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IDALBERTO CHIAVENATO
QUINTA EDICIN Noviembre de 1

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ADMINISTRACIN DE RECUSOS HUMANOS

Edi!ori"# M$ %r"& Hi##

'ARTE 1 INTERACCIN ENTRE 'ERSONAS ( OR%ANI)ACIONES

Las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o trabajando en org.. Las personas nacen, crecen, se educan, trabajan y se divierten dentro de org., las cuales determinan que los indiv. dependan cada vez ms de las actividades en grupo. Si bien las personas conforman las org., stas constituyen para aqu llas un medio de lograr muc!os y variados objetivos personales, que no podr"an alcanzarse mediante el esfuerzo individual. La administraci#n de recursos !umanos $%&'( no e)istir"a si no !ubiera org. y personas que act*en en ellas. La %&' se refiere a la preparaci#n adecuada, a la aplicaci#n, al sostenimiento y al desarrollo de las personas en las org.. Las org., los grupos y las personas son clases de sistemas abiertos que interact*an permanentemente con sus respectivos ambientes. +l sistema abierto muestra las acciones y las interacciones de un organismo vivo dentro del ambiente que lo rodea. +l enfoque sistemtico en %&' puede descomponerse en tres niveles de anlisis, a( -ivel Social, la sociedad como macrosistema. .uestra la compleja e intr"nseca mara/a de org. y la trama de interacciones entre ellas. b( -ivel de comportamiento organizacional, la org. como sistema. c( -ivel de comportamiento individual, el indiv. como microsistema.

CAPTULO N 1 LAS ORGANIZACIONES

Los seres !umanos tienen que cooperar unos con otros, por sus limitaciones indiv., y deben conformar org. que les permitan lograr algunos objetivos que el esfuerzo indiv. no podr"a alcanzar. 0na organizaci#n es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado por dos o ms personas, cuya cooperaci#n rec"proca es esencial para la e)istencia de aqu lla. 0na org. e)iste s#lo cuando, 1. !ay personas capaces de comunicarse2 3. estn dispuestas a actuar conjuntamente $disposici#n de sacrificar su propio comportamiento en beneficio de la asociaci#n(2 4. para obtener un objetivo com*n. Las org. e)isten para que los miembros alcancen objetivos que no podr"an lograr de manera aislada debido a las restricciones indiv.. +n consecuencia, las org. se forman para superar estas limitaciones. LA COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONES La manera como las personas viven, se visten, se alimentan, y sus e)pectativas, sus convicciones y sus sistemas de valores e)perimentan una enorme influencia por parte de las org.2 a su vez, el modo de pensar y sentir de los miembros influyen en ellas. Las org. son sistemas demasiado complejos. 5ienden a crecer a medida que prosperan2 esto se refleja en el aumento de personal. +l crecimiento conduce a la complejidad. Las grandes organizaciones, tambi n denominadas organizaciones complejas, poseen ciertas caracter"sticas, 1. Complejidad. .ientras que en las peque/as empresas la interacci#n se realiza persona a persona, en las grandes organizaciones e)isten numerosos niveles intermedios dedicados a coordinar e integrar labores de las personas2 de este modo, la interacci#n se torna indirecta. 3. Anonimato. 6mporta la actividad que se realice, no qui n la ejecuta. 4. Rutinas estandarizadas para procedimientos y canales de comunicacin . 7. Estructuras personalizadas no oficiales. 8onfiguran la organizaci#n informal. 9. Tendencia a la especializacin y la proliferacin de funciones . :retende separar las l"neas de autoridad formal de las de competencia profesional o t cnica ;. Tamao. <ado por el n*mero de participantes y dependencias que conforman la organizaci#n. DIVERSAS ERAS DE LA ORGANIZACIN

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La administraci#n de personas es la manera como las organizaciones tratan a las personas que trabajan en conjunto en esta era de la informaci#n, ya no como recursos organizacionales que deben ser administrados pasivamente, sino como seres inteligentes y proactivos, responsables, con iniciativa y dotados de !abilidades y conocimientos que ayudan a administrar los dems recursos organizacionales materiales y que carecen de vida propia. La nueva concepci#n, el nuevo esp"ritu, no se basa en la administraci#n de personas, sino en la administraci#n con las personas, quienes sern la riqueza del futuro. +l capital intelectual, que reposa en el cerebro de las personas, ocupar el lugar de la moneda financiera en el ma/ana y ser el principal recurso de la organizaci#n. -o obstante, ser un recurso muy especial que no deber ser tratado como mero recurso organizacional. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES Las org. son unidades sociales $o agrupaciones !umanas( intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos espec"ficos. 0na organizaci#n nunca constituye una unidad lista y acabada, sino un organismo social vivo y cambiante. :ueden dividirse en organizaciones con nimo de lucro y sin nimo de lucro. +mpresa es toda iniciativa !umana que busca reunir e integrar recursos !umanos y no !umanos, cuyo prop#sito es lograr autosostenimiento y obtener ganancias mediante la producci#n y comercializaci#n de bienes o servicios. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS Sistema, un conjunto de elementos $partes u #rganos componentes del sistema( dinmicamente relacionados, en interacci#n que desarrollan una actividad $operaci#n o proceso del sistema( para lograr un objetivo o prop#sito $finalidad del sistema(, operando con datos, energ"a o materia $insumos o entradas de recursos necesarios para poner en marc!a el sistema(, unidos al ambiente que rodea el sistema $con el cual se relaciona dinmicamente(, y para suministrar informaci#n, energ"a o materia $salidas o resultados de la actividad del sistema(. +lementos de un sistema, a( +ntradas $inputs(, recursos e insumos necesarios para su alimentaci#n y nutrici#n que toma del ambiente. b( :rocesamiento, transforma las entradas en salidas o resultados. c( Salidas $outputs(, resulta de la operaci#n del sistema2 env"a el producto resultante al ambiente e)terno. d( &etroalimentaci#n $feedback(, es la acci#n que las salidas ejercen sobre las entradas para mantener el equilibrio del sistema. 8onstituye una acci#n de retorno. 5odo sistema e)iste y funciona en un ambiente. Ambiente es todo lo que rodea a un sistema y sirve para proporcionarle los recursos necesarios para sus e)istencia. +l sistema entrega sus resultados al ambiente. Los sistemas se clasifican en cerrados o abiertos, seg*n el modo como interact*an con el ambiente. -o e)iste un sistema totalmente cerrado $!erm tico( ni uno totalmente abierto $que se disipar"a(. +l sistema abierto posee numerosas entradas y salidas para relacionarse con el ambiente e)terno, las cuales no estn muy bien definidas, y sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas. La separaci#n entre el sistema y el ambiente no est bien definida, lo cual significa que las fronteras son abiertas y permeables. La teor"a de los sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar simultneamente el anlisis y la s"ntesis de la organizaci#n en un ambiente $medio( complejo y dinmico. Las partes de la organizaci#n se presentan como subsistemas interrelacionados dentro de un macrosistema. Elemento !e l" o#$"n%&"'%one ( 1( +lemento bsico, son las personas, cuyas interacciones conforman la org.. +l )ito o el fracaso de las org. est determinado por la calidad de las interacciones de sus miembros. 6nteracci#n es la relaci#n entre dos personas o sistemas de cualquier clase, por la cual la actividad de uno est determinada por la del otro2 influencia rec"proca. Las interacciones pueden ser, a( 6ndividuales2 b( entre indiv. y org.2 c( entre la org. y otras org.2 d( entre la org. y el ambiente e)terno. 3( +lementos de trabajo, recursos que utiliza. Son, !umanos, no !umanos y conceptuales. Los recursos !umanos son aquellos en que las personas aparecen como elementos de trabajo, que utilizan recursos y disponen la org. para adquirir otros recursos tambi n necesarios. Lo )"#t%'%)"nte en l" o#$"n%&"'%one

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Las org. surgen a menudo debido a que los indiv. tienen objetivos que s#lo pueden lograrse mediante la actividad organizada. % medida que crecen, las org. desarrollan sus propios objetivos, independientes y aun diferentes de los de las personas que las fundaron. Los miembros de la org. son, a( gerente y empleados2 b( proveedores2 c( consumidores y usuarios2 d( el gobierno y, e( la sociedad. 5anto la org. como sus miembros estn involucrados en una adaptaci#n mutua. =a que las necesidades, los objetivos y las relaciones de poder var"an, de modo que la adaptaci#n es un proceso de cambios y ajustes continuos. 5odos los miembros $internos y e)ternos( inciden en la adaptaci#n y en el proceso de toma de decisiones $y viceversa(. O*+et%,o o#$"n%&"'%on"le 5oda org. requiere alguna finalidad, alg*n concepto del por qu de su e)istencia y de lo que va a realizar, deben definirse las metas, los objetivos y el ambiente interno que necesitan los participantes, de los que depende para alcanzar sus fines. Los objetivos son las metas colectivas de acuerdo con la significaci#n social. Las empresas son unidades sociales que procuran objetivos espec"ficos, su raz#n de ser es servir a esos objetivos. :ara una org., un objetivo es una situaci#n deseada que debe alcanzarse. Los objetivos naturales de una empresa en general son, 1 > Satisfacer las necesidades de bienes y servicios en la sociedad. 3 > :roporcionar empleo productivo para todos los factores de producci#n. 4 > %umentar el bienestar de la sociedad mediante el uso racional de los recursos. 7 > :roporcionar un retorno justo a los factores de entrada. 9 > 8rear un ambiente en que las personas puedan satisfacer sus necesidades !umanas bsicas. Los objetivos no son estticos sino dinmicos, pues estn en continua evoluci#n, alterando las relaciones $e)ternas( de la empresa con el ambiente y con sus miembros $internas(, y son evaluados y modificados constantemente en funci#n de los cambios del medio y de la org. interna de los miembros. R"'%on"l%!"! !e l" o#$"n%&"'%one La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se desea alcanzar. 0na org. es racional si se escogen los medios ms eficientes para lograr los objetivos deseados $en el conte)to de la burocracia(. La racionalidad se logra mediante normas y reglamentos que rijan el comportamiento de los participantes en la b*squeda de la eficiencia. La eficiencia es el resultado de la racionalidad, puesto que una vez establecidos los objetivos, le compete descubrir los medios ms adecuados para obtenerlos. La racionalidad est ligada a los medios, m todos y procesos con los cuales la org. considera que alcanzar determinados fines o resultados. :ara que e)ista racionalidad es necesario que los medios, procedimientos, m todos, procesos, etc., sean co!erentes con el logro de los objetivos deseados. 5oda org. debe considerar la eficiencia y la eficacia de manera simultnea, +ficacia, +l logro de los objetivos previstos es competencia de la eficacia. Logro de los objetivos mediante los recursos disponibles. Logro de los objetivos y vuelve la atenci#n a los aspectos e)ternos de la org.. +ficiencia, enfocada !acia la b*squeda de la mejor manera $t!e best way( de !acer o ejecutar las tareas $m todos(, con el fin de que los recursos se utilicen del modo ms racional posible. 0tilizaci#n adecuada de los recursos disponibles. Se concentra en las operaciones y tiene puesta la atenci#n en los aspectos internos de la org.. -o se preocupa por los fines, sino por los medios. 8uando el administrador se preocupa por !acer correctamente las cosas, transita la eficiencia2 cuando utiliza instrumentos para evaluar el logro de los resultados, para verificar que las cosas bien !ec!as son las que en realidad deb"an !acerse, entonces marc!a !acia la eficacia. +ficiencia y eficacia no siempre van de la mano. +l ideal es una empresa eficiente y eficaz. <iferencias entre eficiencia y eficacia, E-%'%en'%" E-%'"'%"

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? @nfasis en los medios ? 'acer las cosas correctamente ? &esolver problemas ? Salvaguardar los recursos ? 8umplir las tareas y obligaciones ? 8apacitar a los subordinados ? 8onservar las mquinas ? @nfasis en los resultados ? 'acer las cosas correctas ? Lograr objetivos ? 0tilizar los recursos de manera #ptima ? Abtener resultados ? :roporcionar eficacia a los subordinados ? .quinas disponibles

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&elaciones entre eficiencia y eficacia,

E-%'%en'%" B"+" Alt" ? +scasa recuperaci#n de la inversi#n, pues los recursos no ? %lta recuperaci#n de la inversi#n, pues los recursos se utiliB se utilizan bien. zan intensivamente y racionalmente, as" el desperdicio es meB nor. Cajos costos operacionales. B"+" ? <ificultad para lograr los objetivos empresariales. E-%'"'%" ? La actividad operacional es deficiente y los recursos se uB tilizan precariamente. Los m todos y procedimientos conduB cen a un rendimiento inadecuado e insatisfactorio. Alt" ? Se alcanzan los objetivos empresariales, aunque el desemB pe/o y los resultados pudieran ser mejores. ? La actividad se ejecuta bien2 el desempe/o indiv. y del depto. son buenos, pues los m todos y procedimientos son racionaB les. Las cosas se !acen bien, a menor costo, el menor tiempo y esfuerzo. ? &esultados productivos para la empresa, pues se ejecuta en forma estrat gica y tctica para la obtenci#n de los objetivos deseados. %segura supervivencia, estabilidad y crecimiento. ? 'ay dificultades para lograr los objetivos empresariales. +l )ito empresarial es precario.

N%,ele o#$"n%&"'%on"le Las empresas se desdoblan en 4 niveles organizacionales, cualquiera sea su naturaleza o tama/o. <ic!os niveles son, 1. -ivel institucional. 8orresponde al nivel ms elevado de la organizaci#n2 est compuesto por los directores, propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. Se denomina nivel estrat gico. 3. -ivel intermedio. 5ambi n llamado nivel tctico, mediador o gerencial. 4. -ivel operacional. <enominado nivel o n*cleo t cnico. Lo importante es que forman parte de la divisi#n del trabajo organizacional. L" o#$"n%&"'%one . el "m*%ente Las empresas son sistemas abiertos, sensibles y con capacidad de respuesta frente a los cambios en los ambientes. Sistemas porque poseen l"mites y capacidad para crecer y autorreproducirse. %biertos porque e)isten mediante el intercambio de materia, energ"a e informaci#n con el ambiente y la transformaci#n de ellas dentro de sus l"mites. +l prop#sito fundamental de las empresas, es la supervivencia y el mantenimiento de la estabilidad interna. +l !ombre invent# las org. para adaptarse a las circunstancias ambientales y poder alcanzar objetivos. Las org. obtienen del ambiente los recursos y la informaci#n necesarios para subsistir y funcionar, y en l colocan los resultados de las operaciones realizadas. Los cambios en el ambiente influyen significativamente en lo que sucede dentro de la org.. +l ambiente general o macroambiente Se !alla constituido por todos los factores econ#micos, tecnol#gicos, sociales, pol"ticos, legales, culturales, demogrficos, etc.2 que ocurren en el mundo y la sociedad en general. Las fuerzas que afectan al ambiente general escapan del control, la previsi#n y !asta la comprensi#n de las organizaciones. %mbiente de tarea $ambiente cercano( o microambiente +s el ms pr#)imo e inmediato a la organizaci#n. 8ada organizaci#n tiene su propio ambiente de tarea, del cual obtiene sus entradas y en el cual sit*a sus salidas o resultados. +n el ambiente de tarea se !allan las entradas y

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salidas del sistema, es decir, proveedores de recursos y clientes o consumidores. = tambi n los competidores y organismos reguladores. La primera caracter"stica del ambiente es la complejidad creciente, la segunda es el cambio permanente, y de aqu" se deriva la tercera, la incertidumbre respecto de lo que ocurre en el ambiente. DIN/MICA AMBIENTAL +l ambiente de tarea tambi n puede estudiarse desde el punto de vista de su dinamismo, es decir, de la estabilidad o la inestabilidad. 1. Ambiente de tarea estable y esttico . :ermite relaciones estandarizadas y rutinarias $repetitivas( en la organizaci#n, ya que su comportamiento es conservador y previsible. 3. Ambiente de tarea cambiante e inestable . 6mpone reacciones diferentes, nuevas y creativas a la organizaci#n, ya que su comportamiento es dinmico, cambiante, imprevisible y turbulento. COMPLEJIDAD AMBIENTAL 1. Ambiente de tarea homog neo . :ermite a la organizaci#n alcanzar un peque/o grado de diferenciaci#n de actividades y, en consecuencia, tener una estructura organizacional sencilla y centralizada. La simplicidad es la principal caracter"stica de org. que operan en este ambiente. Se concentran en un solo producto o servicio. 3. Ambiente de tarea heterog neo . 6mpone a la organizaci#n la necesidad de establecer unidades u #rganos diferenciados que correspondan a los diversos segmentos diferenciados del ambiente de tarea. La complejidad es la caracter"stica principal de org. que operan en este ambiente. Con'e)to !e e-%'"'%" o#$"n%&"'%on"l La eficacia empresarial se refiere a c#mo !acer #ptimas las formas de rendimiento. Cusca que el rendimiento en la empresa sea m)imo, a trav s de medios t cnicos y econ#micos $eficiencia( y tambi n por medios pol"ticos $no econ#micos(. Los criterios base para establecer la eficacia administrativa son, 1 > 8apacidad de la administraci#n para encontrar fuerza de trabajo calificada. 3 > .oral de los empleados y satisfacci#n en el trabajo. 4 > &otaci#n de personal y ausentismo. 7 > Cuenas relaciones interpersonales. 9 > Cuenas relaciones entre los deptos $entre los subsistemas(. ; > :ercepci#n respecto de los objetivos de la empresa. D > 0tilizaci#n adecuada de fuerza de trabajo calificada. E > +ficacia empresarial para adaptarse al ambiente e)terno. La eficacia administrativa lleva a la eficacia organizacional, que se alcanza cuando se re*nen tres condiciones esenciales, 1 > %lcance de objetivos empresariales2 3 > mantenimiento del sistema interno2 4 > adaptaci#n al ambiente e)terno.

CAPTULO N 0 LAS PERSONAS

Las personas constituyen las org.. +l especialista en recursos !umanos tiene dos alternativas, estudiar a las personas como personas $dotadas de personalidad e individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos indiv.( o como recursos $dotados de !abilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para desarrollar labores empresariales(. Las org. no disponen de datos o medios para comprender la complejidad de sus miembros. VARIABILIDAD 1UMANA Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las personas constituye el elemento bsico pare estudiar las organizaciones y, principalmente, la %&'. COGNICIN 1UMANA

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Cognicin es la manera como una persona se percibe e interpreta a s" misma o al medio e)terno. La cognici#n es el filtro personal a trav s del cual la persona se ve y siente y percibe el mundo que lo rodea. 5eor"as para comprender el comportamiento de las personas, a( 5eor"a del campo $Lewis( , e)plica por qu cada indiv. puede percibir e interpretar de manera diferente, un mismo objeto, situaci#n o persona. La comprensi#n del comportamiento !umano depende de dos suposiciones bsicas, 1 > +l comportamiento !umano se deriva de la totalidad de los !ec!os coe)istentes que lo rodean. 3 > +sos !ec!os coe)istentes tienen el carcter de un campo dinmico, llamado Fcampo psicol#gicoG. +se campo psicol#gico es el ambiente vital que comprende la persona y su ambiente psicol#gico. La valencia es positiva cuando puede o pretende satisfacer las necesidades del indiv., y es negativa cuando puede o pretende causar alg*n da/o o perjuicio. b( 5eor"a de la disonancia cognitiva $Hestinger( , el indiv. se esfuerza para establecer un estado de consonancia o co!erencia con l mismo. Las personas no toleran la inco!erencia y cuando ella ocurre el indiv. se !alla motivado para reducir el conflicto, el cual se denomina disonancia. +l elemento cognitivo es una creencia, conocimiento u opini#n que el indiv. tiene de s" mismo o del medio e)terno. La disonancia cognitiva ocurre generalmente en situaciones que implican un proceso de decisi#n en una persona. Las personas se comportan, no de acuerdo con la realidad propiamente dic!a, sino con la manera de percibir y sentir conforme a sus conocimientos personales. LA NATURALEZA COMPLEJA DEL 1OMBRE +n una empresa el comportamiento de las personas es complejo, depende de factores internos $derivados de las caracter"sticas de personalidad, capacidad de aprendizaje, de motivaci#n, de percepci#n del ambiente e)terno e interno, de actitudes, de emociones, de valores, etc( y e)ternos $derivados de las caracter"sticas empresariales, sistemas de recompensas y castigos, de factores sociales, de las pol"ticas, de la co!esi#n grupal e)istente, etc(. LA MOTIVACION 1UMANA !oti"o. %quello que origina una propensi#n !acia un comportamiento espec"fico. +ste impulso a actuar puede provocarlo un est"mulo e)terno $que proviene del ambiente( o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo. .otivaci#n se asocia con el sistema de cognici#n del indiv.. +l comportamiento !umano es dinmico por, a( El comportamiento es causado. +)iste una causalidad del comportamiento, que se origina en est"mulos internos o e)ternos2 b( El comportamiento es moti"ado. +n todo comportamiento !umano e)iste una finalidad, est dirigido u orientado !acia alg*n objetivo2 y, c( El comportamiento est orientado hacia objeti"os. +n todo comportamiento e)iste un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, que indica los motivos del comportamiento. C%'lo mot%,"'%on"l +l ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinmica y persistente que origina el comportamiento. 8ada vez que aparece una necesidad, sta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensi#n, que lleva al indiv. a desarrollar un comportamiento o acci#n capaz de descargar la tensi#n y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el indiv. satisfar la necesidad y por ende descargar la tensi#n provocada por aqu lla. 0na vez satisfec!a la necesidad, deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa tensi#n o inconformidad. +n otras ocasiones, la satisfacci#n de otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse. La motivaci#n !umana es c"clica, el comportamiento es casi un proceso continuo de soluci#n de problemas y satisfacci#n de necesidades, a medida que van apareciendo. Teo#2" o*#e mot%,"'%3n

1( La jerarqu"a de las necesidades $.aslow( . Ierarqu"a de necesidades que influyen en el comportamiento !umano. % medida que el !ombre satisface sus necesidades bsicas, otras ms elevadas ocupan el predominio de su comportamiento, a( #ecesidades fisiolgicas. Son las necesidades innatas como alimentaci#n, sue/o y reposo, abrigo. 5ambi n se denominan necesidades biol#gicas o bsicas. Su principal caracter"stica es la premura, cuando alguna de ellas no puede satisfacerse, domina la direcci#n del comportamiento de la persona.

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b( #ecesidades de seguridad. Segundo nivel de necesidades !umanas. Llevan a que la persona se proteja de cualquier peligro real o imaginario, f"sico o abstracto. c( #ecesidades sociales. &elacionadas con la vida del individuo en sociedad. -ecesidades de asociaci#n, participaci#n, aceptaci#n por parte de los colegas, amistad, afecto y amor. Surgen cuando las necesidades $fisiol#gicos y de seguridad( se !allan relativamente satisfec!as. d( #ecesidades de autoestima . &elacionadas con la manera como se ve y eval*a la persona. 6ncluyen la seguridad en s" mismo, la confianza en s" mismo, la necesidad de aprobaci#n y reconocimiento social, de estatus, prestigio, reputaci#n y consideraci#n. e( #ecesidades de autorrealizacin$ Son las necesidades !umanas ms elevadas. +sta tendencia se e)presa mediante el impulso de superarse cada vez ms y llegar a realizar todas las potencialidades !umanas de la persona. +n tanto que las 7 necesidades anteriores pueden satisfacerse mediante recompensas e)ternas a la persona, las necesidades de autorrealizaci#n s#lo pueden satisfacerse mediante recompensas intr"nsecas realizaci#n del potencial, utilizaci#n plena de los talentos indiv., etc. S#lo las necesidades no satisfec!as influyen en el comportamiento y lo encaminan !acia el logro de objetivos indiv.. Las necesidades fisiol#gicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias, tienen que ver con su conservaci#n personal. Los niveles ms elevados de necesidades s#lo surgen cuando los niveles ms bajos !an sido alcanzados por el indiv.. Las necesidades ms bajas requieren un ciclo motivacional relativamente rpido, en tanto que las ms elevadas necesitan uno muc!o ms largo. Si alguna de las necesidades ms bajas deja de ser satisfec!a durante un largo per"odo, se !ace imperativa y neutraliza el efecto de las ms elevadas. Los niveles ms bajos de necesidades tienen relativamente poco efecto en la motivaci#n cuando el patr#n de vida es elevado. 3( 5eor"a de los dos factores $'erzberg( . Casa su teor"a en el ambiente e)terno y en el trabajo del individuo. La motivaci#n de las personas depende de dos factores, a( Hactores !igi nicos. Son las condiciones que rodean al indiv. cuando trabaja. Se destinan a evitar fuentes de insatisfacci#n en el ambiente o amenazas potenciales. 6ncluyen, 8ondiciones de trabajo y comodidad2 pol"ticas de la empresa y de la administraci#n2 relaciones con el supervisor2 competencia t cnica del supervisor2 salarios2 estabilidad en el cargo2 relaciones con los colegas. +stos factores constituyen el conte)to del cargo. b( Hactores motivacionales. 5ienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el cargo en s". 6ncluyen, delegaci#n de la responsabilidad2 libertad de decidir c#mo realizar un trabajo2 ascensos2 utilizaci#n plena de las !abilidades personales2 formulaci#n de objetivos y evaluaci#n relacionada con stos2 simplificaci#n del cargo $llevada a cabo por quien lo desempe/a(2 ampliaci#n o enriquecimiento del cargo $!orizontal o verticalmente(. S%ntesis. La satisfacci#n en el cargo es funci#n del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo $factores motivadores(. :or otro lado, la insatisfacci#n en el cargo depende del ambiente, de la supervisi#n, de los colegas y del conte)to en general del cargo $factores !igi nicos(. 4( .odelo situacional de motivaci#n $Jroom(. Se refiere *nicamente a la motivaci#n para producir. Los factores que determinan en cada individuo la motivaci#n para producir son, a( los objetivos indiv.2 b( la relaci#n que el indiv. percibe entre la productividad y el logro de sus objetivos particulares2 y, c( la capacidad del indiv. para influir en su nivel de productividad. :ropone un modelo de e)pectativa de la motivaci#n basado en objetivos intermedios y graduales $medios( que conducen a un objetivo final $fines(. +l indiv. percibe las consecuencias de cada alternativa de comportamiento como resultados que representan una cadena de relaciones entre medios y fines. La relaci#n causal entre resultado intermedio y resultado final se denomina instrumentalidad. 7( 5eor"a de la e)pectativa $Lawler( . +l dinero puede motivar no s#lo el desempe/o, sino tambi n el compa/erismo y la dedicaci#n. Jerific# que el escaso poder de motivaci#n que tiene el dinero se debe al empleo incorrecto que de l !an !ec!o la mayor parte de las org.. :ara las personas el dinero es un medio, no un fin2 un medio para satisfacer sus necesidades. Cl%m" o#$"n%&"'%on"l +l concepto de motivaci#n $en el nivel indiv.( conduce al de clima organizacional $en el nivel organizacional(. Las seres !umanos estn obligados a adaptarse continuamente a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emocional. +sto puede definirse como estado de adaptaci#n. La adaptaci#n var"a de una persona a otra y en el mismo individuo, de un momento a otro.

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8uando la motivaci#n es escasa, ya sea por frustraci#n o por impedimentos para la satisfacci#n de necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y sobrevienen estados de depresi#n, desinter s, apat"a, descontento, !asta llegar a estados de agresividad, agitaci#n, inconformidad. +l clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que perciben o e)perimentan los miembros de la org. y que influye en su comportamiento. +s favorable cuando proporciona la satisfacci#n de las necesidades personales y la elevaci#n moral de los miembros, y desfavorable cuando no se logra satisfacer esas necesidades. COMUNICACIN 4Ve# l%*#o )"$5 67 . '"#)et"8 COMPORTAMIENTO 1UMANO EN LAS ORGANIZACIONES +l comportamiento de las personas presenta las siguientes caracter"sticas, 1( El hombre es proacti"o. +st orientado !acia la actividad, !acia la satisfacci#n de sus necesidades y el logro de sus objetivos y aspiraciones. 3( El hombre es social. :articipar en org. lo lleva a desarrollarse en compa/"a de otras personas o con algunos grupos, en los cuales busca mantener su identidad y su bienestar psicol#gicos. 4( El hombre tiene necesidades di"ersas. Los seres !umanos se encuentran motivados por una gran variedad de necesidades. 7( El hombre percibe y e"al&a. Selecciona los datos, los eval*a en funci#n de sus propias e)periencias y de acuerdo con sus propias necesidades y valores. 9( El hombre piensa y elige. Los planes de comportamiento que elige, desarrolla y ejecuta para luc!ar con los est"mulos con los cuales se enfrenta y para alcanzar sus objetivos personales. ;( El hombre posee capacidad limitada de respuesta . las caracter"sticas personales son limitadas. La capacidad de respuesta est dada en funci#n de las aptitudes $innatas( y del aprendizaje $adquisici#n(. 5anto la capacidad intelectual como la f"sica estn sujetas a limitaciones. +n funci#n de esas caracter"sticas del comportamiento !umano, nace el concepto de hombre complejo$ CONCEPTO DE 1OMBRE COMPLEJO +l indiv. se concibe como un sistema de necesidades biol#gicas, de motivos psicol#gicos, de valores y de percepciones, un sistema indiv.. +l concepto de !ombre complejo presupone que, los indiv. estn motivados por un deseo de utilizar sus !abilidades para solucionar los problemas que afrontan o para dominarlos, o, en otros t rminos por dominar el mundo e)terno. Los diversos sistemas indiv. se desarrollan de acuerdo con patrones diferentes de percepci#n de valores y de motivos. La percepci#n que un indiv. tiene en una situaci#n particular est influida por sus valores y motivos. Los sistemas indiv. no son estticos, sino que se desarrollan constantemente en la medida en que los problemas que enfrentan les proporcionan nuevas e)periencias.

CAPTULO N 9 LAS PERSONAS : LAS ORGANIZACIONES

Las org. reclutan y seleccionan sus recursos !umanos para alcanzar con ellos, y mediante ellos, objetivos organizacionales. 0na vez reclutados y seleccionados, los indiv. tienen objetivos personales que luc!an por alcanzar, y muc!as veces se valen de la org. para lograrlo. La interdependencia de las necesidades del individuo y la organizaci#n es muy grande. La relaci#n indiv.Borg. no es siempre cooperativa y satisfactoria2 muc!as veces es tensa y conflictiva. +l indiv. debe ser eficaz $alcanzar los objetivos organizacionales mediante su participaci#n( y ser eficiente $satisfacer sus necesidades indiv. mediante su participaci#n( para sobrevivir dentro del sistema. RECIPROCIDAD ENTRE INDIVIDUO : ORGANIZACIN La interacci#n entre empleado y org. es un proceso de reciprocidad, la org. realiza ciertas cosas por el trabajador y para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y status2 de modo rec"proco, el empleado responde trabajando y desempe/ando sus tareas. 'Contrato psicolgico( $o norma de reciprocidad(. Se refiere a la e)pectativa rec"proca del indiv. y de la org., que se e)tiende ms all de cualquier contrato formal de empleo. +s un acuerdo tcito entre indiv. y org., en el

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sentido de que una amplia variedad de derec!os, privilegios y obligaciones, consagrados por la costumbre sern respetados y observados por las dos partes. 0n contrato es una especie de acuerdo o e)pectativa que las personas mantienen consigo mismas y con los dems. RELACIONES DE INTERCAMBIO 5oda org. puede considerarse en t rminos de grupos de personas, ocupadas con el intercambio de sus recursos con base en ciertas e)pectativas. :revalece el sentimiento de reciprocidad, cada uno eval*a lo que est ofreciendo y lo que est recibiendo a cambio. Las personas estn dispuestas a incurrir en ciertos costos o a !acer inversiones personales $esfuerzos( en la org., pues esperan que la satisfacci#n de sus necesidades personales sea mayor que los costos, y eval*an el grado de satisfacci#n alcanzada y los costos mediante sus sistemas de valores. +)iste siempre una relaci#n de intercambio entre los indiv. y la org.. +l indiv. ingresa a la org. cuando espera que su satisfacci#n sea mayor que sus esfuerzos personales. La org. espera que la contribuci#n de cada indiv. sobrepase los costos de tener personas en la org.2 la org. espera que los indiv. contribuyan con ms de lo que ella les brinda. CONCEPTO DE INCENTIVOS : CONTRIBUCIONES Los indiv. estn dispuestos a cooperar siempre y cuando sus actividades dentro de la org. contribuyan directamente al logro de sus propios objetivos personales. )ncenti"os$ :agos !ec!os por la org. a sus trabajadores $salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, elogios, etc(. 8ada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que var"a de un indiv. a otro, lo que es *til para un indiv. puede ser in*til para otro. Contribuciones. :agos que cada trabajador !ace a la org. $trabajo, esfuerzo, dedicaci#n, puntualidad, etc.(. 8ada contribuci#n tiene un valor de utilidad que var"a seg*n la org.. E*uilibrio organizacional. &efleja el )ito de la org. en cuanto a remunerar a sus empleados con incentivos adecuados y los motiva a seguir !aciendo contribuciones a la org., con lo cual garantiza su supervivencia y su eficacia. 8ada trabajador s#lo mantendr su participaci#n en la org. en cuanto los incentivos que se le ofrecen sean iguales o mayores que las contribuciones que se le e)igen.

