Slides - Instrutor - ITILV3-V1

ITIL Foundations V3
Apostila do Aluno
1
Objetivos do Treinamento
O propsito do treinamento ITIL Foundation in IT Service Management na
verso 3 fornecer a terminologia, estrutura, conceitos e definies sobre o
Gerenciamento de Servio de TI, considerando todo ciclo de vida do servio.
Importncia;
Processos;
Termos e definies.

Liderar discusso crtica e sistemtica sobre a adequao do modelo ITIL
realidade da sua empresa;

Ser multiplicador responsvel pela disseminao dos conceitos de melhores
prticas na empresa;

Capacitao para a certificao no ITIL Foundation Certificate (APMG, EXIN ou
ISEB).

2
www.masterhouse.com.br - contato@masterhouse.com.br
Contedo Programtico
1. O que ITIL? .............................................................................. Slide 4
2. Gerenciamento de Servios como uma prtica ......................... Slide 8
3. O Ciclo de Vida do Servio ......................................................... Slide 24
4. Processos ................................................................................... Slide 48
I. Estratgia do Servio ......................................................... Slide 50
II. Desenho do Servio .......................................................... Slide 73
III. Transio do Servio ......................................................... Slide 164
IV. Operao do Servio ........................................................ Slide 222
V. Melhoria do Servio Continuada ...................................... Slide 289
5. Funes ..................................................................................... Slide 316
6. Papis ....................................................................................... Slide 350
7. Tecnologia e Arquitetura .......................................................... Slide 358
8. Esquema de Qualificao ITIL .................................................... Slide 364

3
O que ITIL?
ITIL Information Technology Infrastructure Library
(Biblioteca da Infraestrutura da Tecnologia da Informao)

um conjunto de Livros
Melhores Prtica no Gerenciamento de Servios de TI
Filosofia baseada no Ciclo de Vida do Servio
Foca na continua mensurao e melhoria da qualidade dos servios de TI
entregues, a partir de uma perspectiva do negcio e do cliente
Um modelo (framework) desenvolvido pelo OGC do Reino Unido
um framework de domnio pblico
No prescritiva
O que ITIL?
5
O que ITIL?
Evoluo
A evoluo da ITIL
6
O que ITIL?
Organizaes envolvidas
Organizaes Envolvidas com a ITIL
7
Gerenciamento de Servio como uma
Prtica
8
Gerenciamento de Servio como uma prtica
O objetivo deste mdulo ajudar o candidato a definir Servio e compreender e
explicar o conceito de Gerenciamento de Servio como uma prtica:

Descrever o conceito de Boas Prticas ;
Definir e explicar o conceito de Servio;
Definir e explicar o conceito de Gerenciamento de Servio;
Definir Funes e Processos;
Explicar o modelo de Processo e as caractersticas dos Processos.
9
Boas Prticas
So atividades ou processos utilizados com sucesso por muitas organizaes.
Consenso entre os especialistas.
ITIL um exemplo de Boas Prticas
Frameworks pblicos e padres relevantes para o Gerenciamento de servio:
ISO/IEC 20000
ISO/IEC 27001
Capability Maturity Model Integration (CMMI)
Control Objectives for Information and related Technology (COB IT)
Projects in Controlled Environments IPRINCE2)
Project Management Body of Knowledge (PMBOK)
Management of Risk (M_o_R)
eSourcing Capability Model for Service Providers (eSCM-SP)
Frameworks pblicos e padres so mais atrativos quando comparados com
conhecimento proprietrio

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Boas Prticas
Funcionrios
Clientes
Fornecedores
Consultores
Tecnologia
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Padres
Prticas da Industria
Pesquisa Acadmica
Treinamento e Educao
Experincias Internas
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Substitutos
Conformidade
Compromissos
Reguladores
Clientes
Concorrentes
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Conhecimento para objetivos do
negcio, contexto e propsito
11
O que Servio
O que Servio?

Um servio um meio de entregar valor aos clientes, facilitando os
resultados que os clientes desejam alcanar sem a propriedade de custos e
riscos especficos.

12
Gerenciamento de Servio de TI
O que Gerenciamento de Servio de TI?
Gerenciamento de Servio um conjunto de capacidades organizacionais
especializadas para fornecer valor aos clientes na forma de servios
Intangibilidade
Demanda associada com os ativos dos clientes
Alto nvel de contato entre provedor e consumidor dos servios
Natureza perecvel do servio

Capacidades organizacionais especializadas?
As capacidades organizacionais especializadas incluem todos os processos,
mtodos, funes, papis e atividades que um provedor de servios utiliza
para habilita-lo a entregar os servios aos clientes

Gerenciamento de Servio como um ativo estratgico?
O efetivo gerenciamento de servio por si s um ativo estratgico do
provedor de servio, provendo a ele a habilidade de desenvolver seu
negcio principal, fornecendo servios que entreguem valor aos clientes,
facilitando os resultados que os clientes desejam obter.

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Requerimentos
Estratgia de
Servio
Desenho de
Servio
Transio de
Servio
Operao de
Servio
Melhoria de
Servio
Continuada
Estratgias
Polticas
Recursos e
Restries
SLPs
Requerimentos
Desenho das
Solues
Arquiteturas
Padres
SDPs
Planos de
transio
Solues
testadas
SKMS
atualizado
Planos
operacionais
Servios
operacionais
Planos e Aes
de melhoria
O Negcio / Cliente
Todas as atividades e solues de servio devem ser direcionadas pelas necessidades
e requerimentos do negcio. Dentro deste contexto tambm deve refletir as estratgias
e polticas da organizao prestadora de servio.
Gerenciamento de Servio de TI
14
Gerenciamento de Servios de TI
Benefcios
Benefcios do Gerenciamento de Servio de TI:

Melhor qualidade na proviso do servio.
Qualidade do Servio a preo justificvel.
Servios que atendem s demandas do negcio, do cliente e do usurio.
Processos integrados centralizados.
Cada um conhece o seu papel e sua responsabilidade na proviso do servio.
15
Valor do Servio

O clculo do valor econmico de um servio pode, s vezes, ser realizado
diretamente em termos financeiros.

O valor no tem que ser definido, estritamente, em termos de resultados do
negcio do cliente; ele tambm altamente dependente das percepes dos
clientes

Percepes de valor so influenciadas por expectativas

As organizaes de TI devem alterar sua nfase da utilizao eficiente de
recursos para a efetiva realizao de resultados de negcio
Criao de Valor atravs de Servios
16
Valor do Servio
Para criar valor os servios precisam atender a essas duas perspectivas:

UTILIDADE: o que o cliente quer. O servio deve estar adequado ao seu
propsito. Utilidade caracteriza o que o servio faz.

GARANTIA: como o cliente quer receber. O servio deve estar adequado para o
uso. A garantia esta relacionada a como o servio entregue e que atenda a nveis
adequados de capacidade, disponibilidade, continuidade e segurana.
17
Criao de Valor atravs de Servios
Servios
realizados atravs
dos Ativos de
Servio
Desempenho dos
Ativos dos
Clientes
Resultado
do
Cliente
18
Ativos de Servio
Recursos e Habilidades
Gerenciamento
Capital Financeiro
Organizao
Processos
Conhecimento
Pessoas
Infraestrutura
Aplicaes
Informao
Pessoas
HABILIDADES
RECURSOS
19
Funes
Uma funo um conceito lgico que se refere a pessoas e ferramentas que
executam um determinado processo, atividade ou combinao destes;

Usualmente, funes so unidades organizacionais especializadas na execuo de
certos tipos de atividades e responsveis pela produo de um conjunto especfico
de resultados.

Possuem as capacidades e os recursos necessrios para se produzir os resultados
esperados.

As funes tambm podem ser vistas como sendo reas ou departamentos
internos da TI. As funes sugeridas pela ITIL no necessariamente precisam ser
um departamento. A ITIL estabelece que a organizao deve possuir determinados
grupos de pessoas que iro desempenhar atividades afins, com o objetivo de
suportar os servios e a infraestrutura.
Por exemplo: Central de Servio.

20
Processos
Um processo um conjunto
de atividades coordenadas
combinando e
implementando recursos e
habilidades, a fim de produzir
um resultado que, direta ou
indiretamente, gere valor
para um cliente ou parte
interessada (stakeholder).

Processos possuem uma ou
mais entradas e as transforma
em sadas definidas.

