se produjo, el lugar y
circunstancias en que se produjo.

Cuando el cliente no puede acceder a la trazabilidad del producto hace que el mismo pierda valor
para l. En los productos donde es clave la trazabilidad, la dbil presentacin de la misma al cliente
(en forma escrita, grfica y/o oral) puede ser crtica a los efectos del movimiento del inventario.

12. La imagen del producto y de la marca

La imagen con la que se presenta el producto y de la marca del mismo constituye un elemento clave
para su adquisicin por los clientes potenciales. La imagen del producto no puede ser vista slo que
es portada por su envase y etiqueta. Esta imagen puede ser reforzada o disminuida por la
manipulacin del producto a lo largo de la cadena logstica, la organizacin y diseo de los puntos
de venta y la actitud de los vendedores y dems trabajadores ligados a la cadena logstica del
producto en cuestin.

Debe considerarse que puede existir diferencias entre la imagen diseada del producto y de la marca
y la imagen percibida por el cliente. Esta segunda puede ser reforzada o disminuida con relacin al
diseo de acuerdo a los factores sealados anteriormente.

Pueden sealarse varios ejemplos donde la imagen percibida por el cliente puede verse disminuida
con relacin a la diseada, tales como:


30

Se est vendiendo un libro que se promueve como muy exitoso, pero el vendedor es incapaz de
brindarle una sinopsis del mismo e informarle los premios principales que ha obtenido a un
cliente que tiene dudas o que reclama ms informacin.
La organizacin y diseo deficientes del punto de venta.
Opiniones reservadas o desfavorables del vendedor sobre el producto que oferta.
El fracaso o decepcin de otros clientes que han obtenido otros clientes que adquirieron el
producto anteriormente o que han tenido referencias de otros.

Garantizar que la imagen percibida por el cliente sea igual o superior a la imagen diseada
contribuyen a un buen comportamiento de los inventarios, ya que las ventas se acercan a los
pronsticos de demanda considerados en la planificacin.

13. La moda

Aquellos productos que estn sometidos a la influencia de la moda tienen relativamente un ciclo de
vida muy corto y se exige una constante renovacin en los puntos de venta. En tales casos se hace
necesario garantizar una estrecha coordinacin entre los procesos de venta, compra, produccin,
distribucin y la gestin de inventario de forma tal de garantizar una dinmica similar al movimiento
que genera el surgimiento y extincin de determinada tendencia de la moda.

Ante el influjo de la moda, la empresa se ve empujada a la realizacin de rebajas y remates de
productos en sus puntos de venta. Mantener a la venta productos fuera de moda puede generar un
proceso de deterioro de la imagen del punto de venta y de otros productos ofertados en el mismo.

Cuando un producto est sometido al influjo de la moda debe procurarse adoptar una estrategia que
se caracterice por:

Tender a que los inventarios se acumulen hacia el final de la cadena logstica
Programar la creacin de los inventarios adecuados en el punto de venta antes de producirse el
lanzamiento de la moda. Debe tenerse en cuenta que por lo general la moda es impuesta y que
tener la primicia de la venta es un factor clave de xito en la competencia.
Mantener canales de informacin con aquellos centros generadores o transmisores de la moda.
La precisin del pronstico de la demanda es clave.
Tender a ser parte activa de la generacin o difusin de la moda mediante alianzas con los
centros generadores o difusores de la moda.

En ocasiones se observa que los inventarios y la cadena de suministro de productos sometidos a la
variacin de la moda son gestionados con los mismos enfoques con que se maneja la generalidad de
los productos. En tales casos se producen excesos de inventarios por un lado insatisfaccin a los
clientes por otro lado al tenerse productos ya fuera de moda y no tener disponibilidad de aquellos
que promueve la moda.

14. La competencia en el mercado

La competencia en el mercado puede clasificarse as:



31
Competencia de otras empresas. Son empresas que ofertan productos y servicios iguales o
similares a lo de la empresa en cuestin. Ante el empuje del comercio electrnico debe
considerarse que en la red de Internet se establecen mltiples competidores aunque no tengan
fsicamente presencia en el mercado que se trabaja.
Competencia entre productos. Existen productos sustitutivos de aquel que es objeto de
comercializacin. Cualquier movimiento de esos productos sustitutivos tienen un impacto en la
demanda del producto en cuestin.
Competencia global. El propio desarrollo de Internet y los dems procesos de globalizacin
generan que los clientes tengan conocimiento de ofertas a nivel global de productos similares en
cuanto a caractersticas, precios y otras condiciones y aunque no puedan acceder fsicamente a
ellos hace que se incrementen las exigencias hacia la oferta que le brinda la empresa.
La movilidad del cliente. El incremento de la movilidad de los clientes potenciales
(principalmente los turistas) hace que stos incrementen las exigencias a las ofertas de la
empresa en dos sentidos. Por un lado han entrado en contacto con mltiples ofertas similares en
distintos lugares geogrficos y en consecuencia pretenden encontrar algo superior a sus
experiencias anteriores. Por otra parte, la propia movilidad le inclina a adquirir fuera de su lugar
de residencia aquellos productos que le aporten algo bien distinto (un ahorro monetario
significativo, una caracterstica novedosa, etc.) a lo que l ya tiene en su lugar de residencia.

El estudio del comportamiento y tendencias de estas fuerzas de competencia en determinado
producto debe desembocar en la adopcin de estrategias agresivas para contrarrestarlas y potenciar
las de la propia empresa. La no debida consideracin de este factor en la planificacin de los
inventarios y de la cadena de suministro puede conllevar a prdidas de ventas y a acumulaciones
improductivas de inventarios.

15. La vida til del producto

Todo producto est signado por la fecha de fabricacin y de caducidad. En algunos productos la
fecha de caducidad no est estrictamente determinada, tales como los casos de electrodomsticos,
autos, productos multimedia, y otros. En estos casos la caducidad puede estar dada por la moda o el
surgimiento de nuevos productos.

En otros casos la fecha de caducidad est estrictamente definida y debe retirarse de la venta al llegar
a la misma. Tal es el caso de los alimentos, medicamentos y otros. En determinados productos la
fecha de caducidad expresa la prdida total o parcial de sus propiedades.

En todos los casos tiene un enorme valor para el cliente poder comprar el producto con muy poca
diferencia a su fecha de fabricacin. Hay productos donde este factor es clave para su venta y en
otros quizs sea influyente, pero no determinante.

Este factor exige que en el punto de venta o de consumo se dispongan de productos en el momento
ms cercano posible a su fecha de fabricacin, lo cual exige entre otros los elementos siguientes:

El tiempo de trnsito del producto en la cadena logstica hasta el punto de venta debe ser
constantemente reducido.
Deben los sistemas de control de inventario no slo controlar las cantidades en existencias,
sino las fechas de entrada y salida de cada lote en cada punto de la cadena logstica.


32
Ajustar los tamaos de los lotes de compra y de produccin de forma tal que se garantice el
mnimo plazo entre la fecha de fabricacin y la fecha en que se pone a la venta o al consumo
los productos.

16. La situacin financiera

La situacin financiera constituye un elemento esencia en el manejo de la poltica de inventario.
Esta situacin se refiere a la situacin de la empresa, al mercado financiero, y al ritmo de
crecimiento de la Economa Nacional de los pases en que se manejarn los inventarios de la
empresa.

La situacin financiera de la empresa se expresa en la solvencia y la liquidez de la empresa, lo cual
puede reflejar la posibilidad de utilizar recursos financieros para la creacin de inventarios. En
ocasiones cuando la situacin financiera de la empresa se torna difcil se demanda liberar recursos
de los inventarios, lo cual exige acciones que redunden en un incremento de la rotacin de los
inventarios. A su vez, cuando la situacin financiera de la empresa es tensa se necesita una elevada
precisin en el manejo de los inventarios.

El mercado financiero expresa la posibilidad de obtener crditos y la tasa de inters de los mismos.
Estos parmetros indican la factibilidad de obtener crditos y el valor del dinero inmovilizado en
los inventarios.

