BAB II TINJAUAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

2.1 2.1.1

Tinjauan Pustaka Ke e!i! inan

2.1.1.1 Pen"e#tian Ke e!i! inan Kepemimpinan lebih dari sekedar seperangkat keterampilan dan keahlian. Kepemimpinan mempunyai kualitas personal halus yang agak sulit dilihat, tetapi sangat berpengaruh. Pengertian kepemimpinan menurut Malayu Hasibuan, 2006:170 adalah : !ara seorang pemimpin mempengaruhi perilaku ba"ahan, agar mau beker#a sama dan beker#a se!ara produkti$ untuk men!apai tu#uan organisasi%. &edangkan menurut 'ost, (oseph ) *+riantoro &a$aria, 200,:-.: Kepemimpinan adalah sebuah hubungan yang saling mempengaruhi di antara pemimpin dan pengikut *ba"ahan. yang menginginkan perubahan nyata yang men!erminkan tu#uan bersamanya%. Kepemimpinan dide$inisikan #uga oleh +erry, /eorge ' *Kartini Kartono, 2000: 07. yaitu : kegiatan mempengaruhi orang1orang agar mereka suka berusaha men!apai tu#uan1tu#uan kelompok%.

10

11

2ari beberapa pengertian kepemimpinan yang dikemukakan oleh beberapa ahli diatas, maka dapat disimpulkan bah"a kepemimpinan adalah suatu kegiatan untuk mempengaruhi orang lain dan merubah perilaku untuk men!apai tu#uan bersama.

2.1.2.2 Ti e Ke e!i! inan Pelaksanaan kepemimpinan !enderung menumbuhkan keper!ayaan, partisipasi, loyalitas, dan internal moti3asi para ba"ahan dengan !ara persuasi$, hal ini semua akan diperoleh karena ke!akapan, kemampuan, dan perilaku pimpinan tersebut. Menurut Malayu Hasibuan, 2006:164 ada beberapa tipe, di antaranya: 1. +ipe karismatis +ipe pemimpin ini memiliki kekuatan energi, daya tarik dan pemba"aan yang luar biasa untuk mempengaruhi orang lain, sehingga ia mempunyai pengikut yang sangat besar #umlahnya dan dapat diper!aya. Memiliki inspirasi, keberanian dan berkeyakinan teguh pada pendirian sendiri. 2. +ipe paternalistis dan maternalistis +ipe paternalitis selalu menganggap ba"ahannya sebagai manusia yang tidak atau belum de"asa. +erlalu bersikap melindungi dan #arang memberikan kesempatan kepada karya"an untuk mengambil keputusan sendiri.

&edangkan untuk kepemimpinan tipe maternalitis memiliki !iri yang hampir mirip dengan paternalistis. 5amun yang membedakan adalah sikap terlalu

12

melindungi yang lebih menon#ol, disertai dengan kasih sayang yang berlebihan. -. +ipe militeristis Perlu dipahami bah"a tipe kepemimpinan militeristis itu berbeda dengan kepemimpinan organisasi militer. &i$at dari pemimpin yang militeristis antara lain lebih banyak menggunakan sistem perintah terhadap ba"ahannya dan seringkali kurang bi#aksana. Menghendaki kepatuhan mutlak dari ba"ahan. Menyenangi $ormalitas, menuntut adanya disiplin keras dan komunikasi yang berlangsung searah #uga merupakan si$at dari pemimpin militeristis. ,. +ipe otokratis &i$at dari pemimpin yang otokratis adalah memberikan perintah1perintah yang dipaksakan dan harus dipatuhi. +idak pernah memberikan in$ormasi se!ara detail tentang ren!ana1ren!ana yang akan datang. &etiap perintah dan kebi#akan ditetapkan tanpa berkonsultasi dengan ba"ahannya. &emua pu#ian dan kritik terhadap segenap anak buah diberikan atas pertimbangan pribadi pemimpin sendiri. 0. +ipe laisser faire +ipe kepemimpinan laisser faire praktis tidak memimpin. 2ia membiarkan kelompoknya dan setiap orang berbuat semau sendiri. Pemimpin tidak berpartisipasi sedikit pun dalam kegiatan kelompoknya. &emua peker#aan dan tanggung #a"ab harus dilakukan oleh ba"ahan sendiri. Pemimpin laisser faire biasanya tidak memiliki keterampilan teknis.

13

6.

+ipe populistis Kepemimpinan populistis berpegang teguh pada nilai1nilai masyarakat yang tradisional. (uga kurang memper!ayai dukungan kekuatan serta bantuan luar negeri.

7.

+ipe administrati$ +ipe ini mampu menyelenggarakan tugas1tugas administrati$ se!ara e$ekti$. &edangkan para pemimpinnya terdiri dari para teknorat dan para administrator yang mampu menggerakkan dinamika modernisasi dan pembangunan.

6.

