NOES DE RELAES HUMANAS

Prof. Ana Cristina Furtado

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao em Marketing.

NOES DE RELAES HUMANAS

O indivduo, os indivduos e o mundo. Necessidade trabalhar em grupo, especializao dos profissionais... Gera dependncia.

NOES DE RELAES HUMANAS

Conceito: O estudo das relaes humanas o estudo das relaes dos indivduos entre si, dos indivduos com o grupo, dos grupos com outros grupos, dos lderes com os grupos e dos indivduos com o lder. A importncia das relaes humanas para o servidor pblico: Se o funcionrio pblico souber identificar o real propsito do seu relacionamento com os colegas e principalmente com o cliente, ele estar dando um passo certo para o sucesso de seu trabalho.

NOES DE RELAES HUMANAS

A base concreta para um bom relacionamento ter percepo dos nossos deveres e obrigaes, dos limites e regras que fazem a relao social ser harmnica. Principais conceitos e fundamentos usados nas Relaes Humanas: MOTIVAO, COMUNICAO, LIDERANA, PODER, CLIMA E CULTURA e ETC.

MOTIVAO
Segundo Chiavenato (2000), a motivao aquilo que impulsiona o indivduo a ter um comportamento especfico. Esse impulso pode ser gerado tanto externamente (de acordo com o ambiente), quanto internamente (na mente de cada ser humano). Sistema de Cognio: Como cada um percebe o mundo. Premissas do Comportamento Humano: 1-O comportamento um efeito. (Estmulos internos ou externos) 2- O comportamento motivado. (No aleatrio, sempre tem uma finalidade) 3- O comportamento orientado para objetivos. (Uma atitude tomada, tem por trs um impulso)

MOTIVAO
Para alguns estudiosos a necessidade de cada indivduo o motiva suas aes. Entre os estudos sobre necessidade humana, veremos agora os principais. A hierarquia das necessidades de Maslow A teoria dos dois fatores de Herzberg O modelo contingencial de Vroom

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW

Sua motivao para agir e se comportar deriva de foras que existam dentro dele. (Chiavenato, 2000, p. 83)

AS NECESSIDADES DE MASLOW:
Necessidades Fisiolgicas: o nvel mais baixo da pirmide hierrquica. So as necessidades bsicas de todo indivduo, como de alimentao (fome e sede), de repouso e descanso, de abrigo e reproduo da espcie. Tais necessidades so denominadas necessidades biolgicas. Necessidades de segurana: no momento em que as necessidades humanas esto relativamente satisfeitas, h o desejo de segurana. A busca de proteo contra ameaa e a busca de estabilidade em um mundo previsvel so manifestaes tpicas dessas necessidades.

Necessidades sociais: o convvio que voc tem com outras pessoas. So as necessidades que todos desejam possuir: a de aceitao por parte dos colegas, a troca de amizade, de afeto e amor, dentro ou fora do ambiente organizacional. Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a forma pela qual voc se analisa e se v perante a sociedade, ou seja, uma auto-avaliao e auto-estima. Com essas necessidades satisfeitas, voc tem condies de possuir autoconfiana, sentimentos de valor, fora, poder, dentre outros. Caso contrrio, surgem sentimentos de inferioridade, fraqueza, desamparo, podendo levar-lhe ao desnimo.

Necessidades de Auto - Realizao : so as mais elevadas, no topo da pirmide. So as necessidades que levam cada pessoa a tentar realizar seu prprio potencial e se desenvolver continuamente como criatura humana ao longo e toda sua vida. Quanto mais se alcana, mais se quer....

A TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG

Quando esses dois fatores so correspondidos de maneira correta e pontual, evitam a insatisfao tornando o ambiente de trabalho agradvel. 1)Fatores higinicos: os fatores higinicos esto relacionados com as condies fsicas e ambientais de trabalho. 2)Fatores motivacionais: esto diretamente relacionados ao contedo do cargo em si. Os fatores motivacionais somente se tornam um diferencial no momento em que as atividades estimulantes so agregadas ao cargo.

