CONDUITE DE REUNIONS

PRISE DE PAROLE

Diffus par IEN Mont-de-Marsan Haute Lande Document labor par lagence de communication DEMOSTHENE en 2005

TR AV AIL DE GROUPE CONDUITE DE REUNION

POUR QUE LA DIVERSITE
EXISTE SOIT FACILITEE PRODUISE DES RESULTATS CIBLER LES PARTICIPANTS Convocations, en fonction de la VALEUR AJOUTEE quils peuvent apporter. PREPARER LA REUNION : Objectifs Etapes Mthode Elments de contenus Dure

AVANT

FACILITER LA REFLEXION des participants en leur donnant les INFORMATIONS NECESSAIRES pour la prochaine runion

PREPARER LA SALLE PREVOIR LE MATERIEL Tableaux, documents

ACCUEILLIR METRE EN PLACE LA REGLE DU JEU La proposer, la susciter et la faire accepter REGLER LES PROBLEMES MATERIELS

DIRE LOBJECTIF DANS LE CONTEXTE : Pourquoi est-on l

PENDANT
(dbut)

FAIRE UN TOUR DE TABLE Fixer la dure et obtenir laccord de tous (prendre ses CONVENIR DUNE METHODE dispositions concernant la (Comment va-t-on fonctionner) : disponibilit de chacun) La proposer Prvoir et accepter les La faire valider moments de PURGE Linscrire ncessaires au fonctionnement dun groupe ACCORD sur les ETAPES et sur la METHODE dans la PREVOIR UN SCRIPTEUR runion Fonction miroir (contenu et cheminement) ACCORD sur la MANIERE de TRAITER CHAQUE ETAPE ET UN SECRETAIRE Fonction mmoire (P.V., compte-rendu) FAIRE UTILISER les apports et points de vue (et non les simples opinions). INSCRIRE LE MAXIMUM AU TABLEAU FAIRE DES SYNTHESES PARTIELLES FAIRE LA SYNTHESE FINALE FAIRE (ou faire faire) LE COMPTE RENDU LE DISTRIBUER

PENDANT
(en cours)

ECOUTER POUR : Faire exprimer Faire couter

FAIRE RESPECTER LA REGLE DU JEU en sappuyant sur son acceptation initiale et sur lobjectif de la runion. REGULER LES ECHANGES : Faire parler Faire couter

APRES

Si ncessaire, conclusion et informations pour la prochaine runion.

Si ncessaire, faire le point sur le fonctionnement pour la prochaine runion.

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LE ROLE DES P ARTICIPANTS D ANS L A REUNION

UNE EXIGENCE
Permettre que chacun soit cout 1 La prise en compte de ce que dit l'autre et l'aider prciser sa pense

CE QUI SIGNIFIE
1/ La reconnaissance de ce qu'il a apporter pour que notre apprhension du problme soit complte 2/ La reconnaissance de ce que l'autre est un paramtre de la situation qu'on respecte

SIGNES A PRODUIRE
- Faire parler - Chercher comprendre - Faire prciser - Faire rfrence aux autres dans sa propre expression

Exprimer pour les autres 2 Vouloir que son expression apporte aux autres

1/ Il y a volont relle de communication et pas seulement affirmation de soi 2/ Ce n'est pas seulement le problme qui gnre l'expression mais l'existence des autres dans le problme

- Inclure dans les mmes phrases le "je" et le "vous" - Mettre en rapport ce qu'on dit avec ce que disent les autres

3 Intgration dans un "nous" en rapport avec un troisime ple Viser l'objectif commun

1/ On n'est pas dans un rapport - d'affrontement 2/ Rester impliqu dans la recherche commune 3/ Le but transcende et on construit ensemble

- Mettre en rapport ce qu'on fait avec la but atteindre - Faire de l'change une recherche commune vers une solution o chacun se retrouve

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RUNION D'INFORM ATION DESCENDANTE

1. ACCUEIL ET DEMARRAGE Prciser : objectifs rgle du jeu droulement et fonctionnement de la runion mthode de travail gestion du temps 2. TRANSMISSION DE L'INFORMATION L'information doit rpondre aux attentes des participants. Structurer les messages et suivre le plan. Langage adapt l'auditoire. Utiliser des supports visuels. Vrifier la bonne comprhension des messages. 3. DEMANDES D'INFORMATION SUPPLEMENTAIRE Tour de table ou de faon spontane 4. REPONSES AUX DEMANDES D'INFORMATION SUPPLEMENTAIRE Traiter seulement les questions en rapport avec le sujet. Rpondre de faon neutre Diffrer les questions hors cadre Prendre note si rponse immdiate impossible 5. CONCLUSION Reformuler l'essentiel du message. Remercier

