Le

contrle

des

processus

interorganisationnels : enjeux et spcificits

Les processus inter-firmes sont aujourdhui les nouveaux lieux de la cration de valeur conomique des organisations. La recherche de flexibilit et le raccourcissement des temps de cycle entre la production et la vente soulignent que la matrise du temps et la synchronisation des activits commerciales et de production constituent un enjeu important pour les organisations confrontes des environnements concurrentiels rapidement volutifs. Des proccupations nouvelles concernant les dlais de livraison, la disponibilit des produits, la diminution des stocks, la qualit et le pilotage cot-valeur des activits conduisent les entreprises coordonner davantage leurs actions entre elles et engager des cooprations inter-firmes pour explorer ensemble de nouvelles combinaisons de ressources.Penser le contrle de gestion dans un cadre inter-organisationnel qui nest ni hirarchique,ni born par les frontires juridiques de lorganisat ion constitue lenjeu essentiel dune rflexion portant sur le contrle de gestion de processus interfirmes.Cependant, le contrle inter-firmes constitue un domaine de recherche encore peu explor dun point de vue acadmique. Labsence de convergence des rsultats obtenus, les limitations des mthodologies employes ainsi que la faible complmentarit des approches thoriques adoptes ce jour ont t rcemment soulignes (Caglio et Ditillo, 2008). Pourtant, des dmarches et des outils nouveaux de planification, de budgtisation, de mesure et de suivi de la performance de processus oprationnels inter-firmes sont conus et circulent aujourdhui entre les organisations. Cest un peu comme si les managers, pleinement conscients de limportance de laction collective conjointe pour la performance de leur entreprise, avaient pris de vitesse la communaut des chercheurs en contrle. Notre objectif est de sensibiliser les praticiens et les chercheurs en contrle sur les enjeux et les spcificits du contrle des processus inter-firmes. Ces derniers

mettent en jeu la coopration dacteurs appartenant des organisations diffrentes et la coordination de systmes dactivits requrant des flux horizontaux dinformations. Cette contribution sinscrit dans une double perspective. Dans une premire partie, Damien Mourey analysera les principaux problmes de contrle poss aux acteurs dune chane logistique globale dans le secteur de la grande distribution en sappuyant sur certains travaux acadmiques. Nous voquerons galement le recours des techniques et dmarches comptables spcifiquement employes pour grer ces processus interorganisationnels comme la comptabilit livres ouverts, lanalyse de la chane de valeur ou le tableau de bord prospectif inter-firmes. Dans une seconde partie, Bruno Viallon prsentera un cas pratique illustrant les problmes de contrle des relations entre les distributeurs et les fournisseurs internationaux de produits de grande consommation en France. Les formes observes de contrle de ces relations seront problmatises : un contrle coercitif et un contrle coexerc.

LES NOUVEAUX ENJEUX DU CONTRLE

DES PROCESSUS INTERORGANISATIONNELS
Ladoption dune perspective interorganisationnelle invite sinterroger sur les nouvelles formes de contrle qui rendent possible la gestion de processus oprationnels inter-firmes et parfois internationaux (Otley, 1994). Lapprofondissement des cooprations inter-firmes et la ncessit pour les entreprises, confrontes des environnements fortement concurrentiels et rapidement volutifs, de reconfigurer trs rapidement leurs chanes de valeur remettent en cause une conception trs restrictive qui ferait du contrle de gestion une affaire interne lorganisation, ce dernier ayant galement t assimil [] tort au monde des cots et des marges (Bouquin, 2005). Laffirmation selon laquelle la recherche en contrle na probablement pas encore pris la mesure des nouvelles pratiques de coopration inter-firmes a t exprime avec force par Hopwood (1996) :
Une attention plus explicite a t porte la coordination dactions au sein de rseaux dorganisation. Des proccupations relatives la qualit, au cot et au dlai de livraison sont dsormais manifestes dans la gestion de chanes de fournisseurs. Les processus de planification, de budgtisation et de contrle circulent dune organisation vers dautres organisations et sont lorigine dune prise de conscience renforce de linterdpendance des actions et du rle que laction conjointe peut jouer dans le succs des entreprises. Jusqu

prsent, la recherche en comptabilit a largement ignor ces changements et leurs implications en termes de prise de dcision financire et de contrle. [] La communaut des chercheurs en comptabilit continue se satisfaire pleinement de sa fixation sur lorganisation hirarchique traditionnelle.

Penser le contrle de gestion dans un cadre interorganisationnel qui ne repose pas sur une approche verticale et hirarchique du contrle et qui nest pas non plus born par des frontires juridiques strictes constitue lenjeu essentiel dune rflexion portant sur le contrle de gestion de processus inter-firmes. Quels sont les problmes spcifiques de contrle poss aux acteurs de ces processus interorganisationnels ? Comment assurer la matrise dun systme dactivits mettant en jeu la coopration dacteurs appartenant des organisations diffrentes et parfois partiellement en concurrence lune avec lautre et requrant la coordination systmique et dynamique dactivits relies entre elles par des flux dinformations ? Quels mcanismes formels et informels de contrle peut -on concevoir pour favoriser lchange dinformations entre des acteurs qui sont potentiellement soumis la menace dun comportement opportuniste de lautre partie ? Existe-t-il des nouveaux outils ou des nouvelles techniques de contrle de gestion permettant de mieux apprhender, budgter, piloter et partager la valeur conomique cre par la gestion conjointe de ces processus oprationnels ? Lobjet de la premire partie de ce chapitre est de discuter et dillustrer, partir dun exemple concret tir du secteur de la grande consommation, certains aspects de ces questions. Notre objectif nest naturellement pas dapporter des rponses exhaustives et dfinitives ce vaste dbat, ni mme de couvrir lensemble des apports de la littrature sur ces sujets. Notre ambition est beaucoup plus modeste : il sagit simplement de sensibiliser la communaut des praticiens et des chercheurs en contrle aux nouveaux enjeux poss par le dveloppement des cooprations inter-firmes. La premire section est consacre la prsentation des enjeux du contrle dun processus logistique dans la grande distribution. Ltude des problmes spcifiques de contrle poss aux acteurs de ce processus oprationnel inter-firmes est lobjet de la seconde section.

