M3: Evaluacin de los recursos y capacidades competitivas.

Unidad 5: Evaluacin de los recursos y capacidades competitivas.

Al finalizar el captulo cuatro quedaron establecidas las herramientas de anlisis que facilitaban la seleccin estratgica de la empresa as como la utilidad de cada una de ellas. En este captulo veremos el significado de los anlisis y las consecuencias sobre la seleccin estratgica basada en escenarios futuros. Recordemos que la estrategia es accin en un momento dado y segn determinadas condiciones que surgen de un escenario del cual se desprenden las condiciones de competitividad de la empresa. Una vez obtenidos los resultados del anlisis FODA es necesario plantear las acciones o estrategias propiamente dichas para hacer frente a las condiciones de adversidad determinadas e impulsar las condiciones favorables producidas por las fortalezas y las oportunidades. Tambin se analizarn las crticas y problemas que pueden surgir en la aplicacin del anlisis y matriz FODA. Estas acciones modificarn las actuales estrategias de la organizacin y replantearn los cursos de accin futuribles (futuros posibles) bajo esas condiciones en concordancia con las condiciones probables del sector y del mercado externo, futurable (futuro probable). Al anlisis de las estrategias de competitividad ya efectuado, se agregan nuevas herramientas para determinar posiciones y posibilidades de accin, que sern explicadas en las lecturas subsiguientes de los temas Cadena de valor y Benchmarking. Finalmente, se presentan las condiciones de competitividad y algunas estrategias que sern analizadas en profundidad en el mdulo cuatro.

Primera Lectura:
La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades debilidades fuerzas (FODA)1
La matriz amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (FODA) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: Estrategias de fuerzas y oportunidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas, y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar una matriz FODA y requiere juicios slidos, adems de que no existe una serie mejor de adaptaciones.

a) Las estrategias FO (Fortalezas con Oportunidades)

Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes querran que sus organizaciones estuvieran en una posicin donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchar por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organizacin enfrenta amenazas importantes, tratar de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.

b) Las estrategias DO (Debilidades ante Oportunidades)

Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunida1

Extractado y adaptado del libro Conceptos de Administracin Estratgica de Fred R. David, en el blog de Universia. Disponible en: http://manuelgross.bligoo.com/content/view/114756/Actualizacion-Use-el-analisis-FODA-para-generar-estrategias.htm

des. Por ejemplo, podra haber una gran demanda de aparatos electrnicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyeccin de combustible los motores de automviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizs carezca de la tecnologa requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistira en adquirir dicha tecnologa constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sera contratar personal y ensearle las capacidades tcnicas requeridas.

c) Las estrategias FA (Fortalezas para enfrentar las Amenazas)

Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organizacin fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se present cuando Texas Instruments us un magnfico departamento jurdico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dlares por concepto de daos y regalas, pues haban infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias.

d) Las estrategias DA (Debilidades para resistir a las Amenazas)

Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podra estar en una situacin muy precaria. En realidad, esta empresa quiz tendra que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidacin. La tabla siguiente contiene una presentacin esquemtica de una matriz FODA. Ntese que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA, respectivamente. La matriz FODA para la formulacin de estrategias2 En blanco OPORTUNIDADES-O
Anotar las oportunidades

FUERZAS-F
Anotar las fuerzas

DEBILIDADES-D
Anotar las debilidades

ESTRATEGIAS-FO
Anotar las fuerzas para aprovechar las oportunidades

ESTRATEGIAS-DO
Superar las debilidades aprovechando las oportunidades

AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA Usar las fuerzas para evitar las amenazas Reducir las debilidades y evitar las amenazas. Anotar las amenazas Ntese a que la matriz FODA cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja en blanco (la celda superior de la izquierda). Las cuatro celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan despus de llenar las cuatro celdas de los factores claves, llamados F, D, O, A. La matriz FODA se lleva acabo en los ocho pasos siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada. 6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada. 7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda. 8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada.
2

Disponible en: www.gensolmex.com/foda.jpg

El propsito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuacin consiste en generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar qu estrategias son mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz FODA, por consiguiente, sern seleccionadas para su aplicacin. La matriz FODA para Campbell Soup Company La ilustracin siguiente contiene un ejemplo de una matriz FODA para una compaa del ramo de los alimentos. FUERZAS-F
1. La Razn de liquidez aument a 2.52 2. El Margen de utilidad aument a 6.94 3. La moral de los empleados es buena 4. El Nuevo sistema de informacin computarizado 5. La participacin en el mercado ha aumentado a 24 %

DEBILIDADES-D
1. No se han resuelto demandas legales 2. La capacidad de la planta ha bajado a 74 % 3. Falta de un sistema de administracin estratgica 4. Los gastos de investigacin y desarrollo han aumentado 31 % 5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces

OPORTUNIDADES-O
1. Unificacin de Europa Occidental 2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos 3. Economas de libre mercado naciendo en Asia 4. La demanda de sopas aumenta 10 % al ao 5. Tratado de libre comercio EEUU, Canad y Mxico

ESTRATEGIAS-FO
1. Adquirir compaa del ramo de los alimentos en Europa (F1, F5, O1) 2. Construir planta manufacturera en Mxico (F2, F5, O5) 3. Desarrollar sopas nuevas y saludables (F3, O3) 4. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (F1, F5, O3)

ESTRATEGIAS-DO
1. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Europa (D3, O1) 2. Desarrollar productos nuevos Pepperidge Farm Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (D1, O2, O4)

AMENAZAS-A
1. Los ingresos por alimentos slo estn incrementando 1 % al ao 2. Los paquetes de alimentos preparados Banquet de Conagra encabezan el mercado con una participacin del 27.4 % 3. Economas inestables de Asia 4. Las latas de latn no son biodegradables 5. Valor bajo del dlar

ESTRATEGIAS-FA
1. Desarrollar nuevos paquetes de alimentos para microondas (F1, F5, A2) 2. Desarrollar nuevos recipientes biodegradables para las sopas (F1, F5, A2)

ESTRATEGIAS-DA
1. Cerrar operaciones europeas poco rentables (D3, A3, A5) 2. Diversificarse con alimentos aparte de sopas (D5, A1)

Las directrices para formular estrategias que se presentaron en el captulo relativo a las estrategias en accin, pueden reforzar el proceso para ajustar los factores clave, internos y externos. Por ejemplo, cuando una organizacin cuenta con el capital y los recursos humanos necesarios para distribuir sus propios productos (fuerza interna) y los distribuidores no son confiables, son caros o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa (amenaza externa), entonces la integracin hacia delante puede ser una estrategia FO atractiva. Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de produccin (debilidad interna) y su industria bsica est registrando un descenso en las ventas y las utilidades anuales (amenaza externa), entonces la diversificacin concntrica puede ser una estrategia DA efectiva. Es importante usar trminos estratgicos especficos, no generales, cuando se elabora una matriz FODA. Adems, es importante incluir un tipo de anotaciones como "F1, O2," despus de cada estrategia de la matriz revela la lgica que sustenta cada una de las estrategias alternativas.

Segunda Lectura:

Deficiencias en el uso del FODA. Causas principales y recomendaciones3

La utilizacin del FODA es un tema recurrente en cursos de maestra, talleres y consultoras gerenciales. La mayora de los participantes tiene alguna experiencia, conocimiento, o inquietudes sobre esta herramienta. Propiciar el intercambio de criterios y experiencias en estos grupos es til, no slo para enriquecer el conocimiento de los participantes, sino tambin para sistematizar tendencias y experiencias que puedan ser compartidas con otros grupos. Alguien me coment es hacer ciencia con la experiencia. Nada nuevo, una parte importante de los conocimientos sobre administracin surgen de esta fuente. Segn Koontz-Weirich, hasta mediados del pasado siglo XX, la administracin se nutra de elementos empricos y, no es hasta los aos cincuenta, que empiezan a producirse trabajos desde las academias y grupos de cientficos. A continuacin se presenta una seleccin de lo que han planteado diferentes grupos gerenciales y profesionales sobre defectos en la utilizacin de esta herramienta, lo que piensan que son las causas principales, y las sugerencias que proponen para superarlas. 1-Identificar como oportunidades factores que realmente son fortalezas; o como amenazas otros que son debilidades. Tambin sucede en sentido inverso en ambos casos. Causas principales. Falta de claridad entre lo que son factores del entorno, que estn fuera del rea de influencia de los ejecutivos de la empresa y, por tanto, sobre los que no pueden influir; y los factores internos que s e stn bajo su influencia y sobre los que pueden actuar. Sugerencias. Antes de iniciar la generacin de ideas y la recopilacin de informacin para el anlisis estratgico de la situacin, como le llama Steiner, el que acte de facilitador, o conductor del proceso, debe esclarecer los mbitos que abarca cada una de estas esferas. Cuando trabajo este tema en consultoras, generalmente, despus de explicaciones conceptuales introductorias, realizo un ejercicio de calentamiento y no empezamos la generacin de ideas hasta que todos los participantes tengan claro la diferencia entre estos mbitos, externo e interno. 2-En el anlisis del entorno, limitarse a los factores econmicos, sin valorar suficientemente tendencias y cambios en los entornos: tecnolgico, poltico, social, internacional, regulaciones legales, entre otros, que pueden ejercer impactos importantes en el desempeo y resultados de la empresa. Causas principales. Subestimacin del impacto que pueden tener factores no econmicos en la actividad de la empresa. Sugerencia. Antes de iniciar el anlisis del entorno, el grupo gerencial que trabajar en esto, deber precisar los grupos de factores del entorno que podrn ejercer determinada influencia en su actividad futura e identificar las tendencias y cambios principales que pueden avizorar. Para esto, pueden orientarse por los modelos de las 5 Fuerzas de la Competencia, propuesto por Michael Porter para el anlisis del entorno competitivo y la identificacin de los FCE (Factores Crticos de xito) en el negocio en que se mueve la empresa, entre otros. En sentido general, los principales grupos de factores del macro entorno que debern analizarse son: cambios y tendencias tecnolgicas, econmicas, sociales, polticas, legales, internacionales, medio-ambientales. Para esto, existen diferentes guas que pueden consultarse en la bibliografa especializada y en Internet. 3-Sobrevaloracin de sus fortalezas que, en ocasiones, cuando se comparan con los desempeos de la competencia en esa esfera, en realidad, son debilidades que deben tratar de superar.

Disponible en: http://www.degerencia.com/articulo/deficiencias_en_el_uso_del_foda_causas_y_sugerencias. Autor: Alexis Codina

Causas principales. Muchas veces, la atencin de la gerencia est excesivamente centrada en lo que sucede adentro de la empresa. El insuficiente conocimiento, monitoreo y anlisis de lo que sucede en el entorno, incluyendo las estrategias y prcticas de la competencia, es un dficit importante que muchos equipos gerenciales y profesionales reconocen que deben superar. Es frecuente que, entre las estrategias que surgen del Anlisis FODA, muchas empresas se plantean: Establecer sistemas de informacin y monitoreo del mercado y la competencia. Un comentario. Este dficit no est presente slo en equipos gerenciales latinoamericanos, que son con los que hemos trabajado estos temas. Tambin, en muchos trabajos de gurs del management, se reconoce su presencia en grupos gerenciales de pases desarrollados. Sugerencia. Con independencia de que se genere una estrategia del tipo que mencionamos, grupos gerenciales han propuesto que, como parte del desarrollo del anlisis de la situacin, se cree un grupo ad hoc que recopile informacin emergente sobre este asunto para que pueda tenerse en cuenta durante el proceso. 4-Darle la misma valoracin a factores que pueden tener un impacto significativo en el desempeo de la empresa, es decir estratgico, junto a otros que, en la prctica, resultan irrelevantes. Un ejemplo. En el anlisis interno, una empresa incluy, entre sus Debilidades, Tener un solo proveedor en un insumo estratgico, junto con Los muebles de la oficina no tienen las chapillas de identificacin. Causas principales. Dos causas se plantean para explicar esta deficiencia: una, la intencin de resolverlo todo al mismo tiempo y; dos, falta de jerarquizacin en la consideracin de lo que son factores realmente estratgicos. Steiner plantea la presencia de estos problemas tambin en grandes organizaciones norteamericanas, lo que utiliza para fundamentar la necesidad de definir las reas de Resultados Clave, antes de iniciar el anlisis de la situacin, o utilizarlas como criterio para evaluar las informaciones que se hayan generado durante el proceso de planeacin estratgica. Sugerencia. Los equipos gerenciales que han identificado este problema coinciden con lo que plantea McConkey en How to Manage by Results. Proponen que, antes de iniciar el anlisis de la situacin, se identifiquen los Factores Crticos de xito en el negocio en el que se mueve la empresa y lo que el equipo considera que son las reas de Resultados Clave de la organizacin. Para complementar esto, tambin, despus de recogidas las informaciones e ideas generadas, pueden aplicarse tcnicas de reduccin de listado como: votacin ponderada, valoracin de alternativas (1-3, 1-5), diagrama causaefecto, entre otras. 5-Aplicar el mismo horizonte temporal al anlisis interno y al anlisis del entorno. En este tema podemos encontrarnos dos enfoques. Unas empresas que consideran que el anlisis de la situacin debe ser realista. Por tanto, identifican las Fortalezas y Debilidades que presenta la empresa ahora. Pero, hacen lo mismo con las Oportunidades y Amenazas. En otros casos, considerando que la estrategia se prepara ahora, pero operar en el futuro, ambos anlisis lo proyectan hacia el futuro, incluyendo las Fortalezas y Debilidades que piensan podrn tener en los prximos aos. Ambos enfoques son incorrectos, por las razones que se comentaron anteriormente. Las sugerencias son obvias y fueron analizadas. 6-Limitar el anlisis FODA a una identificacin de Fortalezas y Debilidades internas, y de Oportunidades y Amenazas en el entorno, es decir, tener un listado, sin preparar y utilizar la Matriz FODA que es el instrumento para la preparacin de estrategias. La mayora de los equipos que participaron en los intercambios donde se analizaron estos problemas coinciden en que esta es la deficiencia ms importante que han encontrado y que limita de forma significativa la potencialidad que tiene esta herramienta. Causas principales. Entre las razones principales que se identificaron como causas de esto estn: 5

1. Desconocimiento de las potencialidades del anlisis y de la Matriz FODA para la generacin de estrategias. Despus de preparar los listados de factores en cada componente no sabemos que podemos hacer con esto, plantean. 2. Falta de hbito y cultura de trabajo sobre el anlisis y formulacin de estrategias. Nos concentramos en el trabajo cotidiano, y no encontramos tiempo para esto. 3. Poca participacin de otros integrantes de la organizacin, en el proceso de anlisis y planeacin estratgica. Muchas veces, el anlisis FODA y la generacin de estrategias la hacemos el Gerente y 2-3 ms. El paso del anlisis FODA a la Matriz FODA, al parecer, es parte de la evolucin histrica que ha tenido esta herramienta gerencial. Esto se puede inferir de lo que plantea Weihrich en la ltima edicin del Texto de Administracin (2004), cuando expresa: Por espacio de muchos aos, se ha recurrido al anlisis FODA (SWOT) para identificar: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa; sin embargo, este tipo de anlisis es esttico y rara vez lleva al desarrollo de estrategias alternativas claras. En consecuencia, se introdujo la Matriz FODA, para analizar la situacin competitiva de la empresa, o incluso una nacin, que permite identificar cuatro conjuntos definidos de alternativas estratgicas.

La generacin de estrategias con la Matriz FODA.

Los cuatro conjuntos de alternativas estratgicas que menciona Weihrich surgen de la combinacin de las Fortalezas y Debilidades internas; con las Oportunidades y Amenazas en el entorno, que se identificaron en el Anlisis FODA. Las estrategias que pueden surgir de la combinacin de estos factores pueden verse en el siguiente esquema de una Matriz FODA.

El propsito de la Matriz FODA lo resume Weihrich en lo siguiente: obliga a los gerentes a analizar la situacin de su organizacin y a planear estrategias, tcticas y acciones, para el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales. A continuacin se presentan recomendaciones sobre como puede procederse para la generacin de las estrategias, a partir de la informacin que proporciona esta Matriz. Las Estrategias Ofensivas- (Maxi-Maxi)-(F-O): Son las de mayor impacto. Para generarlas debe pensarse en qu puede hacer la empresa para, apoyndose en sus Fortalezas, lograr el mximo aprovechamiento de las Oportunidades que se han identificado en el entorno. La pregunta clave que utilizo en procesos de consultora para estimularlas es: Qu podemos hacer para maximizar nuestras Fortalezas de manera que podamos lograr el mximo aprovechamiento de las Oportunidades? Algunos ejemplos que se han planteado: 6

Desarrollar mercados de provincias. Incorporar nuevos productos a la cartera (para aprovechar fortaleza de contar con una buena red de comercializacin). Segmentar clientes para estrategias especficas. Buscar mecanismos para acceder a licitaciones. Nuevos tipos de envase. (Para aprovechar oportunidad en Nuevos segmentos de mercado).

Las Estrategias Defensivas- (Maxi-Mini)-(F-A). Se disean para enfrentar los posibles impactos negativos que pueden crearle a la empresa las Amenazas que se identificaron en el entorno, mediante el mximo aprovechamiento de sus Fortalezas. La pregunta clave para generarlas puede ser: Qu podemos hacer para minimizar el impacto negativo de las Amenazas identificadas en el entorno, mediante el mximo aprovechamiento de nuestras Fortalezas? Algunos ejemplos: Preparar Programa de fidelizacin de clientes. (Para enfrentar amenaza de Nuevos competidores). Reforzar stocks en agencias provinciales. (Para enfrentar amenaza de Inseguridad en el transporte interprovincial). Lanzar campaa que estimule el consumo de productos ecolgicos. (Para enfrentar amenaza de entrada en el mercado de Productos transgnicos).

Las Estrategias Adaptativas- (Mini-Maxi)-(D-O). Se disean para reducir las limitaciones que pueden imponerle a la empresa determinadas Debilidades, en el mximo aprovechamiento de Oportunidades que ha identificado en el entorno. La pregunta clave para generarlas puede ser: Qu podemos hacer para minimizar el impacto negativo que pueden tener nuestras debilidades, en el mximo aprovechamiento de las Oportunidades? Algunos ejemplos: Gestionar certificacin de Calidad ISO-9000. (Para enfrentar Debilidad de Mala imagen de calidad de nuestros productos). Disear Sistema de Informacin (Inteligencia) de Marketing (para monitorear la competencia). Tercerizar el cobro de clientes morosos. Innovacin de productos para adaptarlos a nuevas condiciones del mercado y la competencia. Preparar Plan de reduccin de costos sin afectar la calidad. Entrenamiento al personal no calificado.

Las "Estrategias de Supervivencia (Mini-Mini)- (D-A)". Son las mas traumticas. Se generan para reducir el efecto que pueden tener las Debilidades de la empresa, que puedan agudizar el impacto negativo de Amenazas que ha identificado en el entorno. La pregunta clave para generarlas puede ser: Qu debemos hacer para reducir los efectos negativos que pueden tener nuestras Debilidades, ante las Amenazas que hemos identificado en el entorno? Las estrategias que pueden generarse en este cuadrante pueden llegar a ser: Diversificacin, Fusin con proveedores o clientes, Venta del negocio e iniciar emprendimientos en otro tipo de actividad o negocios. Muchas veces, se generan idnticas estratgicas en diferentes cuadrantes. Cuando sucede esto, puede considerarse que las mismas deben tener mayor prioridad en su ejecucin pues su impacto es mayor. Otra observacin necesaria. Las estrategias que se generen deben tratar de aprovechar, simultneamente, varias fortalezas y, actuar en el aprovechamiento (o reduccin del impacto) de varias oportunidades (o amenazas).

Finalmente, para la puesta en prctica de las estrategias que se seleccionen, debe determinarse el orden de ejecucin que se considere ms conveniente y prepararse Planes de Accin, donde se precisan qu debe hacerse? Quines? Cundo? y Cmo? Conclusiones 1. El anlisis estratgico de la situacin es uno de los pasos principales para la generacin de estrategias en las organizaciones. 2. Una herramienta til para esto, es el Anlisis FODA que posibilita, con el anlisis del entorno, identificar las Oportunidades que podra aprovechar la empresa; as como las Amenazas que tendr que enfrentar. Con el anlisis (diagnstico) interno, puede identificar las Fortalezas en las que podr apoyarse, para aprovechar las Oportunidades y neutralizar el impacto negativo de las Amenazas; as como las Debilidades que deber superar, para lograr desempeos y resultados superiores. 3. Para que resulte efectivo, el anlisis interno deber realizarse para el presente, mientras que el anlisis del entorno deber proyectarse hacia el futuro cercano para el que se proyecta la estrategia. 4. En la identificacin de los factores y situaciones (tanto externas como internas) debern seleccionarse los que resulten realmente relevantes. Para esto, pueden utilizarse las tcnicas: Factores Crticos de xito, las reas de Resultados Clave, el Modelo de las 7S, entre otras. 5. Concluido el anlisis FODA, deber prepararse una Matriz FODA, donde se integren los resultados principales del anlisis interno y del entorno. Las estrategias que podrn generarse debern actuar sobre los cuatro componentes y pueden ser: Ofensivas (F vs. O), Defensivas (F vs. A), Adaptativas (D vs. O) y de supervivencia (D vs. A).

Tercera Lectura:
Es necesaria la incorporacin del conocimiento acerca de las etapas en el camino hacia la competitividad, para conocer cul es la situacin de la empresa al respecto en un momento dado. A partir de las condiciones que se presentan en esa etapa se plantearn distintas acciones competitivas superadoras de las circunstancias actuales las que, si la aplicacin de las mismas es exitosa, permitirn llegar a la etapa siguiente. A tal efecto, se propone el siguiente material de lectura:

Competitividad4
1. Competividad Definicin: Se entiende por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico. La incorporacin de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones, actividades y operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios determinara el nivel de esa competitividad que la empresa este alcanzado, o bien el nivel en que se encuentre. Las etapas de evolucin de la competitividad son cuatro cada una de ellas tiene un nombre especfico y una serie de caractersticas que las distinguen es as como se tiene: Etapa I. Etapa II. Etapa III. Etapa IV.
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Incipiente Aceptable Superior Sobresaliente

Muy bajo nivel de competitividad Regular nivel de competitividad Buen nivel de competitividad Muy alto nivel de competitividad

Disponible en: www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/compe.htm. Autora: Esmeralda Nieto Victoria.

Las caractersticas de cada etapa son las que a continuacin se enuncian:

Etapa I. Incipiente
La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de manera autodefinida, acta segn las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueos, la aplicacin de los principios de competitividad es prcticamente nula y tiene poco control sobre su destino, reaccionando ms bien por intuicin a los cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como externamente.

Etapa II. Aceptable

Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contndose con los cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del pblico consumidor y la competencia. Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del futuro de su organizacin y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa.

Etapa III. Superior

La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovacin que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atencin a los diez principios de competitividad, da mayor nfasis al de cultura organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal.

Etapa IV. Sobresaliente

La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la generacin de tecnologa directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las dems se van adaptando a ellos. En esta etapa, la organizacin vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado. Los principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la empresa tienen una real conviccin de ellos. Estn en la posibilidad de compartir su tecnologa directiva con otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la que compiten. La empresa muestra disposicin por compartir los resultados y las formas para alcanzar su posicin actual. El principal punto de referencia de la empresa, en todo el proceso de competitividad en el que se ha sumergido, es la misin del negocio.

Antecedentes
El trmino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, polticos y socioeconmicos en general. A ello se debe la ampliacin del marco de referencia de nuestros agentes econmicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento ms abierto, expansivo y proactivo. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que est provocando obviamente una evolucin en el modelo de empresa y empresario. La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos.

El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una actitud estratgica por parte de las empresas grandes como en las pequeas, en las de reciente creacin o en las maduras y en general en cualquier clase de organizacin. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin.

a) La competitividad y la estrategia empresarial

La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontneamente; se crea y se logra a travs de un largo proceso de aprendizaje y negociacin por grupos colectivos representativos que configuran la dinmica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por ltimo, el gobierno y la sociedad en general. Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus, unos procedimientos de anlisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificacin estratgica". La funcin de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organizacin encaminados a maximizar la eficiencia global. Qu se entiende por competitividad sistemtica? Se entiende las acciones de: Refuerzo Competitivo Competitividad significa la bsqueda de un beneficio sostenible para su negocio. Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacin. Competitividad est relacionada fuertemente a productividad.

Por ejemplo: Para ser productivo, los atractivos tursticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de: La estructura de la industria turstica. Las estrategias de las instituciones pblicas. La competencia entre empresas. Las condiciones y los factores de la demanda. Los servicios de apoyo asociados.

Para explicar mejor la eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organizacin para lograr el mximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformacin. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra s misma, con expresin de su continuo esfuerzo de superacin. La competitividad externa est orientada a la elaboracin de los logros de la organizacin en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, sta debe considerar variables exgenas, como el grado de innovacin, el dinamismo de la industria, la estabilidad econmica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deber disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

2. Estrategia Competitiva
Calidad total: estrategia clave de la competitividad El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economa cada vez ms liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestin de las organizaciones. 10

En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que est obligando que los gerentes adopten modelos de administracin participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idnea la creciente demanda de productos de ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rpido y de mejor calidad. Para comprender el concepto de calidad total, es til hacerlo a travs del concepto denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teora, percepcin, presuncin o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parmetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parmetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a travs del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino ms bien perpetuo, comprensivo e interpretativo. La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer negocios y est localizado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del ms bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivos empresariales. Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores. Como estimular la competitividad? La estimulacin necesaria para que un pas, una empresa nacional, una transnacional, sean ms competitivos, son resultado de una poltica impulsada por el estado que produzca las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construccin de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperacin y responsabilidad. Algunas de las condiciones requeridas para que un pas sea competitivo, es que el Estado debe fomentar en sus polticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos; Continuando con el ejemplo anteriormente propuesto estos podran ser: La estructura de la industria turstica. Las estrategias de las instituciones pblicas. La competencia entre empresas. Las condiciones y los factores de la demanda. Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, un ambiente donde las finanzas estn en orden. Establecer reglas tributarias adecuadas.

Una poltica macroeconmica que sea capaz de fomentar la inversin de capitales, un marco econmico donde no exista la excesiva regulacin y control de precios, con (Precios acordes a la oferta y la demanda). Planes de reestructuracin de la educacin de tal forma que el sector educativo este acorde con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy especialmente al sector de la Educacin Pblica de bajos recursos. Las nuevas empresas requerirn de personal calificado que est a la altura de las nuevas tecnologas.

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El establecimiento de una slida y comprometida asociacin Gobierno-Sector Privado, para fomentar el crecimiento de la tecnologa, productividad, a fin de ofrecer competitividad a nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos.

Cuarta lectura:
La formulacin de estrategias competitivas requiere relacionar la situacin de la empresa con respecto a sus competidores en distintas reas y temas de la organizacin. Esto requiere profundizar el anlisis de la cadena de valor, as como sus posibilidades de aplicacin en la empresa, lo que se explicita claramente en la categorizacin detallada que contiene la siguiente lectura.

Formulacin De Estrategias De Competitividad5

Para facilitar la formulacin de estrategias de competitividad se presenta una extensa gama de posibilidades que sin pretender ser completa, s puede ser til para orientar la formulacin de las estrategias generales a particulares.

Estrategias Competitivas Genricas:

Los grupos de estrategias incluidas en dicho formato son seis: Estrategias relativas a la produccin. Estrategias relativas al producto. Estrategias relativas al precio. Estrategias relativas al mercado. Estrategias relativas a la comercializacin. Estrategias relativas al servicio.

Estrategias relativas a la produccin: Presentan diversas alternativas respecto a: o o o o o Tipo de produccin: por lotes o sobre pedido. Forma de producir: se refiere a la tecnologa utilizada para producir (manual o mecanizada), y el nivel de tecnologa aplicada. Capacidad y flexibilidad en la planta productiva. Nivel de produccin: masiva o limitada. Lugar para producir que tiene relacin con dos situaciones: ubicacin de la planta fabril dentro o fuera del pas y utilizacin del servicio de terceros en procesos de produccin.

Estrategias con relacin al producto o o o o o o o o Variabilidad en la presentacin del producto. Tamao de la lnea de productos, que se refiere a nmero y diversidad de productos que la empresa maneje. Flexibilidad en la elaboracin del producto: referida a su nivel de personalizacin o estandarizacin. Variabilidad con respecto a uso de productos, dependiendo del medio geogrfico, clima, edad, cultura, evento o situacin. Mejoras en el envase o empaque: forma, tamao, material, textura, etctera. Mejores en el embalaje. Mejoras en el diseo grfico: formas, colores, tipografa, imgenes, etctera. Variabilidad de la calidad: calidad nica, calidades diversas en funcin al precio y segmento del mercado, tambin con respecto al posicionamiento deseado del producto en el mercado en funcin a niveles socioeconmicos y socioculturales de los consumidores. Estrategia con respecto a la durabilidad: corta vida o pronta obsolescencia, durabilidad dentro del promedio y larga vida operativa del producto con escaso nivel de obsolescencia o posibilidad de actualizacin o escalamiento.

Disponible en: www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/compe.htm

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o o o o o o

Estrategia con respecto al diseo tradicional contra diseo creativo, vanguardista, novedoso e imaginativo. Estrategia con respecto a la tecnologa del producto: de punta, promedio o a la zaga. Estrategia con respecto a la seguridad de producto referida al posible dao que su uso o manejo pueda causar al ser humano. Estrategia con respecto a la ecologa, es decir, el cuidado del ambiente. Estrategias con respecto a la ergonoma y comodidad, dadas las caractersticas y dimensiones orgnicas del consumidor o usuario. Estrategias de marca con respecto al nombre que habr de servir de identificacin del producto, ya sea por medio de la marca propia, del distribuidor o la de un tercero con derecho al uso y explotacin de un nombre adecuadamente posicionado en el mercado, o bien manejar el producto sin marca, que lo relacione con el productor, distribuidor o empresa reconocida.

Estrategias con relacin al precio o o o o o Durante su ciclo de vida y en relacin con el mercado al que se dirige: introduccin, crecimiento y en la etapa de mantenimiento. Estrategias en cuanto a la comercializacin / mercado Respecto a los mercados y segmentos y/o nichos de mercado deseados, y a la seleccin de canales de distribucin. Estrategias con relacin a la promocin Comprenden programas, medios y acciones a ser utilizados para dar a conocer y procurar la aceptacin y fidelidad del consumidor con respecto a los productos y/o servicios que la empresa ofrece.

Estrategias con respecto al servicio Como apoyo a la labor de preventa, venta y posventa.

Instrumentacin de Estrategias
Ya formuladas las estrategias, al igual que los planes, para poder generar resultados deben ponerse en accin, para lo cual deber contarse con recursos especificados en un presupuesto y con la programacin del tiempo, frecuentemente por medio de ruta crtica, CPM o grfica de Gantt. De acuerdo con Michael e. Porter la segunda cuestin central en la estrategia competitiva es la posicin relativa de la empresa dentro de sus sector industrial. El ubicarla determina si la utilidad de una empresa est por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa sta por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa que se pueda ubicar bien, puede obtener altas tasas de rendimiento aunque la estructura del sector sea desfavorable y la utilidad promedio del mismo sea, por tanto, modesta. La base fundamental del desempeo sobre el promedio a largo plazo es una ventaja competitiva sostenida. Aunque una empresa puede tener millones de fuerzas y debilidades en comparacin con sus competidores, hay dos tipos bsico de ventajas competitivas que puede poseer una empresa: costos bajos o diferenciacin. La importancia de cualquier fortaleza o debilidad que posee una empresa es en su esencia una funcin de su impacto sobre el costo relativo o la diferenciacin. La ventaja en el costo y la diferenciacin, a su vez, surgen de la estructura del sector industrial. Es el resultado de la capacidad de una empresa lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus rivales. Los dos tipos bsicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de actividades para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres estrategias genricas para lograr el desempeo sobre el promedio en un sector industrial: liderazgo de costos, diferenciacin y enfoque. La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costo y enfoque de diferenciacin, como se muestra en la siguiente figura:

Ventaja Competitiva

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Tres estrategias genricas: Liderazgo de costo El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y an puede operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecucin de las economas de escala de tecnologa propia, acceso preferencial a materias primas. Diferenciacin La segunda estrategia genrica es la diferenciacin. En una estrategia de diferenciacin, una empresa busca ser nica en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores. Selecciona a uno o ms atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciacin puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores. Enfoque La tercera estrategia genrica es el enfoque. Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la eleccin de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusin de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos blanco, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva general. La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de costo una empresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco, mientras que en el enfoque de diferenciacin una empresa busca la diferenciacin en su segmento blanco. Ambas variantes de la estrategia de enfoque descansan en la diferencia entre los segmentos blancos del enfocador y otros segmentos en el sector industrial. Los segmentos deben tener compradores con necesidades inusitadas o tambin el sistema de produccin y entrega que sirva mejor al segmento blanco debe diferir de los otros segmentos del sector industrial. El enfoque de costo explota las diferencias en el comportamiento de costos en algunos segmentos, mientras que el enfoque de diferenciacin explota las necesidades especiales de los compradores en ciertos segmentos.

Ventaja competitiva
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempea una empresa en el diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posicin de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciacin. Una ventaja en el costo por ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparadas como un sistema de distribucin fsico de bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior. La diferenciacin puede originarse en factores igualmente diversos, inclu14

yendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseo de producto superior. Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa desempea y cmo interactan, es necesaria para analizar las fuentes de la ventaja competitiva, y la Cadena de valor es la herramienta bsica para hacerlo. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existente y potencial. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando estas actividades estratgicamente importantes ms baratas o mejor que sus competidores.

Actividades De Valor
La identificacin de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son tecnolgica y estratgicamente distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones contables casi nunca son las mismas. Las clasificaciones contables (ejemplo: gastos generales, mano de obra directa) agrupan a las actividades con tecnologas dispares y separan costos que son parte de la misma actividad. Actividades Primarias Hay cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria, como se muesen la figura: Cada categora es sible en varias actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y la estrategia de la empresa.

tra vi-

de

1. Logstica Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminacin de insumos de producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programacin de vehculos y retorno a los proveedores. 2. Operaciones. Actividades asociadas con la transformacin de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresin u operacin de instalacin. 3. Logstica Externa. Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin. 4. Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio. 5. Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realizar o mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin entrenamiento, repuestos y ajuste del producto. Actividades De Apoyo Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categoras genricas, como se muestra en la figura anterior. Como con las actividades primarias, cada categora de actividades apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas que son especficas para un sector industrial dado. El desarrollo tecnolgico, por ejemplo, las actividades discretas podran incluir el diseo de componentes, 15

diseo de caractersticas, pruebas de campo, ingeniera de proceso y seleccin tecnolgica. Similarmente, el abastecimiento puede estar dividido en actividades como la calificacin de nuevos proveedores, abastecimiento de diferentes grupos de insumos comprados y un monitoreo continuo del desempeo de los proveedores. 1. Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la funcin de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en s. Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artculos de consumo, as como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian comnmente con las actividades primarias, estn presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo. 2. Desarrollo de Tecnologa. Cada actividad de valor representa tecnologa, sea conocimiento (know how), procedimientos, o la tecnologa dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologas empleadas por la mayora de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologas para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologas representadas en el producto mismo. Adems, la mayora de las actividades de valor usan una tecnologa que combina varias subtecnologas diferentes que implican diversas disciplinas cientficas. El desarrollo de la tecnologa consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso. El desarrollo tecnolgico tiende a estar asociado con el departamento de ingeniera o con el grupo de desarrollo. El desarrollo de tecnologa puede apoyar a muchas de las diferentes tecnologas encontradas en las actividades de valor. 3. Administracin de Recursos Humanos. La administracin de recursos humanos consiste de las actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo y a la cadena de valor completa. Las actividades de administracin de recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como sucede con otras actividades de apoyo, y la dispersin de estas actividades puede llevar a polticas inconsistentes. Y afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a travs de su papel en determinar las habilidades y motivacin de los empleados y el costo de contratar y entrenar. 4. Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste de varias actividades, incluyendo la administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administracin de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. Dependiendo si la empresa est diversificada o no, la infraestructura de la empresa puede ser auto-contenida o estar divida entre unidad de negocios y la corporacin matriz. Tipos De Actividad Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva: 1. Directas. Las actividades directamente implicadas en la creacin del valor para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operacin de la fuerza de ventas, publicidad, diseo del producto, bsqueda, etc. 2. Indirectos. Actividades que hacen posible el desempear las actividades directas en una base continua, como mantenimiento, programacin, operacin de instalaciones, administracin de la fuerza de ventas, administracin de investigacin, registro de vendedores, etc. 3. Seguro de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin, ajuste y retrabajo. El seguro de calidad no es sinnimo de administracin de calidad, porque muchas actividades de valor contribuyen a la calidad.

Cadena De Valor (CV)

Cada cadena de valor de una empresa est compuesta de nueve categoras de actividades genricas que estn eslabonadas en formas caractersticas. La cadena genrica se usa para demostrar cmo una cadena de valor puede ser construida para una empresa especial, reflejando las actividades especficas que desempea.

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La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que desempea una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas. Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena genrica, las actividades de valor individuales se identifican en la empresa particular. Cada categora genrica puede dividirse en actividades discretas, como se ilustra en la siguiente figura, la cadena de valor de un fabricante de copiadoras. El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economa y tecnologas discretas se aslen. Las funciones amplias como manufactura o mercadotecnia deben ser subdivididas en actividades. El flujo del producto, el flujo de pedidos o el flujo de papel pueden ser tiles para hacer esto. El subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez ms las actividades que son hasta cierto punto discretas. Cada mquina en una fbrica, por ejemplo, podra ser tratada como una maquina separada. As, el nmero de actividades es con frecuencia muy grande. El grado apropiado de disgregacin depende de la economa de las actividades y de los propsitos para los que se analiza la cadena de valor. El principio bsico es que las actividades deberan estar aisladas y separadas cuando (1) tengan economas diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin, o (3) representen una parte importante o creciente del costo. Al usar la cadena de valor, las disgregaciones sucesivamente ms finas de algunas actividades se hacen mientras el anlisis expone diferencias importantes para la ventaja competitiva, o estn combinadas por que no son importantes para la ventaja competitiva o estn gobernadas por economas similares. Las actividades de valor deben ser asignadas a categoras que mejor representan su contribucin a la ventaja competitiva de una empresa. Si el procedimiento de pedidos es una forma importante en la que la empresa interacta con sus compradores, por ejemplo, debe ser clasificada bajo mercadotecnia. Con frecuencia las empresas han obtenido ventajas competitivas al redefinir los papeles de las actividades tradicionales. Todo lo que hace una empresa debera quedar capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo. Las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberan ser elegidas de forma que proporcionen la mejor perspectiva del negocio. Las actividades de etiquetacin en los sectores industriales de servicio con frecuencia ocasionan confusin debido a que operaciones, mercadotecnia y apoyo despus de la venta estn estrechamente relacionadas. El ordenamiento de las actividades debera seguir ampliamente el flujo del proceso, pero este ordenamiento tambin depende del juicio. Con frecuencia las empresas desempean actividades paralelas, cuyo orden debera ser elegido de forma que aumenten la claridad intuitiva de la cadena de valor a los administradores.

Ventaja competitiva y la cadena de valor (CV)

La cadena de valor de una empresa est incrustada en un campo ms grande de actividades que se llaman sistema de valor, ilustrados en la siguiente figura:

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Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no slo entregan un producto sino que tambin puede influir el desempeo de la empresa de muchas otras maneras. Adems, muchos productos pasan a travs de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador. Los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador, as como influye en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La base ltima para la diferenciacin es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las necesidades del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende de no slo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cmo encaja la empresa en el sistema de valor general. Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando sus historias, estrategias, y xitos en implementacin. Una diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva. El servir slo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento en comparacin con sus competidores. El ampliar o estrechar los mercados geogrficos servidos tambin puede afectar la ventaja competitiva. El grado de integracin dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a travs de interrelaciones. Una empresa puede explorar los beneficios de un panorama ms amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisin. Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de coalicin que amplia el panorama efectivo de la cadena de la empresa.

Estructuracin De La Cadena De Valor (CV)

Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena de valor no es una coleccin de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor estn relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempee una actividad y el costo o desempeo de otra. La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas. Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimizacin y coordinacin. Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. Una empresa debe optimizar los eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva. Los eslabones pueden tambin reflejar la necesidad de coordinar actividades. La entrega oportuna, por ejemplo, puede requerir la coordinacin de actividades en las operaciones, logstica externa y servicio. La capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciacin. La mejor coordinacin, por ejemplo, puede reducir la necesidad de inventario dentro de la empresa. Los eslabones implican que el costo de una empresa o la diferenciacin no es simplemente el resultado de esfuerzos para reducir el costo o mejorar el desempeo en cada actividad de valor individualmente. Mucho del cambio reciente en la filosofa hacia manufactura y hacia calidad fuertemente influenciada por la prctica japonesa es un reconocimiento de la importancia de los eslabones. Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas empresas. Los eslabones ms obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades primarias, representadas por las lneas punteadas en la cadena de valor genrico. El diseo del producto normalmente afecta el costo de fabricacin del producto. Eslabones ms sutiles son aquellos entre las actividades primarias. Por ejemplo, la inspeccin aumentada de las partes de entrada puede reducir los costos de seguridad de calidad, ms tarde, en el proceso de produccin, mien18

tras que un mejor mantenimiento con frecuencia reduce el tiempo perdido en una mquina. Los eslabones que implican actividades en diferentes categoras o de diferentes tipos, son con frecuencia los ms difciles de reconocer. Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genricas, entre ellas las siguientes: o La misma funcin puede ser desempeada de diferentes formas. Por ejemplo, conformarse a las especificaciones puede lograrse a travs de insumos comprados de alta calidad, especificando tolerancias cercanas en el proceso de manufactura o la inspeccin 100% de los bienes acabados. El costo o desempeo de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las actividades indirectas. Por ejemplo, una mejor programacin reduce el tiempo de viaje de la fuerza de ventas o el tiempo de entrega de vehculos. Actividades desempeadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo.

Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeadas de diferentes maneras. Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos. La importancia del abastecimiento cuando afecta el costo de manufactura y su calidad puede no ser obvia. La identificacin de los eslabones es un proceso de bsqueda de maneras en las que cada actividad de valor afecta o es afectada por otras. Las causas genricas de los eslabones discutidos arriba proporcionan un punto de inicio. La disgregacin de abastecimiento y desarrollo tecnolgico para relacionarlos a actividades primarias especficas ayuda a resaltar los eslabones entre las actividades de apoyo y las primarias. La explotacin de los eslabones normalmente requiere de informacin o de flujos de informacin que permitan la optimizacin o la coordinacin. De esta forma, los sistemas de informacin son con frecuencia vitales para obtener ventajas competitivas a partir de los eslabones. Los desarrollos recientes en la tecnologa de sistemas de informacin estn creando nuevos eslabones y aumentando la capacidad de lograr los anteriores. La explotacin de los eslabones tambin requiere con frecuencia la optimizacin o coordinacin que corta a travs de las lneas organizacionales convencionales. La administracin de los eslabones es as una tarea organizacional ms compleja que la administracin de las mismas actividades de valor. Dada la dificultad de reconocer y administrar los eslabones, la capacidad de hacerlo se basa con frecuencia en una fuente sostenida de ventaja competitiva. Eslabones verticales Los eslabones no slo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, si no entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales. Estos eslabones, que llamo eslabones verticales, son similares a los eslabones dentro de la cadena de valor, la manera en que las actividades de proveedores o de canal son desempeadas afecta el costo o desempeo de las actividades de una empresa y viceversa. Los proveedores producen un producto o servicio que emplea la empresa en su cadena de valor, y las cadenas de valor de los proveedores tambin influyen a la empresa en otros puntos de contacto. Las actividades de abastecimiento y logstica interna de una empresa interactan con el sistema de entradas de pedidos del proveedor. Las caractersticas del producto de un proveedor, as como otros puntos de contacto con la cadena de valor de una empresa pueden afectar significativamente los costos y diferenciacin de una empresa. Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de valor de la empresa pueden proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva. Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los proveedores no es un juego que sume cero en el cual un gana slo a costillas del otro, sino una relacin en que ambos pueden ganar. La divisin de los beneficios de coordinar u optimizar los eslabones entre una empresa y sus proveedores es una funcin del poder de saldo de los proveedores y se refleja en los mrgenes de los proveedores. El poder de saldo de 19

los proveedores es parcialmente estructural y parcialmente una funcin de las prcticas de compra de una empresa. As, tanto la coordinacin con los proveedores como un fuerte saldo para capturar el sobrante son importantes para la ventaja competitiva. Uno sin el otro pierde oportunidades. Los eslabones de canal son similares a los eslabones de proveedor. Los canales tienen cadenas de valor a travs de las que pasa el producto de una empresa. Los canales ejecutan actividades como ventas, publicidad y despliegue que pueden sustituir o complementar las actividades de la empresa. Tambin hay muchos puntos de contacto entre las cadenas de valor de la empresa y de los canales, como la fuerza de ventas, entrada de pedidos y logstica externa. Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la cadena de valor de una empresa, se ignoran con frecuencia, An si se reconocen, la propiedad independiente de los proveedores o canales o una historia de una relacin adversa pueden impedir la coordinacin y la optimizacin conjunta requerida para explotar los eslabones verticales. Algunas vedes los eslabones verticales son ms fciles de lograr con socios coaligados o con unidades de negocios hermanas que con empresas independientes, aunque esto no se asegura. Como con eslabones dentro de la cadena de valor, el explotar los eslabones verticales requiere de informacin y de sistemas de informacin modernos que estn creando muchas nuevas posibilidades.

Competencia y la cadena de valor

Panorama competitivo y la cadena de valor El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque conforma la configuracin y economa de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones del panorama que afectan la cadena de valor: Panorama de segmento. Las variaciones de producto producidas y los compradores servidos. Grado de integracin. El grado al que las actividades se desempean en casa en lugar de por empresas independientes. Panorama geogrfico. El rango de regiones, condados, o grupos de pases en los que compite una empresa con una estrategia coordinada. Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la empresa con una estrategia coordinada. Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotacin de los beneficios de desempear ms actividades internamente. Tambin puede permitir a la empresa el explotar las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos, reas geogrficas o sectores industriales relacionados. Un panorama ms angosto puede permitir ajustar la cadena a servir a un segmento objetivo en particular, un rea geogrfica o un sector industrial para lograr menores costos o servir al objetivo en una forma nica. El panorama angosto en la integracin tambin mejora la ventaja competitiva a travs de las compras de las actividades de la empresa que las empresas independientes hacen mejor o ms baratas. La ventaja competitiva del panorama estrecho radica en las diferencias entre las variedades de los productos, compradores o regiones geogrficas dentro de un sector industrial en trminos de la cadena de valor que mejor se presta a servirlos, o las diferencias en recursos y habilidades de empresas independientes que les permitan desempear mejor las actividades. La amplitud o estrechez del panorama est claramente relacionado a los competidores. En algunos sectores industriales, un panorama amplio implica slo servir al amplio rango de segmentos de productos y compradores dentro del sector industrial. En otros, puede requerir tanto la integracin vertical y competir en sectores industriales relacionados. Hay muchas maneras de segmentar un sector industrial y muchas formas de interrelaciones e integracin, pueden combinarse los panoramas amplio y estrecho. Una empresa puede crear la ventaja competitiva ajustando su cadena 20

de valor a un segmento de producto y explotando las interrelaciones geogrficas sirviendo mundialmente a ese segmento. Tambin puede explotar las interrelaciones con las unidades de negocios en los sectores industriales relacionados. Panorama del segmento Las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor requeridas para servir a diferentes segmentos de producto o comprador pueden llevar a una ventaja competitiva de enfoque. Igual que las diferencias entre los segmentos favorecen al panorama estrecho, las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos favorecen al panorama amplio. Grado de integracin La integracin vertical define la divisin de las actividades entre una empresa y sus proveedores, canales y compradores. Una empresa puede comprar componentes en lugar de fabricarlos por s. Similarmente, los canales pueden desempear muchas funciones de distribucin, servicio y mercadotecnia en lugar de la empresa. Una empresa y sus compradores tambin pueden dividir las actividades de formas diversas. Una manera en que una empresa puede ser capaz de diferenciarse es asumiendo un mayor nmero de actividades de comprador. En el caso extremo, una empresa entra completamente en el sector industrial de comprador. Cuando uno ve el punto de integracin desde la perspectiva de la cadena de valor, se hace aparentemente que las oportunidades de integracin son ms ricas de lo que se reconoce con frecuencia. La integracin vertical tiende a ser considerada en trminos de productos fsicos y reemplazando a las relaciones de proveedores completas en ligar de en trminos de actividades, pero puede abarcar ambos. Si la integracin o no integracin (desintegracin) baja los costos o aumenta la diferenciacin, depende de la empresa y de la actividad implicada. Ha discutido los factores que se refieren a la cuestin en estrategia Competitiva. La cadena de valor permite que una empresa identifique ms claramente los beneficios potenciales de la integracin, resaltando el papel de los eslabones verticales, pero la integracin permite algunas veces que los beneficios de los eslabones verticales se logren con mayor facilidad. Panorama Geogrfico El panorama geogrfico puede permitir que una empresa comparta o coordine las actividades de valor para servir a diferentes reas geogrficas. Las interrelaciones tambin son comunes entre las cadenas de valor distintas parcialmente que sirven a las regiones geogrficas en un solo pas. Las interrelaciones geogrficas pueden aumentar la ventaja competitiva si el compartir o coordinar las actividades de valor baja los precios o aumenta la diferenciacin. Puede haber costos de coordinacin tanto como diferencias entre regiones o pases que reducen la ventaja de compartir. Panorama industrial Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor requeridas para competir en sectores industriales relacionadas son muy amplias. Pueden involucrar a cualquier actividad de valor, incluyendo tanto las primarias como las de apoyo. Las interrelaciones entre las unidades de negocios son similares en concepto a las interrelaciones geogrficas entre las cadenas de valor. Las interrelaciones entre las unidades de negocios pueden tener una poderosa influencia en la ventaja competitiva, ya sea bajando el costo o aumentando la diferenciacin. Un sistema de logstica compartida puede permitir que una empresa coseche economas de escala. 21

Todas las interrelaciones no llevan a la ventaja competitiva. No todas las actividades se benefician compartiendo. Tambin hay siempre costos al compartir las actividades que deben ser sobrepuestos por los beneficios, debido a que las necesidades de diferentes unidades del negocio pueden no ser las mismas con respecto a la actividad de valor.

Coaliciones y panorama competitivo

Una empresa puede perseguir los beneficios de un panorama ms amplio internamente, o entrar en coaliciones con empresas independientes para lograr algunos o todos los beneficios comunes. Las coaliciones son tratos a largo plazo entre las empresas que van ms all de las transacciones de mercado normales, pero que no llegan a ser mezcla directa. Las coaliciones son formas o maneras de ampliar el panorama sin ampliar la empresa, contratando a una empresa independiente para que desempee las actividades de valor o acordando con una empresa independiente el compartir actividades. Hay as dos tipos bsicos de coaliciones: coaliciones verticales y coaliciones horizontales. Las coaliciones pueden compartir las actividades sin necesidad de entrar a nuevos segmentos del sector industrial, reas geogrficas o sectores industriales relacionados. Las coaliciones son tambin un medio de lograr las ventajas de costo o diferenciacin de los eslabones verticales sin una integracin real, sino resolviendo las dificultades de coordinacin entre empresas puramente independientes. Debido a que las coaliciones implican relaciones a largo lazo, debera ser posible el coordinar ms estrechamente con un socio de coalicin que con una empresa independiente. Aunque no sin algn costo. Las dificultades en lograr los acuerdos de coalicin y en la coordinacin continua entre los socios pueden bloquear las coaliciones o nulificar sus beneficios. Los socios de coalicin permanecen independientes y existe la pregunta de cmo los beneficios de la coalicin es as central para cmo se comparten las ganancias, y determina el impacto de la coalicin en la ventaja competitiva de la empresa. Un socio de coalicin fuerte puede apropiarse de todas las ganancias de una organizacin compartida de mercado a travs de los trminos del acuerdo.

Panorama competitivo y definicin de negocio

La relacin entre el panorama competitivo y la cadena de valor proporciona la base para definir las fronteras relevantes de las unidades de negocios. Las unidades de negocios estratgicamente distintas estn aisladas al ponderar los beneficios de integracin y desintegracin y al comparar la fuerza de las interrelaciones al servir a los segmentos relacionados, reas geogrficas, o sectores industriales con las diferencias en las cadenas de valor que mejor se ajustan para servirles por separado. Si las diferencias en reas geogrficas o producto y en los segmento de comprador requieren cadenas de valor muy distintas, entonces los segmentos definen a las unidades de negocios. Al revs, los fuertes y amplios beneficios de la integracin o de las interrelaciones geogrficas o de sector industrial amplan las fronteras de una unidad de negocio. Fuertes ventajas en la integracin vertical amplan los lmites de una unidad de negocios para que abarquen las actividades hacia arriba y abajo, mientras que las ventajas dbiles hacia la integracin implican que cada etapa es una unidad de negocio distinto. Similarmente, las fuertes ventajas hacia la coordinacin mundial de las cadenas de valor implican que la unidad de negocios relevante es global, mientras que las fuertes diferencias de pas o regiones que necesitan cadenas muy distintas implican fronteras geogrficas ms angostas para la unidad de negocios y otra, puede significar que deban unirse en una. Las unidades de negocios apropiadas pueden entonces definirse comprendiendo la cadena de valor ptima para la competencia en diferentes arenas y cmo se relacionan estas cadenas.

La estructura organizacional y la cadena de valor

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La estructura del sector industrial tanto conforma la cadena de valor de una empresa como es un reflejo de las cadenas de valor colectivas de los competidores. La estructura determina las relaciones de saldo con compradores y proveedores que se reflejan tanto en la configuracin de la cadena de valor de una empresa como la manera en que se dividen los mrgenes con los compradores, proveedores y socios de coalicin. La amenaza de sustitucin para un sector industrial influye las actividades de valor deseadas por los compradores. Las barreras de entrada mantienen varias configuraciones de cadena de valor. El conjunto de las cadenas de valor de la competencia es, a su vez, la base para muchos elementos en la estructura del sector industrial. La cadena de valor es una herramienta bsica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla. Sin embargo, la cadena de valor tambin puede jugar un valioso papel en el diseo de la estructura organizacional. La estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales como mercadotecnia o produccin. La lgica de estos agrupamientos es que las actividades tienen similitudes que deben ser explotadas ponindolas juntas en un departamento, al mismo tiempo, los departamentos se separan de otros grupos de actividades debido a sus diferencias como se muestra en la siguiente figura:

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Quinta Lectura: Benchmarking

La importancia de este tema radica en las posibilidades de incorporar prcticas ya investigadas y probadas en ciertas reas, o para superar determinados problemas por otras organizaciones, lo que tiene empricamente algunas pruebas respecto al xito obtenido por las mejores practicas resultantes, y repercute en los ahorros de tiempo y recursos. El material que se proporciona para lectura contiene una serie de interrogantes que se develan a lo largo de la misma, que contribuyen a la puesta en valor de la herramienta y al mismo tiempo, la acercan a las empresas que conocemos, en la aplicacin de las tcnicas a un caso para una empresa lder.

Reflexin prospectiva del benchmarking6

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation). Entre otras definiciones tenemos la extrada del libro BENCHMARKING de Bengt Kallf y Svante stblom la cual es: Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan la excelencia.