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R U N I ON D 'IN FOR M ATI O N AS C E N D AN TE

1. ACCUEIL ET DEMARRAGE Prciser : objectifs rgle du jeu droulement et fonctionnement de la runion mthode de travail gestion du temps

2. RECUEIL DE L'INFORMATION Poser une question ouverte afin de dclencher l'change Rguler le dbat = Permettre l'expression de tous Vrifier la bonne comprhension de l'information par la reformulation Relancer le dialogue par de nouvelles questions Noter, sans jugement, toute information en rapport avec le sujet viter toute drive, Recentrer sur l'objectif

3. CONCLUSION Prciser ce qu'il adviendra de l'information Remercier

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RUNION DE RSOLUTION DE PROBLME ET/OU DE PRISE DE DCISION

1. ACCUEIL ET DEMARRAGE Prciser : objectifs rgle du jeu droulement et fonctionnement de la runion mthode de travail gestion du temps 2. S'INFORMER Recueillir un maximum d'informations concernant la situation dans laquelle se pose le problme. Poser le problme en terme d'cart rduire entre le souhaitable et le rel. Prendre en compte tous les lments de la situation pour cette formulation. 3. ANALYSER LES CAUSES Cette tape n'est pas indispensable lorsqu'il n'y a pas de vritable dysfonctionnement; par exemple, lors de la cration d'un nouvel outil d'organisation. 4. TROUVER LES SOLUTIONS Les participants procdent par brainstorming et vitent toute autocensure. Ils procdent par technique d'inventaire, par logique et intuition. 5. DECIDER Les participants dterminent la valeur privilgie, le critre le plus important et choisissent la solution qui rpond le mieux cette valeur privilgie. Le groupe rflchit l'amlioration de la solution retenue pour rpondre d'autres critres dterminants.

6. CONCLUSION Dterminer un plan d'action : les acteurs - les dlais - les moyens - les modalits de suivi - les rajustements Remercier

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RUNION DE SUIVI DE PROJET

1. ACCUEIL ET DEMARRAGE Prciser : objectifs rgle du jeu droulement et fonctionnement de la runion mthode de travail gestion du temps

2. ECHANGE D'INFORMATION Point sur l'tat d'volution du projet. Faire s'exprimer tous les participants sur leur perception de cet tat d'volution. Vrifier la bonne comprhension et l'exactitude des informations. Noter les problmes qui mergent. Demander des propositions d'amlioration ou solutions. Procder par synthses partielles chaque tape du droulement.

3. CONCLUSION Synthse finale. Dfinir un plan d'action. Dfinir la prochaine tape et la date de prochaine runion de suivi. Remercier.

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REUNION DE NEGOCI ATION ET RECHERCHE DE CONSENSUS

1. ACCUEIL ET DEMARRAGE Prciser : objectif rgle du jeu droulement et fonctionnement de la runion mthode de travail gestion du temps 2. DEFINIR LE PROBLEME ET/OU L'OBJET DE LA NEGOCIATION Il est important d'tablir de faon claire la perception de la problmatique pour tous les participants.

3. PRECISER LES OBJECTIFS QUE TOUS LES PARTICIPANTS VEULENT ATTEINDRE Les participants exposent quel critre ou objectif la solution doit pouvoir rpondre. Ils indiquent galement les contraintes et exigences particulires. On dtermine les marges de manuvre de la ngociation. 4. RECHERCHE DE SOLUTIONS DANS LA ZONE DE NEGOCIATION Envisager les diffrents angles d'approche du problme. Dterminer les solutions qui rpondent aux critres communs et celles compatibles avec les exigences des uns et des autres.

5. DETERMINER UNE SOLUTION REALISTE ET ACCEPTABLE POUR TOUS Chaque participant doit trouver son compte dans la solution retenue pour garantir un accord fiable. 6. CONCLUSION Dfinition et rdaction d'un plan d'action accept qui engage tous les acteurs confronts au problme.

