Anda di halaman 1dari 18

FAKTOR-FAKTOR KEPERILAKUAN PADA PENGANGGARAN MODAL

TUGAS MATA KULIAH AKUNTANSI KEPERILAKUAN


DOSEN :
Dr. Pujiono, SE., Ak., M.Si.
DISUSUN OLEH :
RURY ATMI

108694007

S1 AKUNTANSI 2010 A

SITI MARYAM

108694029

S1 AKUNTANSI 2010 A

CHOLIF RETNO AYU

108694035

S1 AKUNTANSI 2010 A

JOGI FAHRISAL R.

108694036

S1 AKUNTANSI 2010 A

PRADNYA PARAMITA AB

108694067

S1 AKUNTANSI 2010 B

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS NEGERI SURABAYA
NOVEMBER 2013

KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan
rahmat serta kerunia-Nya kepada kami sehingga kami berhasil menyelesaikan
makalah ini yang Alhamdulillah tepat pada waktunya.
Makalah ini berisikan tentang Faktor-Faktor Keperilakuan pada
Penganggaran Modal. Diharapkan proposal ini dapat memberikan informasi
tentang mata kuliah Akuntansi keperilakuan.
Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna. Oleh
karena itu kritik dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu kami
harapkan demi kesempurnaan makalah ini.
Akhir kata kami sampaikan terimakasih kepada semua pihak yang telah
berperan serta dalam penyusunan proposal ini dari awal sampai akhir. Semoga
Allah SWT senantiasa meridhai segala usaha kami. Amin

Surabaya ,30 November 2013

Penyusun

ii

DAFTAR ISI

COVER`............................................................................................................... i
KATA PENGANTAR......................................................................................... ii
DAFTAR ISI........................................................................................................ iii
BAB I - PENDAHULUAN............................................................................... 1
BAB II - PEMBAHASAN.................................................................................. 3
Faktor-Faktor Keperilakuan............................................................. 3
Tampilan Rasional.............................................................................. 4
Saran-Saran Perbaikan...................................................................... 5
BAB III - PENUTUP...........................................................................................14
DAFTAR PUSTAKA..........................................................................................15

iii

BAB I
PENDAHULUAN
Manajer keuangan dan akuntan manajemen terlihat secara mendalam pada
penyusunan anggaran operasional, baik dalam pengembangan anggaran maupun
dalam pelaporan kinerja setelahnya.
Contoh-contoh dari anggaran operasional meliputi anggaran penjualan,
anggaran biaya tenaga kerja, anggaran biaya produksi, dan seterusnya, dimana
penekanan pada perbandingan antara hasil aktual dan anggaran untuk
pengendalian, perencanaan, dan koordinasi seluruh tujuan, yang seluruhnya
didasarkan pada jangka pendek.
Manajer keuangan dan akuntan manajemen juga terlibat dalam proses
penyusunan jenis lain dari anggaran, yaitu anggaran modal (capital budgeting).
Karena keterlibatan ini, maka penting bagi mereka untuk menyadari berbagai
faktor, khususnya factor-faktor modal dan pengambilan keputusan.

BAB II
PEMBAHASAN

A. FAKTOR-FAKTOR KEPERILAKUAN
Definisi Penganggaran Modal
Penganggaran modal dapat didefinisikan sebagai proses pengalokasian
dana untuk rancangan pembelian jangka-panjang. Keputusan Penganggaran
model dibuat sebagai kebutuhan yang timbul dan relatif melibatkan sejumlah
uang, periode komitmen dana yang lama, dan ketidakpastian disebabkan oleh
lamanya waktu yang dilibatkan dan sulitnya dalam menaksir variabel
keputusan (jumlah arus kas, pemilihan waktu dan lain sebagainya).
Keputusan

