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FACULDADES INTEGRADAS ANTNIO EUFRSIO DE TOLEDO

FACULDADE DE CINCIAS ECONMICAS E ADMINISTRATIVAS DE PRESIDENTE PRUDENTE

ANLISE DO ORAMENTO PBLICO SOB ENFOQUE GERENCIAL E A REDUO DA ASSIMETRIA INFORMACIONAL NA BUSCA DA PROSPERIDADE PBLICA: UM ESTUDO COM BASE NOS BALANOS ORAMENTRIOS DE 2003 E 2004 DA PREFEITURA MUNICIPAL DE PRESIDENTE BERNARDES.

Karen Kazuko Aoki Luis Paulo Moraes Teixeira Milena Minamiguchi Tatiana Kuroiva

Presidente Prudente/SP
2005

FACULDADES INTEGRADAS ANTNIO EUFRSIO DE TOLEDO

FACULDADE DE CINCIAS ECONMICAS E ADMINISTRATIVAS DE PRESIDENTE PRUDENTE

ANLISE DO ORAMENTO PBLICO SOB ENFOQUE GERENCIAL E A REDUO DA ASSIMETRIA INFORMACIONAL NA BUSCA DA PROSPERIDADE PBLICA: UM ESTUDO COM BASE NOS BALANOS ORAMENTRIOS DE 2003 E 2004 DA PREFEITURA MUNICIPAL DE PRESIDENTE BERNARDES.

Karen Kazuko Aoki Luis Paulo Moraes Teixeira Milena Minamiguchi Tatiana Kuroiva

Monografia apresentada como requisito parcial de Concluso de Curso para obteno do Grau de Bacharel em Cincias Contbeis, sob orientao da Prof. Maria Ceclia Palcio Soares.

Presidente Prudente/SP
2005

ANLISE DO ORAMENTO PBLICO SOB ENFOQUE GERENCIAL E A REDUO DA ASSIMETRIA INFORMACIONAL NA BUSCA DA PROSPERIDADE PBLICA: UM ESTUDO COM BASE NOS BALANOS ORAMENTRIOS DE 2003 E 2004 DA PREFEITURA MUNICIPAL DE PRESIDENTE BERNARDES.

Trabalho de Concluso de Curso aprovado como requisito parcial para obteno do Grau de Bacharel em Cincias Contbeis.

Maria Ceclia Palcio Soares

Jorge Luiz Galvo de Oliveira

Antnio Carlos de Arajo

Presidente Prudente/SP, 24 de Novembro de 2005.

Dedicamos este trabalho aos nossos pais que com muito afinco e afeio nos ensinaram e educaram da melhor forma possvel e que nem com todas as palavras do mundo saberamos como agradecer-lhes.

Aos nossos irmos (s) pela tentativa de suportar e compreender nossos momentos de estresse.

Aos namorados (as) que sempre apiam e torcem pelos nossos sucessos e pelo amor e carinho que sempre nos oferecem.

E aos amigos que muito contriburam, dando alegria e fora, para que todos esses anos de curso fossem mais agradveis.

Nada lhe posso dar que j no exista em voc mesmo. No posso abrir-lhe outro mundo de imagens, alm daquele que h em sua prpria alma. Nada lhe posso dar a no ser a oportunidade, o impulso, a chave. Eu o ajudarei a tornar visvel o seu prprio mundo, e isso tudo. Hermann Hesse

AGRADECIMENTOS
Agradecemos especialmente a nossa excelente orientadora Maria Ceclia, pelo tempo dedicado as nossas orientaes, pela rigidez, pacincia, confiana e perseverana na concluso deste trabalho. Sem o seu apoio nosso trabalho nada seria. Voc uma pessoa na qual temos a certeza que ir nos inspirar sempre. Seja na rea profissional como pessoal.

Agradecemos ao Exmo Sr. Prefeito Municipal de Presidente Bernardes, Dr. Hlio dos Santos Mazzo , Cmara Municipal e a todos os funcionrios que colaboraram na elaborao da anlise oramentria.

s pessoas componentes da banca examinadora, ao Contador Antonio Carlos de Arajo e ao nosso estimado Professor Dr. Jorge Luiz de Oliveira Galvo pois temos a certeza que contribuiro muito ao discutir o presente trabalho.

Ao querido Professor Edgard por nos dedicar seu precioso tempo para corrigir nossos erros de portugus e abrilhantar ainda mais nossos textos.

A todos amigos(as) que nos apoiaram e ampararam nos momentos difceis e que ainda assim no desistiram de ns. Finalmente, gostariamos de agradecer a todos aqueles que colaboraram para a concluso deste curso.

RESUMO
O presente trabalho analisa as demonstraes oramentrias da Prefeitura Municipal de Pres. Bernardes e evidencia a importncia de um planejamento mais elaborado, um controle gerencial e um acompanhamento dos resultados, direcionado especialmente quebra da assimetria informacional, fatores imprescindveis para se atingir a prosperidade pblica. O tema da pesquisa est inserido no campo da Contabilidade Pblica e fez uso de documentao indireta de fontes primrias e secundrias. Foram empregados o mtodo de abordagem indutivo e o de procedimento histrico comparativo. O trabalho buscou desenvolver o oramento pblico, descrevendo de forma sucinta sobre a sua histria e sua importncia no mbito social. Discorreu tambm sobre a administrao do aparelho pblico sob um enfoque mais gerencial do que burocrtico e a viso da ABOP Associao Brasileira de Oramento Pblico com relao participao mais efetiva da sociedade na administrao pblica. A anlise prtica compreende dois anos seguidos de exerccio financeiro, 2003 e 2004, fazendo um estudo comparativo entre elementos orados e efetivados. Para essa anlise foram utilizados dois tipos de ndices da ABOP e quocientes contbeis (oramentrio, financeiro e patrimonial). O resultado dessas anlises prticas foi verificar a efetividade e o acompanhamento na elaborao do oramento pblico e no somente a considerao do mesmo como uma simples pea burocrtica.

Palavras-Chave: Administrao Pblica Oramento. Assimetria Informacional.

Gerencial.

Funo

do

Estado.

ABSTRACT
This present work analyses the Presidente Bernardes City Halls budgetary demonstrations and make evident how important is a efficient plan, a management control and a results accompany, headed specially to an informal asymmetry crack, necessary factors to reach the public prosperity. The works theme is inserted in the Public Accountancy area and made use of primary and secondary sources of indirect documents. It were used the persuaded approach method and the comparative historic procediment. The work tried to develop the public budget, describing, in a brief form, about the history and its importance in social ambit. It also described about the administration of the public system in a vision more managed than bureaucratic and the ABOP Budget Public Brazilian Association about a more effective participation of society in public administration. The practice analysis is made of two years following of financial exercises, 2003 and 2004, doing a comparative study between budget and effective elements. To this analysis were used two kinds of ABOP indexes and accountancy quotients (budgeted, financial and patrimonial). The results of this practice analysis was to verify the effectiveness and the accompany in elaborating the public budget and not only the consideration of that like a simply burocratic piece. Key-words: Management Informative Asymmetry. Public Administration, State Function, Budget.

LISTA DE ILUSTRAES

FIGURAS FIGURA 1 Cadeia Agente-principal no Estado .............................................. 19

TABELAS TABELA 1 Cdigo de avaliao ABOP ......................................................... TABELA 2 ndice para atualizao do Oramento Pblico ........................... TABELA 3 Demonstrativo da Execuo das Receitas do Municpio de Presidente Bernardes/SP 2003 ..................................................................... TABELA 4 Demonstrativo da Execuo das Receitas do Municpio de Presidente Bernardes/SP 2004 ..................................................................... TABELA 5 Avaliao comparativa da Execuo Oramentria 2003 e 2004. Em relao ao Trabalho de Previso da Receita TPR ........................

23 25

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31

TABELA 6 Avaliao comparativa da Execuo Oramentria 2003 e 2004. Em relao Capacidade Operacional Financeira da Receita COFR. 32 TABELA 7 Demonstrativo da Execuo das Despesas do Municpio de Presidente Bernardes/SP 2003 ..................................................................... TABELA 8 Demonstrativo da Execuo das Despesas do Municpio de Presidente Bernardes/SP 2004 ..................................................................... TABELA 9 Avaliao comparativa da Execuo Oramentria 2003 e 2004 por campos e funes. Em relao ao Planejamento e Programao da Despesa PPD ................................................................................................

