Leadership Report F

Le leadership aux cycles suprieurs et au postdoctorat
tudeprsenteau: ProgrammedeboursesdtudessuprieuresduCanadaVanier Conseilderecherchesenscienceshumaines(CRSH) GouvernementduCanada

Parle: IanO.IhnatowyczInstituteforLeadership RichardIveySchoolofBusiness UniversityofWesternOntario 1151,rueRichmond London(Ontario)N6A3K7
Le1 mars2011
er
Auteurs
Table des matires

Rsum Introduction Queditlalittraturescientifiqueausujetdu leadership? Quellessontlesconsquencesdeschangements danslemilieuuniversitairesurlenseignement suprieuretsurledveloppementdestudiantsdes cyclessuprieurs? Commentleleadershipetlescomptencesen 17 5 2 4
DainaD.Mazutis Doctorante,RichardIveySchoolof Business UniversityofWesternOntario ZoeMorris Doctorante,Anthropologie UniversityofWesternOntario KarynOlsen Doctorante,Anthropologie UniversityofWesternOntario
Superviseurs
DebbieCompeau Professeureensystmes dinformationdegestion, Directriceduprogrammede doctorat RichardIveySchoolofBusiness UniversityofWesternOntario DebraDawson Directrice,TeachingandLearning Services UniversityofWesternOntario NandaDimitrov Directriceadjointe,Teaching SupportCentre UniversityofWesternOntario GerardSeijts Professeuragrgencomportement organisationnel, DirecteurexcutifduIanO. IhnatowyczInstituteforLeadership RichardIveySchoolofBusiness UniversityofWesternOntario
leadershipsontilsdveloppsauxcycles suprieurs? Commentleleadershipestilmesur? Conclusion Bibliographie AnnexeA:LiensInternet 26 29 34 41 48
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Rsum
Ledomaineduleadershipestvasteet difficilecirconscrire.Eneffet,ilexiste autantdedfinitionsdececonceptque degensquionttentdeledfinir.La prsentetudeapourobjectifde fournirauProgrammedebourses dtudessuprieuresduCanadaVanier unecomprhensionsolidedudomaine delarecherchesurleleadershippour quesesresponsablespuissentmieux valueretmesurerlepotentielde leadershipdescandidatsau programme. Enpremierlieu,nousnouspencherons surlvolutiondesthoriesdu leadershipaucoursduderniersicleen commenantparlesthoriesdestraits etdescomportements,pourensuite aborderlmergencedesthories transformationnellesetcharismatiques, avantdefinirparlesthories contemporaines,notammentle leadershipstratgique,authentique, spirituel,thiqueettranscendant. Endeuximelieuserontdfiniesles exigencesquesoustendleleadership denosjoursaumoyendunexamendu cadredeleadershipdestroisC laborparGandzetcoll.(2010).Ce cadremetenrelationtroislments, soitlecaractre,lescomptenceset lengagement(commitment),pourfaire jaillirlessencevritableduleadership. Incorporantdiversesidestiresde thoriespassesetactuellesdu leadership,lesauteursducadreposent lepostulatsuivant:denosjours, lefficacitdesleadersnedpendpas
seulementdeleurcomptencedansleur domaine,maisaussidestraitsdecaractredont ilsfontpreuve,commelasagesse,lecourageet lintgrit,ainsiquedeleurimplicationdansle travailarduquestceluideleader. tantdonncesexigences,ondfinitle leadershipcommetantlavolontetla capacitquelonadedirigerdautres personnesversunobjectifdfiniparcequelles respectentquilonestetcroientencequelon fera.Cespersonnesadmirentlescomptences dunvraileaderetsontconvaincuesquil atteindrasonobjectif.Ainsi,ellessonttrs disposescontribuerlaralisationdela visionduleader. Entroisimelieu,nousnousattarderonsaux tendancesactuellestouchantlavieuniversitaire enAmriqueduNord,notammentlaccentmis deplusenplussurlacollaborationet linterdisciplinarit,lepassageduleadership transactionnelauleadershiptransformationnel, lademandecroissantechezlesuniversitairesde possibilitsautresquelasimpleformation spcialise,etladiversitcroissantedes universitaires. Enquatrimelieuserontexaminesles maniresactuellesetpotentiellesdefavoriser leleadershipauxcyclessuprieursetau postdoctorat,notammentlespolitiques,les boursesetlesprogrammesquifontla promotiondunleadershipuniversitairefond surlimplicationdanslemilieuuniversitaireet lacollectivit,ladiversitetledveloppement decomptencesdexception. Encinquimelieu,noustraiteronsdes diffrentsoutilsdemesureduleadershipetdes mthodesdvaluationduleadership
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universitairehabituellementutilisesde nosjours. Endernierlieu,nousconclueronssur unedmonstrationdelapplicationdu cadredeleadershipdestroisCen milieuuniversitaire.Parexemple,les comptencesexigesauniveau doctoraletpostdoctoralpourraient toucherlaconnaissance,larflexion, lacommunication,lagestionet lentregent.Onpourraitvaluerle caractre,quipermetdeprdirele comportementdesleadersdans diffrentessituations,entenant comptedelavolontdeprendredes risques,ducomportementthique,de lintgritetdelaresponsabilit dmontresenverssoietlesautres. Finalement,lengagementfaire preuvedeleadershippourraittre attestparlimplicationduleader universitaireentantquementoretsa quteconstantedelexcellence.
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Introduction
Ledomaineduleadershipestvasteetdifficilecirconscrire.Eneffet,ilexisteautantdedfinitionsdece conceptquedegensquionttentdeledfinir.Oncompte66000livressurleleadershipdansla librairieenligneAmazon.com:unnombrecolossal!Dansles100derniresannes,uniquementdansle domainedessciencessociales,plusde3000tudesonttmenessurdiversaspectsduleadership (Bass&Bass,2008). Malgrlefoisonnementdesrecherchesetlapparenteabsencedeconsensussurlanaturedu leadership,onpeutdgagercertainestendances.Eneffet,danslesrevuesdelittratureetlesmanuels decours,certainestudessontsouventcitescommedesapprochescentralesoudominantesdu leadership.Miner(2003),parexemple,arecensles17thoriesduleadershiplesplusinfluentesen valuantlareconnaissancedontellesjouissent,leurvaliditetleurutilit.Nombredecesthories figurentaussidansdautresrevuesdudomaine(House&Aditya,1997;Yammarino,Dionne,Chun& Dansereau,2005)etdansdesmanuelsquiontfaitdate,commeceuxdeYukl(2006)etNorthouse (2009).Onpeutdoncencomprendrequelaconnaissanceduleadershipentantquephnomnesest inscritedansunprocessuslafoiscumulatifetproductif(House&Aditya,1997). Laprsentetudetientcomptedecesthoriesdominantes,comparelesrecherchesantrieuresaux plusrcentesetsuggredesapplicationspossiblespourlvaluationetlamesureduleadership.Deplus, elleexaminelestendancesdanslemilieuuniversitairedansloptiquededfinirleleadership universitaireetdvaluerlepotentieldeleadershipdescandidatsauxprogrammesdescycles suprieurs. Toutefois,danslensemble,cettetudenesecontentepasdecataloguerdesthoriesduleadership bientabliesoudedcrirelesderniersdveloppementsenrecherche.Eneffet,ellevapluttchercher incorporercesdiffrentesperspectivesdansuncadreunifiappellecadredeleadershipdestrois C,quipermetdedfinirleleadershipenvaluantlesleadersautantsurleplandeltrequesur leplandufaire,etce,engnralcommedansledomaineuniversitaire.
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Que dit la littrature scientifique au sujet du leadership?

