1

DIAGNSTICO DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN LA LNEA DE

NEGOCIO DE AVIACIN COLOMBIA DE LA ORGANIZACIN TERPEL S.A.









Catalina Martnez Barrera
Carolina Giraldo Pacheco









UNIVERSIDAD DE LA SABANA
ESCUELA INTERNACIONAL DE CIENCIAS ECONMICAS Y
ADMINISTRATIVAS INSTITUTO DE POSTGRADOS
ESPECIALIZACIN EN GESTIN PARA EL DESARROLLO HUMANO EN LA
ORGANIZACIN
CHA, PUENTE DEL COMN.
MARZO, 2010

2

DIAGNSTICO DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN LA LNEA DE
NEGOCIO DE AVIACIN COLOMBIA DE LA ORGANIZACIN TERPEL S.A.



Catalina Martnez Barrera
Carolina Giraldo Pacheco


Trabajo de Grado para optar por el ttulo de Especialista en Gestin para el
Desarrollo Humano en la Organizacin



Asesor
Germn Londoo
Al ta Gerencia INALDE
Especializacin en Gerencia de Recursos Humanos Universidad de los
Andes
Administrador de Empresas Universidad EAN



UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESPECIALIZACIN EN GESTIN PARA EL DESARROLLO HUMANO EN LA
ORGANIZACIN
CHA, PUENTE DEL COMN.
MARZO, 2010


3




Dedicatorias

Dedicamos este trabajo a nuestras familias
quienes con su apoyo nos permitieron
cumplir con este objetivo acadmico, personal
y profesional.



4

Nota de aceptacin:
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________



_______________________________________
Firma del presidente del jurado


_______________________________________
Firma del jurado


_______________________________________
Firma del jurado









Cha, Puente del Comn, marzo de 2010

5

TABLA DE CONTENIDO

Pg.

RESUMEN 9

1. PRIMER CAPITULO: PROBLEMA DE INVESTIGACIN 10
1.1 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA 10
1.2 PLANTEAMIENTO Y/O FORMULACIN DEL PROBLEMA 11
1.3 J USTIFICACIN 11
1.4 DELIMITACIN DEL PROBLEMA 12
Estructura lnea de negocio de aviacin 12
El negocio de aviacin 14

2. SEGUNDO CAPITULO: OBJ ETIVOS 16
2.1 OBJ ETIVO GENERAL 16
2.2 OBJ ETIVOS ESPECIFICOS 16

3. TERCER CAPITULO: MARCO DE REFERENCIA 17
3.1 CONTEXTO ORGANIZACIONAL 17
Resea histrica y evolucin de la empresa 17
Ubicacin y cobertura 17
Sistema de gestin organizacional 18
Imperativos estratgicos 19
Descripcin del negocio 19
Internacionalizacin 22
Historia combustible de aviacin 23
Historia aeropuertos donde se opera por regionales 24
Propuesta de valor lnea de aviacin 25
3.2 MARCO TEORICO 27

6


4. CUARTO CAPITULO: METODOLOGA 47
4.1 TIPO DE INVESTIGACIN 47
4.2 POBLACIN Y MUESTRA 47
4.3 RECOLECCIN DE INFORMACIN 48
Lugar 48
Instrumento 48
Procedimiento 48
4.4 PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE INFORMACIN 49
4.5 ALTERNATIVAS DE SOLUCIN AL PROBLEMA 54
Creacin y consolidacin de un proceso de G del C 57
Directorios de conocimiento 57
Mapas conceptuales 58
Comunidades de practica 59
Centro de documentacin virtual 60
Espacios para compartir 61
Foros virtuales 62
Plataforma de medios 63
Lecciones aprendidas 65
Reconocimiento 66
4.6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 66

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 70

ANEXOS 71





7

LISTA DE GRFICAS Y FIGURAS


Pg.

Grfica 1. Estructura organizacional lnea de negocio de aviacin 13
Grfica 2. Evolucin participacin en el mercado J etA-1 14
Grfica 3. Percepcin de la presencia de los procesos de G del C 50

Figura 1. Modelo de G del C de Nonaka y Takeuchi (1995) 29
Figura 2. Marco del proceso de la G del C 37
Figura 3. Tipos de conocimiento 54



















8

ANEXOS

Pg.

Anexo A Encuesta Diagnostico Organizacional de Gestin de
Conocimiento de la PriceWaterHousecoopers Procesos
Estratgicos 72
Anexo B Encuesta Diagnostico Organizacional de Gestin de
Conocimiento de la PriceWaterHousecoopers Procesos
Tcticos 75




9

RESUMEN

El presente trabajo de grado naci del inters de las estudiantes de postgrado de
la Universidad de La Sabana de conocer el estado actual de la Lnea de negocio
de Aviacin de la Organizacin Terpel S.A., dedicada principalmente a la
comercializacin y distribucin de combustible, a travs de la aplicacin del
instrumento Diagnstico Organizacional de Gestin de Conocimiento de la
PriceWaterhouseCoopers; que permitiera identificar el nivel en el que se
encuentran los procesos tcticos y estratgicos de gestin de conocimiento, con
el fin de proponer estrategias que podran contribuir a afianzar la calidad del
Talento Humano y por ende llegar a implementar un proceso de Gestin del
Conocimiento al interior de toda la Organizacin.

La herramienta mencionada permiti analizar el nivel actual de cuatro procesos
Tcticos y tres Estratgicos, al ser aplicada a la poblacin muestra.

Una vez se obtuvieron los resultados se organizaron, analizaron y se
determinaron los procesos con nivel ms bajo, con el fin de realizar las
recomendaciones por cada uno de ellos y que la empresa pueda estructurar una
estrategia de Talento Humano que la lleve a aumentar su productividad, calidad y
competitividad.

Este trabajo cuenta con la supervisin de un asesor acadmico, quien certifica el
manejo apropiado y confidencial de la informacin suministrada por la empresa y
colabora en el desarrollo formal del trabajo.

Palabras Claves

: Conocimiento, Gestin del Conocimiento, Procesos
Estratgicos, Proceso Tcticos, Herramientas Gestin del Conocimiento.

10

DIAGNSTICO DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN LA LNEA DE
NEGOCIO DE AVIACIN COLOMBIA DE LA ORGANIZACIN TERPEL S.A.

1. PRIMER CAPITULO: PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.1 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

Para La Organizacin Terpel se ha convertido en un reto mantenerse como lder
en la distribucin y comercializacin de combustible de Aviacin en Colombia, ya
que la complejidad del sector requiere de personas que cuenten con conocimiento
especializado y tcnico. En el caso de La Organizacin Terpel la lnea de negocio
de aviacin cuenta con un grupo reducido de expertos, y son ellos los nicos que
tienen el conocimiento para dar una respuesta oportuna tanto a clientes como a
entidades que regulan y controlan el negocio, lo que ha generado que no todo el
personal este capacitado para atender adecuadamente a las auditoras de los
clientes y ofrezcan un servicio de calidad, as como un desconocimiento de
procesos claves relacionados con el rea y la falta de procedimientos que
evidencien el aprendizaje en equipo para resolver problemas con una efectividad
determinada.

Con las caractersticas actuales mencionadas resulta de gran inters realizar un
diagnstico que permita conocer la situacin real del rea en cuanto a su proceso
relacionado con la forma de atraer, estructurar y trasmitir el conocimiento.

La realizacin de un Diagnstico Organizacional que permita conocer el estado de
la lnea de negocio de Aviacin podra contribuir para afianzar la calidad del
Talento Humano y por ende llegar a implementar un proceso de Gestin del
Conocimiento al interior de la Organizacin Terpel.

1.2 PLANTEAMIENTO Y/O FORMULACIN DEL PROBLEMA

11


Para dicho diagnstico se pretende dar respuesta a la siguiente formulacin:

1) En qu nivel se encuentran los procesos tcitos de gestin de conocimiento
de la Lnea de Negocios de Aviacin de la Organizacin Terpel?

2) En qu nivel se encuentran los procesos estratgicos de gestin de
conocimiento de la Lnea de Negocios de Aviacin de la Organizacin Terpel?

3) Qu iniciativas y herramientas de gestin del conocimiento se recomiendan
a la Lnea de Negocio de Aviacin para que el conocimiento y aprendizaje del
negocio sea sostenible, se transmita y se comparta oportunamente?

1.3 JUSTIFICACIN

Las razones por las cuales se quiere desarrollar este diagnstico es porque se
desea medir la situacin real de la lnea de negocio de Aviacin en cuanto a su
proceso relacionado con la forma de atraer, estructurar y trasmitir el conocimiento;
con el fin de aportar datos e informacin que apoye la toma de decisiones para
generar una estrategia organizacional de gestin del conocimiento que permita al
negocio obtener de manera oportuna el conocimiento requerido por la gente
poniendo la informacin en accin para mejorar el desempeo organizacional.

Con el crecimiento y la expansin de los ltimos dos aos de La Organizacin
Terpel se gener una nueva planeacin estratgica en la cual se replantearon la
misin y visin de la compaa, as como sus imperativos estratgicos. Dentro de
estos imperativos La Organizacin se propuso, en los prximos cuatro aos,
contar con un equipo con talento de clase mundial, que soporte el negocio para
cumplir con las metas establecidas. Es aqu donde el rea de Recursos Humanos

12

como proceso de apoyo debe plantearse nuevas herramientas para ayudar a
cumplir el objetivo organizacional anteriormente mencionado.

Adicionalmente, se hace necesaria la alineacin del proceso y la poltica de la
Gestin del Conocimiento con el principal accionista mayoritario Promigas, el cual
tiene establecido dentro de su poltica de gestin humana que el conocimiento
debe ser administrado por los jefes como un activo, garantizando su preservacin
y estimulando en su equipo de colaboradores la generacin de nuevos
conocimientos que se vean reflejados en ideas prcticas que se puedan
implementar. As mismo los lderes de procesos son los responsables de
asegurar el conocimiento necesario requerido para el logro de los objetivos,
participando activamente en los talleres y reuniones para identificar conocimiento
crtico en la implementacin de las prcticas recomendadas y en la evaluacin de
los resultados alcanzados para tal fin. La gerencia de Gestin Humana acta
como asesor, apoyo y facilitador de este proceso.

Teniendo este escenario para realizar el diagnstico y los resultados de las
encuestas aplicadas se analizar el estado actual de los procesos de gestin del
conocimiento de la lnea de negocio (an sin contar con una poltica corporativa
establecida) para proponer recomendaciones y alternativas que sern un primer
paso en la estructuracin de un proceso slido que cuente con lineamientos
aprobados desde la alta direccin y haga parte de la estrategia corporativa.

1.4 DELIMITACIN DEL PROBLEMA

Estructura lnea de negocio aviacin

La lnea de negocio de aviacin est a cargo de dos vicepresidencias: la primera
es la de Aviacin, Marinos e Industria, encargada de toda la parte comercial en
asesora y mantenimiento a clientes y la segunda es la de Operaciones y

13

Logstica encargada de las operaciones tanto en plantas como en aeropuertos
para asegurar el despacho seguro y oportuno a las flotas. (Ver grfica 1)

La estructura organizacional est dividida en 8 niveles entendidos as:
Nivel 1: Presidente
Nivel 2: Vicepresidentes
Nivel 3: Gerentes
Nivel 4: Directores
Nivel 5: J efes
Nivel 6: Asesores Comercial
Nivel 7: Supervisores
Nivel 8: Operadores

La encuesta para este diagnstico fue aplicada a una muestra representativa de
cada una de las poblaciones objetivo (desde nivel 2 a 8) teniendo en cuenta el
alcance de los cargos y su impacto en el negocio, de esta manera: para los
niveles 2, 3, 4 y 5 se aplicaron las encuestas de procesos tcticos y estratgicos.
Para los niveles 6, 7 y 8 se aplic la encuesta de procesos tcticos.

Grfica 1. Estructura Organizacional Lnea de Aviacin

14



El negocio de Aviacin

La Organizacin Terpel, con su lnea de negocio de aviacin, est presente en 21
aeropuertos a nivel nacional ofreciendo a los clientes el servicio de llenado de
combustibles a la flota de aviones de importantes empresas nacionales e
internacionales a travs de las plantas propias de la compaa.

Actualmente la lnea de negocio de aviacin ocupa el 57% del mercado
colombiano y representa el 14% total del negocio de Terpel. (Ver grfica 2)

Grfica 2. Evolucin participacin en el mercado J etA-1

15

21,87%
28,00%
49,06%
1,08%
45,38%
19,60%
33,78%
1,24%
57,07%
11,43%
26,04%
5,46%
Organizacin Terpel Exxon-Mobil Chevron Ecopetrol
2.006 2.007 2.008

Fuente: Mercado de combustibles
Gerencia de Refinados Ecopetrol Abril de 2009

16

2. SEGUNDO CAPITULO: OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Diagnosticar la percepcin de los procesos tcticos y estratgicos de gestin de
conocimiento en la Lnea de Negocio de Aviacin de la Organizacin Terpel.

2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

1. Adaptar el Instrumento de Diagnstico Organizacional de Gestin de
Conocimiento de la PriceWaterhouseCoopers
1
2. Identificar y analizar la percepcin de la presencia de los procesos tcticos
y estratgicos de la gestin del conocimiento en la lnea de negocio de
Aviacin.
, para ser aplicado a la
poblacin de estudio.
3. Proponer iniciativas y herramientas de gestin del conocimiento para la
lnea de negocio de Aviacin.

