Seguridad basada en el liderazgo y comportamiento

La seguridad basada en el liderazgo y comportamiento es un proceso que se centra en reforzar comportamientos seguros y reducir o eliminar los que provocan riesgos, para disminuir los accidentes y enfermedades ocupacionales. Dado que los comportamientos inseguros son la causa principal de accidentes en el lugar de trabajo, se concluye que al disminuir este tipo de conductas y aumentar las que son seguras, se mejora el desempeo en seguridad. La necesidad de detectar los comportamientos inseguros y aumentar la alerta en seguridad es fundamental para lograr cero daos. La seguridad basada en el liderazgo y comportamiento involucra a los trabajadores en todos los niveles de la organizacin a travs de un programa estructurado de observacin en el trabajo. Esto permite una retroalimentacin constructiva inmediata y genera la informacin que se utilizar para identificar y eliminar las barreras que impiden el comportamiento seguro. El proceso de seguridad basada en el comportamiento tiene gran impacto cuando cada uno realiza observaciones en terreno. Las investigaciones han demostrado que el observador desarrolla un sentido de alerta mayor que aquellos que estn siendo observados. El otro factor crtico es la conversacin positiva que se produce acerca del trabajo, como parte de cada observacin. Los siguientes principios son los que se recomiendan para los programas de seguridad basados en el comportamiento: Para que un cambio de comportamiento (y como consecuencia, de cultura) sea sustentable, se necesita de cambios en los trabajadores a todo nivel Los comportamientos son marcados por las actitudes y creencias, y son susceptibles a cambios a travs de la observacin, retroalimentacin y eliminacin de las barreras que impiden el comportamiento seguro. Los cambios detectados para mejoramientos de la cultura de seguridad, a menudo son aquellos que se requieren para un cambio cultural general en una organizacin. Es esencial la participacin y el sentido de propiedad del proceso por parte de los trabajadores. Un liderazgo efectivo en cuanto a seguridad es crucial para el xito de la gestin de seguridad, y el gerente de lnea es responsable de ste en todas las instalaciones y operaciones. Con un programa de seguridad basado en el comportamiento bien administrado; que involucre a los lderes, trabajadores y contratistas, se pretende comprender cmo y por qu ocurren los comportamientos inseguros. La culpa no es un concepto que se maneja en este programa.

Seguridad basada en el liderazgo y comportamiento: Definiciones pertinentes

Comportamiento riesgoso es la conducta, que se evidencia o no, y que innecesariamente aumenta la probabilidad de lesin. Comportamiento se define como

cualquier accin de las personas en el lugar de trabajo que se pueda observar. Seguridad basada en el comportamiento es el proceso en que involucrando a los trabajadores se puede establecer la forma en como podran resultar con mayor probabilidad de lesionarse, buscando su participacin y compromiso, requiriendo que observen a sus pares y de esta manera estn comprometidos en una discusin que refuerce las conductas seguras e identifique las maneras para que el trabajo pueda hacerse de una manera ms fcil. Comportamiento Crtico son aquellos comportamientos que, a travs del anlisis de datos, han demostrado ser a menudo los causantes de accidentes o incidentes en un lugar en particular. BBS sigla en ingls que significa Seguridad Basada en el Comportamiento (Behaviour-Based Safety). Observador es un trabajador con capacitacin especfica en la observacin de comportamientos en los lugares de trabajo, entregando retroalimentacin y registrando descubrimientos. Encuesta de Percepcin Mide las percepciones de los trabajadores en todos los niveles, en cuanto a seguridad.

Aplicacin y alcance de la Seguridad basada en el liderazgo y comportamiento

Las siguientes son las caractersticas de un proceso BBS bien administrado: Implementacin de un programa de observacin y retroalimentacin basado en el comportamiento. En la implementacin se debe incluir capacitaciones para todos los niveles. Participacin de una buena parte de los trabajadores (trabajadores y contratistas) en el proceso. La mayora de las observaciones se realiza entre los pares. Las observaciones refuerzan los comportamientos seguros e identifican los inseguros. Se puntualizan los comportamientos inseguros (crticos). Se recopilan los datos de observacin para anlisis. Se usan los datos de las observaciones para establecer KPIs. Los datos se analizan y se usan para identificar tendencias y planificar las acciones correctivas que eliminarn las barreras que impiden el comportamiento seguro. Los Comits y Subcomits de una seccin multi-funcional participan en el anlisis de datos y en la planificacin de acciones. El proceso es sistemtico y aplica los fundamentos del mejoramiento continuo. Se desarrolla un plan de comunicacin para comprometer el apoyo de los trabajadores. Se entrega una retroalimentacin continua de desempeo en cuanto a seguridad en todos los niveles de la organizacin.

Soporte visible y activo por parte de los gerentes, supervisores titulares y lderes.

Involucramiento y participacin
Para cambiar las conductas, el proceso de seguridad basada en el comportamiento se fundamenta en la premisa: la mejor manera de motivar a las personas para trabajar en forma segura es hacerlos participar en el desarrollo e implementacin del proceso. Si las personas van a apoyar el proyecto activamente, necesitan participar y sentirse bien con lo que estn haciendo. Idealmente, cada uno debera participar en este proceso y entender sus fundamentos. Cuando los trabajadores cambian sus conductas y ayudan a otros a evitar accidentes, se origina una oportunidad de resolver problemas y crean para s mismos un lugar de trabajo ms seguro. Cuando ven cmo aumentan los comportamientos seguros, saben que fue por su esfuerzo y se sienten bien por eso. El sentido de cumplimiento es una poderosa herramienta para motivar el mejoramiento continuo. El enfoque en el comportamiento tambin puede permitir que las personas adquieran el hbito de pensar en la seguridad y que traten de desempearse segn la misma. El comportamiento es el factor que est bajo el control directo de las personas en el lugar de trabajo. Si prestamos atencin al rea donde es evidente las mejoras en seguridad, podemos medir esta mejora y mostrrselo a los trabajadores para seguirlos motivando.

Cuatro aspectos fundamentales del programa de seguridad basada en el comportamiento.

