YA QUEDA MENOS PARA EL FINDE!

LAS SEIS ETAPAS EN LA DESMOTIVACION LABORAL AF (RV) Jorge Juan Collantes Nez

-Toda mi tripulacin estn muy contentos en el barco- dice el Capitn 1 Serafn . -De veras?- pregunta sorprendido el Grumete Diaboln-. -Por supuesto. No se me amotinan, no me pinchan las ruedas del coche cuando llegamos a puerto, no hacen pintadas en los lavabos, me saludan cuando me ven y en Navidades me aplauden cuando les doy unas palabras- responde Serafn categricamente convencido. -Pues bueno, si usted lo dice...- contesta Diaboln todava ms sorprendido. Moraleja: No hay mayor ciego que el que no quiere ver.

Esta es la historia del CC Gumersindo Garcilpez y la AF Jennifer de los Dolores Snchez. Ellos podran ser cualquier mando o manda2 (que tambin las hay), o cualquier subordinada o subordinado (que tambin los hay). Son situaciones que se dan, prcticamente, en toda organizacin o entorno laboral. Aunque al leer este artculo, un grandsimo nmero de personas se vean identificadas, sobre todo con Jennifer de los Dolores, ellos son personajes de ficcin (a veces, personajes de "friccin"), y cualquier coincidencia con una situacin verdica, como dira el filsofo Jacques Monod, es fruto del azar y la necesidad. No se trata de exponer en este artculo las causas de la desmotivacin laboral, y su relacin con los conceptos de mando y liderazgo, ya que ello es materia de un trabajo mucho ms extenso que ste. La nica pretensin de este artculo es exponer la evolucin hacia la desmotivacin de un subordinado (un Corbeta es subordinado de un Fragata3 y, a pesar de estar en el staff de direccin, puede estar totalmente desmotivado; que no hay que pensar que solo se desmotivan los de abajo). Recientemente, las organizaciones gastan cuantiosas energas, recursos y tiempo tratando de motivar a sus subordinados. Todo ello no sera necesario si, simplemente, los de arriba se preocupasen de evitar su desmotivacin. La inmensa mayora de las personas se incorporan a un nuevo puesto de trabajo motivadas pero, generalmente, por descuido o negligencia, se las coloca en el camino de la desmotivacin. Es un sendero claramente definido en el que se pueden diferenciar seis etapas. Al principio, el
El Capitn Serafn y el Grumete Diaboln son unos personajes de cmic creados por Roberto Segura y publicados por la Editorial Bruguera en la coleccin OL y en tebeos tan entraables como DDT o To Vivo all por los aos 70. Qu buenos tiempos aquellos, y que viejos nos vamos haciendo! 2 Por aquello de la igualdad, no vaya a ser que alguien se enfade. 3 Los Fragatillas Reservistas Voluntarios somos los ms subordinados de todos, pero ah estamos para lo que se nos necesite. No obstante, dado nuestro carcter vocacional y voluntario, en la que nuestra relacin con las Fuerzas Armadas no es laboral, este esquema de desmotivacin laboral no nos es aplicable. Aunque segn las circunstancias actuales, la posibilidad de desmotivacin vocacional es muy grande, pudindonos encontrar en la sexta fase en un pispas.
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subordinado est confundido. Ello da lugar a enfados, esperanzas inconscientes, desilusionamientos y, finalmente, a una actitud de falta de cooperacin, donde simplemente se cumple y punto y se contempla de continuo la posibilidad del escaqueo. Una vez alcanzada la ltima etapa, el individuo abandona la organizacin o adopta una postura laboral cnica y problemtica, con el consiguiente descenso en la productividad. El proceso es reversible, pero, segn se progresa en las etapas, resulta cada vez ms difcil rectificar. Tendra sentido que la cultura de la organizacin afectase a la motivacin. Sin embargo, muchos estudios reflejan que los subordinados estn idnticamente motivados en las distintas culturas organizacionales, ya sean estas autoritarias o participativas. El grado de motivacin est ms directamente influenciado por la persona para la que se trabaja, especialmente por el superior inmediato. Por tanto, este modelo, que he estudiado en las organizaciones civiles, puede ser tenido en cuenta en las Fuerzas Armadas como organizacin que es. El proceso de desmotivacin puede dispararse por una serie de causas. He aqu seis de las ms corrientes: Intromisin de un supervisor u otro individuo que pueda influenciar el xito del individuo, en el rea de su responsabilidad y autoridad. Falta de apoyo psicolgico y de comportamiento. Carencia de suficiente informacin, dando lugar a retrasos y errores. Falta de respeto a la confidencialidad. Carencia de sensibilidad respecto a las necesidades individuales. Comportamiento inconsciente por parte del superior y de quienes directamente influyen en el xito del subordinado.

