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Lectura 02 DEFINICIONES CLAVE RELACIONADAS CON LA GESTIN DEL DESEMPEO: OBJETIVO, INDICADOR META
Contar con definiciones claras y precisas al momento de tratar con indicadores de gestin es importante. Dado que esta disciplina es relativamente joven, aun conviven distintas maneras de comprender cada uno de los conceptos claves. Por esta razn, uno puede encontrar definiciones ciertamente diferentes para el mismo concepto, sino en los textos relacionados con los indicadores, por lo menos en el lenguaje cotidiano utilizado en las organizaciones. La relacin de los conceptos claves podra comprender una larga lista, sin em argo, a nuestro modo de ver aquellos que prioritariamente requieren una definicin precisa son! o jetivo, indicador y meta. " continuacin se presenta una revisin al detalle de cada uno de estos conceptos, as como algunos ejemplos y, una lista de dificultades comunes relacionadas a la implementacin pr#ctica. O!"et#$% $n el #m ito organizacional un o jetivo es un propsito declarado so re el cual de en enfocarse prioritariamente los procesos, las personas y los recursos disponi les. %n propsito declarado es algo que es importante y que requiere una atencin especial, los o jetivos, de alguna manera, nos indican siempre lo que es considerado prioritario. Los o jetivos pueden definirse para diferentes niveles en la organizacin! A nivel de toda la organizacin, es decir, cuando se refieren a propsitos que deben ser alcanzados por la organizacin como un todo. " nivel de las unidades o gerencias, referidos a los propsitos que de en ser alcanzados especficamente por una unidad o gerencia. " nivel de las personas, cuando los o jetivos tienen que ver con la contri ucin especfica de una persona al negocio. $n todos los casos, para que un o jetivo sea v#lido para el negocio de e ser congruente con la misin y la visin y&o cualquier otra poltica de nivel superior. $stas grandes orientaciones, de alguna manera, marcan ciertos lmites a la fijacin de o jetivos en los diversos niveles organizacionales. 'Cmo definir un o jetivo( La redaccin de o jetivos tiene slo dos reglas #sicas! De e ser redactado comenzando con un ver o en infinitivo, lo que da la idea de accin y direccin. De e expresar con claridad y detalle el aspecto )cualitativo* al que se +ace referencia. Como se puede apreciar, en estas dos reglas no se incorpora aspecto cuantitativo alguno. $llo, como veremos m#s adelante, es a ordado por los indicadores y las metas. $l siguiente cuadro muestra las dos reglas aplicadas en un ejemplo.

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"un cuando la regla del uso del ver o en infinitivo no lleva necesariamente a preferir tales o cuales ver os, en la pr#ctica algunos ver os funcionan mejor que otros. $n particular los ver os que permiten precisar mejor el logro o resultado esperado funcionan mejor, mientras que, los ver os que +acen m#s difcil esta lecer con claridad la contri ucin o el aporte que se espera alcanzar, traen algunas dificultades. La siguiente ta la muestra algunos ejemplos, la lista no aspira a ser ni perfecta o completa, sin em argo, tomando las precauciones adecuadas y utilizando uen criterio, puede servir de gua para la eleccin de ver os adecuados al ela orar o jetivos.

De otro lado, si ien es cierto es importante ser preciso en la determinacin del aspecto cualitativo del indicador, ello no es siempre una tarea f#cil, especialmente cuando nuestro conocimiento o comprensin de la pro lem#tica organizacional, de los procesos y del negocio es incompleta. La experiencia pr#ctica en implementacin de indicadores nos ense,a que el aprendizaje, es decir la comprensin o entendimiento de los propsitos, procesos y estrategias de la organizacin contin-a cuando se definen los indicadores. Dic+o de otro modo, el tra ajo de definicin de los indicadores ayuda tam i.n a precisar los o jetivos. De esta manera, es muy frecuente encontrar situaciones en las que la definicin del indicador lleva a una discusin que finalmente termina mejorando la definicin del o jetivo. Por todo lo anterior, no de eramos preocuparnos demasiado si la definicin del o jetivo al que arri amos no nos satisface completamente pues, existe una alta pro a ilidad que esa definicin mejore cuando se defina el indicador o quiz# incluso posteriormente en el momento de esta lecer la meta. /tros ejemplos de definiciones de o jetivos son!