El ritmo de crecimiento de la Economa Nacional indica el ritmo de crecimiento de la demanda, lo
cual incide en un incremento de la rotacin de los inventarios o en la acumulacin excesiva de los
mismos en situaciones en que la demanda se contrae. A pronosticarse reduccin de los ritmos de
crecimiento debe la empresa prever cules sern los impactos en la demanda de los productos que
ella venda con vista a adoptar acciones que prevenga o contrarresten los efectos negativos sobre los
inventarios.

17. Los acuerdos con los proveedores

Las negociaciones con los proveedores pueden desembocar en determinados acuerdos que regulen
los suministros de stos a la empresa y a sus puntos de venta. Hay varios tipos de acuerdos con los
proveedores que pueden tener impactos sobre la gestin de los inventarios. Algunos de estos
posibles acuerdos pueden ser:

Entrega de productos en consignacin
Entrega directa a los estantes de la tienda
Entrega a crdito
Entrega con posible devolucin ante la no venta del producto
Pago anticipado
Entregas contra pedidos
Otros

De acuerdo al tipo de acuerdo con el proveedor as se producirn incrementos o disminuciones en la
carga financiera de los inventarios con relacin a la que refleja el modelo de inventario, lo cual es de
sumo inters considerarlo.



33
Si bien es cierto que ciertos tipos de acuerdos con los proveedores deben considerarse adems los
posibles impactos negativos sobre la empresa. Tal es el caso de la entrega en consignacin, ya que
en determinados casos cuando son inventarios de alto riego (por posibles deterioros, mermas, costos
elevados de almacenaje, y otros) puede constituir una forma solapada de que el proveedor traslade
ese riego a la empresa. Este riesgo se manifiesta con incrementos de los gastos y las prdidas.

18. La poltica de precios y de rebajas

Desde el punto de vista de la poltica de precios los productos pueden clasificarse de acuerdo a dos
criterios a saber:

Productos cuyo diseo se mantiene muy estable y tiene un consumo generalizado y sistemtico
(ejemplo: aceite de girasol, jabn de tocador, azcar, y otros). En estos casos no hay riesgo de
que quede obsoleta una parte del lote cuando se reciba el prximo.
Productos que tienen variaciones de un lote a otro. (ejemplo: computadoras, confecciones
textiles, y similares). En este caso existe un alto riego de no poderse vender al recibirse un nuevo
lote.

En el primer caso, se puede mantener un precio bastante estable y prcticamente no se hace
necesario realizar rebajas para lograr vender las existencias de un lote, ya que no aprecia diferencia
el cliente de un lote a otro.

En el segundo caso se hace necesario trazar una estrategia de precios que permita recuperar el costo
y obtener un margen de ganancia no producto a producto como se puede lograr en el primer tipo de
producto. Se hace necesario estratificar los precios por perodo de forma tal que en conjunto se logre
utilidades en todo el lote. En el ejemplo siguiente se refleja una estrategia de este tipo:

Tabla 6. Ejemplo de estrategia de precios

Como se observa, la venta total del lote reporta utilidades, aunque en determinadas etapas de la
venta del lote se obtienen prdidas. En el caso de un producto de este tipo que no se adopte una
estrategia de estratificacin acertada de los precios con el objetivo de obtener la mxima ganancia al
no rebajar el precio puede conllevar a que no se logre vender un parte significativa del lote y por lo
tanto se producen prdidas o menores utilidades al quedar sin vender una parte significativa del lote,
o sea, que quede obsoleto. El caso anterior sin estratificar el precio puede desembocar en la situacin
de la tabla siguiente:

Pronstico Utilidad por Utilidad
Etapa Fecha Costo Precio venta de venta unidad total
Lote comprado 9200
1 1/1 al 28/2 30.50 45.66 4000 15.16 60640.00
2 1/3 al 3173 30.50 39.95 3000 9.45 28350.00
3 1/4 al 15/4 30.50 30.50 1200 0.00 0.00
4 16/4 al 30/4 30.50 26.95 900 -3.55 -3195.00
Retirada 01-May 30.50 0.00 100 -30.50 -3050.00
Total 82745.00


34
Tabla 7. Situacin sin estratificar el precio

Al comparar ambas tablas se concluye que en la segunda se mantiene un precio fijo a lo largo del
tiempo de venta del lote, pero que provoca una menor utilidad que en el caso de estratificar los
precios. En la segunda tabla se observa que la magnitud del inventario que queda obsoleto es mayor
y por lo tanto las utilidades disminuyen significativamente. A continuacin se refleja cul sera la
situacin si se reduce el tamao del lote para mantener un mismo precio durante toda la temporada
de venta del producto analizado:

Tabla 8. Situacin si se reduce el tamao de lote para mantener el mismo

De la tabla anterior se puede concluir que cuando se est en presencia de productos que tienen
diferencias entre un lote y el prximo y se adopta una poltica de precios constantes durante el
perodo de su exposicin a la venta y se desea reducir al mnimo los inventarios obsoletos se
demanda tender a reducir los tamaos de los lotes, aunque ello puede an provocar menores
utilidades que cuando se adoptan estrategias de estratificacin de los precios.

Debe considerarse que la adopcin de polticas de precios y de rebajas no puede adoptarse por la
empresa al margen de las regulaciones existentes en el entorno econmico en que se gestiona el
inventario. Adems, deben considerarse los impactos sicolgicos en los clientes la adopcin de
precios bajos o de rebajas. En determinados casos fijar precios muy inferiores a los de los productos
elites del mercado puede generar una imagen de poca calidad, pobre fiabilidad, o incluso de poca
autenticidad.

21. El ritmo de innovacin

En determinados tipo de productos el ritmo de innovacin es tal que de un lote a otro la se
introducen en el mercado nuevos modelos o variantes con nuevas prestaciones e incluso a niveles de
precios menores. Tal es el caso de las computadoras, equipos de msica, y otros. En estos casos la
no total venta del lote anterior puede conllevar a que dichos productos queden totalmente obsoletos.

Cuando se est en situaciones de este tipo se requiere delimitar los niveles de existencias no en
forma promedio sino que queden enmarcadas en determinados perodos de forma tal que se logre el
lanzamiento en el momento preciso y agotar al mximo la existencia antes de que el cliente tenga
Lote comprado 8100
1 1/1 al 28/2 30.50 39.95 4500 9.45 42525.00
2 1/3 al 3173 30.50 39.95 3000 9.45 28350.00
3 1/4 al 15/4 30.50 39.95 500 9.45 4725.00
4 16/4 al 30/4 30.50 39.95 100 9.45 945.00
Retirada 01-May 30.50 0.00 0 -30.50 0.00
Total 76545.00
Lote comprado 9200
1 1/1 al 28/2 30.50 39.95 4500 9.45 42525.00
2 1/3 al 3173 30.50 39.95 3000 9.45 28350.00
3 1/4 al 15/4 30.50 39.95 500 9.45 4725.00
4 16/4 al 30/4 30.50 39.95 100 9.45 945.00
Retirada 01-May 30.50 0.00 1100 -30.50 -33550.00
Total 42995.00


35
conocimiento del surgimiento de una nueva versin o modelo. No slo hay que considerar el
momento en que se lanza el nuevo producto, ya que en la mayora de los casos se realiza una
campaa previa de promocin antes de la fecha del lanzamiento oficial del nuevo producto en el
mercado.

22. Los productos estrellas

Los productos estrellas son aquellos que en la generalidad de los casos los clientes buscan y
compran. Son los que llevan a los clientes a las tiendas o puntos de venta y que estimulan a que
compren otros.