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LES OBSTACLES A LA COMMUNICATION

LES DIFFRENCES DE PERCEPTION

Souvent les communicants prouvent des difficults accepter le point de vue du journaliste, ainsi que son angle dattaque et les questions embarrassantes qui en dcoulent. Dstabilis, le communicant a alors limpression que le journaliste cherche le sensationnel, quil est agressif ou quil est de mauvaise foi. Il est important de se rappeler que nous n'avons qu'une perception partielle de la ralit partir de notre point de vue. Il s'agit donc d'tre lucide, de s'interroger sur la validit et les limites de nos propres perceptions et de communiquer l'autre sur quoi nos opinions se fondent. Aussi devons-nous interroger l'autre pour comprendre ce qui fonde son opinion et sur quelles perceptions elles sappuient. Cette dmarche nous permet la construction dune vision plus globale. Il ne sagit donc plus de se dire que lun ou lautre doit avoir raison, mais que lun et lautre dtiennent une part de vrit sur le sujet. Oppositions et contradictions peuvent ventuellement devenir des ides complmentaires concernant une ralit complexe. Au communicant dtre assertif et de dfendre son point de vue en souplesse par des recadrages indispensables afin de passer le message voulu, tout en prenant en compte les opinions de son interlocuteur.

L'ILLUSION D'VIDENCE
Un message n'est efficace que lorsque les informations ont un sens pour l'autre. Il est important de prendre en compte que les journalistes ne sont pas toujours des spcialistes et que lusager, la cible ultime, na pas les prrequis pour comprendre le langage des techniciens. Le communicant, en bon pdagogue, doit se demander :

Qui est-il ? Quelle est son attitude ? (vis vis du message et par rapport moi)

Que sait-il ?

Ainsi : 1 - Je me mets la place de l'autre. 2 - Je cre le message comme un itinraire, tape par tape, vers l'objectif. 3 - Je vrifie la bonne comprhension chaque tape avant de passer la suivante.

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LES OBSTACLES A LA COMMUNICATION

LA DOUBLE FONCTION DE L'EXPRESSION
La prise de parole remplit deux fonctions pour chacun d'entre nous : 1 - Le dsir de communiquer un message efficace (volont d'atteindre un rsultat chez le destinataire : intgration de nouvelles informations, modification du comportement) 2 - L'envie de satisfaire un besoin d'expression qui na plus rien voir avec notre intention initiale de communication. Lexpression inadapte qui en rsulte est la consquence de notre fonctionnement naturel : a) nos associations dides peuvent nous conduire dvelopper un message qui nest plus en adquation avec les besoins et les attentes de linterlocuteur ou de la cible. Ainsi, nous provoquons limpatience ou lexaspration. b) nos motions nous amnent souvent dlivrer un message dont les signes nonverbaux (voix, intonations et autres signes comportementaux : gestes, mimiques) sont in-congruents ou contradictoires par rapport lexpression verbale (les mots utiliss). Dans ce cas nous provoquons la confusion ou la mfiance. C

SOLUTION POUR MAITRISER LEXPRESSION VERBALE :

se poser les questions : 1 - est-ce utile ? 2 - est-ce le bon moment ? 3 - est-ce la bonne formulation ? c) Aprs avoir "filtr" l'expression verbale de cette faon, il est important de contrler son expression non-verbale par la distanciation et lanalyse de sa vritable volont, de ses sentiments, de son attitude. L'atteinte du rsultat escompt auprs de son interlocuteur permettra une satisfaction diffre, grce au processus d'autocensure et de contrle.

SOLUTIONS POUR MAITRISER LEXPRESSION NON-VERBALE :

1. Soyez clair quant vos objectifs. 2. Quelle est votre volont consciente et quelle pourrait tre votre attitude inconsciente ? Agressivit, vitement, soumission, manipulation ? 3. Vrifiez le feed-back, la rtro-action chez votre interlocuteur. Si vous voyez des changements soudains dans son comportement, demandez-vous si vous les avez provoqus et de quelle manire. COMMENT REAGIR A LEXPRESSION NON-VERBALE DE VOTRE INTERLOCUTEUR au cas o celle-ci est dstabilisante pour vous. 1. Interrogez-le de manire bienveillante pour obtenir plus dinformations afin de clarifier son attitude, son message. 2. Sinon, lorsquil est difficile de clarifier le non-dit, selon la situation : a) Rester imperturbable en ngligeant le non-dit b) Rester imperturbable en montrant que lon nest pas dupe c) Ne pas accepter la situation et provoquer linterlocuteur afin quil dlivre le message sous-entendu.