1. Identificacin de los comportamientos crticos. Una de las razones del xito de los programas de seguridad basada en el comportamiento es que puntualiza un nmero relativamente pequeo de comportamientos en el lugar de trabajo que se han identificado como crticos. Estas conductas normalmente tienen que ver con la mayora de los accidentes, por lo que si se trabaja en ellas, se reducir o eliminar el nmero de accidentes relacionados con las mismas. Se pueden identificar analizando los datos de los informes de incidentes y haciendo que los trabajadores participen en estos anlisis. 2. Observaciones, retroalimentacin y recopilacin de datos. Un observador capacitado utiliza una hoja de verificacin para registrar los comportamientos seguros e inseguros durante el proceso de observacin, y luego la usa para involucrar a las personas o al grupo observado en cuanto a dichas conductas. Durante las conversaciones se entrega retroalimentacin positiva y negativa y se plantean todas las barreras para el comportamiento seguro. No se registran los nombres de las personas que han sido observadas. Luego, el resumen de la observacin se guarda para los anlisis. 3. Intervenciones sistemticas en base a datos, para mejoramientos relativos a seguridad. Luego de haber recopilado suficiente informacin, los grupos de trabajo pueden determinar las causas raz de los comportamientos inseguros y desarrollar los

planes de accin para evitarlos. Esta informacin tambin se puede usar para monitorear tendencias y desarrollar indicadores, como una mtrica de comportamiento seguro (en porcentaje), que se puede usar para reforzar el mismo. El monitoreo de estas tendencias tambin ayuda a indicar la efectividad de las intervenciones para mejorar la seguridad y, ms adelante, entregar advertencia sobre problemas potenciales. 4. Apoyo visible y continuo de la Administracin. El compromiso demostrado de los supervisores y gerentes es esencial para el xito del programa BBS. Este apoyo se puede demostrar de distintas formas, como por ejemplo: Hacer que los observadores tengan el tiempo suficiente para hacer sus observaciones. Entregar recursos para recopilar y analizar datos. Implementar acciones correctivas.

Premiar los comportamientos seguros. Dejar un tiempo para las sesiones de retroalimentacin. Promover la seguridad basada en el comportamiento cada vez que haya una oportunidad.

Requisitos de educacin y experiencia basada en el comportamiento

El proceso de seguridad basada en el comportamiento en terreno depende de que todos los trabajadores (tambin contratistas, si fuera el caso) conozcan y se manejen bien en cuanto a los requisitos que deben cumplir tanto ellos como otros para sustentar el xito del proceso.

El equipo senior de liderazgo en terreno debe recibir la siguiente capacitacin: Principios y herramientas del proceso. Comportamientos crticos que se han definido para el rea. Comportamientos propios que son crticos para el xito. Observaciones en el lugar de trabajo. Los supervisores intermedios y de primera lnea se deben capacitar en: Principios y herramientas del proceso. Capacidades de supervisin de primera lnea. Comportamientos crticos que se han definido para el rea. Comportamientos propios que son crticos para el xito. Observaciones en el lugar de trabajo. Los trabajadores responsables del xito de la implementacin del proceso en terreno necesitan capacitarse en: Principios y herramientas del proceso. Comportamientos crticos que se han definido para el rea. Evaluacin de la calidad de las observaciones y de los procesos de mejoramientos. Anlisis de datos de comportamiento.

Eliminacin de barreras que impiden un comportamiento seguro.

Comit Directivo y/o Subcomits

Un Comit Directivo y/o Subcomit puede jugar un rol crtico en el desarrollo e implementacin de un programa de seguridad basado en el comportamiento. Algunas de las principales responsabilidades de este tipo de Comits son tener una visin global, preparar polticas, revisar progresos, asignar recursos, identificar y eliminar las barreras que impiden el xito de las implementaciones, etc. Los subcomits pueden identificar los comportamientos crticos, revisar la calidad de la recopilacin de datos, monitorear las tendencias de comportamientos, etc. Estos subcomits deben tener representacin de todos los sectores de la organizacin y la mayora de sus integrantes deben ser del sector de los trabajadores u operadores. La cantidad de integrantes debe ser 6 a 8 personas. Sera una buena prctica contar con un facilitador con experiencia para que dirija las reuniones. Es importante analizar la estructura del comit y/o subcomits de seguridad actual en la organizacin antes de crear un nuevo comit y/o subcomit. El comit y/o subcomit que ya existe podra asumir la responsabilidad de coordinar el programa de seguridad basada en comportamiento.

Observaciones annimas
Una de las razones del xito de los programas de seguridad basada en el comportamiento es que involucran a los trabajadores en la administracin de la seguridad. Un factor clave de su participacin es el anonimato de quienes son observados. Esto hace que se logre su cooperacin y confianza, ya que se centran en el comportamiento inseguro, y no en buscar culpables. Pasos tpicos de un programa de seguridad basado en el comportamiento 1. Realizar una encuesta de percepcin de seguridad. Esta encuesta que debe tener retroalimentacin escrita y verbal, ayudar a lograr los siguientes resultados: Impulsar la participacin y el compromiso de los trabajadores. Medir las percepciones de seguridad en todos los niveles de la organizacin. Permitir que los trabajadores digan lo que est bien y lo que se debe mejorar con el programa de seguridad vigente. Demostrar que las opiniones y puntos de vista de los trabajadores son importantes. Los datos de esta encuesta se usan para ayudar a desarrollar la estrategia de implementacin correcta, y se deberan usar y forma extensiva en los talleres de informacin del programa de seguridad basada en el comportamiento. 2. Realizar talleres de informacin. Los talleres deben explicar los fundamentos del proceso para que los equipos de trabajo puedan tomar decisiones informadas en cuanto a si desean o no participar en el proceso. Los resultados de estas sesiones deben ser

estas decisiones y la identificacin de observadores voluntarios. Los talleres deben