Aspectos
Calidad: Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia. Tambin se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a disear sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegar o cumplir con especificaciones y estndares predeterminados, lo cual se puede hacer a travs de revisar el proceso de desarrollo y diseo, los procesos de produccin y distribucin y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por ltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, as como en el entrenamiento. Productividad: El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital. Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

Factores crticos de xito en el proceso de benchmarking

De la simple pregunta que nos hacemos a qu le vamos a hacer Benchmarking?, surgen los factores crticos del xito, son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el benchmarking. Es de vital importancia la identificacin de estos as como establecer claramente una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones. Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE tan claros como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas:

Disponible en: http://es.geocities.com/horacioaro/Benchmarking/. Autor: Horacio Aro.

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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Cul es el factor ms crtico de xito para mi funcin/organizacin? Qu factores estn causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las expectativas)? Qu productos se les proporcionan a los clientes y qu servicios se les prestan? Qu factores explican la satisfaccin del cliente? Qu problemas especficos (operacionales) se han identificado en la organizacin? En dnde estn localizadas las presiones competitivas que se sienten en la organizacin? Cules son los mayores costos (o costos conductores) de la organizacin? Qu funciones representan el mayor porcentaje de costos? Qu funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras? Qu funciones tienen ms influjo (o potencial) para diferenciar a la organizacin de los competidores en el mercado?

Existen tres niveles de especificidad de los FCE: Nivel 1.- Define una rea amplia o tema para la investigacin, que puede comprender desde un departamento hasta una funcin organizacional. El tema suele ser demasiado amplio para acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo: facturacin, compras, procedimientos de acciones correctivas, niveles de satisfaccin al cliente, marketing, promociones. Nivel 2.- Define un rea mucho ms especfica de investigacin con respecto al nivel 1, se define con frecuencia por medio de algn tipo de medidas agregadas, por ejemplo el nmero de quejas de los clientes, el nmero de promociones por periodo de tiempo, los niveles promedio de salario, el nmero global de errores de facturacin. Nivel 3.- Es el ms especfico, ya que particularmente por algn tipo de medida o descripcin de procesos especfico permitan a su socio del benchmarking producir informacin comparable a la de usted. Ejemplos: presupuesto anual, de televisin para publicidad por mercado, procesos para reducir los desperdicios en lnea de productos, mtodos para determinar los gastos por deudores morosos como un porcentaje de ventas. Ejemplos de Factores Crticos de xito. Participacin en el mercado : En unidades En valor monetario Rentabilidad : Rendimiento sobre ventas Rendimiento sobre activos Rendimiento sobre patrimonio. ndices de crecimiento del competidor : Participacin de mercado por segmento Materias primas : Costo porcentual sobre ventas Costo unitario de compra Volumen anual de compras Tasas de cambio Costos de fletes Calidad Rendimiento (unidad producida por unidad empleada). Fuerza laboral directa : Costo porcentual sobre ventas Gastos laborales distribuidos por departamento Remuneracin por hora Prestaciones Promedio laboral horas por semana Horas extra Tarifa de horas extra 25

Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre) Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre) Indicadores demogrficos (edad, educacin, etc.) Fuerza laboral indirecta : Costos globales como porcentaje de las ventas Costos laborales por funcin Administracin de la fuerza directa Niveles salariales Prestaciones Tasas de cambio Productividad unitaria Indicadores demogrficos Investigacin y desarrollo : Costos bsicos de I & D. Tiempo de desarrollo de nuevos productos. Mejoras de productos existentes Diseo para reduccin de costos. Costos administrativos, de ventas y generales : Costo como porcentaje de las ventas. Costos distribuidos por organizacin. Niveles salariales. Planes de bonificacin. Planes de prestaciones. Costos de capacitacin como porcentaje de ventas. Datos demogrficos del trabajador. Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas. Costos de capital : Rotacin de activos globales. Rotacin de activos fijos. Gastos de capital como porcentaje de depreciacin. Escalas de depreciacin. Costos anuales de arrendamiento. Costos de mantenimiento. Rotacin de inventarios. Edad de la cartera. Edad de las cuentas por pagar. Costos de capital. Caractersticas del producto : Tamao, forma (diseo). Estilos, colores. Precio estrategias de asignacin de precios. Accesorios, garantas, respaldo de servicio. Servicio : Tipo y volumen de queja de los clientes. Disponibilidad de asistencia. Tiempo de respuesta. Tiempo promedio de reparaciones. Prontitud de entrega. Calidad profesional del personal que contacta al cliente. Procesos de formulacin de pedidos Disponibilidad de educacin a clientes. Calidad del producto : Ritmo de produccin. Cantidad de retrabajo. Costos de reparaciones. 26

 Imagen : Manufactura : Distribucin :

Promedio de vida til del producto. Metodologa de calidad Reconocimiento pblico. Penetracin publicitaria. Utilizacin de medios. Inversin publicitaria Esfuerzos de cabildeo. Actividad promocional. Reaccin de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria. Decisiones de compra o de fabricacin. Niveles de especializacin de la planta. Maquinaria utilizada en la produccin. Niveles de capacitacin de la fuerza laboral. Estructura del rea de trabajo. Niveles de automatizacin

Canales. Configuracin territorial. Distribucin exclusiva o de otra clase. Fuerza de ventas : Tamao. Nivel de experiencia. Niveles de desempeo Procesamiento de datos : Inversin en sistemas. Tecnologa, aplicaciones Recursos humanos : Actividad de bsqueda y contratacin. Polticas de remuneracin. Polticas de prestaciones. Actividades de capacitacin. Sistemas de reconocimientos. Polticas no discriminatorias. Programas de servicio a la comunidad. Polticas de comunicacin. Servicios de salud y seguridad Finanzas : Poltica financiera. Percepcin social Estrategias y polticas tributarias Poltica de endeudamiento Polticas de distribucin de dividendos

Determinacin del mejor competidor o lder funcional de la industria

A continuacin se presentan algunas consideraciones para la determinacin del mejor competidor o lder funcional de la industria: 1) Considerar competidor en los trminos ms amplios 1. Que empresa, funcin, u operacin tiene las mejores prcticas de la industria. 2. Operaciones comparables donde se usan las mejores prcticas, mtodos o procesos. 2) Asegurar la comparabilidad 27

1. Las empresas con alta satisfaccin del cliente se deben medir contra empresas con alta satisfaccin del cliente. 2. Las caractersticas de los productos deben de ser genricas para el proceso. Es decir, las mercancas envasadas se deben medir contra mercancas envasadas. 3) Permanecer dentro de la misma industria 1. Definir ampliamente la industria. 2. La industria electrnica es un ejemplo. 4) Dnde se encuentran o es probable que ocurran los descubrimientos en las practicas de los negocios? 1. Descubrir prcticas innovadoras donde quiera que existan, incluso en industrias dismiles. Una de las consideraciones ms importantes con respecto a los socios de benchmarking es la del manejo de la informacin, por lo que se debe establecer un lazo de confianza y cooperacin entre los socios de manera que la informacin que se comparte sea bien utilizada y que no se dae a la empresa que la proporciona, por lo que la comunicacin entre los socios toma un papel de suma importancia.

Establecimiento de la brecha
1.- Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la diferencia de las operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son: Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prcticas externas son mejores. Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas. Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analtica o en base a los servicios de operacin que desea el mercado. 2.- Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la grfica Z la cual nos muestra en forma grfica el tamao de la brecha, as como el alcance completo de la brecha, en la actualidad y en el futuro. Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la funcin o el desempeo global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histrica, o reduccin del costo. Despus se muestra el tamao de la brecha, y por ltimo se muestra traza la productividad futura proyectada. Productividad Histrica. Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado algn nivel de productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto representar grficamente. Es lo que muestra primero la grfica Z. Se traza como una lnea inclinada que asciende hasta el momento de la medicin de la brecha. Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una funcin de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Se muestra como una lnea vertical al momento del estudio. Productividad Futura. Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es una medida comparativa entre la operacin interna y la productividad supuesta de la industria.

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Conclusiones
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez ms grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no slo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez ms competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas o frmulas de encuentra el Benchmarking. Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores prcticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como lderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no slo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas. Tambin podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologas que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar un estudio de este tipo, tendr que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compaa o aquel al que la compaa se pueda adaptar mejor. En caso de que una compaa no se encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deber tomar lo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad. En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y se institucionaliza, nos servir como una herramienta que nos permita mejorar el desempeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prcticas de negocios entre las industrias lderes, de manera que seamos ms competitivos y podamos tener xito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempearse actualmente. 29

Thompson Administracin Estratgica Captulo 4. Evaluar los recursos y la posicin competitiva de una empresa
PREGUNTA 1: CMO FUNCIONA LA ESTRATEGIA ACTUAL DE LA EMPRESA?
Al evaluar el funcionamiento de la estrategia actual, el administrador debe empezar con qu es la estrategia. En la Figura 4.1 se presentan los componentes fundamentales de la estrategia de una empresa con un solo giro comercial.

Lo primero por destacar es el planteamiento competitivo. La empresa se esfuerza por ser un lder de costos bajos o destaca la diferenciacin de la oferta de su producto respecto de la de sus rivales?, concentra sus esfuerzos en atender a un amplio espectro de clientes o a un nicho pequeo de mercado? Otra consideracin para definir la estrategia es el alcance competitivo de la compaa dentro de la industria; por ejemplo, cul es su cobertura geogrfica de mercado y si opera en una sola etapa de la cadena de produccin/distribucin de la industria o se integra de forma vertical a varias etapas. Otro buen indicador de la estrategia de la empresa es si ha emprendido recientemente acciones para mejorar su posicin y desempeo competitivos; por ejemplo, con recortes de precios, mejoras de diseo, aumento de publicidad, entrada en un nuevo mercado geogrfico (nacional o extranjero) o una fusin con un competidor. Las estrategias funcionales de !a empresa en I & D , produccin, marketing, finanzas, recursos humanos, tecnologa de la informacin, etc., tambin caracterizan la estrategia de la compaa. Si bien vale la pena evaluar la estrategia desde un punto de vista cualitativo (su cobertura, coherencia interna, lgica y pertinencia), la mejor prueba cuantitativa de una estrategia proviene de sus resultados. Los dos mejores indicadores empricos son 1) si la empresa alcanza sus objetivos financieros y estratgicos declarados y 2) si es un actor superior al promedio en la industria. Las deficiencias persistentes en el logro de las metas de desempeo y un rendimiento dbil en relacin con los rivales son seales de advertencia confiables de que la compaa padece de una elaboracin o ejecucin deficientes de la estrategia, o de ambas. Otros indicadores del funcionamiento de la estrategia son:

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Si las ventas de la empresa crecen ms rpido, ms lento o ms o menos al mismo ritmo del mercado en su conjunto, lo que genera un aumento, disminucin o conservacin de la participacin de mercado. Si la empresa adquiere nuevos clientes con una tasa atractiva y retiene a los actuales. Si los mrgenes de ganancia aumentan o disminuyen, y cmo se comparan con los de las empresas rivales. Las tendencias de las utilidades netas y los rendimientos sobre la inversin de la empresa, y cmo se comparan con las de otras empresas de la industria. Si la fortaleza financiera y la clasificacin de crdito generales de la empresa mejoran o empeoran. Si la empresa demuestra mejoras continuas en medidas de desempeo interno como das de inventario, productividad de los empleados, costo unitario, tasa de defectos, tasa de desechos, pedidos errneos, tiempos de entrega, costos de garanta, etctera. Qu piensan los inversionistas de la empresa segn las tendencias del precio por accin y del valor para los accionistas (en relacin con las tendencias del precio por accin de otras compaas de la industria). La imagen y reputacin de la empresa ante sus clientes. Cmo se compara la empresa con sus rivales en lo referente a tecnologa, innovacin y calidad de producto, servicio al cliente, tiempos de entrega, precio, rapidez para colocar en el mercado productos nuevos y otros factores pertinentes, en los cuales los clientes basen su eleccin de marca.

Mientras mejor sea el desempeo general de la empresa, menos probable ser que necesite cambios radicales en su estrategia. Mientras ms dbiles sean su desempeo financiero y su posicin en el mercado, ms cuestionamiento necesitar su estrategia actual. Un desempeo dbil casi siempre es una seal de una estrategia dbil, una ejecucin mediocre, o de ambas. Mientras ms fuerte sean el desempeo financiero y la posicin en el mercado de una empresa, es ms probable que cuente con una estrategia bien concebida y ejecutada. En la tabla 4.1 se ofrece una compilacin de las tasas financieras ms comunes para evaluar el desempeo financiero y la fortaleza del balance general de una empresa. Razones Razones de rentabilidad
Margen de utilidad bruta (Venta-Costo de Venta)/Venta Muestra el porcentaje de ingresos disponibles para cubrir los gastos de operacin y obtener una ganancia; mientras ms alta sea es mejor, y la tendencia debe ser ascendente. Muestra la rentabilidad de las operaciones actuales sin considerar los cargos por intereses ni los impuestos sobre los ingresos Muestra las ganancias despus de impuestos por cada dlar de ventas. Mientras ms alta sea, mejor, y la tendencia debe ser ascendente. Es una medida del rendimiento sobre la Inversin total de la empresa. Se suma el inters a las ganancias despus de impuestos para formar el numerador, ya que los activos totales son financiados por los otorgantes de crditos y los accionistas. Mientras ms alto, mejor, y la tendencia debe ser ascendente. Muestra el rendimiento que obtienen los accionistas sobre su inversin en la empresa. El promedio es un rendimiento de 12 a 15% y la tendencia debe ser ascendente. Muestra la ganancia por accin de acciones comunes en circulacin. La tendencia debe ser ascendente y mientras mayor sea el porcentaje anual de ganancias es mejor.

Como se calcula

Que muestra

Margen de utilidad operativa (o rendimiento sobre ventas) Margen de utilidad neta (o rendimiento neto sobre ventas) Rendimiento sobre activos totales

(Ventas-Gastos de Operacin)/Ventas O Ingresos de Operacin/Ventas Ganancias despus de impuestos / Ventas (GDI+Inters)/Activos Totales

Rendimiento sobre capital de los accionistas Ganancias por accin

GDI/Capital total de los accionistas GDI/Acciones comunes en circulacin

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Razones Razones de liquidez

Tasa actual

Como se calcula

Que muestra

Activo circulante / Pasivo circulante

Coeficiente de liquidez (o ndice de la prueba del cido) Capital de trabajo

(Activo circulante-Inventarios)/ Pasivo circulante. Activo circulante Pasivo circulante

Muestra la capacidad de pago de una empresa de sus pasivos corrientes mediante activos convertibles en efectivo en un plazo cercano. La proporcin definitivamente debe ser superior a 1.0; las superiores a 2.0 o ms son an mejores.. Muestra la capacidad de pago de los pasivos corrientes de una empresa sin depender de la venta de sus Inventarios. Las cantidades mayores son mejores porque la empresa tiene ms fondos internos disponibles para 1) pagar sus pasivos corrientes de forma oportuna y 2) financiar su expansin de inventario, cuentas por cobrar adicionales y realizar una base ms grande de operaciones sin recurrir a prstamos ni a capital accionario.

Razones de apalancamiento
Razn de deuda/activos Deuda total / Activo Total Mide el grado al cual se han empleado los fondos de prstamo para financiar las operaciones de la empresa. Las fracciones o proporciones menores son mejores; fas elevadas Indican un exceso de uso de deuda y un mayor riesgo de quiebra. Por lo general, debe ser Inferior a 1.0. Las proporciones mayores (en especial superiores a 1.0) revelan un endeudamiento excesivo, menor capacidad de crdito y un balance general ms dbil. Muestra el equilibrio entre deuda y capital accionario en la estructura de capital a largo plazo de la empresa. Las razones bajas indican una mayor capacidad de pedir prestados fondos si es necesario. Mide la capacidad de pagar intereses anuales. Los prestamistas suelen insistir en una razn mnima de 2.0, pero las superiores a 3,0 indican una mayor capacidad de crdito.

Razn de deuda a capital

Razn de deuda a largo plazo / Capital Razn de cobertura de intereses

Deuda Total / Capital total de los accionistas Deuda a Largo plazo / Capital total de los accionistas Ingreso operativo / Gastos por intereses.

Razones de actividad
Das de inventario Rotacin de inventario Perodo de cobranza promedio. (Ventas/365) / Inventario Ventas / Inventario Cuentas por cobrar / venta diaria (Ventas/365) Mide la eficiencia del control del inventario. Por lo general, menos das de inventario es mejor. Mide la cantidad de rotaciones anuales del inventario. Mientras ms alta sea la proporcin, mejor. Indica el lapso promedio que debe esperar la empresa entre realizar una venta y recibir un pago en efectivo. Es mejor un tiempo menor de recuperacin.

Otras medidas importantes del desempeo financiero

Rendimiento de los dividendos sobre las acciones comunes Dividendos anuales por accin / Precio corriente del mercado por accin. Mide el rendimiento que reciben los accionistas en forma de dividendos. Un rendimiento de dividendo "normal va de 2 a 3%. Los rendimientos de dividendos de empresas en crecimiento rpido a menudo es inferior a 1 % (incluso de 0); los rendimientos de dividendos de compaas con lento crecimiento va de 4 a 5%. Una razn de precio/ganancia mayor a 20 indica una slida confianza del inversionista en las perspectivas y crecimiento de ganancias de una empresa; las compaas cuyas ganancias futuras estn en riesgo o tengan la probabilidad de crecer con lentitud, por lo general tienen proporciones inferiores a 12.

Razn precio / ganancias

Precio Cte accin / Ganancias por accin

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Razn de los pagos de dividendos Flujo interno de efectivo

Dividendos anuales por accin / Ganancias por accin Utilidades despus de impuestos + Depreciacin

Indica el porcentaje de ganancias despus de impuestos pagadas como dividendos. Es un clculo rpido y aproximado del efectivo que genera una empresa despus de pagar los gastos de operacin, intereses e impuestos. Estas cantidades sirven para los pagos de dividendos o para cubrir los gastos de financiamiento del capital.

PREGUNTA 2: CULES SON LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE RECURSOS DE LA EMPRESA, Y SUS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS?
Evaluar las fortalezas y debilidades de los recursos de una empresa, asi como sus oportunidades y amenazas externas, lo cual se conoce como anlisis FODA, que proporciona un buen panorama de la salud general de la compaa. De igual importancia, un anlisis FODA excelente ofrece las bases para idear una estrategia que capitalice los recursos de la empresa, se dirija a aprovechar sus mejores oportunidades y la proteja de las amenazas a su bienestar. Concepto bsico: El anlisis FODA es una herramienta sencilla pero poderosa para ponderar las capacidades y deficiencias de los recursos de una empresa, sus oportunidades comerciales y las amenazas externas de su bienestar futuro

Identificar las fortalezas de los recursos de la empresa y sus capacidades competitivas

Una fortaleza competitiva es algo que la empresa hace bien o un atributo que aumenta su competitividad en el mercado. Las fortalezas de los recursos adoptan varias formas: Una habilidad, experiencia especializada o capacidad competitivamente importante. Las habilidades en operaciones de costos bajos, experiencia tecnolgica o experiencia en fabricacin sin defectos, capacidades demostradas en el desarrollo y lanzamiento de productos innovadores, capacidades excelentes en administracin de la cadena de abastecimiento, experiencia en colocar en el mercado productos nuevos con rapidez, slida experiencia en comercio electrnico, experiencia en ofrecer de modo constante un buen servicio al cliente, habilidades excelentes de comercializar de manera masiva, o talentos de publicidad y promocin nicos. Activos fijos valiosos. Plantas y equipo de vanguardia, ubicaciones fsicas atractivas, instalaciones de distribucin en todo el mundo o posesin de depsitos de recursos naturales valiosos. Activos humanos y capital intelectual valiosos. Una fuerza de trabajo experimentada y capaz, empleados talentosos en reas bsicas, conocimiento de vanguardia en tecnologa o en otras reas importantes del negocio, aprendizaje colectivo incorporado en la organizacin construido con el tiempo o una tcnica administrativa probada. Activos organizacionales valiosos. Sistemas probados de control de calidad, propiedad de tecnologa, patentes fundamentales, sistemas de vanguardia para comerciar por internet, propiedad de recursos naturales importantes, cuadros de representantes de servicio al cliente bien capacitados, una slida red de distribuidores o minoristas, cantidades considerables de efectivo y valores negociables, un balance general slido y una buena calificacin crediticia (lo que da acceso a la empresa a capital financiero adicional) o una extensa lista de direcciones electrnicas de los clientes. Activos intangibles valiosos. Una marca llamativa o reconocida, la reputacin de liderazgo tecnolgico o la slida lealtad y buena disposicin del comprador. Un logro o atributo que coloque a la compaa en una posicin de ventaja comercial. Bajos costos generales en relacin con los competidores, liderazgo en la participacin de mercado, un producto superior, una lnea de mercancas ms amplia que la de los rivales, amplia cobertura geogrfica o un servicio al cliente de primera clase. Alianzas o negocios en cooperacin empresariales competitivamente valiosos. Asociaciones fructferas con proveedores que reduzcan costos y/o mejoren la calidad y desempeo del producto, alianzas o empresas en coinversin (joint ventures) que permitan el acceso a tecnologas valiosas, tcnicas especializadas o mercados geogrficos. 33

La fortaleza de los recursos de una empresa representa sus activos competitivos. La medida de la fortaleza de los recursos de una compaa es un gran determinante de su competitividad, ya sea que disponga de los medios para ser un fuerte competidor en el mercado o que sus capacidades y fortalezas competitivas sean modestas, lo que la relegara a una posicin rezagada en la industria. En resumen, las fortalezas de recursos de una empresa pueden o no hacerla capaz de mejorar su posicin competitiva y desempeo financiero. Concepto bsico: La fortaleza de los recursos de una empresa representa sus activos competitivos y son grandes determinantes de su competitividad y capacidad de tener xito en el mercado. Evaluar las competencias y capacidades de una empresa: qu actividades desempea bien? Uno de los aspectos ms importantes de la evaluacin de la fortaleza de los recursos de una empresa tiene que ver con su grado de competencia en las partes esenciales de su negocio como su control de la cadena de abastecimiento, investigacin y desarrollo (I&D), produccin, distribucin, ventas y marketing, y servicio al cliente. Qu actividades desempea en especial bien? Hay alguna actividad que realice mejor que sus rivales? La eficiencia de una empresa para efectuar diversas facetas de sus operaciones vara de la mera competencia en el desempeo de una actividad a una competencia bsica y, de ah, a una distintiva: 1. Una competencia es algo que una organizacin hace bien. Casi siempre es el resultado de la experiencia y representa la acumulacin de aprendizaje y eficiencia en el desempeo de una actividad interna. Por lo general, una competencia se origina a partir de medidas deliberadas para desarrollar la capacidad organizacional de hacer algo, aunque sea de modo imperfecto o poco eficiente. Estas acciones implican seleccionar a individuos con el conocimiento y las habilidades requeridos, actualizar o ampliar las capacidades individuales como sea necesario y despus moldear las acciones y productos laborales de los individuos en un esfuerzo grupal cooperativo para crear una capacidad organizacional. Ms tarde, cuando se acumula la experiencia y la empresa es ms eficiente para desempear la actividad consistente y adecuadamente, y con costos aceptables, esta capacidad evoluciona a una verdadera competencia y capacidad organizacional. Algunas competencias se relacionan con habilidades y experiencias muy especficas (como un control del inventario "justo a tiempo", una eficiencia de la produccin con costos bajos, una ubicacin adecuada de tiendas nuevas o el diseo de un sitio de internet en particular atractivo y amigable); surgen de la eficiencia en una sola disciplina o funcin, y pueden desempearse en un solo departamento o unidad organizacional. Sin embargo, otras competencias son por s mismas multidisciplinarias y multifuncionales: son el resultado de una colaboracin eficaz entre personas con distintas experiencias que trabajan en diferentes unidades organizacionales. Por ejemplo, una competencia en la innovacin continua del producto proviene del trabajo en equipo de personas y grupos con experiencia en la investigacin de mercado, I & D de productos nuevos, diseo e ingeniera, produccin rentable y prueba de mercado. Concepto bsico: Una competencia es una actividad que la empresa aprendi a desempear bien. 2. Una competencia bsica es una actividad interna desempeada con eficiencia, la cual es central para la estrategia y competitividad de una empresa. Una competencia bsica es una fortaleza de recursos ms valiosa que una competencia, en virtud del papel bsico de la actividad bien realizada en la estrategia de la empresa y de su contribucin al xito en el mercado. Una competencia bsica se relaciona con cualesquiera de los aspectos comerciales de la empresa; por ejemplo, experiencia en la integracin de mltiples tecnologas para crear familias de productos nuevos, tcnicas para crear y operar sistemas de control rentable de la cadena de abastecimiento, la capacidad de acelerar la colocacin de productos nuevos o de siguiente generacin en el mercado, buenas capacidades de servicio posterior a la venta, habilidades para fabricar un producto con bajos costos o la capacidad de llenar los pedidos con rapidez y precisin. Una empresa puede tener ms de una competencia bsica en su portafolio de recursos, pero pocas pueden presumir de tener ms de dos o tres. Las ms de las veces, una competencia bsica se basa en el conocimiento, reside en las personas y en el capital intelectual de la empresa, no en sus activos del balance general. Adems, es ms probable que una 34

competencia bsica se base en combinaciones de los conocimientos y experiencias de diversos departamentos que en uno solo o que en un grupo de trabajo. 3M Corporation tiene una competencia bsica en innovacin de productos: su rcord de lanzar nuevos productos se remonta a varios decenios atrs y la introduccin de productos nuevos es central en la estrategia de crecimiento de la empresa. Ben & Jerry's Homemade, subsidiaria de Unilever, tiene la competencia bsica de crear sabores poco comunes de helado y comercializarlos con nombres atractivos, como Chunky Monkey, Wavy Gravy, Chubby Hubby, The Gobfather, Dublin Mudslide y Marslia Marshmallow. Concepto bsico: Una competencia bsica es una actividad competitivamente importante que una empresa desempea mejor que otras actividades internas. 3. Una competencia distintiva es una actividad competitivamente valiosa que una empresa desempea mejor que sus rivales. As, una competencia distintiva significa una eficiencia incluso mayor que una competencia bsica. Pero lo que es en especial importante sobre una competencia distintiva es que la empresa goza de una superioridad competitiva en el desempeo de dicha actividad; representa un grado de eficiencia que los rivales no tienen. Debido a que una competencia distintiva representa una fuerte capacidad nica en relacin con las empresas rivales, califica como una fortaleza de recursos competitivamente superior con potencial de ventaja competitiva. Esto es cierto en particular cuando la competencia distintiva permite que una empresa traslade gran valor a sus clientes (en forma de costos y precios bajos, mejor desempeo del producto o mejor servicio). Toyota trabaj con diligencia durante varios decenios para establecer una competencia distintiva en una produccin con costos bajos y alta calidad de vehculos de motor; su sistema de "produccin ligera" es muy superior al de cualquier otro fabricante y la compaa extiende los lmites de su ventaja de produccin con un nuevo tipo de linea de ensamblado llamado Body Global que cuesta 50% menos en la instalacin y puede cambiarse para ajustarse a un nuevo modelo con 70% menos costos que el anteriora La competencia distintiva de Starbucks en bebidas de caf innovadoras y ambiente clido la coloc en la vanguardia de las cafeteras. Concepto bsico: Una competencia distintiva es una actividad competitivamente importante que una empresa desempea mejor que sus rivales; asi, representa una fortaleza de recursos competitivamente superior. Las diferencias conceptuales entre una competencia, competencia bsica y competencia distintiva llaman la atencin en el hecho de que no todas las fortalezas de recursos y capacidades competitivas de una empresa son iguales. Algunas competencias y capacidades competitivas tan slo permiten la supervivencia comercial porque la mayora de los rivales las tienen; de hecho, carecer de una competencia o capacidad que tengan los rivales puede generar una desventaja competitiva. Si una empresa de ropa no tiene la competencia de producir sus prendas de forma rentable, es poco probable que sobreviva debido a la naturaleza de intensa competencia de precios de la industria de ropa. Todo minorista en internet necesita una competencia fundamental en el diseo de una pgina atractiva y sencilla. Las competencias bsicas son fortalezas de recursos competitivamente ms importantes que las competencias, porque aaden poder a la estrategia de la empresa y tienen un efecto positivo mayor en su posicin en el mercado y su rentabilidad. Las competencias distintivas son incluso ms importantes competitivamente. Una competencia distintiva es una fortaleza de recursos competitivamente poderosa por tres razones: 1) da a la empresa una capacidad competitivamente valiosa que sus rivales no tienen, 2) tiene el potencial de ser la piedra angular de la estrategia de la empresa y 3) puede generar una ventaja competitiva en el mercado debido a que representa un grado de eficiencia superior al de los rivales. Para una empresa, siempre es ms sencillo construir una ventaja competitiva cuando tiene una competencia distintiva en el desempeo de una actividad importante en su xito comercial, cuando las compaas rivales no tienen competencias que la compensen y cuando es tardado y costoso para los rivales imitarla. As, una competencia distintiva es potencialmente el origen del xito de una compaa, a menos que los recursos de otras la superen. 35

Concepto bsico: Una competencia distintiva es una fortaleza de recursos competitivamente importante por tres razones: 1) da a la empresa una capacidad competitivamente valiosa que los rivales no poseen, 2) destaca y aade poder a la estrategia y 3) es la base de una ventaja competitiva sustentable. Cul es el poder competitivo de una fortaleza de recursos? No basta slo compilar una lista de las fortalezas de recursos y capacidades competitivas de una empresa. Lo ms ilustrativo sobre sus fortalezas de recursos, de manera individual y colectiva, es su poder en el mercado. El poder competitivo de una fortaleza de recursos se mide porque apruebe la mayor cantidad de estas cuatro pruebas: 1. Es difcil copiar la fortaleza de recursos? Mientras ms difcil y caro sea imitar la fortaleza de recursos de una empresa, mayor ser su valor competitivo potencial. Tiende a ser difcil copiar recursos cuando son nicos (como una ubicacin inigualable o una proteccin de patente excelente), cuando se necesita tiempo para construirlos de forma inimitable (una marca, el dominio de una tecnologa) y cuando conllevan grandes cantidades de capital (una planta rentable para producir microprocesadores de vanguardia). Los competidores de Wal-Mart han fracasado de forma estrepitosa durante dos dcadas en igualar sus eficientes capacidades de distribucin. Las fortalezas y capacidades difciles de imitar son activos competitivos valiosos, que se suman a a fortaleza comercial de la compaa y contribuyen a una rentabilidad sustentable. 2. Es durable la fortaleza de recursos?, tiene un poder duradero? Mientras ms dure el valor competitivo de un recurso, mayor ser su valor. Algunos pierden su influencia en el mercado con rapidez a causa de la velocidad con que avanzan las tecnologas o condiciones de una industria. El valor de los recursos de Eastman Kodak en las pelculas para cmaras fotogrficas y su procesamiento pierde fuerza rpido por la creciente popularidad de las cmaras digitales. Las inversiones que hicieron los bancos grandes en sus sucursales es un activo que se deprecia rpido por el creciente uso de los depsitos directos, tarjetas de dbito, cajeros automticos y opciones de banca por internet y va telefnica. 3. Es de verdad competitivamente superior el recurso? Las empresas tienen que estar alertas ante el orgullo de creer que sus competencias bsicas son distintivas, o de que sus marcas son ms poderosas que las de sus rivales. Quin puede afirmar en realidad que el xito del marketing dirigido al consumidor de Coca-Cola es mayor que el de Pepsi-Cola o si la marca Mercedes-Benz es ms poderosa que BMW o Lexus? Si bien muchos minoristas afirman ser muy eficientes en la seleccin de productos y en la comercializacin en establecimientos, varios tienen problemas en el mercado a causa de los rivales, cuya competencia en la seleccin de productos y comercializacin en tiendas es mejor. El sistema operativo de Apple para sus computadoras Macintosh es a todas luces muy superior al XP de Windows, pero Apple fracas rotundamente en convertir su fortaleza de recursos de diseo de su sistema operativo en un xito competitivo en el mercado global de computadoras personales; tambin se qued rezagada con un escaso 2 a 3% de participacin del mercado mundial. 4. Puede la fortaleza de recursos vencer las fortalezas de recursos y capacidades competitivas de sus rivales? Muchas aerolneas comerciales han hecho grandes inversiones para desarrollar sus recursos y capacidades con el fin de ofrecer a los pasajeros vuelos seguros y confiables con horarios convenientes, junto con diversas amenidades. Sin embargo, Southwest Airlines y JetBlue, en Estados Unidos, y Ryanair e easyJet, en Europa, han tenido mucho xito con sus recursos de modo que les permiten ofrecer servicios comerciales con tarifas radicalmente menores. Las fortalezas de Amazon.com en el menudeo de libros por internet han puesto en aprietos las perspectivas comerciales de las libreras tradicionales. Whole Foods Market tiene una lnea de recursos que le permite comercializar una amplsima variedad de productos alimenticios orgnicos y naturales en un supermercado, lo cual ejerce una fuerte presin competitiva en Kroger, Safeway, Albertson's y otras cadenas importantes de supermercados. Las marcas de prestigio como Cadillac y Lincoln pierden terreno, porque Mercedes, BMW, Audi y Lexus usaron sus recursos para disear, producir y comercializar vehculos de lujo ms atractivos. La gran mayora de empresas carece de fortalezas de recursos prominentes, y mucho menos poseen uno o ms recursos competitivamente superiores (o competencias distintivas) capaces de aprobar estas cuatro pruebas con altas 36

puntuaciones. En su mayora, las empresas tienen una mezcla de recursos: uno o dos muy valiosos, algunos buenos y muchos de satisfactorios a mediocres. Las compaas que ocupan la parte superior de sus industrias quiz tengan hasta dos competencias bsicas en su linea de fortalezas de recursos. Pero slo unas cuantas, por lo general los lderes ms importantes de la industria o los retadores en ascenso, tienen una fortaleza de recursos que de verdad califique como competencia distintiva. Aun as, una empresa todava puede ordenar sus fortalezas de recursos para tener xito competitivo, sin tener uno competitivamente superior o alguna competencia distintiva. Una compaa puede lograr una vitalidad competitiva considerable, incluso hasta una ventaja competitiva, a partir de una coleccin de fortalezas de recursos buenas o adecuadas, que en conjunto le otorguen poder competitivo en el mercado. Varias cadenas de comida rpida como Wendy's, Taco Bell y Subway consiguieron una posicin respetable en el mercado al competir con McDonald's con conjuntos satisfactorios de fortalezas de recursos sin una competencia distintiva visible. Lo mismo puede decirse de Lowe's, que compite con Home Depot, lder de la industria, y de bancos regionales como Compass, State Street, Keybank, PNC, BB&T y AmSouth que compiten cada vez ms con los cinco bancos principales de Estados Unidos: JP Morgan Chase, Bank o f America, Citibank, Wachovia y Wells Fargo. Concepto bsico: La capacidad de una empresa de tener xito en el mercado depende en gran medida del poder competitivo de sus recursos: el conjunto de competencias, capacidades y activos competitivos de que disponga.

Identificar las debilidades de recursos y deficiencias competitivas de una empresa

Una debilidad de recursos, o deficiencia competitiva, es algo de lo que la empresa carece o realiza mal (en comparacin con los dems) o una condicin que la coloca en desventaja en el mercado. Las debilidades de recursos de una compaa se relacionan con 1) habilidades, experiencia o capital intelectual inferiores o sin experiencia en reas competitivamente importantes del negocio, 2) deficiencias de activos fsicos, organizacionales o intangibles competitivamente importantes o 3) falta o deficiencia de capacidades en reas fundamentales. Por tanto, las debilidades internas son fallas en el complemento de recursos de una compaa y representan pasivos competitivos, que casi todas las empresas tienen de una u otra clase. Si las debilidades de recursos de una compaa la hacen competitivamente vulnerable, depende de su importancia en el mercado y de si las fortalezas de recursos de la empresa las compensan. En la tabla 4.2 se enlistan las clases de factores para considerar al compilar las fortalezas y debilidades de los recursos de una empresa. Para elaborar un balance general estratgico, en donde las fortalezas de recursos representan activos competitivos, y las debilidades, pasivos competitivos es pertinente ponderar las capacidades y deficiencias de recursos de una compaa Obviamente, la condicin ideal es que los activos competitivos sean mayores que sus pasivos por un amplio margen; por ejemplo, un balance de 50-50 definitivamente no es la condicin deseada! Concepto bsico: Las fortalezas de recursos de una empresa representan activos competitivos; sus debilidades, pasivos competitivos.

Identificar las oportunidades comerciales de una empresa

La oportunidad comercial es un gran factor en la elaboracin de la estrategia de una empresa. De hecho, los administradores no pueden idear una estrategia adecuada para la situacin de la empresa sin identificar primero sus oportunidades comerciales y evaluar el crecimiento y potencial de ganancias que implica cada una. Segn las circunstancias prevalecientes, estas oportunidades son plenas o escasas, fugaces o duraderas, y varan de muy atractivas (que sin duda deben perseguirse), ms o menos interesantes (crecimiento y beneficios potenciales discutibles) a no adecuadas (porque no corresponden a las fortalezas de recursos y capacidades de la compaa). En la tabla 4.2 se presenta una lista de oportunidades comerciales potenciales.

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Tabla 4.2 Qu buscar al identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una empresa Fortalezas
Una estrategia poderosa. Competencias bsicas en ----. Una competencia distintiva en ---. Un producto muy diferenciado al de los rivales. Competencias y capacidades que correspondan bien a los factores fundamentales de xito de la Industria. Condicin financiera slida; amplios recursos financieros para crecer. Fuerte imagen de marca/reputacin de la empresa. Base de clientes atractiva. Ventajas de economa de escala y/o curva de aprendizaje/experiencia sobre los rivales. Posesin de tecnologa/habilidades tecnolgicas superiores/patentes importantes. Capital intelectual superior en relacin con rivales Importantes. Ventajas de costos sobre los rivales. Fuerte publicidad y promocin. Capacidades de Innovacin de producto. Capacidades demostradas para mejorar los procesos de produccin. Capacidades para un buen manejo de la cadena de abastecimiento. Capacidades para un buen servicio al cliente. Mejor calidad de producto en relacin con los rivales. Amplia cobertura geogrfica y/o slida capacidad de distribucin global. Alianzas/empresas conjuntas con otras organizaciones que permitan el acceso a tecnologa valiosa, competencias y/o morcados geogrficos atractivos.

Debilidades
Ningn rumbo estratgico claro. Recursos que no se ajustan bien a los factores fundamentales de xito de la industria. Ninguna competencia bsica bien desarrollada o probada. Balance dbil; gran carga de deuda. Mayores costos unitarios generales en relacin con los competidores importantes. Capacidades de innovacin de producto dbiles o sin demostrar. Producto/servicio con atributos mediocres o caractersticas inferiores a IQS de los rivales. Linea de productos demasiado estrecha en relacin con la de los rivales. . Marca o reputacin dbiles. Red de distribuidores ms dbil que la de los rivales y/o falta de capacidad de distribucin global adecuada. Rezago en calidad del producto, i&D y/o conocimiento tecnolgico. Estar en el grupo estratgico equivocado. Prdida de participacin de mercado a causa de... Falta de control profundo. Capital intelectual inferior en relacin con los rivales lderes. Rentabilidad inferior al promedio a causa de... Abundancia de problemas operativos internos o instalaciones obsoletas. Detrs de los rivales en capacidades de comercio electrnico. Falta de recursos financieros para crecer y perseguir Iniciativas prometedoras. Capacidad de la planta desperdiciada

Oportunidades
Aperturas para ganar participacin del mercado de los rivales. Aumento de la demanda del comprador para el producto de la Industria. Atender a grupos de clientes o segmentos de mercados adicionales. Expansin a nuevos mercadas geogrficos. Expansin de la lnea de productos de la empresa para satisfacer una variedad ms amplia de necesidades del cliente. Usar las habilidades o conocimientos tecnolgicos de la empresa para obtener nuevas lineas de productos o negocios. Ventas por Internet. Integracin en las primeras o ltimas etapas de la produccin. Barreras comerciales en descenso en mercados extranjeros atractivos. Adquisicin de empresas o firmas rivales con experiencia tecnolgica o capacidades atractivas. Establecer alianzas o empresas conjuntas para expandir la cobertura comercial o Impulsar la capacidad competitiva. Aperturas para explotar nuevas tecnologas.

Amenazas
Creciente intensidad de la competencia entre los rivales de la industria; tal vez presione los mrgenes de ganancia. Descensos del crecimiento del mercado. Probable entrada de nuevos competidores poderosos. Prdida de ventas ante productos sustitutos. Creciente poder de negociacin do clientes o proveedores. Cambio de las necesidades y gustos del comprador, lo cual lo aleja del producto de la industria. Cambios demogrficos adversos que amenazan la demanda del producto de la industria. Vulnerabilidad ante las fuerzas Impulsoras de la industria. Polticas comerciales restrictivas por parte de gobiernos extranjeros. Nuevos requisitos regulatorios costosos.

Si bien las grandes oportunidades o "de oro" aparecen con mucha frecuencia en mercados voltiles, de cambios rpidos (por lo general a causa de importantes avances tecnolgicos o preferencias del consumidor que cambian con rapidez), es difcil verlas antes que la mayora de las empresas de la industria. Mientras ms voltiles y por ende impredecibles sean las condiciones del mercado, ms limitada ser la capacidad de una empresa para reconocerlo y apreciar las oportunidades importantes mucho antes que los rivales; sencillamente hay demasiadas variables en juego para que los ejecutivos adivinen el futuro, identifiquen una o ms oportunidades por venir y se adelanten a sus rivales en pos de ellas. Por lo general, en mercados maduros las oportunidades comerciales inusualmente atractivas 38

surgen de forma espordica, a menudo tras largos periodos de relativa calma, pero las condiciones comerciales futuras son menos inciertas, lo cual facilita a los miembros de la industria un buen reconocimiento del mercado y la deteccin de oportunidades emergentes. Pero en mercados tanto voltiles como estables, el surgimiento de una oportunidad de oro casi nunca es algo que controle una sola empresa y tampoco es producido por los ejecutivos; en cambio, surge de la alineacin simultnea de varios factores externos. Por ejemplo, el reciente ascenso de la demanda de vehculos de motor en China fue resultado de una convergencia de muchos factores: mayor ingreso disponible, aspiraciones de la clase media en ascenso, un programa gubernamental de construccin de caminos, hundimiento de la adjudicacin de vivienda de los empleadores y mayor crdito. Pero las oportunidades de oro casi siempre se aprovechan con rapidez y las compaas que lo hacen suelen ser las que esperan de forma activa y en alerta, con diligentes reconocimientos de mercado y preparadas para capitalizar las cambiantes condiciones comerciales al conjuntar, pacientes, un arsenal de recursos competitivamente valiosos: personal con talento, conocimientos tcnicos, asociaciones estratgicas y un fondo bien provisto de efectivo para financiar acciones agresivas cuando llega el momento. Una empresa hace bien al dejar pasar una oportunidad particular, a menos que tenga o pueda adquirir los recursos para aprovecharla. Al evaluar las oportunidades comerciales de una empresa y clasificar su atractivo, los administradores tienen que estar conscientes de no ver toda oportunidad de la industria como una oportunidad de la empresa. No todas las compaas estn equipadas con los recursos para ir con xito por cada oportunidad que se presente en su industria. Algunas empresas son ms capaces de perseguir oportunidades particulares que otras y algunas quiz no tengan esperanza. Las oportunidades comerciales ms pertinentes para una empresa son las que se ajustan bien a las capacidades de sus recursos financieros y organizacionales, que ofrecen los mejores crecimiento y rentabilidad, y presentan el mayor potencial de ventajas competitivas.

Identificar las amenazas externas a la rentabilidad futura de una empresa

A menudo, algunos factores del ambiente externo de una empresa plantean amenazas para su rentabilidad y bienestar competitivo, las cuales pueden provenir del surgimiento de tecnologas ms baratas o mejores, el lanzamiento de productos nuevos o mejorados por parte de los rivales, vulnerabilidad ante un aumento de las tasas de inters, posibilidad de una compra hostil, cambios demogrficos desfavorables, cambios adversos de las tasas de intercambio extranjeras, desasosiego politico en un pas extranjero donde la empresa tenga instalaciones, etc. En la tabla 4.2 se enlistan las amenazas potenciales de la rentabilidad y posicin en el mercado futuras de una empresa. Las amenazas externas tal vez no representen ms que un grado moderado de adversidad (toda empresa enfrenta algunos elementos amenazadores en el transcurso de sus negocios) o quiz sean tan alarmantes que ensombrezcan la situacin y perspectivas de la compaa. En contadas ocasiones las sacudidas del mercado generan una amenaza de muerte sbita que lleva a una empresa a una crisis inmediata y a una batalla por su supervivencia. Muchas de las principales aerolneas del mundo se sumieron en una crisis financiera sin precedente por la convergencia de factores como el ataque del 11 de septiembre de 2001, el terrorismo, el aumento de los precios del combustible, la creciente competencia de las aerolneas de precios bajos, los cambios de las preferencias de los viajeros hacia precios bajos en relacin con abundantes amenidades durante el vuelo y los costos laborales fuera de control. La administracin tiene la tarea de identificar las amenazas para las perspectivas de la empresa y valorar las acciones estratgicas para neutralizar o mitigar sus efectos.

Qu muestran las listas de FODA?

El anlisis FODA implica ms que la elaboracin de cuatro listas. Las dos partes ms importantes del anlisis FODA son llegar a conclusiones a partir de sus listas sobre la situacin general de la empresa y convertirlas en acciones estratgicas para que la estrategia se ajuste mejor a las fortalezas de recursos y las oportunidades de mercado, para corregir las debilidades importantes y defenderse de las amenazas externas. En la figura 4.2 se muestran los tres pasos del anlisis FODA. 39

No basta elaborar listas de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas; lo provechoso del anlisis FODA proviene de las conclusiones sobre la situacin de la empresa y sus implicaciones para la mejora de la estrategia que se coligen de las cuatro listas. Lo que revelan las listas FODA sobre la situacin general a menudo sale a la luz en las respuestas de los siguientes conjuntos de preguntas: La empresa tiene un conjunto atractivo de fortalezas de recursos? Tiene competencias bsicas fuertes o alguna distintiva? Las fortalezas y capacidades se ajustan bien a los factores de xito bsicos de la industria? Aaden un poder adecuado a la estrategia de la compaa, se necesitan ms u otras distintas? Las fortalezas y capacidades actuales de la empresa sern importantes ms adelante? Cun graves son las debilidades y deficiencias competitivas de la empresa? Son en su mayor parte triviales y de fcil solucin, o una o ms son fatales si no se atienden pronto? Algunas debilidades se encuentran en reas que se relacionan con los factores de xito bsicos de la industria? Hay alguna debilidad que, de no corregirse, impedira a la empresa aprovechar una oportunidad, de otro modo atractiva? La compaa tiene brechas de recursos importantes que necesiten llenarse para que mejore su posicin en la industria y/o aumente su rentabilidad? Las fortalezas de recursos y capacidades competitivas de la empresa (sus activos competitivos) superan sus debilidades de recursos y deficiencias competitivas (sus pasivos competitivos) por un margen atractivo? La empresa tiene oportunidades comerciales atractivas que se ajusten bien a sus fortalezas de recursos y capacidades competitivas?, carece de recursos y capacidades para aprovechar cualesquiera de las oportunidades ms atractivas? Las amenazas son alarmantes o algo que la compaa pueda controlar? Tras considerar todo, cun slida es la situacin general de la empresa? En una escala del 1 al 10 (1, alarmantemente dbil y 10, excepcionalmente fuerte), dnde se ubican la posicin y la situacin general de la compaa? Qu aspectos de la situacin de la empresa son en particular atractivos? Qu aspectos son los ms preocupantes? 40

La parte final del anlisis FODA es traducir el diagnstico de la situacin en acciones para mejorar la estrategia y las perspectivas. Las preguntas siguientes sealan las implicaciones de las listas de FODA en la accin estratgica: Qu capacidades competitivas necesitan fortalecerse de inmediato, de modo que aadan poder a la estrategia y aumenten las ventas y la rentabilidad? Es necesario contar con nuevas capacidades competitivas para que la empresa responda mejor a las condiciones emergentes competitivas y de la industria? Qu recursos y capacidades necesita destacar ms y cules menos? La compaa debe destacar el apalancamiento en sus fortalezas de recursos y capacidades existentes o necesita crear nuevas? Qu acciones deben emprenderse para reducir los pasivos competitivos? Qu debilidades o deficiencias competitivas necesitan una correccin urgente? Qu oportunidades comerciales deben tener la mayor prioridad en iniciativas estratgicas futuras (porque se ajustan bien a las fortalezas de recursos y capacidades competitivas de la empresa, presentan un crecimiento y perspectivas de ganancias atractivos y/u ofrecen el mejor potencial para asegurar una ventaja competitiva)? Qu oportunidades deben ignorarse, al menos por el momento (porque ofrecen menor potencial de crecimiento o no se ajustan a los recursos y capacidades de la empresa)? Qu debe hacer la empresa para defenderse de las amenazas a su bienestar? Las fortalezas de recursos de una empresa suelen conformar las bases de la estrategia, porque representan la mejor oportunidad para tener xito en el mercado.' Por regla general, las estrategias que implican fuertes exigencias en reas donde la compaa es ms dbil o no tiene una capacidad demostrada no son fiables y deben evitarse. Si no cuenta con los recursos ni las capacidades competitivas en torno a las cuales idear una estrategia atractiva, la administracin necesita emprender acciones decisivas ya sea para actualizar los recursos y capacidades organizacionales existentes y aadir otros segn se necesite o para adquirirlos por medio de asociaciones o alianzas estratgicas con empresas que posean la experiencia necesaria. En palabras llanas, los administradores deben corregir las debilidades competitivas que hagan vulnerable a su compaa, reduzcan la rentabilidad o la descalifiquen para aprovechar una oportunidad atractiva. Al mismo tiempo, elaborar una estrategia slida requiere examinar con cuidado las oportunidades comerciales disponibles y dirigir la estrategia para que aproveche las ms atractivas y adecuadas a las circunstancias de la empresa. Pocas veces una compaa tiene los recursos suficientes para aprovechar todas las oportunidades comerciales disponibles al mismo tiempo sin diversificarse demasiado. La atencin que se dedique a defenderse de las amenazas externas a la posicin comercial y al desempeo futuro de la empresa depende de su grado de vulnerabilidad, de las acciones defensivas que existan para menguar sus efectos y de que los costos de dichas acciones representen el mejor uso de sus recursos.

PREGUNTA 3: LOS PRECIOS Y COSTOS DE LA EMPRESA SON COMPETITIVOS?

Los directivos de la empresa a menudo se sorprenden cuando un competidor recorta sus precios a niveles "increblemente bajos" o cuando un nuevo participante en el mercado llega con fuerza y un precio muy bajo. Sin embargo, quiz el competidor no est recurriendo al dumping (trmino econmico para designar la venta de mercancas por debajo de su costo) para abrirse paso en el mercado con un precio muy bajo ni sea una accin desesperada para obtener ventas; tal vez slo tenga costos sustancialmente menores. Una de las seales ms reveladoras de la fortaleza o precariedad de la posicin comercial de una empresa es la competitividad de sus precios y costos en relacin con los rivales de la industria. Para que una compaa compita con xito, sus costos deben estar alineados con los de sus rivales cercanos. Mientras ms se eleven los costos de una empresa respecto de los de sus rivales, ser ms vulnerable competitivamente. Las comparaciones precio-costo son en especial crticas en una industria de mercanca-producto, donde el valor que se da a los compradores es el mismo de vendedor a vendedor; la competencia de precios suele ser la principal 41

fuerza comercial y las empresas con los menores costos tienen ventaja. Pero incluso en industrias donde los productos estn diferenciados y la competencia se centre tanto en los distintos atributos de las marcas competidoras como en el precio, las empresas rivales tienen que mantener sus costos alineados y asegurarse de que todo costo adicional en el que incurran, y todo precio extra que carguen, crea un amplio valor, por el cual los compradores estn dispuestos a pagar ms. Si bien se justifica un poco de disparidad de precios en tanto los productos o servicios de compaas competidoras cercanas se distingan lo suficiente, una posicin comercial de costos altos de una empresa aumenta su vulnerabilidad conforme sus costos excedan los de sus rivales cercanos. Hay dos herramientas analticas en particular tiles para determinar si los precios y costos de una empresa son competitivos: el anlisis de la cadena de valor y los benchmarking (o puntos de referencia).

Concepto de la cadena de valor de una empresa

El negocio de toda empresa consta de una serie de actividades que se emprenden en el transcurso del diseo, fabricacin, comercializacin, entrega y soporte de su producto o servicio. Todas las actividades diversas que desempea una compaa se combinan internamente para formar una cadena de valor; llamada as porque el propsito ulterior de las actividades de una empresa es hacer cosas que al final creen valor para los compradores. La cadena de valor de una compaa tambin permite una asignacin de ganancias, pues un margen sobre el costo del desempeo de sus actividades creadoras de valor suelen formar parte del precio (o costo total) para los compradores; a menos que una empresa logre crear y entregar suficiente valor a los compradores para producir una ganancia atractiva, no sobrevivir por mucho tiempo. Concepto bsico: La cadena de valor de una empresa identifica las actividades primarias que crean valor al cliente y las actividades de soporte relacionadas.

ACTIVIDADES PRIMARIAS
- Manejo de la cadena de abastecimiento. Actividades, costos y activos asociados a la compra de combustible, energa, materias primas, partes y componentes, mercanca y artculos consumibles de los vendedores; recibir, almacenar y distribuir insumos de los proveedores: inspeccin y manejo de inventarios. - Operaciones. Actividades, costos y activos asociados con la transformacin de los insumos en el producto final (produccin, ensamblado, empaque, mantenimiento de equipos, instalaciones, operaciones, verificacin de la calidad, proteccin ambiental). - Distribucin. Actividades, costos y activos referentes a la distribucin fsica del producto a los compradores almacenamiento de bienes terminados, procesamiento de pedidos, levantamiento y empaque de pedidas, transporte, operaciones de entregas vehiculares, establecer y mantener una red de distribuidores). - Ventas y marketing. Actividades, costos y activos relacionados con la fuerza de ventas, publicidad y promocin, investigacin y planeacin de mercado y soporte para los distribuidores. - Servicio. Actividades, costos y activos asociados a la asistencia de los compradores, como instalacin, entrega de refacciones, mantenimiento y reparacin, asistencia tcnica, dudas de los compradores y quejas.

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ACTIVIDADES DE SOPORTE
I&D del producto, tecnologa y desarrollo de sistemas. Actividades, costos y activos relacionados con la l&D del producto, su proceso, mejora del proceso de diseo , proyecto de equipo, desarrollo de software, sistemas de telecomunicaciones, diseo e ingeniera en computadora, capacidades de bases de datos y desarrollo de sistemas de soporte computarizados. Manejo de recursos humanos. Actividades, costos y activos asociados con la seleccin, contratacin, capacitacin, desarrollo y compensaciones de toda clase de personal; actividades de relaciones laborales y desarrollo de habilidades basadas en conocimiento y competencias bsicas. Administracin general. Actividades, costos y activos relacionados con el control general, contabilidad y finanzas, asuntos legales y regulatorios, seguridad e higiene, manejo de sistemas de informacin, formacin de alianzas estratgicas y colaboraciones con socios estratgicos y otras funciones de carcter general.

