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Administracin Gerencial

Diseo de organizaciones eficientes

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DISEO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES

UTN FRSF

Ctedra: Administracin Gerencial

Bibliografa: Diseo de organizaciones Eficientes (H. Mintzberg)


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Contenido
1. FUNDAMENTOS PARA EL DISEO DE ORGANIZACIONES............................................................... 3 MECANISMOS COORDINADORES..................................................................................................... 3 LAS PARTES DE UNA ORGANIZACIN............................................................................................ 5 EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIN............................................................................. 8 PARAMETROS DE DISEO ..................................................................................................................... 10 DISEO DE POSICIONES INDIVIDUALES............................................................................................ 10 ESPECIALIZACIN DE TAREA......................................................................................................... 11 FORMALIZACIN DEL COMPORTAMIENTO ................................................................................ 12 CAPACITACIN Y ADOCTRINAMIENTO ....................................................................................... 13 RELACIN ENTRE LOS PARMETROS DE DISEO DE POSICIN ........................................... 14 DISEO DE LA SUPERESTRUCTURA ................................................................................................... 14 AGRUPAMIENTO DE UNIDADES ..................................................................................................... 15 DIMENSIN DE LA UNIDAD............................................................................................................. 21 RELLENANDO LA SUPERESTRUCTURA.............................................................................................. 24 SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL ............................................................................... 24 DISPOSITIVOS DE ENLACE............................................................................................................... 25 DESENREDANDO LA DESCENTRALIZACIN .................................................................................... 28 FACTORES DE SITUACIN ..................................................................................................................... 29 RESUMEN................................................................................................................................................... 33

2. 3.

4. 5. 6. 7. 8.

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1. FUNDAMENTOS PARA EL DISEO DE ORGANIZACIONES


Cada actividad humana organizada, pasando desde una fbrica hasta mandar al hombre a la luna, da origen a dos requerimientos fundamentales y opuestos: la divisin del trabajo entre varias tareasadesempear,yla coordinacinde estastareaspararealizarlaactividad.La estructuradeuna organizacin puede ser definida simplemente como la suma de todas las formas en se divide su trabajoentredistintasreasycomoselogralacoordinacinentrelasmismas. Para el diseo de una organizacin, los elementos de la estructura deben ser seleccionados paralograrunaconsistenciainternaoarmona,comotambinunaconsistenciabsicaconlasituacin de la organizacin (dimensin, antigedad, ambiente, etc.). Muchas de las condiciones de la organizacin, que forman su ambiente, son tambin escogidas: hasta dnde crece, sistema de produccin,etc. Tanto los parmetros de diseo como los factores de situacin se agrupan en lo que llamaremos configuraciones. Se pueden crear un gran nmero de configuraciones, pero en la prctica existe un nmero limitado que son efectivas, y que conducen a la mayora de las organizaciones a estructurarsecomolohacen. MECANISMOSCOORDINADORES La estructura involucra dos requerimientos fundamentales: la divisin del trabajo en distintas tareas, y el logro de la coordinacin entre estas tareas. En particular la coordinacin incluye tanto los mecanismoscoordinadores,comoelcontrolylacomunicacin. Existen cinco mecanismos coordinadores: ajuste mutuo, supervisin directa, estandarizacin deprocesosdetrabajo,estandarizacindeproduccionesdetrabajoyestandarizacindeladestrezade los trabajadores. Estos deben ser considerados los elementos bsicos de la estructura, el pegamento quemantieneunidasalasorganizaciones. - El ajuste mutuo logra la coordinacin de trabajo por el simple proceso de comunicacin informal. El control del trabajo descansa en manos de los que lo efectan (Figura 1.1.a). Se utiliza en las organizaciones ms simples (dos personas en un bote, un taller con dos empleados, etc.). Paradjicamente,tambin seusaenlasmscomplicadas.Porejemplo,enlatareademandaruna nave al espacio, hay miles de especialistas, y muchas veces el xito del proyecto descansa en la habilidaddelosmismosparaadaptarseentreellosduranteeldesarrollodelproyecto. - La supervisin directa logra la coordinacin al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones (Figura 1.1.b). Se emplea en organizaciones ms grandes: un taller con 5 6 personas, una canoa con ms de 15 personas,etc.Uncerebrocoordinavariasmanos. El trabajo tambin puede ser estandarizado. La coordinacin se alcanza sobre el tablero, se prepara, se arma, antes de comenzar el trabajo. Existen tres formas bsicas de lograr la estandarizacin,dealcanzarnormaspredeterminadas(Figura1.1.c). - Losprocesos detrabajosonestandarizadoscuando loscontenidosdeltrabajo estnespecificados o programados. Por ejemplo: tome un tornillo, pegue las dos piezas, etc. A veces no se especifica contantodetalle:aunagentecompradorselepidequetengatresofertasporsobreparacompras pormsde10.000$,peropuedehacerlocomoleplazca. - Las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo est especificado. Esto implica las dimensiones del producto o las caractersticas del desempeo. Por ejemplo, a un taxista se le dice dnde ir, y no cmo o por dnde. En muchos casos se pide cierto nivel de gananciaydecrecimiento.Cmoselograesproblemadelresponsable. - La destreza y el conocimiento estn estandarizados cuando est especificada la capacitacin que se requiere para efectuar el trabajo. Muchas veces se solicita trabajadores con cierto nivel de capacitacin. Un hospital contrata mdicos con ciertas habilidades. Cuando un mdico y un anestesistavanaoperar,casinonecesitancoordinarse,cadaunosabeloquedebehacer.

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G
ANALISTA GERENTE

O
OPERARIO (a) Ajuste mutuo

O
OPERARIO

(b) Supervisin directa

O
Productos Insumos Destrezas Procesos de trabajo

( c) Estandarizacin

Figura1.1:Loscincomecanismoscoordinadores A medida que el trabajo organizacional se vuelve ms complicado, los medios preferidos de coordinacin parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisin directa o estandarizacin, volviendo finalmente al ajuste mutuo. Cuando las tareas son simples y rutinarias, la organizacin es tentada a depender de la estandarizacin de los procesos de trabajo. Pero un trabajo ms complejo puede excluir esto, forzando a las organizaciones a cambiar a la estandarizacin de la produccin, especificando los resultados del trabajo, pero dejando a cargo deltrabajador laeleccin del proceso a realizar. Si el trabajo es muy complejo, las producciones no pueden ser estandarizadas, y la organizacindebedecidirseporlaestandarizacindeladestrezadeltrabajador,siestoesposible,por

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ejemplo contratando un profesional especializado. De todos modos, si siguen existiendo problemas paracoordinarcuestionessofisticadas,secomunicaninformalmenteparallevarsutrabajoadelante,o seaajustemutuo(porejemplodosingenierosdesistemasresolviendounproblemaenunaempresa). La mayora de las organizaciones mezcla los cinco mecanismos coordinadores, aunque da preferencia a alguno de ellos. An en la fbrica ms automatizada, las mquinas se descomponen, los empleados faltan, se deben cambiar los programas, los supervisores deben intervenir y los trabajadoresdebenserlibresparatratarconproblemasinesperados. LaliteraturadelaprincipiosdelsigloXXsecentrabaenlaestructuraformal.LaescueladeFayol,o de principios de administracin, se ocupaba de la supervisin directa, popularizaba trminos como unidad de mando (un subordinado debe tener un nico superior), cadena escalar (la lnea directa desde este mando hasta los trabajadores) y la extensin del control (la cantidad de subordinados reportndose a un nico superior). La escuela de Taylor condujo el movimiento de Administracin Cientfica, cuya principal preocupacin era la programacin de los contenidos del trabajo operativo, o sea la estandarizacin. En Alemania, Weber escribi sobre estructuras mecanizadas o burocrticas, dondelasactividadesseformalizabanporreglasydescripcindetareas.Asdurantelamitaddesiglo, la estructura de la organizacin se centraba en un grupo de reglas oficiales de trabajo estandarizado, construidasalrededordeunsistemacerradodeautoridadformal. Trabajos posteriores concluyen que existe una estructura informal, con relaciones no oficiales en elgrupodetrabajo:elajustemutuoesunmecanismoimportantedecoordinacin.Surgealrededorde 1960, una escuela de relaciones humanas que prueba que la supervisin directa es peligrosa para la saluddelostrabajadores,quedebendisponerdemayorlibertadparaprogramarsustareas. En la actualidad se trabaja con una posicin intermedia. Se estudian las relaciones entre lo formal y lo informal. Las estructuras formal e informal estn entrelazadas y frecuentemente son indefinibles. Porejemplo,reconociendolaimportanciadelajustemutuo,secreanmecanismosparafavorecerlo. LASPARTESDEUNAORGANIZACIN Se presenta un diagrama para considerar la composicin de una organizacin y la gente que participa de cada sector. En la base de la organizacin estn los operarios que ejecutan el trabajo bsico de elaborar productos y brindar servicios, formando el ncleo operativo. En las organizaciones ms simples los operadores son autosuficientes y coordinan su trabajo a travs del ajuste mutuo. A medida que la organizacin crece y adopta una divisin ms compleja entre sus trabajadores, aumenta la necesidad de supervisin directa. Se necesita un gerente absoluto que est en la cumbre estratgica. Cuando la organizacin se vuelve ms elaborada, se requieren ms gerentes, no slo gerentesdeoperarios,sinogerentesdegerentes.Secreaunalneamedia,unajerarquadeautoridad entre el ncleo operativo y la cumbre estratgica. Se genera una nueva forma de divisin del trabajo detipoadministrativo,entrelosqueefectaneltrabajobsicoylosqueloadministran. Cuando la organizacin se hace ms elaborada, se avanza sobre la estandarizacin. Existe un grupo de analistas que forman la tecnoestructura, fuera de la lnea jerrquica de autoridad. Su responsabilidad es la estandarizacin. Esto da una nueva divisin administrativa del trabajo, entre aquellosquelosefectanosupervisanyquienesloestandarizan. Finalmente, cuando la organizacin crece, tiende a agregar unidades de staff de apoyo, que brindanserviciosindirectos(cafetera,serviciolegal,contable,etc.) Lafigura1.2muestralascincopartesdelaorganizacin.Tenemoselncleooperativoenlabase, unido a la cumbre estratgica en la cspide por la lnea media, con la tecnoestructura y el staff de apoyo a cada lado. La cumbre estratgica, la lnea media y el ncleo operativo son mostrados en una secuencia ininterrumpida, pues estn conectados a travs de una sola lnea de autoridad formal. La tecnoestructurayelstaffdeapoyosemuestranafuerayacadaladoparaindicarqueestnseparados deestalneaprincipaldeautoridadeinfluyensloindirectamentesobreelncleooperativo. Habitualmente se habla de staff para aquellos que no estn en la lnea operativa. Bajo ese contextostaffcorresponderaaloqueenlafigura1.2sonlatecnoestructurayelstaffdeapoyo.

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Cumbre estratgica

Tecnoestructura Lnea Media

Staff de apoyo

NcleoOperativo

Figura1.2:Lascincopartesbsicasdelaorganizacin ElncleoOperativo El ncleo operativo abarca aquellos miembros de la organizacin, los operarios, que realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la produccin de productos y servicios, que hacen a la esenciadelaorganizacin.Losoperadoresrealizancuatrofuncionesprincipales: 1. Aseguran los insumos para la produccin. Por ejemplo departamento de compras y de recepcin enunafbrica. 2. Transformanlosinsumosenproduccin.Porejemplotalanrboles,loconviertenenpulpayluego enpapel,armanmquinas,cortanelpelo,escribeninformes(materiaprimainformacin),etc. 3. Distribuyenlasproducciones. 4. Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y produccin. Por ejemplo mantenimientodelasmquinasoperadoras,inventariodemateriasprimas,etc. La estandarizacin es llevada generalmente ms lejos en el ncleo operativo para protegerla de trastornos externos, pero depende del tipo de actividad. El ensamblador de autos y el profesor universitariosonoperarios,perosustareasnoestnigualmenteestandarizadas. El ncleo operativo es el corazn de toda organizacin, la parte que la mantiene viva, pero exceptolasmuypequeas,senecesitanotroscomponentesadministrativos. Lacumbreestratgica En la cumbre estratgica estn los encargados de la responsabilidad general de la organizacin y los gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales. Tambin se incluyen sus asistentes. Puede incluir un comit ejecutivo. La cumbre estratgica est encargada de asegurar que la organizacin cumpla su misin de manera efectiva, y tambin que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que tengan poder sobre la organizacin (sus propietarios, gobierno, sindicatos, etc.). Esto vincula tres tipos de obligaciones. Primero la supervisin directa requiere asignar recursos, autorizar decisiones importantes, resolver conflictos, nombrar personal, controlar desempeos de empleados, sus motivaciones y recompensas. Segundo la administracin de las relaciones con el ambiente: desarrollan contactos, negocian acuerdos, hacen relaciones, participan de ceremonias, etc. En tercer lugar, desarrolla la estrategia de la organizacin. La estrategia debe ser vista como una fuerza mediadoraentrelaorganizacinysuambiente.Laformulacindelaestrategiainvolucrainterpretarel

