UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

ESCUELA DE POSTGRADO TESIS

CLIMA ORGANIZACIONAL Y GESTIN PEDAGGICA EN LA INSTITUCIN EDUCATIVA PRIMARIA MARISCAL CASTILLA DE HUANCAYO - 2010 PARA OBTENER EL GRADO DE: MAGSTER EN EDUCACIN CON MENCIN EN ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN AUTORES ASESOR
Mg EDILBERTO HORNA CLAVO

TRUJILLO-PER!
2012

Con infinita gratitud a nuestros esposas y a nuestros hijos, que da a da, motivan nuestro existir. E"#$%&' ( )*+,-$./

ii

AGRADECIMIENTO En primer lugar, quisiramos expresar nuestros ms sinceros agradecimientos a Dios adre. !simismo, no podemos dejar pasar la oportunidad de dar las gracias al se"or Director, docentes y estudiantes de la #nstituci$n Educativa rimaria %ariscal Castilla de El &am'o ( )uancayo, por su apoyo incondicionado para la reali*aci$n de esta tesis. Es propicia la ocasi$n para agradecer a nuestros colegas de tra'ajo, compa"eros y amigos, quienes han participado de una u otra forma en la reali*aci$n de los tra'ajos que conforman esta tesis. +inalmente, agradecemos a la Escuela de ost ,rado de la

-niversidad Csar .allejo que nos ha al'ergado todo este tiempo en sus magnas aulas y por ha'er impartido los conocimientos necesarios para la reali*aci$n de esta tesis Los autores.

iii

PRESENTACIN resentamos a vuestra consideraci$n el presente tra'ajo de investigaci$n titulado/ C0#%! 12,!3#4!C#13!0 5 ,E6&#73 ED!,7,#C! E3 0! #36&#&-C#73 ED-C!&#.! 2#%!2#! %!2#6C!0

C!6&#00! DE0 D#6&2#&1 DE E0 &!%81, )-!3C!51 ( 9:;: ; el cual se ha ela'orado con la finalidad de optar el grado acadmico de %agster, menci$n !dministraci$n de la Educaci$n. El presente tra'ajo de investigaci$n es un aporte al desarrollo y conocimiento de nuestra realidad educativa con la finalidad de proponer nuevos cam'ios en la gesti$n y<o administraci$n dentro de la Educaci$n 8sica 2egular, principalmente en el rea de la administraci$n educativa en el sistema educativo peruano. or lo tanto nuestra investigaci$n pretende comparar los niveles de clima organi*acional con la gesti$n pedag$gica en la #nstituci$n Educativa rimaria %ariscal Castilla de )uancayo= para ello fue necesario anali*ar documentos y literatura pasada donde se advierte la existencia de los pro'lemas relacionados a la administraci$n educativa dentro de la Escuela, motivo de la presente investigaci$n que sometemos a su elevado criterio. Los autores.

iv

NDICE gs. DED#C!&12#! !,2!DEC#%#E3&1 2E6E3&!C#73 >3D#CE >3D#CE DE C-!D216 >3D#CE DE ,2?+#C16 2E6-%E3 !86&2!C& #3&21D-CC#73 CAPTULO I: PROBLEMA DE INVESTIGACIN ;.;. ;.9. ;.B. ;.D. ;.@. ;.F. lanteamiento del pro'lema +ormulaci$n del pro'lema Custificaci$n 0imitaciones !ntecedentes 1'jetivos ;@ ;A ;A ;E 9: 9B ii iii iv v vii viii ix x xi

CAPTULO II: MARCO TERICO 9.;. 9.9. 9.B. 9.D. 9.@. 9.F. 9.G. 9.A. El clima organi*acional Dimensiones del clima organi*acional El clima organi*acional y cultura organi*acional %odelos para el estudio del clima organi*acional ,esti$n educativa 0a gesti$n pedag$gica rincipios de la gesti$n pedag$gica Dimensiones de la gesti$n pedag$gica 9D 9A DG DE @; F: F9 FB

9.E.

Definiciones de trminos 'sicos

G9

CAPTULO III: MARCO METODOLGICO B.;. B.9. B.B. B.D. B.@. B.F. B.G. )ip$tesis .aria'les %etodologa o'laci$n y muestra %todo de investigaci$n &cnicas e instrumentos de recolecci$n de datos %todos de anlisis de datos G@ G@ GA GE A: A: A9

CAPTULO IV: RESULTADOS D.;. D.9. D.B. Descripci$n de resultados rue'a de hip$tesis Discusi$n de resultados AD ;:D ;:G

CAPTULO V: CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS @.;. C13C0-6#13E6 @.9. 6-,E2E3C#!6 CAPTULO VI: RE ERENCIAS BIBLIOGR! ICAS !3EH16 ;;B ;;G ;;; ;;9

vi vii

vii

NDICE DE CUADROS g. Cuadro 3I :;/ Consolidado general del Clima organi*acional Cuadro 3I :9/ &ipo de clima organi*acional Cuadro 3I :B/ Consolidado general ,esti$n pedag$gica Cuadro 3I :D/ 3iveles de gesti$n pedag$gica Cuadro 3I :@/ Dimensi$n ;/ Comunicaci$n Cuadro 3I :F/ Dimensi$n 9/ Condiciones la'orales Cuadro 3I :G/ Dimensi$n B/ #nvolucramiento la'oral Cuadro 3I :A/ Dimensi$n D/ !utorreali*aci$n Cuadro 3I :E/ Dimensi$n @/ 6upervisi$n Cuadro 3I ;:/ Dimensi$n ;/ lanificaci$n pedag$gica Cuadro 3I ;;/ Dimensi$n ;/ lanificaci$n pedag$gica Cuadro 3I ;9/ Dimensi$n B/ Evaluaci$n pedag$gica Cuadro 3I ;B/ 2esumen de las dos varia'les Cuadro 3I ;D/ Coeficiente de Correlaci$n entre el clima organi*acional y la gesti$n pedag$gica ;:@ A@ AF AA AE E: E9 EB E@ EF EA EE ;:; ;:9

vii

NDICE DE GR! ICOS g. ,rfico 3I :;/ Clima organi*acional ,rfico 3I :9/ &ipo de clima organi*acional ,rfico 3I :B/ ,esti$n pedag$gica ,rfico 3I :D/ 3iveles de gesti$n pedag$gica ,rfico 3I :@/ Dimensi$n ;/ Comunicaci$n ,rfico 3I :F/ Dimensi$n 9/ Condiciones la'orales ,rfico 3I :G/ Dimensi$n B/ #nvolucramiento la'oral ,rfico 3I :A/ Dimensi$n D/ !utorreali*aci$n ,rfico 3I :E/ Dimensi$n @/ 6upervisi$n ,rfico 3I ;:/ Dimensi$n ;/ lanificaci$n pedag$gica ,rfico 3I ;;/ Dimensi$n ;/ lanificaci$n pedag$gica ,rfico 3I ;9/ Dimensi$n B/ Evaluaci$n pedag$gica ,rfico 3I ;B/ 2esumen de las dos varia'les AF AG AE E: E; E9 ED E@ EG EA ;:: ;:; ;:B

viii

RESUMEN El presente estudio tuvo como prop$sito correlacionar las varia'les clima organi*acional y la gesti$n pedag$gica en la medida que el clima organi*acional nos es 'ueno en la #nstituci$n Educativa rimaria %ariscal Castilla de El &am'o ( )uancayo= y tampoco la gesti$n pedag$gica que es deficiente= y precisamente de'ido a ello, se plante$ el o'jetivo/ Determinar la relaci$n que existe entre el clima organi*acional y la gesti$n pedag$gica en la #nstituci$n Educativa rimaria %ariscal Castilla de El &am'o ( )uancayo el a"o 9:;:, asimismo la hip$tesis de investigaci$n/ Existe una relaci$n directa y significativa entre el clima organi*acional y la gesti$n pedag$gica en la #nstituci$n Educativa rimaria %ariscal Castilla de El &am'o ( )uancayo el a"o 9:;:. 0a investigaci$n es del tipo correlacional, dise"o descriptivo J correlacional= la po'laci$n estuvo conformado por G@ personas entre directivos, docentes y administraci$n= y se emple$ la tcnica de la encuesta y como instrumentos los cuestionarios de encuesta para determinar los niveles de relaci$n entre dichas varia'les de estudio. 0os resultados fueron anali*ados en el programa estadstico 6 66 9:. Como resultado de esta investigaci$n se ha demostrado un nivel de significancia del @K y r de earson encontrada fue :,A9B que existe una relaci$n directa y significativa entre el clima organi*acional y la gesti$n pedag$gica en la #nstituci$n Educativa rimaria %ariscal Castilla de El &am'o ( )uancayo el a"o 9:;:. !simismo se ha demostrado que el clima organi*acional imperante de la instituci$n educativa es favora'le siendo este el @A.BBK y el nivel de gesti$n pedag$gica imperante fue el regular, siendo este el D;.FGK. Pa"a#ras $"a%es: Clima organi*acional, gesti$n pedag$gica e #nstituci$n Educativa rimaria.

ix

ABSTRACT &his study aimed to correlate organi*ational climate varia'les and educational management in the organi*ational climate as Le are good at %ariscal Castilla result, the rimary Educational #nstitution of El &am'o ( )uancayo, Las/ &o determine the relationship 'etLeen and also the pedagogical management is poor, and precisely 'ecause !s a o'jective organi*ational climate and management teaching in rimary Education

#nstitution %ariscal Castilla El &am'o ( )uancayo in 9:;:, also the research hypothesis/ &here is a direct and significant relationship 'etLeen organi*ational climate and management teaching in #nstitution %ariscal Castilla El &am'o ( )uancayo in 9:;:. &he research is correlational, descriptive design ( correlational population consisted of G@ people including directors, teachers and administration, and used the technique of survey instruments and survey questionnaires to determine levels of relationship 'etLeen these varia'les study. &he results Lere analy*ed in 6 66 9:. !s a result of this research has demonstrated a level of significance of @K of earson r :.A9B Las found that there is a direct and significant relationship 'etLeen organi*ational climate and management teaching in rimary Education #nstitution %ariscal Castilla El &am'o ( )uancayo year 9:;:. #t has also 'een shoLn that the prevailing organi*ational climate is favora'le educational institution 'eing the @A.BBK and the prevailing educational management Las the regular, Lhich is the D;.FGK. &e'(or)s: 1rgani*ational climate, management and teaching Elementary Education #nstitution. rimary Education

INTRODUCCIN !ctualmente en el erM, los trminos clima organi*acional y gesti$n

educativa vienen adquiriendo mayor relevancia en las organi*aciones pM'licas y privadas de'ido a la toma de conciencia de las altas direcciones que opinan que solamente se lograr alcan*ar la calidad total en el servicio, al conocer el estado que guardan las cosas y la forma en que se est tra'ajando para alcan*ar los o'jetivos de la instituci$n. El clima organi*acional puede ser vnculo u o'stculo para el 'uen desempe"o de la instituci$n, puede ser un factor de distinci$n e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresi$n personal de la Nopini$nN que los tra'ajadores y directivos se forman de la organi*aci$n a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercana o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus cola'oradores y compa"eros de tra'ajo. Oue puede estar expresada en trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideraci$n, cordialidad, apoyo, y apertura, entre otras. En investigaciones reali*adas so're estos temas, se o'serva que al tratar el tema de clima organi*acional y gesti$n pedag$gica, se suele estudiar solamente aspectos internos de la instituci$n sin mencionar como estos procesos repercuten e influyen en los 'eneficiarios directos del servicio que se 'rinda= al no incluir en el estudio el aspecto externo de la organi*aci$n se crea un vaco en los resultados que dificulta comprender el verdadero valor del estudio del clima y la gesti$n.

xi

Ca'e mencionar, en esta secci$n, que la gesti$n en las escuelas pM'licas de )uancayo o'jeto de estudio, han sido reflejo de la indiferencia y desgano de las autoridades en la gesti$n, sumada con la percepci$n de la po'laci$n como instituciones meramente repetitivas y no investigadoras, enar'olando como tal la rutina, conformismo y apata en la gesti$n= las instituciones educativas tiene el imperativo de adecuarse y adaptarse a los cam'ios sociales, culturales, tecnol$gicos, polticos y am'ientales, para crear nuevos modelos institucionales, direccionando sus o'jetivos a las necesidades, deseos y expectativas de la sociedad, ante un avance vertiginoso del conocimiento. or ello= es necesario que so're la 'ase de estos conocimientos y haciendo uso de las herramientas administrativas, sociales y psicol$gicas, es que surge la exigencia de determinar y anali*ar la relaci$n existente entre el clima organi*acional y la gesti$n pedag$gica, a fin de, previo conocimiento de los resultados, canali*ar todas las actividades que se realicen en pos del cumplimiento de la visi$n institucional propuesta para el corto y mediano pla*o= pues como es 'ien sa'ido para afrontar los cam'ios organi*acionales que ocurren frecuentemente, as como la correcci$n de los pro'lemas institucionales, se hace menester la reali*aci$n de un diagn$stico de clima organi*acional y la gesti$n educativa que requiere de instrumentos sensi'les que 'rinden informaci$n valiosa y so're todo la mejor de las impresiones, antes de que los directivos actMen sin conocer el efecto que ocasionarn sus decisiones. ara ello para este tra'ajo de investigaci$n se han utili*ado encuestas como un elemento esencial para acopiar informaci$n manifestada en opiniones y percepci$n, stas para esta'lecer un estudio o'jetivo referente al clima y gesti$n pedag$gica que nutrirn a los dirigentes a comprender y entender mejor el comportamiento de sus tra'ajadores. -na radiografa que visuali*ara las dimensiones manifestadas que servirn para esta'lecer

xii

lineamiento y acciones de mejora continua, minimi*ando conflictos y de'ilitando las resistencias al cam'io. ! lo manifestado, las instituciones educativas de )uancayo necesitan lineamiento, propuestas y acciones te$ricas, nuevos modelos administrativos en clima y gesti$n pedag$gica, las interrelaciones que de'en de darse en el desempe"o la'oral, en la satisfacci$n y en lo vital que es la gesti$n, para reali*ar una mejor la'or direccionada a la eficiencia, eficacia y productividad, como nutrientes para el logro de los o'jetivos y metas. El tra'ajo para su mayor comprensi$n est organi*ado en seis captulos/ El Captulo #, que trata so're el pro'lema de investigaci$n= y dentro de ello el planteamiento y formulaci$n del pro'lema, la justificaci$n, los respectivos antecedentes, las limitaciones seguido de los o'jetivos de la investigaci$n. El Captulo ##, del marco te$rico conceptual de la investigaci$n= aqu se precisa la informaci$n te$rica relevante so're las varia'les de estudio, sustentado en teoras y 'i'liografa actuali*ada. El Captulo ###, del marco metodol$gico, trata so're la hip$tesis y las varia'les de investigaci$n, seguido de la metodologa como es el tipo, nivel mtodo y dise"o de investigaci$n, adems de las tcnicas de recolecci$n de datos y el procesamiento de informaci$n. El Captulo #., de los resultados= aqu se detalla los pormenores del anlisis y procesamiento de la informaci$n de las dos varia'les de estudio, conjuntamente con la prue'a de hip$tesis y la respectiva discusi$n de resultados.

xiii

0uego se adjuntan en el Captulo . las conclusiones y sugerencias, y en el Captulo .# las referencias 'i'liogrficas= para adjuntar al final los respectivos anexos del presente tra'ajo de investigaci$n. En la seguridad de ha'er aportado al conocimiento de la realidad educativa nos permitimos poner en consideraci$n de los se"ores jurados y del lector para si hacer de nuestra realidad una sociedad ms humanas y como maestros ser ms humanos con nuestro estudiantes y poder darles el apoyo social que necesitan al derivarlos a un especialista tiempo. Los autores.

xiv

CAPTULO I PROBLEMA DE INVESTIGACIN *.*. P"a+tea,-e+to )e" .ro#"e,a 0a presente investigaci$n se enmarca dentro de una de las funciones esenciales que tienen las #nstituciones Educativas que vienen a ser la investigaci$n cientfica. !ctualmente el clima organi*acional, es decir, las relaciones humanas al interior de las instituciones, ocupa la mxima atenci$n de los expertos en materia de gesti$n pedag$gica, por su relaci$n con los mMltiples aspectos de la vida acadmica que es reali*ado por los docentes y por ser la clave para el desarrollo de la #nstituci$n Educativa. 6i 'ien es cierto, la pro'lemtica podemos enfocarle desde una perspectiva del contexto internacional, segMn Donayre, P9::E, p. 9BQ, Rlos pro'lemas referidos al clima organi*acional son tan comunes, principalmente en las organi*aciones educativasS. Es decir la administraci$n educativa est presente en todas las organi*aciones educativas, la misma que facilita el cumplimiento de los o'jetivos educativos, tam'in es necesario contar con la parte pedag$gica y clima organi*acional.

!simismo en estos Mltimos a"os ha mejorado en la #nstituci$n Educativa el clima organi*acional est permitiendo una mejor gesti$n acadmica expresada en la reformulaci$n de un nuevo currculo hacia la formaci$n integral del futuro ciudadano, teniendo en cuenta aspectos cognitivos, procedimentales y actitudinales o valores, dndose mayor importancia a las prcticas y talleres, al mtodo activo en el proceso ense"an*a(aprendi*aje, se fomenta y cultiva el h'ito a la lectura y su comprensi$n y el de'ate y se aplica la evaluaci$n permanente. 6in em'argo, pese a estos avances en el fortalecimiento del clima organi*acional y la gesti$n educativa, todava falta recorrer un considera'le trecho. En primer lugar el director de la instituci$n educativa carece de lidera*go, ya que no tiene poder de convocatoria, cuando hay reuniones, los docentes no asisten y los que asisten no aportan en nada para la 'uena marcha de la escuela. 5 entre colegas de tra'ajo tam'in existen luchas de poderes, ya que por un lado un grupo de docentes a esta a favor de las evaluaciones censales, de la incorporaci$n a la carrera pM'lica, pero existe otro grupo totalmente opuesta a estas polticas nacionales de la educaci$n= los cuales como se puede deducir influyen en la gesti$n pedag$gica de la instituci$n educativa. !hora 'ien, la gesti$n pedag$gica puede anali*arse a travs de tres componentes o dimensiones 'sicos/ dimensiones. S-tua$-/+ .ro#"e,0t-$a: En el contexto actual los miem'ros de la #nstituci$n Educativa rimaria %ariscal Castilla de El &am'o ( )uancayo, tienen dificultades de manera directa en sus relaciones humanas, comen*ando desde el proceso de la supervisi$n y monitoreo lanificaci$n, ejecuci$n y evaluaci$n curricular y el clima organi*acional de las cinco

;F

educativo. 6egMn la memoria de gesti$n del director de la #nstituci$n Educativa 9::E= existe el monitoreo opinado y no opinado= y principalmente en los inopinados, muchas veces se encuentran docentes que no tienen su dise"o de clase ni sus materiales de tra'ajo PD@KQ, es decir improvisan sus clases, sin em'argo tam'in existe otro grupo de docentes muy 'ien preparados que tra'ajan planificadamente PD@KQ. De otro lado la interacci$n de los agentes educativos, su forma de organi*aci$n y administraci$n= el cual se manifiesta en su desorgani*aci$n cuando estos toman sus decisiones al interior, asimismo el am'iente imperante vienen a ser el autoritarismo, y el trato entre el personal directivo y docente en la mayora de los casos es vertical. +rente a ello el estudio del clima organi*acional es crucial, ya que esta contri'uye a superar dichas dificultades que afectan a la #nstituci$n Educativa. +ormulamos las siguientes preguntas de investigaci$n. TC$mo contri'uye la supervisi$n del director en el tra'ajo de los docentesU TC$mo contri'uye el currculo en la formaci$n de los futuros ciudadanos tam'inosU TC$mo medimos el aprendi*aje en el aspecto cognitivo, procedimental y actitudinalU TC$mo determino los h'itos de lectura de los estudiantesU TC$mo o'tengo la informaci$n acerca del proceso ense"an*a J aprendi*aje de los estudiantesU TC$mo identificar las dificultades so're las relaciones humanas en las instituciones educativasU &odas stas interrogantes identificadas en la #nstituci$n Educativa rimaria %ariscal Castilla de El &am'o ( )uancayo dan
;G

inicio a la presente investigaci$n, la misma que presenta el siguiente pro'lema general de investigaci$n/ *.1. or,u"a$-/+ )e" .ro#"e,a *.1.*. Pro#"e,a 2e+era" TOu relaci$n existe entre el clima organi*acional y la gesti$n pedag$gica en la #nstituci$n Educativa rimaria %ariscal Castilla de El &am'o ( )uancayo ( 9:;:U *.1.1. Pro#"e,as es.e$34-$os ;. TOu tipo de clima organi*acional es el imperante en la #nstituci$n Educativa 9:;:U 9. TCul es el nivel imperante de la gesti$n pedag$gica en la #nstituci$n Educativa )uancayo ( 9:;:U *.5. 6ust-4-$a$-/+ *.5.*. 6ust-4-$a$-/+ "e2a" 6e considera a las siguientes/ aQ Constituci$n oltica del erM de ;EEB. rescri'e so're la rimaria %ariscal Castilla de El &am'o ( rimaria %ariscal Castilla de El &am'o ( )uancayo (

Educaci$n 8sica 2egular. 'Q 0a 0ey ,eneral de Educaci$n 3I 9A:DD. !rtculo BA, se"ala la #nvestigaci$n educacional, promover en convenio con universidades y la Direcci$n 2egional de Educaci$n. cQ Dise"o Curricular 3acional de la Educaci$n 8sica 2egular 9::E. dQ El 2eglamento de grados y ttulos de la E ,(-C. 9:;;.