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40

TABELA 10 Avaliao comparativa da Execuo Oramentria 2003 e 2004 por campos e funes. Em relao Capacidade Operacional Financeira da Despesa COFD ....................................................................... 41

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SUMRIO
INTRODUO .................................................................................................. 10

1 ESTUDO HISTRICO DA EVOLUO E ESTRUTURAO DO ORAMENTO PBLICO BRASILEIRO .......................................................... 12

2 ADMINISTRAO PBLICA SOB ENFOQUE GERENCIAL ...................... 15 2.1 Assimetria informacional na viso municipal .............................................. 18

3 ORAMENTO NA VISO ABOP .................................................................. 21 3.1 Definio ABOP .......................................................................................... 21 3.2 Instrumentos de Anlise da ABOP .............................................................. 22

4 ANLISE E INTERPRETAO DOS BALANCOS PBLICOS SOB A VISO DA ABOP............................................................................................... 24 4.1 Atualizao dos balanos oramentrios de 2003 e 2004 com base no ndice do IGPM .................................................................................................. 24 4.2 Anlise dos balanos oramentrios com base no ndice da ABOP ....... 26

CONCLUSES ................................................................................................. 42

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................. 44

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INTRODUO
Ao decorrer dos anos a administrao pblica foi efetivada de inmeras formas. Com a preocupao de controlar os gastos pblicos, houve a necessidade de se criar um instrumento burocrtico que pudesse administrar melhor os recursos pblicos. neste contexto que surge inicialmente a Contabilidade Pblica e a Lei Federal n 4.320 de 17 de maro de 1964. Com o avano da civilizao, ocorreu tambm uma nova viso de Administrao em que o que era burocrtico passa a ter um enfoque mais gerencial, por isso a necessidade de se analisar melhor a maneira de administrar o aparelho pblico e verificar a existncia de um acompanhamento mais eficiente e eficaz que vise continuidade dos planos de governo e que resulte na prosperidade social. A proposta desse trabalho focou na anlise gerencial do oramento pblico da Prefeitura Municipal de Presidente Bernardes tendo como base a apreciao dos anexos 2, 8, 10 e 13 dos exerccios de 2003 e 2004, visando a evidenciar o acompanhamento da execuo oramentria e quebra da assimetria informacional que tem como auxlio os instrumentos da Associao Brasileira do Oramento Pblico - ABOP. Existem inmeros quocientes contbeis que podem auxiliar na administrao pblica. Este trabalho deu maior nfase aos quocientes oramentrios em razo da limitao de informaes fornecidas pelo aparelho pblico, pois para que fossem tratados todos os ndices que a Associao Brasileira de Oramento Pblico disponibiliza seria necessrio um estudo bem mais aprofundado dos demais anexos, que tornar este trabalho muito extenso e complexo. Isto no o objetivo principal estabelecido. O trabalho foi dividido em cinco captulos alm dessa introduo e da concluso. O capitulo inicial abordou de forma sucinta o histrico do oramento pblico geral com enfoque especifico para o Brasil; o segundo captulo destacou a administrao pblica sob o aspecto gerencial, embora fez-se uma comparao com a administrao pblica burocrtica e tratou tambm sobre o problema da assimetria informacional no setor pblico; o terceiro captulo versou sobre a viso da ABOP Associao Brasileira do Oramento Pblico

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e os instrumentos de gesto gerencial disponibilizados por ela para que a sociedade participe mais efetivamente da administrao pblica; no quarto captulo foram elaboradas as anlises prticas da execuo oramentria e a interpretao dos quocientes contbeis (oramentrio e financeiro) com o auxilio dos instrumentos da ABOP. Esse trabalho restringiu-se apenas ao carter cientfico, sem qualquer interesse partidrio e de fiscalizao da execuo oramentria, pois tratou apenas de uma anlise gerencial da administrao pblica enfocando que o oramento no apenas uma pea de finalidade burocrtica, mas de prosperidade pblica.

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ESTUDO HISTRICO DA EVOLUO E ESTRUTURAO DO ORAMENTO PBLICO BRASILEIRO

O oramento um instrumento relacionado com a possibilidade de

controle dos gastos pblicos, por meio dos quais os cidados podem limitar e controlar a ao dos governantes. A crescente preocupao no controle dos recursos pblicos contribuiu para o desenvolvimento de formas de elaborao e execuo dos oramentos e criao de regras que submetem a administrao pblica. Historicamente as primeiras idias sobre oramento pblico surgiram no continente europeu.
[...] O oramento pblico remonta Constituio Inglesa, outorgada em 1217 pelo rei Joo Sem Terra, e que em seu Artigo 12 estabelecia restries para a criao de tributos, os quais deveriam ser aprovados pelo Conselho Comum do Reino. Os bares feudais e o clero, integrantes deste conselho, rgo de representao da poca, no estavam preocupados com as despesas do rei, mas com os tributos que este lhes impusera. Para vrios autores, foi a partir dali que se iniciou a luta pelo controle parlamentar das finanas pblicas. Desse modo, as origens do oramento pblico esto associadas natureza de controle, j que a nobreza se interessava por controlar o ento poder ilimitado do rei em matria tributria. (FREITAS, 2003, p.9)

No Brasil a gesto pblica se inicia no Perodo Colonial quando a administrao se confundia com o setor privado e as leis eram elaboradas pelos funcionrios da coroa e representantes do clero com privilgios de autoridade. Castro (2004) relata que no segundo perodo do sculo XVI nos Governos Gerais inexistia qualquer controle da ao dos representantes do rei na Administrao Pblica e ausncia de diviso dos poderes, os quais somente foram divididos de forma harmnica com a promulgao da Constituio de 1824. Em 1831 o Ministrio da Fazenda elaborou o primeiro oramento pblico encaminhando-o Assemblia Nacional para discusso e sano do imperador. No perodo compreendido entre os sculos XIX e XX alternou-se a elaborao da proposta oramentria entre o Poder Legislativo e o Executivo.

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Em 1956, Juscelino Kubitschek, por intermdio do Plano de Metas estruturou objetivos para a aplicao de recursos pblicos.
[...] Nesse perodo o vis do planejamento pblico era econmico: uma tcnica para racionalizar a aplicao exclusiva de recursos econmicos, para gerao de desenvolvimento, tambm, econmico. Esse modelo de oramento foi denominado de Lei de Meios ou Oramento Tradicional, pois estruturava-se em uma linguagem contbil e adotava classificaes suficientes apenas para instrumentalizar o controle de despesas, ou seja, os meios que o governo contava para realizar suas tarefas (pessoa, material de consumo, material permanente), mas nada dizia sobre o que seria realizado, no estabelecia nenhum liame com o plano de governo. [...] (CASTRO, 2004)

Com a publicao da Lei Federal 4.320 de 17 de maro de 1964, conhecida como embrio da tcnica oramentria (Oramento Programa) houve uma mudana significativa na qualidade do oramento. Pois, alm da contabilizao das despesas, o oramento passou a demonstrar: O quanto e qual rgo era o responsvel pelo gasto; Uniram a viso poltica, econmico-financeira com o programa de trabalho; Incorporou o para que na ao do governo; E aproximou o plano de governo com o oramento.

A Constituio Federal de 1988 apresentou mecanismos de participao do cidado na gesto e no controle da administrao pblica, quando em seu artigo 165, cria o Plano Plurianual (PPA) e a Lei das Diretrizes Oramentrias (LDO) e unifica os oramentos anuais no Oramento Geral da Unio (OGU).
Plano Plurianual: Lei de periodicidade quadrienal, de hierarquia especial e sujeita a prazos e ritos peculiares de tramitao, que estabelece, de forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da administrao pblica federal para as despesas de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de durao continuada. Vigora por quatro anos, sendo elaborado no primeiro ano do mandato presidencial, entrando em vigor no segundo ano do mandato e estende-se at o primeiro ano do mandato subseqente. Lei das Diretrizes Oramentrias: Lei peridica anual prevista no art. 165, II, da Constituio Federal. Tem a finalidade, dentre outras matrias, de nortear a elaborao dos oramentos anuais, compreendidos aqui o oramento fiscal, o oramento de investimento das empresas e o oramento da seguridade social, de forma a adequ-los a diretrizes, objetivos e metas da administrao pblica [...] <grifo nosso> (CMARA... , s.d., s.p.)

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O oramento pblico deve ser planejado em conformidade com o teor do Plano de Governo e visando continuidade dos programas e das aes, no basta apenas um gerenciamento burocrtico dos programas contidos no Plano Plurianual (PPA), necessrio que haja um controle gerencial que acompanhe a eficcia na execuo do oramento pelos cidados, como assim o faz a entidade no governamental conhecida como Associao Brasileira do Oramento Pblico (ABOP), para que a Administrao pblica atinja seu principal objetivo prosperidade pblica.
Prosperidade Pblica, ou o bem comum, o conjunto de condies para que todos os membros orgnicos da sociedade possam adquirir diretamente e por si uma felicidade temporal e quanto possvel completa e subordinada ao fim ltimo. Destaca-se, dentre essas condies, a abundncia suficiente de bens espirituais de materiais necessrios para tornar efetiva a referida felicidade, em que no possam ser alcanados somente pela atividade dos particulares. (CATHEREIN, V. apud KOHAMA, 2003, p.21)

A administrao pblica tem como finalidade o equilbrio dos servios pblicos para agenciar e satisfazer o bem estar comum a todos os integrantes da sociedade.

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ADMINISTRAO PBLICA SOB ENFOQUE GERENCIAL

Segundo Bresser (2003, p. 26), a caracterstica principal que definia as

sociedades pr-capitalista e pr-democrtica era a privatizao do Estado e o patrimonialismo, onde ocorria uma incapacidade de distino entre os patrimnios pblicos e os privados. Em decorrncia dessas caractersticas surge o capitalismo, a

democracia e a administrao pblica burocrtica para estabelecer uma distino clara entre os bens pblicos e privados, e proteger o patrimnio pblico contra a privatizao do Estado. O Estado cresceu demasiadamente com a crise dos anos 80 e foi capturado por interesses particulares e a imposio do processo de globalizao, onde ocorreu abertura do mercado mundial, gerando uma enorme necessidade de reorganizao do Estado de forma a aumentar suas eficincias para que possam se adaptar as novas demandas do mundo e fazer frente aos novos desafios que esto presentes na atual conjuntura. (BRESSER, SPINK, 2003, p. 7) No caso da Contabilidade Pblica a evoluo ocorreu diretamente na maneira de como a mquina pblica administrada. Em decorrncia dos avanos ocorridos no mundo:
A administrao pblica burocrtica tornou-se obsoleta e as burocracias pblicas esto sendo levadas cada vez mais a adotar uma abordagem gerencial, baseada na descentralizao, no controle de resultados e no no controle de procedimentos, na competio administrada, e no controle social direto. (BRESSER, 2003, p.11)

Reformar o Estado no significava desordenar as estruturas, mas primeiramente, abandonar vises do passado, que dantes era assistencialista e paternalista, onde se concentrava grande escala na ao direta para a produo de bens e de servios, para um novo Estado, no qual no basta existncia de uma burocracia competente na definio dos meios para atingir os fins. (CARDOSO, 2003, apud BRESSER, 2003, p. 15)