+ipe demokratis Kepemimpinan demokratis berorientasi pada manusia, dan memberikan bimbingan yang e$esien kepada para pengikutnya. +erdapat koordinasi peker#aan pada semua ba"ahan, dengan penekanan pada rasa tanggung #a"ab internal *pada diri sendiri. dan ker#a sama yang baik. Kekuatan kepemimpinan demokratis ini bukan terletak pada person atau indi3idu pemimpin%, akan tetapi kekuatan #ustru terletak pada partisipasi akti$ dari setiap "arga kelompok.

2.1.1.$ Pe#i%aku Ke e!i! inan +eori perilaku kepemimpinan merupakan teori 7 teori yang men#elaskan bah"a perilaku khusus membedakan antara satu pemimpin dengan pemimpin lainnya. Pemimpin dalam kepemimpinannya se!ara khusus harus memiliki

14

kemampuan lebih yang digunakan untuk keputusan yang diambil terhadap ba"ahannya dalam pen!apaian tu#uan. Menurut 'obbins, &tephen P dialihbahasakan oleh 8enyamin Molan, 20069,-,, teori perilaku kepemimpinan berdasarkan penelitian terdahulu adalah: 1. +eori Perilaku Kepemimpinan :hio +eori perilaku ini berusaha untuk mengidenti$ikasi dimensi1dimensi dari perilaku kepemimpinan. 2ari hasil penelitian tersebut diperoleh dua dimensi yang se!ara hakiki men#elaskan kebanyakan perilaku kepemimpinan yang digambarkan oleh ba"ahan. Kedua dimensi tersebut antara lain: a. &truktur Prakarsa *;nitiating &tru!ture. &tuktur prakarsa ini menga!u kepada se#auhmana seorang pemimpin berkemungkinan menetapkan dan menstruktur perannya dan peran ba"ahannya dalam mengusahakan ter!apainya tu#uan. &truktur ini men!akup perilaku yang berupaya mengorganisasi ker#a, hubungan ker#a, dan tu#uan. Pemimpin yang di!irikan tinggi dalam struktur prakarsanya dapat digambarkan sebagai tugas seseorang tertentu, yang menugasi ba"ahan1 peker#a

ba"ahannya

dengan

mengharapkan

mempertahankan standar ker#a yang pasti, dan menekankan dipenuhinya tenggat1tenggat *deadline.. b. Pertimbangan *Consideration. Pertimbangan digambarkan se#auhmana seseorang berkemungkinan memiliki hubungan peker#aan yang di!irikan oleh saling per!aya, menghargai gagasan ba"ahan, dan memperhatikan perasaan mereka yang

15

menun#ukkan tingkat kepedulian yang tinggi terhadap ba"ahannya. /aya kepemimpinannya sangat berorientasi pada orang, dengan menekankan keramahan dan pemberdayaan. Pemimpin yang tinggi dalam struktur prakarsa dan pertimbangan *seorang pemimpin tinggi1tinggi%. !enderung lebih sering men!apai kiner#a dan kepuasan ba"ahan yang tinggi daripada pemimpin yang rendah dalam struktur prakarsa dan pertimbangan rendah1rendah%. &truktur prakarsa yang tinggi mendorong tingginya tingkat keluhan, kemangkiran, serta keluar masuknya karya"an dan tingkat kepuasan peker#aan yang lebih rendah dalam penyelesaian peker#aan, pertimbangan yang tinggi se!ara negati$ dihubungkan dengan penilaian kiner#a dari pemimpin itu oleh atasannya. 2apat disimpulkan bah"a teori :hio ini menyarankan bah"a gaya tinggi1tinggi% umumnya memba"a hasil yang positi$ namun sering di#umpai bah"a $aktor1$aktor situasional perlu dipadukan dalam teori ini. 2. +eori Perilaku Kepemimpinan Mi!higan +eori perilaku Mi!higan ini mempunyai sasaran penelitian yang serupa dengan penelitian :hio, yaitu men!ari karakteristik perilaku pemimpin yang tampaknya dikaitkan dengan ukuran kee$ekti$an kiner#a, terdapat dua dimensi dalam teori kepemimpinan Mi!higan, yaitu: a. Kepemimpinan 8erorientasikan Karya"an Kepemimpinan tersebut menekankan hubungan antar pribadi pemimpin berminat se!ara pribadi terhadap kebutuhan ba"ahan dan menerima perbedaan indi3idual diantara anggota.

16

b.

Kepemimpinan 8erorientasikan Produksi Kepemimpinan tersebut !enderung menekankan aspek teknis atau tugas dari peker#aan, perhatian utama mereka adalah pada penyelesaian tugas kelompok mereka dan anggota1anggota kelompok adalah suatu alat untuk tu#uan akhir. 2ari penelitian Mi!higan dapat diambil kesimpulan bah"a peneliti Mi!higan lebih menyukai pemimpin yang beorientasi karya"an dikaitkan dengan produkti3itas kelompok yang lebih tinggi dan kepuasan ker#a yang lebih tinggi. Pemimpin yang beorientasi produksi !enderung dikaitkan dengan produkti3itas kelompok yang rendah dan kepuasan ker#a yang lebih rendah.