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ambiente y desarrollar esquemas de decisiones consistentes para tratar con l. Los gerentes, al administrarlascondicionesfronterizas delaorganizacin,comprendensuambiente.Alcumplir conla supervisin directa, buscan conformar la estrategia a sus fuerzas y sus necesidades, tratando de mantener un ritmo de cambio que responda al ambiente, sin quebrantar la organizacin. En la realidad no es tan sencillo, y otras partes de la organizacin participan activamente, pero la mxima responsabilidadcaeenlacumbreestratgica. Sus actividades se caracterizan por un mnimo de repeticin y estandarizacin, siendo el ajuste mutuoelmecanismopreferidodecoordinacinentrelosgerentesdelacumbreestratgica. Lalneamedia La cumbre estratgica est unida al ncleo operativo por la cadena de gerentes de la lnea media conautoridadformal.Lacadenacorre desdelacimaalabase,delosaltosgerentesalossupervisores y capataces de planta. El mecanismo coordinador es la supervisin directa. La organizacin necesita esta cadena de gerentes cuando es grande y confa en la supervisin para la coordinacin. En la prcticalasupervisindirectarequiere unestrecho contactopersonal,yexisteun cierto lmiteparala cantidad de operadores que puede supervisar un gerente, llamado extensin del control. Las organizaciones pequeas tienen un gerente en la cumbre estratgica. Las ms grandes requieren ms gerentes en la lnea media, constituyendo una jerarqua organizativa. Cada cierta cantidad de unidadessecreauncontrol,segeneranvariosniveles,hastaalcanzarlacumbre. Lastareasdelgerentedelneamediasebasanenlacorrientedesupervisindirectaporencimay pordebajodel.Recogeinformacindeldesempeodesuunidad,ylapasaalgerenteporencimade l. Interviene en la corriente de decisiones: para arriba hay problemas de la unidad, propuestas de cambios,autorizaciones,etc.Paraabajoestnlosrecursosqueldebeasignaralaunidad,lasreglasy planesquedebeelaborar.Ademsdebemanejarcondicionesfronterizasconotrosgerentes,analistas y miembros del staff de apoyo. Se encarga de formular la estrategia de su unidad, aunque sta es significativamente afectada por la estrategia de la organizacin total. Las tareas administrativas cambian a medida que se desciende en la cadena de autoridad. Se vuelven ms detalladas y elaboradas,menosabstractasytotales,ymscentradasenlacorrientedetrabajomisma. Latecnoestructura En la tecnoestructura encontramos a los analistas que sirven a la organizacin afectando el trabajo de otros. Fuera de la corriente operacional, pueden disearla, cambiarla, planearla o entrenarla, pero no ejecutan las tareas. La tecnoestructura slo es efectiva cuando puede usar sus tcnicas analticas para hacer el trabajo de otros ms efectivo. Participan en ella los analistas encargados de cambiar la organizacin adecundola al cambio ambiental, controlar, estabilizar y estandarizar esquemas de actividad en la organizacin. En general cuanta ms estandarizacin usa la organizacin, ms depende de su tecnoestructura. La estandarizacin reduce la necesidad de supervisindirecta. Sepuedendistinguirtrestiposdeanalistasdecontrol: - Analistasdeestudiodetrabajo:trabajansobrelosprocesosdetrabajo(ingenierosindustriales). - Analistas de planeamiento y control: estandarizan producciones (analistas de largo alcance, ingenierosdecontroldecalidad,programadoresdeproduccin,etc.). - Analistas de personal: estandarizan destreza, aunque sta tambin se adquiere fuera de la organizacinenmuchoscasos(entrenadoresyreclutadores). Sedesarrollaentodoslosnivelesdelaorganizacin.Enlosmsbajos,losanalistasestandarizanla corrientedetrabajo(estudiosdetiempo,sistemasdecalidad,etc.).Enlosnivelesmediosestandarizan el trabajo intelectual (capacitacin de personal), efectan estudios de investigacin operativa, etc. En lacumbreestratgica,diseansistemasdeplanificacin,sistemasfinancierosparaseguirlasmetasde la organizacin, etc. Entre los analistas, la coordinacin ms habitual parece ser el ajuste mutuo. Sin embargo la estandarizacin de destreza es fundamental, pues tpicamente los analistas son especialistasaltamenteentrenados.

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Elstaffdeapoyo Las organizaciones tienen un gran nmero de unidades especializadas para brindar apoyo a la organizacinfueradesucorrientedetrabajooperacional.Formanelstaffdeapoyo.Porejemploenla universidad est el departamento de pagos, biblioteca, imprenta, portera, seguridad, conmutador, deportes, etc. Ninguno interviene en la enseanza o investigacin, pero apoyan indirectamente estas misiones bsicas. En una fbrica tenemos desde el departamento legal hasta el bar. Son diferentes de latecnoestructurapuesnoasesoranalgerente,niafectaneltrabajodelalneaoperativa. Por qu las grandes organizaciones suministran tanto de sus propios servicios de apoyo en vez de adquirirlos de proveedores externos? La respuesta parece estar en el control, para reducir la incertidumbredelmercadoabierto.Perosoncandidatasasertercerizadas.Muchasdeestasunidades de apoyo son autocontenidas, miniorganizaciones con sus propios ncleos operativos, etc. Funcionan independientemente del ncleo operativo principal. A causa de las variaciones en este tipo de unidades,haydistintosmecanismoscoordinadores,dependiendodeltipodeunidad. Lafigura1.3muestraunejemplodelaspartesdeunaorganizacin.
Directorio Presidente ComitStaffdel ejecutivopresidente

Planeamiento Estratgico Controlador Capacitacin del personal Investigacin operativa Programacin de la produccin Estudio de trabajo Gerentes regionales deventas Gerentes deplanta Gerentes de distrito

Consejo legal Relaciones pblicas Relacionesindustriales Pagos Recepcin Estafeta de correo Cafetera

Capataces

Agentes compradores

Operariosde mquinas

Armadores

Vendedores

Distribuidores

Figura1.3:Algunosmiembrosyunidadesdelaspartesdeunaempresamanufacturera ELFUNCIONAMIENTODELAORGANIZACIN Trabajando sobre el diagrama de la figura 1.3, se presentan varios flujos para representar como funciona la organizacin. La figura 1.4.a representa la organizacin como un sistema formal, la corrientedepoderbajaporlajerarqua.Setieneelorganigrama,queesunafiguracontrovertidadela organizacin pues muchas veces no muestra lo que realmente ocurre. Hay muchas relaciones de poder y de comunicacin no escritas. Tiene su utilidad pues describe el uso de la supervisin directa, muestraladivisindeltrabajoylasposicionesocargosexistentesenlaorganizacin. La figura 1.4.b representa la organizacin como una red de flujos regulados, de trabajo de produccin a travs del ncleo operativo, de rdenes e instrucciones bajando por la jerarqua administrativa para controlar el ncleo operativo, de informacin retroalimentada a travs de un sistema de informacin administrativo (MIS), etc. Aqu se pone ms nfasis sobre la estandarizacin

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que sobre la supervisin directa. Por ejemplo en el rea de produccin, existe un flujo de actividades relacionadas:ensamble,lubricacinyafinacintrabajanrelacionadosenelarmadodeunamquina.

(a)Elflujodeautoridadformal

(b)Elflujodeactividadregulada

(c)Elflujodecomunicacininformal

(d)Elconjuntodeconstelacionesde

Figura1.4:Cincopuntosde vistadecmofuncionala organizacin


(e)Elflujodeunprocesodedecisinadhoc

La figura 1.4.c describe la organizacin como un sistema de comunicacin informal, enfatizando el papel del ajuste mutuo en la coordinacin. Muestra que existen centros de poder no oficiales y que la comunicacininformalsuplementayavecesburla,loscanalesdeautoridadyregulacin.Laspersonas secomunicanynosiguensiemprelosflujosmarcadosenelorganigrama. La figura 1.4.d representa la organizacin como un sistema de constelaciones de trabajo. La gente se agrupa con sus pares, no sobre la base de la jerarqua, para hacer su trabajo. Cada grupo trata con decisionesapropiadasasupropionivelenlajerarqua,yestunidomuydbilmenteconlosotros.Por ejemplo en el ncleo operativo en una fbrica hay tres constelaciones: fabricacin, armado y distribucin. Hay otra constelacin de administracin de la produccin abarcando analistas y

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supervisores, encargada de la programacin de la produccin. Por ejemplo, para lanzar un producto nuevo,unaconstelacinabarcagerentesdelnea(produccin)ystaffdeapoyo(contadores). Finalmente,lafigura1.4.erepresentalaorganizacincomounsistemadedecisinadhoc.Parauna decisin determinada se genera un proceso especfico. Por ejemplo, un cliente le sugiere a un vendedor una modificacin de un producto. La sugerencia pasa a travs de distintos niveles de la jerarquahastaqueenlacimasedecidecrearungrupodeanalistasygerentesdelneaparainvestigar y hacer recomendaciones. Luego de aprobar las recomendaciones, se introduce un nuevo producto y seprocedealaimplementacin. Tenemos 5 visiones de cmo funciona la organizacin. Ninguna es la correcta. Cada una es una simplificacin de la realidad organizativa. Slo combinndolas comenzamos a lograr una sensacin de laverdaderacomplejidaddelfuncionamientodelaorganizacin.

2. PARAMETROS DE DISEO
INTRODUCCIN La esencia de las ciencias es el diseo, que implica libertad para alterar un sistema. En este caso significa tocar aquellos parmetros que influyen sobre la divisin del trabajo y los mecanismos coordinadores,yafectancomofuncionalaorganizacin.Consideremoslassiguientespreguntas: - Cuntas tareas debe contener una posicin o cargo dado en la organizacin y cun especializada debesercadatarea? - Hastaqupuntodebeserestandarizadoelcontenidodeltrabajodecadaposicin? - Qudestrezayconocimientosdebenrequerirseparacadaposicin? - Sobrequbasesdebenagruparseloscargosenunidadesylasunidadesenunidadesmayores? - Cmodebeserdegrandecadaunidadycuntaspersonasdebenresponderaungerente? - Hastaqupuntodebeserestandarizadoelcontenidodecadaposicinounidad? - Qumecanismossedebenestablecerparafacilitarelajustemutuoentreposicionesyunidades? - Cuntopoderparatomardecisionessedebedelegaralosadministradoresdelnea? Estas son las cuestiones bsicas de diseo estructural que discutiremos. Se sugiere un grupo de nueveparmetrosdediseoquecaenen4grupos,segnmuestralaTabla2.1. Grupo Parmetrodediseo Diseodeposicionesindividuales - Especializacindetarea - Formalizacindelcomportamiento - Capacitacinyadoctrinamiento Diseodelasuperestructura - Agrupamientodeunidad - Dimensindelaunidad Diseodeencadenamientoslaterales - Sistemasdeplaneamientoycontrol - Dispositivosdeenlace Diseodelsistemadetomadedecisiones - Descentralizacinvertical - Descentralizacinhorizontal Tabla2.1

3. DISEO DE POSICIONES INDIVIDUALES


Aqu juegan tres parmetros de diseo: la especializacin de la tarea, la formalizacin del comportamientoparallevaracabolatareaylacapacidadyadoctrinamientorequeridosparalatarea.

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ESPECIALIZACINDETAREA Lastareaspuedenserespecializadasendosdimensiones,horizontalyvertical. Especializacinhorizontaldetarea Tiene en cuenta el mbito o amplitud, es decir, cuantas tareas distintas se asignan a un puesto y que amplitud tiene cada tarea. En un extremo, cuando hablamos de una especializacin amplia, tendramos al trabajador polivalente (que puede realizar varias tareas), y en el otro extremo, para el trabajadorconespecializacinestrecha,estaraeltrabajadorquerealizaunatareamuyespecfica.Por ejemplo, un mdico en una zona rural puede tener una especializacin horizontal amplia, pues cubre un amplio rango de patologas. Por otro lado, en un hospital de alta complejidad, podemos tener un mdicoconunaespecializacinestrecha,queseencargadeunanicaenfermedadmuyespecfica. Para operarios, cuando se trabaja con especializacin horizontal estrecha, se logra una mayor productividad y eficiencia: mejora la destreza del trabajador al especializarse en una tarea, al ahorro deltiempo perdidoencambiardetareayaldesarrollodenuevosmtodosy mquinasqueprovienen delaespecializacin.Elfactorclaveeslarepeticin,locualfacilitalaestandarizacin.Laproduccinse realiza de manera ms uniforme y eficiente. Mejora la atencin del trabajo, facilita el aprendizaje. Adems permite elegir el individuo para cada trabajo: el ms fuerte donde se necesite, etc. Como desventajasetienelafaltademotivacin,portratarsedeuntrabajoalienante. Especializacinverticaldetarea Considera la profundidad del puesto, la medida en que el trabajador es responsable y tiene autoridadsobresupropiotrabajo.Mideelgradodeautonoma.Porejemplo,siunobrerodebearmar una mesa, su tarea es altamente especializada en la dimensin vertical (o especializacin vertical estrecha)cuandoleindicantaxativamenteelprocedimientoquedebeseguiryledanlosmateriales.Si encambioleofrecenarmarunamesaparavendera$700,esmenosespecializadaverticalmente(ode otromodo,unaespecializacinverticalamplia)yaquedebetomardecisionesacercadelosmateriales a utilizar, el diseo que va a tener la mesa, etc., y la nica restriccin es el precio final. An es menos especializada,sileseldueodelamueblerayademsdebedecidirquproduciryaquprecio. En un extremo estar el trabajador autnomo (que apenas tiene supervisin y toma l mismo todaslasdecisiones)yenelotroeltrabajadorsubordinado(altogradodesupervisinysubordinacin al jefe). El trabajado es especializado verticalmente cuando el trabajador no tiene ningn control sobre su trabajo (o especializacin estrecha). Si no est especializado verticalmente el trabajador, tienemuchocontrolsobresutrabajo(oespecializacinverticalamplia). Ampliacindetarea Engeneral,laespecializacinestrechadetareasnoesunagransolucinparaeldiseodeuncargo pues crea gran cantidad de problemas de comunicacin y coordinacin. Adems, slo organizaciones grandessepermitentenerespecialistas.Enlaspequeas,cadapersonarealizavariastareas. Otroserioproblema,especialmenteenelncleooperativo,esquelaaltaespecializacinenambas dimensiones afecta al trabajador, sus sentimientos y motivacin. Una creencia surgida a partir de la escuela de Taylor es que hay que minimizar las caractersticas de los trabajadores que los diferencian de las mquinas. Se separ el trabajo cerebral del fsico, con una indudable prdida de recursos, en cuanto a la capacidad del personal. As los a trabajadores se los motivaba con recompensas y se los amenazaba con castigos. Actualmente, ante la creciente alienacin del trabajo, que ha afectado la productividad,sehaavanzadoenlaampliacindelatarea,ensuenriquecimiento,yenlamejoradela calidaddevidadeltrabajo.Setratadequeeltrabajadorpuedarealizarunaampliavariedaddetareas, tanto en secuencia, como intercambiando con otros colegas, para hacer ms variado el trabajo, en lo querespectaalaespecializacinhorizontal.Enlaverticalsetratadequetengamscontrol. Convienelaampliacindelastareas?Losresultadossonmixtos.Elxitodelrediseodeunatarea depende de la tarea en cuestin y de cun especializada sea. Si se trabaja sobre tareas muy montonas, se tiene resultados positivos. Sin embargo la ampliacin deja de tener valor en el punto