;A

*.5.1. 6ust-4-$a$-/+ .e)a2/2-$a 0a investigaci$n ha servido para conocer la relaci$n existente entre el clima organi*acional y la gesti$n pedag$gica, dentro de ello la planificaci$n, organi*aci$n, ejecuci$n, evaluaci$n de las acciones acadmicas, y su relaci$n con el desarrollo de la cultura, la ciencia, tecnologa y arte. *.5.5. 6ust-4-$a$-/+ $-e+t34-$a ,racias al uso correcto del mtodo cientfico en el proceso te$rico J prctico de la #nvestigaci$n cientfica, nos ha permitido descu'rir la verdad, as como tam'in conocer la relaci$n que existe entre el clima organi*acional y gesti$n pedag$gica en la #nstituci$n Educativa Castilla de El &am'o ( )uancayo el a"o 9:;:. *.7. L-,-ta$-o+es En el proceso de la investigaci$n se ha tenido las siguientes limitaciones/ aQ Existen escasos pu'licaciones, y acceso restringido, rimaria %ariscal

principalmente en las internacionales que se encuentran en internet por los idiomas. 'Q 2estringida 'i'liografa respecto al clima organi*acional y la gesti$n pedag$gica, tanto en tesis de post grado y revistas cientficas. cQ #nexistencia de apoyo financiero para la investigaci$n, por lo que el presente tra'ajo es autofinanciado. dQ +alta de estandari*aci$n en los instrumentos de investigaci$n respecto al Coeficiente de Confia'ilidad y Coeficiente de .alide* acorde a nuestro contexto educativo. 6e tuvo que

;E

validar los instrumentos de investigaci$n con expertos profesionales del rea, todos ellos con grados acadmicos de magster y doctor en educaci$n. *.8. A+te$e)e+tes *.8.*. A +-%e" "o$a" ' re2-o+a" aQ ,uillermo, P9::GQ present$ la tesis a la Escuela de la -niversidad ost ,rado de

eruana 0os !ndes de )uancayo= para optar el

grado acadmico de %agster en Educaci$n %enci$n Docencia en Educaci$n 6uperior, cuyo ttulo fue/ Inteligencia emocional y el clima organizacional en las instituciones educativas pblicas del distrito de Satipo. 6us principales conclusiones fueron/ &odos nacemos con unas potencialidades marcadas por la gentica, los cuales se van desarrollando segMn el contexto. ero esas potencialidades se van a desarrollar de una manera o de otra dependiendo del medio am'iente, las experiencias y la educaci$n reci'ida por los docentes y administrativos de las #nstituciones Educativas M'licas del distrito de 6atipo. Existe una relaci$n lineal y positiva PrV:,GA9Q entre la inteligencia emocional y el clima organi*acional en los docentes y administrativos de las #nstituciones Educativas M'licas del distrito de 6atipo. *.8.1. A +-%e" +a$-o+a" aQ 6oto, P9::FQ, en su tesis de maestra/ Gestin Educativa y Municipal para su desarrollo local ; de la %aestra de Educaci$n de la -niversidad 3acional %ayor de 6an %arcos= entre sus conclusiones sostiene que.

9:

 El fortalecimiento de la capacidad de los docentes y del go'ierno local son los ejes estratgicos incentiva dores de todo proceso de descentrali*aci$n del estado. 0a encuesta reali*ada tanto regidores de educaci$n como a los alumnos de maestra, permite concluir que una manera de contri'uir a la superaci$n de las carencias en la formaci$n integral de autoridades ediles y docentes para que promuevan el desarrollo local, se encuentran en el xito de la implantaci$n de programas de formaci$n en la ,esti$n Educativa y %unicipal a nivel de ostgrado. 0a formaci$n integral de autoridades y docentes contri'uirn a mejorar la calidad educativa y desarrollo local. 0os go'iernos locales desarrollan experiencias educativos en los m'itos en los que tienen competencias y responsa'ilidades/ la vida familia, el cuidado del medio am'iente, la cultura, la participaci$n poltica, la vida en la comunidad, etc.= pero estas experiencias requieren la coordinaci$n y articulaci$n con el sector. 'Q 0vano, P9::@Q, en su tesis de maestra/ Factores de Gestin Innovadora y Tradicional en Centros de Educacin cupacional !ue tienen in"luencia sobre logro de competencias por alumnas de Industrias de #estido en $uente $iedra% en la %aestra de ,esti$n e #nnovaci$n Educativa de la -niversidad 3acional de Educaci$n, dice entre sus conclusiones/ Existe diferencia significativa entre los factores de ,esti$n innovadora y tradicional en los centros de Educaci$n 1cupacional que tienen influencias so're el logro de competencias en las alumnas.

9;

 El desempe"o de los roles administrativos y tcnico pedag$gicos del personal directivo tiene influencia en el logro de competencias. 0as profesoras y parte de las alumnas demandan de parte de la direcci$n un lidera*go que permita mayor participaci$n en las decisiones fundamentales. %ientras no se logro tener una instituci$n que se organice en 'ase a sus agentes activos, como los alumnos, los docentes, los directivos y el personal de servicio= no se podr lograr una formaci$n y capacitaci$n tcnica de j$venes y adultos con mentalidad emprendedora y competitiva dentro del mercado la'oral. cQ 2ui*, P9::FQ, en su tesis de maestra/ El clima laboral y la inteligencia emocional en docentes y administrativos de la &niversidad 'acional de Educacin Enri!ue Guzm(n y #alle% en la %aestra de ,esti$n Educacional de la -niversidad 3acional de Educaci$n, llega a las siguientes conclusiones/ El GBK manifiesta que no hay diferencia significativa entre una gesti$n autoritaria y una gesti$n democrtica, or tanto/ 3o hay diferencia significativa entre una gesti$n democrtica y una gesti$n autoritaria. *.8.5. A +-%e" -+ter+a$-o+a" aQ .ela, P9::GQ, reali*$ en la -niversidad 3acional de &ucumn !rgentina en la #nstituci$n Educativa de +ilosofa y letras, sustenta la tesis de maestra/ )ealidad y alternativas de innovacin en la organizacin y gestin rganizacional. &n estudio de casos ; en dicho estudio la autora concluye afirmando que el pro'lema de 'ajo rendimiento escolar y la deserci$n, constituye un caso complejo de diversos factores de orden organi*acional y docente= el espacio organi*acional descuidado, violentado es o'staculi*ador de las actividades de aprendi*aje(ense"an*a.
99

'Q De 0a Cru*, P9::@Q en la -niversidad de

inar del 2o Cu'a=

present$ la tesis de maestra/ El proceso de Gestin $edaggica en el nivel de carrera en la &niversidad de $inar del )io* &na )emodelacin ante los nuevos en"o!ues de los procesos &niversitarios% en dicho estudio la autora concluye afirmando que el proceso en el nivel de carrera tiene especial atenci$n, de acuerdo con sus caractersticas y por el nivel de incidencia tiene las relaciones que esta'lece con los restantes niveles curriculares, por tanto su gesti$n de'e ser perfeccionada continuamente para elevar aprendi*aje y ense"an*a en la -niversidad, contri'uyendo a conformar el modelo de la -niversidad del siglo HH#. *.9. O#:et-%os *.9.*. O#:et-%o 2e+era" Determinar la relaci$n que existe entre el clima organi*acional y la gesti$n pedag$gica en la #nstituci$n Educativa Castilla de El &am'o ( )uancayo ( 9:;:. *.9.1. O#:et-%os es.e$34-$os ;. #dentificar el tipo imperante de clima organi*acional en la #nstituci$n Educativa )uancayo ( 9:;:. 9. #dentificar el nivel imperante de gesti$n pedag$gica en la #nstituci$n Educativa )uancayo ( 9:;:. rimaria %ariscal Castilla de El &am'o ( rimaria %ariscal Castilla de El &am'o ( rimaria %ariscal

9B

CAPTULO II MARCO TERICO 1.*. E" $"-,a or2a+-;a$-o+a" El foco central del estudio consiste en identificar los componentes y sus respectivos indicadores por categoras aplica'les para anali*ar el clima organi*acional en instituciones educativas. El tema de clima organi*acional como perspectiva en el estudio de las instituciones educativas en este caso de las instituciones educativas es relativamente nuevo. Consultamos 'i'liotecas de diferentes universidades de la regi$n as como escuelas de post grado, apreciamos que existen pocos estudios de esta naturale*a, por lo cual consideramos que la investigaci$n reMne las caractersticas y condiciones suficientes para ser tipificada como original. 6egMn Pe)ra:a ' Ro)r32ue;< =1>>7< ..78?: El clima organi*acional o am'iente de tra'ajo en las organi*aciones constituye uno de los factores determinantes y facilitadores de la gesti$n y del proceso administrativo, adems de los de innovaci$n y cam'io. !unque resulta difcil llegar a una Mnica definici$n o acepci$n del clima organi*acional si es posi'le determinar varios tipos de clima y algunas formas de descri'irlo y, de algMn modo, cierta posi'ilidades de medirlo con o'jetividad, lo que permite reali*ar algunas afirmaciones
9D

so're el tipo dominante de clima en una organi*aci$n y c$mo repercuta en una dinmica de organi*aciones que aprenden. Coherentemente con la propia multidimensionalidad del clima, se hace necesario a'ordarlo desde una perspectiva que podramos denominarlo RintegralS, esto es valorando todos los elementos y factores que aparecen directamente en la organi*aci$n o forman parte de ella. ara Sto+er< =1>>@< ..158?: El clima organi*acional en las organi*aciones es a la ve* un elemento facilitador y tam'in resultado de numerosas interacciones y planteamientos organi*ativos, entre los que destacan la planificaci$n, organi*aci$n, direcci$n y control con todos sus elementos, instrumentos y vertientes, sin soslayar el elemento humano y, consiguientemente la comunicaci$n, participaci$n, confian*a y respeto entre otros. El conocimiento del clima organi*acional proporciona

retroalimentaci$n acerca de los procesos que determinan los comportamientos organi*acionales, permitiendo adems, introducir cam'ios planificados, tanto en las conductas de los miem'ros y sus satisfacciones como en la estructura organi*acional. 6egMn Se+2e< =1>>1< ..77?: El Clima 1rgani*acional es un concepto amplio que a'arca los modos de relaciones de sus actores, las formas en que se definen las normas, el lidera*go de sus directivos, el sentido de pertenencia a la instituci$n, la participaci$n activa de sus miem'ros, canales de comunicaci$n existentes entre sus integrantes, relaciones humanas, etc. De estas tres definiciones podemos afirmar que/
9@

0os

tres

autores

coinciden

en

afirmar

que

el

clima

organi*acional es un concepto que est referido a la vida organi*acional. &am'in coinciden cuando mencionan que el clima

organi*acional es configurado como una dimensi$n o m'ito evaluativo 'sico= es decir que constituye la calidad del entorno glo'al de una organi*aci$n. En alguna medida difieren cuando edraja, P9::DQ manifiesta

que el clima organi*acional es el am'iente social de integraci$n existente entre los miem'ros de una comunidad a partir de sus relaciones cotidianas a fin de constituir una fuer*a colectiva que permita conseguir el logro de sus o'jetivos organi*acionales y so're la 'ase de sus compromisos e identificaci$n con su comunidad. En donde si no estamos de acuerdo es cuando afirman que el clima organi*acional contri'uye al proceso de formaci$n integral de los estudiantes, ya que dicha integralidad conllevan a/ ( ( ( 2elaciones interpersonales. 6entido de pertenencia a la escuela. Compromiso de cada miem'ro de la comunidad con sus roles y tareas. ( Disposici$n permanente. ( ( ( olticas de estmulos y reconocimientos. Espacios de reflexi$n. rctica permanente de evaluaci$n y rendici$n de cuentas. para el aprendi*aje y mejoramiento

9F

!simismo A"%ara)o< =1>>5< ..78?< REl clima organi*acional comprende la suma de las percepciones que descri'e el grado de satisfacci$n de las personas, de su medio la'oral en que se desarrolla el tra'ajo cotidianoS. Corro'orando lo mencionado se reafirma, que es una percepci$n que se tiene de la persona y del medio am'iente la'oral y consiste en el grado favora'le o desfavora'le del entorno la'oral para las personas que integran la organi*aci$n. 6egMn Ra,os< =1>>A< ..*A9? RClima organi*acional favora'le, es la existencia de un clima organi*acional s$lido, de confian*a, de tica profesional y compa"erismo en el tra'ajo. 0a comunidad magisterial de'e mantener ste nivel de relaciones de convivencia escolarS. 6egMn Pa",a< =1>>7< ..A? R0os estudios orientados a medir el clima organi*acional, la existencia de algunas categoras o dimensiones en una organi*aci$n se relacionan con propiedades propias de cada instituci$nS. Es necesario precisar que dichas dimensiones no son Mnicas, tampoco existe un clima Mnico o ideal, depende de caractersticas propias de cada entidad. Como se puede apreciar estos tres autores coinciden en afirmar que el 'uen clima organi*acional es fundamental en toda organi*acional, principalmente si esta es educativa como es el caos nuestro. 1.1. D-,e+s-o+es )e" $"-,a or2a+-;a$-o+a" 0a existencia de algunas categoras o dimensiones existentes de la cultura organi*acional en una organi*aci$n se relacionan con propiedades propias de cada uno. Es necesario precisar que dichas categoras no son Mnicas, como tampoco existe un clima Mnico o ideal depende de las caractersticas propias de cada entidad.
9G

aQ

La $o,u+-$a$-/+. P-+ta)o =1>>A< ..17*? B0a comunicaci$n es la transferencia de informaci$n de una persona PemisorQ a otra Preceptor, generndose el acto de la comunicaci$n. 0a comunicaci$n involucra siempre al menos dos personas, una sola persona no puede comunicarse, solo hara un mon$logo.S 6e infiere que la comunicaci$n es un proceso en dos sentidos, por medio del cual una persona se pone en contacto con otra a travs de un mensaje y espera una respuesta. Cuando el receptor responde al emisor, el receptor original se convierte en emisor y el emisor inicial en receptor. 0a comunicaci$n implica intercam'ios reali*ados por las personas. Davis, citado por CC-a%e+ato< =*@@9< ..97? define la comunicaci$n como Rel proceso de transmitir informaci$n y comprensi$n entre dos personasS. !simismo hay una transferencia de informaci$n entre los miem'ros de la sociedad con un prop$sito u o'jetivo/ una respuesta actitudinal por parte del receptor. 6e destaca la importancia de la comunicaci$n en el desarrollo del ser humano, porque el hom're como ser social que interactMa, se relaciona con los miem'ros de su grupo, constantemente a travs de la comunicaci$n porque su conocimiento y experiencia lo convierten en fuente de informaci$n que necesita ser transmitida. 0a comunicaci$n es una cadena que une a todos los miem'ros de una organi*aci$n, transmitiendo informaci$n en la 'Msqueda de o'jetivos. 0a comunicaci$n se constituye en el aspecto mas importante cuando se estudian las interacciones humanas y los

9A

mtodos de aprendi*aje del cam'io de comportamiento o de la influencia en el comportamiento, de las personas, es un rea en el cual en el cual el individuo puede hacer mucho para mejorar su eficacia y en la cual se presentan mayores conflictos y malentendidos entre dos personas, miem'ros de un grupo, entre grupos y aMn en la organi*aci$n de un sistema. Existe una estrecha relaci$n entre motivaci$n, percepci$n y comunicaci$n. 0a comunicaci$n entre personas est determinada por la percepci$n que tenga de s misma y de las dems personas en determinada situaci$n y por la percepci$n del momento, expresada desde el punto de vista de la motivaci$n. 0a idea comunicada se relaciona ntimamente con las percepciones y motivaciones tanto del emisor como del receptor. En trminos concretos la organi*aci$n esta'lece canales a'iertos, francos y sinceros en todas las direcciones, es decir si hay comunicaci$n con todos y para todos. 6egMn Va"er-a+o< =1>>1< ..17A? R0a comunicaci$n en los grupos humanos constituye el factor principal de su unidad y continuidad y es un vehculo de la cultura. 0a comunicaci$n es un proceso de la educaci$n que contri'uye como ciencia, tcnica y arte y que permite acelerar la difusi$n del conocimiento PCiencia y &ecnologaQS. or consiguiente, no se comete exceso al decir que la comunicaci$n es el verdadero fundamento de la sociedad humana, toda ve* que las formas ms elevadas de comunicaci$n particularmente el lenguaje han permitido a los grupos acumular, transmitir y conservar la cultura de sociedad.

9E

0a comunicaci$n es un proceso de comunicaci$n que contri'uye como ciencia, tcnica y arte y que permite acelerar la difusi$n del conocimiento. El mundo contemporneo experimenta cam'ios

trascendentales en la vida de los hom'res y de los pue'los, a diario nos enfrentamos a cam'ios extraordinarios en el campo de la ciencia y tecnologa so're todo en las comunicaciones entre los hom'res. 6egMn Ro##-+s< =*@@@< ..59? B0a comunicaci$n es la transferencia y la comprensi$n de significados. 0o primero que de'emos o'servar en esta definici$n es el nfasis en la transferencia de significadosS. Esto quiere decir que si no se ha transmitido informaci$n o ideas, la comunicaci$n no se ha llevado a ca'o. El orador que no es escuchado o el escritor que no es ledo no se han comunicado. 6in em'argo, algo ms importante es que la comunicaci$n implica la comprensi$n de significados. entender. El que la comunicaci$n sea 'uena o mala, depender de la estrategia que utilice el emisor, conforme evoluciona el hom're, estili*a sus formas de comunicaci$n, en la 'Msqueda de lograr su xito personal, profesional y organi*acional. El mensaje en definitiva ser claro y entendi'le, en la medida en que el emisor despus de ha'er ela'orado la idea a travs de sm'olos y signos. Cuando el receptor capta con suma claridad el mensaje, lo decodifica y responde, as se da inicio al circuito de retroalimentaci$n continua. ara que la comunicaci$n sea exitosa, el significado se de'e impartir y

B:

0a pala'ra comunicaci$n se ha hecho popular. Es usada correctamente para designar pro'lemas de relaci$n entre la clase o'rera y la clase directiva, entre los pases y entre la gente en general. !lgunos de los usos que se hacen del trmino comunicaci$n se refieren a distintas maneras de enfocar estos pro'lemas, otros solamente cam'ian el nom're a los mismos pro'lemas que existan antesS Ber"o =1>>7< ..5?. 0a pala'ra comunicaci$n tam'in se ha vulgari*ado dentro del m'ito educativo. !lgunas instituciones educativas han creado un departamento de comunicaci$n para manejar el nuevo tipo de acercamiento disciplinario descrito anteriormente. 5 tam'in en este caso otras pusieron simplemente el nuevo r$tulo a departamentos que ya exista y a formas tradicionales de ver las cosas. 6egMn I%a+$e%-$C ' &o+o.asDe< =1>>8< ..711? R0os comunic$logos dicen que la 'uena comunicaci$n es el resultado de un entendimiento comMn entre el emisor y el receptorS. 6egMn P-+ta)o =1>>A< ..18>? Rla comunicaci$n exitosa es aquella que posi'ilita con mayor grado de certe*a y fidelidad el prop$sito de los fines de la comunicaci$nS, necesariamente el emisor tiene que planificar el envo de la comunicaci$n. 6i no hay una adecuada comunicaci$n, ser imposi'le que los empleados sepan que hacen sus compa"eros, que los jefes reci'an informaci$n= la comunicaci$n como elemento vital para la productividad es esencial en todos los procesos de la administraci$n, una comunicaci$n efica* contri'uye al cumplimiento de las funciones administrativas 'sicas juega un importantsimo rol en la toma de decisiones. Cuando una

B;

organi*aci$n

decide

conformar

equipos

de

calidad,

la

comunicaci$n efica* se hace esencial. 0a insuficiencia o deficiencia de los datos puede afectar el desempe"o en las actividades que ejercen los administradores. 0os individuos interpretan la misma comunicaci$n segMn sus experiencias/ Es primordial que los emisores codifiquen y los receptores decodifiquen de acuerdo a sus experiencias. En el complejo proceso de comunicaci$n, la parte crucial es el sa'er escuchar. El acto de escuchar est compuesto por cuatro

momentos/ percepci$n, interpretaci$n, evaluaci$n y acci$n. ara que los directivos sean mejores comunicadores tiene dos tareas que cumplir/ primer lugar mejorar sus mensajes, es decir la informaci$n que quieren y transmitir, segundo mejorar sus comprensi$n de lo que los dems quieren comunicarle. La asert-%-)a). Con frecuencia conocemos personas incapaces de expresar a'iertamente sus emociones y pensamientos. R0a !sertividad es la ha'ilidad social que ayuda a comunicar de forma clara y decidida los sentimientos las necesidades, los deseos y las ideas propiasS. Bo'ett< =*@@@< ..**9? REs una conducta aprendida y socialmente aceptada que facilita la relaci$n con los demsS. De lo anterior deducimos que la asertividad consiste en hacer valer los propios derechos y disminuye la ansiedad producida por el miedo a comunicarse con los dems. !unque nunca hay que olvidar que el respeto hacia uno mismo pasa por el respeto hacia los dems.

B9

!simismo el mismo Bo'ett< =*@@@< ..**9? R6er asertivo implica, tener una 'uena autoestima, mostrar seguridad ante las propias posiciones, comunicarse con claridad y sa'er el lugar, el tiempo y el espacio en el que hay que decir lo que se piensaS. Es imposi'le relacionarse 'ien con los dems, si uno no es capa* de aceptarse, apreciarse y quererse a s mismo, de ah la importancia que tiene la autoestima como fundamento para poder esta'lecer con los dems interacciones positivas. Cuando una persona es asertiva, se siente segura, tiene una 'uena opini$n de s misma y una s$lida concepci$n de la propia identidad, la persona asertiva controla su vida y no acumula pensamientos negativos. Es evidente que no todas las personas son asertivas/ una evitan demostrar sus sentimientos y huyen de las dificultades= otras agreden fsica o ver'almente a quienes consideran responsa'les de sus pro'lemas. 6egMn Bo'ett< =*@@@< ..*1*? E0a no aserci$n muestra una falta de respeto hacia las propias necesidades. 6u o'jetivo es apaciguar a los dems y evitar a toda costa cualquier conflictoS. Este comportamiento en una situaci$n puede acarrear una serie de consecuencias no desea'les, tanto para la persona que no se muestra asertiva como para aquella con la que est interactuando. 6egMn Bo'ett< =*@@@< ..*11? SOuienes tienen una conducta agresiva suelen violar los derechos de los dems en defensa de los propios. Expresan sus pensamientos, sentimientos y opiniones de una manera inapropiada e impositivaS.