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LES OBSTACLES A LA COMMUNICATION

LECOUTE ACTIVE : UNE ATTITUDE NON-NATURELLE Lcoute active montre une volont relle de comprendre ce qui fonde lopinion de lautre. Ecouter est tout dabord une attitude fonde sur 3 justifications : La lucidit personnelle (conscience du caractre partiel de sa perception) Llaboration de stratgie (il ny a de stratgie que dans ladaptation au terrain et lcoute en est llment essentiel dexploration) La qualit de la relation (elle signifie pour lautre la reconnaissance de son existence dans le problme et la considration pour ce quil a dire). Ecouter implique donc : Le dsir ou la volont de chercher comprendre la pense de son interlocuteur (explorer au-del des mots) Le contrle de son besoin dexpression (se taire, faire le silence dans sa tte) Pour tre oprante, lcoute doit se prolonger en technique : Questions pour faire prciser le quoi , comprendre le pourquoi , mesurer le jusquo , etc Reformulation afin dviter le pige de croire comprendre et faire prciser la pense. Reformuler = exprimer ce que lon a cru comprendre avec dautres mots et demander accord. Exigence personnelle Exigence stratgique Exigence relationnelle

Enrichir sa perception et gagner en lucidit

Connatre le systme de rfrence de lautre pour sadapter

Donner des signes de reconnaissance et de considration

Ecoute active = attitude Chercher comprendre et contrler le besoin personnel dexpression

PRATIQUE
Questions afin dexplorer les zones dombre Reformulation afin dviter le croire comprendre et pour faire prciser la pense

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CONSULTATION ET INVESTIGATION : SAVOIR POSER LES QUESTIONS

CINQ TYPES DE QUESTIONS A UTILISER

QUESTIONS EXEMPLES Alternative : - est-ce que ? - avez-vous ? - tes-vous ? A choix multiple : - payez-vous comptant, crdit ou en leasing ? - on se recontacte jeudi, vendredi ou la semaine prochaine ? Informative : - qui est responsable de ? - quand avez-vous achet ? - o avez-vous install ? - pourquoi ? pour quelles raisons ? - comment ? de quelle faon ? - quest-ce que ? quel ? que pensez-vous de ? - de quoi sagit-il ? - parlez-moi de expliquezmoi, dites-moi je vous coute - en quoi ? en quel sens ? sur quel plan ? par exemple ? dans quel domaine ? cest--dire ? - ah oui ? vraiment ? - Les conditions de financement ne sont pas celles que jattendais - Pas celles que vous attendiez ? Elles crent le dialogue EFFETS Elles sont prcises, utiles

Elles servent obtenir de linformation ou vrifier quelque chose

FERMEES

OUVERTES EXPLICATION

Elles incitent sexprimer

RELAIS EXPLICITATION

Elles servent approfondir et relancer en repartant dune rponse des questions ouvertes ou fermes

MIROIR REFORMULATION

Elles servent entrer dans la logique de lautre en lamenant sexprimer de son point de vue

SUGGESTIVES

- Le mieux serait que nous Elles visent influencer dmarrions le 15 de ce mois La fiabilit des rponses nest - Ne trouvez-vous pas les pas assure dlais un peu courts ? - Ne pensez-vous pas que la concurrence va ragir vite ? - Personne ne veut plus rien ajouter ? 12

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CHECK-LIST PREPARATION DE LA PRISE DE PAROLE

LE FOND 1. Matrise globale du sujet 2. Dfinition du contenu : cadre du sujet : les diffrents aspects que lon veut dvelopper angle de vue sur le sujet 3. Quel est lobjectif personnel de lacte de communication 4. Le raisonnement, la logique, largumentation, la description LE PUBLIC 5. Qui est-il ? Quelle est son attitude vis vis de lmetteur ? Vis vis du sujet trait ? Quelles sont ses connaissances ? Ses attentes ? se mettre sa place pour viter lillusion dvidence lui donner les points de repre ncessaires construire le message comme un itinraire, tape par tape, jusqu la conclusion 6. Quelle est votre stratgie de communication : objectifs, sous-objectifs, tapes, moyens, tactiques DEFINITION DE LOBJECTIF STRATEGIQUE Communiquer cest la volont datteindre un rsultat chez le rcepteur et non pas satisfaire un besoin dexpression. Choisir (cest renoncer !) en se posant les questions : est-ce utile ? est-ce le bon moment ? est-ce la bonne formulation ?