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enquelasgananciasdetrabajadoresmejormotivadosenunatareaparticularneutralicenlasprdidas deunaespecializacintcnicanotanptima.Tambinhayqueverestodesdeelpuntodevistadelos trabajadores: algunos prefieren tareas estrechamente especializadas y reiterativas. No todos opinan igualsobrelamismatarea.Algunosfactoresqueinfluyensonlaedad,elniveleducacional,etc. Especializacindetareaporunapartedelaorganizacin Veremos la relacin entre especializacin y su ubicacin en la organizacin. La productividad es ms importante en el ncleo operativo, donde el trabajo es ms repetitivo. En general las tareas ms estrechas en amplitud y profundidad son ejecutadas por operarios no calificados. Si las tareas especializadas son muy complejas, el operario retiene control sobre ella. Por ejemplo un mdico que opera. Las tareas complejas que requieren aos de entrenamiento impiden un control administrativo estrecho. Son llamadas generalmente tareas profesionales. Se tiene una especializacin vertical ampliayhorizontalestrecha.Enestoscasosnoseconsideralaampliacindelatarea. Las tareas de los gerentes son muy variadas, suelen ser las menos especializadas de la organizacin. Se suelen quejar de la falta de tiempo para concentrarse en cuestiones especficas. La especializacinverticaldelosgerentesdependedelnivelenlajerarqua:losgerentesgeneralestienen granlibertad,mientrasqueenelotroextremo,loscapatacestienenunatareamscircunscripta. FORMALIZACINDELCOMPORTAMIENTO Este parmetro se relaciona con los cargos individuales y representa la manera de la organizacin de limitar la libertad de sus miembros, esencialmente de estandarizar sus procesos de trabajo. El comportamientopuedeserformalizadoentresformasbsicas: - Porlaposicin:dandoespecificacionesdelatarea,porejemplounadescripcindelamisma. - Porlacorrientedetrabajo:siendoatribuidaslasespecificacionesaltrabajo,comoenelcasodelas rdenesdeunaimprenta,odeuntaller. - Por reglas: emitiendo especificaciones en general, regulaciones, desde vestimenta a formularios, contenidasenmanuales. Noimportaculesseanlosmediosdeformalizacin,elefectosobrelapersonaquehaceeltrabajo es el mismo: su comportamiento es regulado. El poder de cmo debe ser hecho el trabajo pasa a la persona que disea las especificaciones, a menudo un analista en la tecnoestructura. Normalmente la formalizacin del comportamiento conduce a la especializacin horizontal y vertical de tareas: las tareasnoespecializadassonlasmssimplesyrepetitivasyfcilesdeformalizar. Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, para predecir, controlar y coordinar. La estandarizacin del contenido de trabajo es un mecanismo coordinador muy ajustado.Suparmetrodediseoeslaformalizacindelcomportamientoyseusacuandoserequiere coordinacinmuyprecisa,Porejemplobomberos,pilotosdeavin,etc.Tambinseusaparaasegurar consistencia. La formalizacin se usa para imponer procedimientos eficientes, para asegurar imparcialidadfrentealosclientes.Tambinprotegealosempleados(porejemploporpromociones). Formasdeestructurasburocrticasyorgnicas Lasorganizacionesqueconfanprincipalmenteenlaformalizacindelcomportamiento paralograr la coordinacin son llamadas generalmente burocracias. Weber estableci los principios de la estructuraburocrtica: 1. Existeelprincipiodereasjurisdiccionalesfijasyoficialesordenadasporreglas. 2. Lasactividadesregularesestndistribuidascomoobligacionesoficiales. 3. Laautoridadparadarlasrdenesestdistribuidadeunamaneraestable. 4. Slosonempleadaspersonasconlacalificacinadecuada. 5. Hayunprincipiodejerarqua(superiorysubordinado)firmementeordenado. 6. Elgerentesebasaendocumentosescritos(legajos) 7. Lagerenciasiguereglasgeneralesyestables,msomenosexhaustivas,quesepuedenaprender.

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Sepuededefinirunaestructuracomoburocrticacuandosucomportamientoespredeterminadoo predecible, en consecuencia estandarizado. En el otro extremo, existen otras organizaciones con arreglos flexibles de trabajo, basando su coordinacin en el ajuste mutuo o la supervisin directa. Definiremoslaestructuraorgnicaporlaausenciadeestandarizacinenlaorganizacin. Mucho se ha hablado de la formalizacin extensiva del comportamiento en las organizaciones. Muchos estudios mostraron la resistencia del hombre a la impersonalizacin frecuente en el trabajo repetitivoformalizadoy especializadoverticalyhorizontalmente. Sonlafuentede muchaspatologas: maltrato a clientes, rechazo automtico de ideas innovadoras, huelgas, aumentos de ausentismo, etc. Sin embargo hay otros estudios con resultados diferentes. Por ejemplo Crozier afirma que muchas de estas reglas son favorecidas por los operarios para limitar el poder arbitrario de los gerentes sobre ellos.Deestemodotodoserantratadosigualitariamente. Una relacin es evidente: cuanto ms estable y repetitivo es el trabajo, ms programado y ms burocrtica es la parte de la organizacin que lo contiene. As puede haber diferencias considerables en la formalizacin del comportamiento en diversas partes de una misma organizacin. Ninguna organizacinesburocrticauorgnicademanerauniformeentodassusactividades. La formalizacin del comportamiento es ms comn en el ncleo operativo de la organizacin, pues se dan las condiciones ms estables y las tareas ms repetitivas, que lleva a la estructura ms burocrtica. Hay sin embargo organizaciones en que el ncleo operativo tiene tareas poco formalizadas: por ejemplo instituciones de investigacin, pequeas empresas, etc. A medida que trepamos por la jerarqua de la autoridad, el trabajo se convierte en menos repetitivo y as menos formalizado. En la cumbre estratgica, que se enfrenta a la frontera ms fluida, el trabajoes el menos programado y as se encuentran condiciones altamente orgnicas. En el staff de apoyo hay una variedaddeestructuras,segneltrabajohechoylascondiciones fronterizasenfrentadas.Cuandohay poca incertidumbre y hacen trabajo repetitivo, se tiende a la formalizacin, por ejemplo en un bar de la fbrica. Por el contrario en un departamento de relaciones pblicas, poco trabajo puede ser formalizado, y la estructura se mantiene orgnica. En la tecnoestructura, en las unidades prximas al ncleo operativo (por ejemplo programacin de la produccin) se esperan ms reglas y procedimientos de trabajo formalizados. Otras con trabajo ms variable (investigacin de operaciones) adoptan estructuras ms orgnicas. Debe notarse que la tecnoestructura es la principal responsableparalaformalizacindeltrabajodetodalaorganizacin. CAPACITACINYADOCTRINAMIENTO Se establecen las especificaciones de los requerimientos para un cargo. La organizacin especifica qu conocimientos y destrezas deben tener los que ocupan los cargos. Luego determina los procedimientos de reclutamiento y seleccin para elegir postulantes segn esos requerimientos. Se trata de asegurar que quien ocupe el cargo desarrolle los comportamientos necesarios, antes de comenzar a trabajar. Adems la organizacin refuerza este conocimiento con una serie de elementos: rotacin de tareas, asistencia a conferencias y cursos, etc. La capacitacin se refiere al proceso por el cual se ensean los conocimientos y destrezas relacionadas con el cargo, mientras que el adoctrinamientoeselprocesoporelcualseincorporanlasnormasorganizacionales. Capacitacin Si una tarea muy compleja (por ejemplo armar un automvil) ha sido descompuesta en tareas simples y fciles, entonces la capacitacin es un parmetro de diseo insignificante, y se puede realizar en muy poco tiempo. Si en cambio la tarea precisa un conjunto de conocimientos y destrezas ms complejas y difciles de racionalizar, el trabajador debe pasar mucho tiempo para aprenderlas. Algunas veces estos conocimientos se adquieren en el cargo: de aprendiz a artesano y de all a maestro. Pero donde el conjunto de conocimientos ha sido registrado y las destrezas han sido especificadas, el individuo puede ser capacitado antes de empezar a trabajar. Este tipo de trabajo complejo y no racionalizado, pero en parte registrado y especificado, se conoce como profesional. As lacapacitacinesunparmetroclaveentodotrabajoquellamamosprofesional.

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La especificacin de conocimientos y destrezas es sinnimo de estandarizacin. La capacitacin es elparmetrodediseoparaelmecanismocoordinadorestandarizacindedestreza.Losprofesionales son capacitados generalmente fuera de la organizacin (en una universidad), previamente a que asumansucargo.Hayexcepciones:lapolicacapacitasupersonal.Encualquiercasolaestandarizacin no cae en manos de la tecnoestructura. La organizacin cede cierto control no slo sobre la seleccin desustrabajadores,sinosobrelosmtodosqueempleanensutrabajo. Adoctrinamiento Eladoctrinamientoeselprocesoporelcualseaprendelacultura,elsistemadevalores,lasnormas y los esquemas de comportamiento requeridos por la organizacin. La organizacin socializa sus miembros para propio beneficio. Por ejemplo, se rota a un profesional por distintos departamentos. En realidad no aprende lo que se hace pero percibe la cultura imperante. Hay programas especiales para reforzar la fidelidad a la organizacin: eventos, discursos, etc. El adoctrinamiento es importante para tareas delicadas o en lugares remotos (gerentes de una multinacional, agentes de la CIA, embajadores, etc.). Se trata de trabajadores que operan de manera autnoma y que defienden los intereses de la organizacin. Un ejemplo son los monjes: han recibido un largo adoctrinamiento, no necesitansercontroladosyhacensutrabajodeacuerdoalasnormasdelaorden. Capacitacinyadoctrinamientoporpartesdelaorganizacin La capacitacin es ms importante donde las tareas son complejas, cargos profesionales por naturaleza.Eladoctrinamientoesmsimportantedondeloscargossonmscrticoso msremotos,y donde la cultura e ideologa de la organizacin demanda una fuerte lealtad. En organizaciones profesionales, el trabajo del ncleo operativo involucra conocimientos y destrezas sofisticados (firmas de abogados, hospitales). La capacitacin y el adoctrinamiento son tambin usados extensamente en muchas de las unidades de staff, por ejemplo departamentos legales y contables de una empresa. En losrangosgerenciales(lalneamediay lacumbreestratgica),eltrabajoescomplejo,peronoesbien comprendido y as la capacitacin formal no es importante. Hay conocimientos y destrezas que se requieren y escuelas para ensearlos, pero como las tareas de los gerentes son difciles de registrar, no se trata de profesionales. Por ejemplo, muchos de los responsables de las ms importantes instituciones de la sociedad (gobierno) no tienen ninguna capacitacin. As la capacitacin no es un parmetroimportanteenlalneamediaylacumbreestratgica. RELACINENTRELOSPARMETROSDEDISEODEPOSICIN Laespecializacin,laformalizacinylacapacitacinyadoctrinamientonosonindependientes.Hay dos tipos fundamentales de posiciones: no calificado y profesional. En el primer caso el trabajo es altamenteracionalizado,involucraespecializacinextensivatantoenladimensinhorizontalcomoen la vertical y es coordinada y controlada mediante la formalizacin del comportamiento. En el segundo caso, el trabajo es complejo, no puede ser especializado fcilmente en la dimensin vertical o formalizado por la tecnoestructura de la organizacin. Sin embargo es especializada horizontalmente (los profesionales son expertos en campos bien definidos) y la coordinacin se logra mediante la estandarizacindedestrezasenprogramasdecapacitacin,generalmentefueradelaorganizacin.

4. DISEO DE LA SUPERESTRUCTURA
Dado un grupo de cargos diseados en trminos de especializacin, formalizacin y capacitacin y adoctrinamiento, el diseador tiene que ver cmo se agrupan estos cargos en unidades, y cmo debe ser de grande cada unidad. A travs del proceso de agrupar en unidades se establece el sistema de autoridad formal y se construye la jerarqua de la organizacin. El organigrama es la representacin grfica de esta jerarqua yel resultado del proceso de agrupamiento. Se trata de sucesivas uniones en grupos de primera clase o unidades, estos a su vez en grupos ms grandes y as sucesivamente hasta incluiratodalaorganizacin(porejemploelejrcitoenpatrullas,batallones,etc.).

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El proceso parte de las necesidades totales de la organizacin (metas a alcanzar, misiones que cumplir) y llega a tareas a realizar. Se trabaja de arriba hacia abajo, de necesidades generales a tareas especficas. Se combinan estas tareas en cargos de acuerdo a los parmetros vistos. Luego se construye la superestructura, determinando qu tipos y cuntas posiciones deben ser agrupadas en lasunidadesdeprimerorden,yluegoensegundonivel,hastacompletarlajerarqua.Esteltimopaso esunprocedimientodesdeabajohastaarriba,detareasespecficasalajerarquatotal. En la realidad, el diseador organizativo toma muchos atajos. Conoce estructuras especficas previas, y as se mueve de misiones a unidades. En el ejrcito no se llega al nivel de soldado, se mueven directamente bloques o divisiones. En general pocas veces se realiza el diseo en el vaco, sino que se trabaja sobre estructuras pasadas o conocidas. De hecho el diseo organizacional es muchomenoscomnqueelrediseo. AGRUPAMIENTODEUNIDADES El agrupamiento de posiciones y unidades es el medio fundamental para coordinar el trabajo en la organizacin.Tienecuatroefectosimportantes: - Establece un sistema de supervisin comn entre cargos y unidades. Se nombra un gerente en cada unidad. El encadenamiento de todos los gerentes crea el sistema de autoridad formal. Es el parmetrodediseoporelcualsegeneraelmecanismocoordinadordesupervisindirecta. - El agrupamiento requiere que las posiciones y las unidades compartan recursos (instalaciones, equipos,presupuesto,etc.).Losrecursossedistribuyen,generalmente,porunidades. - Elagrupamientocreamedidascomunesdedesempeo(permitecompararlas). - El agrupamiento alienta el ajuste mutuo, pues al compartir recursos, los miembros de una unidad se ven forzados a compartir instalaciones comunes, siendo puestos prximos, lo cual alienta la coordinacinporajustemutuo. El agrupamiento estimula los mecanismos coordinadores de supervisin directa y ajuste mutuo, y puede formar la base de un tercero (la estandarizacin de producciones) al proporcionar medidas comunesdedesempeo.Setratadeunodelosmspoderososparmetrosdediseo. Del mismo modo que el agrupamiento alienta la coordinacin dentro de una unidad, crea el problema de coordinacin entre unidades, Cada unidad se vuelve diferenciada. Por ejemplo un departamento de produccin puede orientarse hacia la eficiencia, oponindose a la creatividad, con metas de corto plazo. En contraste un departamento de investigacin puede presentar caractersticas opuestas. Incluso al usar lenguajes diferentes, no pueden entenderse entre ellos. Entonces la unidad se centra en sus propios problemas, separndose del resto de la organizacin. En sntesis, el agrupamiento de unidades alienta la coordinacin en el grupo a expensas de la coordinacin entre grupos.Enciertascircunstanciasestopuedeserpositivo,siquierolograrungrupoaltamentecreativo.
Director del Sanatorio

Director Ejecutivo

Consejo de mdicos y odontlogos

Medicina

Pediatra

Radiologa

Ciruga

Biologa Mdica

Ginecologa y Obstetricia

Neurologa Alergia Cardiologa Dermatologa Fisiologa Reumatologa

De diagnstico Teraputica Medicina Nuclear

Patologa Microbiologa

Figura41.Agrupamientoporconocimientoydestreza:departamentosmdicosdelhospital.