penganggaran

modal

yang

salah

mengakibatkan

kebangkrutan, permasalahan arus kas yang sulit, atau, paling sedikit,


kegagalan untuk mengoptimalkan operasi perusahaan. Sebagai akibatnya,
sebagian besar keputusan pendekatan perusahaan ini dengan gravitas dan
secara konstan mencari cara meningkatkan proses penganggaran modal.
Untuk membantu penelitian ini, konsultan, para peneliti, dan yang berkenaan
secara langsung dalam membuat keputusan mengembangkan sejumlah teknik,
sebagian besar yang berkaitan dengan peningkatan interpretasi ekonomi dari
data yang berhubungan dengan keputusan. Beberapa dari teknik ini adalah
memotong pembayaran kembali, menaksir jaringan nilai sekarang, analisis
sensitivitas, simulasi, dan pemrograman matematis.
Arti Penting dan Jenis Faktor-Faktor Keprilakuan Penganggaran Modal
Faktor-faktor keprilakuan ini sejak pemilihan teknik-teknik yang
disebutkan lebih awal terlihat hanya membutuhkan suatu identifikasi dari
rancangan

potensial,

penaksiran

arus

kas

untuk setiap

rancangan,

menggunakan suatu teknik analisis, keputusan pemilihan, dan kemudian


mengimplementasikan rancangan nampaknya proses bersifat terus terang.

Identifikasi dan spesifikasi dari rancangan potensial memerlukan


kreativitas dan kemampuan untuk menghasilkan suatu gagasan yang baik ke
dalam suatu penerapan rancangan. Secara masuk akal, keputusan pemilihan
menjadi

objektif

sepenuhnya,

tetapi

sangat

tidak

mungkin.

Sifat

ketidakpastian dalam menggambarkan data suatu rancangan (seperti


penaksiran pemilihan waktu arus kas atau nilai sisa) mencegah aplikasi teknik
pemilihan dari sasaran selengkapnya. Seperti contoh yang lain adanya faktorfaktor keprilakuan, prediksi sukses atau gagal dari suatu rancangan
tergantung pada kinerja dari implementasi personil rancangan. Sebagai
konsekuensinya,

tidak

bijaksana

untuk

mengevaluasi

dan

mengimplementasikan rancangan modal tanpa mengambil ke dalam


perhitungan konteks keprilakuan yang sukses.
Beberapa faktor keprilakuan dibahas secara lebih detail di bawah ini :
1) Permasalahan dalam Mengidentifikasi Rancangan Potensial
Dalam proses penganggaran harus memiliki kemampuan kreatif
untuk mencari dan meninjau susunan rancangan modal potensial yang
tersedia untuk organisasi. Salah satu proyek yang telah teridentifikasi
(yang tidak mudah dengan sendirinya), mereka harus cukup menetapkan
atau mendefinisikan sehingga proses pertimbangan bisa berlangsung.
Kecuali variabel keputusan yang penting telah digambarkan, pembuatan
keputusan mengenai pemakaian rancangan potensial yang tidaak harus
dicoba. Ini berguna untuk mencatat bahwa hampir selalu ada minat yang
besar dalam mengevaluasi kesuksesan dari rancangan yang dipilih.
(Bahkan, kita akan merekomendasikan bahwa pandangan setelahimplementasi mengarah pada rancangan yang dilakukan). Sekalipun begitu
rancangan dibatalkan, salah satunya karena tidak ada identifikasi atau tidak
ada pemilihan, hampir tidak pernah dipertimbangkan pada basis post hoc.
Bisa jadi peluang biaya dari rancangan ini membatalkan lebih besar dari
keuntungan yang dipilih dan rancangan yang diimplementasikan.