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'ARTE * SISTEMA DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

La tarea de la administraci#n consiste en integrar y coordinar los recursos organizacionales para alcanzar los objetivos definidos de la manera ms eficaz y eficiente posible. LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES Los recursos son medios que las org. poseen para realizar sus tareas y lograr sus objetivos, son bienes o servicios utilizados en la ejecuci#n de las labores organizacionales. La administraci#n requiere varias especializaciones y cada recurso una especializaci#n. Las personas son recursos que !acen parte de todas las reas de la org.. %dministrar personas es una tarea que e)iste en todas las reas y niveles de la org., es una responsabilidad que compete a todas las reas y niveles de la org.. 8lasificaci#n,
Re';# o <2 %'o o M"te#%"le Con'e)to -ecesarios para efectuar las operaciones bsicas de la org. Conten%!o +dificios y terrenos .quinas +quipos 6nstalaciones .aterias :rimas .ateriales 5ecnolog. de proB ducci#n 8apital Hlujo de dinero 8r dito &enta Hinanciaciones 6nversiones <irectores Lerentes Iefes Supervisores Huncionarios Abreros 5 cnicos .ercado de clienB tes, consumidores o usuarios :laneaci#n Arganizaci#n <irecci#n 8ontrol /#e" !e l" A!m%n% t#"'%3n %dministraci#n de la :roducci#n

<%n"n'%e#o

Hlujos de dinero disponibles para !acer frente a los compromisos que adquiere la org.

%dministraci#n Hinanciera

1;m"no

Son las personas que ingresan, permanecen y parB ticipan en la org. Knico recurso vivo y dinmico de la org. y es el que decide el manejo de los dems.

%dministraci#n de &ecursos 'umanos

Me#'"!ol3= G%'o A!m%n% t#"= T%,o

.edios por los cuales las org. localizan, entran en contacto e influyen en los clientes o usuarios. .edios con los cuales se planean, dirigen, controB lan y organizan las actividades empresariales.

%dministraci#n .ercadol#gica $.rketing( %dministraci#n Leneral

ESTILOS DE ADMINISTRACION DE RECURSOS 1UMANOS 1( 5eor"a FMG y 5eor"a F=G $.cLregor(, a( 5eor"a FMG, 8oncepci#n tradicional. %utocrtica, impositiva y autoritaria. :remisas, Los seres !umanos no gustan del trabajo y tendern a evitarlo, siempre que ello sea posible.

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5oda org. tiene una serie de objetivos cuyo logro requiere que las personas que en ella trabajan deban ser obligadas, controladas y !asta amenazadas con castigos para que sus esfuerzos se encaminen !acia la consecuci#n de esos objetivos. +l ser !umano en general prefiere ser dirigido, a dirigir. +l ser !umano en general procura evitar las responsabilidades siempre que sea posible. +l !ombre com*n tiene relativamente poca ambici#n. Las personas se preocupan sobre todo por su propia seguridad2 por lo cual no quieren los cambios. La motivaci#n primordial del !ombre son los incentivos econ#micos $salario(. +l !ombre es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado por la org.. Las emociones !umanas son irracionales y no deben interferir el autointer s del indiv.. Las org. deben tratar de controlar y neutralizar el sentimiento y las caracter"sticas imprevisibles. Los objetivos indiv. se oponen a los de la org., por lo que se !ace necesario un control r"gido. +l !ombre es bsicamente incapaz de lograr autocontrol y autodisciplina.

La concepci#n de administraci#n es la siguiente, +s el proceso de dirigir el esfuerzo de las personas, motivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento seg*n las necesidades de la org.. Sin la intervenci#n activa de la org., las personas ser"an pasivas frente a las labores de la org. e inclusive se resistir"an a ellas. b( 5eor"a F=G, -ueva concepci#n. <emocrtica, consultiva y participativa. Supuestos, +l trabajo puede ser una fuente de satisfacci#n o de sufrimiento. +l control e)terno y las amenazas de castigo no son los *nicos medios para estimular y dirigir sus esfuerzos. Las personas pueden ejercer autocontrol y autodirigirse. Las recompensas en el trabajo estn en raz#n directa con los compromisos adquiridos. Las personas pueden llevar a aceptar y a asumir las responsabilidades. La imaginaci#n, la creatividad y el ingenio pueden encontrarse en la mayor"a de la poblaci#n. +l potencial intelectual del ser !umano se !alla lejos de ser utilizado en su totalidad. :uede lograrse un mayor uso. +l !ombre com*n aprende, no s#lo a aceptar, sino tambi n a buscar responsabilidades.

La labor de la administraci#n, %dministrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, retirar obstculos, ayudar al crecimiento y proporcionar orientaci#n2 es una administraci#n por objetivos, no por controles. La labor primordial es crear condiciones organizacionales y m todos de operaci#n mediante los cuales las personas puedan alcanzar con mayor facilidad sus objetivos indiv., y dirigir sus propios esfuerzos !acia los objetivos de la org.. 3( 5eor"a N $Auc!i(, la productividad es ms una cuesti#n de administraci#n de personas que de tecnolog"a. La mayor productividad se consigue a trav s de una visi#n cooperativa asociada a la confianza. 4( Sistemas de administraci#n de las organizaciones !umanas $Likert( , 1 > Sistema + , Autoritario-coerciti"o . %mbiente de desconfianza !acia los subordinados2 poca comunicaci#n2 recompensas y castigos ocasionales2 decisiones centralizadas en la c*pula de la org.. 3 > Sistema . , Autoritario-ben "olo. 8lima de confianza condescendiente2 poca comunicaci#n2 castigos potenciales2 decisiones centralizadas basadas en prescripciones y rutinas. 4 > Sistema / , Consulti"o, 5iende ms al lado participativo. %mbiente con ms confianza2 algunas recompensas. 7 > Sistema 0 , 1articipati"o de grupo . %mbiente de completa confianza2 subordinados que act*an en equipos2 actitudes positivas e ideas constructivas2 participaci#n y vinculaci#n grupal2 las personas sienten responsabilidad en todos los niveles de la org..

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Los cuatro sistemas constituyen un continuum. 8uanto ms cerca del sistema 7 est el estilo de administraci#n, !abr mayor probabilidad de que la productividad sea alta, !aya buenas relaciones laborales y se obtenga una elevada rentabilidad. EN<O>UE SIST?MICO : SITUACIONAL DE LA ADMINISTRACIN Los subsistemas que !acen parte de una org. estn ligados e interrelacionados, al tiempo que el macrosistema ambiental interact*a de manera conjunta con los subsistemas y con la org.. +l enfoque contingente sostiene que son las caracter"sticas ambientales las que determinan las caracter"sticas organizacionales, en el ambiente se localizan las e)plicaciones causales de las org.. Los sistemas culturas, pol"ticos, econ#micos, afectan continuamente la org.. -ada es absoluto en las organizaciones ni en su administraci#n2 todo es relativo. La manera de administrar una organizaci#n difiere en el tiempo y en el espacio.

CAPTULO N @ LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS 1UMANOS

CARACTER MALTIPLE DE LA AR1 TB'n%'" !e AR1 . ; ,%n';l"'%3n 'on lo "m*%ente !e l" o#$5( a( 5 cnicas utilizadas en el ambiente e)terno, 6nvestigaci#n de mercado de recursos !umanos. &eclutamiento y selecci#n. 6nvestigaci#n de salarios y beneficios. &elaciones con el sindicato. &elaciones con instituciones de formaci#n profesional. Legislaci#n laboral. b( 5 cnicas utilizadas en el ambiente interno, %nlisis y descripci#n de cargos. +valuaci#n de cargos. 8apacitaci#n. +valuaci#n del desempe/o. :lan de carreras. :lan de beneficios sociales. :ol"tica salarial. 'igiene y seguridad. TB'n%'" !e l" AR1 ")l%'"!" o*#e l" )e# on" (

a( %plicadas directamente sobre las personas, ? &eclutamiento2 ? +ntrevista2 ? Selecci#n2 ? 6ntegraci#n2 ? +valuaci#n de desempe/o2 ? 8apacitaci#n2 ? <esarrollo de recursos !umanos. b( %plicadas indirectamente sobre las personas, a trav s de , 1 > 8argos ocupados, ? %nlisis y descripci#n de cargos2 ? +valuaci#n y clasificaci#n de cargos2 ? 'igiene y seguridad. 3 > :lanes gen ricos, ? :laneaci#n de recursos !umanos2 ? Canco de datos2 ? :lan de beneficios sociales2 ? :lan de carreras2 ? %dministraci#n de salarios. CAR/CTER CONTINGENCIAL DE LA AR1

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La %&' es contingencial, pues depende de la situaci#n organizacional, del ambiente, de la tecnolog"a, de las pol"ticas y directrices vigentes, de la filosof"a administrativa predominante, de la concepci#n que se tenga en la org. acerca del !ombre y de su naturaleza y, sobre todo, de la calidad y cantidad de los recursos !umanos disponibles. La %&' no constituye un fin en s" misma, sino un medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de las org. a trav s del trabajo de las personas, y para establecer condiciones favorables que les permiten conseguir los objetivos individuales. LA AR1 COMO RESPONSABILIDAD DE LNEA : <UNCIN DE STA<< 5oda la org. comparte la responsabilidad de la %&'. @sta es una responsabilidad de l"nea >cada jefe administra el personal que labore en el rea de su desempe/oB y una funci#n de staff Basesor"a que el organismo de %&' ofrece a cada jefeB. +l organismo de staff de &' asesora el desarrollo de directrices en la soluci#n de problemas espec"ficos de personal, el suministro de datos que posibilitan la toma de decisiones al jefe de l"nea y la prestaci#n de servicios especializados solicitados. %dems de asesor"a, consejer"a y consultor"a, el organismo de staff debe prestar servicios especializados >como reclutamiento, selecci#n, capacitaci#n, anlisis y evaluaci#n de cargo, etc.B. +l administrador de &' no transmite #rdenes a los miembros de l"nea de la organizaci#n o a los empleados, e)cepto cuando se trata de su propio departamento. LA AR1 COMO PROCESO Los procesos bsicos en la administraci#n de personal son cinco, provisi#n, aplicaci#n, mantenimiento, desarrollo, seguimiento y control del personal. La %&' consta de subsistemas interdependientes y estrec!amente relacionados, S;* % tem" !e AR1 %limentaci#n Tem" "*"#'"!o :lanificaci#n de recursos !umanos &eclutamiento de personal Selecci#n de personal 6ntegraci#n <escripci#n y anlisis de cargos +valuaci#n de desempe/o !umano :lan de carreras 8ompensaci#n Ceneficios sociales 'igiene y seguridad &elaciones laborales 8apacitaci#n y desarrollo de personal <esarrollo organizacional Case de datos y sistemas de informaci#n %uditor"a de recursos !umanos

%plicaci#n .antenimiento

<esarrollo 8ontrol

+ste proceso no sigue obligatoriamente el orden antes establecido, debido a la interacci#n de los subsistemas y a que los cinco subsistemas no se relacionan entre s" de una sola y espec"fica manera, pues son contingenciales o situacionales, var"an seg*n la org. y dependen de factores ambientales, organizacionales, !umanos, tecnol#gicos. POLTICAS DE RECURSOS 1UMANOS Las pol"ticas surgen en funci#n de la racionalidad, de la filosof"a y de la cultura organizacionales. Las pol"ticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que stas se desempe/en de acuerdo con los objetivos deseados. Son gu"as para la acci#n y sirven para dar respuestas a las cuestiones o problemas que pueden presentarse con frecuencia. Las pol"ticas de recursos !umanos se refieren a la manera c#mo las org. aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logras sus objetivos individuales. Las pol"ticas establecen el c#digo de valores ticos de la org.. % partir de las pol"ticas pueden definirse los procedimientos que se implantarn, los cuales son caminos de acci#n predeterminados para orientar el desempe/o de las operaciones y actividades, teniendo en cuenta los objetivos de la org.. OBJETIVOS DE LA AR1

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La %&' consiste en la planeaci#n, la org., el desarrollo, la coordinaci#n y el control de t cnicas, capaces de promover el desempe/o eficiente del personal. Significa conquistar y mantener personas en la org., que trabajen y den el m)imo de s" mismas con una actitud positiva y favorable. Los objetivos de la %&' son, 1( 8rear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos !umanos con !abilidades y motivaci#n suficientes para conseguir los objetivos de la org.2 3( crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicaci#n, el desarrollo y la satisfacci#n plena de los recursos !umanos y el logro de los objetivos indiv.2 4( alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos !umanos disponibles. DI<ICULTADES B/SICAS DE LA AR1 1( La %&' tiene que ver con medios y no con fines2 cumple una funci#n de asesor"a cuya finalidad fundamental consiste en planear, prestar servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar. 3( .aneja recursos vivos, complejos, diversificados y variables, las personas. 4( Los recursos !umanos estn distribuidos en las diversas dependencias de la org. bajo la autoridad de varios jefes o gerentes. +n consecuencia, cada jefe es responsable directo de sus subordinados. La %&' es una responsabilidad de l"nea y una funci#n de staff. 7( La %&' se preocupa fundamentalmente por la eficiencia2 no puede controlar con facilidad los !ec!os o las condiciones que la producen. 9( La %&' opera en ambientes que ella no !a determinado y sobre los que !a tenido muy poco control. <e a!" que est destinada a acomodarse, adaptarse y transigir. ;( Los patrones de desempe/o y calidad de los recursos !umanos son muy complejos y diferenciados. D( La %&' no trata directamente con fuentes de renta. La empresas todav"a distribuyen sus recursos !umanos en funci#n de centros de costos y no en funci#n de centros de ganancias, como deben considerarse en realidad. E( La dificultad de saber si la %&' lleva a cabo o no un buen trabajo es uno de sus aspectos ms cr"ticos.

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'ARTE + , SUBSISTEMA DE 'ROVISIN DE RECURSOS HUMANOS

El "m*%ente o#$"n%&"'%on"l 0na organizaci#n act*a dentro de un ambiente junto con otras organizaciones. <e l la organizaci#n recibe las informaciones y los datos para la toma de decisiones, los insumos necesarios para su operaci#n, entrada de recursos !umanos, restricciones impuestas por el ambiente. +n ese ambiente la organizaci#n coloca los resultados operacionales, resultados provenientes de la aplicaci#n especifica de recursos financieros, resultados espec"ficos provenientes de la aplicaci#n de recursos mercadol#gicos, personas que se desvinculan de la organizaci#n. Me#'"!o !e #e';# o C;m"no . me#'"!o l"*o#"l La palabra mercado presenta tres aspectos, 0na dimensi#n de especio, de rea f"sica, geogrfica o territorial. Localidades diferentes realizan mercados diferentes. 0na dimensi#n de tiempo. +n pocas diferentes un mismo mercado puede presentar caracter"sticas diferentes. 0na dimensi#n de oferta y demanda. 8ada mercado se caracteriza por la oferta y la disponibilidad de algo y, al mismo tiempo, por la demanda y la b*squeda de algo.

+n t rmino de suministro de recursos !umanos, e)isten dos tipos de mercados bien diferentes aunque estrec!amente entrelazados e interrelacionados, el mercado de trabajo y el mercado de recursos !umanos. Me#'"!o l"*o#"l +st conformado por la oferta de trabajo ofrecida por las organizaciones, en determinado lugar y poca. Csicamente lo definen las organizaciones y sus oportunidades de empleo. 8uanto mayor sea la cantidad de organizaciones en determinada regi#n, mayor ser el mercado de trabajo y su potencial de disponibilidad de vacantes y oportunidades de empleo. 5res posibles situaciones del mercado de trabajo, +- 2ferta mayor *ue demanda3 !ay e)ceso de ofertas de empleo por parte de las organizaciones y escasez de candidatos para satisfacerlas. +sto causa a las organizaciones las siguientes consecuencias, +levadas inversiones en reclutamiento 8riterios de selecci#n ms fle)ibles y menos rigurosos +levadas inversiones en capacitaciones del personal

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Afertas salariales ms seductoras, lo que ocasiona distorsiones en la pol"tica salarial de la organizaci#n +levadas inversiones en beneficios sociales, tanto para atraer candidatos como para conservar el personal e)istente @nfasis en el reclutamiento interno Huerte competencia entre las organizaciones que disputan el mismo mercado de recursos !umanos Los recursos !umanos se convierten en un recurso dif"cil y escaso

Las consecuencias para los candidatos son, +)ceso de oportunidades de empleo Los candidatos seleccionan las organizaciones que les ofrezcan los mejores cargos, salarios, etc. %umenta la rotaci#n ya que las personas se predisponen a salir de sus organizaciones para probar oportunidades mejores Las personas se sienten due/as de la situaci#n y comienzan a pedir aumentos salariales, mejores beneficios sociales, etc.

.- 2ferta igual a la demanda3 situaci#n de relativo equilibrio entre el volumen de oferta de empleo y de demanda de empleo. /- 2ferta igual a la demanda3 situaci#n en la que !ay muy poca disponibilidad de oferta de empleo y e)ceso de candidatos para satisfacerlas. +sto causa a la organizaci#n las siguientes consecuencias2 Cajas inversiones en reclutamiento 8riterios de selecci#n ms r"gidos y rigurosos Cajas inversiones en capacitaci#n, ya que la organizaci#n puede aprovec!ar candidatos ya capacitados :ueden !acer ofertas salariales ms bajas Cajas inversiones en beneficios sociales @nfasis en el reclutamiento e)terno como medio para mejorar el potencial !umano -o !ay competencia entre las organizaciones en cuanto al mercado de recursos !umanos Los recursos !umanos se concierten en un recurso fcil y abundante que no requiere atenci#n especial

Con e';en'%" )"#" lo '"n!%!"to +scasez de vacantes 8ompiten entre s" por las pocas vacantes que surgen Cuscan afianzarse en las organizaciones Se vuelven ms disciplinados y procuran no faltar al trabajo ni atrasarse

Me#'"!o !e #e';# o C;m"no +st conformado por el conjunto de individuos aptos para el trabajo en determinado lugar y poca. +s el sector de la poblaci#n que est en condiciones de trabajar yOo trabajando, los candidatos reales o potenciales con relaci#n a determinadas oportunidades de empleo. Son '"n!%!"to #e"le cuando estn buscando alguna oportunidad, independientemente de que est n empleados o no, y son '"n!%!"to )oten'%"le cuando son capaces de llenarlas satisfactoriamente. +l mercado de recursos !umanos puede segmentarse por grados de especializaci#n o por regiones del pa"s. +l mercado de recursos !umanos act*a como espejo del mercado de trabajo, cuando uno est en oferta, el otro est en demanda, y viceversa. Los dos son sistemas en constante interrelaci#n, la salida de uno es la entrada del otro y viceversa. 'ay un intercambio continuo entre el mercado de recursos !umanos y el mercado de trabajo, los dos interact*an entre s" y estn bajo influencia mutua y continua. Mo!elo !e )l"ne"m%ento !e Re';# o 1;m"no

+l planeamiento de recursos !umanos es un proceso de decisi#n respecto de los recursos !umanos necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales dentro de un per"odo determinado.

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%lgunos son gen ricos y alcanzan toda la organizaci#n mientras que otros son espec"ficos para determinados sectores de sta. Modelo basado en la demanda estimada del producto: este modelo se fundamenta en que las necesidades de recursos !umanos dependen de la demanda estimada del producto. La relaci#n entre las dos variables est influida por variaciones en la productividad interna y e)terna de recursos !umanos financieros y oferta de recursos !umanos de la organizaci#n. Modelo basado en segmentos: est dirigido principalmente a los aspectos operacionales de la organizaci#n. :or ejemplo, Seleccionar un factor estrat gico para cada rea funcional <eterminar los aspectos !ist#ricos y futuros presentes en cada factor estrat gico <eterminar los aspectos !ist#ricos de mano de obra por rea funcional :royectar los aspectos futuros de mano de obra por rea funcional :royectar los aspectos futuros de mano de obra para cada rea funcional, correlacionndolos con la proyecci#n de los aspectos del factor estrat gico correspondiente. Modelo basado en el flujo de personal: intenta caracterizar el flujo de las personas !acia adentro de la organizaci#n, a trav s de ella y !acia fuera. +sto permite !acer una predicci#n a corto plazo de las necesidades de recursos !umanos de la organizaci#n. +ste modelo puede utilizarse tambi n para predecir las consecuencias que podr"an causar otras contingencias, como la pol"tica de promociones, rotaci#n de personal, etc. &esulta muy *til para el anlisis del planeamiento de carrera. Modelo integrado: el planeamiento de recursos !umanos debe tener en cuenta cuatro factores, volumen de producci#n, cambios tecnol#gicos, condiciones de oferta y de demanda y planeamientos de carreras.

+l planeamiento de recursos !umanos debe considerar la composici#n cambiante de la fuerza de trabajo de la organizaci#n +s un modelo sist mico y total de planeamiento de recursos !umanos. +l planeamiento de recursos !umanos depende de, -ecesidades de la organizaci#n en cuanto a sus recursos !umanos Situaciones del mercado de recursos !umanos &otaci#n del personal %usentismo

Rot"'%3n !e )e# on"l L" -l;'t;"'%3n !e )e# on"l ent#e ;n" o#$"n%&"'%3n . ; "m*%ente . +l intercambio de personal entre una organizaci#n y su ambiente se define por le volumen de personas que ingresas y salen de la organizaci#n. 8asi siempre la rotaci#n se e)presa en "ndices mensuales o anuales con el fin de permitir comparaciones. 5anto la entrada como la salida de recursos debe mantener entre s" mecanismos !emosttico capaces de autorregularse mediante comparaciones entre los, y garantizar un equilibrio dinmico y constante. +stos mecanismos de control se denominan retroalimentaci#n. +ste flujo de entrada y salida de personal se denomina rotaci#n de personal o turnover. +n toda organizaci#n saludable debe !acer una peque/a rotaci#n. La rotaci#n del personal puede estar destinada a inflar el sistema de nuevos recursos $mayores entradas que salidas( para acrecentar resultados, o dirigida a desocupar el sistema $mayores salidas que entradas(, reduciendo resultados. % veces rotaci#n escapa al control de la organizaci#n cuando el volumen de retiros efectuados por decisiones de empleados aumentar notablemente, en estos casos resulta esencial establecer los motivos para que la organizaci#n pueda actuar sobre ellos. El 2n!%'e !e #ot"'%3n !el )e# on"l 8uando se trata de medir el "ndice de rotaci#n del personal para efectos del planeamiento de recursos !umanos,

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ADD E 1FF 0 n!%'e !e #ot"'%3n !el )e# on"lG PE %, admisi#n de personal <, desvinculaci#n de personal :+, promedio efectivo

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+)presa un valor porcentual de empleados que circulan en la organizaci#n con relaci#n al n*mero promedio de empleados. 8uando se trata de analizar las p rdidas de personal y sus causas Pndice de rotaci#n del personal, DE1FF PE 8uando se trata de analizar las p rdidas de personal solo se tienen en cuenta los retiros por iniciativa de los empleados. Pndice de rotaci#n del personal( DE1FF N1DN0DN9D555DNn "

aQ n*mero de meses del per"odo -1 R -3 R ...R-nQ sumatoria de los n*meros de empleados al comienzo de cada mes. 0n "ndice de rotaci#n de personal igual a cero no ocurre en la prctica ni ser"a conocimiento, pues indicar"a un estado de parlisis total de la organizaci#n. :or otra parte, tampoco ser"a conveniente un muy elevado, ya que implicar"a un estado de fluidez que no podr"a fijar ni asimilar los recursos !umanos. +l "ndice de rotaci#n ideal ser"a el que permitiera a la organizaci#n retener a su personal de buen rendimiento, reemplazando a los empleados que necesitan en su desempe/o distorsiones dif"ciles de corregir. Lo importante es la estabilidad del sistema mediante constantes autorregulaciones y correcciones de las distorsiones. 8uando se trata de evaluar la rotaci#n del personal por departamento secci#n. ADDDRDT n!%'e !e #ot"'%3n !el )e# on"lG PE &Q recepci#n de personal por transferencia a otros subsistemas 5Q transferencia de personal !acia otro subsistema D%"$n3 t%'o !e l" '"; " !e #ot"'%3n !e )e# on"l La rotaci#n del personal no es una causa sino un efecto, consecuencia de ciertos fen#menos localizados en el interior o el e)terior de la organizaci#n que condicionan la actitud y el comportamiento del personal. +s una variable dependiente de los fen#menos internos yOo e)ternos. 8omo fen#menos e)ternos pueden citarse la situaci#n de oferta y demanda de recursos !umanos, la situaci#n econ#mica, las oportunidades de empleo, etc. E1FF

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+ntre los fen#menos internos pueden mencionarse la pol"tica salarial y de beneficios sociales de la organizaci#n, el tipo de supervisi#n, etc. La informaci#n correspondiente a estos fen#menos internos y e)ternos se obtiene mediante entrevistas de retiro. La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar y medir los resultados de la pol"tica de recursos !umanos desarrollada. +sta informaci#n junto con otras fuentes, permiten as" determinar los cambios necesarios, con el prop#sito de impulsar nuevas estrategias que permitan remediar los efectos sobre la rotaci#n del personal. Dete#m%n"'%3n !el 'o to !e #ot"'%3n !e )e# on"l .uc!as veces, en el mantenimiento de una pol"tica salarial restrictiva de flujo continuo de recursos !umanos a trav s de una elevada rotaci#n de personal puede resultar muc!o ms costoso. :or tanto, se trata de evaluar la alternativa ms econ#mica. Saber !asta que nivel de rotaci#n de personal puede una organizaci#n soportar sin verse muy afectada, es un problema que cada organizaci#n debe evaluar seg*n sus propios clculos e intereses. +l costo de la rotaci#n del personal involucra costos primarios, secundarios y terciarios. 8ostos primarios, son los directamente relacionados con el retiro de cada empleado y su reemplazo por otro. :or el !ec!o de ser bsicamente cuantitativos se calculan con facilidad. +j. costo de reclutamiento y selecci#n, costo de desvinculaci#n, etc. 8ostos secundarios, son aspectos dif"ciles de avaluar en forma num rica y otros relativamente intangibles, en su mayor parte de carcter cualitativo. Se refieren a los efectos colaterales e inmediatos de la rotaci#n. +j., reflejos en la producci#n, costo e)tralaboral, etc. 8ostos terciarios, estas relacionados con los efectos colaterales mediatos de la rotaci#n, que se manifiestas a mediano y largo plazo. Son solo estimables. +j., perdida en los negocios, costos de e)trainversion, etc. La rotaci#n del personal, al ser acelerada, se convierte en un factor de perturbaci#n. A; ent% mo +s la suma de los periodos que el personal esta ausente del trabajo, ya sea por falta o por tardanza, debido a la mediaci#n de alg*n motivo.

D%"$n3 t%'o !e l" '"; " !el "; ent% mo +ntre las principales causas estn, +nfermedad comprobada +nfermedad no comprobada <iversas razones de carcter familiar 5ardanzas involuntarias por motivos de fuerza mayor Haltas voluntarias por motivos personales <ificultades y problemas financieros :roblemas de transportes Caja motivaci#n para trabajar +scasa supervisi#n de la jefatura :ol"ticas inadecuadas de la organizaci#n

0na vez diagnosticadas las causas del ausentismo, debe efectuarse una acci#n coordinada de supervisi#n con el debido apoyo de pol"ticas de la organizaci#n y apoyo de la direcci#n para tratar de reducir los niveles de ausencia y tardanzas del personal. CHl';lo !el 2n!%'e !e "; ent% mo n!%'e !e "; ent% moG tot"l !e Com*#e ICo#" )e#!%!" J 1FF tot"l !e Com*#e ICo#" t#"*"+"!"

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G NK!e Com*#e I!%" )e#!%!o )o# "; en'%" J 1FF E-e't%,o me!%o J NK !e !2" !e t#"*"+o

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La elecci#n del "ndice mas adecuado depende de la facilidad con que se pretende utilizarlo. 5anto el ausentismo como la rotaci#n constituyen para la organizaci#n un serio factor de incertidumbre y de imprebisibilidad ocasionados por el comportamiento de los recursos !umanos.

CAPTULO N L RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Los individuos y las organizaciones estn involucrados en un continuo proceso de atracci#n mutua. El #e'l;t"m%ento e ;n 'on+;nto !e )#o'e!%m%ento o#%ent"!o " "t#"e# '"n!%!"to )oten'%"le '"l%-%'"!o . '")"'e !e o';)"# '"#$o !ent#o !e l" o#$"n%&"'%3n5 +s en esencia un sistema de informaci#n mediante el cual la organizaci#n divulga y ofrece al mercado de recursos !umanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. :ara ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficientes para abastecer de modo adecuado el proceso de selecci#n. <;ente !e #e'l;t"m%ento Las fuentes de recursos !umanos se denominan fuentes de reclutamiento. 8omo e)isten innumerables e interrelacionadas fuentes de suministro de recursos !umanos, una de las fases ms importantes del reclutamiento la constituye la identificaci#n, la selecci#n y el mantenimiento de las fuentes que pueden utilizarse adecuadamente para !allar candidatos que tienen probabilidades de cumplir con los requisitos preestablecidos por la organizaci#n. +sto puede, +levar el rendimiento del proceso de reclutamiento <isminuir el tiempo del proceso de reclutamiento &educir los costos operacionales de reclutamiento

:ara identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, se necesitan la investigaci#n e)terna e interna. In,e t%$"'%3n eEte#n" 8orresponde a una investigaci#n del mercado de recursos !umanos orientadas a segmentarlos para facilitar el anlisis. +l mercado de recursos !umanos debe desempe/arse y analizarse seg*n las caracter"sticas e)igidas por la organizaci#n con relaci#n a los candidatos que pretende atraer y reclutar. In,e t%$"'%3n %nte#n" 8orresponde a una investigaci#n acerca de las necesidades de la organizaci#n referente a recursos !umanos que pol"ticas pretende adoptar con respecto a su personal. El )#o'e o !e #e'l;t"m%ento +l reclutamiento implica un proceso que varia seg*n la organizaci#n. +l comienzo del proceso depende de la decisi#n de l"nea. +l pedido de la l"nea se oficializa mediante una solicitud de personal $esta presenta similitudes con la de requisiciones de material(. Me!%o !e #e'l;t"m%ento +l mercado de recursos !umanos presenta diversas fuentes en las que la empresa comienza a influir a trav s de t cnicas de reclutamiento. Re'l;t"m%ento %nte#no

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%l presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicaci#n de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos $movimiento vertical(, transferidos $movimiento !orizontal( o transferidos como promoci#n $movimiento diagonal(. +)ige una intensa y continua coordinaci#n e integraci#n de la dependencia de reclutamiento con las dems dependencias de la empresa, e involucra varios sistemas. +)ige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones relacionadas con los otros subsistemas como por ejemplo, resultados de las evaluaciones de desempe/o del candidato, anlisis y descripci#n del cargo actual, etc. Vent"+" !el #e'l;t"m%ento %nte#no +s ms econ#mico para la empresa +s ms rpido :resenta mayor "ndice de validez y seguridad +s una poderosa fuente de motivaci#n para los empleados %provec!a las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal <esarrolla un sano esp"ritu de competencia entre el personal +l planeamiento de carrera ofrece el candidato necesario en el momento necesario y con la capacidad necesaria. Si esta bien implementado, el reclutamiento interno pasa a ocupar poco lugar. De ,ent"+" !el #e'l;t"m%ento %nte#no +)ige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender y motivaci#n suficiente para llegar all". :uede generar un conflicto de intereses ya que tienden a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones. 8uando se maneja de manera incorrecta puede conducir al Fprincipio de :eterG, las empresas, al promover innecesariamente a sus empleados, los llevan siempre a la posici#n donde demuestran el m)imo de su incompetencia. 8uando se efect*a continuamente puede llevar a los empleados a una progresiva limitaci#n de las pol"ticas, ya que stos, al convivir solo con la situaci#n de la organizaci#n, se adaptan a ellas y pierden creatividad e innovaci#n. -o puede !acerse en t rminos globales dentro de la organizaci#n.