Lesdfinitionsduleadershipsontlgion.cepropos,rappelonsunecritiqueclbredecechampde rechercheclatquifaittatdelexistencedeplusdedeuxcentsdfinitionsdiffrentesduleadership (Rost,1993).Cependant,engnral,laplupartdesthoriesduleadershipsinscriventdansluneou lautredesdeuxgrandesapproches,lunebasesurlestraitsetlautrebasesurlescomportements (Northouse,2009). Lapprochefondesurlestraitsdatedesannes19301940.Elleseconcentresurltudedesprincipaux traitsdecaractredesgrandsleadersdecemonde.Cespremirestudeslaissententendrequele leadershipestdterminpardesfacteursphysiques,commelatailleetlegenre,etdestraitsde personnalit,commelintelligence,laconfianceensoi,lintgrit,lentregent,ladterminationet lextraversion.Certainesdecestudesmentionnentdestraitsparticulierstirsdesthoriesdu leadershipditesdesgrandshommes,reposantsurdesconceptsdepouvoiretdeprestige. Toutefois,danssonexamendelalittraturesurcetteapproche,lundespremiersdugenre,Stogdill (1948)neparvientpastrouverdethorieprouvantlelienentrecestraitsdepersonnalitetlefficacit duleadership.Cetteconclusionprovoqueunchangementversdesthoriescomportementalesdu leadership,quisintresseauxstylesetauxapprochesdeleadership(House&Aditya,1997).Les recherchesmenesdanslesannes1950OhioStateetlUniversityofMichigansinscriventdans cettecoledepense.Leursauteurscernentuncertainnombredeconduitespropresauxleaders, commelefaitdedmontrerdelaconsidrationpourleurssubordonns,opposaufaitdorganiserle travail,deplanifierdesactivitsetdedfinirlesrlesetresponsabilits,etlefaitdenouerdesrelations aveclesemploys,opposceluidorienterlaproduction. DanssesthoriesXetYdelagestion,McGregor(1967)proposedescomportementsdeleadership fondssurdiffrentsprsuppossausujetdesmotivationsdesemploys.Lesgestionnairesqui adhrentlathorieXvoientlesemployscommedesparesseuxoudesprofiteursetmettentdoncen placedesstructuresdecontrlerigidesetdessystmesdepunitionetdercompense.Pourleurpart, lesgestionnairesquiadhrentlathorieYcroientquelesemployssouhaitentintrinsquementfaire deleurmieux,trecratifs,prendreplusderesponsabilitsetatteindredesobjectifs.Enconsquence, cesderniersgestionnairesinstaurentdesprocessusvisantledveloppementdindividusdj autonomes. Danslesannes1970,deschercheurslancentlidequelesthoriesduleadership,concentres jusquelexclusivementsurdestraitsoudesconduites,devraientaussitenircomptedesfacteurs situationnelsetdesfacteursdecontingence.Autrementdit,cequidonneunleaderouun comportementdeleadershipsonefficacitpeutvarierdutoutautoutselonlecontexte(Fielder& Chemers,1974).
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Lathoriedelaprisededcision(Vroom&Yetton,1973)estissuedeceparadigme,toutcommela thoriedelafixationdobjectifs(House&Mitchell,1974).Lathoriedelaprisededcisionvise trouverlestyledeleadershipconvenantdiffrentescirconstances(autocratiqueouparticipatif),tandis quelathoriedelafixationdobjectifsmariediffrentsstylesdeleadership(directif,accompagnateur, participatifouorientverslarussite)auxcaractristiquesdusubordonnetdelatchepourtenterde trouverlemeilleurmoyenpourlesleadersdemotiverleurssubordonnsaccomplirunetche.De faonsimilaire,lathorieLMXdeschangesleadermembreportesurlinteractionentrelesleaders etleurssubordonnslchelledyadiqueetsupposequelesleadersonttendanceadapterleurstyle chaquesubordonn,crantainsiunedistinctionentrelesmembresdugroupeetlessubordonns trangersaugroupe(Graen&Cashman,1975). Ainsi,dansladeuximemoitidesannes1970,onestencoreloindunethoriegnraledelefficacit duleadershipenentreprise.Desquestionssurlimportanceduleadershipcommencentsurgir(Pfeffer, 1977).Parailleurs,denouvellesperspectivescritiquesmergent,commelesthoriesdessubstitutsau leadership(Kerr&Jermier,1978)etlesthoriesdelaromanceduleadership(Meindl,Ehrlich& Dukerich,1985).Plustard,Hunt(1999)parleradecemouvementcommedunepriodedenoirceuret depessimisme(doomandgloom)danslarecherchesurleleadership.Cetteinsatisfactiondcoule dunmanquedecomprhensiondetoutelaporteduleadership,enparticulierdesforcesmotricesdu leadership,cellesquimotiventlesassocistravaillerlahauteurdetoutleurpotentielsurune certainepriode,quecesoitpourleurproprebienoupourceluiduleaderouducollectifdansson ensemble(Avolio&Bass,2004). lafindesannes1970,lesrecherchesensciencepolitique(Burns,1978)etencomportement organisationnel(House,1977)dfendentlidequeleleadershipquisuscitecettepleineralisationdu potentielpeuttrecompriscommeunleadershiptransformationneloucharismatique.Cettenouvelle approchetientcomptedestraitsetdescomportements,maisaussidesrelationsleadersubordonn. Lesleaderstransformationnelssontdcritscommetantinspirants,stimulantsintellectuellement, mobilisateurs,visionnaires,orientsversleperfectionnementetdterminsmaximiserle rendement(Avolio&Bass,2004).Cestyledeleadershipestvucommeunprolongementduleadership transactionnel,quiseconcentrepluttsurleschangesentregestionnairesetsubordonnspardes comportementsconstructifsetcorrectifs,quicorrespondentrespectivementdesrcompenses contingentesetlagestionparexception(Avolio&Bass,2002,2004). Leleadershipcharismatiquesedfinitaussienfonctiondelinfluenceduleadersursessubordonnset comprenddescomportementscommearticulerunevisionattrayante,communiquerdesattentesde rendementleves,fairepreuvedeconfianceensoi,adopteruncomportementexemplaire,exprimer saconfianceenlacapacitdesessubordonnsatteindrelesobjectifsetmettrelaccentsurlesaspects idologiquesdutravailetsurlidentitcollective(Yammarino,Dionne&Chun,2002).Ladistinction gnraleentrelathorieduleadershipcharismatiqueetcelleduleadershiptransformationnelestla
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constatationquunleaderpeuttrecharismatiquesanstretransformationnel,cestdirequeses subordonnspeuventsidentifierluisansquedeschangementsseproduisentpourautant. Selonplusieursauteurs,lmergencedesthoriesdeleadershiptransformationneletcharismatiqueest unchangementdeparadigme,passantdesmodlesditstraditionnelsouclassiques(fondssur lestraits,lescomportementsoulessituations)(Hunt,1999)desformesdeleadershipplus contemporaines(Yammarinoetal.,2005)ou,autrementdit,passantdelapremireladeuxime gnrationdesthoriesduleadership(Miner,2003).Cesnouvellesformesdeleadershipcontinuent defairelobjetdenombreusesrecherches:cejour,plusde280articlesconceptuelsetempiriquesont tpublissurleleadershiptransformationneletcharismatique(Yammarinoetal.,2002;Yammarinoet al.,2005).Parailleurs,plusieursmtaanalysesduleadershipcharismatiqueettransformationnel confirmentlexistencederelationspositivesentrecesprocessusetungrandnombredevariables rponsesorganisationelles(Judge&Piccolo,2004). Lamajoritdesrecherchessurleleadershipdedeuximegnrationseconcentrentexclusivementsur lindividuousurlegroupe,avecdesvariablesliesauxrsultatscommelasatisfactiondusubordonn parrapportautravail,lengagementorganisationneloulerendementdugroupe.Autrementdit,ces recherchesportentsurtoutsurleleadershipdanslorganisation,pluttqueleleadershipde lorganisation(Boal&Hooijberg,2000;Hunt,1999). Danslesannes19801990mergeenparallleaveclarecherchesurleleadershiptransformationnella thoriedeschelonssuprieurs,aussiappelethorieduleadershipstratgique(Hambrick&Mason, 1984).Seloncettethorie,onpeutconsidrerleschoixstratgiquesduneorganisationcommeunreflet desvaleurs,croyancesetperceptionsduPDGetdesonquipededirection.Ainsi,destraitsde personnalitcommelapropensionprendredesrisquesoulattachementaustatuquo(Hambrick, Geletkanycz&Fredrickson,1993)etdesfacteursdmographiquescommelge,lascolaritet lanciennetsontmisenrelationavecdesdcisionsstratgiquescommelinnovation(Bantel&Jackson, 1989),ladiversification(Michel&Hambrick,1992),linternationalisation(Roth,1995)etlamesure globaledurendementdelorganisation(Finkelstein&Hambrick,1996;Miller,1991).ventuellement,le leadershipstratgiquedevientunsousdomainedtudeensoi:descentainesdtudesaffiliessurle sujetonttmenesaucoursdes30derniresannes(Finkelstein,Hambrick&Canella,2009). Audbutdesannes2000,lemotleadership,associaumondedesaffaires,prenduneconnotation deplusenplusngative.DansunepriodeosesuccdentlesscandaleslaEnron,WorldCometTyco, lepubliccommelesuniversitairesontsoifdunleadershippluspositif(Mazutis,2007).Ilenrsulteune sriedenouvellesthoriesduleadership,commeleleadershipauthentique(Luthans&Avolio,2003),le leadershipspirituel(Fry,2003),leleadershipserviteur(Spears,1995),leleadershipthique(Trevio, Brown&Hartman,2003),leleadershipdeniveau5(Collins,2001),leleadershipprimal(Goleman, Boyatzis&McKee,2002)etleleadershiptranscendant(Crossan,Vera&Nanjad,2008b),entreautres.
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Forceestdeconstaterqueledomaineduleadershipconnatunevritableexplosiondenouveaux dveloppements(Hunt,2005). Engnral,cesthoriespositivesduleadershipreprennentdeslmentsdesapprochesbasessurles traitsetlescomportements,danslamesureoellessattardentlapersonnalit,lengagementetaux comportementsrequispourjouerlerledeleadertouslesniveaux(soimme,lesautres, lorganisationetlasocit)danslecontexteactuelaussidynamiquequecomplexe. Lvolutiondelarecherchesurleleadershipestillustrecidessousdanslafigure1.
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Figure1Priodeetniveauxdanalysedesprincipalesthoriesduleadership Socit
chelons suprieurs, leadership stratgique, leadership charismatique
Organisation
Thories situationnelles oudela contingence, thoriedela fixation dobjectifs, LMX,thorie delaprisede dcision
Groupeou dyade
Thoriesducomportementet desstylesdeleadership: OhioState(considrationvs. Impositiondunestructure), tudesdelaUniversityof Michigan,thoriesXetY
Leadership transforma tionnelet transactionnel
Leadership tousles niveaux; Leadership positif: authentique, thiqueou moral, spirituel, serviteur, primal, deniveau5, durable, transcendant
Individu
Thoriesdes grands hommes (Leadern)
Thories destraits
Niveau/Dcennie 1900
1940
1950
1960
1970
19801990
2000
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Malgrtout,laquestionquestcequeleleadershipnapasencoretrouvderponse dfinitive.Laplupartdesdfinitionscommunmentacceptessemblentrendrelidequele leadershipestunprocessus,unprocessusconsistantinfluencerlesautrespourquils comprennentcequidoittrefaitetlamaniredelefaireetquilssentendentcesujet,etun processusconsistantdirigerleseffortsindividuelsetcollectifspouraccomplirdesobjectifs communs(Yukl,2006:p.8).
Comment se dfinit le leadership dun point de vue global de nos jours?