2) Permasalahan Prediksi Disebabkan oleh Perilaku Manusia


Ketika input pada model keputusan matematika yang disebutkan
lebih awal terlihat wajar secara langsung, ketidakpastian yang mendasar
harus diakui. Ini harus disadari bahwa beberapa dari input ini (seperti
penentuan waktu dan ukuran arus kas) tergantung pada kemampuan untuk
memprediksi perilaku yang dibebankan dengan pengimplementasian
rancangan.
Kelancaran dan kesesuaian rancangan aktivitas individu dan
kelompok yang dijalankan melebihi periode lima sampai 20 tahun adalah
membahayakan. Sebagai contoh, ketika keputusan penganggaran mungkin
diprediksi pada manajemen rancangan individu, orang tersebut bisa
meninggalkan organisasi atau ditransfer atau diganti oleh orang yang
sangat berbeda, jadi, mempengaruhi keakuratan dari penaksiran data.
Orang yang belajar dari waktu ke waktu ketika mereka
mengoperasikan prosedur khusus. Oleh karena itu, perubahan yang
berhasil dari sebuah rancangan dari waktu ke waktu harus diambil ke
dalam

perhitungan

dalam

memprediksi

keputusan

data

dengan

mempertimbangkan peningkatan kinerja personil yang terlibat dalam


rancangan. Proses ini dari pembelajaran yang dapat dilukiskan dalam
sebuah

grafik

peningkatan

kinerja,

seringkali

disebut

kurva

pembelajaran. Kurva ini berbeda untuk situasi yang berbeda, sehingga ini
penting yang digunakan dalam penganggaran modal dengan hati-hati
menaksir kurva pembelajaran dari personil yang terlibat dalam sebuah
rancangan.
3) Masalah Mengukur Kinerja Manajer Jangka-Pendek dan JangkaPanjang
Aspek keprilakuan lain dari prosedur pemilihan rancangan adalah
metode peninjauan kinerja yang tidak konsisten dengan metode pemilihan

rancangan. Valuasi rancangan dan kompensasi cenderung pada range


singkat dalam sifat biasanya karena tahun, tiga bulan, atau bulan yang
lalu. Jadi, fokus manajemen level-yang lebih rendah dan, pada beberapa
perluasan, manajemen level-menengah akan secara alami pada kinerja
yang memiliki ruang-singkat, seringkali diukur dengan akuntansi tingkat
laba. Rancangan dengan kinerja yang tidak dimulai untuk beberapa
periode dari bunga yang sedikit pada manajer level-yang rendah.
Manajemen puncak akan menyadari penyimpangan alami ini yang
disebabkan oleh pemeriksaan proses kinerja.
Sangat sedikit rancangan yang akan dimulai dan diselesaikan di
bawah manajer yang sama karena perputaran yang cepat (misalnya
promosi, transfer dan lain sebagainya) yang terjadi dalam sebagian besar
organisasi. Manajer cenderung menyokong rancangan mereka yang
diawali oleh pendahulu mereka. Jika pergantian manajer tidak terlalu
cepat, tidak ada seseorang yang bisa memegang tanggung jawab terhadap
kesuksesan

atau

kegagalan

dari

suatu

rancangan

khusus.

Modal akan boros jika manajer baru secara periodik mengesampingkan


rancangan dari manajer sebelumnya dan memulai rancangan baru, hanya
belum diikuti oleh manajer baru lain yang melanjutkan siklus. Manajemen
puncak harus mempertimbangkan siklus ini dalam prosedur pemilihan
rancangan dan harus mengevaluasi pada tingkat apa permasalahan terjadi
dan bagaimana akan mempengaruhi suatu proposal khusus.
4) Permasalahan

yang

disebabkan

oleh

Identifikasi-Diri

dengan

Rancangan
Dalam beberapa kasus, bagaimanapun, manajer mungkin tinggal di
dalam posisi mereka tanpa dipromosikan atau ditransfer. Ini mungkin
menyebabkan kesulitan jika manajer mengidentifikasi-diri dengan
rancangan yang mereka susun dan mulai. Karena rancangan secara normal
diidentifikasi dengan orang atau divisi khusus, seseorang cenderung
menjadi melibatkan-diri dengan rancangan masa lalu yang dipilih dan bisa

mencoba untuk membuat rancangan yang berhasil atau terlihat sukses


setelah rancangan dibiayai.
Manajemen puncak harus menghindari proses upaya untuk membuat
rancangan yang kurang terlihat baik dapat diturunkan bahkan manajer
terbaik. Harus ada suatu mekanisme yang anggun untuk memberi
jaminan