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I&'#ca'%r $s una escala num.rica que sirve para medir o cuantificar el resultado respecto al cumplimiento de un o jetivo o propsito especfico. %n indicador puede ser representado por distintas escalas, por ejemplo n-meros enteros o, porcentajes0.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------$s importante se,alar que las clasificaciones aqu presentadas se refieren a escalas num.ricas 1enteras y porcentuales por ejemplo2 y no a todos los tipos posi les de escalas. $ste es el caso de las llamadas escalas categricas, entre las que se encuentran las escalas nominales y las escalas ordinales. $n las escalas nominales los posi les valores descritos en las escalas se refieren a sustantivos tales como )+om re, mujer* o )norte, centro, sur*. $ste tipo de escalas de en ser traducidas a escalas num.ricas para su uso como indicadores de gestin. Por ejemplo, las dos escalas mencionadas podran traducirse como )3 1o n-mero2 de personas de sexo masculino&femenino* o en )3 1o n-mero2 de clientes de la regin norte&centro&sur*. 4especto a las escalas ordinales, en las que los n-meros o denominaciones 10, 5, 6 , primero, segundo, tercero2 se refieren al orden esta lecido entre cada valor especfico de la escala, y no necesariamente, a la )distancia* o )diferencia* cuantitativa entre los conceptos cualitativos que representan. Por ejemplo, si en una carrera tenemos a tres deportistas que +an llegado en primero, segundo y tercer lugar respectivamente, no podramos esperar que, necesariamente, la distancia entre el primero y el segundo y la distancia entre el segundo y el tercero al momento de la llegada sean iguales, simplemente esta escala esta lece el orden de la llegada m#s no dice nada respecto a la distancia entre los deportistas al momento de la llegada. 7i quisi.ramos usar un concepto ordinal en un indicador tendramos que adecuar la escala, por ejemplo, transform#ndola en )3 o n-mero de vendedores de la compa,a que alcanzan el primer lugar de ventas en sus respectivas regiones 1superan el rendimiento de los vendedores de otras compa,as competidoras en la regin2*. 5 $n este punto todava no es posi le +a lar de )desempe,o* puesto que no existen comparaciones disponi les, como veremos m#s adelante, eso slo ser# posi le cuando se esta lezcan las metas.
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8888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888 Como se +a explicado anteriormente, los indicadores carecen de importancia por s mismos. Para que un indicador tenga sentido de e representar correctamente un o jetivo o propsito organizacional importante. "simismo, la eleccin de los indicadores suele reflejar el nivel de conocimiento que tenemos de la organizacin y del negocio. %n po re conocimiento lleva por lo general a malos indicadores. De otro lado, de ido a que los indicadores representan o jetivos y a que toda escala num.rica usada en un indicador est# en condiciones de reflejar diversas magnitudes 1valores en la escala2, los indicadores pueden servir para medir los diversos niveles de cumplimiento del o jetivo, o dic+o de otra forma, para mostrar en una escala el nivel o resultado alcanzado 5 en dic+o o jetivo.

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"+ora ien, por lo general los valores m#s altos en la escala num.rica del indicador reflejan un mejor desempe,o, en tanto que, los valores m#s ajos muestran un desempe,o po re. 9o o stante, en algunos casos la situacin se presenta a la inversa, los valores m#s ajos en la escala num.rica del indicador reflejan los mejores desempe,os, en tanto que, los valores m#s altos muestran desempe,os po res. $jemplos de indicadores que muestran un mejor resultado en la medida en que se desciende en la escala son )n-mero de quejas presentados por los clientes*, )3 de merma de produccin*, y otros por el estilo. " algunos ejecutivos no les agradan los indicadores que se muestran mejor cuando se desciende en la escala num.rica del indicador. La razn es que piensan que la presentacin de los gr#ficos se +ace menos evidente, ya que, seg-n dicen, la tendencia natural es asumir que un indicador empeora cuando la lnea se ve decreciente. Pienso que esto ya entra en el terreno de las preferencias personales y que cada ejecutivo puede manejar este punto de la manera que se le resulte m#s cmoda. De otro lado, uno siempre puede replantear el concepto para crear un indicador que se vea ascendente cuando se mejora el desempe,o: por ejemplo, el indicador )n-mero de quejas de clientes* podra replantarse para convertirse en )3 de clientes que no +an presentado quejas*. 9o es exactamente lo mismo y alguien podra destacar que el otro indicador muestra aspectos que el nuevo no permite o servar, pero si, de alguna manera, nos sentimos cmodos con el nuevo indicador, el asunto podra estar resuelto. Por -ltimo, siempre podemos regresar al indicador anterior si el nuevo no nos sirve como esper# amos.