Cuando en un punto de venta se producen rupturas de los inventarios de los productos estrellas se
provoca un dbil movimiento del resto de los productos. Es por eso que en el caso de los productos
estrellas deben adoptarse polticas de inventarios que propicien elevados niveles de servicio.
Incluso, en ocasiones el anlisis en forma independiente de la poltica de inventario de un producto
estrella puede llegarse a la decisin de planificar un nivel de servicio del inventario del 90% por ser
el nivel ms econmico, o sea, que al balancear el costo de mantener un inventario y el costo de
oportunidad por la no disponibilidad del producto se obtiene el mnimo costo. En el caso de un
producto estrella, al calcular el costo de oportunidad por la no disponibilidad no debe considerarse
slo las prdidas por su no venta, sino que debe agregrsele el costo de oportunidad que induce en el
resto de los productos en los puntos de venta.

La reiterada ausencia de productos estrellas en un punto de venta puede llegar a constituir un
elemento clave de desvalorizacin del mismo y por lo tanto se genera una pobre concurrencia de los
clientes y por lo tanto produzca una contraccin de las ventas en el mismo con un impacto
desfavorable en la rotacin de los inventarios.

SISTEMA Y TCNICAS DE GESTIN DE INVENTARIOS

Cualquier sistema de gestin de inventario debe organizarse en integracin con el resto de los
sistemas de la empresa y comprende los siguientes elementos:

1. Sistema de informacin
2. Auditora del inventario
3. Control de calidad
4. Recepcin
5. Control del inventario
6. Despachos
7. Gestin de pedido de reposicin
8. Planificacin del inventario
9. Personal

Sistema de informacin: el sistema de informacin abarca los elementos siguientes
Documentacin
Procesamiento
Apoyo a la toma de decisiones
Tecnologa de la informacin y las comunicaciones



36
Auditora:
Los objetivos de la auditora de inventario son:
1. Determinar diferencias fsicas (faltantes, sobrantes)
2. Determinar existencias de condiciones de riesgo (humedad, temperatura, condiciones fsicas,
proteccin contra incendios, existencias de fuentes de incendio, contaminacin, etc.)
3. Determinar nivel de obsolescencia
4. Determinar peligros de vencimientos
5. Determinar nivel de calidad
6. Determinar nivel y peligros de contaminacin y afectacin al medio ambiente
7. Comprobar el destino de las salidas
8. Determinar precisin de las recepciones.

Para la realizacin de la auditora se utilizan las fuentes siguientes:
Conteo fsico
Submayor (de inventario, de proveedores, clientes)
Reporte de consumidores
Reporte de ingresos
Documentacin primaria

Los principales resultados a obtener en la auditora son:
1. Causas y responsables de las desviaciones
2. Programa de accin
3. Ajustes a los inventarios

Control de calidad: la calidad de los inventarios debe ser controlada sistemticamente. Los puntos
fundamentales de vigilancia de la calidad son:
A la entrada
En almacn
A la salida

Recepcin: en la recepcin del inventario deben realizarse dos tipos de cheque fundamentalmente:

Chequeo fsico contra factura y pedido
Chequeo de la calidad

Control de inventario: consiste en:

Contabilizacin de las transacciones
Implementacin de reglas de decisin de inventario
Preparar reporte de excepciones
Pronstico
Sistema de informacin

Despachos: abarca dos aspectos fundamentales:

1. Forma del despacho
2. Momento del despacho



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Gestin de pedidos de reposicin: en este elemento se requiere tomar en consideracin dos
aspectos fundamentales:

Punto de penetracin del pedido
Ciclo de gestin

Planificacin del inventario: este elemento comprende:

Determinacin del tamao de lote
Determinacin de la frecuencia
Determinacin de la rotacin del inventario

Recursos humanos: los aspectos fundamentales a tener en cuenta en este elemento son:

Plantilla
Seleccin
Formacin

El proceso integral de gestin de los inventarios

El enfoque clsico de gestin de inventarios se basa en estimar los valores de los parmetros del
modelo de inventario y sobre dicha base calcular los parmetros del inventario (tamao del lote de
reaprovisionamiento a travs de la produccin o la compra, la existencia mxima, la existencia
media, el punto de pedido, la reserva de seguridad y la existencia mnima). A partir de dichos
clculos se organiza la gestin del inventario.

En el entorno actual que se caracteriza por una gran dinmica debido a los procesos de
globalizacin, competencia, desarrollo de los clientes, la innovacin de los productos y de las
tecnologas de la informacin y las comunicaciones requiere que la gestin de inventarios tenga un
papel ms activo y ms integral.

El papel activo de la gestin de inventario se expresa en el sentido de que ya no es suficiente estimar
los parmetros de entrada del modelo de inventario, sino que se requiere tomar acciones para
modificarlos a los niveles que exigen los factores influyentes descritos anteriormente. A su vez la
gestin de inventarios debe alcanzar un enfoque de mayor integracin, ya que debe coordinar
estrategias y acciones con otras funciones como el marketing, el merchandise, las compras, la
produccin, el diseo del producto, la logstica y otras con vista a lograr valores en los parmetros
de entrada al modelo de inventario que satisfagan al mximo posible la influencia de los factores
descritos con anterioridad y otros especficos que incidan en la empresa y en el producto en
especfico.


38

A continuacin se esquematiza el procedimiento general de la gestin de inventario con este
enfoque:
Figura 13. Proceso integral de la gestin de inventarios

La estimacin de los parmetros actuales del modelo de inventario refleja el estado actual de la
organizacin, la tecnologa, el marketing y la logstica de la empresa. El estudio de los factores
influyentes determina qu factores deben considerarse con prioridad de acuerdo al producto
analizado que permita adoptar estrategias que solucionen satisfactoriamente las exigencias de dichos
factores.

A su vez, estas estrategias deben implementarse a travs de un programa de acciones que implican a
todos los procesos de la empresa, tales como: marketing, merchandise, produccin, compras,
logstica, innovacin del producto, ventas y otros. Esta coordinacin en toda la empresa debe
reflejarse en los planes y programas de acciones de cada uno de dichos procesos

Cuando se tienen coordinados los programas de acciones, se est en condiciones de estimar los
nuevos valores de los parmetros del modelo de inventario a partir de los cuales se determinan los
parmetros de diseo del inventario, alrededor de los cuales se organiza la gestin del inventario en
coordinacin con la implementacin del programa de acciones colegiado anteriormente.

Por ejemplo, en un producto dado el anlisis de los factores influyentes indica la necesidad de
trabajar con lotes de compra pequeos, lo cual genera estrategias para establecer el suministro
directamente del productor a las tiendas contra los pedidos de sta y para hacer que los lotes
pequeos sean econmicos se hace necesario reducir los costos de preparacin o
reaprovisionamiento mediante un proceso de racionalizacin de los procesos administrativos y
medidas de preparacin rpida de los equipos del fabricante. Si no se coordinan estas acciones el
costo de reaprovisionamiento actual puede determinar que el tamao econmico del lote sea mucho
mayor que el aconsejable. En tal caso la empresa se enfrenta a una contradiccin casi insoluble por
esa va: o adopta un lote econmico, pero mayor al aconsejable que a la larga le va a provocar
prdidas, o adopta un lote pequeo que se le hace poco econmico.

Parmetros actuales
del modelo de inventario
Estudio de los factores
influyentes claves
Seleccin de una
estrategia
Modificacin de parmetros
del modelo de inventario
Programa de acciones
Planificacin y control
de los inventarios
Ejecucin de las acciones
Proceso integral de la gestin de inventarios


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El enfoque actual de la gestin de inventario no puede ser el de conocer o estimar los parmetros
que determinan el inventario, sino de adoptar acciones que logren modificar tales parmetros para
adoptar inventarios que siendo econmicos satisfagan el sistema de factores influyentes. Slo este
enfoque es el que le permite a la empresa adoptar polticas racionales de inventario, lo cual exige
adoptar una actitud de cambio e innovacin. Sin estos dos ingredientes la gestin de inventario se
convierte en una fuente generadora de problemas para la empresa. De lo que se trata es de convertir
la gestin de inventario en un proceso generador de valor para la empresa y para el cliente.