dari

rancangan

sebelum

sebelumnya

terkenal

manajer

meninggalkan perusahaan dan bertindak secara tidak fungsional untuk


menghindari rancangan mereka yang diusulkan tidak bekerja.
5) Pengembangan Personil dan Rancangan Modal
Dalam proses pemilihan rancangan, manajemen puncak akan
mempertimbangkan apakah rancangan yang diusulkan baik untuk
pengembangan pengusul pada saat ini. Rancangan bisa jadi terlalu besar
bagi seseorang atau divisi untuk menyangga tanpa penekanan manajer
melampaui batas mereka. Di sisi lain, manajemen puncak bisa mendukung
divisi untuk menggunakan dalam rancangan secara ekonomis tidak
menarik dalam diri mereka; tetapi menawarkan potensial pelatihan
keuntungan personil di masa mendatang yang tidak dapat diukur. Sebagai
contoh, rancangan dapat memberikan peningkatan yang potensial dari
ketrampilan personil, keduanya dalam fase pemilihan dan implementasi
dari penganggaran modal.
6) Penganggaran Modal Sebagai Suatu Ritual
Beberapa saintis keprilakuan (khususnya, Anthony Hopwood)
menganjurkan bahwa seluruh proses penganggaran modal merupakan
sebuah ritual. Mereka menganjurkan bahwa beberapa rancangan
disampaikan oleh manajer level-yang lebih rendah kecuali mereka
berpangkal pada kesempatan sempurna yang tidak disetujui. Begitu
banyak yang merasa malu dan kehilangan wajah yang datang dikenali
dengan rancangan yang ditolak. Suatu kali sebuah rancangan menerima
persetujuan awal pada level organisasi yang lebih rendah, ini terutama

harus diteruskan melalui serangkaian tinjauan dan persetujuan hirarki


organisasi. Ketika ini dimulai, ia memperoleh suatu momentum yang sulit
untuk dihentikan. Dengan ketentuan bahwa dana tersedia, ini biasanya
akan disetujui sejak waktu itu, banyak manajer level-yang lebih rendah
dan analis mengindikasikan persetujuan dan komitmen personal mereka
untuk rancangan. Suatu penolakan pada point ini harus diambil sebagai
ketidakpuasan oleh yang menyokong rancangan sebelumnya. Jadi,
manajer level-atas biasanya akan menolak sebuah rancangan hanya jika
ada banyak alasan untuk melakukannya. Dan ketika rancangan naik
bahkan selanjutnya menaikkan hirarki, momentum kontinyu untuk tumbuh
sehingga keputusan akhir sungguh lebih menyerupai keuntungan
dibandingkan keputusan persetujuan rasional.
7) Perilaku Pencarian-Resiko dan Resiko-Aversif
Individu bereaksi dengan cara yang berbeda untuk mengambil
resiko. Beberapa orang tampak menikmati membuat keputusan resiko dan
berada dalam situasi yang penuh resiko ketika yang lain meninggalkan
untuk menghindari melakukannya. Keadaan khusus menentang-resiko dari
pembuat keputusan penganggaran modal akan mempengaruhi bagaimana
dia bereaksi terhadap rancangan. Pada basis kelompok data yang sama,
dua pembuat keputusan yang berbeda sangat mungkin untuk membuat
keputusan yang berlawanan tergantung pada perasaan mereka mengenai
resiko.
Fenomena berbagai kemiskinan seringkali memiliki pengaruh
penting terhadap proses penganggaran modal. Ini terjadi ketika ada
penyampaian yang lebih potensial mengenai keadaan yang pasti, logis, dan
bersifat ilmu pengetahuan. Sekalipun begitu ini mendasari pengambilan
keputusan yang merupakan faktor-faktor keprilakuan yang disebutkan
dalam bab ini. Sayang sekali, pembuat keputusan tidak mengakui faktorfaktor manusia yang mungkin terpenting dalam menerima atau menolak
rancangan khusus.