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Basesparaelagrupamiento Hayseisbasesparaelagrupamiento: 1. Agrupamiento por Conocimiento y Destreza: Las posiciones se agrupan de acuerdo a los conocimientos y a las destrezas especiales que sus miembros traen al cargo. Por ejemplo los hospitales agrupan a los anestesistas y a los cirujanos (figura 4.1). Tambin puede haber agrupamientoenbasealniveldeconocimientos(porejemploartesanosyaprendices). 2. Agrupamiento por actividad de trabajo y funcin: Las unidades pueden estar basadas en las actividades realizadas por el trabajador. Por ejemplo, en una firma manufacturera, se pueden distinguir talleres de fundicin, soldadura y maquinado. A veces el sistema tcnico establece la separacin: en una imprenta hay dos departamentos para impresin offset y tipogrfica. Tambin puede haber agrupamiento teniendo en cuenta la funcin bsica en la organizacin: produccin comercializacin,ventas(figura4.2).Esteltimoeselcasomscomn.
Directorio

Director general

Relaciones Pblicas

Operaciones

Contadura

Finanzas

Figura42.Agrupamientoporprocesosdetrabajoyfuncin:uncentrocultural. 3. Agrupamiento por tiempo: Se pueden formar los grupos de acuerdo a cundo es hecho el trabajo. Hacenelmismotrabajo,peroendistintotiempo.Porejemplodistintosturnosenunafbrica. 4. Agrupamiento por Producto: Las unidades se forman sobre la base de los productos que hacen o los servicios que brindan. Por ejemplo, una empresa que produce artculos de limpieza separa unidadesparadetergentesyceras.Unrestauranteseparaelbaryelcomedor(figura4.3).
Presidente Relaciones Pblicas

Divisin Limpieza

Divisin Tocador

Divisin Cosmticos

Finanzas

5. Agrupamiento por cliente: Se pueden formar los grupos para tratar con distintos tipos de clientes. Una empresa de seguros puede tener departamentos separados para pliza de individuos, de empresaspequeasydeempresasgrandes. 6. Agrupamientoporlugar:Losgruposse puedenformardeacuerdoconlasregionesgeogrficasen que opera la organizacin. Por ejemplo las fuerzas armadas separan sus fuerzas en grupos de acuerdolareginenlacualcombaten.Unaempresapuedetenervariassucursalesparaatendera distintasregiones(figura4.4).

Figura43Agrupamientoporproducto.

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Comisionado general de Correos

Regin Postal Atlntica Gerente General

Regin Postal de Quebec Gerente General

Regin Postal Occidental Gerente General

Distrito Postal de Nueva Escocia Director Distrito Postal de Terranova Director Distrito Postal de Nueva Brunscwick Director

Distrito Postal de Montreal Director Distrito Postal de Quebec Director Distrito Postal de Quebec Occidental Director

Distrito postal de Manitoba Director Distrito Postal de Alberta Director Distrito Postal de Columbia Britnica Director

Figura44.Agrupamientoporlugar:LaOficinadeCorreosdeCanad. Se pueden comprimir todas las bases para agrupamiento en dos esenciales: agrupamiento de mercado (bases de produccin, cliente y lugar) y agrupamiento funcional (incluye conocimiento, destrezayfuncin).Elagrupamientoportiempocaeencualquieradeestasdoscategoras.Enrealidad tenemos la distincin entre agrupar actividades por los fines, por las caractersticas de los mercados esenciales servidos por la organizacin (los productos y los servicios que brinda, los clientes a quienes suministra, los lugares donde los suministra) o por los medios, las funciones (incluyendo funcin, destrezasyconocimientos)queusaparaproducirsusproductosyservicios.

Criteriosparaagrupamiento Haycuatrocriteriosbsicosparaseleccionarlasbasesparaagrupamiento: 1. Interdependencias de la corriente de trabajo: el agrupamiento de tareas operativas debe reflejar interdependenciasnaturalesdecorrientedetrabajo.Enlafigura4.5seobservantresgrupos(equipos) responsables cada uno de una lnea de produccin. Podra tratarse por ejemplo de una fbrica de calzado, donde existen tres lneas de productos (calzados deportivo, calzado de etiqueta y de uso Figura4.5

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industrial) cada una con su correspondiente corriente de trabajo. Cada equipo se hace cargo de todas las tareas necesarias para fabricar el producto de su lnea. En el agrupamiento basado en el mercado lamayoradelosproblemasqueseoriginanenelcursodesutrabajopuedenserresueltosatravsdel ajustemutuo.Estoesposiblepuesenelgrupoestntodaslasespecialidades necesariaspararesolver el problema. Tienen una visin completa del producto obtenido con su trabajo. En contraste, cuando corrientes bien definidas de trabajo (producir una orden de compra) son divididas entre diferentes unidades,lacoordinacinsevuelvemuchomsdifcilyconflictiva. 2. Interdependencias de funcin: una segunda clase de interdependencia se relaciona con las funciones usadas en la corriente de trabajo. Por ejemplo, un operador de una mquina puede tener que consultar a otro que trabaja en una lnea de producto diferente, acerca de que instrumento cortante usarenciertatarea,porlocualconvienequetodoslosoperadoresdeunamquinaestnen elmismogrupo(figura4.6).Surgeninterdependenciasasociadasconlaespecializacin,quefavorecen el agrupamiento funcional. En la figura de abajo puede verse que cada grupo, est conformado por personas con las mismas funciones y especialidad. Esto, por supuesto, alienta la especializacin de procesos: mientras que si fuesen equipos multidisciplinarios, el hombre de mantenimiento tendra que ser un hombre para todo trabajo (generalista), al estar agrupados por funcin y ser uno entre muchoseneldepartamentodemantenimiento,puedeespecializarse,porejemplo,enmantenimiento preventivo. Por lo tanto, los cargos pueden tener que agruparse para alentar las interacciones de funcin, an a expensas de la coordinacin de la corriente de trabajo. Cuando especialistas son agrupados, aprenden unos de otros y se vuelven ms hbiles en su trabajo especializado. Adems se sientenmscmodosconsutrabajojuzgadoporgerentesexpertosenelmismocampo.

3. Interdependencias de escala: Los grupos pueden tener que formarse para alcanzar dimensiones suficientementegrandescomoparafuncionareficientemente.Porejemplocadadepartamentode la fbrica requiere mantenimiento. Se podra agrupar un hombre de mantenimiento a cada departamento, o sea por corriente de trabajo. Puede no haber trabajo suficiente para cada hombre de mantenimiento. Por el contrario, puede establecerse un departamento de mantenimiento central para toda la fbrica. El tema de la concentracin y dispersin de servicios se origina en muchos contextos de la organizacin: las secretarias deben agruparse en conjuntos de mecanografa o ser asignadas a conjuntos individuales? La facultad debe tener una biblioteca centralosatlitesagregadasencadafacultad? 4. Interdependencias sociales: este criterio no se relaciona con el trabajo hecho sino con las relacionessocialesqueloacompaan.Unestudioenminasdecarbnmostrquelostrabajadores tenan que formar grupos para facilitar el apoyo mutuo en un ambiente peligroso. Por ejemplo, cuando el trabajo es aburrido, los trabajadores deben estar juntos, para facilitar la interaccin socialyasevitarelaburrimiento,llevarsebien.Laspersonalidadestambindebenconsiderarse. Figura4.6

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Agrupamientoporfuncin El agrupamiento por funcin (conocimiento, destreza, funcin de trabajo) refleja una abrumadora preocupacin por interdependencias de funcin y escala a expensas de la corriente de trabajo. Agrupando sobre una base funcional, la organizacin puede unir recursos humanos y materiales a travs de diferentes corrientes de trabajo. La estructura funcional alienta la especializacin, por ejemploestableciendounacarreraparaelespecialistaensupropiareadedestreza. Estas mismas caractersticas indican la principal debilidad de la estructura funcional. El nfasis sobre la especialidad estrecha disminuye la atencin sobre la produccin ms amplia. Los individuos se centran en sus propios medios, no en los fines ms amplios de la organizacin. Ms an, el desempeo no se puede medir fcilmente en la estructura funcional. Si caen las ventas: de quin es laculpa,deventas,produccinomarketing?Nadietomarlaresponsabilidad. La estructura funcional carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo. Impide el ajuste mutuo entre diferentes especialistas. La estructura es incompleta y deben encontrarse medios de coordinacin adicionales. La tendencia natural es que los problemas de coordinacin seresuelven ennivelessuperioresde lajerarqua,enelcualse consideranlasdiferentes funciones en cuestin. El problema es que puede ser en un nivel muy lejos del problema. Por ejemplo siunclienteatravsdeventashaceunamodificacinenelproducto,suelesernecesarioelevarvarios niveleselpedidoparaencontrarunaposicinbajocuyaresponsabilidadestnambasfunciones. Las estructuras funcionales son estructuras especializadas. Cuando el trabajo no es calificado, confan en la formalizacin para lograr coordinacin. Se puede concluir que las estructuras funcionales, especialmente cuando el trabajo operativo no es calificado, tienden a ser las ms burocrticas. Su trabajo es formalizado, lo cual requiere una estructura administrativa ms elaborada (ms analistas para formalizar el trabajo) y ms gerentes para coordinar el trabajo a travs de las unidades funcionales. As algunas de las ganancias obtenidas de un mejor equilibrio de recursos humanosyequipamientosepierdenenlanecesidaddemspersonalparalograrcoordinacin. Las estructuras burocrticas (con operarios no calificados) confan en las bases funcionales para el agrupamiento. Tienden a ser organizadas por la funcin desempeada, ms que por el mercado servido. Buscando racionalizar, las burocracias agrupan segn las funciones de trabajo usadas y luego coordinan la formalizacin de trabajo, incluyendo la proliferacin de reglas. Por lo menos sobre el papel,todaslasrelacionessonracionalizadasycoherentes. Agrupamientopormercado Elagrupamientobasadoenmercadoesusadoparaestablecerunidadesautocontenidasparatratar con corrientes particulares de trabajo. Cada unidad desempea todas las funciones para un grupo dado de productos, servicios, clientes o lugares. Tiende entonces a identificarse directamente con ellos, y as su desempeo puede ser fcilmente medido en estos trminos. Los mercados, y no las funciones, obtienen la atencin completa de los empleados. Con los necesarios ajuste mutuo y supervisin directa contenidos dentro de la unidad, la organizacin necesita confiar menos en la formalizacinparacoordinacin,yastiendeaemergercomomenosburocrtica. La estructura de mercado, en general, es menos capaz de hacer bien una tarea especializada o repetitiva. Pero puede hacer ms tareas y cambiar de tareas ms fcilmente, derivando su flexibilidad de que sus unidades son relativamente independientes unas de otros. Pueden agregarse fcilmente nuevasunidadesysuprimirseantiguas.Sepuedencerrarfcilmentenegociosdeunacadenaminorista sin afectar a los restantes. Por el contrario cerrar un grupo funcional especializado puede llevarlo a la quiebra(cerrareldepartamentocontable?). El agrupamiento por mercado tiene sus problemas. Los especialistas tienen menos comunicacin con colegas en las mismas funciones. Su sentido de valor profesional disminuye, en parte porque su trabajo es juzgado por gerentes generales en lugar de sus pares especialistas. La estructura basada en mercado reduce el nfasis sobre la especializacin, con una disminucin en la calidad del trabajo especializado. Adems la estructura de mercado tiene ms desperdicio de recursos que la funcional, yaquedebeduplicarpersonalyequipo,osinoperderlasventajasdelaespecializacin.