Re'l;t"m%ento eEte#no 8uando al e)istir determinada vacante, una organizaci#n intenta llenarla con personas e)tra/as. 6ncide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones. Las t cnicas de reclutamiento son los m todos mediante los cuales la organizaci#n enfoca y divulga la e)istencia de una oportunidad de trabajo, a las fuentes de recursos !umanos ms adecuada. 'ay dos tipos de enfoques de las fuentes de reclutamiento, enfoque directo e enfoque indirecto. Las principales t cnicas de reclutamiento e)ternos son las siguientes, Con ;lt" !e lo "#'C%,o !e lo '"n!%!"to , Los candidatos que se presentan de manera espontnea o que no se consideraron en reclutamientos anteriores deben tener un curr"culo debidamente arc!ivado. +ste es el sistema de menor costo, y que, cuando funciona es uno de los ms breves. P#e ent"'%3n !e '"n!%!"to )o# )"#te !e lo -;n'%on"#%o !e l" em)#e "( es de bajo costo, alto rendimiento y bajo "ndice de tiempo. &efuerza la organizaci#n informal y brinda a los funcionarios colaboraci#n con la organizaci#n formal. C"#tele o "n;n'%o en l" );e#t" !e l" em)#e "( es de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez dependen de varios factores, como la localizaci#n de la empresa. % menudo es utilizado para cargos de bajo nivel. C"#tele 'on %n!%'"to . " o'%"'%one $#em%"le ( no tiene tanto rendimiento como la anterior, pero tiene la ventaja de involucrar a otras organizaciones sin que !aya elevados costos. Sirve como estrategia de apoyo a otra principal $enfoque indirecto(.

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Cont"'to 'on ;n%,e# %!"!e . e ';el" M "$#em%"'%one e t;!%"nt%le M !%#e'to#e "'"!Bm%'o M 'ent#o !e %nte$#"'%3n em)#e "=e ';el"( estos estn orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa$enfoque indirecto(. Con-e#en'%" . 'C"#l" en ;n%,e# %!"!e . e ';el" ( destinadas a promover la empresa y crear una actitud favorable, describiendo la organizaci#n, sus objetivos, estructuras, etc. Cont"'to 'on ot#" em)#e " N;e "'tO"n en el m% mo me#'"!o( una cooperaci#n mutua $enfoque directo(. V%"+e !e #e'l;t"m%ento " ot#" lo'"l%!"!e ( cuando el mercado local de recursos !umanos est ya bastante e)plotado. A,% o en !%"#%o . #e,% t" ( es una de las ms eficaces para atraer candidatos. +s ms cuantitativo que cualitativo. A$en'%" !e #e'l;t"m%ento( es una de las ms costosas pero est compensado por factores relacionados con el tiempo y el rendimiento.

La mayor parte de las veces, estas t cnicas se utilizan en conjunto. 8uanto mayor sea la limitaci#n de tiempo, mayor ser el costo de la t cnica que se aplique. Vent"+" !el #e'l;t"m%ento eEte#no 5rae Fsangre nuevaG y nuevas e)periencias a la organizaci#n. La entrada de recursos !umanos ocasiona una importaci#n de ideas nuevas y enfoques diferentes, y casi siempre, una revisi#n de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. &enueva y enriquece los recursos !umanos de la organizaci#n. %provec!a las inversiones en preparaci#n y el desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.

De ,ent"+" !el #e'l;t"m%ento eEte#no Leneralmente tarda ms que el reclutamiento interno. +s ms costoso y e)ige costos y gastos inmediatos. +s menos seguro que el reclutamiento interno. 8uando monopoliza a las vacantes dentro de la empresa puede frustrar al personal. %fecta la pol"tica salarial

Re'l;t"m%ento m%Eto +n realidad, nunca se !ace solo reclutamiento interno ni solo reclutamiento e)terno, uno siempre debe complementar al otro. 8uando se !ace reclutamiento interno, en alg*n punto de la organizaci#n siempre surge una posici#n que debe llenarse mediante reclutamiento e)terno, a menos que sta se cancele. :or otra parte, siempre que se !ace reclutamiento e)terno, debe plantearse alg*n desaf"o, oportunidad u !orizonte al nuevo empleado. +l reclutamiento mi)to enfoca tanto fuentes internas como e)ternas de recursos !umanos. :uede ser adoptado de tres maneras, 6nicialmente reclutamiento e)terno seguido de reclutamiento interno, en caso de que aquel no presente resultados deseables. 6nicialmente reclutamiento interno seguido de reclutamiento e)terno, en caso de que no presente resultados deseables. &eclutamiento e)terno e interno concomitantemente.

:or lo general una buena pol"tica de personal da preferencia a los candidatos internos sobre los e)ternos, en caso de que !aya igualdad de condiciones entre ellos.

CAPTULO N P SELECCIN DE PERSONAL

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+l reclutamiento y la selecci#n de personal son dos fases de un mismo proceso, consecuci#n de recursos !umanos para la organizaci#n, +l reclutamiento tiene como objetivo especifico suministrar la materia prima para la selecci#n, los candidatos. +l objetivo especifico de la selecci#n es escoger y clasificar los candidatos mas adecuados para satisfacer las necesidades de la organizaci#n. Con'e)to !e ele''%3n E 'o$e# ent#e lo '"n!%!"to #e'l;t"!o " lo m" "!e';"!o )"#" o';)"# lo '"#$o eE% tente en l" em)#e "M t#"t"n!o !e m"ntene# o ";ment"# l" e-%'%en'%" . el #en!%m%ento !el )e# on"l5 Cuscar solucionar dos problemas, adecuaci#n del !ombre al cargo eficiencia del !ombre en el cargo

+l criterio de selecci#n se fundamenta en los datos e informaci#n que se posean respecto del cargo. +l proceso selectivo debe proporcionar no solo un diagnostico sino tambi n un pronostico de la capacidad de las personas para aprender a realizar una tarea como en la ejecuci#n de ella, una vez aprendida. La selecci#n se configura bsicamente como un proceso de comparaci#n y decisi#n, puesto que, de un lado esta el anlisis y las especificaciones del cargo, y del otro, candidatos profundamente diferenciados entre s". L" ele''%3n 'omo )#o'e o !e 'om)"#"'%3n La selecci#n debe mirarse como un proceso de comparaci#n entre dos variables, las e)igencias del cargo y las caracter"sticas de los candidatos. La primero variable la suministra el anlisis y descripci#n del cargo y la segunda se obtiene mediante la aplicaci#n de t cnicas de selecci#n. La comparaci#n es t"picamente una funci#n de staff. % trav s de la comparaci#n, el organismo de selecci#n $staff( presenta ante el organismo solicitante los candidatos aprobados en la selecci#n. La decisi#n de escoger, aceptar o rec!azar es facultad del organismo solicitante o de su inmediato superior. L" ele''%3n 'omo ;n )#o'e o !e !e'% %3n +l organismo de selecci#n $staff( no puede imponer al organismo solicitante que acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparaci#n. 8omo proceso de decisi#n, la selecci#n de personal implica tres modelos de comportamiento, Mo!elo !e 'olo'"'%3n, !ay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por l. +l candidato presentado debe ser admitido sin objeci#n alguna Mo!elo !e ele''%3n, !ay varios candidatos para cubrir una vacante. :ueden ocurrir dos alternativas, aceptaci#n o rec!azo. Si se rec!aza sale del proceso Mo!elo !e 'l" %-%'"'%3n, !ay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las caracter"sticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo e)ige. Acurren dos alternativas, el candidato puede ser aceptado o rec!azado. Si es rec!azado entra a concursar en los otros cargos vacantes !asta que estos se agoten. La empresa considera que el candidato puede ser colocado en el cargo mas adecuado a las caracter"sticas del candidato.

BASES PARA LA SELECCIN DE PERSONAS Re'ole''%3n !e %n-o#m"'%3n "'e#'" !el '"#$o :uede !acerse a trav s de, AnHl% % !el '"#$o, inventario de los aspectos intr"nsecos $contenidos del cargo( y e)tr"nsecos $requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo( del cargo. +n consecuencia el proceso de selecci#n se concentra en la b*squeda y evaluaci#n de esas e)igencias y en las caracter"sticas de los candidatos que se presentan

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A)l%'"'%3n !e l" tB'n%'" !e lo %n'%!ente '#2t%'o , consiste en anotar todos los !ec!os y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que !an producido un mejor o peor desempe/o en el trabajo. +sta t cnica busca identificar las caracter"sticas deseables y las no deseables en los nuevos candidatos. AnHl% % !e ol%'%t;! !e em)leo , consiste en la verificaci#n de los datos consignados en la solicitud, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y caracter"sticas que el aspirante al cargo debe poseer. AnHl% % !el '"#$o en el me#'"!o , consiste en e)aminar en otras compa/"as los candidatos, requisitos y caracter"sticas de un cargo que va a crearse en la empresa. 1%)3te % !e t#"*"+o, una predicci#n apro)imada del contenido del cargo y su e)igibilidad con relaci#n al ocupante, en caso de que ninguna de las alternativas anteriores pueda aplicarse.

La informaci#n que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes se transforma en una -%'C" !e e )e'%-%'"'%one o -%'C" )#o-% %o$#H-%'"M que debe contener las caracter"sticas psicol#gicas y f"sicas necesarias para que el aspirante pueda desempe/arse satisfactoriamente en el cargo considerado. 8on base en esta fic!a, el organismo de selecci#n puede establecer las t cnicas de selecci#n ms adecuadas al cargo. Ele''%3n !e l" tB'n%'" !e ele''%3n 0na vez obtenida la informaci#n acerca del cargo del aspirante, y elaborada la fic!a profisiogrfica, el paso que sigue es la elecci#n de las t cnicas de selecci#n mas adecuadas al caso Ent#e,% t" !e ele''%3n +s el factor que ms influye en la decisi#n final respecto de la aceptaci#n o no de un candidato al empleo. <ebe ser dirigida con gran !abilidad y tacto para que realmente pueda producir los resultados esperados. La entrevista es un sistema de comunicaci#n ligado a otros sistemas en funci#n de cinco elementos bsicos, l" -;ente( el candidato el t#"n m% o#, el instrumento de codificaci#n que transforma el mensaje en palabras, gestos o e)presiones el '"n"l, en la entrevista !ay al menos dos las palabras y los gestos el %n t#;mento )"#" !e '%-#"#, los receptores de la informaci#n pueden interpretar $descifrar( los mensajes de manera diferente el !e t%no, a quien se pretende transmitir el mensaje

+ntrevistar es probablemente, es el m todo que ms se utiliza en la selecci#n, no obstante que en este proceso !ay demasiada subjetividad. Et")" !e l" ent#e,% t" !e ele''%3n La entrevista puede perfeccionarse si se tiene en cuenta algunos principios, La mejor manera de dise/ar tales principios es !acer el seguimiento de las funciones que ocurren en el desarrollo de la misma.

P#e)"#"'%3n( La entrevista de selecci#n debe ser planeada para determinar, los objetivos espec"ficos de la entrevista el m todo para alcanzar los objetivos de la entrevista la mayor cantidad posible de informaci#n del candidato entrevistado +s necesario que el entrevistador se informe respecto de los requisitos para ocupar el cargo, comprobar la adecuaci#n de las caracter"sticas personales del aspirante. Am*%ente, :uede ser de dos tipos, <2 %'o, el local de la entrevista debe ser confortable y s#lo para ese fin.

para que pueda

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P %'ol3$%'o, el clima de la entrevista deber ser ameno y cordial. 0na buena entrevista implica considerar varios aspectos entre los cuales se destacan, La atm#sfera debe ser agradable y la sala limpia, confortable, aislada y sin muc!o ruido. +n ella s#lo deben estar el entrevistado y entrevistador. +n la sala de espera debe !aber suficiente sillas, diarios y revistas. +l prop#sito de la entrevista debe ser determinado con anticipaci#n +l estudio previo de la informaci#n relacionada con la funci#n y el candidato. De "##ollo !e l" ent#e,% t", 8onstituye la entrevista propiamente dic!a. 6mplica dos personas que inician un proceso de relaci#n interpersonal, cuyo nivel de interacci#n debe ser bastante elevado. +l entrevistador env"a est"mulos $preguntas( al candidato, con el fin de estudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento $retroalimentaci#n(, para poder elaborar nuevas preguntas $est"mulos(, y as" sucesivamente. %s" como el entrevistador obtiene la informaci#n que desea, debe proporcionar la que el aspirante requiere para tomar sus decisiones. La ent#e,% t" e !%#%$%!" cuando el entrevistador sigue un desarrollo establecido previamente. +ste proceso es sencillo, fcil y rpido. La ent#e,% t" e l%*#e o no !%#%$%!" !ay un derrotero preestablecido. La entrevista dirigida es criticada ya que restringe y limita la actuaci#n del entrevistador, mientras que la entrevista libre es criticada porque su co!erencia es relativamente baja. 8omo el entrevistador tiene que preocuparse por no omitir nada, la evaluaci#n del candidato se !ace menos eficiente. 0na parte importante de la entrevista consiste en darle informaci#n de la empresa y de la vacante e)istente. 'ay dos aspectos significativos, Conten%!o !e l" ent#e,% t"( el conjunto de informaci#n que el candidato suministra de s" mismo. Com)o#t"m%ento !el '"n!%!"to( la manera como reacciona. +l entrevistador debe abordar los dos aspectos que estn estrec!amente relacionados.

Las condiciones indispensables en una entrevista son dos, inteligencia normal, carecer de prejuicios y estar dispuesto a la autocr"tica. Te#m%n"'%3n !e l" ent#e,% t" +l entrevistador debe !acer una se/al clara que indique el final de la entrevista. +l entrevistado tiene que recibir alg*n tipo de informaci#n referente a lo que debe !acer en el futuro. E,"l;"'%3n !el '"n!%!"to( % partir del momento en que el entrevistado se marc!a, el entrevistador debe iniciar la tarea de evaluaci#n del candidato. %l final deben tomarse ciertas decisiones, aceptado o rec!azado. Los datos que el candidato aporta y la manera como se comporta ayudan a proyectar una imagen de l. +n rigor, no puede establecerse aspectos concretos para el registro de las impresiones, pues la entrevista es un acto. P#;e*" !e 'ono'%m%ento o !e '")"'%DAD 5ienen por objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y !abilidades adquiridos mediante el estudio, la prctica o el ejercicio.

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Se$On l" m"ne#" 'omo l" )#;e*" e ")l%'" );e!en e#( 1B Arales 3B +scritas 4B <e relaci#n Se$On el H#e" !e 'ono'%m%ento );e!en e#( 1B Lenerales, cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimientos generales 3B +spec"ficas, cuando indagan conocimientos t cnicos directamente relacionados con el cargo. Se$On l" m"ne#" 'omo e el"*o#"n l" )#;e*" e '#%t" M );e!en e#( 1B 5radicionales, de tipo desertativo, e)positivo

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3B Abjetivas, mediante pruebas objetivas 4B .i)tas, se utiliza tanto la forma tradicional como la objetiva 1B Las )#;e*" t#"!%'%on"le o ;*+et%," abarcan pocos "tems, poseen pocas pruebas formuladas en el momento del e)amen y e)igen respuestas largas. Sus principales deficiencias son la poca e)tensi#n del campo que e)aminan y la subjetividad de la calificaci#n. 3B Las )#;e*" o*+et%," poseen mayor n*mero de preguntas, abarcan un rea grande de conocimiento del candidato y e)igen respuestas breves y precisas, bien definidas en su forma y contenido. 4B Las )#;e*" !e '"#H'te# m%Eto constan, por lo general, de una parte objetiva en forma de test y de otra en forma de preguntas disertativas. D% eQo !e )#;e*" :asos a seguir, Cuscar la colaboraci#n de e)pertos en t cnicas de evaluaci#n. <efinir el objetivo de la prueba y su nivel de dificultad. %nalizar las reas que deben e)aminarse. <iscriminaci#n de los temas que deben e)aminarse distribuidos por el n*mero de "tem de la prueba. +laboraci#n de los "tems. 8lasificar los "tems en funci#n del nivel de dificultad 8onstruir cierto n*mero de "tems $el doble de lo necesario( <ar dimensiones precisas a la prueba $la ideal es dar tiempo libre para la primera aplicaci#n( +laborar las normas de aplicaci#n La impresi#n debe ser n"tida y correcta y la disposici#n arm#nica y organizada

tem )"#" el !% eQo !e )#;e*" :ueden escogerse varios "tems Alte#n"t%," en'%ll" ( $verdadero o falso(. 'ay 9ST de probabilidad de acertar al azar. +stimula la adivinaci#n. +s dif"cil organizar una fase que absolutamente falsa o verdadera, por lo tanto se da alguna pista de la respuesta correcta. Ser"a necesario elaborar muc!as preguntas para conseguir una medida ms eficiente, su empleo es desaconsejable. De 'om)lement"'%3n( es necesario estar seguro que s#lo !ay una respuesta correcta. E,o'"'%3n 4)#e$;nt"#8( permiten gran variaci#n y se adoptan a casi todo tipo de conocimiento. -o dan ninguna pista al candidato, impiden la adivinaci#n. Las preguntas se deben formular de manera que las respuestas queden perfectamente determinadas con relaci#n al contenido. :ermites observar la capacidad para presentar y organizar los conocimientos. A)"#e"m%ento 4" o'%"'%3n8( sirve para medir la capacidad para reconocer y asociar nociones y conocimientos relacionados. Los temas deben ser cortos y estar resumidos en pocas palabras o s"mbolos. O#!en"'%3n( se utiliza muc!o en las pruebas de !istoria. Se pide al candidato que ordene cronol#gicamente una serie de datos. La cantidad de conocimientos que puede evaluarse es peque/a. Ele''%3n mOlt%)le( es el ms utilizado. Leneralmente tiene 4,7 o 9 alternativas, una correcta y las otras veros"miles o falsas, pero siempre posibles. 0no de los problemas es que no permite graduar la dificultad de los "tems.

PRUEBAS PSICOM?TRICAS E ;n" me!%!" o*+et%," . e t"n!"#%&"!" !e ;n" m;e t#" !e 'om)o#t"m%ento5 +n general se refiere a la cantidad de aquellas capacidades, aptitudes, intereses o caracter"sticas del comportamiento del candidato. :ara intentar generalizar como se manifestar el comportamiento en determinada forma de trabajo. Se basan en las diferencias individuales que pueden ser f"sicas, intelectuales y de personalidad, y analizan como y cuanto var"a la aptitud del individuo con relaci#n al conjunto de individuos, tomado como patr#n de comparaci#n.

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%ptitud es la potencialidad o predisposici#n de la persona para desarrollar una !abilidad o un comportamiento. +s innato, y debidamente ejercida a trav s de la prctica se transforma en capacidad. 8apacidad es la !abilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento, y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o la prctica. :or consiguiente, una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un diagn#stico real de las !abilidades del candidato, en tanto que una prueba de aptitud proporciona un pron#stico futuro de su potencial de desarrollo. P#;e*" !e )e# on"l%!"! %nalizan los diversos rasgos determinados por el carcter $rasgos adquiridos( y por el temperamento $rasgos innatos(.Se denominan gen ricas o psicodiagn#sticas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una s"ntesis global, y espec"fica cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio emocional, inter s, frustraciones, etc. TB'n%'" !e %m;l"'%3n +l aspirante es sometido a una situaci#n de dramatizaci#n de alg*n acontecimiento generalmente relacionado con el futuro papel que desempe/ara en la empresa, suministrando una e)pectativa ms realista acerca de su comportamiento futuro en el cargo. EL PROCESO DE SELECCIN +l paso siguiente es determinar las t cnicas de selecci#n que debern aplicarse. :or lo general se empelan ms de una. +ntre las principales se encuentran, Sele''%3n !e ;n" ol" et")"( las decisiones se basan en los resultados de una sola prueba o una nota compuesta que abarque las pruebas aplicadas. Sele''%3n e';en'%"l en !o et")" ( permite al responsable de la selecci#n seguir probando siempre que tenga duda de aceptar o rec!azar al candidato. Se e)ige una decisi#n definitiva despu s de la segunda etapa. Sele''%3n e';en'%"l ent#e et")" ( incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con base en tres t cnicas de selecci#n.

La estrategia de selecci#n secuencial siempre es superior a la selecci#n en una sola etapa. La principal ventaja de los planes secuenciales es la disminuci#n en el costo de la obtenci#n de la informaci#n. Los m todos secuenciales son muy recomendables, sobre todo cuando las pruebas implican demasiado costo. E,"l;"'%3n . 'ont#ol !e lo #e ;lt"!o %lgunas medidas de rendimiento del subsistema de reclutamiento y selecci#n son, 8osto de las operaciones de reclutamiento y selecci#n 8osto por admisi#n 8osto por admisi#n por fuente de reclutamiento 5otal de admisiones 5otal de admisiones por fuente de reclutamiento 8alidad por fuente Ceneficios por fuente y eficiencia de la fuente.

-o obstante su aparente costo de operaci#n, los resultados de la selecci#n producen a!orro a las empresas y aumento de la productividad. %lgunos indicadores gen ricos pueden proporcionar una evaluaci#n de los resultados de la selecci#n, %coplamiento del !ombre al cargo y satisfacci#n con el empleo &apidez del nuevo empleado para integrarse y adaptarse a sus funciones .ejoramiento del potencial !umano &educci#n de la rotaci#n del personal .ayor rendimiento y productividad

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.ejoramiento en las relaciones !umanas .enor inversi#n y esfuerzo en capacitaci#n, debido a la mayor facilidad para aprender. 0na de las maneras de evaluar el rendimiento del proceso de selecci#n es utilizar el cociente de selecci#n C5S5 G NK !e '"n!%!"to "!m%t%!o NK !e '"n!%!"to eE"m%n"!o J 1FF

% medida que el cociente de selecci#n disminuye, aumentan su eficiencia y su selectividad.

'ARTE - , SUBSISTEMA DE A'LICACIN DE RECURSOS HUMANOS

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<espu s de reclutar y seleccionar a las personas deben ser integradas en la organizaci#n, destinadas a su cargo y evaluadas en cuanto a su desempe/o. La empresa s#lo puede funcionar cuando las personas estn en sus puestos de trabajo, desempe/ando adecuadamente las funciones para las que fueron seleccionadas, admitidas y preparadas2 para conseguirlo dise/an su estructura formal, definen organismos y cargos, y establecen las reglas administrativas, los requisitos y las atribuciones para sus empelados. +sta divisi#n del trabajo y la consiguiente especializaci#n producen una gran diferenciaci#n de funciones en la empresa, que buscan racionalizar la situaci#n mediante el establecimiento de operaciones rutinarias que disminuyan la inseguridad en el trabajo, aumenten la posibilidad de prevenci#n y centralicen las funciones y los controles. La empresa no utiliza integralmente al individuo, sino algunos de sus comportamientos ms necesarios para el desempe/o de su funci#n. 5ales comportamientos estn ligados con los de otros empleados, y es necesario que se transmitan con claridad a todos los trabajadores. SOCIALIZACIN ORGANIZACIONAL % medida que nuevos empleados ingresan en la empresa, se requiere que se integren a sus funciones mediante la socializacin empresarial, que es una integraci#n entre un sistema social y los nuevos miembros que ingresan en l, y constituye el conjunto de procesos mediante los cuales aprenden el sistema de valores, las normas y los patrones de comportamiento requeridos por la empresa en la que ingresan. +n general, lo que se requiere aprender mediante la socializaci#n empresarial es, 1B 3B 4B 7B 9B Los objetivos bsicos de la organizaci#n2 Los medios elegidos para lograr los objetivos2 Las responsabilidades in!erentes al cargo2 Los patrones de comportamiento requeridos para el desempe/o eficaz de la funci#n2 +l conjunto de reglas o principios que mantienen la identidad e integridad de la empresa.

+l grado en que el nuevo empleado debe aprender estos valores, normas y patrones de comportamiento depende del grado de socializaci#n e)igido por la empresa. .uc!as veces la socializaci#n empresarial requiere un proceso destructivo o de desaprendizaje de valores y patrones de comportamiento propios de otras empresas en las que !aya trabajado anteriormente2 otras, s#lo incluye reafirmaci#n de algunas normas. % menudo el proceso de socializaci#n empresarial se conoce como programa de integracin de nue"os empleados$ L" em)#e " 'omo % tem" !e #ole Hunci#n o papel es el conjunto de actividades y comportamientos que se solicitan a un individuo que ocupa determinada posici#n en una organizaci#n. La empresa puede considerarse como una serie de funciones o conjunto de actividades que deben realizar los individuos, y de conjuntos de funciones o de grupos que se superponen, cada uno de los cuales estn conformados por personas que tiene e)pectativas que giran en torno de un individuo. La empresa es una estructura de funciones, a*n ms, un sistema de funciones. De em)eQo !el #ol +l desempe/o de la funci#n recibe muc!as influencias, y no siempre se desarrolla de acuerdo con las e)pectativas, pues en este proceso pueden ocurrir cuatro discrepancias. 1= D% '#e)"n'%" !e l" eE)e't"t%,"( diferencia e)istente entre la e)pectativa de la funci#n transmitida por el jefe, y la funci#n percibida por el subordinado, de acuerdo con su interpretaci#n. 0= D% '#e)"n'%" 'on el #ol( diferencia entre el rol percibido por el subordinado y el comportamiento del rol que consigue desempe/ar. 9= Ret#o"l%ment"'%3n !e l" !% '#e)"n'%"( es la divergencia entre la manera como el subordinado desempe/a el comportamiento del rol y el comportamiento controlado por el jefe. @= D% '#e)"n'%" en el !e em)eQo( diferencia entre el comportamiento controlado por el jefe y la e)pectativa del rol que l transmiti# al subordinado.

CAPTULO N 7 DISERO DE CARGOS

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CONCEPTO DEL CARGO

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La palabra cargo designa un conjunto de tareas espec"ficas que deben ejecutarse y, por lo general, implica una relaci#n entre dos o ms personas. CONCEPTO DE DISERO DEL CARGO +l dise/o de cargos es la especificaci#n del contenido, de los m todos y de las relaciones de cargo, en el sentido de cumplir requisitos tecnol#gicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo. <ise/ar un cargo implica, 1B 3B 4B 7B +stablecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deber desempe/ar $contenido del cargo( <eterminar como debe ser desempe/ado ese conjunto de tareas $m todos y procesos de trabajo( <efinir a quien deber informar el ocupante del cargo $responsabilidad( :recisar a quien deber supervisar o dirigir el ocupante del cargo $autoridad(

+n general, el dise/o de los cargos en una empresa se encarga algunos organismos de ingenier"a industrial o de organizaci#n y m todos. Los cargos de las reas administrativa, financiera y mercadol#gica son dise/ados generalmente por la gerencia respectiva. +l dise/o de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones. MODELOS DE DISERO DE LOS CARGOS +l dise/o de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones. % grandes rasgos, pueden distinguirse tres modelos bsicos de dise/o de cargos, MODELO CL/SICO O TRADICIONAL DE DISERO DE LOS CARGOS 0tilizado por los ingenieros pioneros de la teor"a administrativa. Su enfoque de la administracin cient%fica destaca que, mediante m todos cient"ficos, pueden proyectarse cargos y entrenar a las personas para obtener la m)ima eficiencia. Se establec"a una separaci#n entre pensamiento $gerencia( y actividad $obreros(, los cargos se proyectan seg*n el modelo de !acer y no de pensar, y el entrenamiento en el cargo, estaba restringido a las !abilidades espec"ficas necesarias para la ejecuci#n de las tareas. +l punto de vista dominante era que cuanto ms simples y repetitivas fueran las labores, mayor ser"a la eficiencia del trabajador. La administraci#n cient"fica tend"a a proyectar lo siguiente, 1B +ncontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se localizaran y se enfrentaran f"sicamente con una tarea. 3B <ividir los cargos en tareas repetitivas y de fcil asimilaci#n. 4B %rreglar los instrumentos y los equipos de manera que minimicen el esfuerzo y la p rdida de tiempo. 7B 8onstruir el ambiente de la fbrica de manera que el ruido, la ventilaci#n y otras condiciones de apoyo no reduzcan la eficiencia. 9B :royectar instrumentos especiales para cargos espec"ficos, que reduzcan las acciones innecesarias. ;B +liminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no est n relacionados con la tarea ejecutada. La idea que subyace en este enfoque clsico es clara, el trabajador y su cargo son tratados como mquinas. Se desarrolla el concepto de la l"nea de montaje. Los beneficios que se esperaban inicialmente con la racionalizaci#n del trabajo no !an llegado a realizarse por completo. 8ada ocupante se relaciona e)clusivamente con su superior. La programaci#n y el flujo secuencial del trabajo son responsabilidad del superior. +l empleado, dentro de este modelo, no est particularmente interesado ni es capaz de ejercer autodirecci#n y autocontrol. S#lo se espera que l se interese por lo que !ace en la medida en que tiene una remuneraci#n que, adems, debe estar siempre de acuerdo con su desempe/o.

VENTAJAS ESPERADAS

RESULTADOS REALES

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Hunciones que implican los cargos pueden aprenderse rpidamente, lo que requiere poco entrenamiento. Los cargos pueden ser ocupados por personas no capacitadas pero que estn disponibles y con bajos salarios. Los trabajadores pueden ser cambiados de puesto, debido a las pocas !abilidades que se requieren y a la facilidad de entrenamiento. Los trabajadores no se sienten f"sicamente cansados debido a la mecanizaci#n. +l establecimiento de patrones permite mayor facilidad en el control de la calidad2 tambi n se minimiza la probabilidad de error. La mecanizaci#n !ace que pueda proveerse la producci#n. La administraci#n ejerce el control sobre los trabajadores en tal grado que pueden ser supervisados mediante la observaci#n.

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Los a!orros en el costo de entrenamiento no llegan a materializarse por causa de la elevada rotaci#n de personal. Los altos "ndices de ausentismo requieren trabajadores e)tras. +sto eleva los costos laborales. <ebido al trabajo en l"nea de montaje y a su naturaleza insatisfactoria, es necesario pagar altos salarios para que las personas acepten los cargos en l"nea. <ebido a la falta de compromiso de los trabajadores ocurren substanciales problemas de calidad. <ebido a la rotaci#n del personal se elevan los costos de reclutamiento y selecci#n de los trabajadores. Los problemas de supervisi#n aumentan la distancia entre el trabajo y la administraci#n.

Mo!elo C;m"n% t" !e l" #el"'%one C;m"n" +l dise/o de cargo no difiere muc!o del modelo clsico. +l modelo !umanista tiende a centrarse ms en el conte)to del cargo y en las condiciones en que se desempe/a. La persona que ocupa el cargo recibe atenci#n y consideraci#n en lo que se refiere a sus necesidades, y no es tratado como mquina. +ste modelo permite una mayor interacci#n entre las personas y sus superiores y la participaci#n en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad, como medio de satisfacer las necesidades individuales y de aumentar la moral del personal. :ermite el desarrollo de relaciones entre colegas y deja margen para algunas oportunidades de desarrollo individual. +l superior debe organizar un grupo de trabajo co!esionado y de apoyo, promover una atm#sfera amigable y cooperativa, independientemente de la condici#n de trabajo, y minimizar los roces entre los empleados. MODELO SITUACIONAL O CONTINGENCIAL +l administrador debe alcanzar altos niveles de desempe/o mediante la aplicaci#n de la capacidad creativa y de autodirecci#n y autocontrol de los empleados de su departamento, a la vez que les proporciona oportunidades para satisfacer sus necesidades individuales. +l administrador no s#lo debe consultar a sus subordinados para tratar de satisfacer las necesidades de participaci#n, de consideraci#n y de importancia, sino que tambi n debe crear mecanismos mediante los cuales la contribuci#n de los individuos pueda mejorar el funcionamiento del departamento. +l cargo debe dise/arse para que re*na cuatro dimensiones profundas, 1B 3B 4B 7B Jariedad %utonom"a 6dentificaci#n con la tarea &etroalimentaci#n

8uanto ms presentes est n estas cuatro dimensiones profundas en el dise/o de un cargo, mayor ser la satisfacci#n del ocupante en relaci#n con el contenido de su tarea y, en consecuencia, mayor ser su productividad. Los m todos tradicional y !uman"stica disponen que el cargo debe proyectarse para un ambiente estable. +n el m todo de recursos !umanos, el proyecto del cargo es e)pl"citamente dinmico y se basa en su continua ampliaci#n y en el enriquecimiento de tareas. +ste crecimiento individual se considera como una inversi#n de capital que debe ser recuperado por la organizaci#n. +l modelo de recurso !umanos !ace nfasis en la autodirecci#n y el autocontrol, y refleja la aceptaci#n de los cambios y de los nuevos desaf"os. +s un modelo que requiere planeaci#n conjunta de los objetivos, programas y procedimientos departamentales entre el supervisor y el subordinado.

