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rea Temtica: Gesto de Pessoas As Competncias nas Cooperativas de Crdito: o caso do SICOOB Carlos Chagas MG MATEUS ABRANTES LADEIRA

A Universidade Federal dos Vales do Jequitinhonha e Mucuri mateus_ladeira17@hotmail.com NALDEIR DOS SANTOS VIEIRA Universidade Federal dos Vales do Jequitinhonha e Mucuri - UFVJM naldeir@yahoo.com.br DANIELA CRISTINA DA SILVEIRA CAMPOS Universidade Federal dos Vales do Jequitinhonha e Mucuri daniadm2000@yahoo.com.br Resumo A Gesto de Pessoas apresenta o grande desafio de promover o desenvolvimento dos colaboradores dentro da Organizao. Neste contexto so as competncias que servem como base para o desenvolvimento profissional dos mesmos. Em decorrncia, o presente trabalho consiste em um estudo de caso que teve como objetivo identificar as principais competncias necessrias aos colaboradores das cooperativas de crdito, especificamente, do SICOOB Carlos Chagas. A partir do mapeamento de tais competncias foi possvel identificar os fatores limitantes e tambm a poltica de desenvolvimento de colaboradores aplicada pela Cooperativa. Para isto foi realizada uma pesquisa qualitativa, desenvolvida por meio de um estudo de caso, acompanhado de pesquisa bibliogrfica e entrevistas semiestruturadas realizadas com diretores, gerentes, e funcionrios do SICOOB Carlos Chagas. Como resultado, destaca-se que para a eficincia do colaborador, no campo estudado, ganha maior relevncia o conhecimento tcnico e o conhecimento da estrutura e funcionamento da cooperativa. Quanto s habilidades, destacam as relacionadas ao trabalho em equipe, relacionamento interpessoal, comunicao e atendimento ao pblico. Por fim, os entrevistados destacaram como cruciais o desenvolvimento de atitudes como prontido, iniciativa, cooperao e humildade.1 Palavras-chave: Competncias. Cooperativa de Crdito. Gesto de Pessoas. Abstract The People Management presents the challenge of promoting the development of employees within the organization. In this context are the skills that serve as the basis for the professional development of same. As a result, this work consists of a case study that aimed to identify key competencies needed by employees of credit unions, specifically the SICOOB Carlos Chagas. From the mapping of such skills was possible to identify the limiting factors and also the staff development policy implemented by the Cooperative. For this we carried out a qualitative research, developed through a case study, accompanied by bibliographical research and semi structured interviews with directors, managers, and employees of the Carlos Chagas SICOOB. As a result, it is notable that for the efficiency of employee, in the field studied, more important to gain expertise and knowledge of the structure and functioning of the cooperative. As for skills, those related to stress teamwork, interpersonal, communication and customer service. Finally, respondents highlighted how important the development of attitudes such as willingness, initiative, cooperation and humility. Keywords: Skills. Credit Union. People Management.
Os autores agradecem Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de Minas Gerais FAPEMIG pelo apoio para realizao e apresentao desta pesquisa.
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1 Introduo As cooperativas tm crescido de maneira significativa na sociedade como uma forma de organizao das pessoas e dos diversos setores do mercado. Estas representam uma resposta aos novos desafios surgidos na busca de um melhor desempenho no mercado, de forma a unir esforos por objetivos em comum. Devido a este recente crescimento, suas estruturas organizacionais esto em fase de aprimoramento. Desta forma, a Gesto de Pessoas nestas organizaes tem sido um grande desafio diante de suas peculiaridades. Nestas imperam princpios prprios do cooperativismo como gesto democrtica, participao econmica dos membros, preocupao com a comunidade, intercooperao, retorno pr-rata das sobras, educao cooperativista e adeso livre e voluntria. A observao destes princpios no ambiente cooperativo resulta em uma cultura organizacional diferenciada em relao s demais organizaes com fins econmicos. Como a eficincia dos colaboradores est diretamente relacionada a adequao destes cultura organizacional, podemos presumir que os funcionrios de cooperativas precisam ser diferenciados. Isto nos leva a inmeros questionamentos como: que tipo de comportamento necessrio ao funcionrio de cooperativas? H diferena entre o trabalho desenvolvido por um funcionrio de empresa e um funcionrio de cooperativas? quais so as competncias necessrias aos funcionrios de cooperativas para que desenvolvam seu trabalho a contento? Quais os principais lacunas existentes entre o perfil dos funcionrios de cooperativas e o perfil adequado para o cargo? Neste contexto cabe ressaltar a realidade das cooperativas da cidade de Carlos ChagasMG, a qual se desponta de maneira significativa atravs dos diversos ramos cooperativistas presentes no municpio. Estas representam de maneira singular uma resposta s necessidades socioeconmicas de sua populao de se organizar e de maneira conjunta alcanar um pleno desenvolvimento. Tal experincia tem apresentado resultados positivos de crescimento, permeando novos desafios e servindo de referncia para outros locais e/ou organizaes. Desta forma cabe ressaltar a necessidade de avaliar a atual situao de tais cooperativas na perspectiva de possibilitar informaes relevantes para a continuidade do crescimento das mesmas. A partir deste pressuposto o presente trabalho traz como objetivo norteador, a identificao e anlise das principais competncias necessrias aos funcionrios da Cooperativa de Crdito do Nordeste de Minas Gerais Ltda. (SICOOB2 Carlos Chagas). Objetiva-se tambm, identificar os principais gaps existentes entre as competncias atuais e as adequadas aos cargos desenvolvidos. O conceito de competncia bsico a ser desenvolvido traz como ideia intrnseca o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes proposto por Brando e Guimares (2001). Para isto, foi realizada uma pesquisa qualitativa por meio de um estudo de caso, tendo como suporte informaes de pesquisa bibliografia e entrevistas semiestruturadas com diretores, gerentes, e funcionrios do SICOOB Carlos Chagas. Mediante o exposto, o presente estudo traz como propsito uma anlise da presente situao em que se encontra o SICOOB Carlos Chagas, a fim de identificar o conhecimento das competncias existentes e as que de fato so necessrias, de modo a eliminar os gaps, que representam a diferena entre o grau mnimo recomendado da competncia para o cargo/funo e o grau certificado para o ocupante/colaborador. Desta forma ser possvel trabalhar tambm o processo de seleo e desenvolvimento dos colaboradores. O trabalho est dividido em trs partes; na primeira consta o referencial terico com fundamentaes sobre o tema, na segunda est descrito os procedimentos metodolgicos, e por fim, na terceira so apresentados os resultados e consideraes finais do estudo.