Les enjeux du contrle du processus logistique interfirmes dans la grande distribution

Lorsquun client faisant ses courses dans son hypermarch ne trouve pas le produit quil est venu acheter, il sensuit gnralement une valuation ngative du

service rendu et un certain mcontentement. Les consquences conomiques et en termes dimage pour le distributeur sont difficiles mesurer et dpendent de la gravit et de la persistance dans le temps de ces ruptures. Elles sont galement fonction du comportement variable du consommateur. Ce dernier peut reporter son achat dans le temps, opter pour un produit concurrent ou encore changer de magasin. Pour le fournisseur, les consquences peuvent aussi tre svres. La rupture occasionne une perte de marge lorsque le client choisit dacheter un produit dune marque concurrente. De mme, lorsque les produits non disponibles en linaire concernent des offres promotionnelles ou le lancement de nouveaux produits dont lannonce a t relaye par des investissements publicitaires importants, cest la rentabilit mme de ces oprations commerciales qui peut tre remise en cause pour le fournisseur. Aussi, la matrise de la disponibilit des produits en linaire constitue un enjeu essentiel et partag pour le distributeur et les fournisseurs. Les causes dune rupture dun produit sont trs nombreuses et varies. Par exemple, la rupture peut tre localise au niveau dune usine du fournisseur ou dun entrept. Ces entits rpercutent alors sur lensemble des autres entits de la chane logistique situes en aval leurs problmes dapprovisionnement ou de production. Des problmes de transport, de ddouanement, de gestion de fichiers informatiques ou encore de passation de commandes peuvent aussi occasionner des ruptures. Dautres phnomnes conduisent au mme rsultat : une frquence de livraison des magasins insuffisante, une mauvaise estimation du potentiel de vente des produits en promotion ou encore des conditions climatiques extrmes non anticipes pouvant induire une trs forte hausse de la demande de certains produits. Cest par exemple le cas pour les crmes glaces ou les produits de jardinerie. La rupture peut provenir galement dune stratgie marketing dun fournisseur comme pour le lancement de certaines consoles de jeux vido ou encore dun plan de marchandisage inadapt la rotation de certains produits. La ractivit insuffisante des usines de production des industriels est parfois une cause de rupture car il nest pas toujours possible, notamment pour les produits en promotion, dajuster rapidement le volume de production une demande qui savre plus forte que prvue. La rupture peut aussi sexpliquer par des problmes dorganisation en magasin : il arrive que la marchandise soit stocke en rserve mais quil ny ait pas suffisamment de personnel pour la mettre en rayon. Enfin,

un turnover significatif des chefs de rayon peut provoquer des erreurs dans les quantits commander. Ces ruptures sont alors lies une mconnaissance des fondamentaux de la tenue du rayon. Aussi, le taux de rupture des produits constitue un indicateur majeur de mesure de la performance de la gestion dun processus oprationnel inter-firmes qui englobe lensemble des activits de la chane logistique globale . Cette dernire stend de lusine des fournisseurs jusquaux linaires du magasin. Les quipes du distributeur et des fournisseurs sont conjointement responsables dun systme dactivits mettant en jeu la coopration dacteurs appartenant des organisations diffrentes et requrant la coordination systmique et dynamique dactivits relies entre elles par des flux dinformations. La coordination de lensemble des flux dinformations (commandes, factures, fiches produits, coefficients de saisonnalit, prvisions de ventes, etc.) et des flux physiques de marchandises (manutention, palettisation, stockage, prparation, transport, mise en rayon, etc.) est un des aspects de la gestion de ce processus logistique dont un des objectifs principaux est dassurer la disponibilit des produits en linaire. Deux autres objectifs sont aussi assigns la gestion de ce processus logistique inter-firmes dont la performance se mesure galement par deux autres critres : il sagit de raliser lacheminement des produits jusquau rayon du magasin en visant le cot rendu linaire le plus bas possible et en minimisant le niveau des stocks sur lensemble de la chane logistique globale. Aussi, les pratiques coopratives entre les quipes dun distributeur et celles des fournisseurs visent explorer en permanence des nouvelles combinaisons de ressources afin de rduire le cot des activits ncessaires lacheminement des produits en magasin et ce, tout en amliorant le taux de disponibilit des produits en linaire. Par exemple, ces quipes se sont lances dans des changes de donnes informatises pour simplifier le traitement administratif des factures et des commandes. Elles se sont galement engages dans des dmarches collaboratives comme le CPFR (Collaborative Planning Forecasting Replenishment) ou la gestion partage des

approvisionnements. De mme, des discussions sont menes en permanence pour modifier les modes de traitement des flux de certaines catgories de produits en favorisant le passage quai (cross docking) plutt que la gestion de stocks. Des tudes sont menes afin de rationaliser, voire de supprimer, des mtres carrs dentreposage sur lensemble de la chane logistique globale en partageant des

surfaces existantes ou en massifiant des flux. Plus rcemment, la coopration interfirmes entre distributeurs et fournisseurs sest dplace au niveau de la coconception de nouveaux emballages en prt-vendre permettant de rduire le temps pass la mise en rayon au niveau de la surface de vente. Le conditionnement dun produit fini offre une solution prt-vendre lorsque lemballage dorigine limite les manipulations physiques des produits sur lensemble de la chane logistique globale reliant lindustriel et le linaire du magasin tout en dveloppant les ventes. partir de ces exemples, nous allons tudier les problmes de contrle spcifiques poss aux acteurs de ce processus inter-firmes.

Les problmes de contrle poss aux acteurs de ce processus inter-firmes

Dans cette section, nous empruntons la dmarche propose par Caglio et Ditillo (2008) visant spcifier les problmes de contrle poss par le dveloppement des relations inter-firmes. Ils soumettent une typologie distinguant les problmes de coopration, de coordination et de partage de la valeur conomique cre.