Cuando se analiza para un tipo de producto dado el contenido e intensidad de la influencia de un
factor dado se puede calificar en diferentes grados de riesgo (desde 1-sin riego, hasta 5-alto riego).
Valorando integralmente todos los factores influyentes se puede llegar a determinar el nivel de
riesgo del tipo de producto analizado.

A medida que un producto es calificado con mayor riesgo se demanda adoptar polticas de
inventarios caracterizadas por:

Manejo de lotes pequeos. Para que se permita gestionar los inventarios con lotes pequeos se
necesita reducir los costos de reaprovisionamiento o lanzamiento, reducir los ciclos de gestin
del reaprovisionamiento, y lograr una gestin mucho ms sincronizada en la cadena logstica.
Tender a concentrar los inventarios hacia el final de la cadena logstica, o sea, hacia los puntos
de venta.
Garantizar una permanente vigilancia del inventario sobre la base de un efectivo control,
tendiendo a un manejo a tiempo real.

La adopcin de polticas de inventarios nicamente sobre la base de los resultados que brinde el
balance que ofrece el modelo de inventario a partir de los parmetros existentes da buenos
resultados cuando se est en presencia de productos de muy poco riesgo o de prcticamente ningn
riesgo. A medida que se incrementa el riesgo se hace necesario modificar drsticamente esos
parmetros sobre la base de programas de acciones para propiciar polticas de inventarios basadas en
pequeos lotes y alta flexibilidad.

Tipos de sistemas de gestin de inventarios

Reposicin a cantidad fija. Cada vez que se llega al punto de pedido PP se gestiona la reposicin del
inventario con un tamao de lote Q fijo, el cual llega con la frecuencia NE (ciclo de
reaprovisionamiento). El tiempo que demora en llegar el nuevo lote desde que se solicita es el ciclo de
gestin CR. Cuando llega el nuevo lote debe quedar un mnimo o reserva de seguridad S para cubrir
contingencias (demora del suministro, incremento del consumo, etc.).

Periodicidad fija. En fechas predeterminadas se revisa el inventario y se ordena un nuevo pedido igual
a:
Necesidades previstas (Inventario + Pedidos en trnsito)

Reposicin. Con determinada frecuencia se revisa el inventario y se ordena una cantidad para mantener
un nivel dado:

PEDIDO = Emax INVENTARIO



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Uno por Uno. Cada vez que se despacha una cantidad X se ordena un pedido de cantidad X

Sistema de las dos cajas. Se tienen dos recipientes con cantidades fijas. Se va despachando y/o
consumiendo de una de las cajas. Cuando sta se vaca se comienza a utilizar la segunda e
inmediatamente se solicita la reposicin de la caja que se vaci.

Programado. A partir de un programa o previsin de necesidades se ordenan los productos para una
fecha con cierta antelacin al momento previsto de consumo.

Kanban. Es un sistema de tarjetas. Cada contenedor posee una tarjeta que especifica el componente y
la cantidad. Cada vez que se utiliza el contenido de un contenedor su correspondiente tarjeta es
retornada al punto o proceso suministrador (puede ser compra, produccin u otro proceso) y ste
procede a llenarlo con la cantidad especificada en la tarjeta y enviarlo inmediatamente al punto
consumidor. Cuando no existen tarjetas en el punto suministrador ste se detiene, no produciendo o
comprando hasta que no reciba una prxima tarjeta.

LA REDUCCIN DEL TIEMPO DE PREPARACIN: EL SISTEMA SMED

Una de las exigencias fundamentales que tienen los sistemas logsticos hoy, para ser competitivos,
es la de trabajar con tamaos de lotes pequeos con el objetivo de reducir el plazo de fabricacin u
obtencin del servicio, adaptarse a los pedidos de los clientes (cada vez ms individualizados) y
realizar ajustes rpidos a las variaciones de la demanda; cuando se logra trabajar con lotes pequeos
se obtiene un ventaja fundamental: se reducen los niveles de inventario de productos en procesos y
de productos terminados. No existe hoy ningn sector de la produccin o los servicios que escape a
esta necesidad.

Bajo un enfoque tradicional de la organizacin de la produccin convendra calcular el tamao
ptimo del lote de fabricacin por la conocida expresin:

Q
ptimo
=(2*Cf*D/p*I)
1/2

En las condiciones actuales la demanda D es cada vez menos homognea, es ms individualizada y
por otro lado se necesita reducir los niveles de inventario para lo cual es necesario reducir Q y
adems aproximar lo ms posible al tamao ptimo del lote al volumen de la demanda.

Es necesario analizar la relacin de las variables que conforman la expresin del tamao ptimo del
lote.



41

Figura 14. Relaciones de las variables del tamao de lote

Evidentemente una va para lograr la disminucin del tamao ptimo del lote es la disminucin del
costo de lanzamiento a travs de disminuir el tiempo de preparacin y por tanto la complejidad de la
preparacin.

En 1970, Toyota logr reducir a tres minutos el tiempo de preparacin de una prensa de 800
toneladas para cubiertas y guardafangos. La filosofa que sigui la empresa const de dos etapas
fundamentalmente:

Preparacin de un dgito: lo que implic hacer las actividades de preparacin en un nmero de
minutos de slo un dgito 9 min. 59 seg. < 10 min.
Preparacin instantnea: lo que implic hacer las actividades de preparacin en menos de 1
minuto

Para alcanzar la preparacin de un solo dgito se siguen un conjunto de conceptos y tcnicas que se
conocen como sistema SMED, el cual fue ideado por Shigeo Shingo, consultor de Toyota.

En la actualidad el concepto de reduccin de los tiempos de preparacin no se limita a la
preparacin tecnolgica, este concepto se ha generalizado a la reduccin de los tiempos de
preparacin tcnico organizativa y vistos a lo lago de toda la cadena logstica y en su integracin.

El sistema SMED se basa en un conjunto de conceptos bsicos y tcnicas, estos son:

Conceptos bsicos del sistema SMED

Concepto 1. Distinguir la preparacin con mquina parada de la preparacin con mquina en
marcha.

Q
P * I
C f
D
D e m a n d a
C o m p l e j i d a d d e l a
p r e p a r a c i n
T i e m p o d e
p r e p a r a c i n
N i v e l d e
i n v e n t a r i o
P r e c i o d e l
a r t c u l o
C o n d i c i o n e s d e
a l m a c e n a m i e n t o
T a s a d e i n t e r s


42
Este concepto parte de establecer una clara diferenciacin entre los trabajos de preparacin de que
pueden ser ejecutados antes de comenzar a fabricar o prestar el servicio, en el caso de procesos de
produccin puede describirse como:

La preparacin con mquina parada (o preparacin interna) se refiere a las acciones que requieren,
inevitablemente que la mquina se haya detenido. La preparacin con mquina en marcha (o
preparacin externa) se refiere a las acciones que pueden desarrollarse mientras la mquina est
operando. Los dos tipos de acciones deben separarse rigurosamente. Esto es, una vez parada la
mquina el trabajador no puede efectuar ninguna de las acciones de la preparacin con mquina
en marcha.

Ejemplo: Durante la preparacin mquina en marcha, los troqueles, las herramientas y las matrices,
deben disponerse totalmente a punto junto a la mquina, y cualquier necesidad de reparacin de los
troqueles deber haberse resuelto por anticipado. En la preparacin a mquina parada, debe
realizarse exclusivamente la retirada y colocacin de troqueles.

Concepto No.2. Convertir cuanto sea posible de preparacin mquina parada en preparacin con la
mquina en marcha

Se trata del concepto ms importante relativo a la preparacin de un solo dgito.

Ejemplo. La altura del troquel de una estampadora o de una mquina de moldear, pueden
estandarizarse utilizando un alineador (espaciador) de modo que resulte innecesario el reajuste del
golpe de prensa.

Concepto No.3. Eliminar los procesos de ajuste

Estos procesos ocupan generalmente del 50 al 70% del tiempo total de la preparacin, por lo que
reducir el tiempo de ajuste significa reducir el tiempo de preparacin.