I&'#ca'%r 'e 'e(e)*e+% $ste concepto ciertamente suele prestarse a confusin: en algunos casos para referirse a ciertos tipos de indicadores, como los de salida y a los de resultados, mientras que, en otros casos, se utiliza para denominar a todo tipo de indicador, incluidos los de entrada y de procesos 6. $s especfico, en lo que respecta al -ltimo de los usos referidos, es usual escuc+ar frases como )indicador de desempe,o de los procesos* o )indicador de desempe,o de los productos*. $n mi opinin el uso del t.rmino indicador de desempe,o es preferi le cuando se relaciona a cualquier resultado de un indicador que es comparado con otra medicin de referencia, la que puede estar relacionada con resultados pasados, de los competidores e inclusive de enc+mar;s de todo tipo, incluidos los )clase mundial*. $s importante tener en mente siempre que el concepto )desempe,o* lleva implcita la idea de comparacin*: es decir, no se puede ser )mejor* o )peor* que algo si no se esta lece el )algo* esta lecido como referencia de comparacin. 'Cmo definir un indicador( "lgunas reglas o consideraciones #sicas para definir indicadores son!

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Lo ms importante es precisar el objetivo que est detrs del indicador <, por esta razn es recomenda le slo pasar a la definicin del indicador cuando se est. completamente seguro del o jetivo o propsito que se usca medir o cuantificar. $s una mala idea uscar un indicador sin +a er discutido el propsito. $sto implica cuidar que el indicador sea directo, es decir que el indicador mida realmente el o jetivo que pretende representar. Si no hay claridad en la definicin del indicador es porque el objetivo no es claro . $n ese caso, volver al o jetivo, esclarecer o redefinir, y slo entonces, ir +acia la definicin del indicador. l indicador es siempre una escala num!rica. $s decir, que pueda expresar distintas magnitudes en una escala que va de menos a m#s. "segurarse que esa escala pueda reflejar los distintos resultados posi les y relacionados con el cumplimiento del o jetivo o propsito que se est# representando. %n indicador no es una accin, tampoco el nom re de la medicin, ni el instrumento utilizado para encontrar el dato de la medicin, el indicador es siempre una escala num.rica. l indicador debe ser econmico. $s decir el costo del procedimiento de medicin de e ser una peque,a fraccin del eneficio que se pretende alcanzar con la implementacin del indicador. l indicador debe ser fcil de medir . 7ignifica que el procedimiento de medicin de e ser, en la medida de lo posi le, suscepti le de ser automatizado, o de requerir, en el peor de los casos, de poco tra ajo manual. $s importante destacar que la automatizacin de una medicin no depende de alg-n soft=are para la carga y reporte de los indicadores, sino que, m#s ien, est# relacionada con la automatizacin del proceso que est# asociado a la medicin >. "portuno. %n indicador de e con data actualizada en la fec+a y momento que es necesario para ser revisado y analizado. $llo quiere decir que el indicador de e permite tomar decisiones para anticiparse o reaccionar de manera r#pida y efectiva a pro lemas y oportunidades. %n indicador que llega tarde o no cuenta con informacin actualizada pierde su efectividad como +erramienta de mejora.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------%na de las clasificaciones de indicadores m#s utilizadas es aquella que toma como criterio a la u icacin del indicador en el proceso de generacin del producto o servicio. De acuerdo a esta clasificacin un indicador pueden ser! 102 de entrada 1insumo o input2, 152 interno 1de proceso2, 162 de salida 1resultados de los productos o servicios2 1<2 de resultado 1logros con relacin a ciertos o jetivos organizacionales de mayor nivel2. < $n algunas metodologas el o jetivo es )la expectativa del cliente*, tal es el caso del ?odelo Cliente Proveedor. 