QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Como Medir para Melhorar

EDA FERNANDES
Copyright 1996, by Casa da Qualidade Editora Ltda.
Salvador: Rua Te!ilo "raga, #$ %ituba
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deste livro poder< ser reprodu;ida por 6ual6uer 3eio, se3 autori;a=>o pr?via da editora por
es4rito.
1utor,a.: Eda Co2te *er2a2des
Editor: S?rgio 1l3eida
Coorde2a=>o Editorial: 8eborah @oreira
Editora=>o: Ader Borge Sa2tos 1yres
Capa: "ahia "ureau
Revis>o: Li2da Couti2ho
C3press>o: Lis Dr<!i4a Editora Ltda.
8ados C2ter2a4io2ais de Cataloga=>o 2a %ubli4a=>o , CC%.
,CE3ara "rasileira do Livro, S%, "rasil.
*er2a2des, Eda Co2te
Qualidade de Fida 2o Trabalho ) Eda Co2te *er2a2des
Salvador, "1: C1S1 81 QG1LC818E, 1996.
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pessoal: 1d3i2istra=>o de e3presas 6/'.(1&$$
Apresentao
Convidado a fazer a apresentao deste livro, restou-nos uma dvida, sobre qual
a nfase a ser dada, sobre o que deveria ser explorado: o tema, a obra ou o autor.
Em funo da importncia e da riqueza de todos os aspectos envolvidos,
resolvemos exp'orar os trs.
Em primeiro lugar, o tema: Qualidade de Vida no Trabalho , sem dvida, uma
preocupao crescente e fundamentada, de todas as empresas que buscam ser
altamente competitivas, em mercados cada vez mais globalizados. Hoje, h uma
unanimidade na certeza de que o homem o principal elemento diferenciador, e o
agente responsvel pelo sucesso de todo e qualquer negcio. Aqui cabe a
seguinte questo: se isto verdade, como podero as empresas ser bem
sucedidas sem a satisfao dos seus funcionrios? Ser possvel se obter a
satisfao dos clientes, a partir de funcionrios desmotivados e/ou insatisfeitos?
Todas as organizaes e os profissionais que tm viso de futuro j tem esta
resposta de forma muito clara:
Qualidade de Vida no Trabalho uma questo de competitividade!
Em segundo lugar, a obra: Qualidade de Vida no Trabalho - Como medir para
melhorar uma contribuio oportuna para as empresas. No trata apenas de
uma fundamentao do tema e do que fazer, mas principalmente, do como
fazer. Mais que um livro, temos um livro-consultoria, escrito de forma simples e
objetiva. Uma contribuio indita!
E, por ltimo, a autora: Dra Eda Fernandes. Trata-se da maior autoridade
brasileira no tema em questo, includa entre as maiores do mundo. Nos ltimos
anos dedicou-se ao estudo e criao de um mtodo - Auditoria Operacional de
R para !elhoria da Qualidade de Vida - trabalho vencedor do primeiro "r#mio
$er umano, concedido pela ABRH Nacional, em 1995.
Aps a aplicao bem-sucedida em empresas, com resultados extraordinrios, a
autora desenvolve, em parceria com a CETTA
- fato alis que nos deixa orgulhosos - um intenso trabalho de difuso desta
metodologia por todo o pas. Este o lado tcnico da autora. Quanto ao seu lado
humano, bastam alguns minutos de contato com a Profa Eda para perceber que
sua maneira de ser demonstra que Qualidade se faz principalmente com aes,
com o prprio exemplo de ser, de viver.
%red &ima
Diretor-Presidente
CETTA Excelncia Empresarial
$'!(R)O
Apresentao. 11
ntroduo. 13
Captulo 1 - A Gesto da Qualidade Total e os Recursos Humanos. 21
1.1 O Desafio da Qualidade. 21
1.2 O Fator Humano como Diferenciador de Competitividade. 22
1.3 Qualidade e Participao. 24
1.4 Participao e Qualidade de Vida no Trabalho. 27
1.5 mpactos na Gesto dos Recursos Humanos. 30
Captulo 2 - A Qualidade de Vida no Trabalho - de que se trata, afinal? 35
2.1 O nteresse por Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). 35
2.2 QVT - Uma Tentativa de Conceituao. 40
Captulo 3 - Modelos e Fatores Determinantes de QVT. 47
Captulo 4 - Etapas para mplantao de Programas de Qualidade de vida no
Trabalho (QVT). 59
Captulo 5 - QVT - Medindo para Melhorar - Como Fazer? 65
5.1 Auditoria Operacional de Recursos Humanos: Objetivos e Conceitos Bsicos.
65
5.2 Auditoria Operacional de Recursos Humanos como
nstrumento de Gesto. 68
5.3 O Processo de Auditoria: a Busca de uma Metodologia. 75
5.4 Guia para Auditoria de RH. 78
Captulo 6 - Aplicao da Metodologia: Auditoria Operacional de
Recursos Humanos - Relato de Caso. 83
6.1 Metodologia para Mensurar a Qualidade de Vida no Trabalho. 83
6.2 Anlise e nterpretao dos Resultados. 89
6.2.1 Posicionamento Pessoal Sobre QVT. 90
6.2.2 Condies de Trabalho. 92
6.2.3 Avaliao Global dos Fatores de QVT. 96
6.2.4 Avaliao dos Fatores por Posto/Cargo. 98
6.2.5 Anlise dos fatores Determinantes de QVT. 100
Consideraes Finais. 103
Anexo 1 - Modelo da Pesquisa: Qualidade de Vida no Trabalho. 110
Anexo 2 - Roteiro Bsico de Entrevista. 112
Bibliografia.117
INTRODUO
*+o ,e pode falar em qualidade de produto, e ,er-i.o, ,e aquele, que -+o
produzi/lo, n+o t#m qualidade de -ida no trabalho ".
Eda Fernandes
O texto deste livro trata, de modo especial, da qualidade
de vida no trabalho, considerada indispensvel produtividade
e competitividade, cruciais sobrevivncia para toda e qualquer' mpresa.
Partindo-se desta convico, mensurar os nveis
de satisfao dos empregados sobre suas condies de trabalho
tambm uma questo-chave para o sucesso empresarial.
Presentemente, mais do que nunca, observa-se uma movimentao intensa na
busca de novas formas de gerir as empresas e seus recursos de toda ordem,
principalmente os recursos humanos, visando aumentar sua rentabilidade. Muitas
dessas tentativas, em termos do gerenciamento da fora de trabalho, no so
mais que paliativos e campanhas panfletrias ou estratgias patemalistas, no
modificando em profundidade as prticas administrativas tradicionais, com reflexos
pouco significativos nos resultados globais das organizaes e menos ainda no
que tange ao atendimento das necessidades e expectativas das pessoas. Esta
tendncia que pode ser observada em todos os pases do mundo, indusive no
Brasil, decorrncia da necessidade de atender-se a um mercado cada vez mais
acirrado pela concorrncia e, ao mesmo tempo, a tentativa de satisfazer
consumidores cada vez mais exigentes. Em conseqncia, impe-se a
necessidade de um gerenciamento mais eficiente da fora de trabalho
13
que, cada vez mais conscientizada e instruda, no aceita com facffidade trabalhar
em condies pouco adequadas e satisfatras.
Assim sendo, discusses sobre Produtividade, Competitividade e Qualidade tm
atrado a ateno de pesquisadores, profissionais de todas as reas e,
evidentemente, dos prprios empresrios. Tal questo abre espao para reflexes
sobre novas formas de organizao do trabalho e de implantao de tecnologias
direcionadas para a Qualidade Total, exigindo maior comprometimento e
participao por parte dos empregados, para a consecuo de suas metas,
refletindo-se no gerenciamento dos recursos humanos.
Sabe-se que, em ltima anlise, tais tendncias so decorrentes dos avanos
tecnolgicos e da prpria evoluo da sociedade, levantando tpicos que esto na
base da eficcia organizacional, como Democracia ndustrial, Novas Formas de
Organizao do Trabalho, Qualidade Total de Vida no Trabalho e Qualidade Total,
o que implica em profundas mudanas nas estratgias de gesto empresarial,
demandando, em decorrncia, mudanas no papel gerencial dos executivos e
dirigentes das empresas, bem como no envolvimento dos prprios trabalhadores.
De fato, tais mudanas, influenciadas pelas prprias mudanas sociais e culturais,
afetando as exigncias do consumidor, determinam conseqentes alteraes no
processo produtivo em termos de tecnologia, equipamentos, materiais, mtodos e
organizao do trabalho, mas que, sem dvida, se refletem no gerenciamento do
outro ator de processo produtivo: o trabaIhador. Evidentemente, tais inovaes
exigiro novas posturas, novos comportamentos, novas concepes sobre a
Gesto de Recursos Humanos. Neste sentido, Tsukamoto, consultor internacional,
no que denomina a educao-chave da qualidade, destaca:
0 impo,,1-el obter do cliente uma ta2a de ,ati,fa.+o maior do que a,
apre,entada, pelo, funciondrio, re,pon,3-ei, pelo produto ou ,er-i.o oferecido.
A in,ati,fa.+o, a m3/-ontade, o de,conforto e outra, ,itua.4e, ne5ati-a, para o
trabalhador ,e incorporar+o, de uma forma ou de outra, ao produto final,
reduzindo o n1-el de ,ati,fa.+o do con,umidor.
Logo, o conhecimento do nvel de satisfao dos empregados essencial como
fonte motivadora, requerendo tecnologia
14

comportamental apropriada, tal como a que se prope atravs da Metodologia
designada por Auditoria Operacional de Recursos
Humanos para a melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho.
Esta a principal contribuio deste livro.
Assim sendo, prope-se inicialmente uma reflexo sobre a influncia determinante
dos recursos humanos na produtividade, considerando-se diretrizes oriundas de
consagrado referencial terico, como vem sendo tratado por cientistas sociais
(Mayo, Maslow, Herzberg, McGregor, McClelland, etc.) no que se refere relao
entre os nveis de satisfao das necessidades humanas e a produtividade
empresarial. Da mesma forma, apoiando-se em conceitos modernos de autores
sobre a Qualidade de Vida no Trabalho (Walton, Westley, Belanger, Werther,
Davis, etc.) enfoca-se, ainda, a correlao entre a mobilizao, a participao e o
comprometimento do pessoal com a qualidade de vida no trabalho, visando
consecuo das metas
da Qualidade, buscadas a todo custo pela maioria das empresas.
Desta forma, cientes de que a capitalizao dos recursos humanos to essencial
quanto a dos demais recursos com que contam as empresas, seno o
fundamental e mesmo o diferenciador de sucesso, justifica-se a relevncia da
Auditoria Operacional de Recursos Humanos, visando subsidiar a Gesto
Estratgica dos Recursos Humanos, de modo a melhorar a qualidade de vida dos
empregados, o que, sem dvida, ir refletir- se na produtividade empresarial.
Entretanto, a grande dificuldade reside no levantamento da percepo dos
funcionrios sobre a prpria qualidade de vida no trabalho. E mais, em como
mensurar os nveis de satisfao face complexidade de variveis que afetam o
bem-estar deles, com reflexos no desempenho profissional. E nesta direo que a
metodologia a ser apresentada representa uma ferramenta operacional que visa
ao gerenciamento e monitoramento de itens de controle, com vistas melhoria da
qualidade de vida de uma determinada organizao.
Certa subjetividade, sem dvida, pode envolver as opinies de empregados, e
seus pontos d vista no corresponderem realidade, viesando os dados
coletados, invalidando a investigao,
15

uma vez que a metodologia utiliza sondagens de opinio interna, com base na
expresso dos trabalhadores de uma dada populao- alvo. Este, entretanto, um
risco de toda pesquisa de ordem social. Porm, tcnicas adequadas, tanto de
coleta de dados como de seu tratamento estatstico computadorizado, auxiliam a
precisar a anlise e a interpretao dos resultados, permitindo que a Auditoria
Operacional de Recursos Humanos possa ser utilizada como valioso instrumento
de gesto. Tem-se trabalhado na busca de uma metodologia que visa mensurar os
nveis de satisfao dos empregados sobre suas condies de trabalho, pois n+o
,e pode melhorar o que n+o ,e con,e5ue medir. Conhecer a percepo dos
empregados sobre aspectos organizacionais, ambientais e comportamentais
relativos sua situao de trabalho, atravs de tcnicas confiveis e cientficas,
permite o monitoramento de melhorias contnuas, assim como se procede em
termos dos programas de Qualidade Total. rodar o PDCA - essencial ao
aprimoramento de qualquer produto ou servio - na rea de Recursos Humanos.
Assim, o cliente interno, tal qual o cliente externo, passa a orientar as aes
corretivas e gerar diretrizes que vo subsidiar a gesto estratgica de RH. O
objetivo principal a satisfao dos empregados, que precisam ser mobilizados
para as metas de qualidade em qualquer organizao. E inquestionvel que ,+o
o, homen, que fazem a diferen.a, pois se torna cada vez mais difcil dissociar
sucesso empresarial do gerenciamento adequado das pessoas.
A relao entre qualidade de vida no trabalho e produtividade originou-se de
estudos e pesquisas acadmicas que a autora vem desenvolvendo nos ltimos
dez anos, e que foram objeto de experincias de assessorias de RH realizadas em
diversas empresas. O resultado foi uma metodologia que teve o aval da ABRH
Nacional, que lheconferiu o prmio Ser Humano em 1995 pelo ca,e Auditoria
Operacional de RH para !elhoria da Qualidade de Vida no Trabalho 6QVT7. O
trabalho foi considerado de aplicao vivel, no sentido de avaliar os nveis de
satisfao de uma determinada populao.
Em linhas gerais, a metodologia do trabalho baseia-se na premissa de que toda
pessoa que faz, sabe. Quer dizer, todo trabalhador, funcionrio ou executivo sabe
do que precisa em todos os
16
sentidos (fsico, instrumental, tcnico, psicossocial, organizacional) para melhorar
sua performance profissional. Sabe tambm quais so suas necessidades para
desenvolver um trabalho melhor, e elevar a sua qualidade de vida dentro da
organizao, o que, sem dvida, refletir-se- em sua prpria vida pessoal.
Portanto, so eles que tm informaes valiosas a oferecer gerncia de RH das
empresas.
Entretanto, no se pode sair per5untando, ou distribuindo questionrios, ou
instalando caixas de sugestes, para alavancar informaes. Embora possam
auxiliar at certo ponto, esses mecanismos no constituem um instrumental
cientifico que sirva coleta de dados confiveis. O que uma auditoria de RH
prope a utilizao de uma metodologia cientifica, calcada em modelo analtico
de investigao que, embora elaborado com base na literatura que trata dos
conceitos e fatores de QVT, seja adaptado a uma determinada realidade
empresarial.
Em geral, participa do desenho do modelo uma equipe interdisciplinar, constituda
por diretores, executivos, gerentes, supervisres e tcnicos de todas as reas da
empresa (Finanas, Higiene e Segurana, Recursos Humanos, Produo etc.),
para posteriormente, a partir da anlise e interpretao dos resultados, selecionar
subsdios s polticas e estratgias que forem mais adequadas mobilizao e
satisfao do pessoal.
Assim sendo, as etapas de um projeto de auditoria operacional de QV de forma
bastante sinttica, comeam com a elaborao de um instrumento estruturado e
construdo de acordo com o modelo especfico, com o qual os dados so
coletados atravs do mtodo de entrevistas face-a-face em profundidade,
realizadas por entrevistadores treinados, abrangendo uma amostra representativa
de natureza probabilistica da populao segmentada por setor ou categoria
funcional.
A seguir, os depoimentos so tratados cientificamente, utilizando-se a tcnica de
anlise de contedo, sendo codificados, o que permite a sua quantificao,
revelando os nveis de satisfao dos empregados por fator, por setor, por sexo ou
por qualquer outra varivel de segmentao que se pretenda avaliar. Os dados
assim organizados passam a constituir um arquivo-mestre que pode ser
processado com a utilizao de programas computadorizados de fcil acesso,
atravs de tcnicas estatsticas, que podem ser:
17

a) univariadas, para gerao de tabelas de freqncia relativa, anlise descritiva e
desvio-padro;
b) bivariadas, para o cruzamento de segmentos identificados, visando determinar
diferenas ou associaes significativas entre eles;
c) multivariadas e, de modo especial, anlise fatorial, visando avaliar a estrutura
de intercorrelaes existentes entre conjuntos de variveis, de modo a reduzi-los,
pelo estabelecimento de fatores determinantes da QVT de uma dada populao,
sem perda significativa de informao, facilitando o entendimento das causas da
insatisfao dos empregados afetando sua produtividade.
Desta forma, o objetivo deste livro o de fornecer ao leitor conhecimentos tericos
e instrumentos baseados em estudos e pesquisas sobre Qualidade de Vida no
Trabalho (QVT), realizados nos ltimos dez anos, ilustrando-os com relatos de
experincias desenvolvidas em empresas brasileiras, esperando que possam
servir de base e estmulo para novas pesquisas e, ao mesmo tempo, como
orientar a implantao de Programas de Qualidade de Vida no Trabalho.
O contedo deste livro est dividido em quatro captulos, assim resumidos: o
primeiro apresenta consideraes sobre a determinante influncia da adequada
gesto dos recursos humanos no sucesso dos Programas de Qualidade Total nas
empresas; o ,e5undo ocupa-se do estado da arte no que tange linha de
pesquisa Qualidade de Vida no Trabalho, incluindo conceitos, definies, fatores e
modelos resultantes de referencial terico j consagrado na comunidade cientfica
sobre o tema. O terceiro captulo consta de uma sntese sobre Auditoria
Operacional de Recursos Humanos, onde se faz uma breve explanao sobre
seus objetivos e conceitos bsicos, ao mesmo tempo que se encaminha a
exposio da metodologia que vem sendo objeto de estudos no sentido de
identificarem-se itens de controle que permitam monitorar melhorias contnuas em
termos da qualidade de vida dos trabalhadores, adotando procedimentos
semelhantes ao PDCA (Deming) tambm no gerenciamento de recursos humanos.
Tal tentativa metodolgica, pass
18
vel de aperfeioamento com o decorrer de novas experimentaes, vem ao
encontro da dificuldade de mensurao das contribuies da Area de RH para a
produtividade global da empresa, essencial sua maior credibilidade e prestgio
junto alta administrao e demais gerncias operativas das empresas.
No quarto captulo, com base em pesquisas e experincias de consultoria,
exemplifica-se a metodologia para a mensurao dos nveis de satisfao dos
empregados de certa populao face aos fatores especficos intervenientes na sua
Qualidade de Vida, com decorrentes implicaes na produtividade e
competitividade de determinada realidade empresarial, demonstrando os
procedimentos de coleta e tratamento dos dados com base em um determinado
Modelo Analtico, modelado a partir das necessidades reais de uma dada
empresa, apenas a ttulo de exemplo.
O livro, antes de tudo, representa uma valiosa oportunidade para a autora reunir
conhecimentos oriundos de estudos, pesquisas e experincias realizadas, e
oferecer subsdios ao leitor para elaborao de projetos de interveno nos termos
de Auditoria Operacional de Recursos Humanos na busca da melhoria da
Qualidade de Vida no Trabalho, na empresa em que atua. Por ltimo, apresentam-
se a ttulo de contribuio e acrescentam-se para o aprofundamento dos estudos,
algumas consideraes e implicaes extradas de experincias realizadas em
termos de consultoria e pesquisas sobre a implantao de programas de QVT.
nclui-se ainda, ao final, uma bibliografia bsica, assim como alguns instrumentos
que podem ser utilizados como sugesto na coleta de dados.
Acreditando ser esta a forma mais efetiva, a autora espera contribuir para ampliar
a compreenso sobre a qualidade de vida no trabalho, algo bastante importante
para a vida total do indivduo, mas essencial s metas da Qualidade Total. sto
porque, um programa de melhoria da qualidade de vida no trabalho pode permitir
reconciliar os objetivos dos indivduos em situao de trabalho e os propostos
pelas organizaes. Este um dos grandes desafios que a sociedade e as
empresas precisam enfrentar s portas do ano 2000.
19
1
A Gesto da QuaIidade TotaI e os Recursos Humanos
Eda Fernandes
1.1 - O DESAFIO DA QUALIDADE
Qualidade, "roduti-idade e Competiti-idade, um trip bu,cado a todo cu,to pela,
empre,a, do mundo inteiro, t#m, na participa.+o, ,ua pedra an5ular.
A busca da Qualidade a tnica do momento, e mobiliza esforos de toda ordem
nas empresas brasileiras, o que no deixa de trazer resultados positivos de uma
certa forma. No entanto, para obter um ,uce,,o cont1nuo, a empre,a tem de ,er
e2pert na bu,ca de re,ultado, 6qualidade de produto,8,er-i.o,7, na manuten.+o
de um clima interno moti-ador e na abertura para a ino-a.+o e a fle2ibilidade
(Paladini, 1994). Ou seja, difidilmente uma empresa que no dispensar o devido
cuidado s dimenses essenciais que afetam aspectos comportamentais, ter
pleno xito no atendimento das metas propostas em termos de qualidade,
produtividade e competitividade.
A preocupao com o equilbrio e a integrao das dimenses tecnolgicas,
econmicas e sociais revela ser, no mnimo, uma atitude inteligente por parte dos
dirigentes na implantao da Gesto da Qualidade Total, sob pena de fracassarem
os programas por falta de sustentao em fatores-chave do processo.
Na verdade, um estado de esprito e uma filosofia concreta calcados em
determinados aspectos comportamentais, carac-
21
terizados de modo especial por uma liderana forte na vontade de implantao
dos programas de Qualidade, e uma preocupao efetiva com a adeso de todo o
pessoal, so essenciais ao sucesso. Para tanto, no bastam a boa inteno e a
exortao por parte dos dirigentes e executivos para a mobilizao do pessoal e
comprometimento com as metas propostas. E imprescindvel a competncia
gerencial na gesto das pessoas, sem a qual no se consegue atender s
necessidades dos clientes internos e, por decorrncia, dos clientes externos. De
fato, o envolvimento dos funcionrios no acontece ao acaso. Para se atingirem
as metas organizacionais, preciso difundir-se a responsabilidade pela Qualidade,
base da produtividade e da competitividade. Esta adeso responsabilidade, ao
comprometimento com as metas da qualidade, exige, por sua vez, um estgio de
desenvolvimento organizacional que a maioria das empresas, de um modo geral,
no se empenhou em atingir. Desenvolvimento calcado, acima de tudo, na
melhoria do prprio quadro funcional em termos de treinamento para a Qualidade,
especificamente, e na atualizao das chefias e gerncias, e no apenas na
aquisio de avanadas tecnologias, sofisticados equipamentos, melhorias nas
instalaes fsicas e, mais recentemente, domnio das ferramenta, da qualidade.
E preciso dar condies s chefias para gerenciarem o processo voltado para a
qualidade, incentivando a criatividade e a inovao, como tambm criando uma
conscincia bsica de responsabilidade e de participao por parte dos
empregados. Sabe-se que sete em cada 10 empresas que implantam programas
de TQC, nos dois anos seguintes vem fracassados tais programas. As razes
apontadas tm sido ligadas ao fato de que as empresas trabalham mais em cima
dos produtos e processos, no evoluindo simultaneamente tambm na gerncia
do pessoal em todos os nveis. Na realidade, a gesto da Qualidade Total se faz
atravs das pessoas, em todos os nveis, sendo a gesto dos recursos humanos
um dos fatores mais importantes do sucesso empresarial no que se refere
Qualidade.
1.2 O FATOR HUMANO COMO DIFERENCIADOR DE COMPETITIVIDADE
Quando as empresas voltam-se com sucesso para a qualidade, constata-se que
houve uma mobilizao, envolvendo desde
a recepcionista, o faxineiro, o trabalhador, o tcnico, os chefes, os
22

