Actas dos ateliers do V Congresso Portugus de Sociologia Sociedades Contemporneas: Reflexividade e Aco Atelier: Contextos Organizacionais e Organizaes

Estratgias empresarias, prticas de gesto e desenvolvimento de recursos humanos.

Maria Manuel Serrano da Fonseca 1 Apresentao
As ideias que me proponho partilhar convosco neste encontro surgem integradas num projecto de investigao que constitui o embrio da minha tese de doutoramento em Sociologia Econmica e das Organizaes, cujo projecto foi submetido e aprovado pelo Conselho Cientfico do Instituto Superior de Economia e Gesto. Este texto resulta, no essencial, das leituras exploratrias j efectuadas e no qual procuro relacionar os conceitos nucleares do estudo: Estratgia Empresarial, Prticas de Gesto de Recursos Humanos e Desenvolvimento de Recursos Humanos.

Breves consideraes sobre a metodologia

Ser construdo um quadro terico que privilegie uma viso multidisciplinar e que, de entre as vrias perspectivas, desenvolva aquela(s) que melhor contribua(m) para a compreenso dos fenmenos em estudo. A estratgia de investigao emprica privilegia o mtodo do estudo de caso, sendo objecto de estudo trs empresas - duas multinacionais e uma familiar - localizadas no Alentejo Central. A observao e a recolha de dados apoiam-se em informao disponvel e provocada, utilizando para o efeito as seguintes tcnicas de investigao: visitas regulares s empresas, entrevistas exploratrias, inqurito por questionrio (a aplicar a uma amostra representativa dos trabalhadores) entrevistas (chefias, tcnicos e representantes dos trabalhadores), observao directa no participativa e observao documental. As razes que presidiram escolha do tema residem nos meus interesses acadmicos e pessoais, mas tambm na pertinncia sugerida pelas especificidades do tecido empresarial, pelos indicadores de desenvolvimento dos recursos humanos e pela quase inexistncia de pesquisa emprica relevante sobre o tema, no contexto geogrfico que seleccionei. Partindo do pressuposto que existe uma relao contingencial entre o contexto socioeconmico e cultural das empresas, as estratgias empresariais e as prticas de gesto de recursos humanos, coloco como pergunta de partida a seguinte: Ser que a adopo de diferentes estratgias empresariais condiciona as prticas de gesto de recursos humanos, com efeitos diferenciados na formao, no desenvolvimento e na empregabilidade? A partir daqui defini como objectivo geral: Compreender a relao que se estabelece entre as estratgias empresariais e as prticas de gesto de recursos humanos e respectivos efeitos sobre a formao, o desenvolvimento e a empregabilidade. Para efeitos de operacionalizao do objectivo geral defini quatro objectivos especficos: Identificar as estratgias empresariais seguidas pelas empresas;

Assistente no Departamento de Sociologia da Universidade de vora. Doutoranda em Sociologia Econmica e das Organizaes no ISEG, sob orientao da Professora Doutora Ilona Kovcs. E-mail: mmsf@uevora.pt.

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Identificar as prticas de gesto de recursos humanos, nomeadamente as modalidades de flexibilidade; Identificar a relao entre as estratgias empresariais e as prticas de gesto de recursos humanos; Verificar em que medida as prticas diferenciadas de gesto de recursos humanos se reflectem na formao, no desenvolvimento e na empregabilidade. Pela pertinncia e actualidade do tema, acredito e desejo que o trabalho final contribua de forma vlida para o avano do conhecimento sobre a problemtica em estudo e que, simultaneamente, fornea pistas para o aprofundamento do tema, para o desenvolvimento de novos estudos e de suporte para uma actuao consciente.