9o o stante, para efectos pr#cticos se trata de lo mismo, el indicador de e responder a un propsito, que el caso de esta metodologa es )a ordar la expectativa, necesidad o requerimiento del cliente*, ya sea .ste interno o externo. > @eamos un ejemplo. 7i +a l#semos del indicador )porcentaje de personas que asiste a clases so re el total de alumnos*, la utilizacin de un moderno soft=are de reporte de los datos no +ace la tarea m#s sencilla respecto a si se utilizase slo una simple plantilla de +oja de c#lculo. Lo que +ace que la medicin sea autom#tica, y que finalmente se cargue, ya sea en el moderno soft=are o en la plantilla de +oja de c#lculo, podra ser alg-n proceso de toma de asistencia en lnea como una tarjeta magn.tica o un lector de +uella digital. 7i no se encuentran instalados estos dispositivos en el proceso, entonces, el moderno soft=are no produce ning-n eneficio adicional a la medicin que el que producira la plantilla de +oja de c#lculo.
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vita los promedios en la medida de lo posible . Los indicadores del tipo )promedio*, como por ejemplo )tiempo promedio de atencin*, )+oras de capacitacin promedio per c#pita* o )ingreso medio* son astante usados en diferentes disciplinas, sin em argo, cuentan con una de ilidad recurrente! no permiten o servar con claridad cmo se comporta la data que el promedio intenta representar. $sto se puede explicar con el siguiente ejemplo, pensemos en el indicador de +oras de capacitacin per c#pita, supongamos que tenemos diez mediciones, cinco que arrojan un tiempo de diez +oras y que otras cinco mediciones que informan treinta +oras cada una, el promedio ser# veinte +oras, aun cuando ninguna de las mediciones se acerc a esa medida A. "+ora ien, en este mismo ejemplo el resultado 1promedio2 ser# tam i.n veinte si las diez mediciones +u ieran resultado siendo veinte cada una. %na forma de evitar este pro lema, es uscar que el indicador referencie el valor que se desea alcanzar en cada medicin. De esta manera, los indicadores mencionados lneas arri a podran replantearse para convertirse en )3 de clientes atendidos en el tiempo esta lecido* 1ese tiempo esta lecido se puede definir seg-n el

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proceso y tipo de negocio2, )3 de personas que reci ieron el n-mero mnimo de +oras de capacitacin requeridas* 1de nuevo este n-mero mnimo de +oras se de e fijar de acuerdo a la realidad especfica de cada organizacin2 y )3 de personas que alcanzan el ingreso mnimo deseado* 1el ingreso mnimo deseado se puede esta lecer a partir de consideraciones de calidad de vida mnimo u otras similares2. Como se puede apreciar en estos indicadores alternativos, slo interesa identificar la porcin de la data que se comporta como es deseado, el resto de datos no se considera en la medicin. #cil de graficar. Binalmente, una prue a de rigor para determinar si un indicador est# mnimamente ien definido es intentar graficarlo. $n el eje de las a scisas 1C2 se representa el tiempo y en el eje de las ordenadas 1D2 se u ica la escala del indicador. $l indicador de e pasar la prue a de graficarse, para ello de e ser capaz de representar diferentes resultados o niveles de desempe,o alcanzados en distintos momentos del tiempo. 7i esta tarea no es posi le o es compleja es porque, pro a lemente, el indicador requiere de algunas precisiones o de una redefinicin. " continuacin podemos apreciar una relacin de indicadores correctamente construidos a partir de los o jetivos anteriormente mostrados como ejemplo!

%na vez que el indicador se encuentra correctamente definido ser# necesario pasar a la etapa de la implementacin, lo que a su vez implica, construir las ta las y gr#ficas, as como la fic+a del indicador. Por -ltimo, la implementacin de un indicador es una realidad cuando adem#s de todo lo anterior se cuenta con instancias efectivas para el seguimiento y mejora del desempe,o de los referidos indicadores. " continuacin veremos algunos de los m#s comunes errores en la definicin de indicadores!