1
Manual de Gestin de Conocimiento, Bukowitz, W y Williams, R. 2002.

17


3. TERCER CAPITULO: MARCO DE REFERENCIA

3.1 CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Resea histrica y evolucin de la empresa.
Terpel naci en 1968 como solucin para afrontar el desabastecimiento de
gasolina en Santander - Colombia. En ese momento se cre la empresa en
Bucaramanga con 20 estaciones de servicio afiliadas, iniciativa que aos ms
tarde se expandi a escala nacional, con el nacimiento de seis Terpeleses" ms
en diferentes regiones colombianas.
De esta manera, comenz a afianzar su reto: ser la distribuidora de combustibles
reconocida por su cercana con el cliente, con una importante presencia regional.
En el 2001, los principales accionistas de los "Terpeles", integraron las siete
empresas regionales existentes y constituyeron la Organizacin Terpel, la cual se
consolid en el ao 2004. El objetivo de esta iniciativa se centr en lograr unidad
en la direccin estratgica del negocio, estabilidad administrativa, generar
sinergias para los clientes y potenciar la marca para competir adecuadamente en
un mercado cada vez ms exigente tanto a nivel nacional como internacional.
Ubicacin y cobertura

La Organizacin Terpel Colombia S.A. se encuentra distribuida en siete
regionales para facilitar su operacin, siendo estas: Norte, Bucaramanga,
Antioquia, Centro, Occidente, Sabana y Sur. Adicionalmente, para poder cumplir a
cabalidad su actividad comercial, cuenta con 29 plantas de abastecimiento de
combustible.


18

Para agosto 31 de 2009, la Organizacin Terpel contaba con un total 2.268
colaboradores en territorio colombiano, distribuidos en siete regionales y direccin
general; 833 en Chile; 266 en Panam y 35 en Ecuador.
La gran mayora de personal se concentra en Colombia, sin embargo existe
mucha dispersin entre las regionales y por ende, tambin en los dems pases,
lo que se convierte en un tema complejo al momento de alinear a la empresa
hacia un objetivo y foco comn.

Sistema de Gestin Organizacional

Movilizamos el transporte y la industria con propuestas diferenciadoras que
agregan valor.
Misin

En el 2012, con un equipo humano altamente motivado y calificado, seremos
reconocidos en Latinoamrica por la cercana con nuestros clientes, la excelencia
logstica, la innovacin y el compromiso social.
Visin

Respeto: entendido como la calidad, el buen trato, la construccin de
relaciones internas slidas y transparentes, atender opiniones similares y
diferentes, y entregar lo que se promete.
Valores
Integridad: somos honestos y coherentes en nuestras actuaciones y
demandamos lo mismo de las personas y entidades con quien actuamos.
Excelencia: estamos comprometidos con el mejoramiento y crecimiento de
nuestra gente y de nuestra Organizacin.
Innovacin: entendida como la exaltacin mxima de la orientacin hacia
nuestro cliente, entregando propuestas diferenciadoras y desarrollando
inteligencia de mercado.

19

Confianza: creemos en nuestros compaeros y su trabajo, nos
autorregulamos, escuchamos y valoramos las propuestas de todos los
colaboradores de la organizacin comprometidos con la excelencia.

Imperativos estratgicos

Actualmente, la Organizacin Terpel se rige bajo cuatro imperativos estratgicos:

1. Incrementar la rentabilidad sobre el capital invertido
2. Generar valor en la cadena de suministro
3. Ofrecer un servicio diferenciador
4. Contar con talento de clase mundial

Descripcin del negocio

De acuerdo con la estrategia competitiva de la compaa tiene las siguientes ocho
lneas de negocio:

1. Estaciones propias
2. Estaciones afiliadas
3. Aviacin y Marinos
4. Lubricantes
5. Industria
6. Movilidad Corporativa
7. Negocios Complementarios
8. Gas natural vehicular


EDS (Estaciones de Servicio) Afiliadas y Propias

20

Terpel es lder en el mercado de distribucin de combustibles en Colombia
con una participacin del 36.9%. Tenemos presencia en Ecuador, Panam
y Chile.
En Colombia, cuenta con la ms amplia red de estaciones de servicio.
En Latinoamrica cuenta con ms de 1.450 EDS afiliadas y 377 estaciones
propias.
El foco de clientes es el transporte particular y clientes del segmento
recorrido; conductores de taxi, conductores de servicio masivo y transporte
de carga que hacen parte del segmento sustento.


Aviacin
Terpel opera en ms de 20 aeropuertos de Colombia, siendo la red de
distribucin de combustible para aviacin ms grande del pas con el 57%
de participacin en el mercado.
Los clientes son las principales aerolneas comerciales y de carga, aviacin
general, sub-distribuidores, fuerzas militares.


Marinos
Operacin basada en transporte por medio de barcazas y/o camiones.
Terpel despacha en los principales puertos de:
Colombia: Santa Marta, Cartagena, Barranquilla, Tol, Coveas y
Buenaventura.
Panam: Armuelles, Pedregal, Chiriqu Grande, Cristbal, Manzanillo,
Coln 2000, Balboa, Vacamonte, Rodman y Aguadulce.
Chile: Coquinbo, Quintero, San Antonio, Valparaiso, Lirqun, San Vicente,
Talcahuano, Coronel, Puerto Montt y Punta Arenas.
Clientes: carga general, naves de pasajeros, petroleros, pesqueros, naves
de apoyo logstico en alta mar.

21



Movilidad Corporativa
Suministro de combustible y lubricantes en la red de estaciones de servicio
propias y afiliadas en todo el pas a travs de circuitos en troncales con
conexin en ciudades principales.
Los clientes son las grandes empresas de transporte de pasajeros y de
carga, que por su desplazamiento a travs de las diferentes rutas del pas y
por su operacin, requieren ser abastecidas en diferentes estaciones de
servicio a nivel nacional.


Industria Fija
Suministro de combustibles y lubricantes a grandes clientes que requieren
abastecimiento de sus propias estaciones de servicio internas y operacin
de abastecimiento en campo.
Terpel realiza la operacin de combustibles dentro de las instalaciones.
Desarrollo de esquemas de suministro directo apoyado en la distribucin
de plantas y fuerza comercial especializada.
Los clientes son los sistemas de transporte masivo, ingenios azucareros,
petroleras, minera, cementos, entre otros.


Lubricantes
Proceso de produccin en la Fbrica de Lubricantes en el departamento de
Santander Colombia.
Para la operacin cuenta con bases y aditivos nacionales e importados.
Dos laboratorios de ltima tecnologa.
16 productos con sello de calidad y ms de 90 referencias de lubricantes
para uso en automotores diesel, gasolina, gas y motos.

22

Los clientes son consumidores de aceites para automviles, motos,
industria y marinos.


Negocios Complementarios
Negocios adyacentes a la distribucin de combustible.
Terpel rentabiliza los espacios disponibles en las estaciones de servicio.
Recordacin en el cliente sobre servicios diferentes a los combustibles
(lubricaderos, lavaderos, tiendas de conveniencia, arriendo de locales) para
crear un vnculo emocional con la marca.


Gazel
Compaa de Gas Natural Vehicular ms importante de Colombia con 188
estaciones de servicio y una participacin de mercado de 38%.
Presencia en Chile, Mxico y Per.

Internacionalizacin

En la actualidad La Organizacin Terpel ha venido en un proceso rpido de
internacionalizacin llegando a estar presente en 3 pases ms de Latinoamrica
y a contar con nuevos accionistas internacionales.
En junio de 2006, inici un proceso de internacionalizacin al entrar al mercado
ecuatoriano. Adicionalmente, vale la pena resaltar que la Organizacin Terpel
cuenta con presencia en pases como Chile (216 estaciones de servicio), Ecuador
(175 estaciones de servicio) y Panam con 253 estaciones de servicio en todo el
territorio panameo.

23

As mismo, su empresa filial, Gazel, cuenta con presencia en pases como Mxico
y Per.

Historia del combustible de aviacin

A finales de los 70`s, la gasolina de avin se convirti en una fuente de utilidad,
aunque en forma limitada, ya que su nivel de consumo es inferior a los
combustibles para automotores. La actividad de Terpel fue muy activa en la
bsqueda de contratos con compaas areas y aeropuertos del pas.

Producida en Barrancabermeja y utilizada en la fabricacin de velas, ceras y
llantas, fue distribuida por Terpel con buenos resultados. Este producto tenia
inconvenientes de produccin ya que solo es obtenida de crudos especiales, por
lo que Ecopetrol dejo de producirla. Durante un tiempo fue importada de china
restndole competitividad.

En el mercado de los combustibles gasolina y diesel, Colombia es el cuarto pas
ms grande en Amrica del Sur, despus de Brasil, Argentina y Venezuela. Cabe
destacar, que en los ltimos aos, el gobierno ha mejorado significativamente los
mrgenes de los combustibles; con el propsito de eliminar los subsidios a la
gasolina. Los precios para el sector mayorista se encuentran regulados por el
Gobierno Nacional. Para estos efectos, el Gobierno, determina los precios mes a
mes.

El negocio de los combustibles en Colombia se mueve en un ambiente
competitivo de alto nivel, ya que los productos que ofrece Terpel y la competencia
son los mismos, los productos sustitutos son muy pocos.

Sin embargo, Terpel sigue siendo lder en el mercado y est presente en 21
aeropuertos a nivel nacional ofreciendo a los clientes el servicio de llenado de

24

combustibles a la flota de aviones de importantes empresas nacionales e
internacionales a travs de las plantas propias de la compaa.

Historia aeropuertos donde se opera por regionales

Oriente: Terpel compra a la ESSO Colombiana Yariguies en Barrancabermeja en
1973.; as mismo en 1982 compra a la misma compaa la planta de aviacin
Camilo Daza de Ccuta.

En 1983 compra el aeropuerto Palonegro de Bucaramanga y a la empresa
DITAC.

En 1986 comienza sus operaciones en Arauca en la planta de Ecopetrol de
combustibles blancos; posteriormente se inician operaciones con combustibles de
aviacin en el aeropuerto Santiago Prez Quiroz.

Norte: En 1999 se inicia operacin en Ernesto Cortissoz de la ciudad de
Barranquilla, comprando a AECA. Posteriormente, en el 2003 se cambia el
contrato con ABSA.

En el 2001 se inicia un contrato de arriendo con Hernn Breder con el Aeropuerto
de Valledupar Alfonso Lpez.

En el 2003 se compra El Simn Bolvar de Santa Marta y Los Garzones de
Montera a AECA.

En el 2008 se inician operaciones en el Aeropuerto Rafael Nuez de Cartagena.

Antioquia: En 1985 se inician operaciones en el aeropuerto J os Mara Crdoba
en Ronegro.

25


En 2001 se inicia operacin sin planta en el Olaya Herrera de Medelln,
posteriormente se compra, en 2003, la planta a AECA.

En 2002 se inicia en Apartad en Los Cedros, comprado de Aces.

Centro: En 2003 se adquieren Cartago Santana y Matecaa de Pereira, ambos
comprados a AECA.

Occidente: El primero de enero de 2006 se inician operaciones en el Aeropuerto
Alfonso Bonilla Aragn de Palmira

Sabana: En 1989 se inicia en el aeropuerto de Leticia, Vsquez Cobo.

Se inicia operacin en 1997 sin planta, hasta el 2004 donde se adquiere la planta
para continuar con las operaciones.

Sur: En el 2007 se opera a travs de la planta de las fuerzas militares en Melgar,
a partir de diciembre de 2008 se inicio nuevamente la operacin en Tolemaida.

Propuesta de valor Lnea de Aviacin

Aerolneas con operacin regional. El foco est basado en 4 segmentos:
aerolneas tanto de carga como de pasajeros, aviacin militar, aviacin general
(aviones privados, de enseanza, fumigacin, etc.) y comercializadoras de
combustible que operan tanto en aeropuertos principales como secundarios y
necesitan disponibilidad de combustible en los lugares donde operan.
Foco

Generadores de valor

26


1. Responsabilidad por resultados

: Nuestro amplio conocimiento del mercado y
de los clientes nos permite ofrecer una operacin slida y confiable ajustada a
las necesidades de cada uno de ellos.
Acuerdo contractual de doble va

: Cumplimiento a cabalidad de los acuerdos
establecidos, lo que se ver reflejado en la fidelidad del cliente.
Automatizacin operativa

: Uso adecuado de los recursos establecidos por la
Organizacin para agilizar las operaciones.
Profundo conocimiento del cliente

: Adaptarse a los esquemas de operacin y
necesidades de los clientes.
Propiedad Planta y Equipo de la ms alta tecnologa

: Establecimiento de
infraestructura idnea para el cumplimiento de objetivos establecidos.
Auditoras

: Establecimiento de evaluaciones continuas, tanto internas como
externas.
Certificacin de calidad

: Obtencin de certificaciones, que den fe de la calidad de
nuestros productos.
Escuela de aviacin

: Evaluacin y formacin constante de nuestro recurso
humanos.
2. Red integrada

: Siendo cliente de Terpel tiene garantizada la cobertura de
todas sus necesidades de abastecimiento donde quiera que opere.

27

Administrador nico de suministros

: Manejo de diversos productos y alternativas
de precios.
Alianzas con terceros

: Compromiso de estar donde el cliente nos necesite.
Garanta de disponibilidad en plantas de abasto

: Contar con planes de
contingencia que garantizan el suministro de combustible en los aeropuertos.
Oficina centralizada 7X24

: Operacin constante con el fin de brindar un mejor
servicio a nuestros clientes.
3. Servicio ms all del abastecimiento

: Terpel le ofrece mucho ms que
abastecimiento de combustible. Le ofrecemos servicios para aumentar su
productividad y hacer su negocio ms rentable.
Servicio de defuel
Capacitacin y asesora tcnica
Herramientas financieras
Sinergias operativas
Excelencia Relacional

3.2 MARCO TERICO

El conocimiento, un activo intangible de la organizacin, se ha identificado como
un elemento clave de las organizaciones y la sociedad para lograr ventajas
competitivas en las organizaciones. Ante esta realidad, ha surgido un nuevo
enfoque dentro de la gestin empresarial, la gestin del conocimiento, como una
herramienta en la que las Organizaciones que aprenden a aprender se
transforman en Organizaciones Inteligentes, es decir, instituciones que
aprenden permanentemente y que mediante sus aprendizajes se adaptan de

28

manera constante y fluida a los siempre cambiantes entornos sociales de los que
forman parte.