BB

6e concluye que, las consecuencias de la agresi$n son el resentimiento y el deseo de evitar a situaci$n en futuras ocasiones por parte de quienes la reci'en. 0a conducta agresiva puede tener como resultado, a corto pla*o, consecuencias favora'les como una expresi$n emocional satisfactoria, un sentimiento de poder y la consecuci$n de o'jetivos deseados. 3o o'stante, pueden surgir sentimientos de culpa o enfrentamientos violentos con quienes se han sentido humillados. 'Q Co+)-$-o+es La#ora"es. 2econocimiento de que la instituci$n provee los elementos materiales econ$micos y<o psicosociales necesarios para el cumplimiento de las tareas encomendadas. 6egMn la U+-%ers-)a) Te$+o"/2-$a )e" PerF =1>>G< ..G5? B0as condiciones la'orales adecuadas permiten que el tra'ajador se sienta c$modo y a gusto en su centro la'oral facilitndoles un 'uen desempe"oS. or lo tanto las condiciones la'orales fsicas son todas las caractersticas medio am'ientales en las que se desenvuelve el tra'ajador, como por ejemplo/ la iluminaci$n Pcantidad de lu*Q, el sonido PruidoQ, la temperatura, seguridad de equipos, la distri'uci$n y la planeaci$n de los espacios, limpie*a, u'icaci$n Psituaci$nQ de las personas entre otros factores, que facilitan el 'ienestar fsico y mental de las personas que se desenvuelven tra'ajando largas horas y por supuesto trasciende en la calidad de su la'or. CC-a%e+ato =1>>8< ..171? afirma/ R6e refieren a las condiciones am'ientales del lugar donde se desarrolla el tra'ajo y sus alrededores, que pueden hacerlo agrada'le, molesto o sujeto a riesgos, exigiendo al ocupante del cargo una fuerte

BD

adaptaci$n para mantener su productividad y rendimiento en el desempe"o de sus funcionesR. De ello se afirma que las condiciones la'orales evalMan el grado de adaptaci$n del elemento humano del am'iente y al equipo y facilitan su desempe"o. 0a calidad de vida en el tra'ajo est muy comprometida representa el grado de satisfacci$n de las necesidades que logran los miem'ros de la empresa mediante sus experiencias en ella. 0a calidad de vida en el tra'ajo afecta actitudes personales y comportamientos importantes para la productividad individual, como motivaci$n para el tra'ajo, adapta'ilidad a los cam'ios en el am'iente de tra'ajo, creatividad y voluntad de innovar y aceptar los cam'ios. 6e deduce entonces que la calidad de vida en el tra'ajo reconcilia dos posiciones antag$nicas, pues por un lado la reivindicaci$n de los empleados en cuanto al 'ienestar y la satisfacci$n en el tra'ajo= de otro, el inters de las empresas en cuanto a los efectos so're la producci$n y la productividad. Es l$gico que los empleadores deseen tener tra'ajadores satisfechos y productivos, para lograrlo es necesario dotar de un am'iente adecuado, el tra'ajo como una actividad social, de'e ser una actividad motivada con componentes psicol$gicos y materiales que impulsen, ayuden y condu*can al tra'ajador hacia metas organi*acionales, dotndoles de comodidad por esta ra*$n de'e ser una preocupaci$n primordial el am'iente de tra'ajo que el empleador 'rinde a sus tra'ajadores para mejorar el rendimiento y optimi*ar los 'eneficios de su organi*aci$n.

B@

-na organi*aci$n actMa dentro de un am'iente junto con otras organi*aciones de este am'iente reci'e las informaciones y los datos para la toma de decisiones. $? I+%o"u$ra,-e+to de la organi*aci$n. El dilema de todos los administradores es c$mo mantener el compromiso, la identificaci$n del empleado con la empresa y seguir con la misi$n ante situaciones adversas que se presentan . 6egMn CC-a%e+ato =1>>>< ..8*A? R roceso de participaci$n que utili*a la capacidad total de un empleado para estimular su responsa'ilidad en el xito empresarialS. ara I%a+$e%-$C =1>>8< ..*9*? cita a %eyer y !llen quienes afirman so're el compromiso del tra'ajador Ralude al apego emocional, la identificaci$n y el compromiso del empleado con la organi*aci$nE. orter y cola'oradores citados por I%a+$e%-$C =1>>8< ..*9*? definen el compromiso como Runa s$lida creencia y aceptaci$n de las metas y valores de la organi*aci$n, una disposici$n a ejercer un esfuer*o considera'le a favor de ella y un fuerte deseo de permanecer en ellaS. -na forma de lograr el compromiso en una organi*aci$n es 'uscar que los miem'ros compartan las metas y valores de la organi*aci$n para asegurar que estos actMen en 'eneficio de la organi*aci$n. El involucramiento en el tra'ajo es definido por Da%-s ' Ne(stro, =1>>@< ..1A@? como Nel grado en que los empleados se "a#ora". #dentificaci$n con los valores

organi*acionales y compromiso para el cumplimiento y desarrollo

BF

sumergen en sus la'ores, invierten tiempo y energa en ellas y conci'en el tra'ajo como parte central de sus existenciasS. El compromiso de los miem'ros hace que la organi*aci$n se adapte rpidamente a incidentes imprevistos, adems tiene otros resultados favora'les como que los empleados comprometidos logren tener registros de asistencia y una ocupaci$n del puesto ms permanente que los empleados menos comprometidos. ,anarse el compromiso de los miem'ros de una empresa exige un sistema directivo completo y multifactico, con acciones y polticas concretas. ara ejecutar este sistema directivo es necesario tener presente, que= un directivo de'e comprometerse con los valores que anteponen a la gente, por escrito= contratando al tipo correcto de gerentes o directivo= aclarar y comunicar la misi$n y la ideologa haciendo hincapi en la orientaci$n y capacitaci$n 'asada en los valores= garanti*ar la justicia organi*acional/ ofrecer un sistema de comunicaci$n 'ilateral= generar una sensaci$n de comunidad, motivando a la cooperaci$n y el tra'ajo en equipo, respaldar con el la desarrollo de los empleados, poder, comprometindose actuali*aci$n, delegando

ofreciendo ascensos desde el interior, asegurando el empleo. or otro lado, Ar$-+-e2a =1>>1< ..1*? comenta que durante a"os ha prevalecido en la mente de muchos directores y gerentes el paradigma de que un cola'orador satisfecho es un empleado productivoS. ara los estudiosos del comportamiento humano en las organi*aciones, segMn Ar$-+-e2a =1>>1< ..1*?, R0a 'Msqueda de indicadores que permitan
BG

predecir

con

una

pro'a'ilidad

satisfactoria el 'uen desempe"o la'oral de un cola'orador, es, ha sido, y ser, una de las principales lneas de investigaci$n. Desde la perspectiva empresarial, sta 'Msqueda se transforma en la meta de todo director o gerente de que sus cola'oradores tengan 'ien puesta la WcamisetaX y que den todo por su empresaS. 0os avances ms significativos que ha tenido la

administraci$n de personal en los Mltimos tiempos, destaca el hecho de considerar al tra'ajador como cola'orador y no como empleado= asimismo, la concepci$n del empleado como factor humano y no como recurso humano. 0as descripciones cola'orador y factor humano no pueden quedarse exclusivamente en una cuesti$n filos$fica, pues llevan explcitos dos compromisos/ el creer firmemente en que el tra'ajador no es un engrane ms de la maquinaria y de los sistemas de la empresa sino que tiene el potencial suficiente para tomar decisiones y poder participar en la organi*aci$n con 'ase en sus propias capacidades= y dos, existe una necesidad de desarrollar ese potencial del cola'orador con educaci$n, formaci$n, especiali*aci$n en la toma de conciencia de su papel como actor indispensa'le en el fortalecimiento y crecimiento. El grado de compromiso suele reflejar el acuerdo del empleado con la misi$n y las metas de la empresa, su disposici$n a empe"ar su esfuer*o a favor del cumplimiento de stas y sus intenciones de seguir tra'ajando ah. Da%-s ' Ne(stro, =1>>@< ..1G*? sostienen que Ralgunos administradores se aferran al viejo mito de que la alta satisfacci$n siempre desem'oca en alto desempe"o de los empleados, supuesto que sin em'argo es falsoS.

BA

6egMn Ro##-+s =*@@@< ..*71? se"ala que/S El compromiso organi*acional es una de tres tipos de actitudes que una persona tiene relacionadas con su tra'ajo y lo define como Nun estado en el cual un empleado se identifica con una organi*aci$n en particular y con sus metas y desea mantenerse en ella como uno de sus miem'rosN. El compromiso organi*acional a diferencia de la

satisfacci$n la'oral, s ha podido predecir con mayor certidum're el 'uen desempe"o de un cola'orador. E0 compromiso suele reflejar el acuerdo del empleado con la misi$n y las metas de la empresa, su disposici$n a empe"ar su esfuer*o a favor del cumplimiento de stas y sus intenciones de seguir tra'ajando ah. El compromiso es ha'itualmente ms fuerte entre los empleados con ms a"os de servicio en una organi*aci$n, aquellos que han experimentado xito personal en la empresa y quienes tra'ajan en un grupo de empleados comprometidos. De acuerdo con !rciniega/SExisten tres caras, o en trminos ms tcnicos, tres tipos de dimensiones, lo cual no significa que existan tres varia'les distintas, sino que en realidad es una sola, pero en con tres facetas. 0as tres dimensiones del compromiso organi*acional son/ Compromiso afectivo/ refleja el apego emocional, la

identificaci$n e implicaci$n con la organi*aci$n= mientras que el continuo se refiere al reconocimiento de los costos asociados con dejar la organi*aci$n y el normativo revela los sentimientos de o'ligaci$n del cola'orador de pertenecer en la empresa.

BE

Compromiso continuo revela el apego de carcter material que el cola'orador tiene con la empresa.

Compromiso normativo es igual al afectivo en cuanto a su naturale*a emocional y consiste en la experimentaci$n por parte del cola'orador de un fuerte sentimiento de o'ligaci$n de pertenecer en la empresa para la que actualmente la'oraN =Ar$-+-e2a 1>>1< ..11?. 6urge la cuesti$n de cul de las tres dimensiones del compromiso organi*acional sera ms conveniente desarrollar en los empleados de la empresa. El compromiso afectivo el cola'orador manifiesta

actitudes tales como un marcado orgullo de pertenencia hacia la empresa y as se emociona al decir que tra'aja para la empresa, el compromiso es ha'itualmente ms fuerte entre los empleados con ms a"os de servicio en una organi*aci$n, aquellos que han experimentado xito personal en la empresa y quienes tra'ajan en un grupo de empleados comprometidos. )? Autorrea"-;a$-/+. !preciaci$n del tra'ajador con respecto a las posi'ilidades que el medio la'oral favore*ca el desarrollo personal y profesional contingente a la tarea y con perspectiva de futuro. Es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta caracterstica determina en muchas ocasiones el grado de xito de las personas, todo aquellos que tengan una autoestima alta sern capaces de enfrentar retos fuera de sus miedos o condicionantes, adems de que no sern tan suscepti'les, a las situaciones del exterior.

D:

6egMn S0+$Ce;< =1>>9< ..AA? REs el grado en que se es aceptado por uno mismo, sta caracterstica determina en muchas ocasiones el grado de xito de las personasS= todos aquellos que tengan una autoestima alta sern capaces de enfrentar retos fuera de miedos o condicionantes, adems de que no sern tan suscepti'les a las situaciones del exterior. En los puestos administrativos, las personas que tienen poca autoestima suelen preocuparse por complacer a otros, y por tanto, es menos pro'a'le que adopten posiciones poco populares. or el contrario, los individuos con gran autoestima, desarrollan seguridad y confian*a en las la'ores que desempe"an, siendo ms pro'a'le que triunfen en el tra'ajo. 0a recompensa y reconocimiento es un elemento importante de la autorreali*aci$n dado que es el sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer 'ien su tra'ajo. one nfasis en el reconocimiento positivo, antes que las sanciones. 0a responsa'ilidad es el sentimiento de ser cada uno su propio jefe. 3o estar consultando todas sus decisiones, cuando se tiene un tra'ajo que hacer, sa'er que es su tra'ajo. En tanto los desafos, corresponde a las metas que los miem'ros de la organi*aci$n tiene al respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el desempe"o de su la'or. En la medida que la organi*aci$n promueve la aceptaci$n de riesgos calculados a fin de logar los o'jetivos propuestos, los desafos ayudarn a mantener un clima competitivo necesario. El prestigio o'tenido es otro de los elementos de la autorreali*aci$n y principalmente del clima organi*acional, por cuanto las personas que tra'ajan en las instituciones

D;

educativas se sienten prestigiadas de'ido al papel que desempe"an en la sociedad. Este prestigio lleva a un sentimiento de identidad y a una satisfacci$n personal en relaci$n a la instituci$n donde se desenvuelve. La Proa$t-%-)a). 0a pala'ra proactividad, se ha vuelto comMn hoy. En el lenguaje de las organi*aciones, para indicar una cualidad desea'le de su personal. +ue Co%e' =*@@9< ..*1? S,ente altamente efectiva, es decir gente con lidera*go personalS. Ouien se"ala que hay dos tipos de personas las reactivas y las proactivas/ 0as reactivas son las que rehMsan hacerse cargo de sus vidas y esperan que las sucedan para luego reaccionar ante ellas. En cam'io, las proactivas se hacen responsa'les de sus vidas y toman la iniciativa de hacer que las cosas sucedan. De ah se infiere que las personas reactivas dependen de las circunstancias y de sus sentimientos. 6i son favora'les o agrada'les hacen las cosas, de lo contrario, se inhi'en. Con frecuencia se ven afectadas por el clima estacional, 6i hace 'uen tiempo se sienten 'ien y con nimos para efectuar la'ores, pero cuando hace mal tiempo se siente mal y desganadas. %uy al contrario= de las personas proactivas, quienes su conducta no es resultado de las circunstancias o de sus sentimientos, sino de decisiones 'asadas en valores personales, no estn condicionadas por el tiempo que hace, ya que ellas llevan su propio clima, hacen lo que tienen que hacer, porque se han comprometido con ello, estn automotivadas, no dependen del clima social, favora'le o
D9

adverso, sino de sus valores y decisiones, sa'e que mas da"o puede causarle no lo que ocurre, sino la respuesta ante lo que ocurre, es consciente que la conducta de los dems puede afectarle s$lo si l lo permite. El tra'ajador proactivo tiene las siguientes

caractersticas/ 3o espera que lo enven a capacitarse para recin estar al tanto de las innovaciones y los cam'ios educativos, tiene iniciativa de 'uscar informaci$n por su cuenta, indaga, inquiere, consulta, se contacta. 3o se conforma con criticar y reclamar so're cosas que no dependen de l, sino que invierte su atenci$n y sus esfuer*os en influir so're las cosas que de alguna manera dependen de l, emprende, se atreve, contri'uye, hace algo. 3o espera que lo convoquen para movili*arse a favor de prop$sitos que 'enefician a los dems, a la instituci$n y a su propio desempe"o, toma la iniciativa, propone, participa, convoca a otros. e? Su.er%-s-/+. !preciaci$n de funcionalidad y significaci$n de superiores en la supervisi$n dentro de la actividad la'oral en tanto relaci$n de apoyo y orientaci$n para las tareas que forman parte de su desempe"o diario. El origen de la pala'ra supervisi$n se deriva de N sperN so're y de NvisumN ver, implica por lo tanto, Nver sobre+ revisar+ vigilarN. 0a funci$n supervisora, supone Nver !ue las cosas se ,agan como "ueron ordenadasN.

DB

6upervisi$n es el anlisis de la conducta y el desempe"o del tra'ajador dentro de la empresa para poder crear programas de incentivo o tomar medidas correctivas. 6egMn S0+$Ce;< =1>>9< ..G9? R0a supervisi$n apunta al mejoramiento del proceso ense"an*a(aprendi*aje, para lo cual tiene que tomar en cuenta toda la estructura te$rica, material y humana de la escuelaS. 0a supervisi$n de la educaci$n, o mejor dicho, la supervisi$n en educaci$n, de'era ser una, integral y consecuente. ero en la prctica se reali*an dos tipos de supervisi$n, una administrativa y otra docente. Cuando un supervisor reali*a una gira o proyecta una serie de visitas para examinar el estado en que se encuentra la planta fsica de las instituciones, la carencia de personal, la falta de presupuesto o la marcha de los programas, est haciendo una supervisi$n de tipo administrativa, es decir, est supervisando aspectos especficos, que tienen alguna relaci$n con el mejoramiento de la ense"an*a, pero que no son aspectos especficamente didcticos. -n supervisor docente tiene como funci$n principal, asistir a los educadores para ayudarlos a mejorar el proceso de ense"an*a mediante la aplicaci$n de tcnicas y procedimientos especiali*ados los cuales provienen de un proceso de planificaci$n. ! continuaci$n se presentan algunas definiciones extradas de diversas o'ras que a'ordan el tema de la supervisi$n acadmica. docente, llamada por alguna supervisi$n

DD

6upervisi$n quiere decir coordinar, estimular y dirigir el desenvolvimiento de los profesores, para que por medio de ellos, se estimule a cada individuo a travs del ejercicio de su talento hacia la ms completa y ms inteligente participaci$n en la sociedad a la cual pertenece. 0a moderna supervisi$n educativa es, pues, la acci$n positiva y democrtica destinada a mejorar la ense"an*a mediante la formaci$n continua de todos los interesados/ el alumno, el maestro, el supervisor, el administrador y el padre o alguna otra persona interesada en el pro'lema. 0a funci$n 'sica de la supervisi$n es el mejoramiento de la situaci$n de aprendi*aje de los estudiantes. Es una actividad de servicio que existe para ayudar a los maestros en el desempe"o de su la'or. 0a supervisi$n escolar puede sinteti*arse como asistencia a las actividades docentes, de manera de darles coordinaci$n, unidad y continuidad, para que la educaci$n alcance con mayor eficiencia sus o'jetivos. De estas definiciones transcritas, podemos tratar de sugerir una 'asada en los siguientes conceptos/ 0a funci$n 'sica de la supervisi$n docente es lograr el mejoramiento de los resultados del proceso de ense"an*a( aprendi*aje= 0a supervisi$n docente es una actividad de servicio, de ayuda, de asistencia a los educadores en el desempe"o de su la'or= !ta"e a todas las actividades y a todas las personas que concurren en el proceso educativo=

D@

De'e ser sugerente y participativa, nunca imperativa ni autoritaria=

0a supervisi$n es una actividad que se reali*a en equipo, so're la 'ase de los procedimientos del tra'ajo en grupo.

&omando como 'ase los conceptos anteriormente expuestos, podemos entonces, definir a la supervisi$n docente de la siguiente manera/ Servicio de ayuda y asistencia al educador+ destinado a lograr el me-oramiento de los resultados del proceso ense.anza/ aprendiza-e+ !ue ata.e a todas las actividades y a todas las personas !ue concurren en el proceso educativo y !ue se realiza mediante un traba-o cooperativo. 8ajo el punto de vista dinmico, la supervisi$n de'er entenderse como los esfuer*os llevados a ca'o por la educaci$n con el o'jeto de llevar a los maestros y dems personas que tienen a su cargo el desarrollo y la conducci$n del proceso educativo a ejercer un lidera*go que tienda al perfeccionamiento del mismo. 0a 6upervisi$n es un ente identifica'le que ha dado origen a innumera'les definiciones, 3rici 9::@, la define como/ 0a supervisi$n acadmica es la expresi$n mxima del Rlidera*go educacional en acci$nS 0a 6upervisi$n !cadmica apunta al mejoramiento del proceso de ense"an*a aprendi*aje, para lo cual tiene que tomar en cuenta toda la estructura te$rica, material y humana de la escuela. NHr-$- =1>>8< ..87?. Es decir la 6upervisi$n Educativa es el eje que impulsa las acciones de mejoramiento y perfeccionismo del currculo= su papel fundamental es el de determinar situaciones, descu'rirlas y emitir juicios so're c$mo de'e procederse en cada caso, mejor dicho es el mejoramiento de la instrucci$n, la evaluaci$n del docente, el lidera*go del currculum y la administraci$n escolar.

DF

0a supervisi$n escolar se requiere de/ Conocimiento de la situaci$n en la que se da el proceso de ense"an*a aprendi*aje. !nlisis y evaluaci$n constante. 6a'er discernir en que momento se de'en hacer cam'ios y tener la ha'ilidad para sa'er hacerlos. Ejecutar los cam'ios que se consideren necesarios en trminos de ense"an*a, currculo, y actores del proceso. 0a supervisi$n educativa se puede ejercer en dos sentidos/ ,eneral/ cuando se identifica con la inspecci$n escolar, es decir la supervisiones hace desde afuera, no por alguien inmerso directamente en el proceso, supervisores nacionales, regionales, etc. articular/ va ms identificado con la orientaci$n pedag$gica, esta es hecha por un miem'ro del equipo administrativo de la propia escuela Pdirector y directoraQ. El o'jetivo primordial que de'e tener la supervisi$n es/ 0a formaci$n integral del alumno. 0a atenci$n de las necesidades sociales en el m'ito de la educaci$n. 0o antes expuesto permite decir que el supervisor tiene a su cargo asegurar que una persona o un grupo de personas realice una 'uena tarea, en este orden de ideas= la supervisi$n de'e ser vista como una gua que inspira constantemente al personal para que se ejecute el tra'ajo de comMn acuerdo. Es ayudar. 3o es el procedimiento para indicarle

DG

a los docentes lo que de'en hacer y posteriormente compro'ar si lo han hecho= actuar de esta manera es fomentar el conformismo y la mediocridad, por cuanto no estimula a los docentes para que usen su energa creativa. 6egMn Va)-""o =1>>G< ..59? los estilos de supervisi$n son/ Estilo autocrtico. Es aquel supervisor que sin consultar con nadie, se"ala o determina qu de'e hacerse, c$mo y cuando y en forma categ$rica indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprue'an en la fecha y hora se"aladas. Caracteri*ado por un personalismo exagerado en la lneas Estilo !utocrtico. Es aquel supervisor que sin consultar con nadie, se"ala o determina que de'e hacerse, c$mo y cundo en forma categ$rica, indican la fecha de su cumplimiento y luego comprue'an la fecha y hora se"aladas. Caracteri*ando por un personalismo exagerado en las lneas de toma de decisiones. Este estilo hace que las personas se sientan impuestos presentando en el tra'ajador miedo y generando estrs. Estilo Democrtico. Es aquel supervisor que permite que los tra'ajadores participen en el anlisis y o'jeto en sus comentarios de pro'lema y su soluci$n. !nima a sus hom'res para que participen en la decisi$n. Es directo y o'jetivo en sus comentarios y comprue'a si el tra'ajo ha'a sido reali*ado, felicitando despus al que lo mere*ca y no haciendo sentir mal al que tiene falta. Estilo 0i'eral. Es aquel donde el supervisor no ejerce control del pro'lema, prefieren que sus hom'res hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino. 1.5. E" $"-,a or2a+-;a$-o+a" ' $u"tura or2a+-;a$-o+a"

DA

Es necesario esclarecer que muchas veces confundimos el clima organi*acional con el de cultura organi*acional. En realidad son dos caras de una misma realidad. 0a cultura configura al clima organi*acional. ara efectos del estudio es necesario distinguir entre los conceptos de clima y cultura organi*acional= cultura comprende un conjunto de valores y creencias compartidas, presupuestos 'sicos, artefactos culturales y creaciones que compartidas por un grupo forman la identidad de la organi*aci$n. !simismo tam'in se entiende por cultura organi*acional como un sistema de significados e ideas que comparten los integrantes de una organi*aci$n y que determina en 'uena medida, c$mo se comportan entre ellos y con la gente de afuera. El clima organi*acional comprende un conjunto de percepciones glo'ales compartidas por los individuos referentes a las dimensiones, esta'ilidad, autorreali*aci$n y relaciones que componen el am'iente de tra'ajo. Ro)r32ue;< =*@@@< ..*8G? considera/ REl Clima 1rgani*acional, en consecuencia, se refiere a las percepciones compartidas por los miem'ros de una organi*aci$n respecto al tra'ajo, el am'iente fsico que en este se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a el y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho tra'ajoS. Diversos autores como Chiavenato P;EE@Q y Erstegui P;EEAQ, citados por Ro)r32ue;< =*@@@? destacan la interrelaci$n entre clima y la cultura organi*acional= existe una relaci$n de causalidad entre ellos, siendo la cultura la causa y el clima la consecuencia, am'os fen$menos se complementan. En cierta forma el clima es reflejo de la cultura. 0a cultura determina el clima. El clima influencia la cultura. 0a cultura influencia el clima y as sucesivamente. !m'os conceptos se concentran en caractersticas

comportamental al nivel de organi*aci$n e implcitamente sostienen

DE

que las unidades organi*acionales son un nivel via'le para el anlisis del comportamiento. !m'os conceptos comparten un pro'lema semejante. Ellos tienen que explicar la forma como las caractersticas comportamental de un sistema afecta la conducta del individuo, mientras al mismo tiempo explican la forma en que la conducta de los individuos, con el tiempo, crea las caractersticas de un sistema organi*acional. ! travs de una evaluaci$n de la cultura y el clima organi*acional se puede descri'ir la situaci$n de los principales escenarios y valores que se viven da a da en una organi*aci$n, en un momento determinado. El diagnostico es el punto de partida en un proceso de retroalimentaci$n en el que el personal de la empresa es el protagonista, ya que si 'ien la organi*aci$n define su situaci$n ideal, es el personal quien muestra lo que falta por hacer y de quien la organi*aci$n se nutre y aprende. Durante el proceso se puede detectar pro'lemas, y proponer soluciones= se puede refor*ar la integraci$n del personal a los o'jetivos organi*acionales= es posi'le o'tener la informaci$n necesaria para priori*ar los esfuer*os, recursos y tiempos hacia un futuro deseado= a la ve* como integrar los equipos de tra'ajo multifuncionales= y refor*ar la cultura que deseamos encontrar en la organi*aci$n. !dems el clima organi*acional en ve* de ser un o'stculo se puede convertir en un aliado para el logro de los o'jetivos. En sntesis podramos a"adir lo que dice Va)-""o =1>>G< ..71? que BEl clima organi*acional es una descripci$n individual de las condiciones de tra'ajo, as como tam'in una medida de las expectativas de las personas en relaci$n al tra'ajo en una organi*aci$n y la cultura organi*acional se ocupa de las normas, valores, naturale*a de las creencias y fines organi*acionalesS.