SICOOB: Sistema de Cooperativas de Crdito do Brasil

2 Referencial Terico 2.1 As Competncias Individuais nas Organizaes O termo competncia apresenta um conceito amplo que est sendo aplicado de diversas formas na sociedade moderna. Cabe ressaltar a sua significativa importncia no ambiente organizacional, sendo que o mesmo est em um contnuo processo de construo. Partindo de uma descrio usual o termo competncia caracterizado como capacidade ou aptido (AURLIO, 2008), mas o mesmo ganha uma amplitude maior nos debates e modelos sugeridos para as organizaes. Para Fleury e Fleury (2001), o tema competncia entrou para a pauta das discusses acadmicas e empresariais, associado a diferentes nveis de compreenso: no nvel das pessoas, das organizaes, e dos pases, como forma de sistemas educacionais e formao de competncias. Segundo Carbone (2006, p. 42) com a Revoluo Industrial e o advento do Taylorismo, o termo competncia foi incorporado linguagem organizacional, sendo utilizado para qualificar a pessoa capaz de desempenhar eficientemente determinado papel. Na viso de Hirata (1994, p.65), a noo de competncia corresponde a um novo modelo ps- taylorista de organizao do trabalho e de gesto da produo. Sua gnese estaria associada crise da noo de postos de trabalho e de certo modelo de classificao e de relaes humanas. Sob a tica do indivduo como ator em determinada funo, Zarifian (2001) afirma que a competncia se encontra focada na transformao de atitude social do indivduo em convivncia com o trabalho e a organizao qual est inserido. Portanto, a competncia, refere-se capacidade da pessoa em assumir iniciativa, ir alm das tarefas estabelecidas, ser hbil em entender e dominar novas situaes no trabalho, ser responsvel e ser reconhecido por suas atitudes. Mais especificamente, o conceito de competncia comeou a ser discutido nos anos 70, e segundo Dutra (2004) pode ser caracterizado em duas grandes correntes tericas. A primeira, representada por autores norte-americanos (BOYATZIS, 1982; MCCLELLAND, 1973, por exemplo), que entendem a competncia como um conjunto de qualificaes ou caractersticas subjacentes pessoa, que permitem a ela realizar determinado trabalho ou lidar com uma dada situao. A segunda, representada, sobretudo por autores franceses (LE BOTERF, 1999; ZARIFIAN, 1999, por exemplo), associa a competncia no a um conjunto de qualidades da pessoa, mas sim s suas realizaes em determinado contexto, ou seja, quilo que o indivduo produz ou realiza no trabalho (DUTRA, 2004 apud CARBONE et al, 2006). No caso brasileiro, este debate emerge na discusso acadmica fundamentada inicialmente na literatura americana, pensando-se competncia como algo que o indivduo tem. A introduo de autores franceses como Le Boterf, Zarifian, autores ingleses como Jacques e seus seguidores (Billis e Rowbottom, Stamp e Stamp), contribuem para o enriquecimento conceitual e emprico, gerando novas perspectivas e enfoques (FLEURY; FLEURY, 2001). Baseando-se nas proposies dos referidos autores, possvel definir competncia a partir da juno das concepes apresentadas pelas duas correntes, sendo aqui entendida no apenas como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para exercer determinada atividade, mas tambm como desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto, em termos de comportamentos e realizaes decorrentes da mobilizao e aplicao de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho (CARBONE et al, 2006). Mediante toda colocao histrica o conceito que tambm prevalece para discusses pode ser expresso por Milioni (2008, p. 322) como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, que quando integrados e utilizados estrategicamente pela pessoa,

permitem-lhe atingir com sucesso os resultados que delas so esperados pela organizao, conforme figura 1(2):

Figura 1(2) - As trs dimenses da competncia


Fonte: Durand (2000 apud Brando; Guimares, 2001)

Percebe-se ento que a noo de competncia est fortemente associada prtica, sendo que, o indivduo ou trabalhador passa a ser unidade de anlise privilegiada e ponto de partida dos estudos de competncia. Esta se refere a conhecimentos, que o indivduo adquiriu em sua experincia com o trabalho, a um saber adquirido que, quando combinado, gera um resultado superior (o saber prtico). A competncia no se limita, portanto, a um estoque de conhecimentos tericos e empricos detidos pelos indivduos, nem se encontra encapsulada na tarefa (FLEURY; FLEURY, 2004, p. 19). Assim para Dutra (2008), as competncias podem ser atribudas tanto organizao quanto as pessoas. Colocando a organizao e as pessoas no mesmo nvel, percebe-se o processo de transferncias de competncias. Um processo recproco onde a empresa transfere seu patrimnio s pessoas, contribuindo para o crescimento profissional e preparando-as para lidar com novas situaes. As pessoas, por sua vez, transferem para a organizao, aquilo que aprenderam. Com a sua capacidade individual permitem s organizaes enfrentarem novos desafios em cenrios variados. Desta forma, as competncias agregam valor, seja ele econmico ou social, a indivduos e a organizaes, posto que contribuem para o alcance dos objetivos organizacionais e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade das pessoas (CARBONE et al, 2006) , conforme ilustra a Figura 2(2): Insumos Conhecimento Habilidade Atitudes Desempenho Comportamento Realizaes Resultados Habilidade Atitudes Valor econmico Valor social