Concepto No. 4. Suprimir la fase de preparacin misma

Para llegar hasta el final en la simplificacin de la preparacin, pueden seguirse dos caminos:

Utilizacin de un diseo uniforme del producto y de la misma pieza para productos
diversos
Produccin de varias piezas a la vez, lo cual puede lograrse a travs de dos mtodos:
Sistema de agrupacin: ej. En un troquel nico de una prensa se moldean dos figuras
distintas de las piezas A y B
Prensar mltiples piezas en paralelo utilizando diversas mquinas de bajo costo
Tcnicas para la aplicacin de los conceptos

Tcnica 1. Estandarizar las acciones de preparacin con la mquina en marcha (externa)

Las operaciones de preparacin de troqueles, herramientas y materiales deben describirse como
operaciones estndar y lograr que los trabajadores se entrenen hasta llegar a dominarlas.


43

Tcnica 2: Estandarizar slo los elementos necesarios en la mquina.

Si el tamao y la forma de todos los troqueles se han estandarizado por completo, el tiempo de
preparacin se reducir extraordinariamente. Esto, sin embargo puede tener un costo muy alto. Por
ello slo se estandariza aquella parte de la mquina que resulta necesaria para la preparacin.
Ej. El utilizado en el concepto 2.

La estandarizacin del tamao de los porta troqueles reduce la necesidad de cambiar las
herramientas de amarre.

Tcnica 3: Utilizar una sujecin de manejo rpido.

El dispositivo ms usual de sujecin es un perno, pero para evitar que pueda aflojarse conviene
desarrollar un dispositivo que permita una sujecin conveniente con un solo giro de la tuerca.
Algunos ejemplos son los orificios piriformes y la arandela en forma de U.

En una operacin de bobinado, la bobina enrollada se retiraba tras quitar la tuerca y la arandela de
sujecin. Para reducir el tiempo necesario para retirar la bobina el dimetro exterior de la tuerca era
de menor tamao que el interior de la bobina utilizndose una arandela en forma de U para sujetarla.
La bobina poda as retirarse muy rpidamente, quitando la arandela en U con slo un giro y sin
necesidad de quitar la tuerca.

Supongamos que la mquina moldeadora requiere diferente recorrido de prensa segn el troquel
utilizado, por lo que la posicin del interruptor debe modificarse para ajustarlo, ajuste siempre
necesario para encontrar la posicin correcta. En este supuesto pueden instalarse cinco interruptores,
en vez de uno solo para las cinco posiciones requeridas. Adems en la nueva modificacin puede
lograrse que la corriente elctrica cicule slo hasta el interruptor necesario en un momento dado con
slo una pulsacin. Como resultado se elimina por completo la necesidad de ajuste de la posicin.

Para cambiar el troquel en la estampadora puede utilizarse una mesa giratoria.

Tcnica 4. Utilizacin de un instrumento suplementario.

Lleva bastante tiempo instalar un troquel o una herramienta directamente en la prensa o en el plato
de un torno. Sin embargo haciendo uso de algn instrumento se puede disminuir este tiempo.

Tcnica 5: Utilizar operaciones en paralelo

Una gran prensa o una gran mquina moldeadora tendr mltiples posiciones de fijacin por sus
cuatro costados. Las operaciones de preparacin de mquinas como estas pueden ocupar mucho
tiempo a un trabajador. Sin embargo, si las operaciones se llevan a cabo en paralelo por dos
personas, pueden eliminarse movimientos intiles y reducirse el tiempo de preparacin. Aunque no
cambiar el nmero total de horas de trabajo de preparacin, podran aumentar las horas efectivas de
operacin de la mquina.

Tcnica 6: Utilizacin de un sistema mecnico de preparacin



44
Pueden utilizarse sistemas hidrulicos o neumticos para la fijacin de un troquel en varias
posiciones al tiempo en la preparacin instantnea y tambin puede ajustarse la altura del troquel
de una prensa mediante un mecanismo operado elctricamente. Pero aunque estos mecanismos
seran muy convenientes, es necesario tener en cuenta criterios econmicos a la hora de decidir una
inversin de este tipo.

TCNICA KANBAN PARA EL TRABAJO CON LOTES PEQUEOS

El Kanban es una tcnica de gestin de produccin basada en un sistema pull (halar) que se
fundamenta en la autogestin de los procesos, eliminando la programacin centralizada. Se produce
y transporta lo que se demanda en los procesos consumidores, manteniendo en rotacin slo
aquellas cantidades que garantizan la continuidad del consumo. Cuando se interrumpe el consumo
se detiene la produccin. Es una herramienta para conseguir la produccin JIT.

Kanban = Tarjeta = Seal

Con el sistema Kanaban se reduce el sistema de informacin ya que no se requiere elaborar el plan
detallado para cada subdivisin productiva o para cada proceso. En su lugar basta con informar a la
lnea de montaje final o proceso terminal.

Esto puede expresarse como:

el proceso siguiente retira las piezas (trabajo) del proceso anterior

Reglas Kanban

Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes

La produccin de productos defectuosos implica costos tales como la inversin en materiales,
equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se
encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, par prevenir que este no vuelva a
ocurrir.
Observaciones para la primera regla:
- El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente.
- El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la
recurrencia.

Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirn solo lo que es necesario.

Esto significa que el proceso subsecuente pedir el material que necesita al procesos anterior, en la
cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una perdida si el proceso anterior suple de
partes y materiales al proceso subsecuente en el momento que este no los necesita o en una cantidad
mayor a la que este necesita. La perdida puede ser muy variada, incluyendo perdida por el exceso de
tiempo extra, perdida en el exceso de inventario, y la perdida en la inversin de nuevas plantas sin
saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor perdida ocurre cuando los
procesos no pueden producir lo que es necesario cuando estos esta produciendo lo que no es
necesario.


45
Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. Si suponemos que el proceso anterior no
va a suplir con productos defectuosos al proceso subsecuente, y que este proceso va a tener la
capacidad para encontrar sus propios errores, entonces no hay necesidad de obtener esta informacin
de otras fuentes, el procesos puede suplir buenos materiales. Sin embargo el proceso no tendr la
capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado en el que los procesos
subsecuentes necesitaran de material, entonces esta informacin tendr que se obtenida de otra
fuente. De tal manera que cambiaremos la forma de pensar en la que "se suplir a los procesos
subsecuente" a "los procesos subsecuente pedirn a los procesos anteriores la cantidad necesaria y
en el momento adecuado"
Este mecanismo deber ser utilizado desde el ultimo proceso hasta el inicial, en otras palabras desde
el ultimo proceso hasta el inicial.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requerirn
arbitrariamente del proceso anterior:
1. No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.
2. Los artculos que sean requeridos no deben exceder el numero de KANBAN admitidos.
3. Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompaar a cada articulo.

Regla 3: Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente.

Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso debe restringir su inventario al
mnimo, para esto se deben tomar en cuanta las siguientes observaciones:
1. No producir mas que el numero de KANBANES.
2. Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos.

Regla 4: Balancear la produccin

De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos
subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores de
tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En
este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera no continua con respecto al tiempo
y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y maquinas en exceso para satisfacer esa
necesidad. En este punto es el que hace nfasis la cuarta regla, la produccin debe estar balanceada o
suavizada (Smooth, equalized).

Regla 5: KANBAN es un medio para evitar especulaciones

De manera que para los trabajadores, KANBAN, se convierte en su fuente de informacin para
produccin y transportacin y ya que los trabajadores dependern de KANBAN para llevar a cabo
su trabajo, el balance del sistema de produccin se convierte en gran importancia.
No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar mas material la siguiente vez,
tampoco, el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso anterior si podra empezar el
siguiente lote un poco mas temprano, ninguno de los dos puede mandar informacin al otro,
solamente la que esta contenida en las tarjetas KANBAN. Es muy importante que este bien
balanceada la produccin.

Regla 6: Estabilizar y racionalizar el proceso.

El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado
en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas.