4
Persuader nous Faire adhrer par rapport ses valeurs et ses enjeux et lentraner laction

Motiver votre Par rapport ses motivations professionnelles et personnelles

Sensibiliser vous Par rapport aux besoins et centres dintrts dune collectivit

1
Convaincre a je Informer, expliquer par des raisonnements et des arguments techniques et rationnels

Pour atteindre le rsultat chez le destinataire

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LE CHOIX DU PLAN
Pour tre comprises et adoptes, vos ides doivent sorganiser autour dun plan logique et clair. Existe-t-il un plan type ? Heureusement non : choisissez le plan qui rpond le mieux votre objectif, votre auditoire et votre cur de message. Quelques exemples de plans : 1. Le plan 3QO2C2P
Rpondez aux questions suivantes de manire factuelle en dfinissant vos priorits :

Qui, Quoi, Quand, O, Comment, Combien, Pourquoi (fait rfrence aux causes) et Pourquoi faire (fait rfrence aux objectifs ou avantages) 2. Le plan expos Il sarticule autour de quelques grandes ides (numres). Le plan expos ne convient que pour une information technique. Il lasse vite, se mmorise mal et mobilise peu. 3. Le plan progressif Il focalise sur une ide et va du gnral au particulier. 4. Le plan journalistique Il remonte du particulier au gnral, lvnement dmontre le concept. 5. Le plan dynamique O bjectif et problme pos S olution (principe) I nformations arguments A vantages : laction gagnante Le plan dynamique (O.S.I.A.) est le plus mobilisateur.

O. S. I. A. : PLAN progressif

AVANTAGES INFORMATIONS
Conclure

SOLUTION OBJECTIF

Argumenter

Donner le principe

Poser le problme Et annoncer lobjectif

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COMMUNIQUER EN SITUATION DIFFICILE

Quelques rgles de communication

LETAT DESPRIT o o o o o o Accepter la situation Accepter les faits Affronter la situation Voir le problme comme une opportunit Accepter les interlocuteurs comme valables Disponibilit et ouverture

LE DISCOURS o o o o o Positiver (Utiliser la forme positive le plus possible.) Reconnatre la situation Reconnaissance positive des acteurs Ouverture (ni fuite, ni dfense, ni attaque, ni manipulation) Energique (intress, concern par le problme)

o Laisser sexprimer les interlocuteurs. Pratiquer lcoute active : questionnement et reformulation o Garder toujours une porte ouverte ( de sortie)
o o Sengager = simpliquer (dans son rle et dans la limite de sa marge de manuvre) Ne jamais faire perdre la face

LATTITUDE NON VERBALE o o o o Debout, attitude ouverte (pas les bras croiss) Si assis, en avant (pas en arrire avec position faussement dcontracte ) Tte droite, non releve (provocation !) Une attitude, une gestuelle sobre. Les mains et les bras dans une gestuelle douverture, dlargissement. Eviter les gestes en avant, vers linterlocuteur, qui agressent. Regarder les interlocuteurs sans les fixer trop longtemps (balayage)

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LA NEGOCIATION
o o o o o o o o Instaurer la relation de confiance en insistant sur linterdpendance des parties Sengager sur des points autres que matriels Ne pas sengager trop vite sur des lments concrets (sinon vous risquez de manquer dlments avancer dans les phases ultrieures) Sengager sur des points que lon peut tenir Inscrire la situation, le problme, dans un contexte plus large, dans une problmatique gnrale Savoir explorer les diffrents aspects dune ralit complexe Monter que lon est capable de comprendre le point de vue de lautre, ce qui ne veut pas dire que lon est daccord ou que lon accepte Savoir se taire pour crer un impact

FAIRE FACE A LAGRESSIVITE

o o o o o Ecouter lautre pour le reconnatre, chercher le comprendre Accepter le sentiment des interlocuteurs Comprendre le besoin des interlocuteurs Analyser le problme et laborder de manire rationnelle Trouver des issues, des solutions nouvelles, des solutions de rechange, des palliatifs

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Grer la situation motionnelle

Reconnatre lautre dans son sentiment. Faire en sorte quil se sente accept dans son sentiment. Dire : Je comprends ce que vous ressentez Le besoin exprim par la manifestation de lmotion :

COLERE Besoin de changement

JOIE Besoin de ritrer

PEUR Besoin dtre rassur

TRISTESSE Besoin dtre consol

A FAIRE MANIFESTATION DE LACCEPTATION

A EVITER MANIFESTATION DU DENI

Joie
Valoriser la cohrence du groupe Valoriser les interlocuteurs Valoriser laction mise en place Continuez, si a vous fait plaisir Faites-vous plaisir !

Peur
Montrer que linquitude est lgitime Ne pas mconnatre le risque Rassurez vous Nayez pas peur Mconnatre le risque

Colre
Montrer que la colre est lgitime Calmez vous Ce nest pas la peine de snerver

Tristesse
Je comprends que cest difficile Je comprends que cest dur Consolez vous Ce nest pas si grave, tout a

A EVITER EN GENERAL Dnier (la situation, les personnes, les faits, le problme, les vidences) : Ce n est pas grave, on en verra dautres, on en a vu dautres . Se Mettre en comptition, en rivalit : Nous, on faisait comme a , Moi, ctait pire ! .