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Segundo o Conselho Cientfico do CLAD1 - Centro Latino Americano de Administrao para o Desenvolvimento (2005), o modelo gerencial tem como inspirao as organizaes privadas, no qual as transformaes

organizacionais alteraram a forma burocrtico-piramidal de administrar, e flexibilizaram a gesto, diminuiu assim os nveis hierrquicos e, por conseguinte, aumentou-se a autonomia de deciso dos gerentes logo o nome gerencial. Com essas mudanas, as organizaes saem de uma estrutura fundamentada em normas centralizadas, burocrticas, e passa para uma outra estrutura, agora ancorada nas responsabilidades dos

administradores, e avaliada pelos resultados realmente obtidos. Embora o modelo gerencial seja inspirado na iniciativa privada, o mesmo deve se adequar ao contexto poltico democrtico no qual est inserido o setor pblico. Isso induz a dizer que:
No processo de deciso encontra-se outra diferena entre setor pblico e o privado. No setor privado, o nmero de participantes restrito e a capacidade para tomar decises mais rpidas maior. O governo, por sua vez, toma suas decises segundo procedimentos democrticos, que envolvem um nmero maior de atores e maior demora na tomada de decises, sobretudo porque tal sistema pressupe o controle mutuo entre os poderes e a fiscalizao da oposio. Por fim, a legitimidade de uma empresa resulta de sua sobrevivncia competio de mercado, ao passo que os governos se legitimam pela via democrtica. Em suma, como bem tem sido afirmado, o governo no pode ser uma empresa, mas pode se tornar mais empresarial, isto , pode ser mais gil e flexvel frente s gigantescas mudanas ambientais que atingem a todas as organizaes. (CLAD, 2005)

A atual conjuntura exige algo muito mais profundo do Estado, demandase um aparelho bem mais eficiente e tico que seja orientado por valores gerados pela prpria sociedade.

CLAD Centro Latino Americano de Administrao para o Desenvolvimento uma organizao inter-governamental, que foi criada em 1972 pela iniciativa dos governos do Mxico, Peru e Venezuela. Sua criao foi recomendada pela assemblia geral das naes unidas com uma viso de estabelecer uma agncia regional cujas atividades se concentrassem na modernizao da administrao pblica, um fator estratgico no processo do desenvolvimento econmico e social. Sua misso promover a troca das experincias e do conhecimento na reforma do estado e a modernizao da administrao pblica, organizando reunies especializadas, publicando livros e papis, realizando estudos e pesquisa e executando atividades tcnicas da cooperao entre seus pases de membro. Hoje o CLAD conta com 23 pases membros, dentre eles Brasil, Portugal e Cuba.

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Segundo Cardoso (2003) apud Bresser (2003, p. 18) a reforma tambm deve ganhar apoio do funcionalismo. Pois se estes que so partcipes diretos da transformao do Estado no sentirem essa necessidade, a prpria reforma j pode se considerar um fracasso, pois vai ser obstaculizada por pessoas que pensam que o governo capaz de fazer milagres. A reforma da administrao tem um por que e um para quem ser orientada:
[...] hoje se fala na administrao pblica gerencial NPM New Public Management, voltada para atendimento dos interesses da sociedade e sob seu direto controle. Neste novo modelo supera-se a antiga dicotomia pblica e privada, redefinindo-se o prprio conceito de pblico, e instala-se a pluralizao, a moderna figura do pblico no estatal. A desmonopolizao do poder, tanto na funo estatal da legislao como da administrao e da jurisdio so as grandes frentes desse processo. A competio entre Estados, antes de carter blico, passa a ser de carter gerencial, tanto diante dos setores privados como diante dos demais estados. (MOREIRA NETO, 1999)

J Ferlie et al. (1996) apud Guimares e Souza (2001) apresentam algumas caractersticas de natureza econmica, social e administrativa que podem ser utilizadas para entender as mudanas ocorridas na administrao pblica de diversos pases, o caso da administrao gerencial proposta no Plano Diretor da Reforma do Estado no Brasil em 1995. Nas caractersticas destaca-se:
[...] nfase na anlise da relao custo x benefcio e em fazer mais com menos na prestao de servios pblicos. Inclui-se aqui o uso de indicadores comparativos de desempenho e o desenvolvimento de sistemas aperfeioados de controle de custos, de informao e de auditoria. O desempenho relativo das organizaes pblicas avaliado mais abertamente e fica sujeito a um rgido monitoramento central; Mudana nos padres de gesto, de um sistema de manuteno da administrao para a administrao da mudana. Para tal h uma preocupao com o desenvolvimento de novas formas de liderana, mais visveis e mais profissionalizadas, visando gerenciar a mudana cultura. A abordagem tradicional do desenvolvimento organizacional continua a oferecer um estilo alternativo e mais humanstico de gesto organizacional, reorganizado, mais recentemente, sob a denominao de movimento da aprendizagem organizacional. Ferlie et al. (1996) apud Guimares e Souza (2001)

A caracterstica custo x benefcio determina o uso de indicadores comparativos de desempenho e ressalta a necessidade de um

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acompanhamento fiel do Oramento Pblico (instrumentos ABOP discutidos ao capitulo trs) e as mudanas nos padres de gesto que levem as novas formas de liderana, so visveis quando se discute a questo sob o ngulo da assimetria informacional.

2.1

Assimetria informacional na viso municipal

De acordo com Poiares (2005) apud Penim (2005) a assimetria

informacional consiste em um processo de gerao e percepo de informaes onde nem todos os participantes tm acesso ao mesmo nvel de informao e, desta forma, nem todos podem participar da mesma maneira e ter conscincia dos custos ou fazer uso dos benefcios que o processo democrtico decide e acabam beneficiando a quem tem mais informaes.
A administrao Pblica e suas entidades, em certo sentido, pertencem aos cidados. No entanto, no h, entre ns, em geral, canais adequados para que os cidados faam ouvir suas reivindicaes, nem h meios efetivos de informao sobre o que se passa dentro da administrao pblica. Da agravar-se a larga margem de insatisfao popular para com os servios prestados pelo Estado e a desconfiana do pblico em geral sobre a forma como so geridos os recursos, pagos direta ou indiretamente pela populao. (SLOMSKI, 2003, p.438)

Assimetria Informacional trata da ausncia de comunicao entre o Estado e a sociedade, uma vez que dentro da Prefeitura Municipal o Chefe do Executivo possui mais informaes sobre a entidade que dirige em comparao aos cidados (externa) e menos em relao aos servidores na qualidade de agentes dentro das respectivas reas de atuao (interna). Esta assimetria acaba por ser interna e externa j que, o cidado no tem conhecimento se os recursos por ele disponibilizados esto sendo aproveitados de forma correta; porm para o chefe do executivo impossvel monitorar todas as aes dos elementos da Cadeia agente-principal que se subdivide em quatro estgios: no primeiro estgio est o cidado que elege o gestor (executivo) e a cmara (poder legislativo) e esses, a partir do terceiro estgio tm a incumbncia de organizar os agentes que os auxiliaro na obteno dos servios pblicos (diretores e servidores).

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A Figura 1 retrata essa cadeia a nvel federal, mas uma viso vlida para a hierarquia municipal.

FIGURA 1 - Cadeia Agente-principal no Estado

1 Estgio Cidado Gestor Eleito (Principal) (Agente) 2 Estgio Gestor Eleito Ministrio (Principal) (Agente) 3 Estgio Ministrio Diretor da rea (Principal) (Agente) 4 Estgio Diretor da rea Servidor Pblico (Principal) (Agente) Fonte: SLOMSKI (2003, p. 439) Em decorrncia:
Se as informaes estivessem amplamente disponveis e se a monitorao da produtividade dos trabalhadores no envolvesse custos, os proprietrios de uma empresa poderiam estar seguros de que seus administradores e funcionrios estariam trabalhando com eficcia. Entretanto, na maioria das organizaes os proprietrios no tm condies de monitorar tudo o que fazem seus funcionrios, isto , os funcionrios possuem melhores informaes do que os proprietrios. (PINDYCKY, RUBINFELD apud SLOMSKI, 2003, p.438)

Nesta cadeia ocorre a Teoria do Agenciamento, que segundo Siffert Filho (1996) apud Slomski (2003, p. 431) significa uma relao econmica entre um indivduo o Principal e o Agente gestor eleito - nos quais as aes feitas pelo agente refletem diretamente no bem estar de ambas as partes e que dificilmente sero observadas pelo principal ocorrendo, ento, a assimetria informacional. O Principal a sociedade em geral que atravs dos votos legitimam os Agentes para que os mesmos administrem os recursos recolhidos e apliquem de forma eficiente e eficaz na busca da prosperidade pblica.