Figura 2 (2) - Competncias como fonte de valor para o indivduo e a organizao


Fonte: Fleury e Fleury (2001 apud Carbone et al, 2006 com adaptaes)

Realmente a competncia agrega valor econmico e social para a organizao. A agregao de valor est ligada a algo, que a pessoa entrega para a organizao de forma efetiva, ou seja, que permanece quando ela sai. Neste caso, a competncia entregue

caracteriza agregao de valor, podendo ser exemplificada como a melhoria de um processo ou a introduo de uma nova tecnologia na organizao. Tambm pode ser entendida como uma contribuio efetiva ao patrimnio de conhecimentos que permite organizao manter suas vantagens competitivas no tempo Portanto, a entrega pode ser compreendida como o saber agir responsvel e reconhecido, que agrega valor para a organizao, ou seja, a prpria competncia se concretiza quando isso acontece (DUTRA, 2002, p.126). A figura 2(2) mostra que a competncia deriva da mobilizao por parte do indivduo e a combinao de recursos e insumos por parte dos indivduos, sendo que a pessoa expressa a competncia quando gera resultado no trabalho decorrente da aplicao conjunta de conhecimento, habilidade e atitudes, sendo estes os trs recursos ou dimenses da competncia (CARBONE et al, 2006). O conhecimento corresponde a informaes que, ao serem reconhecidas e integradas pelo indivduo em sua memria, causam influncias sobre seu julgamento ou comportamento, relacionando desta forma de maneira direta com tudo aquilo que ele traz consigo como experincia adquirida, conforme descrio de Carbone et al (2006). Segundo este mesmo autor a habilidade se relaciona a aplicao do conhecimento armazenado em sua memria, interligando tambm a atitude que por sua vez reflete aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho. Seguindo ainda o diagrama apresentado na figura 2(2) pode-se perceber que a interligao efetiva entre os conhecimentos, habilidades e atitudes, geram um desempenho profissional expresso pelos comportamentos que a pessoa manifesta no trabalho, que traz como conseqncia os resultados e determinantes de crescimento. O conceito de competncia a ser abordado neste trabalho descrito por Durand (1998) e est baseado nas trs dimenses: 1. Conhecimento: conjunto de informaes armazenadas na memria da pessoa, que tem relevncia e causa impacto em seu julgamento ou comportamento. o saber que a pessoa acumulou ao longo da vida; 2. Habilidade: refere-se capacidade de fazer uso produtivo do que aprendeu. a capacidade de aplicar e fazer uso produtivo do conhecimento adquirido; 3. Atitude: reflete aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho. Considerando as pesquisas que deram nfase s competncias individuais, observou-se que o conhecimento de atributos necessrios aos indivduos pode oferecer suporte para a formao de suas competncias. Assim, o conceito de competncias, quando contextualizado, atende s novas necessidades do processo produtivo e s inovaes tecnolgicas, pois, prescreve formas de fazer com que os indivduos se adaptem ao mundo do trabalho. Diante disso, o presente trabalho possui o objetivo de identificar os conhecimentos habilidades, e atitudes necessrios aos funcionrios da Cooperativa de Crdito do Nordeste de Minas Gerais Ltda. (SICOOB3 Carlos Chagas). 2.2 A Gesto por Competncia Para Boog e Boog (2008, p. 289) a gesto por competncia desloca significante o foco da gesto de pessoas tradicionalmente praticada nas empresas e coordenada pelas reas de recursos humanos. Segundo Carbone et al (2006, p.49) a gesto por competncias prope-se a alinhar esforos para que as competncias humanas possam gerar e sustentar as competncias organizacionais necessrias consecuo dos objetivos estratgicos da organizao. Nesse novo contexto a forma de gesto deve mudar e enfocar as competncias organizacionais necessrias para a obteno de resultados operacionais e estratgicos. Tal
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SICOOB: Sistema de Cooperativas de Crdito do Brasil

comportamento deve exigir um novo perfil do indivduo que tenha o comprometimento com os resultados da organizao e consequentemente a exigncia tambm de um novo perfil para os profissionais de recursos humanos. Dessa forma Aa gesto por competncia surgiu das dificuldades que as organizaes tinham em lidar com determinadas situaes. Este modelo de gesto tem a finalidade de responder questes que outros modelos no conseguiram. Tentar superar os concorrentes, se diferenciar e inovar continuamente e atender as demandas do capital intelectual, com a aprendizagem e a gerao do conhecimento. Seu princpio desenvolver competncias e adquirir novos conhecimentos, que so fundamentais para a vantagem competitiva (CARBONE et al, 2006). Segundo Fleury e Fleury (2000 apud BOOG; BOOG, 2008) as competncias essenciais esto associadas estratgia empresarial e a um processo sistemtico de aprendizagem que envolve descobrimento, inovao e capacitao de recursos humanos. Segundo Carbone et al (2006, p. 50):
Muitas empresas tm adotado a gesto por competncias como modelo de gesto, visando orientar seus esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional) as competncias necessrias consecuo de seus objetivos.

Brando e Guimares (2001, apud CARBONE et al, 2006) analisaram as principais aplicaes da gesto por competncia e apresentaram o diagrama a seguir:

Figura 3 (2) - Modelo de gesto organizacional baseada nas competncias


Fonte: Guimares et al (2001, apud CARBONE et al, 2006)