Como se observa en la figura 4.3, la cadena de valor de una empresa consta de dos amplias categoras de actividades: las actividades primarias que, sobre todo, crean valor para los clientes y las necesarias actividades de soporte que facilitan y mejoran el desempeo de las actividades primarias. Por ejemplo, las actividades primarias de creacin de valor de un fabricante de bienes de pastelera son: el control de la cadena de abastecimiento, elaboracin y prueba de recetas, mezclado y horneado, empacado, ventas, marketing y distribucin; las actividades relacionadas de soporte son: control de calidad, manejo de recursos humanos y administracin. Las actividades y costos primarios de un mayorista tienen que ver con la seleccin y compra de mercancas, el subsiguiente empaque y almacenamiento de los proveedores y la posterior distribucin a los minoristas. Las actividades primarias de una tienda departamental son la seleccin y compra de mercancas, arreglo de la tienda y exhibicin del producto, publicidad y servicio al cliente; sus actividades de soporte son seleccionar la ubicacin, contratar y capacitar, y mantener la tienda, ms las actividades administrativas usuales. Las actividades y costos primarios de una cadena hotelera son la seleccin de las ubicaciones y su construccin, reservaciones, operacin de las instalaciones (registro de recepciones y salidas, mantenimiento y limpieza, servicio a las habitaciones y de restaurante, y convenciones y reuniones), as como manejar su lnea de ubicaciones; las principales actividades de soporte son contabilidad, contratacin y capacitacin del personal de los hoteles, publicidad, construccin de una marca y reputacin, y administracin general. La administracin de la cadena de abastecimiento es una actividad crucial para Nissan y Amazon.com, pero no es un componente de la cadena de valor en Google o en una compaia de transmisin de televisin y radio. Las ventas y marketing son actividades predominantes en Procter & Gamble y Sony, pero tienen funciones menores en las empresas de extraccin de crudo y de gas natural. El reparto a los compradores es una actividad bsica en Domino's Pizza, pero insignificante en comparacin con Starbucks. As, lo que constituye una actividad primaria o secundaria varia de acuerdo con la naturaleza especfica del giro comercial de una empresa. Por tanto, debe ver la lista de las actividades primarias y de soporte de la figura 4.3 slo de modo ilustrativo, no como definitivo. Las actividades primarias y de soporte de una empresa identifican los principales componentes de su estructura de costos. Segregar las operaciones de una empresa en distintos tipos de actividades como primarias y de soporte es el primer paso para entender su estructura de costos. Toda actividad en la cadena de valor origina costos y vincula activos. Asignar los costos y activos operativos de la compaa a cada actividad individual en la cadena proporciona estimados de costos y requisitos de capital, proceso que los contadores denominan contabilidad de costos basada en las actividades. Muy a menudo hay vnculos entre las actividades, pues la forma de realizar una de ellas afecta los costos del desempeo de otras. Por ejemplo, la forma de disear un producto tiene un gran efecto en la cantidad de partes y componentes, sus costos de fabricacin respectivos y el gasto de ensamblar las diversas partes y componentes en un producto terminado. Los costos combinados de todas las actividades de la cadena de valor de una empresa definen su estructura de costos interna. Adems, el costo de cada actividad contribuye a favorecer o no la posicin de costos generales de la compaia en relacin con sus rivales. Las tareas del anlisis de la cadena de valor e indicadores de competitividad son: generar los datos para comparar los costos de la empresa actividad por actividad con los costos de los rivales importantes y detectar las actividades internas que producen una ventaja o desventaja de costos. La posicin de costos relativa de una empresa es una funcin del desempeo de los costos generales de las actividades para operarla, en comparacin con los costos generales de las actividades que realizan sus rivales. 43

Por qu en ocasiones difieren las cadenas de valor de los rivales

La cadena de valor de una empresa y la forma como se desempea cada actividad refleja la evolucin de su propio negocio particular y operaciones internas, sus estrategias, los planteamientos con que la ejecuta y la economa subyacente de las actividades mismas." Como estos factores difieren de compaa en compaa, las cadenas de valor de los rivales en ocasiones difieren sustancialmente, condicin que complica la tarea de evaluar las posiciones de costos de los rivales. Por ejemplo, los minoristas de msica, como Blockbuster y Musicland, que compran CD de los estudios de grabacin y mayoristas para venderlos en sus tiendas al menudeo, tienen cadenas de valor y estructuras de costos diferentes de las que tienen las tiendas de msica rivales en internet como Tunes, de Apple, y Musicmatch, que venden archivos de msica descargables directamente a los compradores. Las empresas competidoras pueden tener distintos grados de integracin vertical. El componente de operaciones de la cadena de valor de un fabricante que produce sus propias partes y las ensambla en un producto terminado difiere del componente de operaciones de un productor rival que compra las partes necesarias a proveedores externos y slo desempea operaciones de ensamblado. Del mismo modo, hay razones legtimas para esperar diferencias de la cadena de valor y costos entre una empresa que aplique una estrategia de bajos costos/precios y un rival que se ubique en el extremo superior del mercado. Los costos de algunas actividades a lo largo de la cadena de valor de la compaa en realidad deben ser relativamente bajos, mientras que tal vez, de manera comprensible, la empresa del extremo superior gaste relativamente ms en el desempeo de esas actividades que crean la calidad superior y caractersticas adicionales de sus productos. Adems, las diferencias de costos y precios entre empresas rivales pueden originarse en actividades de los proveedores o aliados de la cadena de distribucin que participan en la entrega del producto al consumidor final. Los proveedores o los minoristas quiz tengan estructuras de costos excesivamente altas o mrgenes de ganancia que pongan en peligro la competitividad de costos de la compaa, aunque los costos de sus operaciones internas sean competitivos. Por ejemplo, al determinar la competitividad de costos de Michelin respecto de Goodyear y Bridgestone en el aprovisionamiento de llantas de refaccin para los propietarios de vehculos, no slo debemos ver s los costos de fabricacin de Michelin son superiores o inferiores a los de Goodyear y Bridgestone. Digamos que el propietario de un vehculo que busca un juego de llantas debe pagar 400 dlares por uno de Michelin y slo 350 por uno de Goodyear o Bridgestone. La desventaja de precio de 50 dlares de Michelin tal vez se origine no slo en sus mayores costos de fabricacin (lo que quiz reflejara los costos aadidos de las acciones de la estrategia de Michelin para fabricar una llanta de mejor calidad y ms caractersticas de desempeo), sino tambin en 1) diferencias en lo que los tres fabricantes pagan a sus proveedores por materiales y componentes para sus llantas y 2) diferencias en las eficiencias operativas, costos y aumentos de los puntos de venta de mayoristas y minoristas de Michelin respecto de los de Goodyear y Bridgestone.

Sistema de cadena de valor de toda una industria

Como vimos con claridad en el ejemplo de la industria llantera, la cadena de valor de una empresa se inserta en un sistema mayor de actividades que abarca las cadenas de valor de sus proveedores y las de todo aliado en la cadena de distribucin que partcipe en la entrega del producto a los usuarios finales. Las cadenas de valor de los proveedores son importantes, porque ellos desempean actividades e incurren en costos para crear y entregar los insumos adquiridos y usados en las actividades creadoras de valor de la propia compaia. Los costos, caractersticas de desempeo y calidad de los insumos influyen en los costos de una empresa y en sus capacidades de diferenciacin de producto. Todo lo que haga una compaa para que sus proveedores reduzcan los costos de las actividades de sus cadenas de valor o mejorar la calidad y desempeo de los artculos que se proveen aumentar su propia competitividad, razn importante para colaborar con los proveedores en el manejo de las actividades de la cadena de abastecimiento.

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La competitividad de costos de una empresa depende no slo de los costos de sus actividades internas (su propia cadena de valor), sino tambin de los de las cadenas de valor de sus proveedores y aliados en etapas ms adelantadas de su canal de distribucin. Las cadenas de valor de los socios en etapas ms adelantadas y/o de los clientes a quienes vende una empresa son importantes, porque 1) los costos y mrgenes de los distribuidores y minoristas de una compaa forman parte del precio final que paga el consumidor y 2) las actividades de los aliados de la distribucin afectan la satisfaccin del cliente. Por estas razones, las empresas suelen trabajar de cerca con sus aliados en las etapas ms adelantadas de la distribucin (quienes son sus clientes directos) para desempear actividades de la cadena de valor de forma mutuamente beneficiosa. Por ejemplo, los fabricantes de automviles trabajan de manera estrecha con los distribuidores automotrices locales para mantener competitivos los precios de menudeo de sus autos respecto de los modelos de sus rivales y para asegurarse de que los propietarios estn satisfechos con los servicios de reparacin y mantenimiento de los distribuidores. Algunos productores de latas de aluminio construyen plantas cerca de las fbricas de cerveza y las entregan en convoyes directamente a sus lneas de llenado; lo cual genera ahorros significativos en los costos de produccin, calendarizacin, transporte e inventarios tanto para los fabricantes de latas como para la cervecera. Muchos proveedores de partes automotrices construyen plantas cerca de las ensambladuras a las que proveen para facilitar las entregas "justo a tiempo", reducir costos de almacenamiento y transporte y promover una colaboracin estrecha en el diseo de partes y la calendarizacin de produccin. Las empresas de equipos de riego, proveedores de equipo de cosecha de uvas y produccin de vinos y los fabricantes de barriles, botellas, tapas, corchos y etiquetas tienen instalaciones en la zona vincola de California para estar cerca de los casi 700 fabricantes de vino a quienes proveen." En este caso la leccin es que las actividades de la cadena de valor de una compaa a menudo tienen un estrecho vnculo con las cadenas de valor de sus proveedores y sus aliados en etapas ms adelantadas de la distribucin o los clientes a quienes venden. En consecuencia, la evaluacin precisa de la competitividad de una empresa desde la perspectiva de los consumidores finales de sus productos o servicios requiere que los administradores conozcan todo el sistema de la cadena de valor de la industria para entregar un producto o servicio a los clientes, y no slo la cadena de valor de su empresa.

En la figura 4.4 se muestra la cadena de valor de una industria comn que incorpora las cadenas de valor de los proveedores y aliados posteriores (si es el caso). Sin embargo, las cadenas de valor varan significativamente entre una industria y otra. Las actividades primarias de una cadena de valor en la industria de papel y pulpa (maderera, molinos de pulpa y fabricacin de papel son distintas de las actividades primarias de la cadena de valor de la industria de aparatos domsticos (fabricacin de partes y componentes, ensamblado, distribucin mayorista, ventas al 45

menudeo). La cadena de valor de la industria de bebidas gaseosas (procesamiento de los ingredientes bsicos y fabricacin de dulce, embotellado y llenado de latas, distribucin mayorista, publicidad y comercializacin al menudeo) es distinta de las de la industria de software (programacin, carga de discos, marketing, distribucin). Los productores de anaqueles para bao y cocina dependen en gran medida de las actividades de los distribuidores mayoristas y de la obtencin de vendedores al menudeo para ganar ventas a los contratistas y fabricantes de anaqueles armables, pero los productores de las mquinas para producir papel internan sus actividades de distribucin al vender directamente a los operadores de las papeleras.

Costeo basado en actividades: herramienta para evaluar la competitividad de costos de una empresa
Una vez que la empresa identifica sus principales actividades en la cadena de valor, el paso siguiente para evaluar su competitividad de costos implica determinar los costos de desempear actividades especficas de la cadena de valor, lo que los contadores denominan costeo basado en actividades. La contabilidad tradicional identifica los costos de acuerdo con amplias categoras de gastos: salarios, prestaciones, insumos, mantenimiento, utilidades, viajes, depreciacin, I&D, intereses, administracin general, etc. Pero el costeo basado en actividades de la contabilidad implica establecer categoras de gastos para cadenas especficas de la cadena de valor y asignar costos a la actividad responsable de crear el costo. En la tabla 4.3 se presenta un ejemplo ilustrativo. Tal vez 25% de las compaas que explore la viabilidad del costeo basado en actividades adopte este planteamiento contable. El grado al que los costos de una empresa deban separarse en actividades especficas depende del valor que tenga elaborar comparaciones de costos en la compaa, para definir las actividades con mayor o con menor precisin. En general, se necesitan estimados de costos al menos para cada categora amplia de actividades primarias y secundarias, pero quiz se necesiten clasificaciones ms detalladas si una empresa descubre que tiene una desventaja de costos respecto de sus rivales y desea ubicar el origen o actividad exactos causantes de la desventaja de costos. Asimismo, tal vez sea necesario elaborar estimados de costos para actividades de porciones competitivamente importantes en las cadenas de valor de proveedores y clientes, lo cual requiere recurrir a fuentes externas en busca de informacin confiable de costos. Una vez que la empresa elabora buenos estimados de costos de cada una de las principales actividades de su cadena de valor, y quiz tenga estimados de costos para subactividades dentro de cada actividad primaria/secundaria de la cadena de valor, est lista para comparar los costos con los de las compaas rivales. Aqu es donde entran los benchmarking o puntos de referencia. Tabla 4.3 Diferencia entre contabilidad tradicional de costos y contabilidad de costos basada en actividades: ejemplo de actividad de la cadena de abastecimiento Contabilidad de Costos Tradicional Salarios y percepciones Prestaciones Insumos Viajes Depreciacin Otros cargos fijos Gastos operativos varios Contabilidad de Costo con base en Actividades $150.000 92.000 180.000 69.000 94.000 50.000 15.000 100.000 $750.000

$450.000 Evaluar las capacidades del proveedor. 95.000 Procesar pedidos de compra. 21.500 Colaborar con los proveedores en las entregas JIT 12.250 Compartir datos con proveedores. 19.000 Verificar la calidad de productos adquiridos. 112.000 Verificar las entregas de los pedidos de compra. 40.250 Resolver disputas. $750.000 Administrar internamente.

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Benchmarking: herramienta para evaluar si los costos de la cadena de valor de una empresa son adecuados
Hoy da muchas empresas comparan (benchmark) los costos de desempear una actividad determinada respecto de los costos de sus competidores (y/o respecto de los de una empresa que no sea competidora, pero que desempee una actividad muy semejante de formas eficiente y eficaz en otra industria). El benchmarking es una herramienta que permite determinar si el desempeo de una funcin o actividad particular representa la "mejor prctica" cuando se toman en cuenta tanto su costo como su eficacia. Concepto bsico: El benchmarking es una poderosa herramienta para saber cules son las mejores empresas en el desempeo de actividades particulares y despus usar sus tcnicas (o "mejores prcticas") para mejorar los costos y efectividad de sus actividades internas El benchmarking (o los puntos de referencia) comparan el desempeo de diversas actividades de la cadena de valor en diferentes empresas (cmo se compran los materiales, cmo se paga a los proveedores, cmo se manejan los inventarios, cmo se ensamblan los productos, la rapidez con la que se colocan productos nuevos en el mercado, cmo se desempea la funcin de control de calidad, cmo se llenan y despachan los pedidos de los clientes, cmo se capacita a los empleados, cmo se procesa la nmina y cmo se desempea el mantenimiento) y despus se comparan los costos de estas actividades en la empresa. Los objetivos del benchmarking son identificar las mejores prcticas para desempear una actividad, saber cmo otras compaas redujeron sus costos o mejoraron sus resultados en el desempeo de las actividades de benchmarking y emprender acciones para mejorar la competitividad de la empresa siempre que estos indicadores revelen que sus costos y resultados de desempeo de una actividad sean inferiores al promedio de otras empresas (competidoras o no). Xerox fue una de las primeras compaas en emplear el benchmarking cuando, en 1979, los fabricantes japoneses comenzaron a vender copiadoras medianas en Estados Unidos a 9 600 dlares, menos que los costos de produccin de Xerox. La administracin de Xerox sospech que sus competidores japoneses vendan por debajo de sus costos, pero mand a un equipo de gerentes de lnea a Japn, incluso al encargado de manufactura, para estudiar los procesos y costos comerciales de sus competidores. Con ayuda de su socio en coinversin en Japn (Fuji-Xerox), que conoca bien a los competidores, el equipo descubri que los costos de Xerox eran excesivos debido a graves ineficiencias en los procesos de produccin y prcticas comerciales de la compaa. Los hallazgos generaron importantes medidas internas de cambio en Xerox para tener costos competitivos, entonces comenzaron a utilizarse los benchmarking en 67 de sus principales procesos para compararse con las empresas identificadas como poseedoras de las mejores prcticas. Xerox decidi rpidamente no limitar sus puntos de referencia a sus rivales de equipo de oficina, sino extenderlos a toda compaa considerada como la mejor del mundo en el desempeo de toda actividad pertinente para Xerox; otras empresas se apresuraron a emular su enfoque. A los administradores de Toyota se les ocurri la idea de las entregas de inventario "justo a tiempo" al ver cmo surtan sus anaqueles los supermercados estadounidenses. Southwest Airlines redujo el tiempo de preparacin de sus aviones en cada parada programada al ver a los equipos de los pits de los circuitos de carreras de autos. Ms de 80% de las 500 empresas de Fortune reportan emplear el benchmarking para compararse con rivales respecto de costos y otras medidas competitivamente importantes. Utilizar el benchmarking para comparar los costos de las actividades de la empresa con los de los rivales proporciona pruebas slidas para saber si una compaa tiene costos competitivos. La parte difcil del benchmarking no es decidir hacerlo, sino cmo obtener informacin sobre las prcticas y costos de otras compaas. En ocasiones es posible recopilar informacin de informes publicados, grupos comerciales y empresas de investigacin, y de analistas, clientes y proveedores de la industria. Otras veces pueden arreglarse viajes de campo a las instalaciones de compaas competidoras o no para observar como hacen las cosas, preguntar, comparar prcticas y procesos, y quiz intercambiar datos sobre productividad, niveles laborales, requisitos de tiempo y otros componentes de costos; pero el problema aqu es que esas empresas, aunque accedan a abrir sus instala47

ciones para visitarlas y a responder preguntas, es poco probable que compartan informacin competitivamente importante sobre costos. Adems, comparar los costos de una empresa con los de otra tal vez no implique comparar manzanas con manzanas, si ambas emplean distintos principios contables de costos para calcular los de distintas actividades. Sin embargo, ya existe una tercera y confiable fuente de informacin de benchmarking. El explosivo inters de las empresas en el benchmarking de costos y en la identificacin de las mejores prcticas hizo que las organizaciones de consultora (como Accenture, A.T. Kearney, BenchnetThe Benchmarking Exchange, Towers Perrin y Best Practices) y varios consejos y asociaciones (entre ellos, el American Productivity and Quality Center, Qualserve Benchmarking Clearinghouse y el Council on Benchmarking del Strategic Planning Institute) reunieran datos sobre benchmarking, distribuyeran informacin sobre las mejores prcticas y ofrecieran datos comparativos de costos sin identificar los nombres de las compaas en particular. Hacer que un grupo independiente rena la informacin y la reporte de manera que no se revelen los nombres de las empresas individuales evita la publicacin de datos competitivamente sensibles y reduce el potencial de una conducta poco tica del personal de la empresa al recopilar sus propios datos sobre los competidores.

Opciones estratgicas para remediar una desventaja de costos

El anlisis de la cadena de valor y del benchmarking revela gran parte de la competitividad de costos de una empresa. Examinar los costos de las actividades de la cadena de valor y compararlos con los de los rivales indica quin tiene cunto de una ventaja o desventaja de costos, asi como los componentes de costos responsables. Esta informacin es vital en acciones estratgicas para eliminar una desventaja o para crear una ventaja de costos. Una de las ideas fundamentales del anlisis de la cadena de valor y del benchmarking es que la competitividad de costos de una empresa depende de la eficiencia con la que maneje sus actividades de la cadena de valor en relacin con la forma como los competidores manejen las suyas. Hay tres reas principales en la cadena de valor general de una empresa donde ocurren diferencias importantes de costos de las competidoras: los segmentos de actividad propios de la compaia, la parte de la cadena de valor de la industria de los proveedores y la porcin posterior del canal de distribucin de la cadena de la industria. Remediar una desventaja de costos interna. Cuando la desventaja de costos de una empresa proviene del desempeo de actividades de la cadena de valor interna con un costo mayor que el de los rivales importantes, la administracin puede emplear varios planteamientos estratgicos para recuperar la paridad de costos: 1. Poner en marcha las mejores prcticas en toda la empresa, en particular las actividades de costos elevados. 2. Tratar de eliminar por completo algunas actividades generadoras de costos con una renovacin de la cadena de valor. Algunos ejemplos son suprimir actividades de poco valor agregado o trasladar los costos de la cadena de valor y los asociados con los aliados de la distribucin y marketing directamente a los usuarios finales. Dell emplea este enfoque en las PC, y las aerolneas ya comienzan a prescindir de las agencias de viajes al hacer que sus clientes adquieran directamente sus boletos en sus pginas de internet. 4. Reubicar las actividades de altos costos (como la fabricacin) hacia reas geogrficas como China, Amrica Latina o Europa Oriental donde resulten ms baratas. 5. Ver si algunas actividades que se desempean dentro de la empresa pueden contratarse de forma externa con vendedores o proveedores ms baratos. 6. Invertir en mejorar la productividad, mejoras tecnolgicas ahorradoras de costos (rebotica, tcnicas de fabricacin flexible, redes electrnicas de vanguardia). 7. Hallar la forma de evitar las actividades o artculos cuyos costos sean altos; por ejemplo, los fabricantes de mdulos para computadora suelen disearlos un poco distinto de las patentes ajenas para no pagar regalas; otros fabricantes sustituyen el metal por plstico y hule, ms baratos. 8. Redisear el producto y/o algunos de sus componentes para facilitar una fabricacin o ensamblado ms rpidos y econmicos. 48

9. Tratar de mitigar la desventaja interna de costos con una reduccin de costos en la cadena de valor del proveedor o en las porciones ms adelantadas del canal de distribucin de la industria: por lo general el ltimo recurso. Remediar una desventaja de costos relacionada con un proveedor Las desventajas de costos relacionadas con los proveedores se abordan al presionarlos para que bajen sus precios o cambien a insumos sustitutos ms baratos, y al colaborar de cerca con ellos para identificar oportunidades mutuas de ahorro de costos. Por ejemplo, las entregas "justo a tiempo" de los proveedores disminuyen los costos del inventario y logstica interna, y tambin pueden permitir que los proveedores economicen en sus costos de almacenamiento, transporte y calendarizacin de produccin, resultado favorable para todos. En algunas ocasiones, las empresas pueden observar que les resulta ms barato integrarse a las etapas anteriores de la produccin de los proveedores de costos altos y fabricar ellas el artculo en lugar de comprarlo. Si una compaia no logra reducir los costos de sus actividades de la cadena de abastecimiento, deben recurrir a ahorros ya sea internos o en las etapas posteriores de la cadena de valor de la industria para compensar su desventaja de costos relacionada con los proveedores. Remediar una desventaja de costos asociada con las actividades de los aliados en las etapas posteriores del canal de la industria Hay tres formas principales de combatir una desventaja de costos en la porcin posterior de la cadena de valor de la industria: 1. Presionar a los distribuidores y otros aliados posteriores a que reduzcan sus costos y mrgenes de ganancia, para que el precio final al comprador sea ms competitivo con los precios de los rivales. 2. Trabajar de cerca con los aliados de las etapas posteriores con objeto de identificar oportunidades beneficiosas para ambos de reducir costos. Por ejemplo, un fabricante de chocolate vio que al transportar su chocolate liquido en contenedores en lugar de barras de 10 libras, no slo ahorraba a sus clientes fabricantes de barras de chocolate los costos de desempacar y derretir, sino tambin sus propios costos de moldear las barras y empacarlas. 3. Cambiar a una estrategia de distribucin ms econmica, como canales de distribucin ms baratos (tal vez ventas directas en internet) o una integracin posterior a los puntos de venta minoristas de la empresa. Si esto fracasa, la empresa puede aceptar su desventaja de costos o recortarlos en un punto anterior del sistema de la cadena de valor.

Traducir el desempeo eficiente de las actividades de la cadena de valor en ventajas competitivas

Una empresa que efecta un trabajo de primera clase en el manejo de las actividades de su cadena de valor en relacin con sus competidores est en buenas posibilidades de conseguir una ventaja competitiva sustentable. Como se aprecia en la figura 4.5, es posible desempear mejor que los rivales las actividades de la cadena de valor de una o dos formas: 1) elaborar con astucia competencias bsicas y tal vez alguna distintiva que los rivales no tengan o no puedan igualar y que sean instrumentales para entregar un valor atractivo a los clientes y/o 2) con un mejor trabajo en general que los rivales de reduccin de sus costos combinados del desempeo de todas las actividades de la cadena de valor, de modo que genere una ventaja de costos menores sobre los rivales. Desempear las actividades de la cadena de valor de modo que la empresa consiga las capacidades de mejorar las competencias y capacidades de sus rivales o vencerlos en costos son dos buenas maneras de asegurar una ventaja competitiva. El primero de estos dos planteamientos comienza con las medidas de la directiva para construir ms experiencia organizacional en el desempeo de algunas actividades de la cadena de valor competitivamente importantes, esforzarse de manera deliberada en elaborar competencias y capacidades que fortalezcan su estrategia y competitividad. Si la directiva comienza a hacerse de competencias y capacidades selectas para su estrategia y contina su inversin en recursos para alcanzar cada vez una mejor eficiencia en desempearlas, con el tiempo una (o quiz varias) de las competencias/capacidades deseadas puede llegar a ser una competencia bsica. Ms adelante, despus de un ma49

yor aprendizaje organizacional y ms inversiones para obtener an ms eficiencia, una competencia bsica puede evolucionar a una competencia distintiva, para dar superioridad a la empresa sobre sus rivales en el desempeo de una actividad importante de la cadena de valor. Esta superioridad, si da a la empresa una ventaja competitiva significativa en el mercado, producir una mejora competitiva atractiva sobre los rivales y, ms importante an, dificultar que los rivales la igualen o compensen con competencias y capacidades propias. Por regla general, es sustancialmente ms difcil para los rivales obtener la mejor eficiencia en la industria en el desempeo de una actividad principal de la cadena de valor que copiar las caractersticas y atributos de un producto o servicio de gran venta. Esto es en especial cierto cuando una empresa con una competencia distintiva evita la complacencia y trabaja con diligencia para mantener su experiencia y capacidad de lder de la industria. GlaxoSmithKline, una de las empresas farmacuticas ms capaces competitivamente del mundo, se labr su posicin comercial gracias a un desempeo experto de unas cuantas actividades competitivamente cruciales: I & D intensivos para descubrir nuevos medicamentos, un enfoque planeado con cuidado para las patentes, habilidad para obtener aprobaciones rpidas y cabales de los organismos regulatorios, y una distribucin y capacidad de ventas inusualmente slidas. El astuto manejo de la cadena de valor de FedEx gener competencias y capacidades sin igual en la entrega de paquetes al da siguiente.

El segundo planteamiento para construir una ventaja competitiva implica medidas determinadas de la administracin para ser rentable en el desempeo de las actividades de la cadena de valor. Estas acciones deben ser continuas y persistentes, y deben abarcar a todas las actividades de la cadena de valor. La meta debe ser una reduccin continua, no un esfuerzo nico o intermitente. Las empresas cuyos directivos se comprometen de verdad con un desempeo de costos bajos de las actividades de la cadena de valor y consiguen que el personal participe en descubrir formas innovadoras de disminuir costos, tienen una oportunidad real de obtener una ventaja perdurable de bajos costos sobre sus rivales. Imitar las prcticas de bajos costos de una empresa no es tan sencillo como parece. Compaas como Wal-Mart, Dell, Nucor Steel, Southwest Airlines, Toyota y el minorista Carrefour han tenido mucho xito en el manejo de sus cadenas de valor con bajos costos. 50

PREGUNTA 4: COMPETITIVAMENTE LA EMPRESA ES MS FUERTE O MS DBIL QUE SUS PRINCIPALES RIVALES?

Determinar, con el anlisis de la cadena de valor y el benchmarking, la competitividad de precios de una empresa es necesario pero no suficiente. Debe efectuarse una evaluacin ms cabal de la fortaleza competitiva general de la compaa. Las respuestas a dos preguntas son de particular inters: primera, dnde se ubica la empresa en relacin con sus competidores en cada uno de los factores importantes que determinan el xito comercial? Segunda, despus de considerar todo lo anterior, la empresa tiene alguna ventaja o desventaja competitiva en relacin con sus principales competidores? Un mtodo sencillo para responder las dos preguntas anteriores implica la elaboracin de clasificaciones de fortaleza cuantitativa para la empresa y sus competidores fundamentales en cada factor de xito de la industria y en cada capacidad de recursos competitivamente bsica. Gran parte de la informacin necesaria para una evaluacin de fortaleza competitiva proviene de anlisis previos. Los anlisis competitivos y de la industria revelan los factores bsicos de xito y capacidades competitivas que separan a los ganadores de los perdedores de la industria. Los datos del benchmarking y la exploracin de los principales competidores son la base para ponderar la fortaleza competitiva de los rivales en factores como costo, atributos bsicos del producto, servicio al cliente, imagen y reputacin, fortaleza financiera, habilidades tecnolgicas, capacidad de distribucin y otros recursos, y capacidades competitivamente importantes. El anlisis FODA revela la posicin de la empresa con las mismas mediciones de fortaleza. El primer paso de una evaluacin de fortaleza competitiva es enlistar los factores bsicos de xito de la industria y las mediciones ms ilustrativas de la fortaleza o debilidad competitiva (suelen bastar de 6 a 10). El segundo es clasificar a la empresa y a sus rivales en cada factor. Las escalas numricas (por ejemplo, de 1 a 10) son mejores, si bien las clasificaciones como "ms fuerte" ( + ) , "ms dbil" () y "ms o menos igual" (=) serian adecuadas si la informacin fuera escasa y la asignacin numrica implicara una precisin falsa. El tercer paso es sumar las clasificaciones de fortaleza de cada factor para obtener una medida general de la fortaleza competitiva de cada compaa. El cuarto paso es emplear estas clasificaciones de fortaleza para sacar conclusiones sobre las dimensiones y grado de la ventaja o desventaja competitiva de la empresa y tomar nota especfica de las reas de fortaleza y debilidad. En la tabla 4.5 se presentan dos ejemplos de evaluacin de fortaleza competitiva, con la empresa hipottica ABC respecto de cuatro rivales. El primer ejemplo usa un sistema de clasificacin sin ponderar, con el cual se supone que cada medicin de factor bsico de xito/ fortaleza competitiva es por igual importante (suposicin ms bien dudosa). Sea cual fuere la compaa con la clasificacin de fortaleza ms alta en una medicin determinada tiene una ventaja competitiva implcita en ese factor; las dimensiones de su ventaja se reflejan en el margen de diferencia entre su clasificacin y las que se asignen a los rivales: una clasificacin de 9 para una empresa en comparacin con 5, 4 y 3, respectivamente, para las otras tres indica una mayor ventaja que una clasificacin de 9 en comparacin con 8, 7 y 6. La suma de las clasificaciones de una compaa en todas las mediciones genera una clasificacin de fortaleza general. Mientras mayor sea la clasificacin de fortaleza general, ms fuerte ser su competitividad general respecto de sus rivales. Mientras mayor sea la diferencia entre la clasificacin general de una empresa y las puntuaciones de los rivales con menores puntuaciones, mayor ser su ventaja competitiva neta implcita. Al contrario, mientras mayor sea la diferencia entre la clasificacin general de una empresa y las puntuaciones de los rivales con mayores puntuaciones, mayor ser su desventaja competitiva neta implcita. As, la puntuacin total de ABC de 61 (en la parte superior de la tabla 4.5) revela una ventaja competitiva neta mucho mayor sobre el Rival 4 (con una puntuacin de 32) que sobre el Rival 1 (con una puntuacin de 58), pero indica una desventaja competitiva neta moderada ante el Rival 2 (con una puntuacin general-de 71). Sin embargo, un mtodo mejor es un sistema de clasificacin ponderada (en la parte inferior de la tabla 4.5), pues es improbable que las distintas mediciones de fortaleza competitiva tengan la misma importancia. En una industria donde los productos/servicios de los rivales sean virtualmente idnticos, por ejemplo, los costos unitarios bajos en relacin con los rivales es casi siempre el determinante ms importante de fortaleza competitiva. En una industria 51

con una fuerte diferenciacin del producto, las mediciones ms significativas de fortaleza competitiva pueden ser la conciencia de marca, cantidad de publicidad, atractivo del producto y capacidad de distribucin. En un sistema de clasificacin ponderada se asigna una ponderacin a cada medicin de fortaleza competitiva con base en su importancia percibida para el xito competitivo. Una ponderacin puede ascender hasta 0.75 (quiz incluso ms) en situaciones en las que una variable competitiva particular sea abrumadoramente decisiva, o descender hasta 0.20 cuando dos o tres mediciones de fortaleza sean ms importantes que el resto. Hay indicadores de fortaleza competitiva con ponderaciones menores, de 0.05 o 0.10. Sin importar las diferencias entre las ponderaciones de importancia grandes o pequeas, la suma de las ponderaciones debe ser igual a 1.0. Las clasificaciones ponderadas de fortaleza se calculan al clasificar a cada competidor en cada medicin de fortaleza (con la escala de 1 a 10) y multiplicar la clasificacin asignada por la ponderacin asignada (una clasificacin de 4 multiplicada por una ponderacin de 0.20 da una clasificacin ponderada, o puntuacin, de 0.80). Una vez ms, la empresa con la clasificacin ms elevada en una medicin determinada tiene una ventaja competitiva implcita en esa medicin, y las dimensiones de su ventaja se reflejan en la diferencia entre su clasificacin y las de los rivales. La ponderacin adjunta a la medicin indica la importancia de la ventaja. La suma de las clasificaciones ponderadas de fortaleza de una compaa en todas las mediciones da por resultado una clasificacin de fortaleza general. Las comparaciones de las puntuaciones de fortaleza general ponderada indican cules son los competidores en las posiciones competitivas ms fuertes y ms dbiles y quin tiene una ventaja competitiva de qu dimensiones sobre quin. Tabla 4.5 Ejemplos de evaluaciones de fortalezas competitiva ponderada y sin ponderar Evaluacin de fortalezas competitivas (sin ponderacin) Puntaje: 1(muy dbil) a 10 (muy fuerte) Factor bsico de xito
Calidad / desempeo del producto Reputacin / imagen Capacidad de fabricacin Habilidades tecnolgicas Red de distribuidores/capacidad de distribucin Capacidad de innovacin de productos Recursos financieros Posicin relativa de costos. Capacidades de servicio al cliente. Clasificacin de fortaleza general sin ponderar.

ABC Co
8 8 2 10 9 9 5 5 5 61

Rival 1
5 7 10 1 4 4 10 10 7 58

Rival 2
10 10 4 7 10 10 7 3 10 71

Rival 3
1 1 5 3 5 5 3 1 1 25

Rival 4
6 6 1 8 1 1 1 4 4 32

Evaluacin de fortalezas competitivas ponderado Puntaje: 1(muy dbil) a 10 (muy fuerte) Factor bsico de xito
Calidad / desempeo del producto Reputacin / imagen Capacidad de fabricacin Habilidades tecnolgicas Red de distribuidores/capacidad de distribucin Capacidad de innovacin de productos Recursos financieros Posicin relativa de costos. Capacidades de servicio al cliente. Clasificacin de fortaleza general ponderada.

Ponderacin
0,10 0,10 0,10 0,05 0,05 0,05 0,10 0,3 0,15

ABC Co. Neto Pond

8 8 2 10 9 9 5 5 5 61 0,80 0,80 0,20 0,50 0,45 0,45 0,50 1,50 0,75 5,95

Rival 1 Neto Pond

5 7 10 1 4 4 10 19 7 58 0,50 0,70 1,00 0,05 0,2 0,2 1,00 3,00 1,05 7,70

Rival 2 Neto Pond

10 10 4 7 10 10 7 3 10 71 1,00 1,00 0,4 0,35 0,50 0,50 0,70 0,95 1,50 6,85

Rival 3 Net Pon

1 1 5 3 5 5 3 1 1 25 0,1 0,1 0,50 0,15 0,25 0,25 0,30 0,30 0,15 2,10

Rival 4 N P
6 6 1 8 1 1 1 4 4 32 0,60 0,60 0,10 0,40 0,05 0,05 0,10 1,20 0,60 3,70

Observe, en la tabla 4.5, que los esquemas de clasificacin, ponderados y sin ponderar producen diferentes resultados para las empresas. En el sistema ponderado, la empresa ABC cae del segundo al tercer lugar en fortaleza y el Rival 1 salta del tercero al primero gracias a sus elevadas clasificaciones de fortaleza en los dos factores ms importantes. Ponderar las mediciones de importancia de la fortaleza de este modo genera una diferencia significativa en el resultado de la evaluacin. 52

Un anlisis ponderado de fortaleza competitiva tiene mayor fuerza conceptual que uno sin ponderar a causa de la debilidad inherente de suponer que todas las mediciones de fortaleza son por igual importantes.

Interpretar las evaluaciones de fortaleza competitiva

Las clasificaciones elevadas de fortaleza competitiva muestran una posicin competitiva fuerte y la posesin de ventajas competitivas; las clasificaciones bajas, una posicin dbil y desventajas competitivas. Las evaluaciones de fortaleza competitiva ofrecen conclusiones tiles sobre la situacin competitiva de una empresa. Las clasificaciones comparan a una compaia con sus rivales, factor por factor o capacidad por capacidad, lo que revela dnde es ms fuerte o ms dbil y respecto de quin. Adems, las puntuaciones de fortaleza competitiva general indican cmo se conjuntan todos los factores: si la empresa tiene una ventaja o desventaja competitiva respecto de cada rival. La empresa con la clasificacin ms grande de fortaleza competitiva general goza de la posicin competitiva ms fuerte y las dimensiones de su ventaja competitiva neta se reflejan en la medida en que su puntuacin exceda a las de sus rivales. Adems, las clasificaciones de fortaleza proporcionan directrices para disear estrategias de ofensiva y defensiva sensatas. Por ejemplo, consideremos las clasificaciones y puntuaciones ponderadas de la parte inferior de la tabla 4.5. Si la empresa ABC desea ir a la ofensiva para obtener ms ventas y participacin de mercado, una ofensiva asi tal vez necesite dirigirse directamente a ganar clientes de los Rivales 3 y 4 (que tienen puntuaciones ms bajas de fortaleza general) y no de los Rivales 1 y 2 (con puntuaciones ms altas de fortaleza general). Ms an, si bien ABC tiene clasificaciones elevadas en la calidad/desempeo del producto (8), la reputacin/imagen (8), habilidades tecnolgicas (10), red de distribuidores/capacidad de distribucin (9) y capacidad de innovacin de producto (9), estas mediciones de fortaleza tienen bajas ponderaciones de importancia, lo que significa que ABC tiene fortaleza en reas que no se traducen en ventajas competitivas de mucho empuje en el mercado. An asi, desplaza al Rival 3 en las cinco reas y goza de menores costos que ste: en la posicin de costos relativa, ABC tiene una clasificacin de 5 en comparacin de 1 del Rival 3 y la posicin de costos relativa tiene la ponderacin ms alta de importancia de todas las mediciones de fortaleza. ABC tambin tiene mayor fortaleza competitiva que el Rival 3 en capacidades de servicio al cliente (que conlleva la segunda ponderacin ms alta de importancia). Por tanto, debido a que las fortalezas de ABC estn en las mismas reas donde el Rival 3 es dbil, ABC est en buena posicin de atacar al Rival 3: tiene muy buenas posibilidades de convencer a muchos clientes del Rival 3 de que compren el producto de ABC. Sin embargo, con una ofensiva para ganar clientes del Rival 3, ABC debe tener en cuenta que el Rival 1 tiene una excelente posicin relativa de costos con una clasificacin de 10, junto con la ponderacin de importancia de 0.30 de costo relativo, lo que significa que el Rival 1 tiene costos mucho menores en una industria donde los costos bajos son competitivamente importantes. As, el Rival 1 est muy bien ubicado para aplicar represalias contra los menores precios de ABC si la estrategia de ofensiva de ABC termina por atraer clientes del Rival 1. Adems, la posicin de costo relativo tan fuerte del Rival 1 frente a todas las dems empresas le da la capacidad de usar su ventaja de costos menores para ofrecer precios ms bajos que sus rivales y ganar ventas y participacin de mercado a su costa. Si ABC quiere defenderse de su vulnerabilidad ante el potencial recorte de precios del Rival I , necesita dirigir una porcin de su estrategia a bajar sus propios costos. El punto aqu es que una empresa competitivamente hbil debe emplear la evaluacin de fortalezas para decidir qu acciones estratgicas aplicar: qu fortalezas explotar para ganar ventas de los rivales y qu debilidades competitivas corregir. Cuando una compaia tiene fortalezas competitivas importantes en reas donde uno o ms rivales son dbiles, es prudente considerar acciones defensivas para mitigar su vulnerabilidad. Las puntuaciones de fortaleza competitiva de una empresa destacan sus fortalezas y debilidades respecto de sus rivales y sealan directamente las clases de acciones de ofensiva/defensiva a su alcance para explotar sus fortalezas competitivas y reducir sus vulnerabilidades competitivas.

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PREGUNTA 5: QU ASPECTOS Y PROBLEMAS MERECEN LA MAYOR ATENCIN POR PARTE DE LA DIRECTIVA?

El paso analtico final y ms importante es centrarse en los problemas estratgicos exactos que debe abordar y resolver la directiva para que la empresa tenga ms xito financiero y competitivo en los siguientes aos. Este paso implica recurrir a los resultados de los anlisis tanto de la industria como competitivos y a las evaluaciones de la propia competitividad de la empresa. La tarea es conocer con certeza los retos estratgicos y competitivos que enfrenta la empresa, las deficiencias competitivas que necesitan compostura, los obstculos en el camino de la mejora de la posicin competitiva de la compaa en el mercado y los problemas especficos que merecen la mayor atencin de la administracin. Identificar los aspectos precisos por los cuales debe preocuparse la directiva, establece el plan para decidir las acciones que se deben emprender para mejorar el desempeo y perspectivas comerciales de la empresa. La "lista de preocupaciones" de aspectos y problemas que hay que abordar abarca, por ejemplo, la forma de retrasar los retos comerciales de nuevos competidores extranjeros, la forma de combatir los descuentos de precios de los rivales, la forma de reducir los costos altos de la empresa y despejar el camino para reducciones de precios, la forma de sustentar la actual tasa de crecimiento de la empresa a la luz de una demanda decreciente del comprador; tambin debe dejar claro si se debe expandir la lnea de productos de la empresa, si se deben corregir sus deficiencias competitivas con la adquisicin de una compaia rival que posea las fortalezas fallantes, s" se debe entrar en mercados extranjeros con rapidez o con cautela, si se debe reubicar la empresa en otro grupo estratgico, qu hacer sobre un inters creciente del comprador en productos sustitutos y qu hacer para combatir el envejecimiento demogrfico de la base de clientes de la empresa. As, la lista de preocupaciones se centra en cuestiones como "la forma de hacer algo", "qu hacer sobre algo" y "si se debe hacer algo". El propsito de esta lista de preocupaciones es identificar los asuntos/problemas que la directiva necesita abordar, no averiguar las acciones especificas por emprender. Decidir qu hacerqu medidas especficas tomar y qu acciones especficas poner en marcha viene despus (cuando sea hora de idear la estrategia y elegir entre diversas opciones estratgicas). Si los asuntos de la lista de preocupaciones son relativamente menores lo que sugiere que la estrategia de la empresa est en marcha en su mayor parte y razonablemente bien ajustada a su situacin general, los directivos pocas veces necesitan hacer mucho ms que afinar la estrategia actual. Sin embargo, si los aspectos y problemas que enfrenta la empresa son graves e indican que la estrategia presente no se ajusta bien al camino por venir, la tarea de idear una mejor estrategia debe tener la prioridad de los planes de la directiva. Centrarse en los asuntos estratgicos que enfrenta una empresa y compilar una "lista de preocupaciones" de problemas y obstculos crea un plan estratgico de los problemas que merecen toda la atencin de la administracin. Las decisiones reales en cuanto a una estrategia y a las acciones especficas es el paso siguiente, despus de elaborar la lista de aspectos y problemas estratgicos que merecen toda la atencin de la directiva. Una buena estrategia debe contener formas de abordar todos los aspectos y obstculos estratgicos en el camino del xito financiero y competitivo de la empresa en los siguientes aos.

Puntos bsicos
Hay cinco preguntas fundamentales por considerar cuando se analizan las circunstancias competitivas propias de una empresa y su posicin competitiva frente a sus principales rivales: 1. La estrategia actual funciona bien? Esto implica evaluar la estrategia desde un punto de vista cualitativo (amplitud, congruencia interna, lgica y adecuacin a la situacin) y tambin desde uno cuantitativo (resultados estratgicos y financieros que genera). Mientras ms fuerte sea el desempeo general actual de la empresa, menos probable ser que necesite cambios radicales de estrategia. Mientras ms dbil sea el desempeo de una empresa y/o ms rpidos sean los cambios de su situacin externa (que se observan en los anlisis de la industria y competitivos), ms deber cuestionarse su estrategia actual. 54

2. Cules son las fortalezas y debilidades de recursos de la empresa, y sus oportunidades y amenazas extemas? Un anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) proporciona un panorama de la situacin de una empresa y es un componente esencial de la elaboracin de una estrategia bien ajustada a su situacin. Las dos partes ms importantes del anlisis FODA son: a) sacar conclusiones sobre la informacin de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas sobre la situacin general de la empresa y b) actuar conforme a dichas conclusiones para que la estrategia de la compaa se ajuste mejor a sus fortalezas y oportunidades de recursos, para corregir las debilidades importantes y para defenderse de las amenazas externas. Las fortalezas, competencias y capacidades competitivas de una empresa son pertinentes estratgicamente, porque son las bases ms lgicas y atractivas de la estrategia; las debilidades de recursos son importantes, porque pueden representar vulnerabilidades que requieran correccin. Las oportunidades y amenazas externas entran en escena, porque una buena estrategia necesariamente se dirige a aprovechar las oportunidades ms atractivas de una empresa y a defenderse de las amenazas para su bienestar. 3. Los precios y costos de la empresa son competitivos? Una seal ilustrativa de la fortaleza o precariedad de la situacin de una empresa es si sus precios y costos son competitivos en relacin con los de los rivales de la industria. El anlisis de la cadena de valor y los indicadores de competitividad son herramientas esenciales para determinar si la empresa desempea funciones y actividades de manera rentable, para saber si sus costos se corresponden con los de los competidores y para decidir cules actividades y procesos comerciales internos necesitan estudiarse para su mejora. El anlisis de la cadena de valor demuestra que un manejo competente de las actividades de su cadena de valor en relacin con sus rivales es fundamental para construir una ventaja competitiva basada ya sea en mejores competencias y capacidades competitivas o en menores costos que los rivales. 4. La empresa es competitivamente ms fuerte o ms dbil que sus principales rivales? Las evaluaciones bsicas en este caso implican la forma como la empresa se equipara con sus principales rivales en factores de xito bsicos de la industria y otros determinantes decisivos de! xito competitivo, y si la empresa tiene una ventaja o desventaja competitiva y por qu. Las evaluaciones cuantitativas de la fortaleza competitiva, usadas en el mtodo de la tabla 4.5, indican los lugares donde una empresa es fuerte o dbil y permiten crear la capacidad de defender o mejorar su posicin comercial. Por regla general, la estrategia competitiva de una empresa debe construirse en torno a sus fortalezas competitivas y dedicarse a mejorar las reas donde es competitivamente vulnerable. Cuando una compaia tiene fortalezas competitivas importantes, en reas donde uno o ms rivales son dbiles, es prudente considerar acciones de ofensiva para atacar las debilidades competitivas de los rivales. Cuando una empresa tiene debilidades competitivas importantes en reas donde uno o ms rivales son fuertes, es prudente considerar acciones defensivas para mitigar su vulnerabilidad. 5. Qu aspectos y problemas estratgicos merecen la mayor atencin de la directiva? Este paso analtico se centra en los aspectos y problemas estratgicos en el camino de la empresa hacia el xito. Implica usar los resultados de los anlisis tanto de la industria como competitivos, as como el de la situacin de la empresa, para elaborar una "lista de preocupaciones" de asuntos por resolver para que la compaia tenga xito financiero y competitivo en los aos siguientes. La lista de preocupaciones siempre se centra en preocupaciones como "la forma de hacer algo", "qu hacer sobre algo" y "si se debe hacer algo"; el propsito de la lista de preocupaciones es identificar los aspectos/problemas que la directiva necesita abordar. Las decisiones reales sobre una estrategia y las acciones especficas por emprender vienen despus de elaborar la lista de aspectos y problemas estratgicos que merecen la mayor atencin posible de la directiva. Un buen anlisis de la situacin de la empresa, asi como los buenos anlisis de la industria y competitivos, son un requisito valioso para una buena elaboracin de estrategias. Una evaluacin bien hecha de las capacidades de recursos y fortalezas competitivas de una empresa expone los puntos fuertes y dbiles de la estrategia actual, asi como lo atractivo o no de la posicin competitiva de la compaa y por qu. Los directivos necesitan esa informacin para idear una estrategia que se ajuste bien a las circunstancias competitivas de su empresa.

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Teleclase
Es la organizacin competitiva en Precios y Costos? Evaluar si la organizacin es competitiva en costos y precios es una parte fundamental del anlisis interno. Herramientas analticas claves. Anlisis estratgico de costos. Anlisis de la cadena de valor. Benchmarking. Anlisis estratgico de costos: se centra en los costos de la organizacin en relacin a los rivales. Compara los costos actividad por actividad (de las que son fuente de ventajas competitivas). Desde la compra de materia prima hasta la compra del ltimo cliente (precio pagado).

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Benchmarking de los Costos de las Actividades. Claves de la Cadena de Valor. Compara qu tan bien son realizadas las actividades a travs de la organizacin: Compra de materiales. Pagos a los proveedores. Gestin de inventarios. Entrenamiento de los empleados. Sistemas de administracin. Innovacin de productos. Calidad y control. Servicio de las rdenes de los clientes.

Objetivos del benchmarking: Determinar si la organizacin est realizando eficientemente una actividad particular. Conocer las mejores prcticas para realizar una actividad. Evaluar si sus costos estn en lnea con sus competidores. Comprender cmo se alcanzan menores costos. Realizar acciones para mejorar la competitividad en costo.

Autoevaluacin
1. En la etapa denominada..la organizacin vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado. La empresa muestra disposicin por compartir los resultados y las formas para alcanzar su posicin actual. Competitividad Sobresaliente. 2. David T. Kearns, director general de Xerox Corporation sostiene que benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. Verdadero 3. Indique cules de las siguientes afirmaciones corresponden a la Etapa de la Competitividad Superior. Se caracteriza por el grado de innovacin que mantiene dentro de su mercado. 57

Domina los principios de competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente. La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo. De manera equilibrada pone atencin a los diez principios de competitividad, da mayor nfasis al de cultura organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal. 4. El principio bsico sostiene que las actividades de valor deberan estar aisladas y separadas cuando... tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin. tengan economas diferentes. representen una parte importante o creciente del costo. 5. Se entiende por competitividad sistemtica a las acciones de... la mejora de calidad constante y de innovacin. el refuerzo competitivo. la relacin fuertemente a productividad. bsqueda de un beneficio sostenible para su negocio. todas las otras opciones son correctas. 6. Complete la siguiente afirmacin, con las palabras correspondientes en las lneas de puntos: Cuando una organizacin cuenta con el capital y los recursos humanos necesarios para distribuir sus propios productos, tiene una Fortaleza interna. 7. Para que resulte efectivo, el anlisis interno deber realizarse para el presente, mientras que el anlisis del entorno deber proyectarse hacia el futuro cercano para el que se proyecta la estrategia. Verdadero 8. Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de produccin, esto constituye una Debilidad interna. 9. Seale cules de los siguientes enunciados son correctos. En la Etapa Incipiente la empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente porque... la aplicacin de los principios de competitividad es prcticamente nula. tiene poco control sobre su destino. reacciona ms bien por intuicin a los cambios del medio ambiente. acta segn las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueos. 10. Se entiende por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico. Esta etapa III de la competitividad se denomina.................................................... Competitividad Superior.

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1. De la matriz FODA surgen Estrategias de fortalezas y oportunidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fortalezas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Verdadero 5. En la ltima edicin del Texto de Administracin (2004) Weihrich seala que: La Matriz FODA se introdujo para analizar la situacin competitiva de la empresa que permite identificar cuatro conjuntos definidos de alternativas estratgicas. El paso del anlisis FODA a la Matriz FODA, al parecer, es parte de la evolucin histrica que ha tenido esta herramienta gerencial. Por espacio de muchos aos, se ha recurrido al anlisis FODA (SWOT) para identificar: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa. El anlisis FODA es esttico y rara vez lleva al desarrollo de estrategias alternativas claras. 9. Las estrategias DA (Debilidades para resistir a las Amenazas): Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Son las estrategias de una organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas que podra estar en una situacin muy precaria. Son la estrategias de una matriz FODA de las cuales no todas sern seleccionadas para su aplicacin. 10. La cadena de valor despliega el valor total de la empresa y consiste en las actividades de valor y de margen. Las actividades de valor son las distintas actividades fsica y tecnolgicas que desempea una empresa. Verdadero 3. En la etapa de la Competitividad Aceptable (Etapa II), la empresa: Aplica los principios de competitividad aunque no los domina totalmente. Para ello, se requiere fortalecerlos. Cuenta con los cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del pblico consumidor y la competencia. Ha subsanado los principales puntos de vulnerabilidad. El equipo directivo, se hace responsable del futuro de su organizacin y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene. 6. El margen en la cadena de valor es: Medido en una variedad de formas. La diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor. 8. Qu podemos hacer para minimizar el impacto negativo de las Amenazas identificadas en el entorno, mediante el mximo aprovechamiento de nuestras Fortalezas? Seale las respuestas correctas. Lanzar campaa que estimule el consumo de productos ecolgicos para enfrentar amenaza de entrada en el mercado de productos transgnicos. Preparar Programa de fidelizacin de clientes para enfrentar amenaza de nuevos competidores. Reforzar cantidad de stock de unidades mviles y efectivos en agencias provinciales para enfrentar amenaza de inseguridad en el transporte interprovincial.

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9. Seale qu es la matriz FODA. Hay ms de una opcin correcta. La matriz FODA es la que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias que se desprenden del anlisis externo e interno. La matriz FODA es un instrumento de ajuste que requiere juicios slidos para el anlisis. La matriz FODA es la que se aplica a laevaluacin de la estrategia actual de la empresa. La matriz FODA consiste en desarrollar los factores internos y externos claves. 9. Indique cules de las siguientes afirmaciones son correctas. Hay ms de una opcin correcta. Todos los gerentes querran que sus organizaciones estuvieran en una posicin donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Los gerentes aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situacin donde puedan aplicar estrategias FO. En algunas ocasiones existen oportunidades externas claves, pero una empresa puede tener debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Una organizacin fuerte no siempre debe enfrentar amenazas del entorno externo.

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M4: Estrategias competitivas genricas. La competencia en distintos mercados.