administradores e empregadores: todos sentem-se responsveis pela qualidade. A
totalidade das funes da empresa est envolvida numa estratgia que busca a
e2cel#ncia ", entendida como a tendncia ao aperfeioamento constante, como
apregoa Whiteley (1992) na sua obra: A empre,a totalmente -oltada para o
cliente. Neste sentido, as formas de organizar o trabalho tendo em vista o
resultado final, so direcionadas para a mesma meta: a busca de melhorias
contnuas do processo produtivo. Cada um, em seu nvel, partilha da
responsabilidade na Gesto da Qualidade Total, identificando disf unes,
sugerindo medidas corretivas e inovaes. Esta a base dos princpios do TQC
(Total Quality Control) que os Americanos e os Europeus e, mais recentemente, as
empresas brasileiras se esforam para pr em prtica. Tal estratgia,
efetivamente, concorre para a melhoria da produtividade empresarial, mas exige
muito mais de dirigentes e empregados. sto porque, para tanto, indispensvel
fazer-se apelo sistemtico a todo um conjunto de tcnicas e prticas que orientam
o mtodo da Qualidade Total, com nfase nas noes de mensurao e controle.
Por outro lado, fundamental que todas as funes das empresas se empenhem
na obteno da Qualidade dos produtos e servios, sob o firme comprometimento
da alta administrao e, sem dvida, dos prprios empregados. Ou seja, no
somente o setor de produo ou a equipe de coordenao da qualidade, mas
igualmente as demais funes administrativas so chamadas a participar. Amplia-
se, desta forma, o papel da Gesto dos Recursos Humanos, pois, no mbito de
cada posto de trabalho, todos os empregados so agentes da Qualidade, sem
distino de cargo ou nvel hierrquico.
Neste sentido, para a operacionalizao dos fundamentos da Gesto da
Qualidade Total, necessita-se, de um lado, como ressaltou-se, de um estado de
espirto especfico tanto dos dirigentes como dos gerentes, supervisores e
empregados, o que se pode designar como conscincia bsica para a Qualidade.
Por outro lado, preciso fazer-se apelo sistemtico e quotidiano a toda uma
bateria de tcnicas e ferramentas de gerncia 6coleta de dado,, dia5rama, de
cau,a e efeito, dia5rama de pareto, hi,to5rama, andli,e de 5ri1fico, de controle7, o
que no dispensa um nvel de preparao e treinamento de todos os envolvidos,
em termos de um comportamento compatvel com o espirto da Qualidade, no
decorrer de reunies, nos grupos de trabalho, no controle de
23
indicadores e nas relaes cliente-fornecedor internos, para o bom andamento do
trabalho. Tais exigncias enfatizam a assertiva de que o elemento humano na
verdade o fator diferenciador da competitividade empresarial.
1.3 QUALIDADE E PARTICIPAO
Para facilitar o entendimento das reflexes que se deseja partilhar, essencial a
compreenso de conceitos implcitos na relao Qualidade e Participao. Mesmo
sem a pretenso de esgotar o assunto, e partindo da convico de que no se
pode pensar em Programas de Qualidade sem calc-los na participao dos
empregados, e esta no uma questo de persuaso, examinam-se a seguir
algumas consideraes sobre sua importncia na produtividade.
Muito se fala, atualmente, sobre Qualidade Total (QT), entendida como a vontade,
a preocupao fixa da empresa em fazer produtos de qualidade ou prestar
servios de qualidade. Uma qualidade nem inferior nem extremamente superior,
mas a qualidade necessria e suficiente. Autores tm identificado trs direes ao
se referir a este conceito: (a) a preocupao com toda a vida do produto, no s
com sua concepo e fabricao; (b) as relaes da empresa com o ambiente,
incluindo a rede de diferentes interlocutores (concorrentes, fornecedores,
distribuidores, clientes); (c) por ltimo, mas no menos importante, a mobilizao
de todo o pessoal como ponto fundamental na estratgia de Qualidade Total.
Esta ltima varivel apresenta-se como foco central do questionamento deste
tpico, que o de analisar-se a difcil tarefa da participao de todos, em todos os
escales e em todas as etapas, nos projetos de Qualidade Total das empresas.
importante salientar que a participao nos processos decisivos que lhes dizem
respeito, bem como ter informaes em relao ao posto que ocupam, constituem-
se em fatores mais freqentemente mencionados pelos autores para elevar-se o
nvel de participao dos empregados.
bem verdade que as experincias sobre gesto participativa no Brasil tm sido
divulgadas pela imprensa como exem-
24
plos a serem seguidos. Mas, para sair do discurso e passar ao nvel prtico,
imprescindvel que a administrao participativa v alm do simples bom-senso de
gerentes mais esclarecidos. E preciso desenvolver competncia gerencial para
ou-ir o, empre5ado,, pois, como afirma Toledo (1981): a, empre,a, ,9 ter+o a
5anhar ,e e,timularem o e,p1rito empreendedor e criati-o de ,eu, funciont1rio, ".
Entretanto, pesquisas recentes tm demonstrado que poucas so as empresas
que adotam sistemas para ouvir seu pblico interno, a no ser tentativas
espordicas orientadas para avaliar a repercusso de medidas ou benefcios, sem
uma estratgia voltada para a melhoria da gesto das pessoas.
A grande dificuldade das organizaes est em trabalhar, de forma cientfica, a
expresso participativa dos funcionrios. Tcnicas para se medir o grau de adeso
ou satisfao dos trabalhadores, tais como sondagens de opinio interna com
rigor tcnico, so pouco utilizadas como instrumento de informao. E preciso,
portanto, aperfeioamento constante na capacidade diagnstica, a partir da coleta
de dados quantitativos e qualitativos, com base na percepo dos prprios
funcionrios, de modo a subsidiar as aes estratgicas efetivamente
significativas.
Neste sentido, bom lembrar que o contato direto e contnuo com essas
operaes fornece ao trabalhador elementos e informaes que muitas vezes
escapam ao prprio tcnico ou supervisor. Tambm enfatiza a valorizao
estratgica da captao do seu conhecimento prtico e criativo para a introduo
de melhorias em suas atividades operativas, alm de trazer-lhe grande satisfao
o fato de participar, com suas idias, da soluo de problemas relativos
realizao de seu prprio trabalho.
Dar aos funcionrios oportunidade de expresso e de participao nas decises ,
portanto, fundamental para a melhoria dos mtodos de trabalho, dos produtos e da
racionalizao de custos. Mas , acima de tudo, uma forma de reconhecimento da
inteligncia do funcionrio, o que acaba se refletindo em sua qualidade de vida e
na produtividade da organizao, com ganhos para todos. Como se sabe,
praticamente impossvel obter a satisfao do cliente quando dissociada da
satisfao do empregado pois, afinal, Qualidade , ante, de tudo, uma atitude.
Quem faz e 5arante a qualidade ,+o a, pe,,oa,, muito mai,
25

do que o, ,i,tema,, a, ferramenta, e o, mtodo, de trabalho, como salientam
Barante e Castro (1995) em seu livro Ou-indo a Voz do Cliente )nterno,
enfatizando a necessidade de tran,formar o funciondrio num parceiro.
Esta no uma tarefa simples. O processo envolve a preparao de 5re5o, e
troiano, ", patres e empregados. Para que a participao dos empregados
alcance efetivamente seus objetivos, merecem reflexo questes como: de que
modo a5u.ar o interesse do funcionrio para participar e expressar suas idias?
Como treinar um chefe para aceitar sugestes e mostrar aos dirigentes que idias
que diminuem custos devem ser recompensadas? Como mostrar que a
participao nos resultados, o inevitvel passo seguinte, no uma faca de doi,
5ume,: Que os re,ultado, podem ser, inclusive, prejuzos? Que a confiana
fundamental ao se analisarem lucros e perdas? Se essas questes, entre outras,
forem respondidas e implementadas de modo adequado, j se ter dado um
grande passo para elevar o nvel de participao dos empregados. Entretanto,
participao no uma questo de persuaso ou exortao, nem fruto de
campanhas panfletrias, mas de competncia gerencial.
Os conceitos sobre participao vm sendo tratados na literatura, ressaltando os
aspectos humanos e sociais do trabalho. Considera-se uma definio clara do que
seja Participao, a de Turcotte, que a trata como um ,i,tema que permite ao,
empre5ado, tomar parte na propriedade, no, lucro, e, e-entualmente, na,
deci,4e, da empre,a. O autor sugere que a participao pode ser econmica e
social. E o modelo de Participao Total, e no apenas da j conhecida forma de
obter melhores decises rumo ao interesse da organizao, a partir de sugestes
dos empregados, sem a devida contrapartida. Como, por exemplo, a desejada
participao na linha dos CCQs onde as melhorias advindas das idias dos
trabalhadores so rendosas para a empresa, com insignificante contrapartida para
os empregados.
A participao pode ser compreendida como todas as formas e meios pelos quais
os membros de uma organizao podem influenciar os destinos dessa
organizao. Neste sentido, participao define-se como a influ#ncia por parte de
indi-1duo, que ,e encontram abai2o do n1-el de dire.ao ,uperior, em deci,4e, ou
26
fun.4e, u,ualmente con,iderada, pri-ati-a, da 5er#ncia ou do, proprietdrio, da
empre,a ". (Motta, 1991)
Tais consideraes sobre a participao se fazem necessrias porque no se
pode pensar em Qualidade sem envolvimento
advindo do comprometimento de todos.
Na verdade, so evidentes os desejos e as expectativas das pessoas por maior
participao nas decises que lhes dizem respeito na sua situao de trabalho,
observando-se, ainda, uma crescente rejeio a posturas autoritrias, em
decorrncia de um momento histrico-social mais democrtico, que deve refletir-
se no estilo gerencial e nas estratgias e polticas de mobilizao de pessoal.
Aquelas empresas que se conscientizaram da necessidade de as pessoas
participarem e serem ouvidas, tm buscado tecnologias adequadas para dar voz a
uma classe trabalhadora mais informada, com novas expectativas sociais, nova
escala de valores e novas e mais conscientes reivindicaes e atitudes,
aumentando, com tal postura, suas chances de sobrevivncia e sucesso na
implantao dos programas de Qualidade Total. Enfim, como resume Mendona
(1987), com base em autores como Shaskin (1984), Vroom e Deci (1979), sendo
uma estratgia social, a participao encarada com um vetor muito importante
usado nas organizaes, basicamente, para a formulao de objetivos, tomada de
deciso, resoluo de problemas e mudanas organizacionais.
A participao, neste sentido, constitui-se numa abordagem gerencial amparada
na motivao, centrada especialmente em tcnicas de grupo, atribuindo-se
mesma um incremento de produtividade, desempenho e satisfao no trabalho,
essenciais eficcia das organizaes.
1.4 PARTICIPAO E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Na imprensa, nos livros especializados em gesto empresarial, nos congressos,
nos seminrios, os termos Qualidade e Participao so uma constante. Poucos,
entretanto, so os que tratam de forma precisa das implicaes da qualidade de
vida no trabalho, oferecida pelas empresas; da repercusso nos nveis de
satisfao dos empregados, e dos seus efeitos na participao deles.
27

A princpio, pode-se pensar que as exigncias por melhor qualidade de vida
refiram-se apenas remunerao; mas especialmente no que se refere
melhoria das condies de trabalho e na organizao psicossocial que as
mudanas demandaro um novo comportamento organizacional.
preciso atentar-se para uma gama de fatores que, quando presentes numa
situao de trabalho, refletem-se na satisfao e e participao do indivduo,
mobilizando suas energias e atualizando seu potencial.
Destaque-se que uma leitura apressada da teoria de Maslow poderia dar a
impresso de que s o fato de participar j seria motivador para o trabalhador. No
entanto, dificilmente um efetivo programa de Qualidade Total sustentar-se-ia
apenas com o atendimento de necessidades a nvel psicossocial. De fato, uma
maior participao, como a demandada pela gesto da qualidade, implica em
maiores esforos e energia da parte dos trabalhadores, bem como maior parcela
de responsabilidade a assumir. E, como nem todos os trabalhadores possuem a
mesma estrutura motivacional, o processo de mobilizao implica em ampla
relao de fatores que afetam sua qualidade de vida no trabalho. Verifica-se,
assim, que se apenas fontes de ordem econmica so responsveis pela adeso
do pessoal s metas da qualidade e, acima de tudo, admitindo-se que em geral os
recursos financeiros destinados ao pessoal so escassos, desprezar outras fontes
no-econmicas de energizao restringir de modo fatal o potencial motivador
das empresas, indispensvel para elevar o nvel de participao de seus
empregados.
A participao do pessoal, preciso frisar, depois de passar por favorveis
condies de trabalho, deve, ainda, ser desenvolvida de forma progressiva,
atravs de programas de ao estratgica que mobilizem os empregados em
termos de organizao grupal. sto implica, evidentemente, em treinamento
gerencial para coordenar grupos autnomos ou semi-autnomos, grupos de
expresso, grupos de progresso, ou qualquer outra sistemtica utilizada para
mobilizar a energia e a inteligncia dos trabalhadores, freqentemente
subestimadas pelos nveis hierrquicos superiores. Da mesma forma, cabe
oferecer treinamento para os empregados de modo a obter sua participao,
28

pois, de modo geral, a inteligncia prtica dos empregados deve ser despertada
por programas participativos, devido sua grande importncia na tomada de
decises a nvel operacional nas empresas.
Entretanto, na maioria das empresas, os empregados no esto habituados
participao, e, mesmo as chefias no esto preparadas para acolher a
participao dos empregados. Participar, tambm se deve aprender, como todo
processo. Assim sendo, trabalhando-se rigorosamente em cima do conceito de
Qualidade, conclui-se que a participao do pessoal em todos os nveis tem um
significado muito maior, em funo no s das demandas de forma de
gerenciamento mais democrticas decorrentes da democratizao da prpria
sociedade, mas tambm com o objetivo de aperfeioar a Gesto da Qualidade
Total.
Coloca-se, ento, a questo central: como atingir a to desejada Participao,
pedra angular da Qualidade, Produtividade e Competitividade? Ou seja, para sair
do discurso e passar ao nvel prtico, imprescindvel que se v alm da simples
constatao de que a participao fator importante e que os trabalhadores,
inteligentemente, participem dos processos viabilizando os programas de
Qualidade Total nas empresas.
Desta forma, preciso que se busque o maior entendimento possvel para
responder a questes-chave, tais como: o que move o homem? o que mobiliza o
indivduo? o que o leva a envolver-se, comprometer-se, ou seja, que tipo de
necessidades impulsiona sua participao? que fatores concorrem para a melhoria
de sua qualidade de vida no trabalho, elevando o seu nvel de satisfao e
participao?
Em termos tericos, este assunto vem sendo objeto de estudos e pesquisas
relacionados Democracia ndustrial e Humanizao do Trabalho, pela linha de
pesquisa Qualidade de Vida no Trabalho 6QVT7, sendo que a aplicao de seus
conceitos bsicos, na prtica, j uma realidade em vrios pases do mundo.
No Brasil, porm, embora algumas empresas se preocupem especialmente com a
questo de participao dos funcionrios, infelizmente o discurso se distancia, e
muito, do que se observa em termos de suas condies de trabalho. Assim,
29
freqentemente ouve-se dizer que a produtividade do trabalhador brasileiro
muito baixa. Poucos so os que falam, no entanto, sobre um fator essencial para o
incremento dessa mesma produtividade: a quaIidade de vida no trabaIho.
Por outro lado, no so poucos os autores e mesmo executivos e dirigentes que
percebem a importncia da qualidade de vida no trabalho como a base da
Qualidade Total, considerada a mola-mestra da competitividade empresarial.
Por tais razes, no prximo capftulo, trata-se especifica- mente do tema Qualidade
de Vida no Trabalho - QVT - com maior profundidade, bem como para posterior
embasamento terico metodologia proposta no captulo seguinte sobre a
Auditoria Operacional de Recursos Humanos para a melhoria da Qualidade de
Vida no Trabalho.
1.5 IMPACTOS NA GESTO DOS RECURSOS HUMANOS
As teorias de Qualidade Total tm, entre outros mritos, o de ter atualizado os
pressupostos do sistema scio-tcnico, em funo de uma gesto scio-
econmica das empresas, vindo a valorizar aspectos sociais com maior empenho,
destacando de modo especial a importncia da participao e do envolvimento de
todos em relao s metas da qualidade. Constatam-se esforos do sistema
produtivo que, de certa maneira, gerenciava suas reas de forma independente,
passando a orientar-se em funo dos princpios bsicos da teoria da unidade dos
esforos de produo. Tal direcionamento demonstrou a importncia de juntarem-
se as pontas de esforos que corriam paralelamente, direcionados pela
engenharia de produo e pela gesto dos recursos humanos, obedecendo a
diretrizes comuns em funo de uma integrao indispensvel consecuo de
seus objetivos.
Neste sentido, os profissionais de RH que tradicionalmente ocupavam-se com o
lado humano da empre,a, tornam-se responsveis pela otimizao do fator
humano em termos de sua contribuio aos resultados globais das organizaes.
Nas empresas que se destacam por uma gesto mais avanada, parece chegar
ao fim a era em que problema, de pe,,oa, ,+o com o ;epartamento de "e,,oal,
e problema, de produ.+o ,+o com o <erente
30

de &inha. fundamental que os gerentes de recursos humanos no se atenham
adoo de uma postura cartorial, preocupados apenas com aspectos legais; mas
atuem voltados para os resultados globais da organizao, numa postura pr-ativa
e estratgica. Evidentemente que tal posicionamento implica num maior preparo,
bem como numa viso mais generalista e estratgica por parte dos executivos de
RH.
Por outro lado, amplia-se, em conseqncia, a complexidade da Administrao de
Recursos Humanos, que deve exercer uma funo poltica e estratgica na gesto
empresarial, sendo uma responsabilidade de todas as chefias, em todos os nveis
e em todas as reas operativas. Ou seja, que cada gerente exera, alm de sua
funo especializada, a funo de gerenciamento dos recursos humanos de sua
rea de atuao. Assim, a Area de RH deve, sem dvida, contribuir de modo
efetivo em termos de disseminar informaes, delinear polticas e estratgias
flexveis, de forma a subsidiar situaes diferenciadas, decorrentes do prprio
ritmo acelerado das mudanas sociais e tecnolgicas, orientando-se de acordo
com a clebre frase todo 5erente tambm um 5erente de recur,o, humano,.
Assim sendo, se os programas de Qualidade Total tm no fator humano um
diferencial de competitividade, faz-se necessrio que as habilidades gerenciais de
todo o quadro funcional sejam enriquecidas para fazer face s novas demandas
da moderna viso de Gesto dos Recursos Humanos. Este o maior desafio que
se apresenta aos gerentes de RH das empresas, como agentes de mudanas nas
organizaes.
Por outro lado, uma vez que o espao organizacional dos trabalhadores, para uma
participao mais efetiva, deva ser ampliado, essencial que os mesmos estejam
treinados, qualificados e satisfeitos para integrarem-se s metas da Qualidade,
constituindo-se tambm este um grande desafio, pois no se tem notcia de uma
empresa competitiva com um pessoal mal-qualificado, insatisfeito e
desmobilizado. Entretanto, o que se observa um certo descompasso entre as
tcnicas e ferramentas utilizadas, ou s vezes apenas propaladas, para a
implantao da Qualidade Total pelas gerncias operativas e a me,mice das
prticas tradicionais adotadas no que concerne ao gerenciamento dos recursos
humanos, resultando no fracasso da implantao de tais programas nas
empresas.
31
Est mais do que na hora de os profissionais de RH demonstrar que podem
contribuir com seus conhecimentos tcnicos sobre os aspectos comportamentais
junto s reas operativas, adotando tecnologias facilitadoras do envolvimento e da
participao dos empregados, e adequao das chefias em termos de seu
relacionamento com os mesmos, sem no entanto dedicarem-se adoo de
estratgias e abordagens copiados de outros pases, sem o devido aculturamento
e abandonadas a seguir por outra moda de gesto. No caso do TQC (Total Quality
Control) no se fugiu a tal postura no que se refere difuso das ferramentas da
qualidade para o trabalhador brasileiro.
Neste sentido, julga-se interessante repetir algumas colocaes, extremamente
apropriadas, feitas por Srgio W. Hillesheim, presidente da World Federation of
Personal Management Associations, no Encontro sobre Qualidade e
Produtividade em Recursos Humanos, referindo-se s modas administrativas.
Segundo ele, n9, ,omo, uma e,pcie de macaco, e 5o,tamo, muito de imitar o,
modi,mo, de outra, cultura,. Adoramo, importar, principalmente e2pre,,4e,
cunhada, que ,+o internacionalmente conhecida,, e fazer de conta que
implantamo, i,,o aqui dentro, como ,e f=,,emo, muito, moderno, e atualizado,
(Bento Gonalves, 1993).
Entretanto, permitido completar que o mal no est na sua utilizao, o que
reflete uma atualizao profissional -, mas na forma apressada com que se tenta
implantar tais tecnologias, sem o devido aculturamento nossa realidade, e sem o
domnio aprofundado do referencial terico. E mais, sem atentar para o estgio
organizacional em que se encontra a empresa, redundando em tentativas
moderna, que, aps o desgaste de recursos de toda ordem, so abandonadas
simplesmente espera de outro modismo. sto no significa, entretanto, que as
empresas no devam acompanhar os avanos da cincia administrativa quando
sua situao o permitir; mas tendo o cuidado de preparar, treinar e qualificar seus
recursos humanos para a implantao das novas tecnologias, sendo esta uma
excelente oportunidade para os executivos de RH ampliarem seu espao
organizacional e se posicionarem hierarquicamente em nvel elevado nas
empresas.
32