Siledomaineduleadershippeutsemblerfragmentetdsordonn,cestsurtoutparceque chaquenouvellethorieseconcentresurunaspectparticulierdelapersonnalitoudelaction desleaders.Danslensemble,onconstateunmanquedethoriesintgrantesquiconsidrent lafoislapersonnalitetlescomportementsncessairespourtreunbonleaderdansle contexteactuel,marquparsacomplexit(Yukl,2006). Danscequiestpeuttreleplusgrandetleplusinternationaldesprojetssurleleadershipce jour,desspcialistesdessciencessocialesreprsentant56payssesontentendussurune dfinitionuniverselledebase,selonlaquelleleleadershipestlacapacitdinfluencer,de motiveretdoutillerlesautrespourquilscontribuentlefficacitetlarussitedes organisationsdontilssontmembres(House,Hanges,Javidan,Dorfman&Gupta,2004). Lesderniresrecherchessurlesformespositivesdeleadershipindiquentquelesapproches traditionnellesbasessurlestraitsetlescomportementssontplusfructueuseslorsquellessont combinesetemployesensemble.Parconsquent,pourconstituerunportraitglobal,le conceptdeleadershipdevraitintgrerautantlapersonnalitdesleadersqueleursactions. partirdesdonnesdungrandprojetderechercheregroupantplusde300leaderstablisdu mondedesaffairesdansquatrepays(leCanada,lestatsUnis,lAngleterreetlaChine)etdes idesdespcialistesdudveloppementorganisationneletdtudiantsactuelsen administration,deschercheurssontparvenuslaconclusionquelesleaderssontcaractriss partroisgrandsdomaines(Gandz,Crossan,Seijts&Stephenson,2010). Commeonlevoitdanslafigure2cidessous,leleadershipsesituelacroisedestrois domainesquesontlecaractre,lescomptencesetlengagement.Lacomprhensiondunseul decesdomainesnepermetpasdecomprendrepleinementlesleadersetleleadership.Par contre,unefoislestroisdomainesintgrs,lavritableessenceduleadershipservle.
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Figure2Lessenceduleadership:lecaractre,lescomptencesetlengagement Caractre Leadership ComptencesEngagement
LecadredeleadershipdestroisC:caractre,comptencesetengagement
LecadredeleadershipdestroisCestformducaractre,descomptencesetde lengagement(commitment).Chaquedomaineestanalysendtailcidessouslalumiredes thoriesactuellesetpassessurleleadership. Caractre LanaturedecequiconstitueunboncaractrefaitlobjetdedbatsdepuislpoquedAristote etdePlaton.Gnralement,ondfinitlecaractrecommelensembledestraits,desqualitsou comportementsquiconstituentlanatureparticuliredunepersonne.Cestraitsou comportementssontsouventanalyssauregarddeleursqualitsmoralesouthiquesetsont donctroitementlisdesthoriesdevaleursetdevertus.Voilenquoicesdbats philosophiquesancienssontutiles.Celadit,lestudessurlesnouvellesformespositivesde leadershipsontpeuttreencorepluspertinentes,ellesquimettentlaccentsurlesqualitsque sontlhonntet,lintgritetlauthenticit,requisespourtreunbonleaderdanslecontexte dynamiqueetcomplexedaujourdhui. Lespremiresrecherchessurlestraitsdepersonnalitassocisauleadershipportaient essentiellementsurdescaractristiquesrelativementobjectivesetmesurables,comme lintelligence,laconfianceensoi,linitiativeetlapersvrance(Stogdill,1948),ouencorela masculinit,ladominance,lextraversionetleconservatisme(Mann,1959).
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Plusrcemment,toutefois,despsychologuesontmisenvidencecinqtraitsdepersonnalit(les BigFive)correspondantauxcinqfacteurslabasedelapersonnalitdelindividu (Northouse,2009). Voicicesfacteurs: nvrosisme(tendancetreanxieux,inquietethostile); extraversion(tendancetresociable,saffirmerettrepositif); ouverture(tendancetreinform,cratifetcurieux); agrabilit(tendancetretolrant,faireconfianceetprendresoindesautres); caractreconsciencieux(tendancetreorganis,fiableetencontrle). Desexamensultrieursdestudessurlapersonnalitetleleadershipontpermisdeconclure quelextraversiontaitlefacteurleplusassociauleadership,suiviparlecaractre consciencieux,louvertureetunfaiblenvrosisme(Judge,Bono,Ilies&Gerhardt,2002).Par contre,ilnesemblepasyavoirdecorrlationentrelagrabilitetunleadershipefficace. videmment,lecaractredunindividunestpasuniquementdfiniparsestraitsde personnalit.Eneffet,lesthoriesbasessurlestraitsetcellesbasessurlesBigFivefont abstractiondesqualitsetdesforcesdecaractrenormativesquipeuventaussitrelies lefficacitduleadership.Cellescifigurentdoncdanslesnouvellesthoriessurlesformes positivesdeleadership,notammentleleadershipauthentique,spirituel,thiqueetserviteur (Avolio&Gardner,2005;Mazutis,2007). Parexemple,ondfinitunleaderauthentiquecommesuit:assur,confiant,optimiste, rsilient,transparent,moral/thique,axsurlaveniretquisefforcededveloppersesassocis pourenfairedesleaders(Luthans&Avolio,2003:243).Enoutre,onditdesleaders authentiquesquilsincarnentdesvaleurscommelgalit,lhonntet,laloyaut,la responsabilit(Michie&Gooty,2005),lafiabilit,lintgrit,laresponsabilit,lacrdibilit,le respectetlquit(Gardner,Avolio,Luthans,May&Walumbwa,2005),etquilspossdentun sensmoraltrsdvelopp(May,Chan,Hodges&Avolio,2003).Demme,lesleadersthiques sontditsforts,vertueux,fiables,comprhensifs,protecteurs(Kanungo&Mendonca,1996), honntes,bienveillantsetfidlesleursprincipes(Brown&Trevio,2006). Detoutevidence,cetensembledattributspersonnelssedistinguedelarecherchesurles traitsdepersonnalitautantdupointdevueconceptuelquempirique.Ilsembleplussinscrire danslecourantdesrecherchessurlesvertusetlesforcesdcritesdanslesdomainesdela psychologiepositive(Peterson&Seligman,2004),ducomportementorganisationnelpositif (Luthans,2002)etdeltudepositivedesorganisations(Cameron,Dutton&Quinn,2003). PetersonetSeligman(2004)ontcernsixvertusfondamentalesquelonretrouvedansunvaste chantillondecultures,dereligionsetdephilosophiesmorales:sagesse,courage,humanit,
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justice,tempranceettranscendance.Ellesdfinissentlesforcesdecaractrecommeles comportementsparlesquelscesvertussontmisesenaction.Parexemple,lavertudelasagesse sincarnedanslaforcedecaractredelouverturedesprit(jugementetespritcritique),tandis quelavertudelhumanitapourcorollairelesforcesdecaractredelamouretdelabont (gnrosit,soinetcompassion). Cesvertusetforcesdecaractresontrsumesdansletableaucidessous. Tableau1Vertusetforcesdecaractre(Source:PetersonetSeligman,2004)
Vertu Sagesse Forces decaractre crativit (originalit,ingniosit),curiosit (intrt,recherchedela nouveaut,ouverturelexprience),ouverturedesprit(jugement,esprit critique),amourdelaconnaissance,perspective(sagesse) bravoure (valeur),persistance (persvrance,assiduit),intgrit (authenticit,honntet),vitalit(zeste,enthousiasme,vigueur,nergie) amour,bont (gnrosit,protection,soin,compassion,amour dsintress,gentillesse),intelligencesociale(intelligencemotionnelle, intelligencepersonnelle) citoyennet (responsabilitsociale,loyaut,espritdquipe),quit, leadership pardonetclmence,humilitetmodestie,prudence,contrledesoi apprciationdela beautetdelexcellence (admiration,merveillement, lvation),gratitude,espoir(optimisme,penselongterme,orientation verslavenir),humour(espiglerie),spiritualit(religiosit,foi,but)
Courage Humanit
Justice Temprance Transcendance
Lesrecherchesempiriquesvisanttablirdesliensentrecesforcesdecaractreetlesmesures delefficacitduleadershipsontrares.Nanmoins,ilatpostulquelaculturedecesforces estunepartieintgranteduleadershipauniveauindividuel,aussiappelleadershipde soimme(Crossanetal.,2008b).Deplusenplus,leschercheursreconnaissentlimportance critiqueduleadershipdesoimmedanslefficacitduleadership(Avolio,Walumbwa&Weber, 2009). Parexemple,lesquatrefacteursquidfinissentleleadershipauthentique,soitletraitement quilibrdesinformations,lthiqueetlamoralit,latransparencedanslesrelationsetla consciencedesoi,peuventtoustrecompriscommedescomposantesduleadershipauniveau individuel.Ilatdmontrquecesquatrelmentsavaientuneffetpositifsurles subordonnsentermesdesatisfactionparrapportlemploietdimplicationdans lorganisation(Walumbwa,Avolio,Gardner,Wernsing&Peterson,2008).Danslammeveine, lhumilit,uneforcedecaractreassocielavertudelatemprance,estunfacteurde russiteessentielquiestinhrentchezlesleadersdontlesorganisationsaffichentconstamment desbilanspositifs(Collins,2001).Lecaractreetleleadershipdesoimme,oulaculturedes forcesdecaractrepositives,estdoncunpanessentielduleadership.
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Comptences Ilsemblequelamajoritdesrecherchesactuellessurleleadershipsintressentaux comptencesrequisespourtreunleaderefficace.Gandzetcoll.(2010)rpartissentles comptencesdeleadershipenquatretypes:lescomptencesdaffaires,lescomptences organisationnelles,lescomptencesstratgiquesetlescomptencesinterpersonnelles. Lescomptencesdaffairesdsignentlensembledesconnaissances,descapacitsetdes comptencestechniquesncessairespoureffectuersontravail;ellesdcoulentsouventdela matrisededisciplinesparticulirescommelegnie,lemarketing,lacomptabilitoulagestion gnrale.Lescomptencesorganisationnellesvontplusloin:ellesenglobentlescapacits dcisionnellesdunleaderfacedesquestionscommelesstructures,lessystmesetles procdures,cequicomprendlefaitdesavoirquandetcommentseservirdesonautorit,de soninfluenceoudesaforcedepersuasion.Parmicesmmescomptences,ontrouveaussila capacitdecrerunecultureorganisationnelle.Danslemmeordredides,lesleadersont besoindecomptencesstratgiquesouconceptuellespourcomprendrelecontextestratgique danssonensemble,fairedesprvisionsparrapportauxchangementsdanslecontexteettablir unevisionlongterme.Quantauxcomptencesinterpersonnelles,ellesdsignentlacapacit dunleadersemettrelaplacedesessubordonnsetcomprennentdesaptitudescommele renforcementetlamotivationdelquipe(Crossan,Gandz&Seijts,2008a). Lascensiondescomptencesautitrededomainepartentireduleadershipestlefruitde plusieursdcenniesderecherche.Parexemple,lathoriedelafixationdesobjectifsetla thorieLMXmentionnenttoutesdeuxlerledemotivationinhrentauxcomptences interpersonnellesexigesdunleader.LestudesdOhioStateetdelUniversityofMichigansur lestypesdeleadership(favorisantlastructureoufaisantmontredeconsidration)contiennent desaspectsdescomptencesorganisationnellesetinterpersonnelles.Pourleurpart,les thoriestransformationnellesetcharismatiquesmettentlaccentsurlescomptences interpersonnelles,organisationnellesetstratgiquespardescomportementstelsla considrationporteauxindividus,lacommunicationdesattentesetlaformulationdunevision rassembleuse(Avolio&Bass,2002). Parailleurs,ledomainedescomptencesintgregalementdesrecherchessurlanaturedu travaildegestionnairedanssonensemble(Mintzberg,1973).Danssontudedutravailreldes cadresenentreprise,Mintzberg(1973)acernunesriederlesquelegestionnairea normalementjouer,quisedivisentenrlesinterpersonnels,rlesdetraitementde linformationetrlesdeprisededcision.Parexemple,danssonrledeprisededcision,un leaderarecoursdescomptencesorganisationnellesetstratgiqueslorsquilmetsonchapeau derpartiteurderessourcesoudengociateur.Dautresauteursaffirmentquelestchesetles responsabilitsdesgestionnairescomprennentlasupervision,laplanification,lorganisation,la prisededcision,lesuivi,lecontrle,lareprsentation,lacoordination,laconsultationet ladministration(Yukl,2006).Enfindecompte,cesontlescomptencesdaffaires, organisationnelles,stratgiquesetinterpersonnellesduleaderquivontdterminersarussite.
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Lesnouvellesthoriessurleleadershippositiftraitentgalementdescomptences,mmesi bonnombredecesthoriessonttoujoursconceptualisesauniveaudeladyadeoudugroupe, contextesdanslesquelslescomptencesinterpersonnellesduleaderprennentlepassurses comptencesorganisationnellesetstratgiques.Parcontre,leleadershiptranscendant,quise dfinitcommelacapacitdedirigertouslesniveaux(soimme,lesautres,lorganisationetla socit)(Crossanetal.,2008b),laisseentendrequelescomptencesinterpersonnelles, organisationnellesetstratgiquessonttoutesessentiellespourtreunleaderdansdes contextesdynamiquesetturbulents.Danstouslescas,lescomptencesdaffairessonttenues pouracquises. Lescomptencesformentdoncledeuximegranddomaineduleadership.Toutefois,lesimple faitdecataloguerlesactivitsliesauleadershipnesauraitsuffire.Sansledomainedu caractre,lescomptencesnepeuventquefaireressortirleshabiletsengestionouen administrationdunepersonne,sanstouchersonpotentieldeleadership.Autrementdit,les comptencesdfinissentcequunleaderpeutfaire,tandisquelecaractredfinitcequun leaderfera(Gandzetal.,2010). Engagement Lecaractreetlescomptencessontcertesdesfacteurscruciauxdunbonleadership,mais limplicationdansletravailarduquestceluideleaderlesttoutautant.Lengagementexercer leleadershipdsignelaspiration,lesacrificeetlimplicationncessairespourdeveniretrester unleader(Gandzetal.,2010).Pourassumerunrleetdesresponsabilitsdeleader,ilfaut avoirlavolontetlacapacitdetolrerlestressetlespressionsconstantesassociesce travail(Yukl,2006).Leleadership,cestdifficile.Dirigeravechonntet,intgritetauthenticit peutltreencoredavantage.Enboutdeligne,lesrlesdeleadershipnontpaslemmeattrait pourtoutlemonde. Alors,questcequiexpliquelengagementdirigerdecertains?Lespremierstravauxdethorie motivationnelledesrlesontconcluquelespersonnesquicherchentdespositionsdedirection onttendancevaloriserlautorit,aimerlacomptition,souhaiterimposerleurvolontaux autres,prfrerlesrlestraditionnelsmasculins(entreprenants),adorerlefaitdese dmarquerdelamasseetapprcierlexcutiondefonctionsadministrativesroutinires (Miner,1978). Danscettemmeligne,McClelland(1987)adcouvertqueseuleslespersonnesmotivespar lepouvoiretlarussiteaspirentdespositionsdeleadershipetconnaissentdusuccscomme leaderspublics,militairesouorganisationnels.Ilnaparcontretrouvaucunecorrlationentre lesmotivationsdaffiliationetlescomportementsassocisunleadershipefficace(McClelland, 1987).Laforcedesmotivationsquesontlepouvoiretlarussiteaaussifaitlobjetdtudes rcentessurlesaspirationsauleadership(DeHooghetal.,2005;Kark&Dijk,2007;Winter, 1991).
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Pourtant,cesmotivationsnesuffisentpasexpliquercequipousselesindividusaspirerdes postesdeleadership(Mazutis,2008).SelonLocke,lesvaleurssontaucurdesthories motivationnelles,parcequellessontlepontentrelesbesoinsdesindividusetleursactions (Locke,1991).Ondfinitsouventlesvaleurscommesuit:[]descroyancespersistantes quunefaonparticuliredeseconduireouuncertaintatfinaldexistenceest personnellementousocialementprfrablelaconduiteoultatoppos(Rokeach,1973: p.5). Sipouvoiretrussitesontindubitablementassocisautypedautodterminationdontles leadersontbesoin,lesformespositivesduleadershipactuellementenvoguesemblentindiquer quelesleadersthiques,spirituelsouserviteurspeuventavoirdesvaleursdiffrentes,etdonc desmotifsdiffrentsdaspirerdespositionsdeleadership(Mazutis,2007,2008). Parexemple,onditdesleadersspirituelsquilsontcurlabont,lempathie,lhonntet,la patience,lecourage,laconfiance,laloyautetlhumilitetquilssontconsquemmentmotivs parleurproccupationaltruistedubiendautrui(Fry,2003).Lesleadersthiquesprfrenteux aussilescomportementsaltruistesauxcomportementsgostesetsontparconsquentmotivs parunsensdudevoirenversleurssubordonnsetlescommunautsdanslesquellesils interagissent(Kanungo,2001).Toutaussimotivparlhonntet,lintgritetlaconfiance,le leaderserviteurestunleaderdontlamissionestdeservirlesautresavanttout(Greenleaf, 1977).Cesdiversesmotivationssontbiendiffrentesdecellesreposantsurlepouvoiretla russite.Enoutre,ellescorrespondentmieuxauxaspirationsetausacrificequerequiertun engagementreldansletravailarduquestceluideleader. Gandzetcoll.(2010:p.60)criventquelesbonsleaderssevouentaubiendeleur organisationetdesgensquilessuivent,pluttquleurpropreprofit.Ondoitfairela distinctionentrelaspirationtreunleaderetledsirdoccuperunpostedeleadershippour lepouvoir,lestatutoulesrcompensesquilprocure.Lengagementexigeunattachementla missionetlavisiondelorganisation,uninvestissementquidpasselesprfrences personnellespourtravaillerdanslemeilleurintrtdelorganisation.Ilsupposedessacrifices personnels,lepartagedumritedesrussitesetlacceptationdelaresponsabilitdeschecs (Gandzetal.,2010).Voilpourquoilengagementestletroisimedomainefondamentaldu leadership. Enrsum,lecadredeleadershipdestroisCintgrelesthoriesduleadershippasseset actuellesdansuncadreconstitudetroisdomaines,lecaractre,lescomptenceset lengagement,aucroisementdesquelssesituelebonleadership.Enconsquence,cecadre peutaussiservirvaluerleleadershipdansdesmilieuxautresqueceluidesaffaires.Laliste descomptencesrequisesdunleaderpeutcertesvarierselonlasituation,maisunechose demeure:sansunebonnecomprhensionducaractredunepersonneetdesonengagement