Feedbacks so utilizados
para melhorar o processo.
Polticas do
Processo
Proprietrio
do Processo
Objetivos do
Processo
Feedback do
Processo
Documentao
do Processo
Atividades
do Processo
Procedimentos
do Processo
Mtricas do
Processo
Papis do
Processo
Melhorias do
Processo
Instrues de
Trabalho do
Processo
Recursos do
Processo
Habilidades
do Processo
Entradas do
Processo
Sadas do
Processo
Gatilhos
Incluindo os
relatrios e
revises dos
processos
Processo
Controle do Processo
Habilitadores
do Processo
Indicadores
21
Processos
Caractersticas dos Processos
Processos so mensurveis:
Devemos ser capazes de medir um processo de uma maneira relevante.
direcionado por desempenho. Gerentes desejam medir custos,
qualidade e outras variveis enquanto no operacional as preocupaes
so com a durao e a produtividade.

Possuem resultados especficos:
A razo de um processo existir para entregar um resultado especfico.
Este resultado deve ser individualmente identificvel e mensurvel.

Processos possuem clientes:
Cada processo entrega resultados para um cliente ou parte interessada
(stakeholder). Eles podem ser internos ou externos organizao, mas
os processos devem atender s suas expectativas.

Respondem a eventos especficos:
Um processo pode ser contnuo ou iterativo, mas deve poder ser
rastreado a um gatilho especfico
22
Papis
um conjunto de responsabilidades, atividades e autoridade concedidas a uma
pessoa ou a um grupo de pessoas.

Um papel deve ser sempre definido em um processo. Uma pessoa ou um grupo de
pessoas pode possuir diversos papis em vrios processos.
Por exemplo: Os papis de Gerente de Mudana e Gerente de Configurao
podem ser realizados por uma nica pessoa.

23
O Ciclo de Vida do Servio
24
O Ciclo de Vida do Servio
O objetivo deste mdulo ajudar o candidato a entender o valor do ciclo de vida
do servio, como os processos se integram atravs do ciclo de vida do servio e
explicar os objetivos e o valor para o negcio de cada fase do ciclo de vida.

Descrever a estrutura , escopo, componentes e interfaces do Ciclo de Vida do
Servio ;
Explicar as principais metas e objetivos da Estratgia do Servio;
Explicar as principais metas e objetivos do Desenho do Servio;
Explicar resumidamente que valor o Desenho do Servio prov ao negcio;
Explicar as principais metas e objetivos da Transio do Servio;
Explicar resumidamente que valor a Transio do Servio prov ao negcio;
Explicar as principais metas e objetivos da Operao do Servio;
Explicar resumidamente que valor a Operao do Servio prov ao negcio;
Explicar as principais metas e objetivos da Melhoria do Servio Continuada.

25
ITIL
Boas Prticas no Gerenciamento de Servios
Escopo da estrutura da ITIL:

Uma fonte de Boas Prticas no Gerenciamento de Servio
Usado no mundo todo para estabelecer e melhorar as capacidades no
Gerenciamento de Servio
No um padro
ISO/IEC 20000 fornece um padro formal e universal para as organizaes que
desejam ter suas capacidades de Gerenciamento de Servio auditadas e
certificadas
Enquanto a ISO/IEC 20000 um padro a ser atingido e mantido a ITIL
oferece a base de conhecimento til para atingir o padro.
26
Componentes da Biblioteca ITIL
Ncleo da ITIL V3 (ITIL Core) Guia de boas prticas aplicvel a todos
os tipos de organizaes que provm servios ao negcio
A arquitetura do ITIL Core baseada no Ciclo de Vida do Servio

Guias Complementares da ITIL
Guias complementares especficos para
cada setor do mercado (industry).
Cada guia considera o que h de
particular em cada tipo de Organizao,
modelos operacionais e arquiteturas
tecnolgicas.

27
Ncleo da ITIL V3 (ITIL Core)
Os cinco livros principais cobrem cada estgio do Ciclo de Vida do Servio, a partir
da definio e anlise inicial dos requerimentos do negcio, tratados na Estratgia
do Servio e Desenho do Servio, atravs da migrao para o ambiente de
produo tratados na Transio do Servio, e a manuteno da operao normal e
melhoria dos servios entregues, tratado na Operao do Servio e Melhoria do
Servio Continuada.
Estratgia do
Servio
Desenho de
Servio
Melhoria de
Servio Continuada
28
Ciclo de Vida do Servio
Estratgia do
Servio
Desenho de
Servio
Melhoria de
Servio Continuada
Estratgia do Servio
Eixo
Representa polticas e objetivos

Desenho do Servio
Transio do Servio
Operao do Servio
Implementam a estratgia
Representam mudana e
transformao

Melhoria do Servio Continuada
Aprendizado e melhoria
Ajuda a estabelecer e priorizar
programas de melhoria e
projetos baseados nos objetivos
estratgicos

29
Ciclo de Vida do Servio
Nveis de Deciso
Estratgico
Ttico
Operacional
Estratgia
do Servio
Desenho
do Servio
Transio
do Servio
Operao
do Servio
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Ciclo de Vida do Servio Nvel de Deciso
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Estratgia do Servio
O livro Estratgia do Servio fornece orientaes
sobre como projetar, desenvolver e implementar
o gerenciamento de servios, no apenas como
uma capacidade organizacional, mas tambm
como um ativo estratgico.

Transformar o Gerenciamento de Servios em
Ativos Estratgicos para atender ao objetivos
estratgicos da empresa
31
Estratgia do Servio
Metas
Fazer com que os provedores de servios de TI pensem de maneira
estratgica para que possam operar e fazer a lucratividade crescer a longo
prazo.

Objetivos
Identificar as necessidades do negcio
Desenvolver estratgias para satisfazer as necessidades do negcio
Ajudar a selecionar as melhores opes para o aperfeioamento do servio
Focar no uso dos servios para criar valor para o negcio

Serve como guia para responder:
Quais servios devemos oferecer e para quem?
Como nos diferenciamos de nossos concorrentes?
Como que vamos realmente criar valor para nossos clientes?
Como podemos fazer um business case para investimentos estratgicos?
Como devemos definir a qualidade do servio?

32
Estratgia do Servio
Valor para o negcio
Valor para o Negcio:

Define estratgias e polticas afim de orientar as demais fases, direcionando a
organizao de TI ao alcance dos resultados adequados ao negcio

Definio clara dos servios, modelo de servio e modelos de entrega de
servio

Tomada de deciso clara ao justificar um projeto ou desenvolvimento de um
novo servio, considerando o clculo do ROI e do TCO.

Prepara a organizao de TI para demonstrar valor, influenciar as percepes
do cliente e responder s suas preferncias.

Economia de custos fazendo o melhor aproveitamento dos recursos, alocando
a quantidade de recursos necessrios para que o provedor de servios crie
valor.

Concede maior flexibilidade a TI, contribuindo com as necessidades do
negcio para enfrentar a concorrncia no mercado em constante mudana.
33
Desenho do Servio
O livro Desenho do Servio fornece orientaes
para o projeto e desenvolvimento de servios e
processos de gerenciamento de servios. Ele
cobre princpios de desenho e mtodos para
converter objetivos estratgicos em portflio de
servios e ativos de servio.

Orientar a concepo dos Servios de TI para
garantir a qualidade do servio, a satisfao do
cliente e a relao custo e benefcio na
prestao de servios
34
Desenho do Servio
Propsito
Propsito
Projetar novos servios ou alteraes em servios para introduo no
ambiente de produo.

Uma abordagem holstica deve ser adotada para todos os aspectos e reas do
Desenho do Servio para garantir consistncia e integrao entre todas
atividades, processos e tecnologia de TI, com o objetivo de entregar
funcionalidades e qualidade necessrias ao Negcio ponta a ponta.
35
Desenho do Servio
Principais metas e objetivos
Principais metas e Objetivos
Desenhar Servios

Entregando as solues de negcio e de TI mais eficientes e eficazes,
atendendo aos objetivos de negcio, requisitos de qualidade,
conformidade, risco e segurana
Desenhando processos eficientes e eficazes para o Desenho, Transio,
Operao e Melhoria de Servios de TI, junto com o Portflio de
Servios e outras ferramentas para gerenciar os servios atravs do seu
ciclo de vida.

Identificar e gerenciar riscos, de forma que eles possam ser resolvidos ou
mitigados antes dos servios entrarem em produo.