Favoriser les comportements coopratifs

Caglio et Ditillo (2008) proposent dtudier davantage les formes de coopration du point de vue de la structure des intrts des diffrentes parties et de leur dynamique. Cela permettrait de rompre avec des approches statiques qui postulent soit la divergence soit la convergence des objectifs et des intrts des cooprants. En effet, la plupart des recherches en contrle inter-firmes traitent le problme de coopration en mobilisant des thories conomiques comme la thorie des cots de transaction ou la thorie de lagence (Dekker, 2003 ; Caglio et Ditillo, 2004). Ces thories postulent la divergence des intrts des parties et le caractre possiblement opportuniste de la nature humaine. La coopration est donc possible ds lors quelle donne lieu un change entre des individus sur la base du donnantdonnant . La coopration se dveloppe tant que les cooprants peroivent un intrt stratgique individuel leur participation, cest--dire tant que les gains individuels excdent les cots de la cooprati on. Dans ce cadre danalyse, la contractualisation des relations entre les diffrents intervenants revt un caractre dterminant pour favoriser cette forme de coopration. Dune part, la contractualisation permet de spcifier les engagements inter-individuels et de sassurer de la rciprocit des rapports. Dautre part, les mcanismes dincitation contractuellement prvus sont un moyen de renforcer la congruence des objectifs

des cooprants. Toutefois cette approche a t remise en cause dans de nombreuses recherches qui soulignent que le contrle inter-firmes ne se rduit pas la lutte contre lopportunisme possible de lautre partie. Lapport du courant thorique de lchange relationnel a montr quune relation inter -firmes sinscrit dans une histoire et un contexte relationnel plus vaste et englobe des attentes et des anticipations pour le futur (Macneil, 1980 ; Dwyer, 1987). Des auteurs en contrle ont propos des mcanismes formels et informels de contrle (notamment le rle de la confiance) pour contenir ce risque (Tomkins, 2001 ; Dekker, 2004). Dans ces approches, il convient de dvelopper la confiance entre les parties afin de favoriser lchange dinformation. Pourtant, le concept gnrique de confiance est dun maniement dlicat (Rousseau et al., 1998 ; Caglio et Ditillo, 2008 ; Lewicki et al., 1998). Lintrt de lexemple que nous avons dvelopp dans la premire section est de souligner quentre la menace du comportement opportuniste de lautre partie et la recherche dun tat idalis de confiance o rgneraient la transparence et lesprit de famille (Cooper et Slagmulder, 2004), il existe une varit de formes de coopration inter-firmes qui ne se laissent pas apprhender aussi facilement. Comme le souligne notre exemple, on relve des situations de coopration inter-firmes o les intrts des parties, sans tre ncessairement antagonistes, ne sont pas non plus a priori convergents. La gestion de la chane logistique globale entre un distributeur et un fournisseur de produits de grande consommation se caractrise par le dveloppement de pratiques coopratives entre des quipes dacteurs appartenant des organisations juridiquement et conomiquement autonomes. Toutefois, ces entreprises sont partiellement en concurrence entre elles comme en tmoignent les parts de march importantes des marques de distributeurs sur certaines catgories de produits. De plus, les intrts bien compris de ces organisations, sans tre ncessairement antagonistes, ne sont pas non plus a priori convergents. Ainsi, dans le cadre des ngociations commerciales annuelles, les acteurs de ces relations sopposent parfois vivement pour parvenir un accord concernant notamment les taux de marge arrire qui seront contractuellement appliqus. Aussi, les cooprations inter-firmes engages au niveau de la gestion de la chane logistique globale sont vulnrables et constamment exposes la survenance dun dsaccord majeur qui claterait par exemple au niveau de la ngociation commerciale. Ce dernier ne manquerait pas de rejaillir sur

les autres projets de coopration existants en freinant , dans le meilleur des cas, leur dveloppement. De plus, le rapport de force est relativement quilibr entre ces organisations qui disposent de diffrents moyens de pression. Aussi, contrairement un cadre organisationnel hirarchique, il nest pas possible dimposer le point de vue dune des parties lautre. Ce nest pas en termes dalignement mais bien de contribution et dajustements permanents quil convient dapprhender ces cooprations interfirmes. La plupart des projets coopratifs engags par nos acteursfunambules ncessitent leur implication pour tre mens bien. Aucune entreprise ne dispose en son sein des comptences et des ressources ncessaires pour assurer un niveau de performance satisfaisant pour la gestion de ce processus. Aucune entreprise ne renonce non plus ses intrts bien compris. Il sagit dune forme particulire de coopration : une coopration malgr tout. La coopration sengage en dpit de tous les diffrends latents ou rvls qui constituent autant de menaces potentielles pour le dveloppement de ces relations. Cet exemple souligne lintr t dtudier le contrle inter-firmes partir de lanalyse de la structure des intrts des diffrentes parties et de leur dynamique. Comprendre comment ces pratiques coopratives perdurent en dpit de leur prcarit, cest aussi tudier des nouveaux modes dexercice de contrle.

Mesurer et partager la valeur conomique conjointement cre

La thorie des ressources en stratgie suggre quune firme, seule, ne dispose pas toujours de lensemble des ressources et des comptences ncessaires pour maintenir une rente durable sur un march. Elle ne peut pas non plus se procurer aisment ces mmes ressources ou comptences un cot comptitif ou dans des dlais raisonnables. La recherche de cration de valeur conomique au travers du partage et de lhybridation de ressources matrielles, de comptences ou encore de connaissances dtenues au sein dorganisations autonomes constitue ds lors un des objectifs principaux des relations inter-firmes. Au cours de leurs dveloppements, des changes de ressources et des investissements spcifiques contracts par lune ou lautre des parties vont tre ncessaires. Par exemple, le dveloppement des changes de donnes informatises entre les distributeurs et les fournisseurs a pour objectif de rduire le cot des activits administratives comme la facturation ou encore la passation de commandes. Par ces changes dinformations, les acteurs de ce processus cherchent diminuer le niveau des stocks tout