Para establecer una ventaja competitiva las organizaciones deben, inicialmente,
basarse en revisar sus recursos internos, para este fin, anota Barney (1991) que
la informacin y el conocimiento se han convertido en factores claves de las
organizaciones exitosas. Barnes (2002) agrega que desde el planteamiento
basado en el conocimiento, el conocimiento organizativo, representado por rutinas
operativas, las aptitudes o el saber hacer, se convierte en el capital ms rentable.

El conocimiento es una mezcla fluida de experiencia especifica, valores,
informacin contextual y reflexin experta que provee un marco de referencia para
la evaluacin y la incorporacin de nuevas experiencias e informacin T.
Davenport, L. Prusak Working Knowldege: How Organizations Manage What
They Know

Es necesario describir los tipos de conocimientos. Polanyi (1966) los clasifica en
explcito y tcito. El primero es aquel que puede ser expresado en palabras y
nmeros, puede ser fcilmente transmitido y compartido en forma de
procedimientos codificados, frmulas cientficas o principios universales, este se
da a travs del contacto persona sistema persona. El conocimiento tcito, est
muy personalizado y su formalizacin es compleja, por lo que es difcil de
transmitir, ya que no ha adoptado una forma explcita, es difcilmente codificable,
est en la mente de las personas y se da a travs del contacto persona a
persona. El reto es lograr la transferencia.

Nonaka y Takeuchi (1995) dieron a conocer el modelo de ciclos de produccin
del conocimiento, en el que por medio de una espiral (figura 1) expresaban los
siguientes procesos de conversin del conocimiento:


29

- Fase I: de tcito a tcito (Proceso de socializacin) Los individuos adquieren
nuevos conocimientos directamente de otros

- Fase II: de tcito a explcito (Proceso de externalizacin) El conocimiento se
articula de una manera tangible a travs del dilogo, aqu se resuelven problemas
con el conocimiento transferido.

- Fase III: de explcito a explcito (Proceso de combinacin) Se combinan
diferentes formas de conocimiento explcito mediante documentos o bases de
datos

- Fase IV: de explcito a tcito (Proceso de internalizacin) Los individuos
internalizan el conocimiento de los documentos en su propia experiencia y los
enriquecen en forma de espiral.

Figura 1. Modelo de gestin del conocimiento de Nonaka y Takeuchi, 1995



30


As mismo, Nonaka y Takeuchi (1995) establecen cuatro factores claves en torno
a la creacin de conocimiento organizacional:

- Intencin: La organizacin debe tener la intencin explcita de generar las
condiciones ptimas que permitan el crecimiento de la espiral del conocimiento
organizacional, apoyadas por el desarrollo de las capacidades necesarias para
llevar a cabo el proceso de Gestin del Conocimiento en torno a una visin
compartida. Dentro de las intenciones se deben considerar los criterios necesarios
para evaluar el valor y utilidad de los activos del conocimiento.

- Autonoma: Las organizaciones deben permitir algn nivel de autonoma en sus
individuos, para que se fomenten las instancias de generacin de nuevas ideas y
visualizacin de nuevas oportunidades, motivando as a los participantes de la
organizacin a generar nuevo conocimiento.

- Fluctuacin y caos creativo: La organizacin debe estimular la interaccin entre
sus integrantes y el ambiente externo, mediante actividades en las que los
equipos enfrenten las rutinas, los hbitos y las limitaciones auto-impuestas, con
objeto de estimular nuevas perspectivas de cmo hacer las cosas. El caos se
genera naturalmente cuando la organizacin sufre una crisis o cuando los
administradores deciden establecer nuevas metas.

- Redundancia: La organizacin debe permitir niveles de redundancia dentro de
su operar. Esto permite que los diferentes puntos de vistas de las personas que
conforman los equipos ayuden a compartir y combinar conocimientos de tipo
tcito, lo cual, a su vez, facilita establecer conceptos e ideas ms slidos, adems
de generar nuevas posibilidades.


31

Estos factores presentan la importancia del cambio como parte de la cultura, junto
con reforzar la idea de que es la cultura organizacional la que define las
posibilidades para que el aprendizaje sea parte del operar diario de sus
integrantes.

Teniendo en cuenta lo anterior podemos decir que el nuevo conocimiento siempre
comienza en el individuo (conocimiento individual) y luego es transformado en
Conocimiento Organizacional, el cual se define como la suma del conocimiento
requerido para hacer exitosa a la organizacin con sus productos dentro del
mercado y la cultura de la empresa.

El conocimiento se ha convertido en el recurso clave en el mundo de los
negocios. Los factores tradicionales de produccin: tierra, trabajo y capital, ms
que factores conductivos se estn convirtiendo en factores restrictivos. El
conocimiento viene a ser el factor crtico de produccin. La esencia de la Gerencia
es hacer el conocimiento productivo. Peter Drucker The Post Capitalist Society
1993.

No slo hay que gestionar el conocimiento dentro de las organizaciones
(producto y/o proceso de la inteligencia), tambin hay que promover la creacin
de nuevo conocimiento constantemente; es decir, hay que conseguir que la
inteligencia colectiva se convierta en el carburante de las organizaciones. Al final
lo importante es crear las circunstancias para que las personas pongan su
inteligencia al servicio de la empresa Carrin (2007).

Cada vez ms las organizaciones tienen claro el tema del conocimiento como
recurso clave al interior de las mismas, sin embargo, hoy en da, el problema no
es obtener informacin, sino cmo, desde la abundancia, filtrar aquella
realmente til a las decisiones del proyecto o negocio, que articule e integre el

32

conocimiento referido a Procesos, Normativas, Competencias y Tecnologa, en un
modelo de gestin integrado con las estrategias de la organizacin.

Thurbin (1994) afirma que Una organizacin con un proceso formativo, o una
organizacin que aprende, mejora el conocimiento y la comprensin de s misma
y de su entorno en el tiempo, al facilitar y utilizar la formacin de los individuos
que comprende. Senge (1999) define una organizacin que aprende como un
grupo de personas que expanden continuamente sus aptitudes para crear los
resultados que desean, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de
pensamiento, donde la inspiracin colectiva queda en libertad, y donde la gente
continuamente aprende a aprender en conjunto. A su vez, Revilla (1999)
establece que al advertir que el conocimiento se almacena fundamentalmente en
las personas, el aprendizaje que desarrolla la empresa deriva tanto del
aprendizaje que realicen sus miembros individuales como de la adquisicin de
nuevos miembros con los conocimientos que la empresa previamente no posee.

Con el fin de gestionar de una manera apropiada, para dar respuesta a las nuevas
demandas de cambio y mejora, y para lograr mantener posiciones competitivas
dentro y fuera de las organizaciones. Las empresas comienzan a hablar de
Gestin de Conocimiento la cual, como disciplina, busca alinear el conocimiento
corporativo con los objetivos organizacionales, para alcanzar resultados
especficos.

La gestin del conocimiento constituye la respuesta prctica y sustancial de
ejecutivos y especialistas para suplir necesidades de la economa y de la
sociedad, tales como: la globalizacin, las tecnologas de la comunicacin y la
perspectiva cognitiva de la empresa u organizacin, la competencia de la
empresa y la manutencin de sus activos cognitivos. En la medida en que el
acceso a la informacin se ampla y se diversifica el valor de las capacidades
cognitivas, an no representadas en modo de poderlas gestionar, se hace cada

33

vez mayor. Como resultado, los componentes cognitivos tales como evaluacin,
proyeccin, leadership, persuasin, discernimiento, creatividad, innovacin,
esttica y sentido del humor adquieren un valor creciente. Ya se reconoce que, si
bien la informacin es uno de los valores ms importantes en una organizacin, el
significado de estas capacidades cognitivas se reconoce con mayor profundidad y
amplitud.

En este entorno el conocimiento se estructura en un eje conceptual, dinmico,
que incorpora procesos al interior de la organizacin que incluyen visin,
investigacin, tecnologas, aprendizaje, experiencia, prctica, hallazgos,
demostraciones, colaboracin, trabajo en equipo, interactividad y reconocimiento
objetivo de la realidad, para identificar, crear, representar, distribuir y conservar el
conocimiento crtico, en las diversas reas de la organizacin, yendo ms all de
los asuntos relacionados con la seleccin, induccin, entrenamiento,
remuneracin, evaluacin de competencias, medicin del desempeo y en
general de las actividades tpicas de la administracin de personal. Bajo el nuevo
contexto considera que el aprendizaje, la creatividad, la innovacin, el
conocimiento y el talento, de los individuos, de los equipos de trabajo y de la
corporacin, como entidad orgnica, son elementos vinculantes en un proceso sin
fin.

La Gestin del Conocimiento resulta vital, en la nueva economa, por cuanto les
permite a las compaas impulsar sus activos ms preciosos, la pericia,
experiencia y el talento colectivo. Slo cuando se centren en estos valiosos
recursos, las compaas podrn manejar los nuevos retos y las nuevas
oportunidades del mercado. Sin embargo, la exageracin y la confusin inundan
la gerencia del conocimiento.

Comprende la administracin sistemtica y explcita del conocimiento
organizacional, es decir del conocimiento vital y sus procesos asociados. Incluye

34

crear, reunir, organizar, difundir, usar el conocimiento en funcin de los objetivos
organizacionales y generar las condiciones humanas que generen el
conocimiento que se requerir para cumplir con la estrategia futura de la empresa.

La Gestin del Conocimiento es una estrategia consciente para obtener de
manera oportuna el conocimiento requerido por la gente, poniendo la informacin
en accin para mejorar el desempeo organizacional Carla ODell

La Gestin del Conocimiento es el proceso mediante el cual la organizacin
genera riqueza a partir de sus activos de conocimiento W. Buckowicz

El marco de procesos de la Gestin del Conocimiento

En la gestin del conocimiento, se administran los activos no materiales de la
organizacin; se genera, busca, almacena y transfiere el conocimiento con el
propsito de aumentar la productividad y competitividad de las organizaciones.
Para cumplir el objetivo se hace necesario que todos los procesos estn
relacionados entre s para lograr responder a las demandas y oportunidades del
mercado y ejecutar las exigencias estratgicas de la organizacin. (Ver Grfica 4)

Procesos tcticos de la Gestin del Conocimiento

Los procesos tcticos abarcan cuatro procesos bsicos. Conforme las personas
renen la informacin que necesitan para su trabajo diario, utilizan el
conocimiento para generar valor, aprenden, y finalmente devuelven ese
conocimiento para el sistema de informacin de la empresa, para que cuando
otros puedan utilizarlo para solucionar sus propios problemas. Los procesos que
se definen deben estar bien delimitados, y sus actividades e iniciativas deben ser
suficientemente coherentes para distinguir el paso a seguir.


35

1. Adquisicin de conocimiento

Tomando en cuenta que el conocimiento se expresa por medio de la informacin
y que esta debe registrarse en documentos que respalden el accionar de la
organizacin, se apunta que todo sistema que gestiona conocimiento debe
disponer para el desarrollo del proceso de adquisicin efectiva de los sistemas de
informacin y de gestin documental.

En caso de que la organizacin carezca de un conocimiento especfico necesario,
debe buscarlo en su entorno para adquirirlo o simplemente desarrollarlo en su
interior.

2. Uso del conocimiento

Una vez el conocimiento se ha localizado y adquirido, las personas afrontan el
desafo de aplicarlo a una situacin especfica rpidamente. Cuando se trata de
utilizar la informacin para toma de decisiones las personas dentro de las
organizaciones combinan dicha informacin de maneras nuevas e interesantes,
es dentro de este proceso que se realza la importancia de la creacin de nuevas
ideas a partir de informacin. El papel de la organizacin es el de propender por
brindar instrumentos y ambientes que refuercen dentro de sus miembros el
pensamiento creativo.

Dentro de este proceso es muy importante conocer las herramientas tecnolgicas
con las que cuenta la organizacin ya que es necesario considerar un sistema de
gestin de informacin que facilite informacin actualizada sobre las necesidades
de los usuarios con vistas a lograr una eficiente gestin del conocimiento.




36

3. Aprendizaje

El modo en que los individuos en las organizaciones aprenden puede convertirse
en su nica ventaja competitiva. En este proceso es vital establecer las demandas
de los clientes y el mercado para generar valor, y, es aqu donde el aprendizaje es
importante para la organizacin porque junto con el de contribucin se hace
visible la generacin de nuevas ideas, se empieza a notar que las personas
aprenden y comparten conocimiento para solucionar necesidades de corto y
mediano plazo y cultiva el arte de aprender haciendo y compartir conocimiento
iniciando por un aprendizaje individual hacia uno grupal para finalizar en el
organizacional.

Este proceso de aprendizaje tambin es un proceso de desarrollo de las
competencias y habilidades de los individuos que pertenecen a la organizacin,
es un proceso donde se propicia el establecimiento de un ambiente que favorezca
el surgimiento de nuevas ideas para fomentar la innovacin y de esta forma,
generar soluciones que contribuyan al progreso de la sociedad en general.

4. Contribucin

El conocimiento cuando se difunde se inmortaliza. Esto mismo es lo que ocurre en
el mbito organizacional ya que el conocimiento puede proceder de fuentes
internas, propias de la organizacin, o externas, cuando se adquiere de otras. Si
se encuentran localizados e identificados los activos del conocimiento en la
organizacin, entonces es posible compartir y distribuir el conocimiento.