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danslerledeleader,ilestimpossibledefaireunevaluationcompltedesonpotentielde leader.
Quelles sont les consquences des changements dans le milieu universitaire sur lenseignement suprieur et sur le dveloppement des tudiants des cycles suprieurs?
Pourbiencomprendrecommentleleadershipetlescomptencesdeleadersontdvelopps auxcyclessuprieursaujourdhui,ilestvitaldecomprendreleschangementssansprcdent quionttouchlenseignementsuprieuraucoursdesderniresdcennies.Quatregrandes tendancesdanslesuniversitsnordamricainesonteudegrandesrpercussionssurlaculture destablissementsuniversitaires: laccentcroissantmissurletravailcollaboratifetinterdisciplinaireauseindes universitsetavecdespartenairesexternesdelacommunautetdespartenairesde lindustrie; lepassageduleadershiptransactionnelauleadershiptranformationneldansles tablissements; lademandecroissantechezlestudiantsdiplmsdepossibilitsdpassantlaseule formationuniversitaire; ladiversitcroissantedestudiantsdiplms,quianonseulementchangleprofildes leadersparmilestudiantsdiplms,maisaaussidonnlieulmergencedeleaders nontraditionnels. Lacomprhensiondesmouvementsquiagitentlaculturedumondeuniversitaireestncessaire pourbiensaisirlamaniredontlestudiantsdescyclessuprieursetleschercheurs postdoctorauxfontpreuvedeleadership.CommelementionnePitt(2008),ledveloppement duleadershipauxcyclessuprieursestenpassededevenirundterminantplusimportantdela russitedesdtenteursdedoctoratquelaseuleemployabilit. Malheureusement,commelefaitremarquerGolde(2001,p.15),nousdisposonsdetrspeu dinformationsurlespostdoctorants,carbonnombredentreeuxsontdpourvusdestatut institutionneletnereoiventpasdementorat.Leschercheursaupostdoctoratontbesoin dindpendanceetdunstatutauseindelastructureuniversitaire,maisilsenontaussibesoin pourrussirtreintgrsdanscettestructure.Nonobstantlemanquederecherche,ilest certainquelespostdoctorantsseronttouchsparplusieursdestendancesmergentesdans lenseignementsuprieuretleursrpercussionssurleleadership. Passagedelaspcialisationautravailinterdisciplinaireetcollaboratif Depuislesvingtderniresannes,lemilieuuniversitairereconnatlimportanceetlalgitimit dutravailcollaboratifetinterdisciplinaire(Damrosch,1995;Frost&Jean,2003;Kezar,2006;
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Smith&Page,2010;Styres,Zinga,Bennett&Bomberry,2010;Weerts&Sandmann,2010; White,2010;Ximena&Lopez,2010).Denosjours,lesleadersuniversitairesdoiventsavoir dmontrerdesaptitudesautravaildquipeetlacommunicationquidpassentlesfrontires deleurfacultouleurdiscipline. Cestuneralittoutfaitnouvelleparrapportlaprfrencetraditionnellepourla spcialisation.De19201970,lesinscriptionstouslescyclesuniversitairesontaugment exponentiellementauxtatsUnisetauCanada(Blau,1973,p.5),cequiarenforcla compartimentationdesuniversitsparspcialisation.Lahaussedesinscriptionspendantla premiremoitiduvingtimesicleaconduitlembauchedeprofesseursspcialissetla crationdedpartementsetprogrammestoutaussispcialiss(Damrosch,1995,p.31).Selon Damrosch(1995,p.41),cettespcialisationapoureffetquelesuniversitairesontdemoinsen moinsbesoinetdemoinsenmoinsloccasiondeparlerdesgenshorsdeleurproprechamp dintrtspcialis. Ainsi,commelestudiantsdiplmsontthabitustravaillerenvaseclos,leurdsiretleur capacitdecollaborerendehorsdeleurdomainedespcialisationenontsouffert.Lorsqueles tudiantssacclimatentlavieuniversitaireenaugmentantleurtolrancepourletravailen solitaireetendiminuantleursociabilitintellectuelle,ilsrduisentleurcapacitaffronterdes problmesquincessitentdessolutionscollaborativesouquidemandentlexamenattentifde perspectivespropresdesapprochesoudesdisciplinesautresquelasienne(Damrosch1995, p.148). Toutefois,dansles15derniresannes,uneapprochepluscollaborativedelenseignementet delarecherche(Stacy,2006)avulejour.Certes,lesmodlesderechercheinterdisciplinaires nontpasremplaclemodledespcialisationdestudesauxcyclessuprieurs.Nanmoins, pluttquedemettrelaccentsurlesrussitesindividuelles,diffrentesunitsuniversitaires collaborentdesprojetsderecherche,descoursetdessriesdeconfrences.Parexemple,en datede2005,lUniversityofTorontooffraittrentesixprogrammescollaboratifsou interdisciplinairesconuspourpermettreauxtudiantsdedcouvrirdenouveauxsujetsde rechercheetdincorporerdenouvellesmthodesderecherchedansleurtravail(Williams, 2005). Letravailcollaboratifestunnouveaucadrepropiceauleadershipetdemandeauxtudiantsdes cyclessuprieursdenouvellesaptitudescommuniquer(sexprimeretcouterlesautres)et travaillerenquipe.Lesleaderssontcapablesetontledsirdinvestirdansledveloppement desrelations(Zimmerman2008,p.89),cequiestessentieldansuncontexteinterdisciplinaire. Komives,LucasetMcMahon(1998,p.28)notentquedansuncadrecollaboratif,lesuccs reposeaussisurlautonomisationtouslesniveaux. Lestudiantsdiplmspeuventfairemontredeleurtalentdeleaderenparticipantactivement desrecherches,desateliersetdesactivitsdenseignementinterdisciplinaires,entravaillant
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avecunequipeinterdisciplinaire(p.ex.desgroupesdelaboratoireoudelecture),ouen dmontrantdesconnaissancesdpassantleurproprediscipline(p.ex.danslecadrede publicationsoudeprsentationsdansdescolloques).Lacapacitdecommuniquerauseindun groupeinterdisciplinaireesttoutaussiimportantehorsdumondeuniversitaire.Defait,dans lenvironnementmondialisdaujourdhui,cetteaptitudeestconsidrecommeuneexpertise essentielle(Hirshman&Freeman,2011;Pitt,2008). Lepassageduleadershiptransactionnelauleadershiptransformationnel Lemodleduleadershiptransformationneloccuperauneplacedeplusenplusgrandemesure quecrotralimportancedelarecherchecollaborative.Lesmodlesdeleadershipuniversitaires sinscrivaientdanslatendancetransactionnelleoutaientdumoinsessentiellementaxssurles promotionsetlesrcompensesindividuelles(Sherwood&Freshwater,2005;Young&Brewer, 2008).Toutefois,desrecherchesrcentesindiquentqueleleadershiptransactionnelpeut amenerunerosiondeseffectifsdanscertainsdomaines(Thyer,2003). Leleadershiptransformationnelestbassurtroisprincipes:lapprentissageparsoimme,la rflexioncritiqueetlapprentissagetransformateur(Sherwood&Freshwater,2005,p.59). Lautogestionetlaresponsabilitsontessentielleslefficacitduleadership.Lestudiants diplmsquisintressentleurpropredveloppementsontplussusceptiblesdechercherdes situationsoilspeuventexercerunleadershipquisortdumodletraditionnelchargde courstudiantquelontrouvedansleshirarchiestransactionnelles. Autrecomposanteessentielledunbonleadership, lautorflexionestlacapacitdapprendre constammentdeseserreurscommedesesrussites.Entantquapprenantspratiquants,les leadersdoiventenleverleursillrespourgrandirentantquindividus,apprendreendehorsde leurdomainedexpertiseetplacerlarussitedugroupedevantleurrussiteindividuelle(Stacy, 2006). Komives,LucasetMcMahon(1998,p.43)poussentcetargumentplusloin.Seloneux,dansla thorieduleadershiptransformationnel,lesfrontiresentrelesrlesdeleaderetde subordonnsestompent,cequidonnenaissanceuneformedeleadershiprciproquequi permetauleaderetausubordonndesemotiverlunlautre.Chezlesdoctorantsetles postdoctorants,cetypedeleadershipsemanifestedanslesactivitssuivantes:lementoratde pairs,laparticipationdesorganisationsdpartementalesouuniversitaires,laparticipation desactivitshorscampus(sports,arts,etc.)etdesactivitsdebnvolatoudimplication sociale. Demandedepossibilitsdpassantlaseuleformationuniversitaire Lestudiantsdescyclessuprieurscontribuentaussichangerlepaysageuniversitaireen demandantactivementdenouvellesoccasionsdexercerduleadership.Dessondagesrcents dansdestablissementscanadiensetamricainsontrvlquelestudiantsdiplmssont intresssacqurirdescomptencestransfrables,effectuerdesrecherchesen
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collaborationetenseignerautrement(Frost&Jean,2003;Gilbert,Balatti,Turner& Whitehouse,2004;Golde&Dore,2001). Lademandeexigeantdesuniversitsquellestransmettentdescomptencestransfrables(ou gnriques)leurstudiantsdiplmssefaitdeplusenpluspressante(Gilbert,Balatti,Turner &Whitehouse,2004;Golde&Dore,2001).Cetloignementdumodledesspcialitsanon seulementdonnlieuunecroissancedutravailinterdisiciplinaire,maisilaaussirenduplus attrayantelaperspectivedetravailleravecdesprofessionnelshorsdesmursdeluniversitet dedvelopperdescomptencespourdesemploissanslienaveclemondeuniversitaire (Damrosch,1995).Pourcrerdesleadersuniversitairesquiexcellentdansdesrlesqui nexistentpasdanslecadreuniversitaire,lestablissementssefforcentmaintenantdesatisfaire lestudiantsdiplms,quiexigentdeplusenplusdesoccasionsdedvelopperleursaptitudes interpersonnellesetleuraptitudeautravaildquipe,demmequeleurscomptencesen gestion(Borkowski,2006;Gilbert,Balatti,Turner&Whitehouse2004). AuCanada,lesrsultatsdessondagessontsansquivoque:unecrasantemajoritdes tudiantsdiplmsrecommandentladoptionduneapprocheinterdisciplinaireauseindes universits(Golde&Dore,2001).Lacrationdecommunautsintellectuelles(desgroupes deprofesseursetdtudiantsdediversdpartementsouspcialits),danslecadredesquelles lesprofesseursetlestudiantsenseignenteteffectuentdesrecherchescouvrantplusieurs champsdtudes,auraituneffetstimulantsurleschercheursetencourageraitleur dveloppement(Frost&Jean,2003,p.119). Lacapacitdecollaboreretdecommuniquerentredisciplinesetavecunpublicnon universitaireestunequalitdeleaderimportanteautantpourlesdoctorantsqueles postdoctorants.Ceuxcipeuventfairelapreuvedeleurcapacitdeleaderdansuncontexte collaboratifenobtenantdessubventionsderecherche,ensintressantdiversdomainesdans leursprsentationslorsdecolloquesetdansleurspublications(demmequedansdes prsentationsgrandpublic),etenparticipantdesactivitsinterdisciplinairestitrede chercheur,denseignantoudeconfrencier. Insatisfaitsdeleurformationenenseignement(Borowski,2006),lesdoctorantset postdoctorantsinnoventdansleurenseignement.Eneffet,onvoitlatraceduleadership transformationneldanscepassagedumodledescoursmagistrauxunmodlequiencourage lestudiantsparticiperactivementleurpropreapprentissage(Olson&Clark,2009).Les valuationspositives,lesrcompensespourletravaildassistantlenseignementou denseignant,demmequelaparticipationdesactivitsdeperfectionnementprofessionnel sonttoutesdesindicateursdefortescomptencesdeleadershipenenseignement. CommelefaitremarquerZimmerman(2008),leleadersedistingueparsavolontdechercher activementdesoccasionsdefairepreuvedeleadership.Toutefois,cestaussilaresponsabilit
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deltablissementdefournirdetellesexpriencesdeleadership,enparticulierlorsqueles tudiantsdiplmsledemandent. Diversitcroissantedestudiantsdiplms Uneautretendancequijouedansledveloppementduleadershipchezlesdoctorantsetles postdoctorantsestladiversitcroissantechezlesuniversitairesetlademande,demmeque lmergence,deleadersnontraditionnels.Aucoursdesvingtderniresannes,leprofildes tudiantsdiplmsachangradicalementauxtatsUnisetauCanada(Bass&Bass,1990; 2008;Nettles&Millet,2006;Newman,Couturier&Scurry,2004).Oncomptebeaucoupplusde femmesetdtudiantstrangers,etlareprsentationdesminoritsvisiblesaugmente lentement. Pourtant,malgrcettediversitcroissante,lasousreprsentationdesleadersnontraditionnels chezlesdoctorantsetpostdoctorantsseperptue.Parleadersnontraditionnels,onentend entreautreslesfemmes,lesminoritsvisibles,lestudiantstrangers,lestudiantsplusgs, lestudiantsfaiblerevenuetlestudiantsayantunhandicap(Borowski,2006;Golde,2006; Newman,Couturier&Scurry,2004;Stacy,2006).Cettesousreprsentationdansles programmesdtudessuprieuressetraduitgalementparunefaiblereprsentationparmile corpsprofessoraldesuniversits(Borowski,2006;Sherwood&Freshwater,2005). Lenombrededoctorantesetdedtentricesdedoctoratestenhausseconstantedepuisvingt ans:leurproportiondanslesprogrammesdedoctoratestpassede36%en199146%en 2001(Williams,2005,p.5).Nanmoins,plusieursfacteurscontinuentfreinerlesinscriptions etleperfectionnementprofessionneldesfemmes,lesplusimportantstantlislquilibre travailfamille(obligationsparentalesoufamiliales)(Bass&Bass,2008;Cummings,Welton,Lee &Young,2010;Wolverton,Bower&Hyle,2009). Lintrtenverslesleadersfmininessefaitplussentidepuislesdixderniresannes(voirla discussiondeBass&Bass,2008,p.900),etlonrecensequelquesrecherchesrcentesqui,bien quelimites,traitentdelexpriencedeleadersdestudiantesdescyclessuprieurs(Adam, 2010;Cummingsetal.,2010;Honigsfeld,2009;Wolverton,Bower&Hyle,2009). Cesrecherchessesontattardesplusparticulirementdeuxaspectsdelaquestion: cequidiffrencielesleadersfmininesdeleurscollguesmasculinsdanslapratique(Bass& Bass,2008); lesobstaclesauxquelssontconfronteslesleadersfminines(Bass&Bass,2008;Cummings etal.,2010;Reeder&Galanopoulos,2004;Wolverston,Bower&Hyle,2009). Plusieurspublicationsanalysentlamaniredontlesfemmesquifontunebellecarrire universitairerussissentdvelopperleurscapacitsdeleadershiptoutenfaisantfacedivers obstacles,commelemaintiendelquilibretravailfamilleetlenombrerduitdepossibilits
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(Mansfield,Welton,Lee&Young,2010;Seal,Nauman,Scott&RoyceDavis,2011).Desrevues commeWomeninHigherEducation(voirparexempleAnonyme,2010a)soulignentlarussite desfemmesdanslemilieuuniversitaireenpubliantchaquemoisunelistedesrussitesde femmesdansdesuniversitsauxtatsUnisetailleursdanslemonde.Lesoutiendespairsetle mentoratsontdesstratgiesquireviennentfrquemmentdanslesdiscussionssur lautonomisationdesfemmes(Mansfieldetal.,2010,Smith&Page,2010;Wolvertonetal., 2009).Cetypedeleadershiptransformationnelexigedelarciprocit,danslamesureola russiteduleader(lementor)reposesurlarussitedesonsubordonn(lementor). Enfaisantlvaluationduleadership,ondoittenircomptedufaitqueleleadershipfmininne correspondpasforcmentauxformestraditionnellesduleadershiptransactionnel(ascension individuelleversdesrlesdeleadershiptoujoursplusprestigieux)etestpluttmarquparune approcheparquipe,lamotivationdespairsetlescontraintesdetempsassocieslquilibre travailfamille(Bass&Bass,2008;Cummingsetal.,2010;Wolverton,Bower&Hyle,2009). LtudedeWolverton,BoweretHyle(2009)estuntmoignagedecettediffrence:sesauteurs sesontpenchssurlecheminementdeneufrectricesuniversitairesenexaminantlesdifficults auxquellesellesonttconfrontesetenanalysantlamaniredontellesontsudvelopperun boncoffreoutilsdeleader. Stacy(2006)constatequedansledomainedessciences,lesdpartementsdcouragentles parcoursuniversitairescomprenantdesresponsabilitsfamiliales,cequipeutfaireflchirle nombredtudiantessinscrivantdesprogrammesdtudessuprieures.Oncomprenddonc quelesexigencesetlesvaluationsdesprogrammesdoiventtresouples(Reeder& Galanopoulos,2004).Ainsi,lvaluationdescomptencesdeleadershipdesdoctorantsetdes postdoctorantsdoittenircomptedeleurcapacitsautogreretjongleravecplusieurs tches,ycomprisdestchesquinesontpasliesluniversit,commelesobligations familiales. LestudessurlenseignementsuprieurauCanadatraitentrarementdesquestionsderaceet dediversitethnique(Findlay&Kohler,2010).AuxtatsUnisaucontraire,cessujetsreoivent beaucoupdattention(p.ex.Adam,2010;Borowski,2006;Sherwood&Freshwater,2005;Stacy, 2006;Weinberg,2008). Parexemple,lesrecherchesamricainessurlasousreprsentationdesminoritsvisiblesaux cyclessuprieurstraitentnotammentdesquestionssuivantes: lefaiblenombredinscriptionsauxprogrammesdtudessuprieures; limportancedusoutienfinancierdestudiantsdiplms; labandonchezlestudiantsdiplms; lesrussitesenmatiredeleadership.
