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DEMING W. Edwards Deming fue posiblemente el pensador ms influyente que ha existido sobre Management.

Su credibilidad procede de haber revolucionado grandes empresas y naciones enteras. Formado como fsico-matemtico con un doctorado de la Universidad de Yale, su carrera se extendi durante siete dcadas durante las cuales fue un fsico respetado, un renombrado estadstico y un experto en muestreo; fue el preeminente experto mundial en calidad y un profundo pensador sobre Management que revolucion su teora y prctica en Japn y en el mundo occidental. Su precisin matemtica y sus conocimientos sobre estadstica y sobre el papel de la teora en la ciencia, unidos con su profundo humanismo y su comprensin del papel de las personas en las organizaciones le permitieron entender como nadie a las organizaciones empresariales.

Deming conjuntamente con Walter Shewhart, el inventor del Control Estadstico de Procesos (SPC), desarroll y promovi mtodos estadsticos de calidad durante los aos 1920 y 1930. Jug un papel fundamental en el programa de choque sobre control estadstico de la calidad patrocinado por el Departamento de Guerra durante la II Guerra Mundial, que condujo a una mejora espectacular en la calidad y de la capacidad de fabricacin de las industrias americanas siendo una de las razones por las que prevalecieron. Despus de la guerra fue invitado por la industria japonesa para dar conferencias sobre calidad. Sus hoy legendarias conferencias a estadsticos y directivos, as como seminarios a altos directivos, condujeron a un resurgimiento sin precedentes de la calidad y de la industria japonesa que transform Japn en una potencial global y la segunda mayor economa del mundo. Se gan el aprecio y respeto de los japoneses que crearon un premio empresarial en su honor, el altamente anhelado Premio Deming. Adems fue galardonado con La Medalla de Segundo Orden del Tesoro Sagrado, el ms alto galardn que Japn puede conceder a un extranjero.

Hacia 1970 Japn estaba dominando amplios sectores industriales y las empresas occidentales que trabajaban con teoras de Management obsoletas eran incapaces de competir. La calidad en Estados Unidos caa ao tras ao a niveles cada vez ms bajos. A pesar de mltiples viajes a Japn y el desarrollo de todo tipo de teoras por los pensadores americanos de Management, todos sus esfuerzos no sirvieron de nada. No fue hasta el redescubrimiento de Deming por los americanos en un programa televisivo de la NBC en 1980 Si los japoneses pueden, Por qu nosotros no? que la industria americana y occidental no empez a reconocer que los mtodos vigentes entonces eran disfuncionales. Deming empez a asesorar a grandes empresas tales como Ford y GM, ambas experimentaron grandes mejoras en su calidad y en sus resultados financieros. Deming empez lo que se convirti en sus famosos seminarios de 4 das, algunos de los cuales fueron dados especficamente a grandes corporaciones mientras que otros estaban abiertos a todo el mundo. Harley Davison, Intel, Colgate Palmolive, Proctor & Gamble, Industrias Marshall y muchas otras compaas, grandes y pequeas,

experimentaron drsticos cambios con mejoras en sus negocios como resultado de adoptar algunas o muchas de las ideas de Management de Deming. Hoy la influencia de Deming impregna el pensamiento sobre Management de las empresas mejor gestionadas. El nfasis en la calidad, en el trabajo en equipo, en trabajar con los proveedores, en la seleccin de proveedores bajo la base de relaciones duraderas y de confianza en oposicin al mnimo coste inicial, en elevar al cliente al eslabn ms importante del proceso de produccin, la mejora continuada del producto y del proceso, la confianza en los empleados o la eliminacin de las barreras que impiden a los empleados sentir satisfaccin por su trabajo, son ideas que proceden directamente de Deming. Los resultados en Japn

Deming predijo que en 5 aos las compaas japonesas exportaran a todo el mundo y que sus competidores en otros pases reclamaran proteccin arancelaria. Aos ms tarde le dijeron que l era la nica persona en Japn que lo haba credo. Pero lo cierto es que siguieron sus instrucciones y sorprendieron al mundo batiendo la prediccin de Deming en un ao.