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+l dise/o de cargo dentro del modelo de recursos !umanos se anticipa al cambio y aprovec!a todos sus beneficios en circunstancias que e)ijan fle)ibilidad y adaptaci#n creativa a nuevos problemas u objetivos, sobre todo cuando el ambiente es turbulento y los cambios en los objetivos y en la tecnolog"a son frecuentes. El )#o*lem" !e l" "t% -"''%3n %nt#2n e'" en el '"#$o 'ay tres condiciones bsicas que !acen que un cargo contenga factores motivacionales o que causen satisfacci#n, 1B Uue el individuo se sienta responsable por el )ito o el fracaso de su tarea 3B Uue el trabajo que se realiza tenga bastante significaci#n para su individuo 4B Si las dos condiciones anteriores estn presentes, el empleado estar apto para recompensares por su buen desempe/o mediante la &etroalimentaci#n que puede venir de la labor que realiza o de alg*n otro empleado. En#%N;e'%m%ento !e lo '"#$o :ara que un cargo presente retos constantes, 'erzberg propone el enriquecimiento del cargo. .cLregor !ab"a definido ya un concepto ligeramente diferente de ampliaci#n del cargo como medio para llevar significaci#n al trabajo e innovaci#n, para poder animar la aceptaci#n de responsabilidad de los niveles inferiores de la organizaci#n, adems de ofrecer oportunidades de satisfacci#n de las necesidades sociales e individuales. :ara 'erzberg, el enriquecimiento del cargo consiste en ampliar la responsabilidad, los objetivos y el desaf"o de las tareas del cargo. +l enriquecimiento del cargo puede ser lateral $adici#n de responsabilidades en el mismo nivel( o vertical $adicci#n de responsabilidades de nivel gradualmente ms elevado(. Si bien el enriquecimiento del cardo produce efectos convenientes y positivos, tambi n puede generar efectos colaterales inconvenientes. Lo que se espera del enriquecimiento del cargo no es s#lo el mejoramiento de las condiciones de trabajo de los asalariados, sino tambi n un aumento de productividad y una reducci#n de la rotaci#n y el ausentismo. 'ay muc!os factores impl"citos en el tema, pero el principal es que si la organizaci#n no est suficientemente madura y concientizada para poner en marc!a un programa sincero y aut ntico de enriquecimiento de cargos, es mejor no intentarlo. C"l%!"! !e ,%!" en el t#"*"+o La calidad de vida en el trabajo representa el grado de satisfacci#n de las necesidades que logran los miembros de la empresa mediante sus e)periencias en ella. La calidad de vida en el trabajo afecta actitudes personales y comportamientos importantes para la productividad individual, como motivaci#n para el trabajo, adaptabilidad a los cambios en el ambiente de trabajo, creatividad y voluntad de innovar, o aceptar los cambios. La calidad de vida en el trabajo reconcilia dos posiciones antag#nicas, de un lado, la reivindicaci#n de los empelados en cuanto al bienestar y la satisfacci#n en el trabajo2 de otro, el inter s de las empresas en cuanto a los efectos sobre la producci#n y la productividad. La calidad de vida en el trabajo no est determinada s#lo por las caracter"sticas individuales o situacionales sino por la actuaci#n sist mica de estas caracter"sticas individuales y empresariales. +l desempe/o del cargo y el clima empresarial representan factores importantes en la determinaci#n de la calidad de vida en el trabajo.

CAPTULO N 6 DESCRIPCIN : AN/LISIS DE CARGOS

Las necesidades bsicas de recursos !umanos para la organizaci#n se establecen mediante un esquema de descripci#n y especificaci#n de cargos, debido a la divisi#n del trabajo y a la consiguiente especificaci#n de funciones. La descripci#n del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que el anlisis del cargo se ocupa de los requisitos que el aspirante necesita cumplir. :or tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y anlisis. +l ocupante del cargo debe tener caracter"sticas compatibles con las especificaciones del cargo y el papel que deber desempe/ar es el contenido del cargo registrado en la descripci#n. +s necesario que se analicen y se describan los cargos, para conocer su contenido y sus especificaciones, con el fin de poder administrar los recursos !umanos empleados en ellos. +l concepto de cargo se basa en nociones fundamentales, T"#e"( es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo.

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At#%*;'%3n( es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa el cargo. <;n'%3n( es un conjunto de tareas $cargos por !ora( o atribuciones $cargos por meses(. C"#$o( es un conjunto de funciones con posici#n definida dentro de la estructura organizacional. 0bicar un cargo en el organigrama implica definir cuatro aspectos, el nivel jerrquico, el departamento, el superior jerrquico y los subordinados.

:or consiguiente, un cargo puede definirse como un conjunto de funciones que ocupa una posici#n formal dentro del organigrama. 5odo cargo tiene uno o ms ocupantes, que son las personas designadas para ejercer las funciones espec"ficas del cargo, as" como la autoridad y la responsabilidad in!erentes a la posici#n que el cargo ocupa en el organigrama. De '#%)'%3n !e '"#$o +s un proceso que consiste enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los dems cargos que e)isten en la empresa2 es la enumeraci#n de detallada de las atribuciones o tareas del cargo $que !ace el ocupante(, la periodicidad de la ocupaci#n $cuando lo !ace(, los m todos aplicados para la ejecuci#n de las atribuciones o tareas $por que lo !ace(. 0n cargo puede ser descrito como una unidad de la organizaci#n, que consiste en un conjunto de deberes y responsabilidades que lo distinguen de los dems cargos. Los deberes y responsabilidades de un cargo corresponden al empelado que lo desempe/a, y proporcionan los medios con que los empleados al logro de los objetivos en una empresa. 0n cargo es la reuni#n de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona, que pueden unificarse en un s#lo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama. +n resumen, la descripci#n de un cargo est orientada !acia el contenido de los cargos, es decir, !acia los aspectos intr"nsecos de los cargos. AnHl% % !e '"#$o 0na vez que se identifica el contenido de un cargo $aspectos intr"nsecos(, se pasa analizar el cargo en relaci#n con los aspectos e)tr"nsecos, es decir, con los requisitos que el cargo e)ige a su ocupante. La descripci#n de cargos y anlisis de cargos estn estrec!amente relacionados en su finalidad y en el proceso de obtenci#n de datos2 a pesar de esto estn perfectamente diferenciados entre s", la descripci#n se preocupa por el contenido del cargo, en tanto que el anlisis pretende estudiar y determinar todos los requisitos, responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo e)ige, para poder desempe/arlo de manera adecuada. +ste anlisis es la base para la evaluaci#n y la clasificaci#n que se !arn de los cargos para efectos de comparaci#n. E t#;'t;#" !el "nHl% % !e '"#$o +l anlisis de cargos determina cuales son los requisitos f"sicos e intelectuales que deber"a tener el ocupante para el desempe/o adecuado del cargo, cuales son las responsabilidades que el cargo impone y en que condiciones debe desempe/arse el cargo. :or lo general, el anlisis de cargos se refiere a cuatro reas de requisitos, aplicados casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo. 1B 3B 4B 7B requisitos intelectuales requisitos f"sicos responsabilidades impl"citas condiciones de trabajo

8ada una de sta reas est dividida en varios factores de especificaciones. Los factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva. ReN;% %to Intele't;"le ( tienen que ver con las e)igencias del cargo, en lo que !ace referencia a los requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer para poder desempe/ar el cargo de manera adecuada. Los factores de especificaci#n son los siguientes, 1B 6nstrucci#n bsica. 3B +)periencia bsica anterior.

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4B %daptabilidad al cargo. 7B 6niciativa necesaria. 9B %ptitudes necesarias.

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ReN;% %to -2 %'o ( tienen que ver con la cantidad y continuidad de energ"a y esfuerzos f"sicos y mentales requeridos, y la fatiga provocada, y tambi n con la comple)i#n f"sica que necesita el ocupante para desempe/ar el cargo adecuadamente. 1B 3B 4B 7B +sfuerzo f"sico necesario. 8apacidad visual. <estreza o !abilidades. 8omple)i#n f"sica necesaria.

Re )on "*%l%!"!e %m)l2'%t" ( se refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo tiene, adems del trabajo normal y de sus atribuciones, con la supervisi#n del trabajo de sus subordinados, con el material, con las !erramientas o equipos, con el patrimonio de la empresa, etc. 1B 3B 4B 7B 9B Supervisi#n de personal. .aterial, !erramientas o equipos. <inero, t"tulos o documentos. 8ontactos internos o e)ternos. 6nformaci#n confidencial.

Con!%'%one !e t#"*"+o( se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que puede !acerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, e)igiendo al ocupante del cargo una fuerte adaptaci#n para mantener su productividad y rendimiento. 1B %mbiente de trabajo. 3B &iesgos. MBto!o !e !e '#%)'%3n . "nHl% % !e '"#$o La descripci#n y anlisis de cargos son responsabilidad de l"nea y funci#n de staff. +l analista de cargos puede ser un funcionario especializado de staff, como el jefe de departamento en que est localizado el cargo, como tambi n puede ser el propio ocupante del cargo. Los m todos que ms se utilizan en la descripci#n y anlisis de cargos son, 1B 3B 4B 7B Abservaci#n directa. 8uestionario. +ntrevista directa. . todos mi)tos.

MBto!o !e o* e#,"'%3n !%#e't" +s uno de los m todos ms utilizados, tanto por ser le ms antiguo como por su eficiencia. +l anlisis del cargo se efect*a mediante la observaci#n directa dinmica del ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus funciones, en tanto que el analista de cargos anota los puntos clave de su observaci#n va acompa/ada de entrevista y discusi#n con el ocupante o con su supervisor. La participaci#n del analista de cargos en la recolecci#n de informaci#n es activa, la del ocupante es pasiva. MBto!o !el ';e t%on"#%o +l anlisis se realiza solicitando al personal que llene un cuestionario de anlisis de cargos, o que responda preguntas relacionadas con todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus caracter"sticas. La participaci#n del analista de cargos en la recolecci#n de datos es pasiva, la del ocupante es activa. MBto!o !e l" ent#e,% t"

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+s el enfoque ms fle)ible. Si est bien estructurada puede obtenerse informaci#n acerca de todos los aspectos del cargo, de la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que comprende el cargo, y de los porque y cuando. :ermite comparar la informaci#n obtenida por medio de los ocupantes de otros cargos similares y verificar las inco!erencias de la informaci#n. Larantiza una interacci#n frente a frente entre el analista y el empelado. Lo cual permite la eliminaci#n de dudas y desconfianzas. La participaci#n del analista y del ocupante es activa. MBto!o m%Eto :ara contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provec!o posible de las ventajas. Los m todos mi)tos son combinaciones de dos o ms m todos de anlisis. :or ejemplo, 8uestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo 8uestionario con el ocupante y entrevista con el supervisor 8uestionario y entrevista, ambos con el supervisor Abservaci#n directa con el ocupante y entrevista con el supervisor etc.

Et")" !el "nHl% % !e '"#$o Et")" !e )l"ne"'%3n Hase en la que se plantea todo el trabajo de anlisis de cargos, es casi una fase de oficina y de laboratorio. &equiere de algunos pasos, muc!os de los cuales pueden suprimirse dependiendo de la situaci#n en que se encuentra la definici#n de cargos de la empresa, +.4B 7B 4eterminacin de los cargos *ue "an a describirse Elaboracin del organigrama de cargos Elaboracin del cronograma de trabajo, especificando por donde se iniciar el programa de anlisis Eleccin del 5de los6 m todo 5s6 de anlisis *ue "a5n6 a aplicarse . Los m todos ms adecuados se escogen seg*n la naturaleza y las caracter"sticas de los cargos que se analizarn. :or lo general, se eligen varios m todos. 9B Seleccin de los factores de especificaciones *ue se utilizarn en el anlisis7 sobre la base de dos criterios , a( Criterio de uni"ersalidad, los factores de especificaciones deben estar presentes en la totalidad de los cargos que se analizarn o, al menos, en el D9T de ellos, para que puedan cotejarse las caracter"sticas ideales de los ocupantes. b( Criterio de discriminacin, los factores de especificaci#n deben variar seg*n el cargo. ;B 4imensionamiento de los factores de especificaciones, determinar su l"mite de variaci#n dentro del conjunto de cargos que se pretende analizar. +s necesario dimensionarlos para poder determinar que segmento de su totalidad servir para analizar determinado conjunto de cargos. DB 8radacin de los factores de especificaciones , consiste en transformarlos de variables continuas a variables discontinuas. Se grad*an para facilitar su aplicaci#n. :or lo general, el n*mero de grados de un factor de especificaciones se sit*a entre 7,9, o ;. Et")" !e )#e)"#"'%3n 1B 3B 4B 7B &eclutamiento, selecci#n y entrenamiento de los analistas de cargos. :reparaci#n del material de trabajo. <isposici#n del ambiente. &ecolecci#n previa de datos.

La etapa de preparaci#n puede ser simultnea a la de planeaci#n. Et")" !e e+e';'%3n 1B &ecolecci#n de los datos sobre los cargos mediante el $los( m todo $s( de anlisis elegido$s(. 3B Selecci#n de los datos obtenidos.

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4B &edacci#n provisional del anlisis. 7B :resentaci#n de la redacci#n provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique o la rectifique. 9B :resentaci#n de la redacci#n definitiva del anlisis de cargo para la aprobaci#n. O*+et%,o !e l" !e '#%)'%3n . el "nHl% % !e '"#$o La aplicaci#n de los resultados del anlisis de cargos es muy amplia. Los objetivos del anlisis y descripci#n de cargos son muc!os, y constituyen la base de cualquier programa de recursos !umanos, entre ellos se puede citar, %yudar a la elaboraci#n de los anuncios, elegir donde debe reclutarse, etc., como base para el reclutamiento del personal <eterminar el perfil ideal del ocupante del cargo, como base para la selecci#n de personal Suministrar el material necesario seg*n el contenido de los programas de capacitaci#n, como base para la capacitaci#n de personal <eterminar las franjas salariales, como base para la administraci#n de salarios +stimular la motivaci#n del personal, para facilitar la evaluaci#n de desempe/o y verificar el m rito funcional Servir de gu"a del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y gu"a del empleado para el desempe/o de sus funciones Suministrar datos relacionados con !igiene y seguridad industrial.

CAPTULO N S EVALUACIN DEL DESEMPERO 1UMANO

Con'e)to *H %'o +n general, el esfuerzo de cada individuo est en funci#n del valor de las recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que stas dependan del esfuerzo. +se esfuerzo individual est dirigido, por una parte, por las capacidades y !abilidades del individuo y, por otra, por las percepciones que l tiene del papel que debe desempe/ar. La evaluaci#n del desempe/o es una sist mica apreciaci#n del desempe/o del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. 5oda evaluaci#n es un proceso para estimular o juzgar el valor, la e)celencia, las cualidades de alguna persona. 0na evaluaci#n es un concepto dinmico, ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las organizaciones. +s un medio a trav s del cual es posible localizar problemas de supervisi#n de personal, de integraci#n del empleado a la organizaci#n o al cargo que ocupa, etc. Re )on "*%l%!"! )o# l" e,"l;"'%3n !e !e em)eQo +sta se atribuye a diferentes dependencias, de acuerdo con la pol"tica desarrollada en materia de recursos !umanos. El $e#ente +)iste una r"gida centralizaci#n. La mayor parte de las veces, la evaluaci#n de desempe/o es responsabilidad de l"nea y funci#n de staff con la ayuda de la dependencia de administraci#n de recursos !umanos. Uuien eval*a al personal es el propio jefe, el staff de la dependencia de recursos !umanos proyecta, prepara, y luego acompa/a y controla el sistema, en tanto que cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su c"rculo de acci#n. <e sta forma, el jefe mantiene su autoridad de l"nea, en tanto que la dependencia de administraci#n de recurso !umanos mantiene su autoridad de staff. El em)le"!o %lgunas organizaciones utilizan la autoevaluaci#n por parte de los empleados, la responsabilidad por la evaluaci#n de desempe/o est totalmente descentralizada. +ste tipo de evaluaci#n es poco com*n porque s#lo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo est compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual, adems de equilibrio emocional y de capacidad para !acer una autoevaluaci#n sin subjetivismo ni distorsiones personales.

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+l propio empleado llena un cuestionario y luego lo presenta a su supervisor y conjuntamente analizan los resultados, las cosas que deben mejorarse y los objetivos de desempe/o que deben alcanzarse. La evaluaci#n de desempe/o no puede ser responsabilidad e)clusiva del propio individuo, porque, 1B 3B 4B 7B puede !aber !eterogeneidad de objetivos los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse los puntos de vista de los empleados dif"cilmente coincidan con los del supervisor los objetivos del desempe/o pueden volverse demasiado personales e individuales

Com%tB !e e,"l;"'%3n +s el sistema ms utilizado, e)iste centralizaci#n en lo que corresponde al proyecto, a la construcci#n y a la implementaci#n del sistema, y relativa descentralizaci#n en lo referente a la aplicaci#n y a la ejecuci#n. La evaluaci#n de desempe/o se asigna a una comisi#n especialmente nombrada para este fin y constituida por funcionarios pertenecientes a diversos departamentos. +n este caso, la evaluaci#n es colectiva, y cada miembro tendr igual participaci#n y responsabilidad en los juicios. :or lo general, la comisi#n consta de miembros permanentes y transitorios. Los miembros permanentes participan de todas las evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de los juicios y de la atenci#n de los patrones. Los miembros transitorios, que participan s#lo de los juicios acerca de los empelados ligados directa o indirectamente a su rea de desempe/o, tienen el papel de proveer informaci#n de los evaluados y proceder al juicio y a la evaluaci#n. La evaluaci#n del desempe/o deber !acerla inicialmente el supervisor directo, quien s#lo ms tarde la presentar y discutir con la comisi#n. 8on el paso del tiempo, los miembros permanentes obtendrn conocimiento de los recursos !umanos disponibles y de los evaluadores, y podrn colaborar para el perfeccionamiento de las t cnicas y dirigir a los evaluadores !acia una concepci#n co!erente y univoca. O*+et%,o !e l" e,"l;"'%3n !e !e em)eQo La evaluaci#n de desempe/o no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento del subordinado2 es necesario ir a un nivel de mayor profundidad, ubicar causas y establecer perspectivas de com*n acuerdo con el evaluado. Si debe modificarse el desempe/o, el evaluado que es el mayor interesado, debe adquirir conocimientos del cambio planeado. +n la mayor"a de las organizaciones, la evaluaci#n de desempe/o tiene dos prop#sitos principales, 1B justificar la acci#n salarial recomendada por el supervisor 3B buscar una oportunidad para que el supervisor ree)amine el desempe/o del subordinado, y fomentar la discusi#n acerca de la necesidad de superaci#n. La evaluaci#n de desempe/o no es por si misma un fin, sino una !erramienta para mejorar los resultados de los recursos !umanos. :ara alcanzar este objetivo bsico, la evaluaci#n de desempe/o intenta alcanzar diversos objetivos intermedios, 1B 3B 4B 7B 9B ;B DB EB VB 1SB 11B 13B adecuaci#n del individuo al cargo2 entrenamiento2 promociones2 incentivo salarial por buen desempe/o2 mejoramiento de las relaciones !umanas entre supervisor y subordinado2 autoperfeccionamiento del empleado2 informaciones bsicas para la investigaci#n de recursos !umanos2 estimaci#n del potencial de desarrollo de los recursos !umanos2 est"mulo a la mayor productividad2 oportunidad de reconocimiento de los patrones de desempe/o de la empresa2 retroalimentaci#n de informaci#n al propio individuo evaluado2 otras decisiones de personal, como transferencias, etc. Los objetivos fundamentales de la evaluaci#n de desempe/o son,

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1B permitir condiciones de medici#n del potencial !umano 3B convertir el tratamiento de los recursos !umanos como un recurso bsico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente 4B dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participaci#n a todos los miembros de la organizaci#n, teniendo en cuenta los objetivos empresariales y los individuales. Bene-%'%o !e l" e,"l;"'%3n !el !e em)eQo :or lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa, y la comunidad. 1= Bene-%'%o )"#" el +e-e evaluar mejor el desempe/o y el comportamiento de los subordinados, contando con un sistema de evaluaci#n capaz de neutralizar la subjetividad. proponer medidas orientadas a mejorar el patr#n de comportamiento de sus subordinados comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecnica de evaluaci#n, y mediante este sistema la manera como est desarrollndose su comportamiento 0= Bene-%'%o )"#" el ;*o#!%n"!o conoce los aspectos de comportamiento y de desempe/o que la empresa valora ms en sus funcionarios conoce cuales son las e)pectativas de su jefe acerca de su desempe/o, y sus fortalezas y debilidades, seg*n la evaluaci#n del jefe sabe que medidas est tomando su jefe con el fin de mejorar su desempe/o, y las que el propio subordinado deber tomar por su cuenta adquiere condiciones para !acer autoevaluaci#n y autocr"tica para su desarrollo y su autocontrol. 9= Bene-%'%o )"#" l" em)#e " est en condiciones de evaluar su potencial !umano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribuci#n de cada empleado puede identificar los empleados que necesitan reciclaje yOo perfeccionamiento, y seleccionar los que tienen condiciones de transferencia o promoci#n puede estimular la productividad y mejorar las relaciones !umanas en el trabajo MBto!o t#"!%'%on"le !e e,"l;"'%3n !el !e em)eQo La evaluaci#n de desempe/o !umano puede !acerse mediante t cnicas que pueden variar notablemente, no s#lo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, seg*n los niveles o las reas de actividad. :or lo general, el sistema de evaluaci#n de desempe/o !umano sirve a determinados objetivos trazados con base a una pol"tica de recursos !umanos. 'ay varios m todos, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuaci#n a determinados cargos y situaciones. :ueden utilizarse varios sistemas de evaluaci#n de desempe/o, como tambi n estructurar cada uno de estos en un m todo diferente, adecuado al tipo y las caracter"sticas de los evaluados y al nivel y las caracter"sticas de los evaluadores. :ara que sean eficaces, las evaluaciones de desempe/o deben basarse en los resultados de las actividades del !ombre en el trabajo, y no s#lo en las caracter"sticas de su personalidad. MBto!o !e l" e '"l" $#H-%'" +s el m todo ms simple y el ms utilizado, pero su aplicaci#n e)ige m*ltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad. C"#"'te#2 t%'" !el mBto!o +val*a el desempe/o de las personas mediante factores de evaluaci#n previamente definidos y graduados. 0tiliza un formulario de doble entrada en el cual las l"neas !orizontales representan los factores de evaluaci#n de desempe/o, y las columnas representan los grados de variaci#n de tales factores. Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. +n este factor se dimensiona un desempe/o que va desde el d bil o insatisfactorio !asta el #ptimo o muy satisfactorio.

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%lgunas empresas utilizan el m todo de escala grfica con atribuciones de puntos, con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan puntos con relaci#n a su importancia en la evaluaci#n. 0na vez !ec!a la evaluaci#n se cuenta los puntos obtenidos por los empleados. Vent"+" !el mBto!o !e l" e '"l" $#H-%'" 1B Crinda un instrumento de evaluaci#n de fcil comprensi#n y de aplicaci#n simple2 3B posibilita una visi#n integrada y resumida de los factores de evaluaci#n2 4B e)ige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluaci#n.
De ,ent"+" !el mBto!o !e l" e '"l" $#H-%'"

1B -o permite al evaluador tener muc!a fle)ibilidad, est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores2 3B tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones2 4B requiere procedimientos matemticos y estad"sticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores. MBto!o !e ele''%3n -o#&"!"
C"#"'te#2 t%'" !el mBto!o !e ele''%3n -o#&"!"

8onsiste en evaluar el desempe/o de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de desempe/o individual. +n cada bloque de frases el evaluador debe escoger s#lo una o las dos que ms se aplican al desempe/o del empleado evaluado. 'ay dos formas de composici#n, se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo. %l juzgar se elige la frase que ms se ajuste y, luego, la que menos se ajuste al desempe/o del evaluado. se forman bloque de s#lo cuatro frases de significado positivo. %l juzgar se elige la frase que ms se ajuste al desempe/o del evaluado.

La segunda alternativa presenta mejores resultado ya que se evitan las influencias personales. Las frases deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estad"stico tendiente a verificar su adecuaci#n a los criterios e)istentes en la empresa y su capacidad de discriminaci#n.
Vent"+" !el mBto!o !e ele''%3n -o#&"!"

1B :roporciona resultados ms confiables y e)entos de influencia subjetivas y personales2 3B su aplicaci#n es simple y no requiere preparaci#n e)tensa o sofisticada.
De ,ent"+" !el mBto!o !e ele''%3n -o#&"!"

1B Su elaboraci#n e implementaci#n son complejas2 3B discrimina los empleados buenos, medios y d biles sin dar mayor informaci#n2 4B cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos !umanos, necesita una complementaci#n de informaci#n acerca de las necesidades de entrenamiento, etc2 7B deja al evaluador sin ninguna noci#n del resultado de la evaluaci#n con respecto a sus subordinados. MBto!o !e %n,e t%$"'%3n !e '"m)o +st desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluaci#n con un supervisor inmediato, mediante el cual se eval*a el desempe/o de sus subordinados, determinndose las causa, los or"genes y los motivos de tal desempe/o, por medio del anlisis de !ec!os y de situaciones. +s un m todo de evaluaci#n ms amplio ya que permite adems de un diagn#stico del desempe/o del empleado, la posibilidad de planear junto con el supervisor inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizaci#n. 5ambi n permite acompa/ar el desempe/o del empleado de manera muc!a ms dinmica que otros m todos.
C"#"'te#2 t%'" !el mBto!o !e %n,e t%$"'%3n !e '"m)o

La evaluaci#n de desempe/o la efect*a el supervisor $jefe(, pero con asesor"a de un especialista $staff( en evaluaci#n del desempe/o. +l especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempe/o de sus respectivos subordinados.

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Vent"+" !el mBto!o !e %n,e t%$"'%3n !e '"m)o

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1B 8uando est precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor la visualizaci#n no s#lo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino tambi n de las !abilidades, las capacidades y los conocimientos e)igidos2 3B el especialista en evaluaci#n proporciona al supervisor una asesor"a y entrenamiento en evaluaci#n de personal2 4B permite efectuar una evaluaci#n profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas2 7B permite un planeamiento de acci#n capaz de retirar los obstculos y proporcional mejoramiento del desempe/o2 9B permite un acoplamiento con las distintas reas de administraci#n de recursos !umanos2 ;B acent*a la responsabilidad de l"nea y la funci#n de staff en la evaluaci#n de personal2 DB es el m todo ms completo de evaluaci#n.
De ,ent"+" !el mBto!o !e %n,e t%$"'%3n !e '"m)o

1B 5iene elevado costo operacional2 3B !ay retardo en el procesamiento. MBto!o !e %n'%!ente '#2t%'o
C"#"'te#2 t%'" !el mBto!o !e %n'%!ente '#2t%'o

+l m todo no se preocupa de las caracter"sticas situadas dentro del campo de la normalidad, sino de aquellas caracter"sticas muy positivas o muy negativas. Se trata de una t cnica sist mica mediante la cual el supervisor inmediato observa y registra los !ec!os e)cepcionalmente positivos y los e)cepcionalmente negativos con respecto al desempe/o de sus subordinados. Los aspectos positivos deben realizarse y preferiblemente utilizarse, en tanto que los negativos deben corregirse y eliminarse. MBto!o !e 'om)"#"'%3n )o# )"#e 8ompara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derec!a aquel que se considera mejor en cuanto al desempe/o. +n este m todo tambi n pueden utilizarse factores de evaluaci#n. <e este modo, cada !oja del formulario est ocupada por un factor de evaluaci#n de desempe/o. &esulta una clasificaci#n final con relaci#n al factor de desempe/o. MBto!o !e -#" e !e '#%)t%," +s ligeramente diferente del m todo de elecci#n forzada, s#lo porque no e)ige obligatoriedad en la elecci#n de las frases. +l evaluador se/ala s#lo las frases que caracterizan el desempe/o del subordinado y aquella que demuestran el opuesto de su desempe/o. MBto!o !e ";toe,"l;"'%3n Se le pide al empleado que !aga un anlisis sincero de sus propias caracter"sticas de desempe/o. MBto!o !e e,"l;"'%3n !e #e ;lt"!o +ste m todo est muy ligado a los programas de administraci#n por objetivos y se basa en una comparaci#n peri#dica entre los resultados asignados para cada funcionario y los resultados efectivamente alcanzados. Las conclusiones con respecto a los resultados permiten identificar los puntos fuertes y d biles del funcionario, as" como las medidas necesarias para el pr#)imo per"odo. +s un m todo prctico, aunque su funcionamiento dependa de las actitudes y los puntos de vista del supervisor con respecto a la evaluaci#n de desempe/o. MBto!o m%Eto +s muy com*n que las organizaciones caracterizadas por la complejidad de sus cargos recurran a una combinaci#n de m todos en la composici#n de modelos de evaluaci#n de desempe/o.

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'ARTE . SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

8ompensaci#n $administraci#n de salarios( y :lanes de beneficios sociales, forman parte de un sistema de recompensas que la organizaci#n brinda a sus miembros, con el fin de mantenerlos satisfec!os y motivados, e inducirlos a permanecer en la organizaci#n y sentirla suya. RECOMPENSAS : CASTIGOS +l sistema de recompensas incluye un paquete total de beneficios que la organizaci#n pone a disposici#n de sus miembros, y los mecanismos y procedimientos para distribuir estos beneficios. +l sistema de castigos incluye una serie de medidas disciplinarias tendientes a orientar el comportamiento de las personas que se desv"an de las rutas esperadas, as" como impedir que se repitan2 o, en casos e)tremos, a castigar su reincidencia $suspensiones del trabajo( o separar de la compa/"a de los dems al responsable $desvinculaci#n de la organizaci#n(. La mayor parte de las empresas adopta dos tipos de recompensas, 1. %quellas que pueden estar directamente vinculadas al criterio de los objetivos de realizaci#n empresarial, como la ganancia o la p rdida. %unque se limita a pocos individuos >directores y gerentesB, este criterio encierra, en potencia, un valor motivacional aut ntico. 3. %quellas que se aplican en virtud del tiempo de servicio del empleado y que se conceden de manera automtica en ciertos intervalos. :ueden incluirse otros dos tipos de recompensas, 4. %quellas que alcanzan una peque/a proporci#n de individuos de desempe/o e)cepcional, situados en determinada franja salarial. +n este caso, las recompensas e)igen diferenciaci#n en el desempe/o e implican mejoramiento salarial con aut ntico valor motivacional. 7. Las que contemplan resultados departamentales, divisionales o globales, objetivamente cuantificables. +stas recompensas se comparten dentro del grupo, en t rminos de porcentaje proporcional a la base salarial de cada uno. 0n individuo puede ser recompensado no s#lo en funci#n de su contribuci#n personal en la consecuci#n de las metas de la organizaci#n para la cual trabaja, sino tambi n en funci#n de su contribuci#n a las otras dos actividades esenciales en la organizaci#n, el mantenimiento del sistema interno y la adaptaci#n de la organizaci#n al ambiente que lo rodea. La filosof"a recomendada en un sistema de recompensas y castigo debe fundamentarse en los siguientes principios, 1. &etroalimentaci#n, refuerzo positivo del comportamiento deseado. 3. 8oncatenaci#n de las recompensas y de los castigos con los resultados esperados. 4. 8oncatenaci#n de las recompensas y de los castigos con una concepci#n amplia del cargo. 8on base en el concepto de Skinner, seg*n el cual Fel comportamiento est determinado por sus consecuenciasG, los principios del refuerzo positivo se fundamentan en dos aspectos bsicos, 1. Las personas desempe/an sus actividades de la manera que les permita obtener mayores recompensas. 3. Las recompensas ofrecidas sirven para reforzar, cada vez ms, el mejoramiento del desempe/o. 6nfortunadamente, el castigo se utiliza con mayor frecuencia que la recompensa para modificar el <esempe/o. 8uando el castigo se utiliza con persistencia para mejorar el desempe/o, muc!as veces se convierte en una recompensa, la recompensa se otorga cuando no se castiga por no tener cierto desempe/o.