Unidad 6: Estrategias competitivas genricas.
6.1. Las estrategias competitivas genricas
Las estrategias competitivas genricas surgen de los conceptos de competencia y diferenciacin y estn formadas por un conjunto de estrategias que sern definidas a continuacin: a) b) c) d) Estrategia de liderazgo de bajo costo Estrategia de amplia diferenciacin Estrategia de mejor costo Estrategia de enfoque y nicho de mercado

6.2. Estrategia de liderazgo de bajo costo

La estrategia de liderazgo de bajo costo es aplicable a productos en los cuales el atributo ms importante para el cliente en la decisin de compra es el precio. Al mismo tiempo, que los volmenes hacen posible la unificacin de los mercados y la consolidacin de los mismos en una o pocas empresas dominantes con estrategia de bajo costo.

6.3. Estrategia de amplia diferenciacin

Por otra parte, la estrategia de amplia diferenciacin es aplicable a productos cuyos atributos ms importantes en la decisin de compra difieren del precio, y los clientes seleccionan la opcin y combinacin de atributos que mejor satisface sus expectativas. Frente a esta caracterstica de los gustos de los consumidores, surgen infinitas combinaciones de elementos de diferenciacin o atributos distintivos que las empresas combinan para lograr su ventaja competitiva.

6.4 Estrategia de mejor costo

La estrategia de mejor costo es una combinacin de las dos estrategias genricas anteriores, que vincula el precio con otros atributos del producto o servicio, por lo cual el cliente se inclina a favor de una u otra opcin en base a la relacin entre las prestaciones y el costo de cada opcin. La decisin se inclina hacia los productos o servicios que brindan la mejor relacin.

6.5. Estrategia de enfoque y nicho de mercado

Esta estrategia, por lo general, se refiere a la eleccin de un segmento de mercado, geogrfico o definido en funcin de otra variable, que la empresa utiliza como centro para la aplicacin de todos sus recursos en la procura de establecer alguna ventaja competitiva dentro de ese sector, basada en costos o en alguna combinacin de atributos de diferenciacin. Como pauta final de esta combinacin de atributos, la competitividad para las empresas de distintos sectores y tamaos, surge de la adecuacin de sus estrategias a los cambios en el entorno, a partir de las decisiones en todos los niveles estratgicos. Esto se refleja en un material de mi autora que adjunto como lectura desde la reflexin acerca de la durabilidad e imitabilidad de la ventaja competitiva de las empresas:

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Primera lectura: La ventaja competitiva en la estrategia de Operaciones, durabilidad e imitabilidad7

...El fracaso de muchas estrategias de empresas surge de la incapacidad de traducir una estrategia competitiva amplia en pasos especficos requeridos para lograr una ventaja competitiva Michael E. Porter.

Introduccin:
Las operaciones representan las formas en que se llevan a cabo los procesos y las tareas en las organizaciones. Ellas ponen de manifiesto las habilidades distintivas de las personas y de los equipos para conseguir aumentar el valor en los compradores y usuarios. La estrategia funcional, tambin denominada de operaciones, traduce en las actividades concretas, en toda la cadena de valor, los criterios de competitividad definidos en la estrategia de la unidad de negocio. El objetivo de las empresas en los ambientes actuales, con las presiones competitivas y las condiciones que impone la globalizacin, exige el desarrollo y sostenimiento de elementos de diferenciacin, en trminos de ventaja competitiva. La ventaja competitiva es el valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores, aquellos criterios que definen la eleccin de un producto o servicio, quin lo provee y por qu. Una herramienta que permite desde los proveedores hasta los clientes, desagregar en actividades discretas u operaciones; y evaluar la incidencia de cada una de ellas en los resultados obtenidos, es la cadena de valor. De ella, surgen cursos de accin para mejorar la eficiencia, eficacia, productividad, y otros indicadores de desempeo vinculados a una ventaja de diferenciacin. Sostienen a la cadena de valor: Un sistema de informacin adecuado para la toma de decisiones que posibilite las comparaciones y medicin del avance estratgico. Un sistema de planeamiento y control de la produccin y/o de las operaciones, que elimine las esperas, la inmovilizacin de los inventarios, los cuellos de botella, disminuya costos y tiempos en los ciclos de produccin y financieros de los procesos. Este requiere la implementacin de planes de distinta jerarqua, que coordinen las necesidades de todos los elementos del proceso (materiales, herramientas y disponibilidad de los equipos y operadores), con los tiempos de ejecucin. Del ambiente / entorno en el que se desarrollan las actividades, surgen factores externos vinculados con las regulaciones estatales, las tasas de inters, la paridad cambiaria, los derechos aduaneros, la tasa de inflacin, etc., a considerar al establecer las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, importantes para la estrategia global, pero que no constituyen una habilidad distintiva de origen interno como las que producen las operaciones.

El tratamiento de los temas vinculados a la ventaja competitiva y la estrategia, as como las condiciones para implementar las propuestas en las empresas argentinas, no es uniforme. Estando ms difundidos en las empresas grandes, y multinacionales, que en las empresas chicas. Sin embargo, dada la situacin econmica por la que atraviesa el pas es de mxima importancia la concientizacin empresarial, que facilitara la identificacin de los obstculos para su crecimiento, y la resolucin de problemas internos vinculados con las operaciones.

Salomn Regina Bibiana. La ventaja competitiva en estrategia de operaciones, durabilidad e imitabilidad. U.N.C 2001

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Objetivos y estructura
Objetivos: Resaltar el impacto de las operaciones en la cadena de valor. Destacar la importancia de las pequeas cosas en la consecucin del xito empresarial. Exponer los requerimientos que los sistemas de informacin deben cumplir en este enfoque de las operaciones.

Estructura: En la primera parte vincular las operaciones a la estrategia de negocios, siguiendo el proceso diseado por Miltemburg, complementado por el enfoque de Hill y Jones. Luego, describir las relaciones entre las operaciones y los indicadores que se utilizan para cuantificar la ventaja competitiva en trminos de su durabilidad e imitabilidad. Finalmente, incorporar conceptos de las nuevas filosofas de gestin de los distintos recursos, y su contribucin al sostenimiento y la inimitabilidad de las condiciones de diferenciacin obtenidas.

1. El proceso de integracin estratgica

Segn Miltemburg8, el proceso de integracin desde la estrategia corporativa se desarrolla en seis pasos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Formular la estrategia corporativa. Formular la(s) estrategia(s) de la(s) unidad(es) de negocio(s). Formular la(s) estrategia(s) funcional(es). Consolidar la estrategia funcional y la estrategia de la unidad de negocio. Consolidar la estrategia de la unidad de negocio y la estrategia corporativa. Implementar la estrategia de la unidad de negocio y la estrategia funcional.

Para cualquier tamao de empresa se necesitan mnimamente dos estrategias: 1. La de la unidad de negocio 2. La funcional denominada tambin de operaciones. Las prioridades competitivas surgen de la estrategia de negocio para obtener diferenciacin, en trminos econmicos cmo los costos, o intangibles cmo los gustos, fidelidad y satisfaccin de los clientes. Las empresas persiguen mayores ventas, mejores resultados por valor agregado, y beneficios por mejorar la imagen y el prestigio de marca. Los criterios aplicables se originan en la estrategia funcional, estn referidos a los procesos, la capacidad instalada, los inventarios, los recursos humanos y la calidad. Las operaciones y la estrategia de negocio: Las operaciones constituyen las formas en que se materializan las decisiones estratgicas y tcticas vinculadas con los sistemas de produccin, las capacidades, los procesos, los productos y las entregas. Representan las tareas y la forma de organizacin de estas para cumplir con los lineamientos estratgicos de modo que apoyen de la mejor manera posible la estrategia competitiva de la firma en el largo plazo. Prioridades Las prioridades, se refieren a los atributos de los productos/ servicios y de los procesos, requeridos por los clientes, que son utilizados como variables, en el proceso de seleccin de producto o servicio y proveedor. Las prioridades se refieren a costo, calidad y confiabilidad del producto/ servicio, velocidad de entrega, confiabilidad de la entrega, capacidad para afrontar cambios en la demanda, flexibilidad y velocidad de introduccin de nuevos productos, y otros criterios especficos de seleccin que varan entre sectores industriales, plazas, productos, clientes y pocas.
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Mintzberg, Henry (1999): El Proceso Estratgico, Ed. Prentice Hall, Madrid

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La estrategia de operaciones en manufactura debe traducir esas prioridades en requerimientos especficos para operaciones, y disear los planes necesarios para asegurar que las capacidades operacionales y empresariales sean suficientes para cumplir con ellos.

1.2 Los pilares de la estrategia de operaciones

La estrategia de operaciones necesita el desarrollo de algunos elementos que le sirven de apoyo. stos son: un planeamiento estratgico efectivo una adecuada estructura organizacional un buen sistema de control estratgico un sistema de informacin para gestin estratgica

Para visualizar las operaciones, vincularlas con sus costos y resultados, y mostrar la eficacia y eficiencia de las mismas se puede utilizar la cadena de valor y otras herramientas de anlisis, construidas en base a los sistemas de informacin, y al sistema de planificacin y control, para efectuar el seguimiento de los procesos desde los proveedores y hasta los clientes, con la cual se pueden identificar tareas superpuestas e innecesarias, mejorar las secuencia y coordinar mejor las actividades. Los sistemas de planificacin y control estratgico, y el sistema de informacin, brindan los elementos a considerar para las mediciones y comparaciones de los avances estratgicos. Las operaciones cumplen una misin en el establecimiento de una mejora sistemtica, permanente y contina de los procesos, las capacidades, las instalaciones, los procesos de integracin, las comunicaciones y la infraestructura. El gerenciamiento de los recursos: Financieros, humanos, tecnolgicos, de informacin, y de las actividades de investigacin y desarrollo, juntamente con los modelos de distribucin o logstica externa e interna constituyen las operaciones; en las cuales se busca disminuciones de costos e ineficiencias, o valor agregado. Este nuevo enfoque, modifica los criterios de agrupamiento funcional de las actividades, hacia la formacin de equipos interdisciplinarios, que conjuguen los intereses de cada rea, y aporten los beneficios de la sinergia.

1.3 Imitabilidad y durabilidad de la ventaja competitiva

Las condiciones de competitividad deben desarrollarse a partir de elementos de diferenciacin provenientes de algunas acciones y decisiones en torno a: 1. 2. 3. 4. Innovacin tecnolgica. Sistemas de logstica y distribucin. Estructura de la organizacin, polticas de recursos humanos y cultura. Sistemas de informacin.

1.3.1. Innovacin tecnolgica Los beneficios de la innovacin tecnolgica, forman parte de las fuentes de ventaja competitiva. Es una fuente imitable en el corto o mediano plazo por competidores fuertes, o potenciales ingresantes, si perciben atractivo el sector industrial. El origen de esa ventaja est basado en un elemento tangible, consecuentemente se puede comprar o copiar sin demasiada dificultad. Lo expuesto puede revertirse, si se genera un liderazgo del sector, cmo consecuencia de la sistematizacin de las innovaciones exitosas, rpidas y cmo habilidad distintiva de know how ms que en innovacin tecnolgica pura sobre un cambio de equipamiento solamente. 1.3.2. Sistema de logstica y distribucin La mejora en los servicios de entrega y distribucin, originan una diferenciacin de difcil imitacin en lo que se denomina logstica interna y externa.

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La clave de su inimitabilidad se basa en las caractersticas que cada red posee, y la implementacin de mejoras sobre la base de las necesidades de clientes a los cuales queremos retener. Un avance en materia de logstica es impulsado por las uniones de eslabones sucesivos en la cadena de abastecimiento para mejorar los tiempos totales, y eliminar procesos de control repetitivos entre ellos. Es importante destacar, que habitualmente los sectores masivos estn sobreatendidos, mientras que clientes con necesidades especiales estn subatendidos, esto puede mejorar significativamente la imagen de la empresa y sus resultados, si logra servir a esos clientes, con un costo no demasiado superior al de los servicios masivos. Una importante reduccin de costos puede obtenerse en la disminucin de: las paradas, las inmovilizaciones, y las ineficiencias, as como de la eliminacin de movimientos innecesarios de personas y materiales, dentro y fuera de la empresa, (en los procesos de los proveedores y clientes). 1.3.3. La estructura, los recursos humanos y la cultura La supresin de los niveles intermedios en las estructuras organizacionales, remplazados por la responsabilidad individual y la conciencia de contribucin. Los sistemas de remuneracin en funcin de los resultados estratgicos, la capacitacin permanente, y las mejoras en las comunicaciones; producen importantes efectos en la ventaja competitiva. En el largo plazo una cultura participativa y del conocimiento, que valorice capacidad, formacin intelectual, iniciativa y criterio de contribucin individual y colectiva favorece el sostenimiento de las diferenciaciones obtenidas. La cultura de la organizacin es de vital importancia como impulsora de los procesos de mejora en la competitividad de los servicios, entre la etapa de disponibilidad de los servicios, hasta la entrega de un servicio de clase mundial. Las habilidades distintivas de los recursos humanos, constituyen el factor diferenciador por excelencia, por su inimitabilidad y por su repercusin en el largo plazo. 1.3.4. Sistemas de Informacin Los sistemas de informacin que acompaan la implementacin de las estrategias, con datos que permitan el control de las operaciones y el seguimiento efectivo de los planes estratgicos, son una importante fuente de: ahorros y ventajas comparativas. Al mismo tiempo la agilidad en la deteccin de los problemas y su pronta correccin tambin reducen costos. En algunos casos, los sistemas de informacin y control constituyen el servicio a ofrecer, consecuentemente su importancia crece al convertirse en su objeto de diferenciacin, comparable a los productos en la industria.

2. Las nuevas filosofas

La competitividad es un objetivo en todos los sectores de la economa. De este modo, surgen las nuevas filosofas de gestin que hacen referencia a un enfoque integrado de administracin estratgica. Estas nuevas concepciones surgen a comienzo de la dcada del 80, como consecuencia de los avances tecnolgicos en los sistemas y en las comunicaciones. La globalizacin y la apertura de los mercados actuaron como impulsoras de las ideas originaras de Oriente u Occidente, y cada espacio le confiere caractersticas que le son propias. El cliente se traslada al centro de los escenarios de todas y cada una de las actividades de la organizacin, y consecuentemente los nuevos planteos para las operaciones se basan en: 1. Las necesidades de los clientes. 2. La velocidad de cambio del entorno. 3. La contribucin individual y colectiva de los recursos humanos. 65

4. La integracin vertical y horizontal de los procesos. 5. La agilidad estratgica y la fbrica de conocimientos. 6. La optimizacin de los recursos. Para cada elemento del proceso productivo surgen modelos o propuestas: Cadena Integrada de manufactura. CIM. Para la produccin. Just in time. Justo a tiempo JIT: Para los inventarios. Total quality managment. Gestin de la calidad total. TQM Para la Administracin de los recursos humanos RRHH.

Cada uno de ellos muestra la mejor utilizacin de los recursos a los que se aplican. Es importante conocer la tendencia de las nuevas concepciones y avanzar en el sentido que ellas sealan, en un proceso de mejora sistemtica y continua para no quedar excluido en trminos de competitividad. Sin perder de vista que la empresa no es un conjunto de tcnicas de optimizacin sino una unidad, que como tal, debe funcionar sistemticamente en bsqueda de sus objetivos.

3. Conclusiones
La transformacin de las organizaciones y los nuevos paradigmas exigen una actitud receptiva por parte de: propietarios, gerentes, administradores y operarios, la que permitira el desarrollo y la implementacin de otras formas de interrelaciones ms efectivas. La inercia organizacional sugiere la incapacidad para superar dificultades o imponer mejoras, es un obstculo para el crecimiento. La solucin requiere su admisin, la decisin de salir de ese entorno de inaccin, y la observacin e imitacin de las acciones exitosas de los innovadores o emprendedores. No es posible generalizar las reformas a implementar a partir de las operaciones hacia una ventaja competitiva duradera. Las herramientas, la forma y el modelo dependen de las mediciones de distancias entre una posicin deseada o ideal, y la situacin actual. Asimismo, existen distintas posibilidades en sectores fragmentados, esto es dnde no existe un competidor dominante, que en sectores consolidados, dnde las formas de competitividad requieren esfuerzos diferentes para desplazar al competidor lder actual. Es vlido recalcar que toda mejora en las operaciones, que signifique un ahorro en los costos o un aumento en el valor que perciben los clientes, significa un acercamiento a la ventaja competitiva. Las pequeas cosas bien hechas desde el primer momento, constituyen un avance hacia un desempeo superior y los cambios exitosos deben ser gradualmente implementados en el mediano y largo plazo. Un gerenciamiento ms efectivo, menos burocrtico y ms gil exige eliminar los impedimentos para las comunicaciones, ascendentes y descendentes, y la simplificacin de los procesos en todas las reas de la organizacin, desde el diseo de los procesos y productos hasta las formas de llegar a los clientes. Mejorar los servicios y los puntos de contacto con el cliente mejoran nuestra condicin de competidores, ms all de s nuestra posicin competitiva es dbil o fuerte. La mejora en la productividad, de cada factor, debe ir acompaada por un proceso de seguimiento de las condiciones de competencia en todos los aspectos mencionados, en forma individual y colectiva. Entre los autores que tratan la ventaja competitiva existe una corriente que enfatiza los factores externos del ambiente competitivo del sector al que pertenece la empresa, y otra que prioriza los aspectos vinculados con las operaciones. En mi opinin son igualmente importantes y la complementacin de ambos permite la construccin de escenarios presentes y alguna proyeccin de las condiciones de competitividad de la empresa para el mediano y largo plazo. 66

Finalmente, las operaciones representan la posibilidad ms cercana y controlable de producir cambios y condiciones que nos acerquen a una situacin de ventaja competitiva, de ms difcil imitabilidad y mayor durabilidad.

6.6 Estrategia de integracin y Ventaja competitiva

Las estrategias de integracin responden bsicamente a la pregunta: cmo se puede mejorar la cadena de valor de la empresa y fortalecer su posicionamiento hacia la obtencin de mayores ventajas competitivas?

Estrategias de integracin9
La integracin hacia delante, la integracin hacia atrs y la integracin horizontal se conocen a menudo como estrategias de integracin. Las estrategias de integracin permiten a una empresa obtener el control sobre distribuidores, proveedores y competidores.

Integracin hacia delante

La integracin hacia delante implica la obtencin de la propiedad sobre distribuidores o vendedores a minoristas. La integracin vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva una direccin opuesta en la integracin, es decir, se produce cuando una empresa manufacturera realiza funciones de mayorista y/o de minorista, o cuando un mayorista realiza a la vez funciones de minorista. El objetivo de este tipo de integracin es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control. La Estrategia de Integracin hacia delante es aplicable cuando: Cuando los distribuidores presentes de la organizacin son demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa. Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante. Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo y que se espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integracin hacia adelante disminuye la capacidad de la organizacin para diversificarse si su industria bsica falla. Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribucin de sus propios productos. Cuando las ventajas de una produccin estable son muchas; se trata de una consideracin porque la organizacin puede mejorar los pronsticos de la demanda de sus productos por medio de la integracin hacia adelante. Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados mrgenes de utilidad; esta situacin sugiere que una organizacin podra distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles precios ms competitivos si se integra hacia adelante.

Integracin hacia atrs

Consiste en que es la empresa minorista la que integra en su organizacin actividades mayoristas e incluso manufactureras, o cuando una organizacin mayorista introduce actividades de fabricacin. Este tipo de integracin se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar ms efectiva y eficientemente las funciones de distribucin o para realizar un movimiento competitivo creando barreras de entrada.

Disponible en: www.mitecnologico.com/Main/EstrategiaDeIntegracion

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Un ejemplo de integracin vertical hacia atrs seran las cadenas sucursalitas. De esta manera, una empresa de hipermercados sustituye a un mayorista comprando directamente al fabricante o sustituye al productor procediendo a la fabricacin de los productos que vende.

Integracin horizontal
La estrategia horizontal coordina las metas y estrategias de las unidades de negocios relacionadas. Abarca tanto las unidades de negocios existentes como la seleccin de nuevos sectores industriales a los cuales entrar, con base en las interrelaciones con los grupos existentes. Su definicin es la bsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los competidores.

Segunda Lectura:
Esta lectura se seleccion por la simplicidad y claridad con la que explica mediante ejemplos de la actualidad, los conceptos incluidos en la unidad seis. Es importante que el alumno logre la aplicacin a los espacios de actuacin personal y profesional de los conceptos tericos que incorpora.

Los Tipos de Estrategias10

Existen diferentes tipos de estrategias, en esta oportunidad vamos a presentar una variedad agrupada de la siguiente manera: Las Estrategias de Integracin, Las Estrategias Intensivas, Las Estrategias de Diversificacin; y Las Estrategias Defensivas

A.1 Las Estrategias de Integracin

Estas incluyen la integracin hacia adelante, la integracin hacia atrs y la integracin horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de estrategias para integracin. Las estrategias para la integracin permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la competencia. A.1.1 Integracin hacia delante Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una compaa est apostando gran parte de su futuro a la integracin hacia delante es Coca-Cola. Coca-Cola sigue comprando embotelladores nacionales y extranjera, la ms reciente de ellas, la segunda empresa embotelladores de EEUU, Johnson Coca-Cola Bottling, de Chattanooga, por 450 millones de dlares. Johnson se encarga de cerca del 11% de todos los refrescos de Coca-Cola embotellados y enlatados de EEUU. Coca-Cola ha logrado mejorar la eficiencia de la produccin y la distribucin de las embotelladoras adquiridas. Una manera eficaz de aplicar la integracin hacia delante consiste en otorgar franquicias. Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias, porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas personas. A.1.2 Integracin hacia atrs Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los materiales que necesitan. La integracin hacia atrs es una estrategia para aumentar el control sobres los proveedores de una empresa o adquirir el dominio. La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los proveedores actuales de la empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de la empresa.

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Disponible en: tp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/planestorg.htm-. Autor: Carlos Barthelmess Vargas

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Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que compran productos basndose en consideraciones ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los empaques. As pues, algunas empresas estn usando la integracin hacia atrs para tener mayor control sobre los proveedores de empaques. A.1.3 La Integracin horizontal Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una empresa. Hoy una de las tendencias ms notorias de la administracin estratgica es que usa cada vez ms la integracin horizontal como estrategia para el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores permiten aumentar las economas de escala y mejoran la transferencia de recursos y competencias. Esta fue la razn principal por la que Renault adquiri Volvo recientemente, para convertirse en el tercer fabricante de autos de Europa, despus de Volkswagen y Volvo.

A.2 Las Estrategias Intensivas

La penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen con el nombre de estrategias intensivas, porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posicin competitiva de la empresa con los productos existentes. A.2.1 Penetracin en el Mercado Pretende aumentar la participacin del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la comercializacin. Esta estrategia muchas veces se usa sola o tambin en combinacin con otras. La penetracin en el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artculos o reforzar las actividades publicitarias. Procter & Gamble es un ejemplo del caso, pues ha gastado muchsimo en publicidad para aumentar la participacin de Venezia, su perfume mejor posicionado en el mercado. Su campaa publicitaria comprende anuncios de pgina entera, con tiras aromticas, en revistas de lujosas presentacin. A.2.2 El Desarrollo del Mercado Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geogrficas. El clima para el desarrollo de los mercados internacionales es cada vez ms favorable. Muchas industrias tendrn grandes dificultades para conservar una ventaja competitiva si no conquistan otros. Un ejemplo sera el caso de Pepsi cuando invirti 500 millones de dlares en Polonia para competir contra Coca-Cola, que ha ganado un 35% de participacin en los mercados de Europa Oriental. La expansin en los mercados mundiales no garantiza el xito porque a veces se pierde el control de la calidad y del servicio al cliente. A.2.3 El Desarrollo del Producto La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas mediante una modificacin o mejora de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para investigacin y desarrollo. Por ejemplo, las empresas de la industria de las pastas dentales estn invirtiendo constantemente grandes cantidades de dinero para el desarrollo de productos. As podemos encontrar en el mercado una variedad de marcas y con caractersticas diversas; como en los sabores, colores, olores, beneficios (ms blancura, con calcio, etc.) y tamaos.

A.3 Las Estrategias de Diversificacin

Hay tres tipos generales de estrategias de diversificacin: concntrica, horizontal y conglomerada. En trminos generales, las estrategias de diversificacin estn perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez 69

ms problemas para administrar las actividades de negocios diversos. En la actualidad, la diversificacin est en retirada. Michael Porter dice: Los gerentes descubrieron que no podan manejar a la bestia. De ah que las empresas estn vendiendo o cerrando las divisiones menos rentables a efecto de concentrarse en los negocios nucleares. Peters y Waterman aconsejan a las empresas que se cian a la trama y que no divaguen alejndose demasiado de las competencias bsicas de la empresa. No obstante, la diversificacin sigue siendo una estrategia adecuada y exitosa en algunos casos. A.3.1 La Diversificacin Concntrica La adicin de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el nombre de diversificacin concntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el ingreso de Telefnica, una compaa de telfono, a dar servicio de televisin por cable e Internet. A.3.2 La Diversificacin Horizontal La adicin de productos o servicios nuevos, que no estn relacionados, para los clientes actuales se llama diversificacin horizontal. Esta estrategia no es tan arriesgada como la diversificacin del conglomerado porque una empresa debe conocer bien a sus clientes actuales. Un ejemplo es la adquisicin de Columbia Pictures Entertainment Company, por parte de Sony Corporation. Esta compra sum 3.4 mil millones de dlares y representa la adquisicin ms grande que haya hecho Japn en la industria estadounidense del entretenimiento. A.3.3 La Diversificacin en conglomerado Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas empresas se diversifican en forma de conglomerado, basndose, en parte, en las utilidades que esperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco. General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada. General Electric fabrica locomotoras, focos, plantas de luz y fuerza y refrigeradoras.

A.4 Las Estrategias Defensivas

Adems de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las organizaciones pueden recurrir a la empresa de riesgo compartido, el encogimiento, la desinversin o la liquidacin. A.4.1 La Empresa de Riesgo Compartido (joint venture) La empresa de riesgo compartido es una estrategia muy popular que se da cuando dos compaas o ms constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia slo puede considerarse defensiva, porque la empresa no est abarcando sola el proyecto. Con frecuencia, dos empresas patrocinadoras o ms constituyen una organizacin independiente, pero comparten las acciones de capital de la nueva entidad. Las empresas en participacin y los contratos de cooperacin se usan cada vez ms porque permiten que las compaas mejoren sus comunicaciones y redes, globalicen sus operaciones y disminuyan sus riesgos. Por ejemplo, Canon suministra fotocopias a Kodak, General Motors y Toyota ensamblan automviles. Para que la colaboracin entre competidores tenga xito, las dos empresas deben aportar algo distintivo, por ejemplo, tecnologa, distribucin, investigacin bsica o capacidad de produccin. A.4.2 El encogimiento Ocurre cuando una organizacin se reagrupa mediante la reduccin de costos y activos a efecto de revertir la cada de ventas y utilidades. El encogimiento, en ocasiones llamado estrategia para reorganizar o dar un giro, se disea con miras a fortalecer la competencia distintiva bsica de la organizacin. 70

Durante el encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y sufren las presiones de los accionistas, empleados y medios de comunicacin. El encogimiento puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto de reunir el dinero que se necesita, la eliminacin de lneas de productos, el cierre de negocios marginales, el cierre de fbricas obsoletas, la automatizacin de procesos, el recorte de empleados y la institucin de sistemas para el control de gastos. En algunos casos, la quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia para encogerse. A.4.3 Desinversin La desinversin implica vender una divisin o parte de una organizacin. Un ejemplo lo tenemos en Ryder System, compaa arrendadora de camiones, la cual se deshace de su negocio aeronutico. A.4.4 Liquidacin Implica vender los activos de una compaa, en partes, a su valor tangible.

6.7. Estrategias de cooperacin y ventaja competitiva

Este punto tiene estrecha vinculacin con las formas de asociatividad, a partir de las estrategias de cooperacin. De all se desprende el trmino coopetir y la coopetencia como concepto resultante de un conjunto de situaciones de cooperacin, en procura de objetivos compartidos, tema que se desarrolla en el punto 6.14 del presente mdulo.

Tercera lectura:
Las distintas formas de asociatividad que se fueron desarrollando en el proceso de globalizacin de la economa desembocaron en un concepto de cooperacin y coopetencia, como modelo de asociacin vinculado a la cooperacin empresaria y a nuevas capacidades distintivas de las organizaciones, provenientes de las relaciones con otras empresas. El siguiente material ilustra esas formas de asociatividad, y complementan las lecturas de la bibliografa obligatoria.

Coopetencia11
Los pases ms desarrollados del mundo han sido y son altamente asociativos, es decir que la mayora de sus habitantes tienen capacidad asociativa (habilidad para establecer relaciones con desconocidos, de hacer cosas con extraos en funcin de objetivos comunes). El abogado francs Alexis de Tocqueville, fue el primero en acuar la palabra asociatividad al describir en su libro "Democracia en Amrica" (1835) la habilidad asociativa de los norteamericanos de la siguiente manera: "Los norteamericanos se asocian para dar fiestas, fundar seminarios, establecer albergues, levantar iglesias, enviar misioneros a las antpodas y tambin crean hospitales, prisiones y escuelas" Tocqueville seala que en las prcticas asociativas que se dan en Norte Amrica en ese momento (1835), los individuos son por un lado independientes entre s, o sea que no estn ligados por lazos de afecto, consideracin o dominio, y por el otro que sean dbiles, es decir que se requieran mutuamente. "La capacidad asociativa exige que nadie est en condiciones de obligar a otro, ni de ser obligado por otro, pero al mismo tiempo requiere que nadie est en condiciones de valerse completamente por s mismo y que sea muy necesario la participacin de los dems" El ingeniero venezolano Ramn Rosales del SELA (expositor del Sistema Econmico Latinoamericano) define asociatividad de la siguiente forma:

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Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales7/eco/asociatividad-como-via-de-desarrollo-economico.htm. Job Alvarenga Amador; Ingeniero electricista industrial. Honduras c.a.

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"Es un mecanismo de cooperacin entre empresas pequeas y medianas, en donde cada empresa participante, mantiene su independencia jurdica y autonoma gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con otros participantes para la bsqueda de un objetivo comn". A continuacin algunos modelos asociativos puntualizados por Mariela Iguera de Buenos Argentina en Asociatividad en PYMES y ejemplos de posibles aplicaciones en Honduras planteados por el investigador:

a) Modalidad de subcontratacin
Micro y pequeas empresas que enfocan su participacin productiva hacia clientes grandes; por ejemplo: un grupo de empresas productoras de algodn que se asocian voluntariamente, sin perder su independencia jurdica y autonoma gerencial para fortalecer el poder de negociacin ante los compradores de este producto. Cuando se habla de independencia jurdica quiere decir, que cada participante es responsable de la calidad del producto y de las condiciones de entrega del mismo ante su cliente; autonoma gerencial significa que cada participante toma las decisiones que mejor le convenga sobre el uso de sus recursos ms valiosos, sin tener que dar cuenta a sus compaeros con quien participa para lograr un objetivo de beneficio comn.

b) Modalidad de ncleos empresariales

Son equipos de empresarios que del mismo rubro o rubros diferentes con problemas a superar en comn, que se unen para compartir experiencias y buscar soluciones en conjunto, por ejemplo: fabricantes de calzado de Comayaguela que se unen para incorporar nuevas tecnologas a su industria, gestionar la apertura de nuevos mercados, luchar contra la competencia desleal por la proliferacin de venta de calzado usado en Honduras, fortalecer el poder de negociacin ante el gobierno en la gestin de financiamientos flexibles ya que el micro-crdito a nivel privado es muy caro y estar siempre alerta ante cualquier amenaza. Haciendo hincapi en todas las modalidades asociativas al igual que en a), en la independencia jurdica y autonoma gerencial de los participantes.

c) Modalidad de redes de servicio

Son grupos de personas de una misma profesin pero con diferentes especialidades, o un grupo de instituciones que organizan un equipo de trabajo interdisciplinario para cubrir las necesidades de potenciales clientes, por ejemplo: servicio a domicilio de atencin mdica por parte de mdicos especialistas; asociacin de talleres de diferentes ramas tcnicas para brindar servicio de pintura de viviendas, servicio de reparaciones elctricas de viviendas, fontanera o tapicera, organizadas en equipo para atender estas necesidades de acuerdo al tipo de servicio solicitado.

d) Modalidad de compras en comn

Son grupos de empresas que necesitan la adquisicin de materia prima o servicios similares (estudios de mercado, asesoras, etc.), que se renen para aumentar el poder de negociacin ante los proveedores, por ejemplo: empresarios de la transformacin del cuero, se renen para hacer compras en comn de materia prima y suministros en grandes volmenes, o contratar servicios de consultora para implantar estrategias efectivas de ventas, con la finalidad de disminuir costos y hacer ms competitiva su industria.

e) Modalidad de grupos de exportacin

Varias empresas en un mismo sector se agrupan para emprender juntas un proyecto de exportacin, y cuentan con un asesor o coordinador que les da los lineamientos a seguir para vender sus productos mancomunadamente en el exterior. Mediante esta estrategia se logran reducir costos de gestin, de acceso a informacin sobre mercados, de promocin y comercializacin, se logra mayor poder de negociacin y una imagen comercial consolidada ante sus clientes, por ejemplo: Los empresarios artesanales del camarn de la zona Sur de Honduras, podran agruparse para exportar este producto en forma conjunta a Japn, USA, Europa u otros mercados; los grupos de mujeres productoras de papel ecolgico del Departamento del Paraso podran hacer lo mismo. De acuerdo expositores suramericanos sobre el tema, plantean que asociatividad en pocas palabras es: COOPETENCIA, es decir que entre los participantes de un grupo asociativo, existe cooperacin pero a la vez competencia. 72

Hay paz y guerra a la vez. Si yo no puedo atender la totalidad de un pedido otro miembro del grupo me lo complementa y viceversa. Lo anterior es ampliamente observable en Japn entre fabricantes de piezas de automviles (modalidad de subcontratacin) para firmas como la Toyota, Mitsubishi, etc. Entre los pases ms asociativos del mundo estn Suecia, Finlandia, Dinamarca, Inglaterra, USA entre otros pases desarrollados; en Amrica Latina es Uruguay. De acuerdo al Banco Mundial los pases antes mencionados, tienen las tasas de confianza social ms alta del mundo. Los Chilenos Eduardo Valenzuela y Carlos Causio de la Direccin de Estudios Sociolgicos de la Universidad Catlica de Chile en su estudio Asociatividad y Sociabilidad, definen confianza social de la forma siguiente: La confianza es una actitud que se valida en las relaciones con los desconocidos, se fundamenta y se garantiza principalmente en una tica de responsabilidad individual, y que a su vez descansa en el hecho de que toda persona cumple y respeta las promesas y compromisos que han declarados frente a otros. Sino existe un nivel aceptable de confianza social entre los miembros de un grupo de empresarios, difcilmente habr asociatividad, por lo que es necesario que sea inducida por algn promotor, ya sea este de carcter gubernamental o privado (ONGs). De acuerdo a Jos Stalin Rojas de la Universidad de Colombia, la asociatividad ha sido la estrategia ms poderosa encontrada por las empresas de menor tamao, para enfrentar los cambios generados por la globalizacin y poder sobrevivir en una competencia desigual. La micro, pequea y mediana empresa en la mayora de los pases latinoamericanos son las mayores generadoras de empleo, y son el motor de crecimiento de cualquier pas. En Per representan el 98% del total de las empresas y el 80.7% de la poblacin econmicamente activa ocupada. Por lo anterior los gobiernos latinoamericanos deben prestar especial atencin a este sector importante de la economa de sus respectivos pases, promoviendo o induciendo la asociatividad para desarrollar en ellos una cultura de cooperacin en redes industriales ya sean horizontales o verticales, logrando as los objetivos torales de la asociatividad: 1.compartir riesgo y 2.disminuir costos. Con lo anterior (1 y 2) se busca una economa de escala para los micro y pequeos empresarios logrando con ello mejorar la competitividad, ya que el problema actual en stos es que no son competitivos y en cada uno de los pases latinoamericanos el principal problema es el desempleo.

6.8. Estrategias ofensivas y defensivas para asegurar la ventaja competitiva

Las estrategias debern actuar sobre los cuatro componentes de la matriz FODA de la organizacin, segn sobre qu elemento de la misma acten, pueden ser: Ofensivas (F vs. O), Defensivas (F vs. A), Adaptativas (D vs. O), y De supervivencia (D vs. A). Este tema no se volver a desarrollar detalladamente, dado que las distintas combinaciones estratgicas y cursos de accin se desprenden del anlisis FODA y la matriz FODA, que fue desarrollado en forma intensiva en los mdulos anteriores. Consecuentemente, en la siguiente lectura se explican slo como consecuencia de las decisiones correspondientes.

Estrategias ofensivas y defensivas para asegurar la ventaja competitiva12

Las estrategias ofensivas y defensivas, son combinaciones de decisiones para la obtencin de ventajas competitivas en distintos escenarios, al mismo tiempo que formas de implementacin de las estrategias tendientes a la preservacin de la empresa y de los recursos de la misma, frente a distintas posibilidades de actuacin en funcin de la intensidad de la rivalidad, el tipo de mercado, y las condiciones de madurez del sector. Responden a las preguntas A quin atacar y de qu forma repeler los ataques?

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Disponible en: www.utpl.edu.ec/eva/descargas/material/98/ECOAEC14/G2191005.pdf UTPL La Universidad Catlica de Loja. Gua de Gerencia Estratgica

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Las empresas agresoras necesitan analizar a cules de sus rivales debe atacar, as como la forma de superar su competencia. Cualquiera de los 4 tipos de empresas pueden ser objetivos apropiados: 1. Los lderes del mercado, tienen ms sentido cuando este, en trminos de volumen y de participacin de mercado no es un verdadero lder en el servicio de excelencia. 2. Empresas que ocupan el segundo lugar, son un objetivo especialmente atractivo cuando las fortalezas de los recursos y las capacidades competitivas de un retador son adecuadas para explotar sus puntos dbiles. 3. Empresas que luchan y que estn a punto de hundirse, la decisin de atacar a un rival muy presionado en formas que minen todava ms su fortaleza financiera y su posicin competitiva pueden debilitar su determinacin y apresurar su salida del mercado. 4. Pequeas empresas locales y regionales, debido a que estas empresas por lo comn tienen experiencia y recursos limitados, un rival con amplias capacidades est bien posicionados para atraer a sus clientes ms grandes y mejores, en particular aquellos que estn creciendo rpidamente, que tienen requerimientos cada vez ms complejos y que talvez ya estn pensando en contratar a un proveedor de servicio completo.

Empleo de las Estrategias Defensivas para proteger la Ventaja Competitiva

Las lecturas que se desarrollan a continuacin responden a los cmo de las estrategias de defensa de la posicin competitiva en distintos escenarios, tanto por la velocidad, como por el ciclo de vida de ese sector de la industria, y las caractersticas de cada sector y mercado. De la continuidad de los textos que se desarrollaron precedentemente, surge la pregunta: qu son estrategias ofensivas y defensivas? En un mercado competitivo todas las empresas estn sujetas a los ataques de los rivales. Las ofensivas del mercado pueden prevenir tanto de los nuevos integrantes de la industria como de las empresas establecidas que tratan de mejorar sus posiciones de mercado. El propsito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de un ataque, debilitar su efecto e influir en los rivales para que dirijan sus esfuerzos hacia otros contrincantes. An cuando la estrategia defensiva por lo comn no mejora la ventaja competitiva de una empresa, si la ayuda a reforzar su posicin la protege de la imitacin de sus recursos y capacidades ms valiosos y preserva cualquiera de sus ventajas competitivas. Una compaa puede proteger su ventaja competitiva en varias formas. Una de ellas consiste en tratar de bloquear las rutas que puedan seguir los rivales cuando preparan una ofensiva. Las opciones incluyen: Contratar empleados adicionales para ampliar o profundizar las competencias o capacidades de la compaa en las reas clave. Mejorar la flexibilidad de los activos de recursos y las competencias. Ampliar la lnea de productos de la empresa para cerrar los nichos y las brechas vacantes a los posibles retadores. Introducir modelos o marcas que igualen las caractersticas que ya tienen o que podran tener los modelos de la competencia. Mantener bajos los precios de los modelos similares a las ofertas de los competidores. Firmar contratos de exclusividad con comerciantes y distribuidores para impedir que los competidores trabajen con ellos. Otorgar a comerciantes y distribuidores descuentos por volumen. Ofrecer a los usuarios del producto una capacitacin gratuita o a un costo bajo. Tratar de desalentar a los compradores a que prueben las marcas de los competidores. Aumentar la capacidad de financiamiento a comerciantes y distribuidores. Reducir los tiempos de entrega de refacciones. Prolongar la cobertura de las garantas. 74

Participar en tecnologas opcionales. Proteger los conocimientos patentados en el diseo del producto. Contratar toda o la mayor parte de la produccin de los mayores proveedores. Evitar a proveedores que trabajen con los competidores. Comprar reservas de recursos naturales anticipndose a las necesidades actuales. Atacar los productos o las prcticas de los rivales en procedimientos reguladores. Un segundo enfoque a la estrategia defensiva implica enviar seales a los competidores de que existe la verdadera amenaza de una poderosa represalia si atacan. La meta es disuadir del ataque a los retadores, o por lo menos, desviarlos hacia opciones que representen menos peligro para el defensor, es posible enviar seales a los competidores de las siguientes maneras:

Anunciar pblicamente el compromiso de la administracin de mantener la participacin del mercado actual de la empresa. Anunciar pblicamente los planes para sostener una capacidad de produccin adecuada con el fin de satisfacer y sobrepasar el crecimiento pronosticado para el volumen de la industria. Divulgar con anticipacin la salida de un nuevo producto. Comprometer pblicamente a la compaa con la poltica de igualar los trminos o precios de la competencia Mantener una reserva de efectivo y valores comerciales Responder ocasionalmente y con firmeza a las medidas de los competidores dbiles con el propsito de exaltar la imagen de la empresa como una defensora enrgica Otra forma de disuadir a los rivales es tratar de disminuir el aliciente de utilidades para los rivales que inician una ofensiva. Cuando la rentabilidad de una empresa o una industria es tentadoramente elevada, los rivales estn ms dispuestos a enfrentar las elevadas barreras defensivas y combatir con poderosas represalias. El propsito principal de una estrategia defensiva es proteger la ventaja competitiva y reforzar la posicin competitiva de la empresa.

6.9. Estrategias para competir en mercados emergentes

Previamente al abordaje de las estrategias para competir en mercados emergentes, es importante tener claro qu son mercados emergentes, cules son los mercados emergentes de la actualidad para cada sector, y cul es la importancia de los mismos al formular la estrategia competitiva. Por este motivo se incluye la siguiente lectura al respecto:

Tercera Lectura: Mercados Emergentes13

Muy difcil ignorar la relevancia el alcance que en los ltimos aos ha generado los mercados emergentes, su rol, repercusiones que generan y todos aquellos aspectos que encierran. El trmino mercados emergentes ya ha cumplido 25 aos y hace referencia a la parte del mundo que se encuentra en fase de rpida expansin econmica. Decenas de pases pueden ser considerados emergentes, aunque se estn desarrollando a su propio ritmo y sufran sus particulares reveses en el proceso. Ahora, como muchos de esos mercados dan muestras de contar con una clase media fuerte y en crecimiento, los analistas se preguntan si el trmino no habr perdido parte de su significado. Al principio, la expresin se aplicaba a las economas asiticas con un ritmo rpido de crecimiento, lo mismo que a los pases del Este europeo despus de la cada del Muro de Berln. A medida que creca el inters por las economas de mercado, los inversores comenzaron a mirar a Amrica Latina en bsqueda de mercados emergentes y, por ltimo, hacia pases como Indonesia, Tailandia, China, India y Rusia.

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Disponible en: www.gestiopolis.com/dirgp/mar/tiposmdo.htm Autor: Ing. Carlos Mora Vanegas. Profesor Titular en el rea de estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo (Venezuela)

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Para Gerald McDermott, profesor de Gestin de Wharton el trmino contina expresando una realidad que no nos permite referirnos al mundo desarrollado, por un lado, y al mundo en desarrollo por otro. Tenemos en mente pases que son grandes promesas y que representan un gran potencial. Estn creciendo, pero an no han alcanzado al mundo desarrollado. Van Agtmae agrega, que al principio, la definicin se aplicaba a los mercados de valores de pases con una renta per cpita mxima de 10.000 dlares. Esos parmetros numricos especficos inmediatamente desaparecieron. La expresin mercados emergentes se hizo sinnima de economas emergentes y ya no se refera a la renta o las otras medidas estadsticas. Lo cierto que para los profesores de Wharton, el elemento ms importante de la definicin de economa emergente es la fuerza de sus instituciones econmicas y polticas, como el estado de derecho, la existencia de controles regulatorios y la ejecucin de los contratos. Por su parte se seala, que McDermott observa que despus del colapso de la Unin Sovitica, el grado y la velocidad de la transferencia de activos del gobierno al sector privado fue crtico para la definicin de las caractersticas de los mercados emergentes. Pero, eso gener problemas en ambos lados del espectro de la privatizacin. Muchas de las medidas tenan que ver con el volumen de la economa en manos de la iniciativa privada. Tales parmetros no ayudaban mucho, dice. Aquellos que no mostraban cambio alguno eran malos, y los que cambiaban demasiado deprisa tambin acababan sindolo. McDermott investig los patrones de desarrollo en el Este de Europa y en Amrica Latina y constat que las diferencias en el adelanto econmico pueden ser atribuidas a lo que llama regmenes de integracin transnacional, tales como la admisin a la Unin Europea o la participacin en el Nafta. Sistemas de ese tipo presentan caractersticas diferentes y pueden proporcionar un mejor conocimiento del potencial econmico de pases que podrn sumarse al club de las naciones desarrolladas. La organizacin que viene a la mente en tales casos es casi siempre la OCDE (Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico. Lo cierto, que Witold Henisz, profesor de Gestin de Wharton, que las economas emergentes comenzaron a revisar recientemente su visin de la economa global, principalmente despus de que las naciones ricas en recursos comenzaron a ganar influencia en los mercados de commodities, actualmente en franca expansin. Esas naciones desean integrarse en los mercados internacionales y, por lo tanto, estn abiertas a extranjeros dispuestos a construir su infraestructura econmica, pero para eso exigen una contrapartida mayor de beneficios. A diferencia de lo que suceda en los inicios del colonialismo, esos pases no se consideran explorados. El enfoque ahora es ms sofisticado, dice Henisz. Es como si estuvieran diciendo: Queremos continuar trabajando con vosotros, pero bajo nuestras condiciones. Es una forma de enfoque ms parecido al de los EEUU, dice Henisz. El objetivo de esos pases es jugar con las mismas reglas que nosotros jugamos. Henisz advierte, que no existe un momento especfico en el que los pases emergen. No es un cambio que ocurra de pronto. Las fuerzas de las que estamos hablando, y que hacen un pas diferente, no estn claramente definidas, dice. No hay fuerza alguna en Rusia o en Brasil que no est presente tambin en EEUU. Es simplemente una cuestin del impacto que esas fuerzas tienen y del modo en que las instituciones del pas gestionan las incertidumbres. Marshall Meyer, profesor de Gestin de Wharton, dice, que muchas ciudades chinas son aparentemente tan sofisticadas como cualquier ciudad europea o norteamericana, pero las reas rurales de China siguen siendo terriblemente pobres. La renta de las familias es diez veces mayor en los centros urbanos costeros, como Shangai, en comparacin con las provincias del interior del pas, observa. China dej de ser emergente?, se pregunta Meyer. Si observramos la formacin de capital y las inversiones en activos fijos, todo indica que s. Si mirramos a la renta disponible de las familias, la respuesta ser negativa. 76

Por ltimo elblogsalmon.com nos agrega, que Los mercados emergentes no parecen ser una mala opcin, con China a la cabeza. Sin embargo no es fcil acudir directamente a estos mercados, ya que la informacin disponible sobre las empresas chinas que cotizan en Hong Kong o Nueva York no es especialmente clara. En estas condiciones, posiblemente la mejor opcin para los inversionistas individuales sea acudir a fondos gestionados. Precisamente en estos das se anuncia que IBM y Lehman Brothers han creado un fondo conjunto para invertir en la transformacin financiera y empresarial de empresas chinas. Lo que no me queda claro con la nota de prensa que ha circulado es si se trata de un fondo abierto a inversores privados o una iniciativa cerrada de estas dos compaas. En paralelo, IBM y Citigroup se hacen con el 85% del banco Guangdong Development Bank (GDB), otro paso para acercarse financieramente a este mercado. La operacin podra tener ciertas trabas ya que la regulacin china no permite ms del 25% de participacin de empresas extranjera, pero esta limitacin debera desaparecer con la entrada de China en la organizacin mundial del comercio (OMC).

Cuarta Lectura: Sobre los mercados emergentes14

Los pases que se han identificado con la importancia, el alcance de desarrollarse en busca de perspectivas que consoliden sus economas, garanticen una mejor calidad de vida, han dado paso a activar los mercados emergentes. Qu involucran estos mercados? Al respecto se puede sealar como se comenta, son mercados de los pases en vas de desarrollo. Se caracterizan comnmente por ser economas con crecimiento acelerado pero con el riesgo de una situacin poltica inestable. Se agrega, que los mercados de pases en vas de desarrollo reciben el nombre de emergentes. Actualmente se consideran emergentes los mercados del sudeste asitico, de Latinoamrica y de los pases europeos del antiguo bloque comunista. Se seala tambin que reciben este nombre los mercados financieros de pases no industrializados, que estn experimentando un gran crecimiento de su economa. Existen diferentes ndices para medir la evolucin de estos mercados financieros. Andrea Fabiana Mac Donald comenta, que en cuanto a las caractersticas esenciales de los mercados emergentes, los mismos cuentan con un gran crecimiento de su economa en forma acelerada pero con un riesgo de situacin poltica y financiera inestable. El funcionamiento de los mercados emergentes se describen por padecer de ciclos econmicos irregulares y variables donde su poltica monetaria amerita de ciertas variables teniendo como indicadores esenciales a la inflacin, la balanza de pagos y la evolucin del PBI, siendo sensibles ante la existencia de crisis o inestabilidades econmicas que se reflejan a largo plazo. Otra de las caractersticas de los mercados emergentes es su volatibilidad en materia monetaria, lo cual hace en muchos casos que estn afectadas por su carencia de liquidez en sus activos, provocando desaceleraciones y cambios bruscos en su funcionamiento. Uno de los indicadores claves de los mercados emergentes es la inversin seguida del consumo, reflejando el comportamiento de los inversores y consumidores en la economa domstica de la demanda agregada. Nos comenta adems, que durante la dcada de los noventa, muchos pases en vas de desarrollo sufrieron colapsos de las crisis tales como el caso de Mxico en el ao 1994; Rusia en 1998, Brasil en 1999, siendo luego Argentina a fines del 2001.

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Disponible en: http://www.gestiopolis.com/economia/mercados-emergentes-y-globalizacion.htm Autor: Ing. Carlos Mora Vanegas

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La volatibilidad es uno de los rasgos caractersticos de los mercados emergentes de los pases en vas de desarrollo, siendo cada vez frecuentes crisis financieras y sociales que suelen ser profundas y marcadas en dichos mercados. La recuperacin de toda crisis para los pases en vas de desarrollo no es sencilla, pero en la prctica indican su pronta recuperacin, a veces ms inesperadas de lo que se pronostican en los informes econmicos. Uno de los sectores dbiles de los mercados emergentes es la poltica monetaria siendo dbil y compleja capaz de finalizar con una poca de auge y experimentar una cada inesperada y profunda. Una de las medidas efectivas a los fines de evitar la crisis en los mercados emergentes son los controles de capital, siendo uno de los casos es Tailandia que experiment una rpida recuperacin con menores cadas en el empleo, en los salarios reales y en los mercados burstiles. En cuanto a las perspectivas actuales, la crisis global azota a todos los mercados mundiales, surtiendo efectos negativos en los pases en vas de desarrollo, siendo los pronsticos poco alentadores en el largo plazo, es decir, que el ao 2009 ser difcil y crtico para todas las economas mundiales, siendo uno de los signos elocuentes el desempleo en el mundo. Por su parte Carlos Nahuel Orddone nos seala, que el trmino "Mercados emergentes", en principio, parece ser pasivo y reflejar la oportunidad que el capital financiero internacional tiene de invertir en los pases en vas de desarrollo, debido a que stos no cuentan con capacidad y recursos disponibles propios. "Mercados emergentes" era la nueva categora o conjunto de pases que vendan su deuda y los distintos tipos de bonos en los mercados financieros siempre que aplicaran las reformas exigidas por los inversores. Ninguno de los pases emergentes puede declararse a salvo de las consecuencias potenciales de la inestabilidad que caracteriza a las corrientes internacionales de capital financiero y de sus efectos en los eslabones ms dbiles del sistema. Estos pases tendrn que dirigir sus polticas a reducir su vulnerabilidad frente a las crisis financieras. En la medida que uno tras otro, los mercados emergentes opten por encontrar soluciones de manera unilateral, no se podr lograr un cambio en el sistema financiero internacional. Decenas de pases pueden ser considerados emergentes, aunque se estn desarrollando a su propio ritmo y sufran sus particulares reveses en el proceso. Ahora, como muchos de esos mercados dan muestras de contar con una clase media fuerte y en crecimiento, los analistas se preguntan si el trmino no habr perdido parte de su significado. Al principio, la expresin se aplicaba a las economas asiticas con un ritmo rpido de crecimiento, lo mismo que a los pases del Este europeo despus de la cada del Muro de Berln. A medida que creca el inters por las economas de mercado, los inversores comenzaron a mirar a Amrica Latina en bsqueda de mercados emergentes y, por ltimo, hacia pases como Indonesia, Tailandia, China, India y Rusia. Para Gerald McDermott, profesor de Gestin de Wharton el trmino contina expresando una realidad que no nos permite referirnos al mundo desarrollado, por un lado, y al mundo en desarrollo por otro. Tenemos en mente pases que son grandes promesas y que representan un gran potencial. Estn creciendo, pero an no han alcanzado al mundo desarrollado. Van Agtmae agrega, que al principio, la definicin se aplicaba a los mercados de valores de pases con una renta per cpita mxima de 10.000 dlares. Esos parmetros numricos especficos inmediatamente desaparecieron. La expresin "mercados emergentes" se hizo sinnima de economas "emergentes" y ya no se refera a la renta o las otras medidas estadsticas. elblogsalmon.com nos comenta, que los mercados emergentes no parecen ser una mala opcin, con China a la cabeza. Sin embargo no es fcil acudir directamente a estos mercados, ya que la informacin disponible sobre las empresas chinas que cotizan en Hong Kong o Nueva York no es especialmente clara. En estas condiciones, posiblemente la mejor opcin para los inversionistas individuales sea acudir a fondos gestionados. Precisamente n estos das se anuncia que IBM y Lehman Brothers han creado un fondo conjunto para invertir en la "transformacin financiera y 78

empresarial de empresas chinas". Lo que no me queda claro con la nota de prensa que ha circulado es si se trata de un fondo abierto a inversores privados o una iniciativa cerrada de estas dos compaas. Definitivamente indica Andrea Fabiana: 1. Los mercados emergentes de los pases en vas de desarrollo tienen un elevado crecimiento pero con altos riesgos en el sector monetario y financiero. 2. Los indicadores econmicos de los mercados emergentes son el PBI, la inflacin y las inversiones extranjeras directas (IED) descriptos en el presente anlisis. 3. En cuanto a la situacin actual de los mercados emergentes, afectados por la crisis global, enfrentan los efectos macroeconmicos de dicha crisis, siendo una de las seales el desempleo que crece da a da en el contexto mundial. 4. Por ltimo, los pronsticos son poco alentadores como consecuencia de la crisis global siendo uno de los desafos que debern enfrentar las economas de los mercados emergentes de los pases en vas de desarrollo.