incluir informacin acerca de lo siguiente: Motivacin para el compromiso de los trabajadores. El vinculo entre Cultura, Actitudes, Comportamientos. El vnculo entre comportamientos inseguros y accidentes. Que tanto los trabajadores como las jefaturas entiendan los conceptos de la seguridad aplicada al comportamiento. Comprensin de los requisitos en cuanto a recursos. Entrega de retroalimentacin de la encuesta de percepcin de seguridad.[/unordered_list] 3. Definir los comportamientos crticos. Determinar cules comportamientos son crticos. Se puede descubrir bastante, simplemente examinando el lugar de trabajo y analizando cuntas personas han estado ejecutando sus trabajos. La gente sabe mucho de sus desempeos. Saben cules requisitos de seguridad ignoran algunas veces y tambin saben cundo ha ocurrido una casi prdida por un comportamiento inseguro. Definir el comportamiento significa seleccionarlo y luego describirlo acuciosamente. El objetivo debe ser seleccionar los que son crticos, es decir, los que tienen un impacto en la seguridad. Un comportamiento crtico es aquel que: Ha provocado varios accidentes o casi prdidas. Podra contribuir potencialmente a una gran cantidad de accidentes o casi prdidas, debido a que es un hbito para muchas personas. Ha provocado un accidente grave o una fatalidad. Podra provocar un accidente grave. [/unordered_list] Los registros de accidentes, los informes de casi prdidas y una conversacin honesta casi siempre bastan para seleccionar los comportamientos principales en los que se va a trabajar. Sin embargo, en las situaciones donde se deba seguir procedimientos muy precisos o donde se pueda demostrar que un comportamiento inseguro puede ser catastrfico, el grupo tambin debe consultar los anlisis de peligro en e trabajo o los procedimientos estndares de operacin. 4. Seleccionar y capacitar a los observadores. Las observaciones relativas a la seguridad basada en el comportamiento son diferentes a las de otros programas en los que se enfatiza normalmente el seguimiento de dichos programas. La observacin en este proceso de seguridad es una metodologa constructiva que implica la observacin entre pares y retroalimentacin, lo cual es un concepto nuevo para la mayora de las personas. El rol del observador es fundamental en un programa de seguridad basada en el comportamiento y requiere entrenamiento especfico. Un buen observador debe tener las siguientes caractersticas: Amplia credibilidad por parte de los pares y de la gerencia.

Demostrar compromiso con la seguridad. Conocer el trabajo que va a observar. Habilidades verbales y buenas relaciones interpersonales. Los programas de capacitacin para los observadores deben incluir lo siguiente: Principios y herramientas de seguridad basada en el comportamiento. Los comportamientos crticos definidos para su lugar de trabajo. Sus propios comportamientos que son crticos para el xito. Observaciones que debe realizar en el lugar de trabajo. Tcnicas para una retroalimentacin constructiva. Tcnicas de recopilacin y anlisis de datos. 5. Retroalimentacin y anlisis de las observaciones. Todas las metodologas basadas en el comportamiento se centran en las conductas y en la retroalimentacin para mejorarlas. Sin embargo, a menudo la retroalimentacin llega directamente a la gente que se esfuerza por mejorar el comportamiento especfico de la persona. Si bien es cierto que los desempeos individuales se pueden analizar, el proceso de seguridad aplicado al comportamiento se centra en lo que est pasando con este ltimo en s dentro del grupo. As, este proceso mantiene su enfoque grupal que pretende aumentar los comportamientos seguros de todos los participantes. Midiendo los indicadores claves de comportamientos segn las observaciones individuales, entre compaeros, o grupales. Buscando pruebas de la forma en la que se realiza el trabajo y no de la persona. Registrando datos. Usando los datos para mejorar el desempeo y no para buscar culpables. Algunas actividades del lugar de trabajo se pueden tratar efectivamente como un slo comportamiento, por ejemplo, permanecer en vas peatonales. Pero hay otras actividades formadas por varios comportamientos relacionados entre s que se pueden tratar en forma separada. Se detectar que esos comportamientos se pueden observar y registrar fcilmente al mismo tiempo, y que al observarlos individualmente, es posible intervenir en forma muy eficiente. Una hoja de verificacin de las observaciones que contenga los comportamientos deseados con respuestas simples como s o no puede ayudar al observador a establecer si el trabajo se est haciendo en forma segura. 6. Eliminar las barreras que impiden comportarse en forma segura y lograr mejoramientos continuos. La seguridad aplicada al comportamiento es un proceso de mejoramiento continuo. Si una intervencin no tiene un efecto lo suficientemente importante para aumentar el comportamiento seguro, se intenta otro. Cuando se ha mejorado un comportamiento en particular a un nivel de desempeo aceptable, se define otro comportamiento para modificar. Cuando se ha logrado un alto porcentaje de comportamientos seguros, el proceso apunta a aumentar este porcentaje. Puede que en

ese lugar nunca se eliminen por completo los comportamientos inseguros, pero mientras

ms se eliminen, ms se va a lograr disminuir los accidentes. Hay que usar los datos para identificar las barreras que impiden el comportamiento seguro. Las barreras normalmente se refieren a: ConocimientoSe desconocen los requisitos/CondicionesTenemos que estar sobre la lnea de fuego/Cultura As es como lo hacemos aqu.

Conclusiones
La aplicacin de la seguridad basada en el comportamiento ha dado muy buenos resultados en distintas compaas en el mundo, razn suficiente como para implementarlo en cualquier entidad que quiera mejorar su desempeo en seguridad. Si bien existen muchos mtodos para lograr un mejoramiento en el comportamiento de las personas hacia la seguridad, la observacin y retroalimentacin inmediata ha demostrado ser la herramienta ms eficaz y prctica, pues puede ser usada por todos los niveles de la organizacin. No es necesario contar con un sistema de seguridad estructurado para implementar un programa como es el caso de la seguridad basada en el comportamiento, pues es cuestin de involucramiento y motivacin para la participacin de los miembros de una organizacin. Un factor fundamental para lograr el xito del programa seguridad basada en el comportamiento, es el liderazgo. Liderazgo significa lograr un nivel de confianza entre los miembros de una organizacin, de tal manera que todos puedan observar sus comportamientos sin el temor de caer en el concepto de culpabilidad.
El Proceso de Gestion de la Seguridad Basada en los Comportamientos, desde la actuacin de los Supervisores . Ciro Martnez Oropesa - [ Casos Concretos ] En este artculo se analizan las variaciones que ocurren en los comportamientos de los colaboradores cuando los supervisores modificaban sus actitudes y nivel de desempeo orientados a la seguridad, lo que permite aplicar formas ms efectivas para contrarrestar los altos consumos de tiempo y mejorar la eficiencia en todas las etapas o fases del proceso de gestin. Por medio de este estudio fue posible identificar las formas de modificar comportamientos y responsabilidades en los supervisores, analizando de forma paralela el efecto que ello produce en los comportamientos de los colaboradores hacia la seguridad, expresado por medio del indicador: comportamientos seguros.