B. TAMPILAN RASIONAL
Dalam meninjau faktor-faktor ini, juga dicatat bahwa terdapat masalahmasalah yang ditimbulkan oleh kesulitan dalam mengidentifikasikan dan
memilih proyek modal dan kebutuhan akan kreativitas dan penilaian manusia.
Kesimpulannya,

seseorang

dapat

mengatakan

bahwa

proses

penyusunan anggaran memiliki tampak muka rasionalitas, terutama ketika


model matematis yang rumit digunakan. Model matematis tersebut
memberikan atmosfir kepastian, logika, dan ilmu pengetahuan. Tetapi, yang
mendasari proses pengambilan keputusan adalah faktir-faktor keperilakuan
yang disebutkan dalam bab ini. Sayangnya, para pengambil keputusan
mungkin tidak ingin mengakui bahwa faktor-faktor manusia yang irasional
mungkin menjadi faktor yang terpenting dalam penerimaan atau penolakan
terhadap suatu proyek tertentu.
C. SARAN-SARAN PERBAIKAN
Apa yang dapat dilakukan untuk mengurangi pengaruh yang merugikan
dari faktor-faktor keperilakuan manusia terhadap proses penyusunan anggaran
modal? Pertama, adalah penting bahwa mereka yang terlibat dalam penyusunan
anggaran modal menyadari faktor-faktor keperilakuan yang melekat pada
proses tersebut. Dimana mungkin, faktor-faktor ini sebaiknya tidak
diperbolehkan untuk mengaburkan data keputusan yang relevan dan yang
bersifat lebih rasional. Sementara adalah tidak mungkin untuk sama sekali
menghilangkan faktor-faktor manusia, suatu pendekatan yang yang berhasil
akan menekankan pada kesadaran akan faktor-faktor tersebut dan usaha-usaha
untuk mengendalikan dampaknya yang disfungsional.
Lebih lanjut lagi, disarankan agar audit pasca-implementasi dilakukan
terhadap proyek-proyek anggaran modal. Dengan melakukan hal itu, seseorang
dapat mengamati bukan hanya kesesuaian dari suatu model pengambilan
keputusan (pengembalian, nilai sekarang bersih, dan seterusnya) dan akurasi

dari

estimasi

data

yang

digunakan,

melainkan

juga

usaha

untuk

mengidentifikasikan berbagai faktor keperilakuan yang memengaruhi seleksi


dan proses manajemen proyek di suatu perusahaan. Di sini, seseorang dapat
mencoba untuk menentukan faktor-faktor perilaku manakah yang menghambat
keputusan yang tepat dan implementasi berikutnya. Ketika hal ini dilakukan,
seorang pengambil keputusan mengenai anggaran modal dapat mengambil
langkah-langkah untuk memperhitungkan faktor-faktor ini dalam proses seleksi
dan implementasi. Dalam mengembangkan kesadaran akan faktor-faktor yang
menghambat, manajemen sebaiknya membiasakan diri untuk menemukan
kasus-kasus ritualisme dalam proses penyusunan anggaran dan mencatat
apakah tingkat penghindaran risiko atau tingkat pencairan risiko dari manajer
individual adalah konsisten dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan.
Audit pasca-implementasi yang disarankan di sini sebaiknya dilakukan
sebelum