Hecho en Japn made in Japan se convirti en sinnimo de la mayor calidad mundial. Los japoneses empezaron a dominar cmaras, antes dominadas por empresas alemanas; relojes, antes dominadas por Suiza; televisin, radios, productos electrnicos, motocicletas y otras industrias hasta entonces dominadas por compaas americanas. Tambin hicieron fabulosos progresos en la industria del automvil, semiconductores, ordenadores y otras tecnologas punteras.

La Cada de la Calidad en EEUU

Deming era ensalzado en Japn los aos 50 y 60, mientras, reciba escasa atencin en su propio pas. La dcada de los 70 fue un tiempo perdido para el reconocimiento de la calidad, especialmente en Occidente. Si algo se puede decir es que durante este periodo la calidad en EEUU segua cayendo y alcanzaba cada vez nuevos mnimos. La invasin japonesa deriv en derrota, con un Management en EEUU y en todo Occidente sorprendido y confundido y sin idea de que hacer para parar la embestida japonesa. La tendencia del Management americano en aquel tiempo inclua la direccin por objetivos, el establecimiento de metas y un enfoque hacia los objetivos trimestrales. Que un directivo pudiera desarrollar herramientas para mejorar un proceso o la calidad era algo completamente impensable y desconocido. Ford empez perdiendo un billn de dlares anuales y se convirti en sinnimo de Found On Road Dead (encontrado muerto en la

carretera), Chrysler se enfrent a la bancarrota y las escuelas de negocio americanas se vieron incapaces de vislumbrar una solucin.

En 1980 un programa de la NBC, Si los japoneses pueden, Por qu nosotros no? Se emiti con Deming en los ltimos 20 minutos del programa. Con 80 aos de edad apareci ante las pantallas mostrando una pelcula de 8 mm que mostraba la ceremonia en la que el primer ministro le entregaba una medalla, en nombre del emperador del Japn, por su contribucin a la reactivacin del pas. Luego brevemente describi lo que l haba enseado a los japoneses. Al da siguiente el telfono de Deming no par de sonar y pronto obtuvo contratos con consultoras y seminarios para los siguientes tres aos. na vez fue redescubierto en EEUU continu desarrollando sus ideas de Management y muchos americanos empezaron tambin a hacer contribuciones. Hacia el final de su vida concentr todas sus ideas en un sistema de conocimiento, cubriendo cuatro amplias reas del Conocimiento: la variabilidad, la teora del conocimiento, la apreciacin de las organizaciones como sistemas y conocimiento sobre las personas. Las cuatro reas deben considerarse como un sistema en las que todas interactan juntas. Con suficiente conocimiento de cada rea (uno no tiene que ser un experto en ninguna de ellas como l dijo) derivan sus 14 Puntos para la Transformacin del Management.

Vale la pena listar algunas de las ideas que aport al pensamiento sobre Management entre las dcadas de los 80 y de los 90.

La Calidad Reduce los Costes y Mejora la Productividad. Hasta este momento muchos expertos en Management, incluyendo personajes tan respetados como Peter Druker, argumentaban que la calidad era cara y que cada compaa tena que determinar el nivel mnimo de calidad que sus clientes estaban dispuestos a aceptar. Por el contrario una compaa debe centrarse en mejorar permanentemente la calidad, incluso ms all de las especificaciones e incluso ms all de lo que el cliente quiere o espera. Hacindolo as las definiciones de calidad y de calidad aceptable cambian y las compaas que no mejoren se quedan sin mercado. La Calidad conduce a mayores ventas, mayor penetracin en el mercado y mayores beneficios. De hecho mejorando la calidad se reducen los costes, se aumenta la productividad, lleva a mayores ventas, mayor penetracin de mercado y a la creacin de puestos de trabajo. Esto no es un evento ocasional sino un proceso iterativo que continua imbatible para siempre. Mejorando la calidad se provoca una bajada de costes debido a una disminucin de defectos, menos problemas y menos desperdicios de todo tipo algunos de los cuales no son fcilmente observables ni medibles.