O pressuposto bsico deste modelo a coerncia entre os objetivos, as estratgias funcionais e as corporativas. Assim, definies claras e consistentes em relao estratgia organizacional misso, viso, objetivos e competncias organizacionais, compem o norte para as estratgias nos demais nveis da empresa. Portanto, diagnosticar competncias em organizaes implica, em primeiro lugar, realizar um prognstico a respeito das competncias organizacionais relevantes consecuo da estratgia, e dentre estas, aquelas j existentes na organizao, e a partir dessas, identificar as competncias de grupos e indivduos (BORGES-ANDRADE; ABBAD; MOURO, 2006 apud BRIGAGO, 2008). De acordo com Brando e Guimares (2001, apud CARBONE et al., 2006) a fase inicial do modelo comea no nvel estratgico da organizao, definindo a misso, viso e os objetivos. Com o plano estratgico determinado, possvel estabelecer indicadores de desempenho, metas e identificar as competncias necessrias para atingir o desempenho estabelecido. So identificadas as competncias atuais dos funcionrios e as competncias que

precisam ser desenvolvidas para que os profissionais sejam capacitados de modo a atingir tais metas. A partir do mapeamento identificado um gap, ou lacuna, que mostra as competncias existentes e as competncias necessrias para atingir o desempenho esperado pela empresa, conforme ilustra a Figura 4(2):

Figura 4 (2) - Identificao do gap de competncias


Fonte: Ienaga (2001 apud Brando e Guimares, 2001com adaptaes)

Na figura 4(2) possvel visualizar a diferena entre o Gap0 e o Gap1. Essa diferena tende a aumentar quando a organizao no investe em capacitao e desenvolvimento de seus funcionrios. Novas competncias so exigidas de acordo com o contexto que as organizaes esto inseridas, e quando a capacitao no ocorre, a curva das competncias necessrias tende a crescer e a curva das competncias mapeadas a cair, pois as competncias tornam-se obsoletas com o tempo (CARBONE et al, 2006). Torna-se necessrio a identificao de um constante mapeamento para que a organizao tenha plena viso da discrepncia existente entre as competncias atuais e as necessrias de acordo com as metas definidas no plano estratgico. Possibilitando tambm a empresa planejar aes em relao captao e desenvolvimento das competncias de seus funcionrios (CARBONE et al, 2006). Segundo Brando e Guimares (2001, apud CARBONE et al, 2006) a captao diz respeito a seleo de competncias externas ao ambiente organizacional em dois nveis: individual que se d por meio de recrutamento e seleo e o operacional atravs de alianas estratgicas e empreendimentos conjuntos. Enquanto a captao refere-se s competncias externas, o desenvolvimento o aperfeioamento das competncias internas dentro da organizao. No nvel individual acontece por meio da aprendizagem e no nvel organizacional atravs de investimentos em pesquisas. pela aprendizagem que so desenvolvidas as competncias humanas, sendo indiferente a maneira como ocorrem, seja individualmente, coletivamente, natural ou induzida. Como representao da competncia, o desempenho da pessoa no trabalho uma expresso daquilo que ela aprendeu conforme descreve Brando e Guimares (2001, apud CARBONE et al, 2006). Na parte final existe a etapa onde os resultados esperados so comparados com os atingidos. a fase de acompanhamento, que funciona como um feedback e que tem como objetivo corrigir eventuais desvios. Utiliza-se como ferramenta, a gesto de desempenho, que verifica se as aes adotadas pela organizao foram eficazes em relao ao desenvolvimento das competncias definidas anteriormente (CARBONE et al, 2006). 2.3 O Cooperativismo

O cooperativismo um movimento de origem europia que veio solucionar na poca de sua criao os problemas gerados pela revoluo industrial, e que hoje, tem tido uma grande importncia devido descentralizao do aparelho estatal e da reestruturao das relaes de trabalho. Ele fruto de sculos de evoluo do homem, no que se refere arte de identificar meios de sobrevivncia, ou mesmo de viver melhor, ante as dificuldades que cada momento apresenta. um movimento internacional, e sua essncia est na associao de pessoas que, com esforo prprio e ajuda mtua, observando a liberdade, a justia e a solidariedade, satisfazem suas necessidades econmicas e sociais pela constituio de uma organizao, sem fins lucrativos, voltada para a qualidade de vida e a dignidade humana, cumprindo com rigor os seus princpios. O cooperativismo, desde o seu surgimento no ano de 1844, a partir da experincia exitosa dos teceles de Rochdale, Inglaterra, sempre foi considerado como uma alternativa aos modelos scio-econmicos tradicionais. Nasceu como um movimento popular autnomo e preserva esta caracterstica como vital para o seu permanente desenvolvimento. Com doutrina e princpios prprios, o cooperativismo preserva a iniciativa privada, persegue a eficincia econmica atravs da gesto democrtica, distribui os resultados proporcionalmente participao de cada membro nas atividades da cooperativa e, dessa forma, desenvolve a cidadania em sua plenitude. Por todas essas razes o cooperativismo se estendeu por todos os pases e acabou por se inserir em todos os setores da economia com uma proposta alternativa adequada aos diversos problemas e situaes da economia moderna (OCEMG, 2010). Para o Cooperativismo Brasileiro, cooperativa uma organizao de, pelo menos, vinte pessoas fsicas unidas pela cooperao e ajuda mtua, gerida de forma democrtica e participativa, com objetivos econmicos e sociais comuns, cujos aspectos legais e doutrinrios so distintos de outras sociedades. Fundamenta-se na economia solidria e se prope a obter um desempenho econmico eficiente, atravs da qualidade e da confiabilidade dos servios que presta aos prprios associados e aos usurios (OCB, 1988). Enquanto associao econmica, a cooperativa consiste no acordo multilateral de cada pessoa envolvida e, como empresa, o empreendimento econmico que, como parte integrante das unidades econmicas individuais associadas, se encontra na propriedade de explorao comum. Na realidade, ocorre a transferncia de parte de economia individual para o empreendimento comum no intuito de maximizar o seu relacionamento com o mercado. O aspecto da efetividade ou xito interno voltado para os membros refere-se s condies de funcionamento de cada tipo de cooperativa, de modo que as vantagens produzidas pela sociedade retornem aos associados, sem distores. Da a nfase na necessidade de participao de todos no processo de tomada de decises do grupo, bem como a necessidade dos associados controlarem a cpula dirigente (ESCHENBURG, 1988). De acordo com Franke (1982), aquele que se torna membro de uma cooperativa transfere uma funo de sua prpria economia ao empreendimento cooperativo. O cooperado no quer obter ou colocar pessoalmente uma prestao de servio, preferindo que isso seja feito por meio da cooperativa. Dessa forma, a cooperativa que, no interesse da economia particular do associado e em seu lugar, entra em contato com o mercado para obter ou colocar a prestao. Existe, dessa forma, perfeita identidade entre os empreendedores, de um lado, e os clientes e fornecedores de outro cujo destino especfico auxiliar as economias particulares dos scios, com natural prolongamento dessas economias (FRANKE, 1982). O cooperativismo possui uma srie de princpios erigidos de longa data e que devem nortear a formao de toda sociedade cooperativa, que so, de acordo com a definio do Congresso da ACI de 1995 (OCB, 2010): a) Adeso Voluntria e Livre; b) Gesto

