GESTO DE PESSOAS

Segunda Edio

MANUAL DO PROFESSOR Idalberto Chiavenato

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GESTO DE PESSOAS

SUMRIO RESUMIDO
PARTE 1: Os Novos Desafios da Gesto de Pessoas PARTE 2: Agregando Pessoas PARTE 3: Aplicando Pessoas PARTE 4: Recompensando Pessoas PARTE 5: Desenvolvendo Pessoas PARTE 6: Mantendo Pessoas PARTE 7: Monitorando Pessoas PARTE 8: O Futuro da Gesto de Pessoas

GESTO DE PESSOAS
Estrutura Bsica do Livro

Agregando Pessoas Os Novos Desafios da Gesto de Pessoas Aplicando Pessoas Recompensando Pessoas

Mantendo Pessoas Monitorando Pessoas

Desenvolvendo Pessoas

O Futuro da Gesto de Pessoas

GESTO DE PESSOAS

PARTE QUATRO RECOMPENSANDO PESSOAS

Captulo 9: Remunerao. Captulo 10: Programas de Incentivo. Captulo 11: Benefcios e Servios.

GESTO DE PESSOAS
Os Processos de Desenvolver Pessoas
Gesto de Pessoas

Processos de Agregar Pessoas

Processos de Aplicar Pessoas

Processos de Recompensar Pessoas

Processos de Desenvolver Pessoas

Processos de Manter Pessoas

Processos de Monitorar Pessoas

Remunerao Incentivos Benefcios e Servios

GESTO DE PESSOAS Que Nota Voc Daria?

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 :-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:
Abordagem Tradicional
Modelo Modelodo doHomem Homem Econmico Econmico Esquemas EsquemasRgidos Rgidos Processos ProcessosPadronizados Padronizados Poltica Polticade deGeneralizao Generalizao Baseado Baseadono noTempo Tempo nfase nfaseno noPassado Passado Valores ValoresFixos FixoseeEstticos Estticos

Abordagem Moderna
Modelo Modelodo doHomem Homem Complexo Complexo Esquemas EsquemasFlexveis Flexveis

Processos de Recompensar Pessoas

Processos ProcessosIndividualizados Individualizados Poltica Polticade deAdequao Adequao Baseado Baseadonas nasMetas Metas nfase nfaseno noFuturo Futuro Valores ValoresVariveis VariveiseeFlexveis Flexveis

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Captulo 9 Remunerao

Recompensas Organizacionais. Conceito de Remunerao. Desenho do Sistema de Remunerao. Conceito de Administrao de Salrios. Avaliao e Classificao de Cargos. Pesquisa Salarial. Decorrncias dos Salrios. Poltica Salarial.

GESTO DE PESSOAS Caso Introdutrio: A preocupao de Rafael

Rafael Ferreira um dos melhores gerentes da Cia. Mercrio de Combustveis. Est na casa h 12 anos e agora dirige toda a rea de mercado industrial da companhia. uma responsabilidade ter de cuidar de um grupo considervel de empresas clientes em um mercado competitivo e dinmico. Rafael est bem entrosado na empresa e relaciona-se bem com os colegas. Acha que tem muito futuro pela frente. Mas guarda algumas preocupaes. Esse futuro caminha muito devagar. Tem boa posio na empresa e um salrio bom. Tudo na Mercrio certinho e padronizado. A esposa de Rafael acha que ele merecia muito mais do que a empresa lhe oferece. Ela sempre diz ao marido que a empresa amarrada em normas e regras burocrticas e no quebra as regras do jogo. Pg: 256

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9.1. Os trs componentes da remunerao total.
Remunerao Total

Remunerao Bsica

Incentivos Salariais

Benefcios

* Salrio mensal ou * Salrio por hora

* Bnus * Participao nos resultados etc.

* Seguro de Vida * Seguro Sade * Refeies subsidiadas etc.

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9.2. Os diversos tipos de recompensas.
* Salrio Direto * Prmios * Comisses * DSR (para horistas) * Frias * Gratificaes * Gorjetas * Horas Extras * 13 Salrio * Adicionais * Decorrncias financeiras dos benefcios concedidos *

Diretas

Financeiras

Recompensas Indiretas Organizacionais

No Financeiras

* Oportunidades de desenvolvimento * Reconhecimento e Auto-Estima * Segurana no emprego * Qualidade de Vida no Trabalho * Orgulho da empresa e do trabalho * Promoes * Liberdade e autonomia no trabalho

GESTO DE PESSOAS Voltando ao Caso Introdutrio: A preocupao de Rafael

Rafael no um gerente acomodado. Pelo contrrio, tem um esprito empreendedor e quer crescer a todo custo. Mas a companhia no o ajuda, pois impe sempre uma poro de trmites e papelrio que mais atrapalham do que ajudam no seu trabalho. Rafael gostaria de ter mais responsabilidade, mais autoridade e assumir mais riscos no seu trabalho. Sabe quais os objetivos organizacionais que precisa ajudar a alcanar e colabora com todas as foras para que eles sejam atingidos. Mas tem plena conscincia de que os seus objetivos pessoais como enfrentar riscos e desafios, ter mais autoridade e responsabilidade, crescer pessoal e profissionalmente so continuamente frustrados. Por vezes, tem a ntida impresso de que est na companhia errada. Pg: 262

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DICAS: Vrios Conceitos de Remunerao:
Remunerao o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionrios e decorrentes do seu emprego (4).

Remunerao a funo de RH que lida com as recompensas que as pessoas recebem em troca do desempenho das tarefas organizacionais (5). Remunerao inclui retornos financeiros e servios tangveis, alm de benefcios aos empregados como parte das relaes de emprego (6). Remunerao o pacote de recompensas quantificveis que um empregado recebe pelo seu trabalho. Inclui trs componentes: remunerao bsica, incentivos salariais e remunerao indireta/benefcios (7).

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9.3. O composto salarial
* Tipologia dos cargos na organizao Fatores Internos Composio dos Salrios Fatores Externos
(ambientais) (organizacionais)

* Poltica de RH da organizao * Poltica salarial da organizao * Desempenho e capacidade financeira da organizao * Competitividade da organizao

* Situao do Mercado de Trabalho * Conjuntura Econmica(inflao, recesso, custo de vida, etc.) * Sindicatos e Negociaes Coletivas * Legislao Trabalhista * Situao do Mercado de Clientes * Concorrncia no Mercado

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9.4. Os fundamentos da Administrao de Salrios
Avaliao de Cargos Equilbrio Interno Classificao Estruturas Salariais de Cargos Poltica Salarial da Organizao Poltica de RH da Organizao

Equilbrio Externo

Pesquisa Salarial

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9.5. Comparao entre dois sistemas de remunerao
Hewlett-Packard Astra-Merck

* Ajudar a HP a continuar a atrair pessoas criativas e entusisticas que contribuam para seu sucesso * Remunerar como as empresas lderes do mercado * Refletir a contribuio sustentada e relativa de cada unidade ou diviso da HP * Ser uma empresa aberta e receptiva * Assegurar tratamento justo e digno * Ser inovadora, competitiva e eqitativa quanto remunerao

* Proporcionar comprometimento e responsabilidade e incrementar o trabalho em equipe * Balancear os interesses imediatos com os objetivos estratgicos * Premiar o desempenho excelente * Promover justia equitativa * Apresentar simplicidade * Ser competitiva e pagar acima do nvel do percentil 75 no mercado de concorrentes

GESTO DE PESSOAS Voltando ao Caso Introdutrio: A preocupao de Rafael

Alm disso, Rafael se acha pouco recompensado pelo que faz. Seu salrio no faz justia s contribuies que proporciona empresa. Acha que algo est errado, mas no sabe exatamente onde e como. Olhando os salrios ao seu redor, Rafael no visualiza nenhuma distoro ou discrepncia. Seus colegas ganham exatamente como ele. Seus diretores ganham proporcionalmente mais e seus subordinados proporcionalmente menos. A lgica do sistema perfeita. H uma fria proporcionalidade matemtica nos salrios internos da empresa. Pg: 266

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9.6. Sistemas de avaliao e comparao de cargos.

Comparao Simples

Comparao No-Quantitativa

Comparao Quantitativa

Cargo como um todo

Cargo como um todo

Partes do cargo ou Fatores de Avaliao

Cargo versus cargo Cargo versus escala

Escalonamento de Cargos

Comparao por Fatores

Categorias predeterminadas Avaliao por Pontos

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9.7. Avaliao de cargos por escalonamento

.
Salrios (R$)

. . . . . .

Limite Inferior (Li)

Critrio de Escalonamento

Limite Superior (Ls)

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9.8. Avaliao de cargos por categorias predeterminadas.

Cargos Especializados Cargos Qualificados

. . . . .
Ls

Salrios (R$)

Cargos No-Qualificados

. .

. .

. .

