Convirtiéndose en jefe
¿Qué haría usted?
Camila llevaba cinco horas en el que era el peor día laboral de toda su vida. Hacía
apenas unas semanas fue ascendida a gerenta de la fuerza de ventas de la empresa.
Su orgullo y entusiasmo se desvanecieron rápidamente, cuando las presiones de su
nueva posición se hicieron evidentes. Víctor, uno de sus mejores vendedores, renunció
para irse a otra empresa. Ella no podía entenderlo; Víctor llevaba varios años con la
firma. ¿Qué había hecho ella que lo impulsó a partir? Y luego estaba Ken, el jefe del
departamento de producción de la empresa. Aunque Ken era una buena persona y un
buen ejecutivo, Camila estaba teniendo problemas al trabajar con él. Ken siempre
estaba haciendo recomendaciones, desde la perspectiva de la producción, acerca de
cómo la fuerza de ventas debía hacer su trabajo. Camila valoraba sus aportes, , pero
le costaba equilibrarlos con las expectativas de sus propios supervisores. Ella sabía
que no podía decepcionar a sus supervisores sólo para mantener las buenas
relaciones con el departamento de producción. Al mismo tiempo, sabía que sin
buenas relaciones con el departamento de producción, su equipo no sería capaz de
hacer su trabajo. Ella quería dejar de ser una ejecutiva y volver a ser del agrado de
todos los demás. Se sentía agotada por la presión y la falta de sueño. Ella empezó a
preguntarse si realmente estaba hecha para este trabajo.
Ocupar un puesto ejecutivo es una gran transición. Lleva consigo nuevas funciones y
responsabilidades, aparte de que uno aprende a ver a su organización desde una
nueva perspectiva. Muchos de los nuevos ejecutivos pasan por un período de
incertidumbre en cuanto a sus nuevas responsabilidades. Pero con tiempo y práctica,
adquieren las habilidades y la confianza que necesitan para sobresalir en sus nuevas
funciones. En este tópico, usted aprenderá a hacer la transición desde ser un
colaborador individual a ocupar su primer cargo ejecutivo, a manejar la dinámica del
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Es difícil hacer la transición desde miembro de un equipo a ser su jefe. ¿Cómo puede
prepararse para las responsabilidades y el estrés de su nuevo rol?
Acerca de la mentora
Linda A. Hill
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Ascendiendo
Sin importar de donde venga, usted puede aumentar sus probabilidades de tener un
éxito sostenido en su nuevo rol mediante la comprensión de qué es lo que hacen los
ejecutivos. Para empezar, consideremos un número de mitos comunes acerca de la
gestión y los reemplazaremos con sus verdades correspondientes.
Muchos de los nuevos ejecutivos creen que van a utilizar las mismas habilidades que
utilizaban como colaboradores individuales, excepto que tendrán que aplicar estas
habilidades a proyectos más desafiantes.
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Por ejemplo, supongamos que lo están ascendiendo desde vendedor a gerente regional de
ventas. Como vendedor, usted probablemente poseía una serie de habilidades específicas,
incluyendo:
Como gerente regional de ventas, usted debe utilizar las habilidades que perfeccionó como
vendedor individual, pero ahora también tiene que vender "a través de otros" para lograr
sus objetivos. Las nuevas habilidades de gestión ahora serán más orientadas a las
personas, cuando usted:
Las habilidades que usted trae a su nuevo cargo seguirán siendo valiosas en toda su
carrera profesional. Sin embargo, como ejecutivo, su éxito dependerá también de un
conjunto diferente de habilidades, particularmente aquellas de trato con la gente.
¿Cree usted que, como ejecutivo, usted tendrá más poder del que tenía como un
colaborador individual? Es fácil llegar a esta conclusión. Después de todo, muchos
ejecutivos tienen:
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1. Su posición en la organización
organización. Su posición en la jerarquía de la organización
afecta su capacidad de influir en los demás.
Por ejemplo, si usted tiene una posición central o muy visible en su organización,
entonces usted tiene más poder que si su posición es marginal. Un ejecutivo a cargo
del plan de comercialización de los productos más rentables de la firma tendría más
poder posicional que un vendedor en terreno.
Por ejemplo, si los miembros de su equipo saben que usted no pierde de vista lo que
están haciendo en un proyecto y obtiene la ayuda y los recursos que necesitan para
hacer su trabajo, es probable que trabajen duro por obtener los mejores resultados.
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Ejecutivo
Ejecutivo:
Para influir en los demás para que le ayuden a hacer las cosas, usted les proporciona
recursos y servicios valiosos a cambio de los recursos y servicios que usted necesita.
Hay muchos tipos de recursos y servicios valorados para ofrecer: por ejemplo, el
intercambio de conocimientos y de información, ofrecer ayuda o consejo, el
reconocimiento y la aceptación de contribuciones de otras personas.
Aunque gran parte de su poder de gestión puede derivar de las actividades diarias que
realiza y su ubicación dentro de la organización, son sus atributos personales los que
más determinan cuán bien aprovecha su posición.
Muchos de los nuevos ejecutivos creen que van a tener mucha más libertad para
decidir y actuar que cuando eran colaboradores individuales. Algunos también pueden
asumir que van a tener más tiempo libre que antes, porque van a tener subordinados
directos para manejar una gran parte del trabajo por hacer.
Realidad: Los ejecutivos tienen mucha menos libertad (¡y menos tiempo libre!) para
actuar por sí solos de lo que esperaban. Eso es así porque:
Así, los ejecutivos dependen de una red de otras personas para lograr sus
objetivos, una red a cuyo desarrollo y mantención deben dedicarle tiempo.
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Por ejemplo, si usted es un nuevo ejecutivo de servicio al cliente, usted tendrá que
asegurarse de que los esfuerzos de su grupo coincidan con el marketing global y el
plan estratégico de la organización. Si el servicio al cliente es una prioridad, entonces
su función ejecutiva se vuelve crucial para el éxito de la empresa.
Muchos ejecutivos pueden parecer haber dominado sus posiciones, y esa apariencia
puede ser convincente, incluso intimidante, para sus subordinados directos y sus
pares.
Realidad: Todos los ejecutivos son humanos. Incluso los más seguros de sí mismos
tienen momentos de frustración y sentimientos de incertidumbre.
Como nuevo ejecutivo, es necesario que reconozca que los momentos de frustración
son normales. En ocasiones, usted se sentirá:
Restringido
Con dudas sobre su capacidad para manejar el trabajo
Estresado de liderar a otros
Frustrado cuando los subordinados directos no aceptan su dirección o no lo
escuchan
Molesto o desalentado por toda la "politiquería" que necesita hacer para obtener
influencia y hacer su trabajo
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Para aumentar sus posibilidades de éxito en su nuevo rol como ejecutivo, usted puede
prepararse, tomando ventaja de cualquier oportunidad disponible para capacitarse en
gestión. Si la combina con el diálogo con ejecutivos experimentados y si empieza con
expectativas realistas, la capacitación puede ser una herramienta valiosa.
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Convirtiéndose en jefe
Perspectiva personal
Al principio de mi carrera trabajaba para una gran empresa, Procter & Gamble. Estuve
con ellos durante varios años y mi primera tarea era la que se daba a los muy novatos:
yo visitaba supermercados y les vendía productos para fines de distribución y de
comercialización. Una vez que hube cumplido un periodo en ese trabajo en particular,
tenía la esperanza de desarrollarme en un cargo ejecutivo y me sentí muy afortunado
porque después de un período relativamente cortohabía demostrado lo que tenía que
probar y fui invitado a convertirme en un ejecutivo. Esto fue sólo un año y medio
después de graduarme en la universidad. Era muy joven. De pronto me di cuenta de
que iba a despertar a la mañana siguiente y que realmente iba a haber gente que
estaría reportándome a mí: yo era realmente el líder de una organización pequeña.
Llamé a mi padre para compartir con él la buena noticia, pero él también es mi asesor
más sabio y una fuente de grandes consejos. Debo admitir que tenía un poco de
temor, porque mi padre nunca asistió a la universidad, nunca fue ejecutivo de una
empresa. Sus metas profesionales eran muy diferentes, (él era más bien un
comerciante experto). Entonces, llamé a mi padre y le dije:"Papá, me ascendieron. A
partir de mañana voy a ser un ejecutivo. ¿Tienes algún consejo para darme? Este
territorio es nuevo para tu joven hijo". Él dijo: "Dave, sólo tengo un consejo para ti,
que espero sea de utilidad. Creo que lo que debes hacer es saber cómo la gente desea
ser tratada y tratarlade esa manera, y si lo haces como un líder, creo que serás muy
exitoso. Y ése fue el mejor consejo que he recibido".
Descubra cómo la gente desea ser tratada y trátela de esa manera. Si lo hace, usted
será exitoso.
David Brandon
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El Sr. Brandon comenzó su carrera en Procter & Gamble, donde trabajó en gestión de
ventas.
En 1979, dejó Procter & Gamble y se fue a Valassis, Inc., una empresa en los sectores
de las promociones y cupones de venta. Se convirtió en Presidente y CEO en 1989,
cargo que ocupó hasta 1998, donde también asumió como presidente del consejo de
administración en los últimos dos años.
Roles y expectativas
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Lo que suelen no comprender los nuevos ejecutivos es que, para lograr estos
objetivos, ahora dependen de otras personas. La construcción de una red de
relaciones y los desafíos "de personal" (como la resolución de conflictos y la
politiquería) realmente constituyen una parte importante de su trabajo.
En general, los subordinados directos tienen una visión relativamente clara del
propósito de un ejecutivo: hacer las cosas a través de otros.