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La recompensa o incentivo es alguna gratificaci#n, tangible o intangible, a cambio de la cual las personas se !acen miembros de la organizaci#n $decisi#n de participar( y, una vez en la organizaci#n, contribuyen con tiempo, esfuerzo u otros recursos vlidos $decisi#n de producir(. 8ualquiera que sea el prop#sito, el producto o la tecnolog"a de la organizaci#n, es fundamental mantener el equilibrio incentivosOcontribuciones. TEORA DE LA INE>UIDAD Las personas y las organizaciones estn inmersas en un sistema de relaciones de intercambio, las personas !acen contribuciones a la organizaci#n, y de sta reciben incentivos o recompensas. Las contribuciones que las personas !acen representan inversiones personales que deben proporcionar ciertos retornos en forma de incentivos o recompensas. .is recompensas Q .is contribuciones 8ontribuciones de los dems 8uando los dos miembros de la ecuaci#n son equivalentes, se da una situaci#n de equidad. 8uando ocurre equidad, la persona e)perimenta un sentimiento de satisfacci#n. 8uando los dos miembros de la ecuaci#n no son iguales, se presenta un situaci#n de inequidad. 8uando !ay inequidad la persona e)perimenta un sentimiento de injusticia y de insatisfacci#n, que aumenta en la medida en que crece la inequidad. Si el salario est muy por debajo, genera disgusto2 y si est muy por encima, ocasiona culpa. +n tal situaci#n de tensi#n, el empleado trata de reducir el desequilibrio cambiando alguno de los dos miembros de la ecuaci#n que est en condiciones de modificar. COMPENSACIN : PRODUCTIVIDAD Iaques propone un sistema de normas para lograr un justo pago. +l problema est en establecer el peso de la responsabilidad en cada tarea ejecutada, lo cual puede !acerse determinando el per"odo m)imo durante el cual el subordinado puede realizar su trabajo >bajo su propio arbitrio e iniciativaB que el superior le asign#, sin que esos elementos sean sometidos a la evaluaci#n del superior, este tiempo se denomina lapso de arbitrio. La productividad es una relaci#n entre el producto obtenido y los recursos empleados en la producci#n. <epende no s#lo del esfuerzo realizado y del m todo racional, sino, sobre todo, del inter s y de la motivaci#n de las personas. EVALUACIN DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTO DE PERSONAL +n algunas organizaciones no se concede importancia a los procesos de mantenimiento de personal porque se apro)iman al modelo de !ombre econ#mico $que trabaja e)clusivamente a cambio del salario(, porque son r"gidas e infle)ibles y porque generalizan y estandarizan, tratando de igual a todas las personas, sin tener en cuenta sus diferencias individuales y sus diferentes contribuciones a la organizaci#n. +n otras organizaciones, a estos procesos se les da muc!a importancia porque se apro)iman al modelo de !ombre complejo, porque son fle)ibles y adaptables a las personas, y porque respetan las diferencias individuales y tienen en cuenta que sus contribuciones al )ito de la organizaci#n son diferentes. +l reto consiste en llevar las caracter"sticas de estos procesos de mantenimiento de personal, de modo gradual y con firmeza, a este *ltimo tipo de organizaciones. &ecompensas de los dems

CAPTULO N 1F COMPENSACIN 4"!m%n% t#"'%3n !e "l"#%o 8

8ada uno de estos socios de la organizaci#n contribuye con algo y tiene la e)pectativa de obtener un retorno por su contribuci#n. So'%o !e l" O#$"n%&"'%3n Cont#%*;.en 'on( E )e#"n #eto#no !e( .aterias primas, servicios, :roveedores 0tilidades y nuevos negocios 5ecnolog"as 8apital y cr ditos 6nversionistas y %ccionistas 0tilidades y dividendos 8onocimientos, esfuerzos y +mpleados Salarios, beneficios y 'abilidades retribuciones %dquisici#n de los bienes 8lientes 8alidad, precio y satisfacci#n o servicios

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8ada socio est dispuesto a invertir en la organizaci#n, a medida que sus inversiones le brindan retornos y resultados atractivos. 5radicionalmente las organizaciones !an dado prelaci#n al socio considerado ms importante, el accionista o inversionista2 sin embargo, en la actualidad esa asimetr"a est sustituy ndose por una visi#n integrada de los socios del negocio, ya que todos son indispensables para alcanzar el )ito. +l socio ms cercano a la organizaci#n es el empleado. Lran parte de la riqueza generada por la organizaci#n pasa a los empleados en forma de salarios, beneficios sociales y dems obligaciones derivadas de stos. EL CAR/CTER VARIADO DEL SALARIO 8ompensaci#n es el rea relacionada con la remuneraci#n que el individuo recibe como retorno por la ejecuci#n de tareas organizacionales. 8ada empleado !ace transacciones con su trabajo para obtener recompensa financieras y no financieras. La recompensa financiera puede ser directa o indirecta. La compensaci#n financiera es el pago que recibe cada empleado en forma de salarios, bonos, premios y comisiones. +l salario representa el elemento ms importante. Salario es la retribuci#n en dinero o su equivalente que el empleador paga al empleado por el cargo que ste ejerce y por los servicios que presta durante determinado per"odo. +l salario puede ser directo o indirecto. <irecto es el que se recibe como contraprestaci#n del servicio en el cargo ocupado. +n el caso de empleados que trabajan por !oras, corresponde al n*mero de !oras efectivas trabajadas al mes $e)cluido el descanso semanal remunerado(. +n el caso de trabajadores por meses, corresponde al salario mensual recibido. La compensaci#n financiera indirecta constituye el salario indirecto, resultante de las clusulas de la convenci#n colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la organizaci#n. +l salario indirecto incluye vacaciones, gratificaciones, propinas, adicionales $de inseguridad, de insalubridad, de trabajo nocturno, de tiempo de servicio(, participaci#n en las utilidades, !oras e)tras, as" como el equivalente monetario de los servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organizaci#n $alimentaci#n subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida colectivo, etc.(. la suma del salario directo y del salario indirecto constituye la remuneraci#n. La remuneraci#n constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organizaci#n. %s", la remuneraci#n es g nero y el salario es especie. Las recompensas no financieras, como prestigio, autoestima, reconocimiento y estabilidad en el empleo afectan profundamente la satisfacci#n con el sistema de compensaci#n. La compensaci#n incluye la remuneraci#n en todas sus formas posibles. +l trabajo puede ser algo ms que un elemento que permite satisfacer las necesidades fisiol#gicas de las personas. La compensaci#n define el nivel de importancia de una persona para la organizaci#n. 5ambi n e)iste distinci#n entre salario nominal y salario real. +l salario nominal representa el volumen de dinero asignado en el contrato individual por el cargo ocupado. +l salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel vol*men de dinero, y corresponde al poder adquisitivo, poder de compra o cantidad de mercanc"as que puede adquirir con el salario. <e aqu" proviene la distinci#n entre reajuste salarial $reconstituci#n del salario real( y aumento real del salario $incremento del salario real(. +l salario puede considerarse de muc!as maneras diferentes, 1. +s el pago de un trabajo. 3. 8onstituye una medida de valor de un individuo en una organizaci#n. 4. <a estatus jerrquico en la organizaci#n. El "l"#%o )"#" l" )e# on" +l salario es la fuente de renta que define el patr#n de vida de cada persona, en funci#n de su poder adquisitivo. El "l"#%o )"#" l" o#$"n%&"'%one +l salario es a la vez un costo y una inversi#n. 8osto, porque refleja en el costo del producto o del servicio final2 inversi#n, porque representa empleo de dinero en un factor de producci#n >el trabajoB, en un intento por conseguir un retorno mayor a corto o mediano plazos. El 'om);e to "l"#%"l 'ay una serie de factores internos $organizacionales( y e)ternos $ambientales( que condicionan los salarios y determinan sus valores. +l conjunto de estos factores internos y e)ternos se denomina compuesto salarial. 9actores internos,

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B5ipolog"a de los cargos en la organizaci#n. B:ol"tica salarial de la organizaci#n. B8apacidad financiera y desempe/o general en la organizaci#n. B8ompetitividad de la organizaci#n. 9actores e:ternos, BSituaci#n del mercado de trabajo. B8oyuntura econ#mica $inflaci#n, recesi#n, costo de vida(. BSindicatos y negociaciones colectivas. BLegislaci#n laboral. BSituaci#n del mercado de clientes. B8ompetencia en el mercado. CONCEPTO DE ADMINISTRACIN DE SALARIOS

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+n una organizaci#n, cada cargo tiene un valor individual. S#lo se puede remunerar con justicia y equidad al ocupante de un cargo, si se conoce el valor de ese cargo con relaci#n a los dems cargos de la organizaci#n y a la situaci#n del mercado. +n consecuencia, la administraci#n de salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organizaci#n. +stas estructuras debern ser equitativas y justas con relaci#n a, 1. Los salarios, respecto de los dems cargos de la propia organizaci#n2 as" se busca el equilibrio interno de los salarios. 3. Los salarios, respecto de los mismos cargos de otras empresas que act*an en el mercado de trabajo2 as" se busca un equilibrio e)terno de los salarios. +l equilibrio interno $o co!erencia de los salarios( se alcanza mediante la informaci#n interna obtenida a trav s de la evaluaci#n y la clasificaci#n de los cargos, basadas en un programa previo de descripci#n y anlisis de cargos. +l equilibrio e)terno $o co!erencia e)terna de los salarios( se alcanza a trav s de la informaci#n e)terna obtenida de la investigaci#n de salarios. 8on esta informaci#n, la organizaci#n define una pol"tica salarial que normalice los procedimientos para fijar la remuneraci#n del personal. 8on el establecimiento o mantenimiento de estructuras de salarios equilibrados, la administraci#n de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos, 1. &emunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa. 3. &ecompensarlo adecuadamente por su desempe/o y dedicaci#n. 4. %traer y retener a los mejores candidatos para los cargos. 7. %mpliar la fle)ibilidad de la organizaci#n, dndole los medios adecuados para la movilidad del personal y racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera. 9. Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneraci#n adoptados por la empresa. ;. .antener equilibrio entre los intereses financieros de la organizaci#n y su pol"tica de relaciones con los empleados. EVALUACIN : CLASI<ICACIN DE CARGOS La evaluaci#n y clasificaci#n de cargos son dos componentes de la administraci#n salarial que guardan equilibrio interno de los salarios. La evaluaci#n de cargos es un t rmino gen rico que abarca varias t cnicas mediante las cuales se aplican criterios comunes de comparaci#n de cargos para constituir una estructura l#gica, equitativa, justa y aceptable de los cargos. La evaluaci#n de cargos es Fel proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de jerarquizaci#n, que sirva de base a un sistema de remuneraci#n. La evaluaci#n de cargos se relaciona en lo fundamental con el precio para el cargo. La evaluaci#n de cargos $job evaluation( es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo dentro de la estructura organizacional y, por tanto, la posici#n relativa de cada cargo en la estructura de cargos de la organizaci#n. +n rigor, la evaluaci#n de cargos intenta determinar la posici#n relativa de cada cargo frente a los dems, las diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan en una base comparativa para permitir la distribuci#n equitativa de los salarios en una organizaci#n, y neutralizar cualquier arbitrariedad. MBto!o !e e,"l;"'%3n !e '"#$o

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+)isten varias maneras de determinar y administrar sistemas de pago. La evaluaci#n de cargos est relacionada con la obtenci#n de datos que permitan llegar a una conclusi#n acerca del precio de cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre los cargos, sea cuantitativa o cualitativamente. %lgunas veces, la evaluaci#n de cargos se complementa con otros procedimientos, como negociaciones con sindicatos, investigaciones del mercado de salarios, etc. 5odos los m todos de evaluaci#n de cargos son eminentemente comparativos, comparan los cargos entre s" o comparan los cargos con algunos criterios $categor"as o factores de evaluaci#n( tomados como base de referencia. +l punto de partida para cualquier esquema de evaluaci#n de cargos consiste en obtener informaci#n respecto de los cargos, mediante el anlisis de cargos, para tomar las decisiones comparativas sobre ellos. La evaluaci#n de cargos !ace nfasis en la naturaleza y el contenido de los cargos y no en las caracter"sticas de las personas que los ocupan. :or tanto, la evaluaci#n de cargos debe fundamentarse en la informaci#n proporcionada por el anlisis de cargos. MBto!o !e +e#"#N;%&"'%3n 4Jo* R"nT%n$8 Se denomina tambi n m todo de comparaci#n simple. 8ada cargo se compara con los dems, en funci#n de un criterio elegido como base de referencia. +l primer paso para la aplicaci#n de este m todo es el anlisis de cargos. +)isten dos maneras de aplicar el m todo de jerarquizaci#n, a. !ediante la definicin pre"ia de los l%mites superior e inferior de la jerar*uizacin . :resupone las siguientes etapas, 1. Se define el criterio de comparaci#n entre los cargos. 3. 8on relaci#n al criterio escogido, se definen los dos puntos e)tremos de la jerarquizaci#n, B+l l"mite superior, cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido. B+l l"mite inferior, cargo que tiene la menor cantidad posible del criterio escogido. <espu s de determinar los dos l"mites, los dems cargos se situarn en el rango de variaci#n constituido por ellos. 4. Se comparan los dems cargos entre s", en funci#n del criterio, y se elabora una jerarqu"a en orden ascendente o descendente con relaci#n al criterio. 7. +sta jerarqu"a constituye la clasificaci#n de los cargos. b. !ediante la definicin pre"ia de los cargos de referencia del criterio escogido . :resupone las siguientes etapas, 1. Se define inicialmente el criterio de comparaci#n entre los cargos. 3. Se definen algunos cargos de referencia que representan cantidades variadas del criterio escogido. 8ada cargo de referencia funciona como punto focal alrededor del cual se agrupan los otros cargos. 4. Los cargos de referencia se disponen en una jerarqu"a en orden ascendente o descendente. 7. Los dems cargos se comparan con cada uno de los cargos de referencia y se colocan en la jerarqu"a correspondiente al resultado de esa comparaci#n. 9. La jerarquizaci#n de los cargos constituye la propia clasificaci#n de los cargos comparados entre s". MBto!o !e '"te$o#2" )#e!ete#m%n"!" 4Jo* Cl" %-%'"t%on8

:ara aplicar este m todo, es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos que posean ciertas caracter"sticas comunes. <espu s de definir la estructura organizacional y de efectuar el anlisis de cargos, este m todo comienza por definir previamente las categor"as de cargos. %lgunas, 8argos por meses, Bde supervisi#n2 Bde ejecuci#n. 8argos por !oras, Bespecializados2 Bcalificados Bno calificados o de obreros. 0na vez determinado el n*mero de categor"as, deben definirse con claridad la responsabilidad de cada categor"a . Las definiciones de las categor"as deben escribirse y pasan constituir un estndar o marco frente al cual se eval*an los dems cargos y se clasifican en el grado apropiado. MBto!o !e 'om)"#"'%3n !e -"'to#e 4<"'to# Com)"#% on8

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+s una t cnica anal"tica por cuanto los cargos se comparan mediante factores de evaluaci#n. +ugene Cenge propuso cinco factores gen ricos, B&equisitos intelectuales O 'abilidades e)igidas O &equisitos f"sicos O &esponsabilidad O 8ondiciones de trabajo. +)ige las siguientes etapas, que deben desarrollarse despu s del anlisis de cargos, 1. Eleccin de los factores de e"aluacin. 3. 4efinicin del significado de cada uno de los factores de e"aluacin . 4. Eleccin de los cargos de referencia. :ara facilitar las comparaciones de los dems cargos. 7. ;erar*uizacin de los factores de e"aluacin . 8ada cargo de referencia se eval*a mediante la jerarquizaci#n de los factores de evaluaci#n. Las jerarquizaciones son independientes para cada factor. 9. E"aluacin de factores en los cargos de referencia . %l tomar como base los cargos de referencia, los factores deben evaluarse y ponderarse en cuanto a su contribuci#n individual al total, de modo que la suma total del salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en t rminos absolutos para cada factor. <ic!a evaluaci#n puede !acerse en porcentaje o dinero. ;. !ontaje de la matriz de jerar*uizacin y de e"aluacin de los factores . <ebe !aber conformidad entre las diferencias relativas indicadas por la jerarquizaci#n y las diferencias absolutas encontradas en las asignaciones salariales arbitrarias y subjetivas. D. Escala comparati"a de cargos. 8onsiste en transformar esta matriz de jerarquizaci#n y de evaluaci#n de factores en una escala comparativa de cargos. MBto!o !e e,"l;"'%3n )o# );nto 4Po%nt R"t%n$8 5ambi n se denomina m todo de evaluaci#n por factores y puntos. +s el ms perfeccionado y el ms utilizado de los m todos. La t cnica es anal"tica, las partes componentes de los cargos se comparan mediante facotres de evaluaci#n. 5ambi n es una t cnica cuantitativa, se asignan valores num ricos $puntos( a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total de la suma de valores num ricos. Se basa en el anlisis de cargos y e)ige las siguientes etapas, 1. Eleccin de los factores de e"aluacin$ Los factores de evaluaci#n se clasifican en cuatro grupos de factores, a$ Re*uisitos intelectuales$ +)igencias de los cargos en cuanto a las caracter"sticas intelectuales de los ocupantes. b$ Re*uisitos f%sicos. +)igencias de los cargos en cuanto a las caracter"sticas f"sicas del ocupante. c$ Responsabilidades impl%citas. +)igencias de los cargos en cuanto a aquello por lo que el ocupante debe responder. d$ Condiciones de trabajo. 8ondiciones f"sicas bajo las cuales el ocupante desempe/a el cargo. 3. 1onderacin de los factores de e"aluacin . Se !ace de acuerdo a su importancia relativa. 8onsiste en atribuir a cada factor de evaluaci#n su peso relativo en las comparaciones entre los cargos. 4. !ontaje de la escala de puntos$ +s la atribuci#n de valores num ricos $puntos( a los diversos grados de cada factor. Los valores ponderados sirven de base para elaborar la escala de puntos de cada factor y constituirn el valor en puntos para el grado % de cada factor. +l siguiente paso es la asignaci#n a los grados C, 8, <, y as" sucesivamente. Se trata de establecer una progresi#n de puntos a lo largo de los diversos grados de cada factor. :uede utilizarse una progresi#n aritm tica, una progresi#n geom trica o una progresi#n arbitraria. +n la progresi#n aritm tica, el valor de cada grado aumenta a trav s de un valor constante2 en la progresi#n geom trica, el valor de cada grado aumenta 1SST con relaci#n al grado anterior. La progresi#n aritm tica tiende a producir una recta salarial, en tanto que las otras dos progresiones tienden a producir una curva salarial. 7. !ontaje del manual de e"aluacin de cargos . <efinir el significado de cada uno de los factores de evaluaci#n. Lu"a o estndar de comparaci#n entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos. 9. E"aluacin de los cargos mediante el manual de e"aluacin . Se toma un factor por turno y se comparan con l todos los cargos, anotando el grado y el n*mero de puntos de cada cargo en ese factor. ;. Trazado de la cur"a salarial. 8onsiste en convertir los valores de puntos en valores monetarios. +l primer paso e)ige correlacionar el valor de cada cargo en puntos y el salario de su ocupante. 8on estos valores, e)presados en puntos y en salarios actualmente pagados por la organizaci#n, puede dibujarse una grfica en donde los valores en puntos se se/alan en el eje de las abscisas $)(, y los valores en salarios en el eje de las ordenadas $y(. +l m todo de correlaci#n por e)celencia entre el valor en puntos y el valor en pesos de los cargos considerados es el de m"nimos cuadrados. Se trata del proceso matemtico utilizado para calcular la l"nea *nica a lo largo de una serie de puntos espec"ficos dispersos. +n la determinaci#n de la l"nea de tendencia, la suma de las desviaciones de los diversos puntos de la l"nea deber ser igual a cero, y la suma de cuadrados

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de las desviaciones observadas deber ser menor que la suma de cuadrados de las desviaciones observadas a partir de cualquier otra recta que se trace, por tanto, la l"nea obtenida ser *nica. 6mplica el anlisis de correlaci#n lineal simple de dos variables, Jariable independiente $variable )(, los puntos Jariable dependiente $variable y(, los salarios La ecuaci#n utilizada para generar una parbola $curva salarial( es, ycQ a R b) R c)3 :ara generar una recta salarial se utiliza la ecuaci#n =cQ a R b) +n estas ecuaciones, a, b y c representan los constantes $parmetros(, en tanto que : e yc representan las variables. +l parmetro a define la posici#n inicial de la curva o recta salarial2 el parmetro b, la inclinaci#n de la l"nea de tendencia2 y el c, la curvatura de la l"nea de tendencia. D. <efinici#n de franjas salariales. 8omo la administraci#n de salarios se preocupa por las estructuras salariales y no por los salarios tomados aisladamente, es necesario transformar la l"nea de tendencia en una franja de salarios, lo cual se logra al aplicar un alejamiento a mayo y a menor a lo largo de la l"nea. Se calcula porcentualmente $por ejemplo, ROB 9T o ROB 1ST(. Las clases de cargos son mutuamente e)cluyentes $un cargo s#lo cabe en una *nica clase de puntos(. Com%tB !e e,"l;"'%3n !e '"#$o La evaluaci#n del cargo es una recomendaci#n del organismo de staff, que deber ser aprobada por el organismo de l"nea y por la direcci#n de la organizaci#n. :ara facilitar este trabajo de aprobaci#n se utiliza el comit de evaluaci#n, constituido por el responsable de la administraci#n de salarios y los analistas, los directores cuyas reas est n implicadas en el trabajo, los gerentes y los jefes a quienes corresponda. +l comit de evaluaci#n tiene 3 objetivos, a. 2bjeti"o t cnico. +l comit se constituye con los elementos de las diversas reas de la organizaci#n ms familiarizados con los cargos que sern evaluados, lo cual garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las reas de la organizaci#n. b. 2bjeti"o pol%tica. %l contar con la participaci#n de elementos pertenecientes a todas las reas de la organizaci#n, las evaluaciones se aceptarn sin restricciones. +l comit de evaluaci#n de cargos ests constituido por lo general, por, B!iembros permanentes o estables. .iembros que debern participar en todas las evaluaciones de la organizaci#n. :or ej., el gerente de recursos !umanos y el ejecutivo responsable de la administraci#n de salarios. B!iembros pro"isionales. .iembros que debern opinar en las evaluaciones de los cargos bajo su supervisi#n. Cl" %-%'"'%3n !e '"#$o <e acuerdo con los resultados de la evaluaci#n, los cargos pueden clasificarse en clases de cargos. +l agrupamiento de los cargos en clases busca facilitar no s#lo la administraci#n salarial, sino permitir tambi n que cada clase de cargo tenga un tratamiento gen rico en t rminos de salarios, beneficios sociales, regal"as y ventajas, se/ales de estatus, etc. La clasificaci#n de cargos se realiza de manera arbitraria. +)isten varios criterios para la clasificaci#n de cargos, a. 8lasificaci#n por puntos. b. 8lasificaci#n por cargos de carrera, Secretario 6 O Secretario 66 O Secretario 666 c. 8lasificaci#n por grupo ocupacional, 6ngeniero civil O 6ngeniero electricista O 6ngeniero qu"mico d. 8lasificaci#n por rea de servicio, Lerente de finanzas O 5esorero O 8ontador O 8ajero e. 8lasificaci#n por categor"a, Secretaria junior O Secretaria O Secretaria bilingWe O Secretaria ejecutiva INVESTIGACIN SALARIAL La administraci#n de salarios intenta no s#lo obtener el equilibrio interno de salarios en la organizaci#n, sino tambi n el equilibrio e)terno de salarios en relaci#n con el mercado de trabajo. <e esta manera, antes de definir las estructuras salariales de la empresa, es conveniente investigar y analizar los salarios de la comunidad. +n consecuencia, la empresa podr,

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a. 0tilizar investigaciones !ec!as por empresas en las cuales !aya participado. b. 0tilizar investigaciones !ec!as por empresas especializadas. c. :romover su propia investigaci#n salarial. La implementaci#n de una investigaci#n de salarios debe tener en cuenta, 1. 8ules son los cargos investigados $cargos de referencia(. 3. 8ules son las compa/"as participantes. 4. 8ul es el per"odo estudiado o investigado $periodicidad(. La investigaci#n de salarios puede !acerse por medio de, B8uestionarios. BJisitas a empresas. B&euniones con especialistas en salarios. BLlamadas telef#nicas entre especialistas en salarios. Sele''%3n !e lo '"#$o !e #e-e#en'%"

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:ueden ser, B8argos que representan los diversos puntos de la curva salarial de la empresa. B8argos fcilmente identificables en el mercado. B8argos que representan los sectores de actividad de la empresa. Son los elegidos para representar el mercado de trabajo, por una parte, y para representar la estructura de salarios de la empresa, por la otra. Sele''%3n !e l" em)#e " )"#t%'%)"nte Los criterios adoptados para la elecci#n de las empresas que debern ser invitadas a participar en la investigaci#n salarial, como muestras del mercado de trabajo, son los siguientes, a. <ocalizacin geogrfica de la empresa. b. Sector industrial de la empresa . .uc!as empresas seleccionan a para sus investigaciones otras del mismo sector industrial. c. Tamao de la empresa. .uc!os cargos estn relacionados con el tama/o de la empresa, en virtud de la amplitud administrativa, el volumen de responsabilidad involucrada, etc. d. 1ol%tica salarial de la empresa. 8uando la empresa pretende seguir una pol"tica salarial agresiva, tiende a escoger empresas con pol"ticas salariales ms avanzadas. 8uando la empresa pretende pagar alrededor de la media e)istente en el mercado, tiende a escoger empresas relativamente conservadoras . 8uando se trata de una investigaci#n salarial amplia, es com*n escoger muestras de empresas aplicando varios de los criterios que acabamos de estudiar. La empresa que investiga y obtiene informaci#n de las dems se compromete a entregarle los resultados de la investigaci#n debidamente tabulados y procesados, manteniendo ciertos l"mites de confidencialidad de la informaci#n. 8ada empresa deber recibir los resultados con su identificaci#n, pero con la identificaci#n de las dems codificadas, con el fin de preservar el sigilo necesario. Re'ole''%3n !e !"to 0na vez definidos los cargos de referencia y las empresas muestra, el siguiente paso consiste en recolectar informaci#n para la investigaci#n. +n una investigaci#n salarial, la recolecci#n de datos puede llevarse a cabo por los siguientes medios, a. 8uestionario, que debern diligenciar las empresas participantes. b. Jisitas y el consiguiente intercambio personal de informaci#n, mediante entrevistas o reuniones. c. &euniones de asociaciones de empresas o asociaciones de gremios. d. 8artas, cuando las empresas investigadas estn localizadas en sitios distantes. e. Llamadas telef#nicas. +l principal medio de recolecci#n de informaci#n es, sin duda, el cuestionario, por la facilidad de manejo y registro de los datos. T"*;l"'%3n . t#"t"m%ento !e lo !"to

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5eniendo ya los datos del mercado, la empresa los tabular y les aplicar el tratamiento estad"stico de los datos para posibilitar la comparaci#n con sus propios salarios y verificar si su esquema es satisfactorio o necesita correcciones. POLTICA SALARIAL La pol"tica salarial es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientaci#n y filosof"a de la organizaci#n en lo que corresponde a la remuneraci#n de sus empleados. <e esta manera, todas las normas presentes y futuras, as" como las decisiones sobre cada caso, debern orientarse por estos principios y directrices. La pol"tica salarial no es esttica2 por el contrario, es dinmica y evoluciona, y se perfecciona al aplicarla a situaciones que cambian con rapidez. 0na pol"tica salarial debe contener, a. Estructura de cargos y salarios. 8lasificaci#n de los cargos y las franjas salariales para cada clase de cargos. b. Salarios de admisin para las di"ersas clases salariales . +l salario de admisi#n para empleados debe coincidir con el l"mite inferior de la clase salarial. c. 1re"isin de reajustes salariales7 ya sea por determinaci#n legal o espontnea. Los reajustes salariales pueden ser, +$ Reajustes colecti"os 5o por costo de "ida6$ Cuscan restablecer el valor real de los salarios frente a los cambios de la coyuntura econ#mica del pa"s. .$ Reajustes indi"iduales$ 8omplementan los ajustes colectivos y pueden clasificarse en, -Reajustes por promocin. Se entiende por promoci#n el ejercicio autorizado, continuo y definitivo de un cargo diferente del actual, en un nivel funcional superior. -Reajustes por adecuacin. La empresa trata de pagar salarios compatibles con los salarios pagados en el mercado de trabajo. -Reajustes por m rito . Se conceden a los empleados que deben ser recompensados por su desempe/o superior al normal. :atton afirma que una pol"tica de compensaci#n deber tener en cuenta siete criterios para ser eficaz, 1. Adecuada. La compensaci#n debe distanciarse de los estndares m"nimos del gobierno y el sindicato. 3. E*uitati"a. % cada persona debe pagrsele proporcionalmente a su esfuerzo, sus !abilidades y su entrenamiento. 4. =alanceada. Salarios, beneficios y otras recompensas deber proporcionar un paquete total razonable de recompensas. 7. Eficacia en cuanto a costos. <eben estar de acuerdo con lo que cada organizaci#n puede pagar. 9. Segura. Los salarios deben ser suficientes para brindar seguridad a los empleados y ayudarles a satisfacer sus necesidades bsicas. ;. Estimulante. Los salarios deben motivar eficazmente el trabajo productivo. D. Aceptable para los empleados. O#$"n%&"'%3n %n '"#$o !e-%n%t%,o La evaluaci#n de cargos constituye un e)amen sistemtico que especifica cul es el valor relativo de cada cargo para la organizaci#n. +l proceso de evaluaci#n de cargos es contingente. Sin el anlisis de cargos, que sirva de base y fundamento al proceso de evaluaci#n de cargos, Xel sistema de determinaci#n de salarios es precario y obsoletoY. :arece que s". La evaluaci#n tradicional de cargos tiende a desaparecer debido a los cambios profundos que ocurren en las organizaciones, causados por las e)igencias ambientales. +n vez de centrarse en los cargos en s", tiende a focalizar las personas que los ocupan. +l nuevo proceso se preocupa por el valor que cada persona puede agregar a la organizaci#n. 8uanto ms competencias de stas posean las personas, sern mejor remuneradas. +stas competencias espec"ficas e)igidas en las personas deben ser detalladas en la planeaci#n estrat gica de &' para que la organizaci#n pueda remunerar espec"ficamente aquellas FactividadesG que la ayudan a conseguir los objetivos. N;e,o en-oN;e !e #em;ne#"'%3n .uc!as organizaciones estn implementando nuevos sistemas de remuneraci#n orientados !acia el desempe/o, y abandonando los m todos tradicionales de remuneraci#n fija. 6ncluyen planes de remuneraci#n fle)ible. CONSECUENCIAS DE LOS SALARIOS Sobre los salarios inciden los clculos de previsi#n social, y otras prestaciones soportadas y pagadas por la organizaci#n cuando sta remunera a sus empleados.

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REMUNERACIN VARIABLE

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:or ser fija, la remuneraci#n tradicional no motiva a las personas a desempe/arse mejor, en especial si en la empresa los salarios son iguales y los desempe/os, desiguales. La productividad de las personas s#lo aumenta y se mantiene cuando ellas tienen inter s en producir ms. +n consecuencia, la remuneraci#n variable puede activar la productividad de las personas. &emuneraci#n variable es la porci#n de la remuneraci#n total que se el paga al empleado con periodicidad trimestral, semestral o anual. +s selectiva $para algunos empleados y ejecutivos( y depende de los resultados logrados por la empresa $sea en el rea, el departamento o el cargo( en determinado per"odo mediante el trabajo en equipo o el trabajo individual de cada empleado. Se denomina remuneraci#n variable, participaci#n en los resultados. +l dise/o del programa tambi n var"a, pero el objetivo es siempre el mismo, convertir al empleado en un aliado y un socio en los negocios de la empresa. La remuneraci#n variable no presiona el costo de las empresas, pues stas se autofinancian con el aumento de la productividad y la reducci#n de costos. +lla resume todas las e)igencias para un empleado moderno, pues obliga al profesional a orientarse !acia los resultados y tener esp"ritu empresarial. 0na de las grandes ventajas de la remuneraci#n variable es la fle)ibilidad. La remuneraci#n variable requiere cuatro aspectos bsicos, 1. La planificaci#n estrat gica de la empresa debe estar orientada !acia una administraci#n por objetivos $%:A( eminentemente participativa, democrtica y amplia. La %:A es un poderoso instrumento para la evaluaci#n del desempe/o y el rendimiento cuando a. Los empleados crean los objetivos, los desarrollan y trabajan sin presiones o normas coercitivas. b. Los objetivos se dirigen a los aspectos esenciales del negocio. c. +s un FcontratoG vivo, y no simplemente un esquema de reglas y normas. 3. :roceso sencillo y de fcil comprensi#n y seguimiento que permita la cuantificaci#n objetiva del desempe/o de la empresa, de las unidades y de los empleados. 4. Hle)ibilidad, de modo que permita introducir ajustes cuando sean necesarios. 7. 5ransparencia en los criterios de premiaci#n, que deben negociar y aceptar todos los empleados involucrados en el proceso.