en permettant de mieux anticiper la demande. Le fournisseur ne se contente plus alors dexcuter simplement les ordres passs par le distributeur. Il devient coresponsable de lapprovisionnement de ses entrepts sur la base des donnes qui lui sont transmises. partir des informations concernant les stocks et/ou les ventes communiques par le distributeur, lindustriel peut lui-mme calculer ses prvisions de besoins et adapter sa production et ses ressources logistiques. Le problme pos au contrle de ces relations inter-firmes trouve son origine dans labsence de liens hirarchiques entre ces divers protagonistes. Entre un distributeur et un fournisseur international de produits de grande consommation, il existe un rapport de force qui nest pas trop asymtrique entre ces entreprises autonomes conomiquement, stratgiquement et juridiquement. Adopter cette perspective de cration de valeur conomique dans un contexte caractris par labsence de liens hirarchiques effectifs, des changes de ressources et, ventuellement, le dveloppement dactifs spcifiques pose un problme de contrle connu sous le concept anglo-saxon dappropriation concern (Dekker, 2004 ; Caglio et Ditillo, 2008) que nous pouvons traduire par risque de dpossession de valeur. On retrouve ici le besoin prcdemment voqu de se prmunir du risque dopportunisme de lautre partie, mais est galement prsente la proccupation de veiller un juste partage de la valeur conomique cre par cette coopration. Des auteurs en contrle ont propos la mise en place de rgles, de procdures et dobligations contractuelles ex-ante, voire de recourir des mcanismes informels et sociaux de contrle comme le processus de slection des partenaires (Dekker, 2003). Lorsquil est possible de spcifier lavance le produit (output) attendu du processus et disoler les contributions de chaque partie sa ralisation, il est alors plus facile de mettre en oeuvre un contrle par les rsultats ou de vrifier a posteriori la conformit du comportement des acteurs de lautre organisation par rapport des attentes normatives acceptes par tous. Dans certains cas, il semble aussi possible de mesurer ex-ante la valeur conomique gnre par la coopration inter-firmes et donc de dfinir lavance les rgles de sa rpartition entre les organisations. Il sagit l dun point important car des projets de coopration inter-firmes peuvent impliquer des investissements un certain niveau de la chane logistique alors que les gains conomiques attendus ne seront perceptibles qu un autre endroit. Par exemple, le dveloppement de conditionnements en prt--vendre implique des investissements au niveau des lignes de production alors que les gains de productivit attendus sont situs au niveau de la surface de vente.

Il est probable que linvestissement de lindustriel sera facilit si ce dernie r est assur de rcuprer une partie des gains de productivit ainsi gnrs. Cependant, comme le soulignent Caglio et Ditillo (2008), il existe des situations de forte complexit cognitive (cognitional complexity) o le partage, lhybridation et la cocration de connaissances sont au coeur de processus inter-firmes innovants. Il est trs difficile de spcifier, de mesurer et dobserver les contributions et les productions des diffrentes parties. Il semble alors impossible de rgler ex ante la question du partage de la valeur cre car elle est ce moment-l inconnue et inconnaissable. Ainsi, dans le cas du dveloppement de conditionnements en prtvendre, personne ne sait dire au dmarrage du projet ce que seront les gains et les cots pour les fournisseurs ou le distributeur. Il nest pas possible de spcifier les investissements ncessaires au niveau des lignes de production des fournisseurs. On ne sait pas dire jusqu quel point cette dmarche de prt--vendre est gnralisable sans affecter ngativement le comportement du consommateur. En effet, au moment o sengagent les discussions sur ce dossier, trs peu de connaissances sont alors disponibles concernant les possibilits techniques existantes ou encore les impacts sur le comportement du consommateur. La capacit mesurer la valeur conomique cre nest pas une donne pralable mais, bien plus, un produitde la dmarche de coopration renforce que ces acteurs engagent. En cooprant, ils mettent en commun leurs expriences et produisent ensemble de nouvelles connaissances sur ce sujet. Aussi, le contrle de cette dmarche sera davantage bas sur des ajustements ex post, sur une ngociation ultrieure (Grandori, 1997). Cela replace au premier plan limportance des mcanismes sociaux et informels de contrle que sont les normes de rciprocit, la rputation, la confiance, les relations personnelles et lenchevtrement des relations au sein dun rseau social constitu de liens qui peuvent avoir t antrieurement tablis (Dekker, 2004).

Renforcer la coordination des processus inter-firmes

Dekker (2003) identifie les besoins de coordination comme un problme adress au contrle inter-firmes. En effet, pour crer de la valeur, les entreprises mettent en commun des ressources, dterminent les tches raliser et se mettent daccord sur une division du travail. Il met en avant la ncessaire coordination des tches devant tre ralises pour assurer lobjectif de cration de valeur. La question est alors dassurer au mieux la gestion de linterdpendance des tches qui

doivent tre effectues entre des protagonistes appartenant des organisations diffrentes. Le degr dinterdpendance des tches effectuer est fonction notamment des diverses logiques de cration de valeur associes aux relations interfirmes. Thompson (1967) avait propos une classification des relations dinterdpendance selon trois types. Il y a dabord des relations ncessitant des besoins de coordination faibles. Chaque partenaire puise dans les ressources mises en commun (pooled) et contribue dune manire autonome la cration de valeur. Ensuite, les relations dinterdpendance squentielles (sequential) signifient que des ressources sont transfres dun partenaire un autre. Les besoins de coordination se situent au niveau de la gestion des interfaces entre les entreprises. Enfin, les relations dinterdpendance peuvent tre rciproques (reciprocal). Dans ce cas, les activits dun partenaire sont en fait des intrants pour les activits de lautre partenaire, et rciproquement. Les besoins de coordination ncessitent de sappuyer sur des mcanismes plus complexes permettant dune part une synchronisation des tches et de la communication et dautre part un ajustement mutuel et constant lvolution de ltat du processus inter-firmes. La coordination dun ensemble de tches clairement tablies et rparties entre les acteurs peut tre assure par des changes dinformations rguliers et standardiss entre tous les acteurs de ces organisations. Par exemple, le processus de passation de commandes entre un entrept et un fournisseur est rgl par des changes de donnes informatises. Toutefois, les problmes de coordination sont autrement plus complexes lorsquil sagit de traiter des relations dinterdpendance rciproque. Nous avons voqu le problme de la rupture des produits en linaires et ses diffrentes causes possibles. Les acteurs de ces relations savent quil nest pas possible de circonscrire ce problme complexe par la description stable dun enchanement de tches ou de variables relies entre elles par des liens de cause effet. chaque situation de rupture dun produit, analyse au niveau dun point de vente, est associe une combinaison de causes spcifique, lie un contexte spatialement et temporellement situ. Favoriser lchange dinformation entre les parties est donc prsent comme un moyen de rpondre aux diffrents besoins de coordination. Certains auteurs soutiennent que de nouveaux outils et techniques de contrle des cots doivent tre dvelopps pour rpondre aux besoins spcifiques poss par la gestion de processus inter-firmes. La comptabilit livres ouverts (Kajter et Kulmala, 2005), le tableau de bord prospectif inter-firmes (Kaplan et Norton, 2006) et lanalyse stratgique des