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Por esta razn se suele decir en el caso de los indicadores promedio los datos extremos pueden distorsionar, o quitar representatividad al dato o tenido como promedio.
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$s importante precisar que la implementacin de cada indicador requiere, adem#s de todos los elementos anteriormente destacados, la definicin de otros temas importantes. $ntre estos temas tenemos! la frecuencia de la medicin, los diversos responsa les tanto para la medicin como para el reporte, an#lisis y mejora de los indicadores: as como, otros aspectos propios del manejo de los datos y el seguimiento. Eoda esta informacin de e ser detallada en la )fic+a del indicador*: esta fic+a, no es otra cosa que un formato en el que se traducen todos los datos importantes referidos al indicador y que son claves en el momento de la implementacin. Indicador de desempeo $ste concepto ciertamente suele prestarse a confusin: en algunos casos se utiliza para referirse a ciertos tipos de indicadores, como los de salida y a los de resultados, mientras que, en otros casos, se usa para denominar a todo tipo de indicador, incluidos los de entrada y de procesos. $n especfico, en lo que respecta al -ltimo de los usos, es usual escuc+ar frases como )indicador de desempe,o de los procesos* o )indicador de desempe,o de los productos*. $n mi opinin, el uso del t.rmino indicador de desempe,o es preferi le cuando se relaciona a cualquier resultado de un indicador que es comparado con otra medicin de referencia: esta medicin puede estar relacionada con resultados pasados, resultados de los competidores, e 8888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888

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$n mi experiencia como consultor, especialmente cuando +e tra ajado con organizaciones sin fines de lucro, +e podido perci ir que se utiliza muc+o la frase )un indicador de e tener un componente cuantitativo, otro cualitativo y una fec+a precisa para su cumplimiento*. $n realidad la frase puede aplicarse al conjunto de conceptos )o jetivo* 1ver o en infinitivo y aspecto cualitativo2, )indicador* 1aspecto cuantitativo expresado como escala num.rica2 y )meta* 1aspecto cuantitativo como punto en la escala num.rica del indicador y fec+a precisa para la realizacin2*, tal como es descrito en esta pu licacin, y no exclusivamente al concepto de )indicador*. La razn de este error frecuente reside, a mi modo de ver, en la falta de comprensin de que el indicador de e ser, ante todo, una escala num.rica. $sta no comprensin, como tam i.n +e podido notar, dificulta en gran medida la tarea de identificar e implementar indicadores.
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inclusive, con enc+mar;s de diverso tipo. Por esta razn es importante tener en mente siempre, que el concepto )desempe,o* lleva implcita la idea de comparacin*: es decir, no se puede ser )mejor* o )peor* que algo si no se esta lece el )algo* esta lecido como referencia de comparacin. Indicador como medida de resumen Los ejecutivos de las organizaciones requieren por lo general de mediciones de resumen. $stas mediciones son una forma de tener )una mirada de conjunto* que usca representar a varias o muc+as mediciones u o servaciones similares entre s. $ste es el caso de las mediciones de las ventas, o de la produccin, e inclusive de otras relacionadas con los procesos o los recursos +umanos. Eodas estas mediciones se construyen a partir del agrupamiento de o servaciones individuales o departamentales que se colectan de manera simult#neamente o, en un periodo especfico de tiempo. "qu una lista de ejemplos de este tipo de mediciones!