Democrtica; c) Participao Econmica dos Membros; d) Autonomia e Independncia; e) Educao, Formao e Informao; f) Intercooperao; e, g) Interesse pela Comunidade. No se trata, porm, de apenas mais um agente de produo ou de mais um sujeito econmico, no contexto da complexa mquina, que a economia nacional. Como empresas de autogesto, as cooperativas canalizam as sobras lquidas para os associados, independentemente da participao de cada um; atribuem um voto a cada cooperado; permitem a adeso livre; sem discriminao poltica, religiosa, racial e social e prestam servios sem intuito lucrativo. Estas caractersticas do s cooperativas um embasamento doutrinrio que as distinguem das demais empresas econmicas. De acordo a Organizao Brasileira das Cooperativas (OCB, 2010), as cooperativas so divididas em 13 ramos de atividade econmica, sendo estes: agropecurio, consumo, educacional, especial, habitacional, infraestrutura, mineral, sade, transporte, trabalho, turismo e lazer, e, crdito. Pelo foco deste trabalho, ser dada uma maior ateno s especificidades do cooperativismo de crdito, sendo este um dos ramos que mais apresenta crescimento e desenvolvimento na economia. 3 Procedimentos Metodolgicos O presente trabalho tem como carter uma abordagem qualitativa, pois busca analisar e interpretar caractersticas situacionais apresentadas pela Cooperativa de Crdito do Nordeste de Minas Gerais. Segundo Richardson (1999, p. 90) a pesquisa qualitativa pode ser caracterizada como tentativa de uma compreenso detalhada dos significados e caractersticas situacionais apresentadas pelos entrevistados, em lugar da produo de medidas quantitativas de caractersticas ou comportamentos. A pesquisa tem quanto aos seus objetivos a natureza descritiva ao identificar as competncias a serem observadas e desenvolvidas no Sicoob Carlos Chagas - MG. Para Gil (2002), uma pesquisa descritiva, busca descobrir relaes entre variveis ou simplesmente descrever caractersticas de um fenmeno ou amostra. O procedimento utilizado no desenvolvimento do trabalho foi um estudo de caso que, segundo Yin (2002, p.35), como outras estratgias de pesquisa, representa uma maneira de se investigar um tpico emprico seguindo-se um conjunto de procedimentos pr-especificados. Tal estudo foi aprofundado de maneira a permitir o conhecimento amplo e detalhado da estrutura e funcionamento do Sicoob Carlos Chagas. A coleta de dados foi feita atravs de uma observao no participante que conforme descreve Marconi e Lakatos (2007, p. 90) o pesquisador toma contato com a comunidade, grupo ou realidade estudada, mas sem integrar-se a ela: permanecendo de fora. Os mesmos autores ainda descrevem que o pesquisador presencia o fato, mas no participa dele, no se deixa envolver e se faz passar por um simples espectador. Embora toda observao seja feita de maneira dirigida, confiante e ordenada. Outro instrumento de pesquisa utilizado foi a realizao de entrevistas semiestruturadas com alguns membros da organizao. Em tal entrevista, o entrevistado tem total liberdade para desenvolver qualquer situao que em qualquer direo considere adequada, sendo uma forma mais ampla de explorar as questes (MARCONI; LAKATOS 2007). Para complementar os dados do trabalho tambm foi utilizada a pesquisa documental, sendo que esta vale-se de materiais que no recebem ainda um tratamento analtico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com objeto da pesquisa (GIL, 2007, p. 44). Tais documentos consistem na disponibilizao de documentos com base histrica e tambm de carter descritivo da Cooperativa, com seu estatuto e regimentos internos. As entrevistas foram direcionadas a partir de 16 (dezesseis) perguntas, e aplicadas a todos os nveis de colaboradores do SICOOB Carlos Chagas, sendo estes representados pelo

diretor, gerentes, supervisores e demais colaboradores. Seguem algumas informaes a respeito do perfil dos entrevistados: Quadro 1(3) Perfil dos entrevistados.
Entrevistado 1 2 3 4 5 6 Cargo Diretor Financeiro Gerente Administrativa Supervisora de Tesouraria Supervisora de Conta corrente Gerente Geral Agente Administrativo Formao Zootecnia Pedagogia Administrao Letras Administrao Cincias Contbeis Administrao Idade 35 39 28 27 37 34 22

