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o: foi esultad s R . Is t n e ta anagem las revis ua What M vro do ano pe ncial Times.

S s a v a n li a la nto a in o e tt F o l e m d r jorna Mag s seg idera 2, Joan do pelo res de diverso das com s, cons 0 a ia 0 g m 2 lo io m e E e io 5 id ca vos sen uase duas d ram a ssWeek do em 1 q publica mist e Busine ssorar executi la u h r m a ti s e alh no orter se The Eco rincia em as e o fato de trab competitiva a ndo Michael P m e ia s p ta x nico, e spor tratg tgica larga e l em es o prtica, tran ue, hoje, ser A obra s estra e ia d t n s u e . em qu lista m ia muit prova q faz-lo especia efernc l Porter ensina como eu primeiro o maior utra obra de r endo Michae e s nd ro ditora e portante escreve s atuais. Ente inda mais im sil pela HSM E a ia a d r u para os o melhor, fico ublicada no B ra. g rp er vez de s a acaba de se seguir, na nte tt a e o r d g a a iz de M nibil dispo captulo

estratgia um dos conceitos mais temerrios em negcios. Por qu? Embora a maioria dos gestores concorde que a estratgia extremamente importante, quando se presta ateno no uso da palavra, logo se percebe que ela pode signicar qualquer coisa. Os admiradores de Jack Welch, lendrio CEO da GE, armam que suas estratgias consistem em ser o nmero 1 ou nmero 2 de seu ramo de atuao (ou vo sofrer as consequncias!). Para o novo CEO de uma empresa listada entre as cem maiores da revista Fortune, a estratgia crescer. Para o executivo de uma empresa de energia, fazer aquisies-chave. Um programador de software arma: Nossa estratgia so nossos funcionrios. Uma importante organizao sem ns lucrativos almeja dobrar a quantidade de pessoas que atendemos. Sem falar no famoso mantra do Google: Dont be evil [no faa o mal]. Isso estratgia? Quando chegarmos ao m deste livro, car claro por que nenhuma das formulaes anteriores se qualica como uma estratgia, a qual para Porter uma forma abreviada de uma boa estratgia competitiva que resultar em desempenho superior sustentvel. Nenhuma dessas enunciaes explica o que far com que a organizao em questo supere o desempenho dos concorrentes. Algumas explicam qual o objetivo ou a aspirao e outras destacam as aes principais ou distinguem valores. Mas nenhuma delas realmente enfrenta a questo bsica: o desempenho diante da concorrncia. Que valor sua organizao criar? E como ela captar parte desse valor para si mesma? Segundo Porter, essa a tarefa da estratgia. A estratgia explica como uma organizao, diante da competio, alcanar um desempenho superior. Essa denio enganosamente simples, em parte porque as palavras so to familiares que raro pararmos para pensar no que signicam. Caso contrrio, rapidamente perceberemos que esses termos so capciosos. O que competio? Como ela funciona? Como as organizaes vencem? O que exatamente signica desempenho superior?
A estratgia explica como uma organizao, diante da competio, alcanar um desempenho superior. Essa denio enganosamente simples.

A MENTALIDADE CORRETA

COMPE TIO:

BOOK EXCERPT: HSM EDITORA

A maioria dos gestores se preocupa com a competio. Eles sabem que ela difusa. Tm a sensao incmoda de que ela est em seu encalo. Esto cientes de que, para sobreviver, devem lidar com ela. E, na busca pelo sucesso, precisam identicar uma vantagem competitiva, um termo raramente utilizado antes de Porter torn-lo conhecido. Entretanto, segundo ele, um dos motivos pelos quais diversas empresas fracassam em desenvolver boas estratgias que as pessoas encarregadas de execut-las usam conceitos fundamentais equivocados acerca do que a competio e de como ela funciona. Isso decisivo porque, se no houver competio, no haver necessidade nem de estratgia, nem de encontrar um modo de vencer, de superar o desempenho dos concorrentes. Mas a competio

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est por toda parte, at mesmo nos assim chamados nichos de mercado atendidos principalmente por organizaes sem ns lucrativos. Nosso modo de ver a competio denir as escolhas que fazemos acerca de como vamos competir. Ter impacto sobre nossa capacidade de avaliar essas escolhas de maneira crtica. Eis por que, antes mesmo que possamos falar de estratgia, precisamos abordar as questes da competio e da vantagem competitiva.