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La estructura de mercado, a causa de la menor especializacin funcional, no puede sacar ventajas delaseconomasdeescalacomopuedelaestructurafuncional. Serequiereduplicarelequipamiento en todas las unidades, generalmente con equipos de menor tamao y funcionalidades que si hubiera unagrupamientofuncional.
Presidente Secretario de la Corporacin

Gerente General de Canad

Gerente General de Mjico

Gerente General de Andorra

Agrupados porlugar

Gerente de Relaciones Pblicas

Vicepresidente de descongelantes Gerente de Planeamiento

Vicepresidente de aislantes

Vicepresidente de sintticos

Agrupados por producto

Gerente de fabricaciones

Gerente de ingeniera

Gerente de comercializacin

Agrupadospor funcindenegocios

Jefe de estudio de trabajo

Encargado general de armado

Encargado general de fabricaciones

Agrupadospor funcindetrabajo

Encargado de mantenimiento

Encargado de torneado

Encargado de laminado

Encargado de maquinado

Agrupadospor funcindetrabajo

Figura47:Nivelesmltiplesdeagrupamientoenunaempresamultinacional. En conclusin, al elegir la base de mercado para agrupamiento, la organizacin opta por la coordinacin de la corriente de trabajo a expensas de la especializacin de funcin y de escala. Si las corrientes de trabajo son significativas y no pueden fcilmente ser contenidas por la estandarizacin, la organizacin debe tratar de contenerlas en un agrupamiento basado en mercado para facilitar la supervisin directa y el ajuste mutuo. Sin embargo, si la corriente de trabajo es irregular (como en un taller de trabajo, al cual llegan distintos pedidos), si la estandarizacin puede fcilmente contener interdependencias de corriente de trabajo, o si las interdependencias de funcin y escala son

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significativas (por ejemplo cuando hay maquinaria compleja), la organizacin debe buscar las ventajas delaespecializacinyelegirlasbasesfuncionalesparaagrupamiento. Elagrupamientoendiferentespartesdelaorganizacin Es til distinguir el agrupamiento de primer orden (posiciones individuales en unidades) del agrupamiento de segundo orden (unidades en unidades mayores). Este ltimo corresponde al agrupamientodegerentesparaconstruirlajerarquaformal. Una caractersticas de los agrupamientos de primer orden es que los operarios, analistas y miembros del staff de apoyo tienden a ser agrupados dentro de sus propias unidades de primera instancia (los operarios forman unidades con otros operarios, los analistas con otros analistas, etc.). Obviamenteestosuponequelaorganizacineslosuficientementegrandeparatenerunacantidadde cargos de cada uno. Cuando son formados los grupos de orden superior, tpicamente los diferentes operarios,analistasymiembrosdelstaffdeapoyoseunenbajounasupervisincomn. Las posiciones en el ncleo operativo pueden ser agrupadas sobre una base funcional o de mercado, dependiendo principalmente de las interdependencias de funcin y escala en oposicin a aquellasdelacorrientedetrabajo.Laslneasdearmadosongruposbasadosenmercado,organizadas de acuerdo a la corriente de trabajo. Los talleres de trabajo, a causa de las corrientes de trabajo irregulares, o la necesidad de maquinaria costosa, agrupan sus posiciones por funcin de trabajo y as representan agrupamientos funcionales. En grupos operativos integrados por profesionales, estos suelenseragrupadosdeacuerdoconsusconocimientosydestrezasylasfuncionesqueusan. Cuesta encontrar una base para agrupamiento ms comn. En general nuestra sociedad prefiere especialistas.Aslasbasesfuncionalesdeagrupamientosonlasmscomunesenelncleooperativo. La figura 4.7 muestra que en la superestructura, las bases de agrupamiento pueden variar en cada nivel. Ese caso corresponde a una gran organizacin, donde en muchos casos se prefiere el agrupamientopormercadoenlosnivelessuperioresdelalneamedia. Por sobre la lnea media, hay un solo agrupamiento en la cumbre estratgica, y se abarca toda la organizacin, todas sus funciones y mercados. Desde el punto de vista de la organizacin, se puede pensarenlacumbreestratgicacomogrupodemercado. El personal de staff se agrupa en conjuntos homogneos, de acuerdo a la funcin que desempea en la organizacin. En general cada uno de sus miembros se reporta al responsable del rea (por ejemplo el trabajador del bar al jefe del mismo, el qumico al jefe del laboratorio, etc.). Esto en gran parte refleja la necesidad de alentar la especializacin de sus conocimientos y destrezas, as como equilibrar su uso eficiente a travs de toda la organizacin. Por ejemplo, tanto la necesidad de especializacin, como su alto costo, ordenan que haya un solo laboratorio de investigacin, un solo departamento legal, etc., en muchas organizaciones. Con los analistas de la tecnoestructura ocurre algosimilar:sulealtadestconsuunidadespecializadaenlatecnoestructura. Respecto a las unidades de staff, se plantea la cuestin de donde deberan ser colocados en la superestructura. Una opcin es dispersarlas en unidades pequeas en los departamentos a los que deben servir. Otra es agruparlas en unidades mayores, con ubicacin central, para servir a toda la organizacin. En cuanto al nivel, la decisin depende de las interacciones de los miembros del staff. Por ejemplo, una unidad de expertos financieros que trabaja con el director general, naturalmente le informa a ste. En cuanto a la concentracin o dispersin, la decisin refleja los factores discutidos antes, especialmente interdependencias de corrientes de trabajo (interaccin con los usuarios) y la necesidad de especializacin y economas de escala. Por ejemplo, si las secretarias son agrupadas, permitelaespecializacin(porejemploalgunaqueusealgnsoftwareespecfico)yelmejorequilibrio del personal, mientras que las asignaciones individuales permiten un mayor acercamiento con el usuario(porejemploentenderlelaletraaljefe). DIMENSINDELAUNIDAD Lasegundacuestinbsicaeneldiseodelasuperestructuraseocupadeltamaodecadaunidad. Las preguntas son cuntas posiciones deben ser contenidas en el agrupamiento de primer nivel, y

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cuntas unidades en cada unidad de orden superior sucesivamente. Otra forma de ver esta pregunta escuntaspersonasdebeninformaracadagerente,esdecirculdebeserlaextensindelcontroldel gerente. Adems se determina que forma debe tener la superestructura: alta con unidades pequeas yalcancesdecontrolestrechos,oancha,conunidadesgrandesyampliosalcancesdecontrol. Hay muchos estudios de diferentes organizaciones determinando el nmero de subordinados que unsupervisorpuedecontrolar,concifrasmuyvariables.Otracuestinmsdefondoessiunaestrecha extensindelcontrolrealmentesignificauncontrolcercano,o,porelcontrario,podraimplicarqueel gerente est haciendo estas cosas y no necesariamente otras tareas a su cargo. Adems esta el tema de la influencia de los mecanismos coordinadores (distintos de la supervisin directa) sobre la dimensindelaunidaddetrabajo. De todo lo anterior se deriva que la cuestin no es simple y la concentracin sobre el control est fuera de lugar. El control o supervisin directa es slo un factor entre muchos para decidir cuntas posicionesagruparenunaunidad,ocuntasunidadesagruparenunamayor,enamboscasosbajoun sologerente.Esporelloqueseprefiereeltrminodimensindelaunidadaextensindelcontrol. Dimensindelaunidadenrelacinconlosmecanismoscoordinadores Mucha de la confusin en esta rea surge al considerar la dimensin de la unidad slo respecto a los mecanismos coordinadores de supervisin directa y no a la estandarizacin o al ajuste mutuo. Los cinco mecanismos coordinadores son sustituibles hasta cierto punto. Por ejemplo el ajuste mutuo puedeserusadodentrodelgrupodetrabajoenlugardelasupervisindirectadearriba.Debemosser capaces de explicar las variaciones en la dimensin de la unidad en trminos de los mecanismos usadosparacoordinareltrabajo. Hay dos proposiciones bsicas. Primero: cuanto mayor sea el uso de la estandarizacin para coordinacin, comparada con la supervisin directa, mayor ser la dimensin de la unidad de trabajo. Es razonable que cuanta mayor coordinacin se logre a partir de los sistemas de estandarizacin diseados por la tecnoestructura, su gerente necesitar emplear menos tiempo en la supervisin directa de cada empleado, y as ser mayor el nmero de empleados que pueda informarle. Esto no est slo referido a la estandarizacin de las funciones de trabajo. La estandarizacin de destrezas y producciones debe conducir tambin a unidades de mayor dimensin. En el caso de las destrezas es razonable que cuanto ms capacitados sean los empleados, necesitan menos supervisin estrecha, y assusunidadespuedensermayores,Estoseveclaramenteenlasuniversidadesyenloshospitales. Tampoco se debe concluir que ser un miembro de una gran unidad automticamente libera al individuo de un estrecho control. Tal vez se pueda aliviar el control del jefe, pero no necesariamente de la tecnoestructura. Muchas veces esto ocurre con los gerentes. Suelen estar restringidos a actuar cumpliendoreglasmuyestrictas,impuestasporlatecnoestructura. La segunda proposicin es: comparada con la estandarizacin y frecuentemente an con la supervisin directa, cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo (debido a la interdependencia entretareascomplejas),menorserladimensindelaunidaddetrabajo. Esta relacin entre tareas interdependientes complejas y dimensiones pequeas de unidad puede ser explicada de dos maneras. La obvia es que cuanto ms interdependientes sean las tareas (complejasono)enunaunidad,mayorserlanecesidaddecontactoentreelgerenteylosempleados para coordinar su trabajo. El gerente deber estar ms cerca de la unidad y disponible para consultas. Una segunda explicacin ms sutil de esta relacin es que este tipo de tareas es difcil de supervisar, as que en vez de un aumento de supervisin directa, originan un aumento de ajuste mutuo. Los mismos empleados deben comunicarse sobre una base cara a cara para coordinar su trabajo. Pero para que tal comunicacin funcione efectivamente, la unidad de trabajo debe ser pequea para alentar la interaccin conveniente, frecuente e informal entre todos sus miembros. Incluso las organizaciones ponen un gerente en esa unidad, que en realidad no la controla, sino que es el delegado oficial de la misma. Este pequeo grupo de trabajo se mantiene trabajando cara a cara para alentarelajustemutuocuandoeltrabajoescomplejoeinterdependiente. Un ltimo punto a considerar es que la conclusin antes alcanzada proviene del estudio de grupos de profesionales, en general. Esto se contrapone con el hecho que antes se mencion que las

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unidadesdeprofesionalessuelensergrandes,puessurgenapartirdelaestandarizacindedestrezas. Larespuestaestenlainterdependencia.Eltrabajoprofesionalessiemprecomplejo,peronosiempre interdependiente. Hay dos tipos de trabajo profesional: independiente e interdependiente, que requierendosformasestructuralesmuydiferentes.Enuncasolaestandarizacindedestrezasmaneja la mayora de las interdependencias y hay poca necesidad de ajuste mutuo, trabajando los profesionales de manera independiente en grandes unidades. Por ejemplo un estudio contable o el sistema educativo. En el otro caso quedan interdependencias que no pueden ser manejadas por la estandarizacin de destrezas, y debe ser considerable el ajuste mutuo. Los profesionales deben trabajarcooperativamenteenunidadespequeaseinformales(laboratoriosdeinvestigacin). Otro tema es el de jerarquas altas o chatas. Las estructuras altas, con muchos niveles y unidades pequeas en cada uno, han mostrado servir mejor a la necesidad individual de seguridad, ya que un gerente est siempre disponible, aunque pueden frustrar las necesidades de autonoma y autorrealizacin. Los gerentes superiores parecen estar satisfechos en las mismas (ellos son los que controlan), pero los de nivel inferior se muestran ms felices en las chatas (con grandes unidades y pocosnivelesdejerarqua),dondepuedentenermslibertaddesuspropiosgerentes. Las estructuras altas interrumpen con mayor frecuencia la corriente vertical de informacin hacia arriba, lo cual conduce a una mayor distorsin. Las chatas, por su lado, suelen requerir ms discusiones y consultas para lograr tomar decisiones. Otra consideracin es que en las estructuras altaslosgerentessesientenliberadosydisponendemstiempoparadedicaraotrasobligaciones. Paraconcluir,sepuedeafirmarqueladimensindelaunidadesimpulsadahaciaarribapor: 1. Laestandarizacindelostrestipos. 2. Lasimilitudenlastareasdesempeadasenunaunidaddada. 3. Lasnecesidadesdelosempleadosdeautonomayautorrealizacin. 4. Lanecesidaddereducirladistorsinenlacorrientedeinformacinascendenteenlajerarqua. Esimpulsadahaciaabajopor: 1. Lanecesidaddeestrechasupervisindirecta. 2. Lanecesidaddeajustemutuoentretareasinterdependientescomplejas. 3. Lanecesidaddelosmiembrosdelaunidaddeteneraccesoalgerenteparaconsultaoconsejo,tal vezacausadenecesidadesdeseguridad. 4. Laobligacinquetengaelgerentedecumplirotrastareasademsdesupervisar. Ladimensindelaunidadsegnlapartedelaorganizacin Enelncleooperativoesdondeseesperaraencontrarlasunidadesmayores,yaqueestapartede laorganizacintiendeaapoyarsesobrelaestandarizacinparacoordinacin. El trabajo gerencial es complejo, as que la dimensin de las unidades depende fuertemente de la interdependencia en un nivel dado de la jerarqua. El agrupamiento de mercado es seleccionado porquecontienelasinterdependenciasdecorrientedetrabajodentrodecadaunidad,mientrasqueel agrupamiento funcional frecuentemente no lo contiene y requiere un gerente de ms alto nivel para coordinar la corriente de trabajo a travs de las distintas unidades, o que gerentes de las distintas unidades lo hagan a travs del ajuste mutuo. El resultado es el mismo: slo pocas unidades funcionales pueden ser agrupadas en una unidad de orden superior, mientras que, tpicamente, muchas ms unidades basadas en mercado pueden ser agrupadas. Como las organizaciones varan las bases usadas para agrupamiento a distintos niveles de la jerarqua, la lnea media puede ser alternativamentealtaochata,avecesbasadaenmercadoyotrasenfuncin. Amedidaquesesubeen lajerarqua,latomadedecisionessevuelvems compleja,menossujeta aregulacin.Senecesitaporlotantomayorajustemutuoenlosnivelessuperiores,conunareduccin en la dimensin de la unidad. La jerarqua gerencial resulta un cono, y el director general de la organizacintienelaextensindelcontrolmsestrecha. En cuanto a las unidades de staff, aquellas que realizan un trabajo no calificado (bar, correo) tienden a ser burocrticas, y por lo tanto con unidades grandes. Los factores que se presentaron anteriormente indican dimensin pequea para la mayora de las unidades de staff de tipo

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profesional. El trabajo dentro de estas unidades es complejo, y si se trata de proyectos, crea interdependenciasentrelosprofesionales.Suelencorresponderalcasodeunidadespequeas. Elpersonaldelatecnoestructuraydelstaffdeapoyo,susgerentesprincipalmente,debenemplear mucho tiempo en enlaces con el resto de la organizacin. Esto tambin conduce a la reduccin de la dimensindeestasunidades.