Quinta Lectura
Esta lectura describe la tarea de ajuste de la estrategia con las situaciones interna y externa de una empresa, considerado seis tipos clsicos de ambientes de la industria: a) b) c) d) e) f) La competencia en industrias emergentes y de rpido crecimiento La competencia en mercados de alta velocidad. La competencia en industrias que estn madurando. La competencia en industrias paralizadas o en declive. La competencia en industrias fragmentadas. La competencia en mercados internacionales.

La importancia de esta lectura y sus reflexiones acerca de la evaluacin de la estrategia, radica en permitir determinar la consistencia de la estrategia con la situacin de la compaa. El material fue extrado de la Gua de Gerencia estratgica15, con la introduccin de una serie de preguntas que vinculan los contenidos con los aprendizajes, incorporados para esta auto evaluacin. Es necesario responder a la pregunta Cmo competir en mercados emergentes? Y Cules son las condiciones de esos mercados?

Estrategias para Competir en Industrias Emergentes

Una industria emergente es la que se encuentra en la primera etapa de formacin por lo que stas les plantean ciertos retos a los administradores al momento de disear la estrategia: Debido a que el mercado es nuevo, existe cierta incertidumbre de cmo funcionar, la rapidez de su crecimiento y las dimensiones que tendr. Las empresas tendrn que luchar por tener acceso a la informacin a cerca de los competidores, la aceptacin del consumidor por sus productos; debido a que la industria es nueva, no existen organizaciones, ni asociaciones comerciales que recopilen y distribuyan la informacin entre los miembros. Los pocos datos disponibles no ayudan para realizar proyecciones de venta y utilidades, debido a que el pasado es poco confiable para el futuro. Gran parte de los conocimientos tecnologas tienden a estar patentados y muy bien protegidos. A menudo existen criterios en conflicto acerca de cul de varias tecnologas en competencia ganar o de cules atributos tendrn la preferencia del comprador. Las barreras para el ingreso tienden a ser relativamente bajas.

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Universidad Catlica de Loja. Gua de gerencia estratgica op cit

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Los poderosos efectos de la curva de la experiencia frecuentemente resultan en significativas reducciones de costo, a medida que aumenta el volumen. Debido a que los compradores son usuarios por primera vez, la tarea del marketing es inducir la compra inicial y superar las preocupaciones del cliente sobre las caractersticas del producto, la confiabilidad en su desempeo y la publicidad negativa de las empresas rivales. Muchos compradores potenciales esperan que mejoren rpidamente los productos de la primera generacin, de manera que demoran la compra hasta que maduren la tecnologa y el diseo del producto. En ocasiones las empresas tienen problemas para encontrar el suministro necesario de materia prima y componentes Muchas compaas, al encontrase escasas de fondos para respaldar las actividades de investigacin y desarrollo y salir adelante durante los aos difciles, hasta que el producto logre la aceptacin, acaban por fusionarse con competidores o son adquiridas por compaas externas mas poderosas que quieren invertir en un mercado en crecimiento.

El xito estratgico en una industria emergente requiere una osada actitud emprendedora, una buena disposicin para ser el pionero y correr riesgos, una idea intuitiva de lo que le agrada a los compradores, una respuesta rpida a las nuevas tendencias y un oportuno diseo de estrategias. Los dos problemas estratgicos crticos a los que se enfrentan las empresas en una industria emergente son: 1) como financiar las operaciones de arranque e iniciales hasta que empiecen las ventas y 2) que segmentos de mercado y qu ventajas deben buscar al tratar de lograr una posicin de lder. El xito estratgico en una industria emergente requiere una osada actitud emprendedora, una buena disposicin para ser pionero y correr riesgos, una idea intuitiva de lo que le agrada a los compradores, una respuesta rpida a las nuevas tendencias y un oportuno diseo de estrategias.

6.10. Estrategias para competir en Mercados de alta velocidad

Algunas compaas se encuentran en mercados que se caracterizan por un cambio tecnolgico muy rpido, ciclos de vida breve del producto, el ingreso de rivales importantes, las frecuentes incursiones de nuevas medidas competitivas de los rivales y los requerimientos y expectativas rpidamente cambiantes del cliente, especialmente cuando todo esto ocurre al mismo tiempo. El xito competitivo en los mercados de cambio rpido tiende a depender de la incorporacin de los siguientes elementos en las estrategias de la compaa: 1. Invertir en forma agresiva en la investigacin y desarrollo con el fin de mantenerse al da en los conocimientos tecnolgicos. 2. Desarrollar la capacidad organizacional para responder rpidamente a los nuevos acontecimientos importantes. 3. Confiar en asociaciones estratgicas con proveedores externos y compaas que fabrican productos relacionados para desempear aquellas actividades en la cadena de valor total de la industria en donde tengan experiencias y capacidades especializadas.

6.11. Estrategias para competir en Industrias que estn madurando

A medida que el nuevo carcter competitivo de la madurez de la industria empieza a tomar fuerza, surgen varias mediadas estratgicas que pueden iniciar la empresa con el fin de reforzar sus posiciones competitivas: 1. 2. 3. 4. Recorte en la lnea de productos. Un mayor nfasis en las innovaciones del proceso. Enfoque ms poderoso en la reduccin del costo. Incrementar las ventas a los clientes actuales. 80

5. La compra de empresas rivales a precios de ganga. 6. Expansin internacional. 7. Desarrollo de capacidades nuevas o flexibles. Uno de los mayores errores que puede cometer una empresa en una industria que est madurando es buscar una avenencia entre el bajo costo, la diferenciacin y el enfoque, de manera que acaba con una estrategia confusa, una identidad de mercado al definida, ninguna ventaja competitiva y muy pocos prospectos para convertirse en lder. En los mercados de ritmo rpido, la experiencia a fondo, la rapidez, la agilidad, la innovacin, el oportunismo y la flexibilidad de recursos son capacidades organizacionales crticas. En una industria que est madurando, el nfasis estratgico debe darse en medidas que incrementan la eficiencia y preserven las utilidades.

6.12. Estrategias para las Empresas en Industrias estancadas o en declive

El logro de una venta a competitiva en industrias estancadas o en decadencia por lo comn requiere buscar uno de tres enfoques competitivos. Muchas empresas operan en industrias en donde la demanda apenas crece, se mantiene fija o incluso disminuye. Aun cuando la explotacin del negocio para obtener el mayor flujo de efectivo, vender o preparar el cierre de las operaciones son estrategias obvias de final del juego para los competidores con escasos prospectos a largo plazo, los competidores poderosos pueden lograr un buen desempeo en un ambiente de mercado estancando. La demanda estancada en s no basta para hacer que una industria deje de ser atractiva. La veta de la empresa puede o no ser prctica y el cierre de operaciones siempre es un ltimo recurso. Las compaas estancadas pueden utilizar alguno de los tres enfoques estratgicos siguientes: 1) Buscar una estrategia de enfoque identificando, creando y explotando los segmentos en crecimiento dentro de la industria 2) Hacer hincapi en la diferenciacin con base en el mejoramiento de la calidad y la innovacin del producto 3) Trabajar con diligencia y persistencia para bajas los costos. Las acciones potenciales que ahorran costos incluyen: a) recurrir a fuentes externas para las funciones y actividades que pueden desempear en una forma ms econmica; b) redisear totalmente los procesos internos del negocio; c) consolidar las instalaciones de produccin utilizadas en un nivel inferior a su capacidad; d) aadir canales de distribucin con le fin de asegurar el volumen de unidades necesario para una produccin de bajo costo; e) eliminar las agencias de distribucin de volumen bajo y costo elevado, y f) suprimir de la cadena de valor las actividades que slo tienen un beneficio marginal Estos tres temas estratgicos no se excluyen mutuamente. Las industrias en declive ms atractivas son aquellas en las cuales las ventas se erosionan lentamente, existe una gran demanda inherente y quedan muchos nichos atractivos. Los errores estratgicos ms comunes que se cometen en estos mercados son: 1) encontrase atrapados en una guerra de fricciones que no es rentable, 2) desviar con demasiada rapidez demasiado efectivo fuera del negocio y 3) ser demasiado optimista sobre el futuro de la industria e invertir mucho en mejoras, en espera de que la situacin se corrija.

6.13. Estrategias para competir en mercados fragmentados

Varias industrias estn pobladas por cientos, incluso miles de compaas pequeas y medianas, muchas de ellas de propiedad privada y ninguna con una considerable participacin de las ventas totales de la industria. 81

La caracterstica competitiva sobresaliente de una industria fragmentada es la ausencia de lderes de mercado con participaciones muy grandes o con un amplio reconocimiento del comprador. Algunos ejemplos de industrias fragmentadas incluyen edicin de libros, invernaderos, desarrollo de bienes races, banca, catlogos de ventas por correo, transporte de mercanca, restaurantes y cadenas de alimentos de preparacin rpida, fabricacin y venta al menudeo de prendas de vestir, cajas de cartn, hoteles y moteles, cabaas y muebles. Estas son algunas de las razones que pueden explicar por qu el lado de la oferta de una industria est fragmentado: Las barreras de ingreso bajas permiten que las pequeas empresas lo hagan con rapidez y en forma econmica. Las tecnologas incorporadas en la cadena de valor de la industria se expanden haca tantas nuevas reas y a lo largo de tantas rutas diferentes, que la especializacin es esencial tan slo para mantenerse al parejo en cualquier rea de la experiencia. Las ausencias de grandes economas de escala en la produccin permite que las pequeas compaas compitan sobre una base de costo igual con las grandes empresas. Los compradores requieren cantidades relativamente pequeas de productos ajustados a sus necesidades; debido a que la demanda de cualquier versin particular de un producto es pequea, los volmenes de venta no son adecuados para respaldar la produccin, la distribucin o el marketing en una escala que ofrezca ventajas a una empresa grande. El mercado para el producto/servicio de la industria se est volviendo global, lo que permite que los competidores en un nmero de pases cada vez mayor se sientan atrados hacia un mismo terreno competitivo del mercado. La demanda del mercado es tan grande y tan diversa que se necesita un gran nmero de empresas para ajustarse a los requerimientos del comprador. La industria es tan nueva que ninguna empresa ha desarrollado todava su base de recursos y sus capacidades competitivas como para lograr una participacin de mercado participativa.

Algunas empresas fragmentadas se consolidan de una manera natural a medida que maduran. La rivalidad competitiva en una industria fragmentada puede variar desde moderada hasta intensa, las barreras bajas provocan que el ingreso nuevos competidores sea una amenaza constante. La competencia de los sustitutos puede o no ser un factor importante. El tamao relativamente pequeo de las compaas en industrias fragmentadas las coloca en posicin dbil para negociar con los proveedores y compradores poderosos, aun cuando en ocasiones se puedan convertir en miembros de una cooperativa, utilizando su apalancamiento combinado para negociar mejores trminos de ventas y compras. En un ambiente as lo mejor es cultivar una base de clientes leales y un crecimiento un poco ms rpido que el promedio de la industria. Las estrategias competitivas con base en el bajo costo o la diferenciacin del producto son viables, a menos que el producto de la industria sea altamente estandarizado. Las opciones adecuadas en una industria fragmentada incluyen: Construccin y operacin de instalaciones de frmula, implica la construccin en ubicaciones favorables de sucursales estandarizadas a un costo mnimo para despus pulir la forma de operar todas las sucursales de una manera eficiente Convertirse en un operador de bajo costo Incrementar el valor para el cliente mediante la integracin. Especializacin por tipo de producto. Especializacin por tipo de cliente. Enfoque en un rea geogrfica limitada.

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En industrias fragmentadas, los competidores por lo comn disfrutan de una amplia libertad estratgica para: 1) competir ampliamente o enfocarse, y 2) buscar una ventaja competitiva basada en el bajo costo o en la diferenciacin.

6.14. Estrategias para Competir en Mercados Internacionales

Cmo es la competencia en los mercados internacionales, y cmo se realiza la expansin hacia esos mercados? Las compaas se sienten motivadas para expandirse hacia los mercados internacionales por las siguientes razones: Buscar nuevos clientes para sus productos o servicios. Una necesidad competitiva de lograr costos ms bajos, la ubicacin de plantas o de otras operaciones en pases en donde los costos de mano de obra, materiales, tecnologa son ms bajos, a menudo puede mejorar la competitividad de costo de una empresa. Aprovechar las fortalezas de sus competencias y recursos. Obtener depsitos valiosos de recursos naturales en otros pases. Repartir su riego de negocios a lo largo de una base de mercado ms amplia.

Adems de las diferencias de mercado bsicas (hbitos, necesidades del comprador, los canales de distribucin) de un pas a otro, existen otras cuatro consideraciones que son nicas de las operaciones internacionales: Variaciones de costo de un pas a otro.- las diferencias en ndices de salarios, productividad, tasas de inflacin, costos de energa, impuestos, regulaciones gubernamentales y otros aspectos semejantes, crean considerables variaciones en los costos de fabricacin de un pas a otro. Tasas de cambio fluctuantes Polticas comerciales del gobierno anfitrin. Patrn de la competencia internacional.

Existen diferencias importantes en los patrones de la competencia internacional de una industria a otra. En un extremo se encuentran la competencia de mltiples pases o competencia multidomstica la misma que existe cuando la competencia en un mercado nacional es independiente de la de otro mercado nacional, es decir cuando no existe un mercado internacionalsino solo una coleccin de mercados nacionales auto contenidos. Mientras que en el otro extremo est la competencia global la que existe cuando las condiciones competitivas en todos los mercados nacionales estn vinculados con la fuerza suficiente para constituir un verdadero mercado internacional y cuando los principales competidores intervienen directamente en muchos pases diferentes.

Tipos de estrategias internacionales

Una compaa que participa en los mercados internacionales tiene siete opciones estratgicas: 1. Otorgar una concesin a empresas extranjeras para que utilicen la tecnologa o los productos de la compaa y los distribuyan. 2. Mantener una base de produccin nacional y exportar los bienes a los mercados extranjeros, utilizando canales de distribucin que ya sean propiedad de la compaa o integrados hacia delante, propiedad de extranjeros 3. Seguir una estrategia de mltiples pases. 4. Seguir una estrategia global de bajo costo. 5. Seguir una estrategia de diferenciacin global. 6. Seguir una estrategia de enfoque global. 7. Seguir una estrategia global de proveedor del mejor costo y esforzarse por igualar a los rivales en los mismos atributos del producto y de derrotarlos en el costo el precio a nivel mundial. 83

En la competencia en mltiples pases, las empresas rivales lo hacen por el liderazgo en el mercado nacional. En las industrias competitivas a nivel global, las empresas compiten por el liderazgo mundial. La competencia en los mercados internacionales plantea un mayor reto para el diseo de la estrategia que la competencia nicamente en el mercado domstico de la compaa. Para poder evaluar los niveles estratgicos analizados precedentemente resta incluir la expansin geogrfica y la internacionalizacin de la competitividad en el anlisis de la intensidad competitiva de los mercados, para lo cual es necesario conocer la estrategia global de la empresa y responder al siguiente interrogante acerca de la forma de introducirse en los mercados de otros pases.

Una estrategia de mltiples pases o una estrategia global?

Una estrategia de mltiples pases es apropiada para las industrias en la que domina la competencia entre varios pases, pero una estrategia global funciona mejor en los mercados que son globalmente competitivos o que se empiezan a globalizar. Una estrategia global permite que una empresa busque una ventaja competitiva sostenible ubicando sus actividades en los pases que ofrecen mas ventajas y coordinado sus acciones estratgicas en todo el mundo; un competidor nicamente domestico no tiene esas oportunidades. Las alianzas estratgicas pueden ayudar a la compaas en las industrias competitivas a nivel global a reforzar sus posiciones competitivas, al mismo tiempo que conservan su independencia, las alianzas estratgicas son ms efectivas para combatir la desventaja competitiva que para obtener una ventaja competitiva. Las compaas pueden obtener lo mximo de una alianza estratgica si se observan cinco pautas: 1. Elegir un socio compatible; tomarse el tiempo para construir poderoso puentes de comunicacin y confianza y nos esperar resultados inmediatos. 2. Elegir un aliado cuyos productos y fortalezas de mercado complementen los propios productos y la base de clientes de la compaa, en vez de competir directamente con ellos. 3. Aprender con rapidez y a fondo la tecnologa y la administracin de un socio; transferir con prontitud las ideas y prcticas valiosas hacia las propias operaciones 4. No compartir con un socio la informacin sensible desde el punto de vista competitivo. 5. Considerar la alianza como algo temporal (de 5 a 10 aos); prolongarla ms tiempo si es benfica, y terminarla cuando ya no da resultados. 6. Intencin estratgica, santuarios de utilidades y subsidios cruzados Es posible distinguir a los competidores en los mercados internacionales no slo por sus estrategias sino tambin por sus objetivos a largo plazo y por su intencin estratgica. Sobresalen cuatro tipos de competidores: Las empresas cuya intencin estratgica es el domino global o, por lo menos, de un rango elevado entre los lideres del mercado global. Empresas cuyo objetivo estratgico principal es lograr o mantener el domino domestico en su mercado local, pero que buscan ventas internacionales en varios o en muchos mercados extranjeros como un negocio adicional para fomentar el crecimiento corporativo; las ventas internacionales de esas empresas por lo comn son inferiores al 20 por ciento de las ventas corporativas totales. Empresas multinacionales que emplean estrategias de mltiples pases para incrementar sus ingresos de ventas internacionales; la intencin estratgica de estas empresas por lo comn es ampliar las ventas en los mercados extranjeros a un ritmo lo bastante rpido como para producir un ingreso respetable y un aumento de utilidades.

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Empresas exclusivamente domsticas cuya intencin estratgica no va ms all de crear una poderosa posicin competitiva en el mercado de su pas; esas empresas basan sus estrategias competitivas en las condiciones del mercado domstico y observan los acontecimientos en el mercado internacional slo para conocer su efecto sobre la situacin domstica.

Santuarios de utilidades y mercados crticos:

Un pas determinado es el santuario de utilidades de una compaa cuando sta, debido a su poderosa posicin competitiva o a las polticas comerciales gubernamentales proteccionistas, deriva una parte considerable de sus utilidades totales de las ventas en ese pas. Para defenderse de la fortaleza de los competidores globales con mltiples santuarios de utilidades, las compaas no necesitan competir en todos los mercados extranjeros, ni siquiera en la mayor parte de ellos, pero s en todos los mercados crticos.

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Thompson Administracin Estratgica Captulo 5. Las cinco estrategias competitivas genricas Cul emplear?
En este captulo se describen las cinco opciones bsicas de estrategia competitiva: cul de las cinco emplear es la eleccin principal de una empresa al idear una estrategia general y comenzar su bsqueda por una ventaja competitiva. La estrategia competitiva de una compaa aborda slo las especificidades del plan de la directiva para competir con xito: sus medidas especficas para complacer a los clientes, sus acciones de ofensiva y defensiva para contrarrestar las de los rivales, sus respuestas a las condiciones que prevalezcan en el mercado en el momento, sus iniciativas para fortalecer su posicin en el mercado y su planteamiento para asegurar una ventaja competitiva de cara a sus rivales. Las empresas de todo el mundo son creativas para concebir estrategias competitivas en aras de granjearse el favor del cliente. En su mayora, las compaas slo pretenden hacer un trabajo significativamente mejor que sus rivales al ofrecer a los compradores lo que buscan, y de este modo asegurar un mejor lugar en el mercado. Concepto Bsico: Una estrategia competitiva tiene que ver con las especificaciones del plan de la directiva para competir con xito y asegurarse una ventaja competitiva sobre sus rivales. Una empresa obtiene una ventaja competitiva siempre que tenga algo mejor que sus rivales para atraer compradores y enfrentar las fuerzas competitivas. Hay muchas rutas para las ventajas competitivas, pero todas implican dar a los compradores lo que perciben como un valor superior en comparacin con el de los rivales. El valor superior puede ser un buen producto con un precio menor, un producto superior por el cual vale la pena pagar ms, o una oferta de mayor valor general, que representa una combinacin atractiva de precio, caractersticas, calidad, servicio y otros atributos interesantes. Entregar un valor superior de cualquier forma casi siempre requiere desempear actividades de la cadena de valor de manera distinta que los rivales y construir competencias y capacidades de recursos que no se igualen con presteza. Concepto bsico: El objetivo de la estrategia competitiva es "noquear" a las empresas rivales al satisfacer mejor las necesidades y preferencias del comprador.

LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS

Hay incontables variaciones en las estrategias competitivas que emplean las empresas, sobre todo porque el planteamiento estratgico de cada una implica acciones particularizadas que se ajusten a sus propias circunstancias y ambiente industrial. La naturaleza personalizada de la estrategia de cada empresa hace que sean remotas las probabilidades de que dos empresas cualesquiera incluso de la misma industria empleen estrategias exactamente iguales en todos sus detalles. Los directivos de las diferentes compaas siempre tienen una idea ligeramente distinta acerca de las futuras condiciones del mercado y de la forma como debe ajustarse mejor a ellas la estrategia de su empresa; adems, tienen distintas nociones para enfrentar a sus rivales y cules opciones estratgicas son ms sensatas para su compaa en particular. Sin embargo, cuando se dejan de lado los detalles para ver la sustancia real, las mayores y ms importantes diferencias entre estrategias competitivas se reducen a 1) si el objetivo comercial de la empresa es amplo o estrecho y 2) si la compaa persigue una ventaja competitiva vinculada a costos bajos o a diferenciacin de producto. A continuacin se destacan cinco planteamientos de estrategia competitiva: 1. Estrategia de costos bajos. Se esfuerza por lograr costos generales ms bajos que los rivales y llegar a un espectro ms amplio de clientes, por lo general con precios menores que los de sus competidores. 2. Estrategia de diferenciacin amplia. Pretende diferenciar el producto de la empresa del de los rivales, de forma que abarque un espectro amplio de compradores. 3. Estrategia de mejores costos. Ofrece a los clientes ms valor por su dinero al incorporar atributos de producto de buenos a excelentes con un costo menor que los rivales; el objetivo es tener los costos y precios ms bajos (mejores) en comparacin con los competidores en la oferta de mercancas con atributos comparables. 86

4. Estrategia centrada (o de nicho de mercado) basada en costos bajos. Se concentra en un segmento estrecho de compradores y en vencer a sus rivales al lograr costos menores que ellos, y as poder atender a los miembros del nicho con un precio menor. 5. Estrategia centrada (o de nicho de mercado) basada en la diferenciacin. Se concentra en un segmento estrecho de compradores y en vencer a sus rivales al ofrecer a los miembros del nicho atributos personalizados que satisfagan mejor sus gustos y requisitos que los productos de sus rivales. Cada uno de estos cinco planteamientos competitivos genricos persigue una posicin distinta en el mercado, como se muestra en la figura 5.1, e implica enfoques diferentes para competir y operar el negocio. En el resto de este captulo exploraremos sus ventajas y desventajas y en qu difieren.

ESTRATEGIAS DE BAJOS COSTOS

Esforzarse por ser el representante de los costos bajos generales de la industria es un planteamiento competitivo poderoso en los mercados con muchos compradores sensibles al precio. Una empresa alcanza el liderazgo de costos bajos cuando se convierte en la que provee los productos con costos ms bajos y no slo es uno de los quiz varios competidores con costos comparativamente bajos. El objetivo estratgico de una compaa de costos bajos es lograr reducirlos significativamente ms que sus rivales, pero no necesariamente llegar al costo absolutamente ms bajo posible. Al pretender una ventaja de costos sobre los rivales, los directivos deben tener el cuidado de incluir las caractersticas y servicios que los compradores consideran esenciales: la oferta de un producto demasiado austero socava el atractivo del producto de la empresa y puede alejar a los compradores, aunque su precio sea menor que los productos competidores. Para lograr una eficacia mxima, las compaas que utilizan una estrategia de costos bajos necesitan conseguir su ventaja de costos de manera que a los rivales se les dificulte copiar o igualar. Si es relativamente sencillo o barato para los competidores imitar los mtodos de costos bajos del lider, su ventaja durar poco para generar una ventaja valiosa en el mercado. Concepto bsico: La base de un lder de costos bajos para una ventaja competitiva es contar con costos generales menores que los de sus competidores. Los lderes de costos bajos exitosos son excepcionalmente eficaces para hallar la forma de reducirlos en sus operaciones Una empresa tiene dos opciones para convertir una ventaja de costos bajos sobre los rivales en un desempeo de ganancias atractivas. La primera opcin es usar la ventaja de costos bajos para mejorar el precio que tienen los competidores y atraer compradores sensibles al precio en cantidades suficientes para aumentar las ganancias totales. El truco para mejorar rentablemente el precio respecto de los rivales es mantener el descuento menor que el de la ventaja de costos de la empresa (para aprovechar los beneficios tanto de un mayor margen de ganancia por unidad como de las ventas adicionales), o bien generar el suficiente volumen adicional para aumentar las ganancias totales a pesar de los mrgenes de ganancia ms escasos (un mayor volumen compensa los mrgenes menores que resultan de bajar el precio ms que el de los competidores mediante las ventas extraordinarias suficientes). La segunda opcin es mantener el precio presente, conformarse con la participacin de mercado actual y usar la ventaja de menores costos para obtener un mayor margen de ganancias en cada unidad vendida, lo que eleva las ganancias totales de la empresa y el rendimiento general sobre la inversin. 87

Las dos formas principales de obtener una ventaja de costos

Para obtener una ventaja de costos sobre los rivales, los costos acumulados de una empresa a lo largo de su cadena de valor general deben ser menores que los acumulados de cada uno de sus competidores, los medios para lograrlo deben ser perdurables. Hay dos formas de efectuar lo anterior: 1. Hacer un mejor trabajo que los rivales en el desempeo de las actividades de la cadena de valor de forma ms rentable. 2. Renovar la cadena de valor general de la empresa para eliminar o evitar algunas actividades generadoras de costos. Veamos cada uno de estos planteamientos para asegurar una ventaja de costos. Manejo rentable de las actividades de la cadena de valor Para que una empresa maneje de modo ms rentable que sus rivales su cadena de valor, la administracin debe emprender medidas concertadas y constantes para descubrir oportunidades en donde sea posible ahorrar costos en cada segmento de sta. Ninguna actividad puede escapar al escrutinio del ahorro de costos y debe esperarse de todo el personal que emplee su talento e ingenio para idear formas innovadoras y eficaces de bajar los costos. Deben explorarse todas las formas de desempear las actividades de la cadena de valor con un costo menor que los rivales. Entre las medidas para manejar los costos mejor que los competidores suelen encontrarse las siguientes: 1. Esforzarse por aprovechar todas las economas de escala disponibles. Las economas de escala surgen de una habilidad para bajar los costos unitarios con el incremento de la escala de operacin; hay muchas ocasiones en que es ms econmico operar una planta grande que una pequea o mediana, o bien un almacn de distribucin grande es ms rentable que uno pequeo. A menudo, las economas de fabricacin se obtienen al emplear partes y componentes comunes en diferentes modelos y/o al recortar su cantidad de modelos en oferta (en especial los que se venden menos) y despus programar corridas de produccin ms largas para menos modelos. En industrias globales, fabricar productos separados de cada mercado nacional en lugar de vender un solo producto estndar en todo el mundo tiende a aumentar los costos unitarios a causa del tiempo perdido en el cambio de modelo, menores corridas de produccin y la incapacidad de alcanzar la escala ms econmica de produccin para cada modelo nacional. 2. Aprovechar por completo los efectos de la curva de aprendizaje/experiencia. El costo de desempear una actividad declina con el tiempo, conforme se construye el aprendizaje y experiencia del personal de la empresa. Las economas de la curva de aprendizaje/ experiencia pueden provenir de refinar y dominar tecnologas recin introducidas, con las experiencias y sugerencias de los trabajadores para instalar diseos de plantas y procedimientos de ensamblado ms eficientes, y la rapidez y eficacia aadidas que resultan de elegir ubicaciones para la construccin de nuevas plantas, puntos de venta o centros de distribucin de manera repetida. Las empresas que manejan con agresividad los costos bajos prestan gran atencin a aprovechar los beneficios del aprendizaje y la experiencia, y a conservar la propiedad de esos beneficios en la mayor medida posible. 3. Tratar de operar las instalaciones a toda su capacidad. Si una empresa es capaz de operar a (casi) toda su capacidad, tiene un gran efecto en los costos unitarios cuando su cadena de valor contenga actividades asociadas a costos fijos sustanciales. Las tasas elevadas de utilizacin de la capacidad permiten que la depreciacin y otros costos fijos se repartan entre un volumen mayor, lo que reduce los costos fijos por unidad. Mientras ms capital intensivo tenga el negocio, o mayor sea el porcentaje de costos fijos como el de los costos totales, ms importancia adquiere la operacin a plena capacidad, pues hay una penalizacin fija de costo unitario por subutilizar la capacidad existente. En estos casos, hallar formas de operar cerca de la plena capacidad la mayor parte del ao es una fuente importante de ventaja de costos. 4. Emprender acciones para aumentar los volmenes de ventas y repartir de este modo costos como I&D, publicidad, ventas y administrativos en ms unidades. Mientras ms unidades venda una empresa, ms bajan sus costos unitarios respecto de I & D , ventas, marketing y generales administrativos. 88

5. Mejorar la eficiencia de la cadena de abastecimiento. Muchas empresas persiguen una reduccin de costos al asociarse con proveedores para enfocar el proceso de pedidos y compras en internet, reducir los costos de inventarios mediante prcticas "justo a tiempo", economizar en el transporte y manejo de materiales y descubrir otras oportunidades para ahorrar costos. Una compaia con una competencia bsica (o, mejor, una competencia distintiva) en el manejo rentable de la cadena de abastecimiento en ocasiones puede generar una ventaja de costos considerable sobre los rivales menos aptos. 6. Sustituir el uso de materias primas o componentes de costo elevado por otros ms baratos. Si los costos de las materias primas y partes son demasiado elevados, una empresa puede sustituirlos por otros ms baratos o quizs, incluso, eliminar los componentes de alto costo del diseo del producto por completo. 7. Usar sistemas y software en lnea para alcanzar eficiencias operativas. El acceso de datos, desde los pedidos de clientes hasta los componentes de produccin, junto con el uso de la planeacin de recursos de la empresa (PRE) y el software de sistema de ejecucin de la fabricacin (SEF), puede abaratar la produccin personalizada tanto como la que es en masa, y en algunos casos an ms. Los sistemas y software en lnea tambin reducen en gran medida los tiempos de produccin y los costos laborales. Lexmark emple software PRE y SEF para recortar los tiempos de produccin de sus impresoras de inyeccin de tinta, de 4 horas a 24 minutos. Southwest Airlines emplea software propio para programar vuelos y asignar tripulaciones de forma rentable. 8. Adoptar mtodos operativos ahorradores de trabajo. Entre los ejemplos de empresas que economizan en sus costos laborales se encuentran los siguientes: instalar tecnologa ahorradora de trabajo, trasladar la produccin de reas geogrficas donde los costos laborales son altos a los sitios donde son bajos, evitar en lo posible los sindicatos (por sus reglas, que sofocan la productividad, sus exigencias salariales superiores a las del mercado y de prestaciones costosas) y emplear sistemas de compensacin por incentivos que promuevan una gran productividad laboral. 9. Emplear el poder de negociacin de la empresa ante los proveedores para obtener concesiones. Muchas empresas grandes (p. ej., Wal-Mart, Home Depot, los principales fabricantes de vehculos de motor del mundo) emplean su poder de negociacin en la compra de grandes volmenes para obtener buenos precios de sus proveedores. Tener un mayor poder de compra que los rivales es una fuente importante de ventaja de costos. 10. Estar alerta ante las ventajas de costos de contratacin externa e integracin vertical. Contratar por fuera {outsourcing) el desempeo de algunas actividades de la cadena de valor puede ser ms econmico que hacerlo por dentro, si los especialistas externos, en virtud de su experiencia y volumen, llevan a cabo esas actividades con menores costos. De hecho, la contratacin externa es un enfoque de reduccin de costos que se emplea con frecuencia en aos recientes. Sin embargo, hay ocasiones en que integrar las actividades ya sea de proveedores o de aliados en los canales de distribucin permite que la empresa desvie a los proveedores o compradores con un efecto adverso en los costos, a causa de su considerable poder de negociacin. Adems de los medios anteriores para conseguir menores costos que los rivales, la directiva tambin ahorra mucho en costos al optar deliberadamente por una estrategia inherentemente econmica dirigida a una oferta de productos austeros. Por ejemplo, una empresa puede reforzar sus intentos de abrir una ventaja de costos duradera sobre los competidores al: Bajar ms que los rivales las especificaciones de los materiales, partes y componentes comprados. As, un fabricante de computadoras (PC) empleara los discos duros, microprocesadores, monitores, lectores de DVD y otros componentes de precio bajo que encuentre para obtener costos ms baratos que sus rivales. Distribuir el producto de la empresa slo mediante canales de distribucin de bajo costo y evitar los de precios elevados. Elegir el mtodo ms econmico para entregar pedidos a los clientes (aunque sea ms tardado).

Estos medios de mantener costos bajos relacionados con la estrategia en realidad no implican "ganarle" a los rivales, no obstante contribuyen materialmente a llegar al liderazgo de la industria en costos bajos. 89

Renovar la cadena de valor para contener o eliminar actividades innecesarias Las ventajas de costos importantes surgen de las formas innovadoras de limitar, o por completo evitar, algunas actividades generadoras de costos de la cadena de valor. Hay seis formas principales de cmo las empresas pueden obtener una ventaja de costos con la reconfiguracin de su cadena de valor: 1. Eliminar a los distribuidores con la venta directa a los clientes. Vender directamente y evitar las actividades y costos de los distribuidores implica 1) que la empresa cuente con su propia fuerza de ventas directas (que aade los costos de su mantenimiento y apoyo, pero puede ser ms barato que llegar a los clientes a travs de los distribuidores) y/o 2) efectuar operaciones de venta en el sitio de internet de la empresa (estas operaciones pueden ser sustanciatmente ms baratas que los canales del distribuidor). Los costos en las partes de mayoreo/menudeo de la cadena de valor con frecuencia representan de 35 a 50% del precio final que pagan los consumidores. Hay varios ejemplos sobresalientes en los que las empresas instituyeron un planteamiento de ventas directas para recortar costos de la cadena de valor. Los desarrolladores de software permiten que los clientes descarguen programas directamente de internet, lo cual elimina los costos de producir y empacar CD, y elimina el conjunto de actividades, costos y aumentos asociados al transporte y distribucin de software mediante los canales de mayoreo y menudeo. A l recortar todos estos costos y actividades de la cadena de valor, los desarroliadores de software tienen el intervalo de precios suficiente para elevar sus mrgenes de ganancia y an vender sus productos por debajo de los niveles con que lo haran los minoristas. Hoy da, las aerolneas ms importantes venden directamente la mayora de sus boletos a los pasajeros en sus sitios de internet, o por agentes de entrega de boletos y sistemas de reservaciones telefnicas, lo que les permite ahorrar cientos de millones de dlares en comisiones que pagaban a los agentes de viajes. 2. Sustituir algunas actividades de la cadena de valor con tecnologa de internet ms rpida y barata. En aos recientes, internet y sus aplicaciones tecnolgicas han ganado poder y ya son herramientas extendidas para operar negocios y redisear las cadenas de valor de empresas e industrias. Por ejemplo, la tecnologa de internet revolucion el manejo de la cadena de abastecimiento, al hacer de muchas actividades tardadas y laboriosas transacciones instantneas y sin papeleo; el personal de la empresa, con slo unos cuantos clics del ratn, verifica los materiales en el inventario en relacin con los pedidos de los clientes, las existencias en los almacenes de los proveedores, los precios ms recientes de las partes y componentes en sitios de internet de subastas y contrataciones externas, as como los calendarios de entrega de FedEx. Diversos paquetes de software facilitan el proceso de compra al eliminar documentos como solicitudes, rdenes de compra, aceptaciones y avisos de entrega. Hay software que permite compartir al instante los detalles pertinentes de los pedidos de los clientes con los proveedores de las partes y componentes necesarios. Todo esto facilita las entregas "justo a tiempo" de partes y componentes, y ajustar su fabricacin a los requisitos del plan de ensamble y los calendarios de produccin, lo cual elimina actividades innecesarias y genera ahorros tanto para proveedores como para fabricantes. Los minoristas pueden instalar sistemas basados en internet que retransmitan datos de las cajas registradoras a los productores y sus proveedores. Los fabricantes pueden usar sistemas de internet para colaborar de cerca con los proveedores de partes y componentes en el diseo de productos y acortar el tiempo en que lleguen a produccin. Los sistemas en lnea permiten retransmitir a! instante las solicitudes de garanta y los problemas de desempeo del producto que implican a los componentes de los proveedores para que las reparaciones sean ms rpidas. Los sistemas en lnea tienen el efecto adicional de terminar con burocracias corporativas y reducir los costos generales. El proceso completo del manejo de datos de oficina (procesamiento de pedidos, facturacin, contabilidad de clientes y otras clases de costos de transaccin) se maneja de forma rpida, precisa y con menos papeleo y personal. 3. Racionalizar operaciones al eliminar etapas laborales y actividades de poco valor agregado o innecesarias. Los ejemplos abarcan el uso de tcnicas de diseo con computadora, estandarizacin de partes y componentes en modelos y estilos diversos, hacer que los proveedores colaboren para combinar partes y componentes en los modelos para que los productos se ensamblen en menos etapas y adoptar un diseo de producto ms sencillo de elaborar. En Wal-Mart, algunos artculos de los fabricantes se entregan directamente a las tiendas y no a los centros de distribucin de Wal-Mart para que se repartan en camiones de esta empresa; en otros casos, Wal-Mart descarga las entregas de los camiones de los fabricantes que llegan a sus centros de distribucin directamente a los camiones de Wal90

Mart que se dirigen a tiendas particulares sin que los artculos lleguen al interior del centro de distribucin. Muchas cadenas de supermercados reducen en gran medida el trabajo de carnicera dentro de las tiendas y eliminan actividades al cambiar a cortes de carne empacados en la planta proveedora y despus los entregan a sus tiendas listos para vender. 4. Reubicar las instalaciones para limitar la necesidad de transporte y administracin. Hacer que los proveedores ubiquen sus instalaciones junto a la planta de la empresa, o sus plantas o almacenes, cerca de los clientes porque ayuda a limitar o eliminar costos de transporte y manejo. 5. Ofrecer productos austeros. Restringir deliberadamente la oferta del producto de la empresa a lo esencial ayuda a recortar costos asociados con los atributos ostentosos y con lneas completas de opciones y extras. Las actividades y costos tambin se eliminan al incorporar menos caractersticas de desempeo y calidad al producto, y al ofrecer menos servicios a los compradores. Eliminar extras como secciones, comidas y asientos reservados de primera clase es la tcnica favorita de las aerolneas econmicas, como Southwest, , easyJet (Europa) y Gol (Brasil). 6. Ofrecer una linea limitada de productos en oposicin a una completa. Recortar los artculos de venta baja de la lnea de productos y conformarse con satisfacer las necesidades de la mayora de los compradores y no de todos elimina actividades y costos asociados a las versiones numerosas y amplia seleccin del producto. Ejemplos de empresas que renovaron sus cadenas de valor para reducir costos Iowa Beef Packers (IBP), ahora subsidiaria de Tyson Foods, fue la primera en desarrollar un sistema de cadena de valor ms barato en la industria de carne empacada. La cadena de costos tradicional implicaba levantar el ganado en granjas y ranchos dispersos, transportarlo en pie a mataderos sindicalizados de trabajo intensivo y despus llevar los costados completos de carne a las carniceras cuyos departamentos de corte las destazaban y empacaban para su venta. IBP renov la cadena tradicional con una estrategia distinta: construy grandes plantas automatizadas cerca de los proveedores de ganado con trabajadores sin la proteccin de un sindicato. No lejos de las plantas acondicion lotes de forraje para alimentar al ganado por un breve lapso y engordarlo antes de sacrificarlo. La carne se destaza en la planta de procesamiento en cortes pequeos y rendidores; algunos cortes se empacan al vaco en plstico para que se los destace en los departamentos de carnicera de los supermercados; pero otros se destazan y/o deshuesan, se colocan en bandejas selladas con plstico listos para su venta, se empacan y se transportan a los minoristas. La estrategia de IBP fue incrementar el volumen de cortes empaquetados, "listos para llevar", que las tiendas sacaran de cajas y las colocaran directamente en el refrigerador de carnes. Adems, IBP da a las carniceras filetes congelados en empaques individuales, as como selecciones de cortes ya cocinadas que se preparan en cuestin de minutos. Los gastos de transporte de ganado en pie de Iowa Beef, por tradicin un costo importante, se recortaron de modo significativo al evitar las prdidas de peso que sufran los animales al caminar largas distancias justo antes del sacrificio. Se lograron ahorros considerables en el transporte al no tener que llevar los costados completos de carne, factor de alto desperdicio. Las carniceras tienen que preparar menos carne para almacenarla en sus refrigeradores. La renovacin de la cadena de valor de IBP tuvo tanto xito que la empresa se convirti en el mayor empacador de carne de Estados Unidos. Southwest Airlines reconfigur la cadena de valor tradicional de las aerolneas comerciales para disminuir costos y asi ofrecer tarifas mucho ms bajas a sus pasajeros. Su dominio de las rotaciones rpidas en las salas (cerca de 25 minutos, en comparacin con 45 de los rivales) permite que sus aviones vuelen ms horas al da. Esto se traduce en la capacidad de programar ms vuelos al da con menos naves, lo que le permite generar ms ingresos por avin en promedio que sus rivales. Southwest no ofrece comidas en sus vuelos, asientos numerados, transferencia de equipaje en transbordos de aerolneas ni seccin o servicio de primera clase, lo cual le permite eliminar todas las actividades generadoras de costos asociadas a esas caractersticas. El sistema de reservaciones en internet de la empresa es rpido y sencillo, facilita la venta de boletos y reduce la cantidad de personal en los centros de reservaciones telefnicas y taquillas en aeropuertos. Su uso de equipos automatizados de registro reduce la cantidad necesaria de empleados para el registro en la terminal area. 91

Dell cre la mejor y ms rentable cadena de valor en la industria global de las computadoras personales. Mientras que sus principales rivales (Hewlett-Packard, Lenovo, Sony y Toshiba) producen sus modelos en volumen y los venden mediante revendedores y minoristas independientes, Dell eligi venderles directamente a los usuarios de PC, al fabricar sus computadoras de acuerdo con las especificaciones del cliente conforme llegan los pedidos y envirselas unos cuantos dias despus de recibir la orden de compra. El planteamiento de cadena de valor de Dell demostr ser rentable respecto del ciclo vital tan breve del producto de la industria de PC. La estrategia de fabricar conforme a la orden de compra no permite a la empresa malinterpretar la demanda del comprador para sus diversos modelos y abrumarse con un exceso de componentes de rpida obsolescencia y de inventarios de bienes terminados; todas las partes y componentes se obtienen mediante un sistema de "justo a tiempo" de los vendedores, muchos de los cuales entregan sus artculos en las plantas ensambladuras de Dell varias veces al dia en volmenes correspondientes al programa diario de ensamblado de Dell. Asimismo, su estrategia de venta directa elimina los costos y mrgenes del revendedor/minorista de la cadena de valor (aunque algunos de estos ahorros se compensan con el costo de las actividades de marketing directo y servicio al cliente, funciones que de otro modo desempearan los revendedores y minoristas). Las asociaciones con proveedores que facilitan las entregas "justo a tiempo" de componentes y reducen los costos de inventario de Dell, junto con el uso extensivo de tecnologas de comercio electrnico reducen an ms sus costos. Se considera con ampitud que el planteamiento de la cadena de valor de Dell la hizo el lder mundial de costos bajos en la industria de PC.

Claves para alcanzar el xito del liderazgo de costos bajos

Para tener xito con una estrategia de costos bajos, los gerentes deben estudiar cada actividad generadora de costos y determinar los factores causantes de que sean altos o bajos. Despus, deben emplear esta informacin para mantener bajos los costos unitarios de cada actividad, al procurar de forma exhaustiva eficiencias de costos a lo largo de la cadena de valor. Deben ser proactivos al reestructurarla para eliminar las etapas de labor no esenciales y las actividades de bajo valor. Por lo general, los productores de costos bajos trabajan con diligencia para crear culturas corporativas conscientes de los costos, que promueven una amplia participacin de los empleados en las acciones continuas de mejora de costos y de prestaciones y privilegios limitados para sus ejecutivos. Se esfuerzan por operar con un mnimo de personal ejecutivo para mantener los costos administrativos lo ms bajos posible. Muchos lderes de bajos costos tambin emplean el benchmarking para comparar sus costos con los de sus rivales y con empresas que desempean actividades comparables en otras industrias. Aunque las empresas de costos bajos son campeonas de la frugalidad, por lo general son agresivas para invertir en recursos y capacidades que prometan eliminar costos de sus operaciones. Wal-Mart, uno de los principales ejecutantes del liderazgo de costos bajos, emplea tecnologa de punta en todas sus operaciones: sus instalaciones de distribucin estn automatizadas, usa sistemas en lnea para ordenar mercancas de sus proveedores y manejar sus inventarios, equipa sus tiendas con sistemas de vanguardia de registro de ventas y cobros, y enva a diario datos de puntos de venta a 4 mil vendedores. Los sistemas y capacidades de informacin y comunicacin de Wal-Mart son mejores que los de prcticamente cualquier otra cadena minorista del mundo. Obtener una ventaja de costos bajos sobre los rivales se consigue al adelantarse en el desempeo ms rentable y en la eliminacin o limitacin de actividades no esenciales de la cadena de valor. Otras empresas conocidas por el empleo fructfero de sus estrategias de costos bajos son Lincoln Electric (en equipos de soldadura de arco), Briggs & Stratton (en motores pequeos de gasolina), Bic (en bolgrafos), Black & Decker (en herramientas de potencia), Stride Rite (en calzado), Beaird-Poulan (en sierras de cadena) y General Electric y Whirlpool (ambas en electrodomsticos).

Cundo funciona mejor una estrategia de costos bajos

Una estrategia competitiva dedicada al liderazgo en costos bajos en particular es contundente cuando:

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1. La competencia de precios entre los vendedores rivales es especialmente vigorosa. Las empresas de costos bajos estn en mejores posibilidades de competir de forma ofensiva con base en el precio, de usar el atractivo del precio menor para ganar ventas (y participacin de mercado) a los rivales, obtener la preferencia de los compradores sensibles al precio, obtener ganancias frente a una competencia fuerte de precios y sobrevivir a guerras de precios. 2. Los productos de los vendedores rivales son en esencia idnticos y estn disponibles con cualquiera de los vendedores. Los productos del tipo de mercancas y/o los insumos abundantes son el escenario de una competencia fuerte de precios; en estos mercados, las ganancias que se ven ms afectadas son las de las empresas menos eficientes y con altos costos. 3. Hay pocas maneras de lograr una diferenciacin de producto que tenga valor para los compradores. Cuando a los compradores no les interesan mucho las diferencias entre marcas, casi siempre son muy sensibles al precio y compran de acuerdo con ello. 4. La mayora de los compradores usa el producto de la misma forma. Con necesidades de uso comunes, un producto estandarizado satisface las de los compradores, en cuyo caso un precio de venta bajo, no caractersticas ni calidad, es lo que se convierte en factor determinante para que los consumidores elijan un producto y no otro. 5. Los compradores que buscan costos bajos cambian sus compras de un vendedor a otro. Los cambios de costos bajos dan a los compradores la flexibilidad de trasladar sus adquisiciones a vendedores de precios ms bajos con productos de la misma calidad o con sustitutos de precios atractivos. Un lder de costos bajos est en buena posicin de emplear precios bajos para inducir a sus clientes a que no cambien a marcas rivales o sustitutos. 6. Hay muchos compradores y tienen un significativo poder de negociacin para bajar los precios. Las empresas de costos bajos tienen una proteccin parcial de sus mrgenes de ganancia al negociar con compradores de grandes cantidades, pues los compradores poderosos casi nunca son capaces de negociar un precio inferior al nivel de supervivencia del siguiente vendedor ms rentable. 7. Los recin llegados a la industria emplean ios precias bajos de introduccin para atraer compradores y construir una base de clientes. El lder de costos bajos puede aplicar descuentos de precios propios para dificultarle a un nuevo rival que obtenga clientes; el poder de fijar el precio de la empresa que tiene los costos bajos acta como barrera para los recin llegados, Una empresa de costos bajos est en la mejor posicin de ganar la preferencia de los compradores sensibles al precio, de fijar el nivel mnimo en el precio de mercado y an as obtener una ganancia. Por regla general, mientras los compradores sean ms sensibles al precio, ms atractiva ser una estrategia de costos bajos. La capacidad de una empresa de costos bajos para fijar el nivel mnimo del precio en la industria y an as obtener ganancias erige barreras protectoras en torno a su posicin comercial.

Peligros de una estrategia de costos bajos

Tal vez el mayor escollo de una estrategia de costos bajos sea quedar atrapado en una carrera agresiva de descuentos de precios y terminar con una rentabilidad menor, no mayor. Una ventaja de costos bajos/precios bajos genera ms ganancias slo si 1) los precios se recortan menos que la ventaja de costos o 2) las ganancias sumadas de las ventas unitarias son lo bastante grandes para generar una utilidad total mayor, a pesar de los mrgenes menores por cada unidad vendida. Una empresa con una ventaja de costos de 5% no puede recortar sus precios 20% ni terminar con una ganancia de volumen de slo 10% y an as esperar mayores ganancias. Un segundo escollo importante es optar por las rutas de las ventajas de costos para conservar una titularidad o que relegaran a los rivales a la zaga. El valor de una ventaja de costos depende de su propia sustentabilidad; la cual se basa a su vez en que la empresa consiga su ventaja de costos de formas difciles de copiar o igualar para sus rivales. Un tercer peligro es obsesionarse con la reduccin de costos. No debe procurarse la reduccin de costos con tanto celo que la empresa termine con un producto demasiado austero para que sea atractivo a los compradores, Adems, 93

una compaa que se esfuerza demasiado en bajar sus costos debe estar alerta para no malinterpretar ni ignorar un mayor inters del comprador e n m s caractersticas o servicios, un declive de la sensibilidad del consumidor ante el precio o nuevos avances que comiencen a alterar la forma como los compradores emplean el producto. Un fantico de los costos bajos se arriesga a perder mercado si los consumidores empiezan a optar por mercancas ms avanzadas o con ms caractersticas. El producto que ofrece una empresa de costos bajos siempre debe contener los atributos suficientes para que sea atractivo a los compradores potenciales; el precio bajo, por s solo, no siempre es importante para ellos. Aunque se eviten estos errores, un planteamiento competitivo de costos bajos an implica riesgos. Los avances tecnolgicos ahorradores de costos o el surgimiento de modelos de cadenas de valor con costos an ms bajos nulificaran la posicin tan arduamente ganada por un lder de costos bajos. El lder actual puede tener dificultades en adoptar con rapidez las nuevas tecnologas o los planteamientos de su cadena de valor debido a las grandes inversiones con las que se comprometi (al menos de forma temporal) para su planteamiento de cadena de valor presente.

ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIN AMPLIA

Las estrategias de diferenciacin son atractivas cuando las necesidades y preferencias de los compradores son muy diversas para que un producto estandarizado o vendedores con capacidades idnticas las satisfagan por completo, Una empresa que pretenda tener xito con la diferenciacin debe estudiar las necesidades y conductas de los compradores con mucho cuidado para saber qu consideran importante, qu creen que tiene valor y cunto estn dispuestos a pagar por ello. Despus, la compaa debe incorporar los atributos que desean los compradores a su producto o servicio de forma que lo distingan con claridad de los rivales. La ventaja competitiva surge una vez que una cantidad suficiente de compradores se acostumbre a los atributos de diferenciacin. Concepto bsico: La esencia de una estrategia de diferenciacin es ser nico de forma valiosa para una amplia variedad de clientes. La diferenciacin exitosa permite que una empresa; Fije un precio mayor por su producto. Aumente las ventas unitarias (a causa de los compradores adicionales que llegan por las caractersticas diferenciadoras). Obtenga lealtad del comprador hacia su marca (porque a algunos consumidores les atraen mucho las caractersticas distintivas y se sienten unidos a la empresa y sus productos).

La diferenciacin aumenta las ganancias siempre que el precio extra del producto compense los costos aadidos de aqulla. Estas estrategias fracasan cuando los compradores no valoran el carcter nico de la marca y cuando el planteamiento de la empresa respecto de la diferenciacin se copia o iguala con facilidad por parte de sus rivales.

Tipos de temas de diferenciacin

Las empresas pueden buscar la diferenciacin desde muchos ngulos: un sabor nico (Dr. Pepper, Listerine), caractersticas mltiples (Microsoft Windows, Microsoft Office), amplia seleccin y compras en un solo lugar (Home Depot, Amazon.com), servicio de gran calidad (FedEx), disponibilidad de refacciones (Caterpillar), diseo y desempeo de motores (Mercedes, BMW), prestigio y distincin (Rolex), confiabilidad del producto (Johnson & Johnson en productos para beb), calidad de fabricacin (Karastan en alfombras, Michelin en llantas, Toyota y Honda en automviles), liderazgo tecnolgico (3M Corporation en productos de pegado y cubiertas), una variedad completa de servicios (Charles Schwab en asesora burstil), una lnea completa de productos (sopas Campbell) e imagen y reputacin superiores (Ralph Lauren y Starbucks).

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Los planteamientos ms atractivos de la diferenciacin son los que presentan altos costos o dificultades para duplicar a los rivales. De hecho, los competidores con recursos, con el tiempo, pueden clonar casi cualquier producto, caracterstica o atributo. Si Coca-Cola introduce una bebida con sabor a vainilla, Pepsi tambin puede hacerlo; si Ford ofrece una garanta de 80 mil kilmetros de recorrido en ciudad para sus vehculos nuevos, tambin Volkswagen y Nissan pueden. Si Nokia introduce telfonos celulares con cmara y conexin a internet, tambin Motorola y Samsung. Por regla general, la diferenciacin genera una ventaja competitiva ms perdurable y rentable cuando se basa en la innovacin del producto, superioridad tcnica, calidad y confiabilidad, servicio completo al cliente y capacidades competitivas nicas. Estos atributos de diferenciacin tienden a ser difciles de copiar por los rivales o de que se compensen de manera rentable, y los compradores los perciben como algo valioso. Las caractersticas de diferenciacin sencillas de copiar no generan una ventaja competitiva sustentable; la diferenciacin basada en competencias y capacidades tiende a serlo ms.