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Havia em extenso vale, uma enorme caverna; com larga boca de entrada e bastante profunda. L dentro, sentados de costas para a entrada e voltados para a vasta parede de pedras, encontravam-se os homens discutindo sobre os acontecimentos do dia. Olhando-se para a parede, viam-se inmeras imagens que iam e vinham, ao alto e embaixo, movendo-se de estranhas maneiras, todas na mesma cor e sem emitir nenhum som. Em meio as conjecturas, uns achavam que era isto, outros que eram aquilo, e assim, passavam o dia observando e falando. Cansado dessa vida, um dos homens resolveu tomar uma atitude e disse: No agento mais. A vida no pode ser s isto. Vou arriscar e levantar-me e ir em busca de algo mais. [...] Aos poucos, seus olhos acostumaram-se a claridade e observou pasmado, alguns homens e mulheres iguais a ele, que iam e vinham, carregando cestos, cartazes, animais e provocando assim, por causa do sol forte, as sombras que eram projetadas no fundo da caverna onde vivera at ento. Seu corao disparou e ele disse: Meu Deus, vivemos at agora achando que as sombras eram a realidade. [...] Podemos verificar, atravs desta histria ocorrida h cerca de 400 a.C., o fato de que a verdade uma s, embora vista de tantas maneiras diferentes. [...] Quem no percebe isto, vive como que numa caverna, onde o conhecimento se faz por meio de sombras... (MURAKAMI, 1996, p. 34)

A citao sobre a Repblica de Plato demonstra a insatisfao de um homem com o mundo de sombras e parte para novas descobertas: o mundo da luz. A Cadeia do agente-principal tem a funo de chamar luz, o cidado como agente principal no primeiro estgio da informao, o qual deve ter o conhecimento de que o servio pblico est voltado para a prosperidade e o bem-estar da sociedade e que o poder de orientar exigir e administrar o aparelho pblico deles.

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O ORAMENTO NA VISO DA ABOP

O oramento pblico na viso da ABOP (Associao Brasileira de

Oramento Pblico) tem o mesmo conceito dos livros contbeis, porm, a associao tem o intuito de legitimar o processo do planejamento do oramento, visando o equilbrio oramentrio e que a sociedade participe mais ativamente da administrao pblica. O que inicialmente era administrado de forma burocrtica est se transformando em gerencial, onde o controle dever ser social e direto voltado para os resultados e no para os procedimentos. neste contexto que nasce um novo conceito tico sobre a administrao do oramento pblico, fundamentado numa maior participao da sociedade com o Estado, reduzindo a assimetria informacional, visando um controle mais rigoroso no acompanhamento oramentrio e sua aproximao com o PPA (Plano Plurianual) na busca da eficcia e prosperidade pblica.

3.1

Definio ABOP
A ABOP uma entidade civil sem fins lucrativos, fundada em 04 de

dezembro de 1974, com domiclio jurdico em Braslia DF e regionais estabelecida em vrios estados da Federao e filiada Associacin Internacional de Pressupuesto Pblico ASIP. E tem como misso:
Promover eventos de aperfeioamento das tcnicas oramentrias, disponibilizando aos associados o instrumental adequado para anlise e soluo de questes especficas; Estimular a realizao de estudos e pesquisas no campo terico, conceitual e prtico sobre problemas relativos ao oramento; Propor e desenvolver formas de participao da sociedade nas decises incidentes sobre o planejamento, execuo oramentria, gerenciamento e fiscalizao das polticas pblicas. (ABOP, 2005)

Essa Entidade tem a inteno de mostrar para sociedade a necessidade de ser mais exigente e reconhecer seus direitos. Preocupa-se tambm com o desempenho da administrao do aparelho pblico exigindo transparncia e tica nas informaes fornecidas perante os stakeholders, diversos pblicos com os quais se relaciona. (ASHLEY, 2002, p. 50)

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Sendo o oramento o instrumento pelo quais os governantes so autorizados a arrecadar recursos dos cidados e aplic-los na soluo dos problemas que os atingem, de acordo com as promessas feitas durante a campanha eleitoral, o entendimento do mesmo permitir aos eleitores verificar o uso dos recursos, os resultados obtidos com os mesmos, apoiando com voto os governantes, quando cumpram o prometido e castigando-os em caso contrrio, o que fundamental para a melhoria da democracia e das prticas de governo. (ABOP, 2005)

A ABOP procura desenvolver e instruir anlises quantitativas para se obter um maior aperfeioamento nas anlises qualitativas do oramento pblico.

3.2

Instrumentos de anlise da ABOP

O oramento pblico desenvolvido dentro do Ciclo Oramentrio que

se divide em: Elaborao, Estudo e Aprovao, Execuo e Avaliao, ou seja, a seqncia de fases ou etapas que devem ser cumpridas como parte do processo oramentrio. (CMARA... , s.d., s.p.) Para a ABOP a otimizao de resultado s alcanada quando o gestor pblico estabelece o acompanhamento do oramento em todo seu processo, ciclo. No suficiente apenas a primeira etapa ser cumprida com efetividade (elaborao, estudo e aprovao), preciso, antes de iniciar-se um novo processo de elaborao oramentrio que ocorra uma comparao do oramento (planejamento) com a realizao dos valores (previso/execuo) e, que se proceda a uma anlise investigativa sobre as variaes que possam ter ocorrido. Pois, o oramento a base estrutural da administrao pblica na execuo dos servios pblicos e, quanto mais prximos os valores de receitas e despesas realizadas estiverem dos valores previstos e fixados, existir a evidencia de metas efetivadas e a eficincia gestacional.

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Para a anlise comparativa a ABOP desenvolveu cdigos de avaliao (Tabela 1) que so aplicados aos resultados obtidos aps o calculo dos ndices ABOP2.

a) Trabalho da Previso da Receita - TPR: Diviso da receita realizada pela receita prevista em cada fonte. b) Capacidade Operacional Financeira da Receita COFR: Diviso da receita realizada no exerccio pela previso atualizada em cada fonte. c) Planejamento e Programao da Despesa PPD: Diviso da despesa liquidada pela dotao inicial de cada funo. d) Capacidade Operacional Financeira da Despesa COFD: diviso da despesa liquidada pela despesa prevista em cada fonte.

Para os indicadores acima citados, a ABOP utiliza os seguintes critrios, para os respectivos cdigos:

TABELA 1 - Cdigo de avaliao ABOP

VARIAO PERCENTUAL (Previso / Execuo)

CDIGO QUALIFICAO

Variao para mais ou menos, 2,5% Que abrange 97,5% at 102,5% Variao para mais ou menos, de at 5% Que abrange 95% at 105% Variao para mais ou menos, de at 10% Que abrange 90% at 110% Variao para mais ou menos, de at 15% Que abrange 85% at 115% Variao para mais ou menos superior a 15%, Que abrange menos de 85% e mais de 115% Fonte: Organizada pelos autores

1 2 3 4 5

TIMO BOM REGULAR DEFICIENTE ALTAMENTE DEFICIENTE

Existem vrios ndices ABOP. Para a realizao da pesquisa foram selecionados quatro ndices: TPR, COFD, PPD e COFD. A seleo teve como critrio a observao de informaes que esto disponveis nos rgos pblicos, e que so de fcil acesso pelos cidados, outras espcies de ndices desenvolvidos pela ABOP exigem informaes analticas e maior dificuldade para a obteno.

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ANLISE E INTERPRETAO PBLICOS SOB VISO DA ABOP.

DOS

BALANOS

As peas oramentrias pblicas fornecem uma grande quantidade de dados elaborados de forma burocrtica. Seguem os padres da contabilidade. Geralmente os dados so de difcil compreenso e os usufruturios normalmente no entendem. Este trabalho tem a funo de analisar os balanos e fazer uma apreciao dos dados de forma a transform-los em informaes teis a seus usurios e quanto mais informaes produzir, maior ser o grau de eficincia da anlise. muito comum encontrar relatrios que tratam de termos tcnicos, por isso a necessidade de elaborar relatrios de linguagem comum aos usurios para que os mesmos possam interpretar por si s, os dados fornecidos pelo aparelho pblico. Atualmente, saber analisar balanos tornou-se uma necessidade essencial para os contadores, pois cada vez maior o nmero de usurios interessados em obter informaes para tomada de deciso.

4.1

Atualizao dos balanos oramentrios de 2003 e 2004 com base no ndice do IGPM.
Os balanos oramentrios foram atualizados pelo IGPM - ndice Geral

de Preos Mdios FGV (Tabela 2) para alcanar o valor real dos ndices, considerando os efeitos de inflao e deflao ocorridos durante o perodo analisado, pois a previso oramentria das receitas e despesas elaborada no ano anterior ao executado.

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TABELA 2: ndice para atualizao do Oramento Pblico

ndice Acumulado 1,0233 1,0466 1,0626 1,0724 1,0696 1,0589 1,0545 1,0585 1,0710 1,0751 1,0803 1,0869 ndice Acumulado 1,0088 1,0158 1,0272 1,0397 1,0533 1,0678 1,0818 1,0950 1,1026 1,1069 1,1159 1,1242

2003 Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro

(%) 2,33 2,28 1,53 0,92 -0,26 -1 -0,42 0,38 1,18 0,38 0,49 0,61

(ndice / 100) + 1 1,0233 1,0228 1,0153 1,0092 0,9974 0,99 0,9958 1,0038 1,0118 1,0038 1,0049 1,0061

2004 Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro

(%) 0,88 0,69 1,13 1,21 1,31 1,38 1,31 1,22 0,69 0,39 0,82 0,74

(ndice / 100) + 1 1,0088 1,0069 1,0113 1,0121 1,0131 1,0138 1,0131 1,0122 1,0069 1,0039 1,0082 1,0074

FONTE: Organizada pelos autores

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4.2

Anlise dos balanos oramentrios com base no ndice da ABOP.

A coluna de Previso Atualizada feita com base na coluna Previso

Inicial e atualizada pelo ndice de 1,0869 (Tabela 2). Essa atualizao necessria para a elaborao do ndice de Capacidade Operacional Financeira da Receita (COFR). O ndice de Trabalho da Previso da Receita realizado dividindo-se a Receita Realizada pela Previso Inicial, o percentual obtido diminudo de 100% para se conhecer a variao entre a Receita Realizada e a Receita Prevista. A ABOP codifica esses ndices por intermdio de uma numerao de 1 a 5 (Tabela 1). Essa avaliao identifica a proximidade da realizao com a previso, quanto mais distante de 1 o ndice, identifica que necessrio rever o planejamento. O ndice Trabalho de Previso da Receita tambm utilizado para se comparar com outros exerccios e detem-se uma efetividade de

acompanhamento do planejamento oramentrio e sua execuo. Denota-se a sua construo com uma Lei Oramentria que, no est s dentro de uma viso burocrtica, mas de gerenciamento. O ndice da Capacidade Operacional Financeira da Receita calculado ao dividir a Receita Realizada com a Previso Atualizada. A Receita Prevista Atualizada est na mesma base monetria da Receita Atualizada (31/12/2003), com isso percebe-se uma alterao entre os percentuais obtidos no ndice TPR com o do COFR. Por exemplo, no ndice TPR (sem atualizao monetria) a avaliao da Receita Corrente foi considerada tima (1), ao ser feita a atualizao passa-se a ter uma avaliao da mesma receita, Regular (3).