Siete principios de la Seguridad Basada en los Comportamientos Ricardo Montero Martnez Profesor de Seguridad e Higiene y Ergonoma Doctor en Ciencias Tcnicas Facultad de Ingeniera Industrial, ISPJAE, La Habana, Cuba. Desde la dcada de los aos 90 hasta nuestros das, la Seguridad basada en los comportamientos ha constituido una exitosa forma para la gestin de la Seguridad, y se ha

incrementado sustancialmente su prctica mundial. Veamos cules son los 7 principios bsicos para el uso correcto de esta forma de gestin. Introduccin e Historia de la Seguridad Basada en los Comportamientos (SBC) Por qu tanta atencin en la denominada Seguridad Basada en los Comportamientos? La respuesta en simple: porque consistentemente reporta resultados satisfactorios. En los das actuales, donde todos estamos envueltos en una avalancha de modelos, tcnicas, sistemas de gestin, filosofas, etc., en un entorna altamente competitivo, lo primero que se busca es el resultado y este tipo de proceso lo garantiza. La SBC es relativamente nueva en la gestin de la seguridad con fines de prevencin de accidentes. Hay que buscar sus races en los inicios del pasado siglo en Rusia, donde el psiclogo Ivan Pavlov (1849-1936) estudi la respuesta en la generacin de la saliva de los perros ante la oferta de comida. Pavlov formul la teora del reflejo condicionado como respuesta a un estmulo. Otro psiclogo ruso: Vladimir Bechterev (1857-1927), cre el concepto de psicologa objetiva donde slo se estudiaba y se generaban teoras sobre el comportamiento humano a partir del estudio de la conducta objetiva, o sea, aquella que puede observarse y registrarse. El Conductismo, que tuvo su origen y desarrollo mximo en los Estados Unidos de Amrica, ha hecho un gran aporte a la explicacin del comportamiento humano y a las tecnologas de su llamada "modificacin". Parece ser que el norteamericano Burrhus Frederic Skinner (1904-1990) es quien ms ha contribuido a la teora de la modificacin del comportamiento. El concepto central de Skinner consiste en su propuesta de que el operar del ser humano sobre un ambiente dado, podra producir consecuencias sobre el comportamiento. Si las consecuencias son positivas, el comportamiento se refuerza, si son negativas el comportamiento se desestimula. El paso del individuo al grupo o colectivo se produce por vez primera con el descubrimiento del "Efecto Hawthorne". El "Efecto Hawthorne" toma su nombre de la unidad de fabricacin de componentes elctricos de una fbrica, donde se efectu un experimento en 1938, en el cual se manipularon factores ambientales tales como la iluminacin y prcticas organizativas, tales como la extensin de los perodos de descanso. Mientras tanto, se meda el efecto que los cambios en estos factores producan

en la productividad de los trabajadores. Los resultados sorprendentemente mostraron que la productividad aumentaba a pesar de aumentar o disminuir la iluminacin, o a pesar de aumentar o disminuir la extensin de los perodos de descanso. La explicacin estuvo dada en que los trabajadores respondieron a su interaccin con los investigadores participantes, ms que a los cambios que se producan en los factores y prcticas seleccionadas. Por primera vez se demostr experimentalmente que poda mejorarse la productividad a partir de interactuar con el comportamiento humano en vez de solamente hacer cambios en las condiciones de trabajo (DuBrin y Duane, 1993). La naturaleza social de los trabajadores fue reconocida como un importante factor en el desempeo del trabajo. A finales de los aos 70 se publican los primeros experimentos que utilizan las tcnicas de modificacin del comportamiento midiendo como indicador de resultado especficamente el comportamiento hacia la seguridad (Komaki et al, 1978; Smith et al, 1978). A travs de los aos 80 se replican los resultados de los primeros experimentos y se demuestra el potencial para mejorar el desempeo hacia la seguridad y reducir los accidentes ocupacionales (Fellner y Sulzer-Azaroff, 1984; Haynes et al, 1984). En los aos 90 los principios de la Dinmica de Grupos fueron propuestos como componentes importantes de la efectividad de los procesos de SBC (Geller, 1996a). Tambin la Teora del Constructivismo ha sido propuesta como potenciador de la SBC. El aprendizaje o modificacin de los comportamientos a partir de construir nuevos conocimientos y motivaciones partiendo de los propios conocimientos y experiencias de las personas, enriquecidas a travs de la interaccin con otras personas y con el ambiente, presupone que se pueden desarrollar cualidades superiores a las iniciales. En los aos 90 se reconoci el valor comercial de la SBC y su potencialidad en la reduccin de los accidentes, por tanto se ampli su estudio por los acadmicos y se comenzaron a comercializar diferentes metodologas y programas por compaas del campo de la Seguridad Ocupacional y la Consultora sobre Gerencia (Geller, 2002;