Por que no o melhor?


Ao ser entrevistado no dia em que a nova General Motors abriu o capital em 2010, o CEO Dan Akerson armou que a empresa, ento livre dos custos herdados, estava pronta para competir. Que vena o melhor carro!, ele exclamou para os jornalistas. Pense na frequncia com que ouvimos lderes de empresas motivando seus funcionrios a serem os melhores. Ou na frequncia com que ouvimos o apelo para que uma empresa seja a melhor do setor. As empresas proclamam com orgulho que fabricam os melhores produtos, prestam o melhor servio e atraem os melhores talentos. Essas frases reetem uma crena subliminar sobre a natureza da competio que parece to intuitivamente correta para a maioria das pessoas que quase nunca examinada ou questionada. Para vencer, bvio que se deve ser o melhor. Ou no? Michael Porter deu nome a essa sndrome: competio para ser o melhor. Para ele, essa , sem dvida, a maneira errada de pensar acerca da competio. Partir dessa ideia imperfeita de como a competio funciona o caminho inevitvel para uma estratgia imperfeita. E isso levar a um desempenho medocre. Para a maioria dos gestores, a competio consiste em disputar para ser o melhor. Essa crena reforada por metforas inspiradas na guerra e nos esportes. Autores especializados em administrao e lderes que buscam inspirar as pessoas so atrados por essas metforas porque so vvidas e envolventes. Elas proporcionam emoo, dramaticidade e importncia concorrncia empresarial. Contudo, as metforas podem ser capciosas. Embora realcem elementos que so semelhantes em duas coisas, nunca signicam que uma coisa idntica a outra. Na guerra, s pode haver um vencedor. A vitria requer que o inimigo seja enfraquecido ou destrudo. No mundo dos negcios, porm, possvel vencer sem aniquilar os rivais. H dcadas, o Walmart um vencedor no varejo de desconto, por exemplo, assim como a Target. Cada rede oferece um mix diferente e especco de mercadorias, visando atender a necessidades variadas dos clientes. O Walmart o burro de carga das lojas de desconto, oferecendo preo baixo todo dia. A Target mais como um cavalo de picadeiro, atraindo clientes que querem estilo associado a preos baixos. Nos negcios, diversos vencedores podem prosperar e coexistir. A competio se concentra mais em satisfazer as necessidades dos clientes do que em destruir os concorrentes. Simplesmente, olhe ao redor. So tantas necessidades a atender que h diversas maneiras de vencer. Da mesma forma, a analogia dos esportes enganadora. Os atletas competem entre si para ver quem ser coroado o melhor. Eles se concentram em superar o desempenho dos rivais. Competem para ganhar. No entanto, nos esportes, h uma disputa com um conjunto de regras. S pode haver um vencedor. A concorrncia empresarial mais complexa, ampla e multidimensional. Dentro de um setor, podem existir diversas disputas, no apenas uma, baseadas nos tipos de cliente e necessidade a serem atendidos. O McDonalds um vencedor em fast-food, especicamente hambrgueres servidos com

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rapidez. Por sua vez, o In-N-Out Burger faz sucesso com hambrgueres que demoram mais a serem servidos. Seus clientes no se importam de esperar dez minutos ou mais (uma eternidade de acordo com o cronmetro do McDonalds) para saborear hambrgueres de carne fresca no processada, preparados na hora e servidos em pes artesanais. Em vez de apostar uma corrida especca com um rival especco, como Porter diria, as empresas podem criar seu prprio campeonato. sempre difcil quebrar um hbito mental, mais ainda quando no nos damos conta dele. Esse o problema com a mentalidade voltada para a competio para ser o melhor. Trata-se de um pensamento tcito, no de um modelo explcito. A natureza da competio no questionada. Mas no deveria ser assim, segundo Porter. Na grande maioria dos negcios simplesmente no existe isso de o melhor. Pense nisso por um momento. H algo como o melhor dos carros? O melhor dos hambrgueres? O melhor dos celulares?
Na grande maioria dos negcios simplesmente no existe isso de o melhor .