@:

1.7.

Mo)e"os .ara e" estu)-o )e" $"-,a or2a+-;a$-o+a" 0os instrumentos utili*ados para evaluar el clima

organi*acional, son la representaci$n de una realidad organi*acional. 6egMn 2odrgue*, !'el P;EEEQ existe una diversidad de factores que intervienen en el anlisis del clima organi*acional. En ta'la 3Y ;, visuali*amos la propuesta de los autores en relaci$n a los factores que conforman el clima organi*acional. Ta#"a NI *: Autores ' 4a$tores estu)-a)os
AUTORES ACTORES ESTUDIADOS Estructura 2esponsa'ilidad 2iesgos 2ecompensa 6entimiento de apoyo Conflicto Conformismo 2esponsa'ilidad atrones 2ecompensas Claridad organi*acional Calor y apoyo 0idera*go Estado de tensi$n Conformidad exigida [nfasis en la participaci$n roximidad de la supervisi$n Consideraci$n humana !decuaci$n de la estructura Custicia predominante Condiciones de progreso 2econocimiento proporcionado +alta de involucramiento 1'stculo Espritu !mistad roducci$n Estmulo Consideraci$n 6oporte administrativo Estructura administrativa reocupaci$n con nuevos servidores #ndependencia de los servidores Conflictos internos 6atisfacci$n general !utonoma individual ,rado de estructura 1rientaci$n para recompensa Consideraci$n, calor humano y apoyo ,rado efectivo en relaci$n a otras personas de la organi*aci$n ,rado efectivo en relaci$n a la supervisi$n< 1rgani*aci$n.

0itLin, 6tinger P;EFAQ

%odelo de Zol' et al. P;EAFQ

%odelo 6'ragia P;EABQ

%odelo de )alpin e ,olf P;EABQ

6chneider P;EG@Q

Camp'ell et. at. P;EG:Q 0a +ollete, 6ims P;EG@Q

@;

Clossi P;EE;Q

2i**atti P;EE@Q

%odelo de Coda P;EEGQ

Claridad de las polticas y promociones resiones en el tra'ajo y patrones de desempe"o Comunicaci$n a'ierta ascendente 2iesgo en la toma de decisiones +ilosofa y am'iente general en la empresa Condiciones fsicas de tra'ajo 6istema de evaluaci$n y control Entrenamiento y desenvolvimiento profesional rogreso funcional Comportamiento de los jefes 2elaciones sindicales #magen y evaluaci$n Desenvolvimiento de recursos humano, 8eneficios e incentivos. 6ucesi$n poltico(administrativa y comporta %iento de los jefes 6atisfacci$n personal #dentificaci$n con la empresa roceso de comunicaci$n 6entido de tra'ajo oltica glo'al de recursos humanos !cceso 0idera*go Compensaci$n Cola'oraci$n entre reas funcionales .alori*aci$n profesional

ue+te: &a'la adaptada por 0os autores.

0a revisi$n de la literatura y de los modelos utili*ados para el anlisis del clima organi*acional permite identificar dos aspectos relevantes/ En primer lugar, el anlisis del clima es un instrumento efica* que esta'lece el hilo liga*$n entre el nivel individual y el nivel organi*acional. En ra*$n de esto es muy utili*ada para detectar las posi'les causas y consecuencias de pro'lemas ocurridos en las organi*aciones, sirviendo como instrumento auxiliar en la aplicaci$n de medidas correctivas, principalmente, en la mejora de la calidad de los servicios y la formulaci$n de estrategias de cam'io. En segundo lugar, los modelos se ajustan dentro de una realidad organi*acional concreta, peculiar de cada instituci$n estudiada, a'ordando aspectos relacionados con sus especificidades y de su campo de acci$n. 1.8. Gest-/+ e)u$at-%a

@9

0a administraci$n y la administraci$n de la educaci$n constituyen disciplinas profesionales que comprenden un conjunto de elementos te$ricos, teoras, enfoques, principios, etc. #nherentes al funcionamiento de las entidades. 0a gesti$n puede entenderse como la aplicaci$n de un conjunto de tcnicas instrumentos y procedimientos en el manejo de los recursos y desarrollo de las actividades institucionales. 0a gesti$n educativa tiene una fiel expresi$n en el contexto de la administraci$n pM'lica, entendida como el instrumento ejecutor de las decisiones polticas del ,o'ierno, que en representaci$n del Estado ejerce el poder poltico para reali*ar el 'ien comMn en 'eneficio y desarrollo de la sociedad. 6egMn Je-+ert< =1>>8< ..*55? R0a gerencia, ms que una funci$n o cargo como comMnmente se la entiende, es el conjunto de actitudes positivas que diferencia a quien desempe"a dicha funci$n y que posi'ilita los resultados exitosos en la instituci$nS. !ctualmente se asume que las tareas fundamentales en el redise"o de las organi*aciones educativas es revisar la disociaci$n existente entre lo especficamente pedag$gico y lo genricamente organi*acional. Esto supone visuali*ar que la palanca de las transformaciones educativas radica en una gesti$n integrada de la instituci$n educativa estratgica. 6$lo una profunda transformaci$n de la forma de tra'ajo en educaci$n permitir situar al sistema educativo en $ptimas condiciones de avan*ar hacia los o'jetivos estratgicos que lo estn desafiando/ calidad, equidad, pertinencia del currculo y profesionali*aci$n de las acciones educacionales. El carcter distintivo de las instituciones educativas requieren comprenderla que como siendo una organi*aci$n que posee una l$gica distinta de aquellas de naturale*a econ$mica o 'urocrtica, ha'ra que u'icarlo como se"ala la literatura como organi*aci$n

@B

compleja. 0as organi*aciones educativas son fuentes constantes de cam'ios e innovaciones, tanto en el m'ito intelectual, cientfico y tecnol$gico, En general las instituciones educativas son entidades que siendo activas y proactivas no de'eran estar como estn. 6egMn Ro##-+s< =*@@@< ..1GA? R0a administraci$n educativa es un rea de conocimiento de la administraci$n, que se preocupa por la gesti$n en instituciones de ense"an*a. ,eneralmente, la gesti$n pedag$gica es clasificada en dos modalidades/ 0os servicios administrativos y de infraestructura y la prctica acadmicaS. 0a transformaci$n en la que estamos inmersos nos impone transitar desde un presente modelo de administraci$n educativa muy enrai*ado en el pasado, hacia un modelo presente lan*ado hacia el futuro, aunque muchas veces pare*ca s$lo un deseo/ la gesti$n educativa estratgica. .eamos el esquema comparativo entre los modelos de la !dministraci$n educativa y de la ,esti$n educativa Estratgica. Ta#"a NI 1: As.e$tos $o,.arat-%os
A),-+-stra$-/+ E)u$at-%a 8aja presencia de lo pedag$gico. [nfasis en las rutinas &ra'ajos aislados fragmentados Estructuras cerradas a innovaci$n !utoridad impersonal fiscali*adora Estructuras desacopladas 1'servaciones esquemticas simplificadas y Gest-/+ EstratH2-$a Centralidad de lo pedag$gico )a'ilidades complejo para tratar con lo

&ra'ajo en equipo

la !pertura al aprendi*aje y a la innovaci$n y !sesoramiento y orientaci$n profesionali*antes Culturas organi*acionales cohesionadas por una visi$n de futuro y #ntervenciones estratgicas sistmicas y

ue+te: 2o''ins, P;EEEQ.

@D

-na primera aproximaci$n al concepto de gesti$n es reconocer sus filiaciones. ,esti$n se relaciona, en la literatura especiali*ada, con 0management1 y este es un trmino de origen anglosaj$n que suele traducirse al castellano como Ndirecci$nN, Norgani*aci$nN, NgerenciaN, etc. ero estrictamente, como expresa S0+$Ce; =1>>9?, Ngesti$nN es un trmino que a'arca varias dimensiones y muy especficamente una/ la participacin, la consideraci$n de que esta es una actividad de actores colectivos y no puramente individuales. Desde un punto de vista ms ligado a la teora organi*acional, la gesti$n pedag$gica es vista como un conjunto de procesos te$rico( prcticos integrados hori*ontal y verticalmente dentro del sistema educativo, para cumplir los mandatos sociales. 0a gesti$n pedag$gica puede entenderse como las acciones desarrolladas por los gestores que pilotean amplios espacios organi*acionales. Es un sa'er de sntesis capa* de ligar conocimiento y acci$n, tica y eficacia, poltica y administraci$n en procesos que tienden al mejoramiento continuo de las prcticas educativas= a la exploraci$n y explotaci$n de todas las posi'ilidades= y a la innovaci$n permanente como proceso sistemtico. TOu es la gesti$nU 6egMn Me+2u;;ato ' P-Kueras< =1>>*< .. 98?: 0a gesti$n se apoya y funciona a travs de personas, por lo general equipos de tra'ajo, para poder lograr resultados. Con frecuencia se promocionan en la organi*aci$n a tra'ajadores competentes para asumir cargos de responsa'ilidad, pero si no se les recicla, seguirn tra'ajando como siempre. 3o se percatan que han pasado a una tarea distinta y pretenden aplicar las mismas recetas que anta"o.

@@

-na de las mejores definiciones de las funciones de un Directivo es la que hace a"os dio Gu"-D =*@@@< ..*A9? quin identific$ las seis funciones fundamentales de toda gerencia/ lanificaci$n/ &ener una visi$n glo'al de la empresa y su entorno, concretos. 1rgani*aci$n/ 1'tener el mejor aprovechamiento de las personas y de los recurso disponi'les para o'tener resultados. ersonal/ el entusiasmo preciso para organi*ar y motivar a un grupo especfico de personas. Direcci$n/ -n elevado nivel de comunicaci$n con su personal y ha'ilidad para crear un am'iente propicio para alcan*ar los o'jetivos de eficacia y renta'ilidad de la organi*aci$n. Control/ Cuantificar el progreso reali*ado por el personal en cuanto a los o'jetivos marcados. 2epresentatividad/ El gerente es la RpersonalidadS que representa a la organi*aci$n ante otras organi*aciones similares, gu'ernamentales, proveedores, instituciones financieras, etc. Como menciona Be+a%-)es< =1>>1< ..9A?: 0a gesti$n estratgica es un modo de conducir a la organi*aci$n cuyo o'jetivo Mltimo es el desarrollo de valores corporativos, capacidades gerenciales, responsa'ilidades organi*acionales y sistemas administrativos que vinculan las decisiones operacionales y estratgicas, a todos los niveles jerrquicos y lneas funcionales de autoridad en una firma\ tomando decisiones concretas so're o'jetivos

@F

De lo expuesto se puede inferir que la gesti$n es un proceso de toma de decisiones para lograr una eficiente(efica* administraci$n de los recursos humanos, econ$micos tcnicos y materiales, mediante la definici$n y ejecuci$n de polticas, estrategias, planes y proyectos para la producci$n de 'ienes o la prestaci$n de servicios. ara efectos de nuestra investigaci$n, administrar es,

fundamentalmente, el proceso integrado de y operativaQ, 1rgani*aci$n, !signaci$n de Direcci$n y Control.

lanificaci$n Pestratgica ersonal, Coordinaci$n,

6e ha considerado tam'in, que el lenguaje administrativo de las instituciones educativas de'e ser anlogo al de las empresas. En la empresa como en la Escuela, el valor supremo se llama eficacia, que considera el logro de los o'jetivos. 0as instituciones educativas son empresas de servicios educativos. El directivo P%anagerQ, de las instituciones educativas ya no es un simple tcnico profesional, sino alguien con una capacidad conceptual de sa'er resolver pro'lemas y tomar decisiones. 6egMn Bo",a+ ' Dea"< =*@@8< ..118? R0as instituciones educativas de'en esmerarse por atender las demandas de sus alumnos PclientesQ. ara lo cual ha de o'tener un producto acadmico de elevada calidadS. la empresa. or lo tanto la #nstituci$n educativa cuenta para ello con recursos humanos y materiales/ profesores, li'ros, la'oratorios. De ellos se 'usca una productividad elevada y una actuali*aci$n constante. ero como cualquier empresa, de'en medirse los resultados a fin de poder controlar la calidad en la marcha de la Escuela. ara lo cual es necesario esta'lecer ante todo una planeaci$n en el que roducto que consiste en la capacitaci$n de ha'ilidades que permitan al estudiante un competitivo desempe"o en

@G

conste qu se 'usca y que medios se requieren para el logro de los o'jetivos educacionales. &odo ello se reflejar en una serie de indicadores. &am'in el estado de'e medir los resultados conforme a criterios o'jetivos de efectividad, midiendo los indicadores de calidad. El futuro de un pas descansa en su fuer*a de tra'ajo y es o'ligaci$n del Estado procurar su cualificaci$n. Es por eso que la financiaci$n del Estado ha de aplicarse con criterios 'asados en la actuaci$n. 2esulta medular el que se esta'le*can estndares so're los cuales esta'lecer una evaluaci$n y dilucidar los resultados. ara este fin existen las comisiones de acreditaci$n y organismos de certificaci$n quienes promueven entre las universidades la necesidad de adecuarse a los estndares de calidad preesta'lecida. 0os directivos son los RmanagersS, responsa'les no s$lo de la eficiencia de recursos, sino principalmente de la integraci$n poltica del sistema. Ellos ejercen el poder protag$nico al ser los evaluadores del tra'ajo de los acadmicos. 0a autonoma acadmica es generalmente considerada una causa de la mencionada 'aja productividad. 0a autonoma acadmica es considerada un enemigo por parte de los defensores de la alta productividad, valor ste tpicamente empresarial. )ay una coincidencia entre la 'Msqueda de la productividad elevada y un estilo administrativo(organi*ativo de corte empresarial en el que la autonoma cede a lugar a la racionalidad de los administrativa. optan 0os por administrativos, diferencia acadmicos,

actuaciones ms innovadoras en lo organi*ativo. !plicando con li'ertad el anlisis de %int*'erg P;EE;Q, la aplicaci$n de la metfora empresarial est llevando a la organi*aci$n educativa hacia un fortalecimiento de la eficiencia y de la direcci$n. 0a empresariali*aci$n de las instituciones educativas facilita que se realicen cam'ios drsticos en su seno.
@A

6egMn Bo",a+ ' Dea"< =*@@8< ..189? R0a instituci$n educativa se conceptuali*a como un sistema a'ierto por sus constantes interacciones con el entorno, su adapta'ilidad y permea'ilidad son su condici$nS. 0os dos su'sistemas principales que integran el sistema son/ &ecnol$gico, formado por los inputs que transforman del entorno Pmatrcula, estudiantes, recursos financieros, etc.Q en outputs que se desenvuelven ha dicho entorno Pprofesionales, conocimientos, servicios a la sociedad, etc.Q. !dministrativo, compuesto por los elementos que ayudan a coordinar y dirigir las actividades de las instituciones educativas. Desde el punto de vista de la estructura organi*ativa presentan en general estructuras de tipo matricial integradas, tanto por los #nstitutos de #nvestigaci$n, Centro de #nvestigaci$n, Departamentos !cadmicos so're la 'ase de disposiciones legales actuales. En cuanto a los procesos de toma de decisiones, la autonoma profesional del docente afecta a las decisiones adoptadas por el mismo con relaci$n a las actividades de docencia e investigaci$n. !simismo son los profesores quienes ejercen un estrecho control so're las decisiones directivas, al ocupar temporalmente cargos de responsa'ilidad o al implicarse en las comisiones que se crean para tomar decisiones de relevancia que afectan a la instituci$n. +inalmente, en las instituciones educativas tam'in, son muchas las decisiones que se adoptan colectivamente por los cargos directivos, lo acadmico y los representantes de los colectivos implicados. En este sentido, una de las dificultades principales para

@E

aplicar un clima organi*acional adecuado, es el recha*o de toda instituci$n conservadora a cualquier cam'io. En este tema hemos estudiado sucintamente aspectos de la gesti$n que ms adelante desarrollaremos ampliamente. or ello se va a tener en cuenta que en nuestra trayectoria profesional nos encontraremos con varias formas de gestionar las empresas o negocios. Cada una de ellas tiene sus propias necesidades de gesti$n de acuerdo al contexto Ptiempo y espacioQ. ! decir de Co""ao< =1>>9< ..177? R-no de los aspectos ms relevantes en la innovaci$n educativa, es la apertura a la diversidad en los paradigmas, modelos, planteamiento y operaci$n de programas educativosS. Es en esta rique*a que nace de la contrastaci$n donde reside la posi'ilidad de generar nuevas propuestas de soluci$n a pro'lemas que afectan a la educaci$n y que, tienen en cuenta otras experiencias, no para imitarlas, sino para ampliar el campo de referencia y las posi'ilidades, y en su anlisis, construir nuevas vas del hacer educativo que den respuesta a las condiciones sociales y profesionales actuales, como la apertura y flexi'ilidad de rutas a travs de las cuales la innovaci$n de'e ser permanente y nunca un hecho concluido. En general, son pocos los directores o los administradores que hacen investigaci$n so're su hacer, anali*an sus prop$sitos, sus estrategias o los productos de sus acciones de gesti$n en las instituciones educativas donde la'oran. -na muestra de esto son las investigaciones que se han reportado en ese sentido en Estados -nidos en los Mltimos tres a"os. -na de ellas contiene tres ensayos de igual nMmero de directores de educaci$n 'sica, media y superior en la que investigan sus experiencias so're la implementaci$n de medidas so're la ense"an*a y aprendi*aje. Estos ensayos recuperan la necesidad de esta'lecer un lidera*go participativo, unas metas

F:

claras, un proceso de asesoramiento riguroso y so're todo, un pertinente manejo de conflictos, entre los aspectos ms relevantes.

F;

1.9.

La 2est-/+ .e)a2/2-$a ara Co+treras< =1>>8< ..155? R0a gesti$n pedag$gica es una la'or que recae de modo especfico en el docente. En esta tarea el director cumple funciones de supervisi$n, apoyo y monitoreoR. En esta parte la definici$n de la gesti$n pedag$gica se considera desde el punto de vista prctico, o sea segMn el desempe"o del docente y el director en la instituci$n educativa. or otra parte Co%e'< =1>>*< ..*9? define a la gesti$n pedag$gica como Rel campo te$rico y praxiol$gico en funci$n de la peculiar naturale*a de la educaci$n, como prctica, poltica y cultural comprometida con la formaci$n de los valores ticos que orientan el pleno ejercicio de la ciudadana y la sociedad democrticaS. De esta consideraci$n, la gesti$n pedag$gica es te$rica porque en la planificaci$n del proyecto curricular considera el contexto poltico, cultural y social, as como las estrategias y metodologa de acuerdo al avance cientfico ( tecnol$gico= es praxiol$gico porque llega a las aulas a travs del proceso ense"an*a J aprendi*aje, para cumplir con los o'jetivos y capacidades propuestas en diferentes realidades educativas. &am'in tenemos a gesti$n pedag$gica/ romueve el aprendi*aje de los estudiantes, los docentes y la comunidad educativa en su conjunto, por medio de la creaci$n de una comunidad de aprendi*aje donde se recono*ca los esta'lecimientos educativos como un conjunto de personas en interacci$n continua que tienen de los la responsa'ilidad aprendi*ajes de del los mejoramiento permanente "/re;< =*@@@< ..8@? quien dice que la

estudiantes, con el fin de formarlos integralmente para ser

F9

miem'ros de una sociedad. &odo esto ayuda a favorecer su calidad de vida y prepararlos para su vida en el mundo la'oral. 0a gesti$n pedag$gica tiene cuatro caractersticas 'sicas segMn "/re;< =*@@@< ...*AL*G? y son/ a. E" $"-,a es$o"ar: &ra'ajar en un am'iente de respeto y confian*a permite a los docentes generar espacios y oportunidades para la evaluaci$n, monitoreo y compromiso con la prctica pedag$gica. +ijar metas y o'jetivos comunes, permite aprovechar las competencias individuales y fortalecer al equipo de tra'ajo. or lo tanto, un 'uen clima escolar, es requisito indispensa'le para la gesti$n escolar. #. E" tra#a:o e+ eKu-.o: &ra'ajar en equipo no es sin$nimo de repartir el tra'ajo entre los integrantes de una instituci$n, sino que para ser como tal requiere de ciertos requisitos/ Estar dispuesto a tomar acuerdos para esta'lecer las metas y o'jetivos del equipo. Estar conscientes y tener la voluntad de cola'orar para el equipo. Estar presto a integrar un equipo por voluntad y

espontaneidad. Estar formados en y para la cola'oraci$n, sa'iendo que cada quien tiene sus propias ha'ilidades desarrolladas y diferenciadas. $. Ce+trar "a ate+$-/+ e+ "os o#:et-%os )e "a I+st-tu$-/+ E)u$at-%a: Es decir tra'ajar juntos y unidos persiguiendo los o'jetivos de nuestra instituci$n, en otros trminos ha'lar un solo idioma para comunicarnos mejor.
FB

). Nue%os ro"es )e" )o$e+te e+ "a 2est-/+ .e)a2/2-$a: El papel fundamental del educador es ser el gestor pedag$gico pero ante todo formador, que implica orientar, conducir, acompa"ar y favorecer el proceso ense"an*a J aprendi*aje previsto en el currculum, para el desarrollo integral del estudiante. 1.A. Pr-+$-.-os )e "a 2est-/+ .e)a2/2-$a 0a gesti$n pedag$gica necesita fundamentarse en ciertos principios generales y flexi'les que sean capaces de ser aplicados a situaciones o contextos diferentes. Estos principios son condiciones o
normas

en las cuales el proceso de gesti$n es puesto en acci$n y

desarrollado a partir de la intervenci$n del personal directivo que las adopta en las diferentes situaciones a las que se enfrenta la instituci$n educativa. 6egMn Mar$Ca+t< =1>>8< ...AGLA@? los principios generales de la gesti$n pedag$gica, fundamentalmente son las siguientes/ a. ,esti$n centrada en los alumnos, el principal o'jetivo institucional es la educaci$n de los alumnos. '. Cerarqua y
autoridad

claramente definida, para garanti*ar la unidad

de la acci$n de la organi*aci$n. c. Determinaci$n clara de quin y c$mo se toman las decisiones, implica definir las responsa'ilidades que le corresponde a todos y cada una de las personas. d. Claridad en la definici$n de canales de participaci$n, para que el concurso de los actores educativos estn en estricta relaci$n con los o'jetivos institucionales.