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Plusieurstudesnotentquedeplusenplusdtudiantsnoirsetlatinoamricainssinscrivent auxcyclessuprieursmalgruntauxdinscriptiontoujoursassezfaibledanslabsoluetuntaux dabandonconsidrable(Borowski,2006;Newman,Couturier&Scurry,2004;Sherwood& Freshwater,2005;Stacy,2006;Weinberg,2008).preuve,cetableaudedonnessurles rcipiendairesdedoctoratsauxtatsUnis: Tableau2:PourcentagedesrcipiendairesdedoctoratsparanneauxtatsUnis* 1981 1991 2001 %delapopulation totale Noir 4,2% 4,0% 6,1% 12,2% Latinoamricain 1,9% 2,9% 4,2% 12,1% Asiatique 1,9% 3,1% 5,2% ~4,0% Amrindien 0,4% 0,5% 0,6% ~0,7% Blanc 91,6% 89,5% 83,9% 71,0% *adaptdeWeinberg(2003,p.367) SelonNewman,CouturieretScurry(2004,p.159163),laraisonpourlaquellelesminorits visiblesaffichentunfaiblenombredinscriptionsetuntauxlevdabandon,malgrunsoutien financierimportant,tientunemauvaiseprparationauxexigencesuniversitaireslcole secondaireetaufaitquebonnombreviennentdefamillesfaiblerevenu.Ceschercheurset dautres(p.ex.Borwoski,2006;Stacy,2006)prsententdespistesdesolutionpoursurmonter leproblmedelasousreprsentation. LestudesdeBorwoski(2006),Weinberg(2008)etNewman,CouturieretScurry(2004) examinentaussilesdivergencesentreledsirderussiretletauxderussitevritablechezles tudiantsnoirsetlatinoamricainsquisouhaitentdevenirprofesseursduniversit.Les chercheursentirentdeuxgrandesconclusions.Lapremire:ondoitfaireplusdeplaceaux tudiantsissusdemilieuxdiversifisauxcyclessuprieurs(Borowski,2006;Golde2006;Nettles etMillet2006).Laseconde:desprogrammesplussouplespourraientpermettreauxtudiants ayantunesituationfamilialeoufinancireparticuliredentameretdedcrocherleurdoctorat. Pourtransformerlaculturedelenseignementsuprieur,ilnesuffitpasdadmettreplus dtudiantsvenantdemilieuxdivers,ilfautaussiqumergentdesleadersetdesmodlesparmi lestudiantsdiplmsetlesmembresducorpsprofessoralquifontpartiedecesminorits visibles.Dansunedcisiondatantde2003(Gruttervs.Bollinger,539U.S.306),laCoursuprme destatsUnisatranchlaquestiondeliniquitdespolitiquesdembauchedesprofesseurset delaslectiondestudiantsenfonctiondefacteursvisantassurerunecertainediversit (Weinberg,2008;Newman,Couturier&Scurry,2004). Essentiellement,lejugementavaitlateneursuivante:pourtreperuescommelgitimespar lensembledelapopulation,lesuniversitsdevraientfournirdespossibilitsdeleadership
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touslesindividustalentueuxetqualifisdetouteslesracesetethnies(Weinberg,2008,p. 370). Commelesrevuesportantsurlesfemmesdanslemilieuuniversitaire,desrevuescommeThe HispanicOutlookinHigherEducationsoulignentlesrussitesdeprofessionnels latinoamricainsdanslenseignementsuprieur(p.ex.,Anonyme,2010b).Lefaitdtre mentionndanscesrevuesestdoncuntmoignagederussitepourlesmembresdela communautlatinoamricaine.DanssonentrevueavecAdam(2010),CarolinaPia, administratricedelaKelloggSchoolofManagement,affirmequsonavis,sesplusgrandes russitesentantqueleaderlatinoamricainecomprennentlefaitdavoirluttcontreles strotypes,deprcherparlexempleetdedonnerconfianceenleurcapacitdautres tudiantsetjeunesleaderslatinoamricains. Untudiantdiplmpeutcertesfairevaloirsonleadershipdansdespostestraditionnels,maisil estfortprobablequillefassegalementenpassantparlementorat,lebnvolatet limplicationdansdesassociationsculturelles.Commelarvlunarticlepublircemment dansMacleans(Findlay&Kohler,2010),lesgroupesdeminoritsvisiblessontparfoisperus commeayantunchampdintrtlimitdansleurvieuniversitaireetsociale.Parexemple, larticleindiquequelaparticipationdesassociationsculturelles(commeleChineseVarsity ClubdelaUniversityofBritishColumbia)napaslammelgitimitquelaparticipationdes organisationstraditionnelles(p.ex.lesassociationstudiantes). Cettenotiondechampdintrtlimitdpasselaquestiondelaparticipation;onenvoitaussi lerefletdanslamauvaisecomprhensiondesnormesculturellesduleadership.Encomparant diffrentesditionsdunouvrageimportantsurleleadership,(Bass&Bass,1990,p.738757,et Bass&Bass,2008,p.943975),onvoitbienqueladfinitionauparavantexclusiveduleadership avoluversunecomprhensionplusinclusiveduterme.Lesavantagesinhrentsun leadershipdiversifi(p.ex.pointsdevuediversifis,conceptionsdiffrentesdelquitausein dugroupe)sontgalementreconnus.Vucesavantagesetlademandedeleadersparmiles minoritsvisiblessousreprsentes,ilestessentieldereconnatrecesdiffrentesformesde leadership. Parailleurs,ilfautgalementtenircomptedelaugmentationphnomnaledunombre dtudiantstrangersdanslesuniversitscanadiennesetdeladiversitcroissantedela populationtudiante,quifontdescampuscanadiensdeslieuxmondialiss:
Danslesannes1980etaudbutdesannes1990,lesuniversitsontsouventtprisesentau entrelabaissedufinancementpublicetlahaussedunombredinscriptions.Malgrundclindela populationdgeuniversitairetraditionnelleauCanada,lesinscriptionsluniversitontaugmentde 30%,carlestudiantsduCanadaetdailleurscherchaienttirerprofitdelanouvelleconomie.Les inscriptionsauxprogrammesdtudessuprieuresontaugmentde66%,tandisquelenombrede doctorantsaupaysaconnuuneaugmentationde106%.Lenombredtudiantstrangersinscritsaux
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cyclessuprieursaconnuunehausseencoreplusmarquedanslesannes1980,avecses168,8% daugmentation.Laproportiondestudiantstrangersdanslesprogrammesdtudessuprieuresau Canadaestpassede12,3%en198122,8%en1991,puis26,4%en2001.Audoctorat,cette proportionslevaitmme33,9%en2001.(Williams,2005,p.7.)
Pourtant,lesrecherchessurleleadershipportentcroirequelesuniversitsetlindustriene reconnaissentpastoujourslagammeetladiversitdescomptencesapportesparles tudiantstrangers,quecesoitpendantleurstudesouaprs(Vandermensbrugghe,2010). Toutdabord,ilfautsavoirquelestudiantstrangersneformentpasungroupehomogne. Parconsquent,lexprienceetlacomprhensionduleadershipvarierontgrandementdune personnelautre,selonsonmilieudorigine.Komives,LucasetMcMahon(1998,p.28) rappellentlimportancedtreconscientdesparticularitsculturellesduleadership.Par exemple,auJapon,leleadershippeutprendreuneformecollective;cestlensemblede lorganisationquirussit.Encomparaison,enAllemagne,leleadershipestindividualiste,ilse mesureentermesderussiteetdedveloppementindividuels. Deplus,lestudiantstrangerspossdenttousunbagagetrsdiffrent(ducatif,professionnel etpersonnel).Lesvaluationsduleadershipdevraienttenircomptedesexigencespropresaux diffrentescultures.Parexemple,danslespaysolaccentestmissurlarussitescolaire,la possibilitdesimpliquerdansdesactivitssanslienaveclestudesoudansdesactivitsde gestionpourraittrelimite.Enconsquence,letutorat,lacrationdegroupesdelectureetla russitescolairedevraienttreprisencompte(Findlay&Kohler,2010). Lestudiantsplusgsoueffectuantunretourauxtudessontunautregrouperelativement nouveauquiprenddelimportance(Newman,Couturier,&Scurry,2004,p.16).Cestudiants correspondentsouventaussidautresgroupesdeleadersmergents,commelesfemmes,les minoritsvisiblesetlestudiantstrangers. Stacy(2006,p.192)aconstatquedanslesprogrammesdedoctoratenchimie,commedans beaucoupdeprogrammesdtudessuprieures,laplupartdestudiantsontentre22et28ans, desortequecesprogrammespourraientdcouragerlinscriptiondtudiantsplusgs.Non seulementcestudiantsontilsunparcoursscolairediffrentdesbacheliershabituelsoudes candidatsadmisdirectementauxprogrammesdescyclessuprieurs,maisuncertainprjug leurendroitpeutlesempcherdavoiraccsauxmmesressourcesquelesautrestudiants luniversit.NettlesetMillet(2006,p.219)ontdcouvertquedanstouslesdomaines,les tudiantsplusgsavaientmoinsdechancedobtenirdesboursesderechercheainsiquedes postesdassistantderechercheoudassistantdenseignementaucoursdeleurstudes. Stacy(2006)plaidepouruneplusgrandeouverturedesprogrammesdtudessuprieuresaux tudiantsplusgs,quisaurontfairebnficiercesprogrammesdeleurexprienceprovenant dusecteurindustriel,dumondepolitiqueoudumilieudesaffaires.Ellereconnatquele
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recrutementactifetlasouplessedanslastructuredesprogrammessontessentielspourattirer etconservercestudiants.Danscetteperspective,lareconnaissancedesqualitsdeleaders chezlestudiantsadultesexigedetenircomptedelaparticularitdeleurcheminement universitaire,delavariabilitdutempsrequispourobtenirleurdiplme(dansdesdlais nanmoinsraisonnables)etdeleursexprienceshorsdumilieuuniversitaire.Pources candidats,onpourraaussimettrelaccentsurdautrescomptences,commedescapacitsde leadershipoudegestiontransfrablestiresdexpriencespersonnellesetprofessionnelles antrieures. Pourfinir,ilexistepeudtudessurleleadershipchezlesindividusayantunhandicap(Bass& Bass,2008),etaucunetudedcrivantlesobstaclesparticuliersauxquelsfontfacelesleaders tudiantsdescyclessuprieursayantunhandicap.Cestlundomainequimriteraitdtre approfondi.
Comment le leadership et les comptences en leadership sont-ils dvelopps aux cycles suprieurs?
Lexcellenceduleadershipauniveaudoctoraletpostdoctoralprovientlafoisdescontributions delindividuetdeltablissement.Dupointdevuedelindividu,chaquepersonneest responsablededveloppersesproprescomptencesetconnaissancesetdatteindreses objectifs.Lesleadersauniveaudoctoraletpostdoctoralsontconscientsdelimportancede lautodidaxieetdelarflexioncritiqueetmettentprofitcesconnaissancespourfixeret raliserleursobjectifspersonnels. Dupointdevuedeltablissement,luniversitetsesdpartementssontresponsablesde dvelopperleleadershipchezleursdoctorantsetpostdoctorants,cequilspeuventfaireen offrantauxleaderspotentielsdespossibilitsetdesprogrammesdedveloppementdu leadership(Gandzetal.,2010,p.6768). Toutdabord,pardespolitiquesjudicieuses,luniversitdoitsengagerattireretdvelopper desleaders.Parexemple,lintroductiondudocumentdestroisorganismes,quiportesurles principalescomptencesprofessionnellesrequisesdeschercheurs,constitueensoiune excellentepolitiquesurleleadership:LeCanadadoitsassurerdattireretdeconserverles personneshautementqualifiesquiluipermettrontdeprosprerdanslconomiedusavoiret saurontfairedescontributionsimportanteslasocit,lafoisaupaysetltranger (Bilodeau,2008,p.1). Cetnoncpourraitfacilementtreadaptetintgrdansunepolitiqueuniversitaireou dpartementalesurleleadership.Detellespolitiquesaideraientlesuniversitschoisirletype depossibilitsquilssouhaitentoffrirentermesdepostesdeleadershipetdeprogrammesde dveloppementpourlestudiantsdiplmsetleschercheurspostdoctoraux.
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Certes,ilappartientdabordauxindividusdechercherdesrlesdeleadership,maisles dpartementsuniversitairessontresponsablesdefournirdespossibilitspropresleur disciplineauxdoctorantsetpostdoctorants.Cesoccasionspeuventcomprendredesemplois, despostesoudesaffectationsquuntudiantouunchercheurpostdoctoralpeuteffectueravec laidedunprofesseurchevronn.Enoutre,enoffrantdesprogrammesdeformationsurle leadershippardiscipline,lesdpartementscontribuentassurerlavenirdecesdisciplines. Heureusement,ilexistebeaucoupdeprogrammesquiprennentencomptelavantagede dvelopperdesleadersdansledomainependantleurstudes.Letableau3prsenteplusieurs exemplesdeprogrammesdeformationauleadershippourlestudiantsdiplms. Tableau3:Programmesdedveloppementdescomptencesdeleadership chezlestudiantsauxcyclessuprieurs Description Programme Programmedtudes Cettetudeconstitueunepropositiondeprogrammededoctoratpour suprieuresen ergothrapeutesaxspcifiquementsurledveloppementde ergothrapie comptencesdeleadership(Copolillo,Shepherd,AnzaloneetLane, 2010). Programmedtudes Lauteurdecettethsededoctoratexploredesfaonsconcrtes suprieuresen dintgreruneformationsurlescomptencesdeleadershipdansle administrationdes programmedtudessuprieuresactueldunecoledadministration affaires amricaine(Kawamura,2007). Programmesde Cecourssurleleadershipenseignelobservationintentionnelle, doctoratenjustice cestdirelapplicationconscientedunestratgiederflexion sociale devantunenouvellesituationexigeantuneanalyse(Mitra,Hsieh,& Buswick,2010,p.77). Doctoratenformation Parmilesobjectifsdececoursdeleadership,oncompte:aiderles desorienteurs tudiantsdevenirdesleadersdansleurprofessionetleurmilieuet leurenseignercommentappliquerlesprincipesduleadershipla prparationdorienteursprofessionnels(SearsetDavis,2003, p.102). Programmedtudes Unprogrammedvaluationdescomptencesconupourles suprieuresen tudiantsengrontologietravaillantsurleterrainquicomprendune grontologie valuationauniveaudusuperviseur,despairsetdelindividu(Segrist etSchoonaert,2006). Lesdoctorantsetpostdoctorantsquiaspirentdevenirdesleadersdevraientchercherdesdfis enrecherche,enenseignementetenservicepouramliorerleurscomptencesenanalyse,en communication,engestionetenrelationsinterpersonnelles.Celadit,lestablissements universitairesdoiventaussisengagerfournirdespossibilitsdeleadershipetdeformation
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leurstudiantsdoctorauxetpostdoctoraux.Lesprogrammesdeformationquisontmaintenant offertsauxtudiantssontlapreuvequelestablissementsuniversitairescommencentsaisir limportancedebienformerleursleadersdisciplinaires. Ilexistegalementdenombreusesboursesdtudercompensantlexcellenceenmatirede leadershipchezlestudiantsdiplmsauCanadaetauxtatsUnis.LannexeAcontientune listedeboursesetdeleurssitesWeb,reprsentantunvasteventaildeprogrammes universitairesetvisanttanttlensembledestudiants,tanttlestudiantsdunediscipline particulire. Engnral,cesprogrammesetboursesontunedfinitionsimilaireduleadershipetdesqualits associesauleadership,selonlaquellelimplicationdeltudiantluniversitetdansson milieuestleprincipalmoyendvaluerlexcellenceduleadership.Cesboursesrcompensent galementladiversittudianteetcertainescomptencescommelavision,lamotivationetle mentorat. Pourtant,auXXIesicle,lenseignementsuprieurestentraindechanger,cedontles valuationsduleadershipdevraienttenircompte.Parexemple,lesrecherches interdisciplinairesetcollaborativesexigentdenouvellescomptencesencommunicationeten travaildquipe.Lesmodlesdeleadershiptransformationnelvalorisentlarecherche collaborative,etlarciprocitdesrlesdeleadershippermetauxindividusderflchirdefaon critiquesurleurdveloppementpersonneletsurlesrussitesdugroupeetdeltablissement. Lapopulationtudiantedescyclessuprieursestelleaussienmutationetlestudiants demandentdenouvellesoccasionsdedvelopperleurleadership:unmeilleuraccsdes recherchescollaborativesetinterdisciplinaires,delaformationleurpermettantdacqurirdes comptencestransfrablesetlapossibilitdemettrelessaidenouveauxmodles denseignement. Parailleurs,leprofildestudiantsdiplmsestmaintenantdivers.Enconsquence,lesattentes traditionnellesparrapportautempsrequispourterminersestudesetauparcours universitairenecorrespondentpluslaralitdenombreuxtudiantsdescyclessuprieurs. Ainsi,lesprogrammesdtudesdescyclessuprieurssenrichissentdenouvellesideset expriencesapportespardesfemmes,destudiantstrangers,destudiantsplusgsetdes membresdeminoritsvisibles.Unevaluationjustedesleadersetdescomptencesen leadershipdoitdoncreconnatrelesexpriencesacquiseshorsdesmursdeluniversitetles obstaclesauxquelsestconfrontecettepopulationtudiantediverse. Desrecherchesrestentfairedansplusieursdomainesdimportance,commelesexprienceset leparcoursdeleadershipdeschercheurspostdoctoraux,lesexpriencesdeleadershipdes tudiantsayantunhandicapetlesobstaclesauxquelsilssontconfronts,etladmographiedes
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minoritsvisiblesdanslesprogrammesdescyclessuprieursauCanadaainsiqueleur exprience.
Comment le leadership est-il mesur?