5. RELLENANDO LA SUPERESTRUCTURA
El diseo organizativo no est completo cuando se han establecido las posiciones y se ha construido la superestructura. La literatura tradicional terminaba la tarea aqu. Se trata ahora de analizar los encadenamientos, en particular los sistemas de planeamiento y control que estandarizan produccionesylosdispositivosdeenlacequeaceitanelajustemutuo. SISTEMASDEPLANEAMIENTOYCONTROL El propsito de un plan es especificar una produccin deseada, un estndar, en algn momento futuro.Elpropsitodelcontrolesversisehancumplidodeterminadasespecificaciones. Controldedesempeo Elpropsitodelcontroldedesempeoesregularlosresultadosgeneralesde unaunidaddada.Los objetivos, presupuestos, planes operativos y otras normas son establecidos para la unidad, y su desempeo se mide posteriormente en trminos de estas normas. Los resultados son enviados hacia arriba en la jerarqua por el Sistema de Informacin Administrativa. Se derivan dos puntos importantes. Primero, los sistemas de control de desempeo se planean sobre las bases para el agrupamiento. El sistema de planeamiento establece las normas de produccin para cada unidad y el sistemadecontrolapreciasistashansidologradasono.Segundo,elcontroldedesempeoseocupa delosresultadosgeneralesparaperodosdetiempodados,nodedecisionesoaccionesespecficasen puntosespecficosdeltiempo. Se confa en los sistemas de control de desempeo donde las unidades estn agrupadas en base a mercado. La preocupacin es que la unidad se desempee adecuadamente. Como hay poca interdependencia entre las unidades, la coordinacin requiere la regulacin del comportamiento, no de las acciones, y esto es ms sencillo en la estructura basada en el mercado, por el hecho que cada unidad tiene sus propias producciones diferentes. Por ejemplo, es clave para controlar a 100 sucursalesdeunbanco(enbasealoscrditosotorgadosyelestadodelascuentascorrientes). Los sistemas de control de desempeo pueden servir a dos propsitos: para medir y para motivar. Pueden ser usados para sealar cuando el comportamiento de una unidad se ha deteriorado y en ese caso tomar las acciones correctivas que correspondan. Pero puede ser usado tambin para lograr un desempeosuperior.Puedenfuncionarcomolazanahoriaqueselecolocaalgerente,queluchapor alcanzarciertasmetas. Estos controles de desempeo son cruciales para las unidades basadas en mercado. Como son autocontenidas, tienen considerable libertad de accin. Generalmente muchas de ellas informan a un solo gerente, que por lo tanto debe tener un buen sistema de control de desempeo. Desde el punto de vista de la unidad de mercado, el control de desempeo sirve para impedir la supervisin directa y as lograr la libertad que necesita para tomar sus decisiones y acciones. Por otro lado, el control de desempeo no es suficientemente bueno para agrupamiento funcional debido a que cada unidad tiene responsabilidades distintas, sus tareas dependen de otras unidades funcionales y los criterios paramedirsudesempeosonmuydismiles. Un tema es quin establece estas normas. Si lo hace el gerente de la unidad las pondr suficientemente bajas para poder alcanzarlas fcilmente. En muchos casos el gerente de la unidad distorsiona la informacin para aparentar que su unidad ha alcanzado las metas. Otro problema es el tema del perodo de planeamiento. Si es largo se afloja la conexin entre las normas de desempeo y lasdecisionesquesetomen.Siesmuycortofrustranlalibertaddeaccinquedebetenerelgerente.

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Planeamientodelaaccin Como se vio previamente, los mecanismos claves para coordinar el trabajo en las estructuras funcionales son la supervisin directa a travs de la superestructura y la estandarizacin de funciones detrabajoefectuadamediantelaformalizacindelcomportamiento.Estossonlospreferidospuesson los ms ajustados. Pero a veces no pueden contener todas las interdependencias y entonces la organizacindebevolversealplaneamientodeaccin. Deben sealarse dos puntos respecto al planeamiento de la accin. Primero, a diferencia del control de desempeo, el planeamiento de la accin no necesariamente respeta la autonoma de la unidad, ni necesariamente se planea sobre el sistema de agrupamiento. Los planes de accin especifican decisiones que requieren acciones especficas, algunas de las cuales se toman dentro de las unidades individuales y otras atraviesan las fronteras de las mismas (aumentar las ventas de un producto involucra a varias unidades que deben trabajarjuntas). Elplaneamientodeaccinsurgecomoelmedioporelcuallasdecisionesyaccionesnorutinariasde toda una organizacin, tpicamente estructurada sobre una base funcional, pueden ser diseadas comounsistemaintegrado.Todoestoselograporadelantado,sisequieresobreeltablero.Dealgn modolaformalizacindecomportamientotambindisealaorganizacincomounsistemaintegrado, aunque slo para actividades rutinarias. El planeamiento de accin es lo opuesto pues disea para las actividades no rutinarias, para los cambios. Especifica quin har qu cosa, cundo, dnde, y as el cambio tendr lugar. Es por eso que el planeamiento de accin no es bueno cuando se utiliza agrupamiento de mercado, debido a que en este tipo de agrupamiento no hay necesidad de vincular las unidades ni de que interacten entre s, se pretende dar autonoma a cada unidad para que cada unaseautogestione. DISPOSITIVOSDEENLACE Amenudo,nilasupervisindirectanilastresformasdeestandarizacinsonsuficientesparalograr la coordinacin que requiere una organizacin. Quedan importantes interdependencias despus que todas las posiciones individuales han sido diseadas, la superestructura construida y los sistemas de planeamiento y control establecidos en su lugar. La organizacin debe entonces volverse al ajuste mutuo para la coordinacin. Por ejemplo, una queja de un cliente por un pobre servicio, puede requerir que los gerentes de ventas y fabricacin se sienten juntos a idear nuevas disposiciones de entregas. Hasta hace poco este tipo de ajuste mutuo se dejaba al azar, se realizaba informalmente. Recientemente, las organizaciones han desarrollado un grupo de dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuos, que se pueden incorporar a la estructura formal. Entre estos dispositivos de enlace estn los gerentes integradores, la estructura matricial, las posiciones de enlace, fuerzas de tareaycomisionespermanentes. Gerentesintegradores La organizacin puede designar un gerente integrador, que es una posicin de enlace con autoridad formal. Est sobreimpuesto sobre la antigua estructura departamental y con algo del poder que antes resida en los departamentos separados. Los gerentes integradores pueden ser gerentes de proyecto en una empresa constructora, gerentes de unidad en un hospital (integran a mdicos enfermeras,etc.),gerentesdemarcaodeproductoenunaempresadebienesdeconsumo,etc. El poder formal del gerente integrador siempre incluye algunos aspectos de los procesos de decisin que atraviesan los departamentos, pero nunca, por definicin, se extiende a la autoridad formal sobre el personal del departamento. Para controlar su comportamiento, el gerente integrador debeusarsuautoridad,perosonmsimportantessuspoderesdepersuasinynegociacin. Por ejemplo el gerente de marca de una empresa de bienes de consumo es una especie de mini gerente general. Su desempeo se mide por lo bien que le va al producto en el mercado. Debe entender de compras, fabricacin, embalaje, distribucin, ventas, pronsticos de demanda, etc. Sin

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embargo, no tiene autoridad directa sobre los departamentos de fabricacin o marketing. Debe negociarcon losmismos.Uncasosimilarocurreconungerentedeproyectopara,porejemplo,lanzar unnuevoproductooconstruirunanuevaplanta. Posicionesdeenlace Cuando se necesita una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una posicin de enlace se establece formalmente para encaminar la comunicacin directa, dejando de lado canales verticales. La posicin no lleva autoridad formal, pero como sirve en los cruces de los canales de comunicacin, se transforma en un centro nervioso de la organizacin con considerable poder. Este poder es informal, derivado del conocimiento y no del status. Por ejemplo, unhombredeenlaceeningeniera queestfsicamente ubicadoenlaplanta, lapersonadeenlaceen ventasquehacedemediadorentrelafuerzadecampodeventasylafbrica,etc. Fuerzasdetareasycomisionespermanentes La reunin es el principal vehculo de la organizacin para facilitar el ajuste mutuo. Algunas de estasreunionessonimprevistas,perootrassonprogramadas.Cuandolainstitucionalizalareunin,es decir designando formalmente sus participantes, programando sus horarios de manera regular, entonces se puede considerar que la reunin forma parte de la estructura formal. Se utilizan dos importantes dispositivos de enlace para institucionalizar la reunin. La fuerza de tareas en una comisin formada para llevar a cabo una tarea particular y luego deshacerse. En contraste el comit permanente es un agrupamiento interdepartamental que se rene regularmente para discutir temas deinterscomn.Porejemplo,enlacumbreestratgica,escomnelcomitejecutivo. Estructurasmatriciales Histricamente, las organizaciones han tendido a estructurarse segn reglas basadas en lajerarqua militar. En efecto, se supona que no hay posibilidad de mantener el control, comunicar objetivos y gestionar operaciones si no existe una estructura piramidal que facilite el flujo de informacin. As, sobre estos supuestos se han construido los dosmodelos ms comunes de organizaciones:por un lado, el modelo funcional: centralizado, con reas especializadas en diferentes tareas y por el otro, el multidivisional: basado en una segmentacin de la empresa en unidades relativamente autnomas, cada una enfocada en productos, reas geogrficas o mercados, y con sus propiasestructurasadministrativas. Ahora bien, desde mediados del siglo XX, las demandas del ambiente de negocios se fueron complejizando. El incremento de la volatilidad deriv en la necesidad de tomar decisiones en un contexto dealta incertidumbre. En este nuevo escenario, las formas tradicionales de organizacin no resultaban completamente eficaces. Con frecuencia, conducan a la duplicacin de tareas y estructuras, generandoineficiencias econmicas y diferencias de criterios. Por ejemplo, un mismo productopodatenerdiferentescaractersticas,segnelpasdondeoperaselamismaempresa. As, la necesidad de coordinar operaciones tan diversas, en mercados dinmicos y escenarios inciertos, llev al desarrollo de modelos organizacionales ms complejos. Uno de ellos fue la estructuramatricial,queintentacombinarlosdiseosfuncionalesconaquellosenfocadosenmercado paraaprovecharlosbeneficiosquecadaunotieneporseparado.Porejemplo, enunaorganizacin de ingeniera hay grupos dedicados a diseo mecnico, elctrico y de procesos. Dentro de cada grupo se alcanza una alta especializacin. Para evitar problemas de coordinacin, cuando llega un proyecto para un cliente especfico se crea un equipo con personas de cada uno de los grupos (Figura 5.1). Este equipo es un agrupamiento de mercado. En trabajos relativos a proyectos es muy til la estructura matricial. Permite mantener la especializacin de los participantes y trabajar para satisfacer requerimientos de un cliente especfico. Es muy valioso en ambientes muy complejos, que requieren muchaespecializacinprofesional,peroqueademscambiandemaneramuydinmica.

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Diseo Mecnico Diseo Elctrico Diseo de Procesos

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Figura51:EstructuraMatricial Con esta estructura, cada trabajador tiene dos jefes. Por un lado, un jefe "funcional", un especialista en la misma temtica que el empleado, que supervisa las tareas desde el punto de vista tcnico. Por el otro, un jefe "ejecutivo" que aprovecha las habilidades de ese equipo o empleado paraaplicarloalproyectoquegestiona,msenfocadoenlacoordinacindetareas. Las primeras empresas en adoptar esta forma de organizacin fueron las de la industria aeroespacial (a fines de la dcada del '50). Gracias a este diseo, hacan un mejor uso de los recursos disponibles entre los diferentes proyectos o subproyectos.En efecto, entre las principales ventajas de estas estructuras se encuentran ladifusin de informacina lo largo de toda la organizacin, la posibilidad de compartir los mejores recursos entre varios proyectos al mismo tiempo y su capacidad de incentivar y facilitar la especializacin de los trabajadores. Tras estas primeras experiencias, los esquemas matriciales se expandieron a la mayora de las grandes compaas de Estados Unidos, para transformarsefinalmenteenlaestructuraderigorensusmultinacionales. Losdispositivosdeenlaceyotrosparmetrosdediseo Est claro que los dispositivos de enlace se pueden usar con cualquier base de agrupamiento, ya que estn diseados para contrarrestar las limitaciones de usar una sola base. En la prctica se usan ms a menudo sobreimpuestos a agrupamientos funcionales para introducir una orientacin hacia mercados.Encuantoaladimensindelaunidad,losdispositivosdeenlacesonlosinstrumentospara alentar el ajuste mutuo y la comunicacin informal. Eso requiere contacto personal, por lo cual se espera que a mayor uso de dispositivos de enlace, sea menor la dimensin de las unidades organizacionales. Esto es pronunciado para las fuerzas de tareas, las comisiones permanentes y para lasestructurasmatricialestemporarias,dondeeltrabajoprincipalsellevaacaboengrupos. Estas estructuras implican el aumento de los gerentes. Por ejemplo los gerentes integradores implican incorporar personal a este tipo de cargos.La estructura matricial resulta en una proliferacin degerentes,puesmuchosempleadosahoratienendosjefes. En el caso del diseo de las posiciones individuales, se espera que los dispositivos de enlace sean usados donde la organizacin no puede estandarizar sus comportamientos, y deben entonces confiar enelajustemutuoparacoordinarsusactividades.Haymenosnecesidaddecomunicacininformalen la estructura burocrtica, por lo que los dispositivos de enlace son instrumentos originalmente de estructurasorgnicas. Losdispositivosdeenlacesongeneralmenteusadosdondeeltrabajoes,almismotiempo: horizontalmenteespecializado

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complejo altamenteinterdependiente Si no se dan esas condiciones, no sera necesaria una coordinacin estrecha y no se utilizarn los dispositivos de enlace. Notar que el trabajo muy complejo puede ser coordinado mediante la estandarizacin de destrezas, pero slo si las interdependencias no son muy grandes. Estas tareas complejasespecializadassonlasprofesionales,yhayporlotantounarelacinentreprofesionalismoy elusodelosdispositivosdeenlace. Losdispositivosdeenlaceporpartesdelaorganizacin Los dispositivos de enlace parecen ser ms adecuados para el trabajo que se lleva a cabo en los niveles medios de la estructura, involucrando a muchos de los gerentes de lnea como a especialistas de staff. Se trata de un parmetro de diseo importante en la lnea media. Hay que pensar que las reunionesabundanenestapartedelaorganizacin. En forma similar, dentro de las unidades de staff y de la tecnoestructura que hacen trabajo especializado, complejo y altamente interdependiente, se espera que el grupo de dispositivos de enlace fuese un parmetro de diseo importante. La fuerza de tareas y la estructura matricial cambiante son especialmente adecuadas para el trabajo de proyecto que frecuentemente tiene lugar enlatecnoestructura. Como se dijo previamente, en el ncleo operativo, el trabajo es coordinado originalmente por la estandarizacin con la supervisin directa como mecanismo coordinador de respaldo. Pero en los casos donde el ncleo operativo est formado por profesionales cuyas interdependencias de trabajo demandan funcionar en grupos (centros de investigacin, produccin de pelculas, etc.) el ajuste mutuo es el mecanismo coordinador clave, y las fuerzas de tareas y las estructuras matriciales cambianteslosparmetrosdediseoclaves. En la cumbre estratgica tambin se hace algn uso de los dispositivos de enlace. Hay comisiones permanentes entre gerentes, se arman fuerzas de tareas con gerentes superiores de la lnea media y personal de staff, etc. En ciertas ocasiones, se disean posiciones de enlace para relacionar la cumbre estratgica con otras partes de la organizacin. Un uso ms amplio de estos dispositivos de enlace es probablemente restringido por la misma fluidez y naturaleza no programada del trabajo all. An los dispositivos de enlace flexibles son simplemente demasiado estructurados. Aparentemente los gerentes suelen preferir un llamado informal o las reuniones imprevistas, a la fuerza de tareas o la comisinquesereneregularmente.