Estratgias empresariais, prticas de gesto e desenvolvimento de recursos humanos

Vai sendo um lugar comum afirmar que estamos a viver tempos de crise, cujas principais manifestaes so a instabilidade e a incerteza. Perante este cenrio, e numa perspectiva de sobrevivncia, as empresas procuram desenvolver estratgias de competitividade, de inovao e de adaptao. Esta crise, contextualizada no quadro das mudanas tecnolgicas, socioeconmicas, culturais e polticas das trs ltimas dcadas, sugere o abandono dos paradigmas tradicionais de gesto e a adopo de novos modelos, novas lgicas e novas referncias, onde a gesto das competncias e do conhecimento so o centro das preocupaes das empresas. De facto, aps um perodo quase centenrio de dominao do modelo taylorista, os anos 70 anunciaram os seus primeiros sinais de contestao e de esgotamento. O modelo orgnico flexvel de organizao, renova o pensamento da gesto e defende que a reabilitao da empresa depende das suas capacidades para mobilizar os recursos humanos (Bouchez, 1992: 19). Neste contexto, aumentam as presses para dar prioridade gesto eficaz das pessoas e percebe-se que a concepo de gesto de pessoal at a dominante, no permitia responder s mais recentes necessidades das organizaes, e a gesto de pessoal tradicional substituda pela gesto dos recursos humanos 2 (Caetano, 1999: 38). Se nos detivermos sobre a evoluo da funo recursos humanos nas organizaes, percebemos o progressivo alargamento da sua misso e o papel que, a determinada altura, desempenha na conciliao de factores que tradicionalmente pareciam estar desagregados, como sejam: as polticas de gesto de recursos humanos, a estratgia, o emprego, os valores ou os processos de negcio. Progressivamente, pelo menos ao nvel terico, a gesto de recursos humanos assume responsabilidades no desenvolvimento estratgico e social da empresa. Storey (1995: 5) define a gesto de recursos humanos como uma abordagem distintiva da gesto dos trabalhadores, que procura alcanar uma vantagem competitiva atravs do desenvolvimento estratgico de uma fora de trabalho, altamente capaz e empenhada, usando um conjunto integrado de tcnicas culturais, estruturais e pessoais. Algumas das presses que contriburam para esta evoluo permanecem actuais: as mudanas verificadas no mercado de trabalho, no mercado dos produtos, nas expectativas da fora trabalhadora, na complexidade crescente dos processos de gesto, no aparecimento de novas formas no normalizadas de trabalho, na mudana da importncia do colectivismo para uma abordagem mais individualista das relaes entre as pessoas e a organizao, no surgimento de uma certa confiana na gesto, no declnio, em certas reas, da taxa de sindicalizao dos trabalhadores, e na sequncia de todas as mudanas relacionadas com a introduo das novas tecnologias de informao no contexto organizacional anteriormente referido (Caetano, 1999: 38-39).
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No final da dcada de 80, confrontadas com os mltiplos desafios que so lanados pelo ambiente tecnolgico, econmico e social, as empresas mobilizam todos os seus recursos, especialmente os humanos. A adopo de novas formas de organizao do trabalho, como os crculos de qualidade, a qualidade total, a gesto participativa, ou o projecto de empresa surgem cada vez com maior frequncia.