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Al mismo tiempo, su punto de vista tiende a ser fuertemente influenciado por sus
propios intereses: esperan que su ejecutivo sirva ante todo a sus propias necesidades
y preocupaciones.
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cultiven relaciones con los pares, así como relaciones con los subordinados directos y
supervisores.
Idea clave
Dado que los subordinados directos son los más cercanos a usted físicamente, los
ejecutivos tienden a satisfacer primero sus expectativas. A continuación, debido a la
relación de poder, los nuevos ejecutivos suele resolver las contradicciones con los
puntos de vista de sus supervisores. Por último, los nuevos ejecutivos prestan
atención a sus pares. Sin embargo, los tres grupos son importantes y necesitan de la
atención de un nuevo ejecutivo para iniciar la construcción de relaciones productivas.
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Su supervisor dice:
No es la mejor opción
opción. Reconciliar puntos de vista
contradictorios a menudo significa ser un defensor
de su departamento ante sus superiores. Aunque la
decisión final puede no ser la suya, usted debe
resistir la presión para utilizar incentivos negativos
en su equipo cuando usted sabe que hay razones
legítimas para el bajo desempeño temporal.
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No es la mejor opción
opción. Usted necesita equilibrar
los deseos de su equipo con las señales que recibe
de sus supervisores. Ofrecer un nuevo incentivo
para su equipo no elimina el obstáculo que impide
un mayor desempeño, ni tampoco responde a las
preocupaciones de su supervisor.
Opción correcta
correcta. Responder a las necesidades de
su equipo tendrá un efecto positivo en la moral. Al
mismo tiempo, tomar medidas para eliminar lo que
impide el crecimiento de las ventas será bien visto
por sus supervisores. Usted todavía podría necesitar
poner algo de presión sobre su equipo y advertirles
que la dirección está considerando la posibilidad de
reducción, pero en general este curso de acción es
un buen intento de equilibrar las expectativas en
conflicto.
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implementación.
Su supervisor dice:
No es la mejor opción
opción.
Haga que su equipo se comunique más con el
departamento de producción sobre las ventas
futuras y vea si puede crear un plan para reducir la
carga de producción del trabajo.
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No es la mejor opción
opción. Mantener buenas
relaciones con sus pares es crucial para su función
como ejecutivo. Incluso si usted no puede resolver
completamente los problemas del departamento de
implementación, usted debe tratar de abordarlos de
alguna manera.
Opción correcta
correcta. La comunicación inter-
departamental es siempre una buena idea, y usted
puede ser capaz de encontrar una solución parcial a
través de este método y al mismo tiempo satisfacer
las demandas de su supervisor.
"Este programa estaba bien hace cinco años, pero ahora frena nuestro
potencial. Cambiarnos a SalesBuddy 3000 nos ayudará a rastrear la
información del cliente de manera mucho más eficaz, para que
podamos cerrar más ventas en menos tiempo".
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No es la mejor opción
opción. Si bien en última instancia
puede ser cierto que su equipo tendrá que seguir
con su programa antiguo, usted debe ofrecer
soluciones alternativas o un plan para el cambio en
el futuro. Decir que "no hay nada que hacer" tendrá
un efecto negativo en la moral.
Opción correcta
correcta. Éste es probablemente el mejor
lugar para empezar. Si no puede actualizar su
equipo para el nuevo programa de inmediato,
puede, al menos, consolarlos con la noticia de que
serán capaces de hacer el cambio en el futuro. Si
usted crea un proceso de colaboración con el
departamento de TI, puede reconciliar las opiniones
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No es la mejor opción
opción. Maniobrar a espaldas de
uno de sus pares puede hacerle daño en el futuro. Si
no mantiene relaciones saludables entre los
departamentos, el suyo se encontrará imposibilitado
de obtener el apoyo y la asistencia que necesita para
tener éxito.
Fijar una agenda para su grupo supone la articulación de estrategias que ayuden a su
grupo a apoyar a los objetivos de la empresa, y luego garantizar la aplicación de esas
estrategias.
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Nota: Los nuevos ejecutivos se ven obligados a hacer frente de nuevas maneras a las
limitaciones financieras y de recursos.
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La creación de redes –contactos con otras personas– es más fácil para unos que para
otros. Pero recuerde que la práctica hace que este proceso se vuelva familiar, y es la
única manera de tratar productivamente con la política real del mundo de los
negocios.
Idea clave
Como ejecutivo:
Recuerde que la mayoría de los problemas que tendrá que afrontar tienen más
de una solución. Trate de visualizar o solicitar el mayor número de soluciones
posible.
Defina los problemas de manera más amplia, de la formas más holística, es
decir, véalas como relevantes para todo su grupo y la organización, no sólo para
su propio trabajo.
Considere el valor de la eficiencia por sobre la eficacia en sus decisiones.
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Idea clave
En otras palabras, usted tiene éxito sólo cuando el grupo tiene éxito.
Como miembro del equipo, usted puede medirse a sí mismo por sus contribuciones
individuales. Pero un ejecutivo es sólo tan exitoso como el equipo que él o ella
conduce.
En el pasado, usted puede haber estado contento con sus propios logros individuales,
pero ahora es necesario encontrar la satisfacción en otras fuentes. Por un lado, es
posible que esté a muchos pasos de distancia de los resultados de sus decisiones y
acciones. Como resultado, su relación con el resultado puede ser distante, ambigua o
incluso no reconocida. Rara vez se recibe la gratificación instantánea que usted tenía
en el pasado con un resultado exitoso que era claramente de su hacer. ¿Cómo puede
usted sentir la satisfacción en estas nuevas condiciones? Muchos ejecutivos aprenden
a disfrutar cuando:
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Descubren que pueden ser coaches eficaces, que sacan lo mejor de los demás
Ven que poco a poco se adaptan a su nueva identidad y dominan sus nuevas
responsabilidades, obteniendo así más de los resultados que desean
Gestionar equipos
¿Qué es un equipo?
Un propósito común
Objetivos compartidos de desempeño
Un enfoque de su misión por la que se saben colectivamente responsabilizables
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departamento:
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Cada uno de los "continuos" anteriores ilustra dos fuerzas en conflicto, o las tensiones
que están en el corazón de la vida del equipo. Y para cada decisión a veces es
adecuado gravitar hacia uno u otro extremo del espectro. Otras veces es apropiado
quedarse en algún punto intermedio. Todo depende de las necesidades de su equipo.
Apoyar a su equipo
Perspectiva personal
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para tener éxito", yo sería un fracaso. No hay ningún líder en el mundo que sea lo
suficientemente poderoso como para superar a un equipo que realmente no crea en él
ni quiera que tenga éxito. Así pues, mi lección de vida y en los negocios ha sido crear
una situación donde la gente a quien contrato para que trabaje para mí y obtenga
resultados en mi nombre, me respete. Necesito que confíen en mí. Para ganarse ese
respeto y confianza, necesito que sepan que los voy a tratar de una manera muy
coherente con la forma en que quieren ser tratados.
Los líderes son tan poderosos como pueden serlo sus equipos. Ningún líder es lo
suficientemente poderoso como para superar a un equipo que realmente no cree en él
ni quiere que tenga éxito.
David Brandon
El Sr. Brandon comenzó su carrera en Procter & Gamble, donde trabajó en gestión de
ventas.
En 1979, dejó Procter & Gamble y se fue a Valassis, Inc., una empresa en los sectores
de las promociones y cupones de venta. Se convirtió en Presidente y CEO en 1989,
cargo que ocupó hasta 1998, donde también asumió como presidente del consejo de
administración en los últimos dos años.
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No es la mejor opción
opción. Hacer que los miembros
del equipo acepten sus diferencias individuales en
realidad llevaría a más confrontación.
Opción correcta
correcta. Esto sería una consecuencia de
fomentar el apoyo entre su equipo a expensas de
los debates abiertos sobre los desacuerdos.
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No es la mejor opción
opción. Hacer que los miembros
del equipo acepten sus diferencias individuales en
realidad los dispondría más a tomar decisiones.
Opción correcta
correcta. Esto sería una consecuencia de
que los miembros del equipo abracen la identidad y
los objetivos del grupo a expensas de la iniciativa
individual y las legítimas responsabilidades.
No es la mejor opción
opción. Si los miembros del
equipo se animan a apoyarse unos a otros, las
personas pueden estar más dispuestas a tomar
decisiones y ser emprendedoras.
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No es la mejor opción
opción. Hacer que los miembros
del equipo abracen su identidad como grupo
probablemente tendría el efecto contrario.
No es la mejor opción
opción. Fomentar un ambiente de
apoyo entre los miembros de su equipo
probablemente impulse una mayor tolerancia a las
diferencias.
Opción correcta
correcta. Esto sería una consecuencia de
fomentar demasiada confrontación entre los
miembros de su equipo y de crear un entorno en el
que nadie se sienta apoyado.
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No es la mejor opción
opción. Poner demasiado énfasis
en el desempeño actual no daría lugar a esta
situación.
No es la mejor opción
opción. Poner demasiado énfasis
en el aprendizaje y el desarrollo no cambia la
coordinación ni la gestión de los miembros de su
equipo.
Opción correcta
correcta. Esto sería una consecuencia de la
sobrevaloración de la discrecionalidad y autonomía
de los individuos.
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No es la mejor opción
opción. Esta situación no es el
resultado de poner demasiado énfasis en el
desempeño actual y de las pocas actividades de
desarrollo.
Opción correcta
correcta. Esto sería una consecuencia de la
sobrevaloración de su autoridad como ejecutivo, a
expensas de dejar que los miembros del equipo
desarrollen sus habilidades para tomar decisiones.
No es la mejor opción
opción. Poner demasiado énfasis
en la autonomía de los miembros del equipo y la
discreción logra lo contrario de esta situación.
