ANEXO I - Introduo Implantao da Gesto da Qualidade no Atendimento de Caixas

OBSERVAES GERAIS
Aplicaremos o desenvolvimento de questes subjetivas (qualidade de vida dos funcionrios) para tentar melhorar o atendimento pessoal e cada funcionrio, buscando assim o desempenho total desejado. Nestas consideraes, faz parte do planejamento de qualidade, uma ao direcionado com multidisciplinaridade, neste caso, contaremos com o apoio do setor de Recursos Humanos e Desenvolvimento Pessoal da instituio, para ajustamento de relaes entre o gestor e os colaboradores, ouvindo e analisando situaes especficas e os problemas de horrios, que podem ser ajustados para melhor desempenho pessoal. O Presente anexo, no tem a intenso de documentar todas as atividades da Gesto da Qualidade do contexto apresentado, no entanto, trazemos algumas observaes e anlises j prontas para o inicio da implantao do sistema, alm de uma previa caracterstica para controle desse sistema.

CARACTERSTICA DO QUADO DE FUNCIONRIOS DO SETOR DE CAIXA

8 Caixas Todos Homens 1 Supervisora Mdia de Idades - Entre 25 a 45 Anos

Na Agncia, temos uma equipe de oito caixas todos os homens e com as idades e comportamentos dos mais diversificados todos os caixas so Coordenados por uma supervisora. A agncia abre suas portas s 10 horas e fecha s 16 horas. Vale considerar que o trabalho de atendimento s encerrado quando o ltimo cliente da agncia atendido.

CARACTERSTICAS DE ATENDIMENTO
Agncia j Possui uma Poltica de Qualidade, com normas globais para divulgao ao pblico e acionistas em geral. Esta poltica esclarece apenas o sentimento que deve ser repassado ao cliente quanto garantia da qualidade. No entanto, no existe um planejamento especfico para atendimento nos caixas. Portanto, faz-se necessrio compreender a forma de atendimento antes das sugestes de melhoria.

DIAS DE PICO
Dias esses em que a movimentao de pessoas para receber salario, aposentadorias e penses, e p r v rsos tr utos t s muito intensa e compreende em: Primeiro ao Dcimo dia til do Ms; Vspera e o primeiro dia til aps feriado; Ultimo dia til do ms.

CARACTERISTICAS DOS HORRIOS/DIAS DE PICO

HORRIOS DE PICO: HORRIOS NORMAIS DIAS DE PICO: DIAS NORMAIS - HORRIOS DE PICO: HORRIOS NORMAIS: Mdia de 30 Minutos Mdia de 30 Minutos Mdia de 30 Minutos Mdia de 15 Minutos

CARACTERISTICAS DA AGNCIA
Nesta agncia neste o desafio para a superviso de atendimento : atender demanda da diretiva de atendimento e gerenciar as filas, de modo que o cliente seja bem atendido em tempo hbil e estabelecido por Lei. O primeiro passo trabalhar bem os chamados dias de pico, que so: os compreendidos entre o primeiro e o dcimo dia til do ms; a vspera e primeiro dia til aps o feriado e o ltimo dia til do ms. Dias esses em que a movimentao de pessoas para receber salrio, aposentadorias e penses, e pagar diversos tributos e taxas muito intensa. Sabendo-se que o tempo mximo de espera deve ser de 15 minutos em dias amenos, podendo chegar a 30 minutos em dias de pico, hora de programar e cumprir a exigncia da norma.

CARACTERISTICAS DA ATIVIDADE
A rotina e a funo de um caixa podem ser consideradas estressantes, pois alm do atendimento aos clientes em geral, tambm temos os atendimentos de Malotes empresariais a empresa leva os seus documentos para pagamento/depsito serem feitos no dia e busca os recibos no dia seguinte. Este atendimento feito sempre depois de encerrada a fila dos caixas. Se a atividade mal administrada, os erros de pagamentos so descontados do prprio colaborador, o que torna essa atividade de difcil labor mental.