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Nesta viso mais contempornea da funo, a mobilizao e o desenvolvimento das pessoas so reconhecidos como investimentos necessrios e inevitveis. Os recursos humanos so entendidos como recursos estratgicos e a prpria funo conquista o estatuto de grande funo estratgica (Des Horts, 1987: 150). Dada a importncia que assume, a designao de gesto de recursos humanos substituda pela expresso gesto estratgica de recursos humanos, distinguindo-se esta da primeira porque integra as polticas de gesto de recursos humanos da organizao com a estratgia corporativa, as filosofias de emprego, os valores nucleares da empresa, as competncias organizacionais e os processos de negcio que acrescentam valor organizao (Caetano, 1999: 52). Segundo Peretti (1985), a transformao da concepo da funo pessoal e das prticas de gesto de recursos humanos encontra explicao num conjunto de variveis: o aceleramento da inovao tecnolgica (...), a necessidade de incrementar a polivalncia e a capacidade de adaptao dos recursos humanos, que tenderiam a reflectir-se na necessidade de estabelecer uma gesto previsional e preventiva do emprego e das competncias; o desaceleramento das taxas de crescimento e os seus impactes ao nvel da gesto de carreiras e do recrutamento, (...) o aumento das taxas de desemprego (...); o aumento da concorrncia (...), o despertar do interesse pblico para a designada responsabilidade social da empresa (...); a modificao dos quadros legais (...); a alterao dos parceiros sociais da empresa, (...); e por ltimo, as transformaes scioculturais concretizadas na existncia de uma mo-de-obra mais jovem, com novas aspiraes face ao trabalho e pouco fidelizada s empresas, s quais preciso dar resposta para conseguir os graus de motivao e desempenho pretendidos (citado por Brando e Parente, 1998: 26). Segundo a mesma fonte, a funo articula-se em torno de quatro dimenses: a flexibilidade 3 (do emprego e do tempo de trabalho); a individualizao (das carreiras e da remunerao), a implicao e a inovao social. Para Pfeffer (1995: 57) a percepo de que as vias para alcanar vantagens competitivas 4 se alteraram profundamente e que os investimentos 5 at ento realizados no substituam as competncias na gesto de recursos, foram determinantes para perceber que as pessoas esto no centro desse processo. Ser competitivo atravs dos recursos humanos, exige uma alterao profunda das formas de encarar as pessoas e as suas relaes com os empregadores. O processo implica trabalhar com pessoas em vez de as substituir ou limitar o seu campo de aco (...), exige uma viso dos funcionrios como fonte de vantagem estratgica e no apenas um custo a minimizar ou a evitar. O mesmo autor defende a adopo de um conjunto de prticas de gesto de recursos humanos, em consonncia com a estratgia da empresa e com outros factores conjunturais.
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No contexto em que nos situamos possvel distinguir vrios tipos de flexibilidade, enquanto prtica de gesto de recursos humanos, que passamos a descrever sumariamente: a) Flexibilidade funcional: potencia a capacidade de iniciativa dos trabalhadores e o desenvolvimento de novas competncias; b) Flexibilidade salarial: privilegia os sistemas de recompensas variveis e directamente ligados ao desempenho dos empregados, em detrimento de sistemas de remunerao uniformes; c) Flexibilidade numrica: considera as pessoas como recursos variveis, cujo custo deve ser minimizado. Esta perspectiva, que defende a variao no volume da fora de trabalho, leva ao aumento do desemprego e das formas atpicas e precrias de emprego (contratos de durao determinada, trabalho temporrio, teletrabalho, diminuio do tempo de trabalho, trabalho a tempo parcial, reduo do tempo de trabalho, subcontratao de pessoas ou de servios a entidades exteriores, outsourcing; ...); d) Flexibilidade temporal: os horrios de trabalho variam em funo das necessidades das empresas (Caetano, 1999: 43). 4 Vd. Pfeffer, Jeffrey (1994), Competitive Advantage Throught People: Unleashing the Power of the Work Force, Harvard Bussiness School Press. 5 O autor refere-se a investimentos diversos como a tecnologia, os direitos de exclusividade, a existncia de mercados domsticos regulamentados ou protegidos ou a facilidade de acesso a recursos financeiros (Pfeffer, 1995: 56-57).