7 Agente de Atendimento Fonte: Dados da pesquisa, 2010.

As entrevistas foram registradas com a utilizao de um gravador, e posteriormente transcritas e organizadas a partir da anlise de contedo que segundo Bardin (1997) trabalha a palavra, a prtica da lngua realizada por emisses identificveis e leva em consideraes as significaes, sua forma e distribuio desses contedos e formas. O nome dos entrevistados no foi mencionado, a pedido dos mesmos. 4 Resultados 4.1 O SICOOB Carlos Chagas Para melhor entendimento do tema abordado, torna-se necessrio a apresentao de um breve histrico do SICOOB Carlos Chagas. De acordo com seu Estatuto Social (2010), a Cooperativa foi constituda em 19 de agosto de 1991 por um grupo de 27 Produtores Rurais, scios fundadores, na poca, como Cooperativa de Crdito Rural de Carlos Chagas (CREDICAR). Em 15 de janeiro de 1992, aps autorizao do Banco Central do Brasil, iniciou as suas atividades com 52 associados. Ainda segundo o Estatuto Social (2010), esta foi iniciada como Cooperativa do segmento rural, e em 20 de junho de 2005 tornou-se uma Cooperativa de Livre Admisso de Associados, aps aprovao do Banco Central, quando recebeu o nome de SICOOB Carlos Chagas. Esta foi uma grande mudana, permitindo a qualquer pessoa fsica ou jurdica o direito de ingressar na Cooperativa, sendo que esta era uma constante demanda de pessoas que antes no podiam fazer parte do quadro social da Cooperativa. Com a transformao para Livre Admisso de Associados, o SICOOB Carlos Chagas criou condies de atender pequenos municpios da sua rea de atuao que no possuem instituies financeiras, e com isto o acesso ao crdito, e outros benefcios oferecidos. De acordo Relatrio Anual do SICOOB Carlos Chagas (2010), a Cooperativa possui mais de 4.428 associados distribudos nas agncias das cidades de Carlos Chagas, guas Formosas, Machacalis, Pavo e Santa Helena de Minas. A administrao feita atravs de um modelo de gesto compartilhada e participativa, com uma sintonia e discusso entre os setores operacionais, gerncia e diretoria, em que prevalece a transparncia e um alto grau de comprometimento para com as decises. A Cooperativa trabalha desenvolvendo suas atividades com base na sua Viso que ser reconhecido como a melhor e mais segura soluo financeira e de servios para os associados e suas comunidades, e na sua Misso que assegurar aos associados e s suas comunidades, atravs da cooperao, solues financeiras e de servios compromissadas com o seu desenvolvimento econmico e social (ESTATUTO SOCIAL, 2010, p. 5).

4.2 Conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios aos colaboradores do SICOOB Carlos Chagas Sob o pano de fundo do conceito de competncia apontado por Carbone et al (2006), podemos observar que a instituio em estudo por se tratar de uma cooperativa exige um perfil diferenciado dos seus colaboradores devido estrutura organizacional e ao fato da forte presena e cobrana dos associados, sendo que estes so proprietrios da Cooperativa conforme a direito adquirido pela cota capital integralizada. Esta afirmao pode ser confirmada pelas falas dos entrevistados:
Eu acho que o que conta um ponto a mais no caso da Cooperativa de crdito o prprio Cooperativismo. O fato de o associado ser dono da Cooperativa. preciso ser mais atencioso, mais personalizado (Entrevistado 2). Primeiramente o que a Cooperativa, no como um banco, tambm os princpios da cooperativa, para entender sua misso e viso, forma de trabalhar. Primeiramente todos os funcionrios e estagirios devem ter esses conhecimentos (Entrevistado 4).

De maneira prtica, conforme o exposto por Durand (1998) para analisar as competncias individuais preciso identificar os respectivos conhecimentos, habilidades e atitudes, no intuito de mapear e administrar as mesmas junto aos colaboradores da empresa. Assim, primeiramente, necessrio apresentar os principais conhecimentos necessrios aos colaboradores do SICOOB Carlos Chagas. Dentre os conhecimentos identificados possvel citar o conhecimento tcnico adquirido a partir da formao acadmica, e tambm a experincia profissional.
Conhecimento tcnico (principalmente) (...) Inclusive ns temos colaboradores que foram contratados especialmente pela experincia profissional que possuam. Mas o conhecimento primeiro o conhecimento tcnico, os demais eles desenvolvero na prtica do dia a dia, lendo os manuais, conhecendo as atividades, participando de treinamento (Entrevistado 2).

Outro conhecimento relatado diz respeito a estrutura e funcionamento da cooperativa de crdito.Tal conhecimento pode ser observado nos manuais, regimentos internos e conhecimentos para execuo das atividades do trabalho.
Aos colaboradores da Cooperativa os conhecimentos so de acordo com a rea de atuao de cada um. O que podemos considerar como base, uma boa formao acadmica adequada, ter uma condio e uma capacidade de conhecer os nossos associados que ao mesmo tempo so clientes e fornecedores, ou seja, ter o conhecimento do que uma cooperativa, o funcionamento da cooperativa, o que ela visa, e seus princpios (Entrevistado 5).

Embora seja extremamente necessrio que todos tenham um conhecimento sistmico do funcionamento de toda a estrutura da Cooperativa para cada cargo vai ser exigido um conhecimento especfico de acordo com a rea de atuao do colaborador. Existe diferena no trabalho dirio, cada um tem a sua funo, embora todos tenham conhecimento da Cooperativa como um todo, para nivelar os conhecimentos (Entrevistado 5). Em continuidade ao exposto por Durand (1998), outro componente da competncia se relaciona com as habilidades. Estas desempenham uma caracterstica marcante na aplicao do conhecimento armazenado. No caso em estudo algumas principais habilidades, como o trabalho em equipe, com a cooperao e o relacionamento interpessoal foram identificadas como importantes para atuao no dia-a-dia da cooperativa.

As habilidades necessrias, acho que esto voltadas para a condio de trabalho em equipe, comunicao e relacionamento com todos os colegas e associados. preciso desenvolver muitas capacidades para trabalhar no ambiente cooperativo, a cada dia precisamos desenvolver novas habilidades para nos adaptarmos e conseguirmos resolver as situaes apresentadas e demandadas (Entrevistado 7).

A habilidade na comunicao no atendimento dos usurios da cooperativa tambm foi citada como necessria, conforme relato abaixo:
Habilidade para o atendimento, principalmente, mesmo para quem trabalha na rea administrativa [...], tem que ser uma pessoa simptica, uma pessoa que saiba conversar, que saiba receber e retribuir a ateno. (...) Habilidades de ter a capacidade de aprender, comunicao, disposio para desempenhar as tarefas de cada cargo (Entrevistado 4).

A habilidade em negociao tambm foi citada como necessria ao trabalho.