cots de la chane de valeur (Shank, 1989 ; Shank et Govindarajan, 1992) constituent des contributions en ce sens. Pour des raisons despace, nous allons prsenter seulement cette dernire approche qui souligne que de nouveaux outils et dmarches du contrle de gestion inter-firmes sont en train de se construire. Ladoption, dans le domaine de la gestion stratgique des cots, du concept danalyse de la chane de valeur, est au centre de la dmarche prconise par Shank et Govindarajan (1992). La citation mise en exergue dans leur article de 1992 souligne la filiation de leurs travaux avec ceux de Porter : Bien que les systmes de comptabilit contiennent assurment des donnes utiles pour lanalyse des cots, ils constituent souvent une entrave lanalyse stratgique des cot s (Porter, 1985, p. 63). Porter (1985) soutient que toute entreprise peut se concevoir comme appartenant une ou plusieurs chane(s) de valeur plus large(s) dfinie(s) comme : Un ensemble dactivits cratrices de valeur et relies entre elles tout le long dune chane dactivits allant des sources de matires premires jusqu la livraison du produit fini dans les mains du consommateur final (Shank et Govindarajan, 1992, p. 179). Schmatiquement, une entreprise peut fonder un avantage concurrentiel durable par une stratgie de rduction des cots ou une stratgie de diffrenciation. Lintrt dadopter une telle perspective rside dans la prise en compte des interdpendances existantes entre les clients et les fournisseurs sur lensemble de la chane de valeur. Cette approche stratgique des cots est, en soi, une belle avance thorique au regard des techniques traditionnelles du contrle de gestion. Ces dernires demeurent trop focalises sur la notion de valeur ajoute : Nous soutenons que le concept de chane de valeur et non celui de valeur ajoute constitue lapproche la plus significative pour explorer les questions stratgiques. Les auteurs soulignent que le concept de valeur ajoute dmarre trop tard (ibid., p. 182). Seule la valeur des achats dune entreprise est considre dans le concept de valeur ajoute. La possibilit dexploiter les liaisons avec les fournisseurs est alors hors de porte. Ils ajoutent galement : Lanalyse de la valeur ajoute prsente un autre dfaut majeur : elle sarrte bien trop tt. Seules les ventes dune entreprise sont intgres dans la notion de valeur ajoute. Cela implique de renoncer considrer les liaisons entretenues avec les entreprises clientes situes en aval de la chane de valeur . Aussi, lanalyse de la chane de la valeur, en dpassant les limites du concept comptable de valeur ajoute, apparat comme une dmarche adapte pour apprhender le cot des processus conjointement grs et estimer la valeur conomique gnre par une

volution des systmes dactivits qui sous-tendent les processus inter-firmes. Il existe ce jour trs peu de travaux de recherche qui ont permis dtudier lusage de cette dmarche de contrle en situation. Dekker (2003) a analys comment les quipes logistiques de distributeur Sainsburys lont utilise pour comparer le cot du traitement logistique des produits de ses principaux fournisseurs internationaux.

Conclusion
Nous avons discut brivement des problmes de coopration, de coordination et de partage de la valeur conomique cre rencontrs par les acteurs dune chane logistique globale dans le secteur de la grande distribution. Cette perspective de recherche originale a t rcemment propose par Caglio et Ditillo (2008) pour aborder autrement le contrle des processus inter-firmes. Cela souligne lintrt de penser le contrle de gestion dans un cadre inter-organisationnel qui saffranchit des frontires juridiques des entreprises et dune approche uniquement verticale et hirarchique du contrle. En effet, la plupart des approches du contrle inter-firmes ont essay de transposer, en les ajustant, les rsultats des recherches portant sur le contrle intra-firme un contexte inter-firmes. Or, comme le souligne notre exemple, il semblerait que cette approche-l prsente des limites et sous-estime singulirement la complexit socio-organisationnelle de ces relations inter-firmes. Les processus inter-firmes sont aujourdhui les nouveaux lieux de la cration de valeur conomique des organisations. Et cest notre conviction quune bonne partie de la valeur conomique de demain dpendra de la capacit des acteurs de ces processus inter-firmes coconcevoir et exercer conjointement des modes de contrle innovants et favorisant lhybridation des connaissances. Il sagit l probablement dune invitation poursuivre des recherches dans ce domaine en tentant des approches mthodologiques nouvelles afin de ne pas sous-estimer la complexit socio-organisationnelle de ces relations inter-firmes. Il semble utile dtudier sur le terrain les nouvelles formes de contrle inter organisationnel qui accompagnent aujourdhui la gestion conjointe de processus innovants. cet gard, la seconde partie de ce chapitre, consacre lanalyse de deux formes de contrle rencontres dans le secteur de la grande distribution, constituera une contribution en ce sens.

DUN CONTRLE COERCITIF UN CONTRLE CO-EXERC

Les relations entre les distributeurs et les fournisseurs internationaux de produits de grande consommation en France prsentent des caractristiques singulires permettant dclairer la varit et lenchevtrement des problmes de contrle inter-firmes adresss aux acteurs de ces relations. Dune part, elles sinscrivent dans une histoire mouvemente de plus de quarante ans et se dveloppent dans un environnement conomique et juridique rapidement volutif et incertain. Dautre part, leur rapport de force est demeur relativement quilibr sous laction continue du lgislateur franais et, galement, en raison des mouvements parallles de concentration des entreprises ayant affect ces secteurs conomiques. Enfin, ces cooprations inter-firmes apparaissent comme rsistibles. Elles sont en permanence menaces par des contretemps ou des ruptures et sinscrivent dans un contexte de concurrence partielle (cooptition). La relation entre un distributeur et un fournisseur international de produits de grande consommation peut recouvrir une varit de situations allant dune simple relation commerciale un vritable partenariat stratgique. Lobjet de cette contribution est de prsenter et de contraster deux formes polaires de contrle de ces relations un contrle coercitif et un contrle co-exerc qui rpondent ces deux modes de gestion de ces relations inter-firmes dont lalternance rapide et souvent imprvisible constitue le lot des acteurs de ces relations. Trois modes de gestion des relations entre les distributeurs et les fournisseurs internationaux de produits de grande consommation peuvent tre schmatiquement prsents. Le premier est bas sur une ngociation commerciale classique et souvent virile dont lobjectif est dobtenir les conditions commerciales que le ngociateur juge tre acceptables. Le deuxime associe le volet de la ngociation commerciale avec le dveloppement de projets connexes ayant un impact sur la dynamique commerciale ou permettant de traiter des problmatiques spcifiques. Toutefois, il ny a pas de pilotage densemble de ces projets sinscrivant dans le cadre dune rflexion plus globale. Ces derniers sont dailleurs le plus souvent subordonns la conclusion des accords commerciaux. Enfin le troisime niveau, le mode plan daffaires conjoint, est prsent comme un engagement mutuel sur un objectif de chiffre daffaires, de part de march, de masse de marge, de niveau de stocks et de comptitivit . La diffrence principale entre le deuxime et le troisime mode rside dans le double processus dlaboration et de pilotage dune

stratgie conjointe au niveau dune catgorie de produits. Lhistoire et la dynamique des relations fournisseurs-distributeurs voient alterner des phases o prdomine un des modes de gestion sur les autres. Nous allons maintenant prciser les problmes de contrle associs au premier et au troisime de ces modes.