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Les mots noirs, barbels , ngatifs montrent Dni du problme Dsintrt Blocage Incapacit changer Dvalorisation Approche approximative

Les mots dor, douverture, positifs montrent Acceptation intellectuelle et motionnelle Acceptation des faits Comprhension mme longueur donde Acceptation humaine inconditionnelle Recherche dissue

REPONDRE EFFICACEMENT A LA COLERE

Cela implique : 1 De DISSOCIER lattitude de la personne (colre) et le problme. De RECONNAITRE le sentiment de l'autre (sa colre) car c'est le premier vrai problme : "Je comprends que vous soyez en colre" "J'entends bien que vous tes mcontent" "Une situation pareille justifie votre nervement" "A votre place je serais en colre". De REGLER, dans un deuxime temps, le PROBLEME technique : analyse de la situation, dfinition du problme, de son environnement, de ses solutions. Quelqu'un qui s'emporte veut du CHANGEMENT : proposer une volution, une alternative, des SOLUTIONS.

2 -

3 -

EVITEZ : De lui dire "VOUS avez tort" "VOUS ne comprenez rien" ou "JE n'ai rien faire de votre problme". De mconnatre la colre. D'accrocher son sentiment de colre, par la peur ou la colre en retour.

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COMMUNIQUER EN SITUATION DIFFICILE

Autour dune dcision impopulaire Avec lobligation dimposer le non- ngociable

Prparer lintervention
Rechercher toutes les infos dans une dmarche consultative

Prparer largumentation concernant la prise de dcision : Exposer le problme Faire la synthse de votre analyse de la situation Dfinir les critres de satisfaction, les objectifs Envisager les diffrentes solutions possibles Dfinir le critre, lobjectif privilgi. Rfrer aux lois, dcrets, directives Dmontrer de quelle manire la solution retenue rpond ce critre ou objectif

Prvoir les objections possibles et largumentaire des interlocuteurs

Prparer la contre-argumentation en rfrant aux consquences du raisonnement de la partie adverse. Montrer les limites de leur raisonnement, leur vision partielle sur la complexit du problme. Dfinir votre positionnement par rapport leurs intrts, leurs opinions, leurs positions. Faire preuve dempathie par rapport la pnalisation encourue.

Chercher des solutions de rechange, des amliorations de la solution, des palliatifs.

Dfinir comment crer louverture vers une volution dans le futur.

Dfinir comment vous allez gardez le lien avec vos interlocuteurs.

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Conduire lintervention
Crer les conditions optimums dchange
Accueillir et installer si possible une relation de confiance. Dfinir les modalits de lchange, le droulement, si vous conduisez la runion : Installer et faire valider la rgle du jeu Proposer une mthode avec ses tapes pour la runion

Juger sil est prfrable de commencer par une phase dcoute (exutoire) ou par une prise de parole. Si vous dcidez dcouter dabord : Ne vous opposez pas Posez des questions et pratiquez la reformulation Montrez votre comprhension, cela ne veut pas dire que vous tes daccord

Dlivrer son message

Si vous dcidez de prendre la parole en premier : - Prcisez lobjectif, le souhaitable - Contextualisez lobjectif - Analysez la situation, le rel et ses contraintes (les moyens, le cadre lgal) - Faites part de la dcision prise, de la solution retenue - Constatez les consquences, les manques de cette solution montrez que vous tes lucide et que vous prenez en compte le point de vue de lautre - Proposez des palliatifs, montrez que vous y rflchissez Ecoutez le feed-back et ne vous mettez pas en opposition. Prenez en compte la raction en dissociant le factuel et le ressenti. Recentrez sur le diffrent, ne jugez pas les personnes et leurs opinions. Annoncez clairement que vous comprenez le ressenti, le mcontentement. Dmontrez de manire factuelle les raisons qui prcisent le non-ngociable. Envisagez lvolution de la situation dans le futur. Crez louverture et maintenez si possible le lien, la relation, avec les interlocuteurs. Garantissez la remonte dinformation vers vos suprieurs. Remerciez en montrant que vous tes dsol, mais restez ferme. Envisagez, si ncessaire, une nouvelle rencontre, pour un nouveau point dtape

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GESTION DE CONFLIT ET COMMUNICATION NON-VIOLENTE

MODIFIER LA VISION PAR UNE ANALYSE FACTUELLE

Au lieu de se concentrer sur le dsaccord en amplifiant le conflit

Dsaccord

Chercher les convergences, les lments daccord. Provoqu en grande partie le dsaccord.

