5 principios de manufactura esbelta Finalmente Guillermo Maldonado Villalva menciona que los 5 principios de un sistema Lean son: 1.

Identificar cuales caractersticas crean valor. La determinacin de cuales caractersticas crea valor en el producto hecho por el punto de vista del cliente externo e interno. El valor es expresado en trminos de cmo el producto especifico coincide con las necesidades del cliente, a un precio especifico, y en un tiempo especifico. Productos especficos o servicios son evaluados, en cuales caractersticas aaden valor. La determinacin de valores puede ser desde la perspectiva del ltimo cliente o un proceso subsecuente. 2. Identificar la secuencia de actividades llamadas, la corriente de valores. Cuando un valor es identificado, las actividades que contribuyen al valor son identificadas. La completa secuencia de actividades es llamada corriente de valores. Entonces una determinacin es hecha ya sea que las actividades hayan contribuido o no al valor del producto o servicio necesario. Operaciones necesarias son definidas como un prerrequisito para otro valor aadiendo actividades que sean una parte esencial del negocio. 3. Mejorando el flujo. Ya que las actividades aadidas y necesarias sin valor son identificadas, esfuerzos de mejoramiento son dirigidos para hacer el flujo de actividades. Flujo es, el ininterrumpido movimiento de un producto o servicio a travs del sistema hacia el cliente. 4. Permitir al cliente que consiga, el producto o servicio a travs del proceso. Despus de que el desperdicio ha sido removido y el flujo establecido, los esfuerzos giran a permitir al cliente que consiga el producto o servicio a travs del proceso. La compaa debe hacer el proceso responsable, para proveer el producto o servicio solamente cuando el cliente lo necesita, nunca antes nunca despus. Al ms bajo costo posible dentro de la menor cantidad de tiempo. 5. Perfeccionar el proceso. Este es un esfuerzo repetido y constante hasta lograr remover las actividades sin valor, mejorando el flujo y satisfaciendo al cliente en las entregas requeridas.

Guillermo Maldonado Villalva. Herramientas y Tcnicas Lean Manufacturing en sistemas de produccin y calidad. Documento electrnico. 29/noviembre/2013 siendo las 8:14 p.m. http://dgsa.uaeh.edu.mx:8080/bibliotecadigital/bitstream/231104/226/1/Herramient as%20y%20tecnicas.pdf

Por ltimo para Jos Ramn Vilana Arto, profesor de Escuela de Organizacin Industrial seala que hay cinco principios rectores claves para aplicar el Lean Manufacturing: 1. Lo nico que importa producir es lo que el cliente realmente percibe como valor. Por lo que un aspecto esencial en este principio es entender quin es el cliente (interno o externo) y qu quiere. Es decir comprender sus necesidades, expectativas y requerimientos e incorporarlos a los procesos de trabajo. 2. Cada tarea, funcin o actividad debe aadir valor. Hay que identificar el camino de valor con el fin de eliminar el MUDA, desde que se introduce la materia prima, se transforma, hasta que se entrega el producto terminado al cliente. El objetivo es identificar todas aquellas actividades que no agreguen valor al proceso (MUDA), con el fin de minimizarlas, modificarlas o eliminarlas del proceso de trabajo. 3. Hay que conseguir que el producto fluya continuamente agregando valor y eliminar, en la medida de lo posible, la produccin por lotes (sobre todo de los lotes grandes). Para llegar a un movimiento continuo del proceso hay que eliminar los obstculos representados en mquinas que constituyen cuellos de botella y eliminar los transportes innecesarios debido a layouts mal diseados. 4. Introducir el Pull System en el proceso.

Una vez se ha fijado el esquema del flujo continuo en el proceso de trabajo, hay que introducir un sistema de produccin Pull. Es decir, producir a demanda del cliente, tratando de dar en todo momento una respuesta rpida a sus peticiones, con lo que se evita o minimiza la sobreproduccin y la acumulacin de inventarios. 5. Tender hacia la perfeccin y gestionarla. La perfeccin en el pensamiento Lean no slo significa librar de defectos y errores los procesos y productos, tambin implica la entrega a tiempo de productos que cumplan con los requerimientos del cliente, a un precio justo y con la calidad especificada. En otras palabras, la gestin de la perfeccin es una batalla continua para eliminar el MUDA, que nunca tiene fin, ya que reducir tiempos, costes, espacio, errores y esfuerzos intiles es una accin permanente que toda organizacin debe llevar a cabo.

VILANA, Arto Jos Ramn, profesor de Escuela de Organizacin Industrial. Fundamentos de Lean Manufacturing. Artculo electrnico. 3/Diciembre/2013 siendo las 3:29 p.m http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:75259/componente75258.pdf

Metodologa de las 5s Guillermo Maldonado Villalva menciona que la metodologa de las 5s representan acciones que son principios expresados en cinco palabras japonesas que comienza con la letra S. Cada palabra tiene un significado importante para la creacin de un lugar digno y seguro donde trabajar. Por ltimo Lluis Cuatrecasas Arbs (pg. 199) seala que la aportacin a la mejora de la eficiencia es directa y total; en efecto, como se ver, este programa presupondr organizacin, orden, limpieza, estandarizacin y disciplina,

actividades (y actitudes) stas, que favorecen el ahorro de recursos y actividades intiles y, desde luego, suponen eficiencia.