CAPTULO N 11 PLANES DE BENE<ICIOS SOCIALES

0na considerable parte de la remuneraci#n total est constituida por beneficios sociales y servicios sociales. +stos beneficios y servicios sociales constituyen costos de mantenimiento de personal. La remuneraci#n directa >el salarioB es proporcional al cargo ocupado, en tanto que la remuneraci#n indirecta >servicios y beneficios socialesB es com*n para todos los empleados, independientemente del cargo ocupado. %lgunas empresas !an desarrollado planes diferentes de servicios y beneficios sociales para diferentes niveles de empleados, directores, gerentes, jefes y empleados por meses, empleados por !oras, etc. Los beneficios sociales son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados para a!orrarles esfuerzos y preocupaciones. La empresa puede financiarlos, parcial o totalmente. ORGENES DE LOS BENE<ICIOS SOCIALES Los or"genes y el crecimiento de los planes de servicios y beneficios sociales se deben a los siguientes factores, 1. %ctitud del empleado en cuanto a beneficios sociales. 3. +)igencias de los sindicatos. 4. Legislaci#n laboral y de seguridad social impuesta por el gobierno. 7. 8ompetencia entre las empresas en la disputa por los recursos !umanos, ya sea para atraerlos o para mantenerlos. 9. 8ontroles salariales ejercidos indirectamente por el mercado mediante la competencia en los precios de los productos o servicios. ;. 6mpuestos fijados a las empresas, las cuales buscan localizar y e)plorar medios l"citos de lograr deducciones de sus obligaciones tributarias. Se orientaron un principio !acia una perspectiva paternalista y limitada, justificada por la preocupaci#n de retener la fuerza laboral y disminuir la rotaci#n de personal. %dems de la salud, las actitudes de los empleados son los principales objetivos de estos planes.

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TIPOS DE BENE<ICIOS SOCIALES

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Los planes de beneficios sociales estn destinados a au)iliar al empleado a tres reas de su vida, 1. +n el ejercicio del cargo $bonificaciones, seguro de vida, premios por producci#n, etc.(. 3. Huera del cargo, pero dentro de la empresa $descanso, refrigerios, restaurante, transporte, etc.(. 4. Huera de la empresa, en la comunidad $recreaci#n, actividades comunitarias, etc.(. Los planes de servicios y beneficios sociales pueden clasificarse de acuerdo con sus e)igencias, su naturaleza y sus objetivos. 1. En cuanto a sus e:igencias. Los planes pueden clasificarse en legales y voluntarios, seg*n su e)igibilidad. a$ =eneficios legales. +)igidos por la legislaci#n laboral, por la seguridad social o por convenciones colectivas con sindicatos, como, :rima anual O Jacaciones O :ensi#n O Seguro de accidentes de trabajo O %u)ilio por enfermedad O Subsidio familiar O Salario por maternidad O 'oras e)tras O &ecargo por trabajo nocturno, etc. b$ =eneficios "oluntarios. 8oncedidos por la liberalidad de la empresa, ya que no son e)igidos por la ley ni por la negociaci#n colectiva. 5ambi n se denominan beneficios marginales. 6ncluyen, Conificaciones O Seguro de vida colectivo O &estaurante O 5ransporte O :r stamos O %sistencia m dicoB!ospitalaria diferenciada mediante convenio O 8omplementaci#n de la pensi#n, etc. 3. En cuanto a su naturaleza . Los planes pueden clasificarse en monetarios y no monetarios. a$ =eneficios monetarios. 8oncedidos en dinero a trav s de la n#mina, :rima anual O Jacaciones O :ensi#n O 8omplementaci#n de la pensi#n O Conificaciones O :lanes de pr stamos O 8omplementaci#n de salarios en las ausencias prolongadas por causas de enfermedad O &eembolso o subsidio de medicamentos, etc. b$ Ceneficios no monetarios. Afrecidos en forma de servicios, ventajas o comodidades para los usuarios, Servicio de restaurante O %sistencia m dicoB!ospitalaria y odontol#gica O Servicio social y consejer"a O club o asociaci#n recreativa O Seguro de vida colectivo O 8onducci#n o transporte de la casa a la empresa, y viceversa O 'orario m#vil de entrada y salida del personal de oficina, etc. 4. En cuanto a los objeti"os. +n cuanto a sus objetivos, los planes pueden clasificarse en asistenciales, recreativos y supletorios. a$ 1lanes asistenciales. Ceneficios que buscan proporcionar al empleado y a su familia ciertas condiciones de seguridad y previsi#n en casos de situaciones imprevistas o emergencias, que muc!as veces estn fuera de su control o voluntad. 6ncluyen, %sistencia m dicoB!ospitalaria O %sistencia odontol#gica O %sistencia financiera mediante pr stamos O Servicio social O 8omplementaci#n de pensi#n O 8omplementaci#n de los salarios durante ausencias prolongadas por enfermedad O Seguro de vida colectivo O Seguro de accidentes personales, etc. b$ 1lanes recreati"os. Servicios y beneficios que buscan proporcionar al empleado condiciones de descanso, diversi#n, recreaci#n, !igiene mental u ocio constructivo. +n algunos casos, estos beneficios tambi n se e)tienden a la familia del empleado. 6ncluyen, %sociaci#n recreativa o club O Zreas de descanso en los intervalos de trabajo O .*sica ambiental O %ctividades deportivas O :aseos y e)cursiones programadas, etc. c$ 1lanes supletorios. Servicios y beneficios que buscan proporcionar a los empleados ciertas facilidades, comodidades y utilidades para mejorar su calidad de vida. 6ncluyen, 5ransporte o conducci#n del personal O &estaurante en el lugar de trabajo O +stacionamiento privado para los empleados O 'orario m#vil de trabajo O 8ooperativa de productos alimenticios O %gencia bancaria en el lugar de trabajo, etc. Los planes supletorios constituyen aquellas comodidades que si la empresa no las ofreciese, el empleado tendr"a que buscarlas por s" mismo. 0n plan de beneficios sociales generalmente se ofrece para atender un gran abanico de necesidades de los empleados. COSTOS DE LOS PLANES DE BENE<ICIOS SOCIALES La remuneraci#n global que la empresa concede a los empleados est constituida por dos grande factores,

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1. La remuneraci#n monetaria total, que incluye el salario bsico, comisiones, bonificaciones y todos los dems beneficios recibidos en dinero. 3. :rograma total de beneficios traducido en su equivalencia salarial. <e aqu" se deriva el !ec!o de que muc!as investigaciones salariales incluyen tambi n investigaciones de beneficios sociales y su proporci#n frente a los salarios investigados. 0na manera simple de evaluar y comparar un plan de beneficios para los empleados consiste en comparaciones efectuadas mediante la utilizaci#n de valores salariales equivalentes que son ms reales que las realizadas mediante la sola comparaci#n entre los costos de los planes de beneficios de las diversas empresas que se pretende comparar, ya que estos costos var"an enormemente, seg*n la empresa, en funci#n de variables como, n*mero de empleados2 nivel socioecon#mico del personal2 pol"tica salarial de la empresa2 distribuci#n del persona por edades2 proporci#n entre mayores y menores, !ombres y mujeres, solteros y casados2 localizaci#n de la empresa2 condiciones de infraestructura de la comunidad, etc. CRITERIOS PARA EL PLANEAMIENTO DE SERVICIOS : BENE<ICIOS SOCIALES :ara definir un programa de beneficios es necesario fijar objetivos y criterios. Los objetivos se refieren a las e)pectativas de la organizaci#n, a corto y largo plazos, con relaci#n a los resultados del programa, en tanto que los criterios son factores que pesan relativamente en la ponderaci#n del programa. +)isten algunos principios que sirven como criterios para dise/ar el esquema de servicios y beneficios sociales que la organizaci#n pretende implantar o desarrollar. P#%n'%)%o !el #eto#no !e l" %n,e# %3n +n una econom"a de iniciativa privada, el principio bsico orientador plantea que no debe concederse voluntariamente ning*n beneficio al empleado, a menos que, como retorno para la organizaci#n, !aya rendimiento en t rminos de productividad y moral por parte del empleado. 5odo beneficio debe contribuir a la organizaci#n, de manera que sea igual a los costos o, por lo menos, los reduzca o los compense al producir alg*n retorno. P#%n'%)%o !e #e )on "*%l%!"! m;t;" Los costos de beneficios sociales deben compartirse entre la organizaci#n y los empleados beneficiados. La responsabilidad mutua es la caracter"stica de las personas que cooperan entre s" para alcanzar un prop#sito de grupo. :or lo general, los beneficios obtenidos con facilidad dejan de despertar inter s, todo lo que una empresa ofrece de manera gratuita a los empleados puede parecer, a los ojos de stos, algo legalmente obligatorio o servicio de calidad inferior. Ot#o )#%n'%)%o 1. 3. 4. 7. 9. los beneficios otorgados a los empleados deben satisfacer alguna necesidad real. Los beneficios deben limitarse a las actividades en que el grupo es ms eficiente que el individuo. +l beneficio debe e)tenderse a la base ms amplia posible de personas. La concesi#n del beneficio no debe despertar connotaciones de paternalismo benevolente. Los costos de los beneficios deben ser calculables y deben tener una financiaci#n s#lida y garantizada para evitar implicaciones pol"ticas. 5odo plan de servicios y beneficios sociales deber cumplir los siguientes requisitos, 1. Ser ventajoso a largo plazo, tanto para la organizaci#n como para los empleados. 3. Ser aplicable sobre bases econ#micoBfinancieras que puedan sustentarse. 4. Ser planeado y costeado entre la organizaci#n y los empleados, en lo referente a tiempo, dinero, tareas y, en especial, a la administraci#n de los servicios. OBJETIVOS DE UN PLAN DE BENE<ICIOS SOCIALES Los beneficios tratan de brindar ventajas a la organizaci#n y al empleado, as" como e)tenderse a la comunidad. Atro aspecto importante es su relativa disfunci#n cuando no son bien planeados ni administrados. Los objetivos bsicos de los planes de beneficios sociales son, B.ejoramiento de la calidad de vida de los empleados. B.ejoramiento del clima organizacional. B&educci#n de la rotaci#n de personal y del ausentismo. BHacilidad de atracci#n y el mantenimiento de recursos !umanos.

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B%umento de la productividad en general.

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CAPTULO N 10 1IGIENE : SEGURIDAD EN EL TRABAJO

Los programas de seguridad y de salud constituyen algunas de estas actividades paralelas importantes para el mantenimiento de las condiciones f"sicas y psicol#gicas del personal. <esde el punto de vista de la administraci#n de recursos !umanos, la salud y la seguridad de los empleados constituyen una de las principales bases para la preservaci#n de la fuerza laboral adecuada. La salud es un estado completo de bienestar f"sico, mental y social, y no s#lo la ausencia de enfermedad. 1IGIENE EN EL TRABAJO La !igiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protecci#n de la integridad f"sica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud in!erentes a las tareas del cargo y al ambiente f"sico donde se ejecutan. La !igiene en el trabajo est relacionada con el diagn#stico y la prevenci#n de enfermedades ocupacionales, a partir del estudio y el control de dos variables, el !ombre y su ambiente de trabajo. 0n plan de !igiene en el trabajo cubre por lo general el siguiente contenido, 1. >n plan organizado. 6ncluye la prestaci#n no s#lo de servicios m dicos, sino tambi n de enfermer"a y primeros au)ilios, en tiempo total o parcial, seg*n el tama/o de la empresa. 3. Ser"icios m dicos adecuados. %barcan dispensarios de emergencia y primeros au)ilios, si es necesario. +stas facilidades deben incluir, a. +)menes m dicos de admisi#n. b. 8uidados relativos a lesiones personales, provocadas por enfermedades profesionales. c. :rimeros au)ilios. d. +liminaci#n y control de reas insalubres. e. &egistros m dicos adecuados. f. Supervisi#n en cuanto a !igiene y salud. g. &elaciones ticas y de cooperaci#n con la familia del empleado enfermo. !. 0tilizaci#n de !ospitales de buena categor"a. i. +)menes m dicos peri#dicos de revisi#n y c!equeo. 4. 1re"encin de riesgos para la salud. a. &iesgos qu"micos. b. &iesgos f"sicos. c. &iesgos biol#gicos. 7. Ser"icios adicionales, como parte de la inversi#n empresarial sobre la salud del empleado y de la comunidad2 stos incluyen, a. :rograma informativo destinado a mejorar los !bitos de vida y e)plicar asuntos de !igiene y de salud. b. :rograma regular de convenios o colaboraci#n con entidades locales para la prestaci#n de servicios de radiograf"as, programas recreativos, conferencias, etc. c. Jerificaciones interdepartamentales >entre supervisores, m dicos y ejecutivosB sobre se/ales de desajuste que implican cambios de tipo de trabajo, de departamento o de !orario. d. :revisiones de cobertura financiera para casos espordicos de prolongada ausencia del trabajo por enfermedad o accidente, mediante planes de seguro de vida colectivo, o planes de seguro m dico colectivo. e. +)tensi#n de beneficios m dicos a empleados pensionados, incluidos planes de pensi#n o de jubilaci#n. O*+et%,o !e lo C%$%ene en el t#"*"+o La !igiene en el trabajo o !igiene industrial, es eminentemente preventiva, aya que se dirige a la salud y al bienestar del trabajador para evitar que ste se enferme o se ausente de manera temporal o definitiva del trabajo. +ntre los objetivos principales de la !igiene en el trabajo estn, B+liminaci#n de las causas de enfermedad profesional. B&educci#n de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o portadoras de defectos f"sicos. B:revenci#n del empeoramiento de enfermedades y lesiones.

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B.antenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad por medio del control del ambiente de trabajo. La !igiene en el trabajo implica el estudio y control de las condiciones de trabajo, variables situacionales que influyen de manera poderosa en el comportamiento !umano. CONDICIONES AMBIENTALES DE TRABAJO +l trabajo de las personas est profundamente influido por tres grupos de condiciones, B8ondiciones ambientales de trabajo. 6luminaci#n, temperatura, ruido, etc. B8ondiciones de tiempo. <uraci#n de la jornada, !oras e)tras, per"odos de descanso, etc. B8ondiciones sociales. Arganizaci#n informal, estatus, etc. La !igiene en el trabajo se ocupa del primer grupo, condiciones ambientales de trabajo, aunque no descuida en su totalidad los otros dos grupos. Las condiciones ambientales de trabajo son las circunstancias f"sicas en las que el empleado se encuentra cuando ocupa un cargo en la organizaci#n. +s el ambiente f"sico que rodea al empleado mientras desempe/a su cargo. Los tres elementos ms importantes de las condiciones ambientales de trabajo son, iluminaci#n, ruido y condiciones atmosf ricas. Il;m%n"'%3n -o se trata de la iluminaci#n general, sino de la cantidad de luz en el punto focal de trabajo. La iluminaci#n deficiente ocasiona fatiga en los ojos, perjudica el sistema nervioso, ayuda a la deficiente calidad del trabajo y es responsable de una buena parte de los accidentes de trabajo. 0n sistema de iluminaci#n debe cumplir los siguientes requisitos, a. Ser suficiente b. +star constante y uniformemente distribuido para evitar la fatiga de los ojos. La distribuci#n de luz puede ser, 1. )luminacin directa. 3. )luminacin indirecta. La luz incide sobre la superficie que va a ser iluminada mediante la refle)i#n en paredes y tec!os. +s la ms costosa. 4. )luminacin semiindirecta. 8ombina los dos tipos anteriores con el uso de bombillas transl*cidas para reflejar la luz en el tec!o y en las partes superiores de las paredes. 7. )luminacin semidirecta. La mayor parte de la luz incide de manera directa en la superficie que va a ser iluminada, y cierta cantidad de luz la reflejan paredes y el tec!o. c. +star colocada de manera que no encandile ni produzca fatiga a la vista, debida a las constantes acomodaciones. R;%!o +l ruido se considera un sonido o barullo indeseable. +l sonido tiene dos caracter"sticas principales, frecuencia e intensidad. La frecuencia es el n*mero de vibraciones por segundo emitidas por la fuente de sonido, y se mide en ciclos por segundo. La intensidad del sonido se mide en decibelios. La evidencia y las investigaciones realizadas muestran que el ruido no provoca disminuci#n en el desempe/o del trabajo. Sin embargo, la influencia del ruido sobre la salud del empleado y principalmente sobre su audici#n es poderosa. 8uanto mayor sea el tiempo de e)posici#n al ruido, mayor ser el grado de p rdida de audici#n. +l efecto desagradable de los ruidos depende de, a. La intensidad del sonido. b. La variaci#n de los ritmos e irregularidades. c. La frecuencia o tono de los ruidos. +l nivel m)imo de intensidad de ruido permitido legalmente en el ambiente de trabajo es E9 decibelios. :or encima de esta cifra, el ambiente se considera insalubre. +l control de ruidos busca la eliminaci#n o, al menos, la reducci#n de los sonidos indeseables. Los ruidos industriales pueden ser, a. 8ontinuos $mquinas, motores o ventiladores(. b. 6ntermitentes $prensas, !erramientas neumticas, forjas(. c. Jariables $personas que !ablan, manejo de !erramientas o materiales(. Los m todos ms ampliamente utilizados para controlar los ruidos en la industria pueden incluirse en una de las cinco categor"as siguientes,

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a. b. c. d. e. +liminaci#n del ruido en el elemento que lo produce. Separaci#n de la fuente del ruido. %islamiento de la fuente del ruido dentro de muros a prueba de ruido. 5ratamiento ac*stico de los tec!os, paredes y pisos para la absorci#n de ruidos. +quipos de protecci#n individual, como el protector auricular.

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CONDICIONES ATMOS<?RICAS Tem)e#"t;#" +)isten cargos cuyo sitio de trabajo se caracteriza por elevadas temperaturas, como en el caso de pro)imidad de !ornos sider*rgicos, de cermica y forjas. +n el otro e)tremo, e)isten cargos cuyo sitio de trabajo e)ige temperaturas muy bajas, como en el caso de los frigor"ficos. +n estos casos e)tremos, la insalubridad constituye la caracter"stica principal de estos ambientes de trabajo. 1;me!"! SEGURIDAD EN EL TRABAJO La seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas t cnicas, educativas, m dicas y psicol#gicas empleadas para prevenir accidentes y eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y para instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantar prcticas preventivas. Su empleo es indispensable para el desarrollo satisfactorio del trabajo. Los servicios de seguridad tienen la finalidad de establecer normas y procedimientos que aprovec!en los recursos disponibles para prevenir accidentes y controlar los resultados obtenidos. La seguridad es una responsabilidad de l"nea y una funci#n de staff. +n otras palabras, cada jefe es responsable de los asuntos de seguridad de su rea, aunque e)ista en la organizaci#n un organismo de seguridad para asesorar a todas las jefaturas con relaci#n a este asunto. 0n plan de seguridad implica los siguientes requisitos, a. La seguridad en s" misma es una responsabilidad de l"nea y una funci#n de staff frente a su especializaci#n. b. Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tama/o, la localizaci#n de la empresa, etc., determinan los medios materiales preventivos. c. La seguridad no debe limitarse s#lo al rea de producci#n. Las oficinas, los dep#sitos, etc., tambi n ofrecen riesgos, cuyas implicaciones afectan a toda la empresa. d. +l plan de seguridad implica la adaptaci#n del !ombre al trabajo $selecci#n de personal(, adaptaci#n del trabajo al !ombre $racionalizaci#n del trabajo(, adems de los factores sociopsicol#gicos, raz#n por la cual ciertas organizaciones vinculan la seguridad al #rgano de recursos !umanos. e. La seguridad en el trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar todos los elementos para el entrenamiento y preparaci#n de t cnicos y operarios. f. +s importante la aplicaci#n de los siguientes principios, B%poyo activo de la administraci#n, que comprende, mantenimiento de un programa de seguridad completo e intensivo2 discusi#n con la supervisi#n, en reuniones peri#dicas, de los resultados alcanzados por los supervisores. B.antenimiento del personal dedicado e)clusivamente a la seguridad. B6nstrucciones de seguridad para cada trabajo. B6nstrucciones de seguridad a los empleados nuevos. @stas deben darlas los supervisores, que pueden !acerlo en el sitio de trabajo con perfecto conocimiento de causa. Las instrucciones generales quedan a cargo de la secci#n de seguridad. B+jecuci#n del programa de seguridad intermedio de la supervisi#n. Son las personas clave en la prevenci#n de accidentes. B6ntegraci#n de todos los empleados en el esp"ritu de seguridad. <eben emplearse y desarrollarse todos los medios de divulgaci#n para que los empleados lo acepten y asimilen. B%mpliaci#n del programa de seguridad fuera de la compa/"a. Cusca la seguridad del empleado en cualquier lugar o en cualquier actividad, y la eliminaci#n de las consecuencias de los accidentes ocurridos fuera del trabajo, que son semejantes, en e)tensi#n y profundidad, a los ocurridos en la empresa. B-o debe !aber confusi#n entre la %&5 y el organismo de seguridad. La seguridad en el trabajo contempla tres reas principales de actividad, a saber, 1. :revenci#n de accidentes.

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3. :revenci#n de robos. 4. :revenci#n de incendios. P#e,en'%3n !e "''%!ente

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La Arganizaci#n .undial de la Salud define accidente como Fun !ec!o no premeditado del cual resulta da/o considerableG. La seguridad busca minimizar los accidentes de trabajo. :odemos definir accidente de trabajo como el que ocurre en el trabajo y provoca, directa o indirectamente, lesi#n corporal, perturbaci#n funcional o enfermedad que ocasiona la muerte, la p rdida total o parcial, permanente o temporal de la capacidad de trabajo. La palabra accidente significa un acto imprevisto, perfectamente evitable en la mayor parte de los casos. Las estad"sticas de accidentes de trabajo, por ley, abarcan tambi n los accidentes del trayecto, es decir, aquellos que ocurren en el transporte del empleado de su casa a la empresa y viceversa. Los accidente de trabajo se clasifican en, BAccidentes sin dejar de asistir a trabajar . +ste tipo de accidente no se considera en los clculos de los coeficientes de frecuencia ni de gravedad, aunque debe ser investigado y anotado en el informe, adems de presentado en las estad"sticas mensuales. BAccidente con inasistencia al trabajo$ +s aquel que puede causar, a. )ncapacidad temporal$ : rdida total de la capacidad de trabajo en el d"a de accidente o que se prolongue durante un per"odo menor de 1 a/o. % su regreso, el empleado asume su funci#n sin reducir la capacidad. 8uando se agrava la lesi#n y debe dejar de asistir, el accidente recibir nueva designaci#n2 se considerar accidente con inasistencia al trabajo. Se mencionar en el informe del accidente y en el informe del mes. b. )ncapacidad permanente parcial$ &educci#n permanente y parcial de la capacidad de trabajo. Leneralmente est motivada por, : rdida de cualquier miembro o parte del mismo O &educci#n de la funci#n de cualquier miembro o parte del mismo O : rdida de la visi#n o reducci#n funcional de un ojo O : rdida de la audici#n o reducci#n funcional de un o"do. c. )ncapacidad total permanente. : rdida total permanente de la capacidad de trabajo. +st motivada por, : rdida de la visi#n de los 3 ojos O : rdida anat#mica de ms de un miembro $mano o pie( O : rdida de la audici#n de ambos o"dos. d. !uerte. E t"!2 t%'" !e "''%!ente :or medio del coeficiente de frecuencia y del coeficiente de gravedad se establecen medidas para controlar y evaluar accidentes. 1. H#rmula del coeficiente de frecuencia $8H(. -[ de accidentes con inasistencia al trabajo \ 1.SSS.SSS -[ de !orasO!ombre trabajadas +s un "ndice que se utiliza con el fin de establecer comparaciones entre todos los tipos y tama/os de empresas. :ara el clculo se necesitan los siguientes datos, B#&mero medio de empleados de la empresa en determinado inter"alo de tiempo $d"a, mes o a/o(. B?oras@hombre trabajadas. Son !oras en que los empleados estn sujetos a accidentes de trabajo. <eben incluirse !oras e)tras y e)cluirse las !oras remuneradas no trabajadas $ej. licencias, vacaciones, enfermedades, etc.(. 3. La H#rmula del coeficiente de gravedad $8L( es <"as perdidos R <"as computados \ 1.SSS.SSS -[ de !orasO!ombre trabajadas &elaciona la cantidad de ausencias o inasistencias con cada mill#n de !orasO!ombre trabajadas. Se necesita los siguientes datos para calcularlo, B4%as perdidos$ 5otal de d"as en los cuales el trabajador accidentado queda incapacitado temporalmente para el trabajo a consecuencia del accidente. Se incluyen domingos, feriados, o cualquier otro d"a en que no !aya trabajo en la empresa. B4%as perdidos trasladados$ <"as perdidos durante el mes por accidente del mes anterior o de meses anteriores.

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B4%as debitados o computados$ Se atribuye a los casos de accidente que ocasionan muerte, incapacidad permanente, total o parcial, y que representan la p rdida total o la reducci#n de la capacidad de trabajo.

Las principales causas de accidentes son, 1. Agente. Se define como el objeto o la sustancia $mquinas, local o equipo que podr"an protegerse de manera adecuada( directamente relacionado con la lesi#n, como prensa, mesa, martillo, !erramienta, etc. 3. 1arte del agente. %quella que est estrec!amente asociada o relacionada con la lesi#n, como el volante de la prensa, la pata de la mesa, el mango del martillo, etc. 4. Condicin insegura. 8ondici#n f"sica o mecnica e)istente en el local, la mquina, el equipo o la instalaci#n $que podr"a !aberse protegido y reparado( y que posibilita el accidente, como piso resbaladizo, aceitoso, mojado, con altibajos, etc. 7. Tipo de accidente. Horma o modo de contacto entre la gente del accidente y el accidentado, o el resultado de este contacto, como golpes, ca"das, resbalones, etc. 9. Acto inseguro. Jiolaci#n del procedimiento aceptado como seguro. <ejar de usar equipo de protecci#n individual, distraerse o conversar durante el servicio, fumar en rea pro!ibida. ;. 9actor personal de inseguridad. 8ualquier caracter"stica, deficiencia o alteraci#n mental, ps"quica o f"sica, accidental o permanente, que permite el acto inseguro. Son problemas como visi#n defectuosa, fatiga o into)icaci#n, problemas de !ogar, desconocimiento de las normas y reglas de seguridad. Co to !%#e'to e %n!%#e'to !e lo "''%!ente +l costo directo del accidente es el total de los gastos resultantes de las obligaciones para con los empleados e)puestos a los riesgos in!erentes al ejercicio del trabajo, como la asistencia m dica y !ospitalaria dada a los accidentes, y las respectivas indemnizaciones, ya sea diarias o por incapacidad permanente. +n general, estos gastos los cubren las compa/"as de seguros. +l costo indirecto del accidente de trabajo, cobija todos los gastos de fabricaci#n, gastos generales, lucro cesante, da/o emergente, y dems factores cuya incidencia var"a seg*n la empresa. +l costo indirecto representa 7 veces el costo directo del accidente de trabajo, adems de la tragedia personal y familiar que puede ocasionar el accidente de trabajo. 5anto la enfermedad profesional como el accidente de trabajo causan responsabilidad civil y penal al empleador, en los casos de dolo o culpa. P#e,en'%3n !e #o*o 4,%$%l"n'%"8 +l servicio de vigilancia de cada empresa tiene caracter"sticas propias. %dems, las medidas preventivas debe revisarse con frecuencia para evitar la rutina, que vuelve obsoleto los planes. +n general, un plan de prevenci#n de robos $vigilancia( incluye, a. Control de entrada y salida de personal . Se lleva a cabo en la porter"a de la empresa, cuando entra o sale el personal. +ste control puede ser visual o basarse en la revisi#n de cada individuo que entra o sale de la fbrica. :uede ser un control muestral o total. b. Control de entrada y salida de "eh%culos . 8uando se trata de ve!"culos de la empresa, como camiones y otros automotores, la porter"a anota las !oras de entrada y salida, el contenido, el nombre del conductor y veces el kilometraje del ve!"culo. c. Estacionamiento fuera del rea de la fbrica . +n general, las empresas mantienen fuera del rea de la fbrica el estacionamiento de los automotores y ve!"culos en general de sus empleados, con el fin de evitar el transporte clandestino de productos, componentes o !erramientas. d. Ronda por los terrenos de la fbrica y por el interior de la misma . +n especial se efect*an fuera del rea de trabajo no s#lo para efectos de vigilancia sino tambi n para verificar la prevenci#n de incendios. e. Registro de m*uinas7 e*uipos y herramientas . Las mquinas, los equipos y las !erramientas se inventar"an con periodicidad. f. Controles contables. Se efect*an principalmente en las reas de compras, almac n de !erramientas, e)pedici#n y recibo de mercader"as. +stos controles contables son verificados peri#dicamente por empresas e)ternas de auditor"a. La detecci#n de casos de sobrefacturaci#n, subfacturaci#n o pago de facturas sin el correspondiente registro !ace posible la localizaci#n de p rdida de mercader"as. P#e,en'%3n !e %n'en!%o

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La prevenci#n y el combate de incendios, sobre todo cuando !ay mercader"as, equipos e instalaciones valiosas que deben protegerse, e)igen planeaci#n cuidadosa. <isponer de un conjunto de e)tintores adecuados, conocer el volumen de los dep#sitos de agua, mantener un sistema de detecci#n y alarma y proporcionar entrenamiento al personal $brigadas especializadas( son los puntos clave. +l fuego de un incendio necesita de 4 acontecimientos que est n presentes, B8ombustible $s#lido, l"quido o gaseoso(. B8omburente $generalmente el o)"geno de la atm#sfera(. B8atalizador $la temperatura del medio ambiente(. Cl" %-%'"'%3n !e lo %n'en!%o 'ay cuatro categor"as, %, C, 8 y <. MBto!o !e eEt%n'%3n !e %n'en!%o :uesto que el fuego es el resultado de la reacci#n de 4 elementos $combustible, o)"geno del aire y temperatura(, su e)tinci#n e)ige al menos la eliminaci#n de uno de los elementos que componen el tringulo del fuego. <e este modo, la e)tinci#n de un incendio puede lograrse utilizando los siguientes principios, 1. Retiro y aislamiento del material *ue est en combustin . B8errar el registro del tubo de combustible. B&etirar materiales de las pro)imidades del fuego. B&etirar la parte del material incendiado. 3. Cubrimiento3 neutralizacin del comburente. 8onsiste en eliminar o reducir el o)"geno del aire. 4. Enfriamiento, neutralizacin de la temperatura. 8onsiste en reducir la temperatura del material incendiado. T%)o !e eEt%nto#e <e acuerdo a la clase de fuego de que se trata $fuego clase %, C y 8( e)isten distintos agentes e)tintores, +spuma O Las carb#nico O :olvo qu"mico O %gua O 'idrante y mangueras, es el sistema fijo de prevenci#n de incendios utilizado con mayor frecuencia. O %spersores, son equipos fijos conformados por regaderas o rociadores automticos de agua. Se aplican para fuegos clase %, no para C o 8 O +mulsionadores, equipos fijos que arrojan agua a alta presi#n. A!m%n% t#"'%3n !e #%e $o La administraci#n de riesgos abarca, la identificaci#n, el anlisis y la administraci#n de la condiciones potenciales de desastre. +l riego el imprevisible, pero probable. %dems del sistema de protecci#n que ya !emos visto, la administraci#n de riesgos e)ige un esquema de p#lizas de seguro contra fuego $incendio( y lucro cesante, como medio complementario de asegurar el patrimonio de la empresa.