En qu parte de la cadena de valor se deben crear atributos de diferenciacin

La diferenciacin no es algo que crezca en los departamentos de marketing y publicidad ni se limita a las generalidades de calidad y servicio. Las oportunidades de diferenciacin existen en todas las actividades de la cadena de valor de una industria; entre todas las posibilidades se encuentran las siguientes: Actividades de la cadena de abastecimiento que al fin de cuentas afectan el desempeo o calidad del producto terminado de la empresa. Por ejemplo, Starbucks obtiene altas calificaciones por su caf en parte por sus estrictas especificaciones en los granos que adquiere de sus proveedores. Actividades de I&D que se dedican a mejorar el diseo y desempeo de las caractersticas del producto, a extender sus usos y aplicaciones, a estar primero en el mercado con ms frecuencia, a ampliar la variedad y la seleccin, a aumentar la seguridad del usuario, a incrementar la capacidad de reciclaje o a mejorar la proteccin ambiental. Actividades de produccin de I&D o relacionadas con la tecnologa que permitan la fabricacin personalizada con un costo rentable; por ejemplo, hacer que los mtodos de produccin sean ms seguros para el ambiente o mejorar la calidad, confiabilidad y apariencia del producto. Muchos fabricantes cuentan con sistemas flexibles de produccin que les permiten elaborar diferentes modelos y versiones del producto en la misma lnea de ensamblado. Una slida capacidad de diferenciacin puede ser la capacidad de ofrecer a los compradores productos a la medida. Actividades de fabricacin que reduzcan los productos defectuosos, impidan fallas prematuras, extiendan su vida til, permitan mayores coberturas de la garanta, mejoren la economa de uso, generen mayor facilidad de uso o mejoren la apariencia del producto. La ventaja de calidad que disfrutan los fabricantes japoneses de autos en parte se origina en su competencia distintiva en el desempeo de las actividades en la linea de ensamblado. Actividades de distribucin y transporte que permitan un menor almacenamiento en depsitos y anaqueles, entregas ms rpidas, llenado ms preciso de pedidos y/o menores costos de transporte. Actividades de marketing, ventas y servicio al cliente que generen una asistencia tcnica superior, servicios ms rpidos de mantenimiento y reparacin, ms y mejor informacin, mejores trminos de crdito, procesamiento ms rpido de pedidos o mayor conveniencia al cliente.

Los administradores necesitan conocer bien las fuentes de diferenciacin y las actividades que generan un carcter nico para valorar los planteamientos diversos de diferenciacin y disear formas perdurables para distinguir sus productos de los de los rivales.

Las cuatro mejores rutas hacia una ventaja competitiva mediante una estrategia de diferenciacin amplia

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Si bien es lo bastante sencillo entender que una estrategia de diferenciacin debe implicar la creacin de valor para el comprador de formas que no igualen los rivales, el gran problema al idearla es tomar la decisin por una de las cuatro rutas bsicas para dar valor al comprador mediante una estrategia de diferenciacin amplia. Por lo general, construir una ventaja competitiva sustentable mediante la diferenciacin implica seguir una de cuatro rutas bsicas para ofrecer un valor superior a los compradores. Una ruta es incorporar atributos al producto y caractersticas para el usuario que reduzcan los costos generales del comprador por usar la mercanca de la empresa. Es posible hacer que el producto de una compaa sea ms econmico para que el comprador lo use al reducir el desperdicio de materias primas del consumidor (con componentes a la medida), reducir las necesidades de inventario del cliente (con entregas "justo a tiempo"), aumentar los intervalos de mantenimiento y la confiabilidad del producto para disminuir sus costos de reparacin y mantenimiento, usar sistemas en linea para reducir los costos de procesamiento y consecucin de pedidos del comprador, y ofrecer soporte tcnico gratuito. Los costos crecientes de la gasolina impulsaron drsticamente los esfuerzos de los fabricantes de vehculos de motor en todo el mundo por introducir modelos con una mejor economa de combustible y reducir los costos operativos de los propietarios. Una segunda ruta es incorporar caractersticas que mejoren el desempeo del producto, lo cual se logra con atributos que den a los compradores mayor confiabilidad, facilidad de uso, conveniencia o durabilidad. Otras opciones de mejora de desempeo son hacer ms limpio, seguro, silencioso o barato en mantenimiento el producto o servicio de la empresa. Los fabricantes de telfonos celulares compiten por introducir telfonos de vanguardia con caractersticas y opciones innovadoras. Una tercera ruta para la ventaja competitiva basada en la diferenciacin es incorporar caractersticas que aumenten la satisfaccin del cliente de maneras no econmicas o intangibles. El diseo de llantas Aquatread, de Goodyear, se dirige a los conductores conscientes de la seguridad y preocupados por los caminos resbalosos. Rolls Royce, Ralph Lauren, Gucci, TifTany, Cartier y Rolex tienen ventajas competitivas basadas en la diferenciacin, vinculadas con los deseos de prestigio, imagen, moda, fabricacin superior y las cosas ms finas de la vida por parte de sus compradores. L.L. Bean hace que sus clientes que hacen pedidos por correo se sientan seguros al otorgarles una garanta incondicional sin lmite de tiempo: "Todos nuestros productos estn garantizados para darle 100% de satisfaccin en todos sentidos. De no ser asi, envenos el artculo comprado en cualquier momento. Lo sustituiremos y reembolsaremos su dinero o el crdito de su tarjeta, como prefiera." Concepto bsico: La base de diferenciacin de una ventaja competitiva es ofrecer un producto/servicio cuyos atributos difieran significativamente de los rivales o un conjunto de capacidades para dar un valor al cliente que los competidores no tengan. La cuarta ruta es entregar valor a los clientes al diferenciar con base en competencias v capacidades competitivas que los rivales no tengan o cuya emulacin no puedan costear. Aqu entra en juego la importancia de cultivar competencias y capacidades que aadan poder a las fortalezas de recursos y competitividad de una empresa. Las competencias bsicas y/o distintivas no slo aumentan la capacidad de una compaa para competir con xito en el mercado, sino tambin pueden ser nicas para dar valor a los compradores. Hay numerosos ejemplos de empresas que se han diferenciado con base en sus capacidades. Po ejemplo, debido a que Fox News y C N N tienen la capacidad de dedicar ms tiempo a la transmisin de noticias de ltimo momento y a colocar reporteros en la escena con mucha rapidez en comparacin con las principales televisoras, muchos espectadores sintonizan sus canales cuando ocurre algn acontecimiento importante. Microsoft tiene ms capacidades de disear, crear, distribuir y hacer publicidad de una variedad de productos de software para PC que cualquiera de sus rivales. Avon y Mary Kay Cosmetics se diferenciaron de otras empresas de cosmticos y cuidado personal al conformar una fuerza de ventas de cientos de miles de personas, lo que les da una capacidad de ventas directa: sus asociadas de ventas hacen demostraciones de los productos a las compradoras interesadas, toman sus pedidos ah mismo y entregan los artculos en los domicilios de sus clientes. Los fabricantes japoneses de autos tienen la capacidad de satisfacer las preferencias cambiantes del con96

sumidor por un estilo respecto de otro, porque pueden ofrecer nuevos modelos en el mercado ms rpido que los fabricantes estadounidenses y europeos.

Importancia del valor percibido y las seales de valor

Pocas veces los compradores pagan por un valor que no perciben, sin importar lo reales que sean las ventajas nicas.6 As, el precio mayor que exige una estrategia de diferenciacin refleja el valor real entregado al comprador y el valor percibido por el consumidor (aunque en realidad no se entregue). Los valores real y percibido difieren siempre que los compradores tengan dificultades para evaluar cmo ser su experiencia con el producto. La informacin incompleta por parte de los consumidores a menudo causa que juzguen el valor con base en seales como precio (donde el precio denota calidad), empaque atractivo, campaas publicitarias intensivas (es decir, cunto se conoce el producto), contenido e imagen de la publicidad, calidad de la folletera y presentaciones de ventas, instalaciones y lista de clientes del vendedor, participacin en el mercado y antigedad de la compaa y el profesionalismo, apariencia y personalidad de los empleados del vendedor. Estas seales de valor pueden ser tan importantes como el valor mismo cuando 1) la naturaleza de la diferenciacin es subjetiva o difcil de cuantificar, 2) cuando los compradores hacen la compra por primera vez, 3) cuando la nueva compra es poco frecuente y 4) cuando los consumidores son personas sencillas.

Cundo funciona mejor una estrategia de diferenciacin

Las estrategias de diferenciacin tienden a funcionar mejor en circunstancias comerciales en las que: Las necesidades y usos del producto por parte del comprador son diversos. Las preferencias diversas del comprador presentan a los competidores una ventana ms amplia de oportunidades para hacer las cosas de otro modo y apartarse con atributos del producto que se dirijan a consumidores particulares. Por ejemplo, la diversidad de las preferencias de los consumidores por la seleccin del men, ambiente, precios y servicio da a los restaurantes un espacio excepcionalmente amplio para crear una diferenciacin de producto. Otras empresas que disponen de muchas maneras para diferenciarse bien de los rivales son los editores de revistas, fabricantes de vehculos de motor y los de anaqueles y mesas para cocina. Hay muchas formas de diferenciar el producto o servicio y muchos compradores las perciben y valoran. Hay mucho margen para que los competidores minoristas de ropa almacenen distintos estilos y calidad de prendas, pero muy poco para que los fabricantes de clips, papel carbn o azcar distingan sus productos. Del mismo modo, los vendedores de varias marcas de gasolina o jugo de naranja tienen pocas oportunidades de diferenciacin en comparacin con los vendedores de televisiones de alta definicin, muebles para patio o cereal para el desayuno. Las oportunidades de una diferenciacin redituable estn muy limitadas, a menos que haya diferentes compradores con preferencias distinguiblemente diferentes en cuanto a caractersticas y atributos del producto. Pocas empresas rivales siguen un planteamiento semejante de diferenciacin. Los mejores planteamientos de diferenciacin implican atraer compradores con base en atributos que los rivales no destaquen. Un diferenciador encuentra menos rivalidad directa cuando sigue su propio camino en la creacin de singularidad y no intenta diferenciarse con los mismos atributos de sus competidores; por ejemplo, cuando muchos competidores dicen: "Nuestro producto sabe mejor que los dems" o "Nuestro producto limpia mejor su ropa que los dems", lo ms probable es una diferenciacin dbil del producto y un "exceso de estrategia", situacin en la que los competidores terminan por perseguir a los mismos compradores con ofrecimientos de mercancas muy similares. El cambio tecnolgico es veloz y la competencia gira en tomo a las caractersticas del producto que evolucionan con rapidez. La innovacin rpida del producto y las frecuentes introducciones de mercancas de siguiente generacin no slo da espacio para que las empresas sigan distintas rutas de diferenciacin, sino que tambin intensifican el inters del comprador. Por ejemplo, en el hardware de video y los videojuegos, equipo de golf, PC, telfonos celulares y MP3 los competidores estn atrapados en una batalla continua por diferenciarse con la introduccin de los mejores productos de vanguardia; es decir, las empresas que no introducen productos nuevos y mejorados, asi como caractersticas de desempeo distintivas, pierden con rapidez en el mercado. En la transmisin televisiva en Estados Unidos las cadenas NBC, ABC, CB, Fox y muchas otras siempre estn ideando lineas de 97

programas que ganen ms audiencia y despejen el camino para elevar sus tarifas de publicidad y aumentar sus ingresos por este concepto.

Peligros de una estrategia de diferenciacin

Las estrategias de diferenciacin fracasan por diversas razones. Una estrategia de diferenciacin siempre est condenada al fracaso cuando los competidores pueden copiar con rapidez la mayora o todos los atributos atractivos del producto que lanza una empresa. La imitacin rpida significa que ningn rival logra diferenciarse, pues siempre que una compaia introduzca algn aspecto de singularidad que atraiga a los compradores, los imitadores copian la semejanza con rapidez. Por tanto, si una empresa espera usar la diferenciacin para obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales, debe buscar fuentes de singularidad que impliquen tiempo y esfuerzo para dificultar que los competidores las igualen. Concepto bsico: Toda caracterstica diferenciadora que funcione bien, es un imn que atrae a los imitadores. Un segundo peligro es que la estrategia de diferenciacin de la empresa produzca una recepcin indiferente en el mercado, a causa de que los compradores vean poco valor en los atributos nicos del producto. As, aunque una empresa distinga los atributos de su marca respecto de sus rivales, su estrategia fracasa por tratar de diferenciarse con base en algo que no ofrece un valor adecuado a los compradores (como reducir el precio para que el comprador adquiera el producto o aumentar su bienestar). Siempre que muchos compradores vean el producto diferenciado y concluyan: "Y qu?", la estrategia de diferenciacin de la compaa est en grandes problemas; es probable que los compradores decidan que el producto no vale el precio extra y las ventas sean decepcionantemente bajas. El tercer escollo de una estrategia de diferenciacin es el gasto excesivo en las acciones para diferenciar el producto, lo que afecta la rentabilidad. Los esfuerzos de la empresa por lograr la diferenciacin casi siempre generan costos. El truco de una diferenciacin rentable es mantener los costos de la diferenciacin por debajo de! precio extra que pueden exigir los atributos diferenciadores en el mercado (lo que aumenta el margen de ganancia por unidad vendida) o compensar un margen de ganancia menor por unidad con la venta de suficientes unidades adicionales para aumentar las ganancias totales. Si una compaa sobrepasa los costos de la diferenciacin y de manera inesperada descubre que los compradores no estn dispuestos a pagar el precio adicional para cubrir los costos aadidos, terminar con un margen de ganancia inaceptablemente menor, incluso con prdidas. La necesidad de limitar los costos de la diferenciacin es la razn por la cual muchas empresas aaden distintivos que mejoran la satisfaccin del cliente, pero que no son caros de incorporar. Los restaurantes de lujo a menudo ofrecen servicio de valet parking. Los hoteles de esqu ofrecen caf o sidra caliente a sus huspedes en el punto de partida de las lineas de ascenso durante la maana y la tarde. FedEx, UPS y muchos minoristas por catlogo y en lnea instalan capacidades de software que permiten a los clientes rastrear sus paquetes en trnsito. Algunos hoteles y moteles ofrecen desayunos continentales, gimnasios, bocadillos y bebidas calientes gratis. Las editoriales emplean sus sitios de internet para ofrecer materiales educativos complementarios a los compradores de sus libros de texto. Los fabricantes de detergente y jabn para ropa aaden esencias aromticas a sus productos. Otros peligros y errores comunes en la elaboracin de una estrategia de diferenciacin son: Un exceso de diferenciacin de modo que la calidad del producto o los niveles de servicio excedan las necesidades de los compradores. Aunque a los compradores les gusten los extras distintivos, quiz les parezca que no vale la pena pagar por ellos. Muchos consumidores se alejan de los artculos ms elaborados, porque no tienen un inters particular en todos sus foquitos y funciones; para ellos, un modelo o estilo ms austero es ms sensato econmicamente. Aumentar demasiado el precio. Aunque los compradores consideren que estara bien tener algunas caractersticas extra o de lujo, pueden concluir que el costo aadido es excesivo en relacin con el valor que ofrecen. Un diferenciador debe precaverse de alejar a los compradores potencales que pueden percibir en su producto un precio desmedido. Por lo general, mientras mayor sea el precio extra por los diferenciadores aadidos, ms difcil ser conservar a los compradores ante los productos ms baratos de los competidores. 98

 Ser tmido y no esforzarse por abrir brechas significativas de calidad, servicio o desempeo en las caractersticas respecto de los productos de los rivales. Las pequeas diferencias entre productos rivales quiz no sean visibles o importantes para los compradores. Si una empresa desea generar una slida lealtad del cliente, necesaria para obtener ms ganancias y una ventaja competitiva sobre sus rivales basada en la diferenciacin, su estrategia debe generar una mayor diferenciacin de producto y no una menor. En los mercados donde los diferenciadores no hacen ms que generar una diferenciacin dbil (porque los atributos de las marcas rivales son muy semejantes para muchos compradores), la lealtad del cliente hacia cualquier marca es dbil, los costos de los compradores para cambiar de marca son muy bajos y ninguna empresa tiene la suficiente ventaja comercial para cobrar un precio extra sobre las marcas rivales. Una estrategia de costos bajos vence a una de diferenciacin cuando los compradores estn satisfechos con un producto bsico y no creen que los atributos extra valgan el precio mayor.

ESTRATEGIAS DE LOS MEJORES COSTOS

Las estrategias de los mejores costos pretenden dar a los clientes ms valor por su dinero. El objetivo es ofrecer ms valor a los compradores al satisfacer sus expectativas de atributos bsicos de calad/ caractersticas/ desempeo/ servicio y superar las de precio (segn lo que los rivales cobren por los mismos atributos). Una empresa se gana el prestigio de los mejores costos a partir de la capacidad de incorporar atributos atractivos o de vanguardia con un costo menor que el de sus rivales. Los atributos atractivos pueden adoptar la forma de caractersticas llamativas, desempeo o calidad del producto de bueno a excelente , o un servicio atractivo al cliente. Cuando una empresa tiene las fortalezas de recursos y capacidades competitivas para incorporar estos atributos superiores a su producto con un costo menor que el de sus rivales, disfruta de un prestigio de mejores costos: es la que ofrece un producto superior con los costos ms bajos. Concepto bsico: La ventaja competitiva de una empresa de mejores costos es tener costos ms bajos que los rivales para incorporar atributos de vanguardia, al colocar a la compaa en una posicin que mejore el precio de los rivales, cuyos productos tengan atributos de vanguardia semejantes. Ser una empresa de mejores costos es distinto que ser una de costos bajos, debido a las caractersticas de vanguardia adicionales que implican costos adicionales (que una empresa de costos bajos evita al ofrecer a los compradores un producto bsico con pocas funciones). Como se muestra en la figura 5.1, las estrategias de mejores costos se ubican en un lugar intermedio entre perseguir una ventaja de costos bajos y una ventaja de diferenciacin, y entre dirigirse al mercado amplio en su conjunto y a un nicho de mercado estrecho. Desde un punto de vista de ubicacin competitiva, las estrategias de mejores costos son de este modo un hbrido, que equilibra un acento estratgico en costos bajos y en la diferenciacin (caractersticas de vanguardia con un precio que constituye un valor superior). La ventaja competitiva de una empresa de mejores costos es su capacidad de incluir atributos de vanguardia con menos costos que los rivales, cuyos productos tienen atributos comparables. Una empresa de mejores costos puede utilizar su ventaja de costos bajos en mejorar el precio de los rivales, cuyos productos tienen atributos de vanguardia semejantes. Por lo general, no es difcil atraer a los clientes de los rivales con un precio mayor por un artculo con caractersticas, calidad, desempeo y/o servicio al cliente muy comparables. Para obtener una ventaja competitiva con una estrategia de mejores costos es critico que una compaia tenga los recursos y capacidades para incorporar caractersticas de vanguardia con costos menores que los competidores. En otras palabras, debe ser capaz de 1) incorporar caractersticas atractivas con costos menores que !os rivales, cuyos productos tengan caractersticas similares, 2) elaborar un producto de calidad de buena a excelente con costos menores que los rivales con mercanca similar, 3) desarrollar un producto que ofrezca un desempeo de bueno a excelente con costos menores que los rivales, cuyos productos tambin ofrezcan un desempeo similar o 4) ofrecer un servicio al cliente atractivo con menor-es costos que los competidores que ofrezcan un servicio al cliente comparablemente parecido. Lo que hace tan atractiva a una estrategia de mejores costos es ser capaz de incorporar atributos de vanguardia con costos menores que los 99

rivales y despus utilizar la ventaja de costos bajos de la empresa para mejorar los precios de los rivales, cuyos productos tengan atributos de vanguardia semejantes. El mercado objetivo de una empresa de mejores costos es el comprador consciente del valor: compradores que buscan extras con un precio atractivamente bajo. Los compradores que buscan valor (en comparacin con los que slo buscan precios bajos) a menudo constituyen una parte muy considerable del mercado general. Por lo comn, los compradores conscientes del valor estn dispuestos a pagar un precio justo por caractersticas adicionales, pero no !o estn por artculos "todo en uno" con foquitos y dems. El deseo de captar a !os compradores conscientes del valor y no a los compradores conscientes del precio es lo que distingue a una empresa de mejores costos de una de costos bajos; las dos estrategias tienen objetivos de mercado marcadamente distintos.

Cundo funciona mejor una estrategia de mejores costos

Una estrategia de mejores costos funciona mejor en mercados donde la diversidad del comprador hace que la diferenciacin del producto sea la norma, y donde muchos consumidores tambin son sensibles al precio y al valor. Esto es as porque una empresa de mejores costos se ubica cerca del lugar intermedio del mercado con un producto de calidad media a un precio inferior al promedio o con uno de alta calidad a un precio promedio o un poco superior. A menudo, las cantidades sustanciales de compradores prefieren producios del rango medio ms que los bsicos y baratos de los productores de costos bajos, o los caros de los diferenciadores de lujo. Pero a menos que la empresa tenga los recursos, tcnica y capacidades para incorporar atributos de vanguardia al producto o servicio con costos menores que los rivales, adoptar una estrategia de mejores costos es un mal consejo; una estrategia ganadora siempre debe ajustarse a las fortalezas de recursos y capacidades de la empresa.

El gran riesgo de una estrategia de mejores costos

La mayor vulnerabilidad de una empresa a! utilizar una estrategia de mejores costos es que se agote entre las estrategias de compaas de costos bajos y de diferenciacin de lujo, las cuales pueden ser capaces de apropiarse de clientes con el atractivo de un precio menor (a pesar de sus atributos de producto menos atractivos). Los diferenciadores de lujo podran robar clientes con el atractivo de mejores atributos de producto (aunque sus productos sean ms caros). As, para tener xito, una empresa de mejores costos debe ofrecer a los compradores atributos de producto significativamente mejores con el fin de justificar un precio superior al de los lderes de costos bajos. Del mismo modo, debe tener costos significativamente menores en las caractersticas de vanguardia que ofrezca para que pueda competir de forma fructfera con los diferenciadores de lujo con base en un precio significativamente menor.

ESTRATEGIAS DIRIGIDAS {O DE NICHO DE MERCADO}

Lo que distingue a las estrategias dirigidas del liderazgo de las de costos bajos o diferenciacin amplia es la atencin concentrada en una porcin del mercado total. El segmento objetivo, o nicho, puede definirse por su singularidad geogrfica, por los requisitos especializados en el uso del producto o por los atributos especiales de la mercanca que atraigan slo al nicho. Community Colfee, el minorista de especialidades de caf ms grande de Estados Unidos, es una empresa familiar que se centra en un nicho de mercado geogrfico; a pesar de tener una participacin de mercado de slo 1.1%, obtuvo 50% de participacin del negocio de caf en supermercados del sur de Louisiana en competencia con Starbucks, Folger's, Maxwell House y minoristas bien establecidos de especialidades de caf. La versin geogrfica de Community Coffee de una estrategia dirigida fe permiti captar un exceso de ventas por 100 millones de dlares al ao al complacer el gusto de los bebedores de caf en una regin de 11 estados. Entre los ejemplos de empresas que se centran en un nicho de mercado bien definido con un producto o segmento de comprador particulares se encuentran Animal Planet y History Channel (televisin por cable), Google (en motores de bsqueda por internet), Porsche (en autos deportivos), Cannondale (en bicicletas de montaa de gran desempeo), Domino's Pizza (en pizzas a domicilio), Enterprise Rent-a-Car (especialista en rentar autos a clientes de talleres mecnicos), Bandag (especialista en recubrimiento de llantas de camin que promueve agresivamente sus productos en ms de mil paradas de camiones), CGA Inc. (especialista en seguros para cubrir el costo de premios lucrativos de hoyo-en-uno en torneos de golf). Match.com (el servicio de contactos personales en internet ms grande del mundo) y 100

Avid Technology (lder mundial en productos de tecnologa digital para crear animacin en 3D y editar pelculas, video, transmisiones de televisin, videojuegos y grabaciones de audio). Pequeas cerveceras, panaderas locales, hostales y boutiques minoristas administradas por sus dueos son buenos ejemplos de empresas que escalaron sus operaciones para atender a segmentos estrechos o locales de clientes.

Estrategia dirigida de bajos costos

Una estrategia dirigida basada en costos bajos pretende asegurar una ventaja competitiva al atender a compradores en el nicho de mercado objetivo con costos y precios menores que los rivales. Esta estrategia tiene un atractivo considerable cuando una empresa puede bajar sus costos de forma significativa al limitar su base de clientes a un segmento bien definido de compradores. Las formas de obtener una ventaja de costos sobre los rivales y atender tambin el nicho de mercado objetivo son las mismas que las del liderazgo de costos bajos: desempear las actividades de la cadena de valor mejor que los competidores para mantener sus costos al mnimo, buscar maneras innovadoras de reconfigurar la cadena de valor y evitar o reducir algunas de estas actividades. La nica diferencia real entre una estrategia de costos bajos y una dirigida de costos bajos es el tamao del grupo de compradores al que desea llegar la empresa: la primera implica un producto que atraiga ampliamente a casi todos los grupos de compradores y segmentos del mercado; mientras que la segunda, slo pretende satisfacer las necesidades de los compradores de un segmento estrecho del mercado. Las estrategias dirigidas de costos bajos son muy comunes. Los productores de bienes con etiquetas particulares son capaces de reducir los costos del desarrollo, marketing, distribucin y publicidad de su producto al concentrarse en la fabricacin de artculos genricos que imiten la mercanca de marca y venderla directamente a cadenas minoristas que deseen tener una marca propia bsica para vender a compradores sensibles al precio. Por ejemplo, varios fabricantes pequeos de consumibles para impresoras comenzaron a elaborar clones de costos bajos de los cartuchos de repuesto de tinta y tner de mayor precio que venden Hewlett-Packard, Lexmark, Canon y Epson; los fabricantes de clones estudian los cartuchos de las empresas de renombre y despus disean una versin similar que no viole patentes. Los componentes de los cartuchos remanufacurados (los clones) se adquieren de diversas fuentes externas y despus se comercializan con precios hasta 50% menores que los cartuchos de marca. A estos fabricantes Ies atrajo este mercado porque los cartuchos de repuesto constituyen un negocio multimillonario con considerables ganancias potenciales, gracias a sus bajos costos y el alto precio de las mercancas de las compaas reconocidas. En la Cpsula ilustrativa 5.4 se describe cmo Motel 6 mantuvo sus costos bajos para atraer a los viajeros conscientes del presupuesto.

Estrategia dirigida de diferenciacin

Una estrategia dirigida con base en la diferenciacin pretende asegurar una ventaja competitiva con un producto diseado con cuidado para atraer las preferencias y necesidades nicas de un grupo estrecho y bien definido de compradores (en oposicin a una estrategia de diferenciacin amplia, dirigida a muchos grupos de compradores y segmentos de mercado). El uso fructfero de una estrategia dirigida de diferenciacin depende de la existencia de un segmento de compradores que busque atributos especiales del producto o capacidades del vendedor, y de la capacidad de la empresa de distinguirse de sus rivales en el mismo nicho de mercado objetivo. Empresas como Godiva Chocolates, Chanel, Gucci, Rolls-Royce, Hagen-Dazs y VV.L. Gore (fabricante del Gore-Tex) emplean con xito estrategias dirigidas con base en la diferenciacin, pensadas para compradores especiales que desean productos y servicios con atributos de clase mundial. En realidad, en la mayora de los mercados hay un segmento de compradores dispuestos a pagar ms por los mejores artculos disponibles, lo que abre una ventana estratgica para que algunos competidores apliquen estrategias dirigidas de diferenciacin con el fin de llegar a la parte superior de la pirmide del mercado. Otro diferenciador dirigido exitoso es Trader Joe's, "minorista de alimentos de moda" con 150 tiendas en las costas este y oeste de Estados Unidos, que ofrece una combinacin de productos gourmet y abarrotes.8 Los clientes compran en Trader Joe's tanto por entretenimiento como por los artculos de abarrotes convencionales que vende; por 101

ejemplo, la tienda tiene delicias culinarias fuera de lo comn como salsa de frambuesa, hamburguesas de salmn y arroz frito de jazmin, as como los bienes comunes que se encuentran en los supermercados. Lo que distingue a Trader Joe's no es slo su combinacin nica de novedades alimenticias y abarrotes con precios competitivos, sino tambin su capacidad de convertir una excursin de compras de abarrotes, de otro modo aburrida, en una cacera de tesoros extravagante y muy divertida.

Cundo es atractiva una estrategia dirigida de costos bajos o una dirigida de diferenciacin
Una estrategia dirigida que pretenda asegurar una ventaja competitiva con base en costos bajos o en diferenciacin es ms atractiva conforme se cumplen las siguientes condiciones: El nicho de mercado objetivo es lo bastante grande para ser rentable y ofrece un buen potencial de crecimiento. Los lderes de la industria no consideran su presencia en el nicho crucial para su propio xito; en cuyo caso, quienes empleen una estrategia dirigida a menudo evitan una batalla directa contra algunos de los rivales ms grandes y fuertes de la industria. Es costoso o difcil que los competidores en muchos segmentos pongan en marcha sus capacidades para satisfacer las necesidades particulares de los compradores que constituyen el nicho de mercado objetivo y al mismo tiempo satisfacer las expectativas de sus clientes principales. La industria tiene muchos nichos y segmentos, lo cual permite que una estrategia dirigida se aplique a un nicho atractivo ajustado a las fortalezas de recursos y capacidades de una empresa. Asimismo, con ms nichos, hay ms espacio para que las empresas con estrategias dirigidas se eviten entre s al competir por los mismos clientes. Pocos rivales, si acaso, pretenden especializarse en el mismo segmento objetivo, condicin que reduce el riesgo de saturarlo. La empresa con la estrategia dirigida tiene una reserva de clientes leales (acumulada por atender las necesidades y preferencias particulares del nicho durante muchos aos) a la que puede recurrir para aplacar temporalmente a los retadores ambiciosos que pretenden introducirse en su negocio. Las ventajas de dirigir todos los esfuerzos competitivos de una empresa a un solo nicho de mercado son considerables, en especial para empresas pequeas y medianas que tal vez carezcan de la amplitud y profundidad de recursos para conseguir una base amplia de clientes con lineas de modelos, estilos y seleccin de productos de "algo para cada quien". eBay se labr una excelente reputacin y obtiene atractivas ganancias para sus accionistas al dirigir su atencin a las subastas por internet, que en algn momento fueron un nicho muy pequeo en el negocio de subastas, pero que la estrategia dirigida de eBay convirti en la pieza predominante de la industria global de subastas. Google capitaliz su experiencia especializada en motores de bsqueda en internet para convertirse en una de las empresas de crecimiento ms espectacular de los pasados 10 aos. Dos empresarios poco convencionales, Ben Cohn y Jerry Greenfield, hicieron de Ben & Jerry's Homemade un impresionante negocio al dirigir sus energas y recursos slo al segmento superior del mercado de helados.

Riesgos de las estrategias dirigidas de bajos costos y diferenciacin

Centrarse en algo implica varios riesgos. Uno de ellos es la oportunidad de que los competidores encuentren formas eficaces de igualar las capacidades de concentracin de la empresa al atender el nicho objetivo, tal vez con productos o marcas diseados especialmente para atraer a los compradores dei nicho objetivo o al desarrollar experiencia y capacidades que compensen las fortalezas de la compaa con la estrategia dirigida. En la industria de la hotelera, grandes cadenas, como Marriott y Hilton, lanzaron estrategias con mltiples marcas que les permiten competir con eficacia en varios segmentos del negocio al mismo tiempo. Marriott tiene hoteles distintivos con una variedad completa de servicios y amenidades para atraer a viajeros y vacacionistas que van a los mejores lugares; por ejemplo, tiene los hoteles J.W. Marriott, que suelen ubicarse en reas urbanas cntricas que atraen a los viajeros de negocios; la marca Courtyard es para viajeros de negocios que buscan alojamiento econmico; los Marriott Residence Inn estn diseados como una casa lejos del hogar para viajeros que se alojan cinco noches o ms, y las 530 ubicaciones de Fairfield Inn atraen a los viajeros que buscan un alojamiento de buena calidad con un precio razona102

ble. De manera semejante, Hilton tiene una lnea de marcas (Conrad Hotels, Doubletree Hotels, Embassy Suite Hotels, Hampton Inns, Hilton Hotels, Hilton Garden Inns y Homewood Surtes) que le permiten operar en mltiples segmentos y competir de frente con cadenas de hoteles que operan en uno solo. Las estrategias de mltiples marcas son atractivas para empresas grandes como Marriott y Hilton, porque permiten que una empresa entre en un nicho de mercado y capte clientes de compaas que emplean una estrategia dirigida. Un segundo riesgo de una estrategia dirigida es el potencial de cambio de las preferencias y necesidades de los miembros de! nicho con el transcurso del tiempo hacia los atributos del producto que prefiere la mayora de los compradores. Una erosin de las diferencias entre segmentos de compradores reduce las barreras de entrada en el nicho de mercado de la empresa con la estrategia dirigida y representa una invitacin abierta para que los rivales de segmentos adyacentes empiecen a competir por los clientes. Un tercer riesgo es que el segmento adquiera tanto atractivo que pronto se vea inundado de competidores, lo que intensificara la rivalidad y dividira las ganancias del segmento.

RESUMEN DE CARACTERSTICAS CONTRASTANTES DE LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS

Decidir cul estrategia competitiva servir como marco del resto de las estrategias de la empresa no es un asunto trivial. Cada una de las cinco estrategias competitivas genricas ubica a la compaa en lugares distintos de su mercado y ambiente competitivo. Cada una establece un tema central mediante el cual la compaa emprender un mejor desempeo que sus rivales. Cada una crea algunas fronteras o directrices para maniobrar conforme se desarrollen las circunstancias comerciales y se debatan las ideas para mejorar la estrategia general. Cada una seala diferentes rutas para experimentar y aventurarse con la estrategia bsica; por ejemplo, emplear una estrategia de liderazgo en costos bajos significa experimentar con diversos medios para recortar costos y afinar actividades de la cadena de valor, mientras que una estrategia de diferenciacin amplia significa explorar formas de aadir nuevas caractersticas diferenciadoras o de desempear actividades de la cadena de valor de modos distintos, si e! resultado es agregar valor para los clientes de modo que estn dispuestos a pagar por l. Cada una implica diferencias respecto de la lnea de productos, acento en la produccin y en el marketing, y de los medios de sustentar la estrategia, como se ve en la tabla 5.1. As, la eleccin de una estrategia genrica afecta diversos aspectos de la operacin de la empresa y de la manera de controlar las actividades de la cadena de valor. Decidirse por una estrategia genrica es, tal vez, el compromiso estratgico ms importante que adquiere una compaa, pues tiende a dirigir el resto de las acciones estratgicas que decide emprender. Uno de los grandes peligros del diseo de una estrategia competitiva es que la directiva, dividida entre los puntos favorables y los desfavorables de las diversas estrategias genricas, opten por estrategias atrapadas en el punto medio, que representen compromisos entre costos menores y mayor diferenciacin, y entre un atractivo de mercado amplio y estrecho. Las estrategias de compromiso o intermedias pocas veces generan una ventaja competitiva sustentable o una posicin competitiva distintiva; una estrategia de mejores costos bien ejecutada es el nico compromiso entre costos bajos y diferenciacin que tiene xito. Por lo general, las empresas con estrategias de compromiso terminan en una ubicacin media en la industria: con costos promedio, un poco de diferenciacin, no mucha, en relacin con los rivales, una imagen y reputacin promedio, y pocas perspectivas de liderazgo en la industria. Contar con una ventaja competitiva sobre los rivales es el nico factor y el ms importante de una rentabilidad superior al promedio. Por tanto, slo si la empresa se compromete de modo slido y decidido con una de las cinco estrategias genricas, tiene una buena oportunidad de conseguir la ventaja competitiva sustentable que estas estrategias pueden generar si se ejecutan bien.

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Tabla 5.1 Caractersticas distintivas de las cinco estrategias competitivas genricas. Datos Objetivo estratgico. Bajos costos
Una seccin amplia del mercado

Diferenciacin amplia
Una seccin amplia del mercado

Mejor Costo
Compradores conscientes del valor.

Bajos costos dirigidos

Nicho de mercado estrecho donde las necesidades y preferencias del comprador son distintivamente diferentes. Costos generales ms bajos que los rivales para atender el nicho.

Diferenciacin dirigida.
Nicho de mercado estrecho donde las necesidades y preferencias del comprador son distintivamente diferentes. Atributos que atraigan especficamente a los miembros del nicho.

Base de la ventaja competitiva. Lnea de productos.

Costos generales menores que los de los competidores. Un buen producto bsico con pocas funciones (calidad aceptable y seleccin limitada). Bsqueda continua de reduccin de costos sin sacrificar la cantidad aceptable ni las caractersticas esenciales. Tratar de destacar las caractersticas del producto que generen bajos costos.

Capacidad de ofrecer a los compradores algo atractivamente distinto de los competidores. Muchas variaciones de producto y amplia seleccin; acentuar las caractersticas distintivas. Centrarse en las caractersticas diferenciadores por las cuales los compradores estn ms dispuestos a pagar ms; esforzarse en la superioridad del producto. Caractersticas distintivas del revendedor. Fijar un precio mayor para cubrir los costos extras de las caractersticas diferenciadoras.

Capacidad de dar a los clientes ms valor por su dinero. Artculos con atributos atractivos; caractersticas variadas de vanguardia. Concentrarse en caractersticas de vanguardia y atributos atractivos con costos menores que los rivales. Entrega del mejor valor del revendedor. Ofrecer caractersticas comparables con menor precio que los rivales o igualar sus precios y ofrecer mejores caractersticas. Experiencia nica en reducir costos y al mismo tiempo incorporar caractersticas y atributos de vanguardia.

Caractersticas y atributos adecuados a los gustos y necesidades del nicho.

Caractersticas y atributos ajustados a los gustos y requisitos de los compradores. Productos a la medida, que se ajusten a los gustos y necesidades del nicho.

Enfoque en la produccin.

Bsqueda continua de reduccin de costos sin dejar de incorporar caractersticas y atributos correspondientes a las preferencias del nicho.

Enfoque en el MKT.

Comunicar caractersticas atractivas de un producto con un precio econmico que se ajuste a las expectativas del nicho.

Comunicar cmo el producto satisface mejor las expectativas de los compradores.

Claves para sustentar la estrategia.

Precios econmicos/buen valor. Esforzarse por reducir costos, ao tras ao, en todas las reas de la empresa.

Destacar la innovacin constante para estar delante de los competidores. Concentrarse en algunas caractersticas diferenciadoras bsicas.

Compromiso constante de atender al nicho con el costo ms bajo posible; no oscurecer la imagen de la empresa con la entrada en otros segmentos de mercado o con ms productos para ampliar el atractivo comercial.

Compromiso constante de atender al nicho mejor que los rivales; no oscurecer la imagen de la empresa con la entrada en otros segmentos de mercado o con ms productos para ampliar el atractivo comercial.

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Puntos bsicos
En las primeras etapas del proceso de elaboracin de una estrategia los gerentes deben decidirse por una de las cinco estrategias genricas: costos bajos generales, diferenciacin amplia, mejores costos, dirigida de costos bajos, o dirigida de diferenciacin. Al emplear una estrategia de costos bajos y tratar de obtener una ventaja de costos bajos sobre los rivales, una empresa debe manejar de forma ms rentable que sus competidores las actividades de la cadena de valor y/o hallar formas innovadoras de eliminar o evitar actividades generadoras de costos. Las estrategias de costos bajos funcionan en particular bien cuando los productos de los vendedores rivales son virtualmente idnticos o muy poco diferenciados y cuando los insumos estn disponibles a partir de vendedores ansiosos, cuando no hay muchas maneras de diferenciar lo que tiene valor para los compradores, cuando muchos compradores son sensibles al precio y buscan el menor, y cuando los costos de cambiar son bajos. Las estrategias de diferenciacin amplia pretenden producir una ventaja competitiva al incorporar atributos y caractersticas que distingan el producto/servicio de una empresa del de los rivales, de manera que ios compradores consideren que vale la pena pagar ms por l. La diferenciacin exitosa permite que una compaia 1} fije un precio mayor por su producto, 2) aumente las ventas unitarias (por los compradores adicionales que llegan gracias a las caractersticas diferenciadoras) y/o 3) se gane la lealtad del comprador (porque a algunos les atraen mucho las caractersticas diferenciadoras y tambin la empresa y sus productos). Las estrategias de diferenciacin funcionan mejor en mercados de compradores con diversas preferencias, en donde existen amplias ventanas de oportunidad para diferenciar bien el producto de una empresa del de sus rivales, en situaciones en las que hay pocos rivales que apliquen un planteamiento de diferenciacin semejante, y en circunstancias en las que las empresas compitan por lanzar el producto ms atractivo de siguiente generacin. Una estrategia de diferenciacin est condenada al fracaso cuando los competidores estn en posibilidades de copiar con rapidez la mayora o todos los atributos atractivos de! producto que lanza una empresa, cuando los esfuerzos de diferenciacin de una compaa encuentran una recepcin indiferente en el mercado o cuando gasta todas sus ganancias en los esfuerzos para diferenciar su producto. Las estrategias de mejores costos combinan un acento estratgico en costos bajos con uno en calidad, servicio, caractersticas o desempeo superiores al mnimo. La idea es crear una ventaja competitiva al dar a los compradores ms valor por su dinero, planteamiento que conlleva igualar a los rivales en atributos bsicos de calidad/ servicio/ caractersticas/ desempeo y vencerlos en los costos de incorporarlos al producto o servicio. Una estrategia de mejores costos funciona mejor en mercados donde la diversidad de compradores haga de la diferenciacin del producto la norma y donde muchos compradores tambin sean sensibles al precio y al valor. Una estrategia dirigida produce una ventaja competitiva al lograr costos menores que los rivales al atender a los compradores que constituyen el nicho de mercado objetivo o al desarrollar una capacidad especializada para ofrecer a esos compradores un producto atractivamente diferenciado que satisfaga sus necesidades mejor que las marcas rivales. Una estrategia dirigida basada en costos bajos o en diferenciacin es ms atractiva cuando el nicho de mercado es lo bastante grande para ser rentable y ofrece buen potencial de crecimiento, cuando es costoso o difcil para los competidores en mltiples segmentos poner en marcha sus capacidades para satisfacer las necesidades especializadas del objetivo y al mismo tiempo cubrir las expectativas de sus clientes principales, cuando hay uno o ms nichos que presenten una buena adecuacin a las fortalezas de recursos y capacidades de la empresa con la estrategia dirigida, y cuando pocos competidores intentan especializarse en el mismo segmento objetivo. Elegir una estrategia genrica es, tal vez, el compromiso estratgico ms importante que hace una empresa, pues tiende a afectar el resto de las acciones estratgicas que decide emprender y marca la pauta entera para la consecucin de una ventaja competitiva sobre los rivales.

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Thompson Administracin Estratgica Captulo 6. Cmo complementar la estrategia competitiva seleccionada. Otras opciones importantes de estrategia
Una vez que una empresa se decide por una de las cinco estrategias genricas, la atencin se dirige a cules otras acciones estratgicas puede utilizar para complementar su eleccin de estrategia competitiva bsica. Puede optar por tomar varias decisiones: Qu uso dar a las alianzas estratgicas y asociaciones colaboradoras. Si se debe reforzar la posicin de mercado de la empresa mediante fusiones o adquisiciones. Si se debe integrar a las etapas ms tempranas o ms tardas de la cadena de valor de la industria. Si se deben subcontratar algunas actividades de la cadena de valor o desempearlas dentro de la empresa. Si se deben aplicar acciones de ofensiva y defensiva, y cundo hacerlo. De qu forma aprovechar la internet como canal de distribucin para colocar a la empresa en el mercado. En las secciones de este captulo analizaremos los puntos favorables y desfavorables de cada una de las opciones estratgicas complementarias recin mencionadas. A lo largo del captulo analizaremos las necesidades de alternativas estratgicas en cada rea funcional de una empresa (I&D, produccin, ventas y marketing, finanzas, etc.) buscando apoyar su planeacin competitiva bsica y sus acciones estratgicas complementarias. Concluiremos con una breve revisin de la importancia competitiva de programar los movimientos estratgicos: cundo es ventajoso ser el primero en actuar y cundo es mejor actuar despus o al final. En la figura 6.1 se presenta el men de acciones estratgicas de una empresa para elaborar una estrategia y el orden en el que suelen tomarse las elecciones. La porcin de la figura 6.1 debajo de las cinco opciones genricas de estrategias competitivas ilustra la estructura de este captulo y los temas que se cubrirn en l.

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ESTRATEGIAS DE COOPERACION: ALIANZAS Y ASOCIACIONES

Las empresas de todo tipo de industrias en el mundo deciden formar alianzas y asociaciones estratgicas para complementar sus propias iniciativas estratgicas y fortalecer su competitividad en los mercados nacionales e internacionales. Esto no suceda en el pasado, pues la mayora de las empresas prefera actuar por su cuenta, confiada en que ya tenan, o en que podan adquirir de forma independiente, los recursos y tcnicas necesarios para triunfar en sus mercados. Pero la globalizacin de la economa mundial, los revolucionarios avances en amplios frentes de la tecnologa y las nuevas oportunidades en Asia, Latinoamrica y Europa (cuyos mercados nacionales estn en proceso de apertura, desregulaciones y/o privatizaciones constantes) han hecho de las asociaciones estratgicas de una u otra clase partes integrales de la competencia en una amplia escala geogrfica. Hoy en da, muchas empresas se encuentran insertas en dos carreras competitivas muy exigentes: 1) la carrera global para forjar una presencia comercial en muchos mercados nacionales y unirse a la categora de las compaas reconocidas como lderes comerciales mundiales, 2) la carrera para aprovechar las oportunidades en las fronteras de la tecnologa de punta y hacerse de las fortalezas de recursos y capacidades de negocios para competir con xito en las industrias y participaciones de mercado del futuro. Incluso las empresas ms grandes y con ms recursos financieros aceptan que la participacin simultnea en las carreras por el liderazgo de negocios mundial y por una posicin en las industrias del futuro requiere habilidades, recursos, experiencia tecnolgica y capacidades competitivas ms diversas y extensas de lo que pueden conseguir y manejar por s solas. Estas empresas, junto con otras que carecen de recursos y capacidades competitivas necesarias para aprovechar oportunidades prometedoras, han determinado que la forma ms rpida para cubrir la brecha es a menudo formar alianzas con compaas que cuenten con las fortalezas deseadas. En consecuencia, forman alianzas estratgicas o sociedades en cooperacin-colaboracin, en las cuales dos o ms compaas trabajan juntas para obtener resultados estratgicos mutuamente benficos. As, una alianza estratgica es un acuerdo formal entre dos o ms empresas, en la que se da una colaboracin estratgicamente pertinente de alguna clase, la contribucin conjunta de recursos, riesgos, control compartido y dependencia mutua. Con frecuencia, las alianzas implican un marketing conjunto, ventas, distribucin o produccin conjuntas, colaboracin en diseos, investigacin conjunta o proyectos para desarrollar en cooperacin nuevas tecnologas o productos. La relacin entre los socios puede ser por contrato o tan slo de colaboracin; el arreglo suele excluir lazos de propiedad formales entre los socios (si bien existen algunas alianzas estratgicas en las que uno o ms aliados tienen una propiedad minoritaria en relacin con algunos de los otros miembros de la alianza). Una alianza estratgica consiste, en cinco factores, en contraste con un mero arreglo de negocios conveniente: 1. 2. 3. 4. 5. Es bsica para que la empresa alcance un objetivo importante. Ayuda a forjar, sustentar o aumentar una competencia bsica o ventaja competitiva. Ayuda a bloquear una amenaza competitiva. Ayuda a abrir nuevas oportunidades comerciales importantes. Disminuye un riesgo significativo de una empresa.

Concepto bsico: La alianzas estratgicas son acuerdo de colaboracin en donde dos o ms empresas unen sus fuerzas para obtener resultados estratgicos mutuamente benficos. La cooperacin estratgica es un planteamiento muy socorrido, de hecho necesario, en las industrias donde ocurren avances tecnolgicos con ritmo frentico a lo largo de muchas rutas distintas y donde los avances en una tecnologa afectan a otros (y a menudo oscurecen las fronteras entre industrias). Siempre que las industrias experimentan avances tecnolgicos veloces en muchas reas al mismo tiempo, para las empresas es virtualmente esencial contar con sociedades de cooperacin con otras para mantenerse a la cabeza de la tecnologa y el desempeo de producto, incluso en su propia rea de especializacin.

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Las empresas de muchas industrias en todo el mundo establecen alianzas estratgicas como parte central de su estrategia general; tan slo las empresas estadounidenses anunciaron casi 68 mil alianzas entre el periodo de 1996 a 2003.3 En la industria de computadoras personales (PC), las alianzas son abundantes debido a que las empresas que proveen los componentes de las PC y el software para operarlas son muchas: un conjunto de empresas provee los microprocesadores; otro grupo, las tarjetas lgicas; otro, los monitores; otro ms, los discos duros; otro, los mdulos de memoria; etc. Adems, sus instalaciones estn dispersas en Estados Unidos, Japn, Taiwn, Singapur, Malasia y algunas partes de Europa. Las alianzas estratgicas entre empresas en diversas partes de la industria de PC facilitan la colaboracin estrecha entre compaas que se requiere para el desarrollo, logstica, produccin y calendarizacin de lanzamientos de productos de nueva generacin. Las alianzas entre empresas estn muy expandidas. Toyota estableci asociaciones estratgicas de largo plazo con muchos de sus proveedores de partes y componentes automotrices, tanto para bajar costos como para mejorar la calidad y confiabilidad de sus vehculos. Microsoft coopera de manera estrecha con desarrolladores independientes de software para asegurar que sus programas operen en las versiones de Windows ms recientes. Genentech, lder en biotecnologa y gentica humana, tiene una asociacin estratgica para mejorar su acceso a productos y tecnologa de bioteraputica novedoso y estableci alianzas con otras 30 empresas para fortalecer sus trmites de investigacin y desarrollo. De 1998 a 2004, Samsung Electronics, corporacin surcoreana con ventas de 54 mil millones de dlares, entr en ms de 50 alianzas estratgicas importantes con empresas como Sony, Yahoo!, Hewlett-Packard, Nokia, Motorola, Intel, Microsoft, Dell, Mitsubishi, Disney, I B M , Maytag y Rockwell Automation; las alianzas implicaron inversiones conjuntas, acuerdos de transferencia de tecnologa, proyectos conjuntos de I & D y acuerdos para proveer partes y componentes, todo lo cual facilit las medidas estratgicas de Samsung para transformarse en una empresa global y establecerse como lder en la industria de electrnica mundial. Algunos estudios revelan que las corporaciones grandes por lo general estn involucradas entre 30 y 50 alianzas, y que algunas otras tienen cientos de ellas. Un estudio reciente calcula que cerca de 35% de los ingresos corporativos en 2003 provino de actividades relacionadas con alianzas estratgicas, ms que 15% en 1995." Otro estudio report que de 15% a 20% de las ganancias, activos o ingresos de una corporacin grande normal dependen de sus alianzas.5 Las empresas que formaron un conjunto de alianzas tienen la necesidad de administrarlas como un portafolio: terminar las que ya no cumplen ningn propsito o generar magros resultados, formar nuevas alianzas prometedoras y reestructurar las alianzas actuales para corregir problemas de desempeo y/o redirigir las medidas de colaboracin.

Por qu y cmo son ventajosas las alianzas

Las razones ms comunes por las cuales las empresas forman alianzas estratgicas son: agilizar el desarrollo de nuevas tecnologas o productos prometedores, subsanar deficiencias en su propia experiencia tcnica y de fabricacin, integrar al personal y la experiencia necesaria para crear nuevos conjuntos de habilidades y capacidades, mejorar la eficiencia de la cadena de abastecimiento, obtener economas de escala en la produccin y/o marketing, y adquirir o mejorar el acceso al mercado mediante acuerdos de marketing conjunto. AI conjuntar compaas con diferentes habilidades y bases tcnicas, las alianzas crean oportunidades de aprendizaje que ayudan a las empresas asociadas a aprovechar mejor sus propias fortalezas de recursos. En las industrias en las que la tecnologa se desarrolla con rapidez, las alianzas se involucran en ciclos rpidos de aprendizaje, se informan acerca de los desarrollos ms recientes y ganan un acceso rpido a los resultados ms recientes de la capacidad tcnica y tecnolgica. Las mejores alianzas son muy selectivas, pues se enfocan en actividades particulares de la cadena de valor y en obtener un beneficio competitivo particular. Tienden a posibilitar a una empresa para que construya con base en sus fortalezas y aprenda. Existen otros casos en los que las alianzas estratgicas son particularmente valiosas para las empresas. Una compaia que compite por el liderazgo de negocios global necesita las alianzas para: 108

 Entrar en mercados nacionales crticos de forma rpida, acelera el proceso de forjar una slida presencia en el mercado global. Obtener conocimiento interno sobre mercados y culturas desconocidos mediante alianzas con socios locales. Por ejemplo, las empresas estadounidenses, europeas y japonesas que desean una presencia comercial en el mercado chino, de veloz crecimiento, tienen sociedades con empresas chinas con el fin de que colaboren a que el producto pase por el proceso aduanal, lento y por lo comn corrupto, las guen por el laberinto de regulaciones gubernamentales, para conocer los mercados locales y saber cmo adaptar sus productos para que satisfagan mejor las preferencias de los consumidores chinos, tambin para que establezcan capacidades de fabricacin y las asistan en actividades de distribucin, marketing y promociones. El gobierno de China requiere, desde hace mucho tiempo, que las empresas extranjeras que operan en su pas tengan una empresa estatal local como socio minoritario o tal vez incluso hasta con 50% de propiedad china; slo hasta hace poco se abandon este requisito para que las empresas extranjeras operen en algunas partes de la economa china. Acceder a habilidades y a competencias valiosas concentradas en ubicaciones geogrficas particulares (como competencias de diseo de software en Estados Unidos, de diseo de moda en Italia y de produccin eficiente en Japn y China). Una empresa que compite para forjarse una posicin slida en una industria del futuro necesita las alianzas para: Establecer una punta de lanza ms fuerte que les permita participar en la industria deseada. Dominar nuevas tecnologas y construir experiencia y competencias nuevas ms rpido de lo que sera posible por s sola. Ampliar las oportunidades en la industria objetivo mediante la mezcla de las capacidades propias con la experiencia y recursos de sus socios. Los aliados aprenden mucho entre si al desempear investigaciones conjuntas, al compartir conocimientos tecnolgicos y al colaborar en nuevas tecnologas y productos complementarios; en ocasiones esto basta para posibilitarles el aprovechamiento de otras nuevas oportunidades por s solas.' Los fabricantes suelen establecer alianzas con proveedores de partes y componentes para obtener un manejo ms eficiente de la cadena de abastecimiento y acelerar el trnsito de los nuevos productos al mercado. Al unir fuerzas en la produccin de componentes y/o ensamblado final, las empresas estn en posibilidades de ahorrar costos de una forma que no podran hacerlo con sus propios volmenes pequeos; por ejemplo, los fabricantes de automviles alemanes Volkswagen, Audi y Porsche formaron una alianza estratgica para impulsar el desarrollo mutuo de una mquina hbrida de gasolina y electricidad y un sistema de transmisin para incorporarlo despus en sus modelos; BMW, General Motors y DaimlerChrysler formaron una sociedad semejante. Ambas alianzas tienen el propsito de acortar la distancia competitiva respecto de Toyota, por lo comn el lder mundial reconocido en maquinas hbridas con eficiencia de combustible. La atraccin competitiva de las alianzas reside en que permite a las empresas conjuntar competencias y recursos ms valiosos en un esfuerzo comn, ms que de modo independiente. El consultor de sistemas de informacin Accenture estableci alianzas estratgicas con esfuerzo comn, ms que de modo proveedores lderes de tecnologa como SAP, Oracle, Siebel, Microsoft, BEA independiente, y HewlettPackard para obtener mayor capacidad de diseo e integracin de sistemas de informacin para sus clientes corporativos. Johnson & Johnson (J&J) y Merck formaron una alianza para comercializar Pepcid AC; Merck elabor el remedio para la molestia estomacal y Johnson & Johnson oper como comercializador, el resultado de la alianza hizo de los productos Pepcid los ms vendidos para la acidez estomacal. United Airlines, American Airlines, Continental, Delta y Northwest se aliaron para formar Orbitz, sitio de viajes en internet para competir directamente con Expeda y Travelocity, y fortalecer as su acceso a los viajeros y vacacionistas que buscan en la red las mejores tarifas, renta de autos, hospedaje, excursiones y paquetes vacacionales.