akhir

dari

masa

proyek

modal

tersebut

dan

sebaiknya

memperhitungkan kondisi-kondisi yang berubah. Jika dilakukan dengan cara


ini, maka adalah mungkin untuk secara objektif menentukan standar kinerja
baru untuk masing-masing manajer yang mengelola proyek modal, suatu
pendekatan yang cukup serupa dengan konsep penggunaan anggaran fleksibel
dan bukannya anggaran statis dalam penyusunan anggaran operasional. Hal ini
berlawanan dengan tendensi untuk terus mengukur kinerja anggaran modal
terhadap data awal yang digunakan untuk membuat keputusan penyusunan
anggaran. Dengan demikian, konsep fleksibilitas dapat diperkenalkan kedalam
manajemen proyek modal.
Karena audit pasca-implementasi dapat dilakukan dari waktu ke waktu
dan objektif karena kinerja ditentukan secara periodek, maka adalah mungkin
untuk menetapkan ukuran-ukuran kinerja jangka pendek untuk proyek modal
yang konsisiten dengan kinerja jangka panjang dari proyek tersebut. Hal ini
memiliki dampak menghilangkan masalah yang berkaitan dengan manajer
jangka pendek. Manajer akan benar-benar dievaluasi dengan ukuran-ukuran
kinerja jangka pendek dan bukannya bauran antara ukuran jangka pendek
untuk operasi normal dan ukuran jangka panjang untuk proyek modal.

Pada titik ini, seseorang dapat bertanya-tanya apakah dalam mungkin


untuk memberikan tanggungjawab yang kontinu kepada manajer (bahkan jika
mereka telah ditransfer) untuk proyek-proyek modal yang mereka mulai.
Kemungkinan tidak, karena manajer harus memiliki kendali terhadap terhadap
aktivitas untuk mana mereka harus bertanggungjawab. Jika tanggung jawab
berkelanjutan dibebankan kepada manajer yang ditransfer, maka orang tersebut
harus berbagi tanggung jawab untuk suatu proyek modal yang berkaitan
dengan penugasan pekerjaan awal. Adalah aksiomatis bahwa jika semua orang
memiliki tanggung jawab tersebut, maka tidak seorangpun yang memiliki
tanggung jawab itu. Sesuai dengan itu, direkomendasikan bahwa ukuran
kinerja jangka pendek untuk proyek anggaran modal yang realistis sebaiknya
dikembangkan.
Kesimpulannya, disarankan bahwa mereka yang terlibat dalam proses
penyusunan anggaran modal dan dalam manajemen proyek modal sebaiknya
paling tidak menyadari akan faktor-faktor keperilakuan yang terlibat. Paling
tidak, mereka sebaiknya mengambil langkah-langkah aktif untuk memastikan
bahwa faktor-faktot keperilakuan dari penyusunan anggaran modal tidak
menghasilkan keputusan yang suboptimal.
D. TINJAUAN DIAGNOSTIK DARI PROSES PEMILIHAN RANCANGAN
MODAL PADA XIN, Inc.
Ada beberapa faktor-faktor keprilakuan penting yang berpengaruh pada
proses pemilihan rancangan pada XIN, Inc. Pada umumnya, direktur (dengan
beberapa pengecualian) tidak mengambil suatu peranan yang cukup aktif
dalam membangkitkan rancangan dan proses pemilihan. Faktor-faktor
keprilakuan khusus sekarang akan dipertimbangkan dan anjuran terhadap
perbaikan keadaan akan dianjurkan.

1) Permasalahan Faktor A

10

Faktor pertama berkaitan dengan reaksi pasif dewan terhadap peluang


pembatalan. Jika Pimpinan Chelsey hanya membawa rancangan dengan
tingkat keuntungan yang tinggi (25 persen atau lebih tinggi) untuk dewan
pengurus, peluang yang menjanjikan hanya 22 persen laba yang tidak
dipertimbangkan. Rancangan ini tidak dibawa ke dewan pengurus dan
bahkan tidak diusulkan kepada pimpinan oleh divisi. Keadaan ini
memperlihatkan keganjilan bagi badan pengurus. Selanjutnya, pengeluaran
modal tiga bulanan hanya sebesar $21 juta tampak relatif rendah terhadap
500 perusahaan Fortune. Pimpinan harus memiliki sejarah yang tidak
mendukung rancangan kecuali mereka menjanjikan tingkat laba yang sangat
tinggi. Bagaimanapun, rancangan dengan laba lebih rendah dari 25 persen
dapat secara potensial meningkatkan seluruh keuntungan XIN karena
tingkat arus laba yang diterima adalah rendah. Perusahaan tidak menerima
pertumbuhan dan peningkatan dalam keuntungan karena permasalahan ini.
Rekomendasi A
Badan pengurus harus mengambil peranan yang lebih aktif dalam
memberikan pertanyaan kepada pimpinan atas rancangan yang dihindari
karena mereka jatuh di bawah 25 persen yang jelas kelihatan diperlukan
laba dari pimpinan. Jika pertumbuhan dan profitabilitas penting bagi badan
pengurus, kemudian mereka harus mendesak pimpinan untuk melihat
terhadap peluang yang lebih.