-.

+eori Perilaku Kepemimpinan &kandina3ia Penelitian tersebut menilai ulang teori dua dimensi dari perilaku kepemimpinan yang ada dan penelitian memperlihatkan anggapan dasar dalam kepemimpinan ialah bah"a suatu dunia yang berubah, pemimpin akan menampakkan pemimpin yang berorientasikan pengembangan. Pemimpin inilah yang menghargai eksperimentasi, mengusahakan gagasan baru, menimbulkan dan melaksanakan perubahan. Penelitian :hio berpendapat bah"a pengembangan gagasan baru dan implementasi perubahan tidak penting. 5amun, seiring dengan lingkungan dinamis perlu dimasukan pemimpin berorientasikan pengembangan dalam dimensi ketiga perilaku kepemimpinan. Kedua orientasi pemimpin

17

terdahulu dianggap kurang memadai, karena tidak se#alan dengan perkembangan lingkungan yang dinamis.

2.1.1.& M'(e% Ke e!i! inan Menurut <eith=al, 200-911, menyatakan beberapa model kepemimpinan yaitu: 1. Model Kepemimpinan Kontingensi Model ini dikembangkan oleh >iedler, model kontingensi dari e$ekti3itas kepemimpinan memiliki dalil bah"a prestasi kelompok tergantung pada interaksi antara gaya kepemimpinan dan situasi yang mendukung. Kepemimpinan dilihat sebagai suatu hubungan yang didasari oleh kekuatan dan pengaruh. >iedler memberikan perhatian mengenai pengukuran orientasi kepemimpinan dari seorang indi3idu. ;a mengembangkan Least-Preferred Co-Worker *?P). Scale untuk mengukur dua gaya kepemimpinan : a. b. /aya berorientasi tugas, yang mementingkan tugas atau otoritati$. /aya berorientasi hubungan, yang mementingkan hubungan

kemanusiaan. &edangkan kondisi situasi terdiri dari tiga $aktor utama, yaitu: a. Hubungan pemimpin1anggota, yaitu dera#at baik@buruknya hubungan antara pemimpin dan ba"ahan. b. &truktur tugas, yaitu dera#at tinggi@rendahnya strukturisasi, standarisasi dan rin!ian tugas peker#aan.

18

Kekuatan posisi, yaitu dera#at kuat@lemahnya ke"enangan dan pengaruh pemimpin atas 3ariabel13ariabel kekuasaan, seperti memberikan penghargaan dan mengenakan sanksi. 2. Model Partisipasi Pemimpin oleh <room dan Aetton &uatu teori kepemimpinan yang memberikan seperangkat aturan untuk menentukan ragam dan banyaknya pengambilan keputusan partisipati$ dalam situasi1situasi yang berlainan. <room dan Aetton berasumsi bah"a pemimpin harus lebih lu"es untuk mengubah gaya kepemimpinan agar sesuai dengan situasi dalam mengembangkan modelnya, mereka membuat se#umlah asumsi: a. Model tersebut harus berman$aat bagi pemimpin dalam menentukan gaya kepemimpinan yang harus mereka gunakan dalam berbagai situasi. b. +idak ada gaya kepemimpinan tunggal dapat diterapkan dalam berbagai situasi. !. Perhatian utama terletak pada masalah yang harus dipe!ahkan dan situasi dimana ter#adi permasalahan. d. /aya kepemimpinan yang digunakan dalam suatu situasi tidak boleh bertentangan dengan gaya yang digunakan dalam situasi yang lain. e. +erdapat se#umlah proses sosial yang mempengaruhi kadar keikutsertaan ba"ahan dalam peme!ahan masalah. -. Model (alur +u#uan *Path Goal Model. Model kepemimpinan #alur7tu#uan berusaha meramalkan e$ekti3itas

kepemimpinan dalam berbagai situasi. Menurut model yang dikembangkan oleh 'obert (. House, pemimpin men#adi e$ekti$ karena pengaruh moti3asi

19

mereka yang positi$, kemampuan untuk melaksanakan, dan kepuasan pengikutnya. +eori disebut sebagai #alur1tu#uan karena mem$okuskan pada bagaimana pemimpin mempengaruhi persepsi pengikutnya pada tu#uan ker#a, tu#uan pengembangan diri, dan #alan untuk men!apai tu#uan.
Karakteristik pribadi bawahan: - Lost of Control - Pengalaman - Kemamp an

!akt"r perilak pemimpin: - 'irekti% - $ p"rti% - Partisipati% - (er"rientasi prestasi

Pengik t) bawahan: - Persepsi - *"ti+asi

Per"lehan : - Kep asa n - Prestasi

!akt"r lingk ngan: - # gas - $istem wewenang %"rmal - Kel"mp"k ker&a

/ambar 2.1 Model (alur1+u#uan &umber : <eith=al 200-:-00 ,. +eori Kepemimpinan &ituasional Hersey 7 8lan!hard Hersey dan 8lan!hard mengembangkan model kepemimpinan serta memiliki pengikut yang kuat di kalangan spesialis pengembangan mana#emen. Model ini disebut teori kepemimpinan situasional. Penekanan teori kepemimpinan situasional adalah pada pengikut1pengikut dan tingkat kematangan mereka.