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A segurana de emprego, a selectividade no recrutamento, o pagamento de incentivos e a disseminao do capital pelos empregados, a gesto participativa e o empowerment, o redesenho de equipas e tarefas, a formao e o desenvolvimento de competncias, o cruzamento de funes e de conhecimentos tcnicos, o sistema justo de salrios, a promoo interna, as perspectivas de carreira a longo prazo, a avaliao do desempenho (Pfeffer, 1995: 57). Estas so, segundo Pfeffer, as prticas integradas adoptadas pelas empresas que promovem a competitividade atravs da forma como gerem a sua fora de trabalho. Recentemente, surgiram algumas referncias sobre a utilidade da gesto de recursos humanos 6 , motivadas pela evidncia de alegadas insuficincias demonstradas pela funo, na resoluo de problemas empresariais verdadeiramente crticos: a motivao das pessoas, o aumento da competitividade, a melhoria significativa das performances, a produtividade, a qualidade, a gesto da mudana (Peretti, 1998: 58). Se por um lado, o cenrio actual da implementao da gesto estratgica de recursos humanos, testemunha mudanas nas prticas ao nvel do trabalho e das relaes entre as organizaes e os trabalhadores nomeadamente, o desenvolvimento de novas prticas de gesto no que respeita ao trabalho em equipa, flexibilidade no local de trabalho, utilizao da avaliao de desempenho de uma forma generalizada na organizao, e descentralizao de algumas tomadas de deciso para nveis de gesto hierarquicamente mais baixos (Caetano, 1999: 58); por outro lado, vrios trabalhos empricos tm demonstrado que em muitos casos a implementao das prticas de gesto de recursos humanos artificial e visa cumprir a funo de alcanar flexibilidade, qualidade e implicao dos empregados, sendo esta implementao, muitas vezes, constrangida pela existncia de contradies inerentes a estes conceitos (Caetano, 1999: 58). Para Legge, so raros os casos em que a implementao destas prticas se aproxima da filosofia desenvolvimentista de longo-prazo dos modelos soft 7 de gesto de recursos humanos (1995: 47), o que nos leva a reflectir sobre as possibilidades de sobrevivncia de uma gesto de recursos humanos de longo prazo, num contexto onde imperam presses de curto-prazo. Na mesma linha de pensamento, Pfeffer apresenta um elenco de resistncias ou obstculos implementao de modelos de gesto de recursos humanos baseados na confiana, o qual reproduzo de forma sumria: - a adopo de prticas de gesto de recursos humanos sem conhecimento de causa, ou sem a respectiva integrao numa filosofia ou conjunto de valores que lhes devem estar subjacentes; - a ideia de que a gesto de recursos humanos depende exclusivamente da estratgia competitiva da empresa, ignorando os factores conjunturais; - a herana das correntes que tm dominado os mtodos de gesto, unificadas pela filosofia taylorista 8 , que se mostra incompatvel com as tendncias de descentralizao da

Vrios aspectos tm contribudo para sustentar a tese de que a funo recursos humanos est em crise. Especialmente vocacionada para actuar ao nvel da dimenso social da empresa, a funo nem sempre soube resolver a difcil equao objectivos organizacionais versus objectivos pessoais, acabando muitas vezes por privilegiar as solues imediatas, em detrimento dos seus verdadeiros objectivos. Outro aspecto que merece referncia prende-se com a dimenso estrutural e funcional que a funo assumiu. A criao de estruturas especficas, dotadas de pessoal especializado que tambm pode ser interpretada como consequncia do reconhecimento da importncia e da credibilidade da funo junto das Administraes atingiu por vezes propores que resultaram em fenmenos de burocratizao interna, tornando-a um alvo de duras crticas (Peretti, 1998: 58-59). 7 Os modelos soft e hard de gesto de recursos humanos fazem, supostamente, a distino entre o modelo tradicional de gesto de pessoal e a gesto de recursos humanos. 8 Os funcionrios so vistos como inimigos do esforo, que na ausncia de um controlo externo ou de estmulos, no trabalham de forma til (Pfeffer; 1995: 58), por isso, promove-se o controlo, a disciplina, os incentivos individuais limitados e a vigilncia. Os gestores, que mantm a perspectiva de que as pessoas so um custo, habituaram-se a desvalorizar o factor humano, o que na prtica se traduz em cortes nos nveis de emprego e nos salrios.