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TABELA 3: Demonstrativo da Execuo das Receitas do Municpio de Presidente Bernardes/SP - 2003

RECEITAS Previso Inicial R$ 1.000 % Previso Atualizada R$ 1.000 % % f d e(AV) (AV) 13.327.952,93 100,0 93,9 560.847,46 4,2 4,0 18.477,53 0,1 0,1 32.607,41 0,2 0,2 79.344,70 0,6 0,6 13.568.160,85 101,8 95,6 224.447,67 1,7 1,6 1.155.932,70 8,7 8,1 870.617,86 100,0 6,1 108.691,37 12,5 0,8 59.780,25 6,9 0,4 702.146,24 80,6 4,9 14.198.570,79 100,0 14.198.570,79 100,0 Realizadas no Exerccio R$ 1.000 % % g h (AV) i (AV) 12.350.578,09 100,0 94,4 599.674,95 4,9 4,6 44.264,07 0,4 0,3 8.003,00 0,1 0,1 24.786,12 0,2 0,2 12.440.256,56 100,7 95,1 274.429,00 2,2 2,1 1.040.835,61 8,4 8,0 730.600,70 100,0 5,6 0,00 0,0 0,0 0,00 0,0 0,0 730.600,70 100,0 5,6 13.081.178,79 100,0 13.081.178,79 TPR Dif. 100 - j 0,7 16,2 160,4 73,3 66,0 0,3 32,9 2,1 8,8 100,0 100,0 13,1 0,1 0,1 COFR Dif. Aval. 100 - l 7,3 6,9 139,6 75,5 68,8 8,3 22,3 10,0 16,1 100,0 100,0 4,1 7,9 7,9 m 3 3 5 5 5 3 5 3 5 5 5 2 3 3

% j = g/a 100,7 116,2 260,4 26,7 34,0 99,7 132,9 97,9 91,2 0,0 0,0 113,1 100,1

Aval. k 1 5 5 5 5 1 5 1 3 5 5 4 1 1

% l = g/d 92,7 106,9 239,6 24,5 31,2 91,7 122,3 90,0 83,9 0,0 0,0 104,1 92,1 92,1

RECEITAS CORRENTES Receita Tributria Receita Patrimonial Receita Industrial Receita de Servios Tranferncias Correntes Outras Receitas Correntes (-) Deduo p/ o Fundef RECEITAS DE CAPITAL Operaes de Crdito Alienao de Bens Transfncias de Capital TOTAL DAS RECEITAS ( I ) DFICIT ( II ) TOTAL ( I + II )

a b (AV) c (AV) 12.262.200,00 100,0 93,9 516.000,00 4,2 4,0 17.000,00 0,1 0,1 30.000,00 0,2 0,2 73.000,00 0,6 0,6 12.483.200,00 101,8 95,6 206.500,00 1,7 1,6 1.063.500,00 8,7 8,1 801.000,00 100,0 6,1 100.000,00 12,5 0,8 55.000,00 6,9 0,4 646.000,00 80,6 4,9 13.063.200,00 100,0 13.063.200,00 100,0

100,0 100,1

Fonte: Organizada pelos autores.

As colunas b, e e h representam anlise vertical, considerando 100% o total das receitas (Correntes e de Capital). As colunas c, f e i so tambm de Anlise Vertical, s que a base 100% a soma das duas receitas (Correntes e de Capital).

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TABELA 4: Demonstrativo da Execuo das Receitas do Municpio de Presidente Bernardes/SP -2004

RECEITAS Previso Inicial R$ 1.000 % Previso Atualizada R$ 1.000 % % f d e (AV) (AV) 14.748.423,10 100,0 82,9 801.544,51 5,4 4,5 42.719,60 0,3 0,2 22.484,00 0,2 0,1 51.938,03 0,40 0,3 14.927.564,35 101,2 83,9 180.377,87 1,2 1,0 1.278.215,26 8,7 7,2 3.045.457,46 100,0 17,1 33.726,00 1,1 0,2 3.011.731,46 98,9 16,9 17.793.880,56 100,0 17.793.880,56 100,0 Realizadas no Exerccio R$ 1.000 % % g h (AV) i (AV) 13.305.632,66 100,0 88,4 634.101,04 4,8 4,2 40.551,79 0,3 0,3 18.354,00 0,1 0,1 23.268,33 0,2 0,2 13.598.327,68 102,2 90,3 129.208,30 1,0 0,9 1.138.178,48 8,6 7,6 1.745.271,60 100,0 11,6 6.000,00 0,3 0,0 1.739.271,60 99,7 11,6 15.050.904,26 100,0 15.050.904,26 100,0 TPR Dif. COFR Dif. Aval. m 3 5 3 5 5 3 5 4 5 5 5 5 5

Aval. k 1 4 3 3 5 1 5 1 5 5 5 2 2

RECEITAS CORRENTES Receita Tributria Receita Patrimonial Receita Industrial Receita de Servios Transferncias Correntes Outras Receitas Correntes (-) Deduo p/ o Fundef RECEITAS DE CAPITAL Alienao de Bens Transfncias de Capital TOTAL DAS RECEITAS ( I ) DFICIT ( II ) TOTAL ( I + II )

a b (AV) c (AV) 13.119.040,00 100,0 82,9 713.000,00 5,4 4,5 38.000,00 0,3 0,2 20.000,00 0,2 0,1 46.200,00 0,4 0,3 13.278.390,00 101,2 83,9 160.450,00 1,2 1,0 1.137.000,00 8,7 7,2 2.709.000,00 100,0 17,1 30.000,00 1,1 0,2 2.679.000,00 98,9 16,9 15.828.040,00 100,0 15.828.040,00 100,0

j = g/a 100 - j 101,4 1,4 88,9 11,1 106,7 6,7 91,8 8,2 50,4 49,6 102,4 2,4 80,5 19,5 100,1 0,1 64,4 35,6 20,0 80,0 64,9 35,1 95,1 4,9 95,1 4,9

l = g/d 100 - l 90,2 9,8 79,1 20,9 94,9 5,1 18,4 81,6 44,8 55,2 91,1 8,9 71,6 28,4 89,0 11,0 57,3 42,7 17,8 82,2 57,7 42,3 84,6 15,4 84,6 15,4

Fonte: Organizada pelos autores.

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O ndice de Trabalho de Previso da Receita - TPR em 2003 (tabela 3) indica que as receitas no geral atingiram um ndice timo, que fica 0,01 acima dos 100%. As Receitas Correntes, que representam 93,09% no total das receitas previstas, alcanaram um ndice timo, pois na avaliao ficaram 0,07 acima de 100%. As Receitas Tributria, Patrimonial, Industrial e de Servios

apresentaram um ndice de desempenho altamente deficiente, o que significa no ter atingido a previso inicial das receitas. As Transferncias Correntes atingiram 0,3% abaixo dos 100% obtiveram um ndice timo. As Outras Receitas Correntes tiveram um ndice altamente deficiente; 32,9 acima do previsto. A Deduo para o FUNDEF atingiu um ndice timo, ficou 2,1 abaixo de 100%. As Receitas de Capital como um todo alcanaram em um ndice regular, com 8,8 abaixo dos 100%. As Operaes de Credito e Alienao de Bens atingiram um ndice altamente insuficiente, levando em considerao que no houve a efetivao da receita prevista. As Transferncias de Capital proporcionaram um ndice deficiente com 13,1% acima de 100%. A Capacidade Operacional Financeira da Receita (COFR) o quociente da Receita Realizada pela Previso Atualizada. No ano de 2003 o COFR ficou com a qualificao regular no geral, com o resultado de 7,9 abaixo de 100%.

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Com relao Tabela 4 - Trabalho de Previso de Receita (TPR) - as receitas tiveram um decrscimo de 4,9 na base de 100% - um ndice bom. As Receitas Correntes que representa 82,9% do total da Previso da Receita - apresentaram um timo ndice, com acrscimo de 1,4 em relao a 100%. As Receitas Tributrias tiveram um decrscimo de 11,1 em relao a 100% e implicou uma qualificao deficiente em comparao com a Previso da Receita. As Receitas Patrimonial e Industrial apresentaram ndices regulares, logo no atingiram a Previso da Receita. A Receita de Servios e Outras Receitas Correntes espelharam ndices altamente deficientes, com uma diferena de 49,6 e 19,5 abaixo de 100%. As Transferncias Correntes geraram um timo ndice: 2,4 acima da previso inicial. A Deduo do FUNDEF resultou um ndice timo com 0,1% acima do previsto. As Receitas de Capital, a Alienao de Bens e as Transferncias de Capital tiveram ndices altamente deficientes: receita de capital 35,6; a alienao com 80; as transferncias com 35,1 abaixo de 100%. Conforme a tabela 4, os ndices do COFR do ano de 2004 foram qualificados no geral como altamente deficiente, com 15,4 abaixo de 100%.