O MODELO DE MOTIVAO DE VROOM

1. objetivos pessoais do indivduo: podem ser considerados como as necessidades bsicas de cada indivduo, por exemplo, dinheiro, segurana no cargo, reconhecimento, aceitao social e etc. 2. relao percebida entre satisfao dos objetivos e alta produtividade: neste caso, vai depender daquilo que o indivduo considerar como prioridade em sua vida pessoal. 3. percepo de sua capacidade de influenciar sua produtividade: cada indivduo escolhe o grau com que deseja ser motivado; uns se contentam com pouco, outros esto em uma eterna busca. Porm todos precisam ser motivados.

TEORIA DO REFORO (SKINNER)

O comportamento das pessoas pode ser influenciado e controlado atravs de reforo (recompensa, estmulo) de comportamentos desejados e ignorando as aes no desejadas. as consequncias positivas tendem a ser repetidas. o comportamento punido (negativo) tende a ser eliminado.

TEORIA ERG CLAYTON ALDERFER

Reformula a teoria de Maslow e classifica as necessidades em apenas trs: Existence, existncia. Compreende as necessidades bsicas, fisiolgicas e de segurana, de Maslow. Relatedness, relacionamento. Compreende as necessidades de relaes pessoais e de estima, de Maslow. Growth, crescimento. a necessidade ou desejo intrnseco de crescimento pessoal e auto realizao. Mais de uma necessidade pode funcionar ao mesmo tempo.

TEORIA DE MCCLELLAND
David McClelland estudou e identificou outras necessidades e as classificou em perfis sociais de pessoas, que se encaixam ou acrescentam as de Maslow. Necessidade de realizao (achievement) nAch: Necessidade de sucesso, avaliado segundo algum padro internalizado de excelncia. Pessoas desse tipo apreciam metas desafiadoras, porm viveis, e dedicamse pensar sobre realizaes de alto nvel. Necessidade de filiao (affiliation) nAff: Necessidade de relacionamento, amizade, associao valorizam as relaes humanas. No se preocupam com as realizaes, preferem atividades que proporcionem muitos contatos cm outras pessoas.

TEORIA DE MCCLELLAND

Necessidade de poder (power) nPow: Necessidade de controlar ou influenciar direta ou indiretamente outras pessoas. As pessoas desse perfil procuram cargos que tenham poder, para influenciar outras pessoas em seu ambiente. Segundo McClelland, as pessoas nPows tem duas orientaes distintas: o poder pessoal e o poder institucional.

CLIMA ORGANIZACIONAL
Segundo Chiavenato, o clima organizacional est relacionado ao ambiente interno da empresa, ao ambiente psicolgico e social, os quais condicionam o comportamento de seus funcionrios. Podemos dizer que est diretamente ligado ao grau de motivao dos indivduos que nela trabalham.

CLIMA ORGANIZACIONAL
Assim, se a cultura organizacional for virtuosa, esse ciclo amplificar comportamentos construtivos, gerando mais produtividade com qualidade de vida. Mas se a cultura for viciosa, o ciclo de influncias arrastar a empresa para comportamentos cada vez mais destrutivos, prejudicando a produtividade, desgastando as pessoas e os seus relacionamentos. Portanto, torna-se vital conhecermos os fatores que dificultam a manuteno de um clima organizacional produtivo se pretendemos intervir de forma significativa.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Todo povo tem sua cultura prpria. Tambm as organizaes tem sua cultura, que chamamos de Cultura Organizacional. o modo de vida prprio que cada organizao desenvolve em seus participantes. A cultura de uma organizao no esttica e permanente, sofre alteraes ao longo do tempo, dependendo de condies internas ou externas.

CULTURA ORGANIZACIONAL
DIMENSES DA CULTURA ORGANIZACIONAL Valores Organizacionais: so a filosofia da empresa, mostrando como as coisas devem ser; Cultura Gerencial: reflete os valores quando se trata e autoridade, ou seja, relaciona-se com estilos de liderana; Heris Organizacionais: so personificaes de padronizao de valores. Histrias e mitos da organizao: reflexo dos valores traduzida em narrativas com folclores que tratam de faanhas obtidas pelos heris.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Tabus e rituais de organizao: tabus so limites, padres aceitveis de comportamento. Rituais so cerimnias, homenagens aos heris, premiaes. Smbolos culturais: so artefatos materiais, como um braso, logotipo, marca, vesturio, cores, layouts...