Captar los beneficios de las alianzas estratgicas

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La medida en la que las empresas se benefician de las alianzas y sociedades colaboradoras es una funcin de seis factores: 1. Elegir un buen socio. Un buen socio no slo tiene la experiencia y las capacidades deseadas, sino tambin comparte la visin de la empresa acerca del propsito de la alianza. La experiencia indica que suele ser sensato evitar sociedades en las que haya una fuerte competencia potencial o directa al superponer lneas de productos u otros conflictos de intereses; por ejemplo, los acuerdos para comercializar en conjunto los productos de cada socio tiene un gran potencial de conflicto a menos que los productos se complementen ms que se sustituyan y haya un buen entendimiento entre el personal pertinente. La experiencia tambin ensea que las alianzas entre empresas fuertes y dbiles casi nunca funcionan, pues es poco probable que la alianza proporcione al socio fuerte recursos o habilidades tiles, y porque hay una mayor probabilidad de que la alianza genere resultados mediocres. 2. Ser sensibles a las diferencias culturales. A menos que el socio extranjero muestre respeto por la cultura y las prcticas comerciales locales, es poco probable que se generen relaciones de trabajo productivas. 3. Reconocer que la alianza debe beneficiar a ambas partes. La informacin debe compartirse en cuanto se obtenga y la relacin debe permanecer con honestidad y confianza. Muchas alianzas fracasan porque uno o ambos socios no estn satisfechos con lo que aprenden. Asimismo, si un socio regatea la informacin o trata de aprovecharse del otro, la friccin resultante erosionar sin tardanza el valor de futuras colaboraciones. 4. Asegurar que ambas partes cumplan sus compromisos. Ambas partes deben cumplir sus compromisos para que la alianza genere los beneficios deseados. La divisin del trabajo debe percibirse como justa y la cantidad de os beneficios recibidos en ambos lados, como adecuada. 5. Estructurar el proceso de toma de decisiones para que las acciones se tomen gilmente cuando sea necesario. En muchos casos el ritmo acelerado de los cambios tecnolgicos y competitivos exigen un proceso de toma de decisiones por igual veloz. S las partes se atoran en discusiones o en obtener la aprobacin de sus directivos, la alianza puede convertirse en un lastre de retrasos e inmovilidad. 6. Controlar el proceso de aprendizaje y despus ajustar la alianza con el tiempo en relacin con las nuevas circunstancias. Una de las claves del xito duradero es adaptar la naturaleza y estructura de la alianza para que responda a las condiciones cambiantes del mercado, a las nuevas tecnologas y a los requisitos cambiantes de los clientes. Las alianzas inteligentes no tardan en reconocer el mrito de un acuerdo colaborador en evolucin, que se ajuste a las condiciones cambiantes del mercado y que supere los problemas que surjan al establecer una relacin de trabajo eficaz. La mayora de las alianzas encuentra escollos de algunas clases antes de dos aos; sin embargo, las que son lo bastante flexibles para evolucionar tienen ms capacidad de rectificarse. La mayora de las alianzas que pretenden compartir tecnologa o proporcionar acceso al mercado resultan temporales al cumplir su propsito despus de unos cuantos aos, pues se obtuvieron en ese lapso los beneficios de aprendizaje mutuos y la operacin de ambas empresas se desarroll al punto en el que estn listas para seguir su propio camino. En estos casos es importante que cada socio aprenda de forma cabal y expedita sobre la tecnologa del otro, sus prcticas comerciales y capacidades organizacionales para despus transferir de inmediato las ideas y prcticas valiosas a sus propias operaciones. Si bien las alianzas de largo plazo en ocasiones demuestran ser mutuamente benficas, la mayora de los socios no vacilan en terminarla y seguir solos cuando los beneficios se agotan. Es ms probable que las alianzas duren cuando 1) involucren la colaboracin con los proveedores o aliados de distribucin y la contribucin de cada parte implique actividades en porciones diversas de la cadena de valor de la industria o 2} ambas partes concluyen que la colaboracin continua es por el inters mutuo, quiz debido al surgimiento de nuevas oportunidades para aprender o tal vez porque la colaboracin continua permitir a cada socio extender su alcance de negocios ms all de lo que lograra por s solo.

Por qu muchas alianzas son inestables o fracasan

La estabilidad de una alianza depende de que los socios trabajen bien, de su xito al responder y adaptarse a las condiciones cambiantes internas y externas, y de su disposicin a renegociar los trminos si las circunstancias lo exi110

gen. Una alianza fructfera requiere de una colaboracin real de trabajo arduo, no slo de un distante intercambio de ideas. A menos que los socios otorguen un gran valor a las habilidades, recursos y contribuciones que cada uno aporta a la alianza y que genere resultados valiosos para ambas partes estar condenada al fracaso. Una cantidad sorpresivamente amplia de alianzas nunca cumple las expectativas. En un estudio de 1999, realizado por Accenture, organizacin consultora de negocios global, se revel que 61% de las alianzas era un fracaso llano o "cojeaban de algn lado". En 2004, McKinsey & Company calcul que la tasa de xito general de las alianzas era de cerca de 50%, con base en el logro de objetivos declarados." Muchas alianzas se "disuelven" despus de algunos aos. El alto "ndice de divorcios" entre aliados estratgicos tiene varias causas: objetivos y prioridades divergentes, incapacidad de trabajar en conjunto (una alianza entre Disney y Pixar se vino abajo pollos roces entre sus directivas: en 2005, tras el retiro de uno de los ejecutivos disgustados, Disney adquiri Pixar), condiciones cambiantes que hacen obsoleto el propsito de la alianza, surgimiento de rutas tecnolgicas ms atractivas y rivalidad comercial entre uno o ms aliados. La experiencia seala que las alianzas representan una oportunidad razonable para que una empresa reduzca alguna desventaja competitiva, pero pocas veces han sido una opcin estratgica para obtener una ventaja competitiva perdurable sobre los rivales.

Peligros estratgicos debido a una gran dependencia en las alianzas y las sociedades de cooperacin
El taln de Aquiles de las alianzas y las sociedades de cooperacin es la dependencia en la experiencia y capacidades esenciales de otra empresa. Para ser lider del mercado (y tal vez incluso un contendiente comercial de importancia), una compaa tiene que desarrollar en ltima instancia sus propias capacidades en reas donde el control estratgico interno sea bsico para proteger su competitividad y para construir una ventaja competitiva. Adems, algunas alianzas slo presentan un potencial limitado, porque el socio resguarda sus habilidades y experiencia ms valiosas; en estos casos, la mejor solucin es adquirir o fusionarse con una empresa que posea el conocimiento y los recursos deseados.

ESTRATEGIAS DE FUSIN Y ADQUISICIN

Las fusiones y adquisiciones son opciones estratgicas muy utilizadas; por ejemplo, slo las empresas estadounidenses llevaron a cabo 90 mil adquisiciones de 1996 a 2003. Las fusiones y adquisiciones se ajustan en especial bien en situaciones en las que las alianzas y asociaciones no alcanzan a dar a la empresa acceso a los recursos y capacidades deseados. Los lazos de propiedad son ms permanentes que los de asociacin, lo cual permite que las operaciones de los participantes de la fusin/ adquisicin se integren de forma estrecha y creen ms control y autonoma internos. Una fusin es una mezcla de iguales y la compaa recin creada a menudo recibe un nombre nuevo. Una adquisicin es una combinacin en la cual una empresa (la adquiriente) compra y absorbe las operaciones de otra (la adquirida). La diferencia entre una fusin y una adquisicin se relaciona ms con los detalles de propiedad, control administrativo y acuerdos financieros que con la estrategia y ventajas competitivas. Los recursos, competencias y capacidades competitivas de la empresa recin creada terminan por ser en gran parte iguales, si la combinacin es resultado de una adquisicin o de una fusin. Combinar las operaciones de dos empresas, mediante fusin o adquisicin, es una opcin estratgica atractiva para obtener economas en las operaciones, al fortalecer las competencias y competitividad resultantes de la empresa, y al abrir caminos para nuevas oportunidades comerciales. Muchas fusiones y adquisiciones son producto de estrategias para alcanzar cualquiera de cinco objetivos estratgicos: 1. Crear una operacin ms rentable como resultado de la combinacin de las empresas. Cuando una empresa adquiere otra en la misma industria, por lo general hay una superposicin suficiente en las operaciones para cerrar algunas plantas ineficientes, o combinar y reducir en parte algunas actividades de distribucin (cuando los centros cercanos atienden las mismas reas geogrficas), o para combinar y reducir actividades de ventas y marketing (cuando cada compaa tiene vendedores que atienden al mismo cliente). Las empresas combinadas quizs tambin puedan 111

reducir los costos de la cadena de abastecimiento al comprar mayores cantidades con los proveedores comunes y en virtud de una colaboracin ms cercana con los socios de dicha cadena. Del mismo modo, por lo general es viable ahorrar costos en actividades administrativas, de nuevo al combinar y recortar actividades como finanzas y contabilidad, tecnologa de la informacin y recursos humanos. Los motivos de la fusin DaimlerChrysler fueron en gran parte porque la industria de vehculos de motor tena una capacidad mundial de produccin mucho mayor de lo necesario; los directivos tanto de Daimler-Benz como de Chrysler pensaron que la eficiencia de las dos empresas se mejorara de forma considerable con el cierre de algunas plantas y el despido de obreros, al reasignar los modelos a las plantas ms adecuadas y al aprovechar las oportunidades de la combinacin de actividades de la cadena de abastecimiento, diseo de producto y administracin. Una gran cantidad de adquisiciones se lleva a cabo con el objetivo de transformar dos o ms empresas con costos altos en un competidor ligero con costos promedio o inferiores. 2. Expandir la cobertura geogrfica de una empresa. Una de las mejores y ms rpidas formas de expandir la cobertura geogrfica de una empresa es adquirir rivales con operaciones en las ubicaciones deseadas. En caso de haber alguna superposicin geogrfica, un beneficio colateral para eliminar la no deseada es poder reducir costos al eliminar instalaciones duplicadas en las reas geogrficas donde se presente. Algunos bancos, como "Wells Fargo, Bank of America, Wachovia y Suntrust se decidieron por una expansin geogrfica mediante una serie de adquisiciones que hicieron con el correr de los aos, lo cual les permiti establecer presencia comercial en una cantidad siempre en aumento de estados y poblaciones. Muchas empresas emplean las adquisiciones para expandirse en el extranjero; por ejemplo, algunas compaas de productos alimenticios, como Nesti, Kraft, Uniiever y Procter & Gamble (todas en competencia por el liderazgo de! mercado global) efectuaron adquisiciones como parte integral de sus estrategias para ampliar su alcance geogrfico. 3. Extender la presencia comercial de la empresa hacia nuevas categoras de productos. Muchas veces una empresa tiene debilidades en su lnea de productos que necesitan cubrirse. La adquisicin puede ser la forma ms potente de ampliar la linea de productos de una compaa en lugar de pasar por todo el proceso de lanzamiento de un nuevo producto para cubrir un nicho. PepsiCo adquiri Quaker Oats para incluir a Gatorade en los nuevos productos de la familia Pepsi. Aunque Coca-Cola expandi su lnea de bebidas con la introduccin de sus propios productos nuevos (como Powerade y Dasani), tambin expandi su linea con la adquisicin de Fanta (bebidas de fruta carbonatadas), Minute Maid (jugos y bebidas de jugo), Odwalla (jugos) y Hi-C (refrescos de fruta listos para beber). 4. Obtener un acceso rpido a nuevas tecnologas u otros recursos y capacidades competitivas. Efectuar adquisiciones para impulsar el conocimiento tecnolgico o cubrir brechas de recursos de una empresa es la forma favorita de las que compiten para forjarse una posicin en una industria o categora de productos en surgimiento. Las adquisiciones con el propsito de cubrir deficiencias significativas en experiencia tecnolgica, permiten a una empresa evitar los esfuerzos tardados y en ocasiones costosos de I & D (que tal vez no tengan xito de todos modos). Cisco Systems compr ms de 75 compaas de tecnologa para obtener mayor alcance tecnolgico y variedad de productos, con lo cual se fortalece su posicin como l mayor proveedor mundial de sistemas para construir la infraestructura de internet. Intel ha llevado a cabo ms de 300 adquisiciones en los pasados cinco aos para ampliar su base tecnolgica, obtener las capacidades de recursos para producir y comercializar diversos productos relacionados con internet y con la electrnica, y para depender menos de la provisin de microprocesadores para PC. 5. Tratar de inventar una nueva industria y dirigir la convergencia de industrias cuyas fronteras se borren por tecnologas cambiantes y nuevas oportunidades comerciales. Estas adquisiciones son resultado de la apuesta de la directiva en la convergencia de dos o ms industrias en una, y decide establecer una posicin slida en los mercados en consolidacin, mediante la conjuncin de los recursos y productos de varias empresas. Por citar algunos, la fusin de AOL y el gigante Time Warner (movimiento impulsado por la creencia de que el contenido de entretenimiento terminara por convergir en una sola industria, gran parte de la cual se distribuira en internet) y la compra, por parte de News Corporation, de empresas de televisin por satlite para complementar sus complejos de medios en la transmisin televisiva (la red Fox y estaciones de televisin en algunos pases); televisin por cable (Fox News, Fox Sports y FX); pelculas de entretenimiento (Twentieth Century Fox y Fox Studios), y edicin de peridicos, revistas y libros. 112

Una gran cantidad de empresas aplican una estrategia de adquisicin para impulsar sus posiciones modestas a otras de liderazgo. Durante el decenio de 1990, North Carolina National Bank (NCNB) efectu una serie de adquisiciones para transformarse en un banco regional importante en el sureste de Estados Unidos. Pero la visin estratgica de NCNB era convertirse en un banco con oficinas en la mayor parte de ese pas, as que la empresa cambi su nombre a NationsBank. En 1998, NationsBank adquiri Bank of America en 66 mil millones de dlares y adopt su nombre. En 2004, Bank of America adquiri Fleet Boston Financial por 48 mil millones de dlares. Despus, a mediados de 2005, Bank of America gast 35 mil millones de dlares para adquirir MBNA, empresa lder en tarjetas de crdito. Para 2006 Bank of America tenia una red de 5 900 sucursales en 29 estados y el distrito de Columbia, Estados Unidos, y manejaba tarjetas de crdito por 140 mil millones de dlares. Era el banco ms grande de ese pas en lo referente a depsitos, el segundo ms grande respecto de activos y la quinta empresa ms redituable del mundo (con ganancias en 2005 de casi 17 mil millones de dlares). Con demasiada frecuencia las fusiones y las adquisiciones no generan los resultados esperados. Los ahorros de costos pueden ser menores a lo proyectado. Las capacidades competitivas pueden tardar mucho ms para concretarse o, peor an, quiz nunca lo hagan. Las medidas para mezclar las culturas corporativas pueden encontrar resistencias formidables de los miembros de las organizaciones. Los directivos y empleados de la empresa adquirida pueden mantener con firmeza sus mtodos de hacer las cosas como lo hacan antes de la adquisicin. Los empleados importantes de la compaia adquirida pueden decepcionarse con rapidez y renunciar: la moral puede descender a niveles preocupantemente bajos, debido a que el personal que se queda no est de acuerdo con los nuevos cambios instituidos. Puede ser difcil resolver las diferencias de los estilos de dirigir y operar. Los directivos encargados de supervisar la integracin de una empresa recin adquirida pueden cometer errores al elegir las actividades que se dejan como antes y las que se integran a sus propias operaciones y sistemas. Varias fusiones/adquisiciones llevadas a cabo an tienen que cumplir con las expectativas; por ejemplo, la fusin de America Online (AOL) y Time Warner, la de Daimler-Benz y Chrysler, la adquisicin de Compaq Computer por parte de Hewlett-Packard, la de Jaguar por parte de Ford y la de Sears por parte de Kmart. La fusin AOL-Tim Warner ha demostrado ser todo un desastre, en parte porque el crecimiento alguna vez veloz de AOL se evapor, en parte por un gran choque de culturas corporativas y en parte porque ia mayora de los beneficios esperados de la convergencia de la industria an no se materializan. Ford pag muy buen precio para adquirir Jaguar, pero an tiene que hacer de la marca Jaguar un factor importante en el segmento de autos de lujo en competencia con Mercedes, BMW y Lexus. Novel adquiri WordPerfect por 1 700 millones de dlares en acciones en 1994, pero esta combinacin nunca gener el suficiente impulso como para competir con Microsoft Word ni con Microsoft Office: Novell compr WordPerfect a Corel en 124 millones de dlares en efectivo y acciones menos de dos aos despus. En 2001, el minorista de electrnica Best Buy pag 685 millones de dlares para adquirir Musicland, minorista de msica, que estaba en problemas y con 1 300 tiendas, con los nombres de Musicland, Sam Goody, Suncoast, Meda Play y On Cue. Pero las ventas de Musicland, ya en declive, se desplomaron. En junio de 2003, Best Buy "vendi" Musicland a la empresa de inversiones Florida, no hubo dinero en esa operacin, donde el "comprador" recibi acciones de Best Buy a cambio de asumir los pasivos d Musicland.

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN VERTICAL: OPERAR EN MS ETAPAS DE LA CADENA DE VALOR DE LA INDUSTRIA

La integracin vertical extiende el horizonte competitivo y operativo de una empresa en la misma industria. Implica expandir la diversidad de actividades de la compaa haca las etapas tempranas y/o posteriores del suministro, hacia los usuarios finales. As, si un fabricante invierte en instalaciones para producir algunas partes y componentes que antes compraba a proveedores externos, permanece esencialmente en la misma industria. El nico cambio es que tiene operaciones en dos etapas de la cadena de valor de la industria. De manera semejante, si un fabricante de pinturas, por ejemplo Sherwin-Williams, decide integrarse a las etapas posteriores con la apertura de 100 tiendas al menudeo para comercializar sus productos de pintura directamente a los consumidores, an se encuentra en el negocio de pinturas, aunque su alcance competitivo se extienda de la fabricacin al menudeo. 113

Las estrategias de integracin vertical pretenden una integracin pieria (al participar en todas las etapas de la cadena de valor de la industria) o una integracin parcial (ganar posiciones en etapas selectas de la cadena de valor total de la industria). Una empresa aplicara la integracin vertical al iniciar sus propias operaciones en otras etapas de la cadena de actividad de la industria o al adquirir una compaa que desempee las actividades que desea realizar por s sola.

Ventajas de una estrategia de integracin vertical

Las dos mejores razones para invertir los recursos de una empresa en integracin vertical son fortalecer su posicin competitiva y/o impulsar su rentabilidad. La integracin vertical no es fructfera desde el punto de vista de ganancias o de estrategia a menos que genere a la empresa suficientes ahorros de costos o aumentos de ganancias que justifiquen el incremento de la inversin que mejore materialmente sus fortalezas tecnolgicas y competitivas o la ayude a diferenciar su producto. Concepto bsico: Una estrategia de integracin vertical es atractiva slo si fortalece de manera considerable la posicin competitiva de la empresa. Integracin a las etapas tempranas para obtener mayor competitividad Es ms difcil ahorrar o impulsar las ganancias al integrarse a actividades como la fabricacin de partes y componentes (que de otra forma se compran a proveedores con experiencia especializada en fabricarlos). Para que la integracin a las etapas tempranas sea una estrategia viable y rentable, la empresa debe ser capaz de 1) obtener las mismas economas de escala que sus proveedores externos y 2) igualar o superar la eficiencia de produccin de los proveedores sin menoscabo de la calidad. Ningn resultado es seguro. Para empezar, las necesidades internas de una compaa a menudo son demasiado pequeas como para alcanzar las dimensiones ptimas para una operacin de costos bajos; por ejemplo, si se necesita una cantidad de produccin mnima de un milln de unidades para obtener las economas de produccin en masa y los requisitos internos son de slo 250 mil unidades, la empresa queda muy corta para captar las economas de escala de los proveedores externos (quienes sin demora encontraran cliente para otro milln de unidades). Adems, igualar la eficiencia de produccin de Sos proveedores se dificulta cuando tienen una experiencia propia considerable, cuando la tecnologa que emplean tiene elementos difciles de dominar o cuando se requiere I & D sustancial para desarrollar partes y componentes de siguiente generacin o para no quedarse rezagado con los avances en la tecnologa de produccin de partes y componentes. Sin embargo, an hay ocasiones en que una empresa puede mejorar su posicin de costos y competitividad al desempear una amplia variedad de actividades de la cadena de valor por s sola. La mejor probabilidad de reducir costos mediante una estrategia de integracin a las etapas tempranas existe cuando los proveedores aumentan demasiado sus mrgenes de ganancia, cuando el artculo que se provee es un componente de costo importante y cuando es sencillo dominar tas habilidades tecnolgicas necesarias o pueden conseguirse con la adquisicin de un proveedor con los conocimientos tecnolgicos necesarios. Adems, cuando una empresa es propietaria de conocimiento benfico para mantener a raya a los rivales, el desempeo interno de las actividades de la cadena de valor relacionadas con este conocimiento es benfico, aunque otras empresas desempeen las mismas actividades. Por ejemplo, Krispy Kreme Doughnuts aplic con xito una estrategia de integracin vertical a las etapas tempranas que implica la produccin interna tanto del equipo de elaboracin de las donas como sus ingredientes de rpida preparacin que la empresa posee y de las que otorga franquicias a minoristas que las elaboran; la compaa obtuvo ganancias considerables al producir estos artculos ella misma y no comprarlos a proveedores externos. Adems, la estrategia de integracin vertical de Krispy Kreme fue sensata competitivamente, porque era propietaria tanto del equipo para elaborar donas como de su receta; conservar su conocimiento sobre el equipo de elaboracin y su receta secreta fuera del alcance de los proveedores externos contribuy a que Krispy Kreme protegiera su producto de los imitadores potenciales. La integracin vertical a las etapas tempranas puede generar una ventaja competitiva con base en la diferenciacin cuando una empresa, al desempear actividades por s misma y no con proveedores externos, fabrica un produc114

to/servicio de mejor calidad, mejora su servicio al cliente o aumenta de otras formas el desempeo de su producto final. En ocasiones la integracin a ms etapas de la cadena de valor de la industria agrega capacidades de diferenciacin a una compaa, porque le permite construir o fortalecer sus competencias fundamentales, dominar mejor habilidades bsicas o tecnologas crticas para la estrategia o aadir caractersticas que representen gran valor para el consumidor. Otras ventajas potenciales de la integracin a las etapas tempranas son evitar a la empresa la incertidumbre de depender de proveedores para sus componentes cruciales o sus servicios de apoyo, y aminorar su vulnerabilidad ante proveedores poderosos cuya tendencia es aumentar sus precios a la menor oportunidad. Integrarse a las etapas posteriores para mejorar la competitividad El impulso estratgico para la integracin a las etapas posteriores es tener mejor acceso a los usuarios finales y mejor visibilidad comercial. En muchas industrias los agentes de ventas independientes, mayoristas y minoristas manejan marcas competidoras del mismo producto; sin compromiso ante ninguna de ellas, tienden a favorecer a la que se venda mejor y les procure mayores ganancias. Por ejemplo, una agencia de seguros independiente representa a otras empresas de seguros: al buscar la mejor correspondencia entre las necesidades de seguros de un cliente y las plizas de compaas de seguros alternas, hay grandes oportunidades para que los agentes independientes terminen por promover algunas empresas en detrimento de otras. Una compaa de seguros puede de este modo concluir que es mejor establecer sus propias oficinas de ventas con sus propios agentes locales para promover solamente sus plizas. Del mismo modo un fabricante puede ver frustrados sus intentos de vender ms y ganar mayor participacin de mercado o deshacerse de inventario no deseado o mantenerse estable, cerca de su capacidad de produccin, si debe distribuir sus productos mediante redes o minoristas que slo se comprometen a medias en promover y comercializar su marca en contraste con las de sus rivales. En estos casos, puede ser ventajoso para el fabricante integrarse a las etapas posteriores del mayoreo o menudeo mediante distribuidores propios o una cadena de tiendas al menudeo. Por ejemplo, tanto Goodyear como Bridgestone optaron por integrarse a las etapas posteriores de la venta al menudeo de llantas en fugar de emplear distribuidores y minoristas independientes, quienes almacenaban muchas marcas porque se enfocaban a vender las marcas de llantas en las que obtenan las mayores ganancias. Diversos fabricantes de muebles y ropa se integraron a las etapas del menudeo para desplazar artculos descontinuados o acumulados, as como mercanca de bajo movimiento en sus propias tiendas al menudeo ubicadas en centros comerciales de descuento. Algunos productores optaron por integrarse a las etapas del menudeo con la venta directa a los clientes en el sitio de internet de su empresa. Evitar los canales de mayoreo/menudeo tradicionales en favor de las ventas directas y el menudeo en internet es atractivo si reduce los costos de distribucin, genera una ventaja relativa de costos sobre algunos rivales y da como resultado precios de venta menores a los usuarios finales.

Desventajas de la estrategia de integracin vertical

Sin embargo, la integracin vertical presenta algunos bemoles. En tanto impulsa la inversin de capital en la industria, aumenta el riesgo comercial (qu pasa si disminuyen el crecimiento y la rentabilidad de la industria?) y tambin los intereses creados de la empresa en mantenerse con su cadena de valor integrada verticalmente (qu pasa si algunos aspectos de su tecnologa e instalaciones de produccin se hacen obsoletos antes de que se gasten o se deprecien por completo?). Las empresas integradas verticalmente que invierten grandes sumas en una tecnologa particular o en la fabricacin de partes y componentes a menudo tardan ms en adoptar avances tecnolgicos o mtodos de produccin ms eficientes en comparacin con empresas parcialmente integradas o no integradas. Esto es as porque las empresas menos integradas presionan a sus proveedores para que les proporcionen slo las partes y componentes ms recientes y mejores (incluso llegan a cambiar de proveedor de ser necesario), mientras que una empresa con integracin vertical, estancada con tecnologa o instalaciones antiguas que fabrica artculos que ya no necesita, observa los altos costos de un abandono prematuro. En segundo lugar, la integracin a etapas tempranas o posteriores sujeta a una compaa para que dependa de sus propias actividades internas y fuentes de abastecimiento (que ms tarde se ver que son ms caras que la subcontratacin) y en potencia da como resultado una menor flexibilidad para ajustarse a las preferencias cambiantes del consumidor o a un diseo de producto que no incluye partes y componentes que fabrica ella misma. En el mundo de hoy, de relaciones estrechas de trabajo con los proveedores y sistemas eficientes de manejo de a cadena de abastecimiento, muy pocos negocios pueden aprovechar 115

la integracin a las etapas tempranas de los proveedores para asegurar un suministro confiable de materiales y componentes o para reducir sus costos de produccin. Los mejores proveedores de partes y componentes estn al tanto de los avances de la tecnologa y estn dispuestos a impulsar su eficiencia y mantener sus costos y precios tan bajos como sea posible. Es probable que una empresa que procure una estrategia de integracin vertical e intente producir por s misma muchas partes y componentes encuentre demasiadas presiones para_ mantener el ritmo de los avances tecnolgicos y prcticas de produccin de vanguardia de cada parte y componente utilizado en la fabricacin de su producto. En tercer lugar, la integracin vertical plantea toda clase de problemas de ajustes de capacidad. Por ejemplo, en la fabricacin de vehculos de motor, la escala de operacin ms eficiente para producir ejes es diferente del volumen ms econmico para los radiadores y tambin distinta tanto para los motores como para las transmisiones. Construir la capacidad para producir la cantidad justa de ejes, radiadores, motores y transmisiones de forma interna y con el menor costo unitario es mucho ms fcil decirlo que hacerlo. Si es deficiente la capacidad interna de fabricar transmisiones, habr que comprar la diferencia con proveedores externos. Cuando la capacidad interna para los radiadores es excesiva, deben hallarse clientes para el excedente y s se generan residuos como sucede en el procesamiento de muchos productos qumicos se requerirn arreglos para su desecho. En consecuencia, la integracin a lo largo de varias etapas de produccin para conseguir los costos ms bajos posibles no es tan sencillo como parece. En cuarto lugar, la integracin a etapas tempranas o posteriores a menudo exige cambios radicales en las habilidades y capacidades de la empresa. La fabricacin de partes y componentes, operaciones de ensamblado, distribucin al mayoreo o menudeo, y las ventas directas en internet son negocios distintos con diferentes factores bsicos de xito. La directiva de una compaa de fabricacin debe considerar con todo cuidado si es sensato invertir tiempo y dinero en el desarrollo de experiencia y habilidades de comercializacin para integrarse a las etapas de mayoreo y menudeo. Muchos fabricantes aprenden de la manera difcil que las redes propias de mayoreo y menudeo generan muchos dolores de cabeza, se ajustan poco a lo que hacen mejor y no siempre agregan la clase de valor a su negocio principal como pensaban que sucedera. Vender a los clientes en internet plantea otro conjunto de problemas; por ejemplo, por lo general es ms fcil usar internet para vender a clientes corporativos que a los consumidores. Por ltimo, la integracin a las etapas tempranas de la fabricacin de partes y componentes puede perjudicar la flexibilidad operativa de una empresa cuando se trata de alterar el uso de algunos. Una cosa es disear un componente que fabrica un proveedor y otra disear uno que se fabrique en la compaa (lo cual significa despedir a empleados y echar por la borda la inversin asociada en equipo e instalaciones). Las empresas que alteran diseos y modelos con frecuencia en respuesta a las preferencias cambiantes del comprador descubren que subcontratar las partes y componentes necesarios es ms barato y menos complicado que producirlos por si mismas. La mayora de los fabricantes de automviles del mundo, a pesar de su experiencia en tecnologa y fabricacin, concluyen que la compra de muchas de sus partes y componentes bsicos a especialistas en su fabricacin genera ms calidad, menores costos y mayor flexibilidad de diseo que la opcin de la integracin vertical. Ponderar los puntos favorables y los desfavorables de la integracin vertical Por tanto, despus de todo, una estrategia de integracin vertical tiene tanto fortalezas como debilidades importantes. Esto depende de 1) que la integracin vertical aumente el desempeo de las actividades criticas para la estrategia de modo que reduzcan costos, generen experiencia, protejan el conocimiento propio o aumenten la diferenciacin, 2) del efecto de la integracin vertical en los costos de inversin, flexibilidad y tiempos de respuesta, y en los costos de administracin de coordinar operaciones a lo largo de ms actividades de la cadena de valor y 3) de que a integracin vertical aumente considerablemente la competitividad y rentabilidad de la empresa. Las estrategias de integracin vertical son meritorias de acuerdo con las capacidades y actividades de la cadena de valor que en realidad necesitan desempearse de manera interna y con las que desarrollan mejor o con menos costos las empresas externas. Sin beneficios concretos, no es probable que la integracin a etapas tempranas o posteriores sea una opcin estratgica atractiva.

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ESTRATEGIAS DE SUBCONTRATACIN: ESTRECHAR LAS FRONTERAS DEL NEGOCIO

La subcontratacin {outsourcing) implica una decisin consciente de abandonar r:.--.-'_-^as^asBaaaaawaaBSSEsaise' o eliminar el desempeo de algunas actividades de la cadena de valor para en- cargarlas a especialistas externos y aliados estratgicos. Los dos grandes motivos de la subcontratacin son que 1) los externos a menudo llevan a cabo mejor o con menos costos algunas actividades y 2) permite que una empresa concentre todas sus energas en las actividades que constituyen el centro de su experiencia (sus competencias bsicas) y que son ms crticas para su xito competitivo y financiero. Concepto bsico: La subcontratacin (outsoursing) implica encargar algunas actividades de la cadena de valor a empresas externas. El inters actual de muchas empresas en hacer de la subcontratacin un componente bsico de su estrategia general y de su planteamiento para el manejo de la cadena de abastecimiento representa un giro considerable de la forma como las empresas solan trabajar con proveedores y vendedores. En el pasado era comn que las empresas mantuviesen relaciones distantes con los proveedores y vendedores externos, insistiendo en que los artculos se hicieran con especificaciones precisas y se negociara el precio de forma extensa y ardua. Si bien una empresa poda colocar un pedido con el mismo proveedor una y otra vez, no se esperaba que se hiciera; el precio sola determinarse cuando se tramitaba el pedido y las compaas amenazaban con cambiar de proveedor para conseguir los precios ms bajos posibles. Para aumentar su poder de negociacin y dar credibilidad a su amenaza de cambiar de proveedor, era prctica comn que las empresas se surtieran de partes y componentes bsicos con varios proveedores y no trataran con uno solo. Actualmente la mayora de las empresas abandona estas prcticas en favor del establecimiento de alianzas y sociedades estratgicas con una cantidad pequea de proveedores muy capaces. Las relaciones de colaboracin reemplazan a las relaciones contractuales basadas slo en el precio, porque las empresas descubrieron que pueden captarse muchas de las ventajas de desempear actividades de la cadena de valor internamente y evitarse muchas de sus desventajas, al forjar sociedades cooperativas estrechas y de largo plazo con proveedores y vendedores externos aptos, e incorporarlas a la experiencia y capacidades que se desarrollaron con tanto esfuerzo.

Cundo son ventajosas las estrategias de subcontratacin

La subcontratacin que opera en la cadena de valor para reducir las fronteras del negocio de una empresa toma sentido cuando: Los especialistas externos desempeen mejor o con menos costos una actividad Por ejemplo, muchos fabricantes de PC ya no ensamblan sus unidades, sino que subcontratan a quien lo haga debido a las considerables economas de escala asociadas con la compra de componentes de computadoras en grandes cantidades y a su ensamblado. Cuando el fabricante de zapatos alemn Birkenstoclc subcontrat la distribucin de calzado fabricado en sus dos plantas de Alemania con UPS, recort el tiempo de entrega de pedidos a los minoristas estadounidenses de siete a slo tres semanas. La actividad no sea clave para la capacidad de la empresa de obtener una ventaja competitiva sustentable ni socave sus competencias bsicas, capacidades o conocimiento tcnico. La subcontratacin de servicios de mantenimiento, procesamiento y almacenamiento de datos, administracin de prestaciones, operaciones de internet y actividades de apoyo administrativo similares con especialistas ya es una prctica comn. Por ejemplo, American Express estableci hace poco un trato de 4 mil millones de dlares durante siete aos, segn el cual la divisin de servicios de I BM hospedara el sitio de internet de American Express, sus servidores, almacenamiento de datos y atencin a usuarios; American Express inform que ahorrara varios cientos de millones de dlares al pagar slo por los servicios que necesitara cuando los necesitara (y no tener a su propio personal de tiempo completo). Algunas empresas comenzaron a subcontratar a compaas extranjeras para que se encargaran de

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sus centros de atencin telefnica, porque tienen menores costos laborales y pagan mucho menos a su personal para responder las preguntas o solicitudes de soporte tcnico. Reduzca el riesgo de exposicin de la empresa a los cambios de la tecnologa y/o de las preferencias de los compradores. Cuando una empresa subcontrata algunas partes, componentes y servicios, sus proveedores deben soportar la carga de incorporar tecnologas de vanguardia y/o someterse a rediseos y actualizaciones para adecuarse a los planes de la contratante de lanzar productos de la siguiente generacin. Si lo que un proveedor suministra "cae de la gracia" de los compradores, o si su diseo no encaja con la nueva generacin del producto, es problema del proveedor y no de las operaciones internas de la compaa. Mejore la capacidad de innovacin de la empresa. Las sociedades de colaboracin con proveedores de clase mundial que poseen capital intelectual de vanguardia y son los primeros en adoptar la tecnologa ms reciente le dan acceso a partes y componentes an mejores; las innovaciones que impulsa el proveedor, cuando se incorporan al producto de la compaa, impulsan su capacidad para introducir sus propios productos nuevos y mejorados. Agiliza las operaciones de la empresa de modo que se mejore la flexibilidad organizacional y reduzca el tiempo necesario para colocar nuevos productos en el mercado. La subcontratacin da a la empresa la flexibilidad para cambiar de proveedores en caso de que el actual se quede rezagado respecto de los dems. En la medida en que sus proveedores suministren con rapidez partes y componentes de la siguiente generacin para la produccin, la compaa tendr sus propios productos de nueva generacin ms pronto en el mercado. Adems, buscar nuevos proveedores con las capacidades necesarias disponibles con frecuencia es ms rpido, fcil, menos riesgoso y ms barato que rearmar con prisas las operaciones internas para reemplazar capacidades obsoletas o tratar de instalar y dominar nuevas tecnologas. Permite que una empresa conjunte diversas clases de experiencia de forma expedita y eficiente. Una empresa casi siempre obtiene un acceso ms rpido a capacidades y experiencia de primera lnea cuando se asocia con proveedores que cuentan con ellas, en lugar de hacerse de ellas desde cero con su propio personal. Permite a una empresa concentrarse en su negocio principal, aprovechar sus recursos bsicos y hacer incluso mejor lo que hace muy bien. Una empresa est en mejores posibilidades de construir y desarrollar sus propias competencias y capacidades competitivamente valiosas cuando concentra todos sus recursos y energas en el desempeo de las actividades en donde es mejor que las compaas externas y/o sobre las que necesita tener un control directo. Por ejemplo, Cisco Systems dedica sus energas a disear nuevas generaciones de interruptores, ruteadores y otros equipos relacionados con internet y opta por subcontratar las actividades mundanas de producir y ensamblar sus ruteadores y equipo de conexin con fabricantes que en conjunto operan 37 fbricas, todas con la estrecha supervisin de personal de Cisco mediante internet, sus proveedores por contrato trabajan de forma tan cercana que envan productos de Cisco a sus clientes sin que uno solo de sus empleados toque el aparato. Este sistema de alianzas ahorra de 500 millones de dlares a 800 millones de dlares al ao. Concepto bsico: Por lo general, una empresa no debe desempear ninguna actividad de la cadena de valor si alguna compaa externa la desempea de manera ms eficiente o eficaz; la principal excepcin es cuando una actividad particular es estratgicamente crucial y su control interno se considera esencial. Las sociedades de Dell Computer con sus proveedores de componentes de PC le permiten operar con slo 3 dias de inventaro (slo unas cuantas horas en el caso de algunos componentes), con lo cual obtiene ahorros sustanciales en costos de inventario y logra que sus PC cuenten con los componentes ms recientes cuando las coloca en el mercado, que a su vez sucede en menos de una semana despus de que llegan los nuevos componentes. Hewlett-Packard, I BM y Silicon Graphics (ahora SGI), entre otras, vendieron plantas a sus proveedores y despus los contrataron para comprar el producto. Para Starbucks es mucho ms ventajoso comprar granos de caf a cafeticultores independientes que integrarse a las etapas tempranas del negocio de la plantacin de caf.

El gran riesgo de una estrategia de subcontratacin

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El mayor peligro de subcontratar es que una empresa encargue demasiadas actividades, o las equivocadas, y de esta manera socave sus propias capacidades. En estos casos, una compaia pierde contacto con las actividades y experiencias que determinaron su xito con el tiempo. Pero la mayor parte de las compaas est alerta a este peligro y emprenden acciones para no ser rehenes de sus proveedores. Por ejemplo, Cisco Systems previene una prdida de control y protege su experiencia de fabricacin al disear mtodos de produccin que deben usar sus fabricantes subcontratados; conserva el cdigo fuente de los diseos propios, con lo cual controla la iniciacin de todas las mejoras y salvaguarda sus innovaciones de la imitacin. Adems, Cisco supervisa mediante internet las operaciones de las fbricas de sus fabricantes subcontratados todo el tiempo, as puede saber de inmediato si surgen problemas para actuar en consecuencia.

ESTRATEGIAS DE OFENSIVA: MEJORAR LA POSICIN DEL MERCADO Y CONSTRUIR UNA VENTAJA COMPETITIVA
En ocasiones, casi todas las empresas deben pasar a la ofensiva para mejorar su posicin de mercado y hacerse de una ventaja competitiva o ampliar alguna existente. Empresas como Dell, Wal-Mart y Toyota juegan duro, porque persiguen con determinacin ventajas competitivas y tratan de cosechar los beneficios que ofrecen; por ejemplo, una participacin lder de mercado, excelentes mrgenes de ganancia, rpido crecimiento (en comparacin con sus rivales) y todos los aspectos intangibles de ser reconocidas como compaas que estn en la pelea y juegan para ganar. Las mejores ofensivas tienden a incorporar varios comportamientos y principios; 1) centrarse de forma implacable en construir una ventaja competitiva y despus esforzarse por convertirla en una decisiva, 2) emplear el elemento sorpresa y no hacer lo que los rivales esperan y para lo cual estn preparados, 3) aplicar recursos para los cuales los competidores estn menos preparados para defenderse y 4) no conformarse con las cosas como estn y manifestar una fuerte tendencia al cambio, a emprender acciones que impulsen la posicin competitiva frente a los rivales. Concepto bsico: Se necesitan estrategias de ofensiva exitosas para construir una ventaja competitiva; las buenas estrategias defensivas ayudan a proteger la ventaja competitiva, pero muy pocas veces son las bases para crear una. Las estrategias de ofensiva tambin son importantes cuando una empresa no tiene ms opcin que reducir poco a poco la ventaja competitiva de un rival fuerte y cuando sea posible obtener una participacin de mercado rentable a expensas de los competidores, a pesar de las fortalezas de recursos y capacidades que tengan. El tiempo que tarde una ofensiva en rendir frutos vara segn las circunstancias competitivas. Puede ser breve si los compradores responden de inmediato (como sucede con un recorte drstico de precios, una campaa publicitaria imaginativa o un producto nuevo, en especial atractivo). Asegurar una ventaja competitiva puede ser mucho ms lenta si tambin se tarda en llegar la aceptacin del consumidor de un producto innovador, si la empresa necesita varios aos para perfeccionar una tecnologa, contar con ms capacidad de produccin o desarrollar y perfeccionar nuevas capacidades competitivas. Idealmente, una accin de ofensiva mejorar la posicin de mercado de la compaa o generar una ventaja competitiva muy rpido; mientras ms se tarde ser ms probable que los rivales noten el movimiento, vean su potencial y emprendan una contraofensiva. Las principales opciones de una estrategia de ofensiva son las siguientes: 1. Ofrecer un producto igualmente bueno o mejor con un menor precio. sta es la ofensiva clsica para mejorar la posicin de mercado de una empresa frente a sus rivales. Advanced Micro Devices (AMD) con el deseo de aumentar sus ventas de microprocesadores para PC en varias ocasiones se decidi por atacar a Intel de frente, al ofrecer procesadores ms rpidos que los Pentium de Intel con un precio menor. En la creencia de que la supervivencia de la empresa depende de eliminar la brecha de desempeo entre los mdulos de A M D y los de Intel, la directiva de A M D estuvo dispuesta a correr el riesgo de escoger una ofensiva frontal que obligara a Intel a responder con precios ms bajos y a acelerar el desarrollo de procesadores de siguiente generacin. Los precios menores generan ganancias de participacin de mercado si los competidores no responden con recortes de precios propios y si el conten119

diente convence a los consumidores de que su producto es tan bueno o mejor que el primero. Sin embargo, estas estrategias aumentan las ganancias totales slo si los beneficios de las ventas unitarias adicionales bastan para compensar el efecto de los precios menores y los mrgenes ms escasos por unidad vendida. Por lo general, las ofensivas de recortes de precios funcionan mejor cuando una empresa es la primera en conseguir una ventaja de costos y despus ataca a sus competidores con un precio menor. 2. Adelantarse a los competidores al ser el primero en adoptar las tecnologas de nueva generacin o entrar primero en el mercado con productos de nueva generacin. De 2004 a 2005, Microsoft lanz una ofensiva para que su Xbox de nueva generacin llegara al mercado de 4 a 6 meses antes que el PlayStation 3 de Sony, pues anticipaba que ese lapso le permitira convencer a los consumidores de cambiar al Xbox en lugar de esperar el nuevo PlayStation hasta 2006. 3. Procurar la innovacin continua del producto para ganar ventas y participacin de mercado a expensas de rivales menos innovadores. Las acciones agresivas y sostenidas para obstaculizar la venta de los productos de los rivales con la introduccin de productos nuevos o mejorados con caractersticas calculadas para ganarse a sus clientes, coloca a los competidores una tremenda presin competitiva, en especial cuando sus capacidades de desarrollo de un nuevo producto son dbiles o as lo aparentan. Pero estas ofensivas funcionan slo si una empresa tiene slidas habilidades en innovaciones de productos y puede mantener una fuente de ideas que sean bien recibidas constantemente en el mercado. 4. Adoptar y mejorar las ideas buenas de otras empresas (rivales o de otra clase). La idea de las ferreteras y centros de artculos para mejorar el hogar estilo almacn no fue de los fundadores de Home Depot, Arthur Blank y Bernie Marcos; ellos tomaron el concepto de las cajas grandes de su ex empleador Handy Dan Home Improvement. Pero se apresuraron a mejorar el modelo y estrategia comerciales de Handy Dan y llevaron Home Depot ai siguiente nivel en lo referente a la variedad de productos y servicio al cliente. El fabricante de cajas de madera Hillenbrand mejor en gran medida su posicin de mercado al adaptar los mtodos de produccin de Toyota a la elaboracin de sus productos. Ryanair tuvo xito como lnea area de bajos costos en Europa, al imitar muchas de las prcticas operativas de Southwest Airlines y aplicarlas en otro mercado geogrfico. Las empresas que juegan rudo estn dispuestas a tomar cualquier idea (sin proteccin de patentes u otra previsin legal), hacerla suya y despus aplicarla con firmeza para crear una ventaja competitiva. 5. Atacar deliberadamente los segmentos de mercado en los que un rival importante tenga grandes ganancias.-La entrada reciente de Dell Computer en el segmento de impresoras y cartuchos donde el fabricante de PC nmero dos, Hewlett-Packard (HP), disfruta de amplios mrgenes de ganancia y recibe la mayora de sus ingresos, s bien se motiv sobre todo por el deseo de Dell de ampliar su lnea de productos y ahorrar dinero a sus clientes (por los precios menores de Dell), represent una ofensiva dura y calculada para debilitar la posicin de mercado de HP. En la medida en que Dell sea capaz de bajar sus precios para atraer a tos clientes de HP, erosionar el "santuario de ganancias" de la rival, distraer la atencin que HP presta a las PC y reducir los recursos financieros de que dispone HP para combatir a Dell en el mercado global de PC. 6. Atacar las debilidades competitivas de los rivales. Las ofensivas dirigidas a las debilidades de los rivales presentan muchas opciones. Una es ir tras los clientes de los rivales cuyos productos no presenten una buena calidad, caractersticas o desempeo. Si una empresa tiene capacidades destacables de servicio a clientes puede hacer ventas especiales para los consumidores de los rivales que ofrezcan un servicio inferior al promedio. Las compaas contendientes con una marca reconocida y slidas habilidades de marketing pueden emprender acciones para ganar clientes de los rivales que tengan un reconocimiento deficiente de marca. Hay un atractivo considerable en destacar las ventas a los compradores en regiones donde un rival tenga una participacin escasa de mercado o donde ejerza un esfuerzo competitivo dbil. Del mismo modo, puede ser atractivo poner atencin especial a los segmentos de compradores que descuide un rival o que no est bien equipado para atender.

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7. Maniobrar en torno a los competidores y concentrarse en captar territorio comercial desocupado o poco competido. Como ejemplos estn lanzar iniciativas para establecer posiciones slidas en reas geogrficas en donde los rivales cercanos tengan poca o nula presencia y tratar de crear nuevos segmentos de mercado con productos de distintos atributos y caractersticas de desempeo para satisfacer mejor las necesidades de compradores selectos. 8. Usar tcticas de "atacar y retroceder" o de "guerra de guerrillas" para ganar ventas y participacin de mercado de rivales complacientes y distrados. Las opciones para las "ofensivas guerrilleras" son una baja ocasional de precios (para ganarte un pedido grande o robar una cuenta importante a un rival); sorprender a los competidores importantes con explosiones espordicas pero intensas de actividad promocional (ofrecer 20% de descuento por una semana para quitar clientes a las marcas rivales); o emprender campaas especiales para atraer compradores de los competidores sumidos en problemas laborales o de capacidad para satisfacer la demanda. Las ofensivas guerrilleras se ajustan en particular bien a contendientes pequeos que no tienen los recursos ni la visibilidad comercial necesarios para montar un ataque completo sobre los lderes de la industria. 9. Lanzar un golpe preventivo para asegurar una posicin de ventaja que los rivales no puedan o no deseen imitar. Lo que distingue a una accin preventiva es su naturaleza irrepetible: quien ataque primero adquiere activos competitivos que los rivales no pueden igualar con rapidez. Entre los ejemplos de acciones preventivas se encuentran 1) asegurarse a los mejores distribuidores en una regin o pas particular, 2) actuar para obtener la mejor ubicacin en un rea muy transitada, en un nuevo cruce o interseccin, en un nuevo centro comercial, en un lugar de bellezas naturales, cercano a transportes baratos, a proveedores de materias primas o a puntos de venta, etc., 3) ganarse a los proveedores ms confiables y de mejor calidad mediante sociedades exclusivas, contratos de largo plazo o incluso la adquisicin y 4) actuar con agilidad para adquirir los activos de rivales en problemas con precios de ganga. Para tener xito una accin preventiva no debe bloquear por completo la duplicacin o copia por parte de los rivales; slo es necesario que d a la empresa una posicin privilegiada que no se pierda con facilidad.

Estrategia de ocano azul: una clase especial de ofensiva

Una "estrategia de ocano azul" pretende obtener una ventaja competitiva drstica y perdurable al dejar de esforzarse en vencer a los competidores en los mercados existentes y, en cambio, inventar una nueva industria o segmento comercial distintivo (todo un ocano de posibilidades) que haga en gran medida innecesarios a los competidores existentes y permita a una empresa crear y capturar una nueva demanda.'" Esta estrategia considera que el universo comercial consiste en dos tipos de espacio comercial. Uno es donde se definen y aceptan las fronteras de la industria, todos sus miembros entienden bien las reglas de la competencia y las compaas intentan superar a sus rivales al captar una mayor participacin de la demanda existente; en estos mercados, la competencia Fuerte limita las perspectivas de una empresa de un crecimiento rpido y mayor rentabilidad, porque los rivales actan con rapidez para imitar o contrarrestar el xito de los competidores. En el segundo tipo de negocios, la industria an no existe, est inmaculada de competencia y ofrece amplias oportunidades para un crecimiento rentable y rpido, si una empresa lanza un producto y la estrategia que le permitan crear una demanda nueva en lugar de pelear por la demanda existente. U n ejemplo excelente de este espacio ocenico es la industria de subastas en internet que cre eBay, que ahora domina. Otra empresa que emple la estrategia de ocanos azules es Cirque du Soleil, que aument sus ingresos 22 veces entre 1993 y 2003 en a industria cirquera, negocio con un largo declive de 20 aos. Cmo logr desplazar el Cirque du Soleil al legendario lder de la industria Ringling Bros, y Barnum & BaiSey? A l reinventar el circo, crear un espacio de mercado muy distinto para sus representaciones (clubes de Las Vegas y teatros) y atender a todo un nuevo grupo de clientes (adultos y clientes corporativos) que no lo eran de los circos tradicionales y estaban dispuestos a pagar varias veces ms que el precio de un boleto de circo tradicional para tener una "experiencia de entretenimiento" con actuaciones de payasos complejas y actos acrobticos de primera categora en una confortable atmsfera de amplias carpas. Cirque du Soleil evit con cuidado el empleo de animales debido a los costos y tambin a las preocupaciones por su trato en los circos tradicionales. La investigacin de mercado de Cirque du Soleil permiti concluir a su directiva que el profundo encanto del circo tradicional se reduce a tres factores: los payasos, las acrobacias clsicas y un 121

escenario de carpa. En 2005, el Cirque du Soleil presentaba nueve espectculos, cada uno con su propio tema y trama; se presentaba ante pblicos de cerca de 7 millones de personas al ao y haba ejecutado 250 presentaciones en 100 ciudades ante 500 millones de espectadores desde su formacin en 1984. Otros ejemplos de empresas que obtuvieron ventajas competitivas con la creacin de espacios comerciales ocenicos son el de A M C mediante su incursin pionera en las pantallas de cine de megaplex, The Weather Channel en televisin de cable, Home Depot en el menudeo de artculos de ferretera y construccin y FedEx en la entrega de paquetera al da siguiente. Las compaas que crean espacios comerciales ocenicos por lo general sustentan su ventaja competitiva recin adquirida sin encontrar mayor resistencia durante 10 a 15 aos, debido a las altas barreras de imitacin y a la conciencia de las grandes marcas de lo que puede generar una estrategia de ocanos azules.

Elegir a los rivales por atacar

Las empresas con una mentalidad de ofensiva necesitan analizar a sus rivales por atacar, as como la forma de desplegar su ataque. Los siguientes son los mejores objetivos de ataques ofensivos: Lderes de mercado vulnerables. Los ataques de ofensiva son adecuados cuando una empresa lder en trminos de tamao y participacin de mercado no es un verdadero lder en lo referente a la atencin correcta del mercado. Entre los signos de vulnerabilidad del lder se hallan los compradores insatisfechos, lnea inferior de productos, estrategia competitiva dbil respecto del liderazgo de costos bajos o diferenciacin, fuerte compromiso emocional con una tecnologa antigua que lanz el lder, plantas y equipos obsoletos, preocupacin por diversificarse en otras industrias y una rentabilidad deficiente o en declive. Las ofensivas para erosionar las posiciones de los lderes de mercado son en verdad prometedoras cuando el contendiente es capaz de renovar su cadena de valor o de innovar para ganar una ventaja competitiva fresca basada en costos o en diferenciacin. Para que sean fructferos, los ataques a los lderes no deben hacer que el agresor sea el nuevo lder; un contendiente "gana" slo si se convierte en un competidor ms fuerte. Se aconseja cautela al retar a lderes de] mercado fuertes, porque hay un gran riesgo de gastar recursos valiosos en un esfuerzo vano o realizar una fiera y desgastante batalla en toda la industria por la participacin de mercado. Empresas en ascenso con debilidades en reas donde el contendiente es fuerte. Las empresas en ascenso son un objetivo en especial atractivo cuando las fortalezas de recursos y capacidades competitivas de un contendiente se ajustan bien para explotar sus debilidades. Empresas en aprietos a punto de caer. Retar a un rival muy presionado de modo que se disminuya an ms su fortaleza financiera y posicin competitiva puede debilitar su resolucin y apresurar su salida del mercado. Empresas pequeas lo cales y regionales con capacidades limitadas. Debido a que las empresas pequeas suelen tener experiencia y recursos limitados, un contendiente con capacidades ms amplias est en buena posicin para llevarse a sus mejores y mayores clientes; en particular, las que crecen con rapidez tienen requisitos cada vez ms complejos y quiz estn pensando en cambiar a un proveedor con mayores capacidades.