FD

e. -'icaci$n del personal de acuerdo a su competencia y < o especiali*aci$n, consideradas las ha'ilidades y competencias del personal docente y administrativo. f. Coordinaci$n fluida y 'ien definida, para mejorar la concordancia de acciones. g. &ransparencia y comunicaci$n permanente, al contar con mecanismos de comunicaci$n posi'ilita un relaciones. Control y evaluaci$n eficaces y oportunos para el mejoramiento continuo, para facilitar decisiones. 1.G. D-,e+s-o+es )e "a 2est-/+ .e)a2/2-$a 0as dimensiones de la gesti$n pedag$gica Pplanificaci$n pedag$gica, ejecuci$n pedag$gica y evaluaci$n pedag$gicaQ se desarrollan en 'ase a los procesos del currculo los cuales son/ programaci$n, ejecuci$n y evaluaci$n, que estn respaldado por Cas-,-ro< A",e-)a< ' B"a+$o< =1>>G< ..1*?. a? P"a+-4-$a$-/+ 0a planificaci$n es la primera funci$n del proceso
informacin clima

favora'le de

precisa y para la oportuna toma de

administrativo que segMn JertCer< =1>>>< ..99? Rfacti'ili*a la elecci$n de una entre varias posi'ilidades de acci$n para la empresa o centro educativo en su conjunto, con el fin de lograr los resultados deseados y definidos como o'jetivosS. or otro lado tam'in manifiesta que la planeaci$n es decidir por adelantado qu hacer, c$mo, cundo, d$nde, quin ha de hacerlo,\ cu're la 'recha desde donde estamos hasta donde queremos ir.

F@

&am'in Ra,os< =1>>A< ..@G? define a la planificaci$n como/ R roceso por el cual se prev lo que de'e hacerse para provocar cam'ios en la organi*aci$n educativaS. Consiste en anticipar el perfil de la reali*aci$n de actividades teniendo en cuenta la proyecci$n del mejoramiento institucional desde una situaci$n actual a una situaci$n esperada. Esta se reali*a teniendo en cuenta el contexto econ$mico social, geogrfico, ling]stico y los recursos humanos, econ$micos y los materiales para la ejecuci$n. De las definiciones anteriores se concluye que la planificaci$n es el primer paso del proceso, administrativo tam'in en la educaci$n, con el cual se proyecta el futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo, considerando el medio geogrfico, econ$mico y sociocultural en el cual se desenvuelve la instituci$n educativa. I,.orta+$-a )e "a ."a+-4-$a$-/+ Evita la improvisaci$n e incertidum're. +ija la atenci$n en o'jetivos, para orientar las actividades por el camino ms corto, sencillo y econ$mico. 2educe los costos al mnimo, al eliminar el tra'ajo inconexo e irreflexivo. Economi*a tiempo. +acilita la supervisi$n y evaluaci$n Es la 'ase en el cual descansan las otras acciones administrativas.

FF

#? E:e$u$-/+ ara Pa",a< =1>>7< ..8G? R0a ejecuci$n es el cumplimiento del plan. .iene a ser la reali*aci$n misma de las actividades programadas y cronogramadas, siempre 'ajo la direcci$n o gua de la autoridadS. !simismo para Ra,os< =1>>A< ..*19? REjecuci$n es hacer que los miem'ros de una organi*aci$n realicen sus o'jetivos sociales en forma conjunta. 0a planificaci$n y la organi*aci$n colocan los cimientos para que se realice el proceso de ejecuci$n, movili*ando planes, personas y la estructura hacia el logro de los o'jetivosS. &am'in Pa",a< =1>>7< ..**9? menciona que Rlos esfuer*os de ejecuci$n son altamente personali*ados, s$lo a travs de los recursos humanos los dems recursos se pueden utili*ar con efectividadS. De los autores seleccionados se dice que la ejecuci$n es el proceso en s de poner en prctica todo lo planificado, 'ajo la responsa'ilidad de la direcci$n en la consecuci$n de los o'jetivos. D-re$$-/+ ara -rLic^ P;E@@Q citado por Pa",a< =1>>7< ..*17? la direcci$n es Rla funci$n ejecutiva de guiar y supervisar a los su'ordinados. 6u prop$sito principal es ense"arles, darles informaci$n necesaria para sus la'ores, revisar los tra'ajos y sus mtodos y tomar la acci$n que permita su reali*aci$nS. u+$-o+es )e )-re$$-/+ ara Ra,os< =1>>A< ..187? las funciones esenciales de la direcci$n para el 'uen desempe"o son los siguientes/ P"a+-4-$ar. )acer determinaciones polticas y satisfacer los o'jetivos sociales de la instituci$n educativa, consignando
FG

potenciales y recursos, actividades, responsa'les y cronograma pertinente. Or2a+-;ar. Decidir la estructura y procedimientos administrativos para ejecutar el o los planes preconce'idos por la direcci$n y<o conjunto de integrantes de la instituci$n educativa. D-r-2-r. )acer tangi'le la ejecuci$n del plan. Es la funci$n esencial de la autoridad Pdirector, gerente, jefeQ. [l de'e tomar las decisiones constantes que el caso requiere para alcan*ar los o'jetivos del organismo que representa. Coor)-+ar. Es una funci$n sustantiva e integradora de quien ejerce direcci$n. De'e relacionar las partes entre s, las diferentes secciones y<o personas constituyentes del organismo en que la'oran, con el afn de potenciar los logros de la instituci$n. I+4or,ar. Como acci$n de relaciones pM'licas, de ida y vuelta, entre la direcci$n y sus cola'oradores o usuarios. Su.er%-sar. .er que lo que de'e hacerse se haga. or eso es

necesario controlar, verificar, evaluar, asesorar, orientar, apoyar, asistir oportunamente. &odo director por esencia es supervisor. Cua"-)a)es .ara ser )-re$tor 0os estudiosos de la administraci$n, siempre se han

preocupado por caracteri*ar el perfil de un 'uen director Pcoordinador, asesor, su'(director, supervisor, gerente, etcQ, es as que por consenso de'e tener las siguientes cualidades/ En el rea personal/ 8uena salud fsico J mental.

FA

%orales, conducta intacha'le, a'negaci$n, confian*a en s mismo, optimismo, cortesa, sensi'ilidad social, neutralidad poltica, imparcialidad, tolerancia, modestia, humildad, iniciativa, juventud, equidad, entusiasmo, etc.

!ctitudinales, creatividad, cooperaci$n, espritu de superaci$n, personalidad equili'rada, responsa'ilidad, actitud cientfica, ecuanimidad, identidad con la cultura nacional.

#ntelectuales, sentido comMn, rapide* en el juicio, reflexi$n, espritu de o'servaci$n, elocuencia, originalidad e ingenio, cultura general.

Destre*as, ha'ilidad para tra'ajar en grupos, ejercer lidera*go, promover 'uenas relaciones humanas, dialogar, investigar, dirigir, etc. En el rea profesional

[tica profesional !ctitudinales, capacidad organi*ativa, supervisora, dirigencial, identificaci$n con los postulados de la educaci$n democrtica, con la pro'lemtica magisterial en su amplitud y con la realidad local, regional, nacional e internacional

Cognoscitivas, local.

'asta

cultura

profesional

especiali*ada,

experiencia profesional, conocimiento de la realidad nacional y

#ntelectuales, dominio delas ciencias de la educaci$n, cultura profesional amplia y especiali*ada.

Destre*as, para hacer autoaprendi*ajes y dirigir el aprendi*aje de otros, autoevaluarse y evaluar a los dems, resolver pro'lemas de
FE

la funci$n, mantener 'uenas relaciones humanas y pM'licas, planificar, organi*ar, ejecutar y supervisar. $? E%a"ua$-/+ 0a Evaluaci$n, segMn AKu-+o< Mua,0+< V-"a ' Ya+2a"- =1>>8< ..15? es definida como/ R-n proceso sistemtico de o'tenci$n de informaciones acerca del estado o condici$n, avances, logros y deficiencias de los elementos, procesos o sujetos de la educaci$n, los que son anali*ados e interpretados para valorarlos o emitir juicios de valor y, de acuerdo a ello tomar las decisiones convenientes para mejorar el proceso educativoS. 1tra definici$n, so're la evaluaci$n considerando el

aprendi*aje de los estudiantes, donde AKu-+o< et a". =1>>8< ..15? dicen que Rla evaluaci$n escolar es un proceso de reunir y anali*ar la informaci$n acerca de los alumnos y de su comportamiento como estudiantes. Estas apreciaciones ayudan a los maestros a planificar con conocimientos de causa, lecciones avan*adas o correctivasS. !s tam'in los mismos autores ya citados consideran a la evaluaci$n educacional como/ Run proceso integral, sistemtico, gradual y continuo que valora los cam'ios producidos en la conducta del educando, la eficacia de las tcnicas empleadas, la capacidad cientfica y pedag$gica del educador, la calidad del currculum Pplan de estudiosQ y de todo cuanto converge en la reali*aci$n del hecho educativoS. Es as que la evaluaci$n, es un proceso sistemati*ado y continuo que cumple un rol central para corregir los errores, agregar nuevas estrategias anexar nuevas metodologas y conocimientos que hagan que la educaci$n sea ms precisa y efica* en la o'tenci$n de las metas propuestas. De all que la evaluaci$n sea un paso fundamental para una educaci$n de calidad.
G:

or otro lado tam'in teniendo en cuenta la la'or de los docentes, merece la opini$n de AKu-+o< Mua,0+< V-"a ' Ya+2a"=1>>8< ..55? considerando a la evaluaci$n como Rrequisito 'sico del mejoramiento de la calidad de la ense"an*a y un componente esencial en los procesos de perfeccionamiento de los docentesS. Cara$ter3st-$as )e "a e%a"ua$-/+ ara Ra,os< =1>>A< ..189? las caractersticas de la evaluaci$n permiten el xito de su aplicaci$n en este proceso y son/ R+ormativa/ orque orienta y mejora el proceso de ense"an*a(

aprendi*aje, 'uscando siempre el desarrollo de la ra*$n de ser de la educaci$n, los estudiantes. Continua/ orque se reali*a en forma progresiva durante todo el proceso de ense"an*a(aprendi*aje. Criterial/ Define aprendi*ajes esperados que se esta'lecen previamente Pcapacidades previstasQ y que de'en lograr los estudiantes. ! partir de ello determina procesos y resultados a travs de la formulaci$n de indicadores claros y precisos que permitan evaluar los procesos y resultados del aprendi*aje. #ntegral/ orque evalMa la progreso y desarrollo de todos los

aspectos Pmotor, social, afectivo, cognitivoQ de los estudiantes considerando todos los elementos y procesos relacionados con la evaluaci$n. +lexi'le e individuali*ada/ ritmos, estilos y estudiantes. orque considera los diferentes de aprendi*aje de los

caractersticas

G;

articipativa/ #nvolucra a todos los agentes que participan del proceso educativo.

Decisoria/

orque se emiten juicios de valor y se procede a la

toma de decisiones oportunas y pertinentes para mejorar los aprendi*ajes. Cientfica/ -tili*a mtodos, tcnicas e instrumentos confia'les y vlidosS. u+$-o+es )e "a e%a"ua$-/+ ara Ra,os< =1>>A< ..5*8? las funciones de la evaluaci$n son/ E+ 4u+$-/+ )e" estu)-a+te . 0e motiva a esfor*arse para aprender cada ve* mejor. E+ 4u+$-/+ )e" )o$e+te . 0e ayuda a reflexionar so're su quehacer educativo y tomar decisiones pertinentes. E+ 4u+$-/+ )e" )-re$tor. 0e ayuda a reflexionar so're su responsa'ilidad y tomar decisiones inmediatas para garanti*ar que la instituci$n educativa cumpla su finalidad. E+ 4u+$-/+ )e "os .a)res. 0es permite participar en el proceso de aprendi*aje de sus hijos afian*ando sus logros y superando sus dificultades. T-.os )e e%a"ua$-/+ ara Ra,os< =1>>A< ..5GA? los tipos de evaluaci$n son/ E%a"ua$-/+ $ua+t-tat-%a. 0os resultados son medi'les,

expresados en nMmeros y porcentajes. )ace uso de prue'as o'jetivas, de ensayo u otros instrumentos o'jetivos que permiten ver el rendimiento en general.
G9

E%a"ua$-/+ $ua"-tat-%a . Evidencia mejor los logros en el proceso de aprendi*aje en cada estudiante. 6us instrumentos son preguntas orientadoras que a travs de estudios de caso, entrevistas, etc, permiten esta'lecer categoras, vivencias o dominios que favorecen la formaci$n del estudiante.

Eta.as )e "a e%a"ua$-/+ 6a'emos que la evaluaci$n es continua y sistemati*ada, sin em'argo tiene etapas a seguir para su 'uena ejecuci$n en el proceso educativo, las cuales segMn G/,e;< =1>>*< ..7G? son/ E%a"ua$-/+ )e $o+teNto. 8rinda amplia

informaci$n del medio en el que se desenvuelve el estudiante Pmedio geogrfico, situaci$n econ$mica, familiaQ, que influyen directamente en la acci$n educativa. ara esto se puede utili*ar la ficha de matrcula, la entrevista y la ficha de registro. E%a"ua$-/+ )e -+-$-o. 6u aplicaci$n es antes de dar inicio al proceso formal de aprendi*aje, y permite al docente conocer sa'eres o conocimientos previos de los estudiantes para luego adecuar sus estrategias metodol$gicas. Dentro de los recursos tenemos al dilogo, preguntas, lista de cotejo, o'servaci$n y otros. E%a"ua$-/+ )e .ro$eso. ermite identificar los

avances, las dificultades, los diferentes ritmos y estilos de aprendi*aje de los estudiantes, facilitando al docente para reali*ar los ajustes necesarios y oportunos= su aplicaci$n es durante todo el proceso a travs de las fichas de o'servaci$n, cuaderno anecdotario, registro auxiliar y oficial. E%a"ua$-/+ 4-+a". 2efleja la situaci$n final, de c$mo fue progresando, del estudiante en su proceso de
GB

ense"an*a(aprendi*aje, aplicada al final de cada periodo sea 'imestral o trimestral y reflejada en las 'oletas o li'retas de nota. 1.@. De4-+-$-o+es )e tHr,-+os #0s-$os A.o'o: 0a ayuda perci'ida de los gerentes y otros empleados del grupo= nfasis en el apoyo mutuo, desde arri'a y desde a'ajo. C"-,a Or2a+-;a$-o+a": El clima organi*acional es un fen$meno interviniente que media entre los factores del sistema organi*acional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias so're la organi*aci$n Pproductividad, satisfacci$n, rotaci$n, etc.Q. Co+4"-$to: El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecuci$n e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. Co+s-)era$-/+: Este comportamiento se caracteri*a por la inclinaci$n a tratar a los miem'ros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos. Coo.era$-/+: Es el sentimiento de los miem'ros de la empresa so're la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y de los otros empleados del grupo. Cor)-a"-)a): El sentimiento general de camaradera que

prevalece en la atm$sfera del grupo de tra'ajo= el nfasis en lo que quiere cada uno, la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. Desa43o: Corresponde al sentimiento que tienen los miem'ros de la organi*aci$n acerca de los desafos que impone el tra'ajo. Es

GD

la medida en que la organi*aci$n promueve la aceptaci$n de riesgos calculados a fin de lograr los o'jetivos. Des%-+$u"a$-/+: Descri'e un grupo que actMa mecnicamente, un grupo que Rno esta vinculadoR con la tarea que reali*a. E,.u:e: 6e refiere al comportamiento administrativo

caracteri*ado por esfuer*os para Rhacer mover a la organi*aci$nS , y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y desmerece a los miem'ros una opini$n favora'le. Est0+)ares: Es la percepci$n de los miem'ros acerca del nfasis que ponen las organi*aciones so're las normas de rendimiento. Estru$tura: 2epresenta la percepci$n que tienen los miem'ros de la organi*aci$n acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su tra'ajo. 0a medida en que la organi*aci$n pone el nfasis en la 'urocracia, versus el nfasis puesto en un am'iente de tra'ajo li're, informal y desestructurada. Gest-/+: roceso que desarrolla actividades productivas con el fin de generar rendimientos de los factores que en l intervienen. 0a gesti$n puede entenderse como la aplicaci$n de un conjunto de tcnicas instrumentos y procedimientos en el manejo de recursos y desarrollo de las actividades institucionales. Deducimos que la gesti$n es la .diligencia que conduce al logro de un negocio o satisfacci$n de un deseo. Es el proceso mediante el cual se o'tiene, despliega o utili*a una variedad de recursos 'sicos para apoyar los o'jetivos de la organi*aci$n. Gest-/+ .e)a2/2-$a: El rea de administraci$n es un importante factor de apoyo en las mMltiples actividades que se originan de manera ordinaria, as como extraordinaria
G@

por todas las

dependencias que se contemplan en la estructura orgnica de una instituci$n educativa. I)e+t-)a): Es el sentimiento de que uno pertenece a la compa"a y que es un miem'ro valioso de un equipo de tra'ajo= la importancia que se atri'uye a ese espritu. Es el sentimiento de pertenencia a la organi*aci$n y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de tra'ajo. En general es la sensaci$n de compartir los o'jetivos personales con los de la organi*aci$n. Nor,as: 0a importancia perci'ida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempe"o= el nfasis en hacer un 'uen tra'ajo= el estmulo que representan las metas personales y de grupo. Re"a$-o+es: Es la percepci$n por parte de los miem'ros de la empresa acerca de la existencia de un am'iente de tra'ajo, relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y su'ordinados. R-es2o: El sentido de riesgo e incitaci$n en el oficio y en la organi*aci$n= T6e insiste en correr riesgos calculados o es preferi'le no arriesgarse en nadaU

GF

CAPTULO III MARCO METODOLGICO 5.*. M-./tes-s 5.*.*. M-./tes-s 2e+era" Existe una relaci$n directa y significativa entre el clima organi*acional y la gesti$n pedag$gica en la #nstituci$n Educativa rimaria %ariscal Castilla de El &am'o ( )uancayo ( 9:;:. 5.*.1. M-./tes-s es.e$34-$as ;. El tipo de clima organi*acional imperante en la #nstituci$n Educativa rimaria R%ariscal CastillaS de El &am'o ( )uancayo J 9:;:, es favora'le. 9. El nivel de gesti$n pedag$gica imperante en la #nstituci$n Educativa rimaria %ariscal Castilla de El &am'o ( )uancayo J 9:;:, es regular. 5.1. Var-a#"es 5.1.*. De4-+-$-/+ $o+$e.tua" a? Var-a#"e *. C"-,a Or2a+-;a$-o+a". Es la percepci$n que tiene los tra'ajadores con respecto a su am'iente la'oral y en funci$n a aspectos vinculados como posi'ilidades de reali*aci$n personal,
GG

involucramiento con la tarea asignada, supervisi$n que reci'e acceso a la informaci$n relacionado con su tra'ajo en coordinaci$n con sus dems compa"eros y condiciones la'orales que facilitan su tarea. P,$me*, et al. P9::;Q.