Imagine algo to trivial quanto o ato de se sentar na rea de embarque de um aeroporto. Voc poderia achar que nesse caso existe o melhor: assentos padronizados que sejam funcionais e durveis. Bem, engano seu. Aeroportos distintos possuem necessidades distintas. Alguns querem que os passageiros faam compras enquanto aguardam o voo; no querem acomodao muito confortvel. Outros precisam de exibilidade para recongurar as reas de embarque; no querem longas leiras de cadeiras xas. Muitos aeroportos tm de conter gastos. Para outros, porm, dinheiro no problema. No Oriente Mdio, eles so grandes compradores de designs de luxo. Aqueles que recebem um uxo constante de refugiados deportados, por exemplo, valorizam assentos resistentes. A OMK, com sede em Londres, fabrica cadeiras que bem poderiam ser usadas em presdios, feitas no padro mais elevado do setor e de poliuretano autovedante capaz de resistir a uma facada sem deixar vestgio. L se foi a ideia de que existe algo como o melhor assento de aeroporto. Agora, vamos levar em considerao todos os setores da economia. Em quantos deles a ideia de ser o melhor faz sentido real? Na maioria dos setores, h muitos clientes distintos com necessidades distintas. O melhor hotel para um cliente no o melhor para outro. A melhor experincia de vendas para um cliente no a melhor para outro. No h o melhor museu de arte, nem a melhor maneira de promover a sustentabilidade ambiental. Tampouco existe o melhor absoluto quando se trata de desempenhar funes como produo, logstica ou marketing. Para uma organizao sem ns lucrativos, no h uma melhor maneira de arrecadar recursos ou atrair voluntrios. O melhor sempre depende do que se almeja alcanar. Portanto, a primeira decincia da competio para ser o melhor que a organizao que planejar ser a melhor impor a si mesma um objetivo impossvel. Mas isso no tudo. Se todos os concorrentes perseguirem a melhor maneira de competir, eles se encontraro em rota de coliso. Todos no setor escutaro o mesmo conselho e seguiro a mesma prescrio. As empresas vo comparar as prticas e os produtos umas das outras (veja o boxe Demonstrao de superioridade no estratgia). A competio para ser o melhor leva inevitavelmente a uma competio destrutiva, de soma zero, que ningum capaz de vencer. Quando as ofertas de bens ou servios convergem, o ganho de um torna-se a perda de outro. Essa a essncia da soma zero. Eu ganharei apenas se voc perder.

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Se todos os concorrentes perseguirem a melhor maneira de competir, eles se encontraro em rota de coliso.

O setor de transporte areo de passageiros sofreu esse tipo de competio durante dcadas. Se a American Airlines tentar conquistar novos clientes oferecendo refeies grtis no trajeto entre Nova York e Miami, a Delta ser forada a se igualar piorando a situao das duas empresas. Ambas tero contrado custos adicionais, mas nenhuma delas poder cobrar mais nem ter mais assentos ocupados. Cada vez que uma empresa faz um movimento, suas rivais rapidamente se igualam a ela. Quando todos perseguem o mesmo cliente, cada venda disputada. Para Porter, isso convergncia competitiva. Ao longo do tempo, os concorrentes comeam a car parecidos, j que uma diferena aps a outra eliminada. Os clientes cam somente com o preo como base para suas escolhas. Isso aconteceu com as companhias areas, em muitas categorias de produtos eletrnicos de consumo e nos computadores pessoais, com a notvel exceo da Apple, a nica grande empresa desse setor a seguir inabalvel em seu prprio ritmo. A inevitvel derrocada rumo competio por preos o equivalente empresarial da destruio mutuamente assegurada. E no so somente os produtores que sofrem. Frequentemente, os clientes, os fornecedores e os funcionrios so vtimas de danos colaterais, pois os concorrentes so pressionados por recursos e forados a cortar custos. Se tudo o mais falhar, e a presso so-