NVEIS DE DIVISO ORGANIZACIONAL

DA

CULTURA

Artefatos: Constituem o primeiro nvel, sendo o mais superficial, visvel e perceptvel. Os artefatos so tudo aquilo que conseguimos perceber (vendo, ouvindo ou sentindo) ao depararmos com uma organizao.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Valores Compartilhados: o segundo nvel pode ser definido como os aspectos determinantes para as pessoas e que geram motivos pelos quais elas fazem o que fazem. o famoso aqui sempre fizemos dessa maneira. Pressuposies bsicas: o terceiro nvel mais intimo, profundo e oculto. So crenas inconscientes, percepes, sentimentos, ou seja, aquilo em que os funcionrios da empresa acreditam. TIPOS DE CULTURA Cultura Conservadora: So mais rgidas em relao as mudanas. Cultura Adaptativa: So mais flexveis e inovadoras. CULTURA X CLIMA

LIDERANA
a capacidade de comandar visando realizao de um objetivo. O Lder: Formal: aquele escolhido de maneira formal, por suas qualificaes comprovadas. Informal: aquele espontneo, com aptides naturais.

TEORIAS DA LIDERANA
Teoria dos traos: Segundo essa teoria a liderana considerada como algo inerente ao ser humano, ou seja, ou voc nasce com ela ou no. Teoria dos estilos: Autocrtica (autoritria): significa o poder para si prprio. As decises do lder so tomadas de forma isolada, sem qualquer consulta ou participao de terceiros. Liberal: O lder possui o mnimo de participao. a equipe do lder (liderados) que detm autonomia nas decises.

Democrtica: a equipe estimulada a participar, apesar de o lder agir ativamente, direcionando e estimulando os liderados na tomada de deciso. Liderana Transacional X Liderana Transformacional: Transacional: baseada na legitimao da autoridade dentro de uma estrutura burocrtica, em que h uma relao de troca entre lder e liderado. Transformacional: nessa liderana devemos falar em motivao, em comprometimento. O sentimento gerado na relao entre lder e liderado de justia, com a relao baseada na lealdade, na confiana. Aqui o lder no est somente preocupado com metas e sim com as pessoas de sua equipe. A base desta liderana est em quatro fatores: carisma, estmulo intelectual e considerao individualizada.

OS TIPOS DE LDERES
1- Destruidor: so lderes completamente egocntricos e vem o mundo a partir de suas prprias convices. 2- Procrastinador: so indivduos absolutamente nervosos e relutantes. Tendem a adiar as tarefas que necessitam ser executadas ou se afastam delas. 3- Paralisador: esses tipos de lderes ficam parados no tempo. Praticamente vivem de algum passado glorioso e tentam de forma repetida reviv-lo.

4- Planejador: lderes planejadores envolvem lidar com o mundo real, em tempo real, eles se interessam com o ambiente externo e tambm com o que podem aprender com os outros. O objetivo desses lderes expandir os conhecimentos. So de fcil convivncia, mas tm princpios firmes e imutveis. 5- Realizador: os lderes realizadores so considerados indivduos vibrantes e coerentes. Suas negociaes so bem sucedidas, seus empreendimentos sempre so concludos, suas estratgias so bem planejadas e comunicadas e seus liderados demonstram orgulho de ter um lder realizador.

PODER NAS ORGANIZAES

Surge da necessidade de se organizar e ordenar a busca pelo bem comum. nica forma de controle social. Tipos de poder a) Poder de recompensa: as pessoas so beneficiadas por suas aes, o que as torna mais dispostas e motivadas a realizar tarefas designadas pelo detentor do poder. b) Poder coercitivo: a fora utilizada como forma de poder na organizao. Este tipo de poder, normalmente, resulta em modificaes imediatas nas aes dos funcionrios, porque lhes causa temor, apesar de as mudanas obtidas terem a possibilidade de ser duradouras ou no.

PODER NAS ORGANIZAES

c) Poder da informao: aquele que detm uma informao valiosa ou um conhecimento grandioso influencia quem deseja tal informao. d) Poder da posio: este tipo de poder inerente ao cargo que se ocupa em uma organizao, ou seja, o poder hierrquico que algum detm por meios legais. e) Poder concedido: o poder concedido considerado o melhor tipo de poder e deveria ser almejado por todos que pretendem ser um bom executivo. Pois o poder concedido pelos subordinados que admiram e respeitam aquele que o detm. f) Carisma: o executivo no precisa ser um carismtico explcito para possuir o poder. O importante a percepo do carisma pelos subordinados e no por outros.