#? Var-a#"e 1. Gest-/+ Pe)a2/2-$a. Es el conjunto de acciones y procedimientos curriculares de planificaci$n, desarrollo de los procesos de ense"an*a, aprendi*aje y evaluaci$n curricular, organi*aci$n acadmica y todo lo que corresponde ala funci$n del educador. P6enge, 9::9Q. 5.1.1. De4-+-$-/+ o.era$-o+a"

GA

TIPO DE VARIABLE

NOMBRE DE LA VARIABLE

DIMENSIONES

INDICADORES

INSTRUMENTO

ESCALA VALORATIVA ). #iem!re &. Casi siem!re ". A veces . Casi nunca 1. Nunca

1. Comunicacin

. Con(iciones 'a$ora'es

". Invo'ucramiento 'a$ora'

&. Autorrea'i.acin

). #u!ervisin

1. P'ani-icacin !e(a**ica

. E,ecucin !e(a**ica

1.1. Prctica una comunicacin asertiva constantemente. 1. . Prctica una comunicacin em!tica !ermanentemente. 1.". #a$e escuc%ar constantemente. 1.&. Prctica una comunicacin sa'u(a$'e con sus !ares. .1. Prctica un trato con (i*ni(a( con sus !ares. . . Prctica una re'acin (e coo!eracin con sus !ares. .". Prctica $uenas re'aciones !ersona'es. .&. Prctica $uenas re'aciones aca(+micas. .). Practica va'ores con sus !ares. ".1. Prctica una Iniciativa e inte*racin !ermanentemente. ". . #e invo'ucra en e' tra$a,o (iariamente. ".". #e i(enti-ica con 'a Institucin E(ucativa constantemente. ".&. Prctica 'a so'i(ari(a( en to(a circunstancia. &.1. #e com!romete en e' me,oramiento continuo (e 'a I.E. &. . Practican 'a !ro activi(a( en to(o 'u*ar. &.". Prctica 'as normas / re*'amentos vi*entes. &.&. A!rovec%an (e 'as !o'0ticas (e est0mu'os (e 'a I. E. ).1. Prctica 'a su!ervisin sa'u(a$'e. ). . Prctica estrate*ias (e su!ervisin !ermanentemente. 1.1. Rea'i.a 'a (iversi-icacin curricu'ar (e 'a I.E. 1. . Rea'i.a e' Pro/ecto Curricu'ar Instituciona' 1.". E'a$ora 'a matri. curricu'ar (e su rea4s5 1.&. 3esarro''a 'os materia'es e(ucativos a(ecua(amente. 1.). Rea'i.a e' (ia*nostico e(ucativo o!ortunamente. 1.6. Caracteri.a a 'os estu(iantes va'orativamente. 1.7. #e'ecciona 'os 'ineamientos (e !o'0tica naciona' / re*iona'. .1. Prctica 'a e-icacia (e 'a *estin. . . 3esarro''a 'a creativi(a( !ermanentemente. .". Rea'i.a 'a innovacin !e(a**ica -recuentemente. .&. Promueve 'a !artici!acin (e 'os (ocentes. GE .). Prctica e' me,oramiento (e 'a *estin estrat+*ica. .6. Prctica 'a -uncin (e' (ocente. .7. 3esarro''a sus c'ases en e'

Cuestionario (e encuesta

Cuestionario encuesta

(e

). #iem!re &. Casi siem!re ". A veces . Casi nunca 1. Nunca

CLIMA ORGANIZACIONAL

VARIABLE 1

Cuestionario encuesta

(e

). #iem!re &. Casi siem!re ". A veces . Casi nunca 1. Nunca

Cuestionario encuesta

(e

). #iem!re &. Casi siem!re ". A veces . Casi nunca 1. Nunca

Cuestionario encuesta

(e

). #iem!re &. Casi siem!re ". A veces . Casi nunca 1. Nunca ). #iem!re &. Casi siem!re ". A veces . Casi nunca 1. Nunca

Cuestionario (e encuesta

GE#1I2N PE3AG2GICA

Cuestionario (e encuesta

VARIABLE

). #iem!re &. Casi siem!re ". A veces . Casi nunca 1. Nunca

ue+te: Ela'oraci$n propia.

A:

5.5.

Meto)o"o23a 5.5.*. T-.o )e estu)-o 0a investigaci$n fue de tipo correlacional. 6egMn er+0+)e;<

=1>>8< ..AG? SEn estos estudios se esta'lecen correlaciones o relaciones entre dos o ms varia'les= es decir se trata de conocer si una determinada varia'le est asociada con otra, pero no explica las relaciones causales entre ellasS. or ejemplo se puede investigar si el ndice de comprensi$n lectora se correlaciona con el xito en la 'Msqueda de tra'ajo, o si los niveles de ingreso se correlaciona con la salud. 5.5.1. D-seOo )e estu)-o El dise"o de la investigaci$n viene a ser el descriptivo ( correlacional. 6egMn &er"-+2er ' Lee< =1>>1< ..17A?: REl dise"o descriptivo correlacional, es aquel dise"o donde no se manipula ninguna varia'le, solo se miden y luego se comparan para ver que relaci$n existe entre stasS. El esquema es el siguiente/ O* M

r
O1

Donde/
% V %uestra 1; V 1'servaci$n de la varia'le clima organi*acional. 19 V 1'servaci$n de la varia'le gesti$n pedag$gica. r V Correlaci$n entre dichas varia'les.

A;

5.7.

Po#"a$-/+ ' ,uestra 5.7.*. La .o#"a$-/+ 6egMn Ose)a< =1>>G< ..*1>? R0a po'laci$n es el conjunto de individuos que comparten por lo menos una caracterstica, sea una ciudadana comMn, la calidad de ser miem'ros de una asociaci$n voluntaria o de una ra*a, la matrcula en una misma universidad, o similaresS. En el caso de nuestra investigaci$n, la po'laci$n estuvo conformada por G@ sujetos entre directivos, docentes y administrativos de la #nstituci$n Educativa rimaria %ariscal Castilla

de El &am'o ( )uancayo ( 9:;:. .eamos el cuadro siguiente/ Ta#"a NP >5: Po#"a$-/+ )e estu)-o
CARGOS Directivos Docente !dministrativo &otal re$ue+$-a Por$e+ta:e 9 9.FGK FF AA.::K G E.BBK G@ ;::.::K

5.7.1. Muestra El mismo Ose)a< =1>>G< .. *11? menciona que Rla muestra es una parte peque"a de la po'laci$n o un su'conjunto de esta, que sin em'argo posee las principales caractersticas de aquellaS. El tipo de muestreo fue la Rmuestra censalS. Como la muestra fue relativamente peque"a, se decidi$ tra'ajar con el total de la muestra, sin em'argo, solo se tra'aj$ con G9= ya que B docentes de la instituci$n educativa, se rehusaron a ser encuestados, por motivos que escapan a nuestra explicaci$n= por eso consideramos los factores de exclusi$n/

A9

Ta#"a NP >7: Muestra $e+sa" )e estu)-o

CARGOS Directivos Docente !dministrativo &otal re$ue+$-a Por$e+ta:e 9 9.GAK FB AG.@:K G E.G9K G9 ;::.::K

a$tores

)e

eN$"us-/+:

docentes

que

rehusaron

ser

encuestados. 5.8. MHto)os )e -+%est-2a$-/+ a. MHto)o 2e+era". Como la investigaci$n es de carcter

cuantitativo, se utili*$ el %todo Cientfico como mtodo general. ! decir de &er"-+2er< et a". =1>>1< ..*17?: REl mtodo cientfico comprende un conjunto de normas que regulan el proceso de cualquier investigaci$n que mere*ca ser calificada como cientficaS. !dems a"ade/ R0a aplicaci$n del mtodo cientfico al estudio de pro'lemas pedag$gicos da como resultado a la investigaci$n educativaS. !simismo, se hi*o uso del mtodo 'sico descriptivo y el mtodo estadstico/ El %todo Descriptivo, por cuanto nos permiti$ descri'ir la realidad concreta y o'jetiva. &am'in se hi*o uso del mtodo estadstico. 6egMn Ar'< et a". =*@@5< ..A9?/ R0os mtodos estadsticos descri'en los datos y caractersticas de la po'laci$n o fen$meno en estudioS. 5.9. TH$+-$as e -+stru,e+tos )e re$o"e$$-/+ )e )atos 0as tcnicas usadas fueron de la encuesta, con sus instrumentos, el cuestionario de encuesta.

AB

TH$+-$as A+0"-s-s )o$u,e+ta" E+$uesta

I+stru,e+tos

Datos a o#ser%ar

E+$uesta

+ichas 'i'liogrficas, %arco te$rico conceptual, recolectar resumen, trascripci$n y detectar la mayor cantidad de y resumen. informaci$n relacionada con el tra'ajo de investigaci$n. Cuestionario de El tipo de clima organi*acional en la encuesta so're el #nstituci$n Educativa rimaria clima organi*acional %ariscal Castilla de )uancayo que se midi$ en escala ordinal y tuvo @ dimensiones. Cuestionario de 0a descripci$n de los niveles de encuesta so're la gesti$n pedag$gica en la #nstituci$n gesti$n pedag$gica. Educativa rimaria %ariscal Castilla de )uancayo que se midi$ en escala ordinal y tuvo B dimensiones.

5.9.*. Coe4-$-e+te )e Co+4-a#-"-)a) El Coeficiente de Confia'ilidad del Cuestionario de Encuesta que sirvi$ para medir el RClima 1rgani*acionalS y la R,esti$n edag$gicaS_ mediante el mtodo de mitades partidas se sinteti*a de la siguiente manera/

AD

Del cuadro podemos deducir que la confia'ilidad de los dos instrumentos RClima 1rgani*acionalS y la R,esti$n edag$gicaS es igual a :,GBE. !hora 'ien, teniendo de referencia a =Merrera< *@@G? los valores hallados pueden ser comprendidos entre la siguiente &a'la/ :,@B a menos :,@D a :,@E :,F: a :,F@ :,FF a :,G; :,G9 a :,EE ;.: Confia'ilidad nula Confia'ilidad 'aja Confia'le %uy Confia'le Excelente confia'ilidad Confia'ilidad perfecta

Como se o'tuvo :,GBE en dichos instrumentos se deduce que am'os cuestionarios de encuesta tienen una excelente confia'ilidad. 5.9.1. Coe4-$-e+te )e Va"-)e; El Coeficiente de .alide* del Cuestionario de Encuesta so're el RClima 1rgani*acionalS y la R,esti$n edag$gicaS se muestran en las orcentualmente, las fichas de validaci$n en los anexos respectivos. en el caso de la varia'le R,esti$n anexos. Como quiera que para los tems sea vlido se necesita un completo acuerdo entre los jueces =Es$urra< *@@*?< concluimos que am'os cuestionarios de encuesta son vlidos. 5.A. MHto)os )e a+0"-s-s )e )atos 6e utili*$ los siguientes estadgrafos/ ( 0as ta'las de distri'uci$n de frecuencias Pa'soluta y la porcentualQ con las que se procesaron los tems de los cuestionarios de encuesta.

puntuaciones alcan*an en la varia'le RClima 1rgani*acionalS el E@K y edag$gicaS tam'in el E@K. .er

A@

!simismo se tuvo en cuenta los grficos estadsticos, entre ellos el histograma de frecuencias y el diagrama circular o de reas que sirvi$ para visuali*ar e interpretar los resultados.

0uego tam'in se utili*$ la desviaci$n estndar y la respectiva varian*a seguido de la asimetra y ^urtosis.

ara contrastar la hip$tesis general de la investigaci$n se tuvo en cuenta la RrS de earson y la t de 6tudent.

AF

CAPTULO IV RESULTADOS 7.*. Des$r-.$-/+ )e resu"ta)os En el presente cuadro mostramos el consolidado de la varia'le RClima organi*acionalS, despus de ha'er aplicado la encuesta a los G9 sujetos Pdirectivos, docentes y administrativosQ de la muestra de estudio, el cual se resumen en el siguiente cuadro/

AG

Cua)ro NP >* Co+so"-)a)o 2e+era" )e" C"-,a or2a+-;a$-o+a"

3I ; 9 B D @ F G A E ;: ;; ;9 ;B ;D ;@ ;F ;G ;A ;E 9:
&1&!0

3unca

Casi 3unca

! veces

Casi 6iempre siempre

&otal

ond.

B 9 ; B : 9 D E @ @ @ D 9 E B 9 ;: F G 9:
;:9

B@ ;G 9@ 9B BB 9@ ;E B: BD 9B B; BD B; B: 9F 9@ 9D B@ BG 9@
@F9

9B DB BG BG 9@ BG BB 9G 9B BB 9F 9G 9A 9@ 9G 9@ 9E 9: ;A ;G
@F:

;: ;: F E ;; G ;@ @ A E A G ;; @ ;9 ;E A E F F
;A;

; : B : B ; ; ; 9 9 9 : : B D ; ; 9 D D
B@

G9 G9 G9 G9 G9 G9 G9 G9 G9 G9 G9 G9 G9 G9 G9 G9 G9 G9 G9 G9
;DD:

;AG 9:@ 9:; ;EF 9:: ;EF 9:F ;G@ ;AD ;EF ;AG ;A; ;E9 ;GE 9:D 9:A ;A9 ;A9 ;GE ;F@
BA:@

orcentaje G.:AK

BE.:BK

BA.AEK ;9.@GK

9.DBK

;::.::K

ue+te: Cuestionario de encuesta so're el clima organi*acional.

AA

Gr04-$o NP >*

ue+te: Cuadro 3I :;. Del cuadro 3I :; y grfico 3I :; se puede deducir que en la varia'le Clima organi*acional, las opciones ms respondidas por las personas de la muestra Pdirectivos, docentes y administrativosQ fue la opci$n casi nunca ya que se tuvo @F9 respuestas, siendo estas el BE.:BK, seguido de la opci$n a veces con @F: respuestas, siendo esta el BE.AEK. Ca'e menciona que la opci$n menos respondida fue siempre con B@ respuestas representando esta el 9.DBK respectivamente. !hora veamos el tipo de clima organi*acional imperante en la #nstituci$n Educativa. Cua)ro NP >1 T-.o )e $"-,a or2a+-;a$-o+a" T-.o re$ue+$-a Por$e+ta:e -,.era+te +avora'le D9 @A.BB Desfavora'le B: D;.FG &otal G9 ;::.:: ue+te: Cuadro 3I :;.

AE

Gr04-$o NP >1

ue+te: Cuadro 3I :9. Del cuadro 3I :9 y grfico 3I :9 se puede deducir que en la varia'le Clima organi*acional, el tipo predominante de clima organi*acional en la #nstituci$n Educativa del nivel primario %ariscal Castilla de El &am'o )uancayo es el favora'le, siendo este el @A.BBK, compro'ndose la primera hip$tesis de investigaci$n a nivel descriptivo. !hora pedag$gica. veamos el consolidado de la varia'le ,esti$n

E:

Cua)ro NP >5 Co+so"-)a)o 2e+era" Gest-/+ .e)a2/2-$a

3I ; 9 B D @ F G A E ;: ;; ;9 ;B ;D ;@ ;F ;G ;A ;E 9:
&1&!0

3unca

Casi 3unca

! veces

Casi siempre

6iempre

&otal

ond.

B ; ; ; D G 9 9 B ; : : ; B 9 G D ; @ B
@;

9D ;E 9@ 9F B; B: 9; 9D B: 9G 9E B: 9: 99 BD 9G B; 9@ ;@ 99
@;9

BD D; BF BG B: B: BB B9 BD B; 9E BB BB BE 9A B: B; B9 D: BD
FFG

;; E ;: A G B ;F ;B D ;: ;9 E ;A A A @ F ;9 ;: ;;
;E:

: 9 : : : 9 : ; ; B 9 : : : : B : 9 9 9
9:

G9 G9 G9 G9 G9 G9 G9 G9 G9 G9 G9 G9 G9 G9 G9 G9 G9 G9 G9 G9
;DD:

;EG 9:A ;EE ;EF ;AD ;GE 9:G 9:B ;AF 9:B 9:B ;E@ 9;9 ;EF ;AF ;AF ;AB 9:@ 9:@ 9:B
BEBF

orcentaje B.@DK B@.@FK DF.B9K ;B.;EK

;.BEK

;::.::K

ue+te: Cuestionario de encuesta so're la ,esti$n pedag$gica.

E;

Gr04-$o NP >5

ue+te: Cuadro 3I :B. Del cuadro 3I :B y grfico 3I :B se puede deducir que las opciones ms respondidas en esta segunda varia'le referida a la gesti$n pedag$gica, fue la opci$n a veces ya que se tuvo FFG respuestas, siendo estas el DF.B9K, seguido de la opci$n casi nunca con @;9 respuestas, siendo esta el B@.@FK. Ca'e menciona que la opci$n menos respondida fue la opci$n siempre con 9: respuestas representando esta el ;.BEK respectivamente. !hora veamos los niveles de gesti$n pedag$gica imperante en la #nstituci$n Educativa. Cua)ro NP >7 N-%e"es )e 2est-/+ .e)a2/2-$a N-%e"es %uy 'ueno 8ueno 2egular Deficiente &otal re$ue+$-a Por$e+ta:e @ F.ED 9B B;.ED B: D;.FG ;D ;E.DD G9 ;::.::

ue+te: Cuadro 3I :B.

E9

Gr04-$o NP >7

ue+te: Cuadro 3I :D. Del cuadro 3I :D y grfico 3I :D se puede deducir que las el nivel imperante de gesti$n pedag$gica fue regular siendo el D;.FGK= compro'ndose as la segunda hip$tesis de investigaci$n tam'in a nivel descriptivo. !hora veamos el resumen de las dimensiones de la varia'le clima organi*acional, comencemos por la primera dimensi$n/ Cua)ro NP >8 D-,e+s-/+ *: Co,u+-$a$-/+
3I 3unca Casi ! 3unca veces Casi siempre 6iempre
&otal ond.

; 9 B D &otal
orcentaje

B 9 ; B E B.;B

B@ 9B ;G DB 9@ BG 9B BG ;:: ;D: BD.G9 DA.F;

;: ;: F E B@ ;9.;@

; : B : D ;.BE

;AG G9 9:@ G9 9:; G9 ;EF G9 9AA GAE ;::.::

ue+te: Cuadro 3I :;.

EB

Gr04-$o NP >8

ue+te: Cuadro 3I :@.

6egMn el cuadro 3Y :@ y grfico 3Y :@, se puede apreciar que ante la dimensi$n/ Comunicaci$n, de los G9 sujetos de la muestra encuestados en los cuatro PDQ tems de esta dimensi$n, ;D: respuestas que representan el DA.F;K manifestaron que a veces se comunican con los integrantes de la comunidad educativa= luego ;:: respuestas que es el BD.G9K afirmaron que casi nunca se comunican con sus pares, asimismo B@ respuestas que es el ;9.;@K mencionaron que casi siempre lo hacen= asimismo E respuestas que es el B.;BK manifestaron que nunca lo reali*an y finalmente solo D respuestas que es el ;.BEK menciona que siempre lo hacen. 1 sea la gran mayora de los sujetos de la muestra encuestados manifiestan que a veces se comunican con los miem'ros de la comunidad educativa, el cual no es muy 'ueno= ya que en toda instituci$n educativa promoverse la comunicaci$n asertiva y en el mejor de los casos todava la comunicaci$n hori*ontal. !l respecto 1rtega, ,. P9::FQ afirma/ Ren las instituciones pM'licas, la mayora de los

ED

tra'ajadores alentadorS.

muestran

muchas

deficiencias

al

momento

de

comunicarse, el cual en muchos casos es distorsionado y poco

!preciemos la segunda dimensi$n de la varia'le Clima organi*acional/ Cua)ro NP >9 D-,e+s-/+ 1: Co+)-$-o+es "a#ora"es
3I @ F G A E ;: &otal
orcentaje

3unca : 9 D E @ @ 9@ @.GE

Casi ! Casi 6iempre 3unca veces siempre BB 9@ 9@ BG ;E BB B: 9G BD 9B 9B BB ;FD ;GA BG.EF D;.9: ;; G ;@ @ A E @@ ;9.GB B ; ; ; 9 9 ;: 9.B;

&otal

ond.

9:: G9 ;EF G9 9:F G9 ;G@ G9 ;AD G9 ;EF G9 DB9 ;;@G ;::.::

ue+te: Cuadro 3I :;.

Gr04-$o NP >9

ue+te: Cuadro 3I :F.

E@

6egMn el cuadro 3Y :F y grfico 3Y :F, se puede apreciar que en la dimensi$n/ Condiciones la'orales, de los G9 sujetos de la muestra encuestados en los seis PFQ tems de esta dimensi$n, ;GA respuestas que representan el D;.9:K manifestaron que las condiciones la'orales son ms o menos en la instituci$n educativa= luego ;FD respuestas que es el BG.EFK afirmaron que casi nunca, asimismo @@ respuestas que es el ;9.GBK mencionaron que casi siempre= asimismo 9@ respuestas que es el @.GEK manifestaron que nunca y finalmente solo ;: respuestas que es el 9.B;K menciona que siempre. 1 sea la gran mayora de los sujetos de la muestra encuestados manifiestan que las condiciones la'orales en la #nstituci$n Educativa no es de lo mejor, y por eso responden ms o menos o a veces= y todava existe una ligerea tendencia a decir que casi nunca estas condiciones la'orales son satisfactorias, el cual tam'in es preocupante. !hora veamos la tercera dimensi$n de la varia'le clima organi*acional/ Cua)ro NP >A D-,e+s-/+ 5: I+%o"u$ra,-e+to "a#ora"
3I ;; ;9 ;B ;D &otal
orcentaje

3unca @ D 9 E 9: F.ED

Casi ! Casi 6iempre 3unca veces siempre B; 9F BD 9G B; 9A B: 9@ ;9F ;:F DB.G@ BF.A; A G ;; @ B; ;:.GF 9 : : B @ ;.GD

&otal

ond.

;AG G9 ;A; G9 ;E9 G9 ;GE G9 9AA GBE ;::.::

ue+te: Cuadro 3I :;.

EF

Gr04-$o NP >A

ue+te: Cuadro 3I :G.

6egMn el cuadro 3Y :G y grfico 3Y :G, se puede apreciar que en la dimensi$n/ #nvolucramiento la'oral, de los G9 sujetos de la muestra encuestados en los cuatro PDQ tems de esta dimensi$n, ;9F respuestas que representan el DB.G@K manifestaron que casi nunca se involucran en las la'ores del plantel= luego ;:F respuestas que es el BF.A;K afirmaron que a veces lo hacen, asimismo B; respuestas que es el ;:.GFK mencionaron que casi siempre= asimismo 9: respuestas que es el F.EDK manifestaron que nunca y finalmente solo @ respuestas que es el ;.GDK mencionaron que siempre lo hacen. !qu la situaci$n todava es ms preocupante, ya que la gran mayora de los sujetos de la muestra encuestados manifiestan que casi nunca se involucran o comprometen con el tra'ajo de la instituci$n educativa, es decir solamente tra'ajan por cumplir. !hora veamos la cuarta dimensi$n de la varia'le Clima organi*acional/

EG

Cua)ro NP >G D-,e+s-/+ 7: Autorrea"-;a$-/+

3I ;@ ;F ;G ;A &otal
orcentaje

3unca B 9 ;: F 9; G.9E

Casi ! Casi 6iempre 3unca veces siempre 9F 9G 9@ 9@ 9D 9E B@ 9: ;;: ;:; BA.;E B@.:G ;9 ;E A E DA ;F.FG D ; ; 9 A 9.GA

&otal

ond.

9:D G9 9:A G9 ;A9 G9 ;A9 G9 9AA GGF ;::.::

ue+te: Cuadro 3I :;.

Gr04-$o NP >G

ue+te: Cuadro 3I :A.

6egMn el cuadro 3Y :A y grfico 3Y :A, se puede apreciar que en la dimensi$n/ !utorreali*aci$n, de los G9 sujetos de la muestra encuestados en los cuatro PDQ tems de esta dimensi$n, ;;: respuestas que representan el BA.;EK manifestaron que casi nunca se han sentido autorreali*ados en el plantel en menci$n= luego ;:; respuestas que es el B@.:GK afirmaron que a veces lo hacen, asimismo DA respuestas que es el ;F.FGK mencionaron que casi
EA

siempre lo han sentido= asimismo 9; respuestas que es el G.9EK manifestaron que nunca y finalmente solo A respuestas que es el 9.GAK mencionaron que siempre lo hecho. !qu la situaci$n tam'in es preocupante, ya que la gran mayora de los sujetos de la muestra encuestados manifiestan que casi nunca se han sentido autorreali*ados en la instituci$n educativa= y que de igual manera que en la dimensi$n anterior, estos no se comprometen con el tra'ajo de la instituci$n educativa, es decir solamente tra'ajan por cumplir. !hora veamos la quinta y Mltima dimensi$n de la varia'le Clima organi*acional/ Cua)ro NP >@ D-,e+s-/+ 8: Su.er%-s-/+
3I ;E 9: &otal 3unca Casi ! Casi 6iempre 3unca veces siempre BG ;A 9@ ;G F9 B@ DB.:F 9D.B; F F ;9 A.BB D D A @.@F
&otal ond.