Demonstrao de superioridade no estratgia

O primeiro tiro do que se tornou conhecido como a Guerra das Camas de Hotis foi disparado em 1999. Depois de um ano testando colches, travesseiros e roupas de cama, alm de um investimento de dezenas de milhes de dlares na iniciativa, o Westin Hotels and Resorts lanou a primeira cama de marca do setor, a Heavenly Bed, projetada sob encomenda. Queramos nos diferenciar da concorrncia, explicou um executivo do Westin. Previsivelmente, os concorrentes no tardaram em reagir, empilhando travesseiros e envolvendo os hspedes em lenis com mais e mais fios: o Hilton com sua Serenity Bed, o Marriott com a Revive Collection, o Hyatt com a Hyatt Grant Bed, o Radisson com a Sleep Number Bed e o Crowne Plaza com o Sleep Advantage Program. Em 2006, a imprensa declarou que a guerra das camas tinha chegado ao fim, mas ento cada concorrente j fizera grandes investimentos desenvolvendo, instalando e promovendo sua cama com marca prpria. Hoje em dia, os hspedes podem se deitar certos de que a qualidade da cama no se diferenciar entre os hotis da categoria. Como comum acontecer, a tentativa de uma empresa de ser a melhor acaba elevando o padro de todas. No surpreende que, com essa viso de competio, a lucratividade de longo prazo no setor hoteleiro tenha se mantido cronicamente baixa, um tpico que analisaremos com mais detalhes no Captulo 2. Os relatrios so ambguos em relao, nesse caso, capacidade do setor de elevar os preos o suficiente para se beneficiar do investimento no aprimoramento das camas. Se no foi capaz, os clientes captaram o valor desse dispndio. No entanto, mesmo que esse movimento especfico tenha beneficiado o setor como um todo, quando os concorrentes envolvidos competem na mesma dimenso, ningum conquista uma vantagem competitiva.

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bre os preos minar a lucratividade do setor, muitas vezes a soluo limitar a competio mediante a consolidao. As empresas se fundem, reduzindo a quantidade de concorrentes e possibilitando que uma empresa ou um nmero reduzido delas domine o mercado.

Mas o melhor no bom para os clientes?


Naquilo que a economia clssica denomina competio perfeita, concorrentes em condies de igualdade vendem produtos equivalentes e disputam de igual para igual, fazendo baixar os preos (e os lucros). Para Porter, essa a essncia da competio para ser o melhor. De acordo com a teoria clssica, a competio perfeita a maneira mais eciente de promover o bem-estar social. A lio pregada pelo princpio Econ 101* que aquilo que faz bem aos clientes (preos menores) faz mal s empresas (lucros menores), e vice-versa. No entanto, Porter oferece uma viso mais nuanada e complexa do que realmente ocorre quando as empresas competem para ser a melhor. Os consumidores podem ser beneciados por preos menores medida que os concorrentes imitam e igualam as ofertas de bens ou servios uns dos outros, mas tambm podem ser forados a sacricar a escolha. Quando um setor converge em torno de uma oferta-padro, o cliente mdio pode se dar bem. Entretanto, vale lembrar que as mdias so compostas de alguns clientes que querem mais e de outros que querem menos. Em ambos os grupos, existiro pessoas que no sero bem atendidas pela mdia. As necessidades de alguns clientes podem ser superestimadas por aquilo que oferecido pelo setor. Em suma, o consumidor pagar mais por recursos desnecessrios. Enquanto escrevo isso, no posso deixar de pensar em meu software de processamento de texto. Isso tambm se aplica maioria dos eletrodomsticos em minha cozinha. Esses produtos se tornaram desnecessariamente complexos e tm recursos demais para minhas necessidades, embora eu seja escritora prossional e exmia cozinheira. medida que cam mais complexos, os produtos tambm se tornam mais suscetveis a defeitos onerosos. As necessidades de outros clientes podem ser mal atendidas. Pense em sua mais recente viagem de avio. Provavelmente, satisfez sua necessidade bsica de chegar ao destino pretendido. Mas foi uma experincia agradvel? Voc mal pode esperar para viajar de avio de novo? Quando a escolha limitada, o valor costuma ser sacricado. Como consumidor, voc paga muito por extras que no quer, ou se v forado a se virar com o que oferecido, mesmo que no seja realmente do que precisa. Para as empresas, o cenrio no mais favorvel. Com todas elas seguindo na mesma direo, difcil permanecer na liderana durante muito tempo. A vantagem competitiva ser temporria. As empresas se empenham, mas seus ganhos em qualidade e custos no so recompensados por uma lucratividade atraente. Pelo contrrio, a lucratividade cronicamente insatisfatria solapa o investimento no futuro, tornando mais difcil aumentar o valor para os clientes ou combater a concorrncia. Na prtica, portanto, a competio de igual para igual raramente perfeita, seja para os clientes, seja para as empresas que os atendem. No entanto, Porter observa com certa apreenso que exatamente esse tipo de competio de soma zero que cada vez mais domina o pensamento gerencial.