Saliente-se que na preparao dos recursos humanos, no que se refere aos
Programas voltados para a Qualidade, no basta o treinamento especfico em
termos do conjunto de ferramentas gerenciais da qualidade (Diagramas de
Afinidades, Arvore, Relao, Matriz de Dados, etc.) ou de ferramentas tcnicas da
Qualidade (Estratificao, Grficos, Folha de Verificao, Cartas de Controle, etc.)
sem uma efetiva ateno ao crescimento do ser humano, pois os empregados
dificilmente assumiro a postura que se faz necessria para o sucesso de tais
programas, se no houver uma preocupao holstica com seu gerenciamento. Ou
seja, para que procedimentos como >rain,tormin5, Programa 5S, Mtodo 5W1H,
MASP - Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas, etc. possam ser
operacionalizados, essencial que as estratgias de treinamento desenvolvidas
pelas empresas apiem-se no conceito de que as pessoas devem fazer tarefas de
valor agregado mais elevado do que executar, confiar, obedecer, repetir, etc., e
que passem a opinar, organizar, mostrar, inovar, etc., o que sugere uma
preparao e um treinamento compatveis, aliados a uma maior valorizao e
maximizao do seu potencial. Ou seja, preciso treinar para a Qualidade, e no
apenas os processos que melhorem a qualidade dos produtos. Como bem coloca
Boog (1991): o modelo Ta?lori,ta, que ainda tem forte influ#ncia em muita, de
no,,a, empre,a,, a,,ume o trabalhador com moti-a.4e, meramente
econ=mica,, e nece,,itando de r15ida ,uper-i,+o e car5o, e,treito,. Ou ,e@a, um
trabalhador que n+o pen,a ". Em realidade, ao mesmo tempo que os dirigentes
esperam dos trabalhadores uma contribuio inteligente e engajada, esquecem-se
de que todo ser humano tem outras necessidades e potencialidades que, se
atendidas e trabalhadas, podem trazer valiosos ganhos econmicos e
comportamentais para ambos os lados.
Cabe salientar, como destacam Bjur & Caravantes (1995), que o treinamento
bom, ,e au2iliar o indi-1duo a e,tar melhor preparado para -iabilizar o, ob@eti-o,
or5anizacionai, ". De acordo com os referidos autores, esta uma viso que se
apia na racionalidade funcional e que, de acordo com esta lgica, o treinamento
ser sempre a primeira vtima dos cortes oramentrios em momentos de crise.
No entanto, tendo em vista os programas de Qualidade, deve-se cada vez mais
reconhecer a importncia do treinamento como qualquer outro investimento.
33

Neste sentido, a gerncia de RH das empresas tem um papel importantssimo no
desenvolvimento de atividades que visem formar a base de sustentao dos
Programas de Qualidade, permitindo a manuteno do processo de melhorias
contnuas atravs da educao e do treinamento do pessoal, e, de modo especial,
um papel de agente de mudanas e formador da conscincia bsica da Qualidade
a ser vivenciada em todos os nveis da empresa. E a melhoria da Qualidade de
Vida no Trabalho, como apoio aos Programas de Qualidade Total, a grande
contribuio que dever oferecer s empresas. No entanto, se ficar margem dos
movimentos evolucionistas experimentados pelas demais gerncias voltadas
tecnicamente para a competitividade, deixar de desempenhar um papel
organizacional estratgico muito importante e que ser ocupado por profissionais
de outras reas.
34
2
A QuaIidade de Vida no TrabaIho - de que se trata, afinal?
A or5aniza .o do trabalho con,titui o ob@eto principal da, tentati-a, de melhoria da
Qualidade de Vida no Trabalho ".
Maurice Boisvert
2.1 O INTERESSE POR QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
A cincia comportamental, tratando especificamente de aspectos ligados ao bem-
estar das pessoas em situao de trabalho, orienta-se por uma linha de pesquisa -
j consideravelmente desenvolvida por pesquisadores como Bergeron (1982),
Boisvert (1980), Werther e Davis (1983), Oldham e Hackaman (1970), Westley
(1979), Guest (1979), Walton (1975), entre outros, em alguns pases da Europa,
Canad e nos Estados Unidos - conhecida como Qualidade de Vida no Trabalho
- QVT. O foco central da investigao visa ao questionamento das formas a serem
adotadas para que o, car5o, ,e mo,trem mai, produti-o, e ,ati,fat9rio,, com
-anta5em para a, pe,,oa, e or5aniza.4e,, mediante a reformula .+o do de,enho
de car5o, e po,to, de trabalho. (Walton, 1975)
A tecnologia de QVT (Qualidade de Vida no Trabalho) pode ser utilizada para que
as organizaes renovem suas formas de organizao no trabalho, de modo que,
ao mesmo tempo em que se eleve o nvel de satisfao do pessoal, se eleve
tambm a pro-
35
dutividade das empresas, como resultado de maior participao dos empregados
nos processos relacionados ao seu trabalho.
O conceito de QVT , de certa forma, abrangente, e precisa ser definido com
clareza, uma vez que, como enfatizam Wether e Davis (1983), os cargos/postos
de trabalho representam no apenas uma fonte de renda para os trabalhadores,
mas tambm um meio de satisfazerem suas necessidades de toda ordem, com
reflexos evidentemente em sua qualidade de vida.
Mesmo em pases onde tais estudos se encontram bastante desenvolvidos, como
nos Estados Unidos (Quality of Working Life - QWL), Canad e Frana (Qualit de
la Vie au Travail - QVT) e de modo especial na Sucia, onde esta linha de
pesquisas alcanou considervel desenvolvimento, tal e2pre,,+o n+o apre,enta
con,en,o em ,ua defini.+o. (Belanger, 1983)
Justifica-se a preocupao com o conceito de QVT porque certas atividades
empresariais, atribuindo-se o ttulo de programas de QVT, constituem-se apenas
em esquemas de manipulao, baseados em abordagens simplistas e mopes
relativamente ao comportamento humano nas organizaes, motivando crticas a
movimentos orientados por esta linha de trabalho como sendo mais um modi,mo
da rea de Recursos Humanos. Por outro lado, constata-se que o simples uso da
expresso qualidade de -ida induz imediata associao com melhorias nas
condies fsicas e de instalaes, atendimento a reivindicaes salariais, reduo
da jornada de trabalho e outras medidas do gnero que, sem dvida, tm
implicao de custos adicionais. Como decorrncia natural de tais inferncias,
surgem as barreiras opondo-se implantao de programas de QVT, como algo
que acarretar despesas s empresas.
Na verdade, porm, so as reformulaes a nvel do trabalho em si que
constituem o objetivo principal das aes implicadas na Qualidade de Vida no
Trabalho (QVT), visando garantir maior eficcia e produtividade e, ao mesmo
tempo, o atendimento das necessidades bsicas dos trabalhadores. Assim sendo,
quando adequadamente proposto, um programa de QVT tem como meta 5erar
uma or5aniza.+o mai, humanizada, na qual o trabalho en-ol-e, ,imultaneamente,
relati-o 5rau de re,pon/
36

,abilidade e de autonomia a n1-el do car5o, recebimento de recur,o, de
feedbacA ,obre o de,empenho, com tarefa, adequada,, -ariedade,
enriquecimento do trabalho e com #nfa,e no de,en-ol-imento pe,,oal do
indi-1duo. (Walton, 1973)
evidente que nem todos os problemas de produtividade das empresas, e que
nem todo tipo de insatisfao do empregado, em qualquer nvel, podem ser
resolvidos pela tecnologia da QVT. Entretanto, sua aplicao conduz, sem dvida,
a melhores desempenhos, ao mesmo tempo que evita maiores desperdcios,
reduzindo os custos operacionais. sto porque os programas de Qualidade Total
exigem pessoas que ,aibam fazerB sendo assim, mas acima de tudo que
queiram fazer mais e melhor, precisam contar com empregados satisfeitos. Ou
seja, mais do que nunca as empresas tm que ser competitivas, e para tal tm
que se preocupar com as pessoas, porque atravs do comprometimento das
pessoas com as propostas da empresa que os resultados sero atingidos com
sucesso.
Sob este ponto de vista, a melhor qualidade de vida dos trabalhadores o alicerce
para a implantao da Gesto da Qualidade Total, porque a participao
fundamental para o sucesso de tais programas, como j foi salientado
anteriormente neste livro.
No entanto, o que se observa por parte das empresas um certo exagero relativo
aos aspectos tcnicos orientados para a qualidade do processo produtivo em si,
esquecendo-se de investir nas pessoas. Destaque-se que Qualidade Total s se
faz atravs das pessoas. So as pessoas que conseguem atualizar os projetos da
empresa. E, somente atendendo s necessidades das pessoas e as
desenvolvendo, maximizando as suas potencialidades, que a empresa tambm
se desenvolver, atingindo suas metas.
Verifica-se que, quando ocorre desequilbrio entre os investimentos tecnolgicos
em detrimento dos cuidados com o fator humano, o desempenho do cliente
interno, que o empregado, fica comprometido pelos baixos nveis de satisfao,
afetando o atendimento s exigncias do cliente externo, inviabilizando as
estratgias voltadas para a melhoria da qualidade dos produtos e servios.
37

Vale destacar que esses problemas no so verificados apenas em empresas
brasileiras, como revela Junqueira (1994): CDE do, pro5rama, de qualidade de
empre,a, americana, fraca,,am, ape,ar de ,ub,tanciai, in-e,timento, em
treinamento e de,en-ol-imento de pe,,oal, como tambm na 3rea de treinamento
5erencial. No caminho da excelncia, a qualidade um ponto que est na metade
do caminho. Na sua opinio, e2cel#ncia ultrapa,,ar a e2pectati-a do, cliente,
e, para i,,o, preci,o ,aber o que o, cliente, querem. Observa-se que tal
preocupao j encarada com seriedade em relao ao cliente externo, atravs
de pesquisas de mercado. O ponto fraco reside na escuta ao cliente interno.
Recente pesquisa realizada pela FERG (1995) revelou que, de 120 empresas que
adotam Programas de Qualidade, 55% no adotam nenhum sistema para ouvir
sugestes dos funcionrios, e 65% delas no pesquisam o nvel de satisfao dos
funcionrios.
Como se sabe, em termos de Qualidade, o cliente, o consumidor, o rei. Ento,
assumindo-se tal enfoque igualmente em termos do funcionrio, do cliente interno,
precisa-se saber quais so suas expectativas, necessidades e exigncias, ou seja,
quais so os fatores intervenientes na sua Qualidade de Vida, o que, com certeza,
ir afetar seu nvel de satisfao, refletindo-se em produtividade.
Um depoimento valioso, neste sentido, transcrito na ntegra, por sintonizar
perfeitamente com as idias expressas acima. Na opinio de Cleo Carneiro -
Qualidade de Vida no Trabalho ou-ir a, pe,,oa, e utilizar ao m32imo ,ua
potencialidade. Ou-ir procurar ,aber o que a, pe,,oa, ,entem, o que a,
pe,,oa, querem, o que a, pe,,oa, pen,am... e utilizar ao m32imo ,ua
potencialidade de,en-ol-er a, pe,,oa,, e procurar criar condi.4e, para que a,
pe,,oa,, em ,e de,en-ol-endo, con,i5am de,en-ol-er a empre,a ".
Apesar de toda a badalao em cima das novas tecnologias de produo,
ferramentas da Qualidade, etc., fato facilmente constatado que mais e mais os
trabalhadores se queixam de uma maior rotina de trabalho, de uma subutilizao
de suas potencialidades e talentos, e de condies de trabalho inadequadas.
Estes problemas ligados insatisfao no trabalho tm conseqncias que geram
um aumento do absentesmo, uma diminuio do rendimento, uma rotatividade de
mo-de-obra mais elevada,
38
reclamaes e greves mais numerosas, tendo um efeito marcante sobre a sade
mental e fsica dos trabalhadores, e, em decorrncia, na rentabilidade empresarial.
Alm disso, importante salientar que a questo da produtividade e da eficincia
organizacional como metas essenciais sobrevivncia das empresas, tem trazido
conseqncias nem sempre adequadas para o bem-estar dos trabalhadores. Os
efeitos da "apregoada administrao cientfica, que ainda hoje impera na maioria
das empresas, calcada na especializao de tarefas, hierarquias ligadas,
padronizao da mo-de-obra, representam aspectos de carter negativo, como o
isolamento do trabalhador no seu posto, a no-identificao com o produto final, o
que causa falta de qualidade, rotatividade, absentesmo, alienao, falta de
envolvimento e outros tantos aspectos que devem ser repensados pelos
administradores. sto porque, com o advento da busca incessante pela Qualidade,
verifica-se que os executivos trabalham bastante em cima dos produtos / servios
que na verdade melhoraram e muito, mas no se observa o mesmo empenho nas
questes ligadas ao gerenciamento do pessoal.
A tais questionamentos podem-se acrescentar as presses que apareceram mais
recentemente, notadamente oriundas das demandas por maior participao e
comprometimento por parte dos trabalhadores, visando atender s metas dos
programas de qualidade implantados em grande parte das empresas. Entretanto,
no se pode esperar qualidade no desempenho de pessoas que carecem de
qualidade em seu prprio trabalho.
A conceituao de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) como uma linha de
investigao que se orienta em funo do ;eta?lori,me (Walton, 1974), no
sentido de resgatar valores humansticos e ambientais negligenciados pelas
sociedades industrializadas em favor do avano tecnolgico e do crescimento
econmico, vem ao encontro de tais preocupaes, com apoio em dois pontos
bsicos: a produtividade e melhores condies de trabalho. Um maior
embasamento no referencial terico que trata do tema na literatura especializada,
em que seus conceitos e fatores j constituem um corpo de conhecimentos
bastante reconhecido na comunidade cientfica, poder auxiliar no
desenvolvimento de Programas de Qualidade de Vida
39
no Trabalho como suporte essencial aos Programas de Qualidade Total. Por tal
razo, apresentam-se a seguir alguns conceitos bsicos sobre Qualidade de Vida
no Trabalho.
2.2 QVT - UMA TENTATIVA DE CONCEITUAO
Considerando-se Qualidade de Vida no Trabalho um tema novo na literatura
nacional, justifica-se a incluso, neste texto, de alguns aspectos relativos ao
referencial terico que embasa a tecnologia de QVT - Qualidade de Vida no
Trabalho. Apesar de a preocupao voltada para organizar o trabalho ter sido uma
constante desde o advento da administrao cientfica, s recentemente as
empresas vm-se preocupando com a satisfao do trabalhador na execuo de
suas tarefas, como requisito para atingirem altos ndices de produtividade.
Historicamente, atribui-se a Eric Trist (1975) e seus colaboradores que
desenvolveram estudos no Tavistock nstitute, em 1950, em termos de uma
abordagem scio-tcnica em relao organizao do trabalho, a origem da
denominao Qualidade de Vida no Trabalho - QVT, para designar experincias
calcadas na relao indivduo-trabalho-organizao, com base na anlise e
reestruturao da tarefa, com o objetivo de tornar a vida dos trabalhadores menos
penosa.
Na dcada de 60, nos Estados Unidos, um maior incremento s preocupaes
com a Qualidade de Vida no Trabalho ocorreu, impulsionado pela criao da
lFGational Comi,,ion on "roduti-it?, que teve como funo analisar as causas da
baixa produtividade nas indstrias americanas, seguindo-se a criao pelo
congresso do *ational Center for "r4duti-it? and Qualit? of HorAin5 Lfe, com a
funo de realizar estudos e servir de laboratrio sobre a produtividade e a
qualidade de vida do trabalhador. (Huse e Cumrnings, 1985)
preciso dizer-se, entretanto, que, quanto expresso qualidade de -ida no
trabalho ", considerando-se exaustiva reviso bibliogrfica sobre o tema, no se
pode atribuir uma definio consensual. O conceito engloba, alm de atos
legislativos que protegem o trabalhador, o atendimento a necessidades e
aspiraes humanas, calcado na idia de humanizao do trabalho e na
responsabilidade social da empresa.
40

Retrospectivamente, apesar do incremento nos anos 60, como registra Rodrigues
(1991) a cri,e ener5tica e a alta infla.+o que acometeram a, 5rande, pot#ncia,
do ocidente, e em particular o, 0,tado, 'nido,, no in1cio do, ano, CD,
de,aceleraram e mudaram o, rumo, da QVT. No entanto, observou-se um
interesse renovado por QVT ao final da dcada de 70, quando do surgimento de
forte competio nos mercados internacionais, com a participao especial do
Japo e a divulgao de tcnicas japonesas de administrao nas organizaes
do ocidente, fazendo com que os americanos questionassem seu modelo de
gesto empresarial e comeassem a reconhecer que tal-ez outro, pa1,e,
e,ti-e,,em fazendo al5um tipo de 5erenciamento diferente, que pude,,e ter
rela.+o com ,ua eficdcia (Nadler &. Lawler,1983). Tudo leva a crer que o advento
dos Programas de Qualidade Total tenha igualmente despertado o interesse por
QVT no Brasil, exatamente em funo da globalizao do mercado em termos de
uma maior abertura para a importao de produtos estrangeiros.
possvel, tambm, atribuir-se a preocupao crescente com QVT maior
conscientizao dos trabalhadores e ao aumento das responsabilidades sociais da
empresa, conforme a opinio de autores como Huse & Cummings (1985). Tais
autores relacionam pases como a Frana, Alemanha, Dinamarca, Sucia,
Canad, Holanda e tlia como os que adotam em suas organizaes a tecnologia
e a filosofia de QVT visando atender s necessidades psicossociais dos
trabalhadores, elevando seus nveis de satisfao no trabalho.
gualmente, um trabalho bastante significativo de Nadier e Lawler (1983) examina
QVT ao longo do tempo, j que ela passou por diferentes concepes, conforme
pode-se verificar:
41
Quadro 1 - Evoluo do Conceito de QVT (Nadier e Lawler, 1983)
CONCEPES
evoIutivas
CARACTERSTICAS ou viso
1 - QVT como
uma varivel
(1959 a 1972)
Reao do indivduo ao trabalho. Era investigado como
melhorar a qualidade de vida no trabalho para o indivduo.
2 - QVT como
uma abordagem
(1969 a 1974)
O foco era o indivduo antes do resultado organizacional; mas,
ao mesmo tempo, tendia a trazer melhorias tanto ao
empregado como direo.
3 - QVT como
um mtodo
(1972 a 1975)
Um conjunto de abordagens, mtodos ou tcnicas para me
lhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais
produtivo e mais satisfatrio. QVT era visto como sinnimo
de grupos autnomos de trabalho, enriquecimento de cargo
ou desenho de novas plantas com integrao social e tcnica.
4 - QVT como
um movimento
(1975 a 1980)
Declarao ideolgica sobre a natureza do trabalho e as
relaes dos trabalhadores com a organizao. Os termos -
administrao participativa e democracia industrial - eram
freqentemente ditos como ideais do movimento de QVT.
5 - QVT como
tudo (1979 a
1982)
Como panacia contra a competio estrangeira, problemas
de qualidade, baixas taxas de produtividade, problemas de
queixas e outros problemas organizacionais.
6 - QVT como
nada (futuro)
No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro,
no passar de apenas um "modismo passageiro.
Tais conceituaes diferenciadas sobre QVT exigem um esforo no sentido de
aprofundar a reviso da literatura, para clarificar o conceito, uma vez que no se
pode trabalhar com algo que no se sabe exatamente do que se trata, ou seja, o
primeiro passo para a implantao de uma programa de QVT saber do que se
trata, atravs da reviso da literatura especializada sobre o tema.
nicialmente, devem-se destacar, por sua grande significao, os estudos
desenvolvidos pelo Grupo de "Qualit de la Vie au Travail da Ecole des Hautes
Etudes Commerciales de Montral, constitudo de professores da escola, e
coordenados por Maurice Boisvert, que publicaram uma das obras mais
importantes sobre o tema, intitulada: &a qualit de la -ie au tra-ailI
re5ard, ,ur lJe2prience qubcoi,e, (1980). Quatro aspectos da qualidade de
vida no trabalho, originalmente distinguidos por Boisvert e Thriault (1978),
serviram de ponto de referncia aos estudos e pesquisas do grupo HEC. O
trabalho em si se constitui
42

na dimenso central, em torno da qual articulam-se os outros trs: a participao,
o ambiente de trabalho e as questes de remunerao direta ou indireta.
A reviso da literatura sobre o tema mostra que, embora os autores apresentem
enfoques diferentes ao conceituar a expresso "Qualidade de Vida no Trabalho,
algo que parece comum a todos - a meta principal de tal abordagem - volta-se
para a conciliao dos interesses dos indivduos e das organizaes, ou seja, ao
mesmo tempo que melhora a satisfao do trabalhador, melhora a produtividade
da empresa.
Tal reflexo importante porque, como aponta Aquino (1980), quando o
trabalhador n+o ,e ,ente inte5rado e aceito em ,eu ambiente de trabalho, tende a
cuidar, primeiramente, de ,eu, intere,,e, particulare, e, ,e ,obrar tempo,
trabalhar pela empre,a ". Este, sem dvida, um comportamento que
definitivamente no desejvel se considerarmos a importncia de seu
comprometimento no processo produtivo orientado nos termos da Gesto da
Qualidade Total.
Quirino e Xavier (1986) enfatizam, da mesma forma, a importncia do grau em
que os funcionrios so capazes de satisfazer suas necessidades pessoais para a
obteno de uma melhor qualidade de vida no trabalho, atravs de suas
realizaes na empresa.
Neste sentido, autores como Faune e Dubin (1975) associam QVT aos atributos
do projeto do cargo ocupado pelo indivduo em termos do n1-el de autonomia,
oportunidade para cria ti-idade e reconhecimento pela realiza.+o do trabalho, que
promoveriam o atendimento de necessidades pessoais.
Destaque-se, ainda, a definio de Bergeron (1982), particularmente interessante
por sua abrangncia, segundo a qual QVT consiste na aplica.+o concreta de
uma filo,ofia humani,ta pela introdu.+o de mtodo, participati-o,, -i,ando
modificar um ou -3rio, a,pecto, do meio/ambiente de trabalho, a fim de criar uma
no-a ,itua.+o mai, fa-or3-el K ,ati,fa.+o do, empre5ado, e K produti-idade da
empre,a ".
De acordo com Walton (1975), a expresso Qualidade de
Vida no Trabalho tem sido usada para designar uma preocupao com o resgate
de -alore, human1,tico, e ambien tai,, que
43