Antecedentes Paula Andrea Gmez Botero, Ingeniera Mecnica. Aspirante Doctorado

Administracin y Direccin de Empresas Universidad Politcnica de Catalua menciona que En Japn, a finales del siglo XIX, la principal industria era la textil. Un artesano e inventor, llamado Sakichi Toyoda, entre muchos inventos desarroll unos sofisticados telares automticos que le hicieron tan famoso que fue reconocido como El Rey de los Inventores. En 1929, Sakichi envi a su hijo Kichiro, a Inglaterra para negociar la venta de los derechos de la patente de los telares. El dinero obtenido fue invertido en la fundacin de Toyota Motor Corporation. Sakichi influy en Kichiro para que fuera l quien fundara Toyota Automotive Company, porque aunque los telares eran un buen negocio, los automviles representaban la tecnologa del futuro. Kichiro fue enviado a la Universidad Imperial de Tokio a estudiar ingeniera mecnica y se especializ en tecnologa del motor. La Segunda Guerra Mundial tuvo lugar mientras se fundaba la compaa y por esto Kichiro tuvo un arduo trabajo; todos los das se cerraban empresas y esto provocaba huelgas y manifestaciones, pero Toyota resisti la mala poca. Otro de los lderes de la familia Toyoda, que dirigi la compaa, fue Eiji Toyoda, sobrino de Sakichi y el primo ms joven de Kichiro quien estudi ingeniera mecnica en la misma universidad. Eiji se convirti en el director y ms tarde en presidente de Toyota Motor Manufacturing desempeando un papel clave en el Sistema de Produccin de Toyota. Toyota siempre est pensando cmo ensear y reforzar su sistema de produccin y, por esto, ahora su filosofa se ha difundido por todo el mundo. La familia Toyoda pens que para hacer las cosas bien, hay que hacerlas por s mismo y ensuciarse las manos. Fueron una familia innovadora, aprendieron a partir de los hechos porque siempre que se les vena un reto, lo probaban y aprendan de cada experiencia. Liker (2000, p. 60) manifiesta que fueron implacables [sic] [...] en conseguir sus objetivos, siempre creyeron en la misin de contribuir a la sociedad y fueron lderes en dar ejemplo.

Desde finales de 1890, Frederick W. Taylor innova estudiando y difundiendo la Administracin Cientfica del trabajo, cuyas premisas son la formalizacin del estudio de los tiempos, de movimientos, del establecimiento de estndares, sistema de ruteos y mtodos de determinacin de costos, entre otros. Frank Gilbreth aade el desglose del trabajo en tiempos elementales; luego, aparecen los primeros conceptos de eliminacin del despilfarro y los estudios del movimiento. Su esposa, Lilian Evelyn Moller, continu sus trabajos y llev a cabo una labor de divulgacin de los conceptos de la organizacin laboral especialmente orientados a valorar el factor humano. El TPS no ha dejado de evolucionar y de mejorar. En 1990, James Womack difunde la cultura Lean, mientras el saber hacer japons se difunde en Occidente a medida que se observa el xito de las empresas que aplican estos principios y tcnicas. En efecto, estos conceptos y mtodos de trabajo se difundieron en Occidente con el libro de James Womack y Daniel Jones, titulado La mquina que cambi el mundo, obra que ilustrara claramente las diferencias significativas del funcionamiento de la industria automovilstica japonesa en relacin con las occidentales (Hicks, 2007). El TPS fue formalmente documentado en japons en los aos 1965-1970 y en ingls en 1977 (Holweg, 2007), pero fueron James y Womack en 1990 quienes presentaron por primera vez el concepto Lean para describir la filosofa del trabajador y las prcticas de los fabricantes de vehculo japoneses y, en particular, el Sistema de Produccin de Toyota (TPS). El increble xito de este modelo japons desencadenara un proceso generalizado de imitacin entre los productores, tanto estadounidenses como europeos1, aunque con diferencias en la composicin, alcance y ritmo de adopcin en cada uno de ellos. Todo esto se hace particularmente intenso desde principios de los ochenta (Alez et l., 2003).

GMEZ, Botero Paula Andrea. Ingeniera Mecnica. Aspirante Doctorado Administracin y Direccin de Empresas Universidad Politcnica de Catalua. Lean Manufacturing: flexibilidad, agilidad y productividad. Artculo de revista: La Salle. 2/Diciembre/2013 siendo las 5:37 p.m. http://revistas.lasalle.edu.co/index.php/gs/article/download/946/853

Por ltimo la Ing. Lillian Padilla, Facultad de Ingeniera. Universidad Rafael Landvar, seala que Despus de la Primera Guerra Mundial Henry Ford y Alfred Sloan (General Motors) cambiaron la manufactura artesanal utilizada por siglos y dirigida por las empresas europeas- por manufactura en masa. En gran parte como resultado de ello, Estados Unidos pronto domin la economa mundial. Luego de la Segunda Guerra Mundial, Eiji Toyoda y Taiichi Ohno, de la fbrica de automviles Toyota, empezaron a utilizar el concepto de lean manufacturing. En 1950 Eiji Toyoda visit por tres meses la planta de Rouge de Ford en Detroit, un to la haba visitado en 1929. La Toyota Motor Company fue fundada en 1937. En 1950, despus de 13 aos de trabajo y esfuerzo producan 2,685 automviles, comparados con los 7,000 que producan diariamente en Rouge. Despus de estudiar cuidadosamente cada centmetro de la planta Rouge, que era la ms grande y eficiente del mundo, Eiji indic a la sede que haba encontrado algunas posibilidades para mejorar el sistema de produccin. Se encontr que copiar y mejorar lo que haba visto en Rouge sera muy difcil, por lo que Eiji Toyoda y Taiichi Ohno concluyeron que la produccin en masa no iba a funcionar en Japn. De esta conclusin, naci lo que llamaron Sistema de Produccin Toyota, a lo que actualmente se le conoce como Manufactura gil (Lean Manufacturing). El surgimiento de Japn a su preeminencia econmica actual, rpidamente fue seguido por otras empresas, copiando este notable sistema. PADILLA, Lillian, Facultad de Ingeniera. Universidad Rafael Landvar. Lean Manufacturing Manufactura Esbelta/gil. Articulo de revista: Revista Ingeniera Primero. 2/Diciembre/2013 siendo las 5:44 p.m. http://www.tec.url.edu.gt/boletin/URL_15_MEC01.pdf