Desenhar infraestruturas seguras e que se recuperem prontamente,
ambientes, aplicaes, recursos e habilidades que atendam as necessidades
atuais e futuras dos clientes.
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E
D C
Desenho do Servio
Escopo
2
Processo de
Negcio 1
3
2
2
Processo de
Negcio 7
9
8
2
Processo de
Negcio 4
6
5
O Negcio
Fornecedores
Times de Suporte
Servios
Melhoria
de Servio
Estratgia
do Servio
Transio
do Servio
Operao
do Servio
Desenho do Servio
B
Servio A
Servios de TI
ANSs
Fornecedor
Processos
Arquitetura
Segurana
Mtodos
Mensurao
Disponibilidade
Cont. Servios TI
Capacidade
Conhecimento
do Servio
Sistemas de Gerenciamento
Portflio de Servio
Catlogo de Servio
Negcio A
Negcio B Negcio C
TI
GNS Catlogo
37
Desenho do Servio
Valor para o negcio
Valor para o Negcio
Um bom projeto contribui com a entrega de servios com qualidade e custos
reduzidos:
Reduo do Custo Total de Propriedade (TCO - Total Cost of Ownership);
Melhoria da qualidade;
Melhoria da consistncia dos servios (frente a estratgias, arquiteturas
e restries da Organizao);
Facilidade na implementao;
Melhor alinhamento dos servios com as necessidades do Negcio;
Melhor performance;
Governana aprimorada;
Melhoria nos processos de gesto;
Melhores informaes para a tomada de deciso.

38
Transio do Servio
O livro Transio do Servio fornece orientaes
para o desenvolvimento e melhoria da
capacidade de transitar servios novos ou
mudanas de servios para a operao. Este livro
fornece orientaes em como os requerimentos
da Estratgia do Servio, codificados no Desenho
do Servio so efetivamente realizados na
Operao do Servio enquanto controlando os
riscos de falhas e interrupes

Orientar o desenvolvimento de recursos para a
implementao de servios novos ou
modificados na operao de TI.
39
Objetivos da Transio do Servio :
Planejar e gerenciar os recursos para estabelecer uma bem sucedida
transio dos servios novos ou alterados para a produo, dentro do custo,
qualidade e tempo estimados.
Assegurar que o impacto seja mnimo para situaes no previstas na
operao dos servios em produo e organizao de suporte.
Melhorar a satisfao do cliente, usurio e equipe de Gerenciamento de
Servios com as prticas da Transio do Servio incluindo:
Implantao de servios novos ou de alteraes
Comunicao
Documentao da liberao
Treinamento e transferncia de conhecimento.
Incrementar o uso apropriado dos servios , aplicaes relacionadas e
solues de tecnologia.
Prover planos claros e abrangentes que permitam aos projetos de mudanas
dos clientes e de negcio, alinhar suas atividades com os planos da Transio
do Servio.
Transio do Servio
Objetivos
40
Valor para o Negcio:

Alinhar o servio novo ou modificado com os requerimentos de negcio do
cliente e operaes do negcio.

Garantir que os clientes e os usurios possam utilizar os servios de uma
maneira que maximize valor para as operaes do negcio.
Transio do Servio
Valor para o negcio
41
Operao do Servio
O livro Operao do Servio envolve a descrio
de prticas de Gerenciamento de Servios em
operao.

Prove direcionamento em como entregar e
suportar servios de forma efetiva e eficiente,
garantindo a entrega de valor para o cliente.

42
Operao do Servio
Metas e objetivos
Metas e Objetivos

Coordenar e conduzir as atividades e processos requeridos para entregar e
gerenciar servios nos nveis acordados para os usurios e clientes do
negcio.
Gerenciar as ocorrncias da tecnologia que utilizada para entregar e
suportar os servios
43
Valor para o Negcio
Todas a fases do ciclo de vida do servio geram valor para o Negcio, no
entanto, nesta fase que o valor percebido e mensurado;
Valor para o negcio oferecido por vrios processos e funes:
Gerenciamento de Evento - deteco antecipada de incidentes, antes
que ocorram interrupes de servio;
Gerenciamento de Incidente
o Detecta e resolve incidentes, resultando em reduo do tempo de
indisponibilidade;
o Habilidade para alinhar atividades de TI s prioridades de negcio
em tempo real;
Gerenciamento de Problema junto com Gerenciamento de Incidente e
de Mudana, garante que a disponibilidade do servio de TI e qualidade
sejam melhoradas, possibilitando maior produtividade de negcio;
Gerenciamento de Acesso - garante que a Organizao esteja apta a
manter mais efetivamente a confidencialidade de sua informao.

Operao do Servio
Valor para o negcio
44
O livro Melhoria do Servio Continuada prov
direcionamento na identificao e
implementao de melhorias dos servios de TI
que suportam os processos de negcio.

Identificar resultados e orientar sobre a
melhoria dos servios unindo esforos com os
ciclos de Estratgia, Desenho, Transio e
Operao do Servio para criar ou manter o
valor dos servios.
45
Objetivos

Revisar, analisar e fazer recomendaes sobre as oportunidades de melhoria
em cada fase do ciclo de vida: Estratgia do Servio, Desenho do Servio,
Transio do Servio e Operao do Servio.

Reviso e anlise dos resultados dos nveis de servio atingidos

Identificar e implementar atividades especficas para melhorar a qualidade
dos servios de TI e melhorar a eficcia e eficincia dos processos de
Gerenciamento de Servios de TI.

Melhorar a eficcia dos custos da entrega dos servios de TI, sem sacrificar a
satisfao do cliente.

Garantir a aplicao de mtodos de gerenciamento da qualidade para
suportar as atividades da melhoria continuada.
Objetivos
46
Valor para o Negcio

O maior valor para o negcios e para TI, proveniente da aplicao continuada
das prticas de Melhoria de Servio est no estabelecimento de um crculo
contnuo de monitorao e feedback, encontrando oportunidades de
melhoria dentro de todas as fases do Ciclo de Vida do Servio.

Aumenta o aprendizado/conhecimento sobre os servios;
Feedbacks permitem melhorar os processos (explicitando o
conhecimento);
Alinhada s necessidades do negcio, no que tange a qualidade, custos
e prazos.

Valor para o negcio
47
Processos
48
Processos
O propsito dessa unidade ajudar o candidato a:

Compreender e explicar alguns dos termos e conceitos- chave do
Gerenciamento de Servio;
Compreender como os processos contribuem para o Ciclo de Vida de Servio;
Explicar os objetivos de alto nvel, escopo, conceitos , atividades, Indicadores
Principais de Desempenho (KPIs), papis, benefcios e desafios, conforme
recomendado pelo EXIN, para cada processo.
Os processos sero apresentados por Fase do Ciclo de Vida de Servio.

49
Estratgia do Servio
50
Fase
ESTRATGIA
DE SERVIO
Estratgia do Servio
Processos da Estratgia do Servio

Gerenciamento do Portflio de Servio;
Gerenciamento da Demanda;
Gerenciamento Financeiro.
51
Gerenciamento do Portflio de
Servio
Estratgia do Servio
Estratgia
Gerenciamento do Portflio de Servio
Contedo

Objetivo;
Conceitos e Definies:
Portflio de Servio;
Estrutura do Portflio de Servio
53
Estratgia
Gerenciamento do Portflio de Servio - Meta
Meta

Auxiliar a organizao de TI na administrao dos investimentos em
Gerenciamento de Servio por toda a empresa, maximizando o valor desses
investimentos.
O Portflio de Servio representa os compromissos e investimentos
feitos por um Provedor de Servios com todos os clientes e mercados
54
Objetivos do Portflio de Servio

Maximizao do valor com recursos e capacidades limitadas pela busca de um
portflio eficiente com nveis timos de Retorno Sobre o Investimento (ROI) e
riscos

Estabelecer uma base de deciso no direcionamento de estratgias e
gerenciamento de investimentos em servio.

Estratgia
Gerenciamento do Portflio de Servio - Objetivos
O Gerenciamento do Portflio de Servio um mtodo dinmico
para governar e gerenciar investimentos em servios por toda a
empresa visando valor
55
Portflio de Servio

o conjunto de servios gerenciados por um provedor . utilizado para
gerenciar o ciclo de vida dos Servios.
Funil (Pipeline) de Servios
Catlogo de Servios
Servios retirados

Descreve os servios de um provedor em termos de valor para o negcio.
Por que um cliente deveria comprar estes servios?
Porque eles devem comprar os nossos servios?
Quais so os modelos de venda e cobrana?
Quais so nossas foras e fraquezas, prioridades e riscos?
Como devem ser alocados nossos recursos e competncias?
Estratgia
Gerenciamento do Portflio de Servio Conceitos e Definies
56
Estratgia
Gerenciamento do Portflio de Servio estrutura
Estrutura do Portflio de Servio -
57
Estratgia
Gerenciamento do Portflio de Servio - Processo
Definir
Analisar
Aprovar
Estabelecer
Inventrios de servios
Business Case
Priorizao
Proposio de Valor
Autorizao
Portflio de Servio
Comunicao
Alocao de Recursos
Estratgia
de Servio
58
Gerenciamento da Demanda
Estratgia do Servio
Estratgia
Gerenciamento da Demanda - Meta
Contedo