El conocimiento se transfiere mediante acciones personales y por tanto, este
proceso puede realizarse desde un centro de distribucin del conocimiento hacia
uno o varios grupos especficos de individuos, entre y dentro de los grupos y
equipos de trabajo de la organizacin o entre individuos. Se trata de proporcionar

37

el conocimiento que necesita cada individuo para la realizacin de sus tareas
especficas y que dentro de la cultura corporativa se promueva la importancia que
tiene el compartir conocimiento a favor de todos.

Figura 2. Marco del proceso de la Gestin del Conocimiento



Procesos estratgicos de la Gestin del Conocimiento

5. Evaluar

La organizacin debe definir el conocimiento necesario para llevar a cabo su
misin y estrategia organizacional. Se deben estructurar unos indicadores de
evaluacin con el fin de reconocer el nivel de conocimiento crtico manejado y el
impacto del conocimiento sobre el desempeo organizacional.

Con el fin de reconocer la gestin del conocimiento como parte de la organizacin
se debe estructurar un proceso desde la alta direccin, siendo esta la que de los
parmetros de evaluacin y avale un nuevo conjunto de medidas y recursos para
que el conocimiento genere valor a la organizacin.

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6. Construir y Mantener

Asegura que el capital intelectual crtico se mantendr en la organizacin,
evaluando a las personas y sus capacidades, antes de llegar a tomar algn tipo
de decisin que afecte las relaciones entre los empleados, clientes y/o
comunidades.

Los recursos deben ser canalizados de manera que soporten el conocimiento, es
el caso de las tecnologas, y la organizacin promueve dentro de sus objetivos de
gestin de conocimiento las relaciones entre reas, la retencin de personas con
conocimiento crtico y el fortalecimiento de las relaciones con el cliente.

Se debe tener en cuenta que el proceso de gestin de conocimiento es un tema
que debe ser desarrollado por toda la organizacin, y del cual todos deben hacer
parte para no dejar perder conocimiento fundamental para el buen desempeo de
las labores.

7. Desechar

La organizacin debe ser capaz de reconocer que conocimiento ya no es
necesario para mantener la ventaja competitiva y cumplir con la estrategia del
negocio, por lo tanto se deben revisar peridicamente las bases del conocimiento
tanto en trminos de oportunidades como de costo.

Descartar el conocimiento que ya no es importante le permite a la organizacin
liberar tiempo y recursos para aumentar y mantener aquel que es importante
estratgicamente.


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As mismo, Karl Wiing (2000) propone una serie de pasos que se deben seguir
para desarrollar el proceso de Gestin de Conocimiento:

- Identificacin de conocimientos claves
- Auditora de los conocimientos
- Documentacin de los conocimientos
- Creacin de la base de conocimientos
- Distribucin de los conocimientos

Identificacin conocimientos claves
Para determinar tal distincin entre los niveles de conocimiento se puede apelar a
la clasificacin de Karl Wiing (2000), en la que determina cuatro niveles:

Los conocimientos idealistas: Sirven para establecer los objetivos y los valores
propios de la organizacin y que son interiorizados por los empleados. Por esta
razn son conocimientos que, aunque pueden ser muy familiares y se est
trabajando continuamente con ellos, son difciles de transformar en un
conocimiento explcito.

Los conocimientos sistemticos: Hacen referencia al conjunto de modelos
tericos, marcos de referencia, esquemas bsicos de conocimiento, que se
construyen en el mbito laboral. Son conocimientos bien conocidos por todos,
aplicados en la metodologa de resolucin de problemas utilizada en la
organizacin. En resumen, sintetizan el qu de los enfoques antiguos y de los
innovadores.

Los conocimientos pragmticos: Se basan en la metodologa de la solucin de
problemas y de la metodologa en el trabajo diario. Es el conocimiento que
solventa el cmo resolver de forma prctica los problemas y las decisiones
explcitas.

40


Los conocimientos automticos: Se trata del conocimiento propio de las tareas
automatizadas, de aquellas tareas que se realizan continuamente y pasan a
formar parte de la rutina diaria, en la que no es necesario pararse a pensar en el
momento en que se realizan.

Karl Wiing concluye esta clasificacin anotando que lo que se persigue con dicha
clasificacin de los conocimientos es tener una clara identificacin de los mismos
en forma ordenada y distribuida. Asimismo, los potenciales usuarios disfrutan de
su facilidad de acceso, comprueban su utilidad y rapidez en la obtencin de
conocimientos estratgicos a la hora de realizar su labor y, al convertirse en
usuarios habituales, evitan que la memoria organizacional almacenada en la base
de conocimientos se pierda o sea desperdiciada.

Lo que se persigue, en definitiva, es mantener actualizado el conocimiento
estratgico y valioso de la organizacin, con la suficiente consistencia para lograr
un trabajo valioso.

Auditora del conocimiento
Con este procedimiento, el autor plantea que se haga un examen de la naturaleza
y tipos de conocimiento con que se cuenta, cul es la utilidad que se obtiene de
ellos y dnde estn las lagunas que hay que completar. Busca identificar qu se
necesita conocer para realizar adecuadamente los proyectos laborales y qu ser
conveniente conocer, teniendo en consideracin cules sern las tendencias en
un futuro. Se busca filtrar los conocimientos claves entre los expertos que
interviene en la seleccin.

Documentacin de los conocimientos
En este proceso, el autor propone identificar los conocimientos que se encuentran
dispersos entre las personas y almacenados en la memoria de los ordenadores y

41

se procede a su documentacin para que formen parte de los activos
organizacionales y sean distribuidos convenientemente.

Creacin de la base de conocimientos
En este paso, las TIC, si se aplican de un modo sensible, pueden ser un vehculo
eficaz para una buena Gestin del Conocimiento. Como anota Frank (2002), la
Gestin del Conocimiento mediante un software especializado mejora la
disponibilidad, ofrece medidas para adoptar el modo de acceso al conocimiento,
as como su prestacin de forma personalizada.

Inicialmente se parte de un sistema de confeccin del ciclo en el que para crear
conocimiento es necesario completar la espiral del conocimiento, esto es, lograr el
paso del conocimiento tcito a tcito (socializacin), de tcito a explcito
(exteriorizacin), de explcito a explcito (asociacin, base de conocimientos) y, de
nuevo, de explcito a tcito.

Algunas de las funciones que puede cumplir el software especializado son: la
recuperacin, el apoyo a decisiones, la simulacin y la enseanza. Aqu hay que
resaltar el concepto de memoria organizativa o corporativa que sea tanto objeto
como resultado del aprendizaje organizativo.

Distribucin de los conocimientos
Para dar el ltimo paso, antes de empezar de nuevo un proceso circular y
continuo de creacin de conocimiento, es necesario haber diseado una poltica
sobre la base que aclare que todo el colectivo de personas que conforman la
organizacin est inmerso en dicho proceso de creacin, cul ser su objetivo, su
funcin, su modo de utilizacin, su finalidad.

Posteriormente se proceder a disear los mapas de flujo de los conocimientos
mostrando el camino sealado, cul es el origen (para conocer a quin dirigirse,

42

en caso de querer ampliar los conocimientos inicialmente dispuestos en la base
del conocimiento), adnde dirigirse, cul es el flujo de la informacin y dems
elementos claves para tener xito en la utilizacin de la base de conocimientos.

Despus se proceder a estipular cul ser su modo legal de proteccin, se
establecern sus pautas de crecimiento en funcin de su evolucin de las nuevas
tendencias y de la propia poltica de desarrollo, a la vez se distribuir y se
facilitar su acceso entre los empleados.

Aparte hay que dejar claro un concepto, que todava no ha llegado a ser bien
comprendido: la memoria corporativa. Se considera una entidad orgnica que en
la actualidad no pertenece a la organizacin sino al colectivo de individuos que
trabajan en ella. Es por esto por lo que se ha pasado a desarrollar la gestin del
conocimiento para mantener de manera estable la memoria de la organizacin,
sin descuidar que pueda verse perjudicada por el hecho de que alguna persona
que constituye el colectivo laboral desaparezca por cualquier causa. Esto se
podra evitar creando una memoria persistente, independientemente de que las
personas permanezcan o no en la compaa.

Esto no significa que se vaya a prescindir de las personas que hayan traspasado
sus conocimientos a la base de conocimientos. Esta falsa creencia hay que evitar
que se extienda entre las personas que poseen dichos conocimientos de tcticos
a explcitos, con las consiguientes desventajas que esto conlleva. La posibilidad
que ofrece al ser compartido y divulgado por el resto de la organizacin supone el
consiguiente beneficio de una rpida adaptacin a los cambios producidos en el
mundo empresarial.

Es de vital importancia considerar, a la hora de transmitir este mensaje a los
trabajadores, que el conocimiento es un bien intransferible, que por ser

43

compartido, transmitido, nunca lo perdern y ser del modo de gestionarlo del que
se podr sacar una verdadera utilidad.

Con el fin de lograr una mejor y mayor distribucin del conocimiento se deben
tener en cuenta algunas iniciativas y herramientas utilizadas en la Gestin del
Conocimiento:

- Directorios de conocimiento Pginas amarillas: Bases de datos orientadas a
permitir el vnculo entre un oferente de conocimiento y un demandante de
conocimiento dentro de la organizacin. Su estructura vara de una organizacin a
otra, ya que se debe tener en cuenta la cultura y las necesidades de la misma.
Pueden ser utilizadas a nivel global o por unidades, grupos o comunidades de
prctica o conocimiento. Directorio con informacin especfica de todos los
miembros de la organizacin o de un grupo particular, donde se incluyen adems
de sus datos personales, su formacin, rea de experiencia e inclinaciones
profesionales ms importantes a los fines de vincular oferentes con demandantes
de conocimiento y viceversa

- Mapas conceptuales: Es un mtodo fuerte para capturar el conocimiento al
interior de la organizacin y representarlo. Abarca conceptos y las relaciones
entre dichos conceptos, los cuales estn representados en forma jerrquica de lo
ms general (arriba) a lo ms particular (abajo).

- Comunidades (de prctica, de conocimiento o temticas): Son pares en la
ejecucin de un trabajo real. Lo que los mantiene unidos es un sentido de
propsitos comunes y la necesidad de saber lo que cada uno sabe (Seely, J ohn).
Es un grupo de personas unidas por una prctica comn, que comparten retos
similares, interactan regularmente, aprenden unos de otros y unos con otros,
mejorando as su capacidad para afrontar dichos retos (Wenger Etienne).
Caractersticas son informales, no se decretan se descuben y se nutren. Las

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alimenta la pasin, la confianza y la colaboracin entre sus miembros. Tienen
lderes naturales. Tiene ciclos de vida.

- Lecciones aprendidas: Son los aprendizajes derivados de la experiencia directa
en el trabajo. Tienen gran valor para la organizacin ya que su capacitacin y
diseminacin evita el re-trabajo, el re-invento de la rueda, disminuye el ciclo de
aprendizaje y ahorra costos. Se transfieren a travs de historias orales y de
sistemas de informacin especialmente diseadas para tal fin. Se recomienda la
implantacin de esta iniciativa con nfasis en procesos de alto impacto, tal como
atencin al cliente, desarrollo de productos y servicios, etc., que se repiten
constantemente. Es indispensable el anlisis y codificacin del tipo de las
lecciones aprendidas para lograr un almacenamiento y recuperacin adecuados.

- La narracin de historias: Son utilizadas para transmitir el conocimiento tcito,
para comunicar una visin de cabio o para entender a la organizacin.

- Mejores prcticas: Contienen el conocimiento de los procesos sometidos a
mejoras, que han probado ser efectivos en unidades anlogas de la organizacin
o en otras organizaciones. Estn centradas en procesos, sub-procesos o
procedimientos. Incluyen indicadores. Incluyen beneficios de la mejora. Su
captacin y diseminacin permiten mejorar significativamente los procesos,
ahorrar costos y mejorar la eficiencia.

- Las tecnologas de informacin: Son aliadas, mas no indispensable para el
desarrollo de la gerencia del conocimiento. Pueden ser utilizadas para apoyar la
gerencia del conocimiento, sin necesidad de realizar grandes inversiones. No
pueden obviar el factor humano. Algunos portales, intranet, espacios virtuales
de trabajo, sistemas de e-learning, sistemas de gestin electrnica de
documentos, bases de datos, e.mail. La nueva tecnologa digital est mejorando
la eficiencia de sus negocios aumentando calidad y cantidad de informacin

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disponible para los trabajadores del conocimiento. La gerencia del conocimiento
exige una coordinacin entre la organizacin, los procesos de la misma y la
tecnologa que se implemente para este propsito.

Conocimiento y tecnologa de informacin
La tecnologa es un componente fundamental de la gestin del conocimiento, pero
es la interaccin humana con la informacin representada en formato cognitivo
(redes semnticas, bases de conocimiento conceptual) lo que permite y simplifica
el razonamiento, la innovacin y la estructuracin de la estrategia.

Es correcto reconocer como tales los departamentos SID (sistemas de
informacin para la direccin) o SAD (Sistemas Automatizados de Direccin) o TI
(tecnologa informativa). SID y TI son departamentos que se ocupan de cmo la
tecnologa puede servir los objetivos empresariales. La gestin del conocimiento
se ocupa de las capacidades y de la sabidura empresarial que influencia el modo
en que se conduce la organizacin. Cada concepto de la Gestin del
Conocimiento se aplica del mismo modo en el sector empresarial que en las
organizaciones gubernamentales, de voluntariado o de cualquier tipo. Cada
organizacin, desde las de pocas personas (o estudios profesionales) a empresas
gigantescas necesita de mtodos o instrumentos para recopilar, representar,
almacenar, compartir y gestionar el conocimiento. La Gestin del Conocimiento y
la TI tienen una relacin simbitica. La TI hace posible la comparticin veloz de
las estructuras cognitivas, pero son los seres humanos los que determinan el
anlisis experto y superior con lo que pueden contribuir al (y derivar del) sistema
de conocimiento.