-#m ,endo ne5li5enciado, em fa-or do a-an.o tecnol95ico, da produti-idade
e do cre,cimento econ=mico, sem sugerir uma volta s antigas prticas de
trabalho, alerta para os efeitos da automao na qualidade de vida dos
trabalhadores.
importante frisar que, embora a qualidade de vida dependa, evidentemente, de
condies de trabalho favorveis, h outros aspectos que podem tornar os cargos
mais satisfatrios, refletindo-se indiretamente na produtividade, e que independem
de elevao do custo operacional com pessoal ou instalaes.
So fatores organizacionais, ambientais e comportamentais que, tecnicamente
bem administrados e corretamente combinados, influenciam o projeto dos cargos,
elevando o nvel de satisfao e a produtividade. Como definem tal conceito,
Werther & Davis (1983), e,for.o, para melhorar a qualidade de -ida procuram
tornar o, car5o, mai, produti-o, e ,ati,fat9rio,.
Para complementar a conceituao, cite-se a definio de Nadler e Lawler (1983):
qualidade de -ida no trabalho -i,ta como uma maneira de pen,ar a re,peito
da, pe,,oa,, do trabalho e da, or5aniza.4e,.
Tais autores apontam dois focos importantes no que chamam uma definio
operacional concreta de QVT: (1) uma preocupao com o impacto do trabalho
sobre as pessoas, assim como na eficincia das organizaes, e (2) a idia de
participar na
resoluo de problemas e decises organizacionais. Como se pode depreender
para a maioria dos autores, a Qualidade de Vida no Trabalho como linha de
pesquisa orienta-se em direo a melhorias na eficcia organizacional, tendo
como pr-requisito
a satisfao do indivduo atravs da participao nas decises, bem como de
condies favorveis em seu trabalho.
Em termos gerais, conclui-se que tecnologia de QVT refere-se a esforos no
sentido de melhorar ou humanizar a situao de trabalho, orientados por solues
mais adequadas que visem reformulao do desenho dos cargos, tornando-os
mais produtivos em termos de empresa e mais satisfatrios para os executores.
Tal proposta vem ao encontro da viso de que em todo o
processo produtivo dois atores so importantes para as metas da p qualidade: o
consumidor (cliente externo) e o produtor (cliente ran interno). Nas estratgias
empresariais, o primeiro sempre enfatizado; evidente a preocupao das
empresas com o cliente exter-
44
no, o rei, no se verificando o mesmo esforo relativamente satisfao dos
clientes internos, os empregados, os que produzem.
De uma forma mais especfica, Nadier & Lawler (1983) identificaram tipos de
atividades como representativos dos esforos de QVT, tais como: (1) resoluo
participativa dos problemas, (2) reestruturao do trabalho, (3) inovao do
sistema de recompensas, (4) melhoria do meio-ambiente de trabalho.
Por sua vez, Kolodny e outros (1979) indicam que a expresso
Qualidade de Vida no Trabalho pode ser usada para designar experincias de
humariizao do trabalho, sob dois aspectos importantes:
a reestruturao do cargo ou a reformulao dos postos individuais de trabalho;
a estruturao de grupos de trabalho autogerenciados ou semi-autnomos, onde
a reformulao dos cargos do grupo de
trabalho implica em dar s pessoas um certo grau de participao.
Por outro lado, pode-se deduzir pela reviso da literatura
que os elementos-chave de QVT apiam-se especialmente em
quatro pontos:
a) Resoluo de problemas envolvendo os membros da organizao em todos os
nveis (participao, sugestes, inovaes, etc.).
b) Reestruturao da natureza bsica do trabalho (enriquecimento de tarefas,
redesenho de cargos, rotao de funes,
grupos autnomos ou semi-autnomos, etc.).
c7 novaes no sistema de recompensas (remuneraes financeiras e no-
financeiras).
d) Melhorias no ambiente de trabalho (clima, cultura, meio-ambiente fsico,
aspectos ergonmicos, assistenciais).
Deve-se colocar que os estudos e as pesquisas realizadas por esta autora, ao
longo dos ltimos anos sobre o assunto, levaram a uma tentativa de conceituao
de QVT como a 5e,t+o dinLmica e contin5encial de fatore, f1,ico,, tecnol95ico, e
,9cio/p,icol95ico, que afetam a cultura e reno-am o clima or5anizacional,
refletindo/,e no
45

bem/e,tar do trabalhador e na produti-idade da, empre,a,
(Fernandes, 1990).
Para um maior entendimento desta conceituao, explicite-se que QVT deve ser
considerada como uma gesto dinmica porque as organizaes e as pessoas
mudam constantemente; e contingencial porque depende da realidade de cada
empresa no contexto em que est inserida. Alm disso, pouco resolve atentar-se
apenas para fatores fsicos, pois aspectos sociolgicos e psicolgicos interferem
igualmente na satisfao dos indivduos em situao de trabalho; sem deixar de
considerar os aspectos tecnolgicos da organ': ao do prprio trabalho que, em
conjunto, afetam a cultura e interferem no clima organizacional com reflexos na
produtividade e na satisfao dos empregados.
Desta forma, conclui-se que existem fatores intervenientes na qualidade de vida
das pessoas quando em situao de trabalho e que, dependendo do seu
competente gerenciamento, proporcionaro condies favorveis imprescindveis
ao melhor desempenho e produtividade. Com base na literatura, analisamse a
seguir os fatores, critrios e indicadores considerados pelos autores como
determinantes na qualidade de vida no trabalho por atenderem s necessidades
humanas de um modo geral. Este o ponto de partida para qualquer programa de
QVT.
46
3
ModeIos e Fatores Determinantes de QV
Uma das dificuldades para investigar a qualidade de vida nas organizaes reside
na di-er,idade da, prefer#ncia, humana, e diferen.a, indi-iduai, do, -alore,
pe,,oai, e o 5rau de importLncia que cada trabalhador dci K, ,ua, nece,,idade,,
implicando pro-a-elmente em denotado cu,to operacional (Quirino e Xavier,
1986).
Pode-se comear com o estudo de autores clssicos, como Maslow (1954) e
Herzberg (1968), que se ocuparam com os fatores motivacionais ligados s
necessidades humanas, com reflexos no desempenho e na auto-realizao do
indivduo como se ilustra no Quadro 2.
Quadro 2 - Esquema Clssico de Necessidades
NECESSIDADES HUMANAS MasIow ! Herzberg
MOTIVADORES
(MAXIMIZAO DAS
HABILIDADES E DO
POTENCIAL)
FATORES
DE
MANUTENO
47
Por ser um esquema bastante conhecido, o texto ocupa-se, de forma mais
aprofundada, com outros modelos que identifiquem fatores presentes numa
determinada situao de trabalho, que sirvam de critrios mais especficos e
indicadores de qualidade de vida. Autores como Walton (1973), Lippit (1978),
Westley (1979), Belanger (1973), Werther & Davis (1983), Hackaman & Oldham
(1975), entre outros, estruturaram modelos que identificam fatores determinantes
da QVT nas organizaes.
Em artigo que pode ser considerado clssico por ter fornecido um modelo de
anlise de experimentos importantes sobre a qualidade de vida do trabalho,
Walton (1973) prope oito categorias conceituais, incluindo critrios de QVT,
ilustrados no Quadro 3.
CRTRO
S
NDCADORES DE QVT
1 - COMPENSAO JUSTA eqidade interna e externa
E ADEQUADA justia na compensao
partilha dos ganhos de produtividade
proporcionalidade entre salrios
2 - CONDES DE TRABALHO jornada de trabalho razovel
ambiente fsico seguro e saudvel
ausncia de insalubridade
3- USO E DESENVOLVMENTO DE CAPACDADES autonomia
autocontrole relativo
qualidades mltiplas
informaes sobre o processo total do trabalho
4 - OPORTUNDADE DE CRESCMENTO E SEGURANA possibilidade de
carreira
crescimento pessoal
perspectiva de avano salarial
segurana de emprego
5 - NTEGRAO SOCAL NA ORGANZAAO ausncia de preconceitos
igualdade
mobilidade
relacionamento
senso comunitrio
6 - CONSTTUCONALSMO direitos de proteo do trabalhador privacidade
pessoal
liberdade de expresso
tratamento imparcial
direitos trabalhistas
7- O TRABALHO E O ESPAO TOTAL DE VDA papel balanceado no trabalho
estabilidade de horrios
poucas mudanas geogrficas
tempo para lazer cfa famflia
8 - RELEVNCA SOCAL DO TRABALHO NA VDA imagem da empresa
responsabilidade social da empresa
responsabilidade pelos produtos praticas de emprego
Quadro 3 - Categorias Conceituais de Qualidade de Vida no Trabalho - QVT
48
Operacionalmente os termos do modelo de WALTON
(1973) podem ser definidos da seguinte forma:
1 - Compensao Justa e Adequada: categoria que visa mensurar a Qualidade de
Vida no Trabalho em relao remunerao recebida pelo trabalho realizado,
desdobrando-se em trs critrios:
a7 Remunera.+o adequadaI remunerao necessria para o empregado viver
dignamente dentro das necessidades pessoais e dos padres culturais, sociais e
econmicos da sociedade em que vive.
b7 0qMidade internaI eqidade na remunerao entre outros membros de uma
mesma organizao.
c7 0qMidade e2ternaI eqidade na remunerao em relao a outros profissionais
no mercado de trabalho.
2 - Condies de Trabalho: categoria que mede a Qualidade de Vida no Trabalho
em relao s condies existentes no
local de trabalho, apresentando os seguintes critrios:
a7 Gornada de trabalhoI nmero de horas trabalhadas, previstas ou no pela
legislao, e sua relao com as
tarefas desempenhadas.
b7 Car5a de trabalhoI quantidade de trabalho executados em um turno de trabalho.
c7 Ambiente fi,icoI local de trabalho e suas condies de bem- estar (conforto) e
organizao para o desempenho do
trabalho.
d7 !aterial e equipamentoI quantidade e qualidade de material disponvel para a
execuo do trabalho.
e7 Ambiente ,audd-elI local de trabalho e suas condies de segurana e de
sade em relao aos riscos de injria ou
de doenas.
G7 0,tre,,eI quantidade percebida de estresse a que o profissional submetido na
sua jornada de trabalho.
49

3 - Uso e DesenvoIvimento de Capacidades: categoria que visa mensurao
da Qualidade de Vida no Trabalho em relao s oportunidades que o empregado
tem de aplicar, no seu dia-a-dia, seu saber e suas aptides profissionais. Entre os
critrios, destacam-se os seguintes:
a7 AutonomiaI medida permitida, ao indivduo, de liberdade substancial,
independncia e descrio na programao e execuo de seu trabalho.
b7 $i5nificado da tarefaI relevncia da tarefa desempenhada na vida e no trabalho
de outras pessoas, dentro ou fora da instituio.
c7 )dentidade da tarefaI medida da tarefa na sua integridade e na avaliao do
resultado.
d7 Variedade da habilidadeI possibilidade de utilizao de uma larga escala de
capacidades e de habilidades do indivduo.
e7 Retroinforma.+oI informao ao indivduo acerca da avaliao do seu trabalho
como um todo, e de suas aes.
4 - Oportunidade de Crescimento e Segurana: categoria que tem por
finalidade medir a Qualidade de Vida no Trabalho em relao s oportunidades
que a instituio estabelece para o desenvolvimento e o crescimento pessoal de
seus empregados e para a segurana do emprego. Os critrios que, neste
trabalho, expressam a importncia do desenvolvimento e a perspectiva de
aplicao so os seguintes:
a7 "o,,ibilidade de carreiraI viabilidade de oportunizar avanos na instituio e na
carreira, reconhecidos por colegas, membros da familia, comunidade.
b7 Cre,cimento pe,,oalI processo de educao continuada para o
desenvolvimento das potencialidades da pessoa e aplicao das mesmas.
c7 $e5uran.a de empre5oI grau de segurana dos empregados quanto
manuteno dos seus empregos.
50

5 - Integrao SociaI na Organizao: categoria que objetiva medir o grau de
integrao social existente na instituio. Fazendo uma adaptao a partir de
Walton, para este trabalho foram definidos os seguintes critrios:
a7 )5ualdade de oportunidade,I grau de ausncia de estratificao na organizao
de trabalho, em termos de simbolos de ,tatu, e / ou estruturas hierrquicas
ngremes; e de discriminao quanto raa, sexo, credo, origens, estilos de vida
ou aparncia;
b7 RelacionamentoI grau de relacionamento marcado por auxilio recproco, apoio
scio-emocional, abertura inter-
pessoal e respeito s individualidades.
c7 $en,o comunitdrioI grau do senso de comunidade existente na instituio.
6 - ConstitucionaIismo: categoria que tem por finalidade
medir o grau em que os direitos do empregado so cumpridos
na instituio. Os critrios dessa categoria so os seguintes:
a7 ;ireito, trabalhi,ta,I observncia ao cumprimento dos direitos do trabalhador,
inclusive o acesso apelao;
b7 "ri-acidade pe,,oalI grau de privacidade que o empregado possui dentro da
instituio;
c7 &iberdade de e2pre,,aoI forma como o empregado pode expressar seus pontos
de vista aos superiores, sem
medo de represlias;
d7 *orma, e rotina,I maneira como normas e rotinas influenciam o
desenvolvimento do trabalho.
7- Trabalho e Espao Total de Vida: categoria que objetiva mensurar o equilbrio
entre a vida pessoal do empregado e a
vida no trabalho. Os critrios so os seguintes:
a7 "apel balanceado no trabalhoI equilbrio entre jornada de trabalho, exigncias
de carreira, viagens, e convvio
familiar.
51

b7 or3rio de entrada e ,a1da do trabalhoI equilbrio entre horrios de entrada e
sada do trabalho e convvio
familiar.
8 - ReIevncia SociaI da Vida no TrabaIho: categoria que visa mensurar a
Qualidade de Vida no Trabalho atravs da percepo do empregado em relao
responsabilidade social da instituio na comunidade, qualidade de prestao
dos servios e ao atendimento a seus empregados. Entre os critrios foram
destacados os seguintes:
a7 )ma5em da in,titui.+oI viso do empregado em reao sua instituio de
trabalho: importncia para a comunidade, orgulho e satisfao pessoais de fazer
parte da instituio.
b7 Re,pon,abilidade ,ocial da in,titui.+oI percepo do empregado quanto
responsabilidade social da instituio para a comunidade, refletida na
preocupao de resolver os problemas da comunidade e tambm de no lhe
causar danos.
c7 Re,pon,abilidade ,ocial pelo, ,er-i.o,I percepo do empregado quanto
responsabilidade da instituio com a qualidade dos servios postos disposio
da comunidade.
d7 Re,pon,abilidade ,ocial pelo, empre5ado,I percepo do empregado quanto
sua valorizao e participao na
instituio, a partir da poltica de Recursos Humanos.
Sobre este modelo, pode-se sublinhar que, embora no se desconheam a
diversidade das preferncias e s diferenas individuais ligadas cultura, classe
social, educao, formao e personalidade, tais fatores so intervenientes, de
modo geral, na qualidade de vida do trabalho da maioria das pessoas. Ou seja,
quando tais aspectos no so bem gerenciados, os nveis de satisfao
experimentados pelos trabalhadores em geral deixam muito a desejar,
repercutindo nos nveis de desempenho.
Outro modelo que tem sido apontado pela literatura o de Westley (1979),
segundo o qual a avaliao da qualidade de vida
52

nas organizaes pode ser examinada basicamente atravs de quatro
indicadores fundamentais:
1. )ndicador econ=mico, representado peIa eqidade saIariaI e eqidade no
tratamento recebido;
2. )ndicador pol1tico, representado peIo conceito de segurana no emprego, o
direito a trabaIhar e no ser discriminatoriamente
dispensado;
3. )ndicador p,icol95ico, representado peIo conceito de auto- reaIizao;
N. )ndicador ,ociol95ico, representado peIo conceito de
participao ativa em decises diretamente reIacionadas com o
processo de trabaIho, com a forma de executar as tarefas, com a
distribuio de responsabiIidade dentro da equipe.
O Quadro 4, apresenta o modeIo de WestIey, adaptado por RuscheI (1993).
De acordo com este autor, os probIemas poIticos trariam a insegurana; o
econmico, a injustia; o psicoIgico, a aIienao, e o socioIgico, a anomia.
Para WestIey, a in,e5uran.a e a in@u,ti.a ,+o decorrente, da concentra.+o do
poder e da concentra.+o do, lucro, e con,eqMente e2plora.+o do, trabalhadore,.
G9 a aliena.+o ad-m da, caracter1,tica, de,umana, que o trabalho a,,umiu pela
comple2idade da, or5aniza.4e,, le-ando a uma au,#ncia do ,i5nificado do
trabalho, e K anomia, uma falta de en-ol-imento moral com a, pr9pria, tarefa,.
Quadro 4. ndicadores de Qualidade de Vida no Trabalho
%onteI He,tle? 6OPCP7 adaptado por Ru,hel 6OPPQ7
NDCADORES DA QUALDADE DE VDA NO TRABALHO
ECONMCO
Equidade Salarial
Remunerao Adequada
Benefcios
Local de Trabalho
Carga Horria
Ambiente Externo
POLTICO
Segurana Emprego
Atuao Sindical
Retroinformao
Liberdade de expresso
Valorizao do Cargo
Relacionamento Com a chefia
PSCOLGCO
Realizao Potencial
Nvel de desafio
Desenvolvimento Pessoal
Desenvolvimento Profissional
Criatividade
Auto-Avaliao
Variedade de Tarefa
dentificao com a tarefa
SOCOLGiCO
Particlpaao nas Decises
Autonomia
Relacionamento lnterpessoal
Grau de Responsabilidade
Valor Pessoal
53
Por sua vez, Lippitt (1978) considera que so favorveis, para melhor qualidade
de vida no trabalho, situaes em que se oferece oportunidade para o indivduo
satisfazer a grande variedade de necessidades pessoais, ou seja, sobreviver com
alguma segurana, interagir, ter um senso pessoal de qualidade, ser reconhecido
por suas realizaes e ter uma oportunidade de melhorar sua habilidade e seu
conhecimento.
Pode-se, sem dvida, aceitar que um modelo de melhoria de qualidade de vida no
trabalho, construdo com base em tais fatores-chave oferece possibilidade de
atendimento tanto das necessidades do indivduo como da organizao, vindo ao
encontro das expectativas dos empregados.
Citem-se, ainda, Werther & Davis (1983) que estruturaram um modelo no qual
especificam elementos organizacionais, ambientais e comportamentais como
aspectos que influenciam o projeto de cargos em termos de qualidade de vida no
trabalho, de acordo com o Quadro 5.
Quadro 5: Modelo de Werther & Davis (Elementos de QVT)
EIementos
Organizacionais
EIementos Ambientais
EIementos
Comportamentais
Abordagem
mecanfstica
Fluxo de trabalho
Prticas de trabalho
Habilidade e disponibilida-
des de empregados
Expectativas sociais
Autonomia
Varledade
dentidade de tarefa
Retroinformao
%onteI Herther R ;a-i, 6OPSQ7
Especificamente, os elemento, or5anizacionai, do projeto do cargo dizem respeito
ao fluxo de trabalho e s prticas de
trabalho, evitando-se uma abordagem mecanicista.
Os elemento, ambien tai,, conforme estes autores, no podem ser ignorados,
pela sua significao nas condies de trabalho, envolvendo habilidade e a
disponibilidade de empregados, e as expectativas sociais.
54

A qualidade de vida no trabalho afetada, ainda, segundo Werther & Davis, por
elemento, comportamentai, que dizem respeito s necessidades humanas, aos
modos de comportamentos individuais no ambiente de trabalho, que so de alta
importncia, tais como: autonomia, variedade, identidade de tarefa e
retroinformao, entre outros.
O modelo de Belanger (1973) aponta os seguintes aspectos para a anlise da
qualidade de vida nas organizaes, como ilustra o Quadro 6, incluindo aspectos
ligados a: trabalho em si; crescimento pessoal e profissional; tarefas com
significado e funes e estruturas organizacionais abertas.
1 - O TRABALHO EM S
- Criatividade
- Variabilidade
- Autonomia
- Envolvimento
- Feedback
2 - CRESCMENTO PESSOAL E PROFSSONAL
- Treinamento
- Oportunidades de crescimento
- Relacionamento no Trabalho
- Papis organizacionais
3- TAREFAS COM SGNFCADO
- Tarefas completas
- Responsabilidade aumentada
- Recompensas financeiras / no-financeiras
- Enriquecimento
4- FUNES E ESTRUTURAS ABERTAS
- Clima de criatividade
- Transferncia de objetivos
Quadro 6: Modelo de Belanger (1973)
Hackman & Oldham (1975) propem um modelo que se apia em caractersticas
objetivas do trabalho, como mostra o Quadro C. De acordo com tais autores, a
qualidade de vida no trabalho pode ser avaliada em termos de:
a) dimen,4e, da tarefa, identificando seis atributos importantes para a satisfao
no trabalho: variedade de habilidades, identidade da tarefa, significado da tarefa,
inter-relacionamento, autonomia e feedback (do prprio trabalho e extrnseco).
55
b) e,tado, p,icol95ico, cr1tico,, envolvendo a percepo da significncia do
trabalho, da responsabilidade pelos resultados
e o conhecimento dos reais resultados do trabalho;
c7 re,ultado, pe,,oai, e de trabalho, incluindo a satisfao geral e a motivao
para o trabalho de alta qualidade, bem como
o absentesmo e a rotatividade baixa.
Quadro 7 - Modelo das Dimenses Bsicas da Tarefa Hackman & Oldham
(1975)
DMENSES DA TAREFA
Variedade de habilidades
ESTADOS PSCOLGCOS
CRTCOS
(VH)
dentidade da tarefa
(T)
RESULTADOS
PESSOAS E DE TRABALHO
Significado da tarefa
(ST)
Percepo da significncia do trabalho
(PST)
Satisfao geral com o trabalho
(SG)
nter-relacionamento
(R)
Autonomia
(AU)
Motivao interna para o trabalho
(MT)
Percepo da responsabilidade pelos resultados
(PRT)
Feedback do prprio trabalho (FT)
Feedback
Extrnseco (FE)
Produo de trabalho
Conhecimento dos reais resultados do trabalho (CRT)
de alta qualidade
(PTQ)
Absenteismo e rotatividade baixas
%onteI Halton 6OPCQ7
Concorda-se, em ltima anlise, com autores como Quirino e Xavier (1987) ao
afirmarem que "... a Qualidade de Vida no Trabalho -eio apena, ,i,tematizar e
enfatizar pe,qui,a, e e,tudo, ,obre a ,ati,fa.+o e a moti-a.+o no trabalho. Ou
seja, "esta nova abordagem introduziu aos estudos de satisfao e motivao uma
nova viso, pelo fato de existirem argumentaes tericas mais modernas e
coerentes com a realidade, entretanto j definidas pelas tradicionais teorias
motivacionais.
56