Li

Li Ls

Li Ls

Critrio de Escalonamento

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9.9. Definies por escalonamento no governo federal americano.
GS-1
Inclui classes ou posies de deveres executados sob superviso imediata, com pouco exerccio de julgamento independente: A - trabalho de simples rotina em escritrio ou operaes fiscais, ou B - trabalho elementar de um subordinado de carter tcnico em um campo profissional, cientfico ou tcnico. Inclui classes ou posies de deveres executados sob superviso imediata: A -trabalho rotineiro em escritrio ou operaes fiscais, sob superviso imediata, com limitado julgamento independente, ou trabalho tcnico comparvel, com objetivo limitado em um campo profissional, cientfico ou tcnico, requerendo algum treinamento ou experincia; ou B - trabalho de igual importncia, dificuldade ou responsabilidade requerendo qualificaes comparveis. Classes ou posies de deveres sob superviso imediata ou genrica: A- trabalho mediamente difcil ou responsvel em escritrio ou operaes fiscais ou trabalho tcnico comparvel com objetivo limitado em um campo profissional, cientfico ou tcnico, que requeira: 1 - algum treinamento ou experincia; 2 - conhecimento de alguma matria especial ou 3 - julgamento independente de acordo com polticas, procedimentos e tcnicas previamente estabelecidos; ou B - trabalho de igual importncia, dificuldade e responsabilidade requerendo qualificaes comparveis. Classes ou posies de deveres sob superviso imediata ou genrica: A - moderadamente difcil e responsvel em escritrio ou operaes fiscais, ou trabalho tcnico comparvel em um campo profissional, cientfico ou tcnico requerendo moderado volume de treinamento.

GS-2

GS-3

GS-4

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9.10. Definies dos cinco fatores de avaliao.
Requisitos Mentais
Significa a posse e/ou aplicao ativa de: * Traos mentais (inerentes), como inteligncia, memria, raciocnio, expresso verbal, relacionamento interpessoal e imaginao * Educao geral (adquirida), como gramtica, aritmtica, informao geral * Conhecimento especializado (adquirido) como qumica, engenharia, etc. * Esforo fsico, como andar, carregar, escrever, etc. exercido e a continuidade do esforo * Condies fsicas: idade, sexo, altura, peso, fora e capacidade visual * (Adquirida) Coordenao muscular, como movimentos repetitivos, habilidade manual na operao de mquinas, montagem, etc. * (Adquirida) Conhecimento especfico do trabalho necessrio para a coodenao muscular apenas, adquirido pelo desempenho e experincia no trabalho (no confundir com educao geral ou conhecimento especializado) * Por matrias-primas, materiais, mquinas e equipamentos * Por dinheiro ou papis de valor * Por lucros ou perdas, economias ou mtodos de melhoria * Por contato com o pblico * Por registros * Por superviso: * Complexidade da superviso dada e n de subordinados (planejar, dirigir, coordenar, instruir, controlar e aprovar so tipos de superviso) * Grau de superviso recebida. * Influncias ambientais: atmosfera, ventilao, iluminao, barulho, etc. * Riscos do trabalho ou do ambiente * Horas de atividade

Requisitos Fsicos

Habilidade

Responsabilidades

Condies de Trabalho

9.11. Valores dos fatores de avaliao dos cargos de referncia.

Requisitos Requisitos Habilidades ResponsaMentais Fsicos bilidades Condies de Trabalho

Soldador

Motorista de Empilhadeira

Operador de Prensa

Guarda de Segurana

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9.12. Valores dos fatores de avaliao dos cargos de referncia.
Cargos de Referncia Salrio -Hora Requisitos Requisitos Habilidades ResponsaFsicos bilidades Mentais Condies de Trabalho
2 0,40

Soldador

R$ 9,80

1 4,00

4 0,40

1 3,00

1 2,00

Motorista de Empilhadeira RS 5,60

3 1,40

1 2,00

3 1,80

4 0,20

4 0,20

Operador de Prensa

2 R$ 6,00 1,60

3 1,30

2 2,00

2 0,80

3 0,30

Guarda de Segurana

R$ 4,00

4 1,20

2 1,40

4 0,40

3 0,40

1 0,60

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9.13. Escala de comparao de cargos.
Requisitos Requisitos Habilidades Responsa- Condies Mentais Fsicos bilidades de Trabalho
0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20 1,40 1,60 1,80 2,00 2,20 2,40 2,60 2,80 3,00 3,20 3,40 3,60 3,80 4,00 4,20 4,40 Soldador Guarda Seg Mot Empilh. Mot Empilh Guarda Seg Oper.Prensa Soldador Guarda Seg. Oper.Prensa

Guarda Seg. Oper.Prensa Mot Empilh Guarda Seg. Oper.Prensa Mot Empilh Mot Empilh Oper.Prensa Soldador

Soldador

Soldador

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9.14. Grupos de fatores de avaliao de cargos.
Requisitos Mentais
* Habilidades mentais requeridas * Instruo necessria * Experincia anterior * Iniciativa * Aptides

Requisitos Fsicos Fatores de Especificaes Responsabilidades por

* Esforo fsico * Concentrao visual ou mental * Destrezas ou habilidades fsicas * Compleio fsica

Atividades * Superviso de pessoas * Material, equipamento ou ferramental * Dinheiro, ttulos ou documentos * Contatos internos ou externos

Condies de Trabalho

* Ambiente fsico de trabalho * Riscos de acidentes

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9.15. Exemplo de definio de um fator de avaliao de cargos. INSTRUO NECESSRIA
Este fator considera o grau de instruo exigido para o adequado desempenho do cargo. Deve-se considerar a instruo aplicvel ao cargo e no ao nvel de educao da pessoa que atualmente o ocupa. Grau: A B C D E Descrio: O cargo requer que o ocupante saiba ler e escrever ou que tenha apenas o curso de alfabetizao O cargo requer nvel de instruo correspondente ao curso primrio O cargo requer curso ginasial ou equivalente ao primeiro ciclo colegial O cargo requer curso colegial ou equivalente ao segundo ciclo O cargo requer curso superior completo ou equivalente Pontos: 15 30 45 60 75

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9.16. Exemplo de uma escala de pontos.
Grupos de Fatores Fatores de Avaliao A B Graus C D E

Instruo necessria

15 25 15 5

30 50 30 10

45 75 45 15 15 30 15 15 15 30

60 100 60 20 20 40 20 20 20 40

75 125 75 25 25 50 25 25 25 50

Requisitos Mentais Requisitos Fsicos Responsabilidades por

Experincia anterior Iniciativa Esforo fsico necessrio Concentrao mental Superviso de pessoas Material ou equipamento Dinheiro, documentos

5 10 Atividades 10 5 5 5 10 20 10 10 10 20

Condies de Trabalho

Ambiente fsico de trabalho Riscos envolvidos

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9.17. Tabela de dupla entrada para avaliao de cargos.
Cargos Instruo Experincia Iniciativa Total de Pontos Salrio Atual

Graus Pontos Graus Pontos Graus Pontos

Auxiliar Jr. Auxiliar Sr. Escriturrio Secretria Jr. Desenhista Projetista Encarregado Supervisor

B C C D D E E E

30 45 45 60 60 75 75 75

A B C C D D E E

25 50 75 75 100 100 125 125

A B C C C C E E

15 30 45 45 45 Atividades 45 60 60

181 256 358 331 315 428 497 565

365,00 487,00 550,00 620,00 610,00 745,00 760,00 890,00

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9.18. Desenho da reta (curva) salarial com as faixas salariais.
1100

IV

880

III

(R$)
700

II I

420 260

100

200

300

400

500

600

700

800

900

Pontos

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9.19. Exemplo de classes de cargos e respectivas faixas salariais.
Classes de Cargos I II III IV V Amplitude de Pontos 80 - 180 181 - 290 291 - 450 451 - 680 681 - 920 Ponto Mdio Salrio Mdio 260,00 420,00 700,00 880,00 1.100,00 % de Afas tamento 10% 12% 14% 16% 18%
Limite Inferior

Faixa Salarial

Limite Superior

130 230 370 570 800

213,00 344,00 574,00 721,00 902,00

306,00 496,00 826,00 1038,00 1298,00

GESTO DE PESSOAS Voltando ao Caso Introdutrio: A preocupao de Rafael

Os salrios da Mercrio so perfeitamente equilibrados entre si, como se fossem matematicamente definidos. Rafael chegou concluso de que no h como pedir um aumento salarial ao seu diretor, sem que isso traga um desequilbrio, desarmonia ou desproporo no sistema. O que fazer? Pg: 278

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9.20. Pesquisa salarial com valores mdios em reais.
Cargo Geral Empresa
Pequena Mdia 1.583 2.558 1.627 3.236 1.330 Grande Indstria 1.976 2.762 3.572 1.765 2.522 1.262 1.102 4.163 8.062 9.214 4.179 1.483 1.039 4.044 10.436 3.951 2.072 3.946 2.237 4.089 2.133 4.719 2.256 4.414 2.355 2.244 4.071 1.611 1.700 2.718 3.350 1.600 2.930 1.624 1.378 4.353 9.957 4.327 8.903 9.316 1.176 1.411 3.518 1.639 1.295

Ramo de Atividade
Cons- Comr- Servi- Sade Hotis truo cio os 2.201 2,845 1.834 2.436 2.910 1.433 2.310 1.259 1.064 3.294 7.505 3.228 2.056

Analista de RH Junior Analista de RH Pleno Analista de RH Snior Assistente de Pessoal Assistente Social Auxiliar Enfermagem do Trabalho Auxiliar de Pessoal Engenheiro Segurana do Trabalho Gerente de Recursos Humanos Mdico do Trabalho Selecionador de Pessoal Supervisor de Administrao Pessoal Tcnico de Segurana do Trabalho