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Opción correcta
correcta. Esto sería una consecuencia de
poner demasiada atención en los resultados
actuales, a costa de permitir que el equipo
experimente con nuevas formas de alcanzar sus
objetivos.
No es la mejor opción
opción. Enfocarse en el
aprendizaje y el desarrollo del equipo realmente
logra lo opuesto a esta situación.
No es la mejor opción
opción. Es improbable que el
ejercicio de su autoridad como ejecutivo cause este
resultado, siempre y cuando no prohíba a los
miembros del equipo pensar libremente acerca de la
forma en que trabajan.
Gestionar individuos
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Tan importante como ajustar su estilo de gestión del equipo es adaptar su forma de
dirigir a las diferentes personas dentro de su grupo. Es decir, debe proporcionar
diferentes tipos de liderazgo para cada individuo, dependiendo de, por ejemplo, su
nivel de desarrollo profesional o el compromiso con el trabajo. La siguiente tabla
ofrece algunos ejemplos.
NIVEL DE
ESTILO DE GESTIÓN
DESARROLLO/ EJEMPLO
ADECUADO
COMPROMISO
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Por ejemplo, si usted es un gerente regional de ventas con un equipo de vendedores, usted
necesita evaluar lo que cada miembro del equipo necesita de usted y ¡esas necesidades
serán muy diferentes!
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de cerca, como si fuera una empleada nueva, ella se va a frustrar, e incluso molestar
por su falta de confianza en ella.
Perspectiva personal
Una de las cosas más importantes que me dijo mi padre fue que todas las personas
son diferentes y responden de manera diferente a distintos tipos de coaching. Creo
que en las empresas estadounidenses a menudo tratamos de llegar a una solución
única para todos, y cuanto más grande sea la organización, más inclinada está a
emitir una norma, edicto, procedimiento o proceso que obligue a todos a amoldarse a
la forma en que se hacen las cosas. Lo entiendo. Sin duda, lo hacemos cuando es
necesario, pero lo que me enseñó mi padre, y lo que he aprendido, es que también es
muy importante entender que las personas son individuos, y que los individuos
reaccionan de forma diferente a situaciones diferentes.
Lo mejor que puedo hacer para motivar a algunas personas que trabajan para mí es
decirles lo orgulloso que estoy de ellos, lo altas que son mis expectativas y darles una
palmadita cariñosa. Saldrán trabajar en un nivel más alto de lo que usted pueda
imaginar, porque, sinceramente, van a poner más presión sobre ellos mismos de la
que yo podría poner en ellos. Hay otras personas que trabajan para mí que, de vez en
cuando, necesitan un poco más de aliento. Necesitan que los gestione. Ellos necesitan
que les proporcione algunas razones por las que necesitan acelerar el paso y correr
un poco más rápido y esforzarse más por lograr las cosas. Creo que el sello de un
buen líder es alguien que tiene la capacidad de captar la personalidad de un
individuo: cuáles son sus deseos y necesidades y adaptar su estilo de liderazgode
manera que se apele a los puntos fuertes y a las características individuales de ese
empleado en particular. Es la manera de sacar el máximo provecho de ellos y es una
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Los líderes deben crear un entorno donde las personas son respetadas y queridas, y el
buen líder es aquel que puede adaptar su estilo de liderazgo a la personalidad de
cada individuo.
David Brandon
El Sr. Brandon comenzó su carrera en Procter & Gamble, donde trabajó en gestión de
ventas.
En 1979, dejó Procter & Gamble y se fue a Valassis, Inc., una empresa en los sectores
de las promociones y cupones de venta. Se convirtió en Presidente y CEO en 1989,
cargo que ocupó hasta 1998, donde también asumió como presidente del consejo de
administración en los últimos dos años.
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dispositivos compactos.
Directivo
No es la mejor opción
opción. Todd no parece necesitar
que lo dirijan. Por el contrario, quiere hacer frente a
un desafío en el que tendrá que dirigirse a sí
mismo.
Coaching
No es la mejor opción
opción. Todd no demuestra
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necesitar
coaching, él está mostrando que necesita
independencia y responsabilidad.
De apoyo
No es la mejor opción
opción. El alto desempeño de
Todd y el afán de hacer frente a nuevos proyectos
no muestran reticencia o falta de confianza.
Delegado
Opción correcta
correcta. Todd ya demostró su gran
capacidad, ahora quiere hacer frente a un nuevo
desafío en forma independiente. Usted debe alentar
a los empleados de alto desempeño para que se
"esfuercen al máximo" en estos casos y
empoderarlos con toda la autoridad adicional que
van a necesitar.
María se unió a su equipo hace cuatro meses. Usted cree que tiene
gran potencial, sin embargo, ella no acepta muy bien sus errores.
Cuando el equipo de control de calidad le notifica los errores en su
programación, ella tiende a ser demasiado dura consigo misma y se
pregunta si es apta para el trabajo.
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Directivo
No es la mejor opción
opción. María no necesita
dirección. Su problema viene de su actitud, no de
una falta de conocimiento o habilidad.
Coaching
Opción correcta
correcta. María está frustrada,
desilusionada porque tiene la expectativa poco
realista de que nunca cometerá un error. El
coaching le ayudará a poner sus éxitos y fracasos en
una perspectiva más realista.
De apoyo
No es la mejor opción
opción. A María no parece faltarle
confianza, ella sólo tiene expectativas poco realistas
de éxito. Lo que necesita es un poco de la
perspectiva que viene de la experiencia.
Delegado
No es la mejor opción
opción. María está teniendo
problemas con el manejo emocional de sus
responsabilidades actuales. Probablemente estará
lista para una mayor responsabilidad en el futuro,
pero primero tiene que aprender a establecer
expectativas más realistas.
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Directivo
Opción correcta
correcta. Gordon, como nuevo miembro
del equipo, probablemente no está al tanto de los
procesos de la empresa. Usted mismo debe ver si
necesita una dirección más clara de parte suya.
Coaching
No es la mejor opción
opción. Gordon no parece estar
desilusionado o resentido. Él simplemente comete
errores que usted debe ayudar a corregir.
De apoyo
No es la mejor opción
opción. El entusiasmo de Gordon
sugiere que no está teniendo problemas con su
confianza. Es simplemente inexperiencia.
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Delegado
No es la mejor opción
opción. Gordon, como nuevo
miembro del equipo, aún no está dispuesto a asumir
responsabilidad adicional.
Coaching
¿Qué es el coaching?
EL COACHING ES . . . EL COACHING NO ES . . .
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productiva
Refuerza o alienta una forma eficaz de trabajo
Usted hace coaching a la persona para que él o ella logre un mejor desempeño
Como un nuevo ejecutivo, usted puede tener varios objetivos en mente acerca del
feedback. Es posible que desee:
Juntarlo todo
Idea clave
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Las relaciones a lo largo de un "lado" del triángulo afectan a las relaciones a lo largo
de los otros dos. Si usted pone demasiado énfasis en un tipo de relación a expensas
de las otras dos, el desempeño de su equipo se verá dañado.
Por ejemplo:
La moderación a menudo parece ser la clave para el éxito. Cuanto más pueda
equilibrar los tres tipos de relaciones, su equipo probablemente será más sano, más
feliz y más productivo.
Como ejecutivo, usted tiene una relación con su equipo como un todo y con los
miembros individuales del equipo. ¿Cómo puede usted equilibrar estas relaciones de
manera eficaz?
Adaptado de: L. Hirschhorn, Managing in the New Team Environment: Skills, Tools,
and Methods (Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1991) pp. 14-16.
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Pero la diversidad puede significar mucho más que la raza o el género. Sus
supervisores, pares y subordinados directos pueden diferir en muchos aspectos:
Antigüedad
Antigüedad. Algunas personas pueden estar recién egresadas de la universidad
y entrar en la fuerza laboral por primera vez, otras pueden tener mucha
experiencia.
Antecedentes culturales
culturales. Las personas pueden provenir de diferentes regiones
del país o de otros países.
La capacidad física
física. Algunas personas pueden utilizar diversas formas de
tecnologías de apoyo, tales como un programa activado por voz, para realizar su
trabajo.
Estilo de trabajo o aprendizaje
aprendizaje. Algunas personas se acercan a una tarea de
manera lógica y metódica, otras son más intuitivas y creativas.
Todas estas diferencias pueden influir fuertemente en las necesidades, las maneras de
comunicarse e interactuar y las prioridades de las personas.
Perspectiva personal
Robert Swan, la primera persona en haber llegado a los dos polos, tiene una fantástica
historia que contar acerca del viaje que hizo al Polo Norte con un grupo de personas
de países de todo el mundo. Se trataba de personas muy diferentes, de diversas
formaciones, con formas diversas y diferentes de enfocar los problemas. Habían
recorrido la mayor parte del camino hacia el Polo Norte, pero entonces sucedió algo
que los tomó a todos por sorpresa. Cuando estaban haciendo ese viaje, el hielo
comenzó a a derretirse. Hacía cientos de años que eso no ocurría en esa época del
año. Para ellos era muy claro que, a menos que hicieran algo al respecto, tanto la
misión como sus vidas se verían amenazados. Estaban en una situación desesperada y
tenían que descubrir qué hacer.