Accord

Dsaccord

Puis, communiquer pour lucider les malentendus qui Ont provoqu en grande partie le dsaccord.

Dsaccord

Accord

Malentendus

Vous trouvez une vision modifie du conflit puisque, les malentendus carts, vous largissez le champ des convergences.

Dsaccord

Accord

Ensuite, sparez la relation et le diffrend et passez une rsolution de problme commune o les deux parties jouent gagnant-gagnant.

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LA COMMUNICATION NON VIOLENTE

(Condens daprs : les mots sont des fentres de Marshall B. ROSENBERG, ditions SYROS)

Notre conditionnement culturel et les motions qui en dcoulent font que nous nous concentrons sur le conflit, le dsaccord. Ainsi nous avons tendance renforcer le conflit. Pour augmenter notre chance rsoudre le conflit il faut dabord se dcentrer, penser diffremment. Au lieu dtre dun ct et de lautre dune barrire, venez du mme ct et voyez le problme rsoudre avec distance. Pensez galement que lautre fait partie, ainsi que vous, du problme rsoudre.

1. Focaliser sur ce qui peut nous livrer ce que nous recherchons : bienveillance, confiance, comprhension. Au lieu de focaliser sur le dsaccord, focaliser sur ce qui permet laccord partiel.

2. Communiquer et faire communiquer :

a) des observations factuelles, objectives, qui sont lorigine du conflit, au lieu de procder par des jugements b) les sentiments provoqus par la situation c) les besoins ou dsirs que chacun ressent d) une demande claire partir du besoin le plus essentiel.

Vous verrez quune grande partie du dsaccord provient dune accumulation de malentendus. Soyez vigilants quant la qualit dcoute, respectez linterlocuteur et pratiquez lempathie. Reformulez ce que vous avez compris. Ce sera le moyen de reconnatre lautre, ses sentiments et ses besoins. Attention : reconnatre ne veut pas dire donner raison sur toute la ligne !

Sachez faire la diffrence : Nos jugements de valeur sont des qualits auxquelles on attache de limportance. Ils refltent nos convictions sur la faon de servir au mieux la vie. Nos jugements moralisants portent sur des gens et des comportements qui ne sont pas dans la ligne de nos jugements de valeur. Les jugements moralisants favorisent la violence. Dans ce processus, nous pratiquons presque toujours la gnralisation partir de faits constats, ce qui nous fait noircir le tableau . Revenez donc aux faits et gardez-vous de les interprter sans vrification.

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Assumez la responsabilit de vos penses, de vos actes et de vos sentiments. Evitez : Voyez ce que vous me faites faire ! Vous me mettez dans un tat de nerfs ! Les actes dautrui peuvent tre le dclencheur, mais jamais la cause de vos actes et de vos sentiments.

Sachez quil nest pas en votre pouvoir de faire faire quelque chose quelquun. Sil ne le fait pas parce quil le veut, lautre aura le moyen de vous faire regretter votre passage en force. Il doit absolument y trouver un intrt. Comment allez-vous donc convaincre lautre que ce que vous voulez est bnfique pour lui ?

Apprenez observer sans valuer, sinon votre interlocuteur risque dentendre une critique et choisira soit de se protger, soit de vous attaquer son tour.

Identifiez et exprimez les sentiments : Exprimer notre vulnrabilit peut aider rsoudre les conflits Faites la distinction entre vos sentiments et vos penses :

Je sens que cela ne sert rien. devient :

Je pense que cela ne sert rien et cela me dcourage, cela me rend triste.

Je me sens vraiment nul la guitare. devient : Je suis du par mes talents de guitariste. Je suis impatient de progresser. Je suis mcontent de la faon dont je joue.

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MODE DE COMMUNICATION

OBSERVATION MELEE DEVALUATION

CONSTAT FACTUEL + INTERPRETATION

1. Emploi du verbe tre sans indiquer quil sagit dun jugement.

Tu es trop gnreux.

Quand je te vois donner tout ton argent de poche, je pense que tu es trop gnreux.

2. Emploi de verbes connotation valuative.

Pierre ne commence Pierre trane dans son travail. rviser qu la veille des examens.

3. Propension considrer notre valuation des penses, sentiments, intentions ou dsirs dautrui comme la seule possible.

Je ne pense pas quelle rende son travail, Elle ne rendra pas son travail. Ou Elle a dit : Je ne rendrai pas mon travail.