Des relations inter-firmes longtemps domines par la ngociation commerciale et son corollaire,lexercice dun contrle coercitif
La recherche de lamlioration continue du taux des marges arrire
Les centrales dachat des diffrents groupes de distributio n et les principaux fournisseurs internationaux de produits de grande consommation peuvent tre ironiquement prsents comme des amis de quarante-cinq ans . La ngociation commerciale entre les distributeurs et les fournisseurs a t un des leviers du dveloppement de cette forme de commerce. Il sagit dune ngociation classique base sur un rapport de force demeur relativement quilibr au fil des annes. Lendurance de linterventionnisme du lgislateur et le mouvement continu de concentration des entreprises expliquent le maintien, dans la dure, de cet quilibre. Ces regroupements dentreprises illustrent un phnomne qui concerne aussi bien les enseignes de la grande distribution que celui des fournisseurs de produits de grande consommation alimentaire1. Il recouvre galement des formes et des modalits varies allant de la fusion dentreprises la constitution dentits juridiques conjointes permettant de regrouper des centrales dachat. Les accords commerciaux entre distributeurs et fournisseurs sont renouvelables annuellement depuis plus de quarante ans. Aussi ces ngociations ont donn lieu toutes les manoeuvres et tous les psychodrames quil est possible dimaginer : on est au thtre et lon joue du Feydeau. La question nest pas tant de savoir si ces relations ont t marques, au fil du temps, par des moments de tension ou de rupture, car cest l une vidence, mais de comprendre par combien de varits de situations chacune des quipes est passe. La focalisation des ngociations sur la recherche par les centrales dachat de lamlioration continue des taux de marges arrire trouve en partie son origine dans les dispositions de la loi Galland adopte le 1er juillet 1996 et rforme partir de

2006. La loi Galland a t voulue par les fournisseurs las de devoir continuellement justifier le niveau de prix de vente de leurs produits. Elle introduit les notions de marge avant et de marge arrire. Les marges avant correspondent la diffrence entre le prix de vente hors taxe des produits vendus au consommateur final et le prix dachat net factur par le fournisseur au distributeur. Le prix dachat net factur constitue le seuil de revente perte. Pour rester comptitif en prix, les enseignes ont fix, pour les produits dits sensibles, le prix de vente hors taxe au niveau du seuil de revente perte. Aussi, sous le rgime de la loi Galland, les marges avant sont peu significatives sur les produits de grande consommation voire nulles, conduisant lalignement des distributeurs au niveau des pri x de vente proposs. La marge du distributeur est alors essentiellement compose des marges arrire qui rsultent dune ngociation non transparente relative la coopration commerciale . Les marges arrire sont sanctuarises pour les distributeurs car elles sont exclues du calcul du seuil de revente perte et ne peuvent donc pas tre rinvesties en baisses de prix par le distributeur. Le jeu de la ngociation commerciale consiste alors, pour les centrales dachat, obtenir des amliorateurs de ngociation , cest--dire augmenter le taux des marges arrire. Dans certains cas, cela a donn lieu des pratiques commerciales abusives qui ont t dnonces et que le lgislateur a tent dencadrer. Les conclusions du rapport dinformation dpos lAssemble nationale le 11 janvier 2000 par la Commission de la production et des changes sont, de ce point de vue, sans ambigut. Les parlementaires dressent un vritable rquisitoire lencontre des drives manifestes de certaines pratiques de la ngociation commerciale.
1. titre dexemples, on pourra mentionner, entre autres, les fusions entre les entreprises Unilever et Bestfoods, P&G et Gillette, Mars et Wrigley, le partage, en 2008, du groupe Scottish Newcastle avec les deux principaux fournisseurs de bire et la fusion entre les groupes Carrefour et Promodes, Auchan et Docks de France ou encore Casino et Rallye.

La source des rflexions qui ont ultrieurement conduit la rforme de la loi Galland depuis 2006 et ladoption de la loi Jacob puis de la circulaire Dutreil doit probablement son origine dans la lecture de ce rapport1. La pratique la plus fortement dcrie a t celle du drfrencement unilatral des produits dun fournisseur rcalcitrant. Si cette dernire pratique a t encadre par la loi en raction des abus manifestes, dautres pratiques subsistent ayant des effets semblables. Lextrait suivant du rapport de lAssemble nationale prcdemment cit en recense les principales.

 La loi ayant encadr le drfrencement et la cessation des contrats dachat, certaines enseignes ou responsables de magasins de grande distribution ont mis en place des systmes de vritable pourrissement des produits du fournisseur pour que celui-ci sincline devant les exigences du client ou quitte volontairement lenseigne. Ainsi, afin de pnaliser le fournisseur : ses produits sont placs dans la plus mauvaise position sur le linaire (compltement en bas ou trs haut pour tre inaccessibles beaucoup de clients) ; le linaire ou la section de linaire nest pas entretenu (rangement des produits, entretien y compris des sols face aux produits comme la rappel un membre de la mission ayant nagure reu un tmoignage en ce sens) ; des ruptures dapprovisionnement des linaires se produisent frquemment, notamment le samedi en dbut de matine ; des prix de revente levs sont pratiqus sur de courtes priodes bien choisies ; labsence de soutien promotionnel ou des ngligences dans la promotion due au fournisseur.2
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Par ailleurs, si les situations conflictuelles sont assez frquentes lors de la priode des ngociations commerciales, elles ne conduisent pas ncessairement des mesures aussi extrmes. Une des manifestations dun diffrend commercial se traduisait, dans le pass, par la lenteur avec laquelle les accords commerciaux taient finaliss. Parfois, certaines ngociations navaient pas abouti lorsque commenait le processus de lanne suivante. Ce retard dans les ngociations contaminait bien souvent tous les autres projets, davantage axs sur le dveloppement des ventes. Le fait que la circulaire Dutreil ait tabli une date butoir au 15 fvrier pour la signature des accords commerciaux de lanne en cours nest pas une concidence. Les autorits publiques expriment leur volont de mettre un terme ce qui est peru comme une drive. Le cadre juridique oblige dsormais les parties conclure les ngociations commerciales avant le 15 fvrier sous peine dencourir des sanctions qui ne sont pas symboliques.
1. Lun des objectifs de ce nouveau cadre juridique est, terme, dradiquer les marges arrire. 2. Rapport parlementaire dinformation sur lvolution de la distribution, p. 169.