6. DESENREDANDO LA DESCENTRALIZACIN
Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto de la organizacin, en manos de una persona, llamaremos a la estructura centralizada. La centralizacin es el medio ms cerrado de coordinar la toma de decisin en la organizacin. Las decisiones son tomadas por una persona, por un cerebro, e implementadas a travs de la supervisin directa. En la medida en que el poderestdispersoentremuchaspersonas,llamaremosalaestructuradescentralizada. PORQUDESCENTRALIZARUNAESTRUCTURA? La necesidad de coordinacin. Porque no todas las decisiones pueden ser entendidas en un centro, enuncerebro.Aveceslainformacinnecesarianopuedesertradaaesecentro. Recargo de informacin: cuanta ms informacin trate de recibir el cerebro, menor es la cantidad totalquepasarealmente. Permite a la organizacin responder rpidamente a las condiciones locales. La transmisin de informacinhaciaelcentroydevueltallevatiempo,loquepuedesercrucial.

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La centralizacin y descentralizacin no se deben tratar como absolutas, sino ms bien como dos extremos de un continuo. Tenemos entonces dos parmetros de diseo esenciales: la descentralizacinverticalylahorizontal. Descentralizacinvertical Se ocupa de la delegacin de poder de toma de decisin descendiendo por la cadena de autoridad formal, desde la cumbre estratgica a la lnea media. El enfoque es sobre el poder formal. Hay dos tipos bsicos de descentralizacin vertical: selectiva y paralela, que estn muy relacionadas con la formadeagrupamientoelegida. Ladescentralizacinverticalselectivaestasociadaagruposbasadosenfunciones.Encadafuncin el poder de decisin desciende hasta distintos niveles de acuerdo al tipo de decisin a tomar. Hay estudios que muestran que las decisiones de fabricacin y marketing tienden a estar ms abajo en la cadena de autoridad que las de finanzas. El gerente de finanzas suele ser el que debe autorizar cualquier movimiento. En cambio el sector de ventas es ms descentralizado: cada vendedor est autorizado a decidir sobre una venta. El poder para el proceso de decisin tiende a estar en el nivel donde la informacin necesaria se puede acumular mejor. Por ejemplo si la decisin corresponde a cuestionestcnicas,se tomaenlosnivelesdondesedisponedelconocimiento.Estadescentralizacin selectiva deja interdependencias importantes para ser conciliadas, lo que origina cuestiones de coordinacin y control. La organizacin que es descentralizada selectivamente en la dimensin vertical, coordinar su toma de decisiones principalmente por el ajuste mutuo, con gran nfasis en el usodelosdispositivosdeenlace. Lasituacinesdistintaparaladescentralizacinverticalparalela.Elpoderestcentradoenunsolo nivel en la jerarqua, en las unidades agrupadas sobre bases de mercado (por ejemplo todas las sucursalesdeun banco).Cadaunadeellasseseparadelasotrasyseledapoderparatomaraquellas decisiones que afectan a sus propios productos, servicios o reas geogrficas, y pueden funcionar de una manera casi autnoma. Como estn basadas en el mercado, no hay necesidad de usar el planeamiento de accin para coordinar su trabajo. Slo hay que asegurarse que la autonoma se usa bien. Notar que el poder de decisin desciende de manera paralela: todas las unidades tienen el mismo poder y lo usan de la misma manera. El sistema de control de desempeo determina cuando estfueradelnea.

7. FACTORES DE SITUACIN
Cuando se aplican los parmetros de diseo, se advierte que no es posible aplicarlos con total independencia.Existenunaseriedefactoresdesituacin,ocondicionesquelimitan,influyenoestn asociadosenlaseleccindeestosparmetros.Sepuededistinguircuatrogrupos: Edadydimensindelaorganizacin Sistematcnicoqueusa Ambiente(estabilidad,diversidad,complejidadyhostilidad) Relacionesdepoder Se han realizado estudios sobre efectividad en el diseo, comparando organizaciones de alto desempeoconotrasdebajo,yanalizandoculessonlasdiferenciasentrelosparmetrosdediseoy losfactoresdesituacinquejustificabanestasdiferencias.Sepuedenplanteardosconclusiones: La determinacin de una estructura efectiva requiere un estrecho ajuste entre los factores de situacinylosparmetrosdediseo La determinacin de una estructura efectiva requiere una consistencia interna entre todos los parmetrosdediseo. Analizando los factores de situacin vamos a distinguir que hay algunos internos (edad y dimensin, sistema tcnico) y otros externos (ambiente, relaciones de poder). Adems se puede ver

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que la organizacin puede actuar, en algunos casos, sobre estos factores de situacin. Por ejemplo puede decidir crecer o no, elegir su sistema tcnico o influir hasta cierto punto en el ambiente. De todos modos se suele tratar a los factores de situacin como variables independientes y a los parmetrosdediseocomovariablesdependientes. Edadydimensin Resulta claro que una organizacin evoluciona, que tiene etapas de desarrollo y que a lo largo de lasmismashaycondicionesqueinfluyenensuestructura.Seplanteanlassiguienteshiptesis: 1. Cunto ms antigua la organizacin, ms formalizado est su comportamiento: en cualquier actividad humana, a medida que pasa el tiempo, que las tareas comienzan a repetirse hay una tendencia a repetir las mismas soluciones, o a aprovechar la experiencia previa. Por ejemplo el profesor, cuando pasan los aos, empieza a repetir los mismos apuntes. Cuando una empresa pequeacomienzaarealizarsuscomprasnotieneunmecanismoaceitado.A medida quesehace ms grande y ms repetida la accin de comprar, genera una serie de pasos para realizar esta tarea. en sntesis, a medida que la organizacin envejece, y mientras no se produzcan cambios en otros factores, comienza a repetir su trabajo, ste se vuelve ms predecible, y por lo tantoes ms fcilmenteformalizado. 2. La estructura refleja la antigedad de la fundacin de la industria: de acuerdo a la poca existen ciertos principios o caractersticas que se repiten en las organizaciones. Por ejemplo, en el siglo pasado las organizaciones ms comunes eran del sector agropecuario. Su estructura no contemplaba la presencia de profesionales. En la actualidad hay una tendencia a usar profesionales altamente facultados para tomar decisiones y trabajando en equipos. Estas tendenciassereflejanenlaestructuradelasorganizacionesquesedesarrollanenestapoca. 3. Cuanto ms grande es la dimensin de la organizacin, ms elaborada es su estructura: cuando la organizacin crece incorpora ms tareas especializadas, lo cual obliga a que haya ms coordinacin. Se deben crear ms unidades diferenciadas, se genera una jerarqua, se desarrollan funciones, etc. Por ejemplo, si una persona tiene un almacn, posiblemente se encargue de todas las tareas. Si crece y pone un supermercado, seguramente incorpora cajeros y encargados de compras. si crece hasta ser una cadena, su estructura administrativa deber contemplar este mayorcrecimiento. 4. Cuanto mayor es la dimensin de la organizacin, mayor es el tamao promedio de sus unidades: Hay estudios que prueban que a medida que la organizacin crece, se pide a los gerentes que supervisen a ms empleados. Pero adems, esto es posible pues el trabajo est ms estandarizado. A medida que la empresa crece, sus trabajos tienden a ser ms repetidos. Esto lleva a que la organizacin tienda a estandarizarlos, lo cual permite que los gerentes estn a cargosdeunidadesdemayordimensin,reduciendolacargadetareasdelosgerentes. 5. Cuanto mayor es la organizacin, ms formalizado es su comportamiento: en la misma lnea de lo sealado en el punto anterior, se puede afirmar que se formaliza lo que se ha visto ms frecuentemente, cuando los comportamientos han sido ms repetidos. A medida que crece la dimensin,sinoseformaliza,empieza ahaber mayorconfusin.Laadministracindebe tratarde hacer ms predecible el comportamiento generando reglas, procedimientos, descripcin de tareas, etc. Se tiende a formalizar muchas tareas que antes eran informales. Por ejemplo si un mensaje se daba de manera informal cuando la organizacin era pequea, cuando sta crece, se empiezanautilizarmemosqueasegurenqueelmensajefuedado,quinlodioyaquhora. Hay etapas de desarrollo en la estructura organizacional. Algunos hablan de una suave evolucin, de que existe una continuidad, pero la mayora habla de que existen saltos bruscos, pequeas revoluciones. Cuando se advierte que una cierta estructura no da para ms, que el modelo est agotadopuessesucedenlosproblemas,seencaraunatransformacinsignificativa. En general se advierte que lasorganizaciones comienzan siendo orgnicas, dando nfasisal ajuste mutuo, para luego, a medida que crecen pasar a ser ms burocrticas. Incluso, si se piensa en

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empresas que realizan una tarea muy creativa, se da este cambio. Por ejemplo, Microsoft en sus comienzos operaba con muy pocos empleados, mucho ajuste mutuo y con casi nula formalizacin. A medidaquecrece,debegenerarunamayorformalizacin,estandarizarsusprocedimientos,crearms unidades (por ejemplo por productos y por lugares geogrficos), etc. Si bien sus equipos de desarrollo quizs realicen sus tareas en un ambiente menos estandarizado que la administracin pblica, por ejemplo, existe una estructura ms formalizada de la empresa para lograr que la misma se desenvuelvaadecuadamente,ycumplacontodaslastareasmuydismilesquetieneasucargo. Sistematcnico En este punto no se est hablando de la tecnologa como factor en el diseo de la organizacin, sino que se refiere al instrumental tcnico usado en el Ncleo Operativo para llevar adelante sus tareas, para transformar los insumos en productos. Como se ver, no se refiere al nivel tecnolgico que este equipamiento posee, sino, ms bien, a caractersticas intrnsecas del tipo de explotacin. Se puedendistinguirtresdesistemasbsicosdeproduccin:unitario,enmasaydeproceso.Teniendoen cuentalascaractersticasdecadaunodeellos,setienencaractersticasespecficasdesusestructuras. Unitario: se trata de empresas que fabrican unidades individuales, grandes equipos. Se trata de productos ad hoc, desarrollados para un cliente particular, con caractersticas no estndares. En este caso el trabajo operativo no puede ser estandarizado o formalizado y hay unatendencia a estructuras orgnicas, con mucho ajuste mutuo. Se trata de una produccin artesanal, construida sobre las destrezasde lostrabajadoresenelncleooperativo.Porejemplo,eldesarrollodeunsistemaparaun clienteespecfico.Engeneral,enestoscasos,laestructuraadministrativaesescasa. Produccin en masa: los sistemas tcnicos, en este caso, estn caracterizados por la naturaleza estndar. La produccin en masa condujo a la formalizacin del comportamiento, lo que condujo a todas las caractersticas de la burocracia clsica. El trabajo operativo es rutinario, no especializado y altamente formalizado. Tal trabajo requiere poca supervisin directa. La administracin contiene una tecnoestructura totalmente desarrollada para formalizar el trabajo. En estas organizaciones suele haber conflictos entre los objetivos de corto plazo de los gerentes de los niveles inferiores y los de largoalcancedelosgerentessuperiores.Ejemplo:empresasautomovilsticas. Produccin enproceso:enlasempresasconstruidas paralaproduccin continuadesustanciasfluidas, setienediferenciasconla produccinenmasa.Enestoscasos,sibienhayunaaltaregulacin,estase debe a que hay una alta automatizacin, lo cual lleva a que se requieran pocos operarios de baja calificacin. En realidad hay un ncleo operativo totalmente estandarizado, slo que las reglas estn incorporadasenlasmquinas,apartirdelaautomatizacinynoenlostrabajadores.Lasmquinasno se vuelven alienadas por ms que su trabajo sea repetitivo o degradante, la necesidad de supervisin directa desaparece y tampoco se requiere una tecnoestructura para que disee el trabajo y lo mantenga.Elncleooperativoesmuypequeo.Hayunpapelpreponderantedeaquellosqueregulan lasmquinas,osealosingenieros,enaunambientemsorgnico. Ambiente Losfactoresanterioreseraninternosparalaorganizacin.Elambienteyelquesiguesonexternos. El ambiente comprende todo lo que est fuera de la organizacin: su tecnologa (la base de conocimiento que debe extraer, la naturaleza de sus clientes y competidores, su ubicacin geogrfica, el clima poltico y econmico, etc. En particular, es posible centrarse en cuatro dimensiones de los ambientesorganizacionales: 1. Estabilidad:Elambientedeunaorganizacinvaradeestableadinmico.Porejemplo:losclientes siemprepidenlomismo?Esestableelgobierno?Haycambioeconmicosfrecuentes?Cmovaran lastecnologas?Haymuchasfluctuacionesenla demanda?Aparecen nuevoscompetidores?Aqula idea de dinmico est asociado a impredecible, que no se puede prever, no al hecho de que existan variaciones(porejemploquelademandacrezcaun10%todoslosaosestotalmentepredecible). 2. Complejidad: El ambiente de una organizacin, asociado aqu a su tecnologa, puede variar de simple a complejo, de fabricar sobres a aviones. Claramente afecta a la estructura pues est