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Sensatamente, como equipo hicieron todos los esfuerzos posibles para asegurarse de
que todos los miembros del equipo se sintieran parte de él. Había un individuo en
particular llamado Yoshi, un señor japonés que hablaba muy mal el inglés. Habría
sido muy fácil para el grupo ignorarlo, pero eso habría significado la perdición de
todo el equipo. Yoshi se puso a pensar en lo que debían hacer para salir de la
situación. El hielo se derretía y era inevitable que se iban a quedar sin hielo donde
caminar, a menos que hicieran algo. Yoshi elaboró una solución fantástica. Estaba
consciente de que habían estado trabajando en un ciclo de senderismo de 24
horas:asumían que podían caminar tal vez 10 ó 12 horas durante el día, descansar un
par de horas, trabajar un par de horas y luego descansar hasta el día siguiente. La luz
del sol brillaría todo el año, entonces lo qué se le ocurrió a Yoshi fue cuestionar el
porqué insistir en funcionar basándose en la medida de las 24 horas ¿Por qué no
estaban funcionando, por ejemplo, con 30 ó 40 horas? Fue una ocurrencia
maravillosa. Sugirió al equipo que asumieran que el día tenía 40 horas, así que podían
caminar durante 24 ó 25 horas y luego descansar, caminar un poco más y luego
descansar. Ésta fue una sorpresa para el equipo porque no imaginaron que podían
organizar la caminata de otra manera. Pero les permitió ganar un extra de dos o tres
días en el camino y adelantarse a la nieve para llegar al Polo Norte.
Robin Ryde
Director, Centre for Strategic Leadership, National School of Government
Robin Ryde pasó tres años en la Oficina del Gabinete, siendo líder en el programa de
desarrollo de liderazgo del Primer Ministro de Reino Unido (el the Top Management
Program): uno de los programas de desarrollo de liderazgo más grandes en Europa.
En la actualidad es el Director of Habilidades y Desarrollo Profesional en la National
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Audit Office, el guardián del Estado que vigila el gasto del gobierno.
En esta posición, está involucrado en el desarrollo de liderazgo, cambio
organizacional y la consultoría, en particular, ayudando a los departamentos
gubernamentales y a instituciones más pequeñas de Reino Unido y de otros países
liderar, cumplir sus compromisos y operar más eficientemente.
Ha dirigido una serie de consultorías y evaluaciones de "valor por dinero", que van
desde el desempeño de las Grant Maintained Schools, las adquisiciones de equipos de
defensa y las ventas de reservas de oro del Reino Unido, a los programas de lucha
contra la deprivación en las zonas más pobres de Gran Bretaña.
Robin Ryde también ha diseñado e impartido capacitación en el Reino Unido y en
Norte y Sudamérica sobre temas que van desde la creatividad a la reforma del
gobierno, y de la evaluación a la responsabilización.
Las personas también difieren en dimensiones algo más abstractas (pero muy
personales). Estas diferencias pueden hacer que sea muy difícil construir relaciones
con los subordinados directos. Por ejemplo, sus subordinados directos pueden tener
muchas diferencias en sus:
Motivaciones personales
personales. Algunas personas pueden aspirar a una carrera
ejecutiva, otros tal vez deseen continuar sirviendo como colaboradores
individuales. Y algunos empleados pueden ser más o menos impulsados a
desempeñarse mejor que otros.
Manejo de preferencias
preferencias. Algunas personas pueden tener una preferencia por
usted como jefe, y otras no. Y algunos pueden desear más o menos contacto con
usted (en forma de reuniones periódicas o de intercambios de e-mail).
Nivel de experiencia
experiencia. Sus subordinados directos tendrán diferentes niveles de
experiencia en la realización de las tareas que componen su trabajo. Estos
niveles de experiencia se derivan de las historias laborales, la formación y la
educación de las personas.
Estilo personal
personal. Cada subordinado tendrá su propia manera de interactuar con
otros, de trabajar, de enfrentar los conflictos, y así sucesivamente.
Desafortunadamente, pero algunos subordinados directos pueden ser
problemáticos; por ejemplo, tienen poca motivación para el trabajo, o tienen una
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Tomadas en conjunto, de todas estas diferencias surgen los desafíos y la riqueza que
usted puede esperar encontrar la primera vez que se convierte en un ejecutivo. Las
profundas diferencias entre las personas pueden llevar a malentendidos u otras
dificultades, pero también pueden servir como la fuente misma de contribuciones
especiales que cada persona aporta a su equipo.
De hecho, entre más diversidad tenga su equipo, mayor es la variedad de ideas,
perspectivas, soluciones para los problemas, habilidades y capacidades personales
que su grupo tiene que ofrecer.
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Aun cuando las diferencias entre los individuos de un grupo son visibles, algunos
ejecutivos asumen que pueden moldear a los empleados a su propia imagen, es decir,
cambiarlos de modo que se parezcan a los ejecutivos. Pero este esfuerzo suele
generar resistencia y el resentimiento de los empleados.
En primer lugar, reconozca que cada miembro de su grupo es una persona única con
personalidad, habilidades y actitudes individuales. Luego tome las siguientes
medidas.
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nuevas?)
Por ejemplo: Suponga que usted está a punto de convertirse en jefe de un grupo de
desarrollo de producto. ¿De qué manera podría usted ayudar a cada miembro del
grupo?
Otro miembro del grupo está muy motivado por la idea de que los
productos que desarrolla su grupo pueden ayudar a mejorar la vida de los
consumidores. En la discusión de ideas de nuevos productos, usted se toma
el tiempo para mencionarle la manera en que un nuevo dispositivo en
particular puede hacer que la vida de la gente sea más saludable, más
agradable o cómoda, o mejor en alguna otra forma específica y relevante.
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Construir autoconciencia
3. Su identidad profesional
Muchos ejecutivos futuros esperan con ansia su nuevo papel porque creen que les
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permitirá:
Cualquiera o todos estos objetivos pueden ser relevantes, importantes y viables para
algunos ejecutivos. Sin embargo, poco después de asumir sus nuevas
responsabilidades, el ejecutivo recién nombrado descubre algo sorprendente: su
trabajo no consiste en aumentar su poder y su éxito, sino en aumentar la eficacia y
éxito de su grupo.
Sea cual sea su motivación original para querer llegar a ser un ejecutivo, sea honesto
consigo mismo y ¡esté abierto al cambio!
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Mientras los nuevos líderes avanzan en la función ejecutiva, sus preguntas a menudo
cambian de, "¿Me gusta ser un ejecutivo?" a una pregunta que produce mayor
ansiedad: "¿Seré un buen ejecutivo?"
Para responder a esta segunda pregunta, en primer lugar los ejecutivos necesitan
tiempo para evaluar su impacto personal en la organización, mientras que se dan
cuenta de que:
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Por ejemplo, un ejecutivo que tiene la capacidad natural de usar el humor para
inspirar a los demás, empieza a notar que sus subordinados directos están utilizando
el humor para levantarse la moral entre ellos.
Por ejemplo, solicite a su supervisor llevar a cabo una revisión de resultados de tres
meses para usted.
Por ejemplo, usted puede descubrir que los subordinados directos y su supervisor lo
ven algo tímido, mientras que otros lo ven como demasiado agresivo.
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Otros lo ven como demasiado agresivo, exigente, egoísta, dictatorial, duro, indeciso o
alguna otra cualidad indeseable.
Tiene menos confianza en sí mismo de lo que pensaba, o que, literalmente, tiene
miedo de enfrentarse a ciertos aspectos de su nuevo trabajo.
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Los componentes de la
inteligencia emocional
HABILIDADES DE AUTOCONTROL
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2. Auto
Auto- regulaci
regulacióón Tener la capacidad Su grupo sufre
de controlar sus un tropiezo
impulsos y durante una
canalizarlos con presentación
buenos propósitos importante. En
lugar de patear
una silla o
mirar con enojo
a todo el
mundo, se
toma el tiempo
para evaluar la
situación. Usted
reconoce el
fracaso,
considera sus
posibles
causas, a
continuación
llama a su
equipo a una
reunión,
expone sus
sentimientos y
trabajan juntos
para aprender
de los errores.
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externas aprender y se
enorgullece por
un trabajo bien
hecho. También
explora
constantemente
nuevos y
mejores
enfoques para
su trabajo.
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Recopile las opiniones de sus colegas para arrojar luz sobre cuál de sus
habilidades de IE necesitan mejorar más.
Practique nuevos comportamientos de IE con la mayor frecuencia posible, por
ejemplo, recuerde que debe expresar la ira o la frustración de formas nuevas y
más productivas (como dar una caminata a paso ligero) que en el pasado.
Haga un compromiso personal para el desarrollo de su IE.
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Idea clave
Es esperable que experimente una o más de las siguientes emociones a medida que
hace la transición de colaborador individual a ejecutivo:
Frustración
Frustración, especialmente si usted sospecha que sus respuestas a las nuevas
demandas no están funcionando
Ansiedad por el desempeño, o miedo al fracaso
De pérdida a medida que se despide de la identidad que conoce, de su
sensación de dominio, y de todas las otras fuentes de satisfacción que tuvo como
colaborador individual
Humildad al descubrir que usted puede no estar tan preparado para su nuevo
papel como pensaba
Aislamiento
Aislamiento, una sensación de estar atrapado entre dos identidades
Por lo general, los nuevos ejecutivos tienen menor tolerancia a la ansiedad por su
desempeño, o miedo al fracaso. ¿Por qué? Muchos ejecutivos tienen un largo historial
de alto desempeño en su papel como colaboradores individuales. Por lo tanto les
resulta especialmente difícil imaginarse hacer frente a los sentimientos de vergüenza
y culpa que saben que a menudo acompañan el fracaso. Además, suelen carecer de
experiencia y habilidades para tratar con emociones desconocidas.
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El primer paso para hacer frente a estas emociones es darse cuenta de que son
normales. Muchos ejecutivos experimentan estos sentimientos al realizar la transición
a su nuevo papel. El segundo es darse cuenta de que disminuirá naturalmente con el
tiempo a medida que adquieren las habilidades y la confianza que necesitan para
sobresalir en su nueva posición. Y la tercera es tomar medidas para aliviar el estrés
asociado con estas emociones.