Krauser, 1990; 1995; McSwin, 1995; Sulzer-Azaroff, 1998). La SBC no es una herramienta para reemplazar a los componentes tradicionales de un Sistema de Gestin de la Seguridad, todos los objetivos bsicos de los mismos se pueden mantener. Como es fcil deducir, la SBC tiene su foco en los comportamientos de los trabajadores hacia la seguridad pero, an cuando es ampliamente reconocido que la conducta humana es un factor de importancia significativa en la causalidad de los accidentes, ste no es el nico factor. La SBC no debe implementarse eliminando los mtodos tradicionales que tienen una eficacia probada en la reduccin o eliminacin de accidentes. La SBC es ms efectiva en el Sistema de Gestin Global de la Seguridad cuando se integra y complementa a los sistemas de seguridad tradicionales. La prctica central de todos los procesos que han utilizado a la SBC consiste en determinar el porcentaje (partiendo de una lista de comportamientos relativos a la seguridad previamente redactada) de aquellos comportamientos que, dentro de todos los observados por una persona, fueron considerados seguros. Con este porcentaje y utilizando diferentes tcnicas que pueden influenciar a las personas y sus comportamientos se realiza un proceso que logra disminuir y mantener bajo control a los accidentes industriales. La utilizacin de estas tcnicas han tenido como objetos de estudios mltiples ambientes industriales y de servicios: minera, astilleros, fbricas manufactureras, hospitales, construccin de edificios, trnsito de vehculos, oficinas, plantas de generacin de energa y otros (para una revisin ver a Sulzer-Azarof et al, 1994). Adicionalmente puede deducirse de la bibliografa que el nmero de personas que han participado en cada una de las experiencias descritas tiene una amplia variacin, y no parece influenciar en los resultados. Tambin de la revisin bibliogrfica puede determinarse que los experimentos se han realizado en diferentes pases. Estn representados Canad, Chile, Cuba, Colombia, Espaa, Estados Unidos, Finlandia, Mxico y Suecia. Aparentemente, estas tcnicas pueden ser aplicadas con xito a la gestin de la seguridad en diferentes ambientes socio-culturales. La cantidad de reportes ha validado ampliamente este tipo de gestin y claro: se extiende ms y ms.

Sobre la base del estudio de estos antecedentes y de la experiencia misma del autor (Montero, 1993a, 1993b, 1995b, 1997, 1999), es el objetivo de este artculo exponer de forma resumida algunos de los principios bsicos para desarrollar procesos de Gestin de la SBC. Principios de la SBC 1. Concntrese en los comportamientos El comportamiento de una persona puede observarse, por tanto puede registrarse y pueden acumularse registros de estas observaciones. Con estos datos es posible emplear a la estadstica y con ella pueden hacerse inferencias de tendencias y patrones. Si recordamos que en la base de la conocida pirmide de eventos que tiene en su cima a cada accidente, est todo un gran nmero de comportamientos inseguros que preceden a un accidente con lesin, entonces tendremos datos que nos ofrecen una potencialidad para hacer una gestin prctica para reducir a estos comportamientos inseguros. Ms an, los comportamientos son observables, sin embargo las actitudes o las motivaciones no lo son, y estas ltimas han sido directamente el blanco de la gestin de la seguridad por mucho tiempo. Por mucho que tratemos de cuantificar la actitud de una persona o un grupo, nos encontraremos que: en primer lugar ser un valor con un componente subjetivo muy alto y en segundo lugar, que es casi imposible que la frecuencia de obtencin del valor tenga un real significado para gestionar a la seguridad. Esto se debe a que no existen tcnicas rpidas y de fcil aplicacin para cuantificar en una escala dada a la actitud o a la motivacin. Sin embargo, usted puede cuantificar el porcentaje en el da de hoy en que el comportamiento "x", por ejemplo "Al realizar cortes siempre manipule el cuchillo con el filo hacia abajo", se realiz de forma segura y tambin puede cuantificar este porcentaje maana. Es ms si el comportamiento "x" se realiza con mucha frecuencia en el da, usted puede cuantificarlo a varias horas del da, es slo un problema de costo. Adicionalmente los comportamientos pueden despersonificarse: usted puede hablar del

comportamiento "x" del "y", sin tener que mencionar a quien los ejecuta. Cualquier experto en seguridad estara de acuerdo con la hiptesis de que: a mayor porcentaje del comportamiento "x" realizado de forma segura, menor probabilidad de ocurrencia del accidente que podra aparecer como consecuencia del comportamiento "x". Lo expresado anteriormente es la base lgica del uso de datos de comportamientos. Adicionalmente, estos datos pueden ayudar tambin a consolidar un entrenamiento, a investigar accidentes, a descubrir factores externos (tcnicos, organizativos, sociales) que estn influyendo en que se realicen determinados comportamientos de forma no deseada, o insegura o desviada o sub-estndar, como se quieran denominar. Al cuantificar a los comportamientos se tiene un indicador y ste indicador servir adems de para evaluar el estado de la seguridad, para evaluar el efecto que tendrn las medidas que se pondrn en marcha para influenciar en la mejora de los comportamientos. Por tanto se tendr un o unos indicadores que permitirn una gestin prctica, una gestin que no se basar en lo que ya pas -tal como se hace al usar como indicadores al nmero de accidentes o al ndice de incidencia o de frecuencia-, sino en un predictor de lo que podra pasar. Concentrarse en los comportamientos observables no cambia el objetivo de modificar a las actitudes de las personas hacia la seguridad. En realidad, tambin es reconocido que para que haya un cambio permanente en los comportamientos de una persona, es necesario que exista un cambio de actitud y de motivacin interna, sino con el tiempo y si no se mantienen las motivaciones externas, es altamente probable que la persona regrese a sus comportamientos iniciales. Lo que s cambia es el mtodo. Francamente, la mayora de nosotros no denominamos las tcnicas psicolgicas para interactuar con los sentimientos internos de las personas, sus percepciones, procesos cognitivos y estados de nimo. An cuando algunos dominen estas tcnicas, estarn de acuerdo que la aplicacin de las mismas consume mucho tiempo y slo pueden emplearse persona a persona, por tanto en un ambiente industrial o de servicios, sencillamente no son costo-efectivas. No es que por ser