46

Las utilidades principales del Kanban son:

Empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento
Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea de trabajo
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el
exceso de papeleo innecesario.
Eliminacin de la sobreproduccin
Prioridad en la produccin, el KANBAN con mas importancia se pone primero que los dems
Se facilita el control del material

Tipos de Kanban

Se utilizan principalmente dos tipos de Kanaban:

Kanban de transporte

Kanban de produccin

Kanban de transporte: especifica el tipo y la cantidad de producto a retirar por el proceso
posterior.

Kanban de produccin: (Kanban de procesos) indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso
anterior.

La forma de utilizar el sistema Kanban aparece en la figura 15 y pasa por las fases siguientes:

1. El operario del transporte del proceso siguiente de dirige al almacn del proceso anterior en un
medio de transporte, llevando el nmero necesario de Kanban de transporte y contenedores
vacos. Efecta esta operacin cuando en el buzn de Kanban de transporte se ha acumulado
cierto nmero, predeterminado, de estos, o bien segn una cadencia, asimismo predeterminada
de tiempo.
2. Al recoger las piezas del almacn A, el operario de transporte despega los Kanban de produccin
adheridos a los contenedores (cada contenedor lleva una ficha Kanban) y los deja en el buzn de
recepcin correspondiente, llevando despus los contenedores vacos al lugar designado en el
proceso anterior.
3. Adhiere un Kanban de transporte de los que llevaba por cada Kanban de produccin despegado,
comparando cuidadosamente, como comprobacin, los datos de los Kanban de ambos tipos
4. Cada Kanban de transporte debe dejarse en su correspondiente buzn, al iniciarse el trabajo en el
proceso posterior.
5. En el proceso anterior, las rdenes Kanban de produccin debern recogerse de su buzn de
recepcin cada cierto tiempo o cuando se haya producido cierto nmero de unidades,
colocndose en el buzn de Kanban de produccin en la misma secuencia sin que se hayan
despegado en el almacn A.
6. Se fabricarn las piezas siguiendo la secuencia ordinal de los Kanban de produccin en su
buzn.



47
Figura 15. Procedimiento de funcionamiento del Sistema Kanban

Cuando la cantidad y rapidez de la produccin son muy altas es posible utilizar otra seal Kanban
llamada Kanban triangular.

El Kanban triangular funciona de la forma siguiente:

Ej. Supngase un proceso de estampacin para producir 500 puertas izquierdas, las cajas
contenedoras almacenan 100 unidades. El punto de emisin de una nueva orden (punto de pedido)
se sita en 2 cajas o 200 unidades de puerta izquierda.

Las materia primas para el proceso pueden obtenerse de materiales que en el ejemplo se sita a 300
puertas o 3 cajas.
7
6
4
1
Kanban
Transp
8
2
5
3
Almacn
A
Kanban de
transporte
Buzn de
recepcin de
kanban
Kanban de
produccin
Buzn de
kanban de
produccin
PROCESO ANTERIOR
PROCESO SIGUIENTE
Buzn de
kanban de
transporte
(Lnea de mecanizado) (Lnea de montaje)


48

Figura 16. Ejemplo de utilizacin de Kanban Triangular

Para realizar pedidos a un proveedor o subcontratista se utiliza un Kanban de proveedor el cual
contiene instrucciones a seguir para entregar las piezas o materiales.

Clculo de la cantidad de contenedores

El clculo de la cantidad de conteedores que deben estar circulando en el sistema se basa en la
ecuacin de balance del sistema Kanban, la cual se expresa como:

N= D*T (1+ a) / C

Donde:

D Demanda diaria del punto consumidor
T Duracin del ciclo de rotacin del contenedor (das)
C Capacidad de un contenedor
a Coeficiente de reserva
N cantidad de contenedores en rotacin entre proveedor y consumidor

El inventario en rotacin entre proveedor y consumidor se determina mediante la expresin

Emax = N*C = D*T

Para que el Sistema Kanban funcione en condiciones JIT ser neceario que se cumplan las
restricciones siguientes:

a < 0,1 y C< 0,1 D

El balance del Sistema Kanban se realiza a partir del esquema que aparece en la figura sguiente
Tamao lote
500
Punto pedido
200
Nombre pieza
PUERTA
IZQ.
Palet
a
No.
5
Palet
a
No.
2
Pieza no.
505 - 11
Almacn
15 - 03
Mq. a
utiliza r
prensa
10
Proceso
anterior
Tamao
lote
Dimensi
n
material
Cod.
No.
ALMACN 25
PRENSA 10
Proceso
siguiente
MA 36
40 x 3x
5
500
Nombre
artculo
Capacida
d
contened
or
No.
contened
or
Chapa
de acero
100
5
T
a
m
a
o
L
o
t
e
N
u
e
v
a
o
r
d
e
n


49
Figura 17. Balance del Kanban

El Sistema Kanban es muy utilizado no solo en los procesos de produccin sino en la relacin
proveedor cliente, en la figura siguiente se muestra el procedimiento general de gestin de un
sistema de distribucin con la tcnica Kanban.

Figura 18. Procedimiento general de gestin de un sistema de distribucin con la tcnica Kanban

Dt
Nt
Nt-1
Diferencia = Nt -Nt-1
Aumentar tarjetas Disminuir tarjetas
>0
<0
Mercadeo
Balance del Kanban
Plan de penetracin
de mercados
Plan de penetracin
de mercados
Modelacin del
cliente
Modelacin del
cliente
Pronstico de demanda
Pronstico de demanda
Diseo y balance del sistema
Diseo y balance del sistema
Funcionamiento del sistema
Funcionamiento del sistema
Procedimiento general de gestin de un sistema
de distribucin con la tcnica del Kanban


50
Un ejemeplo de la aplicacin de la tcnica Kanban en el proceso de distribucin puede verse en la
figura 19 donde se muestra el funcionamiento del sistema entre un proveedor y su cliente donde se
requieren cuatro contenedores.

Figura 19. Utilizacin del Kanban en el proceso de distribucin

LA RESPUESTA RPIDA AL CONSUMIDOR (ECR)

La reduccin de los inventarios conjuntamente con un incremento del nivel de servicio al cliente
final est asociada a enfocar la gestin no a un proceso dado donde quizs estn ubicados
inventarios. El problema bsico consiste en centrarse en la gestin integrada de la cadena de
suministro.

Tradicionalmente la gestin de inventario se realiza en cada punto de la cadena de suministro en
forma aislada. En cada punto se puede gestionar el inventario siguiendo determinada estrategia
dirigida a optimizarlo, lo cual resulta en una acumulacin excesiva de inventarios en la cadena de
suministro en conjunto y quizs afectndose el nivel de servicio al cliente final.

El ECR (Efficient Consumer Response o Respuesta Rpida al Cliente) constituye un enfoque
dirigido a coordinar las acciones en toda la cadena de suministro con vista a ofrecer un alto nivel de
servicio al cliente final con el ms bajo costo.

El ECR se define como un conjunto de estrategias en las cuales, tanto los fabricantes como los
distribuidores, estn comprometidos a trabajar conjuntamente con el nimo de ofrecer un mayor
valor al consumidor reduciendo, adems, los costos totales del sistema. O sea, el ECR es un
2
1
4
3

C
o
n
s
u
m
i
d
o
r
P
r
o
v
e
e
d
o
r
Vaco
Llenndose Consumindose
Lleno en transport acin
N=4
Fundamento del Kanban
2
1
4
3
C
o
n
s
u
m
i
d
o
r
P
r
o
v
e
e
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o
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Vaco
Llenndose
Consumindose
N=4
2
1
4
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o
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r
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Vaco
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r
Vaco
Llenndose
Consumindose
N=4


51
concepto de integracin del cliente, el productor y el proveedor a travs de un sistema nico de
gestin.

Los principios bsicos en que descansa el ECR son:

1. Se contempla integralmente toda la cadena de suministro que va desde el proveedor hasta el
cliente final, pasando por el productor.
2. Orientacin al cliente
3. Elevada cooperacin entre todos los participantes en la cadena de suministro.
4. Transparencia informativa sobre la base de una lata comparticin y conectividad informativa
entre todos los participantes en la cadena de suministro.