Los desafíos emocionales de convertirse en un ejecutivo son tan formidables como los
retos prácticos. ¿Para qué tipos de estrés necesitan usted prepararse?
¿Sabe usted lo difícil que es ser jefe, cuando uno está tan fuera de
control?
—Un nuevo ejecutivo
La tensión del rol es un sentimiento común que experimentan muchos de los nuevos
ejecutivos. Es una forma de estrés que se deriva de la sobrecarga, la ambigüedad y los
conflictos fraguados en el puesto ejecutivo. Los ejecutivos descubren que:
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Sentirse resolviendo problemas que parecen no tener fin es otro sentimiento común
que experimentan los nuevos ejecutivos. Esta fuente de tensión proviene de la
realidad inesperada de ser un ejecutivo, de tener que enfrentar y resolver problemas
difíciles constantemente.
Además, los ejecutivos pueden descubrir que algunos de sus subordinados directos
tal vez no sean tan motivados o competentes como ellos mismos cuando eran
colaboradores individuales. De hecho, lidiar con los "empleados problema" puede
constituir una fuente única de negatividad. Porque:
A los nuevos ejecutivos finalmente les resulta más fácil soportar estos aspectos
frustrantes de la gestión. Ellos aprenden a:
Trazar límites en torno a qué tipo de problemas asumirán (es decir, hacer
coaching a los subordinados directos sobre la forma de resolver más problemas
por su cuenta).
Resistirse a la tentación de clasificar como empleados problema a todos los
subordinados directos que acuden con problemas.
Nota: Si usted está pasando demasiado tiempo resolviendo los problemas de sus
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Aislamiento
A menudo, cuando las personas pasan por una transición de carrera, experimentan
una sensación de aislamiento. La mayoría de los ejecutivos son seres sociales. Ellos
disfrutan de interactuar con los demás y tener mucho contacto humano como
colaboradores individuales. En cambio, la función ejecutiva a veces puede ser
solitaria. Eso es así porque:
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Alivie la tensión
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parece estar cerca de abrumarle, dése un momento para reevaluar sus valores y
compromisos personales y profesionales. Pregúntese: "¿Qué es lo más
importante para mí?", "¿lo que realmente cuenta en la vida?". Y recuerde: ningún
trabajo o carrera –no importa lo excitante, estimulante o financieramente
rentable que sea– vale su sanidad mental, su salud física o su compromiso con la
familia o amigos.
Todos los consejos anteriores pueden ayudar a aliviar la tensión que siente como
ejecutivo. Pero quizás el consejo más importante a tener en cuenta es: sea paciente
con usted mismo. Sepa que, con el tiempo, su capacidad para hacer frente a las
presiones de la gestión va a mejorar. A medida que se familiarice con su trabajo y
todas sus tensiones inherentes, usted descubrirá los recursos internos que usted no
sabía que tenía.
Sentirse realizado
Logro
Logro. Usted ya sabe que tiene
una necesidad de logro. De lo
contrario, probablemente no se
habría destacado como un colaborador individual. Tampoco habría sido posible
asumir la difícil tarea de ejecutivo.
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Afiliación
Afiliación. Muchos ejecutivos tienen una necesidad de afiliación, de ser parte y
contribuir a algo más grande que ellos mismos.
Desarrollo y crecimiento
Por ejemplo, algunos ejecutivos primerizos terminan enterándose de que tienen un don
para dirigir e inspirar a otros. Otros descubren que son especialmente talentosos para
descubrir las motivaciones y los valores de los demás.
Cada vez que usted hace que ocurra algo como ejecutivo, ya sea al configurar la
cultura de su grupo en forma positiva, ayudar a alguien en una nueva tarea o reunir
un equipo de primera clase, usted amplía sus capacidades. Usted se convierte en un
líder más adiestrado, con experiencia y confianza, y tiene una aguda conciencia de sus
propias fortalezas y áreas por mejorar.
No sólo aprende más sobre sí mismo a medida que avanza en su papel; también
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Colabore
El supuesto habitual de que usted puede lograr más solo que con los demás es
realmente cuestionable. La realidad de la vida organizacional sugiere que usted logra
más al ayudar a otros a tener éxito y al trabajar con ellos hacia una meta compartida.
En el lugar de trabajo, las buenas ideas tienen más impacto cuando las personas
trabajan juntas para convertirlas en productos o servicios que satisfagan las
necesidades de los clientes y apoyen la misión de la organización.
Como ejecutivo, puede jugar un papel central en ese proceso de colaboración al:
Preguntas frecuentes
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Convertirse en un ejecutivo significa comprender las diferencias entre los mitos y las
realidades de la gestión. La mayoría de los ejecutivos se concentran en su autoridad
formal de los derechos y privilegios asociados a obtener un ascender más alto. Pero
pronto descubren que tienen nuevos derechos, obligaciones e interdependencias.
Descubren que la autoridad oficial es en realidad una fuente limitada de poder. Su
influencia en el trabajo con y a través de otros es más productiva que la simple
autoridad.
Los nuevos ejecutivos tienen dos conjuntos de responsabilidades: la gestión de su
equipo, y la gestión del contexto en el que funciona el equipo. Esto implica la gestión
de las relaciones de su equipo con otros grupos, tanto dentro como fuera de la
organización, así como explorar el entorno competitivo para garantizar que la agenda
que fije para su equipo sea la adecuada.
¿Cuáles
Cuáles son algunas áreas de dificultad que un nuevo ejecutivo puede
experimentar en su primer año
año?
¿Qué
Qué tipo de emociones experimentan los nuevos ejecutivos
ejecutivos?
¿Pueden
Pueden los nuevos ejecutivos aprender a encontrar satisfacción en su
trabajo en nuevas formas
formas?
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Sí, definitivamente. Algunas de las cosas que ellos pensaban que no serían
satisfactorias o agradables llegan a ser muy satisfactorias. Muchos ejecutivos se
enteran de que realmente disfrutan haciendo coaching y viendo triunfar a otros,
incluso más que resolver problemas por su cuenta. No se trata tanto de aprender
como de descubrir cosas nuevas sobre sí mismo. Por supuesto, cuando los nuevos
ejecutivos comienzan a dominar su rol, suelen sentir el tipo de satisfacción que
proviene de la adquisición de nuevas habilidades.
¿Qué
Qué pueden aprender las organizaciones de las personas que están pasando
a un rol ejecutivo por primera vez?
Los nuevos ejecutivos son como los antropólogos novatos. Absorben toda la
información que parezca relevante para sus nuevas responsabilidades. Así que pueden
aportar una nueva perspectiva sobre las cosas y pueden hacer preguntas que
realmente llegan a la esencia de las cuestiones clave. También son muy sensibles a las
señales confusas que una empresa puede dar, y su lectura de esas señales puede
ayudar a su organización. Si la empresa se da cuenta de que los empleados están
malinterpretando sus mensajes y valores, puede hacer cambios constructivos.
Escenario
Parte 1
Parte 1
Pensó que tendría mucho más poder en su puesto ejecutivo. Pero cuando propuso un
nuevo procedimiento de análisis de las transacciones poco después de su ascenso, los
otros jefes ignoraron sus sugerencias. Tras varios meses en su nuevo puesto, Suzanne
siente que tiene poca influencia sobre sus pares y sus subordinados directos.
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Suzanne se pregunta cómo los otros jefes, Mitch, Karen, y Joel, lograron el apoyo
mutuo y la obediencia de sus subordinados directos. Para conocer su secreto, ella
comienza observando su comportamiento, incluyendo la forma en que interactúan
unos con otros, con sus subordinados directos y con ella.
No es la mejor opción
opción. Los ejecutivos no ejercen influencia mediante el
acaparamiento de poder en la forma de recursos necesarios e información. En
cambio, los ejecutivos influyentes comparten el poder. Ellos ofrecen libremente
los recursos necesarios y la información a toda su red de influencia, pares,
subordinados, supervisores e incluso los clientes cuya cooperación necesitan
para lograr sus objetivos.
No es la mejor opción
opción. Los ejecutivos verdaderamente influyentes rara vez
realizan ellos mismos las tareas de sus subordinados directos. Más bien,
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Los ejecutivos también deben fortalecen las relaciones con sus pares,
supervisores, e incluso personas fuera de su empresa (como clientes o
proveedores clave). De hecho, los ejecutivos influyentes se ven como "formadores
de personas", no como "hacedores de tareas."
Opción correcta
correcta. Al asistir a este programa, Joel aprende más acerca de las
prioridades y preocupaciones cotidianas de Mitch, mejorando así su relación con
él. Las relaciones sólidas y el conocimiento mutuo de las necesidades y
prioridades de los demás permiten a los ejecutivos ayudar a otros.
Por ejemplo, supongamos que Joel ayuda a Mitch en un periodo muy agitado al
suministrarle información que tiene valor para Mitch. Mitch puede devolver el
favor algún día apoyando un nuevo programa propuesto por Joel. Este
intercambio informal de ayuda es la verdadera fuente de poder para los
ejecutivos que tienen poca autoridad formal o ningún control sobre otros.
Parte 2
Parte 2
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pide consejo. Pronto gana su apoyo para varias de sus iniciativas clave.
Sin embargo, Suzanne está teniendo problemas para manejar a uno de sus
subordinados directos. Chen, el corredor más avezado en el grupo de Suzanne, se
queja con frecuencia acerca de los problemas dentro del equipo y a veces hace caso
omiso de las peticiones de Suzanne. A veces no se involucra plenamente en el trabajo
por hacer.
Dado que Chen parece insatisfecho y ausente, Suzanne debe llegar a la raíz de su
problema de actitud y ayudarlo a dejar atrás sus preocupaciones.