20

Para pemimpin harus menilai se!ara benar atau se!ara intuiti$ mengetahui tingkat kematangan pengikut1pengikutnya dan kemudian menggunakan gaya kepemimpinan yang sesuai dengan tingkat tersebut. kesiapan dide$inisikan sebagai kemampuan dan kemauan dari orang *pengikut. untuk mengambil tanggung #a"ab bagi pengarahan perilaku mereka sendiri. Hersey dan 8lan!hard menggunakan studio :hio state untuk

mengembangkan lebih lan#ut keempat gaya kepemimpinan yang dimiliki mana#er, yaitu: *a. mengatakan@telling, *b. men#ual@selling, *!.

partisipasi@parti!ipating dan *d. delegasi@delegating. Kepemimpinan situasional menurut Hersey dan 8lan!hard adalah didasarkan pada saling berhubungannnya di antara hal1hal berikut ini: *a. #umlah petun#uk dan pengarahan yang diberikan oleh pimpinan, *b. #umlah dukungan sosio emosional yang diberikan oleh pimpinan, dan *!. tingkat kesiapan atau kematangan para pengikut yang ditun#ukkan dalam melaksanakan tugas khusus, $ungsi atau tu#uan tertentu. Model kepemimpinan ini #uga menyatakan bah"a gaya kepemimpinan yang paling e$ekti$ ber3ariasi dengan kesiapan karya"an yang mende$inisikan sebagai keinginan karya"an untuk berprestasi, kemauan untuk bertanggung #a"ab, kemauan yang berhubungan dengan tugas, keterampilan, dan pengalaman. &asaran dan pengetahuan dari pengikut merupakan 3ariabel penting dalam menentukan gaya kepemimpinan yang e$ekti$.

21

2.1.1.) In(ikat'# Ke e!i! inan ;ndikator perilaku pemimpin menurut teori Path1/oal, yaitu sebagai berikut: 1. Kepemimpinan Pengarah *Directive Leadership. Pemimpin memberitahukan kepada ba"ahan apa yang diharapkan dari mereka, memberitahukan #ad"al ker#a yang harus disesuaikan dan standar ker#a, serta memberikan bimbingan @ arahan se!ara spesi$ik tentang !ara1!ara menyelesaikan tugas tersebut, termasuk di dalamnya aspek peren!anaan, organisasi, koordinasi dan penga"asan. 2. Kepemimpinan Pendukung *Supportive Leadership. Pemimpin bersi$at ramah dan menun#ukkan kepedulian akan kebutuhan ba"ahan. ;a #uga memperlakukan semua ba"ahan sama dan menun#ukkan tentang keberadaan mereka, status dan kebutuhan1kebutuhan pribadi sebagai usaha untuk mengembangkan hubungan interpersonal yang menyenangkan di antara anggota kelompok. Kepemimpinan pendukung *supportive.

memberikan pengaruh yang besar terhadap kiner#a ba"ahan pada saat mereka sedang mengalami $rustasi dan keke!e"aan. -. Kepemimpinan Partisipati$ *participative leadership. Pemimpin partisipati$ berkonsultasi dengan ba"ahan dan menggunakan saran1saran dan ide mereka sebelum mengambil suatu keputusan. Kepemimpinan partisipati$ dapat meningkatkan moti3asi ker#a ba"ahan.

22

,.

Kepemimpinan 8erorientasi Prestasi *Achievement-Oriented Leadership. /aya kepemimpinan dimana pemimpin menetapkan tu#uan yang menantang dan mengharapkan ba"ahan untuk berprestasi semaksimal mungkin serta terus1menerus men!ari pengembangan prestasi dalam proses pen!apaian tu#uan tersebut.