* Econ 101 o nome dado ao curso bsico introdutrio de Economia nas universidades norte-americanas, e refere-se tambm a um estilo de gesto usado por pessoas que conhecem supercialmente a teoria econmica. Fonte: Joel Spolsky, The Econ 101 Management Method, Joel on Software, ago. 2006. (N. E.)

Competio para ser nico


Para Porter, a competio estratgica signica escolher um caminho diferente daquele tomado pelos outros. Em vez de competir para ser a melhor, as empresas podem e devem competir para ser nica. Esse conceito trata de

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valor. Trata do carter nico do valor que se cria e de como ele criado. Antes de 2008, por exemplo, quem quisesse ir de Madri para Barcelona poderia fazer uma viagem curta de avio ou passar a maior parte do dia viajando de carro ou em um trem lento. Cerca de 90% dos 6 milhes de viajantes entre Madri e Barcelona escolhiam o avio. Em 2008, um servio ferrovirio de alta velocidade deu-lhes uma nova opo. Embora atualmente o bilhete do trem custe mais do que as passagens das companhias areas de baixo custo, houve uma queda drstica no volume de passageiros de avio nesse trajeto.
A competio estratgica signica escolher um caminho diferente daquele tomado pelos outros.

Tanto o avio quanto o trem vo de Madri para Barcelona, mas o segundo oferece um tipo distinto de valor. O AVE (Alta Velocidad Espaola) permite que se viaje do centro de Madri para o centro de Barcelona em uma poltrona reclinvel numerada, com energia eltrica para computador, comida e entretenimento. O passageiro pode dizer adis s agruras da viagem area contempornea: as revistas de segurana, as restries de bagagem de mo, os atrasos inevitveis. E, para as pessoas preocupadas com o meio ambiente, o AVE proporciona outro benefcio: emisses de dixido de carbono consideravelmente menores do que as de avies ou carros. Esse conjunto de diferenas, esse carter nico, a prpria essncia da vantagem competitiva, um tpico que analisaremos em profundidade nos prximos captulos. Na Espanha, os executivos das companhias areas podem ter denido sua competio em relao a outras companhias areas. Mas os clientes que trocaram o meio de transporte no enxergam dessa maneira e o valor , em ltima anlise, denido pelos consumidores. A competio para ser nico reete uma mentalidade distinta e um modo de pensar distinto a respeito da natureza da competio. Nesse caso, as empresas perseguem maneiras singulares de competir, visando ao atendimento de conjuntos diferentes de necessidades e clientes. O foco, em outras palavras, est em criar valor superior para um pblico-alvo selecionado, e no em imitar ou medir foras com a concorrncia. Nesse ponto, visto que os consumidores dispem de escolhas reais, o preo apenas uma das variveis competitivas. Algumas empresas, como a Vanguard ou a Ikea, tero estratgias que enfatizam o preo baixo. Outras, como a BMW, a Apple ou a Four Seasons, cobraro um sobrepreo oferecendo recursos ou nveis de servio diferenciados. Os clientes pagaro mais (ou menos), dependendo de como percebem o valor que lhes oferecido. A competio para ser nico diferente da guerra, j que o sucesso de uma empresa no requer o fracasso das rivais. diferente da competio nos esportes, pois cada empresa pode inventar seu prprio jogo. Uma analogia melhor do que a guerra ou os esportes talvez seja as artes cnicas. Podem existir muitos cantores ou atores de talento cada um importante e bem-sucedido a seu modo. Cada um encontra e cria um pblico. Quanto melhores so os intrpretes, mais o pblico cresce e a arte oresce. Esse tipo de criao de valor a essncia da competio de soma positiva. Enquanto a competio de soma zero apropriadamente descrita como uma corrida ao fundo do poo, a competio de soma positiva produz resultados melhores. Evidentemente, nem toda empresa ter xito. A competio extirpar os participantes com desempenho inferior. No entanto, as empresas que realizam um bom trabalho podem obter retornos sustentveis, pois criam mais valor; as organizaes sem ns lucrativos podem fazer mais o bem, pois satisfazem as necessidades de modo mais ecaz e eciente. Alm disso, os clientes podem escolher realmente como suas necessidades sero atendi-