complicadas no se usen, es que hay otras tcnicas que logran objetivos similares y no tienen estos inconvenientes. El uso de la influencia en los comportamientos es un camino indirecto, que al final puede modificar a la actitud misma. Recordemos que todos empezamos a ensearles comportamientos simples a nuestros hijos "se dice buenos das", "se mira pero no se toca", "no se habla con la boca llena" y aspiramos a que llegue a mantener una actitud de buena educacin formal en su desempeo diario, y esto lo hacemos sin ser psiclogos o psiquiatras. Es algo que la humanidad ha aprendido. 2. Defina claramente a los comportamientos Cada persona debe conocer exactamente cmo, dnde, cundo y con qu frecuencia debe desarrollar sus tareas. La definicin exacta de los comportamientos permitir su posterior observacin y clasificacin en correcto o diferente de la definicin, lo cual a su vez permitir cuantificarlos de este modo. La definicin de los comportamientos debe mostrar claramente lo que hay que hacer. En contraste con demasiada frecuencia, las definiciones de las reglas de seguridad especifican lo que no hay que hacer, esto debera ser cambiado. Una primera conclusin emprica reconocida en la prctica diaria, es que el ser humano siente una especial atraccin hacia todo lo que se le prohbe. Todo el esfuerzo que se necesita emplear para que las personas se limiten en su atraccin hacia lo prohibido debiera ser utilizado de otra manera. Por otra parte, escribir las definiciones de los comportamientos en forma positiva y diciendo claramente lo que hay que hacer, permite que la persona tenga una gua clara en su actuacin e impide que, evitando lo que no hay que hacer, la persona ejecute un comportamiento de todas formas inadecuado pues no est especificado a fin de cuentas el correcto. Las definiciones claras de los comportamientos tambin permiten que las personas tengan una percepcin clara de sus responsabilidades, as como de lo que los dems pueden esperar de ellas. Las definiciones claras permiten construir un clima de confianza, alejan los miedos y las desconfianzas entre las personas.

Por supuesto, cada uno de nosotros desarrolla miles de comportamientos diferentes durante el da. Una de las claves de la SBC est en la seleccin de un grupo de comportamientos crticos para la seguridad. El nmero de comportamientos crticos e incluso las tcnicas para seleccionarlos, est en dependencia del diseo del Sistema de Seguridad de que se trate y de la extensin con que haga uso de la SBC. En particular este autor ha conocido casos que van desde un comportamiento crtico, hasta decenas de ellos, en todos se han logrado los objetivos iniciales que se plantearon, aunque lgicamente en ellos se plantearon de inicio alcances muy diferentes respecto a la SBC. 3. Utilice el poder de las consecuencias Los comportamientos de las personas pueden ser influenciados por las consecuencias que generan. Sin dudas no siempre esto es as, pero generalmente este principio funciona en la prctica diaria. Paradjicamente, el reduccionismo que implica este principio cuando se pretende aplicar de forma absoluta y que ha sido el blanco de la mayora de sus crticos, a la vez constituye su mayor fortaleza. Por qu contestamos un telfono cuando omos su seal de llamada? Se debe a la propia seal de llamada o se debe a que esperamos saber lo que quiere decir la persona que llama? Si su respuesta es que se debe a la seal de llamada, piense en alguna ocasin en que no respondi debido a que por alguna razn no quera responder llamadas. La seal estuvo all, quizs insistente, pero usted no respondi, no deseaba la consecuencia. Por supuesto esta no es una regla absoluta, si su trabajo consiste en responder llamadas del pblico, la regla no se aplica, pero la mayora de nosotros no tenemos ese trabajo. El hecho cierto es que todos nosotros hacemos lo que hacemos, en la inmensa mayora de las veces, porque esperamos unas consecuencias positivas a partir de nuestros comportamientos, o porque queremos evitar que aparezcan determinadas consecuencias negativas a partir de nuestros comportamientos. El modelo que aporta el conductismo y que explica nuestros comportamientos en la

secuencia: ANTECEDENTE - COMPORTAMIENTO - CONSECUENCIA es un modelo que forma parte de la base de la SBC y que es ampliamente utilizado por ella, al mismo tiempo que es completado con otras tcnicas para superar sus limitaciones. Por muchos aos se ha empleado este principio en la gestin de la seguridad: las medidas disciplinarias (consecuencias negativas a evitar), los entrenamientos en seguridad (antecedentes), la propaganda y publicidad (antecedentes), los incentivos por buena seguridad (consecuencias positivas), los premios (consecuencias positivas), todos ellos son ejemplos del uso, mayoritariamente emprico, consciente o no de ste modelo y de la regla. Lo nuevo en la SBC est en que ha investigado el valor de cada componente y lo ha integrado con el resto de los principios que caracterizan a la SBC, como resultado ha existido investigacin cientfica que aporta nueva informacin que ha llegado a ser operativa en cualquier organizacin. Las consecuencias tendrn un efecto mayor sobre los comportamientos en dependencia del valor de sus tres atributos principales: Velocidad de aparicin Probabilidad de aparicin Significado para el individuo Una consecuencia inmediata, probable y positiva para la persona es la mejor combinacin para influenciar que se refuerce el comportamiento buscado. Es por ello que por lo general el temor a los accidentes en s mismos es una consecuencia con poco poder para influenciar consistentemente a los comportamientos. Los accidentes son consecuencias que aparecen muy espaciadas en el tiempo, su probabilidad de aparicin es percibida como baja y son de naturaleza negativa. Esta combinacin es idealmente mala, aunque como es conocido y para exceptuar a la regla, una persona puede ser profundamente influenciada por un accidente que experiment o presenci. Pero an aceptando esto, no podemos esperar a que a las personas les sucedan estos hechos para que logren los comportamientos deseados. En contraste, el realizar un comportamiento

inseguro puede generar consecuencias inmediatas, probables y positivas para la persona, por ejemplo el terminar ms rpido una tarea, el ser reconocido su "valor personal" por sus compaeros, el hacer menos esfuerzo para completar la tarea. La SBC trata de identificar las consecuencias que estn reforzando a los comportamientos no deseados y eliminarlas o reducirlas. Por otra parte, la SBC tendr que crear o potenciar a aquellas consecuencias que refuercen a los comportamientos deseados. Ms an, el conjunto de consecuencias que se elijan para reforzar a los comportamientos deseados tiene que ser primariamente positivo, ello garantizar que adems de trabajar en los comportamientos tambin se est llegando a los estados y sentimientos internos de las personas. Imagnese que usted est siendo felicitado por su jefe por su buen trabajo. Tendr esto algn efecto sobre su comportamiento? Lo tendr sobre su actitud? Aunque hay algunos contextos en que un tipo de felicitacin como esta no es algo positivo, en muchos generalmente s lo es. Los seres humanos aprendemos ms de nuestros xitos que de nuestros fracasos. Es por ello que es mejor garantizar consecuencias positivas a aquellos que logran buenos resultados en sus comportamientos hacia la seguridad, que castigar o criticar a aquellos que no logren buenos resultados. Slo con consecuencias positivas se puede trabajar al mismo tiempo sobre los comportamientos y sobre la actitud. 3.1. Retroalimentacin y refuerzo: dos poderosas consecuencias La retroalimentacin sobre el desempeo es una de las consecuencias ms simples y poderosas que la investigacin sobre el comportamiento humano ha puesto de manifiesto. Se ha demostrado que la retroalimentacin trabaja mejor cuando es explcita, objetiva, primariamente positiva y frecuente. La retroalimentacin se puede dar en su forma ms simple "su porcentaje de comportamiento seguro se ha incrementado en un 2% desde la ltima observacin" o incluso se puede representar en un grfico que puede quedar como recordatorio. Referente a la SBC, se potencia an ms si se muestra comparada con la meta que se propuso el colectivo (ver el prximo principio).