Opción correcta
correcta. Con Chen, Suzanne debe utilizar un estilo de coaching. El
coaching, un proceso por el cual un ejecutivo ayuda a un subordinado directo a
identificar y monitorear los problemas de comportamiento, es el mejor enfoque
de liderazgo en este caso.
Ya que Chen tiene fortalezas diferentes que son cruciales para el desempeño
general del equipo, Suzanne debería alentarle a identificar y aprovechar esas
fortalezas.
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No es la mejor opción
opción. La actitud de Chen presenta un problema para el
equipo, por lo que Suzanne debe utilizar el coaching para ayudarle a identificar y
dejar atrás los comportamientos que están causando preocupación. Una vez que
las razones de la actitud negativa de Chen se han abordado, Suzanne podría
entonces utilizar otros estilos de liderazgo con él para potenciar sus fortalezas.
Con los miembros novatos en su personal, Suzanne debe utilizar un estilo más
directivo (con instrucciones y peticiones más explícitas). Con miembros del
equipo que carecen de confianza, debe utilizar un estilo de apoyo (informes
alentadores y directos para identificar y desarrollar sus puntos fuertes y poco a
poco tomar más riesgos).
Parte 3
Parte 3
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La adopción del estilo de liderazgo correcto con Chen ha dado sus frutos. la actitud
de Chen ha mejorado, y está teniendo su mejor desempeño. Suzanne sabe que ha
manejado esta situación con habilidad.
Sin embargo, Suzanne no está segura de cómo evaluar otros aspectos de su propio
desempeño. Ella recuerda lo fácil que era evaluar su desempeño como
corredora:Cuando sus operaciones bursátiles ganaban mucho dinero para DrayCo y
sus clientes, ella sabía que su desempeño era bueno. Así de simple.
Buena elección
elección.
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Buena elección
elección.
Sin embargo, Suzanne debe tener cuidado al interpretar el feedback que recibe.
La clave es identificar los patrones en lugar de sentirse obligada a responder a
todas las instancias de la feedback. Además, no debe pedir constantemente
críticas de sus subordinados directos, eso puede socavar su autoridad ante ellos.
Uno de los retos más difíciles de la gestión es que usted no puede complacer a
todos con quienes trabaja o interactúa. Siempre habrá alguien que esté
insatisfecho o molesto con sus decisiones o acciones. Y siempre habrá trabajo
que quede por hacer. Si Suzanne evalúa su desempeño dependiendo de si le
agrada a todo el mundo todo el tiempo, puede concluir que no está haciendo un
buen trabajo, lo que podría no ser una evaluación precisa de sus habilidades.
Conclusión
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Conclusión
Pregunta 1
No es la mejor opción
opción. La suposición de que los ejecutivos tienen una gran
cantidad de poder es en realidad un mito común sobre la gestión. Muchos
nuevos ejecutivos también son víctimas de los mitos sobre las habilidades que
necesitan los ejecutivos, sobre cómo se sienten acerca de sus puestos de trabajo
y sobre cómo la capacitación podría ser valiosa para ayudarles a dominar su
nuevo papel. Tener fuerza interior, sin embargo, no es un mito acerca de la
gestión. La mayoría de los líderes primerizos no entran en su nueva función
agobiados con suposiciones incorrectas sobre la fuerza interior.
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Opción correcta
correcta. Algunos ejecutivos de hecho pueden tener mucha fuerza
interior, pero la mayoría de los líderes primerizos no entran en su nueva función
agobiados con suposiciones incorrectas sobre la fuerza interior. Por el contrario,
son víctimas de los mitos sobre qué tipos de habilidades necesitan los ejecutivos,
cuánto poder y libertad tienen, cómo se sienten acerca de sus puestos de trabajo,
y cómo la capacitación podría ser valiosa para ayudarles a dominar su nuevo
papel.
No es la mejor opción
opción. La suposición de que los ejecutivos tienen una gran
libertad en realidad es un mito común sobre la gestión. Muchos nuevos
ejecutivos también son víctimas de los mitos sobre qué tipos de habilidades
necesitan los ejecutivos, cómo se sienten acerca de sus puestos de trabajo, y de
cómo la capacitación podría ser valiosa para ayudarles a dominar su nuevo
papel. Tener fuerza interior, sin embargo, no es un mito acerca de la gestión. La
mayoría de los líderes primerizos no entran en su nueva función agobiados con
suposiciones incorrectas sobre la fuerza interior.
Pregunta 2
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Opción correcta
correcta. Básicamente, la gestión significa hacer las cosas a través de
otras personas. Así, los ejecutivos deben evaluar su éxito midiendo lo bien que
su grupo logra sus objetivos. Pero también deben preocuparse de otros factores,
como cuánto han ayudado a sus subordinados directos a mejorar sus habilidades
y cuán fuertemente los logros de su grupo han prestado apoyo a los objetivos y
estrategias de la empresa. Estos indicadores difieren notablemente de los
utilizados para medir el éxito de los colaboradores individuales.
No es la mejor opción
opción. La capacidad de resolver personalmente los problemas
que sus subordinados directos puedan manejar mejor no es un indicador exacto
del éxito como ejecutivo. Por el contrario, la gestión significa hacer las cosas a
través de otras personas. Así, los ejecutivos deben evaluar su éxito midiendo
cuán bien su grupo logra sus objetivos. Pero también deben atender a otros
factores, como cuánto han ayudado a sus subordinados directos a mejorar sus
habilidades y cuán fuertemente los logros de su grupo han prestado apoyo a los
objetivos y estrategias de la empresa. Estos indicadores difieren notablemente de
los utilizados para medir el éxito de los colaboradores individuales.
No es la mejor opción
opción. Participar en seminarios de capacitación y mantenerse
en un cargo no son los indicadores más precisos de una gestión exitosa. Más
bien, la gestión significa hacer las cosas a través de otras personas. Así, los
ejecutivos deben evaluar su éxito midiendo cuán bien su grupo logra sus
objetivos. Pero también deben atender a otros factores, como cuánto han
ayudado a sus subordinados directos a mejorar sus habilidades y cuán
fuertemente los logros de su grupo han prestado apoyo a los objetivos y
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Pregunta 3
Su autoridad formal
No es la mejor opción
opción. La autoridad formal de una persona es en realidad una
fuente de poder mucho menos importante que su influencia personal. Los
subordinados directos no siempre obedecen a su jefe y los ejecutivos no tienen
ninguna autoridad formal sobre sus pares y supervisores, dos grupos cuyo apoyo
todavía necesitan para hacer las cosas. En lugar de confiar en la autoridad
formal, los ejecutivos ejercen su influencia personal mediante el cultivo de redes
de relaciones mutuamente beneficiosas con los supervisores, pares,
subordinados e incluso personas ajenas a la empresa, como los principales
proveedores o clientes. Descubren lo que pueden hacer para apoyar los objetivos
de los miembros de su red y cómo éstos pueden contribuir a su objetivo. La
autoridad formal desempeña un papel menor en estos intercambios de
influencia.
No es la mejor opción
opción. Las calificaciones profesionales y educacionales de una
persona son una fuente de poder menos importante que la influencia personal.
En lugar de confiar en sus calificaciones para ejercer el poder, los ejecutivos
ejercen su influencia personal mediante el cultivo de redes de relaciones
mutuamente beneficiosas con los supervisores, pares, subordinados e incluso
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Su influencia personal
Opción correcta
correcta. La influencia personal es una fuente de poder mucho más
importante que la autoridad formal y que las calificaciones profesionales y
educacionales de una persona. Eso es así porque los subordinados directos no
siempre obedecen a su jefe y los ejecutivos no tienen ninguna autoridad formal
sobre sus pares y supervisores, dos grupos cuyo apoyo necesitan para hacer las
cosas. En lugar de confiar en la autoridad formal o las cualificaciones
profesionales y educacionales, los ejecutivos ejercen su influencia personal
mediante el cultivo de redes de relaciones mutuamente beneficiosas con los
supervisores, pares, subordinados e incluso personas ajenas a la empresa, como
los principales proveedores o clientes. Descubren lo que pueden hacer para
apoyar los objetivos de los miembros de su red y cómo éstos pueden contribuir a
sus objetivos. La autoridad formal y las cualificaciones profesionales o
educacionales juegan un papel poco importante en estos intercambios de
influencia.
Pregunta 4
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éxito de su organización.
No es la mejor opción
opción. Muchos nuevos ejecutivos asumen equivocadamente
que el rol ejecutivo se mide por el estatus, prestigio y reconocimiento para ellos.
Pero en realidad se mide por la eficacia y el éxito de su grupo. Los ejecutivos
primerizos pueden lograr una perspectiva más realista de su nueva posición
asegurándose de que van en pos de una carrera ejecutiva por la razón correcta:
para ayudar a su organización a alcanzar sus objetivos en lugar de mejorar su
propia imagen.
Opción correcta
correcta. Muchos nuevos ejecutivos asumen equivocadamente que el rol
ejecutivo se mide en estatus, prestigio y reconocimiento para ellos. Pero en
realidad se mide por la eficacia y el éxito de su grupo. Los ejecutivos primerizos
pueden lograr una perspectiva más realista de su nueva posición asegurándose
de que van en pos de una carrera ejecutiva por la razón correcta: para ayudar a
su organización a alcanzar sus objetivos en lugar de mejorar su propia imagen.
Usted será capaz de tomar decisiones más rápidamente y por lo tanto ver de
inmediato los resultados de sus acciones.