2) Permasalahan Faktor B
Bagaimanapun, perusahaan tidak tampil menghubungkan hubungan
antara pengganti dan kesuksesan rancangan. Ini ditunjukkan dalam Jacobsen
yang berhubungan ditunjuk oleh Direktur John Searight dan respon dari
pimpinan. Rancangan menurut dugaan orang tidak sukses karena pesaing
menyewa setengah dari staf yang terampil. Selanjutnya, beberapa orang
yang baik kehilangan upaya untuk membuat kerja rancangan.

11

Rekomendasi B
Bagian dari proses pertimbangan rancangan oleh badan pengurus
harus berkenaan secara eksplisit dengan korespondensi antara orang dan
kesuksesan rancangan. Mereka akan meminta suatu analisis dari sensitivitas
laba yang diproyeksikan pada berbagai skenario dalam pergantian personil.

3) Permasalahan Faktor C
Ada suatu ketidakkonsitenan antara cara rancangan dipilih (laba
diproyeksikan untuk rancangan) dan cara manajer devisi dievaluasi (laba
divisional). Karena rancangan digabungkan ke dalam divisi, ada suatu
kehilangan dalam identitas. Kecuali bagi rancangan Jacobsen yang
sebelumnya ada dalam kasus ini, akuntabilitas rancangan tampak hilang
bagi sebagian besar rancangan.
Rekomendasi C
Badan pengurus harus mendesak pada sebuah program setelah
tinjauan implementasi. Ini merupakan alat yang sangat berguna untuk
menghubungkan yang dijanjikan oleh pemberi proposal dengan kinerja
nyata mereka pada proyek.

12

BAB III
PENUTUP
Manajer keuangan dan akuntan manajemen juga terlibat dalam proses
penyusunan jenis lain dari anggaran, yaitu anggaran modal (capital budgeting).
Karena keterlibatan ini, maka penting bagi mereka untuk menyadari berbagai
faktor, khususnya factor-faktor modal dan pengambilan keputusan.
Seseorang dapat mengatakan bahwa proses penyusunan anggaran memiliki
tampak muka rasionalitas, terutama ketika model matematis yang rumit
digunakan. Model matematis tersebut memberikan atmosfir kepastian, logika, dan
ilmu pengetahuan. Tetapi, yang mendasari proses pengambilan keputusan adalah
faktir-faktor keperilakuan yang disebutkan dalam bab ini.

13

Disarankan bahwa mereka yang terlibat dalam proses penyusunan anggaran


modal dan dalam manajemen proyek modal sebaiknya paling tidak menyadari
akan faktor-faktor keperilakuan yang terlibat. Paling tidak, mereka sebaiknya
mengambil langkah-langkah aktif untuk memastikan bahwa faktor-faktot
keperilakuan dari penyusunan anggaran modal tidak menghasilkan keputusan
yang suboptimal.

DAFTAR PUSTAKA
Aries, Ivan dan Imam Ghozali. 2006. Akuntansi Keperilakuan. Semarang:
Universitas Diponegoro.
Lubis, Arfan Ikhsan. 2010. Akuntansi Keperilakuan. Jakarta: Salemba Empat.
Stepphen,dkk. 2009 , Organizational Behavior 13 th edition, ( Terjemahan
Diana Angelina) Pearson Eduction Inc. Jakarta: Salemba Empat.

14

15