Para la implantacin de una estrategia ECR se deben realizar un conjunto de rediseos en la cadena
de suministro que abarca a:

Objetivos y estrategias
Rediseo de los procesos
La gestin del aprovisionamiento
La gestin de la demanda
La gestin de la informacin

Los elementos bsicos que compone un sistema ECR son los siguientes:

Pedidos automticos. Este sistema permite automatizar los pedidos de los productos en la tienda
al centro de distribucin o a la propia fbrica apoyndose en los datos que genera el escaner del
punto de venta. El empleo de esta tecnologa permite que los propios registros de venta en l
atienda generen los pedidos automticamente para reponer los inventarios en la misma.
Intercambio electrnico de datos (EDI). Con esta tecnologa se permite a las entidades que se
relacionan en la cadena de suministro intercambiar automticamente la informacin con el
mnimo retardo de tiempo, la mxima fiabilidad y racionalizando tareas relacionadas con el
papeleo.
Distribucin fsica fluida o Cross Docking. Esto garantiza el movimiento d elos productos desde
el fabricante o proveedor hasta la tienda reduciendo los tiempos y los inventarios en toda la
cadena. Para lograr esto se evita al mximo el almacenaje haciendo pasar directamente las
mercancas desde los muelles de descarga a los de carga, realizndole los procesos de
reempaque, etiquetado, reagrupe y otros procesos requeridos para su entrega al prximo escaln
en la cadena de suministro, pero sin provocar almacenamientos.
Costos Basados en la Actividad (ABC). Esta tcnica permite que se tenga el costo de cada una
de las actividades del sistema, lo cual permite que se pueda determinar con exactitud el costo
que implica todo tratamiento logstico a una mercanca y as poder determinar en cuales se
genera utilidad o prdida. Cuando se est en condiciones de realizar estas determinaciones es
posible tomar acciones concretas para reducir los costos.
Gestin por categoras de productos. Una categora es un conjunto de productos o servicios que
los consumidores perciben como complementarios o sustitutivos respecto a la satisfaccin de
una determinada necesidad. La gestin de categoras es un proceso conjunto entre fabricantes,
distribuidores y vendedores en que gestionan las categoras de productos como unidades
estratgicas de negocio, aportando mayor valor al cliente final. Este sistema contempla que todo


52
empieza y termina en el consumidor. La gestin por categoras tiene un impacto importante en la
organizacin de los puntos de venta y en los niveles de venta.
Resurtido continuo. Segn este concepto los productos se entregan teniendo en cuenta la
informacin sobre el inventario existente, los pedidos reales, y otros parmetros predeterminados
de los inventarios.
Produccin sincronizada. En este caso los ritmos de produccin se ajustan a los ritmos de venta
al cliente final en las tiendas.
Integracin con los proveedores mediante contratos a largo plazo y coordinndose integrando los
planes con ellos.
Seguridad de los procesos. El incremento de la estabilidad y la fiabilidad de los procesos que
integran la cadena de suministro es esencial para lograr la debida sincronizacin y poder dar
respuestas rpidas a las exigencias de los clientes finales.
Optimizacin de la promocin
Eficiente introduccin de nuevos productos. Es esencial prever, planificar y ejecutar la
introduccin de nuevos productos para mantener e incrementar la satisfaccin a los clientes. Esta
introduccin debe ser coordinada con la debida retirada de la oferta y el agotamiento de los
inventarios de los viejos productos que son sustituidos en el momento preciso en que se realiza
el lanzamiento de los nuevos.

En la aplicacin del ECR es esencial la debida definicin de las categoras y una eficiente gestin
alrededor de las mismas. Cuando una categora no es debidamente definida puede provocar
sensacin en el cliente de una dbil satisfaccin y por lo tanto puede afectarse la venta no slo del
producto omitido sino los dems que forman objetivamente parte de la categora en cuestin a pesar
de contarse con inventarios en la tienda y en el resto de la cadena de suministro. La gestin por
categoras constituye la accin clave para direccionar la accin de todo el sistema hacia el cliente
final y sus necesidades.

La implantacin del ECR tiene que apoyarse en la aplicacin consecuente de las tecnologas
informticas, de comunicaciones, de identificacin de productos y de los sistemas de seguimiento de
cargas y pedidos sobre todo cuando la cantidad de SKU (staock-keeping unit) que debe gestionarse
es grande.



53

Los sistemas ECR se organizan considerando el alcance funcional que muestra la figura siguiente:

Figura 20. Alcance del ECR

EL IMPACTO FINANCIERO DE LA GESTIN DE INVENTARIOS

La gestin de inventarios tiene un impacto directo en las finanzas de la empresa. A su vez un mal
manejo financiero puede conducir a un manejo ineficiente de los inventarios y a una afectacin al
servicio al cliente.

El nivel de inventario por el precio o costo unitario de cada producto determinada la magnitud de la
inmovilizacin financiera que tiene la empresa. Esta inmovilizacin financiera puede clasificarse en
tres categoras:

Magnitud necesaria para mantener la rotacin normal del producto en cuestin.
Inventario ocioso. Es aquella cantidad de inventario que sobrepasa el nivel requerido para
mantener la debida rotacin y con ello garantizar el nivel de disponibilidad para satisfacer al
cliente.
Inventario obsoleto. Es aquella cantidad que ya no tiene demanda por obsolescencia, deterioro o
vencimiento y que por lo tanto no tendr movimiento. Por lo general estos inventarios exigen
acciones especiales para su erradicacin, tales como remates, destruccin, procesamiento como
materia prima, etc. En cualquier caso constituye una prdida para la empresa.

La magnitud necesaria tambin requiere anlisis para su posible reduccin a travs de reducir los
ciclos de reaprovisionamiento, disminuir los gastos fijos de reaprovisionamiento que permita
trabajar con lotes pequeos y pasar a otras formas de gestin.
16
Alcance del ECR
ECR
Gestin del suministro
(logstica)
Flujo
mercancias
Flujo
de infor-
macin
Organi-
zacin
del
funcio-
namiento
Organi-
zacin de
surtidos/
localiza-
cin en
estantes
Mejora-
miento
de los
negocios
por
acciones
Acorta-
miento de
la introduc-
cin de
nuevos
productos
Gestin de la demanda
(marketing)
armonizacin


54

Para crear esta magnitud de inventarios la empresa requiere invertir parte de su ganancia o recurrir al
crdito bancario con la consiguiente erogacin financiera por medio del pago de intereses. Es
necesario asegurar que cualquier incremento de inventario est respaldado por un incremento de las
ventas.

Los indicadores que miden la efectividad de la gestin del inventario son los siguientes:

R = V / Em * p

DR = 360 / R

Donde:
R rotacin del inventario (cantidad de rotaciones al ao)
V valor de las ventas anuales del producto en cuestin
Em existencia media del producto en cuestin (unidades)
p precio o costo del producto en cuestin
DR duracin de una rotacin del producto (das/rotacin)

El incremento de la rotacin del inventario produce una liberacin de recursos financieros. Esta
liberacin puede ser calculada as:

Lf = (V
0
/ R
o
) (V
o
/ R
1
)

donde:

Lf magnitud financiera liberada por un incremento de la rotacin
V
o
valor de las ventas en el perodo anterior
R
o
rotacin en el perodo anterior
R
1
rotacin despus

La liberacin de recursos financieros puede ser absoluta (cuando el fondo financiero liberado se
reinvierte por la empresa en otros propsitos) o relativa (cuando los recursos liberados se utilizan en
incrementar las ventas).

Richard J. Schonberger en su libro Manufactura de Clase Mundial para el Prximo Siglo publicado
en 1996 reconoce que existen dos indicadores globales de la empresa que miden su nivel de
excelencia: la rotacin de inventarios y la satisfaccin del cliente. La baja rotacin de inventarios
refleja derroches costosos, demoras, desechos, retrabajos y otros valores negativos. Cuando una
empresa maneja sus procesos de manera deficiente se refleja en la acumulacin de inventarios.