El resultado final lgico de todas estas transgresiones es el de que el subordinado se siente devaluado en trminos humanos. Disminuye el orgullo, la confianza, la seguridad y las oportunidades de desarrollarse. Devale al ser humano y le desmotivar; le dejar sin iniciativa individual en lo que respecta a la organizacin. Cada fase del proceso desmotivacional presenta sntomas propios. De ah que se pueda identificar e invertir la tendencia.

FASE 1: CONFUSION
Cuando se origina el proceso de desmotivacin la productividad del empleo disminuye ligeramente. No obstante, lo ms patente es la aparicin de sntomas de estrs4. Dichos sntomas son el resultado de una gimnasia cerebral. Bsicamente, el subordinado se est preguntando: "qu pasa?, soy yo, mi jefe o el trabajo?". La necesidad de contestar a dichas preguntas surge de mensajes y percepciones equvocas. Lo que el subordinado desea percibir no es congruente con lo que realmente percibe. El esfuerzo por clarificar dichos mensajes equvocos roba atencin a las tareas a realizar, dando lugar a una menor productividad.
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De esto hay mucho que hablar, pero se necesita todo un artculo. El prximo.

Como ejemplo, tomemos el hipottico caso de Gumersindo y Jennifer de los Dolores (ya se tutean). El primero es Director de Relaciones Navales Intergalcticas5, y la Oficial Jennifer de los Dolores es la Jefa de Oficina que despacha con l. Gumersindo le ha pedido a Jennifer de los Dolores que investigue los procesos administrativos y que elabore un plan de simplificacin de forma que se agilicen las notificaciones a la prensa. Ella ejecuta el encargo y ambos se renen a discutir los resultados y sus recomendaciones. Se acepta la informacin y se aprueba la implantacin de las modificaciones. Varios das despus, Jennifer de los Dolores charla con el Brigada Filadelfio Petisus (alias El Quesitos) y la Cabo Brbara Dessir Garca, dos de los redactores, informndoles del nuevo procedimiento. "Oh!, - dice Petisus El Comandante nos lo cont ayer". La primera reaccin de Jennifer de los Dolores es preguntarse: "Qu sucede? Cre que yo era la responsable de implantar el programa". El siguiente pensamiento es "supongo que lo que se me quiso decir es que colabore con Gumersindo en la implantacin". Y el ltimo pensamiento es el de "me gustara saber qu es lo que tengo que hacer". Durante esta fase el subordinado permanece cooperativo. Hay un aumento en lo tocante a la colaboracin y contribucin, con intencin de reducir la confusin. Este esfuerzo reductor aumenta el estrs, que se va acumulando en la medida que se reiteran las intromisiones. Si Jennifer de los Dolores discute el asunto con Gumersindo, ste puede detener el proceso, aceptando la responsabilidad de su accin. Posiblemente no era consciente de estar invadiendo el rea de Jennifer de los Dolores. No obstante, Gumersindo debe tomar seriamente la decisin de no intervenir en las reas cuya responsabilidad el mismo ha asignado a Jennifer de los Dolores o sta pasar a la segunda fase.

FASE 2: INDIGNACION
Cuando el subordinado sigue recibiendo mandatos equvocos o considera que la situacin no ha cambiado se indigna por no poder controlar y modificar tal estado de cosas. La indignacin va dirigida al superior. Este comportamiento es una manifestacin que bsicamente viene a querer decir "estoy dolido y no estoy dispuesto a aceptar esta situacin". Las respuestas verbales fluctan entre lo normal y cooperativo, entre lo tenso y defensivo. La productividad crece junto con los desvelos por conseguir reconocimiento, aumentando tambin el estrs. La calidad del trabajo sigue siendo consistente. El subordinado razona que si se produce ms y el superior observa su indignacin, se producir algn tipo de confrontacin rectificadora. Existe, adems, la idea inconsciente de que si se trabaja ms, el peso de la responsabilidad recaer sobre el supervisor por que ha sido l quien no ha sido capaz de actuar. El comportamiento es de naturaleza errtica. Debido a la energa que se despliega en esta fase, generalmente, no dura ms de una semana. Supongamos que Gumersindo contina invadiendo el rea de responsabilidad asignada a Jennifer de los Dolores. Varias semanas despus de que l la "ayudase" en el proyecto de simplificacin administrativa, efecta algunos cambios en el mismo. Ella se entera al observar que los archivos y la fotocopiadora se han cambiado de sitio, Jennifer de los
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Como es lgico, esta Direccin es pura ficcin. As, ni nadie puede darse por aludido, ni nadie puede ser sealado.