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-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------"lgunos especialistas y profesionales relacionados con los indicadores de gestin llaman a los indicadores de este tipo )indicador padre H indicador +ijo*. "s, en el caso de los indicadores de ventas, el indicador de ventas de la empresa es el indicador padre del indicador de ventas de una regin, siendo .ste -ltimo el indicador +ijo: de la misma manera, el indicador de ventas de la regin es el indicador padre del indicador de ventas individuales, y por supuesto, en este caso, el indicador individual de ventas es el indicador +ijo.
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$s importante precisar que los indicadores de medida de resumen se pueden asar en diferentes criterios o t.cnicas especficas, provenientes de diversas disciplinas, las que a su vez pueden utilizar m.todos dise,ados especialmente desde estas disciplinas. $l profesional que tra aja con indicadores de e cuidar no confundir las escalas de estas +erramientas con la propia escala del indicador que se utiliza como medida de resumen y, que es, finalmente, el indicador de gestin. Como +emos visto en los ejemplos lneas arri a, para o tener las datos para el indicador de satisfaccin, se puede utilizar el m.todo )top ox* y&o la escala de Li;ert, sin em argo, ni la escala )top ox* ni la escala de Li;ert son la escala del indicador, se trata m#s ien de escalas utilizada para o tener un dato individual, el que, posteriormente, de e agregarse a otros para o tener un indicador o medida de resumen. $ndicadores de gestin y niveles de especializacin profesional De otro lado, frecuentemente los profesionales que tra ajan con indicadores de en a ordar pro lem#ticas que van m#s all# de sus respectivas #reas de especializacin. %na recomendacin, asada en la experiencia pr#ctica, es tener en mente siempre que el dise,o de un uen indicador puede requerir del concurso de uno o varios especialistas de #reas muy diversas. Por ejemplo, en el caso que se requiera identificar indicadores de clientes, es muy pro a le que necesite a alguien de la especialidad de mar;eting para que pueda ayudar a comprender y procesar lo necesario para usar las escalas )top ox* o las de Li;ert: lo mismo sucede cuando se intente a ordar indicadores de operaciones muy especializadas, un profesional que tra aja en indicadores de gestin pro a lemente no tendr# conocimientos especializados en todo los tipos de operaciones. Ciertamente, en todos estos casos no es necesario que uno conozca de todo, lo importante es recurrir al conocimiento y a las personas correctas cuando sea necesario. Por esta razn en esta pu licacin no se detalla los m-ltiples y posi les escenarios de mediciones que son propias de cada industria y de los numerosos tipos operaciones, ciertamente. $n la pr#ctica se espera que el profesional que tra aja con indicadores tenga la capacidad de o tener la

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informacin y conocimientos necesarios para dise,ar uenos indicadores, de todas las fuentes posi les, en especial de otros especialistas con en distintas disciplinas, dentro y fuera de la organizacin. Meta $s el valor num.rico deseado en la escala de un indicador. $n la mayora de situaciones la meta es un punto en la escala del indicador: sin em argo, en otras ocasiones, la meta puede comprender uno o m#s rangos dentro de la escala del indicador.

8888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888
@er detalle so re el concepto )top t=o ox* en la seccin > de este captulo )tipos de indicadores* en la clasificacin de acuerdo al )origen o jetivo&su jetivo de la data*. 0J De la misma manera, ver detalle so re el concepto )top t=o ox* en la seccin > captulo )tipos de indicadores* en la clasificacin de acuerdo al )origen o jetivo&su jetivo de la data*.
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'Cmo definir una meta( Para una correcta definicin de metas podramos tomar en cuenta lo siguiente! Las metas deben promover el esfuerzo m%imo de la organizacin en cada uno de los propsitos establecidos, de acuerdo a las prioridades organizacionales. $s decir, aquellos aspectos considerados como prioritarios se reflejar#n en las metas a trav.s de un mayor nivel de exigencia. De otro lado, los temas identificados como controlados o, que alcanzan el nivel de desempe,o esperado, se expresar#n en metas menos desafiantes o inclusive de mantenimiento 00. $n el caso de las metas que expresen o jetivos con una necesidad importante de mejora o innovacin, el valor o rango num.rico propuesto en la escala del indicador, de e ser sin duda desafiante, a la vez que, alcanza le05. 7i se tratase en cam io de una meta relacionada con un o jetivo de mantenimiento, entonces la meta se definir# pro a lemente muy cerca del valor previo alcanzado. Las metas deben comprender solamente el valor num!rico, y cuando mucho, la unidad de la escala. $jemplos de metas ien definidas podran ser )6F unidades* )IJ 3*, en lugar de )6F unidades de productos sin erroresK* )IJ3 de co ertura en la cuota de produccin*. "sumiendo que se +a llevado a ca o una correcta definicin del o jetivo y del indicador, que incluye todo el detalle cualitativo, se espera que la meta no requiera m#s que el valor num.rico deseado en la escala del indicador. &oda meta debe ir siempre acompa'ada de una fecha de cumplimiento . Las metas carecen de sentido cuando no se +a definido el periodo necesario para alcanzarlas. %na fec+a de cumplimiento inexistente, o una poco precisa, diluye el sentido de urgencia que se desea generar, las personas pueden tender a aplazar sus esfuerzos o a comprender que el tema no es prioritario. Las metas pueden tener diferentes horizontes de tiempo para su realizacin . Dependiendo de la naturaleza de los +orizontes de planeamiento y de control de la gestin, las metas pueden definirse para diversos periodos, entre los que podemos mencionar. mensual, imensual, trimestral, semestral, anual, quinquenal, etc. %sualmente las metas esta lecidas para periodos menores o iguales a un a,o corresponden o jetivos derivados del planeamiento operativo o al control de gestin de las operaciones: en tanto que, las metas mayores a un a,o corresponden a o jetivos que devienen del planeamiento estrat.gico o de iniciativas de impacto estrat.gico. $s importante notar que, de ido a lo anterior, un mismo indicador puede manejar simult#neamente metas para diferentes periodos de tiempo, por ejemplo, un indicador de ventas puede tener una meta a cinco