La retroalimentacin usada convenientemente ha demostrado tener mayor influencia en el logro de comportamientos seguros que muchos de los antecedentes clsicos: lemas, exhortaciones o polticas escritas de seguridad. El refuerzo positivo es otra poderosa consecuencia, simple y potencialmente econmica. Es muy fcil reconocer algo bien hecho: basta decirlo. Es tan fcil, que es difcil es nuestros tiempos entender por qu se usa tan poco esta tcnica de gestin. La idea es simple: cada vez que una persona o un grupo avance algo en el logro de los comportamientos definidos debe ser reforzada de algn modo. El modo ms sencillo (aunque no siempre el indicado) es hacer un reconocimiento pblico del logro. Por supuesto pueden utilizarse todos los modos clsicos que se han empleado en la gestin de la seguridad: desde celebraciones colectivas, premios, asignacin de recursos extras, hasta reconocimientos en dinero. El refuerzo positivo debe ser suficiente en cantidad para que constituya un soporte del mejoramiento continuo, al mismo tiempo debe ser suficientemente variado y espaciado para que no se saturen los que reciben. La combinacin de la retroalimentacin con el refuerzo positivo ha demostrado ser muy eficaz en la SBC. Adicionalmente se ha comprobado que el uso de estas dos consecuencias es ms relevante en las etapas del proceso de cambio en que se trata de influenciar a los comportamientos antiguos y consolidar los nuevos. Una vez que se han alcanzado de forma consistente los comportamientos deseados, pueden espaciarse gradualmente los momentos en que se dan ambas, aunque no deben desaparecer del todo. 4. Gue con antecedentes Hay dos antecedentes que han demostrado ser muy tiles en la SBC: A. El entrenamiento en seguridad: El entrenamiento es una condicin necesaria pero no suficiente para mejorar continuamente en seguridad. El entrenamiento actual debe guiarse por los mtodos que han demostrado ser eficaces en la educacin de adultos. Ya est

bastante demostrada la ineficacia del entrenamiento unidireccional, slo en la direccin del instructor al alumno. Este tipo de enseanza, an predominante, es especialmente nefasta para la seguridad. En este tipo de enseanza el instruido slo llega a consolidar sus comportamientos en la prctica real mucho tiempo despus, y estos no tienen necesariamente que ser los enseados, la persona no construye sus conocimientos sobre bases propias, alimentando y complementando sus propios conocimientos, sino que la experiencia en el actuar sin gua con el entorno, hace que desarrolle sus comportamientos sobre la base del sistema de consecuencias que est presente y que puede sencillamente, estar en completa oposicin a lo que se ha pretendido ensear en un entrenamiento sobre seguridad. Sin embargo, un entrenamiento en el cual la persona participe activamente, exprese y analice el por qu de sus formas de comportamiento, analice qu factores del entorno condicionan una forma particular de comportarse y las posibilidades de modificar a stos factores, es sin duda un paso ms slido en la construccin del conocimiento que esta persona lograr. Llegar potencialmente a tener una preparacin superior para llegar a convertir en rutinarios los comportamientos que se desean lograr. Pero este tipo de entrenamiento tambin genera compromisos. Por ejemplo, es completamente contrario a los objetivos de cualquier Sistema de Gestin de la Seguridad, el hecho de que se discuta la ausencia de una proteccin en un equipo como un factor condicionante de un comportamiento inadecuado hacia la seguridad, y que no se resuelva este hecho con posterioridad a la discusin. Todos los factores condicionantes de comportamientos inseguros hay que considerarlos oportunidades de mejoramiento y tratarlos como tal. Los trabajadores en una organizacin siempre estarn observando estas seales, ellas demuestran el compromiso con la seguridad de los mximos responsables: la direccin. B. Las metas:

El fijar metas hacia la seguridad ha sido ampliamente investigado en la SBC. Se ha demostrado que juegan un importante papel en combinacin con el resto de las tcnicas. La forma ms eficaz del uso de metas consiste en lograr que sean colectivas. A partir del clculo del porcentaje de comportamientos seguros que tiene un colectivo, ste se propondr una meta que sea mayor o que al menos alcance los mejores porcentajes que ha logrado el colectivo. Cuando los resultados consistentemente sean iguales o superiores a la meta propuesta, debe hacerse un reconocimiento y premiar de alguna forma al colectivo. La fuente del reconocimiento colectivo es muy importante, mejor mientras ms respetada sea la persona que lo haga (ntese que respetada no es necesariamente igual a alto directivo). Entonces puede analizarse si el colectivo se propondr una meta mayor y repetirse el ciclo. El alcanzar metas representa para un colectivo el estar trabajando por algo que ellos quieren (mayor porcentaje de comportamientos seguros) en vez de evitar algo que ellos no quieren (accidentes). El hecho de trabajar por algo positivo es ms estimulante y logra mayor motivacin en los colectivos que la prctica de evitar algo negativo. 5. Potencie con participacin Pueden implementarse las tcnicas de la SBC sin participacin? La respuesta es s, de hecho hay muchos reportes de experimentos con diferentes grados de xitos y que han utilizado poco grado de participacin. Pero tambin ha sido ampliamente demostrado que la mayor eficacia se ha logrado en los casos donde ha sido mayor la participacin y el compromiso. Varios autores consideran que la participacin es el factor clave para lograr resultados permanentes en el largo plazo (Krause, 1995; Geller, 2002; Montero 1995a). La aplicacin de la SBC en toda su extensin considera a todos los niveles de la organizacin. Cuando todos los participantes en un esfuerzo total hacia la seguridad comienzan a reconocer que tienen un papel en el sistema de gestin, es que entonces