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TABELA 5: Avaliao comparativa da Execuo Oramentria 2003 e 2004 Em relao ao Trabalho de Previso da Receita - TPR
TPR Anos 2003 2004 a b 1 1 5 4 5 3 5 3 5 5 1 1 5 5 1 1 3 5 5 5 5 4 5 Variao de Conceitos - 2003 e 2004 Ganhos ( + ) Perdidos ( - ) ( d ) Mantidos c=a-b 1 2 3 4 5 1 2 2 -2 -1 2

RECEITAS

RECEITAS CORRENTES Receita Tributria Receita Patrimonial Receita Industrial Receita de Servios Transferncias Correntes Outras Receitas Correntes (-) Deduo p/ o FUNDEF RECEITAS DE CAPITAL Operaes de Crdito Alienao de Bens Transferncias de Capital TOTAL

Legenda: 1 timo 2 Bom 3 Regular 4 Deficiente 5 - Altamente Deficiente Fonte: Organizada pelos autores

Na tabela 5 pode-se observar que alguns conceitos foram mantidos entre o timo e altamente deficiente. No geral houve uma variao conceitual de dois pontos positivos, os quais indicam que o Trabalho de Previso da Receita melhorou, embora no tenha evoludo significantemente.

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TABELA 6: Avaliao comparativa da Execuo Oramentria 2003 e 2004 Em relao Capacidade Operacional Financeira da Receita - COFR
COFR Anos 2003 2004 a b 3 3 3 5 5 3 5 5 5 5 3 3 5 5 3 4 5 5 5 5 5 2 5 Variao de Conceitos - 2003 e 2004 Ganhos ( + ) Perdidos ( - ) ( d ) Mantidos c=a-b 1 2 3 4 5 -2 2 -1 -3 -4

RECEITAS

RECEITAS CORRENTES Receita Tributria Receita Patrimonial Receita Industrial Receita de Servios Transferncias Correntes Outras Receitas Correntes (-) Deduo p/ o FUNDEF RECEITAS DE CAPITAL Operaes de Crdito Alienao de Bens Transfncias de Capital TOTAL

Legenda: 1 timo 2 Bom 3 Regular 4 Deficiente 5 - Altamente Deficiente FONTE: Organizada pelos autores

Observa-se no perodo de 2003 e 2004 que a maioria das variaes mantiveram-se deficientes e altamente deficientes. No total obteve-se um ndice negativo (-4) na variao dos conceitos, identificou-se uma deficincia na variao do ndice de 2003 para 2004. A anlise dos ndices possibilita observar que a proposta oramentria elaborada pela Prefeitura de 2004 conservou alguns ndices de 2003 e at piorou outros, com relao s receitas. Esta a funo deste ndice estruturado pela ABOP diagnosticar a eficcia gestacional pblica na elaborao de sua pea magna o Oramento Pblico e conseqentemente,

33 32

por meio desse acompanhamento da no realizao de uma proposta oramentria, procurar san-la para obter a eficcia patrimonial.

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TABELA 7: Demonstrativo da Execuo das Despesas do Municpio de Presidente Bernardes/SP - 2003

Dotao Inicial R$ 1.000 % a b 0,00 0,0 0,00 0,0 1.060.463,00 100,0 1.060.463,00 100,0 8.489.582,00 100,0 659.172,00 7,8 2.849.910,00 33,6 4.576.870,00 53,9 30.000,00 0,4 194.550,00 2,3 179.080,00 2,1 2.497.190,00 100,0 20.000,00 0,8 697.385,00 27,9 1.586.195,00 63,5 193.610,00 7,8 314.768,00 100,0 284.768,00 90,5 30.000,00 9,5 12.362.003,00 306.197,00 306.197,00 12.668.200,00 Dotao Atualizada % R$ 1.000 C d 0,0 0,00 0,0 0,00 8,4 1.152.631,74 8,4 1.152.631,74 67,0 9.227.442,81 5,2 716.463,06 22,5 3.097.606,17 36,1 4.974.662,62 0,2 32.607,41 1,5 211.459,06 1,4 194.644,50 19,7 2.714.229,97 0,2 21.738,27 5,5 757.997,30 12,5 1.724.057,04 1,5 210.437,36 2,5 342.125,65 2,2 309.518,23 0,2 32.607,41 97,6 13.436.430,17 2,4 332.809,71 2,4 332.809,71 100,0 13.769.239,88 % e 0,0 0,0 100,0 100,0 100,0 7,8 33,6 53,9 0,4 2,3 2,1 100,0 0,8 27,9 63,5 7,8 100,0 90,5 9,5 % f 0,0 0,0 8,4 8,4 67,0 5,2 22,5 36,1 0,2 1,5 1,4 19,7 0,2 5,5 12,5 1,5 2,5 2,2 0,2 97,6 2,4 2,4 100,0 Despesa Liquidada PPD COFD R$ 1.000 % % Avaliao % Avaliao g h i = g/a j K = g/d l 0,0 295.399,11 2,1 0,0 295.399,11 2,1 0,0 0,0 109,1 3 1.257.987,58 9,1 118,6 5 1.257.987,58 9,1 118,6 5 109,1 3 97,5 1 8.997.774,10 65,0 106,0 3 764.638,85 5,5 116,0 5 106,7 3 2.894.680,36 20,9 101,6 1 93,4 3 4.902.674,48 35,4 107,1 3 98,6 1 12.500,00 0,1 41,7 5 38,3 5 244.735,09 1,8 125,8 5 115,7 5 178.545,32 1,3 99,7 1 91,7 3 98,7 1 2.677.663,79 19,3 107,2 3 466.250,92 3,4 2.331,3 5 2.144,8 5 900.515,30 6,5 129,1 5 118,8 5 1.153.479,72 8,3 72,7 5 66,9 5 157.417,85 1,1 5 74,8 5 81,3 65,8 60,5 5 207.030,98 1,5 5 207.030,98 1,5 5 66,9 5 72,7 0,00 0,0 0,0 5 0,0 5 100,0 1 13.435.855,56 97,1 108,7 3 408.292,12 2,9 133,3 5 122,7 5 133,3 122,7 5 408.292,12 2,9 5 100,5 1 13.844.147,68 100,0 109,3 3

Funo 1 - Funes Tpicas do Estado Legislativa 2 - Administrao Geral Administrao 3 - Funes Sociais Assistncia Social Sade Educao Trabalho Cultura Desporto e Lazer 4 - Infra-Estrutura Habitao Transporte Urbanismo Saneamento 5 - Funes de Produo Agricultura Indstria 6 - Subtotal 1 + 2 + 3 + 4 + 5 Encargos Especiais 7 Subtotal Total Geral 6 + 7

FONTE: Organizada pelos autores

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TABELA 8: Demonstrativo da Execuo das Despesas do Municpio de Presidente Bernardes/SP - 2004

Dotao Inicial Dotao Atualizada R$ 1.000 % % R$ 1.000 % % a b (AV) c (AV) d e (AV) f 0,00 0,0 0,0 0,00 0,0 0,0 0,0 0,0 0,00 0,0 0,0 1.150.940,00 100,0 7,5 1.293.886,60 100,0 7,5 1.150.940,00 100,0 7,5 1.293.886,60 100,0 7,5 8.560.352,00 100,0 55,5 9.623.546,63 100,0 55,5 815.300,00 9,5 5,3 916.560,16 9,5 5,3 3.162.060,00 36,9 20,5 3.554.787,45 36,9 20,5 4.215.002,00 49,2 27,3 4.738.504,71 49,2 27,3 10.000,00 0,1 0,1 11.242,00 0,1 0,1 169.850,00 2,0 1,1 190.945,35 2,0 1,1 188.140,00 2,2 1,2 211.506,96 2,2 1,2 4.811.348,00 100,0 31,2 5.408.916,81 100,0 31,2 1.321.000,00 27,5 8,6 1.485.068,03 27,5 8,6 781.548,00 16,2 5,1 878.616,16 16,2 5,1 2.520.300,00 52,4 16,3 2.833.320,94 52,4 16,3 188.500,00 3,9 1,2 211.911,68 3,9 1,2 258.700,00 100,0 1,7 290.830,51 100,0 1,7 248.700,00 96,1 1,6 279.588,51 96,1 1,6 10.000,00 3,9 0,1 11.242,00 3,9 0,1 14.781.340,00 95,8 16.617.180,55 95,8 488.700,00 3,2 549.396,48 3,2 160.000,00 1,0 179.871,98 1,0 648.700,00 4,2 729.268,46 4,2 15.430.040,00 100,0 17.346.449,00 100,0 Despesa Liquidada PPD R$ 1.000 % % Avaliao g h i = g/a j 303.921,44 2,1 0,0 303.921,44 2,1 0,0 1.188.611,87 8,1 103,3 2 1.188.611,87 8,1 103,3 2 9.020.327,57 61,4 105,4 3 721.083,26 4,9 88,4 4 3.163.126,56 21,5 100,0 1 4.796.865,41 32,6 113,8 5 0,00 0,0 0,0 5 176.108,77 1,2 103,7 2 163.143,57 1,1 86,7 4 3.710.772,29 25,2 77,1 5 1.399.372,08 9,5 105,9 3 766.952,15 5,2 98,1 1 1.365.564,43 9,3 54,2 5 178.883,63 1,2 94,9 3 217.172,67 1,5 83,9 5 217.172,67 1,5 87,3 4 0,00 0,0 0,0 5 14.440.805,84 98,2 97,7 1 259.223,70 1,8 53,0 5 0,00 0,0 0,0 5 259.223,70 1,8 40,0 5 14.700.029,54 100,0 95,3 2 COFD % Avaliao K = g/d l 0,0 0,0 91,9 3 91,9 3 93,7 3 78,7 5 89,0 4 101,2 1 0,0 5 92,2 3 77,1 5 68,6 5 94,2 3 87,3 4 48,2 5 84,4 5 74,7 5 77,7 5 0,0 5 86,9 4 47,2 5 0,0 5 35,5 5 84,7 5