Desarrollo de Clientes Leales. La calidad tambin produce clientes leales que adems son ms provechosos que los clientes ordinarios. De hecho los peores clientes son aquellos que solo estn interesados en el precio. Pero con los costes ms bajos como consecuencia de una mejora de la calidad las empresas con calidad an capturan algunos de estos. Eliminar las Evaluaciones por Mritos: Se mantuvo firme en su oposicin a cualquier forma de evaluacin por mritos, pero especialmente cuando las personas eran clasificadas de mejor a peor o en cualquier forma de escala. La mayora de las diferencias entre las personas que trabajan dentro de un sistema son producidas por el propio sistema, sean stas causas comunes o especiales. Esta posicin estaba basada en sus muchas dcadas de experiencia como matemtico y estadstico. No Evaluar al Personal: Evaluar a las personas basndose en la variabilidad que es causada por el sistema equivale a hacer una lotera y luego argumentar que la clasificacin es por mritos. Esto tiene un efecto pernicioso en las personas, no solo en los que pierden la lotera sino tambin en los que la ganan con alta clasificacin. Esto destruye el trabajo en equipo y conduce a esconder la informacin que sea susceptible de mejorar el desempeo de otros y consecuentemente el de la compaa. La Mayora de la Variabilidad entre las personas son debidas al azar. El grado de desempeo del personal de una organizacin est dentro de una amplia banda de variabilidad, similar a los lmites de control que define la variabilidad natural por azar, exactamente como en cada sistema. Para los que estn dentro de los lmites de esta banda la variacin entre individuos es aleatoria. Con la ayuda de las herramientas adecuadas se pueden identificar a aquellas personas cuyo desempeo est fuera del sistema y que, consecuentemente, su resultado no es debido al azar. Algunas personas pueden estar fuera del sistema tanto por encima como por debajo. Forma parte del trabajo del Manager identificar a los que estn por debajo y ayudarlos. Para los que estn por encima sera importante identificar si estn haciendo algo que convendra difundir para mejorar el sistema o si, por el contrario, estn tomando algn atajo o subterfugio con resultados a corto plazo y en detrimento de la empresa. En tanto que no haga evaluaciones un Manager debera hacer Coaching constantemente. Al igual que estaba en contra de cualquier forma de clasificacin del personal y de las evaluaciones por mritos consideraba que hacer coaching (reuniones individuales para entender a las personas y ayudarlas) era un trabajo del Manager, pero no solo una vez al ao como cumpliendo con una norma, sino tantas veces como hiciera falta. Un Manager necesita conocer bien a su gente. El propsito ltimo de las empresas es mejorar constantemente el Nivel de Vida del ser humano. En cuanto al propsito ltimo de una empresa, no es maximizar los beneficios, sino mejorar el nivel de vida de los seres humanos. De hecho la idea de maximizar los beneficios es a veces contraproducente ya que no hay manera de maximizar los beneficios que son solo una dimensin en un mundo mucho ms complicado y