INICIO DA IMPLANTAO
O relgio est correndo contra a equipe, que tem que tratar o cliente com a mesma cordialidade, porm dentro do tempo demandado pela diretiva de atendimento e normas legais. Diante das novas exigncias, fez-se necessrio uma reunio de equipe para que todos falassem a mesma lngua, e assim, produzir, cada um com sua cota de responsabilidade e talento, os resultados esperados. Temos oito caixas com personalidades diferentes: Aquele que executa suas tarefas de forma mais lenta, o mais apressado, o mais objetivo, o mais t nc oso, qu l qu ost c v r hor s tr s. A primeira atitude a ser tomada : conheamo-nos melhor uns aos outros e aprendamos a nos respeitar, pois a tarefa, que j era rdua, agora tem tempo cronometrado, e no pode perder a qualidade. Antes de falar, pedir, solicitar ou ordenar, um lder tem que: ouvir, ouvir e ouvir. Nessa rotina da Agncia Dinheiro, tivemos que aprender uns com os outros a trazer para o trabalho individual os ensinamentos talentosos de cada colega. Os pontos fortes de cada um foram ensinados aos demais para que o trabalho fosse melhor executado e, na medida do possvel, e com muito dilogo, tentamos, juntos, corrigir as imperfeies individuais. E lidar de forma positiva com as diferenas de cada um. Entender que, se houver diferenas mais pesadas em um dia mais agitado, elas esto somente no terreno profissional, e um colega pode ajudar ao outro.

QUADRO DE HORRIOS
Para que a engrenagem funcionasse de forma mais eficiente, a primeira tarefa a ser feita foi recriar um quadro de horrios que atendesse vida pessoal de cada caixa e que igualmente atendesse s necessidades da Agncia. Foi realizado um estudo prvio quanto natureza da fila da agncia identificando os dias de maior movimento para as aes: Pagamentos de tributos Taxas Recebimento de Salrios Quais clientes poderiam ser atendidos fora da fila e como poderamos fazer isso sem ofend-lo; (Direcionamento aos Caixas Eletrnicos). Qual empresa poderia beneficiar-se com o servio de malote e, com isso, desafogar a fila.

Chegou- se ento concluso de que, exceto em dias de pico, o ideal para que cumprssemos a exigncia de atender em 15 minutos seria ter sempre, na bateria de caixas, um nmero mnimo de quatro caixas ativos, do incio ao fim do dia. Assim, chegamos ao seguinte quadro de horrios dos Caixas:

Dentro desta escala, j estamos considerando certas atividades especficas dos caixas G e H, que ficariam em dois guichs parte, por conta da execuo das tarefas de malotes empresariais, autenticao de envelopes de depsitos e outras atividades inerentes aos caixas, tais como arquivamento de cartes, contato com clientes etc. Importante termos em mente que, por ser uma equipe de oito caixas, trabalhamos, na maior parte do ano, com sete caixas efetivamente, j que, durante oito meses do ano teremos sempre um caixa gozando um ms de frias. Nesse caso, somente um caixa fica por conta da execuo das tarefas internas. Esse quadro novo de horrios tambm permite que, aps o atendimento ao pblico, os caixas que atenderam nos guichs, j cansados, tenham bem menos tarefas internas a fazer, pois os caixas G e H j teriam adiantado a maior parte do servio. A nova disposio dos horrios possui a tendncia de agradar toda a equipe, pois, dois anos atrs, quando a supervisora assumiu a funo, alguns caixas que comeavam a trabalhar s 10 horas da manh e, no raro, s saam da agncia aps as 20 horas, completamente exaustos. Para efetivao do Plano de Qualidade trabalharemos atravs de um trabalho de extrema parceria: de um lado, os gerentes das contas empresariais que devem instalar canais alternativos e confiveis nas empresas clientes para que elas prprias executassem o pagamento de suas contas, de uma forma totalmente facilitada e automtica. Antes de se chegar a esse quadro definitivo de horrios dos caixas, foi determinante avaliar o comportamento de cada um dos membros da equipe: foram pesquisados aspectos da vida pessoal de cada um, para que sua rotina no fosse prejudicada. Tambm, para uma equipe que j era entrosada, o entendimento tornou-se ainda melhor, pois definimos reunies semanais, onde cada um pudesse expor as dificuldades, trocar ideias e alinhar a comunicao, para que todos trabalhassem a uma s voz. A supervisora tambm dever modificar sua mesa de lugar, que antes ficava na parte interna dos caixas, para a parte externa, bem prxima dos clientes que ficam na fila. Clientes esses que esperam sentados confortavelmente e, na maioria das vezes, nos dias de hoje, dentro do prazo esperado. A mudana dessa mesa permitir supervisora acompanhar de perto as demandas dos clientes, gerenciar a fila sob um ngulo de viso mais amplo e, muitas vezes, auxiliar aos caixas quando a exigncia do cliente simples, tais como: buscar um cheque devolvido, entregar um carto magntico, desbloquear uma senha, dentre outros servios que no necessitam de que o cliente v, necessariamente, at o guich do caixa.