Funo 1 - Funes Tpicas do Estado Legislativa 2 - Administrao Geral Administrao 3 - Funes Sociais Assistncia Social Sade Educao Trabalho Cultura Desporto e Lazer 4 - Infra-Estrutura Habitao Transporte Urbanismo Saneamento 5 - Funes de Produo Agricultura Indstria 6 - Subtotal 1 + 2 + 3 + 4 + 5 Encargos Especiais Reserva de Contingncia 7 - Subtotal Total Geral 6 + 7

FONTE: Organizada pelos autores

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Na tabela 7 nota-se que, no ano de 2003 as despesas apresentaram no geral um ndice de Planejamento e Programao da Despesa PPD desempenho regular com 9,3 acima dos 100%. No houve anlise das Funes Tpicas do Estado Legislativo pelo fato de no estar discriminado no anexo 8, estando somado em outras funes ou sub-funes difceis de identificar atravs dos dados sintticos e para detecta-los preciso de dados da contabilidade analtica. As funes, descritas abaixo, apresentaram ndices altamente deficientes: - Administrao, que representa 8,4% da Dotao Inicial, apresentou 18,6% acima de 100% - Assistncia Social atingiu 16,0% acima do percentual que mantm o equilbrio; - Trabalho e Cultura refletiram um ndice altamente deficiente com 58,3 negativo e 25,8 positivo, respectivamente; - Na funo agricultura o ndice ficou 27,30 abaixo dos 100% esperado e na funo Indstria no ocorreu liquidao da despesa; - Os Encargos Especiais apresentaram um conceito altamente deficiente, pois a apresentou 33,3% a mais do que o valor da dotao inicial. As funes Infra-Estrutura e Educao atingiram o ndice regular. O primeiro com 19,3% e -7,1% sobre a dotao inicial - 100%. Convm ressaltar que a funo Infra-Estrutura, mesmo com suas subdivises apresentou ndices altamente deficientes, conseguiu alcanar a avaliao regular. Somente as funes Sade e Desporto e Lazer apresentaram um ndice de PPD timo, com um percentual 1,6% e 0,3% respectivamente a menos e a mais dos 100%, considerado timo pela avaliao da ABOP.

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Nas colunas do PPD em 2004 (Tabela 8) nota-se que o total geral das despesas foi avaliado como bom e alcanou 4,7% como diferena entre o total da despesa liquidada e o total da dotao inicial. No item funo legislativa (dentro das funes tpicas do Estado) no podemos analisar os ndices de PPD e COFD, pois no foi possvel localizar os valores relativos a essa funo no anexo 8, como deveria estar disponibilizado. Tendo em vista que o trabalho se baseou apenas em anexos e demonstrativos contbeis e financeiros pblicos disponveis a sociedade no aprofundamos a anlise neste item. A avaliao da Funo administrativa teve a qualificao bom, verificando um diferencial de 3,3% negativo entre a dotao inicial e a execuo. Nas Funes Sociais pode-se notar uma qualificao regular, pois ultrapassa em 0,4% a abrangncia de Bom. Assistncia Social teve avaliao deficiente em conseqncia de uma diferena percentual positiva de 11,6 entre previso e execuo das despesas. A Sade foi uma das trs funes privilegiadas com a nota de avaliao 1 no PPD, cdigo considerado timo de acordo com a ABOP, pois teve uma diferena quase imperceptvel entre dotao inicial e despesa liquidada. Educao apresentou a qualificao deficiente, pois ultrapassou em 8,8% negativo a variao de 5% at 10% que o regular permite, isto , teve uma diferena percentual total de 13,8 entre o que foi previsto e o que foi realmente gasto. Na funo Trabalho qualifica-se o PPD como altamente deficiente por analisarmos que houve uma previso de gastos que no foi realizada. Houve uma diferena entre execuo e previso de R$ 11.242,00, referente ao total previsto na dotao inicial. Cultura atingiu bom como avaliao do PPD, tendo em vista a variao percentual de 3,7% negativo entre despesa liquidada e dotao inicial. Na funo Desporte e Lazer a qualificao deficiente impera, pois nota-se a diferena de 13,3%, para mais, entre execuo e previso inicial. A Funo de Infra-Estrutura resultou a qualificao de altamente Deficiente, pois espelhou uma variao percentual bastante significativa de 22,90% a mais do que a dotao inicial. Isto significa em termos gerais que ocorreu uma Economia Oramentria (despesa executada menor que a despesa fixada).

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Para a anlise realizada, em funo do ndice, o melhor resultado quando este mais prximo de zero, pois a pea oramentria significa o alicerce da administrao pblica. Urbanismo, Funes de Produo e Encargos Especiais atingiram, respectivamente, a avaliao altamente deficiente: 54,2, 83,9 e 53,0. Percentual produto do PPD. A funo Agricultura teve como resultado 87,3% e alcanou a avaliao deficiente, pois teve 2,7% a menos que os 90% considerado regular. Habitao e Saneamento refletiram como produto do PPD os percentuais 105,9 e 94,9 e tiveram como conceito a avaliao regular. A funo Transporte bem como o Subtotal das Funes as Tpicas do Estado, Administrao Geral, Sociais, Infra-Estrutura e de Produo -

conseguiram atingir o conceito timo, com os percentuais de 98,1 e 97,7. Com relao s funes Indstria e Reserva de Contingncia verifica-se que no existiu a liquidao dessas funes, isto , os valores previstos na dotao inicial no foram utilizados, significando assim um planejamento oramentrio ineficaz e uma avaliao altamente deficiente. A soma de Encargos Especiais e Reserva de Contingncia apresentou conceito altamente deficiente, assim como ambas as funes, um PPD bastante significativo de 40%. No geral o somatrio das despesas de 2004 teve como resultado o percentual de 95,3 e como avaliao o conceito bom. O ndice de COFD em 2004 tem a mesma estrutura do PPD, a diferena est no valor pelo qual a despesa liquidada dividida. No PPD a despesa liquidada dividida pela dotao inicial, j no COFD a despesa liquidada dividida pelo valor da dotao inicial atualizada pelo ndice acumulado do IGPM (FGV). Analisando tabela 8 podemos observar que das 24 funes avaliadas: - Funes Tpicas do Estado Legislativa no pode ser avaliar pela falta de informaes; - Sete funes: Funes Sociais, Infra-Estrutura, Urbanismo, Funes de Produo, Encargos Especiais e a soma de Encargos Especiais e Reserva de Contingncia mantiveram seus conceitos mesmo com a atualizao da Dotao Inicial;

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- Trs funes (Trabalho, Indstria e Reserva de Contingncia) tiveram avaliao Altamente Deficiente, pois no houve despesas liquidadas referente s mesmas; - Educao foi a nica funo que melhorou de conceito com a atualizao da dotao inicial. Passou de altamente deficiente para timo; - E as demais funes, em funo da atualizao da dotao inicial, tiveram queda de conceito.

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TABELA 9: Avaliao comparativa da Execuo Oramentria 2003 e 2004 por campos e funes Em relao ao Planejamento e Programao da Despesa - PPD
PPD Anos 2003 a 5 5 3 5 1 3 5 5 1 3 5 5 5 5 5 5 5 5 2004 B 2 2 3 4 1 5 5 2 4 5 3 1 5 3 5 4 5 5 5 Variao de Conceitos - 2003 e 2004 Ganhos ( + ) Perdidos ( - ) ( d ) Mantidos c=a-b 1 2 3 4 5 3 3 1 1 -2 5 3 -3 -2 2 4 5 2 5 1 5 5 14

Campos Funcionais e Funes

Funes Tpicas do Estado Legislativa Administrao Geral Administrao Funes Sociais Assistncia Social Sade Educao Trabalho Cultura Desporto e Lazer Infra-Estrutura Habitao Transporte Urbanismo Saneamento Funes de Produo Agricultura Indstria Encargos Especiais Reserva para Contingncia Total

Legenda: 1 timo 2 Bom 3 Regular 4 Deficiente 5 Altamente Deficiente FONTE: Organizada pelos autores

A variao Comparativa em relao ao PPD demonstra que houve um ganho de 14 pontos conceituais. Apesar de algumas funes terem mantido os conceitos altamente deficientes, oito funes demonstraram ganhos significativos.

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TABELA 10: Avaliao comparativa da Execuo Oramentria 2003 e 2004 por campos e funes Em relao Capacidade Operacional Financeira da Despesa - COFD
COFD Anos 2003 2004 a b 3 3 3 3 1 3 3 5 3 4 1 1 5 5 5 3 3 5 1 5 5 3 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Variao de Conceitos - 2003 e 2004 Ganhos (+) Perdidos (-) ( d ) Mantidos c=a-b 1 2 3 4 5 -2 -2 -1 2 -2 -4 2 1 -6

Campos Funcionais e Funes

Funes Tpicas do Estado Legislativa Administrao Geral Administrao Funes Sociais Assistncia Social Sade Educao Trabalho Cultura Desporto e Lazer Infra-Estrutura Habitao Transporte Urbanismo Saneamento Funes de Produo Agricultura Indstria Encargos Pessoais Reserva para Contingncia Total

Legenda:
1 timo 2 Bom 3 Regular 4 Deficiente 5 - Altamente Deficiente

FONTE: Organizada pelos autores

Nesta tabela observou-se que no geral os conceitos pioraram de um ano para o outro, portanto falta acompanhar mais a fixao das despesas com a execuo.