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autoridade, de maior envolvimento dos trabalhadores e com as teorias baseadas na confiana nos recursos humanos; - a linguagem baseada nas teorias neoclssicas, enquanto mtodo de socializao, tende a fomentar a desconfiana e o conflito; - a legislao laboral no tem facilitado a implementao de mudanas que permitam s empresas alcanar vantagens competitivas atravs dos recursos humanos; - a resistncia das direces das empresas aos esforos de sindicalizao, cujos contactos directos entre as duas partes, ocorrem esporadicamente e quase sempre em situao de conflito; - e finalmente, os factores de resistncia interna que ocorrem nas situaes de reestruturao das relaes de trabalho 9 (1995: 57-60). A necessidade de lidar com o futuro leva as empresas a desenvolver um conjunto de mtodos e de prticas de previso em matria de recursos humanos 10 . No mbito da gesto previsional dos empregos e das competncias, defende-se a antecipao da produo de competncias e retoma-se a distino clssica entre saber, saber-fazer e saber-ser e as empresas tornam-se mais atentas aos contedos dos empregos que ao seu volume (Gilbert, 1999: 70). O desenvolvimento de competncias-chave, nomeadamente, a capacidade de definir objectivos; identificar problemas e encontrar solues; conhecer os cdigos de sistemas de informao e organizao; saber cooperar, saber controlar processos, gerir os recursos utilizados, saber inovar, capacidade de adaptao, saber acumular e actualizar conhecimentos, saber comunicar e negociar (Kovcs, 2002: 82), est longe de ser uma prtica generalizada nas empresas, no entanto consensualmente reconhecida como decisiva por empregadores e empregados. Da parte das empresas, o aumento da competitividade pelo desenvolvimento de novas competncias leva-as a realizar investimentos em formao. Da parte das pessoas a aquisio de novas competncias um facilitador para a adaptao aos novos requisitos de qualificao e para a mobilidade profissional, logo para a melhoria da sua empregabilidade (Kovcs, 2002: 82). No final dos anos 1990, face evoluo do contedo das actividades, logo dos empregos, o discurso dos gestores reflecte a preocupao em gerir a incerteza. Como salienta Kovcs, a turbulncia do mercado de trabalho, manifesta-se, entre outros aspectos, na coexistncia de tendncias diversas e at contraditrias, tais como a emergncia de novas competncias ligadas s transformaes tcnico-organizativas, mudanas quantitativas e qualitativas na procura de qualificaes, rpida obsolescncia dos conhecimentos adquiridos, o aumento do desemprego, a difuso de formas atpicas e de formas precrias de emprego (2002: 81). Inseridas num ambiente em mutao permanente, as empresas procuram por um lado, adaptar-se a esse ambiente e por outro lado, desenvolver a empregabilidade 11 dos seus trabalhadores, por duas vias:

Quando as mudanas implicam a reduo de nveis hierrquicos, os detentores dos respectivos cargos sentem os seus postos e salrios ameaados, bem como a perda de poder e dos smbolos de status e tendem a adoptar comportamentos de resistncia mudana. A resistncia interna depende ainda de dois factores: os sistemas de avaliao e a progresso de carreiras, porque a anlise e avaliao do trabalho depende dos critrios utilizados para a mudana (Pfeffer, 1995: 60) 10 Gilbert identifica quatro concepes da gesto previsional de recursos humanos: gesto previsional dos efectivos (anos 1960); gesto previsional das carreiras (anos 1970-1975); gesto previsional dos empregos (anos 1980) e a gesto previsional das competncias (anos 1990). O autor procura compreender a evoluo destas concepes, e as formas que assumiram ao longo do tempo, a partir dos seguintes elementos: a situao dominante de emprego, os objectivos das empresas face a essa situao, a teoria organizacional subjacente e os instrumentos caractersticos que derivam das possibilidades oferecidas pelas tcnicas de gesto (1999: 71). 11 Vd. Bernard Grazier (1990), Lemployabilit: une brve radiographie dun concept en mutation, Sociologie du Travail, n 4, pp. 575-584.