A habilidade ela necessria para todos os campos, mas em alguns campos voc tem que ter alguma habilidade maior. Por exemplo, a habilidade de negociao ela voltada para todos os setores, podemos negociar a todo instante, embora o setor que demande maior habilidade de negociao seja o setor de crdito.(Entrevistado 3)

Constatou-se que o saber atender consiste em uma habilidade exigida para a atuao dos colaboradores, conforme relato do entrevistado 5: a habilidade primeira de saber ouvir e ter a condio de um bom atendimento, eu acho que ns podermos considerar habilidade como, cordialidade, ateno, e a acima de tudo a condio de ter um bom atendimento a todos os associados. As atitudes constituem a terceira parte integrante do conceito bsico de competncia. Estas desempenham um papel significante na construo da competncia dos colaboradores do SICOOB Carlos Chagas, pois exercem uma integrao no comportamento dos colaboradores dentro da organizao e para com os associados. Os aspectos sociais e afetivos esto diretamente relacionados ao trabalho, e desta forma constituem como principais atitudes identificadas nos estudo: a prontido, a iniciativa, o comprometimento, a responsabilidade, a proatividade, a criatividade, a humildade e de forma particular a cooperao.
Delas a mais importante a prontido. A gente est pronto, est disposto, est disponvel para desempenhar a funo (Entrevistado 1). A atitude necessria a disposio a fazer, no sentido de depois do aprendizado fazer o que foi adquirido. Resolver conflitos e ter a atitude de ajudar o colega em um momento de necessidade. No s fazer o meu, mas tambm o do outro quando possvel (Entrevistado 4). Atitude esta na capacidade de resposta aquilo que de sua competncia e responsabilidade. A partir do momento que atribudo responsabilidade ao mesmo ele tem que ter a atitude de responder, fazer e ser gil e, sobretudo aquilo que ele tem dificuldade ele tambm tem que ter a atitude de buscar a soluo atravs de consultas ou atravs do ato de dividir com seus colegas ou superior imediato (Entrevistado 6).

O quadro abaixo apresenta os principais conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios aos colaboradores do SICOOB Carlos Chagas:

Quadro 2(4): Principais Conhecimentos, Habilidades e Atitudes necessrios aos colaboradores do SICOOB Carlos Chagas
Conhecimentos Conhecimento tcnico (adquirido a partir da formao acadmica) Estrutura e funcionamento de uma cooperativa de crdito Conhecimento dos manuais e regimentos internos Conhecimentos de tcnicas operacionais Viso sistmica Trabalho em equipe Relacionamento interpessoal Comunicao Tomada de deciso Negociao Administrao do tempo e recursos materiais Organizao Saber atender Prontido Iniciativa Comprometimento Responsabilidade Proatividade Criatividade Humildade Cooperao

Habilidades

Atitudes

Fonte: Elaborao prpria, 2010

4.2 As competncias no processo de seleo e desenvolvimento dos colaboradores No processo de seleo do SICOOB Carlos Chagas considerada a identificao das competncias necessrias ao colaborador de uma cooperativa e de forma especfica as necessidades do cargo para qual se pretende fazer a contratao. Todo esse processo conduzido desde a aplicao das provas de seleo at a entrevista com o selecionado. Essa preocupao repercute no fato de se buscar aquele que melhor se enquadra no perfil desejado:
No processo de seleo como ele acontece primeiro atravs de uma prova, e essa prova tem algumas reas, e existe uma pontuao. Aps esta questo mnima, com certeza na entrevista avaliado de maneira superficial dentro das competncias. Essa empresa tenta trabalhar um pouco ou a base da competncia. Ento na entrevista que uma segunda etapa da seleo, mas onde a gente tenta conhecer junto com o selecionado, uma base que ele tenha de conhecimento, habilidade e um perfil que ele tem de atitude. Mas sabe que a gente faz isso de maneira superficial (Entrevistado 1).

O processo seleo desenvolvido em consonncia com o desenvolvimento dos colaboradores. H esta preocupao da Cooperativa em promover de forma constante tal desenvolvimento e o crescimento de seus colaboradores, no sentido de preservar e promover uma melhor qualificao e atuao dos mesmos para com a empresa e seus associados. Sendo assim o desenvolvimento dos colaboradores do SICOOB Carlos Chagas se d por meio da realizao de cursos e treinamentos e o incentivo a formao acadmica.
Oferecemos treinamentos locais e fora, h o pagamento para bolsa de estudo, e a prpria disponibilidade dos supervisores e colegas mais antigos em ensinar. uma preocupao da empresa que todos estejam bem treinados (Entrevistado 2). Acredito que esse ponto algo que esta Cooperativa tem de bastante positivo. Ela no mede esforos em proporcionar a seus funcionrios, de acordo seja a demanda dos prprios funcionrios, ou de acordo aquilo que construdo com base nas

rotinas, nos trabalhos, nas atividades do dia a dia. A Cooperativa sempre tem esta preocupao de dar condies aos funcionrios, de desenvolver principalmente em nvel de conhecimento (Entrevistado 6).

O processo de desenvolvimento dos colaboradores acompanhado e monitorado pela Cooperativa, e esta analisa as demandas e necessidades de forma participativa envolvendo os colaboradores e gestores na resoluo das possveis dificuldades que possam ser apresentadas em sua atuao dentro da organizao.
Talvez no seja dificuldade da Cooperativa, seja um objetivo no fcil de atingir para poder atender as necessidades dos funcionrios. E necessidades hoje ela de um jeito e um nvel. A partir do momento que eu atinjo aquele momento e aquele nvel ela passa a ser outra. Ento temos um desafio que no capacitar um funcionrio para a funo, de manter a capacitao do funcionrio ativa. Ele precisa est reciclando, atualizando, e dentro da empresa ele precisa crescer . Existe ento um rodzio de funo. O processo contnuo e em ordem crescente (Entrevistado 1).