Dolores comienza a trabajar ms tiempo en su mesa y fuera del departamento. Cuando Gumersindo le dirige la palabra ella contesta cortsmente aunque con brevedad6. En otras ocasiones se muestra til a pesar de que detecta que sus dominios han sido invadidos. Su trabajo sigue siendo bueno pero siempre lo culmina en el ltimo minuto o, incluso, tarde. Si el Comandante es observador, llamar a la Oficial Jennifer de los Dolores y le preguntar si tiene alguna preocupacin. Si Jennifer de los Dolores se explaya con claridad, los dos podrn establecer unas esferas de autoridad ms slidas. El comportamiento de Jennifer de los Dolores volver a la normalidad y su motivacin reaparecer de nuevo; siempre que Gumersindo cumpla lo acordado. Si Gumersindo hace caso omiso de los sntomas o contina entrometindose en el rea de responsabilidad de Jennifer de los Dolores, sta pasar a la tercera fase.

FASE 3: ESPERANZA INCONSCIENTE

Ya no existe confusin respecto a quien es el culpable debido a que el supervisor no ha tomado medidas. Subsisten las manifestaciones de indignacin pero se aplican nuevas tcnicas. Se oculta informacin. El individuo adopta la postura defensiva y se dice a s mismo "puedo tener xito a pesar tuyo". La productividad retorna a la normalidad. Tambin disminuye el nivel "observable" de stress. El subordinado a su supervisor. La calidad sigue siendo buena. Esta fase se identifica mediante inconsistencias en niveles de comunicacin. Suponiendo que Gumersindo siga entrometindose en los proyectos de Jennifer de los Dolores, sta dejar de informarle sobre sus actividades. Cuando se le pida opinin la dar pero circunscribindose al tema en cuestin. Jennifer de los Dolores congenia con todos los componentes de la oficina pero se excusa cuando Gumersindo se le acerca. Ocasionalmente le muestra su genio7 pero, en general, la atmsfera est tranquila. Gumersindo podra aprovechar multitud de ocasiones la oportunidad de hablar con Jennifer de los Dolores, si quisiese corregir la situacin. El mejor momento sera aquel en el que Jennifer de los Dolores pareciera estar en un estado mental estable. La conversacin podra comenzar por que Gumersindo dijese: "Jennifer de los Dolores, tengo un problema. Hace varias semanas traslad esos archivos y mquinas pensando que la nueva distribucin beneficiara a los redactores. Aparentemente supone un inconveniente mayor para los administrativos que una ventaja para los redactores. Ves t tambin el mismo problema? La conversacin puede entonces continuar sin que existan razones que motiven un comportamiento defensivo. Puede que Jennifer de los Dolores est de acuerdo y Gumersindo tenga la oportunidad de preguntarle qu alternativa le parece mejor. Bien puede suceder que tal alternativa le parezca a Gumersindo la apropiada y le sugiera que la lleve adelante sin que l interfiera. Gumersindo debe tratar entonces de abordar el problema del comportamiento de Jennifer de los Dolores. Debe hacerlo directamente pero con amplitud mental. Hay dos aspectos a identificar: primero, qu es lo que ha contribuido a dicha situacin y, segundo, cul ha sido la aportacin de Jennifer de los Dolores. Una vez identificadas las responsabilidades
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Si se contesta con monoslabos o sonidos onomatopyicos, el grado de indignacin o rebote es muy alto. La mili ya no es lo que era.

mutuas, habr que arbitrar una forma de solucionar el asunto, que se seguir inexcusablemente al pi de la letra, y convocar para un futuro no muy lejano una nueva reunin de seguimiento. Pero, si a estas alturas Gumersindo no se ha dado cuenta de la existencia de un problema, el proceso de desmotivacin continuar con la cuarta fase. Y la cosa se complica.