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CONCLUSO
O enfoque deste trabalho foi visar importncia da Contabilidade Pblica como uma ferramenta de planejamento, controle e acompanhamento da execuo oramentria, demonstrando que a sociedade pode e deve ter uma maior participao na administrao pblica. Primeiramente desenvolveu-se um pequeno histrico do oramento pblico e a sua importncia para a prosperidade social. Abordou-se a questo da administrao pblica sob o enfoque gerencial e comparou-se com os padres burocrticos. Destacou-se que a forma gerencial ajuda a sociedade a ter uma nova viso sobre esta inovao gestacional, em que ocorre a desmonopolizao do gestor eleito sobre o poder de administrar e esta nova viso gerencial tem como inspirao os modelos privados. Para reduzir a

assimetria informacional entre sociedade e administrao pblica, demonstrou-se a existncia da possibilidade de acompanhar a gesto por intermdio de ndices disponibilizados pela ABOP. Neste trabalho optou-se por apenas quatro ndices cujos resultados refletem e permitem uma anlise da eficincia e eficcia do planejamento execuo oramentria, delimitando-se a extenso do trabalho em virtude do fcil acesso s informaes da Prefeitura de Presidente Bernardes (municpio de pequeno porte). Os ndices resultantes da anlise oramentria do municpio analisado refletem a ausncia de acompanhamento e planejamento do controle oramentrio pblico, pois conforme tabelas 5, 6, 9 e 10 notou-se que entre os anos de 2003 e 2004 algumas funes permaneceram ou pioraram seus conceitos. O Trabalho de Previso da Receita nas funes Receita de Servios, Outras Receitas Correntes e Alienao de Bens mantiveram o conceito altamente deficiente. As funes Receita de Capital e Transferncia de Capital agravaram seus conceitos, conquanto Receitas Tributrias, Transferncias Correntes e Deduo para o FUNDEF conseguiram manter-se com a avaliao tima de um ano para o outro. Em relao s demais funes da Receita podemos verificar uma pequena melhora de um ou dois pontos conceituais; j na anlise da COFR, embora Receita Patrimonial tenha melhorado dois conceitos de altamente deficiente para bom as demais funes tiveram queda ou mantiveram seus conceitos entre altamente deficiente e bom; com relao ao PPD por mais que oito (Administrao geral, Administrao, Assistncia social, Cultura, Habitao,

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Transporte, Saneamento e Agricultura) das 21 funes analisadas tivessem melhorado em mdia 2,3 pontos conceituais e Sade tenha sustentado o conceito timo as demais funes conservaram ou reduziram seus conceitos; sobre COFD podemos constatar que somente Cultura, Habitao e Transporte tiveram uma melhora em suas avaliaes, e dentre as funes remanescentes sete mantiveram seus conceitos: Trabalho, Urbanismo, Saneamento, Funes de Produo, Agricultura, Indstria e Encargos Pessoais com o conceito altamente deficiente; Administrao Geral e Administrao - regular e Educao timo. Percebe-se assim que o oramento pblico deve ser planejado conforme os oramentos anteriores visando continuidade e melhora dos programas e aes, no bastando apenas o gerenciamento burocrtico do PPA e o mero cumprimento das exigncias legais impostas. Urge, logo, um controle gerencial acompanhado da eficcia na execuo do oramento pelos cidados para que a Administrao pblica atinja seu principal objetivo que a prosperidade social.

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SLOMSKI, V. Manual de contabilidade pblica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2003. VIARO, M. A. ; BOSSIO, V. C. A contabilidade pblica sob o enfoque gerencial : um estudo com base nos balanos (anexos 12, 13, 14 e 15 da lei 4320/64) de 1999 a 2002 da prefeitura municipal de Regente Feij - SP. 2003. 213 f. Monografia (Graduao) - Faculdades Integradas Antnio Eufrsio de Toledo, Presidente Prudente, 2003.

46

ANEXO A

Receita Segundo as Categorias Econmicas Estado de So Paulo Prefeitura Municipal de Presidente Bernardes Exerccio de 2003 - Anexo 2, da Lei 4.320/64 Unidade Gestora: Prefeitura Municipal Resumo Receita Tributria Receita Patrimonial Receita Industrial Receita de Servios Transferncias Correntes Outras Receitas Correntes Total das Receitas Correntes Operaes de Crdito Alienao de Bens Transferncias de Capital Total das Receitas de Capital Total Geral ( - ) Dedues para Formao do FUNDEF Total da Receita Lquida 516.000,00 17.000,00 30.000,00 73.000,00 12.483.200,00 206.500,00 13.325.700,00 100.000,00 55.000,00 646.000,00 801.000,00 14.126.700,00 1.063.500,00 13.063.200,00

47

ANEXO B

Receita Segundo as Categorias Econmicas Estado de So Paulo Prefeitura Municipal de Presidente Bernardes Exerccio de 2004 - Anexo 2, da Lei 4.320/64 Unidade Gestora: Prefeitura Municipal Resumo Receita Tributria Receita Patrimonial Receita Industrial Receita de Servios Transferncias Correntes Outras Receitas Correntes Total das Receitas Correntes Alienao de Bens Transferncias de Capital Total das Receitas de Capital Total Geral ( - ) Dedues para Formao do FUNDEF Total da Receita Lquida 713.000,00 38.000,00 20.000,00 46.200,00 13.278.390,00 160.450,00 14.256.040,00 30.000,00 2.679.000,00 2.709.000,00 16.965.040,00 1.137.000,00 15.828.040,00

48

ANEXO C

Demonstrativo da Despesa por Funes, Sub-funes e Programas Estado de So Paulo Prefeitura Municipal de Presidente Bernardes Exerccio de 2003 - Anexo 8, da Lei 4.320/64 Unidade Gestora: Prefeitura Municipal Resumo Administrao Assistncia Social Sade Trabalho Educao Cultura Urbanismo Habitao Saneamento Agricultura Indstria Transporte Desporto e Lazer Encargos Sociais Total 1.060.463,00 659.172,00 2.849.910,00 30.000,00 4.576.870,00 194.550,00 1.586.195,00 20.000,00 193.610,00 284.768,00 30.000,00 697.385,00 179.080,00 306.197,00 12.668.200,00

49

ANEXO D

Demonstrativo da Despesa por Funes, Sub-funes e Programas Estado de So Paulo Prefeitura Municipal de Presidente Bernardes Exerccio de 2004 - Anexo 8, da Lei 4.320/64 Unidade Gestora: Prefeitura Municipal Resumo Administrao Assistncia Social Sade Trabalho Educao Cultura Urbanismo Habitao Saneamento Agricultura Indstria Transporte Desporto e Lazer Encargos Sociais Total 1.150.940,00 815.300,00 3.162.060,00 10.000,00 4.215.002,00 169.850,00 2.520.300,00 1.321.000,00 188.500,00 248.700,00 10.000,00 781.548,00 188.140,00 648.700,00 15.430.040,00

50

ANEXO E

Comparativo da Receita Orada com a Arrecadas Estado de So Paulo Prefeitura Municipal de Presidente Bernardes Exerccio de 2003 - Anexo 10, da Lei 4.320/64 Unidade Gestora: Prefeitura Municipal Resumo Arrecada Receita Tributria Receita Patrimonial Receita Industrial Receita de Servios Transferncias Correntes Outras Receitas Correntes Total das Receitas Correntes Operaes de Crdito Alienao de Bens Transferncias de Capital Total das Receitas de Capital Total Geral ( - ) Dedues para Formao do FUNDEF Total da Receita Lquida 599.674,95 44.264,07 8.003,00 24.786,12 12.440.256,56 274.429,00 13.391.413,70 0,00 0,00 730.600,70 730.600,70 14.122.014,40 1.040.835,61 13.081.178,79

51

ANEXO F

Comparativo da Receita Orada com a Arrecadas Estado de So Paulo Prefeitura Municipal de Presidente Bernardes Exerccio de 2004 - Anexo 10, da Lei 4.320/64 Unidade Gestora: Prefeitura Municipal Resumo Arrecada Receita Tributria Receita Patrimonial Receita Industrial Receita de Servios Transferncias Correntes Outras Receitas Correntes Total das Receitas Correntes Alienao de Bens Transferncias de Capital Total das Receitas de Capital Total Geral ( - ) Dedues para Formao do FUNDEF Total da Receita Lquida 634.101,14 40.551,79 18.354,00 23.268,33 13.598.327,68 129.208,30 14.443.811,24 6.000,00 1.739.271,60 1.745.271,60 16.189.082,84 1.138.178,48 15.050.904,36

52

ANEXO G

Balano Financeiro Estado de So Paulo Prefeitura Municipal de Presidente Bernardes Exerccio de 2003 - Anexo 13, da Lei 4.320/64 Unidade Gestora: Consolidado Resumo - Despesa por funes Arrecadada Legislativo Administrao Assistncia Social Sade Trabalho Educao Cultura Urbanismo Habitao Saneamento Agricultura Indstria Transporte Desporto e Lazer Encargos Especiais Total 295.399,11 1.257.987,58 764.638,85 2.894.680,36 12.500,00 4.902.674,48 244.735,09 1.153.479,72 466.250,92 157.417,85 207.030,98 0,00 900.515,30 178.545,32 408.292,12 13.844.147,68

53

ANEXO H

Balano Financeiro Estado de So Paulo Prefeitura Municipal de Presidente Bernardes Exerccio de 2004 - Anexo 13, da Lei 4.320/64 Unidade Gestora: Consolidado Resumo - Despesa por funes Legislativo Administrao Assistncia Social Sade Trabalho Educao Cultura Urbanismo Habitao Saneamento Agricultura Indstria Transporte Desporto e Lazer Encargos Especiais Total 303.921,44 1.188.611,87 721.083,26 3.163.126,56 0,00 4.796.865,41 176.108,77 1.365.564,43 1.399.372,08 178.883,63 217.172,67 0,00 766.952,15 163.143,57 259.223,70 14.700.029,54