Beneficios Por otro lado Cristin A. Vargas M., Director Ejecutivo de GesComCap menciona que Son muchos los efectos que causa la aplicacin de Lean Manufacturing al

interior de las organizaciones, los cuales son tambin percibidos por sus clientes, dentro de los beneficios ms sobresalientes, se pueden sealar: Brinda una mayor flexibilidad Reduccin de costos Optimizacin del espacio productivo Personal ms motivado e involucrado, etc..

VARGAS M. Cristin A., Director Ejecutivo de GesComCap. Lean Manufacturing 6 Sigma Mejora Continua. Revista electrnica. 3/Diciembre/2013 http://www.revistacertificacion.cl/lean-manufacturing-6-sigma-mejora-continua/ Por ltimo para Erika Gutirrez Morales del Instituto Tecnolgico de Apizaco, Mxico. Comparado Lean Manufacturing, con la administracin tradicional, requiere menos esfuerzo humano, menos espacio, menos capital, menos material y menos tiempo para fabricar productos con menos defectos para cumplir con los requerimientos particulares de los clientes. GUTIRREZ, Morales Erika. Lean Manufacturing como estrategia de

competitividad para las Pymes industriales del estado de Tlaxcala: rea de investigacin: Administracin de la micro, pequea y mediana empresa. http://congreso.investiga.fca.unam.mx/docs/anteriores/xvi/docs/1Y.pdf

Primera S: Seiri (SELECCIONAR) Llus Cuatrecasas Arbs (pg. 199) indica que la primera S se refiere a disponer los puestos de trabajo con los elementos que son propios y eliminar aquellos que no tienen utilidad en ellos o a su alrededor. Los cuales estorban. Un sistema muy empleado para ello consiste en adherir etiquetas rojas a todos aquellos elementos que sospechamos que no deberan estar en el puesto de trabajo y esperar un tiempo prudencial para deducir finalmente cuales han desaparecido (porque han sido utilizados) y aquellos que no se han tocado.

Por otro parte Francisco Rey Sacristn (pg. 18) menciona que se trata de organizar todo, separar lo que sirve de lo que no sirve y clasificar esto ltimo. Por otro lado, aprovechamos la organizacin para establecer normas que nos permitan trabajar en los equipos/maquinas sin sobresaltos. Nuestra meta ser mantener el progreso alcanzado y elaborar planes de accin que garanticen la estabilidad y nos ayuden a mejorar. REY, Sacristn Francisco. Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo. Edit. FUNDACIN CONFEMETAL. Madrid. 2005

Segunda S: Seiton (ORDENAR) Llus Cuatrecasas Arbs (pg. 199) indica que la segunda S se refiere a los elementos que componen el puesto de trabajo, una vez que ya se han organizado, es decir que los que se hallan en el puesto o cerca de l, deben estarlo y son tiles, deben ahora ordenarse, de forma que se pueda identificar rpidamente la ubicacin de cualquiera de ellos por su naturaleza. Por otro parte Francisco Rey Sacristn (pg. 18) menciona que situamos los objetos/herramientas de tal forma que sean fcilmente accesibles para su uso, bajo el eslogan de: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

Tercera S: Seiso (LIMPIAR) Llus Cuatrecasas Arbs (pg. 199) indica que la tercera S se refiere a todos los elementos que componen el lugar de trabajo deben estar permanentemente limpios y en orden de funcionamiento. La limpieza ha pasado en la actualidad a ser una de las tareas del propio trabajador productivo, con las nuevas tendencias en la gestin del mantenimiento, el denominado TPM (Mantenimiento Productivo Total). Por otro parte Francisco Rey Sacristn (pg. 19) menciona que ensear al operario/administrativo cmo son sus mquinas/equipos por dentro e indicarle, en

una operacin conjunta con el responsable, dnde estn los focos de suciedad de su mquina/puesto.

Cuarta S: Seiketsu (ESTANDARIZAR) Llus Cuatrecasas Arbs (pg. 200) indica que la cuarta S se refiere a los procedimientos para alcanzar los objetivos de las tres primeras S, deben dotarse del mtodo adecuado para que puedan implantarse con la mxima facilidad posible. Cuando se consideren suficientemente correctos, ser importante su estandarizacin, para asegurar su correcta aplicacin. Por otro parte Francisco Rey Sacristn (pg. 20) menciona que a travs de gamas y controles, iniciar el establecimiento de los estndares de limpieza, aplicarles y mantener el nivel de referencia alcanzado. As pues, esta S consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos, as como mediante controles visuales de todo tipo.