2.1.2

Ka#akte#istik In(i*i(u &umber daya yang terpenting dalam suatu organisasi adalah sumber daya

manusia, orang1orang yang memberikan tenaga, bakat, kreati3itas dan usaha mereka kepada organisasi agar suatu organisasi dapat tetap eksistensinya. &etiap manusia mempunyai karakteristik indi3idu yang berbeda1beda antara yang satu dengan yang lainnya. Masa depan seorang indi3idu dalam organisasi tidak bergantung pada kiner#a sa#a. Mana#er #uga menggunakan ukuran subyekti$ yang bersi$at pertimbangan. Bpa yang dipersepsikan oleh penilai sebagai

karakter@prilaku karya"an yang baik atau buruk akan mempengaruhi penilaian. Menurut Mi$tah +hoha, 2007 :-, berkaitan dengan karakteristik indi3idu, bah"a indi3idu memba"a kedalam tatanan organisasi, kemampuan, keper!ayaan pribadi, pengharapan kebutuhan dan pengalaman masa lalunya. ;ni semua adalah karakteristik yang dimiliki indi3idu dan karakteristik ini akan memasuki suatu lingkungan baru, yakni organisasi. &ementara itu 8asha" C /rant *Blmali$ah Mahmodha &iti, 2000:--. mengemukakan beberapa !iri1!iri pribadi meliputi: #enis kelamin, status perka"inan, usia, pendidikan, pendapatan keluarga, dan masa #abatan. &edangkan

23

menurut 5imran *&opiah, 2006:1-. bah"a karakteristik indi3idu adalah !iri1!iri biogra$is, kepribadian, persepsi dan sikap. Menurut Mathis *Blmali$ah Mahmodha &iti, 2000:--. ada empat karakteristik ;ndi3idu yang mempengaruhi bagaimana orang1orang dapat berprestasi. a. Minat, orang !enderung menge#ar karir yang mereka yakini !o!ok dengan minat mereka. b. (ati diri, karir merupakan perpan#angan dari #ati diri seseorang #uga hal yang membentuk #ati diri. !. Kepribadian, $aktor ini men!akup orientasi pribadi karya"an *sebagai !ontoh karya"an bersi$at realistis, menyenangkan dan artistik. dan kebutuhan indi3idual, latihan, kekuasaan dan kebutuhan prestis. d. ?atar belakang sosial, status sosial ekonomi dan tu#uan pendidikan peker#aan orang tua karya"an merupakan $aktor yang ber$ungsi dalam kategori. &elain itu, menurut /ibson, (ames ? yang dialih bahasakan oleh 5unuk Brdiani *1446:12-. bah"a yang dimaksud dengan karakteristik indi3idu adalah kemampuan dan ke!akapan, latar belakang dan demogra$i. Klasi$ikasi dari demogra$i adalah #enis kelamin dan ras. Perilaku peker#a menentukan hasil. Mereka dapat menghasilkan prestasi #angka pan#ang yang positi$ dan pertumbuhan diri atau sebaliknya, prestasi #angka pan#ang yang #elek atau kurang berkembang. &edangkan menurut 'obbins, &tephen.P C (udge, +imothy.B yang dialihbahasakan oleh 2iana Bngeli!a *2006: 06. bah"a karakteristik indi3idu

24

adalah kemampuan, karakteristik1karakteristik biogra$is, pembela#aran, sikap, kepribadian, persepsi, dan nilai. 2ari beberapa pendapat di atas, karakteristik indi3idu dalam penelitian ini dilihat dari kemampuan, karakteristik1karakteristik biogra$is, pembela#aran, sikap, kepribadian, persepsi, dan nilai.

2.1.2.1 In(ikat'# Ka#akte#istik In(i*i(u ;ndikator karakteristik indi3idu menurut teori Path1/oal, yaitu sebagai berikut: 1. ?etak Kendali *Locus of Control. Hal ini berkaitan dengan keyakinan indi3idu sehubungan dengan penentuan hasil. ;ndi3idu yang mempunyai letak kendali internal meyakini bah"a hasil *re ard. yang mereka peroleh didasarkan pada usaha yang mereka lakukan sendiri. &edangkan mereka yang !enderung letak kendali eksternal meyakini bah"a hasil yang mereka peroleh dikendalikan oleh kekuatan di luar kontrol pribadi mereka. :rang yang internal !enderung lebih menyukai gaya kepemimpinan yang participative, sedangkan eksternal umumnya lebih menyenangi gaya kepemimpinan directive. 2. Kesediaan untuk Menerima Pengaruh *Authoritarianism. Kesediaan orang untuk menerima pengaruh dari orang lain. 8a"ahan yang tingkat authoritarianism yang yang tinggi !enderung ba"ahan merespon yang gaya tingkat

kepemimpinan

directive,

sedangkan

authoritarianism rendah !enderung memilih gaya kepemimpinan partisipati$.

25

-.

Kemampuan *A!ilities. Kemampuan dan pengalaman ba"ahan akan mempengaruhi apakah mereka dapat beker#a lebih berhasil dengan pemimpin yang berorientasi prestasi *achievement-oriented. yang telah menentukan tantangan sasaran yang harus di!apai dan mengharapkan prestasi yang tinggi, atau pemimpin yang supportive yang lebih suka memberi dorongan dan mengarahkan mereka. 8a"ahan yang mempunyai kemampuan yang tinggi !enderung memilih gaya kepemimpinan achievement-oriented, sedangkan ba"ahan yang mempunyai kemampuan rendah !enderung memilih pemimpin yang supportive.