Les limites de lexercice dun contrle coercitif pour la performance dun distributeur
Le recours lexercice dun contrle coercitif peut savrer contre-productif pour

la performance dun distributeur. Deux sries darguments illustrent ce risque. Dune part, la situation conflictuelle cre par un diffrend commercial est double tranchant pour le distributeur. Il risque de se priver dune partie des ressources que le fournisseur international met disposition de ses diffrents clients : le lancement de nouveaux produits, la notorit des marques nationales, limportance des investissements publicitaires ainsi que limplication, au niveau des magasins, des forces de vente des fournisseurs internationaux constituent, pour le distributeur, des ressources prcieuses pour le dveloppement des ventes. Il est probable quun diffrend commercial srieux incitera le fournisseur investir ces ressources au sein dautres enseignes concurrentes. Aucune des deux parties de ces relations ne peut ignorer lenjeu conomique que chacun reprsente pour lautre. Ce dernier peut tre illustr par les donnes suivantes : le mon tant du chiffre daffaires ralis sur toutes les catgories de produits o le groupe Nestl est prsent reprsente 10 % du chiffre daffaires du rayon de lpicerie dun des principaux groupes de distribution en France. Rciproquement, ce mme groupe de distribution reprsente 25 % du chiffre daffaires de Nestl France. Enfin lentreprise Nestl reprsente en moyenne 40 % du chiffre daffaires des catgories de produits o elle propose une offre de produits. Le rapport de force entre ces deux groupes et linterdpendance des intrts croiss sont extrapolables lensemble des fournisseurs-partenaires slectionns mme si, selon certains critres, des diffrences apparaissent1. Dautre part, laugmentation du taux des marges arrire obtenue par les acheteu rs peut masquer une dgradation de la performance au niveau de la gestion dune catgorie de produits. Il nest pas rare en effet de voir un fournisseur consentir augmenter le taux de sa coopration commerciale en change, par exemple, du rfrencement dautres produits faible rotation. Cela peut conduire augmenter le nombre demplacements picking dans les entrepts et donc influer dfavorablement sur les cots logistiques et le niveau des stocks. Lallocation dune place en linaire ces produits peut galement provoquer des ruptures au niveau du rayon en retirant des emplacements des produits forte rotation et perturber la lisibilit de loffre du rayon pour le client. La gestion dune catgorie de produits
1. Le lecteur intress se reportera avec profit au tableau reproduit en page 91 du rapport prcdemment cit et prsentant les trente marchs de biens de consommation les plus concentrs de France. Ainsi, en moyenne le leader sur ces trente marchs qui reprsentaient en 1998-1999 un chiffre daffaires de 87,7 milliards de francs possde une part de march de

50 %, et la part de march cumule des deux premiers acteurs atteint 71 %.

englobe une large part de la chane de valeur conjointe aux deux organisations. Des rflexions sont ainsi menes sur le dveloppement demballages en prtvendre par les fournisseurs visant amliorer la productivit de la mise en rayon au niveau des points de vente. Lindicateur de la marge commerciale ne permet pas de prendre en compte les effets favorables pour le distributeur en termes de gain de productivit et de rduction des cots de ces diffrents projets. Il sagit de lapprhension dune marge commerciale classique qui ne concide pas avec le primtre dactivits potentiellement concern par la gestion conjointe dune catgorie de produits. Le mode de ngociation ax sur la recherche du taux de marge arrire le plus lev peut, selon cette analyse, desservir les intrts du distributeur. Il repose sur la domination et/ou le compromis mais, au bout du compte , rien de nouveau nest cr permettant de dvelopper des plans daction conjoints innovants et source dune diffrenciation auprs des consommateurs. Lnonc de cette affirmation ne va pourtant pas de soi dans le contexte actuel de la grande distribution en France. Lhistorique des relations entre les distributeurs et les fournisseurs internationaux tmoigne plutt dune polarisation du contenu des changes inter-firmes sur cet aspect de la relation. Limpression demeure que des opportunits de croissance ont t compromises dans le pass pour lobtention dun meilleur taux de marge arrire. Des tentatives ont t menes pour dplacer le centre de gravit de ces relations inter-firmes vers un pilotage davantage centr sur la cration de valeur au niveau dune catgorie de produits.

Crotre ensemble plus vite que le march : le nouveau credo dune approche reposant sur lexercice conjoint dun contrle rtro-prospectif
Les fondements du category management
Le concept de catgorie de produits fait lobjet, depuis longtemps, de travaux de recherche en mercatique. Tordjman le dfinit comme le processus par lequel distributeurs et fournisseurs grent les catgories de produits comme des units commerciales stratgiques et amliorent les rsultats en s attachant offrir de la valeur aux consommateurs (Tordjman, 1999). Le management des catgories regroupe le marchandisage, la gestion des promotions, les aspects marketing du produit, le positionnement prix, loptimisation des assortiments des linaire s.