1.885 2.701 3.432 1.305 2.602 1.495 1.028 4.182 9.919 3.925 1.993 4.269 2.177

GESTO DE PESSOAS Voltando ao Caso Introdutrio: A preocupao de Rafael

Alm disso, Rafael verificou que os salrios da Mercrio esto equilibrados com os salrios pagos pelas empresas concorrentes no mercado. Se pedir demisso Mercrio, acha provvel que enfrentar os mesmos problemas em outras empresas. Ficar tudo na mesma e no vale a pena arriscar-se tanto. Como voc poderia ajudar Rafael? Pg: 280

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9.21. Bolsa de salrios.
Cargos de Diretoria Diretores:
Presidente Vice-Presidente Administrativo Administrat. e Financeiro Comercial Informtica Marketing Recursos Humanos Suprimentos Vendas Financeiro Industrial Jurdico 9.208 7.547 6.279 4.460 3.858 8.999 9.634 5..983 12.822 7.277 5.755 11.294 13.543 40.816 40.677 29.519 39.510 45.761 24.665 29.199 32.616 17.002 26.584 26.170 19.385 22.846 25.525 23.506 14.666 15.072 17.165 17.464 15.169 17.179 15.213 14.932 15.771 13.096 18.349 + 0.8 0.0 0.0 + 0.4 + 1,9 + 1.2 + 1.0 + 2.3 0.0 + 1.3 + 0.7 + 1.8 + 1.3

Menor Valor

Maior Valor

Mdia

Variao %

CASO DE APOIO: Os Encargos Sociais no Brasil So os Maiores do Mundo (26).

Tomando por base 240 horas mensais de trabalho, as empresas fazem os seguintes recolhimentos sobre salrios pagos a mensalistas: % sobre Salrio: % Acumulado:

A. Obrigaes Sociais:
Previdncia Social 20,00 FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Servio) 8,00 Salrio Educao 2,50 Acidentes do Trabalho (coeficiente mdio) 2,00 SESI (Servio Social da Indstria) 1,50 SENAI (Servio Nacional de Aprendizagem Industrial) 1,00 SEBRAE 0,60 INCRA 0,20 Sub-Total de A (Obrigaes Sociais) ...................................................................

35,80

B. Tempo No Trabalhado:
Descanso Semanal Remunerado (DSR) 18,91 Frias 9,45 Feriados 4,36 Abono de Frias 3,64 Aviso Prvio 1,32 Auxlio Enfermidade 0,55 Sub-Total de B (Tempo No Trabalhado) .............................................................

38,23

C. Tempo de No Trabalho:
13 Salrio 10,91 Despesas de Resciso Contratual 2,57 Sub-Total de C (Tempo de No Trabalho) ...........................................................

13,48

D. Reflexos dos Itens Anteriores:

Incidncia Cumulativa do Grupo A/B 13,68 Incidncia do FGTS sobre o 13 Salrio 0,87 Sub-Total de D (Reflexos dos Itens Anteriores) .....................................................

14,55

Total Geral (A+B+C+D) ..........................................................................

102,06

GESTO DE PESSOAS
AVALIAO CRTICA: Como Vo os Nossos Encargos
Sociais (27).

A empresa de consultoria Booz-Allen & Hamilton fez uma pesquisa mundial nas montadoras de automveis, para comparar os encargos sociais que incidem sobre cada 1 dlar de salrio pago a cargos horistas, tomando por base 8 horas dirias de trabalho. A pesquisa compara tambm os salrios mdios pagos nas empresas montadoras de automveis do mundo. Para cada US$ 1,00 de salrio horrio, os encargos so: Encargos sociais para cada US$ dlar por hora: Salrios mdios por hora de salrio horrio: Brasil: Itlia: Inglaterra: Alemanha: Estados Unidos: Japo: US$ 1,66 1,12 0,88 0,76 0,34 0,31 US$ 3,00 16,00 12,00 21,00 15,00 13,00

Os dados da Booz-Allen & Hamilton diferem das concluses de Pastore. Faa as contas: quanto custa uma hora de trabalho em cada um desses pases?

GESTO DE PESSOAS Voltando ao Caso Introdutrio: A preocupao de Rafael

Rafael chegou amarga concluso de que em sua empresa a remunerao no motivadora e nem satisfaciente, mas apenas um fator higinico. A mentalidade que predomina no nvel institucional no enxerga essas coisas. De nada adianta dedicar-se mais, porque o salrio ser exatamente igual ao dos outros colegas que pouco se dedicam ao seu trabalho. Para Rafael, a remunerao no pode ser tratada matemtica e quantitativamente. Ela precisa motivar e incentivar as pessoas para que elas queiram dar tudo de si para alcanar metas e resultados que dependem direta ou indiretamente do seu desempenho. Para que seja um condicionante motivacional para valer, a remunerao precisa ser flexvel e varivel. Pg: 283

GESTO DE PESSOAS Caso Como vai o Custo Brasil? (29)

A General Motors do Brasil verificou que o salrio mdio de seus operrios no ABC paulista de US$ 10 a US$ 12,50 por hora, com todos os encargos sociais e benefcios j includos igual ao custo total mdio da mo-de-obra que paga a subsidiria da empresa na Inglaterra. Contudo, l, de cada L100 que custa um funcionrio, L75 vo para o bolso dele. No Brasil, apenas metade do que ele ganha vai para o bolso do funcionrio. A Voith, fabricante de bens de capital, comparou encargos nacionais com os alemes e concluiu que aqui os encargos trabalhistas representam 123,77% da folha de pagamentos, enquanto l, apenas 43,62%. As empresas nacionais convivem com incrveis distores que recebem o nome de custo Brasil, que se traduz em uma infindvel fieira de normas, cipoal tributrio e deficincias de infra-estrutura, que diminuem drasticamente sua capacidade de competir no mundo globalizado. Isso sem falar no emaranhado de leis, portarias e decretos que proliferam junto com normas burocrticas que infernizam as empresas.

Pg: 284

GESTO DE PESSOAS
Processos de GP: Agregar Pessoas Aplicar Pessoas Recom pensar Pessoas Desenvolver Pessoas M anter Pessoas M onitorar Pessoas Fatores Crticos de Sucesso:
Imagem externa da organizao Receptividade da organizao Flexibilidade organizacional Cultura participativa Esprito de equipe Reconhecimento e confiana nfase em metas e objetivos Desafios e oportunidades Aprendizagem organizacional Valor do conhecimento Liderana de lideranas Clima organizacional Qualidade de vida no trabalho

Indicadores:
Aum ento do capital humano Menor rotatividade Menor absentesmo Melhor desem penho Maior produtividade Melhor qualidade Satisfao das pessoas Comprometim ento Menor rotatividade Menor absentesmo

Aum ento do capital humano Maior produtividade Melhor qualidade Satisfao das pessoas Cidadania organizacional Comprometim ento

Tecnologia da informao Retroao Sistem a de informao gerencial Autonom ia e liberdade Fluxo informacional Avaliao holstica

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Estrutura Bsica do Livro

Agregando Pessoas Os Novos Desafios da Gesto de Pessoas Aplicando Pessoas Recompensando Pessoas

Mantendo Pessoas Monitorando Pessoas

Desenvolvendo Pessoas

O Futuro da Gesto de Pessoas

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PARTE QUATRO RECOMPENSANDO PESSOAS

Captulo 9: Remunerao. Captulo 10: Programas de Incentivo. Captulo 11: Benefcios e Servios.

GESTO DE PESSOAS
Os Processos de Desenvolver Pessoas
Gesto de Pessoas

Processos de Agregar Pessoas

Processos de Aplicar Pessoas

Processos de Recompensar Pessoas

Processos de Desenvolver Pessoas

Processos de Manter Pessoas

Processos de Monitorar Pessoas

Remunerao Incentivos Benefcios e Servios

GESTO DE PESSOAS Que Nota Voc Daria?

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 :-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:
Abordagem Tradicional
Modelo Modelodo doHomem Homem Econmico Econmico Esquemas EsquemasRgidos Rgidos Processos ProcessosPadronizados Padronizados Poltica Polticade deGeneralizao Generalizao Baseado Baseadono noTempo Tempo nfase nfaseno noPassado Passado Valores ValoresFixos FixoseeEstticos Estticos

Abordagem Moderna
Modelo Modelodo doHomem Homem Complexo Complexo Esquemas EsquemasFlexveis Flexveis

Processos de Recompensar Pessoas

Processos ProcessosIndividualizados Individualizados Poltica Polticade deAdequao Adequao Baseado Baseadonas nasMetas Metas nfase nfaseno noFuturo Futuro Valores ValoresVariveis VariveiseeFlexveis Flexveis

GESTO DE PESSOAS

Captulo 10 Programas de Incentivo

Recompensas e Punies. Novos Mtodos em Remunerao. Remunerao Varivel. Plano de Bonificao Anual. Distribuio de Aes da Empresa aos Funcionrios. Opo de Compra de Aes da Companhia. Participao nos Resultados Alcanados. Remunerao por Competncia. Distribuio do Lucro aos Funcionrios. Como Desenhar um Plano de Incentivo.