No es la mejor opción
opción. Muchos nuevos ejecutivos asumen equivocadamente
que el rol ejecutivo les permitirá tomar decisiones más rápidamente y ver los
resultados de sus acciones de inmediato. Por el contrario, ser un ejecutivo
consiste realmente en aumentar la eficacia y el éxito de su grupo. Los líderes
primerizos pueden lograr una perspectiva más realista en su nueva posición
asegurándose de que van en pos de una carrera ejecutiva por la razón correcta:
para ayudar a su organización a alcanzar sus objetivos en vez de acelerar la toma
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de decisiones.
Pregunta 5
Opción correcta
correcta. Un nuevo miembro del equipo necesita más atención y
orientación que los miembros más experimentados de su equipo. Tiene que
prestar especial atención a la persona hasta que él o ella aprendan la rutina y se
familiaricen más con su trabajo.
No es la mejor opción
opción. Dejar que un nuevo miembro del equipo aprenda sólo
de sus errores no es suficiente para poner a esa persona a tono con el grupo. Un
nuevo miembro del equipo necesita de feedback y orientación continua. Tiene
que prestar especial atención a la persona hasta que él o ella aprendan la rutina
y se familiarice más con su trabajo.
No es la mejor opción
opción. Dejar que un nuevo miembro del equipo obtenga
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Pregunta 6
Verdadero
No es la mejor opción
opción. Tratar a la gente con equidad no significa tratarlos de
la misma manera. La equidad significa encontrar la mejor manera de ayudar a
cada subordinado directo para que tenga éxito. Y esas formas pueden ser
diferentes, dependiendo de las distintas situaciones de sus subordinados
directos. Cuando usted trata a las personas de manera diferente, en realidad está
dándoles una oportunidad igual de tener éxito. Por ejemplo, supongamos que
una persona en su grupo responde a la alabanza con una energía, un
compromiso y una capacidad de innovación inmensamente renovados. Usted
podría tratarlo equitativamente, pero de manera diferente al hacer hincapié en
darle las gracias en persona al menos una vez a la semana por los recientes
éxitos que ha logrado, sin importar cuán grandes o pequeños fueron esos éxitos.
Falso
Opción correcta
correcta. Tratar a la gente con equidad no significa tratarlos de la
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Pregunta 7
No es la mejor opción
opción. Las características que hacen tan valiosos a los equipos
son el tener en común un propósito, objetivos de desempeño y el enfoque de su
misión, de los que se sienten colectivamente responsables. Estas características
los hacen especialmente valiosos cuando el trabajo de su grupo requiere una
combinación de conocimientos, experticia y perspectiva que no se puede
encontrar en un solo individuo; cuando el trabajo depende en alto grado de la
interdependencia entre los miembros del grupo, o cuando su grupo se enfrenta a
un reto importante, como revertir la caída de la rentabilidad.
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Opción correcta
correcta. Estas características los hacen especialmente valiosos cuando
el trabajo de su grupo requiere una combinación de conocimientos, experticia y
perspectiva que no se puede encontrar en un solo individuo; cuando el trabajo
depende en alto grado de la interdependencia entre los miembros del grupo, o
cuando su grupo se enfrenta a un reto importante, como revertir la caída de la
rentabilidad.
No es la mejor opción
opción. Las características que hacen tan valiosos a los equipos
son el tener en común un propósito, objetivos de desempeño y el enfoque de su
misión, de los que se sienten colectivamente responsables. Estas características
los hacen especialmente valiosos cuando el trabajo de su grupo requiere una
combinación de conocimientos, experticia y perspectiva que no se puede
encontrar en un solo individuo; cuando el trabajo depende en alto grado de la
interdependencia entre los miembros del grupo, o cuando su grupo se enfrenta a
un reto importante, como revertir la caída de la rentabilidad.
Pregunta 8
¿Qué es el coaching?
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Opción correcta
correcta. Un rasgo distintivo clave del coaching es que se trata de una
colaboración en ambas direcciones. Es decir, ambas partes deben estar
dispuestas y ser capaces de participar en ella de una manera centrada y
estructurada. En un entorno de negocios, el coaching consiste más en ayudar a
alguien a aprender y avanzar hacia sus propios objetivos autoidentificados que
en ayudarle a abordar las cuestiones personales o de transmisión de valores,
habilidades o actitudes con el fin de alcanzar sus propios objetivos.
Una manera para que usted pueda transmitir los valores, las habilidades y
actitudes deseados a un empleado a fin de que su desempeño o comportamiento
apoye de manera más fuerte a los objetivos y la agenda que usted tiene
No es la mejor opción
opción. En un entorno de negocios, el coaching consiste más
en ayudar a alguien a aprender y avanzar hacia sus propios objetivos
autoidentificados que en ayudarle a abordar las cuestiones personales o de
transmisión de valores, habilidades o actitudes con el fin de que usted alcance
sus propios objetivos. Un rasgo distintivo clave de coaching es que se trata de
una colaboración en ambas direcciones. Es decir, ambas partes deben estar
dispuestas y ser capaces de participar en ella de una manera centrada y
estructurada.
Una manera para que los ejecutivos ayuden a los empleados para que aborden
las cuestiones personales que hacen que sea difícil para ellos contribuir a los
esfuerzos del equipo o perfeccionar sus propios resultados
No es la mejor opción
opción. En un entorno de negocios, el coaching consiste más
en ayudar a alguien a aprender y avanzar hacia sus propios objetivos
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Pregunta 9
Haga saber a los empleados que usted los apoya, que está comprometido con
escuchar y resolver sus problemas cada vez que necesiten su ayuda
No es la mejor opción
opción. Estar dispuesto a resolver todos los problemas de sus
empleados les impide desarrollar sus propias capacidades y autonomía. En su
lugar, debería incitar a los empleados a reforzar sus propias habilidades de
resolución de problemas y pedir que vengan a usted sólo con los problemas que
no puedan resolver por sí mismos. Es necesario encontrar un delicado equilibrio
entre animar a los empleados para reforzar sus capacidades de resolución de
problemas y trazar límites en torno a qué tipo de problemas les ayudará a
resolver.
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Opción correcta
correcta. Es necesario encontrar un delicado equilibrio entre animar a
los empleados para reforzar sus capacidades de resolución de problemas y
trazar límites en torno a qué tipo de problemas les ayudará a resolver. Estar
dispuesto a resolver todos los problemas de sus empleados les impide
desarrollar sus propias capacidades y autonomía. En su lugar, debería incitar a
los empleados a reforzar sus propias habilidades de resolución de problemas y
pedir que vengan a usted sólo con los problemas que no puedan resolver por sí
mismos. Negarse a ayudarles a resolver ningún problema puede hacer que se
sientan sin apoyo y abandonados.
Tener una discusión franca de grupo sobre el papel de cada uno de los miembros
del equipo. Explique que los empleados deben asumir la responsabilidad por
resolver sus propios problemas
Pregunta 10
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No es la mejor opción
opción. Los ejecutivos eficaces no esperan que el rol ejecutivo
les granjee la aprobación de todos sus subordinados directos. En cambio,
muchos de ellos descubren que su trabajo satisface su necesidad de dominar
nuevas habilidades (logro), moldear el desempeño y el comportamiento de otros
(influencia), y colaborar con colegas respetados y admirados (afiliación).
No es la mejor opción
opción. Los ejecutivos eficaces no siempre esperan que su rol
ejecutivo garantice la seguridad laboral y una carrera profesional bien definida.
En cambio, muchos de ellos descubren que su trabajo satisface su necesidad de
dominar nuevas habilidades (logro), moldear el desempeño y el comportamiento
de otros (influencia), y colaborar con colegas respetados y admirados (afiliación).
Opción correcta
correcta. Muchos ejecutivos eficaces descubren que su trabajo satisface
su necesidad de dominar nuevas habilidades (logro), moldear el desempeño y el
comportamiento de otros (influencia), y colaborar con colegas respetados y
admirados (afiliación). Por el contrario, los ejecutivos eficaces no siempre
obtienen la aprobación de todos sus subordinados directos ni necesariamente
tienen una mayor seguridad laboral o una carrera más claramente definida que
otros profesionales.
Pasos
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Pregúntese:
¿Cuáles son las fuerzas subyacentes que han creado esas diferencias?
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Sus respuestas arrojan luz sobre cuáles son sus relaciones más fuertes y cuáles
necesitan trabajo.
Conozca gente con quien usted necesita tener una relación más fuerte, tal vez a
través de:
Conversaciones de pasillo
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Una vez que haya identificado las áreas de IE que usted necesita para trabajar,
busque oportunidades para practicar nuevas habilidades en el día a día laboral.
Mantenga un ojo abierto a los patrones, por ejemplo, ¿es más comprensivo
cuando las cosas están tranquilas, pero aun así puede sintonizar con otros
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Consejos
Pida feedback. Que los pares, jefes y subordinados directos sepan que usted
quiere escuchar sus impresiones sobre su desempeño como ejecutivo.
Asuma experiencias exigentes. Identifique y acepte los desafíos que usted piensa
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sólo de lo que necesita de los demás o de lo que otros necesitan de usted. Use su
poder e influencia para alcanzar fines que no sean totalmente egoístas.
Vea sus aliados como socios. Al ver a las personas como socios, usted: (1) Valora
las diferentes perspectivas y los talentos que aportan, (2) llama su atención sobre
los problemas de la relación y lucha duro por evitar que se cometan errores, (3)
es honesto en hacerles saber cómo trabajan ambos y (4) consideran el bienestar
de su empresa como su máxima prioridad.