Quinta S: Shitsuke (SEGUIMIENTO: DISCIPLINA). Llus Cuatrecasas Arbs (pg. 200) indica que la quinta S se refiere a a fin de que las tres primeras S se lleven a cabo de acuerdo con los procedimientos estandarizados y estos se repitan cada vez que corresponda y no solo cuando el tiempo y la motivacin lo permitan, ser conveniente completar el programa 5S con la disciplina necesaria. Por otro parte Francisco Rey Sacristn (pg. 21) menciona que realizar la auto inspeccin de manera cotidiana. Cualquier momento es bueno para revisar y ver como estamos, establecer las hojas de control y comenzar su aplicacin, mejorar los estndares de las actividades realizadas con el fin de aumentar la fiabilidad de los medios y el buen funcionamiento de los equipos. En definitiva, ser rigurosos y responsables para mantener el nivel de referencia alcanzado, entrenando a todos para continuar la accin con disciplina y autonoma.

Fbrica y Administracin Visual Para Manuel Oate Ingeniero Mecnico (UTN - Bs. As.), Consultor senior en mejora continua de la calidad (Filosofa Deming), y en implementacin de sistemas de manufactura (Filosofa Toyota), Especialista en Prospectiva estratgica (UCES - Bs. As.), profesor en la Universidad Tecnolgica Nacional (UTN), y la Universidad de Ciencias Sociales y Empresariales (UCES), menciona que el mtodo visual consigue hacer evidentes los procesos, mejora la organizacin, permite tomar decisiones anticipadas ante los cambios permanentes de circunstancias y prev la aparicin de problemas; todo ello se traduce finalmente en: una mejora del clima laboral (menos discusiones, tensiones, etc.), la reduccin del ciclo productivo, el aumento de la capacidad y, consecuentemente, de los beneficios econmicos para los accionistas.

OATE Manuel, Ingeniero Mecnico (UTN - Bs. As.), Consultor senior en mejora continua de la calidad (Filosofa Deming), y en implementacin de sistemas de manufactura (Filosofa Toyota), Especialista en Prospectiva estratgica (UCES Bs. As.), profesor en la Universidad Tecnolgica Nacional (UTN), y la Universidad de Ciencias Sociales y Empresariales (UCES). La fabrica visual del sistema Kanban y la gestin por tableros de indicadores. Articulo electrnico. 4/Diciembre/2013 siendo las 8:38 p.m. http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/sistema-kanban-gestiontableros-de-indicadores.htm Por ltimo para James R. Evans Y William M. Linsay (pg. 359) sealan que son sistemas de alerta de calidad, que estn diseados para llamar la atencin hacia las condiciones anormales. El sistema proporciona seales visuales y auditivas para cada estacin acerca de las herramientas, produccin, mantenimiento y flujo de materiales. EVANS, James R. y William M. Linsay. Administracin y control de calidad. Edit. CENGAGE Learning. Mxico, 2008. 7 edicin.

Qu es un sistema Andon? Para August Casanovas y Llus Cuatrecasas (pg. 179) explican que el sistema Andon es una palabra japonesa frecuentemente utilizada en JIT, significa: linterna de papel; y es un signo que el operario utiliza para sealar a sus compaeros y/o supervisores alguna situacin anormal en la lnea de fabricacin o montaje. De esta forma, solo pasando por ella sabemos qu es lo que est pasando. CASANOVAS August/Llus Cuatrecasas. Logstica Integral: Lean Supply Chain Management. Edit. PROFIT. Barcelona, 2011.

Por ltimo para Chistian Ivn Rivadeneira Piedra y Chistian Heriberto Liga Cumbal sealan que es un sistema de informacin que a travs de seales, permite al operador solicitar ayuda del personal de apoyo cuando se presentan condiciones anormales en su trabajo teniendo como objetivos el evitar paros de lnea, y asegurando que la operacin ha cubierto las especificaciones de calidad, en el tiempo que se tiene contemplado para esta operacin y por ltimo, brindar informacin sobre el comportamiento del proceso de produccin, esto es en base a los sistemas electrnicos que lo manejan:

RIVADENEIRA Piedra Chistian Ivn / Chistian Heriberto Liga Cumbal. Facultad de Ingeniera Elctrica y Electrnica. Diseo e Implementacin de un sistema automatizado de ayuda inmediata en el proceso de manufactura en la planta de Arneses de Mundy Home CIA.LTDA. Documento electrnico 4/Diciembre/2013 siendo las 9:21 p.m http://bibdigital.epn.edu.ec/bitstream/15000/5190/1/CD-4570.pdf

Qu es un sistema Kanban? Para Llus Cuatrecasas Arbs el sistema Kanban (pg. 202) es un sistema de transmisin de rdenes de produccin correspondientes dentro de un proceso productivo, en la clase, cantidad y momento que se precisan:

CUATRECASAS Arbs Llus. Organizacin de la produccin y direccin de operaciones. Sistemas actuales de gestin eficiente y competitiva. Edit. Diaz de Santos. Madrid, 2011.

Por ltimo para Don R. Hansen y Marywanne M. Mowen (pg. 939) explican que el sistema Kanban es un sistema de informacin que controla la produccin por medio del uso de marcadores o de tarjetas. El sistema Kanban es responsable de la seguridad de que los productos (o las partes) necesarias se produzcan (o se adquieran) en las cantidades necesarias y en el momento necesario. Es la parte central del sistema de administracin del inventario JIT. HANSEN, Don R. / Marywanne M. Mowen. Administracin de costos. Contabilidad y Control. Edit. CENGAGE Learning. Mxico, 2007. 5 edicin.