Objetivo;
Balanceamento Demanda X Capacidade
60
Estratgia
Gerenciamento da Demanda Metas e Objetivos
Ativos
dos
Clientes
Ativos
de
Servio
Metas e Objetivos
Meta do Gerenciamento da Demanda
Auxiliar o Provedor de Servios de TI a compreender e influenciar a
demanda do cliente por servios e a proviso de capacidade para atender a
essas demandas.
Objetivos do Gerenciamento da Demanda
Minimizar a incerteza da demanda
Prover dados de planejamento confiveis para o Gerenciamento da
Capacidade
Evitar excesso de capacidade no utilizada e capacidade insuficiente.
61
Balanceamento Demanda X Capacidade
Estratgia
Gerenciamento da Demanda Demanda X Capacidade
Incerteza da
Demanda
Sobra de
Capacidade
Falta de
Capacidade
Impossibilidade
de atender
o Negcio
Desperdcio de
recursos
X
62
Gerenciamento Financeiro
Estratgia do Servio
Estratgia
Gerenciamento Financeiro
Contedo

Metas
Objetivo;
Anlise de Investimento;
Oramento
Contabilizao;
Cobrana;
Caso de Negcio (Business Case)

64
Estratgia
Gerenciamento Financeiro - Metas
Metas

Prover um controle firme, eficiente em custos, dos ativos de TI e dos recursos
financeiros usados no fornecimento dos Servios de TI;

Permitir que uma organizao contabilize suas despesas com Servios de TI de
forma completa e atribua esses custos aos servio entregues para as
organizaes cliente.

65
Estratgia
Gerenciamento Financeiro - Objetivos
Objetivos

Prover ao negcio e TI a quantificao, em termos financeiros, do valor dos
servios de TI, do valor dos ativos que sustentam o provisionamento destes
servios e a qualificao da previso operacional financeira.

Documentar e acordar o valor dos servios recebido;
Habilitar a modelagem e gerenciamento da demanda.

66
Anlise de Investimento

Produzir valor ao longo do ciclo de vida do servio:
Valor recebido;
Custos incorridos.

Prov modelos analticos e conhecimento para levantar o valor esperado e/ou
retorno de uma determinada iniciativa, programa ou projeto de uma maneira
padronizada
Estratgia
Gerenciamento Financeiro Conceitos e Definies
67
Estratgia
Oramento

Possibilita organizao:
Prever o dinheiro requerido para executar os servios de TI por
determinado perodo;
Garantir que o gasto atual possa ser comparado com os gastos previstos
a qualquer momento;
Reduzir o risco de gastar demais;
Garantir que receitas estejam disponveis para cobrir gastos previstos .

68
Estratgia
Contabilizao

o processo (ou subprocesso do Gerenciamento Financeiro) responsvel por
identificar custos atuais da entrega de servios de TI, comparando-os com os
custos previstos e gerenciando a variao do oramento;

Transformao dos tradicionais dados de contabilizao de custo em
informao de contabilizao de servio:

Atribuio de custo ao servio;
Altera a dinmica e visibilidade do Gerenciamento de Servio,
permitindo um maior nvel de desenvolvimento e execuo da
Estratgia do Servio;
Visibilidade das estruturas de custos dos servios (incluindo preo de
melhoria e agregao de valor).

Medio dos custos em todas as fases do Ciclo de Vida do Servio,
comparando custo previsto e atual;

69
Estratgia
Contabilizao

Medio dos custos em todas as fases do Ciclo de Vida do Servio,
comparando custo previsto e atual;

Contabilizao dos custos associados a um determinado servio:
Tipos de Custo
o Hardware, Software, Pessoal, Acomodao, Transferncia.
Classificao de Custos
o Custo Operacional e de Capital;
o Custo Direto e Indireto;
o Custo Fixo e Varivel;
o Unidades de Custo.

70
Estratgia
Cobrana

Centro de Contabilizao:
Objetiva simplesmente alocar os custos.

Centro de Recuperao:
Objetiva alocar e dividir esses custos em partes proporcionais.

Centro de Lucro:
Objetiva dar autonomia suficiente para operar como uma entidade de
negcio separada, mas com os objetivos de negcio estabelecidos pela
organizao.

71
Estratgia
Caso de Negcio (Business Case)

Caso de Negcio (business case) uma ferramenta de planejamento e
suporte deciso que projeta as provveis consequncias de uma ao de
Negcio.

Estrutura de um Caso de Negcio:
Introduo: Apresenta os objetivos de Negcio tratados no caso;
Mtodos e Premissas: Define as fronteiras do caso de negcio, como
perodo de tempo, custos e benefcios;
Impactos no Negcio: Os resultados financeiros e no financeiros para o
Negcio;
Riscos e Contingncias: A probabilidade de resultados no esperados
ocorrerem e medidas de contorno:
Recomendaes: Aes recomendadas.

72
Desenho do Servio
73
Fase
DESENHO
DO SERVIO
Desenho do Servio
Conceitos
Pacote de Desenho de Servio.
Princpios e Modelos-Chave
4 Ps;
Aspectos do Desenho de Servio;
Modelos de entrega de servio;
Processos
Gerenciamento do Nvel de Servio;
Gerenciamento de Catlogo de Servio;
Gerenciamento da Disponibilidade;
Gerenciamento da Capacidade;
Gerenciamento de Segurana da Informao;
Gerenciamento da Continuidade de Servio de TI;
Gerenciamento de Fornecedor.
74
Desenho do Servio
Conceitos e Definies
Pacote de Desenho de Servio (Service Design Package - SDP)

So documentos que definem todos os aspectos de um novo Servio de TI
ou Mudana importante, alm de seus requisitos atravs de cada fase de
seu Ciclo de Vida.

Exemplo de Contedo do SDP:
Requerimentos do Negcio;
Aplicabilidade do Servio;
Requerimentos Funcionais do Servio;
Requerimentos de Nveis de Servio;
Requerimentos de Gerenciamento Operacional;
Topologia e Arquitetura do Servio;
Plano de Transio de Servio;
Plano de Aceitao Operacional do Servio;
Critrio de Aceitao do Servio (Service Acceptance Criteria - SAC).
75
4 Ps Importncia para o Gerenciamento de Servios:

Desenhos, Planos e Projetos falham devido a falta de preparao e
gerenciamento. A implementao do Gerenciamento de Servio da ITIL
uma prtica que prepara e planeja a utilizao eficiente e efetiva dos 4 Ps:

Pessoas
Processos
Produtos (Tecnologia)
Parceiros (Fornecedores)
Desenho do Servio
Princpios e Modelos chave
76
Os cinco principais aspectos do Desenho do Servio:

O Desenho dos Servios novos ou modificados
O desenho de ferramentas e Sistemas de Gerenciamento de Servios,
especialmente o Portflio de Servio, incluindo o Catlogo de Servio
O desenho da arquitetura tecnolgicas e sistemas de gerenciamento
O desenho dos processos requeridos
O desenho de mtodos de mensurao e mtricas
Desenho do Servio
Princpios e Modelos chave
77
Desenho do Servio
Princpios e Modelos chave Aspectos do Desenho do Servio
O desenho de servio novo ou alteraes em servio:

Analisar os requerimentos de Negcio acordados;
Revisar servios e tecnologias existentes;
Projetar o servio de acordo com os requerimentos funcionais;
Garantir que os Critrios de Aceitao do Servio (SAC - Service Acceptance
Criteria) esto incorporados ao projeto;
Apresentar alternativas, incluindo custos, apontando vantagens e
desvantagens;
Acordar os gastos e oramentos.
78
Desenho do Servio
O desenho de sistemas e ferramentas de Gerenciamento de Servio:

A maneira mais efetiva de se gerenciar todos os aspectos dos servios
atravs de seu ciclo de vida utilizar sistemas de gerenciamento e
ferramentas para suportar e automatizar os processos;

O Portflio de Servio o mais crtico sistema de gerenciamento a ser
utilizado para suportar todos os processos e descreve os servios dos
provedores em termos de valor de Negcio.
79
O desenho da arquitetura tecnolgicas e sistemas de gerenciamento

Para assegurar que toda arquitetura tecnolgica e sistemas de
gerenciamento sejam consistentes com o servio novo ou modificado e
tenham a capacidade para operar e manter o novo servio.

Desenho do Servio
80
O desenho dos processos requeridos:

Para garantir que os processos, papis, responsabilidades e perfis possuam
as habilidades para operar, suportar e manter os servios novos ou
modificados.

Desenho do Servio
81
Desenho do Servio
O desenho de mtodos de mensurao e mtricas:

Considerar
Objetivos de mensurao (processos, servios, ...);
Maturidade dos processos;
Ferramentas disponveis.