CAPTULO N 19 RELACIONES LABORALES

+l subsistema de mantenimiento de recursos !umanos cobija tambi n las relaciones de la propia organizaci#n con las entidades que representan a sus empleados, los sindicatos. +stas relaciones se denominan Frelaciones laboralesG porque tienen que ver con el trabajo del personal y son negociadas y acordadas con los sindicatos. Las relaciones laborales se basan en la pol"tica de la organizaci#n frente a las e)igencias y dems aspectos que esgrimen los sindicatos. POLTICAS DE RELACIONES LABORALES La pol"tica de relaciones con los sindicatos refleja de modo directo la ideolog"a, la cultura y los valores asumidos por la alta administraci#n de la organizaci#n, los cuales a su vez estn influenciados por la etapa del desarrollo del sindicalismo, por el r gimen pol"tico del gobierno y por la situaci#n coyuntural de la econom"a del pa"s, entre otros factores ambientales. +ntre las pol"ticas de relaciones laborales que la organizaci#n puede adoptar podemos definir 7, Pol2t%'" )"te#n"l% t"

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+st caracterizada por aceptar con facilidad y rapidez las reivindicaciones de los trabajadores, sea por inseguridad, falta de !abilidad o incompetencia en las negociaciones con los l"deres sindicales. 8ada concesi#n representa para la empresa un costo adicional. +sta actitud cortoplacista, orientada !acia la soluci#n de problemas, debilita la organizaci#n y transmite inseguridad a los gerentes y supervisores de primera l"nea frente a las constantes presiones sindicales. Pol2t%'" ";to'#Ht%'" +st caracterizada por la postura r"gida de la organizaci#n que act*a de modo arbitrario y legalista para conceder lo estipulado por ley, por convenio colectivo y de acuerdo con sus intereses. -o siempre se atienden las reivindicaciones, lo cual provoca el surgimiento de focos de indisciplina y grupos de oposici#n en el sindicato frente a los fracasos en los intentos de negociaci#n. La supervisi#n es servil ante los superiores pero r"gida con los subordinados. +sta pol"tica autocrtica no puede sostenerse por muc!o tiempo, causa frustraci#n e indignaci#n en el personal. Pol2t%'" !e #e'%)#o'%!"! Se basa en la reciprocidad, en la relaci#n entre la organizaci#n empresaria y el sindicato. Las reivindicaciones se resuelven de modo directo y e)clusivo entre la direcci#n de la empresa y la del sindicato2 la participaci#n de los trabajadores y los supervisores es escasa. Pol2t%'" )"#t%'%)"t%," +st caracterizada por considerar que las relaciones laborales involucran al sindicato y los trabajadores por un lado, y a la organizaci#n, a los dirigentes y a los supervisores por el otro. :resupone que las soluciones se negocien y discutan con datos concretos, objetivos y racionales, y que no se sustenten en opiniones personales. +sta pol"tica basada en el consenso entre las partes es preventiva y no correctiva, pues se anticipa a los problemas o por lo menos, los trata cuando son controlables. EL SINDICALISMO -o es un fen#meno reciente. Sus or"genes se remontan al siglo MJ666 con el inicio de la &evoluci#n 6ndustrial. +l sindicalismo representa un proceso de reivindicaciones por salarios y condiciones de trabajo mejores, adems es una fuerza pol"tica que forma parte natural de la disputa del poder en un r gimen democrtico. +l sindicato es parte integral de la sociedad capitalista y cumple una funci#n in!erente al r gimen de propiedad privada. 8omo organizaci#n, el sindicato es una agremiaci#n o asociaci#n constituida para defender los intereses comunes de sus miembros. +)isten sindicatos de trabajadores $como ejemplo S.%5%(2 sindicatos de empleadores o patronales $%8%&%(. Los sindicatos son asociaciones de primer grado. Las federaciones son asociaciones de segundo grado. = las confederaciones son asociaciones de tercer grado. Me!%o !e "''%3n %n!%'"l :ara lograr las reivindicaciones de sus bases, el sindicato de los empleados y obreros puede utilizar varios medios para presionar a las organizaciones empresarias, como ejemplo, la !uelga, los piquetes y las formas il"citas de presi#n sindical. <o#m" %l2'%t" !e )#e %3n %n!%'"l +ntre las formas il"citas de presi#n sindical de los trabajadores podemos se/alar, 1. ?uelga simblica. :arlisis colectiva de corta duraci#n sin abandonar el lugar de trabajo. 3. ?uelga de ad"ertencia. :arlisis destinada a afirmar la importancia de la reivindicaci#n para demostrar por parte de los trabajadores la capacidad y poder de movilizaci#n. 4. ?uelga de celo. +l trabajador se ci/e de manera estricta a lo se/alado en el reglamento interno. -o !ay abandono del lugar de trabajo. 7. 2peracin tortuga. +l trabajo se cumple con lentitud o en condiciones t cnicas inadecuadas. 9. 1arlisis relmpago. 6nterrupci#n colectiva rpida e intempestiva en uno o diversos sectores de la misma organizaci#n.

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;. 9altas o retrasos del personal en sectores "itales . Se originan de modo voluntario creando problemas graves a la normalidad de las operaciones. D. 1arlisis de pro"eedores "itales. 6ntento de perjudicar una organizaci#n paralizando las organizaciones sat lites que suministran materia prima o servicios esenciales para que funcione. E. Rehusarse a trabajar horas e:tras. V. 2cupacin del lugar del trabajo . +s una agresi#n contra la libertad de trabajo y contra la propiedad privada y al mismo tiempo un delito civil y penal. 1S. Sabotaje. +mpleo de medios violentos y ocultos para destruir bienes, materias primas, materiales o da/ar mquinas, instalaciones, o sea, bienes de la empresa. MEDIOS DE ACCIN PATRONAL Las organizaciones empresarias pueden utilizar tambi n ciertos medios de presi#n contra los trabajadores, Lo'T=O;t o '%e##e )"t#on"l +s el cierre temporal de la empresa decidido por los administradores o por la cmara empresaria como medio de presi#n. L% t" ne$#" Lista originada en una empresa donde consta personal desvinculado que se !ace circular entre otras empresas para impedir que el mismo puede lograr un nuevo trabajo. REPRESENTACIN DE LOS TRABAJADORES EN LA ORGANIZACIN La representaci#n de los trabajadores dentro de un sistema democrtico las podemos clasificar en dos clases, representaci#n directa o antisindical y representaci#n sindical. <entro de la primera, podemos incluir los consejos de fbrica y comit s de empresa 1. Representacin directa o antisindical. a. 8onsejos de fbrica o comit s de empresa. b. 8ogesti#n o gesti#n compartida. c. %utogesti#n o gesti#n propia. &epresenta la administraci#n de la organizaci#n por sus propios miembros o empleados. .$Representacin sindical en la empresa . +stos modelos de representaci#n incluyen la participaci#n de los sindicatos fuera de los muros de la organizaci#n. +n general, esta participaci#n es conflictiva. CON<LICTOS LABORALES +l conflicto y la cooperaci#n constituyen elementos integrantes en la vida de las organizaciones. %mbos !an recibido muc!a atenci#n por parte de recientes teor"as de la organizaci#n. Son dos lados de una misma moneda. 8onflicto significa e)istencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antag#nicos que pueden llegar a c!ocar. +l conflicto es la condici#n general del mundo animal. +l !ombre sobresale entre los animales por su capacidad de atenuar esta condici#n. Situaciones de conflicto y m todos de solucin$ . todos antiguos. <estructivos. Supresi#nBguerra total. :arcialmente destructivos. Luerra parcialBacomodaci#n. . todos modernos. 8onstructivos. -egociaci#nBsoluci#n de problemas. 5odo conflicto lleva en s" fuerzas constructivas que conducen a la innovaci#n y al cambio, y fuerzas destructivas que llevan al desgaste y a la oposici#n. +l conflicto e)iste o se presenta por e)isten puntos de vista e intereses diferentes que c!ocan entre s"2 la e)istencia de conflicto significa la e)istencia de dinamismo, vida y fuerzas que c!ocan.

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+n general el conflicto es un proceso que se inicia cuando una de las partes $individuo, grupo u organizaci#n( percibe que la otra parte $individuo, grupo u organizaci#n( atenta o intenta atenta sobre alguno o algunos de sus intereses. Con!%'%one N;e )#e!% )onen "l 'on-l%'to +)isten 4 condiciones previas que tienden a generar conflictos. 1. 4iferenciacin de acti"idades. Abjetivos e intereses diferentes e incluso antag#nicos tienden a provocar conflictos. 3. Recursos compartidos. +n general, los recursos disponibles son escasos y limitados. La incidencia de un grupo ser en perjuicio de otro grupo. 4. Acti"idades interdependientes. La actividad en una organizaci#n tanto los individuos y los grupos dependen uno de otros. +stas 4 condiciones previas crean condiciones que predisponen al conflicto. Con!%'%one N;e !e en'"!en"n el 'on-l%'to +l conflicto se presenta cuando ocurren dos condiciones desencadenantes. 1. 1ercepcin de la incompatibilidad de objeti"os. 3. 1ercepcin de la oportunidad de interferencia. +n consecuencia, la parte afectada adopta un comportamiento conflictivo. +s decir, incuba sentimientos de conflicto con relaci#n a la otra parte2 en consecuencia, surge el comportamiento de conflicto. La soluci#n es el final del episodio de conflicto, lo cual no significa que el conflicto !aya sido solucionado o administrado, s#lo significa que de alguna manera termina el episodio de conflicto.

RESULTADOS DEL CON<LICTO 0n conflicto puede traer resultados constructivos o destructivos para las partes involucradas. Re ;lt"!o 'on t#;'t%,o 1. 3. 4. 7. Son los efectos positivos del conflicto. El conflicto despierta los sentimientos y estimula las energ%as$ El conflicto fortalece sentimientos de identidad$ El conflicto despierta la atencin hacia los problemas$ El conflicto pone a prueba la balanza del poder$

Re ;lt"!o !e t#;'t%,o % un conflicto se lo conoce normalmente ms por sus condiciones negativas, destructivas e indeseables que por sus resultados constructivos. 1. El conflicto desencadena sentimientos de frustracin7 hostilidad y ansiedad$ 3. El conflicto aumenta la cohesin grupal$ 4. El conflicto des"%a energ%as hacia el mismo$ 7. El conflicto lle"a a una parte a blo*uear la acti"idad de la otra$ 9. El conflicto se auto alimenta y perjudica las relaciones entre las partes en conflicto$ A!m%n% t#"'%3n !el 'on-l%'to Csicamente un conflicto puede resolverse de 4 maneras, teniendo en cuenta que un conflicto influir en los resultados constructivos o destructivos que este produzca y por tanto en futuros episodios de conflicto. 1. 8anar @ 1erder$ 3. 1erder @ 1erder$ 4. 8anar @ 8anar$ Los dos primeros tienden a continuar el conflicto. +l tercero es la soluci#n del conflicto.

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Re%,%n!%'"'%one en lo 'on-l%'to l"*o#"le

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Los conflictos laborales son divergencias surgidas entre las organizaciones y los sindicatos, o sea, los sujetos, y abarcan intereses individuales, generales, grupales, profesionales o econ#micos. Los conflictos laborales incluyen varios tipos de reivindicaciones, 1. Condiciones legales de trabajo$ Iornada, !orario, descanso semanal remunerado. 3. Condiciones econmicas del trabajo$ &emuneraci#n, "ndices de ajuste, insalubridad, etc. 4. Condiciones f%sicas de trabajo$ :or ejemplo, e)posici#n a ruidos, temperaturas, gases, altitud, etc. 7. Condiciones sociales de trabajo$ :or ejemplo, comedor en la empresa, refrigerio, transporte, etc. 9. Condiciones de representati"idad en el trabajo$ :ermiten al obrero la participaci#n en el proceso de toma de decisiones. CONVENCIN COLECTIVA La convenci#n colectiva de trabajo es el acuerdo normativo mediante el cual dos o ms sindicatos representativos de categor"as econ#micas y profesionales estipulan condiciones de trabajo aplicables a las relaciones individuales de trabajo en el campo de las representaciones efectivas. La convenci#n colectiva de trabajo prescribe en detalle cules son las condiciones laborales que regirn los contratos individuales de trabajo. NEGOCIACIN COLECTIVA La convenci#n colectiva de trabajo $convenio colectivo( requiere de un proceso previo de negociaci#n entre las partes $sindicato por un lado, cmara empresaria por el otro( denominado negociaci#n colectiva. La negociaci#n colectiva puede llevarse a cabo en tres niveles, la empresa, el sindicato, la federaci#n de sindicatos. +n un sentido amplio, negociaci#n es el proceso de b*squeda del mejor resultado posible en la aceptaci#n de ideas, prop#sitos o intereses, de modo que las partes involucradas terminen la negociaci#n conscientes de que fueron escuc!adas, de que tuvieron oportunidad de presentar sus argumentos y e)presarse y de que el producto final es mayor que la sumatoria de las contribuciones individuales. La negociaci#n es una situaci#n en que dos partes cuyos intereses estn en pugna o en conflicto desean llegar a un acuerdo sobre c#mo comportarse una frente a la otra. 8iertos conceptos permiten mejorar las relaciones laborales, 1. +)istencia de una pol"tica de recursos !umanos que tenga amplia divulgaci#n dentro de la organizaci#n. 3. 8anales bidireccionales de comunicaci#n de arriba !acia abajo, y de abajo !acia arriba. 4. La organizaci#n debe mantener dilogo permanente, abierto y constructivo con los l"deres sindicales. 7. La organizaci#n debe preparar a los niveles de supervisi#n para mantener una agilidad y democracia en las negociaciones que se encarguen. La organizaci#n debe entender que la poca del paternalismo ya acab# y esta debe ser sustituida por un tratamiento respetuoso e igualitario, como lo presupone una sociedad democrtica que confiere la misma representatividad al sector patronal y al sector obrero en las relaciones laborales.

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'ARTE / SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

Los procesos de desarrollo de personas incluyen las actividades de entrenamiento, desarrollo de personal y desarrollo organizacional. &epresentan inversiones efectuadas en las personas. La %dministraci#n de &ecursos 'umanos tiene cinco $9( subsistemas a saber, Subsistema de provisi#n de &ecursos 'umanos Subsistema de aplicaci#n de &ecursos 'umanos Subsistema de mantenimiento de &ecursos 'umanos Subsistema de desarrollo de &ecursos 'umanos Subsistema de control de &ecursos 'umanos -os ocuparemos a!ora del Subsistema de <esarrollo de &ecursos 'umanos que como ya dijimos mas arriba esta formado por, +l +ntrenamiento +l <esarrollo de personal +l <esarrollo organizacional +n todo tipo de organizaciones las personas $los seres !umanos( se destacan por ser el *nico elemento vivo e inteligente, por su carcter eminentemente dinmico y por su potencial de desarrollo. Los dos primeros estratos o sea el entrenamiento y el desarrollo de personal se basan en la denominada psicolog"a industrial, en tanto que los estratos mas amplios del desarrollo organizacional se basan en la psicolog"a organizacional. A sea los dos primeros estratos tratan el aprendizaje individual en tanto que el estrato mas amplio o sea el desarrollo organizacional aborda la manera como aprenden y se desarrollan las organizaciones. APRENDIZAJE La personalidad !umana esta constituida por dos factores importantes, el !ereditario y el ambiental $aprendizaje(. +l aprendizaje es el proceso que permite a los individuos adquirir conocimiento de su ambiente y sus relaciones en el transcurso de su vida. +l aprendizaje se produce cuando se modifica el comportamiento dela persona,

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en respuesta a una e)periencia anterior. +l aprendizaje es un cambio o modificaci#n permanente del comportamiento de un individuo que tomo como base su e)periencia. +l aprendizaje es un concepto relacionado con la practica, el refuerzo, la retenci#n y el olvido. 1. +l aprendizaje obedece a la ley del efecto. Seg*n la ley del efecto, la persona tiende a repetir el comportamiento que produce resultados o efectos positivos y a eliminar el comportamiento que no corresponde a las e)pectativas. 0na recompensa obtenida de inmediato produce un aprendizaje mas rpido que una recompensa retardada o aplazada. 3. +l aprendizaje obedece a la ley del estimulo. La recompensa estimula el aprendizaje. Si la recompensa es grande, el aprendizaje tiende a ser mas rpido y efectivo2 por el contrario, si es peque/a, no atrae ni mantiene la atenci#n de la persona. 4. +l aprendizaje obedece a la ley de la intensidad. La intensidad de los ejercicios y de las practicas determina el aprendizaje. 7. +l aprendizaje obedece a la ley de la frecuencia. La frecuencia de las practicas y los ejercicios tiende a servir de refuerzo al aprendizaje. 9. +l aprendizaje obedece a la ley de la continuidad. Si la practica y el ejercicio no son constantes, el aprendizaje da paso al olvido. ;. +l aprendizaje obedece a la ley del descongelamiento. %prender algo nuevo significa olvidar por supuesto algo viejo que e)ist"a en nuestra memoria. D. +l aprendizaje obedece a la ley de la complejidad creciente. +l proceso de aprendizaje debe comenzar por los aspectos mas sencillos, inmediatos y concretos y encaminarse, de manera paulatina, !acia los mas complejos, mediatos y abstractos. +l aprendizaje seria mejor y surtir"a mas efecto si se consideraran estas condiciones, producir efecto, estimular con recompensa inmediata, intensificar las practicas y volverlas frecuentes y constantes para asegurar la continuidad de lo aprendido, descongelar viejos paradigmas y estndares de comportamiento, as" como tener en cuenta la complejidad creciente de lo que debe aprenderse. Si se pretende cambiar alg*n comportamiento individual u organizacional, estos aspectos son fundamentales. E,"l;"'%3n !e lo )#o'e o !e !e "##ollo !e l" )e# on" Los procesos de desarrollo de las personas pueden evaluarse conforme al continuum ilustrado, +l desarrollo de personas puede ser, 8asual :laneado %leatorio 6ntencional &eactivo :roactivo Jisi#n a corto plazo Jisi#n a largo plazo Casado en la imposici#n Casado en el consenso +l desarrollo es casual porque las oportunidades de entrenamiento se presentan al azar, sin ninguna clase de planeaci#n, aleatorio porque el entrenamiento se dirige solo a unas cuantas personas de la organizaci#n escogidas al azar2 reactivo porque se utiliza s#lo para resolver problemas y carencias que ya e)isten2 de visi#n a corto plazo, porque busca solucionar los problemas actuales sin considerar perspectivas a largo plazo o en el futuro2 basado en la imposici#n porque el entrenamiento se asigna e impone a las personas independientemente de sus deseos o aspiraciones. +l desarrollo es planeado porque utiliza la planeaci#n estrat gica de la organizaci#n para preparar a las personas con miras al futuro, intencional porque busca alcanzar objetivos a corto, mediano y largo plazo mediante cambios de comportamiento que sustenta los cambios organizacionales2 proactivo porque se orienta !acia delante, !acia el futuro y !acia el destino de la organizaci#n y de las personas que trabajan en ella2 de visi#n a largo plazo porque se sintoniza con la planeaci#n estrat gica y se orienta !acia cambios definitivos y globales2 basado en el consenso, porque no se impone desde arriba, sino que se consultan las aspiraciones de las personal.

CAPTULO 1@ ENTRENAMIENTO : DESARROLLO DE PERSONAL

La palabra entrenamiento tiene muc!os significados y aplicaciones. .uc!os autores se refieren a un rea gen rica denominada desarrollo a la cual dividen en educaci#n y entrenamiento. +l +ntrenamiento significa la preparaci#n de la persona para el cargo, en tanto que el prop#sito de la educaci#n es preparar a laO las personas para enfrentar el ambiente dentro o fuera de su trabajo. CONCEPTOS : TIPOS DE EDUCACION

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+ducaci#n es toda influencia que el ser !umano recibe del ambiente social durante su e)istencia para adaptarse a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados. La educaci#n profesional, institucionalizada o no prepara al !ombre para la vida profesional. 8omprende tres $4( etapas interdependientes pero perfectamente diferenciadas. 1. Hormaci#n :rofesional. :repara al !ombre para ejercer una profesi#n 3. :erfeccionamiento o <esarrollo :rofesional. :erfecciona al !ombre para una carrera dentro de una profesi#n. 4. +ntrenamiento. %dapta al !ombre para cumplir un cargo o una funci#n dentro de una organizaci#n. ENTRENAMIENTO +l entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y !abilidades, en funci#n de objetivos definidos. +l entrenamiento implica la transmisi#n de conocimientos espec"ficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizaci#n, de la tareas y del ambiente y desarrollo de !abilidades. CICLO DE ENTRENAMIENTO +l entrenamiento es el acto intencional de proporcionas los medios para posibilitar el aprendizaje. +l entrenamiento debe tratar de orientar tales e)periencias de aprendizaje !acia lo positivo y ben fico y complementarlas y reforzarlas con actividades planeadas para que los individuos en todos los niveles de la empresa puedan adquirir conocimientos con mayor rapidez y desarrollar aquellas actitudes y !abilidades que los beneficiaran a si mismos y a su empresa. +l proceso de entrenamiento se parece a un modelo de sistema abierto cuyos componentes son, . +ntradas $o sea inputs( . :rocesamiento u operaci#n . Salidas $o sea los outputs( , &etroalimentaci#n $o sea el feedback( +n t rminos amplios el entrenamiento implica un proceso compuesto de cuatro etapas a saber, 1. 6nventario de necesidades de entrenamiento $diagnostico( 3. :rogramaci#n del entrenamiento para atender las necesidades. 4. 6mplementaci#n y ejecuci#n. 7. +valuaci#n de resultados In,ent"#%o !e ne'e %!"!e !e ent#en"m%ento La primera etapa del entrenamiento2 corresponde al diagnostico preliminar de lo que debe !acerse. +l inventario de necesidades puede efectuarse en tres niveles de anlisis, 1. %nlisis de la organizaci#n total, sistema organizacional 3. %nlisis de los recursos !umanos, sistema de entrenamiento 4. %nlisis de las operaciones y tareas, sistema de adquisici#n de !abilidades AN/LISIS ORGANIZACIONAL COMO INVENTARIO DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO( SISTEMA ORGANIZACIONAL +l anlisis organizacional no solo implica el estudio de la empresa como un todo > su misi#n, sus objetivos, sus recursos, la distribuci#n de estos recursos para la consecuci#n de estos objetivos > sino tambi n del ambiente socioecon#mico y tecnol#gico en el cual est situada la organizaci#n. +l anlisis organizacional consiste en Fdeterminar en donde deber !acer nfasis el entrenamientoG. Los objetivos de entrenamiento deben estar bastante ligados a las necesidades de la organizaci#n. +l entrenamiento interact*a profundamente con la cultura organizacional. +l entrenamiento se desarrolla de acuerdo con las necesidades de la organizaci#n. % medida que la organizaci#n crece, sus necesidades cambian y por consiguiente, el entrenamiento deber responder a las nuevas necesidades. Las necesidades de entrenamiento deben inventariarse, determinarse e investigarse con cierta periodicidad para establecer, a partir de ellas, los programas adecuados para satisfacerlas de manera conveniente.

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AN/LISIS DE LOS RECURSOS 1UMANOS COMO INVENTARIO DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO( SISTEMA DE ENTRENAMIENTO +l anlisis de los recursos !umanos procura verificar si los recursos !umanos son suficientes cuantitativa y cualitativamente, para llevar a cabo las actividades actuales y futuras de la organizaci#n. %qu" se trata del anlisis de la fuerza laboral, el funcionamiento organizacional presupone que los empleados poseen las !abilidades, los conocimientos y las actitudes deseados por la organizaci#n. AN/LISIS DE LAS OPERACIONES : TAREAS( SISTEMA DE AD>UISIN DE 1ABILIDADES -ivel de enfoque ms limitado que el inventario de necesidades de entrenamiento, puesto que se efect*a el anlisis del cargo, teniendo como base los requisitos que el cargo e)ige a su ocupante. %dems de la organizaci#n y de las personas el entrenamiento debe tener en cuenta tambi n los cargos para los cuales las personas deben ser entrenadas. +l anlisis de los cargos sirve para determinar los tipos de !abilidades, conocimientos, actitudes y comportamientos, y las caracter"sticas de personalidad e)igidas para el desarrollo de los cargos. +n otras palabras, una necesidad de entrenamiento en el cargo es una diferencia entre los requisitos e)igidos por el cargo y las !abilidades actuales del ocupante del cargo. &equisitos e)igidos por el cargo B 'abilidades actuales del ocupante del cargo Q -ecesidad de entrenamiento

+l anlisis de operaciones permite la preparaci#n del entrenamiento para cada cargo por separado con el fin de que el ocupante adquiera las !abilidades necesarias para desempe/arlo. MEDIOS PARA INVENTARIAR NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO +l inventario de necesidades de entrenamiento es una responsabilidad de l"nea y una funci#n de staff. 8orresponde al administrador de l"nea la responsabilidad de detectar los problemas provocados por la carencia de entrenamiento. Los principales medios utilizados para efectuar en inventario de necesidades de entrenamiento son, 1. E"aluacin del desempeo3 permite descubrir a los empleados que ejecutan sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio y tambi n facilitan una atenci#n inmediata de los responsables del entrenamiento. 3. 2bser"acin3 verificar donde !ay evidencia de trabajo ineficiente. 4. Cuestionarios3 investigaci#n mediante estos de donde !ay necesidades de entrenamiento. 7. Solicitud de super"isores y gerentes3 son stos los que solicitan entrenamiento para su personal. 9. Entre"istas con super"isores y gerentes3 entrevistas con stos para analizar problemas que son solucionables mediante entrenamiento. A$ Reuniones interdepartamentales D. E:amen de empleados3 evaluaci#n de los resultados de estos *ltimos. E. !odificacin del trabajo3 cuando se introduzcan modificaciones en las rutinas de trabajo es necesario previamente dar entrenamiento a los que los van a ejecutar. V. Entre"ista de salida3 cuando se produce el retiro de alg*n subordinado es el momento ideal para conocer la opini#n sincera sobre la empresa y las razones que motivaron su salida. 1S. Anlisis de cargos3 cuadro de las tareas que debe cumplir el ocupante del mismo y de las !abilidades que debe poseer. 11. )nformes peridicos de la empresa o del rea de produccin3 stos informes muestran las deficiencias observadas y que surgen como consecuencia de la falta de entrenamiento. In!%'"!o#e !e ne'e %!"!e !e ent#en"m%ento 1. )ndicadores a priori3 eventos que si ocurrieran proporcionar"an necesidades futuras de entrenamiento fcilmente previsibles, por ejemplo, e)pansi#n de la empresa, reducci#n del n*mero de empleados, ausencias, licencias y vacaciones del personal, e)pansi#n de los servicios, modernizaci#n de la producci#n y de la comercializaci#n en la empresa. 3. )ndicadores a posteriori3 surgen por problemas provocados por necesidades de entrenamientos no atendidas. +stn relacionados con la producci#n o con el personal. <entro de los problemas de producci#n encontramos, calidad inadecuada, baja productividad, aver"as frecuentes, e)ceso de errores, elevado n*mero de accidentes, poca versatilidad de los empleados, mal aprovec!amiento del espacio disponible.

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PLANEACIN DEL ENTRENAMIENTO

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<entro de los problemas de personal encontramos, relaciones deficientes entre el personal, e)cesivo n*mero de quejas, falta de cooperaci#n, ausencias, errores en la ejecuci#n de #rdenes.

0na vez que se !an inventariado y determinado las necesidades de entrenamiento se procede a la programaci#n del mismo en forma sistematizada y fundamentada. :artiendo desde cual es la necesidad !asta llegar a quien va a impartir el entrenamiento. +l inventario de necesidades de entrenamiento debe suministrar la siguiente informaci#n para dise/ar el programa de entrenamiento. XUu debe ense/arseY XUui n debe aprenderY X8undo debe ense/arseY X<#nde debe ense/arseY X8#mo debe ense/arseY XUui n debe ense/arY Pl"ne"'%3n !el ent#en"m%ento +l programa de entrenamiento e)ige una planeaci#n que incluya aspectos tales como, +nfoque de una necesidad espec"fica Abjetivo de entrenamiento <ivisi#n del trabajo por desarrollar <eterminaci#n del contenido +lecci#n de los m todos de entrenamiento <efinici#n de los recursos necesarios <efinici#n de la poblaci#n objetivo Lugar donde se efectuar el entrenamiento @poca o periodicidad para efectuar el entrenamiento 8lculo de la relaci#n costo beneficio del programa de entrenamiento 8ontrol y evaluaci#n de los resultados Te'nolo$2" e!;'"t%," !e ent#en"m%ento 5 cnicas que va a utilizarse en el programa de entrenamiento con el fin de optimizar el aprendizaje, es decir, alcanzar el mayor vol*men de aprendizaje con la menor inversi#n de tiempo, esfuerzo y dinero. Las t cnicas de entrenamiento pueden clasificarse en cuanto a uso, tiempo y lugar de aplicaci#n. TB'n%'" !e ent#en"m%ento en ';"nto "l ; o 1. T cnicas de entrenamiento orientadas al contenido3 dise/adas para la transmisi#n de conocimientos o de informaci#n. 3. T cnicas de entrenamiento orientadas al proceso3 dise/adas para cambiar actitudes, desarrollar conciencia, acerca de s" mismo y de los dems y desarrollar !abilidades interpersonales. 4. T cnicas mi:tas de entrenamiento3 no solo se emplean para transmitir informaci#n sino tambi n para cambiar actitudes y comportamientos. +ntre las t cnicas mi)tas sobresales las conferencias, los estudios de casos, las simulaciones y juegos. TB'n%'" !e ent#en"m%ento en ';"nto "l t%em)o 1. T cnicas aplicadas antes del ingreso al trabajo3 entrenamiento de inducci#n o de integraci#n a la empresa. Cusca la adaptaci#n y la ambientaci#n inicial del nuevo empleado a la empresa y al ambiente social y f"sico donde va a trabajar. -ormalmente este entrenamiento incluye nociones que van desde la empresa, el producto o servicio que produce, el contrato de trabajo, las actividades y los beneficios sociales, normas y reglamentos internos, ejercicios de supervisi#n, relaciones del cargo con otros y descripci#n detallada del cargo. 3. T cnicas aplicadas despu s del ingreso al trabajo3 el entrenamiento podr llevarse a cabo en el lugar o sitio de trabajo o fuera de l. TB'n%'" !e ent#en"m%ento en ';"nto "l l;$"# !e ")l%'"'%3n

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1. Entrenamiento en el lugar de trabajo3 constituye la forma ms com*n de transmitir las ense/anzas a los empleados. 3. Entrenamiento fuera del lugar de trabajo , en general son complementarios del entrenamiento prestado en el lugar donde se presta servicio. Son sus caracter"sticas, aulas de e)posici#n, pel"culas, diapositivas y videos, estudio de casos, discusi#n en grupos, dramatizaci#n, simulaci#n y juegos, instrucci#n programada. EJECUCIN DEL ENTRENAMIENTO +s la tercera etapa del proceso de entrenamiento luego del diagn#stico de necesidades y la programaci#n propiamente dic!a. La ejecuci#n del entrenamiento presupone un binomio, por un lado el instructor, por el otro el aprendiz. La ejecuci#n del entrenamiento depende de los siguiente factores, +$ Adecuacin del programa de entrenamiento a las necesidades de la organizacin .$ Calidad del material de entrenamiento presentado 4. Cooperacin de los jefes y dirigentes de la empresa , el entrenamiento debe !acerse con todo el personal de la empresa en todos los niveles y funciones. 0$ Calidad y preparacin de los instructores B$ Calidad de los aprendices EVALUACIN DE LOS RESULTADOS DEL ENTRENAMIENTO La etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluaci#n de los resultados obtenidos. +sta evaluaci#n debe considerar dos aspectos, 1. <eterminar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados. 3. Jerificar si los resultados del entrenamiento presentan relaci#n con la consecuci#n de las metas de la empresa. %dems de estos dos aspectos, es necesario determinar si las t cnicas de entrenamiento empleadas son efectivas. La evaluaci#n de los resultados del entrenamiento puede !acerse en tres niveles, 1. En el ni"el organizacional3 produciendo resultados tales como mejoramiento de la imagen de la empresa, mejoramiento en las relaciones empresaBempleado, aumento de eficiencia. +tc. 3. En el ni"el de los RR$??$3 debe proporcionar resultados tales como reducci#n de la rotaci#n de personal, disminuci#n del ausentismo, aumento de la eficiencia, cambio de actitudes y de comportamientos, etc. 4. En el ni"el de las tareas y de las operaciones3 en este nivel puede proporcionar resultados tales como, aumento de productividad2 mejoramiento de la calidad2 reducci#n de accidentes2 mejoramiento de la atenci#n al cliente. %lgunos empresarios se resisten a entrenar a sus empleados por el temor a que la competencia los reclute, o sea, prefieren reclutar en el mercado empleados con cierta e)periencia y entrenamiento. Son pocos los empresarios que ven el entrenamiento como una forma de reducir costos y aumentar la productividad. La mayor"a prefiere considerarlo, como una funci#n social y no econ#mica, como un gasto y no como una inversi#n que puede producir valiosos retornos.