2.1.$

P#estasi Ke#ja

2.1.$.1 Pen"e#tian P#estasi Ke#ja +u#uan yang terpenting mana#emen adalah untuk men!apai hasil yang maksimal mungkin se!ara berdaya guna dan tepat guna. 2engan demikian setiap pemimpin dalam setiap unit organisasi menginginkan setiap pega"ainya dapat melaksanakan dan menyelesaikan tugas atau peker#aan yang dibebankan kepadanya sesuai dengan yang telah ditentukan adalah prestasi ker#a pega"ai tersebut, karena hasil ker#a yang telah di!apai dengan memenuhi syarat tertentu umumnya diukur dengan konsep prestasi ker#a. Dntuk memenuhi lebih #elas serta se#auhmana prestasi ker#a ini, akan dikemukakan beberapa de$inisi prestasi ker#a, diantaranya adalah sebagai berikut: Menurut Malayu &.P Hasibuan, 2006:4, adalah:

26

Prestasi ker#a adalah suatu hasil ker#a yang di!apai seseorang dalam melaksanakan tugas1tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas ke!akapan, pengalaman, dan kesungguhan serta "aktu.% Menurut B. Bn"ar Prabu Mangkunegara, 2000: 4 adalah: Prestasi ker#a adalah hasil ker#a se!ara kualitas dan kuantitas yang di!apai oleh seorang pega"ai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung #a"ab yang diberikan kepadanya.% &edangkan menurut Marihot +ua E$$endi Hariand#a, 2002:14,

mengemukakan de$inisi mengenai prestasi ker#a, bah"a : Prestasi ker#a adalah un#uk ker#a yang merupakan hasil ker#a yang dihasilkan oleh pega"ai atau perilaku nyata yang ditampilkan sesuai dengan peranya dalam organisasi.% 2ari pendapat para ahli di atas, dapat disimpulkan bah"a prestasi ker#a adalah suatu hasil ker#a yang di!apai seseorang se!ara kualitas dan kuantitas dalam melaksanakan tugasnya yang telah dibebankan kepadanya yang didasarkan atas ke!akapan, pengalaman, dan kesungguhan serta "aktu.

2.1.$.2 In(ikat'# P#estasi Ke#ja Dnsur prestasi ker#a yang akan dinilai oleh setiap perusahaan tidak selalu sama, tetapi pada dasarnya unsur1unsur yang dinilai itu men!akup hal1hal seperti yang diungkapkan oleh Malayu Hasibuan, 2006:46 diba"ah ini:

27

1.

Kesetiaan Penilai mengukur kesetiaan karya"an terhadap peker#aannya, #abatannya, dan organisasi. Kesetiaan ini di!erminkan oleh kesediaan karya"an men#aga dan membela organisasi di dalam maupun di luar peker#aan dari rongrongan orang yang tidak bertanggung #a"ab.

2.

Hasil Ker#a Penilai menilai hasil ker#a baik kualitas maupun kuantitas yang dapat dihasilkan karya"an tersebut dari uraian peker#aanya.

-.

Ke#u#uran Penilai menilai ke#u#uran dalam melaksanakan tugas1tugasnya memenuhi per#an#ian baik bagi dirinya sendiri maupun terhadap orang lain seperti kepada para ba"ahannya.

,.

Kedisiplinan Penilai menilai disiplin karya"an dalam mematuhi peraturan1peraturan yang ada dan melakukan peker#aannya sesuai dengan instruksi yang diberikan kepadanya.

0.

Kreati3itas Penilai menilai kemampuan karya"an dalam mengembangkan kreati3itasnya untuk menyelesaikan peker#aannya, sehingga beker#a lebih berdaya guna dan berhasil guna.

28

6.

Ker#a sama Penilai menilai kesediaan karya"an berpartisipasi dan beker#a sama dengan karya"an lainnya se!ara 3ertikal atau hori=ontal di dalam maupun di luar peker#aan sehingga peker#aan akan semakin baik.

7.

Kepemimpinan Penilai menilai kemampuan untuk memimpin, berpengaruh, mempunyai pribadi yang kuat, dihormati, ber"iba"a, dan dapat memoti3asi orang lain atau ba"ahannya untuk beker#a se!ara e$ekti$.

6.

Kepribadian Penilai menilai karya"an dari sikap perilaku, kesopanan, periang, disukai, memberi kesan menyenangkan, memperlihatkan sikap yang baik, serta berpenampilan simpatik dan "a#ar.

4.

Prakarsa Penilai menilai kemampuan ber$ikir yang orisinil dan berdasarkan inisiati$ sendiri untuk menganalisis, menilai, men!iptakan, memberikan alasan, mendapatkan kesimpulan, dan membuat keputusan penyelesaian masalah yang dihadapinya.