Reglas Por otro lado para ngel Alonso Garca (pg. 206) las reglas Kanban son: 1. Que fabricar y en qu cantidad se determina conforme a la informacin suministrada por el Kanban. 2. Los Kanban son lanzados por consumidores situados aguas abajo en el proceso productivo (sistema Pull). 3. No se fabricar nada si no existe un Kanban que lo solicite (proteccin contra la sobreproduccin). 4. Para evitar sorpresas en puestos situados aguas abajo, los contenedores slo se llenarn con productos 100% O.K. (cero defectos). 5. Los plazos de entrega de materiales deber ser lo ms reducido posible. 6. Los Kanban se reducirn progresivamente (objetivo: cero stocks) ALONSO, Garca ngel. Conceptos de organizacin industrial. Edit.

MARCOMBO. Barcelona, 1998.

Por ltimo Jorge Monllor Domnguez (pg. 368) seala que las reglas que rigen el empleo de las tarjetas han de ser muy estrictas, y pueden sintetizar en las siguientes: a) Cada proceso recoger del anterior los productos necesarios en las cantidades precisas, del lugar adecuado y en el momento oportuno. Esta regla se acompaa de los siguientes corolarios: Deber prohibirse cualquier retirada de piezas o elementos sin la utilizacin del Kanban. Deber prohibirse cualquier retirada de piezas o elementos en cantidad mayor que el nmero de Kanban. Un Kanban deber siempre adherirse al producto fsico o al contenedor. b) El proceso precedente deber fabricar sus productos en las cantidades recogidas por el proceso siguiente. Esto exige que: Ha de prohibirse una produccin mayor que el nmero de fichas Kanban. Cuando en un proceso anterior deban producirse varios tipos de piezas, su produccin habr de seguir la secuencia con que se han entregado los diversos tipos de Kanban. c) Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente. d) El nmero de Kanban debe minimizarse. El Kanban ayuda a sacar a la luz los problemas existentes en las operaciones de fabricacin. Para lograrlo, el nmero de tarjetas Kanban tiene que reducirse al mximo, para que se disminuyan los niveles de existencias y se pongan de relieve los problemas que hay que mejorar. e) El Kanban habr de utilizarse para lograr la adaptacin a pequeas fluctuaciones de la demanda. MONLLOR, Domnguez Jorge. Economa, Legislacin y Administracin de Empresas. Servicio de Publicaciones Universidad de Murcia. 1 Reimpresin. 1996.

Propsitos Por otro lado Diana Paola Ballesteros Riveros Ingeniera Industrial Universidad Tecnolgica de Pereira y Pedro Pablo Ballesteros Silva Ingeniero Industrial. MSC. en Investigacin de Operaciones y Estadstica con nfasis en Produccin Universidad Tecnolgica de Pereira sealan que los objetivos de este sistema son: Con respecto a produccin: Impartir instrucciones precisas segn las condiciones actuales de cada estacin de trabajo. Evitar que se agreguen trabajos innecesarios a las rdenes empezadas. Eliminar o reducir el exceso de trmites y tiempo innecesarios.

Con respecto al flujo de Insumos y de informacin: Dar prioridad en la produccin, respetando la secuencia tcnica del proceso de cada estacin de trabajo. Facilitar un flujo de comunicacin eficiente en todo el sistema de produccin. BALLESTEROS, Riveros Diana Paola/ Pedro Pablo Ballesteros Silva. Una Forma prctica para Aplicar el Sistema Kanban en las Mypimes Colombianas. Revista electrnica. 6/Diciembre/2013 siendo las 6:59 p.m. http://revistas.utp.edu.co/index.php/revistaciencia/article/view/3203/1835

Por ltimo Luis Felipe Campuzano Zapata. Universidad Nacional de Colombia. Facultad de Minas. Escuela de Ingeniera de la Organizacin. Medelln 2010. Seala que los propsitos de Kanban son: Mejorar la comunicacin entre los procesos. Producir basndose en las condiciones presentes, no sobre la base de pronsticos. Controlar el inventario. Prevenir la sobreproduccin. Establecer la prioridad de reabastecimiento.

Mostrar limitaciones (cuellos de botella) que puedan ser direccionados por Kaizen. Hacer visible el control de flujo de material. Mostrar establecimientos de almacenaje y entrega. Mostrar la cantidad estndar y el tipo de contenedor. Mostrar el mtodo de transporte o frecuencia. Programacin que muestre el estado de la produccin. Mantener al personal comprometido con los procedimientos estandarizados.

CAMPUZANO, Zapata Luis Felipe. Universidad Nacional de Colombia. Facultad de Minas. Escuela de Ingeniera de la Organizacin. Medelln 2010. Diseo de una metodologa de optimizacin para la implementacin de la tcnica Kanban. Un caso aplicado a la industria de fabricacin de transformadores de distribucin. Documento electrnico. 6/Diciembre/2013 siendo las 7:16 p.m. http://www.bdigital.unal.edu.co/2041/1/8358204.2010.pdf

Tipos de Kanban Para Llus Cuatrecasas Arbs menciona que en el sistema Kanban (pg. 475) existen dos tipos de tarjetas Kanban: 1. Kanban de produccin: se utiliza para solicitar al proceso anterior, por medio de la correspondiente tarjeta, la produccin de un lote de producto que ya ha sido consumido. El Kanban de produccin indica la cantidad que debe ordenarse que produzca el proceso anterior. 2. Kanban de movimiento o de transporte: se utiliza para solicitar la retirada de un lote, envase o contenedor de producto acabado en un proceso para llevarlo al siguiente o a un almacn. El kanban de transporte indica la cantidad a enviar al proceso siguiente.

