La lgica de la causalidad recproca La propuesta de la circularidad desde la teora autopoitica nos reclama el cambio de direccin que deberan llevar

nuestras lneas estratgicas propuestas para la gestin de organizaciones tan complejas como lo son los sistemas de salud. Es por esta razn, como lo propuesto por Morgan en esta metfora, que son los arcos y no las lneas rectas los que estimulan la comprensin sobre como los cambios o eventos que se desarrollan a travs de patrones circulares de interaccin en el hospital con los componentes y productos de ese sistema, como son el personal de salud, los servicios como las consultas, la asistencia en la sala de hospitalizacin, las charlas a los usuarios y usuarios, entre otros, y el entorno de ese centro de salud, que a la vez es un sistema en s mismo. En palabras de Morin: La complejidad aparece entonces en ese enunciado: se producen cosas y se auto-producen al mismo tiempo; el productor mismo es un auto-producto (Morin E, 1994). Esta nueva forma de razonar, con respecto a las relaciones circulares que yacen y subyacen en la organizacin es la que nos lleva a comprender como estas relaciones son formadas y transformadas por la organizacin o la institucin a travs de procesos que son mutuamente determinantes y determinados, pues, una de la ms frtil de las ideas que se originan en la ciberntica es la de la circularidad: cuando A causa B y B causa C, pero C causa A, luego en lo esencial, A es auto-causado y el conjunto A, B y C, se define prescindiendo de variables extremas, como lo notamos al hablar de autopoisis. Varios estudiosos de la ciberntica han intentado desarrollar mtodos para analizar este tipo de causalidad mutua y, en consecuencia, como los sistemas se envuelven en su propia transformacin. Uno de los ms notables metodologas se encuentran en el trabajo de Magoroh Maruyama que focaliza en las retroacciones positivas y negativas en el delineamiento de la dinmica de los sistemas sobre los mecanismos de regulacin o control, de los circuitos regulados por los que pasan seales, es el fenmeno feedback (en ingls, literalmente, alimentacin de retorno). Magoroh Maruyama (Tokio 1929) Segunda Ciberntica: Desviacin - Amplificacin en los sistemas de causalidad recproca (junio 1963) El fenmeno feedback (alimentacin de retorno), puede ser aplicado a los sistemas, de modo que, los procesos de feedback negativo y feedback positivo, aunque pueden parecer opuestos para el sistema, tienen una funcin esencial en comn: ambos poseen una causalidad mutua, es decir, los elementos de un sistema se influyen unos a otros, ya sea de forma simultnea o alternativamente, de modo que, la operacin del frenado o del activado, utiliza la energa de entrada para retrotraerla al propio sistema, lo autoregula, lo conduce al objetivo y dispara las transformaciones que se encuentran implcitas en el sistema . Estos mecanismos de feedback pueden explicar las razones por los cuales los sistemas ganan o preservan determinada forma o culturas o prcticas y como estas pueden ser

ejecutadas y/o modificadas con el tiempo y la aparicin y desaparicin de organizaciones. La concepcin del anlisis sobre las relaciones en la organizacin, y de s misma con el entorno, no pueden concebirse en trminos de causalidad lineal pues son inadecuadas para la comprensin de la dinmica de estos sistemas complejos. Conforme apuntan Anthony Wilden o Edgar Morin, sobre los sistemas complejos, hay siempre causas que causan otras causas. Al intentarse mapear relaciones sistmicas e identificar sus principales tendencias es posible adquirir una interesante forma de comprensin de aquello que Gregory Bateson describi como sabidura sistmica para la delineacin de intervenciones que intenten influenciar el patrn de relaciones que define el sistema, en lugar de intentar manipular causas y efectos artificiales. El mejor procedimiento es antes de cualquier cosa debera intentarse identificar los subsistemas o los grupos de arcos que estn juntos; en seguida, modificar sus relaciones, cuando sea necesario, a travs de la reduccin o un aumento de la fuerza de los nexos existentes, bien al adicionar o al remover arcos y, finalmente, dar especial atencin a los arcos que interconectan diferentes subsistemas. Esta ltima medida es particularmente importante para comprender como una accin especfica puede repercutir en todo el sistema y cmo es posible restringir o ampliar estos efectos cuando se juzgue necesario. As, la bsqueda de la sabidura sistmica posee importantes implicaciones para la administracin de sistemas complejos como nuestros hospitales. Con palabras de Morin, esta comprensin de la complejidad requiere un cambio profundo de nuestras estructuras mentales. El riesgo si ese cambio de estructuras mentales no se produce, sera el de ir hacia la pura confusin o el rechazo de los problemas sin intentar asumirlos.