CAPTULO N 1L DESARROLLO ORGANIZACIONAL

+n las organizaciones, algunos cambios se presentan en el curso de los procesos, en tanto que otros se proyectan con anticipaci#n. +l t rmino desarrollo se aplica cuando el cambio es intencional y se proyecta con anticipaci#n. 8uando se !abla de entrenamiento y desarrollo, la noci#n es microsc#pica y casi siempre individual. +n cambio, cuando se !abla de desarrollo organizacional, la noci#n es macrosc#pica y sistemtica. %qu" se !abla en t rminos empresariales y globales, y no s#lo en t rminos individuales2 se !abla a largo plazo, y no a corto ni a mediano plazos. +l desarrollo organizacional $<A( estudia la organizaci#n como sistema total y se compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las organizaciones.

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PRESUPUESTOS B/SICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

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+l concepto de <A est profundamente asociado con los conceptos de cambio y capacidad de adaptaci#n de la organizaci#n a los cambios Con'e)to !e o#$"n%&"'%3n Los especialistas en <A aceptan el criterio de organizaci#n pregonado por la teor"a del comportamiento en la administraci#n. La organizaci#n es la coordinaci#n de diferentes actividades de contribuyentes individuales, con la finalidad de efectuar intercambios planeados con el ambiente. Atros autores adoptan una posici#n un poco ms antag#nica con relaci#n al concepto tradicional de organizaci#n. Cennis procura !acer nfasis en las diferencias fundamentales que e)isten entre los sistemas mecnicos $caracter"sticas del concepto tradicional de organizaci#n( y los sistemas orgnicos $caracter"sticos del enfoque del <A(. Seg*n Cennis, los sistemas orgnicos permiten que los participantes tomen conciencia social, lo cual posibilita que las organizaciones sean conscientes colectivamente de sus destinos y de la orientaci#n necesaria para dirigirlas mejor. Con'e)to !e ';lt;#" o#$"n%&"'%on"l La cultura organizacional e)presa un modo de vida, un sistema de creencias, e)pectativas y valores, una forma particular de interacci#n y de relaci#n de determinada organizaci#n. 5odo este conjunto de variables debe observarse, analizarse e interpretarse continuamente. La cultura organizacional influye en el clima e)istente en la organizaci#n. Con'e)to !e '"m*%o o#$"n%&"'%on"l +l proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas que crean la necesidad de establecer transformaciones en una o varias secciones de la organizaci#n. +stas fuerzas pueden ser e)#genas $e)ternas( o end#genas $internas( a la organizaci#n. 1. Las fuerzas e)#genas provienen del ambiente, como nuevas tecnolog"as, cambios en los valores de la sociedad, o nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente. +stas fuerzas e)ternas generan la necesidad de introducir cambios en el interior de la empresa. 3. Las fuerzas end#genas que crean la necesidad de cambiar las estructuras y el comportamiento, provienen del interior de la organizaci#n y son producto de la interacci#n de sus participantes y de las tensiones provocadas por la diferencia de objetivos e intereses. Ne'e %!"! !e "!")t"'%3n . '"m*%o )e#m"nente +l individuo, el grupo, la organizaci#n y la comunidad deben ser sistemas dinmicos y vivos de adaptaci#n, ajuste y reorganizaci#n si quieren sobrevivir en un ambiente de cambios. +l cambio organizacional no debe ser aleatorio sino planeado. +)isten cuatro clases de cambios en las organizaciones, 1. Estructurales3 afectan la estructura organizacional, divisiones o departamentos 3. Tecnolgicos3 afectan mquinas, equipos, instalaciones, procesos empresariales, etc. La tecnolog"a afecta la manera como la empresa ejecuta sus tareas, fabrica sus productos y presta sus servicios. 4. 4e productos o ser"icios3 afectan los resultados o las salidas de la organizaci#n. 7. Culturales3 cambios en las personas, en sus comportamientos, actitudes, e)pectativas, aspiraciones y necesidades. 5odos estos cambios no son aislados sino sist micos, pues se afectan entre s" y producen un fuerte efecto multiplicador. +s necesario descongelar los paradigmas e)istentes. Los cambios pueden presentarse en varias dimensiones y a diferente velocidad. L" %nte#"''%3n o#$"n%&"'%3n="m*%ente 0na de las cualidades ms importantes de una organizaci#n es su sensibilidad y su adaptabilidad, su capacidad de percepci#n y cambio para adaptarse a la variaci#n de los est"mulos e)ternos.

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Inte#"''%3n %n!%,%!;o=o#$"n%&"'%3n

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5oda organizaci#n es un sistema social. +l <A !ace nfasis en la interacci#n ms estrec!a y democrtica entre las personas y la organizaci#n para alcanzar la administraci#n participativa. Lo o*+et%,o %n!%,%!;"le . lo o*+et%,o o#$"n%&"'%on"le +l <A parte del supuesto de que es posible que las metas de los individuos se integren con los objetivos de la organizaci#n en un plano en que el significado del trabajo sea estimulante y gratificante y conlleve posibilidades de desarrollo personal. +l <A es una actividad de cambio planeado que involucra a la empresa como totalidad. +l <A es un programa educativo a largo plazo. +n la base del <A estn los aspectos de revitalizaci#n, energ"a, actualizaci#n, activaci#n y renovaci#n de las organizaciones. Los elementos esenciales en cualquier actividad de <A son los siguientes, 1. Arientaci#n a largo plazo. 3. Leneraci#n de esfuerzos para obtener mayor eficacia de toda la organizaci#n y no solo de una parte de ella. 4. <esarrollo conjunto de los pasos de diagn#stico y de intervenci#n entre los gerentes de l"nea y el consultor. +)isten cuatro condiciones bsicas para el surgimiento del <A. 1. 5ransformaci#n rpida e inesperada del ambiente organizacional 3. %umento en el tama/o de las organizaciones, lo cual impide que el volumen de las actividades tradicionales de la organizaci#n sea suficiente para sostener el crecimiento. 4. <iversificaci#n creciente y complejidad gradual de la tecnolog"a moderna que e)igen estrec!a integraci#n entre actividades y personas muy especializadas y de competencias muy diferentes. 7. 8ambio en el comportamiento administrativo debido a, a. 0n nuevo concepto de !ombre, basado en un mayor conocimiento de sus necesidades complejas y cambiantes. b. 0n nuevo concepto de poder basado en la colaboraci#n y en la raz#n. c. 0n nuevo concepto de valores organizacionales basado en ideales !uman"sticoBdemocrticos.

CARACTERSTICAS DEL DO La propia definici#n de <A presupone caracter"sticas como las siguientes, 1. 9ocalizacin en toda la organizacin3 es un programa amplio que busca que todas las partes integrantes de la organizaci#n est n bien coordinadas. 3. 2rientacin sist mica3 se orienta a las interacciones de las diversas partes de la organizaci#n, a las relaciones laborales entre las personas y a la estructura y los procesos organizacionales. 4. Agente de cambio3 el <A utiliza a personas que desempe/an el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o dentro de una organizaci#n. 7. Solucin de problemas3 el <A no solo analiza los problemas en teor"a sino que pone nfasis en las soluciones, focaliza los problemas reales, no los artificiales. 9. Aprendizaje e:perimental3 los participantes aprenden a resolver e)perimentalmente en el ambiente de entrenamiento los problemas que deben enfrentar en el trabajo. ;. 1rocesos grupales3 el <A se basa en procesos grupales como debates, discusiones en grupo, conflictos intergrupales y procedimientos de cooperaci#n. D. Retroalimentacin3 el <A suministra informaci#n de retorno sobre el comportamiento y estimula a las personas a comprender las situaciones en que se desenvuelven y a comprender las acciones autocorrectivas ms eficaces. E. 2rientacin situacional3 el <A no es r"gido ni inmutable sino situacional, fle)ible y orientado !acia la contingencia. V. 4esarrollo de e*uipos3 el objetivo general del <A es construir mejores equipos de trabajo en la organizaci#n.

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EL PROCESO DEL DO

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+l proceso del <A consta de tres etapas, 1. Recoleccin y anlisis de datos3 determinaci#n de los datos necesarios y los m todos *tiles para recolectarlos dentro de la empresa. 3. 4iagnstico organizacional3 para identificar preocupaciones y problemas y sus consecuencias, establecer prioridades, metas y objetivos. 4. Accin de inter"encin3 es la fase de acci#n planeada en el proceso de <A que sigue a la fase de diagn#stico. +n esta fase se selecciona la intervenci#n ms apropiada para solucionar un problema organizacional particular. 7. E"aluacin3 etapa final del proceso que funciona como circuito cerrado. +l resultado de la evaluaci#n implica la modificaci#n de los anteriores dando dinmica al propio proceso. +stas cuatro fases pueden superponerse pues no e)iste una frontera n"tida entre ellas. T?CNICAS DE INTERVENCIN EN DO Las t cnicas de <A pueden clasificarse as", 1. 42 para el indi"iduo3 el entrenamiento de la sensibilidad es la t cnica ms antigua del <A. +s un enfoque orientado a desarrollar la sensibilidad social de una persona y la fle)ibilidad de su comportamiento frente a los dems. 3. 42 para dos o ms personas3 anlisis transaccional. +s una t cnica que busca el autodiagn#stico de las relaciones interpersonales. 4. 42 para e*uipos o grupos3 consultor"a de procesos. +n esta t cnica cada equipo es coordinado por un consultor en procesos !umanos y de informaci#n, quien act*a como tercero. 7. 42 para relaciones intergrupales3 reuniones de confrontaci#n. 5 cnica de modificaci#n del comportamiento dirigida por un consultor e)terno o interno. 9. 42 para la organizacin como totalidad3 retroalimentaci#n de datos. :roporciona aprendizaje de nuevos datos respecto de s" mismo, de los dems, de los procesos grupales o de la dinmica organizacional. La retroalimentaci#n de datos requiere que !aya un flujo adecuado de informaci#n en la organizaci#n a trav s de, a. <istribuci#n abundante de informaci#n. b. <ocumentaci#n y distribuci#n de resultados de las investigaciones internas. c. &ealizaci#n de discusiones peri#dicas entre elementos de diferentes reas de la organizaci#n. d. &ealizaci#n de conferencias sobre asuntos internos, programas y planes de trabajo. MODELOS DE DO +)iste una variedad de modelos de <A, cada uno de los cuales utiliza diferentes tecnolog"as de modificaci#n del comportamiento. <ado que la red o malla gerencial es un ejemplo ilustrador vale la pena describirla como modelo de <A. La malla gerencial es una grfica de dos entradas compuesta de dos ejes. +l eje !orizontal representa la preocupaci#n por la producci#n. +l eje vertical representa la preocupaci#n por las personas. +l programa de <A se desarrolla en seis fases, 1. Seminarios de laboratorio 3. <esarrollo de equipos 4. &euniones de confrontaci#n intergrupal 7. +stablecimiento de los objetivos organizacionales 9. 6mplementaci#n del modelo organizacional mediante equipos. ;. +valuaci#n de los resultados, es decir, los cambios ocurridos para estabilizar los objetivos organizacionales y establecer otros nuevos para el futuro. :ara cambiar, la empresa necesita transformarse en un ambiente de cambios, donde las personas se sientan estimuladas a innovar y crear. +l ambiente de cambios e)ige una planificaci#n minuciosa. OBJETIVOS DEL DO Los principales objetivos del <A son,

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1. 3. 4. 7. 9. ;. D.

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%umentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organizaci#n. %umentar la confrontaci#n de los problemas empresariales y no esconderlos. 8rear un ambiente en que la autoridad est basada en el conocimiento y la !abilidad social. 6ncrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales. 6ncrementar el nivel de entusiasmo y satisfacci#n personal en la empresa. Cuscar soluciones sin rgicas a los problemas. +s ms importante la cooperaci#n que el conflicto. 6ncrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal en la planeaci#n y la implementaci#n.

'ARTE 0 SUBSISTEMA DE CONTROL DE RECURSOS HUMANOS

<ebe e)istir un subsistema de control de recursos !umanos para que las diversas secciones de la empresa pueden desempe/ar su responsabilidad de l"nea con relaci#n al personal. +l control trata de asegurar que las diversas unidades de la organizaci#n marc!en de acuerdo con lo previsto. La palabra control tiene significas y connotaciones que dependen de su funci#n o del rea espec"fica donde se aplica. 1. 8ontrol como funci#n administrativa para acompa/ar y evaluar lo que fue planeado, organizado y dirigido para detectar desviaciones y efectuar las correcciones necesarias. 3. 8ontrol como medio de regulaci#n para mantener el funcionamiento dentro de los estndares deseados. 4. 8ontrol como funci#n restrictiva y limitadora de un sistema para mantener a los miembros dentro de los patrones de comportamiento deseados. ADMINISTRACIN POR EJCEPCIN <eben identificarse y localizarse con rapidez todas las desviaciones positivas o negativas de lo normal para emprender de inmediato las acciones correctivas necesarias. +n la actualidad el control de frecuencia o control de puntualidad del personal se trata seg*n el principio de e)cepci#n.

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PROCESOS DE CONTROL

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+l principio de e)cepci#n recuerda el principio de :areto, seg*n el cual 3ST de las cosas son responsables del EST de los problemas, en tanto que el EST de las cosas provocan 3ST de problemas.

+l proceso de control el c"clico y repetitivo y sirve para ajustar las operaciones a los estndares preestablecidos. +l control es un proceso compuesto de cuatro etapas, 1. +stablecimiento de los estndares deseados. Los estndares representan el desempe/o deseado, pueden e)presarse en cantidad, calidad, tiempo o costo. 3. Seguimiento o monitoreo del desempe/o. Significa acompa/ar, observar de cerca y ver como marc!an las cosas. 4. 8omparaci#n del desempe/o con el estndar establecido. 5oda actividad e)perimenta alguna variaci#n, error o desviaci#n. :or tanto es importante determinar los l"mites en que esa variaci#n podr aceptarse como normal o deseable, la llamada tolerancia. 7. %cci#n correctiva, busca lograr que lo realizado est de acuerdo con lo que se pretend"a realizar. C#%te#%o !e 'ont#ol :ara que el proceso de control sea eficaz, debe atender los siguientes criterios, 1. +l control debe dirigirse a las actividades que deben, merecen y requieren ser controladas. 3. +l proceso debe ser oportuno 4. +l proceso de control debe mantener una relaci#n favorable costoObeneficio. Los procesos de control no son gratuitos, en general, su costo incluye, a. Sistema de monitoreo y procesamiento b. :ersonal para operar el sistema c. 5iempo de personal de l"nea para suministrar los datos al personal de control. 7. +l control debe ser preciso. Se deduce entonces que el control debe ser objetivo, claro y preciso. 9. +l control debe ser aceptado. +s importante que las personas acepten el control, que sientan que el control es necesario y que debe ejercerse. Me!%o !e 'ont#ol Los principales medios de control organizacional son, +$ ;erar*u%a de autoridad$ .$ Reglas y procedimientos$ /$ Establecimiento de objeti"os$ 0$ Sistemas de informacin "erticales$ B$ Relaciones laterales$ A$ 2rganizaciones matriciales$ E,"l;"'%3n !e lo )#o'e o !e mon%to#eo !e )e# on" +n un e)tremo el comportamiento de las personas est sometido a controles e)ternos r"gidos como fiscalizaci#n, vigilancia y disciplina. +n el e)tremo derec!o los procesos de monitoreos de personas se basan en el autocontrol que est caracterizado por la fle)ibilidad y el libre albedr"o. Lo importante es que dentro de la organizaci#n e)ista una base de datos de sus recursos !umanos que sea capaz de abastecer un sistema de informaci#n sobre el personal, adems de un sistema de auditor"a capaz de regular su funcionamiento.

CAPTULO N 1P BASE DE DATOS : SISTEMAS DE IN<ORMACIN

+l sistema de informaci#n gerencial $S6L( est planeado para recolectar, almacenar y divulgar informaci#n, de modo que los gerentes involucrados puedan tomar decisiones. +l S6L ocupa un lugar importante en el desempe/o de los gerentes, en especial en tareas de planeaci#n y control. +l concepto de S6L se relaciona con la tecnolog"a informtica, que incluye el computador o una red de microcomputadores, adems de programas espec"ficos para procesar datos e informaci#n. CONCEPTOS DE DATOS E IN<ORMACIN

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<atos son los elementos que sirven de base para resolver problemas o formar juicios. +n si mismo cada dato tiene poco valor. Sin embargo cuando son clasificados, almacenados y relacionados entre s", los datos permiten obtener informaci#n. La informaci#n tiene significado e intencionalidad, aspectos que la diferencian del dato. Se denomina base de datos el conjunto de datos almacenados para emplearlos posteriormente. BASES DE DATOS EN RR5115 +n el rea de &&.''. las diversas bases de datos conectadas entre s" permiten obtener y almacenar datos de distintos estratos o niveles de complejidad. 1. <atos personales de cada empleado, que forman un registro de personal. 3. <atos sobre los ocupantes de cada cargo, que forman un registro de cargos. 4. <atos acerca de los empleados de cada secci#n, departamento o divisi#n, que forman un registro de los mismos. 7. <atos sobre los salarios e incentivos salariales, que forman un registro de remuneraci#n. 9. <atos acerca de los beneficios y servicios sociales, que forman un registro de beneficios. ;. <atos sobre los candidatos $registro de candidatos(, sobre cursos y actividades de entrenamiento $registro de entrenamiento(, etc. PROCESAMIENTO DE DATOS +l procesamiento de datos es la actividad de acumular, agrupar y mezclar datos para transformarlos en informaci#n u obtener otra informaci#n, o la misma informaci#n bajo otra forma, para alcanzar alguna finalidad u objetivo. +l procesamiento de datos puede ser, 1. !anual3 se efect*a manualmente con fic!as, talonarios, tarjetas, etc. con ayuda de mquina de escribir o de calcular. 3. Semi-automtico3 se utilizan mquinas de contabilidad. +l operador introduce fic!as o tarjetas y despu s la mquina realiza numerosas operaciones consecutivas ya programas sin la intervenci#n del operador. 4. Automtico3 en general es realizado mediante computadoras. +l sistema de procesamiento de datos requiere de entradas $datos( para suministras salidas $informaci#n(. +l procesamiento de datos en s" incluye clasificaci#n, almacenamiento, recuperaci#n y tratamiento de los datos. %s" como la informaci#n consiguiente para ponerla a disposici#n de quienes la necesitan y requieren en el momento oportuno $diaria, semanal, mensual, trimestral o anualmente(, o sea en tiempo real.

SISTEMA DE IN<ORMACIN GENERAL 4SIG8 +l sistema de procesamiento de datos tiene objetivos que var"an de una organizaci#n a otras. 6nformaci#n :rocesamiento Abjetivos La informaci#n puede provenir del ambiente e)terno $fuera de la organizaci#n, por ejemplo, mercado de trabajo, competidores, proveedores, etc( o del ambiente interno $dentro de la organizaci#n, por ejemplo, organigrama de cargos y salarios respectivos en la organizaci#n, personas que trabajan en ella, etc.(. Los antiguos sistemas tradicionales de informaci#n constituyen sistemas cerrados. SISTEMAS DE IN<ORMACIN DE RR5115 +l punto de partida de un sistema de informaci#n de &&.''. es la base de datos. +l objetivo final de un sistema de informaci#n de &&.''. es suministrar a las jefaturas informaci#n acerca del personal. +l montaje de un sistema de informaci#n de &&.''. requiere anlisis y evaluaci#n de la organizaci#n o de sus subsistemas y de sus respectivas necesidades de informaci#n. PLANEACIN DE UN SISTEMA DE IN<ORMACIN DE RR5115

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0n sistema de informaci#n de &&.''. utiliza como fuentes de datos elementos suministrados por, Cases de datos &eclutamiento y selecci#n de personal +ntrenamiento y desarrollo de personal +valuaci#n del desempe/o %dministraci#n de salarios &egistro y control de personal $ausencias, atrasos, disciplina, etc.( +stad"sticas de personal 'igiene y seguridad Iefaturas respectivas, etc. PRINCIPALES APLICACIONES DEL SISTEMA DE IN<ORMACIN DE RR5115 +ntre sus m*ltiples aplicaciones tradicionales estudiaremos la jornada de trabajo y la disciplina. Jo#n"!" !e t#"*"+o 5otal de !oras diarias, semanales o mensuales que cada empleado de trabajar para cumplir su contrato individual y satisfacer la convenci#n colectiva. 5iene relaci#n con todas las caracter"sticas propias de la jornada de trabajo. Sistemas r"gidos y el establecimiento de programas fle)ibles2 dentro de estos *ltimos tenemos, Semana de trabajo reducida3 las cuarenta !oras de trabajo se ejecutan solo en 7 d"as. ?orario fle:ible de trabajo3 el trabajo se realiza en un proceso ajustable de !oras diarias. Trabajo compartido3 dos o ms personas comparten u ocupan un cargo. Trabajo a distancia3 el trabajo se realiza en casa para un empleador e)terno. Trabajo parcial3 el trabajo es regular pero no de tiempo completo. Se ejecuta en menos de cuarenta !oras. D% '%)l%n" +l t rmino disciplina se refiere a la condici#n que obliga a las personas a comportarse de modo aceptable seg*n las reglas de uso com*n y procedimientos de la organizaci#n. +sto se denomina autodisciplina o autocontrol. Las personas adaptan su comportamiento a las reglas de la organizaci#n en tanto que esta monitorea las metas y la consecuci#n de los objetivos. Lo ideal es que la organizaciones negocien con sus miembros los estndares de comportamiento que deben seguir. %lgunas personas no aceptan la responsabilidad mediante la autodisciplina ni las normas de comportamiento responsable. +stas personas requieren alg*n grado de acci#n disciplinaria e)terna, con frecuencia denominada castigo. <"'to#e #el"'%on"!o 'on l" !% '%)l%n" 8uando se !abla de disciplina los principales factores que deben considerarse son, 1. Lravedad del problema. 3. <uraci#n del problema. 4. Hrecuencia y naturaleza del problema. 7. Hactores condicionantes. 9. Lrado de socializaci#n. ;. 'istoria de las prcticas disciplinarias de la organizaci#n. D. %poyo gerencial. L2ne" #e'to#" !e l" !% '%)l%n" +n la acci#n disciplinaria deben seguirse tres l"neas fundamentales, 1. <a accin pre"enti"a debe preferirse a la accin puniti"a3 el objetivo de la acci#n disciplinaria debe apuntar a corregir el comportamiento indeseable del empleado y no simplemente a castigarlo. La acci#n correctiva se dirige al desempe/o futuro en tanto que la acci#n punitiva est relacionada con el pasado.

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3. <a accin disciplinaria debe ser progresi"a3 debe seguir una escala que va desde el llamado de atenci#n verbal !asta el despido del empleado. /$ <a accin disciplinaria debe ser inmediata7 coherente7 impersonal e informati"a 7. El proceso disciplinario esta saliendo de manera gradual de la rbita de la A R ? 5adm$ de RR$??$6 para recaer en los gerentes y sus e*uipos. +sto *ltimo conduce a que el #rgano de % & ' sea cada vez ms consultor y cada vez menos ejecutor y bur#crata.

CAPTULO N 17 AUDITORA DE RECURSOS 1UMANOS

La auditor"a de recursos !umanos se define como Fel anlisis de las pol"ticas y prcticas de personal de una empresa, y la evaluaci#n de sus funcionamiento actual, acompa/ados de sugerencias para mejorarG. +l prop#sito principal de la auditor"a de recursos !umanos es mostrar c#mo est funcionando el programa, localizando prcticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no estn justificando su costo, o prcticas y condiciones que deben incrementarse. La auditor"a es un sistema de revisi#n y control para informar a la administraci#n sobre la eficiencia y la eficacia del programa que se lleva a cabo, en especial cuando ese programa est descentralizado. PATRONES DE EVALUACIN : CONTROL EN RECURSOS 1UMANOS +stndar es un criterio o modelo que se establece previamente para permitir la comparaci#n con los resultados o con los objetivos alcanzados. .ediante la comparaci#n con el estndar pueden evaluarse los resultados obtenidos y verificar qu ajustes y correcciones deben realizarse en el sistema para que funcione mejor. +n general, los estndares permiten la evaluaci#n y el control mediante la comparaci#n con, 1. Resultados$ 8uando la comparaci#n entre el estndar y la variable se !ace despu s de realizada la operaci#n. 3. 4esempeo$ 8uando la comparaci#n entre el patr#n y la variable es simultnea con la operaci#n. La comparaci#n es la funci#n de verificar el grado de concordancia entre una variable y su estndar. La funci#n de la auditor"a no es s#lo se/alar las fallas y los problemas, sino tambi n presentar sugerencias y soluciones. +n este sentido, el papel de la auditor"a de recursos !umanos es educativo en esencia. +n la actualidad e)iste una marcada tendencia a sustituir revisiones espordicas y aleatorias por revisiones sistemticas, peri#dicas y planeadas, adecuadas a las circunstancias particulares de la empresa, con el fin de permitir control y retroalimentaci#n $feedback( realmente preventivos y educativos. <UENTES DE IN<ORMACIN La auditor"a de los recursos !umanos se basa en verificaciones, seguimiento, registros y estad"sticas. AMPLITUD : PRO<UNDIDAD DE ACCIN DE LA AUDITORA Las auditor"as empiezan por una evaluaci#n de las relaciones empresariales que afectan la administraci#n del potencial !umano, incluidos el personal de l"nea y de staff, las calificaciones de los miembros del staff de recursos !umanos y la adecuaci#n del apoyo financiero para los diferentes programas. % partir de a!" se aplica una variedad de estndares y medidas, se e)aminan los registros e informes de personal2 se analiza, compara y prepara un informe final que incluye recomendaciones sobre cambios y modificaciones. 8uanto mayor sea la organizaci#n y ms descentralizada est , tanto mayor ser la necesidad de una cobertura sistemtica de auditor"a. La auditor"a puede desencadenar un fuerte impacto educativo, pues permite relacionar la calidad de la administraci#n de recursos !umanos con los diversos indicadores de eficiencia de la organizaci#n. La auditor"a permite verificar, 1. 'asta qu punto es aceptable la teor"a que fundamenta la pol"tica de recursos !umanos. 3. 'asta qu punto se adecuan la prctica y los procedimientos a la pol"tica y la teor"a adoptadas. La medici#n de los resultados de la %&' permite establecer condiciones para evaluar si en realidad est ejecutando un buen trabajo para la organizaci#n. EL AGENTE DE AUDITORA DE RECURSOS 1UMANOS

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%lgunas empresas contratan un consultor e)terno que conozca las e)periencias de otras empresas. .uc!as empresas utilizan su propio personal y conforman comit s de auditor"a que tienen como coordinador al director de recursos !umanos. %lgunas conforman equipos y contratan un consultor e)terno para que los oriente. La auditor"a de &&'' tiene un fuerte impacto educativo sobre la organizaci#n. CONTABILIDAD DE RR11 : BALANCE SOCIAL +n t rminos puramente contables, el ser !umano parece escapar a toda evaluaci#n cuantitativa directa e inmediata2 sin embargo, el factor !umano constituye el elemento ms importante de las organizaciones, y no puede evaluarse de manera adecuada el desarrollo de stas si no se incluye el factor !umano en esta evaluaci#n. +s necesario situar el elemento !umano en el centro de las preocupaciones de la administraci#n y de la contabilidad. %unque lo social y lo !umano no puedan contabilizarse en t rminos de valorizaci#n o efectos directos, los reflejos de un buen clima organizacional mejoran los resultados >reflejados en el incremento de la productividadB y favorecen la conservaci#n del patrimonio. La cuantificaci#n de estas ganancias o de las mejoras patrimoniales no aparace en los balances contables tradicionales. +l balance social es un concepto cuya concreci#n formal todav"a est incompleta, puesto que en el inventario de los Fvalores socialesG s#lo se contemplan ciertos aspectos que son apenas uno de los lados del balance, es decir, aspectos del activo social. Las empresas no suelen !acer evidentes los aspectos negativos, es decir, aspectos del pasivo social. +l balance social debe contener informaci#n acerca del empleo, la remuneraci#n, las prestaciones sociales, las condiciones de !igiente y seguridad, la productividad del personal, las disfunciones $rotaci#n, ausentismo, conflictos laborales(, las relaciones laborales, etc. +l balance social debe reflejar no s#lo las relaciones entre la empresa y su personal, sino >y sobre todoB las relaciones entre la empresa y la sociedad en conjunto, incluida la informaci#n sobre las siguientes categor"as de grupos sociales, 1. 3. 4. 7. 9. ;. Empleados$ Accionistas$ Clientes y usuarios$ 1ro"eedores$ Comunidad$ 8obierno$ o'%"le

Cl" %-%'"'%3n !e l" ';ent"

:odemos clasifica cuatro categor"as de cuentas sociales, 1. Cuentas sociales reducidas a anlisis7 en t rminos de costos sociales7 relacionadas con los principales grupos de inter s que conforman la organizaci#n, como, a. 1ersonal$ 6nversiones o gastos anuales ordinarios referentes a mejoras en las condiciones de trabajo o !igiente y seguridad, formaci#n y entrenamiento personal, mejoramiento de la calidad de vida del personal y de su familia. b. Clientes o usuarios$ 6nversiones $investigaciones, control de calidad, mejoramiento del producto o del servicio( que buscan brindar mejor atenci#n o mayor protecci#n al consumidor. c. Comunidad$ Lastos para la reducci#n de la contaminaci#n, mejoramiento urbano, ambiente f"sico, obras de inter s colectivo, etc. 3. Cuentas sociales en *ue las acciones tienen un fin social$ +l producto social se conoce, pero no se eval*a en t rminos monetarios precisos. %dems de un beneficio financiero definido, se incluye un beneficio social que no puede e)presarse en unidades monetarias, sino en mejores condiciones de trabajo, incremento de la educaci#n o la cultura, reducci#n de la contaminaci#n, etc. 4. Cuentas sociales en *ue los costos sociales y los productos sociales se monetizan para determinar un resultado social efectivo por cada grupo de inter s que conforma la empresa y, por suma algebraica, un resultado global. +l *nico ejemplo es el de modelo de balance social en que todas las magnitudes se e)presan en dinero, se respetan los principios de la Fpartida dobleG, y empleados, accionistas, clientes, proveedores, etc., tienen su propia cuenta. +n cada cuenta de los grupo de inter s se calcula un resultado social l"quido $beneficio social o p rdida social(. La suma algebraica de estos resultados sociales permite evaluar la contribuci#n social de la organizaci#n >positiva o negativaB al conjunto de la sociedad durante el ejercicio contable. 7. Cuentas sociales *ue muestran cmo e"oluciona la parte de la ri*ueza creada por la empresa y cmo se distribuye entre los di"ersos grupos de inter s$ 8onsidera dos per"odos sucesivos para demostrar,

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a. Uue la productividad total de la empresa mejor# de un per"odo a otro, y en qu proporci#n. b. Uue !ubo productividad adicional, c#mo se proporcion# este beneficio y c#mo se distribuy# en cada un de los grupos de inter s. +n un e)tremo estn quienes suministran los recursos $entradas(, B:roveedores $materias primas, tecnolog"a y servicios( B%salariados $personal( B%ccionistas $capital, bienes y equipos(. +n el otro e)tremo se !allan quienes obtienen los bienes que produce la empresa, los clientes. Las cuentas de distribuci#n buscan evidenciar la noci#n de equidad social, fundamentada en criterios econ#micos. Re )on "*%l%!"! o'%"l !e l" em)#e " La responsabilidad social de la empresa se refiere a la actuaci#n socialmente responsable de sus miembros, las actividades de beneficencia y los compromisos de la empresa con la sociedad en general y, de manera ms intensa, con aquellos grupos o parte de la sociedad con que est ms en contacto, su ambiente de tarea. +l concepto de responsabilidad social de la empresa est condicionado por el ambiente social, pol"tico y econ#mico, as" como por los grupos y las organizaciones implicadas, y por el tiempo. +l balance social es un instrumento para delimitar y definir la responsabilidad social de la empresa. La ejecuci#n del balance social presenta tres etapas, 1. Etapa pol%tica$ Hase en que la direcci#n de la empresa toma conciencia de la necesidad de implementar el balance social como instrumento de relaciones p*blicas. 3. Etapa t cnica$ Surge de la e)igencia de establecer un sistema de informaci#n social y se demuestra que el balance social es un instrumento vlido para lograrlo. 4. Etapa de integracin de los objeti"os sociales$ Los objetivos sociales se tratan de igual manera que los objetivos econ#micos, lo cual afecta profundamente el proceso de toma de decisiones en la organizaci#n. +l balance social se convierte en un sistema de informaci#n del comportamiento socialmente responsable de la empresa, dirigido al p*blico.