GESTO DE PESSOAS Caso Introdutrio: O dilema da Rede Bahia.

Pg: 288

A Rede Bahia uma cadeia de lojas de produtos de higiene e beleza. O presidente Carlos Alberto Santos quer transformar seus executivos em empreendedores capazes de tocar as 12 lojas da rede como se fossem empresas autnomas e independentes para enfrentar as lojas de departamentos e os supermercados. Para ter sucesso nessa disputa, a agilidade e flexibilidade so a receita. Da Carlos Alberto ter optado por uma gesto descentralizada. O passo inicial foi definir qual a atividade-fim da empresa: ser uma empresa de comrcio de produtos de higiene e beleza para mulheres, homens e crianas. Contratou um instituto de pesquisa para definir a identidade da empresa. O 2o passo foi definir um credo que contivesse a misso do negcio que servisse de bssola para os gerentes. A seguir, investiu pesadamente no desenvolvimento dos executivos para dar-lhes uma viso generalista e a autonomia necessria. O 4o passo ser criar um sistema altamente motivador de remunerao. Como faz-lo?

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Tipos de Recompensas.

Recompensas relacionadas com objetivos de realizao empresarial como o lucro ou o prejuzo.

1.

2. Recompensas vinculadas ao tempo de servio do funcionrio e que so concedidas automaticamente em certos intervalos, como 5 ou 10 anos, desde que o funcionrio no tenha tido um desempenho insatisfatrio. 3. Recompensas relacionadas com o desempenho claramente excepcional. Essas recompensas exigem apenas diferenciao no desempenho e melhorias salariais com valor motivacional. o aumento por mrito. 4. Recompensas relacionadas com resultados departamentais, divisionais ou mesmo globais, objetivamente quantificveis. Podem ser compartilhadas dentro do grupo, em termos de igual percentagem com relao base salarial de cada pessoa. a chamada remunerao varivel.

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PRS E CONTRAS: Remunerao Fixa.
Prs:
1. Facilita o equilbrio interno (consistncia dos salrios dentro da organizao) e o equilbrio externo (consistncia dos salrios da organizao com os do mercado). 2. Homogeneiza e padroniza os salrios dentro da organizao. 3. Facilita a administrao dos salrios e o seu controle centralizado. 4. Permite uma base lgica e racional para a distribuio dos salrios. 5. Focaliza a execuo das tarefas e a busca da eficincia. 6. Afeta diretamente os custos fixos da organizao.

Contras:
1. No apresenta motivao intrnseca: funciona apenas como fator higinico. 2. No incentiva o esprito empreendedor, nem a aceitao de riscos e responsabilidades. 3. Funciona como elemento de conservao da rotina e do statu quo. 4. Remunera as pessoas em funo do tempo disponibilizado e no pelo desempenho ou pelo alcance de metas ou resultados.

GESTO DE PESSOAS Voltando ao Caso Introdutrio: O Dilema da Rede Bahia

Carlos Alberto pretende criar um sistema avanado de remunerao para a Rede Bahia. Ele quer um sistema flexvel de remunerao para conseguir o comprometimento dos funcionrios com os objetivos da empresa. Carlos Alberto quer explorar todas as possibilidades para motivar seu pessoal. Como voc poderia ajud-lo? Pg: 292

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PRS E CONTRAS: Remunerao Flexvel.
Prs:
1. Ajusta a remunerao s diferenas individuais das pessoas, ao seu desempenho e ao alcance de metas e resultados. 2. Funciona como motivao intrnseca, ou seja, como fator motivacional, dando nfase auto-realizao pessoal. 3. Premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional. 4. Focaliza os resultados e o alcance de objetivos. 5. Permite uma autoavaliao de cada pessoa, pois funciona como retroao. 6. Estabelece uma remunerao adicional e contingencial. 7. No produz impacto sobre os custos fixos da organizao.

Contras:
1. Requer uma certa des-administrao salarial. 2. Altera as estruturas salariais lgica e rigidamente estabelecidas, instalando a contingncia em funo do desempenho. 3. Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organizao. 4. Reduz o controle centralizado dos salrios. 5. Pode provocar queixas dos funcionrios no beneficiados e possveis presses sindicais.

GESTO DE PESSOAS Voltando ao Caso Introdutrio: O Dilema da Rede Bahia

Pg: 292

Carlos Alberto pretendia um sistema avanado de remunerao para a Rede Bahia. Queria um sistema flexvel de remunerao para conseguir o comprometimento dos funcionrios com os objetivos da empresa. Carlos Alberto queria explorar todas as possibilidades para motivar seu pessoal. Que idias voc daria a ele?

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Plano de Bonificao Anual

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10.1. O bolso recheado.
Empresa Volvo Copesul Heublein Rhodia Plascar Banco Boavista Lloyds Bank Pactual Funcionrios 1.700 785 800 10.000 1.900 Participantes 1.700 785 40 350 1.900 Bnus Valor (em salrios) Distribudo 1,8 1,9 a 2,2 1,5 a 2,5 2 a 4 2 a 3 5,0 3,2 0,5 4,5 3,0 Critrios para Premiao
Crescimento de vendas, lucro e outros ndices de desempenho Resultado operacional e metas da equipe Lucro e gerao de caixa da companhia e desempenho pessoal Lucro operacional da matriz francesa e da filial e resultados das reas Variao do patrimnio lquido e metas individuais Lucro do banco, metas dos setores e desempenho individual Lucro do banco e resultados de cada rea Lucro do banco e avaliaes de desempenho

2.400 800 282

2.400 290 264

4 a 6 3 a 7 23,8

22,0 5,5 12,6

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Distribuio de Aes da Empresa aos Funcionrios

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Carlos Alberto resolveu instituir um plano de bonificao anual ligado ao alcance de um ou mais objetivos organizacionais. O lucro vem em 1o lugar. Passou a reservar 5% do lucro operacional todos os anos para distribui-lo ao pessoal. Os demais objetivos organizacionais, como participao no mercado, satisfao do cliente e produtividade foram acrescentados, com pesos diferentes no bolo da distribuio. No 1o ano, o plano de bonificao envolveu apenas os gerentes na repartio dos 5% do lucro. No 2o ano, passou a estender-se aos chefes, reservando-lhes 2% do lucro. No 3o. ano, a idia era abrir-se para a totalidade dos funcionrios, atribuindo-lhes 1% do lucro anual. Pg: 295

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Administrao de Hoje: Promon (7). Pg: 295
A Promon Tecnologia uma empresa parte. No vende produtos acabados, mas sim inteligncia: integrao de sistemas, principalmente no campo das telecomunicaes. A empresa no tem cho de fbrica. Quase 70% de seu pessoal dispe de formao universitria. Todos os funcionrios podem ser scios da empresa e a grande maioria j . O salrio mdio, prximo dos R$ 5.000 um dos pontos mais altos. Na verdade, a Promon uma comunidade de profissionais que so scios da empresa. S os funcionrios podem ser scios da empresa e s pode ter aes da empresa aquele que for indicado pelos chefes direo geral. Quando um funcionrio falece, aposenta-se ou sai, suas aes so compradas pela empresa e redistribudas entre os que ficam. Elas no pode ser vendidas fra da companhia, no se transferem por herana e nem podem ser doadas. Individualmente ningum pode ter mais do que 5% do capital da empresa, o que uma forma de garantir o equilbrio de poder entre os empregados acionistas. Caso o funcionrio no tenha dinheiro suficiente para comprar os papis, a conta dividida em 36 prestaes. 85% do pessoal tem aes da companhia e 93% deles cr que esse um dos fatores de sucesso da empresa. O que voc acha disso?

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Para transformar cada funcionrio em um acionista da empresa, Carlos Alberto instituiu um plano de distribuio de aes da Rede Bahia. Em vez de dar dinheiro ou bonificaes, o jovem presidente queria dar uma parte do capital da empresa aos funcionrios, desde que alcanassem certos resultados anuais. Como voc poderia ajudar Carlos Alberto? Pg: 296

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Opo de Compra de Aes da Companhia

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Administrao de Hoje: Como transformar o Pg: 296
funcionrio em acionista? (8). O programa de participao acionria da Promon foi criado na dcada de 1960 e permite a cada funcionrio a compra de aes da empresa. Para evitar a concentrao do capital nas mos de poucos, cada funcionrio tem o direito de comprar, no mximo, 2% do capital. A compra de aes um excelente negcio do ponto de vista do funcionrio, mas sob a tica da empresa os ganhos no deixam a desejar. A Promon um exemplo: seu faturamento cresceu mais de 6 vezes no decorrer da dcada de 1990. Quarenta e cinco por cento do capital esto nas mos dos funcionrios e o restante est sob o controle de 70 acionistas que no podem, individualmente, deter mais do que 5% do total. A diretoria da empresa eleita pelos acionistas a cada 3 anos. Uma regra importante do programa acionrio da Promon que as aes no podem ser doadas ou vendidas fora da companhia. Os funcionrios que deixam a empresa devem vend-las na tesouraria. Com a rentabilidade mdia anual de 30%, as aes da Promon podem ser adquiridas pelos funcionrios com financiamento concedido pela prpria empresa em at 3 anos. Anualmente so distribudos dividendos. O que voc acha disso