multidimensional. An as, las compaas que cuidaban a clientes y empleados y mejoraban continuamente la calidad conseguan mayores beneficios que las que se esforzaban en maximizar los beneficios. Escribi que por lo que haba visto tena poca evidencia que las compaas americanas estuvieran interesadas en los beneficios. La Calidad lleva a mayores beneficios. Reduciendo la variabilidad de los productos y servicios as como de los procesos se bajan los costes, a menudo de forma espectacular, y esto genera mayores beneficios que los que sera posible obtener suministrando productos de mala calidad por miedo a perder unos beneficios a corto plazo o por miedo al jefe. Verificacin Emprica. Lo anterior ha sido demostrado empricamente con los estudios PIPs (Planes de Mejora del Rendimiento) realizados por la ASQ (Asociacin Americana de la Calidad). Estos estudios prueban que las compaas con mejores beneficios son las que tienen mayor cuota de mercado y de las que adems se percibe una mayor calidad. PDCA, PDSA. Mejorar la calidad no es algo que ocurra al azar, muy al contrario, desde que Shewhart defini calidad y sus caractersticas en trminos estadsticos, se han sucedido mltiples mtodos para mejorarla. Pero uno de los conceptos de Deming ms ampliamente utilizados es el mtodo cientfico para mejorarla conocido como PDCA. En Japn fue enseado como el ciclo de Deming, aunque l modestamente lo llamaba ciclo de Shewhart. Originalmente Shewhart propuso un ciclo con tres etapas pensado para poner los procesos bajo control. Al principio se crea que poniendo el proceso en condiciones de control estadstico era la solucin econmicamente ms rentable y que no era conveniente hacer nada ms. Ms tarde se cambi esta idea. Llevar un proceso bajo control estadstico procede de eliminar las causas asignables a las que Deming llam causas especiales. Una vez el sistema est bajo control an puede ser mejorado reduciendo la variabilidad natural a lo que Deming llam causas comunes. Incluso en aquellos casos en que no fuera econmicamente rentable la eliminacin de las causas comunes y la consiguiente mejora del sistema, la empresa que haga estas mejoras podra acabar dominando el mercado. Por lo tanto PDCA: Plan Do Check Act (Planificar, Ejecutar, Comprobar y Actuar) se aplican a la reduccin de ambas causas de variabilidad. En los ltimos 5 aos de su vida Deming empez a llamarlo PDSA: Plan Do Study Act (planificar, ejecutar, estudiar y actuar) para enfatizar que el tiempo utilizado en estudiar los resultados, a menudo aportaba mucho ms que la simple confirmacin de la hiptesis inicial al ser la base de la generacin de conocimiento. Mejora continuada y Kaizen. De lo anterior nace el concepto de mejora continuada y permanente, punto 5 de los 14 Puntos de Deming. En Japn, a veces, ello recibe el nombre de Kaizen. Cuatro maneras de mejorar. Segn Deming hay 4 formas de mejorar: 1) Mejora del producto; 2) Innovacin del Producto; 3) Mejora del Proceso; 4) Innovacin del Proceso. Las innovaciones espectaculares que pueden producir cambios espectaculares en un sector forman parte de la filosofa del Management de Deming.

El Cliente como ltimo eslabn de la Lnea de Produccin: obtener feedback. Una de las diferencias clave entre Deming y otros pensadores est en poner al cliente en la ltima etapa de la lnea de produccin. Por lo tanto mejor que limitarse a producir un producto y esperar a que se venda, el cliente a menudo, aunque no siempre, debe ser consultado durante la etapa de diseo. Despus de lanzar un producto los clientes tambin tienen que ser consultados para conocer qu es lo que les gusta y qu es lo que no les gusta, cmo utilizan o cmo no utilizan el producto o servicio. La forma en que el cliente hace uso del producto forma parte del conocimiento a adquirir. Los avances rompedores proceden del productor. La mayora de las veces, los grandes avances no proceden de los clientes sino de los productores que saben qu es lo que se puede producir, mientras que el cliente no lo sabe. l sola citar el caso de Harvey Firestone quien cre un neumtico que permita conducir sobre aire. Al principio la gente era extremadamente escptica, pero l saba que era posible y lanz su producto con gran xito. Otros ejemplos podran ser el de Chester Carlson que invent la fotocopiadora y la vendi a Xerox despus de que todas las dems compaas se lo hubieran rechazado. Inicialmente se crea que solo se haran unos centenares de copias en cada compaa, pero una vez introducido en el mercado se hicieron decenas de miles de copias en cada compaa revolucionando la forma de distribucin de la informacin. Seguro que Deming hubiera estado de acuerdo en incluir a Steven Jobs en esta categora. La necesidad de trabajar en equipo. Otra rea en la que Deming se desviaba de sus contemporneos era en la necesidad de que en las organizaciones se trabaje en equipo. El trabajo en equipo dentro de un departamento es, por supuesto de gran importancia, pero la mayora de las herramientas de Management americanas tales como las evaluaciones por mritos, la direccin por objetivos, las evaluaciones del desempeo y la colocacin de objetivos, y muy en particular objetivos diferenciados departamento a departamento, destruyen el trabajo en equipo. Romper las barreras entre departamentos. Fue mucho ms all y propuso romper las barreras entre departamentos. A la hora de planificar y desarrollar los planes debe haber una buena comunicacin entre departamentos. Las barreras entre ellos deben ser eliminadas. A menudo los resultados ms espectaculares de una compaa proceden de departamentos trabajando sobre cuestiones en las que antes no podan hacer frente por si solos.