Medida da Capacidade e Performance dos Processos
Progresso;
Andamento;
Eficcia;
Eficincia.
82
Modelos de entrega do Servio:

Insourcing;
Outsourcing;
Co-sourcing
Partnership ou Multi-sourcing;
Business Process Outsourcing (BPO);
Application Service Provision;
Knowledge Process Outsourcing (KPO).
Desenho do Servio
Princpios e Modelos chave Modelos de Entrega do Servio
83
Desenho do Servio Viso Geral
Ger.
Catlogo
de
Servio
Ger.
Nvel
De
Servio
Ger.
Capacidade
Ger.
Disponibil.
Ger.
Continuidade
Servio TI
Ger.
Segurana
Ger.
Fornecedor
Principais Processos do
Desenho do Servio
Analisar Projetar Avaliar
Adquirir Desenvolver
Arquiteturas
Mtodos de
Medio
Portflio de
Servio
Catlogo de
Servio
Estratgia do
Servio
Estratgias e
Restries
Pacote de Desenho
de Servio
Transio
de Servio
Operao
de Servio
Novos Requisitos Novos Servios Operacionais
Contribuio de processos de outras reas
Desenho
do
Servio
84
Gerenciamento de Nvel de
Servio
Desenho do Servio
Gerenciamento de Nvel de Servio
Contedo
Contedo

Interface entre TI e a rea de Negcio;
Objetivo;
Escopo do Processo;
Conceitos e Definies;
Atividades do Processo;
Indicadores Chave de Desempenho;
Papis;
Desafios (Possveis Problemas);
Integrao entre Gerenciamento do Nvel de Servio e Melhoria de Servio
Continuada.
86
Contexto:

Organizao de TI orientada para o negcio o fundamento para o
estabelecimento de uma parceria de confiana;

A Organizao de TI necessita apresentar a flexibilidade necessria para:
Reconhecer e atender novos requisitos de negcio;
Identificar e apresentar oportunidades de melhoria continuadamente
em seus servios, de forma a entregar mais valor a custo justificvel.

SLM um processo vital para cada Organizao provedora de servio de TI,
por estabelecer a integrao com a rea de negcio.
Converte os requisitos de negcio em Metas de Nvel de Servio que
devero ser atendidos por TI;
Constitui um ponto de representao do negcio para TI e vice-versa.
Interface entre TI e a rea de Negcio
87
Objetivo

Gerenciamento de Nvel de Servio negocia, define e documenta os acordos e
as metas apropriadas para os servios de TI juntamente com o representante
do Negcio;

Tambm monitora e produz relatrios sobre a capacidade do provedor de
servio de entregar o servio de TI no nvel acordado.
Objetivo
88
Escopo do Processo:

O GNS deve prover um ponto de contato regular para o estabelecimento de
comunicao aos clientes e gerentes de Negcios da Organizao;

Dever tambm representar o provedor de servios de TI para o Negcio e
vice-versa;

O GNS deve abranger a utilizao dos servios em operao bem como os
requisitos para novos servios ou alteraes nos servios existentes.

O GNS precisa gerenciar a expectativa e percepo do Negcio, dos clientes e
dos usurios, e garantir que a qualidade do servio entregue pelo provedor
seja exatamente aquela que atenda a estas expectativas e necessidades

Escopo
89

Requisito de Nvel de Servio - (Service Level Requirements SLR)
Meta de Nvel de Servio - (Service Level Targets SLT)
Acordo de Nvel de Servio (ANS) - (Service Level Agreement SLA)
Tipos de Acordos de Nvel de Servio:
ANS baseado em Servio;
ANS baseado em Cliente;
ANS Multi nvel.
Acordo de Nvel Operacional - (Operational Level Agreement OLA)
Contrato de Apoio - (Underpinning Contract UC)

90
Requisito de Nvel de Servio (Service Level Requirements SLR):
um requisito (necessidade) do cliente para aspectos de entrega de um
Servio de TI;
So baseados nos objetivos do Negcio e so utilizados para se negociar e
acordar as Metas de Nvel de Servio.

Meta de Nvel de Servio (Service Level Targets SLT)
um compromisso que documentado em um Acordo de Nvel de Servio
(ANS);
So baseadas nas Requisitos de Nvel de Servio ;
So necessrias para garantir que o projeto do Servio de TI est adequado ao
seu propsito;
Devem ser declaradas em formato SMART - (Especfico, Mensurvel,
Realizvel, Relevante e em Tempo) e so usualmente baseadas em
indicadores de desempenho (KPI).

91
Acordo de Nvel de Servio (Service Level Agreement SLA)

um acordo formal, realizado entre o Provedor de Servios de TI e o Cliente;
O ANS descreve o Servio de TI, documenta as Metas de Nvel de Servio
acordadas e especifica as responsabilidades do Provedor de Servio de TI e do
Cliente.

92
Tipos de Acordo de Nvel de Servio:
ANS baseado em Servio:
Este tipo de ANS cobre um Servio especfico para todos os clientes que
contratam aquele Servio.
o Por exemplo, um ANS pode ser estabelecido e acordado para a
entrega do servio de e-mail corporativo de uma Organizao,
abrangendo todos os clientes deste servio.
ANS que
abrange um
nico
Servio
Servio X
93
ANS baseado em Cliente:
Este um acordo realizado com um cliente individual ou um grupo de
clientes especficos, abrangendo todos os servios que eles usam.
o Por exemplo, acordos podem ser realizados com o departamento
financeiro de uma Organizao em que o ANS abrange um sistema
de contabilidade, um sistema de folha de pagamento, ....
ANS que
abrange os
Servios de
um cliente
Cliente A
94

ANS Multinvel:

Algumas Organizaes tm escolhido adotar uma estrutura de ANS
multinvel.
o Nvel Corporativo : Cobertura de todos os assuntos genricos do ANS
adequados para os clientes de toda a Organizao. Estes assuntos
so provavelmente os menos volteis, portanto requerem menos
atualizaes.
o Nvel do Cliente: Cobertura de todos os assuntos do GNS relevantes
para um grupo de clientes em particular ou unidade de Negcio,
independentemente do servio sendo utilizado.
o Nvel do Servio: Cobertura de todos os assuntos do GNS relevantes
para um servio especfico utilizados por um grupo de clientes em
particular.
95
Acordo de Nvel Operacional - (Operational Level Agreement - OLA):

um acordo entre o provedor de TI e uma outra rea da mesma Organizao;

Um Acordo de Nvel Operacional suporta a entrega dos servios acordados
entre o Provedor de Servios e seus clientes. O ANO define os produtos ou
servios providos e as responsabilidades entre ambas as partes.
Por exemplo: Acordo realizado entre o Provedor de Servio de TI e o
departamento de compras para se obter hardware nos tempos
acordados que sero refletidos no ANS.

96
Contrato de Apoio (Underpinning Contract UC):

um contrato (acordo legal) entre o Provedor de Servio de TI e um terceiro;

O terceiro deve prover bens ou Servios que suportam a entrega de um
Servio de TI para o Cliente;

O Contrato de Apoio define metas e responsabilidades que so requeridas
para atender as Metas de Nvel de Servio acordados em um ANS.

97
Conceitos - Viso Geral
98
Atividades

Determinar, negociar, documentar e acordar requisitos para servios novos
ou alterao de servios nos Requisito de Nvel de Servios ;

Gerenciar e revisar estes requisitos definidos, atravs do Ciclo de Vida do
Servio nos ANS, para os servios operacionais;

Monitorar e medir a realizao de desempenho do Servio para todos os
servios operacionais em relao ao acordado nas metas nos ANS;

Conferir, medir e melhorar a satisfao do cliente;

Atividades
99
Atividades

Produzir relatrios dos Servio acordados;

Conduzir a reviso dos Servios acordados e estimular melhorias atravs de
um Plano de Melhorias do Servio (PMS);

Rever e revisar Acordos de Nvel de Servio (ANS), escopo de Servio dos
Acordos de Nvel Operacional (ANO), contratos e outros acordos de suporte;

Desenvolver e documentar contatos e relacionamentos com o Negcio,
clientes e partes interessadas (stakeholders);

Desenvolver, manter e operar procedimentos para registrar (eletrnico /
manual), agir e solucionar todas as reclamaes e distribuir recomendaes.