Si bien los datos y la informacin son tributarios obligatorios de la gestin del
conocimiento, el anlisis racional (e irracional) que estimula creatividad y conduce
a la innovacin y al perfeccionamiento no puede ser sustituido por una bsqueda
profunda (o data mining) en una base de datos (o datawarehouse). Cmo

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representar procesos o reducir la complejidad en otro modo que no sea la
representacin estructural, reticular. La inteligencia de negocios (o business
intelligence) se basa precisamente en estos principios.

A menudo, la gestin de una vasta cantidad de informacin aumenta la
complejidad y los costos. La capacidad de anlisis y la creatividad no se estimulan
con un grande volumen de datos.
La Gestin del Conocimiento y la Gestin de la Informacin, no slo no se
excluyen mutuamente, sino que se benefician recprocamente. Ambos recursos
son indispensables, aunque son cosas distintas.



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4. CUARTO CAPITULO: METODOLOGA

4.1 TIPO DE INVESTIGACIN

El tipo de estudio que se llev a cabo en este trabajo de grado fue descriptivo ya
que a travs de este se determinan los datos y caractersticas de la poblacin o
fenmeno en estudio.

Aunque la descripcin de datos es real, precisa y sistemtica, la investigacin
descriptiva no puede describir lo que provoc una situacin.

En este caso la investigacin se realiz mediante la aplicacin de dos tipos de
cuestionarios, a travs de los cuales se identifico el nivel de los procesos tcticos
y estratgicos de la gestin del conocimiento de la lnea de negocio de aviacin, y
a partir de su anlisis se plantearon recomendaciones y sugerencias que se
espera puedan contribuir con la implementacin de un proceso de Gestin de
Conocimiento adaptado a la organizacin y genere valor agregado al negocio.

4.2 POBLACIN Y MUESTRA

Teniendo en cuenta que la poblacin general del estudio es de 105 personas, se
tomo una muestra de 82 personas a las cuales se les realiz la encuesta, de la
siguiente manera:

51 encuestas de los procesos tcticos, contestadas por Asesores Comerciales,
Supervisores y Operadores

31 encuestas de los procesos tcticos y estratgicos, contestadas por
Vicepresidentes, Gerentes, Directores y J efes.


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4.3 RECOLECCIN DE INFORMACIN
Lugar
- Sede administrativa de la ciudad de Bogot (Direccin General) Carrera
7ma No 21 71 piso 13 (encuestas dirigidas por las investigadoras)
:
- Aeropuerto El Dorado (encuestas dirigidas por las investigadoras), se tomo
esta como prueba piloto
- Sedes administrativas y aeropuertos de las regionales Antioquia,
Bucaramanga, Centro, Occidente, Norte, Sur y Sabana.

Instrumento
Ver Anexo A y B
: Se realiz la adaptacin de la encuesta Diagnstico Organizacional
de Gestin de Conocimiento para ser aplicada a los cargos anteriormente
mencionados en un lenguaje que fuera fcil de comprender. Para comprobar su
validez se realiz una prueba piloto.

Procedimiento

:
Para el desarrollo de la investigacin, se realizaron los siguientes pasos:

1. Contactar y solicitar autorizacin con la Gerencia de Gestin Humana de la
Organizacin Terpel S.A. y la Lnea de Aviacin, con el objetivo de llevar a
cabo el diagnstico y aplicar las encuestas. Para dicha autorizacin como
investigadoras, se presentaron como estudiantes de la Universidad de la
Sabana de la Especializacin en Gestin para el Desarrollo Humano en la
Organizacin, en aras de desarrollar el Trabajo de Grado. Se hizo la
aclaracin acerca de que el propsito de Investigacin y el manejo de la
informacin tienen fines acadmicos.

2. Se realiz una prueba piloto, en esta se explic el propsito de la realizacin
de las encuestas y se aclar que la presencia de las investigadoras era el de

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despejar posibles dudas presentadas. Con esta prueba se revisaron algunas
preguntas que supusieron algn grado de dificultad para los trabajadores
encuestados.
3. Las encuestas finales se aplicaron de acuerdo con las instrucciones del J efe
de Aeropuertos, quien dio las pautas acerca de la conveniencia en horarios,
sitio y fechas.

4. Para la aplicacin de las encuestas se hizo una breve presentacin personal
de las investigadoras, el objetivo de su presencia y el propsito de la visita.

5. A cada uno de los 82 encuestados se le facilit el material necesario para el
desarrollo de los instrumentos y por parte de las investigadoras se despejaron
las dudas presentadas en el momento de la aplicacin de las encuestas.

6. Se dieron agradecimientos por la participacin en el proceso.

7. Se procedi a procesar los resultados y a plantear los planes de accin
concretos de acuerdo a los resultados arrojados por la encuesta.

4.4 PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE INFORMACIN

Una vez realizada la encuesta a los trabajadores de la lnea de negocio de
aviacin de la Organizacin Terpel y tabulados los resultados, se dio inicio al
anlisis de la informacin arrojada por los participantes.

En cuanto a los procesos tcticos de Gestin del Conocimiento, la percepcin de
las personas encuestadas frente a la existencia de un proceso de Gestin del
Conocimiento se distribuye de la siguiente manera:


50

Un 49% de las personas ven el proceso de la adquisicin del
conocimiento como moderado, mientras el 46% lo ven dbil y nicamente
el 5% lo percibe como fuerte.
Un 46% de los encuestados perciben el proceso de aprendizaje como
moderado, un 45% como dbil y solo el 9% fuerte.
En cuanto al proceso de construir y mantener un 45% lo percibe
moderado al igual que dbil y el 9% fuerte.
Finalmente el proceso de contribucin lo perciben en un 50% como dbil,
un 44% como moderado y fuerte solo el 7% de los encuestados.

Posterior a la tabulacin de los procesos tcticos, se dio inicio a tabular los
procesos estratgicos. La percepcin de la presencia de estos procesos se
distribuye de la siguiente manera:

El 54% de los encuestados perciben el proceso de descartar moderado,
mientras que un 24% lo percibe como dbil y un 22% como fuerte.
Con relacin al proceso de evaluacin del conocimiento el 67% lo
percibe como dbil, un 32% como moderado y nicamente el 1% lo percibe
fuerte.
Finalmente, el proceso de uso del conocimiento, es percibido en un 44%
como moderado, un 33% como dbil y un 23% como fuerte.

Grafica 3. Percepcin de la presencia de los procesos de la Gestin del
Conocimiento

51



Continuando con el anlisis de la encuesta realizada, pudimos identificar que
existe una diferencia importante en la percepcin de la existencia de los procesos
de Gestin de Conocimiento por parte de los encuestados de acuerdo con el
tiempo de permanencia dentro de la compaa. Encontramos que para las
personas que estn hace ms de 5 aos lo perciben en un 41,33% como dbil, un
38,90% como moderado y un 31,07% como fuerte; a diferencia de los que llevan
entre 1 y 3 aos quienes perciben los procesos en un 34,47% como fuerte,
27,53% como dbil y un 26,78% como moderado.

De lo anterior podemos diferir que el proceso de Gestin del Conocimiento no
est siendo reconocido al interior de la compaa, si bien, naturalmente se pueden
estar presentando algunos procesos al interior de la Lnea de Negocio de
Aviacin, no est estructurado de la manera adecuada para reconocerlo como un
proceso slido e importante dentro de la estrategia organizacional.


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Con la intencin de ir haciendo cada vez ms especfico y puntual nuestro
anlisis, identificamos algunos de los aspectos percibidos como ms fuertes y
ms dbiles al interior de cada uno de los procesos; arrojando los siguientes
datos:

Procesos Tcticos

Adquisicin del Conocimiento: No se evidencian aspectos fuertes en este
proceso. Como dbiles perciben el no almacenamiento del conocimiento
crtico al interior de la organizacin con el fin de estar disponible en amplios
rangos de criterios, la no asignacin de recursos a especialista que deseen
gestionar el conocimiento y la no documentacin y socializacin de
conocimiento acerca de experiencias rutinarias.
Aprendizaje: Como fuerte no se percibe ninguna de las preguntas de este
proceso. Como dbil perciben el no compartir la informacin de cmo fue la
realizacin de un proyecto para no llegar en futuros proyectos a los mismos
errores. As mismo no se evidencia el apoyo por parte de la organizacin
de actividades que promuevan el aprendizaje mutuo.
Construir y Mantener: Perciben como fuerte en un 45% que la organizacin
trata a su gente como activos y no como fuentes de costo. Como dbil
perciben en un 61% la no creacin de un grupo o persona para dirigir la
gestin de conocimiento al interior de la organizacin. As mismo no se
cuenta sistemas de informacin que faciliten la formacin de redes
humanas, ni poltica formal que asegure que se comparta el conocimiento
entre reas o grupos.
Contribucin: Las personas evaluadas no evidencia como fuerte ningn
aspecto de este proceso. Como dbil perciben en un 82% la no obtencin
de reconocimientos por compartir el conocimiento y la no utilizacin de
interacciones cara a cara para fortalecer las comunicaciones electrnicas.
As mismo en un 74% perciben que dentro de la organizacin no se da

53

tiempo para trasmitir el conocimiento, ya que no se ha formalizado dicho
proceso.

Procesos Estratgicos
Descartar: Como fuerte perciben en un 64% el uso del conocimiento
existente frente una nueva oportunidad de negocio antes de realizar
nuevas contrataciones. Como dbiles y moderados perciben la no
evaluacin de los conocimientos de las personas en otras unidades dela
organizacin antes de prescindir de stas, la no evaluacin de los
conocimiento estratgicos en el momento de realizar promociones internas,
la no planificacin para descartar conocimiento y el no monitoreo del
manejo realizado al conocimiento estratgicamente critico.
Evaluacin del Conocimiento: Las personas encuestadas no perciben como
fuerte ninguna de las preguntas relacionadas con este proceso. Como dbil
perciben en un 97% la no presencia de indicadores de medicin de la
gestin del conocimiento, en un 94% la no vinculacin de la gestin del
conocimiento dentro de los resultados estratgicos de la organizacin, as
mismo la falta de dilogo por parte de la alta gerencia del tema dentro de la
evaluacin de la organizacin.
Uso del Conocimiento: Como fuerte perciben en un 67% que la
organizacin cuenta con las polticas de seguridad mnimos para manejar
la informacin estratgica de la misma, en un 66% reconocen la posibilidad
de las personas de usar el conocimiento que adquieren para mejorar su
trabajo, en un 65% perciben a la organizacin como flexible al cambio y en
un 48% perciben que la organizacin involucran a los clientes en los
procesos de creacin y desarrollo de nuevos productos. Como dbiles
perciben en un 20% (52% moderado) que no se realizan reuniones no
estructuradas con el fin de apoyar la solucin de problemas y el
pensamiento creativo, en un 18% (50% moderado) no perciben que el
espacio fsico de trabajo este diseado para promover el flujo de ideas

54

entre grupos y un 12% (44% moderado) no evidencian apoyo en llevar a
cabo una idea dentro de la Organizacin.

4.5 ALTERNATIVAS DE SOLUCIN DEL PROBLEMA

De acuerdo con lo expuesto luego del diagnstico y con el fin de dar solucin a
los aspectos por mejorar y de fortalecer las caractersticas que estn a favor de la
empresa a continuacin se hace el planteamiento de la propuesta para la
implementacin de iniciativas para la lnea de negocio de aviacin que servirn
como punto de partida para un proceso que consideramos debe ser transversal
en todos los procesos. Para que las iniciativas estn estructuradas bajo un marco
conceptual consideramos tener como punto de partida un esquema basado en los
siguientes puntos:

Figura 3. Tipos de conocimiento









55

Entendiendo que:

Conocimiento individual: hace referencia a aquel conocimiento que el individuo
conoce o sabe cmo hacer. Este tipo de conocimiento se manifiesta a travs de
las competencias o de la especializacin. Es un conocimiento que puede ser
sensible, esto es, manual y visible. Tambin puede ser cognoscitivo, es decir, en
gran parte conceptual y abstracto.

Conocimiento Colecti vo: sta clase de conocimiento slo existe en las
relaciones entre personas o dentro de grupos que intercambian entre s
determinados conocimientos colectivos que en su conjunto son superiores a la
suma de los conocimientos individuales de los miembros componentes del
equipo. El conocimiento social o colectivo es en gran medida implcito, compartido
por los miembros del grupo, y crece slo a medida que dichas personas siguen
trabajando juntas. Su existencia queda reflejada en la capacidad de colaborar
eficazmente.

Conocimiento estructurado: es aquel conocimiento que se incorpora al lenguaje
del colectivo que est integrado a los sistemas, los procesos, las herramientas y
las rutinas de la organizacin. Una distincin fundamental entre el conocimiento
estructurado y las otras dos clases de conocimiento anteriores, radica en que se
considera que el estructurado existe independientemente de las personas que
posean ese conocimiento y da como resultado un aumento de la capacidad para
la toma de decisiones y la puesta en prctica de acciones dirigidas al logro de
objetivos. Se trata, en definitiva, de un recurso de la organizacin.

A partir de estos tres conceptos individualmente estructuramos las iniciativas la
utilizacin de los tres tipos de conocimiento, ya que consideramos que son
fundamentales para el proceso de toma de decisiones y son interdependientes, y

56

teniendo en cuenta que la gestin del conocimiento se lleva normalmente a cabo
en la prctica a travs de proyectos nuevos de procesos, y de actividades.

Igualmente, las iniciativas son producto del anlisis de los resultados del
diagnstico realizado a travs de una encuesta a los miembros de la lnea de
negocio de aviacin de la Organizacin Terpel S.A. Colombia. Dicho diagnstico
es un primer paso para reflexionar y proponer ideas, primero dentro del rea de
aviacin para luego compartirlas con el resto de lneas que hacen parte del
negocio de la compaa.