Teora de Sistemas en una organizacin: Sub-optimizacin: La visin lineal de la mayora de sistemas de Management de la poca pedan fijar unos objetivos para cada departamento y dejar que trabajasen independientemente para alcanzarlos. Deming lo consideraba no solo errneo sino adems algo que empeorara la empresa y adems la llevara a la ruina. l aplicaba el pensamiento sistmico a la compaa en su conjunto, incluso ms all de cada compaa individual. Cuando los departamentos intentaban

maximizar sus propios resultados a menudo lograban conseguirlos pero empeoraban los de la compaa en su conjunto. A esto lo llam sub-optimizacin.

Cooperacin Sectorial. An fue an ms lejos proponiendo que las empresas cooperasen juntas en aspectos de inters mutuo. As desarrollando estndares conjuntamente como sector y posteriormente teniendo una nica voz ante la Administracin permitira una mejor posicin para establecer unos estndares que beneficiaran simultneamente al sector y a los consumidores. Tambin convendra cooperar en otras reas como la investigacin. Pero fue especialmente firme y obstinado en argumentar que las empresas no deberan cooperar en fijar precios. Mantuvo que cooperando en causas comunes la competencia se trasladara a otros aspectos especiales y as se servira ms eficazmente al consumidor. Una Empresa vista como un Sistema. Uno de sus grficos ms famosos es su diagrama de flujo de una empresa. La idea era mostrar que una compaa es un sistema con clientes y proveedores como parte integrante de un sistema mayor. La mejora poda y deba hacerse constantemente tanto en el producto como en el proceso. Para mejorar el producto o servicio era fundamental obtener feedback de los clientes y para ello sus trabajos sobre investigacin de mercado y tcnicas de muestreo jugaron un papel muy importante. Las Herramientas Estadsticas para la Mejora son importantes. Para trabajar sobre procesos, juegan un papel importante las distintas herramientas de control estadstico de procesos desarrollados en EEUU durante el desarrollo del SPC y en Japn con el desarrollo del TQC (Control Total de Calidad). Pero comprender las necesidades humanas es ms importante. Pero a pesar de toda su obra sobre procesos o su concepcin de la empresa y la industria como un sistema, fue el lado humano del Management el que caus un impacto ms profundo en muchos Managers.

Recuperar al ser humano. Sola argumentar que el propsito de su Management era recuperar a las personas. La finalidad ltima de la calidad es la satisfaccin de los trabajadores, trmino que utiliz hasta su revisin en 1984 cuando incluy trabajadores y managers en el mismo objetivo y lo llam satisfaccin por el trabajo. Eliminar los obstculos a la Satisfaccin por el Trabajo. Una de las funciones del Management es eliminar los obstculos que impiden realizar el trabajo eficazmente. Para lograrlo el Management debe eliminar las barreras que impiden estar orgulloso y sentir satisfaccin por el trabajo. Cada persona es diferente. Algunas son ms sensibles a la comunicacin escrita, otros a la comunicacin oral. El Management necesita conocer a su equipo y sus diferencias para comunicarse mejor y hacer un coaching (escuchar y entender a las personas) eficaz.