Atividades
100
Indicadores Principais de Desempenho KPIs
Indicadores Principais de Desempenho KPIs :

Indicadores Principais de Desempenho e mtricas podem ser utilizados para
julgar a eficincia e efetividade das atividades do GNS e tambm o progresso
do Plano de Melhorias do Servio (PMS);

Estas mtricas devem ser desenvolvidas atravs da perspectiva do prprio
servio, do cliente e do Negcio;

Devem abranger medidas objetivas e subjetivas.
101
Indicadores Principais de Desempenho KPIs
Indicadores Principais de Desempenho KPIs :

Objetivos
Nmero ou Percentagem das metas de Servio atendidas;
Nmero e grau de severidade de violaes de Servio;
Nmero de Servios com SLA atualizados;
Nmero de Servios com relatrios gerados nos tempos acordados;
Nmero de Revises de Servios Ativos.

Subjetivos
Melhoria da satisfao do cliente.
102
Papis

Gerente de Nvel de Servio: responsvel por garantir que os objetivos do
processo Gerenciamento do Nvel de Servio seja atingido. Suas
responsabilidades incluem:

Garantir que os requisitos do cliente para servios atuais e futuros sejam
compreendidos e documentados nos documentos RNS e ANS;
Negociar e acordar com os clientes os nveis de servio a serem
entregues, formalizando-os em ANSs;
Negociar e estabelecer ANOs;
Apoiar na elaborao do Portflio e Catlogo de Servio;
Garantir que os objetivos acordados dentro dos Contratos de Apoio
estejam alinhados com os objetivos dos ANSs e RNSs;
Garantir que:
o Relatrios sejam produzidos para cada servio do cliente;
o Que quebras de objetivo de ANS sejam destacadas e investigadas;
o Que aes sejam adotadas para evitar recorrncias.

Papis
103
Desafios:

Identificar os representantes legais do cliente com quem devem ser
negociados os acordos. Quem o proprietrio do Servio?;

Prover e melhorar o relacionamento e comunicao com o Negcio e com os
clientes em seus termos;

Garantir que metas mensurveis e especficas sejam desenvolvidas para todos
os Servios de TI;

Garantir que medidas pr-ativas para melhoria dos nveis dos servios
entregues sejam implementadas sempre a um custo justificvel.

Desafios
104
Gerenciamento do Catlogo de
Servio
Desenho do Servio
Gerenciamento do Catlogo de Servio
Contedo
Contedo:

Objetivo


Papis
106
Objetivo:

Gerenciar as informaes contidas dentro do Catlogo de Servio.

O principal objetivo garantir que as informaes estejam corretas e reflitam
os detalhes, o estado, as interfaces e todos os servios que so entregues
pelo provedor ou que estejam sendo preparados para serem disponibilizados
no ambiente de produo.

Objetivo
107

Catlogo de Servio;
Catlogo de Servio de Negcio;
Catlogo de Servio Tcnicos;
Catlogo de Servio de Negcios x Tcnico.

108
Catlogo de Servio :

um banco de dados ou documento estruturado com informaes sobre
todos os Servios de TI que so entregues, incluindo aqueles que esto
disponveis para entrar em produo;

O Catlogo de Servio somente parte do Portflio de Servio publicado aos
clientes e utilizado no suporte venda e entrega de Servios de TI;

O Catlogo de Servio inclui informaes sobre o relacionamento do Servio
com os processos de Negcios e respectivos recursos tcnicos que suportam
este Servio.

109
Catlogo de Servio de Negcio :

Contm os detalhes de todos os servios de TI entregues ao cliente,
juntamente com os relacionamentos para as Unidades de Negcio e
processos de Negcio que dependem dos servios de TI;

Esta a viso do cliente sobre o Catlogo de Servio.

Catlogo de Servio Tcnico :
Contm detalhes de todos os servios de TI entregues ao cliente, juntamente
com os relacionamentos para os servios de suporte, servios
compartilhados, componentes e itens de configurao necessrios para
suportar a proviso do servio ao Negcio;

Estes detalhes devem suportar o Catlogo de Servio do Negcio e no fazem
parte da viso do cliente
110
O Catlogo de Servio
111
Papis:

Gerente do Catlogo de Servio : O gerente de Catlogo de Servio tem a
responsabilidade de produzir e manter o Catlogo de Servio. Isso inclui:
Garantir que os servios operacionais e todos os servios preparados
para entrar em produo sejam registrados dentro do Catlogo de
Servio;
Garantir que todas as informaes mantidas dentro do Catlogo de
Servio estejam:
o Corretas e atualizadas;
o Consistente com a informao dentro do Portflio de Servio.

Papis
112
Gerenciamento da
Disponibilidade
Desenho do Servio
Gerenciamento da Disponibilidade
Contedo
Contedo:

Objetivo;


Papis.
114
Objetivos:

Produzir e manter um Plano de Disponibilidade apropriado e atualizado, que
reflita as necessidades de negcio correntes e futuras;

Garantir que os alcances de disponibilidade do servio atendam ou excedam
todas as metas acordadas, realizando o gerenciamento do desempenho de
disponibilidade dos servios e dos recursos relacionados;

Dar assistncia relacionada a incidentes e problemas, com diagnstico e
resoluo de disponibilidade;

Avaliar o impacto de todas as mudanas no Plano de Disponibilidade e o
desempenho e capacidade de todos os servios e recursos.

Objetivos
115

Sobre o processo Gerenciamento da Disponibilidade
Atividades Reativas;
Atividades Pr-ativas;
Aspectos contemplados:
o Disponibilidade de Servio;
o Disponibilidade de Componente.

Princpios direcionadores que apoiam o Gerenciamento da Disponibilidade:
Disponibilidade (Availability);
Confiabilidade (Reliability);
Sustentabilidade (Maintainability);
Oficiosidade (Serviceability).

Funes Vitais do Negcio (VBF);

Sistema de Informao do Gerenciamento da Disponibilidade (AMIS).

116
Disponibilidade:

a habilidade de um item de configurao ou Servio de TI em realizar suas
funes quando requeridas;
A Disponibilidade determinada pela Confiabilidade, Sustentabilidade,
Oficiosidade, Desempenho e Segurana;
A Disponibilidade geralmente calculada como resultado percentual. Este
clculo frequentemente baseado no perodo acordado de disponibilizao
do Servio e suas respectivas interrupes.

117
Confiabilidade:

uma medida de quanto tempo um Item de Configurao ou Servio de TI
pode ficar disponvel e realizar suas funes sem interrupo;
Geralmente medido como:
Tempo Mdio entre Falhas (Mean Time Between Failures - MTBF);
Tempo Mdio entre Incidentes de Servio (Mean Time Between Service
Incidents - MTBSI).

118
Sustentabilidade:

Uma medida do quo rpido e efetivamente um Item de Configurao ou
Servio de TI pode ser recuperado para o trabalho normal aps uma falha;
Sustentabilidade frequentemente medida e reportada como:
Tempo Mdio para Recuperar Servio (Mean Time to Restore Service
MTRS).

119
Tempo Mdio entre Incidentes de Sistemas (TMIS)
MTBSI (Mean Time Between System Incidents)
Tempo Mdio Para Reparo (TMPR)
MTRS (Mean Time To Restore Service)
Tempo
de
Deteco
Diagnstico Reparo Recuperao
Tempo de Soluo
Tempo Mdio Entre Falha (TMEF)
MTBF (Mean Time Between Failures)
I
N
C
I
D
E
N
T
E

0
1

I
N
C
I
D
E
N
T
E

0
2

DOWNTIME UPTIME
MTBSI Mean Time Between System Incidents
TMIS Tempo Mdio entre Incidentes de Sistema
Restaurao
Para uma perfeita gesto da disponibilidade necessrio conhecermos a
tendncia com que problemas afetam os servios. Para monitorar temos que analisar
eventos que ocorrem entre dois incidentes com as mesmas caractersticas.
120
Oficiosidade:

a capacidade de um terceiro cumprir os termos do seu Contrato;

Este contrato deve incluir os nveis acordados de Confiabilidade,
Sustentabilidade e Disponibilidade para cada item de configurao
121
122
Funo Vital de Negcio:

uma Funo de um Processo de Negcio que crtica para o sucesso do
Negcio;

Funo de Negcio Vital uma importante considerao no Gerenciamento
da Continuidade de Negcio, no Gerenciamento da Continuidade de Servio
de TI e no Gerenciamento da Disponibilidade.

Sistema de Informao do Gerenciamento da Disponibilidade (Availability
Management Information System AMIS)
O Sistema de Informao do Gerenciamento da Disponibilidade um
repositrio virtual contendo todos os dados do Gerenciamento da
Disponibilidade, usualmente armazenados em mltiplas localizaes fsicas.