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a) internamente, pelo desenvolvimento da polivalncia, o aumento da mobilidade funcional e a preveno da excluso; b) externamente, acompanhando o assalariado na aquisio de competncias reconhecidas e vlidas no mercado de trabalho (Gilbert, 1999: 71). A empregabilidade define-se como a oportunidade e a capacidade de as pessoas adquirirem competncias que lhes permitam encontrar, manter e enriquecer a sua actividade e mudar de emprego. A empregabilidade significa possibilidades acrescidas ao longo da vida de trabalho: transio bem sucedida da escola para o primeiro emprego, reentrada no mercado de trabalho a partir de uma situao de desemprego, mobilidade horizontal e vertical entre e dentro de empresas, aptido para responder a contedos e requerimentos de emprego (Kovcs, 2002: 82-83). ponto assente que a existncia de recursos humanos qualificados, ou seja, capazes de produzir valor acrescentado, condiciona a posio competitiva das empresas (...) numa economia em que as actividades estratgicas se tornam intensivas em tecnologias de informao e em conhecimento (Kovcs, 2002: 81). Neste contexto, a natureza do trabalho, a estrutura do emprego e as competncias requeridas sofrem grandes alteraes sob a presso das transformaes estruturais da economia e da utilizao das novas tecnologias aliadas a novas formas organizacionais (Kovcs, 2002: 81-82). A aplicao de novas tecnologias em modelos organizacionais flexveis exige mais conhecimentos gerais, mais compreenso e controlo global dos processos, mais competncias de controlo de processos e de resoluo de problemas, de cooperao, de capacidade de renovao dos saberes, de capacidade de antecipao (para fazer face a novas situaes) e de capacidade de inovao. Simultaneamente, perdem importncia os conhecimentos especializados, a execuo de tarefas especficas e a competncia de execuo (Kovcs, 2002: 82).