interessante registrar uma pesquisa realizada por tais autores, com base em
aspectos sugeridos pela literatura, em que analisaram 30 fatores que so
apontados por se relacionarem com a melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho.
Os resultados de tais estudos indicaram os fatores que revelaram maior
representatividade: realizao do trabalho, oportunidade de aprender, informao
cientfica para realizar o trabalho, equipamentos para o trabalho, segurana rio
emprego e propores justas na compensao.
possvel que outras variveis intervenientes na QVT possam ser agregadas s
citadas nos modelos selecionados, como por exemplo a participa.+o, que
considerada por Femandes & Gutierrez (1987) como um dos mais importantes
elementos comportamentais intervenientes na Qualidade de Vida no Trabalho.
Entretanto, acredita-se sejam os modelos abordados suficientes para os objetivos
propostos neste estudo.
Justifica-se esta reviso da literatura no sentido de identificao de indicadores
relacionados com a qualidade de vida no trabalho porque, com base em tais
informaes, so estruturados os modelos especficos para a realizao das
Auditorias Operacionais de Recursos Humanos, que se apresentam no terceiro
captulo como uma proposta de mensurao dos nveis de satisfao dos
empregados.
57
"
Etapas para #mplantao de Programas de Qualidade de Vida no ra$al%o
6QVT7
Em primeiro lugar convm lembrar que Qualidade de Vida no Trabalho, na prtica,
no dispensa em absoluto a teoria, ou seja, preciso a fundamentao advinda
de conhecimentos interdisciplinares e em especial ligados cincia
comportamental, ou seja, no se pode implantar um programa de QVT sem um
forte apoio terico e tcnico sobre o tema. Por outro lado, mesmo que cada
experincia de implantao de projetos de QVT seja nica, possvel, a ttulo de
sistematizao, estabelecerem-se algumas fases que, independentemente das
caractersticas particulares, se aplicam a todas as empresas.
De acordo com tipologia delineada pela equipe de estudos sobre a Qualidade de
Vida no Trabalho, Canad (Johnston, C.; Alexander, M. e Robin, M., 1981), so
relacionadas as seguintes fases no desenvolvimento de experincias de QVT:
a) SensibiIizao - a fase em que representantes da organizao do sindicato e
consultores trocam suas respectivas vises sobre o conjunto das condies de
trabalho e seus efeitos sobre o funcionamento da organizao, e buscam juntos os
meios de modific-las.
b) Preparao - a fase onde so selecionados os mecanismos institucionais
necessrios conduo da experincia, formando-se a equipe do projeto,
estruturando os modelos e os instrumentos a serem utilizados.
c) Diagnstico - esta fase compreende dois aspectos: a coleta de informaes
sobre a natureza e funcionamento do sistema tcnico, e o levantamento do
sistema social em termos de satisfao que os trabalhadores envolvidos
experimentam sobre suas condies de trabalho.
59
d) Concepo e impIantao do projeto - luz das informaes colhidas na
etapa precedente, a equipe do projeto, dispondo de um perfil bastante preciso da
situao, estabelece as prioridades e um cronograma de implantao da mudana
relativa a aspectos que se mostraram passveis de melhorias em termos de:
tecnologia: mtodos de trabalho, fluxos, equipamentos, etc.;
novas formas de organizao do trabaIho: equipes semi-autnomas
autogerenciadas;
mtodos de gesto: superviso, tomada de deciso, controle de execuo, etc.;
prticas e poIticas de pessoaI: formao, treinarnento, avaliao,
reclassificao, remanejamento e remunerao;
ambiente fsico: segurana, higiene, fatores de stress, etc.;
e) AvaIiao e difuso - embora a avaliao imediata de tais projetos constitua-
se em tarefa difcil pela dificuldade de informaes confiveis, necessria para
prosseguir a implantao das mudanas alm do grupo experimental, bem como
para posterior difuso para os outros setores.
Alguns autores tm feito recomendaes sobre a implantao de programas de
QVT. Guest (1979) considera a competncia do nvel gerencial como condio
bsica de tais programas. De acordo com seu ponto de vista, alm da
competncia, o comprometimento da alta administrao com os objetivos do
programa de QVT vital para o xito de tais intervenes. Outro ponto importante
reside na preparao dos gerentes para as mudanas decorrentes da implantao
do programa, por envolverem um espao maior para a participao dos
empregados e inclurem novas modalidades de tomada de deciso nos moldes do
estilo consultivo.
Finalmente, com base em fontes de pesquisa, bem como
pelo que se tem observado em projetos de QVT em que se acompanhou a
implementao, pode-se recomendar que:
os programas de QVT no fiquem limitados a certos grupos na organizao,
mas envolvam todos os nveis e reas;
60

no devam ser implantados sem um conhecimento terico e tcnico do
assunto, fundamentado na literatura especializada;
sejam implantados a partir de uma necessidade da organizao, e no
inspirados pela moda;
incluam estratgias de resoluo dos problemas organizacionais, atravs de
mtodos participativos;
procurem envolver melhorias no meio-ambiente de trabalho em termos fsicos,
mas sem descuidar de aspectos tecnolgicos e psicossociais;
o sistema de recompensas seja reestruturado, de modo que os ganhos
advindos da participao sejam partilhados
pelos empregados;
as pessoas sejam treinadas para nova abordagem de resoluo de problemas
e, especialmente as chefias, para aceitar a
participao dos empregados;
se efetivem mudanas no comportamento administrativo e na natureza do clima
das organizaes, de modo a aprimorar a cultura organizacional.
Enfim, dificilmente um programa de QVT ser efetivo sem o apoio de uma nova
filosofia gerencial, e em organizaes cujo estgio organizacional seja pouco
desenvolvido e sem o aval e apoio da alta cpula das empresas. Ou seja, no
obter efetivos resultados se for apenas uma iniciativa particular do setor
responsvel no organograma pelos recursos humanos. Como no que se refere
Qualidade Total, o programa de Qualidade de Vida no Trabalho uma
responsabilidade de todos.
Assim sendo, para atingirem xito, os programas de QVT
devem estar fundamentados numa nova viso que se caracteriza,
segundo Lippit (1970), por:
um novo conceito das pessoas, com base em um amplo conhecimento de suas
complexas e dinmicas necessidades;
um novo conceito de poder, com base na colaborao e no entendimento;
61

um novo conceito de valores da organizao, com base em idias humansticas
e democrticas.
Para finalizar este captulo, que trata da conceituao do tema, deve-se salientar
que no basta decidir adotar simplesmente a sigla QVT sem a incluso de
esforos estruturados para orientar mudanas no sistema de recompensas,
mudanas na tecnologia e no ambiente de trabalho, mudanas nos mtodos de
gesto para promover processos participativos e envolvimento dos empregados e,
mais importante, sem uma slida base filosfica e acreditar no milagroso efeito na
satisfao dos trabalhadores.
Tais colocaes se fazem necessrias porque a adeso apressada dos dirigentes
e executivos das empresas a uma srie de modi,mo,, sem a devida implantao
cuidadosa, por falta de seriedade e aprofundamento terico, e mesmo
aculturamento dos modelos, resultou em fracassos ao serem implantados, apesar
de constituirem-se em instrumentos de gesto de grande valor, sendo por tais
razes vtimas da sndrome das modas gerenciais transitrias. E preciso que,
relativamente Qualidade de Vida no Trabalho, considerando a importncia do
conceito para as estratgias e polticas de Recursos Humanos, no se venha a
repetir o mesmo desvirtuamento, por falta de um indispensvel e aprofundado
estudo da literatura sobre o tema, bem como pela seriedade na implantao dos
programas de QVT.
A partir de tal perspectiva e com base em tcnicas gerenciais avanadas adotadas
pelas demais gerncias operativas das empresas, desenvolveram-se pesquisas e
estudos na tentativa de criar uma metodologia que permitisse a mensurao dos
nveis de satisfao em termos de qualidade de vida no trabalho, orientando-se na
linha do PDCA utilizado nos programas de Qualidade Total. A proposta bsica
reside no levantamento da percepo dos trabalhadores de determinada
populao-alvo sobre fatores intervenientes em sua qualidade de vida, atravs da
coleta de depoimentos qualitativos que, tratados atravs da tcnica de anlise de
contedo, pudessem ser transformados em dados quantitativos, permitindo o
mapeamento de aspectos que, por apresentarem disfunes mais acentuadas,
devessem ser prioritariamente eliminados atravs de aes corretivas. Tal
estratgia assume, por conseguinte, o procedimento utilizado
62

na Gesto da Qualidade Total, nos moldes do Ciclo PDCA - mtodo gerencial
composto de quatro fases bsicas: P (Plan) Planejamento, D (Do) Execuo, C
(Check) Verificao, A (Act) Atuao Corretiva. (Deming, 1993).
Esforos orientados neste sentido levaram elaborao de uma metodologia que,
apesar de passvel de aprimoramento em novas pesquisas, procura adaptar o
mesmo mtodo gerencial na gesto dos recursos humanos das empresas, sendo
designada por Auditoria Operacional de Recursos Humanos para a Melhoria da
Qualidade de Vida no Trabalho.
De forma anloga aos procedimentos adotadas relativamente a produtos e
servios, busca-se, na fase P, estabelecer um plano de aes incluindo metas e
padres que visem ao atendimento das necessidades dos trabalhadores em
termos de qualidade de vida no trabalho, em uma determinada organizao. Na
fase D, aps haver-se desenvolvido um treinamento de chefias e gerentes,
acompanhado de devido processo educacional por parte dos funcionrios,
executam-se os procedimentos relativos a pessoal conforme o planejado. Na fase
C, aps a coleta de dados, a partir da expresso do trabalhador sobre sua
percepo no que concerne sua qualidade de vida, procede-se comparao
dos dados coletados para ver se os padres estabelecidos se mantm num limite
aceitvel de satisfao. A fase A corresponde ao processo de correo de
aspectos que se mostraram insatisfatrios, e eliminao de causas
fundamentais de problemas que estejam afetando o bem-estar dos empregados.
Tal procedimento advm da convico de que no basta enfatizar que a qualidade
de vida dos trabalhadores a base para o sucesso dos programas de Qualidade
Total. E preciso desenvolverem-se estudos e experincias na busca de
tecnologias que possam instrumentalizar os profissionais de recursos humanos
com tcnicas apropriadas; que permitam o monitoramento de itens de controle
tambm relativos aos recursos humanos, tal qual se procede nas demais reas
operativas das empresas. A gesto de Recursos Humanos no tem por que
continuar tocando de ouvido, quando as demais reas vm tocando por msica.
Acredita-se que possvel e mesmo necessrio praticar o controle de qualidade
no gerenciamento dos recursos humanos,
63

como em todo e qualquer processo, porque o que n+o ,e pode medir n+o se
pode melhorar ou 5erenciar, de acordo com os principais objetivos da Trilogia
Juran (1992). Planejar e melhorar a qualidade, no caso das pessoas, de vida no
trabalho uma tarefa gerencial e muito mais importante. Basta, para tanto, que se
proceda avaliao sistemtica do desempenho do processo de gerenciamento
dos recursos humanos e que se tomem, em decorrncia, medidas corretivas
necessrias. A Auditoria Operacional de Recursos Humanos, atravs de uma
metodologia cientfica e utilizando tcnicas estatsticas, pode vir auxiliar o controle
da qualidade de vida de uma determinada populao, pela focalizao de
tendncias evidenciadas atravs de tabelas e grficos que facilitam a visualizao
dos padres fora dos limites de satisfao dos empregados e que precisam ser
melhorados. O captulo a seguir ocupa-se com a apresentao de tal abordagem,
que no pretende ser a nica nem a melhor, em termos de aplicao de auditoria
operacional de gerenciamento dos recursos humanos nas empresas. Ela servir
como instrumento bsico implantao de programas de Qualidade de Vida no
Trabalho, passvel das modificaes que se fizerem necessrias, de acordo com a
realidade da empresa, bem como dos aprimoramentos que puderem ser
acrescentados no decorrer de sua utilizao pelas empresas. E apenas uma
contribuio como fruto dos estudos e das pesquisas desta autora sobre
Qualidade de Vida no Trabalho.
64
T
QVT / Medindo para Mel%orar & Como Fazer?
Aquilo que n+o ,e con,e5ue medir, n+o ,e con,e5ue melhorar. "ouca,, muito
pouca, ,+o a, empre,a, que focalizam e,ta a,,erti-a quando ,e trata de
recur,o, humano, ".
'arlito (erlin)
5.1 AUDITORIA OPERACIONAL DE RECURSOS HUMANOS:
OBJETIVOS E CONCEITOS BSICOS
O movimento voltado para a qualidade acentua nas empresas a preocupao com
as exigncias do consumidor por melhor qualidade de produtos e servios, mas,
ao mesmo tempo, constatam-se expressivas mutaes no comportamento do
trabalhador por demandas na qualidade de vida no trabalho, pressionando as
empresas na busca de alternativas para melhorar sua gesto scio-econmica.
Para tanto, as empresas necessitam de elevado nmero de informaes tcnicas
e econmicas para fazer face competitividade cada vez mais acirrada, no
sendo possvel administr-las sem esse requisito. Neste sentido, avano
considervel pode ser constatado em funo da massa de informaes
tecnolgicas disponveis, melhorando cada vez mais a qualidade dos produtos. No
entanto, em relao s informaes sociais sobre a vida da empresa no se pode
dizer o mesmo. Como conseqncia, muitas tentativas para combater
desmobilizao de pessoal, alta rotatividade, absentesmo, doenas profissionais,
que repercutem na qualidade dos
65
produtos e no custo operacional so inoperantes, exatamente, pela falta de
conhecimento das provveis causas desses problemas. Considerando-se que
Qualidade Total dever ser utilizada pelas empresas de uma forma global e
consciente em todos os componentes do processo, inclusive no que tange s
pessoas envolvidas no processo, este captulo serve de referncia para
implementar um programa de Auditoria de Recursos Humanos para a melhoria da
Qualidade de Vida no Trabalho, na definio das causas influentes do
desempenho dos empregados.
Ao assumir-se a idia de Michel Crozier (1985), para quem homen, mobilizado,
e ,ati,feito, fazem a diferen.a e que ,omente ,obre-i-er+o a, empre,a, que
,ouberem utilizar ,eu, recur,o, humano, t+o bem como ,ua tecnolo5ia e ,eu
capital ", amplia-se a importncia sobre informaes indispensveis para o
adequado gerenciamento dos recursos humanos, por sua influncia decisiva na
produtividade e competitividade empresarial. Considerando-se que, mais do que
ningum, o trabalhador quem detm o verdadeiro conhecimento sobre a sua
prpria qualidade de vida em determinada situao de trabalho, buscou-se
desenvolver uma metodologia que utiliza a percepo do trabalhador para avaliar
as prticas de gerenciamento dos recursos humanos.
A metodologia proposta baseia-se na linha de pesquisa e2pre,,+o do
trabalhador como elemento bsico para o levantamento de aspectos
organizacionais, ambientais e comportamentais, a partir da percepo dos
prprios ocupantes dos cargos/postos, satisfatrios/insatisfatrios. Tal
procedimento fundamenta-se no referencial terico sobre Auditoria Social e, por
suas caractersticas metodolgicas, constitui-se em uma Auditoria Operacional de
Recursos Humanos, representando uma alternativa ainda pouco utilizada pelas
empresas para avaliar aspectos relativos qualidade de vida dos funcionrios.
Em geral, quando se fala de Auditoria nterna nas empresas, pensa-se nas
funes financeiras e contbeis. Mas, de fato, os objetivos e a metodologia de
Auditoria aplicam-se a todas as funes da empresa, inclusive na funo pessoal.
So, de certa forma tradicionais, auditorias dos controles contbeis, pois fornecem
aos acionistas e dirigentes a segurana
66

dos negcios, ao mesmo tempo que servem para evitar fraudes e minimizar
desperdcio de recursos financeiros.
comum, entretanto, observar-se certa resistncia nas empresas s prticas
avaliativas no que tange a pessoal. E preciso, portanto, buscar-se a criao de
uma mentalidade profissional, de maneira a encarar-se a auditoria dos recursos
humanos como uma atividade estratgica, conferindo-lhe um carter operacional,
instrumentador e diretivo, fornecendo subsdios s empresas sobre problemas que
afetam os trabalhadores, com efeitos positivos para elas, sob a forma de maior
produtividade e para a qualidade de vida dos funcionrios.
Como acentuam Bjur & Caravantes (1995), uma da, e,trat5ia, mai, importante,
para a, empre,a, con,i,te no aperfei.oainento da capacidade dia5n9,tica ",
especificando que qualquer processo de mudana planejada implica em uma tripla
abordagem: - em primeiro lu5ar, reunir os dados disponveis que digam respeito
ao estado das operaes da organizao, das atitudes interpessoais e do
comportamento dos indivduos envolvidos na operao; em ,e5undo lu5ar,
fornecimento de feedback dos dados para todas as partes envolvidas, que iro
analis-los e procurar identificao de como os comportamentos esto facilitando
ou obstaculizando o andamento das operaes da organizao. Em terceiro lu5ar,
o planejamento das novas solues que iro resolver problemas operacionais,
permitindo que a organizao, responda com eficcia. Esta estratgia a meta
central da Auditoria Operacional de Recursos Humanos, que procura diagnosticar
a qualidade de vida no trabalho, na organizao, com base na percepo dos
envolvidos, e fornecer feedback para subsidiar as aes corretivas a partir da
identificao de aspectos que precisam ser melhorados para atender s
expectativas dos funcionrios.
Assim sendo, a partir de estudos sobre Auditoria Social, chegou-se Auditoria
Operacional de Recursos Humanos, com a finalidade de avaliar o nvel de
satisfao dos funcionrios, no de forma intuitiva, mas baseando-se em
procedimentos concretos, tal como se faz na Qualidade Total, pela utilizao de
itens de controle, visando medir os resultados de um processo, permitindo que o
mesmo seja gerenciado, atuando-se nas causas dos
67

desvios dos padres esperados e das disf unes por ventura verificadas, pois
como em qualquer processo quem n+o tem iten, de controle n+o 5erencia ".
(shikawa, 1993)
A Auditoria Operacional de Recursos Humanos classifica- se como uma auditoria
de conformidade e de gerncia. Ao mesmo tempo, procura avaliar a conformidade
com um conjunto de dispositivos legais e organizacionais: planos, procedimentos,
leis, regulamentos e polfticas de RH, bem como a eficcia dos mesmos na
consecuo dos objetivos de uma organizao, e busca gerenciar tais aspectos
para satisfao de seus colaboradores em termos de sua qualidade de vida no
trabalho.
sto porque, como afirma Dennis R. Artes em seu livro Auditorias da Qualidade
para melhor desempenho: <er#ncia controle de recur,o,. Esta a proposta da
Auditoria Operacional de RH e o grande desafio aos profissionais da rea, no
sentido de passarem a gerenciar com base em dados e informaes concretas
tratados de forma estatstica, na busca de uma melhor confiabilidade na tomada
de deciso relativa ao fator humano, componente fundamental da qualidade e da
produtividade.
5.2 AUDITORIA OPERACIONAL DE RECURSOS HUMANOS COMO
INSTRUMENTO DE GESTAO
Tendo como ponto de partida o conceito de Auditoria Social (AS): o con@unto de
fun.4e, e preocupa.4e, da empre,a face K dimen,+o ,ocial a ,er-i.o da 5er#ncia
de Recur,o, umano, e da dire.+o 5eral da empre,a (Peretti & Vachette, 1984),
procurou-se identificar em que consiste a Auditoria Operacional de Recursos
Humanos (RH) de uma organizao e sua relao com a estratgia empresarial
na implementao de programas destinados qualidade de bens e servios
produzidos, bem como melhoria da qualidade de vida no trabalho.
Um exame da literatura especfica sobre o tema leva a concluir que a preocupao
de adaptar-se o processo de auditoria s especificidades dos problemas humanos
e sociais da vida das empresas, tem suscitado estudos, pesquisas e
experimentos. Mas, mesmo em pases mais avanados em estudos sobre este
tema, como a Frana, os auditore, ,ociai, tm atuaes que podem ser
consideradas recentes.
68
Para fins deste texto, pode-se conceituar Auditoria Social a partir da definio do
termo "auditus que, em Latim, significa audi.+o ", mostrando a significao da
funo de escuta. Desde o princpio, Ulo, auditore, e,ti-eram a,,ociado, com
controle, e conformidade. (Arter, 1995)
Sawyer (1981) relata que a palavra auditoria, originalmente, vem da prtica de
registrar a carga de um navio, escutando o capito chamar os itens e quantidades.
O auditor representava o rei, e estava l para garantir que todos os impostos
sobre aquela carga seriam registrados corretamente. Atualmente, com a mesma
conotao de controle e conformidade, verifica-se a ampliao do conceito na
aplicao de auditorias de gerenciamento, usando os mesmos princpios de
auditoria financeira, originando auditorias de Qualidade como um meio eficaz de
aprimoramento dos processos em todas as reas da empresa.
A rea de auditoria, em suas muitas formas, torna-se mais precisa na
conceituao de Collins (1979), que especifica o termo auditoria como sendo o
e2ame profi,,ional de uma informa.+o, tendo em -i,ta e2primir/,e ,obre e,ta
informa.+o uma opini+o abalizada e independente, tendo como refer#ncia um
critrio de qualidade, o que amplia a utilidade da informa.+o. Ou seja, o resultado
de uma auditoria a expresso de uma opinio formulada pelo auditor em um
relatrio apreciativo, sendo, alm disso, uma funo permanente das empresas
em todos os setores e em todas as empresas. (Renard, 1940)
Em termos de retrospectiva histrica, imprescindvel registrar-se, por seu
pioneirismo, a obra de Humble (1973) $ocial Re,pon,abilit? Audit ", na qual o
autor expe suas idias sobre a responsabilidade social das empresas e a
necessidade de utilizao de mtodos e meios semelhantes aos utilizados pelas
demais reas para a avaliao dos recursos humanos. dentificando a Auditoria
Social como um processo semelhante ao da auditoria contbil, o autor confere
relevncia gesto da dimenso social das empresas.
De acordo com a obra original de Humble, os propsitos da auditoria relativa aos
aspectos ligados responsabilidade social podem ser resumidos da seguinte
forma:
69
Examinar sistematicamente as polticas e prticas relativas s
responsabilidades sociais, internas e externas da organizao.
Analisar as foras e fraquezas, ameaas e oportunidades nessas polticas e
prticas.
Preparar um plano de melhorias, a curto e a longo prazo, concentrando-se num
nmero limitado de prioridades identificadas.
Revisar a evoluo do atendimento regularmente, e reajustar tais prioridades,
no mnimo, anualmente.
Envolver na auditoria e na sua implementao aspectos capazes de oferecer a
melhor contribuio para a empresa.
Para autores como Perretti e Vachetti (1979), o escopo da
Auditoria Social dever responder a questes relativas dimenso scio-
econmica da empresa, tais como:
Quais so os recursos humanos mobilizveis e para que projeto?
Quais so as ameaas sociais que pesam sobre a empresa e as disfunes
que so a origem da mesma forma?
As decises tomadas pela direo da empresa esto em harmonia com os
objetivos sociais e econmicos da empresa?
J na conceituao de galens (1991), a auditoria de recursos humanos um
@ul5amento feito ,obre a qualidade do, recur,o,
humano, de uma or5aniza.+o.
Analisando-se os termos de tal definio, pode-se destacar
o fato de a auditoria dos recursos humanos ser um julgamento,
o que implica em uma opinio favorvel ou desfavorvel
expressa sobre a qualidade da fora de trabalho e do modo
como administrada, no sentido de responder s necessidades
da organizao.
Embora apresente alguns conceitos bsicos em termos
metodolgicos, a literatura disponvel limita-se, no que se refere a auditorias de
pessoal, a exemplos de questionrios. Em
70