Percebeu-se que o cenrio analisado traduz uma resposta positiva dos colaboradores quando avaliada a atual situao dos mesmos perante a Cooperativa e sua atuao profissional. Realmente Durand (1998) afirma que a existncia de um conceito de competncia individual, se traduz numa contnua busca do aperfeioamento s cobranas internas e, principalmente, em atender as expectativas dos associados.
Eu me considero competente. Preciso melhorar na parte operacional em termos de compreenso das normas. Em termos de atitude e habilidade demorei muito para desenvolver, em especial na habilidade de lidar com as pessoas e ainda preciso trabalhar ao longo do tempo. Eu tento fazer o melhor que eu posso, mas preciso melhorar em muitos aspectos (Entrevistado 2).

4.3 Principais gaps existentes entre as competncias atuais e as competncias necessrias Conforme exposto por Carbone et al (2001), os gaps constituem lacunas entre as competncias atuais e as competncias necessrias, o que precisa ser administrado pela Cooperativa a partir do mapeamento das competncias atuais aliadas s metas do planejamento estratgico. Dentre essa realidade necessria uma postura da empresa no intuito de promover de forma constante o trabalho e aprimoramento dos seus colaboradores a fim de evitar a estagnao no desempenho dos mesmos. No estudo em questo pode ser verificada a existncia de alguns gaps no processo de construo das competncias dentro do SICOOB Carlos Chagas. Para os entrevistados 1 e 4, foi identificado como necessidade a formao e capacitao para administrar melhor as relaes interpessoais: difcil falar de um aprendizado especfico, mas existe uma necessidade de melhoramento em administrar as relaes humanas (Entrevistado 1); a minha necessidade de relacionamento pessoal. Voc ter a calma, a pacincia para responder algo da forma correta, com a pessoa correta [...] Eu queria aprender muito mais do que eu sei hoje (Entrevistado 4). O entrevistado 2, apresentou como uma necessidade para o desempenho do seu cargo conhecimentos tcnicos na rea trabalhista e contbil, e tambm um aprimoramento no relacionamento interpessoal: por exemplo conhecer mais as leis trabalhistas, contabilidade tributria e de maneira especfica a habilidade de lidar com as pessoas e ainda preciso trabalhar ao longo do tempo (Entrevistado 2). Para o entrevistado 3 foi identificado a necessidade de uma melhoria na comunicao tanto verbal, quanto escrita. Este entende ser profundamente importante aprimorar esta habilidade no intuito de ajudar em suas atividades. O que mais necessrio para o meu aprendizado a comunicao tanto escrita, quanto verbal (Entrevistado 3).

Outro aspecto levantado pelo entrevistado 5 trata-se de uma necessidade de melhoramento na organizao de suas atividades e rotinas, no sentido de cumprir as exigncias e tambm desenvolver melhor o seu trabalho. Por outro lado eu preciso melhorar no aspecto de organizao, para cumprir aquilo que cobrado a mim (Entrevistado 5). Os entrevistados 6 e 7 apontaram como algo necessrio, a participao em curso de formao em suas reas de atuao, no sentido de reciclar as informaes, e com isso melhorar a execuo dos trabalhos: preciso participar de mais cursos, treinamentos para uma troca de experincias. Ningum totalmente completo (Entrevistado 6); no meu setor eu preciso me atualizar, participar de cursos e seminrios para desempenhar melhor a minha funo (Entrevistado 7). A anlise dos gaps conforme Brando e Guimares (2001) deve partir da preocupao da empresa em melhorar a qualificao e desempenho dos seus colaboradores, e tambm de obter um grau de excelncia nas suas prticas organizacionais. 5 Consideraes Finais No estudo apresentado possvel notar a diferenciao do ambiente cooperativo ao se tratar de algumas particularidades que diferenciam a cooperativa de crdito das demais instituies financeiras. Isso se d principalmente nas prticas de trabalho, devido principalmente a participao direta dos associados no acompanhamento e relacionamento com os colaboradores da Cooperativa. As principais competncias identificadas durante o estudo podem ser expressas a partir dos conhecimentos representados por conhecimento tcnico (adquirido a partir da formao acadmica), estrutura e funcionamento de uma cooperativa de crdito, conhecimento dos manuais e regimentos internos, tcnicas operacionais e viso sistmica. As habilidades podem ser descritas como trabalho em equipe, relacionamento interpessoal, comunicao, tomada de deciso, negociao, administrao do tempo e recursos materiais, organizao e saber atender. J as atitudes predominantes so prontido, iniciativa, comprometimento, responsabilidade, proatividade, criatividade, humildade e cooperao. Em anlise s competncias possvel descrever tambm alguns gaps que sinalizam os anseios e necessidades apresentadas pelos colaboradores nessa contnua busca por melhoramento. Estes so representados principalmente pela necessidade de capacitaes e treinamentos acerca de alguns temas especficos, como a necessidade de melhoramento no relacionamento interpessoal, na comunicao formal e escrita, conhecimento da parte contbil e trabalhista, e organizao nas rotinas de trabalho. O SICOOB Carlos Chagas apresenta uma condio de destaque na sua atuao que est relacionada de maneira direta ao conjunto de competncias apresentadas pelos seus colaboradores. O conceito de competncia abordado possibilitou a identificao de atributos que compe o perfil profissional e servem de suporte a execuo das atividades dentro da Cooperativa. Referncias BARDIN, L. Anlise de contedo. Lisboa: Edies 70, 1977. BOOG, Gustavo Magdalena. Manual de Gesto de Pessoas e equipes: estratgias e tendncias. 3 ed. So Paulo: Gente, 2002. BRANDO, Hugo P.; GUIMARES, Toms. Gesto de competncias e gesto de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo? RAE: Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 41, n. 1, p.8-15, 2001. jan./mar. BRIGAGO TELES, Camila. Gesto por competncias: o papel dos processos de mapeamento de competncias no Banco do Brasil. 2008. 42f. Monografia - Faculdade de Tecnologia e Cincias Sociais Aplicadas Fatecs, Braslia.

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