Por eso mismo, despus de realizar el anlisis y resultados de las variables de la
encuesta hemos identificado necesidades que abren oportunidades para sugerir
varias alternativas que podran involucrar y transformar a toda la compaa a
travs de los procesos de Gestin del Conocimiento.

Sugerimos que las iniciativas que planteamos estn guiadas por el siguiente
objetivo general:

Objeti vo general

Formular una estrategia para la mejora de los resultados de la lnea de negocio de
aviacin a travs de la creacin y puesta en prctica explcita de herramientas,
procesos, sistemas, y cultura que favorezcan la creacin, el intercambio del
conocimiento que le aporte a la estrategia del negocio y a la productividad de la
compaa.

Las iniciativas las agrupamos de la siguiente manera con el objetivo de abarcar
los tres tipos de conocimiento para iniciar una movilizacin del conocimiento
desde stas tres perspectivas.


57

Individual Colectivo Estructurado
Directorios del
conocimiento
Comunidades de prctica Creacin y consolidacin
de un proceso de gestin
del conocimiento
Centro de documentacin
virtual
Espacios para compartir Mapas conceptuales
Foro Virtual Plataforma de medios
Lecciones aprendidas

1. Creacin y consolidacin de un proceso de Gestin del Conocimiento.

Consideramos importante iniciar con la creacin e implementacin de un proceso
de gestin del conocimiento desde el proceso de Talento Humano, primero
porque es una organizacin que actualmente trabaja bajo el esquema de
procesos y segundo porque debe ser orientado desde sta rea ya que es la
encargada de los procesos de aprendizaje organizacional. El proceso de gestin
del conocimiento debe ser construido a partir de las necesidades del negocio y
debe establecer cmo se adquiere, genera, almacena, comparte y utiliza el
conocimiento, informacin, ideas y experiencias en Terpel para mejorar la calidad
en el cumplimiento y desarrollo de la misin de la organizacin.

2. Directorios de Conocimiento

Un directorio del conocimiento ser la base que est orientada a permitir el
vnculo entre un oferente de conocimiento al interior de la compaa y un
demandante de conocimiento dentro de la Organizacin.

Dentro del directorio de conocimiento se puede ofrecer que cada persona
libremente diligencie sus datos bsicos y adicionalmente exista un campo en el

58

cual pueda incluir los conocimientos y experiencias que quiera compartir. Esta
informacin queda disponible para todos los colaboradores.

Es una herramienta flexible que se puede utilizar tanto a nivel corporativo como
por grupos y reas. Facilitan la identificacin de los grupos de especialistas, de
manera que es claro para todos a quien acudir para obtener un conocimiento
especfico y a su vez es una herramienta de fcil creacin y uso que permite
direccionar a la gente hacia los recursos disponibles y evitar reprocesos en la
bsqueda de informacin y conocimiento.

3. Mapas conceptuales

Los mapas conceptuales es una herramienta metodolgica y grfica que permite
a travs de entrevistas la captura de conocimiento para ponerlo a disposicin de
los colaboradores que lo necesiten ya que representa los conceptos y relaciones
entre los mismos conceptos, los cuales se presentan en forma jerrquica de lo
ms general a lo ms particular. De all a que esta iniciativa apunte a garantizar la
documentacin del conocimiento acerca de la experiencia de expertos, a
mantener actualizados los documentos tanto fsicos como electrnicos, donde
almacenamos nuestro conocimiento y propender porque la organizacin haga un
reconocimiento a los expertos para que finalmente a travs de la herramienta se
pueda transmitir y mantener conocimiento e informacin relevante para la
compaa.

Lo primero y como sugerencia es que para implementar los mapas conceptuales
se debe contar con un experto en el manejo de los mismos y la Organizacin
debe identificar:

a) Expertos de la Organizacin del negocio

59

b) Conocimiento crtico de la Organizacin (procesos comerciales y de
operacin)

Los mapas conceptuales se pueden realizar mediante:

- Una entrevista general estructurada
- Una entrevista especfica sobre conocimientos relevantes
- Retroalimentacin del mapa con el experto.

Nota: Los mapas conceptuales fueron desarrollados por J oseph Novak en 1972
en un programa de investigacin de la Universidad de Cornell Estados Unidos.

4. Comunidades de prctica

(Ellos) son pares en la ejecucin de un trabajo real. Lo que los mantiene unidos
es un sentido de propsitos comunes y la necesidad de saber lo que cada uno
sabe.

John Seely Brown VP Chief Scientist Xerox Corporation

Las Comunidades de prctica estaran formadas por un grupo de personas unidas
por una prctica comn, que compartan retos similares dentro de la compaa,
tenga la posibilidad de interactuar regularmente con el fin de aprende unos de
otros, mejorando as su capacidad para afrontar dichos retos.

Para iniciar se recomienda la identificacin de comunidades de prcticas
naturales que de alguna manera estn relacionadas y compartan informacin, sin
ser conscientes que son una comunidad de prctica. La participacin de los
integrantes debe ser de una forma totalmente voluntaria, y con la definicin de un

60

lder se organizaran en torno a una temtica especfica, independientemente de
su ubicacin geogrfica, cargo o rea.

Les unira, por encima de todo, un inters y una pasin comn, causa y efecto por
la que se constituiran como Comunidad, y se deberan marcar una serie de
objetivos, metas y tiempos, con productos tangibles que se pudieran socializar
con el resto de la organizacin. Aprovecharan la infraestructura tecnolgica de la
compaa para comunicarse. Para su buena marcha sera recomendable
identificar entre el grupo a un interlocutor/moderador/lder que poseyera
cualidades de comunicador y dinamizador.

5. Centro de Documentacin virtual

Dotndole de un buen sistema de clasificacin informatizada y con una estrategia
de gestin documental que normativizara no slo los libros y revistas que se
hacen dentro y se compran externamente, sino todos los documentos e informes
que se generan en la lnea de negocio.

De esta manera, se puede realizar una buena difusin y un buen uso de todo el
material existente y aprovechar mejor los recursos propios. Por tanto, un punto de
acceso clave a toda la informacin y conocimiento que se produce internamente
sera el Centro de Documentacin, pero no slo informatizado, sino tambin
virtual, accesible desde cualquier lugar a travs del buscador de la Intranet. Para
su correcta regulacin, se debera nombrar a un administrador del Centro en cada
oficina de Terpel - y en cada uno de los departamentos de la Sede, con la funcin
de introducir, mediante un sistema comn de clasificacin, todo aquel documento
e informe que se produjera, adjuntando siempre un resumen.




61

6. Espacios para compartir

Hemos identificado y proponemos, a discusin, puntos de encuentro en donde
compartir, debatir y reflexionar sobre las mejores prcticas y aprendizajes que
vamos adquiriendo a travs de la experiencia y la socializacin. Y otros cuatro
puntos de acceso por donde difundir y poner al servicio de la institucin aquella
informacin y aquel conocimiento que pudiera resultar til a los dems.

6.1. Grupos de Trabajo Locales y Latinoamericanos

Se organizaran una serie de Grupos Internacionales de Trabajo con un objetivo,
unos resultados y un presupuesto determinados. Habra dos tipos diferentes de
Grupos de Trabajo, clasificados segn criterio geogrfico: Grupos Norte-Sur y
Grupos Sur-Sur, dependiendo del objetivo que se hubiera definido previamente
(intercambio y reflexin de experiencias, desarrollo de un tema concreto). La
seleccin del personal que conformara cada Grupo dependera, bsicamente, de
la experiencia que aportaran al grupo y de su reconocimiento como expertos en la
materia. Dichos Grupos duraran el tiempo que tardaran en desarrollar su
cometido.

6.2. Expertos Terpel

La mejor forma de comunicacin y expresin sigue y seguir siendo, a pesar de
todos los avances en tecnologa, la del cara a cara, el contacto fsico. Por ello,
todos los aos se est potenciando al menos una gira de Expertos Terpel. El
objetivo de dichos encuentros es el de compartir experiencias, lecciones
aprendidas y conocimientos claves en el desarrollo de la direccin y gestin de los
programas y proyectos de un pas.

62

Las espacios de conocimiento serviran para captar, recuperar y compartir
experiencias o lecciones concretas producto de una buena o mala prctica (bien
podran ser positivas o tambin negativas debido a diferentes factores que habra
que identificar; a menudo aprendemos ms de los errores que de las acciones
que, sin saber muchas veces por qu, salen perfectas).
6.3. Giras de los gerentes: Esto es Terpel
Las giras estarn a cargo de los gerentes de pas y locales y se realizarn dos
veces al ao. El objetivo de las reuniones ser dar a conocer las buenas prcticas
implementadas en cada pas as como las propuestas de valor planteadas para el
ao en curso (estrategia competitiva).
Esta informacin ser dada a conocer a travs de un video dinmico con
imgenes que ejemplifiquen las propuestas de valor y las diferentes unidades de
negocios presentes en cada regin: Esto es Terpel.
A estas reuniones asistir todo el personal. Ser un espacio abierto para
preguntas que surjan las cuales tendrn respuesta inmediata de los mismos
gerentes conocedores del negocio.

7. Foro virtual: Pregntele al Especialista & Espacios de Innovacin

Un foro virtual sirve para compartir opiniones con diferentes personas interesadas
en el mismo tema. En este caso Pregntele al Especialista se realizar en la
intranet y en portales SAP una vez al mes con temas del negocio y estarn
dirigidos por empleados conocedores especficos de la temtica escogida
peridicamente, proporcionando as informacin de primera mano, resolucin de
preguntas y feedback.

63

El moderador del foro ser un miembro del equipo de la Gerencia de
Comunicaciones y Cambio.

8. Plataforma de medios

Se hace necesario hacer uso de las herramientas que actualmente tiene la
Organizacin. Es el caso de la plataforma de medios de comunicacin ya que son
las ms utilizadas por su rapidez en la comunicacin, independientemente de la
ubicacin fsica de las personas, a la vez que se elige directamente a los
destinatarios de la informacin. Es uno de los principales puntos de acceso.

Existen dos puntos de acceso uno de ellos es la Intranet como espacio virtual con
el que se puede capturar, almacenar, redistribuir y comunicar informacin y
conocimiento, de una manera sencilla, gil y dinmica. Cuenta con una base de
datos inteligente e interactiva, con espacio, adems permite organizar talleres o
foros de discusin.

El segundo punto apunta a la creacin de una plataforma para la formacin, en
estos momentos la Organizacin est trabajando en la implementacin de una
plataforma de e-learning que fomente la adquisicin y generacin de
conocimientos y saberes entre la gente. De esta manera se podra garantizar la
posibilidad de tener a su disposicin las mejores herramientas para desarrollar a
los colaboradores de todos los niveles.

8.1. Publicaciones puntuales

Se potenciara la publicacin de aquellos trabajos que aportaran mayor
conocimiento a al negocio y proyectos de la Organizacin. Dentro de este espacio
se tendra previsto publicar aquellas lecciones aprendidas (que se vern ms

64

adelante) que furamos recuperando de las evaluaciones de impacto para
mejoramiento de procesos de la compaa.



8.2. Blog interno

Un blog es un sitio web que facilita la publicacin instantnea de informacin y
permite a sus lectores dar retroalimentacin al autor en forma de comentarios. Los
blogs ofrecen muchas posibilidades de uso en procesos educativos como escribir,
intercambiar ideas, y hasta trabajar en equipo.

El blog interno de Terpel estar disponible para que cualquier colaborador de la
compaa monte informacin relacionada con cada pas, de esta manera se
generar un primer acercamiento y conocimiento con informacin e
investigaciones realizadas por los mismos colaboradores.

Sugerimos que est a cargo de alguien a cargo de administrar los medios que se
utilicen para evitar que se filtre informacin que sea perjudicial para la compaa y
a la vez ver la pertinencia de la informacin que se quiera publicar.

8.3. Enciclopedia virtual

Una enciclopedia virtual es una herramienta de acceso a la informacin rpida y
sencilla de utilizar. Estar disponible en la intranet de cada pas y en portales SAP
e igualmente deber contar con un rea que la administre.

Estar disponible como un medio de consulta permanente.


65

8.4. Kioscos en plantas: Superficies Comunicativas

Para suplir la falta de computadores para y operarios, sugerimos instalar kioscos
en cada una de estas sedes con un computador (del cementerio de computadores
de la compaa) y acceso a internet para garantizar de todos los empleados
tengan acceso a las nuevas herramientas de comunicacin.

9. Lecciones aprendidas

Dentro de la Organizacin y por la naturaleza del negocio, se deben aprovechar
los aprendizajes que se obtienen en el proceso de realizacin de un proyecto o de
las actividades del da a da, ya que se pueden identificar en cualquier momento y
pueden ser registradas en las bases del conocimiento de la Organizacin.

Para que sea efectiva esta iniciativa proponemos que antes de implementarla se
establezca la metodologa de levantamiento de las lecciones y su difusin, as
mismo deben quedar documentadas para incluirlas dentro del conocimiento de la
Organizacin.
Las lecciones aprendidas facilitarn una evaluacin sistemtica de un proyecto
determinado respondiendo varias preguntas durante las diferentes etapas, por
ejemplo:

Qu se hizo bien?
Qu no se hizo bien? Por qu?
Qu podra mejorarse?
Qu deberamos mantener en el futuro?

Este tipo de evaluacin beneficia tanto a los miembros del equipo como otros
colegas; por ello las lecciones aprendidas deben transferirse a otros equipos. Esto

66

se puede lograr mediante su publicacin en una base de datos diseada al efecto
o en la Intranet corporativa.