Por ltimo

Paula Andrea Perez Vsquez. Programa de Ingenieria industrial

Universidad Tecnolgica de Pereira, Colombia. menciona los sig. tipos de Kanban y son: Kanban de Produccin. La funcin primaria de la produccin Kanban es lanzar una orden a la etapa precedente para construir el tamao de la porcin indicado en la tarjeta. Indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior. Es utilizado en lneas de ensamble y otras reas donde el tiempo de set-up es cercano a cero. Para su aplicacin y lneas de produccin, la tarjeta debera estar puesta delante la primera pieza de trabajo. La tarjeta de Kanban de la produccin debe tener la informacin siguiente: 1. Materiales requeridos como entradas en la etapa precedente, piezas requeridas como entradas en la etapa precedente, informacin indicada en los retiros Kanban. 2. Los primeros dos pedazos de informacin no se requieren en el retiro Kanban, como se utiliza solamente para comunicar la autorizacin del movimiento de partes entre las estaciones de trabajo. 3. El Kanban de produccin puede ser utilizado acumulando las tarjetas en una caja, de manera que pueda comenzar la produccin cuando se haya recolectado una cierta cantidad de tarjetas. Kanban de Seal Este tipo de Kanban es conveniente para controlar los niveles mximos y mnimos de partes o materiales de produccin solo con una tarjeta. Es una especie de seal para especicar el lote de fabricacin. Este Kanban acompaa a la caja que contiene el lote. Cuando los pedidos retirados llegan a la posicin sealada por el Kanban (como el punto de reorden), habra que poner en marcha la orden de produccin en el proceso anterior. Kanban de Transporte Entre Procesos

La funcin principal de un retiro Kanban es pasar la autorizacin para el movimiento de partes a partir de una etapa a otra. Especica el tipo y la cantidad de producto a retirar por el proceso posterior. El retiro Kanban viaja de nuevo al proceso precedente para conseguir las piezas que crean as el ciclo. Un retiro Kanban lleva generalmente la informacin siguiente: 1. Nmero de pieza, nombre de la pieza, 2. tamao de la porcin, 3. proceso de encaminamiento, 4. nombre del proceso siguiente, 5. localizacin del siguiente proceso, 6. nombre y localizacin del proceso precedente, 7. tipo de contenido y su capacidad. La disposicin de Kanban del retiro puede ser diseada de muchas maneras para exhibir esta informacin. Esta tarjeta debe ser utilizada para retirar de la estacin de trabajo anterior los elementos necesarios para fabricar los productos en el proceso posterior. Kanban de Proveedores Es utilizado para realizar pedidos a un proveedor y contiene instrucciones para entregar las piezas o materiales. PEREZ, Vsquez Paula Andrea. Denficin, Clasicacin y Aplicacin del Sistema Kanban. Documento electrnico. 4/Diciembre/2013 siendo las 9:46 p.m. http://repositorio.utp.edu.co/dspace/bitstream/11059/936/1/6585P438d.pdf

Movimiento La Asociacin Espaola para la Calidad (pg. 20) seala que este tipo de desperdicio se refiere a movimientos improductivos, que no aportan valor al proceso por resultar: demasiado lentos o demasiado rpidos. Tambin son posiciones o acciones innecesarias o incomodas para los trabajadores.

Por ltimo Llus Cuatrecasas Arbs (pg. 158) menciona que la produccin debe tratar en todo momento de aadir valor al producto. Los transportes y manipulaciones de materiales y productos constituyen un desperdicio y no aaden valor al producto, pero tampoco lo hacen los movimientos del personal que podran evitarse, como en el caso de caminar de una misma persona que se ocupara de tareas separadas por una distancia considerable. Movimientos innecesarios los habra tambin en el caso de las personas que se tuvieran que desplazar para ir en busca de materiales, herramientas, tiles o documentos.

Inventarios La Asociacin Espaola para la Calidad (pg. 20) seala que este tipo de desperdicio se refiere a que constituyen un conjunto de materiales o produc tos que se almacenan sin una necesidad inmediata. Por ltimo Manuel Rajadell y Jos Luis Snchez (pg. 26) mencionan que los stocks son la forma de despilfarro ms clara porque esconden ineficiencias y problemas crnicos. Como consecuencia de sus relaciones con estos problemas, los directores japoneses han denominado al stock: la raz de todos los males.

Sobreproduccin La Asociacin Espaola para la Calidad (pg. 20) seala que este tipo de desperdicio se refiere este despilfarro se manifiesta cada vez que la produccin no responde a la demanda, es decir, supone producir productos para los que no hay una necesidad por parte del cliente. Equivale a decir que la sobreproduccin es el peor de todos los despilfarros citados ya que a menudo genera otros (transporte, movimientos, inventarios adicionales). Por ltimo Manuel Rajadell y Jos Luis Snchez (pg. 22) mencionan que el desperdicio por sobreproduccin es el resultado de fabricar ms cantidad de la requerida o de invertir o disear equipos con mayor capacidad de la necesaria. La sobreproduccin es un desperdicio fatal porque no incita a la mejora, ya que

parece que todo funciona correctamente. Adems, producir en exceso significa perder tiempo en fabricar un producto que no se necesita, representa un consumo intil de material, se incrementan los transportes internos y se llenan de stock los almacenes.

