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Consultoria em Capital Humano

Hipermeotropia na Gesto de Pessoas


Marcos Guariso

Consultoria em Capital Humano

Hipermetropia na Gesto de Pessoas

Marcos Guariso

Quando deixei meu mestrado em Recursos Humanos em uma conhecida instituio em So Paulo, no Brasil, tinha 23 anos e um grande desejo de fazer a diferena nas organizaes. Com um tanto de visionrio e outro tanto de ingnuo, chegara concluso de que, uma vez que pessoas eram as que moviam as engrenagens, trabalhar com elas seria a melhor alavanca para causar o impacto que desejava.
Naquele momento, comeava a se firmar o conceito de Recursos Humanos como parceiro estratgico. Isso reforou em mim a resistncia a qualquer atividade rotineira ou transacional e, por consequncia, a tudo o que representava o velho RH. Os esteretipos dos profissionais de Recursos Humanos me incomodavam: expresses como a mocinha do RH ou o chefe do DP, as figuras do analista de cargos e salrios com sua calculadora e planilhas (e culos quadrados) e a da psicloga responsvel por recrutamento e seleo, cuja maior ambio era crescer e migrar para o cargo de analista de treinamento... Quase vinte anos depois e atuando como executivo e consultor em organizaes em vrios pases, muita coisa mudou em minhas concepes. Principalmente porque nem tudo o que parece. As maiores organizaes padecem dos problemas mais bsicos na gesto de pessoas que acabam por diminuir seus resultados. As empresas menos glamorosas apresentam solues simples e eficazes e que acabam por trazer o clima e o desempenho necessrios. Isso fez com que minhas atuais noes sobre o que realmente estratgico estejam bastante distantes do estratgico de anos atrs. Partamos ento dos conceitos. O que uma atividade estratgica? aquela que acrescenta vantagem competitiva organizao. Em gesto de pessoas, consequentemente, estratgicas seriam aquela atividades que potencializam as competncias individuais e da organizao. Este entendimento, no entanto, no completo. A gesto de pessoas um dos processos mais crticos de uma organizao. Se fssemos nos permitir uma liberdade tcnica, diramos que Six Sigma muito pouco: ao lidar com pessoas, nem um pequeno erro aceito, uma vez que o mais nfimo tem pele para sentir e voz para reclamar. Assim que, em gesto de RH, estratgicas so as atividades que, por sua presena, potencializam, ou por sua ausncia, reduzem o resultado da aplicao das competncias individuais e organizacionais. No apenas estratgica a participao do primeiro executivo de Recursos Humanos nas reunies de negcios e nas do processo de Planejamento; a montagem de um Plano de Talentos e Sucesso; o due diligence em processos de aquisio ou de fuso... Tambm pode ser para uma organizao um processo bsico tal como avaliao de desempenho, ou mesmo a gesto da folha de pagamento que, por sua ausncia, esto desperdiando talento ou distraindo a ateno das pessoas. Assim que, hoje em dia, estratgico, para mim, tem muito mais a ver com as necessidades das organizaes do que com a pretensa nobreza das atividades.

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Outro conceito que se modificou para mim com o passar dos anos desculpem-me se a afirmao politicamente incorreta - o de que gerenciar pessoas em um pas totalmente diferente de faz-lo em outro. Se forcarmos nossa discusso na Amrica Latina, por exemplo, pude conhecer a mais dura realidade: quando a questo cuidar de pessoas, temos praticamente as mesmas virtudes... e os mesmos defeitos. Por exemplo, um dos principais problemas que os profissionais de RH, em vrios pases, ainda no fizemos totalmente a transio da viso mgica para a realista em capital humano. Diria at que, parafraseando um autor bastante conhecido, sofremos de uma hipermetropia em gesto de pessoas. Hipermetropia aquela deficincia visual que prejudica a viso prxima, ainda que no prejudique a percepo de objetos distantes. E exatamente isso que acontece conosco em Recursos Humanos. Por alguma coincidncia antropolgica desconhecida, parece que na Amrica Latina, ao sonharmos com um papel mais nobre nas organizaes, nos deixamos iludir com expresses tais como parceiros estratgicos ou business partners, e nos esquecemos de nos dedicar s tarefas fundamentais: desenhar processos, estabelecer e mensurar indicadores, implementar sistemas de suporte. Enquanto no tivermos criado a disciplina, a credibilidade e o fluxo de informaes fundamentais para a tomada de decises, poderemos abdicar de atuarmos como aliados estratgicos ou qualquer outra expresso na qual venhamos a nos refugiar. Um tipo de limitao equivalente sofrem alguns CEOs. Sua hipermetropia implica em esperarem muito de suas reas de Recursos Humanos - pois leram todas as teorias sobre o valor do capital humano e da transformao das organizaes. No entanto, pouco entendem a respeito das aes que transformam os desejos em realidade. Isso gera uma espcie de espiral negativa: falsas expectativas levam a subavaliao dos profissionais de RH que, por sua vez, se desmotivam e no atuam sobre os processos bsicos, o que diminui ainda mais a contribuio .