G 9: 9G orcentaje ;A.G@

;GE G9 ;F@ G9 ;DD BDD ;::.::

ue+te: Cuadro 3I :E.

EE

Gr04-$o NP >@

ue+te: Cuadro 3I :E.

6egMn el cuadro 3Y :E y grfico 3Y :E, se puede apreciar que en la dimensi$n/ 6upervisi$n, de igual manera que en los casos anteriores de los G9 sujetos de la muestra encuestados en los dos P9Q tems de esta dimensi$n, F9 respuestas que representan el DB.:FK manifestaron que casi nunca han estado de acuerdo con la supervisi$n= luego B@ respuestas que es el 9D.B;K afirmaron que a veces lo hacen, asimismo 9G respuestas que es el ;A.G@K mencionaron que nunca= asimismo ;9 respuestas que es el A.BBK manifestaron que casi siempre y finalmente solo A respuestas que es el @.@FK mencionaron siempre. !qu la situaci$n tam'in es adversa, ya que los docentes no estn de acuerdo con la supervisi$n, ya que generalmente esta es fiscali*adora, y lo que se de'e 'uscar es el control correctivo, y ms que nada formador. !hora veamos las dimensiones de la segunda varia'le, es decir la ,esti$n pedag$gica/

;::

Cua)ro NP *> D-,e+s-/+ *: P"a+-4-$a$-/+ Pe)a2/2-$a

3I ; 9 B D @ F &otal
orcentaje

3unca B ; ; ; D G ;G B.ED

Casi ! Casi 6iempre 3unca veces siempre 9D BD ;E D; 9@ BF 9F BG B; B: B: B: ;@@ 9:A B@.AA DA.;@ ;; E ;: A G B DA ;;.;; : 9 : : : 9 D :.EB

&otal

ond.

;EG G9 9:A G9 ;EE G9 ;EF G9 ;AD G9 ;GE G9 DB9 ;;FB ;::.::

ue+te: Cuadro 3I :9.

Gr04-$o NP *>

ue+te: Cuadro 3I ;:.

6egMn el cuadro 3Y ;: y grfico 3Y ;:, se puede apreciar que en la dimensi$n/ lanificaci$n pedag$gica, de igual manera que en los casos anteriores de los G9 sujetos de la muestra encuestados en los seis PFQ tems de esta dimensi$n, 9:A respuestas que representan el DA.;@K manifestaron a veces= luego ;@@ respuestas que es el

;:;

B@.AAK afirmaron casi nunca, asimismo DA respuestas que es el ;;.;;K mencionaron que casi siempre= asimismo ;G respuestas que es el B.EDK manifestaron que nunca y finalmente solo D respuestas que es el :.EBK mencionaron siempre. !qu la situaci$n tam'in es algo similar, ya que la mayora de los sujetos de la muestra mencionaron que a veces reali*an la planificaci$n pedag$gica entre ellos la ela'oraci$n de su programaci$n, unidades y sesiones de clase. !hora veamos la segunda dimensi$n de la segunda varia'le/ Cua)ro NP ** D-,e+s-/+ 1: E:e$u$-/+ .e)a2/2-$a
3I G A E ;: ;; ;9 ;B ;D ;@ ;F &otal
orcentaje

3unca 9 9 B ; : : ; B 9 G 9; 9.E9

Casi ! Casi 6iempre 3unca veces siempre 9; BB 9D B9 B: BD 9G B; 9E 9E B: BB 9: BB 99 BE BD 9A 9G B: 9FD B99 BF.FG DD.G9 ;F ;B D ;: ;9 E ;A A A @ ;:B ;D.B; : ; ; B 9 : : : : B ;: ;.BE

&otal

ond.

9:G G9 9:B G9 ;AF G9 9:B G9 9:B G9 ;E@ G9 9;9 G9 ;EF G9 ;AF G9 ;AF G9 G9: ;EGG ;::.::

ue+te: Cuadro 3I :9.

;:9

Gr04-$o NP **

ue+te: Cuadro 3I ;;.

6egMn el cuadro 3Y ;; y grfico 3Y ;;, se puede apreciar que en la dimensi$n/ Ejecuci$n pedag$gica, de igual manera que en los casos anteriores de los G9 sujetos de la muestra encuestados en los die* P;:Q tems de esta dimensi$n, B99 respuestas que representan el DD.G9K manifestaron a veces= luego 9FD respuestas que es el BF.FGK afirmaron casi nunca, asimismo ;:B respuestas que es el ;D.B;K mencionaron que casi siempre= asimismo 9; respuestas que es el 9.E9K manifestaron que nunca y finalmente solo ;: respuestas que es el ;.BEK mencionaron siempre. !qu la situaci$n tam'in es algo similar, ya que la mayora de los sujetos de la muestra mencionaron que a veces reali*an la ejecuci$n pedag$gica as como de'iera de ser, entre ellos la utili*aci$n de las estrategias didcticas, el uso de los recursos didcticos y todo lo que conlleva el tra'ajo de aula= con lo que se podra afirmar que los docentes no tienen un 'uen desempe"o la'oral.

;:B

!hora veamos la tercera y Mltima dimensi$n de la segunda varia'le/ Cua)ro NP *1 D-,e+s-/+ 5: E%a"ua$-/+ .e)a2/2-$a
3I ;G ;A ;E 9: &otal
orcentaje

3unca D ; @ B
;B

Casi ! Casi 6iempre 3unca veces siempre B; 9@ ;@ 99

EB

&otal

ond.

B; B9 D: BD
;BG

F ;9 ;: ;;
BE

: 9 9 9
F

G9 G9 G9 G9
9AA

;AB 9:@ 9:@ 9:B

GEF

D.@;

B9.9E DG.@G

;B.@D

9.:A

;::.::

ue+te: Cuadro 3I :9.

Gr04-$o NP *1

ue+te: Cuadro 3I ;9.

6egMn el cuadro 3Y ;9 y grfico 3Y ;9, se puede apreciar que en la dimensi$n/ Evaluaci$n pedag$gica, de igual manera que en los casos anteriores de los G9 sujetos de la muestra encuestados en los cuatro P:DQ tems de esta dimensi$n, ;BG respuestas que representan el DG.@GK manifestaron a veces= luego EB respuestas que es el
;:D

B9.9EK afirmaron casi nunca, asimismo BE respuestas que es el ;B.@DK mencionaron que casi siempre= asimismo ;B respuestas que es el D.@;K manifestaron que nunca y finalmente solo F respuestas que es el 9.:AK mencionaron siempre. !qu la situaci$n tam'in es algo similar que las anteriores, ya que la mayora de los sujetos de la muestra mencionaron que a veces reali*an la evaluaci$n pedag$gica as como de'iera de ser, entre ellos las correcciones de las prue'as que evalMan, sus resultados y principalmente los promedios finales de las reas curriculares. !hora veamos el resumen de am'os cuadros/ Cua)ro NP *5 Resu,e+ )e "as )os %ar-a#"es
Esta)32ra4os %edia aritmtica %ediana untaje %ximo untaje %nimo 2ango Desv. Estndar Coef. de .ariaci$n Zurtosis !simetra
C"-,a Gest-/+ or2a+-;a$-o+a" .e)a2/2-$a

;E:.9@ ;AE.@: 9:A.:: ;F@.:: DB.:: ;;.AE F.9@ (:.G9 :.;E

;EF.A: ;EA.:: 9;9.:: ;GE.:: BB.:: E.FA D.E9 (;.:G :.BG

ue+te: Cuestionarios de encuesta del clima organi*acional y la ,esti$n pedag$gica.

;:@

Gr04-$o NP *5

ue+te: Cuestionarios de encuesta del clima organi*acional y la ,esti$n pedag$gica.

Del Cuadro 3I ;B y ,rfico 3I ;B se deduce que en la varia'le Clima organi*acional se tiene una puntuaci$n media de ;E:.9@ y en la varia'le ,esti$n pedag$gica ;EF.A: Pdiferencia de F.@@ puntosQ, luego respecto a la mediana en el primer caso se tiene ;AE.@: y en el segundo caso ;EA.:: Pdiferencia de A.@: puntosQ. En lo que concierne al puntaje mximo en la varia'le Clima organi*acional se tiene 9:A.:: y en la ,esti$n pedag$gica 9;9.:: Pdiferencia de D puntosQ y respecto al puntaje mnimo en la varia'le Clima organi*acional se tiene ;F@.:: y en la ,esti$n pedag$gica ;GE.::, diferencia muy significativa de ;D puntos, Pcasi una desviaci$n estndar y mediaQ. 2especto a la desviaci$n estndar en la varia'le Clima organi*acional se tiene ;;.AE y en la ,esti$n pedag$gica E.FA Pdiferencia de 9.99 puntosQ con lo que se puede concluir que las puntuaciones en la encuesta de la ,esti$n pedag$gica es ligeramente ms homogneo que en la varia'le Clima organi*acional. !simismo
;:F

en la ^urtosis en la varia'le Clima organi*acional es (:.G9 y en la ,esti$n pedag$gica se tiene (;,:G= el cual significa que sus grficas tienen tendencias platicMrticas. 5 respecto a la asimetra en el primer caso es :,;E y en el segundo caso tam'in :.BG los cuales en am'os casos significan asimetras positivas o a la derecha. 7.1. Prue#a )e C-./tes-s El proceso que permite reali*ar el contraste de hip$tesis requiere ciertos procedimientos. 6e ha podido verificar los planteamientos de diversos autores y cada uno de ellos con sus respectivas caractersticas y peculiaridades, motivo por el cual era necesario decidir por uno de ellos para ser aplicado en la investigaci$n. !hora 'ien respecto a la prue'a de hip$tesis general, se utili*$

el estadgrafo RrS de earson, que se define como

Donde/

r/ S2/ Sy/

Coeficiente de correlaci$n entre RHS y R5S Desviaci$n tpica de RHS Desviaci$n tpica de R5S

S2+y /Covarian*a entre RHS y R5S

;:G

Cua)ro NP *7 Coe4-$-e+te )e Corre"a$-/+ e+tre e" $"-,a or2a+-;a$-o+a" ' "a 2est-/+ .e)a2/2-$a

Clima organi*acional ,esti$n pedag$gica Clima organi*acional earson Correlation 6ig. P9(tailedQ 3 ,esti$n pedag$gica earson Correlation 6ig. P9(tailedQ 3 G9 :,A9B :,:@ G9 G9 ; :,A9B :,:@ G9 ;

ue+te: 8ase de datos del investigador J 6 66 .. 9:. !hora 'ien, teniendo como referencia a )ernnde*, +ernnde* y 8autista P9::F, p.D@BQ se tiene la siguiente equivalencia/

Correlaci$n negativa perfecta/ (; Correlaci$n negativa muy fuerte/ (:,E: a (:,EE Correlaci$n negativa fuerte/ (:,G@ a (:,AE Correlaci$n negativa media/ (:,@: a (:,GD Correlaci$n negativa d'il/ (:,9@ a (:,DE Correlaci$n negativa muy d'il/ (:,;: a (:,9D No eN-ste $orre"a$-/+ a"2u+a: L><>@ a Q><>@ Correlaci$n positiva muy d'il/ `:,;: a `:,9D Correlaci$n positiva d'il/ `:,9@ a `:,DE Correlaci$n positiva media/ `:,@: a `:,GD Correlaci$n positiva fuerte/ `:,G@ a `:,AE Correlaci$n positiva muy fuerte/ `:,E: a `:,EE Correlaci$n positiva perfecta/ `;

5 puesto que la RrS de hip$tesis general. a? P"a+tea,-e+to )e C-./tes-s

earson es :,A9B, ste es considerado

como correlaci$n positiva fuerte. !hora veamos la contrastaci$n de

;:A

M-./tes-s +u"a: )o/ 3o existe una relaci$n directa y significativa entre el clima organi*acional y la gesti$n pedag$gica en la #nstituci$n Educativa Castilla de El &am'o ( )uancayo ( 9:;:. M>: r=N'?V> M-./tes-s a"ter+a: );/ Existe una relaci$n directa y significativa entre el clima organi*acional y la gesti$n pedag$gica en la #nstituci$n Educativa )uancayo ( 9:;:. M-: r=N'?R> #? N-%e" )e s-2+-4-$a+$-a o r-es2o aV:,:@. gl V G: .alor crtico V ;,EF rimaria %ariscal Castilla de El &am'o ( rimaria %ariscal

;:E

$? C0"$u"o )e" esta)3st-$o )e .rue#a 3 V G9 r V :,A9B

t= r N 2 1r2

t V ;9,;F@ )? De$-s-/+ esta)3st-$a uesto que t calculada es mayor que la t te$rica P;9,;G b ;,EFQ, en consecuencia se recha*a la hip$tesis nula P)oQ y se acepta la hip$tesis alterna P)iQ. e? Co+$"us-/+ esta)3st-$a 6e concluye que existe una correlaci$n directa y muy significativa entre el clima organi*acional y la gesti$n pedag$gica en la #nstituci$n Educativa a"o 9:;:. 7.5. D-s$us-/+ )e resu"ta)os El clima organi*acional en la #nstituci$n Educativa rimaria rimaria R%ariscal CastillaS de )uancayo el

%ariscal Castilla de El &am'o ( )uancayo, de acuerdo al diagn$stico reali*ado y los resultados o'tenidos, es relativamente deteriorado en cuanto las relaciones humanas y la'orales es deficiente, los docentes no se identifican con la instituci$n, no hay tra'ajo acadmico en equipo, falta inters de los docentes en la capacitaci$n en nuevos enfoques pedag$gicos, deficiente gesti$n pedag$gica de planificaci$n, ejecuci$n y evaluaci$n curricular, prima la ense"an*a y

;;:

aprendi*aje positivista tradicional= los cuales se pueden apreciar en el Cuadro 3I :; y 3I :B. Estas situaciones del clima la'oral favora'le, tiene relaci$n directa con la gesti$n pedag$gica, con la formaci$n profesional y los resultados acadmicos de los estudiantes. !l respecto =CC-a%e+ato< 1>>>? menciona que el clima organi*acional esta muy supeditado a la gesti$n educativa que lidera el director= principalmente en las instituciones educativas pM'licas, ya que el condicionamiento y presi$n que ejerce el director ( lder puede ser aprovechado positiva o negativamente. 0os resultados del ndice correlacional entre el clima

organi*acional y la gesti$n pedag$gica es alta y positiva Pr V :,A9BQ= ya que se ha podido evidenciar que en cuanto a la motivaci$n/ 3o hay una motivaci$n al personal docente de la #nstituci$n Educativa rimaria R%ariscal CastillaS de )uancayo, ya que uno de los primeros motivadores del tra'ajador, no el Mnico pero s uno de los ms importantes, es el econ$mico no se est presentando al nivel que los docentes les gustara que hu'iese en la organi*aci$n. !simismo, respecto a la satisfacci$n la'oral, a consecuencia del elemento anterior, tampoco la satisfacci$n la'oral es adecuada para los profesores de la #nstituci$n Educativa rimaria R%ariscal CastillaS de )uancayo, ya que sus niveles no alcan*an a considerarse acepta'les para ellos= generalmente tra'ajan sin compromiso, solo cumplen sus horarios de tra'ajo y luego se retiran del plantel. En la dimensi$n de involucramiento, aqu los profesores de la #nstituci$n Educativa rimaria %ariscal Castilla de El &am'o ( )uancayo, tampoco se involucran con la organi*aci$n y cuando se les pide su cola'oraci$n para el mejoramiento de los procesos lo reali*an parcialmente, sin em'argo 'ajo la percepci$n de los docentes, no se

;;;

les toma en cuenta al momento de las decisiones que la alta direcci$n lleva a ca'o. 2especto a las actitudes, existe una actitud negativa hacia la alta direcci$n de la #nstituci$n Educativa rimaria %ariscal Castilla de El &am'o ( )uancayo, como consecuencia de los puntos anteriores, sin em'argo los profesores consideran que no hay presi$n en el desarrollo de su la'or. Cuando se visuali*$ los tems referidos a los valores, la escala de valores est 'ien determinada y es percepti'le en los docentes. [stos consideran a todos los valores por igual y 'uscan su desarrollo por igual. En s la cultura organi*acional, 'usca definirse por el tra'ajo en equipo, por una 'uena comunicaci$n y por una estrecha relaci$n con los puestos superiores de los profesores. En se mismo sentido el nivel de conflicto en la #nstituci$n Educativa rimaria %ariscal Castilla de El &am'o ( )uancayo no es elevado y en cuanto surja se 'usca su rpida resoluci$n, a los profesores no les gusta que cuestiones de ndole personal afecten su desempe"o la'oral. El estrs es otro de los factores que inciden en la gesti$n pedag$gica, aunque los resultados nos dicen que el tra'ajo como docente no es estresante= es al contrario, visto como un reto y una oportunidad de desarrollo personal y profesional. or otro lado, tam'in se ha podido evidenciar que los profesores carecen de mstica, ya que muchas veces no planifican sus actividades pedag$gicas, no innovan sus estrategias didcticas y no aprovechan el potencial de los estudiantes de la mencionada instituci$n educativa.

;;9

6egMn Carrasco, P9::9Q en sus tesis/ R,esti$n Educativa y calidad de formaci$n profesional en la #nstituci$n Educativa de Educaci$n de la -36!C!S en donde tam'in se ha podido evidenciar que la gesti$n educativa en las instituciones pu'licas no es de los mejores, y muchas veces esto influye en la formaci$n de sus estudiantes. 5 precisamente este factor es el que tam'in sucede en la #nstituci$n Educativa rimaria %ariscal Castilla de El &am'o ( )uancayo, ya que la gesti$n pedag$gica es regular y por l$gica esto tam'in de'e influir en el desempe"o la'oral de estos.

;;B

CAPTULO V CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS 8.*. Co+$"us-o+es ;. 6e ha determinado con un nivel de significancia del @K y una RrS de earson igual a :,A9B, que existe una relaci$n directa y rimaria %ariscal Castilla de El significativa entre el clima organi*acional y la gesti$n pedag$gica en la #nstituci$n Educativa &am'o ( )uancayo el a"o 9:;:. 9. El tipo de clima organi*acional imperante en la #nstituci$n Educativa rimaria R%ariscal CastillaS de El &am'o ( )uancayo J 9:;:, es favora'le, siendo esta el @A.BBK. B. El nivel de gesti$n pedag$gica imperante en la #nstituci$n Educativa rimaria %ariscal Castilla de El &am'o ( )uancayo J 9:;:, es regular, siendo esta el D;.FGK.

;;D

8.1.

Su2ere+$-as ;. 6e de'e incluir en los lanes Curriculares de la Educaci$n

8sica 2egular, preseminarios, seminarios y<o talleres que utilicen la teora del clima organi*acional y gesti$n pedag$gica, a fin de superar o remediar las diversas dificultades que se evidencian en el 'ajo rendimiento acadmico de los adolescentes. 9. 6e de'e proponer a las instancias acadmicas pertinentes de la -nidad de ,esti$n Educativa 0ocal de )uancayo PCoordinaciones, Comisi$n de !creditaci$n, 6u' Direcciones y Direcci$nQ el dise"o de polticas de capacitaci$n y actuali*aci$n docente 'asadas en los principios y tcnicas del control de la gesti$n pedag$gica. B. !l planificar la ejecuci$n de la estrategia de aprendi*aje, prever la inclusi$n de los guiones docentes o planes de ense"an*a, los ms importantes conceptos, ideas o informaciones relacionadas con los contenidos educativos que integran los contenidos temticos de las diferentes reas, hacindolo as ms productivo, adecuado y ca'al esta estrategia de ense"an*a. D. 2eplicar la presente investigaci$n en otras #nstituciones Educativas= por los mismos responsa'les o por otros investigadores= y as conseguir una mayor confia'ilidad y via'ilidad en sus resultados y conclusiones. @. ! partir de la presente investigaci$n, se de'e reali*ar investigaci$n con las mismas varia'les de estudio, pero a nivel experimental, para explicar las causas y efectos de las varia'les de estudio y superar los pro'lemas identificados con esta investigaci$n.

;;@

CAPTULO VI RE ERENCIAS BIBLIOGR! ICAS !lvarado, C. P9::@Q In"luencia del 3iderazgo en la competitividad de las organizaciones peruanas. erM. !quino, 0. y otros P9::@Q Estilos de 3iderazgo Gerencial . Colom'ia/ Ed. %c,raL()ill. !rciniega P9::9Q Satis"accin en el traba-o de los 4irectores de las Escuelas Secundarias $blicas de la )egin de 5acobina . Espa"a/ +acultad de Ciencias de la Educaci$n. -niversidad !ut$noma de 8arcelona. !ry, D. y otros. P;EEBQ, Introduccin a la Investigacin $edaggica . PDta. Edici$nQ %xico/ Ed. %c ,raL )ill. 8enavides, 2. P9::9Q. 3a gestin del talento ,umano. 8arcelona/ Ed. !riel. 8olman, C., y Deal, &. P;EE@Q rganizacin y 3iderazgo . Estados -nidos/ erM/ ontificia -niversidad Cat$lica del

!ddison cesley #'eroamrica. 8oyett, 0. P;EEEQ $otencial 6umano. PBra. edici$nQ. 6anta + de 8ogot/ Ed. %c ,raL )ill. Cceres, . P9::GQ 7dministracin Estrat8gica. 8arcelona/ Ed. !riel. Casimiro, c= !lmeida, 0. y 8lanco, 6. P9::AQ 7dministracin Educativa. erM/ Ed. !'edul. Chiavenato, #. P;EEFQ 7dministracin de )ecursos 6umanos . PDta. edici$nQ. 6anta + de 8ogot/ Ed. %c ,raL )ill.