Debe comprenderse que estos indicadores (rotacin de inventarios y satisfaccin del clientes) son
resultados finales y que pueden ser observados, pero no administrados directamente. Los niveles
alcanzados en estos indicadores pueden ser mejorados identificando las causas y adoptando
programas de mejoras alrededor de las mismas. Se puede mejorar la rotacin del inventario cuando


55
se redisean los procesos y productos; se capacita al personal; se mejora el flujo de informacin; se
perfeccionan las relaciones con los proveedores y clientes; se reducen las demoras; etc.

Un indicador de cmo marcha el mejoramiento de la empresa lo es el indicador del ritmo anual de
incremento de la rotacin del inventario. Se seala que en empresas de excelencia ese ritmo de
crecimiento de la rotacin de inventario asciende a 6-10% anualmente. Los niveles de rotacin de
inventario en empresas de excelencia ascienden a 6-14 rotaciones/ao.

Igualmente, R. Schonberger seala en su estudio que la etapa de innovacin de mtodos de gestin
introducida en las empresas occidentales se reflej en un crecimiento sostenido de la rotacin de
inventario.

Igualmente, la gestin del flujo de caja de la empresa puede impactar negativa o favorablemente en
la gestin de inventario. A medida que se va disminuyendo los inventarios como resultado de las
ventas, se va produciendo un incremento del efectivo en banco. Cuando el nivel de inventario llega
al punto de pedido se requiere realizar la compra de un nuevo lote, lo cual demanda de un pago al
proveedor. Un buen manejo del flujo de caja se pone de manifiesto en el hecho de que en el
momento de realizar un pago por la compra de un nuevo lote se disponga de los recursos financieros
necesarios. La no disponibilidad financiera en ese momento puede generar interrupcin del
aprovisionamiento y por lo tanto la ruptura del inventario y con ello afectarse el nivel de servicio al
cliente.

Este proceso puede recibir un desfasaje temporal por efectos de las cuentas por cobrar y por pagar.
En la tabla siguiente se muestra un ejemplo del movimiento financiero que provoca la gestin del
inventario.

Tabla 9. Ejemplo de movimiento financiero que provoca la gestin de inventario.

Un aspecto clave es determinar en cada momento la magnitud financiera que se demanda para
garantizar el adecuado manejo de los inventarios, as como conocer la magnitud de recursos
financieros que temporalmente se encuentran ociosos y en qu plazo puede ser utilizado sin afectar
el reaprovisionamiento de los inventarios.

Como se deduce del ejemplo anterior, la gestin de inventarios requiere de una estrecha
coordinacin con la gestin financiera para lograr una elevada efectividad a nivel de la empresa.

Otro aspecto de suma importancia en la gestin de los inventarios lo constituye la correlacin de
precio y calidad de los productos comprados para realizar el reaprovisionamiento o formacin del
inventario. La decisin no puede sostenerse slo en el precio, ya que en determinados momentos la
compra de un producto a bajo precio provoca una reduccin de los gastos de compras y una
reduccin del valor del inventario, pero este producto puede estar asociado a:
Valor en cada semana
1 2 3 4 5 6
Efectivo en banco 0 90 220 250 10 130
Cuentas por cobrar 0 30 100 90 130 80
Inventario 600 480 280 360 510 410
Ventas 0 120 200 120 150 100
Compras 0 0 0 200 300 0
Cuentas por pagar 0 0 0 100 50 20


56

Necesidad de reprocesamientos con el consiguiente incremento de los costos en los eslabones
subsiguientes de la cadena de suministros.
Menor prestacin para el cliente final, lo cual hace disminuir las ventas y acumulacin en exceso
de inventarios.
Incremento de prdidas y mermas en la cadena de suministros como consecuencia de envases y
embalajes no adecuados, rpido vencimiento del producto, consumos en exceso, y otros
fenmenos.
Retraso en el reaprovisionamiento con la consiguiente ruptura del inventario y afectacin al
servicio al cliente.

Por otra parte, el incremento del tamao del lote de reaprovisionamiento en determinado momento
bajo el incentivo de una reduccin de precio debe evaluarse adecuadamente sobre la base de
balancear detenidamente los ahorros que se producen por la disminucin del precio y los
incrementos de gastos financieros y de oportunidad por un mayor nivel de inventario y los posibles
incrementos de gastos por necesidad de pago adicional por alquiler de almacenaje, incremento de
mermas, prdidas, incrementos de los riegos de obsolescencia y vencimiento, y otros fenmenos.

En determinados casos y momentos el manejo del inventario debe incorporar determinada
especulacin financiera. Ante un probable escenario futuro de incremento del precio en el mercado
de aprovisionamiento puede impulsar a la empresa a incrementar la magnitud del
reaprovisionamiento con vista a compensar los incrementos de precios. Por supuesto que una
decisin de este tipo puede tener un alto riesgo y por lo tanto requiere de un anlisis detallado y bien
meditado.

En forma general se puede definir que la adopcin de una filosofa de gestin dirigida al constante
combate al inventario y de comprar y producir en cada momento las cantidades que exactamente se
demandan basada en las tcnicas de Justo a Tiempo (JIT) en realidad es lo que constituye la va
principal para lograr bajos niveles de inventarios conjuntamente con elevada satisfaccin de los
clientes. De acuerdo a esta filosofa, los niveles altos de inventarios adems de ser el resultado de
problemas en la gestin de los procesos, acta como un medio de ocultamiento de mltiples
problemas en la empresa: problemas de calidad sobregastos, ciclos largos, capacitacin del
personal, fallos del sistema de informacin, etc. Es por ello que el impacto del inventario puede
verse no slo a travs de los elementos planteados anteriormente, sino que tiene un reflejo indirecto
en mltiples indicadores de la empresa y en la mentalidad de los directivos y trabajadores hacia la
pasividad en el mejoramiento.

ESTUDIO DE CASO

PLANIFICACIN DE LOS INVENTARIOS DE LA EMPRESA SAT

La empresa SAT dispone de dos (2) puntos de venta y se dedica a la venta de 5 productos. Los datos
aparecen en la tabla adjunta. El costo de gestionar un pedido es de $200 y la tasa de costo de
almacenaje es de un 30%.

En cada punto de venta existe capacidad suficiente de almacenaje al igual que a nivel de empresa.

a) Determine los parmetros del inventario de cada producto en cada punto de venta


57
b) Determine la conveniencia o no de la centralizacin de los inventarios
c) Determine el impacto de la consolidacin por proveedor en los inventarios
d) Analice y decida en cada caso la solucin ms racional
e) Seleccione el tipo de sistema de gestin de inventario que conviene ms para cada producto

Punto 1 Punto2
PRO-
DUC
TO
Demanda SIG Costo
suminis
tro
Demanda SIG Costo
suminis
tro
Precio Provee-
dor
Ciclo
del
pedido
A 4000 2 2 8000 3 5 30 X 15
B 5700 5 4 2600 2 6 2 X 5
C 3900 3 3 6500 4 4 50 Y 10
D 2000 2 2 6000 3 3 10 X 5
E 6 0,06 50 8 0,07 60 3500 Z 5



58
BIBLIOGRAFIA

GMEZ ACOSTA, MARTHA y JOS A ACEVEDO SUREZ. Logstica de
aprovisionamiento. Coleccin Logstica Corporacin John F. Kennedy Ed. Litogrfias Pabn,
2000.
HAY, EDWARD I. Any Machine Setup Can Be Reduced By 75%. Rev. Industrial Engineering,
No. 8, 1987.
MONDEN, Y El sistema Toyota de produccin.
SCHROEDER, ROGER. Administracin de operaciones. Toma de decisiones en la funcin de
operaciones, Tercera Edicin., 1992.
SHINGO, SHIGEO. Le Systeme SMED

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