10. Reconocimiento

Es importante que la alta direccin entienda la importancia de implementar una
cultura de reconocimiento dentro de la organizacin. Puntualmente para el caso
de gestin de conocimiento al interior de Terpel puede ser utilizado para felicitar a
un colaborador por dedicar su tiempo a transmitir su conocimiento, reconocer a la
gente extraordinaria que da ideas para el mejoramiento de procesos, reforzar
actividades y aportaciones en la investigacin y trabajo en equipo, as mismo
afianzar conductas deseadas y demostradas y premiar un buen trabajo bien
hecho. Entre los beneficios de los incentivos laborales, estn el dar seguridad en
el colaborador, el desarrollo dentro de la empresa y motivacin personal.

4.6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

A continuacin presentaremos las conclusiones a las cuales llegamos despus de
realizar el anlisis de los resultados de la encuesta y posterior al planteamiento de
las iniciativas a manejar en la lnea de negocio de aviacin de la Organizacin
Terpel. Consideramos importante que se tengan en cuenta los siguientes puntos
para la implementacin del proceso de gestin del conocimiento:
Se deben establecer polticas y normas que promuevan la gestin del
conocimiento dentro de la lnea de negocio, y a su vez apliquen a las
dems reas.
Desde la alta direccin definir el porqu la gestin del conocimiento es
importante para la Organizacin en su entorno competitivo actual y futuro, y
cmo beneficia a todos los colaboradores.

67

La Organizacin debe contar con prcticas gerenciales de liderazgo, es
decir, desarrollar un nuevo estilo de lderes que sean los apalancadores de
la estrategia a travs de la promocin y reconocimiento de actividades
enfocadas a la gestin del conocimiento.
Contar con procesos slidos de talento humano como seleccin,
compensacin, etc., que promuevan una cultura de gestin del
conocimiento.
Estimular la cooperacin entre los diferentes agentes considerados
amplindola a campos como la innovacin tecnolgica, la difusin de las
nuevas tecnologas, la gestin del conocimiento.
Garantizar el soporte en herramientas tecnolgicas que faciliten la
documentacin, interaccin y transmisin del conocimiento. Son estas
herramientas las que facilitan la comunicacin de una manera oportuna y
dinmica.
Estimular intercambios de informacin y conocimientos a travs de una
cultura del reconocimiento a los colaboradores, dar apoyo a los expertos y
a los interesados en compartir conocimiento.
PARA TENER EN CUENTA

Generar cultura organizacional

Adicionalmente consideramos de vital importancia resaltar lo relacionado con la
cultura organizacional, entendindola como parte fundamental para la planeacin
e implementacin del proceso de gestin del conocimiento. Con la cultura se
garantiza la permanencia de las iniciativas y del proceso, se trata de un paso
fundamental que hay que dar antes de decidir si se deben adaptar los objetivos de
gestin del conocimiento a la cultura existente, o si se debe intentar cambiar la
cultura.


68

Se debe aprovechar la situacin y estrategia de expansin que est viviendo
Terpel acompaado de un proceso de revisin interna de su propio quehacer con
el fin de generar nuevos espacios de encuentro y de aprendizaje dinamizadores
de la vida organizacional. En ese marco, la situacin ideal que debera guiar
nuestras acciones sera la de conseguir una organizacin compuesta,
principalmente, por gente motivada para el aprendizaje, que busca las mejores
prcticas para su trabajo, que contrasta y se supera continuamente; con una
estructura descentralizada por la que fluya cmodamente y sin complejos el
conocimiento y la informacin, con espacios suficientes para compartir y
aprender; y con unos procesos de gestin del conocimiento compartidos y
utilizados por todos, que fomenten las habilidades para el aprendizaje y se
incentive a socializar experiencias, a reflexionar sobre ellas, a comunicar, buscar
nuevos caminos y a incorporar y asimilar lo aprendido.

De igual manera los directivos tienen que entender en primer lugar cmo la
cultura interviene realmente en las conductas relacionadas con el conocimiento,
teniendo en cuenta que son ellos los que comienzan a movilizar a su gente y por
lo tanto el proceso, ya que las personas son las dueas principales de su
conocimiento individual para pasar a compartirlo y relacionarse con los dems y
esto es el insumo para el conocimiento organizacional.

Indicadores visibles

La medicin importa; si no se puede medir, no se puede gestionar
Robert Kaplan, David Norton
Balance Scored Card

Otro punto relevante que se deja como sugerencia es en el momento de plantear
el proceso de gestin del conocimiento, la manera en cmo se va a saber a
ciencia cierta la efectividad del mismo. Para velar por la ejecucin de la

69

implementacin del proceso de gestin del conocimiento es necesario estipular
indicadores de gestin, que permitirn determinar la efectividad y aplicabilidad del
mismo, en sus distintas fases e iniciativas planteadas.

Los indicadores estn determinados por cada una de las tcticas que integran el
plan. Para esto es necesario determinar claramente las metas de la GC y definir
los objetivos detallados que la organizacin quiere alcanzar en trminos de
resultados y grado de mejoramiento con las iniciativas.

70


5. BIBLIOGRAFIA

BEAZLEY, H; BOENISCH y J . HARDEN, D. La continuidad del conocimiento en
las empresas. Bogot: Ed. Norma. 2003.
BUKOWITZ, W y WILLIAMS, R: Manual de Gestin del Conocimiento.
PriceWaterHouseCoopers, 2002.
CARRIN, J uan: Organizaciones idiotas VS organizaciones inteligentes. Prentice
Hall. Espaa, 2007.
DAVENPORT, De long y OTROS. Proyectos exitosos de gestin del
conocimiento. Harvard Deusto Business review, 1998.
DELONG, D; FAHEY,L. Diagnstico de las barreras culturales del conocimiento
frente a la gestin del conocimiento. Academy of management executive, vol 14,
No 4. 2000.
EDVINSSON, L. Malone. El capital intelectual: como identificar y calcular el valor
de los recursos intangibles de su empresa. Barcelona: Gestin. 2000.
KAPLAN, Robert y NORTON, David: Mapas estratgicos. Cmo convertir los
activos intangibles en resultados tangibles. Gestin 2000. 2004.
SENGE, Peter: La quinta disciplina. Granica. Argentina, 2006.
YEUNG, A. Las capacidades de aprendizaje en la organizacin: cmo aprender a
generar y difundir ideas con impacto. Mxico: Oxford University Press. 2000.

71











ANEXOS

72


ANEXO A
ENCUESTA DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL DE GESTIN DE
CONOCIMIENTO DE LA PRICEWATERHOUSECOOPERS

PROCESOS ESTRATEGICOS



Cargo Antigedad
Vicepresidencia Regional

Fuerte Moderado Dbil
Evaluacin del
conocimiento
1
Reconocemos que el conocimiento es parte de nuestro grupo
de activos
2
Los miembros del equipo de alta gerencia hablan con
frecuencia acerca de gestin del conocimiento cuando
realizan el anlisis de la organizacin
3
La organizacin ha desarrollado un esquema que vincula
activamente la gerencia del conocimiento con los resultados
estratgicos
4
La organizacin tiene un esquema que describe como sus
activos basados en conocimiento interactan unos con otros
para crear valor
5
Experimentamos con diferentes maneras de medir los
resultados de nuestra estrategia de gestin del conocimiento
6
Nos apoyamos en una medicin con indicadores e
informacin cualitativa para tomar decisiones de gestin del
conocimiento
7
La alta gerencia evala qu conocimiento debe ser
desarrollado para asignar los recursos correspondientes
8
La evaluacin de los activos basados en conocimiento es un
componente ms de nuestro proceso general de medicin de
desempeo
9
Hemos estado haciendo gestin del conocimiento sin llamarlo
de esta manera

73

10
Vinculamos estrategias de gestin del conocimiento con
resultados medibles
Construir y
mantener
11
Nos preguntamos constantemente cmo podemos difundir
nuestro conocimiento en la organizacin
12
Cualquier persona o grupo de la organizacin puede usar
una idea o tecnologa independientemente del cargo que
ocupe
13 Creemos que la gestin del conocimiento es tarea de todos
14
Estimulamos a las personas a pensar acerca de cmo sus
actividades y conocimientos relacionados con su cargo
puede beneficiar a la organizacin como un todo
15
Nuestros sistemas de informacin nos conectan con fuentes
de informacin y conocimiento que requerimos para hacer
nuestro trabajo
16
Nuestros sistemas de informacin promueven y facilitan la
formacin de diferentes redes humanas
17
Nuestros lderes de la alta gerencia les piden a sus gerentes
que incluyan gestin del conocimiento en sus planes de
negocio
18
Nuestra organizacin trata a su gente como activos y no
como fuentes de costo
19
Hemos creado un grupo asignado a una persona para dirigir
nuestro esfuerzo en gerencia del conocimiento
20
Tenemos una poltica formal que asegura que se comparta el
conocimiento entre reas o grupos
Descartar
21
Descartamos conocimiento de una forma planificada y
deliberada
22
Nuestra decisin de adquirir conocimiento est basada en la
medida en que podamos difundirlo
23
Cuando se presenta una nueva oportunidad de negocio,
primero tratamos de utilizar el conocimiento existente antes
de realizar nuevas contrataciones
24
Cuando revisamos nuestras prcticas regulares de
promocin, nos aseguramos de no perder gente con
conocimiento estratgico importante
25
Creamos alianzas con organizaciones que complementan
nuestros conocimientos y actividades

74

26
Monitoreamos de forma rutinaria para detectar si estamos
apoyando el uso del conocimiento no estratgico a espensas
del conocimiento estratgicamente crtico
27
Cuando tomamos decisiones de "descarte", las hacemos
tomando en cuenta la importancia de los activos basados en
conocimientos involucrados, as como las proyecciones
financieras
28
Antes de prescindir de la gente, nos aseguramos si sus
habilidades, experiencias y conocimientos pueden ser
usados en otras unidades de la organizacin
29
Entendemos y evaluamos el impacto de las relaciones
humanas en la productividad de la organizacin, antes de
automatizar tareas y reemplazar contactos persona a
persona por contactos persona a computador
30
Antes de empreder nuevos proyectos, evaluamos si el
conocimiento que se va a generar podr ser usado en otras
formas y relaciones


75

ANEXO B
ENCUESTA DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL DE GESTIN DE
CONOCIMIENTO DE LA PRICEWATERHOUSECOOPERS

PROCESOS TCTICOS
Cargo Antigedad
Vicepresidencia Regional

Fuerte Moderado Dbil
Adquisicin
del
conocimiento
1
Los grupos e individuos documentan y comparten conocimiento
acerca de su experiencia de manera rutinaria
2
Mantenemos actualizados los documentos tanto fsicos como
electrnicos, donde almacenamos nuestro conocimiento
3
La organizacin asigna recursos a grupos de especialistas que
deseen gestionar su conocimiento
4
La gente reconoce la diferencia entre la informacin que necesita
que le enven de forma automtica y aquella informacin que
deben buscar para un requerimiento especfico
5
Se pueden identificar fcilmente los grupos de especialistas, de
manera que es claro para todos a quien acudir para obtener un
conocimiento especfico
6
Existen personas encargadas a identificar, recolectar, clasificar,
agregan valor y divulgan el conocimiento organizacional
7
La organizacin tiene almacenado el conocimiento crtico y est
disponible en un amplio rango de criterios
8
Cuando las personas necesitan buscar informacin, saben como
realizar la tarea
9
La gente puede buscar conocimiento en una amplia variedad de
aplicaciones y bases de datos
10
La organizacin ha creado herramientas tanto electrnicas como
basadas en papel, las cuales direccionan a la gente hacia los
recursos disponibles
Uso del
conocimiento
11 Cualquier persona puede expresar opiniones o ideas libremente
12
Realizamos reuniones no estructuradas porque estas nos ayudan a
pensar creativamente sobre la resolucin de problemas
13
El que tenga una buena idea puede obtener apoyo para ampliarla y
desarrollarla

76

14
Nuestro espacio fsico de trabajo est diseado para promover el
flujo de ideas entre los grupos
15
La gente de nuestra organizacin puede usar el conocimiento que
obtiene para mejorar su trabajo
16
Usamos enfoques novedosos en los procesos de resolucin de
problemas
17
Tenemos y usamos las polticas de seguridad mnimos para
nuestra informacin estratgica
18
La gente describira nuestra organizacin como: una organizacin
flexible al cambio ms que una organizacin rgida
19
Tomamos en consideracin todas las ideas, independientemente
del lugar donde se generaron dentro de la organizacin
20
El involucrar a nuestros clientes en el proceso de creacin y
desarrollo de nuevos productos es una prctica bien establecida en
nuestra organizacin
Aprendizaje
21
Los equipos se involucran en experiencias fuera de la oficina para
trabajar juntos
22
Se expresan y comparten (como una prctica establecida) las
lecciones aprendidas durante la experiencia en el trabajo
23
La gente aplica al trabajo cosas aprendidas fuera de la
organizacin
24
Cuando la gente finaliza proyectos, generalmente se toma el
tiempo para reunirse con su equipo y analizar aquellas cosas que
no funcionaron o que pudieron haber sido hechas mejor
25
Nuestros procesos de aprendizaje incluyen generalmente la
obtencin de retroalimentacin por parte de los clientes
26
Cuando ocurren errores y fallas, nuestra primera reaccin es No
culpar a nadie
27 La gente admite cuando falla
28 Cuando la gente tiene grandes xitos, comparte lo que hizo bien
29
En nuestra organizacin las fallas o errores son consideradas
como oportunidades de aprendizaje
30
Nuestra organizacin apoya actividades grupales que promueven
el aprendizaje mutuo
Contribucin
31
Reconocemos las contribuciones individuales mediante la
vinculacin del autor original
32
Se utilizan interacciones cara a cara para fortalecer las
comunicaciones electrnicas