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a,os proveniente del planeamiento estrat.gico, as como una meta anual y otra mensual, necesarias .stas -ltimas para el control de la gestin. Las metas se definen utilizando criterios de comparacin . Las metas no son simplemente un resultado esperado, es decir un dato especfico deseado: expresan principalmente, un nivel de desempe,o requerido por la organizacin. "+ora ien como se +a dic+o antes, el desempe,o, a diferencia de un simple resultado, requiere de comparaciones y, estas comparaciones de desempe,o pueden estar referidas al! o Desempe,o pasado propio, o Desempe,o de los competidores o de organizaciones locales, que se encuentran fuera de la industria pero que son relevantes para el aprendizaje. o Desempe,o de organizaciones consideradas )clase mundial* en la propia industria o en alguna otra que tenga algo que ense,arnos. 8888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888
%na )meta de mantenimiento* es aquella que refleja, para el futuro 1momento en el que se alcanza la meta2, niveles similares de desempe,o a los ya alcanzados en el pasado e inclusive en el presente. 05 David ?cClelland en su li ro )$studio de la ?otivacin Lumana* recopila diversas investigaciones so re este punto y esta lece las razones que explican cmo el alance entre el riesgo al fracaso y la posi ilidad del .xito proporcionan motivacin, especialmente para aquellas personas con un elevado motivo de logro. La psicologa moderna +a estudiado adem#s el impacto que tienen las metas desproporcionadamente elevadas o inalcanza les en la motivacin del personal, en especfico que las metas de este tipo, lejos de promover el compromiso y entusiasmo del personal, tienen a desmotivarlo: la naturaleza +umana exige de alguna manera que el tra ajo rinde satisfacciones ocasionales relacionadas con el esfuerzo desplegado, la no consecucin permanente de las metas slo lleva a crear una sensacin de frustracin en el individuo.
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$s importante notar que las comparaciones con competidores o con enc+mar; relevantes o de clase mundial, son, en el fondo, tam i.n metas, quiz#s de mediano o largo plazo, pero metas en fin de cuentas. Por esta razn, y como veremos posteriormente, los gr#ficos de indicadores no slo de en mostrar el desempe,o propio sino tam i.n algunas comparaciones: mientras m#s comparaciones de calidad se presenten, m#s f#cil ser# la tarea de definir los niveles de desempe,o esperados para las metas. "dem#s, la definicin de las metas a partir de las comparaciones, facilita la tarea de identificar el tipo de accin de mejora a tra ajar, ya sea .sta una mejora continua o una innovacin. @eamos a+ora los siguientes ejemplos de metas correctamente construidas a partir de los o jetivos e indicadores anteriormente mostrados!

La siguiente ta la muestra los m#s comunes errores en la definicin de metas, algunos de ellos son muy similares a los que se presentan con los o jetivos y los indicadores!

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