comienza realmente a producirse un cambio positivo en la cultura de la seguridad en la organizacin. Cada una de las tcnicas de la SBC puede ejecutarse con la participacin activa de las personas ms relevantes a la misma. Las personas que ejecutan las labores de la organizacin conocen especialmente los riesgos inherentes, los factores condicionantes y las oportunidades de modificarlos. Los gerentes probablemente conozcan el mejor momento de observar a un grupo en accin, son los mejores candidatos para dar reforzamientos de varios tipos, los mismos trabajadores de base pueden hacer observaciones, dar retroalimentacin, reforzar y analizar en su colectivo qu medidas implementar para lograr un mejoramiento continuo. Un esfuerzo colaborativo de este tipo tiene un efecto en la cultura hacia la seguridad expresado a travs de la amplia asignacin de responsabilidades en la organizacin, las personas comienzan a sentirse no slo parte del problema, sino tambin parte de la solucin. Potencialmente la organizacin puede dejar de describirse en los trminos de "la organizacin de ellos y nosotros" para convertirse en "nuestra organizacin" y hasta puede ocurrir que esta forma de hacer gestin traspase la frontera de la seguridad para llegar a otras funciones. A fin de cuentas los principios de la SBC pueden ser aplicados prcticamente a cualquier gestin y se integran con mucha facilidad especficamente a la gestin total de la calidad, pues tienen principios equivalentes. 6. Mantenga la tica Aplicar los principios y un proceso de influencias en los comportamientos, cuando se hace sin segundas intenciones es de hecho profundamente tico. La SBC busca en primer lugar preservar al ser humano de sufrimientos y prdidas causados por los accidentes laborales. Si adicionalmente se hace el proceso participativo: los trabajadores definen o ayudan a definir los comportamientos, los observan y cuantifican, participan en el anlisis de cmo modificarlos (y cmo modificar tambin a los factores influyentes en ellos), ofrecen ellos mismos retroalimentacin y refuerzo a sus

compaeros, utilizan a los indicadores creados para ofrecer tutoras a los que tienen desempeos bajos y hacen de esto una rutina en un sistema de mejoramiento continuo, entonces las personas se sentirn con control del proceso y de lo que pasa con sus comportamientos y desempeos. El hacer el proceso participativo convierte a los trabajadores de objetos de estudio, en sujetos controlando intervenciones que tienen que ver con sus vidas. La SBC ofrece la oportunidad entonces de ser ticos y humanos buscando un resultado que satisface a todos: empresarios, gerentes, empleados, sindicatos, o sea, a todos los partcipes en la organizacin. La reduccin de los accidentes es un objetivo en que coinciden todos y la SBC permite integrar a todos los esfuerzos. 7. Disee una estrategia y siga un modelo El implementar a la SBC necesita disear una estrategia y seguir un mtodo para la misma. Como ya se ha mencionado la SBC es un proceso, en un primer momento, de intervencin para lograr un cambio, y en un segundo momento, de mejoramiento continuo donde se producen intervenciones pequeas cada vez que se observan desviaciones de los estndares altos ya alcanzados. Existen varios modelos descritos en la literatura mencionada sobre este tema, existen tambin consultores que pueden ayudar a implementar estas estrategias. De una forma simple el proceso inicial de aplicacin de la SBC puede resumirse en tres puntos que funcionan en un ciclo: Definir los comportamientos Medir el desempeo Influenciar al desempeo a travs de antecedentes y consecuencias y a travs de planes de acciones que corrijan a los factores que influyen en los comportamientos. Adicionalmente se debe tener presente que, como es conocido, la prctica es inmensamente ms rica que la teora, sobre todo cuando se trata de trabajar con seres humanos. De la observacin de los comportamientos y sobre todo de su anlisis, se

pueden descubrir mltiples causas cuya especificidad desborda a cualquier artculo escrito o libro publicado y de estas causas pueden idearse tambin mltiples ideas de cmo corregirlas. Implementar un proceso de SBC requiere por tanto una mente abierta y que acepte generar ideas nuevas y formas de implementarlas. Conclusiones A travs de estos principios generales el autor ha pretendido modestamente resumir en la extensin de un artculo algunas decenas de aos de investigacin. Como es por tanto deducible, este artculo es insuficiente para cubrir toda la complejidad del tema, pero espero que al menos pueda servir para clasificar los principales conceptos que estructuran a este tema que hoy est resultando un gran aporte a la Gestin de la Seguridad. Finalmente quiero expresarla idea de que un proceso de SBC puede potencialmente comportarse como un virus benigno en una organizacin. Imaginemos a un supervisor que logra convertir en prctica de su gestin el ofrecer reconocimiento al trabajador que muestre comportamientos seguros. Slo ofrecer reconocimiento, por los resultados en seguridad? Probablemente incorpore esta tcnica de gestin para reconocer resultados relativos a la productividad, a la calidad, etc. Ser bueno para la productividad, la calidad, etc.? Puedo adivinar una respuesta positiva del lector. Una vez que se inocula este virus y toma fuerzas, empieza a expandirse y termina invadiendo a todas las prcticas de la organizacin.

Agradecimientos El presente trabajo no podra haber sido culminado sin la ayuda y apoyo incondicional de Miriam Vega, Lizbeth Cornejo, Alberto Pacheco, Elvis Medina, Julio Montoya, Henry Lpez y Jos Silva a quienes agradezco profundamente. Referencias bibliogrficas 1. Protocolos de Control de Riesgos Fatales .- BHP Billiton Australia. 2. Administracin de la Seguridad para Contratistas Australia. 3. Estndares de Administracin de la Salud, Seguridad, Medio Ambiente y Comunidades de BHP Billiton Australia.