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La gente comparte la idea que compartir el conocimiento no
disminuye el valor individual frente a la organizacin
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La gente pertenece a varios grupos de conocimiento, lo cual facilita
la transferencia de conocimiento en la organizacin
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La gente que comparte su conocimiento obtiene reconocimiento
dentro de la organizacin
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Vinculamos a la gente de las diferentes reas a fin de promover
que se comparta el conocimiento
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Las interacciones cara a cara son utilizadas para transferir
conocimiento tcito*
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Dentro de nuestras actividades de trabajo diarias est la de
contribuir y generar conocimiento
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La gente puede identificar y ubicar a otras personas en la
organizacin para que puedan beneficiarse de su conocimiento
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La organizacin ha formalizado el proceso de compartir
conocimiento permitiendo que la gente tenga tiempo para hacerlo


No. VARIABLES DESCRIPCINDE LAVARIABLE
1 NOMBREDELPOSTGRADO Gestionparael DesarrolloHumanoenlasOrganizaciones
2
TTULODELPROYECTO
DiagnsticodelaGestindel ConocimientoenlaLneadenegociodeAviacinColombiadelaOrganizacinTerpel S.A.
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AUTOR(es)
MartinezBarreraLuciaCatalinayGiraldoPachecoCarolina
4 AOYMES 2010Marzo
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NOMBREDELASESOR(a)
LondooGerman
Dichainvestigacinnacidel intersdeconocer el estadoactual delaGestindel ConocimientodelaLneadenegociodeAviacindeTerpel S.A., dedicadaprincipalmentealacomercializacinydistribucindecombustible, atravsdelaaplicacindel instrumentoDiagnsticoOrganizacional deGestindeConocimientodela
PriceWaterhouseCoopers. Dichoinstrumentopermitiidentificar el nivel delos4procesostcticosylos3estratgicosdegestindeconocimiento.
Unavezseobtuvieronlosresultadossedeterminaronlosprocesosconnivel msbajo, conel finderealizar lasrecomendacionespor cadaunodeellosyquelaempresapuedaestructurar unaestrategiadeTalentoHumanoquelalleveaaumentar suproductividad, calidadycompetitividad.
Whit theinvestigation, wewantedtoknowthecurrent stateof knowledgemanagement of thelineof businessAviationTerpel S.A, dedicatedmainlytothedistributionandmerchandisingof fuel, bytheapplicationof thetool DiagnsticoOrganizacional deGestindeConocimientodelaPriceWaterhouseCoopers.
Saidinstrument allowedtoidentifythelevel of the4tactical processesandthe3strategicof management of knowledge.
Onceobtained theresultsdetermined theprocesseswithlevel lower, withtheendtorealizetherecommendationsbyeachoneof themandthat thecompanycanstructureastrategyof HumanTalent that carryit toincreasehisproductivity, qualityandcompetitiveness.
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PALABRASCLAVESO
DESCRIPTORES
a. Diagnstico
b. Conocimiento
c. Gestindel Conocimiento
d. ProcesosEstratgicos
e. ProcesosTcticos
f. Cultura
g. LiderazgoGerencial
h. Atraer
i. Estructurar
j. Transmitir
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SECTORECONMICOALQUE
PERTENECEELPROYECTO Energa/ Combustible
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TIPODEINVESTIGACIN
Descriptiva
10 OBJETIVOGENERAL Diagnosticar lapercepcindelosprocesostcticosyestratgicosdegestindeconocimientoenlaLneadeNegociodeAviacindelaOrganizacinTerpel.
11 OBJETIVOSESPECFICOS
1. Adaptar el InstrumentodeDiagnsticoOrganizacional deGestindeConocimientodelaPriceWaterhouseCoopers, paraser aplicadoalapoblacindeestudio.
2. Identificar yanalizar lapercepcindelapresenciadelosprocesostcticosyestratgicosdelagestindel conocimientoenlalneadenegociodeAviacin.
3. Proponer iniciativasyherramientasdegestindel conocimientoparalalneadenegociodeAviacin.
12 FUENTESBIBLIOGRFICAS
BEAZLEY, H; BOENISCHyJ. HARDEN, D. Lacontinuidaddel conocimientoenlasempresas. Bogot: Ed. Norma. 2003.
BUKOWITZ, WyWILLIAMS, R: Manual deGestindel Conocimiento. PriceWaterHouseCoopers, 2002.
CARRIN, Juan: OrganizacionesidiotasVSorganizacionesinteligentes. PrenticeHall. Espaa, 2007.
DAVENPORT, DelongyOTROS. Proyectosexitososdegestindel conocimiento. HarvardDeustoBusinessreview, 1998.
DELONG, D; FAHEY,L. Diagnsticodelasbarrerasculturalesdel conocimientofrentealagestindel conocimiento. Academyof management executive, vol 14, No4. 2000.
EDVINSSON, L. Malone. El capital intelectual: comoidentificar ycalcular el valor delosrecursosintangiblesdesuempresa. Barcelona: Gestin. 2000.
KAPLAN, Robert yNORTON, David: Mapasestratgicos. Cmoconvertir losactivosintangiblesenresultadostangibles. Gestin2000. 2004.
SENGE, Peter: Laquintadisciplina. Granica. Argentina, 2006.
YEUNG, A. Lascapacidadesdeaprendizajeenlaorganizacin: cmoaprender agenerar ydifundir ideasconimpacto. Mxico: OxfordUniversityPress. 2000.
UNIVERSIDADDELASABANA
INSTITUTODEPOSTGRADOS
RESUMENANALTICODEINVESTIGACIN
DESCRIPCINOABSTRACT
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13 RESUMENOCONTENIDO
RESUMEN
1. PRIMERCAPITULO: PROBLEMADEINVESTIGACIN
1.1DESCRIPCINDELPROBLEMA
1.2PLANTEAMIENTOY/OFORMULACINDELPROBLEMA
1.3JUSTIFICACIN
1.4DELIMITACINDELPROBLEMA
Estructuralneadenegociodeaviacin
El negociodeaviacin
2. SEGUNDOCAPITULO: OBJETIVOS
2.1OBJETIVOGENERAL
2.2OBJETIVOSESPECIFICOS
3. TERCERCAPITULO: MARCODEREFERENCIA
3.1CONTEXTOORGANIZACIONAL
Reseahistricayevolucindelaempresa
Ubicacinycobertura
Sistemadegestinorganizacional
Imperativosestratgicos
Descripcindel negocio
Internacionalizacin
Historiacombustibledeaviacin
Historiaaeropuertosdondeseoperapor regionales
Propuestadevalor lneadeaviacin
3.2MARCOTEORICO
4. CUARTOCAPITULO: METODOLOGA
4.1TIPODEINVESTIGACIN
4.2POBLACINYMUESTRA
4.3RECOLECCINDEINFORMACIN
Lugar
Instrumento
51encuestasdelosprocesostcticos, contestadaspor AsesoresComerciales, SupervisoresyOperadores
31encuestasdelosprocesostcticosyestratgicos, contestadaspor Vicepresidentes, Gerentes, DirectoresyJefes. Lugar:
- SedeadministrativadelaciudaddeBogot(DireccinGeneral) Carrera7maNo2171piso13(encuestasdirigidaspor lasinvestigadoras)
- AeropuertoEl Dorado(encuestasdirigidaspor lasinvestigadoras), setomoestacomopruebapiloto
- SedesadministrativasyaeropuertosdelasregionalesAntioquia, Bucaramanga, Centro, Occidente, Norte, Sur ySabana.
Instrumento: SerealizlaadaptacindelaencuestaDiagnsticoOrganizacional deGestindeConocimientoparaser aplicadaaloscargosanteriormentemencionadosenunlenguajequefuerafcil decomprender. Paracomprobar suvalidezserealizunapruebapiloto.
Procedimiento:
Parael desarrollodelainvestigacin, serealizaronlossiguientespasos:
1. Contactar ysolicitar autorizacinconlaGerenciadeGestinHumanadelaOrganizacinTerpel S.A. ylaLneadeAviacin, conel objetivodellevar acaboel diagnsticoyaplicar lasencuestas. Paradichaautorizacincomoinvestigadoras, sepresentaroncomoestudiantesdelaUniversidaddelaSabanadelaEspecializacinen
Gestinparael DesarrolloHumanoenlaOrganizacin, enarasdedesarrollar el TrabajodeGrado. Sehizolaaclaracinacercadequeel propsitodeInvestigacinyel manejodelainformacintienenfinesacadmicos.
2. Serealizunapruebapiloto, enestaseexplicel propsitodelarealizacindelasencuestasyseaclarquelapresenciadelasinvestigadoraserael dedespejar posiblesdudaspresentadas. Conestapruebaserevisaronalgunaspreguntasquesupusieronalgngradodedificultadparalostrabajadoresencuestados.
3. Lasencuestasfinalesseaplicarondeacuerdoconlasinstruccionesdel JefedeAeropuertos, quiendiolaspautasacercadelaconvenienciaenhorarios, sitioyfechas.
4. Paralaaplicacindelasencuestassehizounabrevepresentacinpersonal delasinvestigadoras, el objetivodesupresenciayel propsitodelavisita.
5. Acadaunodelos82encuestadosselefacilitel material necesarioparael desarrollodelosinstrumentosypor partedelasinvestigadorassedespejaronlasdudaspresentadasenel momentodelaaplicacindelasencuestas.
6. Sedieronagradecimientospor laparticipacinenel proceso.
7. Seprocediaprocesar losresultadosyaplantear losplanesdeaccinconcretosdeacuerdoalosresultadosarrojadospor laencuesta.
Acontinuacinpresentaremoslasconclusionesalascualesllegamosdespusderealizar el anlisisdelosresultadosdelaencuestayposterior al planteamientodelasiniciativasamanejar enlalneadenegociodeaviacindelaOrganizacinTerpel. Consideramosimportantequesetenganencuentalossiguientespuntosparala
implementacindel procesodegestindel conocimiento:
Sedebenestablecer polticasynormasquepromuevanlagestindel conocimientodentrodelalneadenegocio, yasuvezapliquenalasdemsreas.
Desdelaaltadireccindefinir el porqulagestindel conocimientoesimportanteparalaOrganizacinensuentornocompetitivoactual yfuturo, ycmobeneficiaatodosloscolaboradores.
LaOrganizacindebecontar conprcticasgerencialesdeliderazgo, esdecir, desarrollar unnuevoestilodelderesqueseanlosapalancadoresdelaestrategiaatravsdelapromocinyreconocimientodeactividadesenfocadasalagestindel conocimiento.
Contar conprocesosslidosdetalentohumanocomoseleccin, compensacin, etc., quepromuevanunaculturadegestindel conocimiento.
Estimular lacooperacinentrelosdiferentesagentesconsideradosamplindolaacamposcomolainnovacintecnolgica, ladifusindelasnuevastecnologas, lagestindel conocimiento.
Garantizar el soporteenherramientastecnolgicasquefacilitenladocumentacin, interaccinytransmisindel conocimiento. Sonestasherramientaslasquefacilitanlacomunicacindeunamaneraoportunaydinmica.
Estimular intercambiosdeinformacinyconocimientosatravsdeunaculturadel reconocimientoaloscolaboradores, dar apoyoalosexpertosyalosinteresadosencompartir conocimiento.

METODOLOGA 14
Generar culturaorganizacional
Adicionalmente consideramos de vital importancia resaltar lo relacionado con la cultura organizacional, entendindola como parte fundamental para la planeacine implementacin del procesode gestindel conocimiento. Con lacultura segarantiza lapermanencia delas iniciativas y del proceso, setrata deun pasofundamental quehay
quedar antesdedecidir si sedebenadaptar losobjetivosdegestindel conocimientoalaculturaexistente, osi sedebeintentar cambiar lacultura.
Sedebeaprovechar lasituacin y estrategia deexpansinque est viviendoTerpel acompaadodeunprocesoderevisininternadesupropioquehacer conel findegenerar nuevos espacios deencuentroy deaprendizajedinamizadores delavidaorganizacional. Enese marco, la situacin ideal quedebera guiar nuestras acciones sera
ladeconseguir unaorganizacincompuesta, principalmente, por gentemotivada parael aprendizaje, quebuscalas mejores prcticas parasu trabajo, que contrasta y sesupera continuamente; con unaestructura descentralizada por laque fluya cmodamente y sin complejos el conocimiento y lainformacin, conespacios suficientes para
compartir yaprender; yconunosprocesosdegestindel conocimientocompartidosyutilizadospor todos, quefomentenlashabilidadesparael aprendizajeyseincentiveasocializar experiencias, areflexionar sobreellas, acomunicar, buscar nuevoscaminosyaincorporar yasimilar loaprendido.
Deigual maneralos directivos tienenqueentender enprimer lugar cmo laculturaintervienerealmenteenlas conductas relacionadas conel conocimiento, teniendoencuentaqueson ellos los quecomienzan amovilizar asu gentey por lo tantoel proceso, ya quelas personas son las dueas principales de suconocimiento individual para
pasar acompartirloyrelacionarseconlosdemsyestoesel insumoparael conocimientoorganizacional.
Indicadoresvisibles
Lamedicinimporta; si nosepuedemedir, nosepuedegestionar
Robert Kaplan, DavidNorton
BalanceScoredCard
Otro punto relevante que se deja como sugerencia es en el momento de plantear el proceso de gestin del conocimiento, la manera en cmo se va a saber a ciencia cierta la efectividad del mismo. Para velar por la ejecucin dela implementacin del procesode gestindel conocimiento es necesarioestipular indicadores de gestin, que
permitirndeterminar laefectividadyaplicabilidaddel mismo, ensusdistintasfaseseiniciativasplanteadas.
Losindicadoresestndeterminadospor cadaunadelastcticasqueintegranel plan. Paraestoesnecesariodeterminar claramentelasmetasdelaGCydefinir losobjetivosdetalladosquelaorganizacinquierealcanzar entrminosderesultadosygradodemejoramientoconlasiniciativas.
CRISANTOQUIROGAOTLORA
CoordinadorComitdeInvestigacin
CONCLUSIONES 15