GESTO DE PESSOAS Voltando ao Caso Introdutrio: O Dilema da Rede Bahia

Outra alternativa para Carlos Alberto seria fazer com que o prprio funcionrio optasse em comprar aes da companhia em vez de ganh-las sem que disso fosse consultado previamente. Parecia-lhe uma situao mais democrtica e consultiva do que a alternativa anterior. Como voc procederia no lugar de Carlos Alberto? Pg: 299

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Participao nos Resultados Alcanados

GESTO DE PESSOAS Voltando ao Caso Introdutrio: O Dilema da Rede Bahia

Para manter os gerentes e funcionrios da Rede Bahia motivados e comprometidos com os objetivos de sua empresa, Carlos Alberto criou uma espcie de campeonato entre as lojas para incentivar a competio interna entre elas. Para tanto, montou um sistema de avaliao com vrios critrios, que vo do lucro ao giro de estoques, do ndice de rotatividade de pessoal reduo de custos operacionais. Dessa forma, no h apenas a preocupao de vender mais pelo menor preo e atingir um lucro excelente, mas irreal. Todos deveriam passar a olhar o negcio como um todo sistmico. Haveria participao nos resultados do negcio, visualizado a partir de um conjunto integrado de metas e objetivos. Como voc bolaria esse conjunto? Pg: 300

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Remunerao por Competncia
1. Discusso entre gerente e funcionrio a respeito das competncias necessrias para o trabalho. O objetivo localizar e sanar os pontos fracos. 2. Programao conjunta entre gerente e funcionrio sobre o treinamento necessrio que deve integrar o processo. Cada funcionrio torna-se responsvel pelo seu auto-desenvolvimento e sua qualificao profissional. A motivao vem a reboque. 3. Remunerao personalizada. A remunerao por competncia focaliza a pessoa e no o cargo. um pagamento mais coerente com a contribuio de cada indivduo.

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10.2. Diferenas entre remunerao tradicional e por competncia. Remunerao Tradicional
* Pagamento do salrio previamente estabelecido para o cargo * O salrio fixo * A avaliao do desempenho no afeta a remunerao da pessoa * Apenas os executivos podem receber bnus relacionado com metas pr-negociadas * No motiva e nem estimula envolvimento com o negcio da empresa

Remunerao por Competncia

* Pagamento, mensal ou anualmente, varia de acordo com avaliao do desempenho * O salrio no fixo * A avaliao do desempenho afeta diretamente a remunerao da pessoa * Todos os funcionrios podem receber ganho adicional conforme o desempenho alcanado * Funciona como fator motivador e estimula o envolvimento com as metas da empresa

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Pg: 302

ADMINISTRAO HOJE: Remunerao por Competncia (10).

A pesquisa feita pelo Progeg Programa de Estudos em Gesto de Pessoas da Fundao Instituto de Administrao (FIA), conveniada FEA-USP mostra que a gesto da remunerao um processo crucial para o sucesso de qualquer organizao e tem forte impacto nas relaes entre pessoas e empresas. De um lado, a remunerao representa um dos componentes principais do custo de seus processos e servios. De outro lado, a remunerao simboliza para o funcionrio a forma pela qual a organizao percebe e define o valor relativo de seu trabalho. A pesquisa revela que as empresas esto buscando novos processos de compensao, no qual o conceito de competncia aparece como o elemento articulador. Uma das possveis interpretaes desse conceito v a competncia como a agregao de valor que pode ser mensurada por meio do que o funcionrio entrega para a organizao, isto , a capacidade do funcionrio de gerar resultados. Da a remunerao por competncia vinculada capacidade de entrega do funcionrio. Esse processo est sendo objeto de muitas experincias e pesquisas e ainda pouco implantado devido sua complexidade.

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10.3. Vantagens e desvantagens da remunerao por competncia.

Vantagens
* Facilita a identificao dos pontos fortes e fracos de cada funcionrio * O treinamento torna-se til para cada cada funcionrio, por ser especfico e objetivos definidos * Os funcionrios sentem-se mais motivados * Funcionrios com potencial inexplorado podem crescer na empresa

Desvantagens
* Funcionrios menos competentes podem sentir-se inseguros * A possvel diferena salarial entre funcionrios que ocupam o mesmo cargo pode gerar insatisfao * A motivao pode desaparecer ao longo do tempo se o incentivo se rotinizar * Pode gerar angstia e ansiedade

GESTO DE PESSOAS Voltando ao Caso Introdutrio: O Dilema da Rede Bahia

Como a Rede Bahia deve crescer e expandir, Carlos Alberto imaginou uma maneira de incentivar novas habilidades e capacidades de seus funcionrios para enfrentar os desafios do futuro. O funcionrio deveria ter um novo perfil que privilegiasse competncias como atendimento ao cliente, criatividade e inovao na busca de novas solues e esprito empreendedor. Os funcionrio que desenvolvessem essas competncias seriam premiados por isso. Pg: 303

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Distribuio do Lucro Aos Funcionrios

Participao nos Lucros e Resultados (PLR) = Regulamentada pela Medida Provisria 794 de 1994.

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10.4. Composio da participao nos lucros e nos resultados.
Metas Corporativas (70%) Alvos Estratgicos Lucro ou Resultado Valor Disponvel 10% Prmio Proporcional ao Salrio Nominal

Metas Setoriais (30%) Alvos Operacionais

Prmio Proporcional ao Salrio Nominal

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10.5. O mecanismo da participao.

Alcanadas

Houve Lucro? No

Sim

Distribuio da Participao nos Lucros / Resultados

Metas e Resultados a Alcanar

No Alcanadas

Participao Desabilitada

No H Distribuio da PLR

GESTO DE PESSOAS Voltando ao Caso Introdutrio: O Dilema da Rede Bahia

Carlos Alberto pensou em distribuir trimestralmente uma parcela de seus lucros, desde que os 36 principais executivos alcanassem uma meta previamente estabelecida. O restante dos 256 funcionrios passaria a receber bnus a cada trs meses, calculados a partir do volume de vendas de sua unidade. Carlos Alberto no queria que os ganhos do pessoal dependessem de uma nica varivel, como o lucro. Queria incluir como critrios de remunerao outras variveis, como reduo do capital de giro, reduo dos estoques a um nvel mnimo, satisfao do cliente e lucratividade. A remunerao varivel deveria considerar o atendimento simultneo a todos esses critrios. Que idias voc daria ao Carlos Alberto? Pg: 307

GESTO DE PESSOAS Caso para Discusso A definio de objetivos na IBM (18)

Pg: 310

A IBM cortou seu quadro de funcionrios pela metade. E mesmo assim goza de toda a confiana de seu pessoal. Explicao: polticas de RH no padro Big Blue. A IBM possui um sistema de definio de objetivos e desenvolvimento de carreira que as pessoas acabam por colaborar e ajudar umas s outras. Na IBM as metas de todos os funcionrios so estabelecidas em sistemas de parceria ou cascata. 20% das metas do Diretor de RH so atreladas s do presidente mundial. O que significa que ele deixa de receber 20% de sua remunerao varivel caso no colabore para que o presidente atinja seus objetivos. Assim, do presidente ao porteiro, todos na empresa dependem de seus pares, chefes, subordinados e superiores dos chefes para cumprir suas prprias metas. Outro ponto forte da IBM o programa de avaliao do desempenho. Cada pessoa avaliada por cerca de meia dzia de pessoas com quem se relaciona rotineiramente, algumas escolhidas pelo prprio funcionrio

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Processos de GP: Agregar Pessoas Aplicar Pessoas Recom pensar Pessoas Desenvolver Pessoas M anter Pessoas M onitorar Pessoas Fatores Crticos de Sucesso:
Im agem externa da organizao Receptividade da organizao Flexibilidade organizacional Cultura participativa Esprito de equipe Reconhecim ento e confiana nfase em m etas e objetivos Desafios e oportunidades Aprendizagem organizacional Valor do conhecim ento Liderana de lideranas Clim a organizacional Qualidade de vida no trabalho

Indicadores:
Aum ento do capital hum ano Menor rotatividade Menor absentesmo Melhor desem penho Maior produtividade Melhor qualidade
Satisfao das pessoas Com prom etim ento Menor rotatividade Menor absentesmo

Aum ento do capital hum ano Maior produtividade Melhor qualidade Satisfao das pessoas Cidadania organizacional Com prom etim ento

Tecnologia da inform ao Retroao Sistem a de inform ao gerencial Autonom ia e liberdade Fluxo informacional Avaliao holstica

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Estrutura Bsica do Livro

Agregando Pessoas Os Novos Desafios da Gesto de Pessoas Aplicando Pessoas Recompensando Pessoas

Mantendo Pessoas Monitorando Pessoas

Desenvolvendo Pessoas

O Futuro da Gesto de Pessoas

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PARTE QUATRO RECOMPENSANDO PESSOAS

Captulo 9: Remunerao. Captulo 10: Programas de Incentivo. Captulo 11: Benefcios e Servios.

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Os Processos de Desenvolver Pessoas
Gesto de Pessoas

Processos de Agregar Pessoas

Processos de Aplicar Pessoas

Processos de Recompensar Pessoas

Processos de Desenvolver Pessoas

Processos de Manter Pessoas

Processos de Monitorar Pessoas

Remunerao Incentivos Benefcios e Servios

GESTO DE PESSOAS Que Nota Voc Daria?