Palavras Finais
No final dos anos 1960, o esgotamento do modelo burocrtico mecnico de organizao, a emergncia do modelo orgnico flexvel e o consequente reconhecimento dos recursos humanos como factor de competitividade, abrem novas perspectivas e introduzem novos conceitos no discurso empresarial. A partir da, ser competitivo equivale a possuir um grupo de colaboradores competentes, ou seja, capazes e disponveis para colocarem todo o seu talento ao servio da empresa. Concentradas nesta ideia, as empresas tendem a adoptar uma estratgia de desenvolvimento dos sistemas de gesto de recursos humanos, orientados para a formao e para o desenvolvimento das pessoas que, simultaneamente, facilitem a implementao de estratgias favorveis ao aumento da competitividade. No caso especfico de Portugal, o discurso empresarial e a evidncia emprica apontam as caractersticas dos recursos humanos como a varivel que mais contribui para os constrangimentos de competitividade que se colocam s empresas. A necessidade de investir na produo de qualificaes e no desenvolvimento de competncias-chave consensual e, sob este pretexto, discute-se a responsabilidade do estado, das empresas, dos parceiros socais e das prprias pessoas neste processo. Porm, nem sempre o discurso e a prtica so coincidentes. Se por um lado, com facilidade que se assume a importncia das pessoas como recurso central e essencial e a necessidade do seu respectivo investimento imaterial (usando a terminologia de Crozier); por outro lado, o entendimento que se faz deste investimento, ou seja, da pertinncia do desenvolvimento dos recursos humanos, nem sempre equacionado numa perspectiva de mdio ou longo prazo, restringindo-se, no raras vezes, organizao pontual de aces de formao 12 .
Equacionar o desenvolvimento dos recursos humanos apenas no quadro da formao profissional insuficiente e altamente redutor. Para Nadler o desenvolvimento dos recursos humanos o resultado das experincias organizadas de aprendizagem num determinado perodo de tempo e permite aumentar as
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Estamos perante a emergncia de um novo paradigma no qual, as teses que defendem uma maior articulao entre os sistemas de educao e de formao e a responsabilizao dos indivduos na definio dos seus prprios percursos formativos, ganham sustentao. Preconizase a emergncia de novos modelos de desenvolvimento de recursos humanos, que valorizem a aprendizagem contnua, que rompam com os modelos tradicionais de formao e que utilizem ao mximo as potencialidades das tecnologias da informao e da comunicao. Face instabilidade do mercado de trabalho 13 , e numa perspectiva de reduo de custos, as empresas tendem a praticar a flexibilidade quantitativa e qualitativa, promovendo o aumento de formas atpicas e precrias de emprego. Esta situao, favorece a coexistncia de diferentes regimes de emprego e de grupos diferenciados de trabalhadores (consoante o vnculo que mantm empresa) bem como a reduo e a diferenciao do investimento na formao e no desenvolvimento das pessoas, com consequncias nas oportunidades de aprendizagem, de progresso profissional e na empregabilidade. Duas perspectivas dominam a forma de encarar os recursos humanos na era pstaylorista: de um lado as prescries a favor do investimento nos recursos humanos, das prioridades fortemente unitrias da melhoria das competncias e da coeso, e, de outro, as prticas das empresas orientadas para segmentar, fraccionar e gerir separadamente (Kovcs, 2002: 83). Na procura de flexibilidade quantitativa e de reduo de custos, as empresas aderem ao movimento de diversificao das formas de emprego e de flexibilizao do mercado de trabalho (empregos atpicos e precrios), atravs da celebrao de contratos instveis e substituio de contratos de trabalho por contratos comerciais 14 . A empresa flexvel constituda por um ncleo estvel e reduzido de gestores, de profissionais e empregados qualificados detentores de novas competncias (ncleo duro) por trabalhadores perifricos situados num crculo intermdio e por trabalhadores externos situados no crculo exterior. Com a difuso de polticas de gesto de recursos humanos inseridas na lgica deste modelo, as formas atpicas ou flexveis de emprego aumentam cada vez mais (Kovcs, 2002: 84). ainda Kovcs que chama a ateno para algumas desvantagens da flexibilizao do emprego. Numa situao extrema, provvel que aumente a precariedade, os empregos sero pouco qualificados, mal remunerados, sem proteco social, sem possibilidades de aprendizagem e de progresso profissional. Quanto mais as empresas aderirem a estes procedimentos, mais facilmente se difunde um modelo de utilizao dos recursos humanos baseado numa perspectiva de reduo de custos, que limitar cada vez mais a melhoria da empregabilidade (2002: 85). No actual contexto econmico as empresas tm um objectivo prioritrio: obter lucro para serem competitivas. este o principal critrio para a utilizao dos recursos humanos, quer
possibilidades de melhorar a performance dos indivduos no trabalho. Para o mesmo autor, formao, educao e desenvolvimento so conceitos distintos. A formao reporta-se especifica e directamente a um emprego actual; a educao prepara o indivduo para um emprego diferente mas identificado; o desenvolvimento relaciona-se com o crescimento geral do indivduo e no se reporta a nenhum emprego especifico. Nadler, L. (1984), Human Resources Development. In Nadler, L. (Ed.), The Handbook of Human Resources Development. New York, John Wiley & Sons. 13 Em tese, as especificidades do mercado de trabalho poderiam constituir uma oportunidade para as empresas valorizarem a gesto e o desenvolvimento de competncias e a promoo da empregabilidade. A empregabilidade relaciona-se com a capacidade competitiva das empresas e estas criam empregabilidade quando investem no desenvolvimento do potencial humano, na melhoria do desempenho e no desenvolvimento de novas competncias, de modo a que as pessoas possam evoluir para maior flexibilidade. Nesta perspectiva a empregabilidade surge como uma responsabilidade colectiva, repartida pelas empresas, pelos poderes pblicos, pelos parceiros sociais e pelos prprios indivduos. 14 Fica assim subjacente a ideia de que a flexibilidade do mercado de trabalho e a consequente desregulao dos mecanismos protectores dos trabalhadores uma condio essencial para a competitividade. Estes grupos com empregos instveis permitem obter a flexibilidade numrica adequada s flutuaes da procura. Nestes casos a empresa encara a formao como um custo e tende a reduzi-la (Kovcs, 2002: 84).

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em termos quantitativos, quer em termos qualitativos. Criam-se empregos, d-se formao, mudam-se as formas de organizao do trabalho e os mtodos de gesto, desde que a empresa se torne mais competitiva relativamente aos seus concorrentes (Petrella, 1994: 30, citado por Kovcs, 2002).

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