123
Fluxo do Processo
124
Papis:

Gerente de Disponibilidade: O gerente de Disponibilidade responsvel por
garantir que os objetivos do processo Gerenciamento da Disponibilidade
sejam atingidos. As atividades sob sua responsabilidade incluem:

Garantir que todos os servios entreguem os nveis de disponibilidade
acordados com o negcio nos ANSs;

Garantir que todos os servios novos sejam desenhados de acordo, para
entregar os nveis de disponibilidade requeridos pelo negcio;

Especificao de requisitos de monitorao para Sistemas de
Gerenciamento de Evento, para monitorao automtica da
disponibilidade dos componentes de TI;

Especificao dos requisitos de Confiabilidade, Sustentabilidade e
Oficiosidade para componentes internos ou adquiridos de terceiros.

Papis
125
Gerenciamento da Capacidade
Desenho do Servio
Contedo
Contedo:

Objetivo;


Papis.
127
Objetivo
Objetivo:

O objetivo do processo Gerenciamento da Capacidade garantir que exista
capacidade em todas as reas de TI a custos justificveis para atender as
necessidades do Negcio acordadas, atuais e futuras, em tempo hbil.
128

Gerenciamento da Capacidade de Negcio;
Gerenciamento da Capacidade de Servio;
Gerenciamento da Capacidade de Componente;
Sistema de Informao do Gerenciamento da Capacidade (CMIS).

129
Gerenciamento da Capacidade de Negcio (Business Capacity Management):

Este um subprocesso que traduz as necessidades e planos do Negcio em
termos de requisitos para o servio e infraestrutura de TI, garantindo que os
requisitos futuros de Negcios para os servios de TI sejam quantificados,
projetados, planejados e implementados em tempo hbil;

Pode ser alcanado pelo uso dos dados existentes na utilizao atual de
recursos, para analisar as tendncias, previses e modelos sobre
necessidades futuras dos Servios de TI.

130
Gerenciamento da Capacidade de Servio (Service Capacity Management):

O foco deste subprocesso o gerenciamento, controle e previso do
desempenho e capacidade ponta a ponta dos servios em produo;

Garante que o desempenho de todos os servios, que so detalhados nos SLA
e SLR, sejam monitorados e medidos e que os dados coletados sejam
registrados, analisados e reportados.

131
Gerenciamento da Capacidade de Componente (Component Capacity
Management):

O foco deste subprocesso o gerenciamento, controle e previso do
desempenho, utilizao e capacidade individual dos componentes
tecnolgicos de TI;

Garante que todos os componentes dentro da infraestrutura, que tm
recursos limitados, sejam monitorados e medidos e que os dados coletados
sejam registrados, analisados e reportados.
132
Sistema de Informao do Gerenciamento da Capacidade (Capacity Management
Information System CMIS):

O Sistema de Informao do Gerenciamento da Capacidade um repositrio
virtual de todos os dados do Gerenciamento da Capacidade, que geralmente
so armazenados em mltiplas localizaes fsicas.
133
Papis:
Gerente de Capacidade: responsvel por garantir que os objetivos do
processo Gerenciamento da Capacidade sejam atendidos. Algumas de suas
responsabilidades:
Garantir que :
o Exista capacidade dos recursos de TI para atender os objetivos de
nvel de servio;
o O uso da capacidade existente seja otimizado.
Identificar com o gerente de Nvel de Servio os requisitos de
capacidade atravs de discusses com os usurios de negcio

Papis
134
Papis:

Gerente de Capacidade:
Dimensionar todos os servios e sistemas novos propostos,
possivelmente usando tcnicas de modelagem, para determinar
requisitos de capacidade;
Prever requisitos de capacidade futuros, baseado nos planos de
negcio, tendncias de uso, dimensionamento de novos servio, etc...
Produo, reavaliao regular e reviso do Plano de Capacidade;
Analisar e comparar os dados de uso e desempenho em funo dos
objetivos contidos no SLA.

Papis
135
Gerenciamento de Segurana
da Informao
Desenho do Servio
Gerenciamento da Segurana da Informao
Contedo
Contedo:

Objetivo;


Papis.
Objetivo:

O objetivo do processo Gerenciamento de Segurana da Informao alinhar
a segurana de TI com a segurana do Negcio e garantir que a segurana da
informao seja efetivamente gerenciada em todos os servios e atividades
do Gerenciamento de Servio.
Objetivo
138

Poltica de Segurana;
Confidencialidade;
Integridade;
Disponibilidade;
Sistema de Gerenciamento da Segurana da Informao (ISMS);
Sistema de Informaes do Gerenciamento da Segurana (SMIS).

139

Poltica de Segurana
Deve ser apoiada pelo mais alto nvel hierrquico de TI;
Deve ser divulgada para todos os clientes, usurios, fornecedores e
terceiros;
Deve conter:
o Polticas de uso dos ativos de TI;
o Poltica de controle de acesso;
o Poltica de controle de password;
o Poltica de e-mail;
o Poltica de internet;
o Poltica de antivrus;
o Poltica de classificao da Informao;
o Poltica de disposio de ativos.
o ...
Confidencialidade (Confidentiality)
um princpio de segurana que requer que os dados sejam acessados
somente por pessoas autorizadas.
Integridade (Integrity)
um princpio de segurana que garante que os dados e itens de
configurao sejam modificados somente por pessoas e atividades
autorizadas. A Integridade considera todas as possveis causas de
modificao, incluindo acessos por Software e Hardware, Falhas, Eventos de
Ambientes e Interveno Humana.
Disponibilidade (Availability)
a habilidade de um Item de Configurao ou Servio de TI de realizar suas
funes acordadas quando so requeridas.
141
Sistema de Gerenciamento da Segurana da Informao (Information Security
Management System - ISMS)
O Sistema de Gerenciamento da Segurana da Informao uma estrutura
bsica (Framework) de polticas, processos, padres, guias e ferramentas que
garantem que a Organizao possa realizar seus objetivos de Gerenciamento
de Segurana da Informao;
Esta estrutura bsica prov a base para o desenvolvimento de um programa
de segurana da informao, com custo efetivo e que suporta os objetivos de
Negcios;
A ISO 27002 o padro de segurana formal no qual as Organizaes
podem procurar a certificao independente de seu ISMS.
Deve envolver os 4 Ps (Pessoas, Processos, Produtos e Parceiros) para
garantir que altos nveis de segurana esto sendo realizados.
142
Sistema de Gerenciamento da Segurana da Informao (Information Security
Management System - ISMS)
A figura mostra uma abordagem que amplamente utilizada e baseada nas
orientaes e guias descritos em muitas fontes, incluindo a ISO 27002.
143
PLANEJAR
Acordos de Nveis de Servio (SLA)
Contratos de Apoio (UC)
Acordos de Nveis Operacionais (OLA)
Estabelecimento de Polticas
IMPLEMENTAR
Conscientizar
Classificao e Registro
Segurana Pessoal
Segurana Fsica
Redes, Aplicaes, Computadores
Gerenciamento de Direitos de
Acesso
Procedimentos de Incidentes
Segurana
CONTROLAR
Organizao
Estabelecer uma Estrutura
Alocar Responsveis
MANTER
Aprender
Melhorar
Implementar
AVALIAR
Auditorias Internas
Auditorias externas
Auto Avaliao
Incidentes Segurana
143
Sistema de Informao do Gerenciamento de Segurana (Security Management
Information System SMIS)

So todas as informaes que so requeridas pelo Gerenciamento de
Segurana da Informao em um Banco de Dados;
Este Banco de Dados deve incluir todos os controles de segurana, riscos,
brechas identificadas e relatrios necessrios para suportar e manter as
informaes da Poltica de Segurana e o prprio Sistema de Gerenciamento
de Segurana da Informao.
Gerente de Segurana (Security Manager): Responsvel por garantir que os
objetivos do processo Gerenciamento de Segurana sejam atendidos. Algumas de
suas responsabilidades incluem:

Desenvolver e manter as Polticas de Segurana da Informao e um conjunto
de polticas especficas de suporte, assegurando a autorizao, o
compromisso e o endosso apropriados da alta gerncia de TI e de negcios;
Comunicar e publicar as polticas de segurana da Informao para todas as
partes apropriadas;
Executar Anlise de Risco e Gerenciamento de Risco juntamente com os
processos de Gerenciamento da Disponibilidade e Continuidade de Servio de
TI.
Papis
Gerenciamento da
Continuidade de Servio de TI

Desenho do Servio
Gerenciamento da Continuidade do Servio de TI
Contedo
Contedo:

Objetivo;


Papis.
O objetivo do Gerenciamento da Continuidade de Servios de TI (ITSCM)
suportar o processo de Gerenciamento da Continuidade de Negcios, garantindo
que os recursos tcnicos de TI e de servios possam ser retomados dentro dos
perodos de tempo requeridos e acordados com o Negcio.