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 :-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:
Abordagem Tradicional
Modelo Modelodo doHomem Homem Econmico Econmico Esquemas EsquemasRgidos Rgidos Processos ProcessosPadronizados Padronizados Poltica Polticade deGeneralizao Generalizao Baseado Baseadono noTempo Tempo nfase nfaseno noPassado Passado Valores ValoresFixos FixoseeEstticos Estticos

Abordagem Moderna
Modelo Modelodo doHomem Homem Complexo Complexo Esquemas EsquemasFlexveis Flexveis

Processos de Recompensar Pessoas

Processos ProcessosIndividualizados Individualizados Poltica Polticade deAdequao Adequao Baseado Baseadonas nasMetas Metas nfase nfaseno noFuturo Futuro Valores ValoresVariveis VariveiseeFlexveis Flexveis

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Captulo 11 Benefcios e Servios

Conceito de Benefcios Sociais. Objetivos dos Planos de Benefcios. Tipos de Benefcios Sociais. Desenho do Plano de Benefcios. As Inovaes em Benefcios Sociais. Previdncia Social e Previdncia Privada.

GESTO DE PESSOAS Caso Introdutrio: O programa de benefcios do Grupo ABC

Quando ingressou no Grupo ABC, Diogo Montenegro era um funcionrio do Depto. Financeiro. Terminara a universidade e concludo o estgio inicial. De trainee passou a funcionrio. A empresa era excelente, o ambiente agradvel e os colegas timos. Mas havia algo que detestava: o plano de benefcios era coisa de velho, como assistncia mdico-hospitalar, seguro de vida em grupo, previdncia social e coisas desse tipo. Diogo era jovem, solteiro, descompromissado e gozando de excelente sade. Seus problemas eram mais imediatos, concretos e cotidianos, como transporte, alimentao e lazer. Era isso que queria receber. Diogo achava que o plano de benefcios constitua uma deciso unilateral e parcialista da empresa. Ela oferece o que acredita que os funcionrios querem e no aquilo que eles realmente precisam. Diogo tem razo? Pg: 314

GESTO DE PESSOAS
DICAS: Algumas Definies de Benefcios.
Benefcios constituem pagamentos financeiros indiretos oferecidos aos funcionrios. Incluem sade e segurana, frias, penses, planos de educao, descontos em produtos da companhia, etc. (1).

Benefcios sociais so as facilidades, convenincias, vantagens e servios sociais que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforos e preocupaes. Constituem a chamada remunerao indireta concedida a todos os empregados, como uma condio de emprego, independentemente do cargo ocupado, em conjunto com a chamada remunerao direta que o salrio especfico para o cargo ocupado, em funo da avaliao do cargo ou do desempenho do ocupante (2). Benefcios representam a compensao financeira indireta atravs de recompensas e servios proporcionados pela organizao, alm dos salrios, como: pagamentos legalmente impostos pela previdncia social, seguros, planos de aposentadoria, pagamento por tempo no trabalhado, pagamento de bnus baseados no desempenho, e os custos de servios relacionados com alimentao, transporte, etc. (3).

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Origens dos Planos de Benefcios.

1. Competio entre as organizaes na disputa de talentos humanos, seja para atra-los como para mante-los. 2. Uma nova atitude das pessoas quanto aos benefcios sociais. 3. Exigncias dos sindicatos e dos contratos coletivos de trabalho. 4. Exigncias da legislao trabalhista e previdenciria. 5. Impostos atribudos s organizaes, que passaram a localizar e explorar meios lcitos de dedues de suas obrigaes tributrias. 6. Necessidade de contribuir para o bem-estar dos funcionrios e da comunidade.

GESTO DE PESSOAS Voltando ao Caso Introdutrio: O plano de benefcios do Grupo ABC

Diogo Montenegro procurou falar com o Diretor de RH do Grupo ABC a respeito dos benefcios que a empresa oferece. Queria mostrar sua insatisfao e dar sua opinio a respeito. Qual no foi sua estupefao, quando o diretor lhe disse que estava cogitando criar uma comisso de funcionrios para propor sugestes sobre o programa de benefcios da empresa. Naquele mesmo momento, o diretor decidiu inclu-lo na comisso de benefcios. Como voc agiria se estivesse no lugar de Diogo? Pg: 315

GESTO DE PESSOAS
1. Quanto sua exigibilidade legal:

Tipos de Benefcios Sociais

Os planos de benefcios podem ser classificados em legais ou espontneos, conforme a sua exigibilidade legal. Benefcios legais: so os benefcios exigidos pela legislao trabalhista ou previdenciria, ou ainda por conveno coletiva entre sindicatos. Os principais benefcios legais so:

Frias 13 Salrio Aposentadoria Seguro de Acidentes do Trabalho Auxlio Doena Salrio Famlia Salrio Maternidade Etc.

Alguns desses benefcios so pagos pela organizao, enquanto outros so pagos pelos rgos previdencirios.
Benefcios espontneos: so os benefcios concedidos por mera liberalidade das empresas, j que no so exigidos por lei, nem por negociao coletiva. So tambm chamados benefcios marginais (fringe benefits) ou benefcios voluntrios. Incluem:

Gratificaes Refeies subsidiadas Transporte subsidiado Seguro de Vida em Grupo Emprstimos aos funcionrios Assistncia mdico-hospitalar diferenciada mediante convnio Complementao de aposentadoria ou planos de seguridade social Etc.

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2. Quanto sua natureza:

Tipos de Benefcios Sociais

Os planos de benefcios podem ser classificados em monetrios ou no-monetrios, conforme sua natureza.
Benefcios monetrios: so os benefcios concedidos em dinheiro, geralmente atravs da folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes. Os principais benefcios financeiros so:

Frias 13 Salrio Gratificaes Complementao do salrio nos afastamentos prolongados por doena Etc.

Benefcios no-monetrios: so os beneficios no-financeiros oferecidos na forma de servios, vantagens ou facilidades para os usurios, como: Refeitrio Assistncia mdico-hospitalar Assistncia odontolgica Servio social e aconselhamento Clube ou grmio Transporte de casa para a empresa e vice-versa Horrio mvel ou flexvel Etc.

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3. Quanto aos seus objetivos:
* Benefcios

Tipos de Benefcios Sociais

assistenciais: visam prover o funcionrio e sua famlia de certas condies de segurana e previdncia em casos de imprevistos ou emergncias, muitas vezes, fora de seu controle ou de sua vontade. Incluem:

Assistncia mdico-hospitalar Assistncia odontolgica Assistncia financeira atravs de emprstimos Servio social Complementao da aposentadoria ou planos de previdncia social Complementao do salrio em afastamentos prolongados por doena Seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais Creche para filhos de funcionrios

Benefcios recreativos: visam proporcionar ao funcionrio condies fsicas e psicolgicas de repouso, diverso, recreao, higiene mental ou lazer. Em alguns casos, esses benefcios se estendem tambm famlia do funcionrio. Incluem:

Grmio ou clube reas de lazer nos intervalos de trabalho Msica ambiente Atividades esportivas e comunitrias Passeios e excurses programadas

Planos supletivos: visam proporcionar aos funcionrios certas facilidades, convenincias e utilidades para melhorar sua qualidade de vida. Incluem: Transporte Restaurante no local de trabalho * Estacionamento privativo * Horrio mvel de trabalho * Cooperativa de gneros alimentcios ou convnio com supermercados * Agncia bancria no local de trabalho
* *

GESTO DE PESSOAS Voltando ao Caso Introdutrio: O plano de benefcios do Grupo ABC

Como membro da comisso de benefcios do Grupo ABC, Diogo Montenegro procurou estudar profundamente uma tipologia de benefcios para poder dar suas sugestes. Achava que os benefcios legais poderiam ser oferecidos pela empresa, que se ressarcia diretamente com os rgos previdencirios, para facilitar a vida dos funcionrios. Os benefcios espontneos poderiam ser ajustados s necessidades de cada um. Sua idia era criar um plano de benefcios flexveis. Cada funcionrio teria um ncleo fixo de benefcios que no poderia sofrer mudanas e um pacote flexvel que seria escolhido pela pessoa e utilizado na medida das suas necessidades pessoais. Queria fazer com que o plano levasse em conta as diferenas individuais entre as pessoas. Pg: 317

GESTO DE PESSOAS
Objetivos dos Benefcios Sociais

1. Objetivos individuais Os benefcios procuram atender s necessidades individuais das pessoas, proporcionando uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais tranqila e produtiva. Visam proporcionar condies para que cada pessoa possa desligar-se das preocupaes cotidianas e concentrar-se nas atividades do trabalho para satisfazer necessidades mais elevadas. Neste sentido, o plano de benefcios oferecido para atender a um leque diferenciado de necessidades dos funcionrios. Dentro dessa concepo de atendimento das necessidades humanas, os servios e benefcios sociais deveriam constituir um esquema integrado capaz de satisfazer os fatores higinicos (insatisfacientes) e alguns dos fatores motivacionais (satisfacientes).