4. Confusion entre prdiction et certitude.

Si tu ne prends pas des repas Si tu ne prends pas des repas quilibrs, je crains que tu quilibrs, tu auras des naies des problmes de problmes de sant. sant.

5. Emploi de rfrents trop vagues.

Les immigrs ne savent pas entretenir leur jardin.

Je nai pas vu nos voisins immigrs tondre leur pelouse.

6. Emploi de mots exprimant laptitude ou Jacques est un mauvais linaptitude agir sans footballeur. indiquer quil sagit dun jugement.

En vingt matchs, je nai pas vu Jacques marquer un seul but.

7. Emploi dadverbes ou dadjectifs sans indiquer quil sagit dun jugement.

Paul crit trs mal.

Je narrive pas dchiffrer lcriture de Paul.

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Quatre faons de ragir un message ngatif :

1. Se sentir fautif. 2. Rejeter la faute sur lautre. 3. Percevoir nos sentiments et besoins. 4. Chercher percevoir les sentiments et besoins de lautre.

PRINCIPES
o Vous ntes ni responsable, ni coupable des sentiments dautrui. Cette pense peut vous librer dune envie, dun besoin de rejeter lautre.

o o o o o o

Prenez la responsabilit de vos intentions et de vos actes. Sachez demander ce qui contribuerait au bien-tre. Sachez formuler en langage daction positif ce que vous voulez vraiment, sinon la personne risque darrter ce quelle faisait, mais ne fera toujours pas ce que vous souhaitez. Un langage imprcis qui ne permet pas de comprendre clairement lintention ne peut que semer la confusion. Lorsquon nexprime que nos sentiments, notre interlocuteur peut ne pas comprendre ce que nous voulons de lui. Il faut donc exprimer notre besoin. Les demandes qui ne sont pas accompagnes des sentiments et besoins de celui qui parle peuvent tre entendues comme des exigences. Dans ce cas, votre interlocuteur a le choix entre la soumission ou la rvolte.

DEMANDES ET EXIGENCES o Lorsque votre interlocuteur entend une exigence, il ne voit que deux choix : la soumission ou la rvolte.

o Votre interlocuteur exprime-t-il une demande ou une exigence ? On le voit la faon dont il accueille une rponse ngative. - Cest une exigence sil porte alors une critique ou un jugement. - Cest une exigence sil essaie de vous culpabiliser. - Cest une demande sil manifeste de lempathie pour vos besoins. o Pour demander des informations, commencez par exprimer les besoins et les sentiments qui vous motivent.

SAVOIR DEMANDER UN RETOUR o o Pour assurer la bonne comprhension du message, demandez votre interlocuteur de reformuler ce quil a compris et remerciez-le davoir restitu le message. Si la personne refuse de restituer, montrez de lempathie. Peut-tre quelle naccepte pas que vous doutiez de sa capacit de comprhension, alors rassurez-l. Spcifiez que vous voulez simplement savoir si vous avez t clair lors de lmission de votre message. Recevez et rpondez avec empathie. Etre capable de vous mettre la place de lautre ne veut pas dire que vous lui donnez ncessairement raison en tout. 25

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ECOUTE ET EMPATHIE Ce qui nous empche doffrir lautre une qualit dcoute suffisante pour tablir avec lui une relation dempathie : o o o o o o o o o o Conseiller : Je pense que tu devrais Pourquoi nas-tu pas ? Surenchrir : Oh, ce nest rien, a. Regarde, moi Moraliser : Tu pourrais tirer partie de cette exprience si tu Consoler : Ce ntait pas ta faute. Tu as fait de ton mieux. Dvier sur des anecdotes : Ca me rappelle lpoque o Clore la question ; Allons, remets-toi. Ne fais pas cette tte. Compatir : Oh, mon pauvre Interroger : Quand est-ce que a a commenc ? Justifier : Je taurais bien appel, mais Corriger : Ca ne sest pas pass comme a.

LORSQUE VOUS VOUS SENTEZ AGRESSE o Lorsque votre interlocuteur formule ce quil pense de vous, au lieu de ragir cela, cherchez plutt son besoin. Sinon vous crez un cercle vicieux.

o Paraphrasez les messages qui comportent une forte charge motionnelle. o Paraphrasez seulement quand cela contribue plus de bienveillance et de comprhension. o Derrire les messages intimidants, il y a simplement des individus qui nous prient de satisfaire leurs besoins. o Un message difficile devient une occasion de contribuer au bien-tre de quelquun. o Paraphraser fait gagner du temps moyen terme et long terme, mme si vous devez investir parfois beaucoup de temps au dbut.

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