Ilexisteautantdoutilsdvaluationduleadershipquedethoriesduleadership.Certainssont axssurdestraitsoudescaractristiqueslisauleadership,tandisquedautrestententde cernerlesstylesoulescomportementsdeleadership.Letableausuivantcomporteunaperu desoutilsdenquteutiliss.
Tableau4:Descriptiondesquestionnairesreprsentatifs Acronyme Nom Thoriedu leadership Description Mesurelescomportementsdeleadership selondeuxaxes:instaurationdune structure(comportementdesupervision axsurlestchesetdirectif)et considration(comportementde supervisionamicalvisantsoutenirses subordonns). Mesurelorientationdunepersonnequant auleadership(axsurlesrelations interpersonnellesousurlatche). Mesurelesrelationsleadermembreselon lacontribution,laloyautetlesaffects peruspourdterminerlesrelations dinclusionoudexclusiondugroupe. Mesurelestypesdeleadership:passif, contingentrcompenses(transactionnel), transformationnel(motivationinspirante, leadershipidalis,stimulation intellectuelle,considrationindividuelle). Mesurelesquatregrandslmentsdu leadershipauthentique:consciencedesoi, transparencedanslesrelations,traitement quilibretthiqueetmoralit. Mesurelesgrandslmentsduleadership serviteur:vocationaltruiste,sagesse, gurisonmotionnelle,persuasion contextualiseetintendance organisationnelle.
LBDQ
Questionnairede descriptiondes comportementsde leadership
ModledOhioState
CMA
chelleducollgue lemoinsapprci
Thoriedes contingences
LMX
changes leadermembre
ThorieLMX
MLQ
Questionnaire multifactorielsurle leadership Questionnairesur leleadership authentique Questionnairesur leleadership serviteur
Leadership transformationnel
ALQ
Leadership authentique
SLQ
Leadershipserviteur
Commeonpeutleconstater,leproblmedelafragmentationresteentier.Parexemple, lenquteutilisepourvaluerlescomportementsdeleadershiptransformationnel(appele questionnairemultifactorielsurleleadership,ouMLQ)estconuepourfaireressortirdes
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comportementsparticuliers,tellelacapacitduleaderapporterchaquesubordonnune motivationinspiranteetuneconsidrationindividuelle(Avolio&Bass,2004). Demme,lesoutilsdvaluationdesformespositivesdeleadershipsontconuspourmesurer desattributs,descomptencesoudescomportementsparticuliers.Parexemple,le questionnairesurleleadershipauthentique(ALQ)estconstruitdemaniretracerunportrait delindividuenquatretemps:laconsciencedesoi,letraitementquilibrdesinformations,la transparencedanslesrelationsetlthiqueetlamoralit(Walumbwaetal.,2008).Quantau questionnairesurleleadershipserviteur,ilestconupourjauger,entreautresfacteurs,la vocationaltruistedelindividu,sacapacitdapporterdusoutienmotionneletsasagesse (Barbuto&Wheeler,2006). Bref,ilsemblequeleschellesexistantessoientinutilespourvaluerleleadershipdestudiants danslecontexteuniversitaire.Toutefois,onpourraitsinspirerdecesdiffrentstestspourcrer desquestionsvaluantlecaractre,lescomptencesetlengagement,quiseraientautantde complmentsauxinstructionspourremplirleslettresdapprciation. Parexemple,sousleurformeactuelle,lesinstructionsquedonneleCRSHpourremplirles lettresdapprciationnecomprennentquuneseuleconsigneobjectiverelativelvaluation desaptitudestechniquesdeltudiant(lquivalentdescomptences)1.Demme,les instructionspourremplirlapprciationdudpartementseconcentrentsurlespointsfortset lespointsfaiblesducandidatdansledomainedelarecherche,misenparallleavecceux dautrescandidatspotentiels.Lefaitdincorporercesinstructionsdesconsignesoudes questionsrelativesauxforcesdecaractreducandidat(amourdelaconnaissance,curiosit, crativit,etc.)oudesquestionsdestinesvaluerlimportanceaccordeparltudiantau leadership(aspiration,assiduitetsacrifice)pourraitpermettreauxvaluateursdedresserun portraitpluscompletdupotentieldeleadershipdeltudiant. lheureactuelle,lepotentieldeleadershipdestudiantsdiplmsetdeschercheurs postdoctorauxestvaluselontroistypesdactivits:larecherche,lenseignementetleservice (SeldinandMiller2009,p.11).Lvaluationtientaussicomptedeltapeoenestlacarrire universitairedeltudiantouduchercheuretreconnatlesralisationsexceptionnellesdans dautresaspectsdesavie.
Voicicequedisentactuellementlesinstructionspourremplirlalettredapprciationassocieune demandedebourseauCRSH:Lalettredapprciationdoitfourniraucomitdeslectionles renseignementssuivants:laprparationantrieureducandidat,sonoriginalit,sonjugement,ses aptitudespourlacommunicationcriteetoraleainsiquesesaptitudespourlarecherche;lecadre thoriquepropos,sesliensavecladisciplineainsiquelamthodologie;lespointsfortsetlesfaiblesses ducandidatetdesonprogrammedtudes;limportance,pourladiscipline,dulieudeprsentationdes publicationsducandidatainsiquesespossibilitsdepublicationfuture;lebienfondduchoixde ltablissementquidcerneralediplme;silyalieu,lamatrisequepossdelecandidatdeslangues trangresdontilaurabesoinpoureffectuersesrecherches.
1
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Recherche Voicidespreuvesdexcellenceenrecherchepourlesleadersauniveaudoctoralet postdoctoral: Faireuneprsentationlorsdecolloques(locauxousurlecampus,nationauxet internationaux); Obtenirunprixpouruneprsentation,unarticleouunerecherche; Fonderouanimerunecommunautdepairs(creruncomitderevue,ungroupe dcriture,etc.); tablirdesrelationsdecollaborationauxfinsderecherche; Adhreruneassociationprofessionnelleouoccuperunpostedanscetteassociation. Enseignement Fautedoccasionsetdeformation,ilsepeutquelesexpriencesdenseignementetledossier depublicationdestudiantsdiplmsetchercheurspostdoctorauxsersumentpeude choses.Rappelonsquecenestquercemmentquelesdpartementsontcommencmettre laccentsurlacquisitiondaptitudesenenseignementpendantleprogrammededoctorat (Walker,Golde,Jones,BueschelandHutchings,2008,p.910).Cependant,lAssociation canadiennepourlestudessuprieures(2008)etlestroisorganismes(Bilodeau,2008) prcisenttousquelestudiantsdiplmsetleschercheurspostdoctorauxdevraientenrichir leurexpertisedecomptencesenenseignement. Voicidespreuvesdexcellenceenenseignementpourlesleadersauniveaudoctoralet postdoctoral: Obtenirdebonnesvaluationsdenseignementdelapartdtudiantsaupremiercycle et/oudeprofesseurs; Sevoirdcernerunprixpoursontravaildenseignantoudassistantdenseignement; Mettreaupointdunouveaumatrielpdagogiqueoudesmthodesdenseignement novatrices; Participerdescolloquesetdesforumsinterdisciplinairestitredeconfrencierinvitou desimpleparticipant; Assisterdescours,desateliersoudessminairesdeperfectionnementprofessionnel visantledveloppementdesesaptitudesdenseignant; Crerungroupedtudeoudcritureavecsespairs; Chercherdesoccasionsdenseignerlextrieurdudpartement(tutoratsurlecampusou lextrieur,bnvolatlilenseignement,etc.). Service Danslecontexteducorpsprofessoral,servicedsignesurtoutlaparticipationdescomits dedpartementoudtablissement.Cependant,leconceptpeutaussicomprendrelefaitde conseillerdestudiants,dementorerdescollguesmoinsexpriments,oudesimpliquerdans
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desgroupesoudesorganismescommunautairesousansbutlucratif(SeldinandMiller2009, p.2022).Voicidespreuvesdexcellenceenservicepourlesleadersauniveaudoctoralet postdoctoral: Occuperunposteadministratif(p.ex.commerdacteurenchefdunjournaltudiant,ou commereprsentanttudiantsuruncomitdefacult,dedpartementou dtablissement); Fairedumentoratauprsdenouveauxtudiantsdiplmsoudtudiantsaupremiercycle; Participerlassociationtudiantedeluniversit; Fonderunclub,uneassociationouunorganismetudiantouoccuperunposteensonsein; Organiserdesactivitsbnvolesouyparticiper(p.ex.initiativesliesaututorat,la scuritducampusoulenvironnement); Participerauxactivitsdesmdiasducampus(Internet,journaux,tlvision,radio); Jouerunrleactifdanslesactivitsdassociationssportives,artistiquesouculturellessurle campus. Outrelesrlesdeleadershipsurlecampus,ontrouveaussidesoccasionsdeservicequinesont pasdirectementliesluniversitouquisedroulentcompltementhorscampus.Envoicides exemples: Crerougrerdesprogrammesdapprentissageparleservice(voirlesiteWebdelAlliance canadiennepourlapprentissageparleservicecommunautaire(2011)pourdesexemplesde programmesdapprentissageparleserviceoffertspardesuniversitscanadiennes); Fairedubnvolatlilenseignement(p.ex.mettreaupointdesprogrammespourles enfantset/oudesgroupescommunautaires); Participerdesinitiativessociales(p.ex.jouerunrleactifdansungroupedintrtouun groupededfensedintrtsuvrantdansledomainesocialoupolitiqueoudansceluide lajustice); Crerunprojetbnvoleouparticiperunorganismebutnonlucratif(p.ex.dirigerune quipedtudiantsdepremiercycleoudecitoyenslorsdunvnementouduneactivit bnvole). Lesleadersparmilestudiantsdiplmsetleschercheurspostdoctorauxsontnonseulement reprablesparleursactivitsderecherche,denseignementetdeservice,maisaussipardes ralisationsexceptionnellessortantducadreuniversitaire,liestanttauxarts,tanttausport oulentrepreneuriat.Cesactivitspeuventaussicomprendreleservicemilitaireetdes contributionsdesorganismesculturels,religieuxoucommunautaires.Lasimpleparticipation cesactivitsnestpasncessairementunsignedecomptencesdeleaderaffirmes.Parcontre, lamaniredontlindividuappliquesestalentsenestunbonindicateur.Voicicommentles leadersdmontrentleurstalentsexceptionnels:
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Enseignerdesgroupesdejeunesoudesgroupescommunautaires(p.ex.donnerdescours dart,demusiqueoudethtre); Entranerunequipedesportouentrelecapitaine; Sensibiliserlapopulationunecause; Monteretmettreenuvreunecampagnedefinancement; Fonderunnouvelorganismecommunautaire; Fonderuneentreprise.
Enrsum,lexcellenceauniveaudoctoraletpostdoctoralpeutcertessvaluerenemployant unegrilledanalyseprofessorale(recherche,enseignementetservice),maissonvaluation devraitaussitenircomptederalisationsquisortentducadretraditionneldeluniversit.En tantquambassadeursetintendantsdeleurdiscipline,lesdoctorantsetpostdoctorantsfont preuvedeleadershipuniversitaireparlinnovationetlacollaborationenrecherche.Lexcellence enenseignementestunsignededvouement,dengagementetdecomptencesdementorat chezunleaderuniversitaire.Leservice,appliqudesactivitsquiontlieusurlecampusou non,indiqueluiaussiunleaderambitieuxetengagquiasoifdoccasionsdecontribuerla socitpardautresmoyensqueleseulavancementdesacarrireuniversitaire.
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Conclusion
Lespublications,lesboursesoulesprixnesauraientfournirquuneapprciationsommairedu potentieldeleaderdeltudiant.Pourconnatresonvritablepotentiel,ilfautvaluersestraits decaractreetmesurersonengagementdansledurtravaildeleader. Commenouslontapprislesthoriessituationellesduleadership,cequidfinitunbonleader peutvarierdutoutautoutselonlecontexte.Leprincipalproblmedelvaluationdu leadershipdansuncontexteuniversitaireestladfinitionduleadershipcommeunprocessus consistantinfluenceretpersuadersessubordonnspouratteindreunobjectifcommun. Danslecasdesleadersuniversitaires,onsedemandequisontcessubordonnsetquelestcet objectifcommun.Laquestiondelvaluationduleadershipestdoncloindallerdesoi. Bassurlestroisaspectsduleadershipquesontlecaractre,lescomptencesetlengagement, lecadredeleadershipdestroisCpourraittreduneaideprcieusedanslvaluationdu leadershipdansdesdomainesautresqueceluidesaffaires.Eneffet,silalistedescomptences requisesdunleaderdiffredunesituationlautre,ilnendemeurepasmoinsquune valuationduleadershipnesauraittrecompltesanslaconnaissanceducaractrede lindividuetdesonengagementdanslerledeleader.Lvaluationdesseulescomptences,en prenantpourtalonlespublications,lesboursesetlesprixdeltudiant,nepourrontjamais fournirplusquunportraitpartieldupotentieldeltudiant. LecadredeleadershipdestroisClaborparGandz,Crossan,SeijtsetStephenson(2010) estfondsurlepostulatsuivant:lesleadersexceptionnelsdmontrentdescapacits particulires(comptences),runissentcertainscomportements,croyancesettraitsde personnalit(caractre)etsattachenttravaillerdarrachepiedettoujourssamliorer (engagement)(Gandzetcoll.,2010,p.5560).Cequisuitillustrediffrentesmanires dappliquercecadreauleadershipuniversitaire.
Comptences
SelonGandzetcoll.(2010,p.55),parcomptences,onentendlesconnaissances,la comprhension,lesaptitudesetlejugementquelesleadersdoiventpossder[...][et]qui dterminentcequelesleaderssontcapablesdaccomplir.Letableau5cidessouspermetde mieuxcomprendrelescomptencespertinentespourlesleadersauniveaudoctoralet postdoctoralenrsumantlescomptencesprofessionnellesexigesparlAssociation canadiennepourlestudessuprieures(2008),leConseildestudessuprieuresdelOntario (2005),etlesResearchCouncilsUK(2001).Deplus,cetableauprsentelesattentesdestrois organismessubventionnaires(Bilodeau,2008)nonseulementenverslestudiantsdiplms, maisaussienversleschercheurspostdoctorauxetlesnouveauxprofesseurs.Lestrois organismessontlesInstitutsderechercheensantduCanada(IRSC),leConseilderecherches