Elegir la base de un ataque competitivo

Por regla general, retar a los competidores en el terreno competitivo en el que son fuertes es una lucha difcil. Las iniciativas de ofensiva que explotan las debilidades del rival representan una mejor oportunidad de xito que retar sus fortalezas, sobre todo si sus debilidades representan vulnerabilidades importantes y puede tomarse por sorpresa a los rivales dbiles, sin defensa pronta. Concepto bsico: Las mejores ofensivas emplean las fortalezas de recursos de una empresa para atacar a los rivales en las reas competitivas donde son dbiles. Las ofensivas estratgicas, por regla general, deben basarse en los activos competitivos y puntos fuertes de una empresa. Aprovechar sus competencias bsicas, capacidades competitivas y fortalezas de recursos como una marca ms reconocida, una ventaja de costos en la fabricacin o distribucin, mayor capacidad tecnolgica o un producto superior. Si las fortalezas de recursos del atacante le dan una ventaja competitiva sobre los rivales deseados, tanto 122

mejor. Ignorar la necesidad de atar una ofensiva estratgica a las fortalezas competitivas de una empresa es como ir a la guerra sin fusil: las perspectivas de ganar son remotas. Por ejemplo, seria absurdo que una compaa con costos relativamente elevados empleara una ofensiva de recorte de precios; es mejor dejar estas ofensivas a empresas financieramente fuertes, cuyos costos sean relativamente bajos en comparacin con los de las compaas que se atacan. Del mismo modo, es mal consejo procurar una ofensiva de innovacin del producto sin una experiencia demostrada en I & D , desarrollo de nuevos productos y agilidad para colocar productos nuevos o mejorados en el mercado.

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS: PROTEGER LA POSICIN DE MERCADO Y LAS VENTAJAS COMPETITIVAS

Es tan importante discernir el momento de fortalecer la posicin actual de mercado de una empresa con acciones defensivas como lo es tomar la iniciativa y lanzar estrategias de ofensiva. En un mercado competitivo todas las empresas estn sujetas a retos de ofensivas por parte de los rivales. Los propsitos de las estrategias defensivas son reducir el riesgo de ser blanco de ataques, debilitar el efecto de todo ataque que se reciba e influir en los contendientes para que dirijan sus energas a otros competidores. Si bien las estrategias defensivas por lo general no mejoran las ventajas competitivas de la empresa, definitivamente contribuyen a fortalecer su posicin de mercado, a proteger de la imitacin sus recursos y capacidades ms valiosos, y a defender las ventajas competitivas con que cuentan. Las estrategias defensivas adoptan una de dos formas: acciones para bloquear a los contendientes y emitir seales de posibles represalias.

Bloquear las rutas abiertas a los contendientes

Hay muchas formas de tender obstculos en el camino de los posibles contendientes. El planteamiento ms socorrido para defender la posicin actual de una empresa implica acciones que restrinjan las opciones del contendiente para iniciar un ataque competitivo. Hay cualquier cantidad de obstculos que pueden ponerse en el camino de los posibles contendientes. Un defensor puede participar de tecnologas alternas como dique contra los ataques de los rivales con nuevas o mejores tecnologas. Un defensor puede introducir nuevas caractersticas, aadir nuevos modelos o ampliar su lnea de productos para cerrar las brechas y nichos vacantes para los contendientes en busca de oportunidades. Los esfuerzos de los rivales de atacar con precios ms bajos pueden verse socavados con la conservacin de opciones propias de precios econmicos. Es posible intentar desanimar a los compradores de que prueben las marcas de los competidores con extensiones de garantas, ofrecimientos de capacitacin y soporte gratuitos, con la entrega de refacciones a los usuarios ms rpido que los rivales, con cupones y muestras a los compradores ms inclinados a experimentar y con anuncios tempranos de nuevos productos o cambios de precios para inducir a los compradores potenciales a posponer su cambio. Tambin es posible cuestionar la calidad o seguridad de los productos rivales. Por ltimo, un defensor puede conceder descuentos por volumen o mejores trminos de financamiento a los distribuidores para desanimarlos de experimentar con otros proveedores o convencerlos de manejar su linea de productos exclusivamente y forzar a los competidores a usar otros puntos de venta para distribucin.

Emitir seales de posibles represalias

La meta de manifestar probables represalias a los contendientes en caso de un ataque es disuadirlos de atacar en absoluto o desviarlos hacia opciones menos amenazadoras. Cualquiera de ambas metas se logra al hacer saber a los contendientes que la batalla les costar ms de lo que vale. Los posibles contendientes pueden saberlo mediante: Anuncios pblicos del compromiso de la directiva para conservar la participacin actual de mercado de la empresa. Compromiso pblico de la empresa con una poltica de igualar los trminos o precios de los competidores. Mantener un colchn de efectivo y seguridades comerciales. 123

Emprender una contraofensiva ocasional a las acciones de competidores dbiles para aumentar la imagen de la empresa como defensor decidido.

ESTRATEGIAS DE INTERNET
Uno de los problemas estratgicos ms grandes que enfrentan los ejecutivos de empresas en todo el mundo es la funcin que debe desempear su sitio de internet en la estrategia competitiva. En particular, hasta qu grado una empresa debe usar internet como canal de distribucin por el que accedan los compradores? El sitio de internet debe usarse slo como medio para difundir informacin del producto (con socios en canales de distribucin tradicionales que se encarguen de todas las ventas a los usuarios finales), como canal menor o secundario para vender directamente a sus compradores, como uno de varios canales importantes de distribucin para que accedan ios clientes, como principal canal de distribucin o como canal exclusivo para hacer las ventas? Veamos cada una de estas opciones. Hoy da las empresas deben lidiar con el problema estratgico de cmo usar su sitio de internet para colocarse en el mercado: usarlo slo para difundir informacin de su producto o para operar una tienda electrnica de ventas directas por internet.

Informacin del producto slo con estrategias de internet: evitar el conflicto de canales
Operar un sitio de internet que contenga abundante informacin del producto pero que dependa de clics del ratn para acceder a los sitios propios de los socios del canal de distribucin para las ventas (o que informe a los usuarios del sitio las ubicaciones de las tiendas) es una posicin atractiva de mercado para fabricantes y/o mayoristas que hicieron grandes inversiones en establecer y cultivar redes de distribuidores minoristas y que enfrentaran espinosos problemas de conflictos de canales si tratasen de vender en internet haciendo competencia directa a sus distribuidores. Un fabricante o mayorista que se dedique con determinacin a vender en internet a los usuarios finales muestra tanto un dbil compromiso estratgico con sus distribuidores como una disposicin a "canibalizar" las ventas y crecimiento potenciales de sus distribuidores. En la medida en que las sociedades slidas con distribuidores mayoristas y/o minoristas sean crticas para llegar a los usuarios finales, la venta directa a travs de la pgina de internet de la empresa es un camino riesgoso. Es seguro que los esfuerzos de un fabricante para usar sus sitios de internet para vender junto con sus distribuidores van a inquietar a sus mayoristas y minoristas, quienes bien pueden responder con una dedicacin mayor a comerciar las marcas de los fabricantes rivales que no vendan en internet. En resumen, el fabricante quiz pierda ms ventas al ofender a sus distribuidores de las que gane con su Propio esfuerzo de vender en internet. Adems, los distribuidores pueden estar en mejores posibilidades que un fabricante de emplear una estrategia de tiendas reales y virtuales, pues los distribuidores tienen presencia local para complementar su enfoque de ventas en internet (lo cual pueden considerar atractivo los consumidores). En consecuencia, en industrias donde el soporte slido y la disposicin de las redes de distribuidores sean esenciales, los fabricantes quiz terminen por aceptar que sus sitios de internet deben disearse para complementar los de sus distribuidores y no para competir con ellos; tal como hacen los fabricantes de automviles con sus distribuidores por franquicias.

Tiendas virtuales como canal de distribucin minorista

Una segunda opcin estratgica es emplear las ventas en internet como canal de distribucin minorista para aumentar y obtener experiencia de ventas en internet y efectuar investigaciones de mercado. Si el conflicto de canales plantea un gran obstculo para las ventas en internet o si slo una pequea fraccin de compradores se ve atrada a las compras por este medio, las empresas harn bien en procurar las ventas electrnicas en un intento por ganar experiencia, saber ms de los gustos y preferencias de sus compradores, poner a prueba las reacciones ante productos nuevos, crear expectativas sobre sus productos e impulsar el volumen de las ventas generales unos cuantos puntos porcentuales. Por ejemplo, Sony y Nike venden la mayora de sus productos en sus sitios de internet sin provocar resistencias de sus distribuidores minoristas, porque la mayor parte de sus compradores prefieren visitar las tiendas. 124

Usan sus pginas de internet no tanto para vender, sino para recopilar informacin valiosa de investigacin de mercado al rastrear los patrones de navegacin de los visitantes del sitio de internet. La conducta y las acciones de los navegantes de internet son una verdadera mina de oro de informacin para las empresas que buscan estar al tanto de los vaivenes del mercado y responder con mayor precisin a las preferencias e intereses de los compradores. A pesar del conflicto de canales que existe cuando un fabricante vende directamente a los usuarios finales en su sitio de internet en franca competencia con sus aliados de los canales de distribucin, los fabricantes an pueden optar por estas ventas y tratar de establecerlas como canal importante de distribucin, porque 1) sus mrgenes de ganancia de las ventas en internet son mayores de los que representan sus ventas a ios clientes mayoristas/ minoristas, 2) animar a los compradores a que visiten su sitio de internet contribuye a que conozcan la facilidad y conveniencia de comprar por esa via y, con el tiempo, fomentar que cada vez ms compradores se decidan a hacerlo (con los mayores mrgenes de ganancia para la empresa) lo cual en potencia hara que valiese la pena incurrir en el conflicto de canales de corto plazo y competir contra los aliados de distribucin tradicionales y 3) vender directamente a los usuarios finales permite que un fabricante ofrezca produccin y ensamblado a la medida, lo cual, si encuentra una mayor aceptacin y satisfaccin de los compradores, aumentara la tasa con la que migren las ventas de los aliados de distribucin al sitio de internet de la empresa, migracin que permitira agilizar la cadena de valor de la compaa y aumentar sus mrgenes de ganancia.

Estrategias de venta en tiendas reales y virtuales

Estas estrategias tienen dos grandes atractivos para las empresas mayoristas y minoristas: son medios econmicos de expandir su alcance geogrfico y dan a los compradores, tanto existentes como potenciales, otra opcin para comunicarse con la compaia, buscar informacin del producto, comprar o resolver problemas de servicio al cliente. Por ejemplo, los desarroliadores de software dependen de internet como canal de distribucin muy eficaz para complementar sus ventas mediante mayoristas y minoristas con tiendas reales. Vender directamente en internet a los usuarios finales tiene la ventaja de eliminar los costos y mrgenes de los mayoristas y minoristas de software (a menudo de 35 a 50% del precio de venta). Sin embargo, los desarroliadores de software an tienen fuertes motivaciones para conservar la distribucin de sus productos mediante estos mayoristas y minoristas (para mantener un acceso amplio a usuarios existentes y potenciales quienes, por diversas razones, quiz no se decidan a comprar por internet). Las cadenas de minoristas como Wal-Mart y Circuit City operan tiendas virtuales para sus productos, sobre todo como una conveniencia para sus clientes que prefieren comprar en internet en vez de hacer el viaje a las tiendas reales. Muchas empresas con tiendas reales entran en el menudeo virtual con costos relativamente bajos: todo lo que necesitan es una tienda en internet (virtual) y sistemas para tomar y entregar los pedidos individuales de los clientes. Los distribuidores y minoristas con tiendas reales (as como los fabricantes con tiendas al menudeo reales propias) pueden emplear las estrategias de vender en sus tiendas reales y virtuales al aprovechar sus centros de distribucin y/o tiendas minoristas actuales para tramitar los pedidos de los inventarios a mano y hacer las entregas. Blockbuster, la mayor cadena mundial de tiendas de renta y venta de DVD, emplea los inventarios como tiendas para tramitar los pedidos de sus suscriptores de internet, quienes pagan una tarifa mensual por la renta ilimitada de DVD que se entregan por mensajera; usar las tiendas locales para tramitar los pedidos por lo general permite entregas de 24 horas, en lugar de 48 desde un centro de transporte regional. Wallgreen's, cadena lider de farmacias, permite que sus clientes hagan el pedido de una receta en internet y despus la recojan en la ventanilla de entregas a automviles de sus farmacias o en su interior. Respecto de la banca, una estrategia de tiendas reales y virtuales permite que los clientes vayan a las sucursales y cajeros automticos a depositar cheques y obtener efectivo mientras usan los sistemas en internet para pagar facturas, revisar estados de cuenta y transferir fondos. Muchos distribuidores industriales se dan cuenta de que para los clientes es eficaz colocar sus pedidos en internet en lugar de llamar por telfono o esperar la llamada de un vendedor.

Estrategias para empresas virtuales

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Una empresa que decide emplear el internet como su canal exclusivo para llegar a los compradores es, en esencia, una compaa virtual, desde la perspectiva del consumidor. Internet se convirti en el vehculo para vender y entregar servicios al cliente y, salvo por la publicidad, es el nico punto de contacto entre el comprador y el vendedor. Muchas empresas consideradas puras "punto com" eligieron este planteamiento estratgico; entre los ejemplos sobresalientes estn eBay, Yahoo!, Amazon.com, Buy.com, Overstock.com y Priceline.com. Para que una compaa logre emplear internet como canal de distribucin exclusivo, su producto o servicio debe tener un fuerte atractivo de compra en dicho medio. Una empresa que decide usar las ventas por internet como su mtodo exclusivo de comercializacin debe considerar varios problemas estratgicos: Entregar algn valor nico a los compradores. Los negocios en internet, por lo general, deben atraer a los compradores con precios bajos, compradores de productos de conveniencia, mejor informacin del producto, opciones personalizadas de compra o un servicio atento. Procurar una ventaja competitiva con base en costos bajos, diferenciacin o mejor valor por el dinero. Para que tenga xito una estrategia de ventas slo en internet en competencia abierta con rivales de tiendas reales y una combinacin de estas y virtuales, el planteamiento de la cadena de valor de un vendedor en internet debe tener el potencial de una ventaja de costos bajos, de atributos diferenciadores competitivamente valiosos o una ventaja de mejores costos. Si la estrategia de una empresa de internet es atraer clientes con precios rebajados, debe poseer ventajas de costos en las actividades que desempea y subcontratar las actividades restantes a especialistas con costos bajos. Si un vendedor en internet va a distinguirse con base en una experiencia superior de compra y un servicio al cliente de primera categora, necesita concentrarse en tener un sitio fcil de navegar, una variedad de funciones y conveniencias para los clientes, representantes en la red que respondan preguntas en tiempo real y capacidades logsticas para entregar sus productos con rapidez y recoger la mercanca devuelta. Si va a entregar ms valor por el dinero, debe manejar las actividades de la cadena de valor de modo que entregue productos y servicios de excelente calidad con costos menores que los rivales. Si tendr una oferta amplia o estrecha del producto. Una estrategia de ofrecer mucho para comprar de una sola vez, como la de Amazon.com (que ofrece ms de 30 millones de artculos a la venta en sus sitios de internet en Estados Unidos, Gran Bretaa, Francia, Alemania, Dinamarca y Japn), tiene el atractivo econmico de contribuir a repartir los costos operativos fijos en una cantidad mayor de artculos y una base mayor de clientes. Otros distribuidores electrnicos, como E-Loan y Hotel.com, adoptaron estrategias de concentracin clsicas y atraen a un pblico objetivo bien definido que busca un producto o categora de producto particulares. Si se desempean las actividades de tramitacin de pedidos o se subcontratan. Construir almacenes centrales, surtirlos con inventarios adecuados y elaborar sistemas para recoger, empacar y enviar pedidos individuales requiere de un capital inicial considerable, pero puede crear menores costos unitarios generales que los que generaran el pago de las tarifas por tramitar rdenes de los especialistas que se dedican a ofrecer espacio de almacn, surtir inventarios y enviar pedidos para los distribuidores de internet. Sin embargo, es probable que la subcontratacin de las actividades de tramitacin de pedidos sea ms econmica, a menos que un distribuidor por internet tenga un elevado volumen unitario y el capital para invertir en sus propias capacidades de tramitacin de pedidos. Buy.com, una gran tienda en internet que ofrece aproximadamente 30 mil artculos, obtiene productos de fabricantes de marca y emplea a empresas externas para surtir y enviar los productos; as, su atencin no se dirige a la fabricacin ni a la tramitacin de pedidos, sino a las ventas. Cmo atraer la atencin a su sitio de internet y despus convertir las visitas a su pgina en ingresos. Los sitios en internet deben comercializarse con astucia. A menos que los "navegantes" de la red oigan acerca del sitio, les agrade lo que ven en su primera visita y les intrigue lo suficiente para regresar una y otra vez, es poco probable que la pgina genere ingresos adecuados. Casi nunca bastan las campaas de marketing que slo generan un trfico pesado y montones de visitas; la mejor prueba de un marketing eficaz y del atractivo de la oferta de productos de una compaa en internet es la proporcin con que las visitas a su pgina se convierten en ingresos (ta proporcin "ver/comprar"). Por ejemplo, en 2001, el trfico del sitio de Yahoo! promedi 1 200 millones de 126

visitas al da, pero slo gener casi 2 millones de dlares en ingresos diarios; en contraste, el trfico en el sitio de la empresa de corretaje Charles Schwab promedi slo 40 millones de visitas al da, pero gener un promedio de 5 millones de dlares en ingresos por comisiones al da.

ELEGIR ESTRATEGIAS ADECUADAS PARA LAS REAS FUNCIONALES

La estrategia de una empresa no estar completa hasta que sus directivos tomen decisiones estratgicas sobre la forma como las diversas partes funcionales de su negocio (I&D, produccin, recursos humanos, ventas y marketing, finanzas, etc.) apoyarn el planteamiento bsico de su estrategia competitiva y las dems acciones competitivas importantes que se emprendan. Por lo general, las alternativas de estrategias de reas funcionales ocupan el tercer lugar entre esas opciones, como se ve en la figura 6.1. Pero es distinto si los compromisos con estrategias funcionales particulares se asumen antes o despus de elegir las alternativas estratgicas complementarias de la figura 6.1; lo esencial es qu son las estrategias funcionales y cmo encajan para aumentar el xito de las acciones estratgicas de mayor nivel de la empresa. En muchos aspectos, la naturaleza de las estrategias funcionales se determina con la eleccin de la estrategia competitiva. Por ejemplo, un fabricante que elija una estrategia de costos bajos necesita una estrategia de I & D y diseo de producto que destaque caractersticas baratas para incorporar al producto e instalaciones econmicas de ensamblado, as como una estrategia de produccin que d preferencia a la captura de economas de escala y a las acciones para conseguir una fabricacin de costos bajos (como alta productividad laboral, manejo eficiente de la cadena de suministro y procesos automatizados de produccin), ademas de una estrategia de marketing de bajo presupuesto. Una empresa que aplique una estrategia de alta diferenciacin necesita una estrategia de produccin que impulse una calidad superior y una estrategia de marketing dirigida a las caractersticas de diferenciacin rentables, as como el empleo de la publicidad y de su marca para promover las ventas mediante los canales de distribucin elegidos. Una compaia que use una estrategia de diferenciacin dirigida necesita una estrategia de marketing que se dedique a aumentar el nicho de mercado. Por ejemplo, la franquicia Panera Brand, con sede en Missouri, aument sus operaciones al atraer a ms personas con sus especialidades de pan recin horneado y patrocinar sus cafpastelera, que atraen el inters del comprador en los panes naturales de especialidad de Panera en un nivel elevado y al proteger su nicho de pan de especialidad de la invasin de extraos. Ms all de las instrucciones generales, es difcil sealar el contenido exacto con el que deben contar las diferentes estrategias de reas funcionales sin conocer antes las alternativas estratgicas de mayor nivel que tom la empresa, el ambiente industrial en el que opera, las fortalezas y recursos que pueden aprovecharse, etc. Basta decir que el personal (tanto gerentes como empleados encargados de la responsabilidad de la elaboracin de la estrategia en toda la jerarqua organizacional) debe tener claras las estrategias de mayor nivel que eligi la directiva y despus ajustar las de las reas funcionales de acuerdo con ellas.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE SER PRIMER MOVEDOR

Concepto bsico: Debido a las ventajas y desventajas de ser el primer movedor, la ventaja competitiva puede depender de cuando se hace el movimiento as como por qu se hace el movimiento. El momento de emprender una accin estratgica es a menudo tan crucial como la accin que se emprende. El momento oportuno es muy importante cuando existen ventajas o desventajas de ser primer movedor. Ser el primero en iniciar un movimiento estratgico puede ser muy rentable cuando 1) contribuye a construir una imagen y reputacin para la empresa con los compradores 2) los compromisos tempranos con nuevas tecnologas, componentes de estilos nuevos, canales de distribucin nuevos o emergentes, etc., producen una ventaja de costos absoluta sobre los rivales, 3) los clientes primerizos se mantienen leales a las empresas pioneras con compras repetidas y 4) si actuar primero constituye un ataque preventivo para dificultar ms la imitacin. Mientras mayores sean las ventajas de actuar primero, ms atractivo ser hacerlo.'" En el comercio electrnico empresas como America Online, Amazon.com, Yahoo, eBay y Priceline.com, las cuales fueron iniciadoras en una nueva tecnologa, solucin de redes o 127

modelo comercial, disfrutaron de ventajas duraderas por actuar primero al ganar la visibilidad y reputacin necesarias para mantenerse como lderes del mercado. Sin embargo, otras compaas que actuaron primero como Xerox con los faxes, eToys (minorista de juguetes en internet), Webvan y Peapod (venta de abarrotes por internet), y muchas otras punto.com nunca convirtieron su prestigio como pioneros en ninguna clase de ventaja competitiva. En ocasiones los mercados son lentos para aceptar el producto innovador de una empresa que acta primero; otras, una compaa que vaya muy cerca detrs de la primera, con mayores recursos y marketing, con facilidad pueden vencerla (como hizo Microsoft cuando introdujo el navegador Internet Explorer contra Netscape, el pionero de los navegadores para internet con la mayor participacin de mercado) y otras veces ms sucede que el violento cambio tecnolgico o innovacin de producto deje vulnerable a una empresa que actu primero al aparecer rpidamente con tecnologa o productos de nueva generacin. Por tanto, ser el primero movedor pocas veces basta para obtener una ventaja competitiva sustentable. Para sustentar cualquier ventaja que al principio pueda asignarse a un pionero, la empresa que acte primero necesita aprender rpido y continuar con acciones decididas para capitalizar la ventaja inicial. Es muy til si la empresa que acta primero tiene abundantes recursos financieros, competencias y capacidades competitivas importantes y directivos astutos. Si las habilidades, conocimientos y acciones pueden copiarse o incluso superarse con facilidad, las compaas que les siguen de cerca e incluso las rezagadas pueden alcanzar o superar a la primera en un periodo relativamente breve. Lo que otorga importancia estratgica al actuar primero no es ser la primera empresa que haga algo, sino ser el primer competidor en conjuntar la combinacin precisa de caractersticas, valor al cliente y slida economa de ingresos/cosos/ganancias que le otorgue una ventaja sobre los rivales en la batalla por el liderazgo del mercado. Si el mercado acepta con rapidez la oferta innovadora del que actu primero, debe tener produccin y marketing de gran escala, as como capacidades de distribucin, si va a alejarse de sus seguidores que posean estas capacidades de recursos. Si la tecnologa avanza con pasos agigantados, el primer movedor no puede esperar sostener su liderazgo sin tener fuertes capacidades de I&D, diseo y desarrollo de nuevos productos, junto con la fortaleza financiera para apoyar estas actividades.

Ventajas potenciales de los seguidores o desventajas de los primeros movedores

Se dan casos en que en realidad hay ventajas al ser un seguidor y no un pionero. Las ventajas del que acta despus (o desventajas del primer movedor) se presentan en cuatro situaciones: Cuando el liderazgo de ser el primero cuesta ms que imitar y slo se asignan al lder beneficios insignificantes por la curva de aprendizaje/experiencia, condicin que permite que un seguidor termine con menores costos que el pionero. Cuando los productos de un innovador son un tanto primitivos y no cumplen con las expectativas del comprador, lo cual permite que un seguidor hbil se gane a los clientes desencantados del lder con productos de mejor desempeo. Cuando la demanda del mercado es escptica sobre los beneficios de una tecnologa o producto nuevos que lanza el que actu primero. Cuando la rpida evolucin del mercado (debido a los vertiginosos cambios en la tecnologa o en las necesidades y expectativas del comprador) da a los seguidores cercanos, e incluso tal vez a los que actan con tardanza, un espacio para aventajar los productos del que actu primero con otros ms atractivos de nueva generacin.

Ser primer movedor o no

Al sopesar los puntos favorables y desfavorables de ser el primero en actuar, de ser un seguidor cercano y de actuar ms tarde es importante apreciar si la carrera hacia el liderazgo del mercado en una industria particular es un maratn o una carrera de 100 metros. En los maratones, el que corre despacio no se perjudica en gran medida; las ventajas del que va adelante pueden ser fugaces y hay mucho tiempo para que los seguidores cercanos, e incluso los que corren ms despacio, lo alcancen despus.4 4 As, la rapidez con que es probable que se alcance la innovacin pionera tiene una importancia considerable conforme las empresas se debaten entre perseguir una oportunidad 128

emergente particular de mercado de forma decidida (como pioneras o seguidoras cercanas) o cautelosa (actuar despacio). Por ejemplo, fueron necesarios 18 meses para que se suscribieran a Hotmail 10 millones de usuarios, 5 aos y medio para que los telfonos celulares pasaran de 10 millones a 100 millones en todo el mundo, 7 aos para que las videocaseteras estuvieran en 1 milln de hogares estadounidenses y casi 10 aos para que la cantidad de suscriptores a internet de banda ancha creciera a 100 millones en todo el mundo. La leccin es que existe una curva de penetracin del mercado para toda oportunidad emergente; por lo comn, esta curva tiene un punto de inflexin en el que se ajustan todas las piezas del modelo de mercado, despega la demanda del comprador y el mercado despunta. El punto de inflexin puede llegar pronto en una curva pronunciada (como el uso del correo electrnico) o despus en una curva suave (como el uso de la banda ancha). Toda empresa que busque una ventaja competitiva al actuar primero necesita plantearse algunas preguntas difciles: El despegue del mercado depende del desarrollo de productos o servicios complementarios que no estn disponibles en la actualidad? Es necesario adquirir nueva infraestructura antes de que surja la demanda del comprador? Los compradores necesitan aprender nuevas habilidades o adoptar nuevos comportamientos? Este cambio representar costos elevados para los compradores? Hay competidores influyentes en posibilidades de retrasar o descarrilar los esfuerzos del que actu primero? Cuando las respuestas a cualquiera de estas preguntas sean afirmativas, una empresa debe tener cuidado de no dedicar demasiados recursos para estar a la cabeza de la oportunidad comercial; es ms probable que la carrera sea un maratn de ms de 10 aos que una de 100 metros de 2 aos. Ser el primero del grupo iniciador es competitivamente importante slo cuando la introduccin pionera de una tecnologa o producto rinda beneficios claros y sustanciales a los primeros en adoptarlos y a los compradores, con lo cual se obtiene su apoyo inmediato y quiz otorgue al pionero la ventaja de una reputacin de lder y obligue a los competidores a seguirlo con rapidez. En los dems casos en los que la carrera sea un maratn, las compaas que terminan por captar y dominar los mercados nuevos en el mundo casi nunca son las que al principio les dieron origen; hay tiempo para que una empresa ordene los recursos necesarios y pondere los mejores momento y mtodo para entrar. Adems, ser una compaa que acta tarde en las industrias del futuro tiene la ventaja de correr menos riesgos y evitar los costos de ser la primera. Pero, aunque una empresa hace bien al ser cautelosa respecto de la entrada en un territorio virgen, donde hay toda clase de riesgos alrededor, pocas veces tiene algo que ganar si constantemente acta tarde y cuya preocupacin principal sea evitar los errores de los pioneros. Las compaas que suelen entrar tarde sin importar las circunstancias, aunque a menudo son capaces de sobrevivir, se encuentran en una lucha constante por conservar el ritmo con rivales ms progresistas e innovadores y para conservar a sus clientes. Para que una empresa que siempre acta tarde se ponga al da, debe contar con que los pioneros sean lentos para aprender y complacientes para ceder su liderazgo. Tambin debe tener la esperanza de que los compradores sean lentos para llegar a tos productos de los pioneros, de nuevo para darles tiempo de alcanzarlos. Y debe tener competencias y capacidades lo bastante fuertes para permitirle acortar la brecha muy rpido una vez que haga su movimiento. Contar con el hecho de que los primeros en actuar van a tropezarse o que los van a superar de algn otro modo suele ser una mala apuesta que pone en riesgo la posicin competitiva del actor tardo.

Puntos bsicos
Una vez que una empresa selecciona una de las cinco estrategias competitivas bsicas en su bsqueda de ventajas competitivas, debe decidir si complementa su planteamiento elegido, como se muestra en la figura 6.1. Muchas empresas emplean alianzas estratgicas y sociedades de colaboracin para contribuir a la construccin de una presencia de mercado global o para ser lder en las industrias del futuro. Las alianzas estratgicas son un medio atractivo, flexible y a menudo rentable para ganar acceso a tecnologa, experiencia y capacidades comerciales de las cuales se carezca. 129

Las fusiones y adquisiciones son otra opcin estratgica atractiva para fortalecer la competitividad de una empresa. Cuando las operaciones de dos compaas se combinan mediante una fusin o adquisicin, su competitividad puede aumentarse de varias maneras: costos ms bajos, habilidades tecnolgicas ms fuertes, ms o mejores capacidades competitivas, lneas de productos y servicios ms atractivas, cobertura geogrfica ms amplia y/o mayores recursos financieros para invertir en I&D, en ms capacidad o para expandirse a nuevas reas. La integracin vertical en etapas posteriores o tempranas es prudente estratgicamente slo si fortalece la posicin de una empresa mediante reduccin de costos o una ventaja basada en la diferenciacin. De otro modo, es probable que los inconvenientes de la integracin vertical (mayores inversiones, mayor riesgo comercial, mayor vulnerabilidad ante los cambios tecnolgicos y menor flexibilidad para hacer cambios al producto) superen cualesquiera de sus ventajas. Subcontratar porciones de la cadena de valor que antes se desempeaban internamente puede aumentar la competitividad de una empresa siempre que la actividad 1) la desempeen mejor o de forma ms econmica los especialistas externos, 2) no sea crucial para que la compaa sea capaz de conseguir una ventaja competitiva sustentable ni socave sus competencias bsicas, capacidades o conocimiento tcnico, 3) reduzca la exposicin de la empresa a los cambios tecnolgicos o a los de las preferencias del comprador, 4) agilice las operaciones de la empresa de modo que mejore su flexibilidad organizacional, recorte sus tiempos y reduzca el tiempo de la toma de decisiones y ios costos de coordinacin o 5) permita que la compaa se concentre en su negocio principal y haga lo que hace mejor. Uno de los problemas estratgicos ms pertinentes que enfrentan las empresas es cmo usar internet para colocarlas en el mercado: sea que se use slo como medio de difundir informacin del producto (y que los socios de los canales normales de distribucin realicen las ventas a los usuarios finales), como canal secundario o menor, como uno de varios canales de distribucin importantes, como el principal canal de distribucin de la empresa o como el canal exclusivo de la empresa para llegar a los clientes. Las empresas disponen de varias estrategias de ofensiva para mejorar sus posiciones comerciales y asegurar una ventaja competitiva: ofrecer un producto igual o mejor con un precio menor, dejar atrs a los competidores al ser el primero en adoptar tecnologas de nueva generacin o en introducir productos de nueva generacin, procurar una innovacin sostenida del producto, atacar las debilidades de los competidores, ir tras el territorio comercial menos disputado, o desocupado, usar tcticas de atacar y retirarse para quitar ventas a los rivales distrados y lanzar ataques preventivos. Una estrategia de ocano azul pretende obtener una ventaja competitiva drstica y duradera al abandonar los esfuerzos de vencer a los competidores de los mercados existentes y, en cambio, inventar una industria nueva o un segmento de mercado distintivo que reste importancia a los competidores y permita que una compaia cree y capture toda la nueva demanda. Las estrategias defensivas para proteger la posicin de una empresa suelen adoptar la forma de obstaculizar el camino de los probables contendientes y fortalecer la posicin actual de la compaia mediante acciones para disuadir a los rivales incluso de atacar (al manifestar de alguna manera que la batalla resultante ser ms costosa de lo que vale para el contendiente). Una vez tomadas las alternativas estratgicas de mayor nivel, la directiva debe emprender la tarea de idear las estrategias funcionales y de nivel operativo para desarrollar los detalles de las estrategias de negocios y competitiva de la empresa. El momento de las acciones estratgicas tambin es importante en la bsqueda de una ventaja competitiva. La directiva est obligada a considerar con todo cuidado las ventajas o desventajas que conlleva ser el primero en actuar, ser un seguidor cercano o de actuar despus.

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TELECLASE

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA La ventaja competitiva existe cuando la estrategia de una empresa le permite: Defenderse contra las fuerzas competitivas y Afianzar a los clientes.

Clave para ganar la venta competitiva: Convencer a los clientes de la empresa de que el producto u ofertas de servicio tienen valor superior. Ofrzcales un producto bueno a los compradores a un ms bajo precio. Use la diferenciacin para proporcionar a los compradores un mejor producto y que piensen merece la pena un precio superior.

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ESTRATEGIA DE LIDERAZGO DE BAJO COSTO Clave del xito: Lograr que el tema de tener ms bajo costo que los rivales sea el tema estratgico de la firma. Encontrar maneras de manejar los costos fuera de su negocio. Liderazgo de bajo costo significa BAJOS COSTOS GLOBALES, no simplemente bajos costos de produccin.

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN Objetivo: Incorporar rasgos de diferenciacin que permitan que los compradores prefieran el producto de la empresa por encima del de los rivales. Clave del xito: Encontrar las maneras de diferenciar entre crear valor para los compradores y que este no sea fcilmente igualado y copiado por los rivales. No gastar ms para lograr la diferenciacin que el precio que puede cobrarse.

ESTRATEGIA DE MEJOR COSTO Combinar el nfasis estratgico en bajo costo con el nfasis estratgico en la diferenciacin. Hacer un producto mejor a un ms bajo costo. Darle ms valor a los clientes por el dinero. Objetivos: Entregar valor superior reuniendo o excediendo las expectativas del comprador en los atributos del producto e igualando sus expectativas de precios. Ser el proveedor de bajo costo de un producto con buenos o excelentes atributos del producto.

ESTRATEGIAS DE ENFOQUE/NICHO Involucra la atencin concentrada en una porcin estrecha del mercado total. Objetivo: Servir a los compradores del nicho mejor que los rivales. Clave de xito: Escoger un nicho del mercado dnde los compradores tienen preferencias distintivas, requisitos especiales, o nicas necesidades. Desarrollar capacidades nicas para servir las necesidades del segmento target de compradores.

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ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN Integracin hacia adelante: Adquirir dominio o un mayor control de distribuidores o quienes llegan al consumidor. Integracin hacia atrs: Adquirir el dominio o un mayor control de los proveedores. Integracin horizontal: Adquirir el dominio o un mayor control de los competidores.

ESTRATEGIAS DE AVANCE INTENSIVO Penetracin en el Mercado: Conseguir mayor participacin en el mercado para productos o servicios actuales, en los mercados actuales. Desarrollo de Mercado: Introducir productos o servicios actuales en zonas geogrficas o target nuevo. Desarrollo de Producto: Aumentar las ventas mejorando los productos o servicios actuales o desarrollando otros nuevos.

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN Diversificacin concntrica: Agregar productos nuevos, pero relacionados. Diversificacin horizontal: Agregar o servicios nuevos, pero no relacionados. Diversificacin por conglomerado: Agregar productos o servicios nuevos, no relacionados para los clientes actuales.

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ESTRATEGIAS DE DEFENSIVA Joint Ventures: Dos o ms empresas constituyen una organizacin temporal con el objetivo de aprovechar una oportunidad. Atricheramiento: Reagruparse por medio de la reduccin de costos y activos para revertir la disminucin de ventas y utilidades. Desinversin: Vender una divisin o la parte de una organizacin con el objetivo de realizar otra inversin. Liquidacin: Vender los activos de una compaa, en partes, a su valor tangible.

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AUTOEVALUACIN:
1. Las estrategias de integracin permiten a una empresa obtener el control sobre distribuidores, proveedores y competidores. Indique cules de los siguientes enunciados son correctos. El objetivo de la integracin vertical es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control. La estrategia de integracin hacia delante implica la obtencin de la propiedad sobre distribuidores o vendedores a minoristas. Las estrategias de integracin vertical, hacia abajo o hacia adelante se producen cuando una empresa manufacturera realiza funciones de mayorista y/o de minorista, o cuando un mayorista realiza a la vez funciones de minorista. 2. La Estrategia defensiva por lo comn no mejora la ventaja competitiva de una empresa, pero s la ayuda a reforzar su posicin, la protege de la imitacin de sus recursos y capacidades ms valiosos y preserva cualquiera de sus ventajas competitivas. Verdadero 3. La estrategia de amplia diferenciacin es aplicable a productos cuyos atributos ms importantes, en la decisin de compra, difieren del precio. Frente a esto, surgen infinitas combinaciones de elementos de diferenciacin o atributos distintivos que las empresas combinan para lograr su ventaja competitiva. Verdadero 4. Una compaa puede proteger su ventaja competitiva en varias formas. Una de ellas consiste en tratar de bloquear las rutas que puedan seguir los rivales cuando preparan una ofensiva. De qu otras formas se puede proteger esa ventaja competitiva? Hay ms de una opcin correcta. Anunciando pblicamente el compromiso de la administracin de mantener la participacin del mercado actual de la empresa. Mejorando la flexibilidad de los activos de recursos y las competencias. Ampliando la lnea de productos de la empresa para cerrar los nichos y las brechas vacantes a los posibles retadores. Contratando empleados adicionales para ampliar o profundizar las competencias o capacidades de la compaa en las reas clave. 5. Las Estrategias ofensivas y defensivas son utilizadas cuando... las ofensivas del mercado pueden prevenir tanto de los nuevos integrantes de la industria como de las empresas establecidas que tratan de mejorar sus posiciones de mercado. el propsito de la estrategia ofensiva no es disminuir el riesgo de un ataque, debilitar su efecto e influir en los rivales para que dirijan sus esfuerzos hacia otros contrincantes. en un mercado competitivo todas las empresas estn sujetas a los ataques de los rivales. 6. El xito competitivo en los mercados de cambio rpido tiende a depender de la incorporacin de los siguientes elementos en las estrategias de la compaa: Desarrollar la capacidad organizacional para responder rpidamente a los nuevos acontecimientos importantes. Confiar en asociaciones estratgicas con proveedores externos y compaas que fabrican productos relacionados para desempear aquellas actividades en la cadena de valor total de la industria en donde tengan experiencias y capacidades especializadas.

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Invertir en forma agresiva en la investigacin y desarrollo con el fin de mantenerse al da en los conocimientos tecnolgicos. 7. Las empresas que pueden ser objetivos apropiados para atacar son: Las empresas que luchan y que estn a punto de hundirse, estas empresas tienen experiencia y recursos limitados. Las empresas lderes del mercado. Las empresas que ocupan el segundo lugar. Las pequeas empresas locales y regionales. 8. La Estrategia de integracin horizontal es aplicable: Cuando con ella la empresa coordina las metas y estrategias de las unidades de negocios relacionadas. 9. Las compaas estancadas deben trabajar con diligencia y persistencia para bajar los costos. Las acciones potenciales que ahorran costos deben: Recurrir a fuentes externas para las funciones y actividades que pueden desempear en una forma ms econmica. Consolidar las instalaciones de produccin utilizadas en un nivel inferior a su capacidad. Redisear totalmente los procesos internos del negocio. 10. Indique las consecuencias de la asociatividad en la competitividad. Las empresas de menor tamao, pueden enfrentar los cambios generados por la globalizacin y sobrevivir en una competencia desigual. 2. Los distribuidores presentes de la organizacin son demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa. Por ello, la estrategia aplicable es: La Estrategia de integracin vertical hacia delante. 4. Las franquicias son un ejemplo de: Estrategia de integracin vertical hacia delante. 5. La adicin de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el nombre de: Diversificacin concntrica. 6. Integrarse mediante franquicia, permite que los negocios se puedan expandir velozmente mediante las franquicias, porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas unidades de negocio. Verdadero 7. En una industria que est madurando, el nfasis estratgico debe darse en medidas que incrementan la eficiencia y preserven las utilidades. Indique cul de las siguientes opciones es correcta. Expansin internacional. nfasis en las innovaciones del proceso. Todas las otras opciones son correctas. Enfoque ms poderoso en la reduccin del costo. Recorte en la lnea de productos. Incremento en las ventas a los clientes actuales. 136

9. Las compaas estancadas pueden utilizar alguno de los enfoques estratgicos siguientes: Buscar una estrategia de enfoque identificando, creando y explotando los segmentos en crecimiento dentro de la industria. Trabajar con diligencia y persistencia para bajar los costos. Hacer hincapi en la diferenciacin con base en el mejoramiento de la calidad y la innovacin del producto. 10. Los pases emergentes y las economas emergentes provienen de: Todas las otras opciones son correctas Pases con mercados con una clase media fuerte y en crecimiento. Pases con fuerza de sus instituciones econmicas y polticas, como el estado de derecho, la existencia de controles regulatorios y la ejecucin de los contratos. Pases que se estn desarrollando a su propio ritmo y sufren sus particulares reveses en el proceso. 1. Seale cules de las siguientes afirmaciones son caractersticas de los mercados emergentes: La poltica monetaria de los mercados emergentes amerita de cierta volatibilidad. Los mercados emergentes son sensibles ante la existencia de crisis o inestabilidades econmicas. Los mercados emergentes padecen de ciclos econmicos irregulares y variables Los indicadores esenciales de los mercados emergentes son la inflacin, la balanza de pagos y la evolucin del PBI. 2. La integracin hacia atrs... puede plantearse para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados. se plantea para coordinar ms efectiva y eficientemente las funciones de distribucin. consiste en que es la empresa minorista la que integra en su organizacin actividades mayoristas e incluso manufactureras o , cuando una organizacin mayorista introduce actividades de fabricacin. se plantea para realizar un movimiento competitivo creando barreras de entrada. 5. La estrategia de liderazgo de bajo costo es... aplicable a productos en los cuales el atributo ms importante para el cliente en la decisin de compra es el precio.

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1-El anlisis del sector y competitivo est orientado al desarrollo preciso a siete preguntas, cinco de las cuales se describen a continuacin: (Identifique la opcin incorrecta) a. b. c. d. Que empresas se encuentran en las posiciones competitivas ms dbiles y poderosas? Cuales son las caractersticas de la industria y cuan poderosas son? Cuales son los factores clave que determinan el xito fracaso competitivos? Que tan atractiva es el sector donde se encuentra la empresa en trminos de prospectos para un rendimiento superior al promedio? e. Cual es el costo de oportunidad de invertir en un negocio determinado? 2-Michael Porter ha demostrado de manera convincente que el estado de la competencia es una industria es una combinacin de cinco fuerzas competitivas que se describen a continuacin: (indique la opcin que no corresponda ) a. b. c. d. e. El egreso potencial de nuevos competidores Los intentos de mercado de algunas empresas en otras empresas para atraer a los clientes La rivalidad entre las compaas que compiten en la industria El poder de negociacin de los proveedores El poder de negociacin de los compradores

3- El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter es un instrumento valioso para: a. b. c. d. e. Establecer alternativas estratgicas Formular objetivos corporativos con alta precisin Combatir las principales presiones competitivas en el mercado Diagnosticar las principales presiones competitivas en el mercado y evaluarlas Ninguna de las opciones anteriores es valida

4- Las principales causas que promueven cambios en la industria son: a. b. c. d. e. Las fuerzas de Porter Las fuerzas impulsoras dominantes Las estrategias de los rivales Intensidad competitiva alta Ninguna de las opciones anteriores es vlida

5- La mejor estrategia para una empresa para el logro de una ventaja competitiva depende de: a. b. c. d. e. Implementar un proceso de mejoramiento de la calidad Las capacidades y las estrategias competitivas de la compaas rivales Realizar un FODA muy preciso Analizar las variables intervinientes en el contexto Implementar un proceso de mejoramiento de la calidad

6- Son varios los factores comunes que parecen influir en el ritmo de la rivalidad entre las empresas en competencia: (marque la opcin que es incorrecta): a. La rivalidad se intensifica a medida que aumenta el nmero de competidores b. La rivalidad es ms poderosa cuando la demanda del producto aumenta lentamente c. La rivalidad es ms intensa cuando las condiciones del sector tientan a los competidores a aumentar los precios con el fin de aumentar el volumen por unidad d. La rivalidad es ms poderosa cuando el costo del cliente para cambiar de marca es bajo e. La rivalidad se incrementa en proporcin de los rendimientos de una medida estratgica

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7- Cuando un producto del proveedor constituye una fraccin considerable de los costos del producto de una industria, los proveedores tienen... a. b. c. d. e. Ninguna influencia sobre el proceso competitivo Menos influencia sobre el proceso competitivo Ms influencia sobre el proceso competitivo Posibilidad cierta de integrarse hacia delante Ninguna de las alternativas anteriores es valida

8- En los casos de que los compradores no realicen compras en grandes cantidades ni ofrezcan al vendedor una porcin importante del mercado, aquellos pueden tener cierto grado de apalancamiento para negociar en las siguientes circunstancias: (indicar la opcin que no corresponda) a. Si el nmero de compradores es pequeo b. Si los compradores no tienen poder discrecional acerca de si compran el producto c. Si los compradores plantean una amenaza creble de una integracin hacia atrs en el negocio de los vendedores d. Si los compradores estn muy bien informados sobre productos, precios y costos del vendedor e. Si los costos de los compradores de cambiar a marcas sustitutas son elevadas. 9- A los efectos de que los administradores puedan predecir evaluar el nivel de atractividad de la industria el sector deben tener en cuenta los siguientes factores: (marcar el que no corresponda) a. Si la tasa de inters de mercado supera el rendimiento promedio de la industria / sector b. El potencial de la compaa para aprovechar la vulnerabilidad de la competencia c. Si las fuerzas impulsoras prevalecientes tendrn un efecto positivo negativo sobre los rendimientos promedios de la industria. d. Si la compaa esta aislada es capaz de defenderse contra los factores que hacen a la industria poco atractiva e. Si las fuerzas competitivas se volvern mas poderosas mas dbiles en el futuro 10- El pensamiento estratgico acerca de la situacin externa de la compaa implica sondear en busca de respuestas en los siguientes aspectos: (marcar la opcin incorrecta) a. Cuales son las principales fortalezas de la compaa b. Las caractersticas econmicas dominantes en la industria / sector c. Los impulsores del cambio en la industria / sector y el posible impacto d. Anlisis de la posicin competitiva de las empresas del sector e. Las perspectivas del rendimiento promedio de la industria 11- El pensamiento estratgico acerca de la situacin externa de la compaa implica sondear en busca de respuestas en los siguientes aspectos: ( marcar la opcin incorrecta ) a. Las medidas estratgicas posibles que tomen los rivales b. Que tan poderosas son cada una de las cinco fuerzas competitivas c. Anlisis de la posicin competitiva de las empresas del sector d. Las perspectivas del rendimiento promedio de la industria e. La tasa interna de retorno a la inversin propia 12- El enfoque del anlisis de la compaa est orientado por cinco preguntas. (Marque la opcin incorrecta) a. Cules son las fortalezas y debilidades de la compaa b. A que problemas tcticos se enfrenta la compaa c. Competitividad de los precios y costos d. La posicin competitiva de la empresa e. Que tan bien est funcionando la estrategia actual de la empresa 139

13- Existen dos indicadores empricos de la estrategia de una compaa, uno de ellos es: a. b. c. d. e. Ninguna de las otras opciones es vlida Si la empresa est cumpliendo los objetivos econmicos Si la empresa est acercndose al cambio de ubicacin sectorial Si la empresa est por debajo de los costos de la competencia Si el desempeo de la empresa est al mismo nivel del promedio de la industria

14- Una actividad competitiva interna que una compaa desempea mejor que otras se conoce como: a. b. c. d. e. Un factor clave de xito Una ventaja competitiva Una competencia central Una competencia distintiva Ninguna de las opciones anteriores es vlida

15- Con el objetivo de obtener una medida de la competitividad de los costos, una compaa debe llevar a cabo: a. b. c. d. e. Benchmarking de los costos de las actividades claves con empresas del sector Comparaciones entre las reas principales de la empresa Benchmarking de los factores clave de xito de la industria Comparacin entre las actividades propias que generan valor estratgico Todas son correctas

16- El anlisis del costo estratgico es de fundamental importancia para la empresa y representa: a. b. c. d. e. La comparacin de los costos de comercializacin con los de los rivales La comparacin de los costos propios solamente con los de la empresa lder La comparacin de los costos de produccin con los de los rivales La comparacin de los costos propios con los de los rivales Ninguna de las opciones es valida

17- La cadena de valor es un instrumento que permite: a. b. c. d. e. Analizar el costo estratgico de las actividades fundamentales que desempea una empresa Aplicar el concepto de valor agregado a los distintos eslabones de la cadena de produccin captar la esencia de lo que realmente cuesta transformar la materia prima en producto terminado identificar los costos directos e indirectos de todas las operaciones Ninguna opcin es correcta

18- Las estrategias de guerrilla son especialmente utilizadas por: a. b. c. d. e. Los lideres del mercado Las empresas pequeas que no tienen recursos suficientes para un ataque frontal Las empresas que teniendo recursos suficientes intentan atacar por todos los flancos a los rivales Las empresas que intente apoderarse del liderazgo del sector Las empresas que pueden sostener una guerra de precios

19- La aplicacin de una estrategia de diferenciacin exitosa por parte de una empresa permite que: (marcar la opcin incorrecta) a. b. c. d. e. Se gane la lealtad de los clientes a su marca Exija un precio extra por su producto Incremente las ventas por unidad No logre fidelizar a los clientes a la marca Aumente la lealtad de sus clientes 140

20- Cuando el volumen de operaciones de una empresa es lo suficientemente grande como para obtener las mismas economas de escala que tienen los proveedores y cuando es posible igualar exceder la eficiencia de produccin de los proveedores sin detrimento de la calidad: a. b. c. d. e. La integracin hacia atrs no es una recomendacin adecuada La integracin hacia atrs no genera ahorro de costos La integracin hacia atrs genera ahorro de costos La integracin hacia atrs debe hacerse en funcin del mercado potencial Ninguna opcin es correcta

21- Las pequeas empresas con poca disponibilidad de recursos y baja participacin en el mercado pueden iniciar una ofensiva de guerrilla siguiendo alguna/s de las siguientes alternativas: (marcar la opcin incorrecta) a. b. c. d. e. Buscar grupos de compradores pequeos que son importantes para los principales rivales Buscar compradores con baja fidelidad a la marca de los rivales realizar excursiones al azar entre los clientes de los lideres Sorprender a los rivales clave con espordicas pero intensas campaas de promocin Denunciando acciones ilcitas no ticas de los rivales Buscar grupos de compradores grandes que son importantes para los principales rivales.

22.- La intensidad de la rivalidad entre las compaas en competencia es: A. B. C. D. E. una funcin de la energa con la cual emplean sus tcticas una dependencia de factores externos una dependencia del mercado una dependencia de los proveedores Ninguna de las anteriores es correcta

23.- Existen varios tipos de barreras para las empresas que quieren ingresar a un sector competitivo ( marcar la que NO corresponda ): A. B. C. D. E. Economa de escala Capacidad de tener acceso a conocimientos prcticos de nueva tecnologa y especializados Existencia de efectos en la curva del aprendizaje Preferencias de la marca y lealtad del cliente Requerimiento de recursos

24.- Una fortaleza puede asumir varias formas que se describen a continuacin (marcar la que NO corresponda) A. B. C. D. E. Activos fsicos de poco valor Una habilidad destreza importante Capacidades competitivas Alianzas estratgicas Un atributo que permita a la compaa tener una ventaja en el mercado

25.- El reto de una estrategia competitiva debe ser siempre: A. B. C. D. E. Bajar los costos generales Ampliar la diferenciacin Apuntar al enfoque de bajo costo Crear una ventaja competitiva Enfocarse en la diferenciacin

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Primera parte: Situacin problemtica IDEAS CLAVE 1. Las estrategias competitivas genricas permiten a las organizaciones obtener ventaja competitiva de tres bases diferentes: liderazgo de costos, diferenciacin y enfoque. 2. Existen varios tipos de estrategias tales como las Estrategias de Integracin, las Intensivas, de Diversificacin y las Ofensivas y Defensivas y las de Cooperacin que buscan mejorar la posicin competitiva de la empresa. 3. Las empresas deben adaptar su estrategia al ambiente en el que actan y para ello pueden aplicar estrategias para industrias emergentes y de rpido crecimiento, para industrias que estn madurando o en declive y en mercados internacionales. Trabajo prctico - Caso Carrefour en Chile Carrefour es una importante cadena de supermercados de origen francs. Es el segundo retailer ms grande del mundo, despus de Wal-Mart. Carrefour opera ms de 9.000 supermercados e hipermercados en 30 pases. Carrefour tambin es el segundo retailer ms grande en Amrica Latina, y tiene operaciones en Brasil, Argentina, Colombia. Por su volumen de negocios clasifica entre los primeros lugares a nivel mundial en su sector de actividad (comercio), el cual abarca en la actualidad varias unidades estratgicas de negocios: alimentacin, electrodomsticos, confecciones, muebles, accesorios para el hogar, entre otros. En el ao 1998, despus de meses de estudio previo y con el aval que les conceda el exitoso desembarco en Argentina, deciden establecerse en Chile, un pas con un mercado interno relativamente pequeo pero caracterizado por un sostenido crecimiento econmico, adems de la imprescindible estabilidad poltica. En ese ao comienza la andadura de ste gigante con la inauguracin de un primer supermercado en la capital, Santiago, pero se mantuvo como un actor pequeo ya que solo logr abrir 7 tiendas en seis aos de operacin en Chile. Carrefour entr al Mercado chileno con una estrategia base cero, sin el apoyo y consejo de un socio local. En el caso de Chile, el sector del retail comenz a desarrollarse desde la dcada del setenta, de manera que los competidores nacionales no estaban dispuestos a compartir el mercado. En base a esto desplegaron una estrategia dirigida a bloquear las acciones de Carrefour e impedir su consolidacin. D&S abri una tienda Lder cerca de cada local de Carrefour. Incluso la primera tienda de Carrefour enfrent a un local de Lder al otro lado de la calle. A pesar de su experiencia, solidez y saber hacer, Carrefour registr un rotundo fracaso en su incursin chilena. En el 2004, solo seis aos despus, opt por vender sus locales al grupo D&S. Competidores locales como las empresas de hipermercados LIDER (de D&S) y JUMBO (del Grupo Paulmann) fueron mejores en satisfacer las necesidades de los consumidores chilenos. Carrefour no agreg valor ni se diferenci de LIDER o JUMBO ante los ojos del consumidor. La imagen que percibi el cliente fue la de un negocio dirigido a la clase media-baja, con productos de bajos precios, poco diferenciados en cuanto a calidad. PREGUNTAS 1. Cul fue la o las estrategias competitivas que no logr implementar Carrefour en Chile y que le signific su fracaso? Justifique su respuesta. 2. Qu estrategia alternativa debi implementar Carrefour frente a la competencia de LIDER o JUMBO? Justifique su respuesta. 3. Qu estrategia aplic D&S, competidor de Carrefour para enfrentarlo? 142

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