Transporte La Asociacin Espaola para la Calidad (pg. 20) seala que este tipo de desperdicio se refiere a que corresponde a todos aquellos movimientos innecesarios para apilar, acumular, desplazar materiales, etc.. Por ltimo Manuel Rajadell y Jos Luis Snchez (pg. 24) mencionan que el desperdicio por transporte es el resultado de un movimiento o manipulacin de material innecesario, quizs por culpa de un layout mal diseado. Las maquinas y las lneas de produccin deberan estar lo ms cerca posible y los materiales deberan fluir directamente desde la estacin de trabajo a la siguiente sin esperar en colas de inventario.

Esperas La Asociacin Espaola para la Calidad (pg. 20) seala que este tipo de desperdicio se refiere son esperas de tiempo al recibir materiales, instrucciones de trabajo, rdenes de fabricacin, inspecciones, etc., que hacen que las personas y/o mquinas estn paradas. Por ltimo Manuel Rajadell y Jos Luis Snchez (pg. 23) mencionan que el desperdicio por tiempo de espera es el tiempo perdido como resultado de una secuencia de trabajo o proceso ineficiente. Los procesos establecidos pueden provocar que unos operarios permanezcan parados mientras otros estn saturados de trabajo. Un cliente nunca estar dispuesto a pagar el tiempo perdido durante la fabricacin de su producto, as que es preciso estudiar cmo utilizar estos tiempos o bien como eliminarlos..

Reproceso o Defectos La Asociacin Espaola para la Calidad (pg. 20) seala que este tipo de desperdicio se refiere se asocia a los costes que supone estos defectos en el producto o servicio: inspecciones, reparaciones, defectos, etc.. Por ltimo Llus Cuatrecasas Arbs (pg. 160) menciona que los componentes o productos con defectos constituyen un despilfarro evidente ya que deben reprocesarse o tirarse, lo que supone la prdida o repeticin de actividades que aportaban valor al producto. Adems, pueden dar lugar a desajustes en la programacin, tales como paros de lneas, esperas, etc.; asimismo, se habr incurrido en nuevos despilfarros por la actividad desplegada para detectar o reparar los fallos. Pero si el defecto se escapa al control y el producto defectuoso llega hasta el cliente, se incurre en los costes correspondientes a la reposicin o reparacin de dicho producto, sin contar con el desprestigio y la posible prdida del cliente.

Procesos no Necesarios La Asociacin Espaola para la Calidad (pg. 20) seala que este tipo de desperdicio se refiere se incluyen aquellos procesos ineficientes o intiles pero que a menudo son aceptados como imprescindibles. Por ltimo Manuel Rajadell y Jos Luis Snchez (pg. 25) mencionan que el desperdicio por sobre proceso es el resultado de poner ms valor aadido en el producto que el esperado o el valorado por el cliente, en otras palabras, es la consecuencia de someter al producto a procesos intiles, por ejemplo: verificaciones adicionales, aplicaciones innecesarias de pintura, algunos trabajos de limpieza, etc..

Kaizen Para Leonardo Rivera Cadavid, Profesor, Universidad Icesi, Departamento de Ingeniera Industrial, Cali., menciona que Kaizen se refiere a la acumulacin

gradual de muchos pequeos mejoramientos hechos por todos los miembros de la empresa. Kaizen es una disciplina que se obtiene a travs de la aplicacin del verdadero empowerment (empoderamiento, facultamiento). Las ideas de todos los empleados son consideradas, evaluadas por un proceso visible y conocido y la retroalimentacin para el empleado es pronta y especfica. RIVERA, Cadavid Leonardo. Justificacin conceptual de un modelo de Implementacin de Lean Manufacturing. Documento electrnico.

3/Diciembre/2013 siendo la 1:45 p.m. ftp://ftp.icesi.edu.co/leonardo/Lean-Manufacturing/Lecturas/JustificacionConceptual.pdf Por ltimo Manuel Rajadell y Jos Luis Snchez (pg.12) mencionan que Kaizen se plantea como la conjuncin de dos palabras, Kai, cambio y, Zen, para mejorar, luego se puede decir que Kaizen significa cambio para mejorar, que no es solamente un programa de reduccin de costes, sino que implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prcticas, es lo que se conoce como mejora continua. Segn Imai en tu empresa, en tu profesin, en tu vida: lo que no hace falta sobra; lo que no suma resta. La mejora Kaizen tiene algunas caractersticas que la diferencian de la innovacin. La innovacin implica un progreso cuantitativo que genera un salto de nivel, que generalmente se produce por el trabajo de expertos, sin embardo, la mejora kaizen consiste en una

acumulacin gradual y continua de pequeas mejoras hechas por todos los empleados (incluyendo a los directivos). El concepto de Kaizen debe interpretarse como lo mejor en un sentido tanto espiritual como fsico. Comprende tres componentes esenciales: percepcin (descubrir los problemas), desarrollo de ideas (hallar soluciones creativas), y finalmente, tomar decisiones, implantarlas y comprobar su efecto, es decir, escoger la mejor propuesta, planificar la realizacin y llevarla a la prctica (para alcanzar un determinado efecto).