Os caixas tambm sero convidados a participar do curso virtual D r t v At n m nto. O curso o r tr o, m s to os for am incentivados a fazer espontaneamente, para entenderem de forma didtica como funcionava a diretiva e como era importante. E, principalmente, como o papel dos caixas e sua responsabilidade eram de suma importncia. Nesse processo, temos um detalhe que pode fazer toda a diferena: o caixa passou a funcionar em sistema de autogesto. A supervisora dever trabalhar a equipe a pensar por si prpria, a ter autonomia na execuo das tarefas e a aprender, na medida do possvel, a resolver seus problemas sozinhos, mas sempre com o apoio irrestrito da superviso. Responsabilidade maior atribuda a todos, faz com que o esprito de colaborao entre todos tambm crescesse muito.

CONTROLE DA QUALIDADE
Ser apresentado supervisora, criar uma planilha para medir a viso global do atendimento dia a dia, e, ao final dessa medio, mesmo este resultado no tendo sido quantificado no ms anterior, j d poderemos perceber que a mdia de tempo de espera estar menor ou maior ao que planejado. Espera-se que o servio ganhe agilidade, no porque a supervisora determinou, mas porque os prprios caixas compreenderam a diretiva de atendimento e sua importncia. O plano de qualidade tambm conta com a forma comparativa de produtividade diria dos caixas, to somente para medir quais as dificuldades de cada um e alinhar s exigncias da agncia. A planilha contm dados como: Quantidade de atendimentos na fila que excederam 10 minutos (para corrigir falhas de lentido no atendimento) Quantidade de autenticaes Quantidade de atendimentos por guich Tempo gasto com horrio de almoo (monitorar casos mais abusivos).

Como forma de incentivo, foi proposto supervisora que oferecesse equipe, como bnus, folgas programadas ao longo do ano, sempre em uma segunda ou sexta-feira, para que possam programar viagens e sair um pouco da rotina. O foco agora zerar essas intercorrncias, atravs da observao diria da natureza dessa fila e, com certeza, muito dilogo com a equipe e com os prprios clientes. Essas mudanas, e o prprio trabalho de superviso, no so tarefa simples, e sero construdos no dia-a-dia, atravs de atitudes criativas, proativas e muitas vezes tambm corretivas. Os desafios no so fceis. Temos que lidar com problemas pessoais, dependendo do dia, ausncias espordicas por motivos de sade, e vrios outros fatores-surpresa que nos obriga a pensar em uma soluo criativa e rpida para contornar o problema. Temos que viver um dia de cada vez. E, apesar de haver certa rotina, tentamos nos lembrar de frequentemente que, para um caixa, todos os dias so parecidos, mas para o cliente, um momento nico, a primeira vez, de onde ele vai tirar todas as impresses possveis. Por recebermos pessoas diferentes todos os dias, no podemos nos tornar iguais. preciso renovar diariamente. Por isso, o desafio grande: atender ao cliente com cortesia, dar a ele toda a segurana do servio que est sendo feito, o que significa fazer com que ele confie no trabalho do banco, atend-lo com agilidade, resolver (e resolver mesmo!) todos os problemas que com ele possam ocorrer e o principal: fazer com que ele retorne e tenha interesse real em conhecer outros canais que facilitem a vida dele, que no o faam perder o tempo de enfrentar uma fila. Para funcionar, tudo isso deve ser estabelecido a longo prazo, com muita serenidade e, sobretudo tica.