decorrncia disso, algumas vezes, a pe,qui,a no que se refere a pessoal
pouco mais do que uma investigao informal ou um esforo para descobrir fatos.
A falta de uma abordagem mais estruturada nesta rea justificada, de certa
forma, por necessitar-se adaptar a auditoria operacional de recursos humanos a
cada empresa. Entretanto, a auditoria financeira tambm possui esta caracterstica
e, no entanto, orienta-se por normas bem mais definidas.
Alm disso, de acordo com galens (1991), o conhecimento de relatrios dos
gabinetes de auditoria permite distinguir diferentes denominaes quando se
tratam de auditorias da funo de pessoal, quais sejam: anlise do clima social;
estudo ou enquete sobre as motivaes; diagnstico ou auditoria social;
barmetro, no havendo uma nomenclatura comum.
Tais atividades representam, segundo este autor, um e, tudo da, percep.4e, e
opini4e, do, a,,alariado, le-antada,, rea5rupada, e anali,ada,,
compatibilizando/,e com a, norma, ou meta, da empre,a e K, -eze,
comparada, com o, re,ultado, obtido, em outra, empre,a, ".
Pde-se constatar, ainda, pela reviso da literatura, que em pases com
desenvolvimento industrial mais avanado, em empresas de grande porte, com
estgio organizacional elevado, as auditorias de recursos humanos so realizadas
de forma completa a cada quatro ou cinco anos, seguidas periodicamente, em
todo semestre ou todo ano, de sondagens por amostragem, elaborando assim
uma espcie de quadro de satisfao dos empregados face s polticas de RH. E
igualmente utilizada aps a implantao de mudanas ou por ocasio de um fato
organizacional inusitado, tais como uma fuso, uma reorganizao de postos de
trabalho, uma crise sucessria, no sentido de levantar a percepo dos
empregados sobre o acontecimento.
O exame da literatura mostrou que a realizao de auditorias em todas as reas
(Marketing, Finanas, Produo, Administrao e Ambiente, Recursos Humanos)
fundamental ao planejamento geral estratgico de toda e qualquer empresa, bem
como aos planos de cada funo. E o que Bcour e Bouquin (1991) designam
como abordagem de auditoria total, devendo os auditores dos diferentes setores
comunicarem-se entre si no
71

decorrer da auditoria, e compatibilizarem os resultados, o que permite subsidiar os
planos de ao de cada rea e sua integrao no Planejamento Estratgico Global
da Empresa. Ento, porque no utilizar tal instrumento de gesto, tambm, na
rea de Recursos Humanos?
A auditoria das dimenses do sistema de pessoal permitiria controlar e fazer
diagnsticos acurados sobre os seguintes aspectos: a antecipao das
necessidades de pessoal, o recrutamento, a seleo, o desenvolvimento, a
preparao de aposentadoria e a demisso e afastamento de pessoal,
assegurando o nvel de recursos humanos necessrio ao funcionamento atual e
futuro da empresa, e de modo especial como os empregados percebem suas
condies de trabalho.
No Brasil, poucos autores publicaram textos sobre Auditoria de Recursos
Humanos. Entretanto, vale citar Aquino (1980), que conceitua tal atividade como
um con@unto de tcnica, anal1tica, de,tinada, a efetuar dia5n9,tico,,
pro5n9,tico, e recomenda.4e,, -i,ando a-aliar e melhorar o plane@amento da,
pr3tica, de pe,,oal. A auditoria de RH representa, assim, a funo de controle do
processo administrativo, um meio pelo qual a direo da empresa verifica se os
resultados da programao esto de acordo com os objetivos do planejamento de
pessoal, e as causas de situaes adversas que estejam prejudicando a execuo
da programao.
De acordo com esse autor, a Auditoria de Recursos Humanos atuar em duas
linhas de ao bem distintas, porm complementares:
1) diagnstico dos fatores e dimenses do sistema de pessoal;
2) prognstico das alteraes do sistema e acompanhamento das tendncias.
Desta forma, no que tange a recursos humanos, o diagnstico constitui-se na
tradicional tarefa de auditoria, ou seja, em uma ampla investigao dos aspectos
situacionais e funcionais da Administrao de Recursos Humanos. O prognstico
constitui-se em tarefa mais difcil, por voltar-se para a previso de situaes e de
oportunidades futuras. Entretanto, uma fase importante, porque subsidia as
recomendaes sobre as quais a
72

Diretoria embasar suas decises polticas e estratgicas. Logo, a auditoria uma
verificao global de controle de qualidade das atividades do Departamento de
Pessoal a servio da cpula.
A Auditoria Operacional de RH, quando voltada para aspectos cartoriais da gesto
de pessoal, oferece suporte no sentido de:
garantir o atendimento a normas e regulamentos;
controlar os clculos da remunerao;
manter registro atualizado da fora de trabalho, mesmo dos desligamentos;
garantir a observncia dos aspectos legais, tanto os relativos legislao do
trabalho como s normas internas da empresa.
Neste sentido a Auditoria Operacional de RH, como colocam Bcour e Bouquin
(1991), deve assegurar a existncia de polticas de recrutamento, de promoo,
de desenvolvimento, de licenciamento, de preveno e previso, de proteo
social. Ou seja, segundo os autores citados, de-e -erificar o @o5o real da,
interface, e ,eu equil1brio para pre-enir fraude,, a,pecto, ile5ai, e ineficaze, ".
Conclui-se que a Auditoria Operacional de Recursos Humanos permite atender s
necessidades de mdio e longo prazo, garantindo e preparando os recursos
humanos indispensveis evoluo e sobrevivncia da empresa. Por outro lado,
a ausncia da Auditoria Operacional de Recursos Humanos conduz
incapacidade da empresa para prever a evoluo a longo prazo de suas
necessidades de atrair e manter os empregados necessrios empresa, porque o
desconhecimento de dados relativos, como por exemplo, salrios de mercado, ou
seja, a insatisfao advinda da falta de eqidade interna e externa ou sobre a
pirmide de faixa etria, ou do nmero de postos de trabalho, entre outros
aspectos, so riscos que podem ser evitados pela realizao de auditorias
operacionais sistemticas.
Alm disso, a mdio prazo, a Auditoria Operacional de Recursos Humanos
contribui para a elaborao da folha de pagamento de forma coerente com os
objetivos globais da empresa, fazendo as adaptaes necessrias de acordo com
as polticas de formao e desenvolvimento subsidiando, os
73

Planos de Cargos e Salrios, bem como o Desenvolvimento de Carreiras. Em
decorrncia, reduz a frequncia de conflitos sociais, ao mesmo tempo que evita a
incoerncia ou inconsistncia tanto no plano social de preveno, de proteo e
segurana, como no plano de crescimento pessoal e profissional.
No importando qual seja a abordagem da equipe de auditoria, ela tem de coletar
dados a respeito das atividades de pessoal da empresa. Entre os instrumentos
apontados na literatura se incluem:
entrevistas;
questionrios e levantamentos;
anlise de registros;
informaes externa e internas;
experincias e pesquisas;
observao local, etc.
A utilizao de tais tcnicas na gesto de recursos humanos permite descobrir
suas necessidades a curto, mdio e longo prazo, considerando-se que as
organizaes tm necessidades quantitativas e qualitativas em termos de pessoal,
sendo utilizados vrios padres de desempenho, tais como:
a) padres de quantidade;
b) padres de qualidade;
c) padres de tempo.
O estabelecimento destes padres, como afirma Miller (1985), permite relacionar
itens de controle para a avaliao do
sistema de pessoal em determinada organizao.
Pela reviso da literatura, pode-se deduzir que alguns
indicadores devem ser levantados e analisados no processo de
auditoria dos recursos humanos:
Efetivo (por categoria e total);
Rotatividade;
Sindicalismo;
Sade da populao;
Acidentes de trabalho;
Absentesmo;
74

Alimentao;
Acesso ao trabalho;
Treinamento;
Poltica salarial;
Outros indicadores importantes (nmero de reclamaes trabalhistas / motivos,
planos previdencirios, nmeros de horas-
extras versus jornada normal, nmeros de promoes, etc.)
Desta forma, atravs da Auditoria de RH, pontos fracos podem aparecer na
organizao e na administrao do pessoal da entidade examinada, possibilitando
a correo do curso de ao, eliminando custos operacionais dispensveis.
Do exame da literatura sobre auditorias voltadas para administrao de pessoal,
constatou-se que poucos autores se ocupam em auditar aspectos organizacionais
ambientais e comportamentais, restringindo-se a indicadores cartoriais, que so
significativos, mas que no abrangem a gama de elementos que se refletem na
qualidade de vida dos empregados. Sendo assim, buscando apoio em
fundamentos tericos j consagrados aos domnios financeiros e contbeis,
conclui-se que a auditoria Operacional de Recursos Humanos poderia constituir-
se, sem dvida, em valioso instrumento para o Planejamento Estratgico da
Gesto de Recursos Humanos.
Com base em tais constataes e experincias anteriores com projetos sobre QVT
nas empresas, desenvolveu-se uma metodologia com base no modelo utilizado na
implantao do TQC para realizar a auditoria de Recursos Humanos em termos
operacionais visando ao aperfeioamento da competncia gerencial dos
profissionais de RH, no sentido de melhorarem suas contribuies para o
desenvolvimento dos Programas de Qualidade Total na busca da excelncia
empresarial.
5.3 O PROCESSO DE AUDITORIA: A BUSCA DE UMA METODOLOGIA
Desde o momento em que se percebeu a importncia da qualidade de vida para o
melhor desempenho exigido com a implantao do TQC, tornou-se clara a
necessidade de avaliaremse com instrumentos confiveis os nveis de satisfao
experimentados pelos indivduos nas organizaes. Tal imposio decorre da
75

constatao bvia de que indispensvel mensurar os fatores- chave que
interferem na qualidade de vida do trabalhador e que afetam seu desempenho.
Em visita ao Canad em 1986, ao contatar com o professor Marcel Ct, co-autor
da obra ;mocratie )ndu,trielie (1980), membro do grupo de estudos sobre o
trabalho da H.E.C./Montreal, a autora obteve amplo material bibliogrfico
internacional sobre o tema QVT - Qualidade de Vida no Trabalho. A partir de
ento, o interesse sobre o assunto ampliou-se de forma crescente e constante,
conduzindo criao de um grupo de estudos sobre Qualidade de Vida no
Trabalho, junto ao Ps- graduao em Administrao da UFRGS. nmeros frutos
se originaram de tal ncleo, tais como dissertaes de mestrado (Ruschel, 1993),
(Vieira, 1993), (Tannhauser, 1994), bem como artigos citados na bibliografia,
escritos pela autora e membros do grupo, alm de dezenas de trabalhos
apresentados em congressos nacionais.
A semente plantada em 1986, por Marcel Ct, ao fornecer extensa bibliografia
elaborada pelo Grupo de Estudos sobre QVT da H.E.C. do Canad, parece ter
cado em terra frtil, pois so inmeros os trabalhos que vm se desenvolvendo
sobre o tema desde ento. E provvel que o interesse despertado por tais estudos
e realizaes continue ainda por alguns anos a orientar os esforos desse grupo e
de muitos pesquisadores brasileiros. Entretanto, acredita-se que o estgio atual
em que se encontram os estudos e pesquisas permite a publicao da
metodologia que vem sendo utilizada experimentalmente em algumas empresas,
como estmulo a outros pesquisadores e profissionais que se ocupam com o
assunto.
A partir de estudo aprofundado da literatura especializada sobre a linha de
pesquisa Qualidade de Vida no Trabalho - QVT, cujo estado da arte bastante
desenvolvido em pases mais avanados, buscou-se desenvolver uma
metodologia que permitisse medir o nvel de satisfao e melhorar a qualidade de
vida nas empresas.
Assim sendo, aps inmeras tentativas tericas experimentais publicadas
anteriormente, (Fernandes, 1988), (Fernan-
76

des e Gutierres, 1988), (Fernandes e Rendon, 1992), e atravs de um processo de
aprimoramento continuado, com base em estudos e pesquisas realizados nos
ltimos dez anos, chegou-se a uma metodologia, ento designada como "Auditoria
Operacional de Recursos Humanos para a melhoria de Qualidade de Vida no
Trabalho (QVT).
Surgiu ento o desejo, depois de haver implantado a metodologia em algumas
empresas, de compartilhar as experincias e os conhecimentos com os gestores
de RH, encaminhando-se Associao Brasileira de Recursos Humanos (ABRH)
um ca,e, relatando uma experincia em que se procurou mensurar a Qualidade
de Vida no Trabalho atravs de mtodos cientficos, no sentido de subsidiar a
Gesto Estratgica de Recursos Humanos. O trabalho recebeu o Prmio Ser
Humano /1995, institudo com "a finalidade de e,timular a pe,qui,a e o
pen,amento criador, de modo a identificar e -alorizar, anualmente, profi,,ionai, e
e, tu/ dante, que apre,entem contribui.4e, efeti-a, para o de,en-ol-imento do,
$ere, umano, na, Or5aniza.4e,. (Mercado, Edio Especial Top de RH 1995)
A premiao foi fator motivador decisivo para a publicao do presente livro que,
alm do objetivo de difundir os conceitos bsicos de QVT, pretende expor uma
metodologia, no a nica possvel, e que precisa ser continuamente melhorada a
cada interveno pela agregao de novas aprendizagens, para auxiliar a
implantao de Programas de Qualidade de Vida no Trabalho. No que tange aos
Programas de QVT implantados nas empresas, observam-se muitas estratgias
inadequadas, geralmente um tanto oportunistas e imediatistas, no passando de
modi,mo, experimentados sem o devido cuidado metodolgico e
freqentemente abandonados. Como se sabe, todas as reas operativas das
empresas vm, cada vez mais, sentindo a necessidade de lanar mo de novas
tecnologias na busca de melhor desempenho. A rea de RH no exceo, pois o
envolvimento e comprometimento das pessoas com as metas da Qualidade
voltadas para a competitividade empresarial no ocorre por decreto, mas com
base em gerenciamento adequado.
A metodologia adotada, fundamentada na literatura especializada em QVT,
Auditoria Operacional e ainda adotando os
77

conceitos de implantao de TQC, objetiva utilizar o ciclo PDCA tambm em RH,
seguindo o mesmo fluxo orientado para melhorias contnuas. Tal processo
pressupe a anlise de aspectos significativos quando a inteno a melhoria da
qualidade de vida no trabalho, nas organizaes, quais sejam:
levantar o posicionamento do empregado em relao ao posto de trabalho
ocupado, permitindo subsidiar a reestruturao do mesmo;
investigar os fatores do ambiente de trabalho que, se modificados, melhorariam a
qualidade de vida dos empregados,
definindo assim as causas influentes;
detectar os pontos crticos relativos s formas de organizao do trabalho ou
causas mais provveis de insatisfao dos
empregados;
especificamente, avaliar o nvel de satisfao do empregado em relao s
condies de trabalho, sade, moral, compensao, participao, comunicao,
imagem da empresa, relao chefia-subordinado e organizao do trabalho;
elaborar um plano de ao com base em itens de controle que precisam ser
melhorados;
aps a implantao de medidas corretivas verificar, atravs do levantamento da
percepo dos empregados, se as medidas
corretivas diminuiram o nvel de insatisfao evidenciado.
5.4 GUIA PARA AUDITORIA DE RH
Operacionalmente, a metodologia identifica-se com o processo de auditoria de
qualidade, entendido como o e2ame ,i,temdtico e independente para -erificar ,e
a, ati-idade, e o, re,ultado, obtido, ,ati,fazem o plane@amento da qualidadeB ,e
e,te plane@amento e,td eficazmente implantado e adequado para atender ao,
ob@eti-o, da or5aniza.+o. (Macedo e Pvoa Filho, 1994)
A realizao de uma misso de auditoria de RH, como em qualquer outra rea,
necessita pr em prtica uma metodologia com rigor cientfico, isto , cercada de
cuidados indispensveis
78

para evitar o desvirtuamento do processo, causando transtornos e gastos inteis
de toda ordem, tanto para a organizao quanto para as pessoas.
Assim sendo, para ,erem Vtei,, a, auditoria, de-em ,er realizada, e
apre,entada, de maneira ,i5nificati-a (Arter, 1995). Ou seja, como destaca este
autor, a nica maneira de cumprir os requisitos de uma auditoria com sucesso a
preparao, conduzindo a avaliao com um alto grau de profissionalismo, e a
apresentao do relatrio em termos significativos para o planejamento das aes
corretivas. Somente desta forma, usando a informao apresentada pelo relatrio
da auditoria, os dirigentes e executivos vero facilitada sua tarefa, e estaro aptos
a fazer mudanas para melhorar o desempenho das pessoas atravs do seu
melhor gerenciamento, monitorados atravs de itens de controle visando
melhorias contnuas de atuao da empresa.
A questo de como e quem realiza a auditoria uma deciso contextual,
dependendo da realidade da empresa, pois, considerando-se que a auditoria
uma funo de gerncia, o auditor, se externo, a5e como uma e2ten,+o da
5er#ncia, pa,,a a ,er olho,, ou-ido, e crebro da 5er#ncia ". (Arter, 1995)
A externa uma forma de auditoria em que o consultor (e sua equipe) permanece
na organizao durante alguns dias, e produz um relatrio com recomendaes e
sugestes. Esta forma de auditoria muito utilizada em todo o mundo, inclusive no
Japo, porm rara no Brasil (Macedo e Pvoa Filho, 1994). Se a empresa, por
outro lado, dispuser de pessoal qualificado disponvel, os resultados de uma
auditoria interna nos moldes preconizados por Lemant e Schick (1995), em seu
<uide de $elf/Audit, podem at ser superiores aos de um processo conduzido
por consultores externos, especialmente pelo maior conhecimento por parte dos
prprios gerentes. No entanto, possvel que sejam prejudicadas algumas
caractersticas essenciais, tais como a independncia e a objetividade.
ETAPAS DE UMA AUDTORA OPERACONAL
Qualquer que seja a modalidade, seja auto-auditoria ou a cargo de consultor
externo, a auditoria relativa aos recursos humanos, tal como em qualquer outra
rea, embora cada audito
79
ria seja particularmente diferente de outras, tem etapas que so comuns a todas
elas, independente do tipo de organizao em que efetuada. Em geral, podem
ser distinguidas certas etapas no processo de Auditoria:
1) Preparao
2) Sensibilizao
3) Planejamento
4) Fase de Execuo
5) Apresentao do Relatrio Apreciativo
6) Plano de Ao/Avaliao
Como se pode constatar, a Figura 1 ilustra as diferentes etapas de uma Auditoria
Operacional de RH para a melhoria da
Qualidade de Vida no Trabalho.
ETAPA 1
O executivo de RH "traduz, para os dirigentes e gerncias operativas, de que se
trata.
(O que , por qu, como, quem?)
ETAPA 2
A equipe de alta gerncia assume e se compromete com a estratgia de QVT
como apoio ao TQC
ETAPA 3
A organizao cria uma equipe interna ou/e um consultor interno / externo para
tocar o Projeto QVT.
ETAPA 4
A equipe interdisciplinar e o consultor interno / externo para elaborar o Modelo
incluindo fatores intervenientes da QVT para organizao / "surmesure.
ETAPA 5
Coleta de Dados com base no modelo. Tratamento dos dados, seguido de Anlise
e nterpretao dos Resultados.
ETAPA 6
A organizao se ajusta s estratgias de gesto buscando melhorias contnuas
no nvel de satisfao. o PDCA em RH.
Figura 1 - QVT: Do Planejamento Ao
80