FASE 4: DESILUSION
Es quizs la ms importante ya que el proceso se hace ms difcilmente reversible debido al tiempo transcurrido y al impacto que sobre el individuo ejerce el proceso de desmotivacin. Jennifer de los Dolores parece haber capitulado. Ya no realiza la misma cantidad de trabajo que antes, llega en el ltimo minuto y se marcha en punto. Hace lo que se le manda pero su iniciativa parece haber desaparecido. Gumersindo tiene conciencia de ello y le asigna una lista de actividades que no siempre realiza. Gumersindo desaparece de su despacho para hablar con otros colegas y conversar con subordinados. La productividad desciende hasta el mnimo aceptable. El nivel de energa del individuo disminuye tambin visiblemente. No obstante, el bache es ms rpido cuando el trabajo es de naturaleza sedentaria que en caso de requerir esfuerzo fsico. Si bien an existe un deseo inconsciente de progreso, es patente un comportamiento de "esperar y ver", dirigido a llamar la atencin que toma la forma de que "quizs, si no trabajo tanto, el jefe se fijar en m". Esta fase vara en cuanto a su duracin en funcin de la autoconfianza, la energa y el esquema de valores del individuo. Los valores ms frecuentemente afectados por la desmotivacin son el orgullo laboral, la autoridad y el afecto. De ah el despliegue de confraternizacin emprendido por Jennifer de los Dolores. El que sea aceptada por sus colegas implica afecto; y autoridad, el que lo sea por sus subordinados. El orgullo y la satisfaccin laboral se ven disminuidos. Cuanto ms definidos estn para el individuo ambos valores, menor ser la duracin de esta fase. En ella se dan muchos de los sntomas presentes en la fase final. No obstante, no es demasiado tarde para sacar provecho de la motivacin autogenerada por el Jennifer de los Dolores. El momento exige una confrontacin directa. Gumersindo puede pedir a Jennifer de los Dolores que entre en su despacho y describirle lo que ha observado de ella, "ya no pones en el trabajo el mismo entusiasmo que antes tienes algn problema?". Una vez identificado el problema, el subordinado necesita que se defina su puesto de trabajo y se aclaren cuales son sus responsabilidades. Medicina: Para restablecer la motivacin en el subordinado es vital el llegar a una decisin mutua que especifique qu es lo que hay que hacer para enderezar las cosas. Es ms, la marcha atrs slo se podr producir si el superior se compromete a compartir la responsabilidad y la accin. Por ltimo, adems de un comportamiento consistente por parte del supervisor, dirigido a restablecer la motivacin en su inferior, se hace

necesario un continuo seguimiento.

FASE 5: FALTA DE COOPERACION

"Oye Gumer8 -dice Jennifer de los Dolores a Gumersindo- yo soy la responsable de esta oficina. Esto incluye los archivos, las fotocopiadoras, los administrativos y el flujo de trabajo generado por tus subordinados. No tengo responsabilidad sobre la elaboracin de notas de prensa, eso le compete al lector de pruebas". Recuerde la ltima vez que un subordinado le dijo, de palabra o por su actuacin, aquello de "ese no es mi trabajo". Es el sntoma ms significativo de esta fase. El individuo no capitula fcilmente. En esta etapa, el subordinado redefine las responsabilidades de su puesto de trabajo, fijando las fronteras dentro de las que funcionar. Se adoptan ms riesgos de naturaleza negativa y prevalece una conducta fatalista. Inconscientemente, el subordinado espera una reaccin de su superior que ponga la situacin en claro y retorne la actividad laboral a una condicin ms estable. La actividad decae ya que el "por qu molestarse" reemplaza al concepto pseudo-optimista "esperar y ver". Las reyertas con otros subordinados se convierten en una tctica de distraccin que sustituye al disminuido sentido del valor humano, conjuntamente con la sensacin de aislamiento y alienacin. El subordinado logra satisfaccin creando descontento dentro del grupo. El subordinado inmola su sistema de valores. Se trata, sobre todo de una lucha por la supervivencia del yo, no de la actividad laboral, es decir, una decidida resistencia a someterse a la situacin. El superior puede hacer uso de la misma medicina aplicada en la fase anterior.

FASE 6: FINAL
Esta etapa de la desmotivacin se caracteriza por dos alternativas: renunciar al empleo, o aceptarlo como un trabajo de 8 horas -ni una ms- con el que hay que cumplir. Es muy posible que esta actitud se haya ahora generalizado a todo el grupo, debido a que, con toda probabilidad, el superior se ha mostrado insensible a sus subordinados. Incluso un puado de subordinados desmotivados que se hallen en la quinta fase pueden hacer aflorar en sus colegas sentimientos inhibidos de insatisfaccin. En este punto, la puesta en marcha del remedio a la situacin, que algunas veces puede ser peor que la enfermedad, est generalmente encomendada al Departamento de Recursos Humanos. Se deciden, entonces, a lanzar un costoso "Programa de Motivacin de Personal", innecesario de haber diagnosticado a tiempo esta situacin fcilmente detectable, programa con unas bajas posibilidades de xito. Y cuando el lder de tal programa hace acto de presencia, se le recibe con cinismo. El grueso de los subordinados, totalmente desmotivados, le dan la bienvenida con un comportamiento del tipo "as que ests tratando de motivarme? Creer que la organizacin tiene inters por m slo cuando lo vea y lo sienta de verdad".

Sigamos recordando que se tutean y que la mili ya no es lo que era.

Y la pregunta del milln: Y en cuanto tiempo sucede un proceso de desmotivacin? El Real Monasterio de El Escorial se tard en construir mucho tiempo9. El paso del tiempo, la climatologa, la visita de turistas, puede deteriorarlo en cuestin de unos aos. Sin embargo, con un solo petardo, podramos acabar con l en cuestin de minutos. Hay tres formas de hacer las cosas: bien, mal o como en la Armada. Como marino vocacional que soy, confo en que la tercera es siempre la ms acertada.

De ah la expresin popular de Esto es ms largo que la obra de El Escorial.