GESTO DE PESSOAS
Objetivos dos Benefcios Sociais
2. Objetivos econmicos Os benefcios devem funcionar como um elemento de atrao e de reteno de pessoal. Neste sentido, os benefcios visam: * Reduzir a fadiga fsica e psicolgica das pessoas. * Apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos. * Reduzir a rotatividade do pessoal e fixar as pessoas na empresa. * Reduzir o absentesmo. * Melhorar a qualidade de vida das pessoas. * Minimizar o custo das horas trabalhadas.

GESTO DE PESSOAS
Objetivos dos Benefcios Sociais

3. Objetivos sociais Os benefcios procuram preencher deficincias, lacunas ou carncias da previdncia social, do sistema educacional e dos demais servios prestados pelo governo ou pela comunidade, como transporte, segurana, etc.

GESTO DE PESSOAS
Critrios de desenho de um plano de benefcios sociais.
Princpio do retorno do investimento salienta que todo benefcio deve ser concedido aos funcionrios desde que traga algum retorno organizao. Esse retorno pode ser avaliado em termos de aumento da produtividade, elevao do moral, melhoria da qualidade, reteno de talentos ou qualquer outro indicador. Em uma economia de livre iniciativa, a organizao tambm deve se beneficiar de todo benefcio oferecido ao pessoal. Isto significa que todo benefcio deve trazer alguma contribuio organizao, no sentido de compens-lo ou reduzi-lo, trazendo algum retorno. Princpio da mtua responsabilidade salienta que o custeio dos benefcios sociais deve ser compartilhado entre a organizao e os funcionrios beneficiados. Ou, pelo menos, a concesso de um benefcio deve repousar na solidariedade das partes envolvidas. A mtua responsabilidade caracterstica das pessoas que cooperam entre si para promover um propsito de interesse comum. Alguns pacotes de benefcios so totalmente pagos pela organizao, como o servio social, o pagamento de horas no trabalhadas, etc. Outros so rateados, isto , so pagos em propores, que variam, entre a organizao e o funcionrio, como refeies, transporte, assistncia educacional, etc. Outros, ainda, so pagos totalmente pelos funcionrios, como seguro de vida em grupo, cooperativa de consumo ou convnio com supermercados, etc.

GESTO DE PESSOAS Voltando ao Caso Introdutrio: O plano de benefcios do Grupo ABC

Diogo Montenegro queria sugerir algo de novo para o Grupo ABC: um programa de benefcios flexveis, no qual cada funcionrio teria uma conta de benefcios, com um valor anual de crditos. A cada utilizao, seu custo seria deduzido do valor anual de crditos, que ficaria acumulado sua disposio. Mas, como montar o plano? Pg: 320

PRS E CONTRAS: Benefcios Flexveis (10). Prs:

1. Os funcionrios escolhem o pacote que melhor satisfaa s suas necessidades pessoais. 2.Os benefcios flexveis ajudam a empresa a adaptar-se s necessidades mutveis de uma fora de trabalho mutvel. 3. Aumentam o envolvimento dos funcionrios e suas famlias e melhoram a compreenso dos benefcios. 4. Planos flexveis permitem a introduo de novos benefcios a um custo menor. A nova opo meramente adicionada como mais uma em uma ampla variedade de elementos a serem escolhidos. 5. Limitam os custos e a organizao tem a melhor forma de aplicao do seu dinheiro. Os funcionrios escolhem dentro dessa limitao.

Contras:
1. Os funcionrios podem fazer escolhas inadequadas e sentir-se no cobertos para emergncias previsveis. 2. Os custos e a carga administrativa aumentam. 3. A seleo adversa os funcionrios escolhem apenas os benefcios que usam. A conseqente utilizao elevada de um benefcio pode aumentar o seu custo.

GESTO DE PESSOAS
CASO DE APOIO: Os benefcios flexveis da HP

Pg: 322
(13).

Os funcionrios da Hewlett-Packard do Brasil tm todos os benefcios que outros funcionrios de multinacionais costumam ter: assistncia mdica e odontolgica, creche para os filhos, auxlio na educao, seguro de vida e assim por diante. O que o pessoal da HP tem a mais e no quer largar de jeito nenhum um programa batizado de benefcios flexveis. Cada pessoa tem necessidades diferentes que mudam de tempo em tempo. A empresa no gasta mais e os funcionrios ficam mais satisfeitos. Os benefcios flexveis funcionam assim: cada funcionrio da HP tem uma verba extra (calculada com base num percentual do salrio) para gastar com benefcios. Esse um dinheiro que vai se somar aos benefcios bsicos que a empresa paga. A HP reembolsa 70% dos cursos universitrios, de ps-graduao e de ingls. E 80% das despesas mdicas. Essas so polticas que j existiam e continuam valendo. Mas com o dinheiro extra o funcionrio pode cobrir os 30% restantes dos cursos ou os 20% do plano de sade. Cada um escolhe segundo suas necessidades e convenincias onde quer gastar sua verba. O dinheiro pode ser usado para pagar despesas que no so cobertas pelos planos de sade, como cirurgia esttica e tratamento psiquitrico. Em mdia, a conta per capita dos benefcios variveis de R$ 250,00 por ms. Essa verba cumulativa: se a pessoa no usou num ms, o dinheiro guardado para os meses seguintes. Se a pessoa tiver alguma emergncia, pode antecipar a verba dos 6 meses seguintes. O dinheiro dela e ela usa como quiser.

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DICAS: Quanto custam os benefcios sociais? (14).
Na Toga, todos os funcionrios, assim como seus familiares, tm assistncia mdica gratuita, para qualquer tipo de tratamento, em um hospital privado bancado com recursos das empresas ligadas ao sindicato das empresas do setor. O custo unitrio da assistncia de US$32 por ms, ou quase US$ 380 por ano. H um aspecto extraordinrio nos gastos das empresas com servios de sade: os fabricantes de embalagens descobriram que construir e manter um hospital para atender a todos os seus funcionrios e familiares custo menos do que o mais baratos dos planos de sade do mercado. O servio melhor e mais barato. No sistema pblico de sade, o governo gasta anualmente cerca de US$ 90 por habitante. Contudo, entregar os funcionrios ao sistema pblico, que financiado por eles prprios e pelas empresas, significaria entreg-los a corredores de hospitais que no respeitam a dignidade humana.

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1. Planos tradicionais:

Planos de Previdncia Privada

So chamados tradicionais porque esto no mercado h vrios anos. Os primeiros planos eram os chamados montepios. Os planos de previdncia privada tradicionais so divididos em fechados e abertos. 1. Plano fechado de previdncia privada o fundo de penso oferecido por empresas ou grupos econmicos para seus empregados. um fundo fechado criado especificamente por uma empresa para constituir recursos para pagamento de complementao de aposentadoria dos seus funcionrios e nos quais as contribuies so rateadas entre a empresa e os empregados em propores que variam. Os maiores fundos fechados como o Petrus da Petrobrs, o Previ do Banco do Brasil, o Aeros da Varig, etc. fazem enormes aplicaes financeiras no mercado de capitais, assumindo parte considervel do capital acionrio de suas empresas e de outras. O plano fechado a melhor opo para quem trabalha nessas empresas ou grupos, pois a contribuio dividida com o empregador. Em geral, o plano de previdncia fechada garante uma renda vitalcia futura que, somada ao benefcio pago pela Previdncia Social proporciona um rendimento mensal equivalente a 70% do ltimo salrio recebido pelo empregado. 2. Plano aberto de previdncia privada disponvel em seguradoras, instituies bancrias e nas empresas do setor. Para ter direito a uma renda vitalcia no futuro, o participante ter de fazer contribuies peridicas durante um determinado tempo de contribuio. H dois tipos de plano aberto: o de benefcio definido e o de contribuio definida ou varivel. Os planos abertos de previdncia privada mais conhecidos so os da Prever, Brasilprev, Bradescoprev, Ita e Vera Cruz.

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Planos de Previdncia Privada
2. Fapi (Fundo de Aposentadoria Programada Individual) O Fapi Fundo de Aposentadoria Programada Individual foi criado pelo governo em 1997, com o objetivo de incentivar a formao de uma poupana interna no pas, que permita o acmulo de recursos para sustentar o desenvolvimento nacional. Em seguida, o Conselho Monetrio Nacional (CMN) autorizou corretoras e distribuidoras de valores a vender os FAPI voltados para a populao de menor renda. O Fapi funciona como um plano de previdncia privada em que o participante adquire cotas de um fundo de investimento, com o compromisso de contribuir periodicamente pelo menos uma vez por ano. O cotista pode escolher o perfil da aplicao financeira que lhe for mais conveniente: conservadora, moderada ou agressiva. No fim do prazo contratado, poder resgatar todo o capital ou aplicar na previdncia privada aberta para receber uma renda mensal vitalcia. No h garantia de rentabilidade mnima, como ocorre com os planos tradicionais. Como se trata de um fundo de investimento, os resultados so repassados integralmente para o participante. Se no estiver satisfeito com a administradora, o cotista poder transferir seus recursos para outro fundo. Para isso, ter de aguardar, no mnimo, 12 meses.