1) Preparao
O executivo de RH ou o Consultor externo expe os objetivos da auditoria de QVT.
A etapa preliminar de preparao implica em um conhecimento da organizao
solicitante, trata-se de consultor externo. Contatos prvios com dirigentes e
executivos so indispensveis para detectar o estgio organizacional da empresa,
esclarecer os objetivos e a finalidade de uma auditoria de RH, e captar as
necessidades e expectativas sobre o trabalho. Ajuda bastante, numa etapa
preparatria, como sugere Dennis R. Arter (1995), questionar-se o que os seus
clientes querem com a auditoria? A resposta a esta questo criticamente
importante para o sucesso de uma auditoria. E uma fase de observao em que
se procura colher informaes para a elaborao do planejamento da auditoria.
Uma sondagem de opinies com os funcionrios, bem como a ampliao dos
conhecimentos sobre o prprio negcio e o sistema produtivo, so bsicos para
definirem-se os objetivos e o escopo da auditoria. Nesta etapa convm que se
determine a pessoa da empresa que ser o contato para a equipe de auditoria,
para toda e qualquer solicitao. Este um ponto fundamental.
2) SensibiIizao
Com a direo da empresa discutida a proposta de trabalho, reunindo recursos,
prazos e atividades que estaro includos no processo, de modo que a equipe de
alta gerncia se comprometa com o Programa de QVT.
3) PIanejamento
Sempre que possvel, planejar com os dirigentes e um selecionado grupo de
executivos (diretor-presidente, diretor-administrativo, gerente de produo, gerente
de RH, coordenador de Qualidade), pois tm-se constatado grandes vantagens
quando criada uma equipe para tocar o Projeto QVT.
4) Execuo
O primeiro passo a determinao do modelo analtico, construdo com base nos
fatores extrados da literatura especializada sobre QVT, utilizando-se uma
sistemtica semelhante
81
empregada em termos do Diagrama de Hishikawa para selecionar os fatores e
subf atores a serem investigados e desenhados a partir das necessidades do nvel
em que se encontra a empresa em termos de seus padres de desempenho, o
que faz com que o processo de Auditoria seja desenvolvido sob medida para cada
organizao. A ttulo de sugesto, apresenta-se no anexo 1, um modelo elaborado
para a realizao de auditoria de RH incluindo objetivos, fatores e subfatores e
metas propostas. Evidentemente, os fatores e subfatores dependem de cada
realidade, embora baseados no referencial terico sobre Qualidade de Vida no
Trabalho, conforme o exposto no capftulo 2.
5) Apresentao do ReIatrio Apreciativo
Uma vez escolhido o modelo de anlise da QVT, incluindo fatores e subfatores,
elabora-se o Roteiro de Entrevista. A ttulo de sugesto apresenta-se, no Anexo 2,
um exemplo de instrumento utilizado para a realizao das entrevistas em
profundidade, alertando para os cuidados que se deve ter relativamente a
qualquer entrevista que procure colher a percepo dos entrevistados sobre
qualquer assunto.
Aps a seleo da amostra, aleatria e representativa, so realizadas entrevistas,
seguindo o roteiro especfico correspondente ao modelo, com o objetivo de
levantar as dimenses fundamentais do desenho dos cargos, com base nos
fatores selecionados no modelo analtico do projeto. E a fase de coleta de dados,
seguida da anlise e interpretao dos resultados que permitam elaborar o
Relatrio Apreciativo.
6 - PIano de Ao
A sistemtica adotada para o levantamento da percepo dos empregados sobre
fatores intervenientes na sua satisfao no trabalho, permite organizao
ajustar-se atravs de medidas corretivas, buscando melhorias contnuas no nvel
de Qualidade de Vida no Trabalho. E aplicao do PDCA em RH. Como nos
processos de TQC, so definidas as causas influentes ou fatores/indicadores de
QVT, selecionadas as causas de insatisfao mais provveis, sua anlise e
elaborao do plano de ao. Aps as medidas corretivas, nova rodada do PDCA.
82
6
ApIicao da MetodoIogia: Auditoria OperacionciI de Recursos Humanos -
ReIato de Caso
6.1 METODOLOGIA PARA MENSURAR A QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO
Para ilustrar a tecnologia que vem sendo adotada para o desenvolvimento de
projetos de Auditoria Operacional de RH para a melhoria da Qualidade de Vida no
Trabalho, relata-se a seguir um projeto que teve como objetivo global o
levantamento da percepo dos funcionrios sobre os fatores intervenientes no
nvel de satisfao sobre as condies e a organizao do trabalho em uma
empresa, visando subsidiar a gesto estratgica de Recursos Humanos. Do ponto
de vista especfico, objetivou-se:
levantar o posicionamento do empregado em relao ao posto de trabalho
ocupado, permitindo subsidiar a
reestruturao do mesmo;
investigar os fatores do ambiente de trabalho que, se modificados, melhorariam a
qualidade de vida dos empregados;
detectar os pontos crticos relativos s formas de organizao do trabalho;
identificar os aspectos de relao chefia-subordinado que poderiam facilitar o
desempenho do empregado;
avaliar o nvel de satisfao do empregado em relao sade, moral,
compensao, participao;
identificar a percepo do empregado no que tange imagem da empresa;
Procurou-se imprimir, desde o incio, elevado espfrito cientfico ao precesso
metodolgico da pesquisa-ao, a partir da idia
83
de no ser a sondagem algo que se faa apenas para ver como est a
temperatura da empresa, mas para ajudar a melhorar o desempenho e o bem-
estar das pessoas. Este aspecto crucial para que, aps despertar expectativas e
esperanas de modificaes nas condies de trabalho das pessoas, no se corra
o risco de fomentar tenses ou desmobilizao existentes. Este posicionamento
orientou as seguintes etapas:
exposio das idias bsicas sobre qualidade de vida no trabalho e expresso
do trabalhador no quadro gerencial da empresa;
apresentao do projeto de trabalho ao principal executivo da rea de recursos
humanos e seus assessores, em termos
de metodologia, permitindo a discusso de suas estratgias e finalidades;
seleo da unidade-piloto na qual desenvolver a sondagem de opinio interna;
informaes gerais equipe interdisciplinar da unidade, originando sua
participao efetiva na seleo das variveis de investigao da pesquisa e na
realizao das entrevistas;
realizao de reunies de esclarecimento sobre a metodologia e o
funcionamento da eqipe, para efetuar as entrevistas com base no roteiro
proposto.
Baseadas no Modelo da Pesquisa (Anexo 1), foram realizadas entrevistas em
profundidade, orientadas pelo Roteiro Bsico de Entrevistas (Anexo 2) por setor e
por turno, conforme especifica a amostra selecionada. E importante salientar a
forma como foram tratados os depoimentos coletados, pois foi utilizada a tcnica
de anlise de contedo, codificando-se os depoimentos em dados quantitativos,
permitindo o tratamento estatstico e a apresentao grfica para posterior anlise
e interpretao dos resultados. O modelo delineado sob medida, aps um
estudo das caractersticas especificas de cada organizao, servindo o presente
modelo apenas como ilustrao.
O instrumento estruturado, utilizado para a coleta de dados,
constitui-se num Roteiro >d,ico de 0ntre-i,ta (Anexo 02), composto
84

de dez >loco, que serviram para o levantamento da percepo dos funcionrios
face aos elementos organizacionais, ambientais e comportamentais,
intervenientes na sua qualidade de vida no trabalho. Um ltimo Bloco identifica a
populao-alvo da pesquisa.
O nvel de satisfao dos entrevistados em relao aos elementos relacionados foi
mensurado nos dez primeiros blocos por uma escala polarizada de satisfao de
sete pontos, onde 1 corresponde ao nvel ba,tante in,ati,feito e 7 ba,tante
,ati,feito. Por pressuposto, os valores correspondentes s diferentes percepes
situam-se em pontos eqidistantes, consistindo assim em e2ato, inter-alo, ",
servindo para codificar os depoimentos qualitativos, e transform-los, atravs da
tcnica de Anlise de Contedo, em dados quantitativos para serem tratados
estatisticamente.
Aps o levantamento da percepo dos empregados nas entrevistas, procede-se
quantificao dos depoimentos qualitativos em dados quantitativos,
obedecendo-se a uma escala de C pontos, como se exemplifica abaixo, para a
codificao dos depoimentos.
A escala apresentada envolve sete pontos,
representando o nvel de satisfao:
(7) bastante
satisfeito;
(6) satisfeito;
(5) levemente
satisfeito;
(4) neutro;
(3) levemente
insatisfeito;
(2) insatisfeito;
(1) bastante
insatisfeito;
A escala da prxima pgina mostra, a ttulo de exemplo, como so codificados os
depoimentos, evidentemente analisando a expresso do trabalhador face a
determinado fator ou subf ator investigado.
85

1 sto vai mal. Eu estou muito descontente
2 Est ruim.
3 Poderia ser melhor
4 H coisas boas e ms. No sei dizer.
5 Est bom.
6 Est bem. Eu estou contente.
7 sto est bem. Eu estou muito contente.
%i5ura 2 - 02emplo de 0,cala de Depoimentos
Tal procedimento permite a construo de tabelas com base nos dados obtidos, e
atravs das mdias so levantadas as tendncias de satisfao com os fatores.
Os resultados analisados e interpretados oferecem subsdios para a reformulao
das polticas e estratgias de RH, orientando programas de ao, de modo a
atender s expectativas da populao-alvo, com vistas melhoria da Qualidade
de Vida no Trabalho.
O instrumento (Anexo 2) apresenta, ainda, um espao para observaes, onde
so anotados aspectos que explicam os ndices de satisfao e depoimentos
marcantes da percepo do entrevistado, bem como opinies e sugestes
especficas, que permitam a elaborao do Relatrio Apreciativo em termos
qualitativos. Assim sendo, o instrumento de coleta de dados, construdo a partir do
modelo analtico da pesquisa, com base na literatura sobre os fatores de QVT,
apresenta a seguinte estrutura:
BLOCO 1 - Questo Introdutria
Neste bloco objetivou-se detectar a percepo do funcionrio sobre a qualidade de
vida global na empresa (QTV)
BLOCO 2- Condies de TrabaIho
Buscou explorar a satisfao do funcionrio com as condies ambientais fsicas
em que os trabalhadores executam
86

suas funes, abrangendo os seguintes itens: Limpeza, Arrumao, Segurana,
nsalubridade
BLOCO 3 - Sade
Este bloco teve por objetivo explorar a satisfao dos empregados quanto s
aes da empresa no que se refere sade, em termos preventivos e curativos.
Os itens investigados foram:
assistncia / funcionrios, assistncia familiar, educao / conscentizao, sade
ocupacional
BLOCO 4- MoraI
Neste bloco, procurou-se constatar a efetividade das aes gerenciais referentes a
aspectos psicossociais que se refletem na motivao e morai do profissional, tais
como: identidade na tarefa, reaes interpessoais, reconhecimento / feedback,
orientao para pessoas, garantia de emprego.
BLOCO 5 - Compensao
Este bloco levantou o grau de satisfao dos funcionrios em relao a prticas de
trabalho e poltica de remunerao, incluindo os seguintes itens: Salrios
(eqidade interna), Salrios (eqidade externa), Salrios Varivel (PROFT, bnus,
participao nos resultados), Benefcios (oferecidos pela empresa), Benefcios
(em relao a outras empresas).
BLOCO 6 - Participao
Neste bloco, explorou-se a percepo do entrevistado em termos de sua aceitao
e engajamento nas aes empreendidas, no sentido de gerar as condies
indispensveis sua participao efetiva, incentivadas a partir de oportunidades
relacionadas a: Criatividade, Expresso Pessoal, Repercusso de dias Dadas,
Programas de Participao, Capacitao para o Posto.
BLOCO 7- Comunicao
nvestigou-se a eficcia das comunicaes internas, em to-
87
dos os nveis, verificando-se o nvel de informao sobre aspectos que lhe dizem
respeito, quais sejam: Conhecimento de Metas, Fluxo nformaes 6top/doWn7,
Veculos Formais (jornal,...).
BLOCO 8 - Imagem da Empresa
Considerando ser a imagem da empresa um fator importante de QVT, investigou-
se a percepo dos colaboradores, tendo em vista os seguintes aspectos:
dentificao com Empresa, magem nterna, magem Externa, Responsabilidade
Comunitria, Enfoque no Cliente.
BLOCO 9 - ReIao Chefe-Funcionrio
Por ser uma fonte importante de satisfao ou insatisfao, esta relao foi
avaliada quanto a: Apoio Scio-Econmico, Orientao Tcnica, gualdade de
Tratamento, Gerenciamento pelo Exemplo.
BLOCO 10 - Organizao do TrabaIho
Fator chave da QVT, a organizao das novas formas de trabalho foi avaliada
considerando-se os seguintes itens:
novaes / Mtodos / Processos, Grupos de Trabalho, Variedade de Tarefas,
Ritmo de Trabalho.
BLOCO 11 - Dados de Identificao
A amostragem foi estratificada com base nos seguintes
segmentos: Setor/Dept, Posto, Turno, dade, Sexo, Nvel de
nstruo, Tempo de Empresa.
Os dados foram levantados atravs de entrevistas semidiretivas, orientadas pelo
roteiro anexo; e foram realizadas pela equipe de auxiliares de pesquisa, treinados
em funo dos objetivos do trabalho. Cada funcionrio, contemplado
estatisticamente de forma aleatria, foi submetido a uma entrevista annima e
individual, fornecendo informaes de maneira espontnea e individual. Suas
respostas foram codificadas, como tambm transcritas, para posteriormente fazer-
se a avaliao qualitativa dos depoimentos.
88

Para o processamento estatstico dos dados utilizou-se um ,oftWare especfico
para tal: S.P.S.S. (Statistical Package for the Social Sciences), por meio de testes
paramtricos e no para- mtricos. A seguir, os resultados foram analisados
quantitativa e qualitativamente e ilustrados graficamente.
As variveis de segmentao da pesquisa foram alocadas no BIoco 11, com o
objetivo de obterem-se cruzamentos e tambm informaes sobre as diferentes
percepes dos respondentes por grupos de segmentao, tais como: setor,
departamento, cargos, idade, sexo, etc...
Em termos de amostragem, o universo pesquisado constituiu-se de mais de 600
colaboradores. Para a realizao da coleta de dados, determinou-se uma amostra
de aproximadamente 30% de cada setor, conforme se descreve na anlise dos
dados. Foram selecionadas para a presente pesquisa duas centenas de
colaboradores, visando constituir-se uma amostra significativa e representativa da
opinio dos entrevistados.
Uma vez definida a amostra, efetivou-se a coleta de
dados atravs da entrevista em profundidade com cada funcionrio selecionado.
Realizada por pesquisadores treinados, tratando-se de assegurar o anonimato do
entrevistado, pressupe-se que estas medidas, tanto de seleo da amostra,
como dos cuidados mantidos no decorrer da entrevista, tenham fornecido dados
fidedignos para a constatao de resultados reais da percepo dos funcionrios
sobre fatores importantes de qualidade de vida na empresa.
6.2 ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS
Como exemplo, de forma sinttica, apresentam-se os seguintes resultados obtidos
na pesquisa, apena, no que ,e refere ao po,icionamento pe,,oal em termo,
5erai, ,obre QVT na 0mpre,a, alm dos resultados referentes a um dos fatores
investigados, qual seja - as condies de trabalho.
A sistemtica adotada para a anlise dos dados consta de duas sesses:
89
a) na primeira, procede-se anlise descritiva dos dados referentes aos
pesquisados;
b) na segunda, apresenta-se a percepo dos participantes da pesquisa em
relao aos fatores investigados sobre sua qualidade de vida no trabalho.
Destaque-se que a amostra utilizada para a presente pesquisa, constituiu-se de
aproximadamente 30% do total dos funcionrios da empresa que serviu como
base para o desenvolvimento da experincia. Para melhor representatividade
foram considerados, igualmente, 30% de cada um dos setores da empresa.
6.2.1 POSICIONAMENTO PESSOAL SOBRE QVT
nicialmente so apresentados os resultados obtidos em relao percepo dos
respondentes, em termos gerais sobre sua qualidade de vida, na tentativa de
apenas detectar aspectos globais que possam emergir de estados psicolgicos de
satisfao! insatisfao experimentados pelos entrevistados, correspondendo ao
Bloco 1 do nstrumento - Roteiro de Entrevista (Anexo 2). Considerando-se a
escala de 1 a 7, onde 1 representa o nvel "bastante insatisfeito e 7 o nvel
"bastante satisfeito, e levando- se em conta as posies intervalares constantes,
pode-se registrar o posicionamento dos participantes atravs dos depoimentos
devidamente codificados, que o nvel de satisfao geral em termos do total de
respondentes satisfatrio se considerada a escala adotada, ou seja tendo em
vista a mdia 5.73.
Observa-se que as mdias mais elevadas encontram-se nos setores E (6,86).
Alm disso, boa classificao foi obtida nos respondentes do setor A, que registrou
a mdia de 6,17, do J (6,11), como indica a tabela 1.
90
Tabela 1 0 %osi4io2a3e2to %essoal Sobre QFT 2a E3presa
Fonte: Bloco 1 do Instrumento de Pesquisa
VARIVEIS /
SETORES DA
EMPRESA
N DE
RESPONDENTES
N
PERCENTUAL
%
POSICIONAMENTO
PESSOAL SOBRE
QVT
X
A 12 5,970 6,17
B 08 3,980 5,62
C 10 4,975 5,70
D 04 1,990 6,00
E 07 3,483 6,86
F 17 8,458 5,35
G 24 11,940 5,54
H 20 9,950 5,37
1 30 14,925 5,27
J 09 4,478 6,11
L 14 6,965 5,28
M 02 0,995 5,50
N 05 2,488 6,40
O 11 5,473 5,91
P 19 9,453 5,47
Q 05 2,488 5,20
R 04 1,990 5,75
BASE TOTAL
DOS
RESPONDENTES
201 100,00 5,73
Por outro lado, verifica-se que, embora os nveis de satisfao apresentem mdias
menores nos setores L (5,28); 1 (5,27) e Q (5,20), os demais setores mantiveram-
se entre os pontos 5 e 6 da escala, o que demonstra estarem todos levemente
satisfeitos face s suas condies gerais de trabalho, uma vez que a mdia por
setor varia num intervalo compreendido entre (5,20 e 6,86). A anlise comparativa
com a pesquisa realizada anteriormente, mostra uma pequena diminuio do
ndice de satisfao geral, que havia apresentado a mdia 5,96 contra os 5,73 da
atual pesquisa. Nesta possibilidade de comparao com resultados de rodadas
subseqentes que reside o valor da metodologia, por pemitir aes corretivas
com vistas melhoria contnua dos itens de controle avaliados.
91
Grfico 1 - Posicionamento Pessoal Sobre QVT
%onteI >loco O do ln,trumento de "e,qui,a
Para melhor ilustrao, os dados obtidos so apresentados de forma grfica, pois
facilitam sua anlise e interpretao.
Evidentemente, as aes da Gerncia de RH estaro focalizadas de modo
especial em termos dos setores que revelaram as mdias mais baixas, no
deixando de avaliar a repercusso de medidas tomadas pela empresa e que
elevaram as mdias nos setores satisfeitos.
6.2.2 CONDIES DE TRABALHO
Apresentam-se a seguir os resultados obtidos face s condies de trabalho;
considerando-se as delimitaes do texto, tratamento idntico foi dispensado aos
demais fatores e subfatores investigados.
Conforme especificaes anteriormente feitas, selecionaram- se nove fatores e
subfatores correspondentes para a avaliao do nvel de satisfao dos
funcionrios, em relao sua qualidade de vida no trabalho, conforme o Modelo
do Anexo 1, considerando sua prpria percepo colhida atravs de entrevistas
com roteiro diretivo, cujos depoirnentos quantitativos quando codificados, atravs
da tcnica de anlise de contedo, oportunizaram a
92
obteno de resultados quantitativos passveis de tratamento estatstico
computadorizado. Salienta-se que os fatores pesquisados podem adequar-se
realidade de cada empresa, desde que fundamentados na literatura como
intervenientes na Qualidade de Vida do Trabalho, respeitando-se as
especificidades caractersticas de cada situao organizacional.
Assim sendo, analisando-se os dados da Tabela 2, verifica- se que as condies
de trabalho, mensuradas atravs do nvel de satisfao dos funcionrios em
relao limpeza, arrumao, segurana e insalubridade, tomados em funo de
todos os setores, assinala a mdia global 5,71.
Tabela $ 0 Co2di=Kes de Trabalho
*o2te: "lo4o $ do i2stru3e2to de %es6uisa
VARAVES
SETORES
LMPEZA ARAUMAO SEGURANA
NSALUBUDAD
E
MDA
POR
SETOR
x x x x
A 6,33 5,58 6,58 6,54 6,26
B 6,25 4,62 5,12 5,12 5,28
C 5,20 4,60 5,90 5,90 5,40
D 6,50 5,25 5,75 6,75 6,06
E 6.00 6,28 6,28 5,57 6,03
F 6,41 6,23 6.65 5,06 6,09
< N,CP 4,75 X,NX 5,33 5,33
H 6,00 6,50 5,84 4,00 5,58
1 5,27 T,XD 6,20 Q,XT T,OS
J 6,22 6,33 6,44 T,CS 6,19
L T,TC 5,36 6,21 5,28 5,60
M 5,00 7,00 7,00 1,00 5,00
N 6,40 6,20 5,20 5,20 T,CT
O 6.64 5,72 6,09 4,82 5,82
P 6,21 5,74 6,26 5,84 6,01
Q 6,80 6,20 6,20 6,80 X,TD
R T,YT 3,75 6,25 4,75 5,00
MDA POR
FATOR
5,93 5.63 6,14 5,14 5,71
N DE
RESPONDENTE
S
20! 20! 200 198 200
% DE
RESPONDENTE
S
100 100 PP,TD 98,50 99,50
O grfico 2 (pg. 94) ilustra a percepo dos funcionrios face a tais fatores,
sendo que o fator insalubridade demonstra
maior insatisfao por parte dos respondentes.
Considerados de forma independente os subfatores componentes do quesito em
anlise, constata-se que com relao
PQ
Grfico 2 - Condies de Trabalho
%onte: >loco 2 do nstrumento de "e,qui,a
insalubridade (5,14) que a insatisfao mais latente, o que exigir aes
corretivas por parte da empresa, de modo especial em relao aos setores M
(1,00) especificamente, bem como no que tange aos setores H (4,00), O (4,82) e
R (4,75) por revelarem mdia inferior ao padro-limite estabelecido de valor cinco.
Verifica-se, da mesma forma, que embora a mdia 5,63 dever ser considerada
aceitvel, este item pode ser melhorado nos seguintes setores: B (4,62), C (4,60),
G (4,75) e especialmente no setor R (3,75). Analisando-se os dados referentes ao
item limpeza, observa-se que as mdias obtidas pelos setores G (4,79) e M (5,00)
exigem alguns cuidados para elevar o nvel de satisfao dos entrevistados. Em
relao segurana (6,14) nota-se que o nvel de satisfao muito bom, com
exceo das mdias constatadas nos setores B (5,12), D (5,75), H (5,84) e N
(5,20).
J o grfico 3 (pg. 95) ilustra as mdias obtidas face aos
resultados dos diferentes setores.
O cruzamento dos dados com a varivel setor, tomando-se como base
depoimentos dos funcionrios, revela que os componentes do setor Q,
apresentam a mdia mais alta (6,50) em termos da avaliao global dos quatro
subfatores. Os setores A
94
e J registraram tambm mdias satisfatrias, respectivamente 6,26 e 6,19. Abaixo
de 6,00 e todos acima de 5,00 situam-se os demais setores da empresa. Tudo
leva a crer, em funo destes dados, que campanhas efetivas face arrumao e
limpeza, bem como os cuidados quanto insalubridade e segurana em alguns
setores, se refletiro na qualidade de vida, e podero elevar os ndices de
satisfao no trabalho, com reflexos no desempenho. Outras inferncias com
certeza so extradas com maior propriedade pelas chefias, evidentemente pelo
seu maior conhecimento da realidade empresarial, tomando por base os dados
referentes a cada setor em termos dos fatores investigados.
Saliente-se que, apenas a ttulo de ilustrao, mostraram-se os dados relativos s
condies de trabalho, enfatizando-se que igual tratamento deve ser dado aos
demais fatores que constituem o modelo analtico apresentado no anexo 1. Uma
recomendao importante refere-se aos cuidados com a realizao das
entrevistas, bem como com a codificao dos depoimentos colhidos, o que pode
vir a viesar todos os resultados.
Grfico 3 - Condies de Trabalho %onteI >loco Y do )n,trumento de "e,qui,a
PT
6.2.3 AVALIAO GLOBAL DOS FATORES DE QVT
Para um melhor direcionamento das aes gerenciais, os resultados obtidos pelos
diversos fatores de uma forma global so apresentados na Tabela 3.
Tabela ( 0 1valia=>o Dlobal dos *atores
Fonte: Instrumento de Pesquisa
VARVES
SETORES
POS.
QVT
COND
TRAB.
SADE
MORAL COMP. PART.