Management tiene que ver con el futuro, Management es prediccin. El Mnager convencional gasta mucho tiempo mirando el pasado, analizando resultados y evaluando a su gente. Aunque estos nmeros nos dijeran qu ocurri en el pasado, no nos dirn nada sobre el futuro. Management es en cierta forma prediccin, es decir, trata sobre el futuro. Se deberan tener conocimientos de estadstica, de variabilidad y teora del conocimiento para saber hasta que punto, la informacin sobre el pasado nos dice algo del futuro. Desafortunadamente, en Occidente el Management convencional utiliza indiscriminadamente datos del pasado sin el conocimiento adecuado y toma decisiones que solo sirven para destruir a las organizaciones y a la gente. Trabajar para Reducir la variabilidad. Una definicin clave de mejora, especialmente de mejora de la calidad, es reducir la variabilidad. En la medida en que se disminuye la variabilidad se mejoran los sistemas y se mejoran los resultados. Ello se contradice con el nfasis que Seis Sigma hace en reducir los costes, a menudo sin el adecuado nfasis en reducir la variabilidad del Sistema. Las consecuencias estn en que mientras los costes pueden haberse reducido, el sistema todava tiene variabilidad y el cliente no percibe ninguna mejora. De hecho desde el punto de vista del cliente, el producto o servicio puede haber empeorado. Por lo tanto hay compaas que argumentan que han conseguido grandes reducciones de costes pero pierden cuota de mercado e incluso pierden la empresa. La definicin estadstica moderna de calidad ya no trata sobre especificaciones sino sobre tener un Sistema que cumple su objetivo con la mnima variabilidad. La Calidad se hace en el Comit de Direccin. Tanto los grficos de control como cualquier mtodo de mejora tiene sus lmites. A menos que el Management considere el sistema en su totalidad, puede que lo que se haga mejorando un proceso, sea empeorar el conjunto. Esto es correcto tanto para Seis Sigma, Lean, Just-in-Time y grficos de control. La suposicin de que lo que no se puede medir no se puede gestionar es errnea. La mayora de las grandes prdidas causadas por el Management no pueden ser medidas, a pesar de ello deben ser gestionadas. As supongamos que gastamos $ 20.000 para entrenar a seis personas en una habilidad. Esta magnitud es una inversin y su valor es conocido: $ 20.000. No pasa igual con el beneficio futuro (retorno de la inversin), ya que nunca lo podremos ni conocer ni medir. Igual ocurre con las oportunidades perdidas por clientes o potenciales clientes que no realizaron la compra por algn error, es inmedible e imposible de conocer, pero deberamos gestionarlo. La accin del Management se basa en una teora o suposicin, la prediccin de que con el tiempo la inversin se saldar generosamente. La teora es parte del conocimiento. El Conocimiento es teora. Deberamos congratularnos si la accin del Management se basa en la teora. El Conocimiento tiene una validez temporal. La informacin no es conocimiento. El mundo dispone de ingentes cantidades de informacin, pero es ms lento en la adquisicin de Conocimiento. No hay sustituto para el conocimiento. Para comunicar su pensamiento sobre el Management Deming ide 14 puntos.

Los 14 Puntos para la Transformacin del Management:

1.-Ser constantes en el propsito de mejorar el producto y el servicio con la finalidad de ser ms competitivos, mantener la empresa y crear puestos de trabajo.

2. Adoptar la nueva filosofa para afrontar el desafo de una nueva economa y liderar el cambio.

3.- Cesar la dependencia en la inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de las inspecciones en masa en base a construir la calidad en el propio producto desde el principio.

4.- Acabar con la prctica de comprar en base solamente al precio, premiando as las empresas solo por su precio. Minimizar el coste total en el largo plazo y reducir a un proveedor por elemento o servicio, estableciendo una relacin de lealtad y confianza.

5.- Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorar la calidad, la productividad y reducir los costes.

6.- Instituir el entrenamiento en el trabajo.

7.- Adoptar el liderazgo para la direccin de personas, reconociendo sus diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones. El propsito del liderazgo es ayudar al equipo a mejorar su trabajo.

8.- Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia en beneficio de la empresa.

9.- Eliminar las barreras entre departamentos para asegurar la cooperacin. Las personas de todos los departamentos deben trabajar como un equipo y compartir informacin para anticipar problemas que pudieran afectar al uso del producto o servicio.

10.- Eliminar los eslganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede daar las relaciones ya que la mayora de las causas de baja calidad son del sistema y los empleados no pueden hacer nada.

11a.- Eliminar las cuotas a los trabajadores ya que sustituyen el liderazgo. 11b.- Eliminar la direccin por objetivos y por cualquier clase de cifra. Sustituyen el liderazgo. 12a.- Eliminar los obstculos que quitan a los trabajadores su derecho a enorgullecerse de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe cambiar de atender a simples nmeros a lograr la calidad. 12b.- Eliminar los obstculos que le quitan a mnagers y tcnicos su derecho a enorgullecerse de su trabajo. Esto implica la eliminacin total de la direccin por objetivos y las evaluaciones anuales. 13.- Instituir un vigoroso programa de educacin y auto-mejora. 14.- Poner a todo el mundo a conseguir la Transformacin ya que sta es trabajo de todos.