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Planos de Previdncia Privada

3. PGBL (Plano Gerador de Benefcios Livres) a mais recente das opes de aposentadoria complementar oferecida no mercado. O participante adquire cotas de um fundo de investimento, mas no h periodicidade mnima de contribuio. O participante pode escolher o perfil da aplicao financeira que lhe for mais conveniente: conservadora, moderada ou agressiva. O resgate pode ser feito a partir de 60 dias da aquisio e o participante pode escolher uma renda mensal vitalcia. Como o Fapi, o PGBL no tem garantia mnima de rentabilidade e o rendimento obtido repassado integralmente para o cliente.

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11.1. O que o mercado oferece.
Prever
Plano Bsico Taxa de Administrao Taxa de Gesto Financeira Rentabilidade Mnima Resgate Distribuio do Rendimento Renda mensal vitalcia ou temporria 3% a 7% conforme o plano 2% a 3% conforme o plano IGPM + juros de 6% ao ano Parcial ou total, aps 24 meses 50% a 80% do que exceder a rentabildade mnima 3 Carteiras: soberano, misto e varivel Em preparao

Bradescoprev
Renda mensal vitalcia 4% a 10% da contribuio No cobrada IGPM + juros de 6% ao ano Carncia de 12 meses 75% do que exceder a rentabilidade mnima 3 Carteiras:consevadora, mista e agressiva Em preparao

Ita
Aquisio de renda mensal ou resgate total 5% no 1 ano, 4% (2) e 3% no 3 3% ao ano Variao da caderneta de poupana Carncia de 0 a 12 meses 75% do que exceder a garantia mnima 4 Carteiras: renda fixa, conservadora, moderada e agressiva Igual ao FAPI

Brasilprev
Plano individual de renda mensal vitalcia 9% da contribuio No cobrada IGPM + juros de 6% ao ano Aps 12 meses 50% (1 ano), 55% (2), 60% (3), 65% (4), 70% (5) e 75% aps 1 Carteira: o cliente escolhe o perfil da aplicao No tem

FAPI PGBL

GESTO DE PESSOAS Voltando ao Caso Introdutrio: O plano de benefcios do Grupo ABC

Diogo Montenegro queria tambm desenhar um plano de previdncia privada para o Grupo ABC. Contudo, queria um plano no qual a empresa pudesse oferecer um valor bsico para todos os funcionrios, deixando a cada um a possibilidade de complementar, por conta prpria, as contribuies da empresa com valores mais elevados. Como voc poderia ajuda-lo? Pg: 327

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11.2. Os tipos de planos de previdncia privada.
Previdncia Aberta
* Plano de aposentadoria complementar * Indicado para trabalhador cuja empresa no tenha um fundo de penso * Tipos tipos bsicos: o de benefcio definido e o de contribuio definida * Rentabilidade mnima: IGPM + 6% ao ano, alm do repasse (50% a 100%) do rendimento do fundo no qual o capital aplicado * Oferecido por seguradoras, empresas de previdncia privada e instituies bancrias.

FAPI
* Cotas de um fundo de investimento que podem ser adquiridas pelo perodo mnimo de 10 anos * possvel escolher o tipo de aplicao * preciso contribuir pelo menos uma vez por ano * O participante pode optar entre resgatar o saldo ou receber uma renda mensal vitalcia * Saldo acumulado que define o valor da renda mensal * Se sair antes de 1 ano, o participante paga 5% de IOF * No h garantia de rentabilidade mnima * Os resultados obtidos com aplicaes financeiras so repassados integralmente ao participante * O cotista pode transferir seus recursos para outro fundo * S pode ser adquirido em bancos

Previdncia Fechada
* Fundo de penso para complementao de at 70% do ltimo salrio recebido pelo empregado, alm do que ele recebe do INSS * Privativo do empregados da empresa ou do grupo econmico patrocinador * As contribuies so divididas entre a empresa e o empregado * A idade mnima de sada do fundo de penso de 55 anos (homem ou mulher). Se sair antes de aposentar-se, poder resgatar a sua parte. Se optar por continuar no fundo, ter de arcar tambm com a parte da empresa nas contribuies ao plano.

PGBL
* Plano de investimento para aquisio de uma renda mensal vitalcia. O saldo final definir o valor do benefcio * As contribuies vo para um fundo de investimento * No h garantia de rentabilidade mnima * Todo o rendimento obtido repassado ao cotista * O resgate pode ser feito aps 60 dias da aquisio * um sistema mais livre e mais prximo dos padres internacionais * S pode ser vendido por empresas de previdncia privada

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11.3. As diferenas principais entre os planos de previdncia privada.
Benefcio Definido Contribuio Definida ou Varivel Tradicional PGBL
Valor definido previamente ou no, permitindo aportes adicionais Pela rentabilidade do FIF exclusivo, sem garantia de um mnimo 100% revertidos automaticamente para as reservas do participante Calculado, ao final do perodo de contribuio, pelo montante acumulado no FIF exclusivo, juros e tbua biomtrica contratada. A partir da concesso, atualizado por ndice de preos Comparvel pelo valor das cotas dos FIFs exclusivos do plano

Contribuies

Valor definido na Valor definido contratao, atualizapreviamente ou no, do por ndice de preos, permitindo aportes conforme o contrato adicionais. Juros at 6% ao ano e indexador previamente definido Revertido s reservas do participante, conforme o contrato (varia de 50% a 80%) Juros at 6% ao ano e indexador previamente definido Revertido s reservas do participante, conforme o contrato (varia de 50% a 80%)

Rentabilidade no perodo de contribuio Excedente financeiro durante a contribuio

Benefcio

Calculado, ao final do Valor definido na perodo de contribuio contratao do plano, pela reserva acumulada, atualizado a partir da juros e tbua biomtrica concesso por ndice contratada. A partir da de preos, acertado concesso, atualizado contratualmente por ndice de preos No h transparncia no clculo do excedente financeiro No h transparncia no clculo do excedente financeiro

Transparncia

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11. 4. Outras diferenas entre os planos de previdncia privada .
Condies Benefcio Definido Contribuio Definida ou Varivel Tradicional PGBL

Taxa de Administrao

Somente poder incidir De 0% a 30% sobre as De 0% a 30% sobre as de 0% a 10% sobre o contribuies ou sobre contribuies ou sobre valor das contribuies. o fundo acumulado o fundo acumulado H tambm taxa no FIF exclusivo De acordo com regras da Resoluo n 2.286 do CMN Carncia para pagamento de 24 meses, no mximo, a partir da contratao do plano, automaticamente dispensada em caso de morte ou invalidez Coberturas para morte e/ou invalidez atreladas ao plano, constituindo-se reservas especficas em separado Na fase de contribuio, em FIFs exclusivos. Na de benefcio, conforme a Resoluo n 2.286 Carncia mnima de 60 meses e mxima de 24 meses, a contar da 1 contribuio. Dispensada em caso de morte ou invalidez. Coberturas para morte e/ou invalidez atreladas ao plano, constituindo-se reservas especficas em separado

De acordo com regras da Resoluo Aplicao das n 2.286 do CMN reservas tcnicas (Conselho Monetrio Nacional) Carncia para pagamento de 24 meses, no mximo, a partir da contratao do plano, automaticamente dispensada em caso de morte ou invalidez Coberturas para morte e/ou invalidez atreladas ao plano, constituindo-se reservas especficas em separado

Resgate

Produtos adicionais

GESTO DE PESSOAS Caso para Discusso Virada de tempo na previdncia.

A Reforma da Previdncia reviu algumas regras para a aposentadoria, como: 1. A maior aposentadoria paga pelo INSS para trabalhadores do setor privado ser de R$ 1.200,00 mensais. 2. A aposentadoria por tempo de servio ser concedida aps 60 anos de idade e 35 anos de contribuio para homens e aps 55 anos de idade e 30 anos de contribuio para mulheres. 3. Para a aposentadoria por idade, o critrio atual de 65 anos (homens) e 60 anos (mulheres) permanece. 4. Haver uma regra de transio para os trabalhadores que esto includos no antigo sistema de previdncia. Com essas regras para garantir o futuro, cada pessoa deve planejar e reservar uma quantia mensal para ser utilizada como um complemento de renda para a aposentadoria. Isso trouxe um novo nimo para as empresas do setor privado de aposentadoria. Pg: 328

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Processos de GP: Agregar Pessoas Aplicar Pessoas Recom pensar Pessoas Desenvolver Pessoas M anter Pessoas M onitorar Pessoas Fatores Crticos de Sucesso:
Imagem externa da organizao Receptividade da organizao Flexibilidade organizacional Cultura participativa Esprito de equipe Reconhecimento e confiana nfase em metas e objetivos Desafios e oportunidades Aprendizagem organizacional Valor do conhecimento Liderana de lideranas Clima organizacional Qualidade de vida no trabalho

Indicadores:
Aum ento do capital humano Menor rotatividade Menor absentesmo Melhor desem penho Maior produtividade Melhor qualidade

Satisfao das pessoas Comprometim ento Menor rotatividade Menor absentesmo

Aum ento do capital humano Maior produtividade Melhor qualidade Satisfao das pessoas Cidadania organizacional Comprometim ento

Tecnologia da informao Retroao Sistem a de informao gerencial Autonom ia e liberdade Fluxo informacional Avaliao holstica

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Segunda Edio

MANUAL DO PROFESSOR Idalberto Chiavenato

www.elsevier.com.br www.chiavenato.com