O que fazer ento: os profissionais de RH devem desistir de buscar maior impacto nas organizaes? A resposta no e a soluo, em tese, bastante simples: a VERDADEIRA gesto estratgica de capital humano. Em outras palavras, olhar os objetivos da empresa e depois colocar em perspectiva as aes necessrias para gerenciar bem o capital humano, sejam elas organizar a folha de pagamento ou facilitar a aquisio de uma nova empresa. Mostrar claramente esta relao aos CEOs e medir, ao mesmo tempo, a sua concretizao.
Latino americanos, profissionais de RH de todo o mundo, enfim, temos disposio duas ferramentas que, ao mesmo tempo que so muito faladas, so, novamente, por traos culturais coincidentes, muito mal usadas: processo (disciplina) e tecnologia. Nossa comum herana ibrica nos leva, em muitos casos, a ser menos prticos que outros povos e a dar mais valor discusso de problemas que sua soluo. E os processos acompanhados de tecnologia aplicados gesto de pessoas so exatamente isso: uma soluo, uma espcie de lente corretiva, que nos ajuda a focar o trabalho de Recursos Humanos no que realmente interessa. Primeiro, porque auxiliam na consolidao de valores, princpios e prticas ainda no estruturados. Segundo, porque liberam RH para atuar como parceiro estratgico, consultor interno e em outras atividades de maior impacto. Curiosamente, para cuidarmos bem do capital humano, temos que nos ligar a processos, sistemas e mquinas!

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[Para no ficarmos somente nos aspectos negativos, minha experincia nos pases latino americanos me leva a concluir que as mesmas caractersticas que nos atrapalham em um momento, podem nos ajudar em outro: nosso foco em problemas, quando bem direcionado, nos permite debater mais, incluir mais ideias de mais pessoas e, por fim, sermos menos tecnicistas e mais eficazes. ] Exemplos do uso inteligente de processos e tecnologias em gesto de pessoas na Amrica Latina que no faltam. Um banco brasileiro, por exemplo, terceiro com 30 mil empregados, decidiu colocar ordem na casa. Reestruturou todos os processos bsicos de gesto de recursos humanos, como avaliaes de desempenho e competncias, treinamento, talentos e planejamento da sucesso. Para assegurar disciplina, implantou um sistema informatizado de Gesto de Capital Humano de uma empresa local. At aqui nenhuma novidade. A questo foi a abordagem utilizada: ao invs de optar pelas solues integradas mais bvias, escolheu um sistema de uma empresa local especializada em gesto de capital humano (HCM, na sigla em ingls), onde poderia encontrar flexibilidade de ajuste s suas demandas e rapidez na implantao. Trocou o timo pelo bom - na teoria - mas conseguiu exatamente o que precisava em termos de negcio: resultados. Outras empresas vo at mais longe e optam por encontrar apoio em seus processos de gesto buscando parceiros de servios. Num outro caso, uma das maiores empresas de energia do Brasil, com 10 mil empregados terceirizou toda a administrao e processamento de avaliaes 360 graus com um prestador de servio, que entregou com preciso e a tempo o resultado de 50 mil avaliaes, alm de atender a dvidas de empregados em um help desk. Com certeza, essas duas empresas tomaram a deciso correta: organizaram o fundamental, liberaram o tempo de seu pessoal de RH, que passou a atuar com mais tranquilidade no atendimento da liderana e do negcio. No ser por falta de ferramentas que os profissionais latino americanos de Recursos Humanos enfrentaro dificuldades para se firmar como jogadores de importncia nas organizaes. O que precisamos de viso clara e a iniciativa para cuidar das pequenas e das grandes coisas. As pequenas coisas se tornam grandes quando faltam. E faltam porque falta a RH (e tambm aos CEOs) a pacincia de cuidar de aspectos pouco atraentes e de menor brilho como processos e sistemas. Que as organizaes se deem conta: ao menos as mesmas disciplina e investimento em processos e sistemas para cuidar de assets mais tangveis (como capital de giro, estoques e at mesmo participao de mercado) devem ser usados para cuidar do Capital Humano. Pelo menos, assim seriam mais coerentes com as declaraes de que as pessoas so o seu maior patrimnio.
Marcos Guariso Partner da cowork.hr.