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Seja o nmero 1 ou o nmero 2

Seja o nmero 1 ou o nmero 2 em seu setor, ou caia fora. Este ultimato foi difundido pelo ex-CEO da GE Jack Welch, mas no passa de uma verso da forma discutivelmente mais influente de competio para ser o melhor. Outra expresso para a mesma ideia : o vencedor leva tudo. Esse modelo sustenta que as empresas ganham mais ficando maiores e, no final das contas, dominando seus setores. Se o tamanho condiciona o sucesso competitivo, o crescimento fundamental para alcanar participao no mercado e volume. As empresas perseguem economias de escala e escopo baseadas na crena de que essas dimenses so decisivas na determinao da vantagem competitiva e da lucratividade. Naturalmente, h um resqucio de verdade nesse pensamento, que exatamente o que o torna to perigoso. Existem economias de escala e vantagens em ser o maior em grande parte das atividades. Sem dvida, esse era o caso em alguns negcios da GE que demandavam escala, na era Welch. No entanto, antes de algum assumir que ser o maior sempre melhor, deve processar os nmeros de seu negcio. Com muita frequncia, um objetivo escolhido porque parece bom, sem levar em conta se a economia do negcio respalda a lgica. Em diversos setores, Porter observa que as economias de escala so exauridas ante uma parte relativamente pequena das vendas do setor. No h nenhuma evidncia sistemtica a indicar que os lderes de um setor so as empresas mais lucrativas ou bem-sucedidas. Para citar um exemplo famoso, a General Motors foi a maior indstria automobilstica do mundo durante dcadas, um fato que no impediu sua queda at a bancarrota. Tendo em vista o tamanho, talvez fosse mais exato afirmar que a GM era grande demais para ter xito. Enquanto isso, a BMW, pequena pelos padres do setor, tem um histrico de retornos superiores. Na ltima dcada (de 2000 a 2009), seu retorno mdio sobre o capital investido foi 50% maior do que a mdia do setor. As empresas s tm de ser grandes o suficiente, o que raramente significa que devam dominar. Frequentemente, ser grande o suficiente representa apenas 10% do mercado. Entretanto, as empresas sob a influncia do pensamento do tipo o vencedor leva tudo tendem a perseguir as ilusrias vantagens de escala. Agindo assim, tendem a prejudicar seu prprio desempenho, cortando preos para ganhar volume, ampliando-se em excesso para atender todos os segmentos do mercado e pagando um sobrepreo por fuses e aquisies. Nas ltimas duas dcadas, a indstria automobilstica apresentou todas as tendncias que acabamos de mencionar, com efeitos desastrosos. O modelo do vencedor leva tudo pressupe incorretamente que h uma curva de escala em determinado setor e que todas as empresas devem se deslocar para baixo nessa curva.* Isto , supe-se que todos os concorrentes esto competindo para oferecer o melhor bem ou servio, universalmente. Na prtica, a maioria dos setores apresenta diversas curvas de escala, cada uma visando atender a necessidades distintas.
* Uma curva de escala mostra os custos de produo em funo da quantidade total produzida. Uma curva declinante signica que a empresa com o maior volume ter os menores custos unitrios.