COMUNC.
MAG.
EMPR.
REL.
C/SUB
ORG.
TRAB.
MDA
GERAL
X X X X X X X X X x X
A 6,17 6,26 5,88 6,35 6,12 6,10 6,21 6,76 6,39 5,11 6,14
B 5,62 5,28 3,91 6,22 5,52 5,95 5,71 6,37 5,93 5,87 5,64
C 5,70 5,40 4,77 5,74 5,22 6,08 5,65 6,16 6,22 5,82 5,68
D 6,00 6,06 5,37 6,20 5,50 6,45 5,87 6,70 6,21 5,94 6,04
E 6,86 6,03 4,99 6,08 6,12 6,57 5,82 6,60 5,09 6,17 6,03
F 5,35 6,09 4,62 5,68 5,14 6,12 5,75 6,26 5,86 6,26 5,71
G 3,54 5,33 5,73 5,62 5,25 5,82 5,82 6,28 6,53 5,91 5,78
H 5,37 5,58 5,25 5,52 5,66 T,CC 5,72 6,28 4,86 5,27 5,53
1 5,27 5,18 5,30 5,30 5,11 5,52 5,62 6,25 5,51 5,55 5,46
J 6,11 6,19 5,47 6,11 6,24 6,42 6,16 6,32 6,55 6,30 6,19
L 5,28 5,60 5,80 6,20 5,69 6,34 6,12 6,66 6,18 5,75 5,96
M 5,50 5,00 4,37 6,70 5,40 5,80 4,75 6,00 5,87 4,37 5,38
N 6,40 5,75 4,54 6,64 5,40 6,64 6,30 6,44 6,90 6,85 6,19
O 5,91 5,82 5,18 6,16 5,71 5,89 5,86 6,46 5,53 6,63 5,91
P 5,47 6,01 5,17 5,84 5,32 6,18 6,14 6,24 6,29 5,68 5,83
Q 3,20 6,50 4,70 5,92 5,34 5,88 6,40 5,12 6,10 5,55 5,67
R 5,75 5,00 4,37 5,65 6,47 5,98 5,98 6,38 5,94 5,75 5,72
MDA POR
FATOR
5,73 5,71 5,02 5,99 5,60 6,09 5,87 6,31 6,00 5,81 5,82
% DE
CORRESPONDENT
ES
100
99,5
0
96,02 99,60 96,91 98,80 99,50 98,00 99,25 98,00 98,56
Como se pode constatar pelas mdias obtidas pelos diferentes fatores, so os
itens relativos Sade (5,02), Compensao (5,60), s Condies de Trabalho
(5,71), Organizao do Trabalho (5,81) e Comunicao (5,87) que merecem
cuidados mais efetivos. E significativo verificar que a varivel magem da Empresa
(6,31) bem posicionada na percepo dos respondentes. O mesmo pode ser dito
em relao Participao (6,09) e Relao Chefia-Subordinados (6,00).
O grfico 4 (pg. 97) ilustra o modo como os diferentes fatores foram avaliados em
termos globais.
96
Grfico 4 - Avaliao Global dos Fatores
%onteI )n,trumento de "e,qui,a
O Grfico 5, por sua vez, ilustra os dados tendo em vista o nvel de satisfao em
relao s condies de trabalho, considerando-se o setor a que pertence o
entrevistado. Evidenciam-se como mais insatisfeitos os setores 1 (5,46) e H (5,53).
Da mesma forma, a mdia global 5,82 no pode ser considerada elevada,
demonstrando que a satisfao dos empregados para as condies de trabalho
apenas razovel.
Grfico 5 - Avaliao Global dos Fatores
%onteI )n,trumento de "e,qui,a
97

6.2.4 AVALIAO DOS FATORES POR POSTO/CARGO
Alm disso, julgou-se significativo avaliar, de maneira global, como os fatores so
percebidos, dependendo do posto/cargo ocupado pelo entrevistado. Para tanto,
foram consideradas as seguintes categorias: Supervisores/Gerentes,
Encarregados, Administrativos, Tcnicos Operacionais. Os resultados obtidos pelo
cruzamento com a varivel Posto / Cargo so expressos na Tabela 4.
Tabela & 0 1valia=>o Dlobal dos *atores %osto)Cargo
Fonte: Bloco 11 dos Dados de Identificao
POS.QVT
X
COND.
TRAB.
X
SAD
E
X
MORAL
X
CO!".
X
PART.
X
COMUNC
.
X
)!A<.
EMPR
.
X
REL.
C/SUB
.
X
ORG.
TRAB.
X
MDA
GERAL
X
6,50 5,53 4,66 6,15 4,50 6,03 6,13 6,40 6,66 5,78 5,83
6,00 5,95 5,40 6,60 5,60 6,88 6,40 6,80 6,55 5,80 6,20
VOS 5,81 5,91 4,88 6,02 5,51 5,98 5,91 6,41 6,03 5,49 5,80
5,67 5,88 4,69 6,01 5,57 6,07 6,01 6,13 6,07 5,80 5,79
5,41 5,52 5,11 5,65 5,27 5,83 T,CC 6,16 5,78 5,73 5,62
FATOR 5,88 5,76 4,95 6,09 5,29 6,16 6,04 6,38 6,22 5,72 5,85
RESPOND.
iTiE
W T 55WO 98,84
Nota-se, pelos dados contidos na Tabela 4, que o conjunto de funcionrios mais
efetivamente satisfeito, em termos gerais, o dos encarregados, com mdia 6,20,
seguidos dos ocupantes dos cargos de supervisores/gerentes com a mdia 5,83.
O grupo que apresenta o nvel de satisfao mais baixo refere-se aos funcionrios
que ocupam os cargos operacionais (5,62). Para maiores inferncias, os dados
relativos ao Posto / Cargo so apresentados no Grfico 6 (pg. 99).
98

Grfico 6 - Avaliao Global dos Fatores por Posto
%onteI >loco OO do )n,trumento de "e,qui,a
Considerado fator por fator, em Condies de TrabaIho, analisado neste texto
com maior detalhamento para ser formado como exemplo, o maior nvel de
satisfao revelado pelos encarregados (5,95); sendo os operacionais (5,52) os
menos satisfeitos com tais condies, seguidos dos supervisores/gerentes (5,53).
J em termos de Sade, destaca-se o nvel mais baixo de satisfao demonstrado
pelos supervisores / gerentes (4,66), enquanto que os encarregados revelam o
nvel de satisfao mais elevado (6,40) dentre os ocupantes dos demais cargos /
postos de trabalho.
No que se refere ao Moral, so os encarregados (6,60) e os supervisores/gerentes
(6,15) que se mostram mais motivados. J em termos de Compensao, de um
modo geral os mais insatisfeitos so os supervisores/gerentes (4,50) e os
operacionais (5,27). Os resultados mostram que as oportunidades de Participao
satisfazem mais aos encarregados (6,88) e aos tcnicos (6,07). No que se refere
Comunicao, verifica-se uma acentuada satisfao por parte dos encarregados
(6,40). Tambm quanto Imagem da Empresa, so os encarregados (6,80) que
melhor a percebem.
Em termos de reIacionamento com as chefias so os supervisores / gerentes
(6,66) os que apresentam o nvel mais satisfatrio; em contrapartida, so os
operacionais os menos satisfeitos com as chefias (5,78). Constata-se ainda que,
em relao Organizao do TrabaIho, os nveis se equivalem, apresentando
uma mdia por fator de 5,72.
99
Aps a anlise dos resultados das mdias obtidas em relao a todos os fatores
investigados, e atendidas as especificaes decorrentes das variveis de
segmentao, podem, com bastante clareza, ser estabelecidas as prioridades e
medidas que mostraro as aes estratgicas visando melhorar a qualidade de
vida no trabalho de determinada populao-alvo. Esta priorizao pode ser
facilitada pela aplicao da tcnica de anlise fatorial aos dados coletados, como
se descreve a seguir.
6.2.5 ANLISE DOS FATORES DETERMINANTES DE QVT
Objetiva-se, neste item, detectar a existncia de fatores bsicos determinantes da
QVT, os quais tm condies de exprimir com maior clareza e economia o extenso
nmero de variveis consideradas. Para tal, foi empregada a tcnica estatstica da
anlise fatorial que tem a capacidade de ordenar uma srie de dados observados
em um conjunto mais reduzido de fatores, possibilitando identificar fatores
determinantes que explicam a variao bsica dos dados.
QUADRO 1- FATORES DETERMINANTES DA QVT
ORDE
M
DENOMiNAO DO FATOR VARVEL DETERMNANTE
1 Competncia Gerencial
V35-Apoio Scio-Emocional
V36-Orientao Tcnica
V37-gualdade de Tratamento
V38-Gerenciamento pelo
Exemplo
2 dentificao com a Empresa
V11-dentidade na Tarefa
V30-dentificao com a Empresa
V31-magem nterna
3
Preocupao Assistencial
com os Funcionrios
V07-Assistncia Funcionrios
V08-Assistncia Familiar
4
Oportunidade Efetiva de
Participao
V21-Criatividade
V22-Expresso Pessoal
V23-Repercusso de dias
Dadas
5 Viso Humanista da Empresa
V09-Educao/ Conscientizao
V14-Orientao para Pessoas
V33-Responsabilidade
Comunitria
6
Equidade Salarial
V16-Salrios Eq. nterna
V17-Salrios Eq. Externa
100

Atravs da anlise das cargas fatoriais das variveis estudadas, identificam-se
valores significativos no primeiro fator, quanto ao apoio scio-emocional,
orientao tcnica, igualdade de tratamento e gerenciamento pelo exemplo. Deste
modo, verifica-se uma correlao positiva destas variveis com uma preocupao
relativa ao relacionamento chefia-subordinado, pelo que se convencionou
denominar esse conjunto de variveis de Compet#ncia <erencial ". Destaca-se,
tambm, a importncia deste fator na determinao dos fatores de QVT, j que foi
responsvel pelo maior percentual da varincia total, ou seja, 17,6%.
Em relao ao segundo fator, concorrem trs variveis com cargas
representativas: dentidade na Tarefa, dentificao com a Empresa e magem
nterna. Pode-se identificar em relao a estas variveis, uma satisfao de
pertencer empresa, constituindo-se no fator identifica.+o com a empre,a, o
qual explica 7,3% da varincia total.
O terceiro fator, representando 5,8% da varincia total, foi denominado de
preocupa.+o a,,i,tencial com o, funcion3rio,, por ser formada pelas variveis
a,,i,t#ncia ao, funcion3rio, e a,,i,t#ncia familiar. Este fator explica 5,1% da
varincia total.
O quarto fator, que explica 4,7% da varincia total, representado pelas variveis
criati-idade, e2pre,,+o corporal e repercu,,+o de idia, dada, ". A natureza
destas variveis revela a preocupao da empresa com a expresso dos
trabalhadores, razo pela qual se denominou o fator de oportunidade efeti-a de
participa.+o ".
O quinto fator explicado fundamentalmente por trs variveis: educao /
conscientizao para sade, orientao para pessoas e responsabilidade
comunitria. sto leva a inferir que o fator manifesto o posicionamento da
empresa voltado para as pessoas. Em linhas gerais, esta constatao parece
sugerir uma preocupa.+o humani,ta da empre,a como perfil desejvel na
percepo dos funcionrios entrevistados. Este fator explica 4,7% da varincia
total das variveis originais.
O ltimo fator explica-se pelas variveis: Salrios - Eqidade nterna e Salrios -
Eqidade Externa, que expressam
101

4,4 da varincia total, pelo que se convencionou denomin-lo
Eqidade Salarial.
Com base nos fatores determinantes identificados, conforme
mostrou o Quadro 1, so estabelecidas as prioridades que devero
orientar as diretrizes bsicas do planejamento estratgico de RH.
Finalmente, conclui-se que a Auditoria Operacional prope mensurar para
melhorar simultaneamente a qualidade de vida dos trabalhadores e a
produtividade. Trata-se de uma tecnologia de resultados comprovados, com
potencial de subsidiar o planejamento estratgico de RH, permitindo monitorar o
crescimento destes mesmos recursos humanos. Afinal, estes so o meio e o
objetivo ltimo das novas concepes gerenciais administrativas que, como a
Qualidade Total, procuram uma combinao harmnica do indivduo e da
organizao, num ambiente pleno de desafios, com a certeza de que somente
atravs do desenvolvimento das pessoas, as prprias organizaes se
desenvolvero e atingiro o sucesso. E mais, tem-se constatado que as empresas
que oferecem melhor Qualidade de Vida para seus colaboradores so as que vm
se destacando na implantao de seus programas de Qualidade, como no
poderia deixar de ser.
102
Consideraes Finais
A, empre,a, que atribuem importLncia ao fator humano ,+o a, que e,t+o
obtendo o, melhore, re,ultado, com a implanta.+o do TQC.
*os+ Martins de ,odo-
Em termos de concluso, objetiva-se enfocar certas idias- chave aqui expostas,
no sentido de enfatizar que a Qualidade Total no pode prescindir da participao
efetiva de todos os membros de uma empresa. Os desafios e as metas da
Qualidade dependem da mobilizao das pessoas para o desenvolvimento das
aes do programa. Por outro lado, o que se observa que, apesar de as
empresas estarem investindo em tecnologia, verifica-se um desequilbrio:
descuidam-se em relao s estratgias de envolvimento do pessoal em direo
Qualidade. Entretanto, este fator que pode ser considerado o mais importante para
a consecuo das metas das organizaes, despertado por programas
participativos, desde que se atente para a Qualidade de Vida no Trabalho.
O primeiro ponto a ser considerado reside no descompasso entre a relevncia
conferida aos aspectos tecnolgicos, sem a mesma preocupao com o potencial
humano, tanto no que se refere capacitao como em relao s condies e
organizaes do trabalho. Ou seja, o proce,,o fica de,equilibrado, e o equilffir1o
importante para qualquer proce,,o de mudan.a, como destaca Junqueira
(1995), revelando, ainda, que esses problemas no so verificados s nas
empresas brasileiras, pois 70% dos programas de qualidade de empresas
americanas falharam, mesmo num pas que investe US$ 48 bilhes em
treinamento e desenvolvimento de pessoal, sendo que desse valor US$ 12 bilhes
so alocados exclusivamente para rea gerencial.
103
Conclui-se, face a tal aspecto, que o desenvolvimento de uma conscincia bsica
da qualidade deve ser treinado; no entanto, como afirma Paladini (1994) no,
pro5rama, de treinamento de 5erente,, n+o ,e fala na importLncia da qualidade,
ma, na, ferramenta, e e,trat5ia, de,tinada, a produzi/la,. 0 como ,e fica,,e
claro que o, 5erente, conhecem a re,po,ta K per5unta por que qualidade:
precisam, apenas, aprender a como produzi-la.
Em decorrncia, a utilizao das ferramentas de Qualidade Total por parte dos
empregados, sem esta conscincia da qualidade que se transforma em hbitos,
atitudes e comportamentos, desenvolvidos pela chamada cultura de qualidade,
causa o fracasso dos programas por no se mostrarem consistentes e por no
contarem com o comprometimento das pessoas.
Outro ponto a frisar reside na expectativa ingnua de que se pode obter qualidade
de produtos e servios se a qualidade de vida dos que produzem apresentar
baixos nveis de satisfao, ou, o que pior, se no houver nem mesmo o cuidado
de avaliar esta qualidade. Como ponto pacfico, sabe-se que preciso criar uma
corrente de satisfao e envolvimento para a participao e o comprometimento
de todos os que possam, de alguma forma, orientar seus esforos em direo s
metas de Qualidade.
Entretanto, pesquisas recentes concluem que os recursos humanos ficaram em
segundo plano na guerra pela competitividade. Os resultados obtidos na pesquisa
da FERGS (1995) levam a pontos que precisam ser melhorados em relao s
propostas globais dos programas de qualidade e produtividade no que tange
gesto dos recursos humanos.
De acordo com o relatrio (Ruas, 1995) das 120 empresas pesquisadas, 65% no
pesquisam o nvel de satisfao dos funcionrios, sendo que 33% colocam a falta
de treinamento como o maior obstculo qualidade. E mais: 92% no utilizam o
sistema de distribuio de lucros aferidos pelos benefcios da melhoria da
qualidade. Tais dados contradizem com o adgio incessantemente apregoado,
5ente o recur,o empre,arial mai, importante. O que se constata, em geral,
uma tendncia a estratgias panfletrias visando motivar o pessoal; no entanto,
convm lembrar que buscar qualidade e produtividade nas organizaes, sem que
haja empregados motivados com aquilo
104

que fazem e sem haver justia, a contribuio deles ser mnima;
ou seja, a participao no uma questo de persuaso.
Por outro lado, pesquisas vm demonstrando o interesse crescente das empresas
nacionais buscando aplicar em seus processos industriais e de servios as
normas SO 9000. A partir de ento a busca das empresas para a adoo dos
sistemas de qualidade vem-se tornando uma meta organizacional das empresas
brasileiras, o que, numa perspectiva otimista, leva a crer que no ano 2.000 a
maioria delas estar certificada.
Entretanto, preciso destacar que Qualidade requer mai, do que certifica.+o
(Oliveira Jnior, 1995). A partir da obteno do certificado, indispensvel a
implementao de mudanas organizacionais na busca da melhoria contnua. E
fundamental, para tanto, um planejamento consistente, calcado em mtodos e
estratgias compatveis visando ao melhor desenvolvimento da tecnologia e,
principalmente, ao melhor aproveitamento dos recursos de toda ordem,
principalmente do potencial humano das organizaes.
O desenvolvimento de metodologias que otimizem o potencial humano das
empresas, bsico para a gesto da qualidade total, como, da mesma forma,
para oferecer melhor Qualidade de Vida no Trabalho.
Com base em tais pressupostos e com fundamento em referencial terico sobre
tais implicaes, busca-se elaborar um estudo sobre o nvel de satisfao dos
trabalhadores e seus reflexos na produtividade, o que leva a uma tentativa de
mensurao atravs do que se convencionou denominar: Auditoria Operacional de
Recursos Humanos para a melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho.
Tendo como escopo central a idia de que necessrio medir para melhorar,
assim como nos programas de Qualidade Total, o mesmo deve ser adotado para
os programas de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). Entretanto, poucas
empresas se preocupam em avaliar de forma sistemtica a satisfao dos seus
empregados. Nesse processo de autoconhecimento, as sondagens de opinio
interna so uma importante ferramenta para detectar a percepo dos funcionrios
sobre os fatores intervenientes na qualidade de
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vida e na organizao do trabalho, nos moldes do diagrama de Hishikawa, para
definio de causas influentes e escolha das causas mais favorveis da
insatisfao dos empregados para o Plano de Aes Corretivas de melhorias
contnuas da Q\JT. E o rodar do PDCA tambm no que tange aos recursos
humanos.
Questes como o posicionamento do empregado em relao ao posto de trabalho
ocupado, ao ambiente de trabalho, s formas de organizao do trabalho e
relao chefia/subordinado so itens que no podem deixar de ser avaliados
quando a meta a Qualidade Total (QT). Todas as reas operativas vm, cada vez
mais, sentindo a necessidade de lanar mo de novas tecnologias na busca de
maior Produtividade e Qualidade. Essa uma imposio para quem quer
sobreviver em um mercado extremamente competitivo. E a rea de RH deve
desenvolver esforos no sentido de atuar cada vez mais tecnicamente em seus
processos orientados para o crescimento do fator humano das empresas.
Muitas estratgias inadequadas de implantao do conceito (QVT) geralmente so
oportunistas e imediatistas, e no passam de modismos freqentemente
experimentados. Sabe-se que o pblico interno considerado a parte mais
importante das empresas, especialmente na implantao dos programas de QT.
Mas a negligncia de alguns administradores e empresrios tem subestimado a
necessidade de uma estratgia orientada pelo monitoramento de itens de controle
na gesto de RH. Dessa postura decorre o gerenciamento improvisado com aes
e medidas sem base quantificvel, com conseqncias diretas no s sobre o
desempenho da organizao, mas tambm no nvel de satisfao dos
trabalhadores.
Um dos aspectos primordiais que se desenvolvam tecnologias que permitam a
qualificao de itens de controle para o devido monitoramento, ou seja,
essencial mensurar a Qualidade de Vida no Trabalho para programar aes
corretivas, evitando a repetio de causas e a potencializao de fatores
intervenientes no nvel de satisfao, o que se reflete diretamente na
produtividade das empresas, podendo mesmo ser considerado uma das barreiras
mais freqentes para o fracasso dos programas de QT implantados nas empresas.
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A metodologia de trabalho focalizada neste livro baseou-se na premissa de que
toda pessoa que faz, sabe. Quer dizer, todo trabalhador capaz de identificar
quais as suas necessidades para desenvolver um trabalho melhor e elevar a sua
Qualidade de Vida dentro da organizao, sendo portanto o foco de investigao
mais importante.
A Auditoria Operacional de Recursos Humanos, conforme se descreve no
presente texto, pode representar um instrumental de que os executivos podem
valer-se para o gerenciamento eficaz dos recursos humanos. Embora possa ser
aprimorada com o decorrer de suas aplicaes em diferentes realidades
empresariais, com certeza um ponto de partida para o aperfeioamento da
Gesto de RH.
Concluindo a anlise proposta neste livro, enfocando a relao entre Qualidade
Total, Participao e Qualidade de Vida e seus reflexos na produtividade, se
evidenciam algumas consideraes sobre estratgias de participao com vistas
melhoria da qualidade atravs de Auditoria Operacional de RH, quais sejam:
1 - A Qualidade Total envolve toda a vida do produto ou
servio.
2 - Os consumidores, cada dia mais exigentes, e as mutaes sociais pressionam
a demanda por maior qualidade de produtos e servios.
3 - Programas de Qualidade Total exigem a participao de
todo o pessoal.
4 - Os empregados, cada vez mais, se ressentem de
posturas autoritrias, e desejam participar.
5 - Participao um dos principais fatores de Qualidade
de Vida no Trabalho, envolvendo fatores fsicos e psicossociais.
6 - A preparao de todos para a Participao e para a
Qualidade o desafio central das organizaes.
7 - Programas de Participao Total incluem a participao
nas decises, nos resultados e nos lucros das empresas.
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8 - A Qualidade Total, embora completamente direcionada ao cliente externo, no
deve descuidar de seus clientes internos.
9 - O que no se pode medir, no se consegue melhorar, e com qualidade de vida
no trabalho no diferente.
10 - No existe qual1dade sem Qualidade de Vida no Trabalho que deve ser
entendida e. trabalhada corretamente. A
Auditoria Operacional de RH uma proposta neste sentido.
Quando a autora optou pela publicao deste livro teve apenas a inteno de
contribuir com o esforo de todos aqueles que, tendo desenvolvido uma
conscincia bsica sobre a importncia da Qualidade, empenham-se na utilizao
de mtodos e procedimentos tcnicos cada vez mais adequados para melhorar a
Qualidade de Vida no Trabalho. Espera-se que os esforos em reunir neste
trabalho o resultado de estudos, pesquisas e experincias sirvam de estmulo para
outros profissionais e estudiosos do tema em foco.
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