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ensciencesnaturellesetengnie(CRSNG),etleConseildesrecherchesenscienceshumaines (CRSH). Tableau5:Comptencesquedevraientpossderlestudiantsdescyclessuprieurs
Associationcanadiennepourlestudes suprieures(2008),Dveloppementdes comptencesprofessionnellesdestudiantsdes cyclessuprieurs ConseildestudessuprieuresdelOntario (2005),attentesrelativesauxcomptencesdes tudiantsauxcyclessuprieurs noncdeprincipesdestroisorganismes(IRSC, CRSNG,CRSH)surlesprincipalescomptences professionnellespourleschercheurs,ycomprisles tudiantsdescyclessuprieurs,leschercheurs postdoctorauxetlesnouveauxprofesseurs (Bilodeau,2008) Comptencesencommunication Comptencesengestion Comptencesenenseignementeten transfertdesconnaissances thique Profondeurettenduedesconnaissances Recherchesetbourses Degrdapplicationdesconnaissances Capacitetautonomieprofessionnelles Excellencedescomptencesde communication Consciencedeseslacunesentermesde connaissances Pensecritiqueetpensecrative Efficacitpersonnelle Intgritetconduitethique Comptencesenenseignement Leadership Gestiondelarecherche Applicationdesconnaissances Responsabilitssocialesetciviques Comptencesettechniquesderecherche Connaissancedumilieudelarecherche Gestiondelarecherche Efficacitpersonnelle Comptencesencommunication Rseautageettravaildquipe Gestiondecarrire
ResearchCouncilsUK(2001),noncdes exigencesenmatiredecomptencespourles tudiantschercheurs
Lexamendutableau5permetdeconstaterquedemaniregnrale,cinqtypesde comptencessontexigesdesleadersauxcyclessuprieurs:lesconnaissances,lacapacitde rflexion,lescomptencesencommunication,lescomptencesengestionetlesaptitudes interpersonnelles.Touslestudiantsdiplmsetleschercheurspostdoctorauxdoiventavoir unecertainematrisedecescomptences,maisseulslesleadersexcellerontdanstoutes. Connaissances Uneconnaissanceapprofondieduncorpusdeconnaissancessubstantielreprsentantles derniresavancesdansleurdisciplineuniversitaireouleurdomainedepratiqueprofessionnelle etcomprenantaubesoindesconnaissancespertinentesprovenantdautresdomainesou disciplines. (ConseildestudessuprieuresdelOntario,2005,p.3)
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Lesleadersauxcyclessuprieursetaupostdoctoratdmontrentleursconnaissances exceptionnellesprincipalementpardesrussitesscolairesremarquables(travauxeffectusdans lecadreduncours,prix,etc.)etdesrecherchesappliques(p.ex.applicationdethories,de pratiquesoudapprochesdesconceptsexprimentaux).Selonltapeoenestlacarrirede lindividu,lenombredesespublicationsetlexcellencedesonenseignementpeuventaussitre dessignesduncorpusdeconnaissancessubstantieletdelacapacitappliquerces connaissances(Bilodeau,2008,p.5). Capacitderflexion [Leschercheurs]sont[]capablesdeconcevoirdenouvellesides,denouveauxbienset servicesetdenouvellespratiquesdansloptiquedamliorerltatactueldesconnaissancesou delesappliquerunusageparticulierdemanirenovatrice.Ilssaventaussifairedesliensentre diffrentesdisciplinesetselancerdanslemtaapprentissage,cequileurpermetdapporterdes idesnovatrices,dvaluerlapertinenceetlimportancedecertainesidesdansdiverscontextes, etdecritiqueretremettreenquestiondesides,pratiquesetparadigmesquiontcours. (Bilodeau,2008,p.2) Lesleadersauxcyclessuprieursetaupostdoctoratfontpreuvedecomptencesderflexion exceptionnelleslorsquilslaborentdesprojetsderecherchenovateurs.Parexemple,des leadersdansleurdomaineconoiventdesprojetsdanslesquelsilsappliquentleurs connaissancesdisciplinairesdesproblmessitushorsdesfrontiresdeleurdisciplineou,au contraire,danslesquelsilsappliquentleurpropredomainedesconnaissancesprovenant dautresdisciplines(Bilodeau,2008,p.2). Comptencesencommunication Touslestudiantsdoiventpouvoircommuniquerefficacement,demanireconciseet correctementparcrit,oralementetvisuellement,avecdespublicsdiversenutilisantunlarge ventaildemoyensdecommunication.Lacommunicationcomprendlepartageefficacedes connaissancesetdusavoirfairedansunevaritdesituations(despairs,augrandpublicet auxdcideurs). (Associationcanadiennepourlestudessuprieures,2008,p.6) Commelesconnaissances,lescomptencesexceptionnellesencommunicationdesleadersaux cyclessuprieuresetaupostdoctoratsemesurentlaunedunombredeleurspublicationset delexcellencedeleurenseignement.Lobtentiondeboursesetlaparticipationdescolloques commeconfrenciersontaussidessignesdefortescomptencesencommunication.
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Comptencesengestion Lestudiantsdescyclessuprieursdoiventpouvoirdvelopperdescomptences organisationnellespertinentesetuneconnaissanceappropriedelagestionfinancire,dela gestiondesressourceshumainesetdelagestiondeprojet. (Associationcanadiennepourlestudessuprieures,2008,p.78) [Lestudiantschercheursdoivent]dmontrerunevolontetunecapacitdapprendreet dacqurirdesconnaissances,[]fairepreuvedautodiscipline,demotivation,deminutie[], [ainsique]dinitiative,dindpendancedansleurtravailetdautonomie. (ResearchCouncilsUK,2001,p.2). Lesleadersauxtudesdoctoralesetpostdoctoralesdoiventpossderdesolidescomptences degestionprofessionnellecommepersonnelle.Ilsdevraientavoirunplanettredotsdela capacitdetravailleraveclesautrespourmettreceplanexcution.Ilssontcapablesdefixer desbutsetdesobjectifs,derespecterleschances,deprendredesdcisionsetdefaire plusieurstcheslafois,etce,toutenmaintenantunbonquilibreentreleurtravailetleurvie personnelle. Aptitudesinterpersonnelles Leschercheurssontcapablesdcouterleurspairs,leurssuperviseursetleschercheurs subalternesetderecevoirdelartroactiondeleurpart.Ilssaventfairedescommentaires constructifsetrpondreauxautresavecperspicacit.Ilsmettentlpreuveetappliquentleurs comptencesinterpersonellesparlerenforcementdquipe,larecherchedeconsensus,la ngociationetlagestiondeconflits.[]Ilsdmontrentaussiunebonneconnaissance deuxmmesetunevolontdedvelopperleurscomptencespersonnelles. (Bilodeau,2008,p.2). Lesleadersauxcyclessuprieursetaupostdoctoratentretiennentdexcellentesrelationsde travailavecleurentourage.Ilssontcapablesdoccuperdespositionsdautorit,saventpartager lesresponsabilitsetrendentcomptedeleursactions.Lesindividusdotsdebonnes comptencesinterpersonnellestablissentdesrelationsdecollaborationmutuellement bnfiquesavecdautrespersonnes.
Caractre
Gandzetcoll.(2010,p.58)crivent:lescomptencesdfinissentcequunleaderpeutfaire, tandisquelecaractredfinitcequunleaderferadansdiffrentessituations.Lecaractre sexprimepardestraitsdepersonnalit,descomportementsadmirablesetdescroyancesqui oriententcescomportements(Gandzetcoll.,2010,p.5859).Parexemple,unepersonneagira courageusementdansunrledeleaderenraisondunecroyancepersonnellevoulantquun leadersoitcourageux.Lecaractredeleaderdestudiantsdiplmsetdeschercheursau postdoctoratpeuttrevaluenfonctiondetroiscomportementsprcis:laprisederisques, lthiqueetlintgrit,etlaresponsabilit.
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Prisederisques Lesleadersauxcyclessuprieursetaupostdoctoratprennentdesrisquessignificatifsaucours deleurcarrireuniversitaire.Endautrestermes,ilsrecherchentdenouveauxdfisetsautent surlesoccasionsdetravailleretdenseignerluniversitetailleurs.Lesleadersveulentessayer denouvellesides,changerladynamiquedeleurdomaineetjeterdespontsentrelescollgues, lesdisciplinesetlestablissements. thiqueetintgrit Lesleadersauxcyclessuprieursetaupostdoctoratfonttoujourspreuvederespectenvers leurspairs,leurfacultetleurtablissement.Dansleursfonctionsdechercheurs,ilsadhrent auxnormesetauxcodesdeconduitedeleurdisciplineetsontsensiblesdesconsidrations thiquescommelesconflitsdintrt,lapaternitdestravauxetlesattributionsdeproprit intellectuelle(Associationcanadiennepourlestudessuprieures,2008,p.8).Deplus,les leadersdmontrentleurintgritparlattentionquilsportentlobtention,laconsignationet lapublicationdeleursrsultatsderecherche(Bilodeau,2008,p.3). Responsabilit Enprenantdesrisquescalculsetenayantcurlintgrit,lesleadersauxcyclessuprieurs etaupostdoctoratassumentlaresponsabilitdeleursdcisions.Ilssontrceptifsaux commentaires,assumentleursactionsetmettentprofitleurscomptencesengestionpour orienterourorienterlesobjectifsderecherche.
Engagement
Unbonleadersereconnatnonseulementsoncaractreetsescomptences,maisaussi sonengagement.Eneffet,lesleadersefficacessontdegrandstravailleurs,trsdvous,qui saventapprendredeleursexpriences(Gandzetcoll.,2010,p.6061).Lesleadersauxcycles suprieursetaupostdoctoratsonttrsattachsleursrecherches,leurdiscipline, lapparentissageetleffort.Pourvaluerledegrdengagementdunleader,ondoitse penchersurtroisdimensionsinterrelies:ledvouement,lattachementetlementorat. Dvouement Lesleadersauxcyclessuprieursetaupostdoctoratdmontrentleurdvouementparleur implicationenrechercheetdanslemilieuuniversitaire.Stacy(2006)dsignecetypedeleader souslenomdexpertdelapprentissage. Lesexpertsdelapprentissagesaventcommentapprendreleschosesimportantesdeleur domaineetcommentfairedesliensavecdautresdomaines.Ilssontintresssapprendrede nouvelleschosesetsenthousiasmentlidedepassertouteleurcarrireredevenir constammentdesdbutantsaufildeleurscollaborationsavecdesexpertsdautresdomaines.En plus,ilssonttenaces,cequineveutpasdirequilssaccrochentuneidederechercheetune mthodelexclusiondetouteslesautres.Aucontraire,ilsontlecourageetlhumilit
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dapprendredenouvelleschoses,mmesilsdoiventchaquefoisrecommencerdudbut. (Stacy,2006,p.190) Ainsi,lesleadersauxcyclessuprieursetaupostdoctoratvoientlapprentissagecommeun processuscontinuetsaventtirerdesleonsdeleursrussitescommedeleurschecs.Le potentieldeleadersereconnatauxtypesdedfisquerecherchelindividutoutaulongdesa carrire. Sentimentdattachement Gandzetcoll.(2010,p.60)fontremarquerquedanslemondedesaffaires,lesleaders prouventunsentimentdattachementlgarddelamissionetdelavisiondeleur organisation.Lestudiantsdiplmsetleschercheurspostdoctorauxdoiventaussiressentircet attachementtredesleadersdansleurdiscipline.SearsetDavis(2003,p.100)sontdavisque lesleadersauxcyclessuprieursetaupostdoctoratdoiventdevenirdesambassadeursdeleur discipline;ilsexpliquentquelesambassadeurssefforcentdefaireprogresserlesconnaissances dansleschampsquiontseloneuxbesoindtretravaills.SelonGolde(2006,p.5),enplus dtredesambassadeurs,lesdoctorantsdoiventdevenirdesintendantsdeleurdiscipline: Nousproposonslidequelobjectifdelenseignementauniveaududoctorat,danslensemble, estdeformeretdeprparerceuxquinouspourronsconfierlavigueur,laqualitetlintgrit dudomaine.Cespersonnessontavanttoutdesuniversitairesdansladfinitionlapluscomplte deceterme:desgensquiproduirontdenouvellesconnaissanceaveccrativit,quiconserveront lesidesvalablesetutilesavecdiscernementetquitransformerontdefaonresponsableces connaissancesetidesparlcriture,lenseignementetlapplication.Nousappelonsces personnesdesintendantsdeladiscipline. Danscecontexte,ambassadeuretintendantsontsynonymesdattachement.Lesleadersaux cyclessuprieursetaupostdoctoratremplissentcesrlespardesactionsquirefltentlamour etlattentionquilsvouentleurdiscipline. Mentorat Unbonmentorsaitenseigner,conseiller,critiquer,encadrer,encourager,mettreaudfi, accompagner,remettreenquestion,dfendre,prendresoussonaileet,surtout,apprendreet inspirertoutenapprenantetentantinspir.Lorsquelementoratfonctionne,ilproduitdes relationspersonnellesintimesquipeuventdurertouteunevie. (Cronon,2006,p.346347) Lesleadersauxcyclessuprieursetaupostdoctorattissentdesliensavecleurspairsetleurs collguesmoinsexpriments,nonseulementpourimpartirleurscienceetleursavoirfaire maisaussipoursengagerauxctsdeleursassocisdansledomaine.Lesleaders exceptionnelsaudoctoratetaupostdoctoratmnentparlexempleetsaventinspirerlesautres pourquilsdveloppentleurpropreprotentieldeleader.Kaye(2010,p.80)soulignequeles
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leadersefficacescrentdesculturesdinclusionpluttquedexclusionetcomprennentque chaquemembredelquipepeutapporterunecontributionimportante.Ainsi,lesleaders universitairesexceptionnelsaidentleurscollgueschercheursencherchantobtenirleuravis, enaccordantunegrandevaleurleurcontributionetenleuroffrantunertroaction pertinente. Enrsum,lecadredeleadershipdestroisClaborparGandzetcoll.(2010)peut sappliquerauleadershipdanslemilieuuniversitaire.Lescomptences,ouaptitudes,des leadersaudoctoratetaupostdoctoratenglobentlesconnaissances,larflexion,la communication,lagestionetlesrelationsinterpersonnelles.Dupointdevueducaractre,qui dterminelafaondontilsagissentdansdiffrentessituations,lesleaderssedistinguentpar leurvolontdeprendredesrisques,leurcomportementthique,leurintgritdmontreet leurresponsabilitenverseuxmmesetlesautres.Pourfinir,lesleaderssontdespersonnes engages.Leurattachementetleurdvouementleurdomaine,demmequelementorat quilsoffrentsontautantdesignesprobantsdeleursensduleadership.
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Annexe A : Liens Internet