;;F

Chiavenato, #. P9:::Q 7dministracion de )ecursos 6umanos. P@ta. edici$nQ. 6anta + de 8ogot/ Ed. %c ,raL )ill. Chiavenato, #. P9::@Q Gestin del Talento 6umano . Colom'ia/ Ed. %c ,raL )ill. Collao, 1. P9::FQ 7dministracin y Gestin Educativa. P@ta edici$nQ +acultad de Educaci$n de la -3%6%. Docente. erM. Contreras, 8. P9::@Q Estilo de liderazgo de una directora y participacin de docentes y alumnos en la gestin escolar . erM/ ontificia -niversidad Cat$lica del erM. Covey, 6. P9::;Q 3os siete ,(bitos de la gente altamente e"ectiva . 8uenos !ires/ Ed. aid$s. Davis, 0. y 3eLstrom, 0. P9::EQ 4icersin de la gestion educacional. 8uenos !ires/ Ed. %acchi. Donayre, c. P9::EQ 7dministracin del Talento 6umano. Colom'ia/ Ed. %c ,raL )ill. Escurra, 0. %. P;EE;Q. Cuantificaci$n de la valide* de contenido por criterio de jueces. 2evista de sicologa. erM/ ontificia -niversidad Cat$lica del erM. +ernnde*, &. P9::@Q 4ise.o y desarrollo del traba-o de investigacin . &rujillo/ E ,(-C.. +igueroa, ,. P9::GQ Impacto de la Motivacin y el 4esempe.o 3aboral de los Empleados de &nidad de 7tencin y $revencin de la #iolencia de Fiscaliza del 4istrito 'acional. 2epM'lica Dominicana/ -niversidad del Cari'e. +l$re*, 2. P;EEEQ. Evaluacin $edaggica y cognicin . Colom'ia/ Ed. %c,raL()ill. ,$me*, 0. y otros P9::;Q Gestin Educativa. Colom'ia/ Ed. %c,raL()ill. rograma de rofesionali*aci$n

;;G

,uli^, 0. P;EEEQ 4esempe.o 3aboral. Colom'ia/ Ed. %c ,raL()ill. )errera, !. P;EEAQ 7plicaciones estad9sticas. %xico/ Ed. #nteramericana. #nstituci$n Educativa %ariscal Castilla P9::EQ Memoria de gestin del director de la Institucin Educativa :;;<. )uancayo. #vancevich, C. y Zonopas^e, 2. P9::@Q )ecursos 6umanos. Colom'ia/ Ed. %c ,raL()ill. Zerlinger, +. y 0ee P9::9Q. Investigacin del Comportamiento . %xico/ Ed. %c ,raL )ill.( Bda. Edic. %archant, 0. P9::@Q. 3a Cultura )ispanoamericana, 6.!. %engu**ato, 8., y iqueras, 2. P9::;Q 3a 4ireccin Estrat8gica de la rganizacional. %adrid/ Ed. rentice()all

Empresa. 8arcelona/ Ed. !riel. %il^ovich, . y 8oundreau, 2. P9::DQ 4ireccin y 7dministracin de

)ecursos 6umanos. Estados -nidos/ !ddison cesley #'eroamrica. 3rice, #. P9::@Q Introduccin a la supervisin escolar . 8uenos !ires/ Ed. Zapelu*. 1rtega, ,. P9::FQ Gestin Educativa. Colom'ia/ Ed. %c,raL()ill. 1seda, D. P9::@Q Estad9stica 4escriptiva e In"erencial. #ngeniera de la - 0!. 1seda, D. P9::AQ Metodolog9a de la Investigacin. erM/ Ed. irmide. alma, !. P9::DQ 7dministracin Estrat8gica. 8uenos !ires/ Ed. Zapelu*. edraja, 0., y 2odrgue*, E. P9::DQ E"ectos del estilo de liderazgo sobre la e"icacia de las organizaciones pblicas . 2evista +acultad de #ngeniera, -.&.!. PC)#0EQ .ol. ;9 3Y 9. intado, E. P9::GQ Comportamiento rganizacional. erM/ # EC. erM/ +acultad de

2amos, 1. y otros P9::GQ 7dministracin de la Calidad Educativa . %xico/ Ed. rentice )ull.

;;A

2o''ins, 6. P;EEFQ Comportamiento Ed. rentice )all. 2o''ins, 6. P;EEEQ Comportamiento Ed. %c ,raL )ill.

rganizacional. P@ta. edici$nQ. %xico/

rganizacional. PAva. edici$nQ. %xico/

2odrgue*, D. P;EEEQ 3iderazgo Gerencial. Colom'ia/ Ed. %c,raL()ill. 6nche*, P9::FQ 7dministracin Gerencial y Estrat8gica. 8uenos !ires/ Ed. Zapelu*. 6enge, . P9::9Q Escuelas !ue aprenden. P rimera edici$n en castellanoQ.

8ogot J Colom'ia/ Ed. 3orma. 6toner, D. P9::EQ Manual de 3iderazgo Empresarial. erM/ Ed. Curdicas. -niversidad &ecnol$gica del gerencial. 0ima/ -& . .adillo P9::AQ 7dministracin de la Calidad. %xico/ Ed. earson. .aga, C. y 4avala, ,. P9::@Q 7daptacin del Cuestionario Multi"actorial de 3iderazgo =M3> "orma ?@ cortaA. Chile/ -niversidad de Chile, +acultad de Ciencias 6ociales. .aleriano, 0. P9::9Q 3os Estilos de 3iderazgo. erM/ Ed. 6an %arcos. .ega, %. P9::GQ 4esarrollo ,raL )ill. ceinert, 2. P9::@Q 7dministracin Gerencial. 8arcelona/ Ed. !riel. certher, 8. P9:::Q 7ministracin de $ersonal y )ecursos . Colom'ia/ Ed. %c ,raL )ill. rganizacional. PAva. edici$nQ. %xico/ Ed. %c erM P9::AQ %anual de !dministraci$n

;;E

ANESOS

;9:

ANESO NP >* MATRIT DE CONSISTENCIA TTULO: C0#%! 12,!3#4!C#13!0 5 ,E6&#73 ED!,7,#C! E3 0! #36&#&-C#73 ED-C!&#.! C!6&#00! DE0 D#6&2#&1 DE E0 &!%81, )-!3C!51 J 9:;:.
PROBLEMA General: 89u+ re'acin e:iste entre e' c'ima or*ani.aciona' / 'a *estin !e(a**ica en 'a Institucin E(ucativa Primaria Marisca' Casti''a (e E' 1am$o ; <uanca/o ; =1=> Espe !"# $s 1. 89u+ ti!o (e c'ima or*ani.aciona' es e' im!erante en 'a Institucin E(ucativa Primaria Marisca' Casti''a (e E' 1am$o ; <uanca/o ; =1=> 8Cu' es e' nive' im!erante (e 'a *estin !e(a**ica en 'a Institucin E(ucativa Primaria Marisca' Casti''a (e E' 1am$o ; <uanca/o ; =1=> OBJETIVOS MARCO TERICO General: An%e e&en%es: 3eterminar 'a re'acin - @'vare. 4 == 5. ALa 'l%'ra ( el l#)a ?ue e:iste entre e' $r*an#+a #$nal $)$ "a %$res c'ima or*ani.aciona' / rele,an%es en la e"# a #a &el Ins%#%'%$ 'a *estin !e(a**ica &e O"%al)$l$*!aB. en 'a Cniversi(a( en 'a Institucin (e C+sar Va''e,o; 1ru,i''o. E(ucativa Primaria - Carrasco 4 == 5 AGes%#-n E&' a%#,a ( Marisca' Casti''a (e E' al#&a& &e "$r)a #-n pr$"es#$nal en 1am$o ; <uanca/o ; la Ins%#%' #-n E&' a%#,a &e =1=. E&' a #-n &e la UNSACAB D Lima. Espe !"# $s - #oto 4 ==65 .Ges%#-n E&' a%#,a ( 1. I(enti-icar e' ti!o M'n# #pal para s' &esarr$ll$ l$ al/0 im!erante (e c'ima Lima. or*ani.aciona' en - L+vano 4 ==)5 .1a %$res &e Ges%#-n 'a Institucin Inn$,a&$ra ( Tra&# #$nal en Cen%r$s E(ucativa Primaria &e E&' a #-n O 'pa #$nal 2'e Marisca' Casti''a (e %#enen #n"l'en #a s$3re l$*r$ &e E' 1am$o ; $)pe%en #as p$r al')nas &e <uanca/o ; =1=. In&'s%r#as &e Ves%#&$ en P'en%e . I(enti-icar e' nive' P#e&raB. Lima. im!erante (e *estin !e(a**ica Bases %e-r# as: en 'a Institucin ( C'ima or*ani.aciones E(ucativa Primaria ( 3e-inicin Marisca' Casti''a (e ( 3imensiones E' 1am$o ; ( Im!ortancia. <uanca/o ; =1=. ( Gestin e(ucativa. ( Gestin !e(a**ica. HIPOTESIS Y VARIABLE: General: E:iste una re'acin (irecta / si*ni-icativa entre e' c'ima or*ani.aciona' / 'a *estin !e(a**ica en 'a Institucin E(ucativa Primaria Marisca' Casti''a (e E' 1am$o ; <uanca/o ; =1=. Espe !"# as 1. E' ti!o (e c'ima or*ani.aciona' en 'a Institucin E(ucativa Primaria AMarisca' Casti''aB (e E' 1am$o ; <uanca/o D =1=E es -avora$'e. . E' nive' (e *estin !e(a**ica im!erante en 'a Institucin E(ucativa Primaria Marisca' Casti''a (e E' 1am$o ; <uanca/o D =1=E es re*u'ar. Var#a3les: Var#a3le 4F E' c'ima or*ani.aciona'. Var#a3le 5F La *estin !e(a**ica.

2#%!2#! %!2#6C!0

METODOLOGA T#p$: Bsica. N#,el: 3escri!tivo. D#se6$ &e #n,es%#*a #-n: corre'aciona'

3escri!tivo

P$3la #-n ( )'es%ra P$3la #-nF Los 7) (ocentes (e 'a Institucin E(ucativa Primaria AMarisca' Casti''aB (e <uanca/o e' aGo =1=. M'es%ra CensalF Con-orma(a !or 7 (ocentes (e 'a Institucin E(ucativa Primaria AMarisca' Casti''aB (e <uanca/o e' aGo =1=. T7 n# as $ #ns%r')en%$s &e re $le #-n &e &a%$s Las (ocumenta'esE 4'as -ic%as $i$'io*r-icasE (e resumenE (e !rra-o5. Las no (ocumenta(as 4'as encuestasE entrevistas 'a o$servacin5. T7 n# as es%a&!s%# as &e an8l#s#s &e &a%$s Las 13H / sus *r-icos (e %isto*ramas La ArB (e Pearson.

;9;

ANESO NP >1 OPERACIONALITACIN DE VARIABLES

TIPO DE VARIABLE NOMBRE DE LA VARIABLE DIMENSIONE S 1. Comunicacin INDICADORES 1.1. Prctica una comunicacin asertiva constantemente. 1. . Prctica una comunicacin em!tica !ermanentemente. 1.". #a$e escuc%ar constantemente. 1.&. Prctica una comunicacin sa'u(a$'e con sus !ares. .1. Prctica un trato con (i*ni(a( con sus !ares. . . Prctica una re'acin (e coo!eracin con sus !ares. .". Prctica $uenas re'aciones !ersona'es. .&. Prctica $uenas re'aciones aca(+micas. .). Practica va'ores con sus !ares. ITEMS O PREGUNTAS 1. 8E' (irectorE coor(ina(ores / 'os (ocentes mantienen una comunicacin asertiva> . 8A' interior (e 'a Institucin E(ucativa e:iste una comunicacin em!tica / sa'u(a$'e> ". 8Las autori(a(es aca(+micas / a(ministrativas sa$en escuc%ar / reso'ver !ro$'emas> &. 8Los (ocentes mane,an una comunicacin sa'u(a$'e con 'os estu(iantes en e' au'a> ). 8Los (ocentes (e 'a Institucin E(ucativa reci$en 'os tratos con res!eto / (i*ni(a(> 6. 8Los (ocentes (e 'a Institucin E(ucativa mantienen re'aciones (e coo!eracin reci!roca> 7. 8Los (ocentes (e 'a Institucin E(ucativa mantienen re'aciones %umanas sa'u(a$'es> I. 8Los (irectivos / ,err?uicos !ractican un trato ,usto / res!etuoso con e' !ersona' (e 'a Institucin E(ucativa> J. 8Los (ocentes (e 'a Institucin E(ucativa -omentan 'as $uenas re'aciones aca(+micas> 1=. 8Los (irectivosE (ocentes / a(ministrativos !ractican 'os va'ores socia'es / 'a$ora'es> 11. 8Los (ocentes (e 'a Institucin E(ucativa (emuestran una actitu( (e iniciativa e inte*racin> 1 . 8Los (ocentes (e 'a Institucin E(ucativa se invo'ucran en !'aneamiento (e *estin !e(a**ica> 1". 8Los (ocentes / 'os a(ministrativos estn i(enti-ica(os con e' +:ito (e 'a Institucin E(ucativa> 1&. 8Los (ocentes / a(ministrativos (e 'a Institucin E(ucativa !romueven 'a so'i(ari(a( / a!o/o mutuo>

CLIMA ORGANIZACIONAL

.Co(iciones 'a$ora'es

VARIABLE 1

".1. Prctica una Iniciativa e inte*racin !ermanentemente. ". . #e invo'ucra en e' tra$a,o (iariamente. ".". #e i(enti-ica con 'a Institucin E(ucativa constantemente. ".&. Prctica 'a so'i(ari(a( en to(a circunstancia.

". Invo'ucramiento 'a$ora'

;99

). #u!ervisin

&.1. #e com!romete en e' me,oramiento continuo (e 'a I.E. &. . Practican 'a !ro activi(a( en to(o 'u*ar. &.". Prctica 'as normas / re*'amentos vi*entes. &.&. A!rovec%an (e 'as !o'0ticas (e est0mu'os (e 'a I. E. ).1. Prctica 'a su!ervisin sa'u(a$'e. ). . Prctica estrate*ias (e su!ervisin !ermanentemente. 1.1. Rea'i.a 'a (iversi-icacin curricu'ar (e 'a I.E. 1. . Rea'i.a e' Pro/ecto Curricu'ar Instituciona' 1.". E'a$ora 'a matri. curricu'ar (e su rea4s5 1.&. 3esarro''a 'os materia'es e(ucativos a(ecua(amente. 1.). Rea'i.a e' (ia*nostico e(ucativo o!ortunamente. 1.6. Caracteri.a a 'os estu(iantes va'orativamente. 1.7. #e'ecciona 'os 'ineamientos (e !o'0tica naciona' / re*iona'.

1). 8Los (ocentes estn com!rometi(os con e' me,oramiento (e 'a *estin !e(a**ica> 16. 8Los (ocentes (e 'a Institucin E(ucativa son !roactivos en sus 'a$ores e(ucativos> 17. 83irectivosE ,err?uicos / 'os (ocentes cum!'en 'os conteni(os (e' re*'amento esta$'eci(o> 1I. 8La Institucin E(ucativa !romueve una !o'0tica (e estimu'o a sus (ocentes (estaca(os> 1J. 8E' su!ervisor (e 'a Institucin E(ucativa mane,a re'aciones sa'u(a$'es (urante e' monitoreo aca(+mico> =. 8Los (irectivosE (ocentes / a(ministrativos mane,an autocontro' (e sus emociones> 1. 8Los (ocentes (iversi-ican / conte:tua'i.an a(ecua(amente 'os !ro*ramas e(ucativos> . 8Los (irectivos / (ocentes e'a$oran e' !ro/ecto curricu'ar (iversi-ica(o (e 'a Institucin E(ucativa> ". 8Los (ocentes e'a$oran 'a matri. (e eva'uacin (e a!ren(i.a,e (e 'os estu(iantes> &. 8La Institucin E(ucativa im!'ementa con me(ios;materia'es / tecno'*icos e(ucativos actua'i.a(os> ). 8Las autori(a(es / (ocentes rea'i.an (ia*nostico (e 'a situacin aca(+mica> 6. 8Los (ocentes en 'a !'ani-icacin curricu'ar consi(eran 'as caracter0sticas (e 'os estu(iantes> 7. 8'os (ocentes se'eccionan 'os 'ineamientos (e !o'0tica naciona' / re*iona'>

1.P'ani-icacin !e(a**ica

GE#1I2N E3CCA1IVA

VARIABLE

&. Autorrea'i.acin

;9B

.1. Prctica 'a e-icacia (e 'a *estin. . . 3esarro''a 'a creativi(a( !ermanentemente. .". Rea'i.a 'a innovacin !e(a**ica -recuentemente. .&. Promueve 'a !artici!acin (e 'os (ocentes. .). Prctica e' me,oramiento (e 'a *estin estrat+*ica. .6. Prctica 'a -uncin (e' (ocente. .7. 3esarro''a sus c'ases en e' %orario esta$'eci(o. .I. #e rea'i.a 'a ca!acitacin (e 'os (ocentes. ".1. Prctica 'os !rinci!ios +ticos en to(a circunstancia. ". . Prctica 'a autoeva'uacin !ermanentemente. ".". Prctica 'a eva'uacin inte*ra' (e 'os estu(iantes. ".&. Rea'i.a 'a eva'uacin (e' si'a$o.

I. 8'os (ocentes (esarro''an 'a *estin !e(a**ica con e-iciencia / e-icacia> J 8Los (ocentes !romueven en 'os estu(iantes 'a ca!aci(a( critica / creativa> "=. 8Los (ocentes -ormu'an / e,ecutan tarea (e innovacin !e(a**ica> "1. 8Los (ocentes !artici!an activamente en 'os certmenes aca(+micos !ro*rama(os> " . 8E' (irector !romueve e' me,oramiento (e 'a ca'i(a( (e *estin !e(a**ica> "". 8Los (ocentes (e 'a Institucin E(ucativa cum!'en !or si mismos sus -unciones 'a$ora'es> "&8Los (ocentes su!eran 'as %oras !e(a**icas (e tra$a,o sin es!erar com!ensacin> "). 8E:iste uso / a$uso (e 'a enseGan.a !ositiva (e 'os estu(iantes> "6. 8Los (ocentes se ca!acitan !ermanentemente en nuevos en-o?ue !e(a**icos> "7. 8Los (ocentes (esarro''an sus 'a$ores aca(+micas enmarca(as en 'os !rinci!ios +ticos> "I. 8La Institucin E(ucativa rea'i.a 'a autoeva'uacin e(ucativa !ara 'a acre(itacin> "J 8Los (ocentes a!'ican una eva'uacin !ermanente e inte*ra' (e 'os estu(iantes> &=. 8La comisin aca(+mica uti'i.a criterios !e(a**icos en 'a eva'uacin (e 'a !ro*ramacin curricu'ar>

". Eva'uacin Pe(a**ica

. E,ecucin !e(a**ica

;9D

ESCUELA DE POSTGRADO

CUESTIONARIO SOBRE CLIMA ORGANITACIONAL Y LA GESTIN PEDAGGICA

CONDICIN CDIGO ECMA

INSTRUCCIONES/ ! continuaci$n le presentamos D: proposiciones, le solicitamos que frente a ellas exprese su opini$n personal, considerando que no existen respuestas correctas ni incorrectas, marcando con un aspa PHQ en la hoja de respuestas aquella que mejor exprese su punto de vista, de acuerdo al siguiente c$digo.

;.( 3unca

9.( Casi nunca

B.( ! veces

D.( Casi siempre

@.( 6iempre

PARTE I: CLIMA ORGANITACIONAL NI ; 9 B D @ F G A E ; : ; ; ; 9 ; B ; D TEMS

TEl Director, coordinadores y los docentes mantienen una comunicaci$n asertivaU T!l interior de la #nstituci$n Educativa existe una comunicaci$n emptica y saluda'leU T0as autoridades acadmicas y administrativas sa'en escuchar y resolver pro'lemasU T0os docentes manejan una comunicaci$n saluda'le con los estudiantes en el aulaU T0os docentes de la #nstituci$n Educativa reci'en los tratos con respeto y dignidadU T0os docentes de la #nstituci$n Educativa mantienen relaciones de cooperaci$n recprocaU T0os docentes de la #nstituci$n Educativa mantienen relaciones humanas saluda'lesU T0os directivos y jerrquicos practican un trato justo y respetuoso con el personal de la #nstituci$n EducativaU T0os docentes de la #nstituci$n Educativa fomentan las 'uenas relaciones acadmicasU T0os directivos, docentes y administrativos practican los valores sociales y la'oralesU T0os docentes de la #nstituci$n Educativa demuestran una actitud de iniciativa e integraci$nU T0os docentes de la #nstituci$n Educativa se involucran en planeamiento de gesti$n pedag$gicaU T0os docentes y los administrativos estn identificados con el xito de la #nstituci$n EducativaU T0os docentes y administrativos de la #nstituci$n Educativa promueven la solidaridad y apoyo mutuoU

Pu+ta:es * 1 5 7 8

; @ ; F ; G ; A ; E 9 :

T0os docentes estn comprometidos con el mejoramiento de la gesti$n pedag$gicaU T0os docentes de la #nstituci$n Educativa son proactivos en sus la'ores educativosU TDirectivos, jerrquicos y los docentes cumplen los contenidos del reglamento esta'lecidoU T0a #nstituci$n Educativa promueve una poltica de estmulo a sus docentes destacadosU TEl supervisor de la #nstituci$n Educativa maneja relaciones saluda'les durante el monitoreo acadmicoU T0os directivos, docentes y administrativos manejan autocontrol de sus emocionesU

PARTE II: GESTIN PEDAGGICA NI ; 9 B D @ F G A E ; : ; ; ; 9 ; B ; D ; @ ; F ; G ; A ; E TEMS

T0os docentes diversifican y contextuali*an adecuadamente los programas educativosU T0os directivos y docentes ela'oran el proyecto curricular diversificado de la #nstituci$n EducativaU T0os docentes ela'oran la matri* de evaluaci$n de aprendi*aje de los estudiantesU T0a #nstituci$n Educativa implementa con medios(materiales y tecnol$gicos educativos actuali*adosU T0as autoridades y docentes reali*an el diagn$stico de la situaci$n acadmicaU T0os docentes en la planificaci$n curricular consideran las caractersticas de los estudiantesU T0os docentes seleccionan los lineamientos de poltica nacional y regionalU T0os docentes desarrollan la gesti$n pedag$gica con eficiencia y eficaciaU T0os docentes promueven en los estudiantes la capacidad crtica y creativaU T0os docentes formulan y ejecutan las tareas de innovaci$n pedag$gicaU T0os docentes programadosU participan activamente en los certmenes acadmicos

Pu+ta:es * 1 5 7 8

TEl Director promueve el mejoramiento de la calidad de gesti$n pedag$gicaU T0os docentes de la #nstituci$n Educativa cumplen por s mismos sus funciones la'oralesU T0os docentes superan las horas pedag$gicas de tra'ajo sin esperar compensaci$nU TExiste uso y a'uso de la ense"an*a positiva de los estudiantesU T0os docentes se capacitan permanentemente en los nuevos enfoques pedag$gicosU T0os docentes desarrollan sus la'ores acadmicas enmarcadas en los principios ticosU T0a #nstituci$n Educativa reali*a la autoevaluaci$n educativa para la acreditaci$nU T0os docentes aplican una evaluaci$n permanente e integral de los estudiantesU

9 :

T0a comisi$n acadmica utili*a criterios pedag$gicos en la evaluaci$n de la programaci$n curricularU

Mu$Cas Gra$-as .or su $o"a#ora$-/+.