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das. A competio para ser o melhor se alimenta da imitao. A competio para ser nico prospera com a inovao. Competio um substantivo singular. No entanto, Porter nos recorda que, na prtica, a competio assume quase tantas formas quanto os setores existentes. Em um extremo, est a competio para ser o melhor. No outro, est o oposto, a competio para ser nico. Um conhecido livro de administrao, Blue Ocean Strategy (A Estratgia do Oceano Azul)*, utiliza a metfora do oceano vermelho versus o azul para fazer uma distino entre uma acirrada competio sangrenta e o mar azul transparente, onde, segundo o autor, a competio irrelevante. Trata-se de um conceito duplamente errneo que merece destaque. Primeiro, retrata Porter equivocadamente como defensor da sangrenta estratgia do oceano vermelho, quando, na realidade, seu trabalho enfatiza o oposto. Segundo, a competio, devidamente entendida, nunca irrelevante. A maioria dos setores de atividade existe entre os dois extremos descritos por Porter, exibindo elementos de ambos em graus variveis. A prtica propriamente dita sempre mais desordenada do que as estruturas que nos ajudam a observar padres importantes. Contudo, a distino de Porter entre essas duas abordagens radicalmente diferentes a respeito da competio suscita um ponto crtico para os gestores. No h nada predestinado ou predeterminado acerca do caminho que os setores tomam para a competio de soma zero ou soma positiva. No h nada inerente ao setor seja de alta tecnologia ou no, seja de servio ou industrial que determine seu destino. Alguns setores realmente enfrentam desaos mais duros do que outros, mas as trajetrias que os setores seguem tambm so resultado das escolhas escolhas estratgicas que os gestores fazem sobre o modo como vo competir. As ms escolhas desencadeiam uma corrida ao fundo do poo. As escolhas acertadas fomentam a competio, a inovao e o crescimento saudveis. A obra de Porter ensina que a competio para ser nico pode tornar a vida melhor em quase todos os campos do empreendimento humano, mas s se os gestores compreenderem que suas escolhas inuenciaro o tipo de competio a prevalecer em seus setores de atuao. So escolhas que incorporam riscos extremamente altos. Dada a complexidade da tarefa do gestor, compreensvel que tantos deles estejam vidos por simplicao uma receita simples para o sucesso. o fast-food do pensamento empresarial. Deve-se, porm, tomar cuidado com aquele que prega uma s maneira de vencer. Na viso de Porter, se houvesse somente um meio ecaz de competir, muitas empresas, se no todas elas, o adotariam. A competio terminaria em empate, na melhor das hipteses, ou em destruio mtua, na pior. Em vez disso, a competio multidimensional, e a estratgia consiste em fazer escolhas entre diversas dimenses, e no apenas em uma. No h uma nica prescrio acerca das escolhas a fazer que seja vlida para todas as empresas, em todos os setores. Felizmente, porm, isso no signica que a estratgia um vale-tudo intelec tual. Pelo contrrio, h princpios subjacentes que podem ser utilizados para analisar qualquer situao competitiva e determinar quais escolhas fazem sentido. Esses princpios econmicos universais sero abordados nos prximos dois captulos, quando analisaremos a fundo as razes do desempenho superior. Por que algumas empresas so mais lucrativas do que outras? Essa a grande questo da qual vamos nos ocupar. A resposta composta de duas partes. A primeira que as empresas se beneciam da estrutura de seu setor (ou so prejudicadas por ela). Em segundo lugar, a posio relativa de uma empresa dentro de seu setor pode ser responsvel por uma parte maior da diferena existente.

* Edio brasileira: Campus, 20. ed., 2005. (N. E.)

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