10. Ke!akapan Penilai menilai ke!akapan karya"an dalam menyatukan dan menyelaraskan berma!am1ma!am elemen yang semuanya terlibat di dalam penyusunan kebi#aksanaan dan di dalam situasi mana#emen.

29

11. +anggung #a"ab dalam peker#aan Penilai menilai kesediaan karya"an dalam mempertanggung#a"abkan kebi#aksanaannya, peker#aan, hasil ker#anya, sarana dan prasarana yang dipergunakannya, serta perilaku ker#anya.

2.1.$.$ Pen"uku#an P#estasi Ke#ja Menurut Fira"an, 2004:64 bah"a setiap indikator prestasi ker#a diukur berdasarkan kriteria standar tertentu. Dkuran tersebut adalah sebagai berikut: 1. Kuantitati$ *seberapa banyak. Dkuran kuantitati$ merupakan ukuran paling mudah untuk disusun dan diukurnya, yaitu hanya dengan menghitung seberapa banyak unit keluaran kiner#a harus di!apai dalam kurun "aktu tertentu. 2. Kualitati$ *seberapa baik. Melukiskan seberapa baik atau seberapa lengkap hasil harus di!apai. Kriteria ini antara lain mengemukakan akurasi, presisi, penampilan *ke!antikan dan ketampanan., keman$aatan atau e$ekti3itas. -. Ketepatan "aktu pelaksanaan tugas atau penyelesaian produk Kriteria yang menentukan keterbatasan "aktu untuk memproduksi suatu produk, membuat sesuatu atau melayani sesuatu.

30

,.

E$ekti3itas penggunaan sumber organisasi E$ekti3itas penggunaan sumber di#adikan indikator #ika untuk

menger#akan suatu peker#aan disyaratkan menggunakan #umlah sumber tertentu, seperti uang dan bahan baku. 0. )ara melakukan peker#aan &tandar kiner#a yang digunakan #ika kontak personal, sikap personal, atau perilaku karya"an merupakan $aktor penentu keberhasilan melaksanakan peker#aan. 6. E$ek atas suatu upaya Pengukuran yang diekspresikan akibat akhir yang diharapkan akan diperoleh dengan beker#a. &tandar #enis ini menggunakan kata1kata sehingga dan agar supaya yang digunakan #ika hasilnya tidak dapat dikuali$ikasikan. 7. Metode melaksanakan tugas &tandar yang digunakan #ika ada undang1undang, kebi#akan, prosedur, standar, metode, dan peraturan untuk menyelesaikan tugas atau #ika !ara penge!ualian ditentukan tidakdapat diterima. 6. &tandar se#arah &tandar yang menyatakan hubungan antara standar masa lalu dengan standar sekarang. &tandar masa sekarang dinyatakan lebih tinggi atau lebih rendah daripada standar masa lalu dalam pengertian kuantitas dan kualitas.

31

4.

&tandar nol atau absolut &tandar yang menyatakan tidak akan ter#adi sesuatu. &tandar ini dipakai #ika tidak ada alternati$ lain. &elain itu menurut teori Heid#rahman dan &uad Husnan *1440:126., $aktor1

$aktor prestasi ker#a yang perlu dinilai adalah sebagai berikut : 1. Kuantitas Ker#a 8anyaknya hasil ker#a sesuai dengan "aktu ker#a yang ada, yang perlu diperhatikan bukan hasil rutin tetapi seberapa !epat peker#aan dapat diselesaikan. 2. Kualitas ker#a Mutu hasil ker#a yang didasarkan pada standar yang ditetapkan. 8iasanya diukur melalui ketepatan, ketelitian, ketrampilan, kebersihan hasil ker#a. -. Keandalan 2apat atau tidaknya karya"an diandalkan adalah kemampuan memenuhi atau mengikuti instruksi, inisiati$, hati1hati, kera#inan dan ker#asama ,. ;nisiati$ Kemampuan mengenali masalah dan mengambil tindakan korekti$,

memberikan saran1saran untuk peningkatan dan menerima tanggung #a"ab menyelesaikan. 0. Kera#inan Kesediaan melakukan tugas tanpa adanya paksaan dan #uga yang bersi$at rutin.

32

6. &ikap Perilaku karya"an terhadap perusahaan atau atasan atau teman ker#a 7. Kehadiran Keberadaan karya"an di tempat ker#a untuk beker#a sesuai dengan "aktu@#am ker#a yang telah ditentukan.