Kaizen en funcin de la innovacin Para Manuel Francisco Surez Barraza (pg. 167) menciona que se genera a travs de un cambio sbdito, drstico, radical e inconstante. Este ltimo, tradicionalmente se logra a travs de desembolsar grandes cantidades de dinero, emplear tecnologa y personal especializado para el logro de resultados sobresalientes. SUREZ, Barraza Manuel Francisco. El Kaizen: la filosofa de Mejora Continua e Innovacin incremental detrs de la administracin por calidad total. Edit. PANORAMA. Mxico, 2007. 1 edicin. Finalmente para Pablo Alcalde San Miguel (pg.20) seala que la innovacin es una mejora de carcter radical que es implantada por la direccin y que consiste en hacer grandes inversiones en nuevas maquinas y tecnologas. La tendencia de las empresas occidentales ha sido siempre la de invertir grandes recursos en innovacin tecnolgica, mientras que la filosofa japonesa (Kaizen) ha apostado mas por la mejora continua, introduciendo pequeas modificaciones para conseguir formas ms eficaces de trabajar. Este sistema considera los fallos cometidos como oportunidades de mejora y fue realmente en que hizo que las empresas japonesas aumenten la calidad de sus productos con una produccin flexible, una mejor eficiencia y una gran ahorro de costes. ALCALDE, San Miguel Pablo Calidad. Edit.. PARAMITO, S.A. 1 Edicin. Madrid, 2009.

Kaizen Blitz Para William Lareau, Kaufman y Roger (pg. 111) mencionan que Un Kaizen Blitz (es decir, un blitz de reingeniera o un acontecimiento de mejora continua) consiste en un esfuerzo intenso que puede durar de tres a cinco das realizado por un grupo reducido de entre tres y seis personas (no ms; aunque diez personas en dos equipos pueden trabajar al mismo tiempo, tratando dos acontecimientos

kaizen) que analizan y solucionan una parte especifica de un proceso o rea de trabajo. Un blitz es una manera efectiva de lograr resultados inmediatos. La funcin de los blitz es mltiple: desde transformar la disposicin / estructura de la oficina, pasando por la reingeniera en determinados procesos, hasta la realizacin de actividades de limpieza (ordenacin de archivos, etiquetado de existencias, etc.). LAREAU William, Kaufman y Roger Ofice Kaizen: Cmo controlar y reducir los costes de Gestin en la Empresa. Edit. FC. 2003

Por ltimo Manuel F. Surez Barraza, Escuela de Graduados en Administracin y Direccin de Empresas EGADE Zona Centro, Tecnolgico de Monterrey, menciona que Kaizen Blitz consiste en una serie de eventos que se realizan durante un grupo relativamente pequeo de das (entre 2 y 5), con el objeto de encontrar y mejorar cualquier muda que se logre identificar en los procesos de trabajo del shopfloor. Asimismo, el Kaizen Blitz requiere de cinco elementos centrales para su aplicacin: 1) Utilizar una perspectiva estratgica para aplicar el Kaizen Blitz (crear un plan o programa especfico). 2) Aplicar los eventos Kaizen para transformar la cultura de la organizacin, a travs del facultamiento (empowerment) de los empleados; 3) Asegurarse que todo mundo entiende los principios y tcnicas del Kaizen Blitz al momento de aplicarse. 4) Reclutar las personas adecuadas para la Oficina de Promocin del Kaizen (KPO); y finalmente. 5) Buscar la manera de eliminar las resistencias al cambio por parte de los empleados, incluyendo el miedo ante lo desconocido y las presiones por reducir los costes.

SUREZ, Barraza Manuel F., Escuela de Graduados en Administracin y Direccin de Empresas EGADE Zona Centro, Tecnolgico de Monterrey.

Encontrando al Kaizen: Un anlisis terico de la Mejora Continua. Documento electrnico. 4/Diciembre/2013 siendo las 2:21 p.m. http://pecvnia.unileon.es/pecvnia07/07_285_311.pdf

Kaizen Workshop Por otro lado Manuel F. Surez Barraza, Escuela de Graduados en Administracin y Direccin de Empresas EGADE Zona Centro, Tecnolgico de Monterrey, menciona que los Gemba-Kaizen workshops representan un verdadero vnculo entre la estrategia de la organizacin y la operacin cotidiana, con un objetivo central en mente: la eliminacin del muda en corto tiempo. Los elementos claves son: a) conformar un equipo de mejora; b) planificar y anticipar los resultados; c) vnculo estratgico; d) participacin de los empleados e) nombrar un lder del evento.

Finamente para el Prof. Juan Felipe Pons Achell, Especialista U. en Lean Manufacturing menciona que es una herramienta clave de cambio en cualquier organizacin. Los workshops son eventos de, normalmente, una semana, donde los participantes analizan el proceso real, desarrollan una visin lean del proceso y, lo ms importante, empiezan la implementacin. Deben participar directivos, cargos intermedios y trabajadores. participantes. PONS Achell Juan Felipe. Especialista U. en Lean Manufacturing. Workshop Kaizen. Como convertir su empresa en organizacin Lean. Conferencia Agile Spain2011.Castrellon 20,21 Octubre. Documento electrnico 4/Diciembre/2013 siendo las 7:29 p.m. http://www.slideshare.net/agilespain/workshop-kaizen-agile-spain-version-larga Se recomienda un mximo de 15