Autrement dit, il sagit dun processus visant instaurer un pilotage cohrent de la relation des clients partir des points de vente. Pourtant, il semblerait que ce concept ait trouv jusqu prsent peu dcho auprs des distributeurs franais. La catgorie de produits constitue une maille de gestion plutt fantomatique dans la plupart des enseignes de distribution franaise. Cela rsulte dun dcoupage fonctionnel de lorganisation du distributeur (achats, logistique, exploitation des magasins) o la notion de catgorie de produits ne constitue pas lunit de gestion de ces ensembles dactivits spars. Grer la relation fournisseur, selon le mode plan daffaires conjoint, revient introduire un pilotage conjoint et global de lensemble de ces processus faiblement relis entre eux par rapport une nouvelle intention : le dveloppement de la croissance du chiffre daffaires et de la marge de la catgorie de produits. Les rpercussions dune telle ambition sont significatives. Cela implique de slect ionner pour chaque catgorie de produits un fournisseur-partenaire, dchanger et de construire des informations entre des quipes dacteurs appartenant des organisations diffrentes. Elles doivent saccorder sur le diagnostic et les axes de dveloppement quil convient de privilgier au niveau de chaque catgorie. Il faut enfin sengager sur latteinte dobjectifs communs, dfinir la combinaison dactions conduire ensemble au niveau dune catgorie de produits et valuer priodiquement leurs effets. Lappel un nouveau partenariat avec les industriels a galement t relay dans la presse spcialise en 2007 par des responsables de la grande distribution :
Nous voulons en effet associer troitement les industriels cette dynamique de croissance. Pour ce nouveau business modle, nous parlons dailleurs de joint business plan, cest--dire la dfinition dobjectifs communs avec nos grands fournisseurs en termes de chiffre daffaires et de masse de marge. Il y a aussi des rpercussions locales, par exemple sur les processus logistiques et sur les systmes dinformation [].

Lobjectif affich de cette dmarche est de crotre plus vite que le march (ou de dcrotre moins vite que le march) au niveau du chiffre daffaires, des parts de march et de la marge. Pour tre prenne, ce partenariat approfondi doit dmontrer que le distributeur enregistre des performances suprieures sur les catgories de produits pilotes selon ce mode de gestion de la relation celles de lensemble du march des grandes et moyennes surfaces. De mme, le fournisseur-partenaire de la catgorie doit crotre plus vite au sein de cette enseigne que chez les autres

distributeurs.

Une nouvelle dmarche de pilotage : le plan daffaires conjoint

Dans le cadre dune dmarche de category management stant droule entre 2006 et 2008, un ensemble doutils de gestion et de procdures dvaluation ont t conjointement labors entre les quipes dun distributeur et celles de fournisseurs partenaires. Elles regroupent les lments suivants : llaboration dune matrice de dcision pour la slection des fournisseurs partenaires au niveau de chaque catgorie de produits ; llaboration et la diffusion dune charte dengagements ; la conception dun outil de gestion permettant, chaque responsable des catgories de produits, de simuler et dvaluer les impacts conomiques, en termes de croissance du chiffre daffaires et de la marge, partir de diffrents scnarios ; la fixation dobjectifs conjoints annuels de taux de croissance du chiffre daffaires et de la marge au niveau de la catgorie de produits et au niveau du fournisseurpartenaire ; la ralisation dun plan daffaires conjoint (joint business plan) permettant, sur la base dune analyse stratgique labore au niveau dune catgorie de produits, didentifier les principaux leviers de croissance dvelopper conjointement ; la mise en oeuvre dun tableau de bord inter-firmes, priodicit mensuelle, partag par les diffrentes quipes et permettant de mesurer la performance de la catgorie (comparaison mensuelle et en cumul date entre le budget et le rel) ; la fixation de procdures dvaluation de la performance conjointe de la catgorie un rythme mensuel (suivi au niveau des responsables n 1) et trimestriel (comit de pilotage largi, dans le cadre dune runion top to top). Ces runions se droulent sur la base dun cadre formel et contraignant de restitution des rsultats ; la dfinition dobjectifs individuels pour les diffrents responsables des marchandises de lenseigne dont un aspect est li latteinte des rsultats fixs au niveau des catgories de produits. Lintrt de cette forme de contrle coexerc consiste dabord favoriser lchange dinformation entre les diffrentes parties. Il ne faut naturellement pas sous-estimer les problmes que posent aux diffrentes quipes llaboration et lchange de ces informations. Aucune des quipes ne renonce ses intrts bien

compris. De plus, lhistorique de leurs relations empche toute forme de navet, les acteurs restant souvent les mmes que lors des ngociations commerciales antrieures. Les fournisseurs-partenaires ne deviennent en aucun cas des membres de la famille ; une tension permanente entre confiance et mfiance imprgne le dveloppement de ces relations ; des sujets demeurent des tabous ; les objectifs fixs sont suffisamment flous et finalement peu contraignants pour permettre de nombreuses lectures possibles des rsultats. Par ailleurs, les diffrentes quipes sont loin dtre daccord sur la dfinition de certains indicateurs sensibles comme celui mesurant le niveau de marge apport par le fournisseur la catgorie de produits. De nombreuses donnes ne peuvent pas tre renseignes car les systmes dinformation en place ne sont pas s tructurs pour livrer des donnes au niveau dune catgorie de produits. Toutefois, au-del de ces difficults relles qui tmoignent de limportance du contexte relationnel densemble au sein duquel sengagent ces cooprations volontaristes, il convient de souligner que le problme de contrle ne se rsume pas ici un problme dchange dinformation cors par un risque dopportunisme. Il sagit davantage dun problme dignorance de ce qui pourrait tre fait ensemble. Lenjeu principal de ce contrle coexerc est de crer et de maintenir dans la dure des espaces de dialogue, de discussion et dimprovisation permettant dhybrider les connaissances dtenues par le fournisseur sur le march de sa catgorie de produits et par le distributeur sur le comportement du client dans le magasin.

Conclusion
Les relations entre les distributeurs et les fournisseurs internationaux prsentent un rapport de force quilibr, revtent un caractre stratgique pour les diffrentes parties et sinscrivent dans un contexte relationnel, juridique et historique ambigu et rapidement volutif. Le dveloppement de ces relations se caractrise par lalternance de modes de gestion des fournisseurs auxquels rpondent des formes de contrle diffrentes. Les acteurs de ces relations savent bien les limites de lexercice dun contrle coercitif bas sur la recherche continue de lamlioration des conditions commerciales : ils en font lamre exprience dans les box de ngociation. Pourtant, lexercice dun contrle coexerc nest pas ais tant la structure des intrts des diffrentes parties, sans tre ncessairement antagoniste, nest pas non plus a priori convergente.

Damien Mourey, matre de confrences IAE de Paris, ancien directeur du dveloppement des performances de la direction europenne du supply chain management du Groupe Carrefour Bruno Viallon, ancien directeur des relations avec les fournisseurs internationaux de la direction europenne du supply chain management du Groupe Carrefour.