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UniversityofGuelph
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TheK.PatriciaCrossFutureLeadersAward http://www.aacu.org/meetings/annualmeeting/CrossAward.cfm FloridaStateUniversity(Tallahassee,Floride) GraduateSchoolStudentLeadershipAward http://gradschool.fsu.edu/FundingAwards/GraduateSchoolAwards/StudentAwardsand Grants PennsylvaniaStateUniversity(UniversityPark,Pennsylvanie) 2010PennStateFoodIndustryGroup(PSFIG)GraduateStudentLeadershipAward(sciencesde lalimentation) http://foodscience.psu.edu/industry/fig/2010%20FIG%20Graduate%20Student%20Award%20A pplication.pdf/view TUFTSUniversity(Medford/Somerville,Massachusetts) TheRobertP.GuertinGraduateStudentLeadershipAward(arts,scienceshumaines,sciences naturelles,sciencessocialesougnie) RobHollisterAwardforCommunityServiceandCitizenship(arts/sciencesetgnie) http://gradstudy.tufts.edu/researchteaching/gradstudentawards/index.htm#Guertin UniversityofCalifornia,UCRiverside(Riverside,Californie) LGBTQIAStudentLeadershipScholarship http://out.ucr.edu/campus/leadershipfund.htm UniversityofMinnesota(Minneapolis/SaintPaul,Minnesota) MaryA.McEvoyAwardforPublicEngagementandLeadership http://www.gapsa.umn.edu/awards/ UniversityofTexasatAustin(Austin,Texas) GraduateStudentLeadershipAwardinEngineering(gnie) http://garywolff.com/engineering_leadership_service_award.htm Autre TheGraduateBusinessForum StudentLeadershipAward(SLA)(MBA) http://graduatebusinessforum.com/leadershipgbfleadershipawards.html *Lenomdelaspcialitestnotentreparenthseslasuitedunomdelabourselorsquecelleci estdestineunprogrammeenparticulier.
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Le leadership aux cycles suprieurs et au postdoctorat

tudeprsenteau: ProgrammedeboursesdtudessuprieuresduCanadaVanier Conseilderecherchesenscienceshumaines(CRSH) GouvernementduCanada

Parle: IanO.IhnatowyczInstituteforLeadership RichardIveySchoolofBusiness UniversityofWesternOntario 1151,rueRichmond London(Ontario)N6A3K7

Le leadership aux cycles suprieurs et au postdoctorat

Table des matires

leadershipsontilsdveloppsauxcycles suprieurs? Commentleleadershipestilmesur? Conclusion Bibliographie AnnexeA:LiensInternet 26 29 34 41 48

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Thoriesducomportementet desstylesdeleadership: OhioState(considrationvs. Impositiondunestructure), tudesdelaUniversityof Michigan,thoriesXetY

Leadership transforma tionnelet transactionnel

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Commeonpeutleconstater,leproblmedelafragmentationresteentier.Parexemple, lenquteutilisepourvaluerlescomportementsdeleadershiptransformationnel(appele questionnairemultifactorielsurleleadership,ouMLQ)estconuepourfaireressortirdes

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