2.2

Ke#an"ka Pe!iki#an &ebagaimana telah kita ketahui bah"a sumber daya manusia memegang

peranan yang sangat penting dalam setiap organisasi dalam usahanya men!apai tu#uan organisasi, akan tetapi semua itu tidak akan selalu ber#alan dengan lan!ar, sering kali setiap organisasi mengalami masalah yang menyangkut sumber daya manusia yang diantaranya tentang menurunnya prestasi ker#a karya"an. Prestasi ker#a karya"an merupakan salah satu $aktor penentu prestasi perusahaan. +erdapat hubungan yang erat antara prestasi perseorangan dengan prestasi perusahaan, dengan kata lain bila prestasi karya"an baik maka kemungkinan besar prestasi perusahaan #uga baik. &alah satu penyebab dari menurunnya prestasi ker#a karya"an diakibatkan oleh pengaruh perilaku pemimpin dan karakteristik indi3idu. Perilaku pemimpin yang sesuai akan ter!ipta lingkungan ker#a yang nyaman untuk para karya"an. Perilaku kepemimpinan menun#ukkan tentang keyakinan seorang pimpinan terhadap kemampuan ba"ahannya. Brtinya, perilaku kepemimpinan adalah perilaku strategi sebagai hasil kombinasi dari $alsa$ah, keterampilan, si$at, sikap, yang sering diterapkan seorang pemimpin ketika ia

33

men!oba mempengaruhi kiner#a ba"ahannya. &ehingga perilaku pemimpin yang paling tepat adalah suatu perilaku yang dapat memaksimumkan produkti3itas, kepuasan ker#a, pertumbuhan, dan mudah menyesuaikan dengan segala situasi *<eith=al 200-:6,.. &eorang pemimpin memiliki perilaku yang berbeda1beda. Hal ini disebabkan karena tidaklah mungkin satu gaya kepemimpinan digunakan oleh seluruh perusahaan yang ada sedangkan #enis usaha mereka berbeda1beda. &eorang pemimpin harus mengetahui kapan menggunakan salah satu gaya kepemimpinan dalam menghadapi permasalahan atau menangani ba"ahannya. &uatu penelitian tentang pengaruh kepemimpinan terhadap prestasi ker#a bah"a ada pengaruh yang berarti dan signi$ikan antara kepemimpinan dan prestasi ker#a. &etiap manusia mempunyai karakteristik indi3idu yang berbeda1beda antara yang satu dengan yang lainnya. 8erdasarkan 2.1.2 karakteristik indi3idu hlm 2, oleh /ibson, (ames ? bah"a karakteristik indi3idu menentukan hasil yaitu prestasi #angka pan#ang yang positi$ atau sebaliknya, prestasi #angka pan#ang yang #elek. &elain itu, hasil penelitian dari &etiono dan 8enny Bgus mengatakan bah"a karakteristik indi3idu, karakteristik peker#aan, dan karakteristik organisasi mempunyai pengaruh yang bermakna terhadap prestasi ker#a karya"an. Hubungan antara perilaku pemimpin dan karakteristik indi3idu terhadap prestasi ker#a karya"an di#elaskan melalui pendekatan yang dikembangkan oleh 'obert House yang dikutip oleh &tephen P. 'obbins *200-:-00.. Hakikat dari #alur7tu#uan adalah bah"a tugas pemimpin untuk membantu pengikutnya dalam men!apai tu#uan mereka dan untuk memberikan mereka pengarahan yang perlu

34

dan atau dukungan guna memastikan tu#uan mereka sesuai dengan sasaran keseluruhan dari kelompok atau organisasi. +eori #alur1tu#uan men#elaskan bah"a $aktor Perilaku pemimpin dan karakteristik indi3idu serta $aktor lingkungan akan membentuk suatu persepsi dan moti3asi pada indi3idu dan menghasilkan kepuasan dan prestasi. >aktor perilaku pemimpin adalah direkti$, suporti$, partisipati$, berorientasi prestasi. &edangkan karakteristik pribadi ba"ahan adalah tempat pengendalian, pengalaman dan kemampuan pemahaman, dan lingkungan yang berada diluar kendali ba"ahan adalah struktur tugas, "e"enang $ormal, kelompok ker#a. Maka dapat terlihat bah"a perilaku pemimpin dan karakteristik indi3idu adalah dua $aktor yang mempengaruhi prestasi ker#a karya"an. Penelitian ini akan menghubungkan $aktor perilaku pemimpin dan karakteristik indi3idu se!ara simultan terhadap prestasi ker#a karya"an, dengan paradigma sebagai berikut: <eith=al 200-:6,

Perilaku Kepemimpinan Prestasi Ker#a Karya"an <eith=al 200-:-00 Karakteristik ;ndi3idu

&etiono dan 8enny Bgus 2001

35

/ambar 2.Paradigma Penelitian 2.$ Hi 'tesis 8erdasarkan pada kerangka pemikiran di atas, maka penulis

mengemukakan hipotesis yaitu : a Hipotesis &imultan Bdanya pengaruh perilaku pemimpin dan karakteristik indi3idu terhadap prestasi ker#a karya"an%. b Hipotesis Parsial 1. +erdapat pengaruh perilaku pemimpin terhadap prestasi ker#a karya"an. 2. +erdapat pengaruh karakteristik indi3idu terhadap prestasi ker#a karya"an.