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relacionado con la dificultad para comprender el trabajo que ha de realizarse. A veces el trabajo complejosedescomponeentareassimples(empresasautomotrices). 3. Diversidad de mercado: Los mercados de una organizacin pueden variar de integrados a diversificados, de una mina de hierro que vende su mineral a una sola acera, hasta una misin comercial de un pas que intenta vender todos los productos que elabora esa nacin a todas las nacionesdelglobo.Elproblemaesladiversidaddeltrabajoaserhecho. 4. Hostilidad:Elambientedeunaorganizacinpuedevariardeliberal,osinpresiones,ahostil,desde elcirujanoqueeligeasuspacientes,aunaempresaquedebelicitartodossuscontratos,aunejrcito peleandounaguerra.Lahostilidaddepende,fundamentalmente,delacompetencia,porlasrelaciones delaorganizacinconsindicatos,gobiernoyotrosgruposexternos,yporladisponibilidadderecursos para ella. Los ambientes hostiles son tpicamente dinmicos, y suelen requerir mayores recursos para tenerunaapropiadavelocidadderespuesta. Lo que importa es el efecto que el ambiente tiene sobre la organizacin, y como sta puede predecirlo,comprenderloyresponderrpidamente.Aveceslaorganizacinpuedeenfrentarmltiples ambientes. Por ejemplo: el producto puede ser simple, los distribuidores complejos, las condiciones econmicas dinmicas, pero las polticas estables, etc. Se suele trabajar suponiendo que una cierta caracterstica, en una dimensin, es la preponderante. Por ejemplo: es crtico que los mercados sean dinmicos,porsobreotrascondiciones.Sobreestabaseplanteamos5hiptesis: 1. Cuanto ms dinmico es el ambiente, ms orgnica es la estructura: Si existe estabilidad, la organizacin puede predecir sus condiciones futuras y comienza a estandarizar: establece reglas, formaliza, planea. La organizacin se transforma en un sistema protegido e impasible. Si hay condiciones cambiantes (de insumos, clientes, tecnologa, etc.) la organizacin no puede predecir su futuro y no puede confiar en la estandarizacin para coordinacin. Debe usar un mecanismo coordinadormsflexibleymenosformal.Recurreentoncesalajustemutuoyalasupervisindirecta. 2. Cuantomscomplejoeselambiente,msdescentralizadaeslaestructura:Enprimerlugarhayque tener claro que significa complejo. Por ejemplo tirar los dados es simple pero dinmico, pues se aprende fcil y rpido, pero no se puede predecir el resultado. En cambio para un cirujano, la operacin que realiza es muy difcil, pero la ejecuta cuando est seguro que le va a salir bien, o sea que el resultado es predecible (es complejo pero estable). A veces se confunden estas dos dimensiones. Volviendo a nuestra hiptesis, la complejidad afecta a la descentralizacin. Si la organizacin se enfrenta a un ambiente simple, tender a confiar en un cerebro para tomar sus decisiones claves, o sea centralizar, tendiendo a estandarizar. Por el contrario, si el ambiente es complejo,unnicocerebronopuedecomprendertodoparadecidir,yporlotantosedescentralizar. 3. Cuanto ms diversificados son los mercados de la organizacin, hay mayor tendencia a dividirse en unidadesbasadasenmercado,teniendoencuentaconsideracionesdeescala:Siseidentificandistintos mercados (clientes, lugares o productos) conviene dividirse en el alto nivel en unidades de mercado y quecadaunatengacontrolsobrelasdecisionesqueafectanasumercado.Unimpedimentoparaesto es la presencia de un sistema tcnico comn o una funcin crtica que no puede ser segmentada (por ejemploventas).Avecessemantieneunsistematcnicocentral,locualcreaunadivisinincompleta. Por ejemplo si una gran panadera quiere tener tres divisiones segn sus productos (pan, facturas y tortas), pero cuenta con una sola planta de produccin, no se puede realizar segmentacin o divisin completa. Esa misma panadera, si quiere trabajar en toda la ciudad, va a abrir distintas sucursales (agrupamiento por mercado) para atender mejor al pblico. Otro ejemplo sera ARCOR: como su produccin es muy diversificada, tiene una divisin para chocolates, otra para golosina, otra para galletitas,etc.Notarqueenestecasolossistemasdeproduccinnosoncomunes. 4. La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organizacin a centralizar su estructura temporalmente: La supervisin directa es el mecanismo ms rpido y ms cerrado de coordinacin pues interviene slo un cerebro. todos los miembros de una organizacin saben donde mandar informacin, no hay debates ni discusiones, pues la autoridad est definida. Qu casos de hostilidad se pueden dar? Por ejemplo un ataque del gobierno, la prdida de un cliente importante, la prdida

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de una fuente de aprovisionamiento significativa. En ese caso se recurre a la mxima autoridad para responder. La complejidad requiere descentralizacin, pero la hostilidad requiere centralizacin para superarlacrisis,quepuedesermomentneahastaquesesaledeeseclimadehostilidad. 5. Las disparidades en el ambiente alientan a la organizacin a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas: Nunca ha existido una organizacin en un ambiente uniformemente dinmico, complejo, diverso u hostil. Pero tampoco necesita la organizacin responder a cada contingencia en su ambiente. Algunas son exigentes y demandan respuestas, otras son tranquilas sin requerir ninguna. Las condiciones econmicas dinmicas pueden requerir una estructura orgnica, aunque el ambiente poltico sea estable. La hostilidad de un sindicato en un ambientepuederequerirlacentralizacintemporaria,seguidadeunretornaaladescentralizacin.La pregunta es que sucede cuando una contingencia no domina, cuando las disparidades en el ambiente pidenrespuestasdiferenteseneldiseodelaestructura.Lasdisparidadesenelambientealientanala organizacin a diferenciar su estructura, a crear grupos que llamamos constelaciones de trabajo que trabajan segn su ambiente de trabajo. Notar que empresas del mismo sector pueden competir en ciertostemasytrabajarjuntasenotros.Porejemplolasempresaslcteaspuedencompetirenlaparte comercial,perotrabajarjuntasanivelpolticoparasuperarlacrisisdelalechera. Relacionesdepoder Las organizaciones no siempre adoptan las estructuras que requieren sus condiciones de edad, dimensin, los sistemas tcnicos que usan y su ambiente. Una cantidad de factores de poder entran enel diseo delaestructura:presenciadecontrol externo delaorganizacin,necesidadespersonales desusmiembros,normassociales,etc.Sepuedenpresentartreshiptesis: 1. Cuanto mayor es el control externo de la organizacin, ms centralizada y formalizada es su estructura: Una cantidad de estudios, tanto de organizaciones privadas como pblicas han suministradoevidenciaqueelcontrolexteriordeellas,yaseadirectamente,pordueosespecficos,o, indirectamente, por ejemplo por un proveedor importante del que dependan, tiende a concentrar el poder en la cima de la organizacin y a alentar la confianza en las reglas para el control interno. El control externo obliga a ser cuidadosa en sus acciones a la organizacin, justifica su comportamiento ante extraos, obliga a dejar todo escrito de modo de evitar cuestionamientos de clientes, etc. Ejemplo:administracinpblica. 2. Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente centralizadas: Todos los miembros de una organizacin buscan poder, a veces no para controlar a otros,sinoparalimitarlasdecisionesqueafectanasupropiotrabajo.Hayunatendenciaaconcentrar poder. Si losgerentes de lnea, especialmente los ms antiguos, gustan del poder, la estructura puede volverse excesivamente centralizada. Se concentra ms poder que el que se requerira normalmente, porlomenoshastaquelasdiferenciasresultantesalcancenasernotorias. 3. Lamodafavorecelaestructuradelda,ancuandoavecesesinapropiada:Yasehabavistoquelas organizaciones adoptan la estructura vigente en la poca en que son creadas. A veces retienen esta estructura hasta que aparece una nueva moda. Esta se usa ms all que sea apropiada para algunas organizaciones, pero no para otras. Hay consultoras que se dedican a vender lo ltimo que ha salido, msallqueconvengaonoalaorganizacin.

8. Resumen de temas principales de Diseo de Organizaciones Eficientes:


Laestructuradeunaorganizacineslasumadelasformasenlasquesedividesutrabajoentrelas distintasreasycomoselogralacoordinacinentrelasmismas(mecanismoscoordinadores). Mecanismoscoordinadores: Ajustemutuo:logralacoordinacindeltrabajomediantelacomunicacininformal. Supervisindirecta:unapersonatomalaresponsabilidadporeltrabajodeotras,dndoles instruccionesysupervisandosusacciones.

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Estandarizacindelosprocesosdetrabajo:cuandoestespecificadocomodebehacerseel trabajo. Estandarizacindelasproducciones:cuandoelresultadodeltrabajoestespecificado. Estandarizacindelasdestrezas:cuandoestespecificadalacapacitacinqueserequierepara realizareltrabajo. Amedidaqueeltrabajosevuelvemscomplicado,losmediospreferidosdecoordinacinse desplazandelajustemutuoalasupervisindirectaoestandarizacin,volviendofinalmenteal ajustemutuo. Lamayoradelasorganizacionesmezclalos5mecanismoscoordinadores,aunquedapreferenciaa algunodeellos. Partesdeunaorganizacin: NcleoOperativo:sonlosoperariosquerealizaneltrabajodeproduccindebienesoservicios. CumbreEstratgica:sonlaspersonasquetienenlaresponsabilidadgeneraldelaorganizacin. LneaMedia:unealNcleoOperativoconlaCumbreEstratgica. Tecnoestructura:seencargadelaestandarizacindelasactividadesdelaorganizacin. StaffdeApoyo:realizaactividadesdesoporte,quelebrindanalgnservicioalaempresa. Elfuncionamientodelaorganizacin: Hay5visionesdecmotrabajalaorganizacin: ComounSistemaFormal(organigrama) ComounaReddeFlujosdeTrabajos ComounSistemadeComunicacinInformal ComounSistemadeGruposdeTrabajo ComounSistemadeDecisinadhoc(ej.pasosparaaprobarunnuevoproducto) Slocombinndolassecomprendelaverdaderacomplejidaddelfuncionamientodelaorganizacin. Parmetrosparaeldiseodeorganizaciones: 1) Diseodeposiciones a. Especializacindetarea:puedehaberespecializacinhorizontal(dividireltrabajoentareas simples)oespecializacinvertical(eltrabajadorsolorealizalatarea,sinadministrarla). Actualmentesetiendeaampliarlastareastantohorizontalcomoverticalmente. b. Formalizacindelcomportamiento:esunaformadelimitarlalibertaddelosempleados. Permitereducirlavariabilidaddeltrabajo.Estacargodelatecnoestructura. c. CapacitacinyAdoctrinamiento:lacapacitacinconsisteenensearlosconocimientosy destrezasnecesariosparaelcargo,mientrasqueeladoctrinamientoconsisteenensearelsistema devalores,lasnormasycomportamientorequeridosenlaorganizacin. 2) DiseodelaSuperestructura(cmoseagrupanloscargosenunidadesycmodebeserde grandelaunidad) a. Agrupamientodeunidades:hay6formasdeagrupamiento.
porProducto porCliente porLugar porConocimientoyDestreza porFuncin porTiempo Agrupamiento Funcional: alienta a la especializacin; es fcil elegir un jefe; las unidades se centran en sus propios objetivos (en vez de los de la organizacin); no se puede medir el desempeo entre unidades; tienden a ser burocrticas

Agrupamiento de Mercado: es fcil comparar el desempeo entre unidades; son menos burocrticas; pueden crearse y eliminarse unidades; no tiene especializacin; se desperdician recursos al duplicar personal y equipo

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Laorganizacinpuedetenervariostiposdeagrupamiento. b. Dimensindelaunidad:eltamaodelaunidadcrecedebidoa(laestandarizacinyla similituddelastareasdesempeadasenlaunidad);yeltamaodelaunidadse reducedebidoa(lanecesidaddefuertesupervisindirecta,alajustemutuo,la necesidaddeaccederalgerenteparaconsejooconsulta,laobligacindelgerentede cumplirotrastareasademsdesupervisaralaunidad). 3) DiseodeEncadenamientosLaterales a. SistemasdePlaneamientoyControl:existendostiposdesistemasdePlaneamientoy control,unoeselControldeDesempeo(queseocupaprincipalmentedela supervisindelosresultadosdespusdelhecho.Seusaenunidadesdemercado),el otroeselPlaneamientodelaAccin(queseocupadeespecificarlasactividadesno rutinariasqueserealizarn.Seusaenunidadesfuncionales). b. DispositivosdeEnlace:permitenenlazarunidadesdistintas.Seusantantocon agrupamientofuncionalcomodemercado.Soncomunesenorganizacionesorgnicas. GerentesIntegradores(ej.gerentedemarca) PosicionesdeEnlace FuerzasdetareasyComisionespermanentes EstructurasMatriciales 4) DiseodelSistemadeTomadeDecisin(cuandolatomadedecisinestacargodeunasola persona,laestructuraescentralizada.Cuandoelpoderestdispersoentremuchaspersonas, laestructuraesdescentralizada.) a. LaDescentralizacinVertical:consisteendelegarpoderdedecisindesdelaCEala LneaMedia.Lasdecisionessetomanenaquelpuntoenelquesetienelainformacin quemepermitedecidir. b. DescentralizacinHorizontal:consisteendelegarelpoderdesdelosgerentesdelnea alosanalistas,especialistasdeapoyo,etc.Poderalosanalistas(cuandohayms estandarizacin),Poderalosexpertos(cuandosedependedesuconocimiento), Poderparatodos(todosparticipanigualmenteenlatomadedecisin). FactoresdeSituacin: Soncondicionesqueinfluyenenlaseleccindelosparmetrosdediseodeorganizaciones.Sonlas variablesindependientes,mientrasquelosparmetrosdediseosonlasvariablesdependientes. Factoresinternos: Edadydimensin: Cuantomsantigualaorganizacin,msformalizadoestsucomportamiento(se repitenlasmismassoluciones). Laestructurareflejalaantigedaddelaorganizacin. Cuantomsgrandeesladimensindelaorganizacin,mselaboradaessu estructura. Cuantomayoresladimensindelaorganizacin,mayoreseltamaopromediode susunidades. Sistematcnico:(serefierealtipodeproduccin) Unitario:desarrollanunproductonoestndarparaunclientedeterminado. Produccinenmasa Produccinenproceso:produccincontinuadesustanciasfluidas. Factoresexternos: Ambiente: Cuantomsdinmicoeselambiente,msorgnicaeslaestructura(yaqueesdifcil estandarizar)

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Cuantomscomplejoeselambiente,msdescentralizadaeslaestructura(porque unasolapersonanopuedecomprendertodo). Cuantomsdiversificadossonlosmercadosdelaorganizacin,haymayortendenciaa dividirseenunidadesdemercado. Cuantomshostilesunambiente,mscentralizadaeslaestructuradela organizacin. Relacionesdepoder: Cuantomayoreselcontrolexternodelaorganizacin,mscentralizadayformalizada essuestructura(ej.enlasempresaspblicas) Lasnecesidadesdepoderdelosmiembrostiendenagenerarestructurasqueson excesivamentecentralizadas. Lasorganizacionesadoptanlaestructurademodacuandosoncreadas.