Conozca sus principales recursos. Recuerde, usted tiene tres grandes recursos a
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Artículos en línea
Michael D. Watkins. Elija la estrategia adecuada para una transición. Harvard Business
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Los líderes en transición se apoyan instintivamente en las habilidades y estrategias que les
sirvieron en el pasado. Eso es un error, dice Watkins, cuya investigación demuestra que los
ejecutivos que asumen nuevos roles deben comprender profundamente la situación que
enfrentan y adaptarse a ella. Para ayudarles a evaluar con precisión a sus organizaciones y
así adaptar sus estilos, él desarrolló el marco STARS, un acrónimo para las cinco situaciones
en que se involucran los líderes: start-up, reestructuración (turnaround), crecimiento
acelerado (accelerated growth), realineamiento (realignment) y conservar el éxito
(sustaining success).
Visite el sitio Web de Harvard ManageMentor para estudiar los recursos adicionales en
línea, disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.
Artículos
Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de
Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos.
Su programa Harvard ManageMentor permanecerá abierto mientras usted está en el
sitio.
Daniel Goleman. "Leadership That Gets Results." Harvard Business Review, August
2000.
Daniel Goleman. "What Makes a Leader?" Harvard Business Review, November 2000.
Goleman afirma que la inteligencia emocional (IE) (una potente combinación de habilidades
de autogestión y de relaciones) puede tener más impacto en el desempeño de un ejecutivo
que su conocimiento objetivo, tenacidad y visión. En este artículo, Goleman define las cinco
competencias que forman la IE: la autoconciencia, la autorregulación, la motivación, la
empatía y las habilidades sociales. El mantenimiento de la IE, a diferencia del coeficiente
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/…/convirtindose_en_jefe_print.html 122/128
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intelectual, puede ser fortalecido, a continuación, ofrece sugerencias prácticas para hacerlo.
Libros
Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de
Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos.
Su programa Harvard ManageMentor permanecerá abierto mientras usted está en el
sitio.
Dan Ciampa and Michael Watkins. Right from the Start: Taking Charge in a New
Leadership Role. Boston: Harvard Business School Press, 1999.
La toma de cualquier nuevo papel de liderazgo en el trabajo (ya sea se trate de convertirse
en ejecutivo por primera vez, unirse a un equipo totalmente nuevo o conseguir un gran
ascenso) está plagada de obstáculos que pueden socavar sus mejores esfuerzos para
establecer su autoridad y lograr resultados. Como señalan estos autores, sus acciones y
decisiones durante los primeros meses en el trabajo pueden significar la diferencia entre el
éxito y el fracaso. Este libro ofrece un marco práctico para seguir durante los primeros seis
meses en su nuevo papel, incluida la planificación que usted quiere hacer, incluso antes de
tomar las riendas de liderazgo.
Linda A. Hill. Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of
Leadership. Boston: Harvard Business School Press, 2003.
Los nuevos ejecutivos deben aprender a guiar a otros en lugar de hacer el trabajo ellos
mismos, a ganar confianza y respeto, a motivar y a lograr el equilibrio adecuado entre la
delegación y el control. Es una transición que muchos no pueden hacer. Becoming a
Manager sigue las huellas de las experiencias de diecinueve nuevos ejecutivos en el
transcurso de su primer año en un puesto de gestión. El libro revela la complejidad de la
transición y analiza las expectativas de los ejecutivos, sus subordinados y sus superiores.
Los nuevos ejecutivos describen cómo reformular la comprensión de sus funciones y
responsabilidades, la forma en que aprendieron a construir relaciones eficaces de trabajo,
cómo y cuándo utilizar los recursos individuales y organizacionales, y cómo aprendieron a
hacer frente a las tensiones inevitables de la transformación.
Michael D. Watkins. The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at
All Levels. Boston: Harvard Business School Press, 2003.
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/…/convirtindose_en_jefe_print.html 123/128
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trabajo o llegar a una empresa como CEO, se enfrentan a retos y riesgos muy similares en
los primeros meses críticos en el trabajo. La forma en que los líderes manejen sus
transiciones puede hacer toda la diferencia entre el éxito y el fracaso. En esta guía práctica,
Michael Watkins, un renombrado experto en la transición de liderazgo, ofrece estrategias
probadas para avanzar con éxito hacia un nuevo rol en cualquier punto de la carrera.
Michael D. Watkins. Taking Charge in Your New Leadership Role. Boston: Harvard
Business School Press, 2001.
Este libro proporciona paso a paso las directrices para la prepararse y hacer una transición
exitosa a una nueva posición de liderazgo. Sistemáticamente se centra en cuatro desafíos
principales de la transición ejecutiva -aprendizaje, influencia, diseño y autogestión- que
proporciona una hoja de ruta para el diagnóstico de la situación, el desarrollo de
prioridades y la planificación para obtener victorias tempranas. El libro también ofrece
herramientas de diagnóstico para evaluar el estilo de liderazgo, así como consejos útiles
sobre la construcción de credibilidad, la creación de coaliciones y el desarrollo de redes de
apoyo y consejo.
Programas de eAprendizaje
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Su programa Harvard ManageMentor permanecerá abierto mientras usted está en el
sitio.
Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business School
Publishing, 2004.
Case In Point es un conjunto flexible de casos en línea, diseñado para ayudar a preparar a
ejecutivos medios y altos para una variedad de desafíos de liderazgo. Estas situaciones
breves, basadas en la realidad, proporcionan contenido sofisticado para crear una visión
centrada en la realidad de la vida de un líder. Sus ejecutivos van a vivir la experiencia:
Alineando la estrategia, Eliminando barreras de implementación, Supervisar el cambio,
Anticiparse al riesgo, Decisiones éticas, Construyendo un caso de negocios, Cultivar la
lealtad del cliente, Inteligencia emocional, Desarrollar una perspectiva global, Fomentando
la innovación, Definiendo el problema, La selección de soluciones, Interacciones difíciles, El
rol del coach, Delegando para crecer, Gestionar la creatividad, Influir en los demás, Gestión
del desempeño, Proveer de retroalimentación, Reteniendo talentos.
Harvard Business School Publishing. Coaching for Results. Boston: Harvard Business
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Entienda y practique cómo hacer coaching a otros de manera eficaz mediante el dominio de
las cinco habilidades básicas necesarias para el coaching de éxito:
Observación
Cuestionamiento
Escucha
Feedback
Acuerdo
¿Ha notado cómo algunas personas parecen tener una habilidad natural para impulsar a las
personas a la acción? Influencing and Motivating Others ofrece lecciones de acciones
concretas para obtener mejores resultados con sus subordinados directos (que influyen en
el desempeño), una mayor cooperación de sus compañeros (liderazgo lateral) y un mayor
apoyo de su propio jefe y de la alta dirección (persuasión). Los ejecutivos aprenderán los
secretos de "liderazgo lateral", habilidades de negociación y la persuasión, y cómo
distinguir entre los métodos de motivación eficaces e ineficaces. A través de casos
interactivos, la orientación de expertos y actividades de aplicación inmediata en el trabajo,
este programa ayuda a los ejecutivos a evaluar su capacidad de persuadir a otros de
manera eficaz, a medir sus habilidades de motivación y a mejorar el desempeño del
empleado.
Este recurso le proporciona una visión práctica sobre los retos que los nuevos líderes
enfrentan durante una transición. El profesor Michael Watkins de Harvard Business School
lo guía a través de los primeros meses en su nuevo papel. Este recurso proporciona
asesoramiento de expertos, directrices y 41 herramientas que le ayudarán a superar los
obstáculos comunes mientras planifica para su transición y su éxito. Los módulos incluyen
directrices de: diagnóstico de la situación que usted enfrenta en su nuevo papel; evaluación
de sus vulnerabilidades y evitar las trampas más comunes; acelerar su aprendizaje y el
proceso de transición; la fijación de prioridades y planificación de primeras victorias y
éxitos a largo plazo; la construcción de una relación productiva con su jefe; el desarrollo de
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Aprenda las habilidades y conceptos que usted necesita para manejar eficazmente a sus
subordinados directos y ser capaz de aplicar estas técnicas de inmediato a su propia
situación. A través de escenarios de práctica interactiva, orientación de expertos,
actividades en-el-trabajo y una función de tutorial, usted podrá aprender y practicar cómo:
Este programa le preparará para trabajar con éxito y liderar un equipo virtual. Usted va a
entender los cuatro factores que conforman un equipo virtual eficiente y eficaz:
Grandes personas
Comunicación eficaz
Tecnología apropiada
Visión y proceso compartidos
Fuentes
Aprendizaje
Dan Ciampa y Michael Watkins. Right from the Start: Taking Charge in a New
Leadership Role. Boston: Harvard Business School Press, 1999.
A. R. Cohen y D. L. Bradford. Influence without Authority. New York: John Wiley & Sons,
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Daniel Goleman. "Leadership That Gets Results." Harvard Business Review OnPoint
Enhanced Edition, Agosto 2000.
Daniel Goleman. "What Makes a Leader?" Harvard Business Review OnPoint Enhanced
Edition, Febrero 2000.
Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard. "Life Cycle Theory of Leadership." Training &
Development Journal, Mayo 1969.
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1994.
Linda A. Hill. "Managing Your Team." Harvard Business School Case Note, March 28,
1995.
Linda A. Hill. "What IT Really Means to Manage: Exercising Power and Influence."
Harvard Business School Case Note, Febrero 15, 2000.
John P. Kotter. "What Leaders Really Do." Harvard Business Review OnPoint Enhanced
Edition, Febrero 2000.
Michael Watkins. Taking Charge in Your New Leadership Role. Boston: Harvard
Business School Publishing, 2001.
Pasos
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1994.
Consejos
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Herramientas
A.R. Cohen y D.L. Bradford. Influence Without Authority. New York: John Wiley & Sons,
1990.
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Linda A. Hill. "Managing Your Team." Harvard Business School Case Note, March 28,
1995.
L. Hirschorn. Managing in the New Team Environment: Skills, Tools, and Methods.
Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1991.
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