Exemplos de recursos tcnicos de TI:
Sistemas de Computao, Redes de Dados, Aplicaes, Repositrios de
Dados, Telecomunicaes, Ambientes de TI, Suporte Tcnico e Central
de Servio.
Objetivo
Gerenciamento da Continuidade de Servios de TI;
Plano de Continuidade de Servios de TI;
Anlise de Impacto de Negcio (Business Impact Analysis - BIA);
Risco;
Anlise de Risco;
Vulnerabilidade;
Ameaa;
Gerenciamento de Crise.
Gerenciamento da Continuidade de Servio de TI (IT Service Continuity
Management - ITSCM)

o processo responsvel por gerenciar os riscos que podem afetar
seriamente os servios de TI;
O ITSCM garante que o provedor de Servios de TI possa prover sempre os
mnimos nveis de Servio acordados, devido a reduo de riscos a um nvel
aceitvel e pelo planejamento da restaurao dos servios de TI;
O ITSCM deve ser planejado com o objetivo de suportar o Gerenciamento da
Continuidade de Negcio.
Plano de Continuidade de Servio de TI (IT Service Continuity Plan)

um plano que define os passos requeridos na recuperao de um ou mais
servios de TI;
O Plano deve identificar os gatilhos necessrios, tais como a invocao do
plano, as pessoas envolvidas, as comunicaes, etc;
O Plano de Continuidade de Servio de TI deve ser parte integrante do Plano
de Continuidade de Negcios.
Anlise de Impacto de Negcio (Business Impact Analysis BIA)

O propsito do BIA quantificar o impacto para o Negcio referente a perda
de um servio;
O BIA dever identificar os mais importantes servios para a Organizao, que
sero o principal insumo para a definio da estratgia de continuidade.
Risco (Risk)
um possvel evento que pode causar prejuzo ou perda, ou ento, afetar a
habilidade de se alcanar objetivos. Um risco medido pela probabilidade de
uma ameaa, pela vulnerabilidade de um ativo ameaado e pelo impacto que
pode causar se isto ocorrer.

Anlise de Risco (Risk Analysis)
uma anlise de um evento possvel que poder causar prejuzo ou perda ou
afetar a habilidade de se realizar objetivos.
Vulnerabilidade (Vulnerability)

uma fraqueza que pode ser explorada por uma ameaa.
Uma porta de Firewall aberta;
Uma senha que nunca trocada;
Um carpete inflamvel.
A perda de controle tambm considerada como uma vulnerabilidade.
Ameaa (Threat)

qualquer coisa que possa explorar uma vulnerabilidade;
Pode tambm ser considerada como ameaa, qualquer causa potencial de um
incidente;
Exemplo: o fogo uma ameaa que pode explorar a vulnerabilidade de
materiais inflamveis que estejam armazenados em um estoque.
Este termo comumente utilizado nos processos Gerenciamento da
Continuidade de Servios de TI (ITSCM) e Gerenciamento de Segurana da
Informao (ISM), mas tambm pode ser aplicado a outras reas como
Gerenciamento de Problema e Gerenciamento da Disponibilidade.
Gerenciamento de Crise (Crisis Management)

Gerenciamento de Crise o processo responsvel pelo Gerenciamento de
implicaes maiores na continuidade do Negcio;
A equipe do Gerenciamento de Crise responsvel pelos assuntos
estratgicos, tais como:
As relaes com a mdia;
Manuteno da confiana dos investidores no Negcio e
Deciso do momento de invocar os planos de continuidade de Negcio.
Gerente de Continuidade de Servios de TI: Responsvel por garantir que os
objetivos do processo Gerenciamento da Continuidade de Servio de TI. Suas
responsabilidades incluem:

Executar Anlise de Impacto nos Negcios, para todos os servios novos e
existentes;
Implementar e manter o processo Gerenciamento da Continuidade de Servio
de TI, em conformidade com os requisitos gerais do Gerenciamento da
Continuidade do Negcio e representar, dentro deste, as funes dos Servios
de TI;
Avaliar as questes de continuidade de servio em potencial e invocar o Plano
de Continuidade de Servio, se necessrio;
Gerenciar o plano de Continuidade de Servio enquanto estiver em operao;
Manter uma programao de teste de TI, incluindo teste do Plano de
Continuidade, alinhado aos requisitos de negcio e sempre aps uma
mudana num negcio importante.
Papis
Gerenciamento de Fornecedor

Desenho do Servio
Contedo
Contedo:

Objetivo;


Papis.
O objetivo do processo Gerenciamento de Fornecedor gerenciar os servios que
so entregues pelos Fornecedores e provisionar qualidade de ponta a ponta de
tais servios para o Negcio, garantindo o valor do investimento realizado.
Objetivo
Provedor de Servio (Service Provider)

uma Organizao que prov Servios para um ou mais clientes internos ou
externos;
Provedor de Servios frequentemente utilizado como uma abreviao do
Provedor de Servios de TI.

Fornecedor (Supplier)
um terceiro responsvel por prover produtos ou servios que so
necessrios para a entrega de Servios de TI.
Exemplos: vendedores de produtos de Hardware, Software, Rede de
Dados, provedores de Telecomunicaes.
Base de Dados de Fornecedor e Contrato : (Supplier and Contract Database
SCDB):

uma base de dados ou documento estruturado utilizado para gerenciar os
contratos dos fornecedores atravs do seu ciclo de vida;
A Base de Dados de Fornecedor e Contrato (SCDB) contm atributos-chave de
todos os contratos com os fornecedores e devem ser parte do Sistema de
Gerenciamento do Conhecimento de Servio (SKMS).
Gerente de Fornecedores: Responsvel por garantir que os objetivos do processo
Gerenciamento de Fornecedor sejam alcanados. Algumas das suas
responsabilidades:

Manuteno e reviso de um Base de Dados de Fornecedor e Contrato;
Reviso e Anlise de Risco de todos os fornecedores e Contratos de uma
forma regular;
Monitorar, reportar e rever o desempenho do fornecedor contra os objetivos,
identificando melhorias, aes apropriadas e garantir que essas aes sejam
implementadas.
Papis
Transio do Servio
164
Fase
TRANSIO
DO SERVIO
Transio do Servio
Contedo
Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Servio;
Processos
Gerenciamento de Mudana;
Gerenciamento da Configurao e de Ativo de Servio;
Gerenciamento de Liberao e Implantao;
Planejamento e Suporte da Transio
Validao e Teste de Servio;
Avaliao;
Gerenciamento do Conhecimento.
Transio do Servio
Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Servio (Service Knowledge
Management System - SKMS) :

um conjunto de ferramentas e bases de dados utilizados para gerenciar o
conhecimento e informao;
O SKMS inclui o Sistema do Gerenciamento da Configurao, bem como
outras ferramentas e bases de dados;
O SKMS armazena, gerencia, atualiza e apresenta todas as informaes que
um provedor de Servios de TI precisa para gerenciar o Ciclo de Vida dos
Servios de TI.
Gerenciamento de Mudana

Transio de Servio
Contedo:

Objetivo;
Escopo;
Atividades;
Indicadores Principais de Desempenho;
Papis.

Contedo
Objetivo
O objetivo do processo Gerenciamento de Mudana garantir que mudanas
sejam registradas e ento avaliadas, autorizadas, priorizadas, planejadas, testadas,
implementadas, documentadas e revisadas de uma maneira controlada.

O escopo do Gerenciamento de Mudana cobre alteraes nos ativos de servio e
itens de configurao, por todo o ciclo de vida do servio;

Cada Organizao deve definir as mudanas que se encontram fora do escopo de
seu processo de mudana do servio.
As mudanas com impactos significativamente mais amplos do que as
mudanas de servio.
Mudanas organizacionais que devem gerar mudanas nos servios.
Mudanas em um nvel operacional.
Reparo s impressoras ou a outros componentes rotineiros do servio.
Escopo
Mudana de Servio;
Tipos de Mudana;
Requisio de Mudana RDM (RFC);
Comit Consultivo de Mudanas - (CAB);
Comit Consultivo de Mudana Emergencial (ECAB);
Projeto e Planejamento;
7 Rs do Gerenciamento de Mudana.
Mudana de Servio (Service Change)
a adio, modificao ou remoo de servio autorizado, planejado ou
suportado ou componente do servio e sua documentao associada.

Requisio de Mudana (Request for Change - RFC)
Requisio de Mudana o pedido formal de realizao de uma Mudana.

Tipos de Mudanas (Change Types)

Mudana Normal (Normal Change)
uma mudana complexa, que apresenta riscos desconhecidos e segue
procedimentos ou instrues de trabalho no padronizados;
o Por exemplo, a implementao de um sistema financeiro;
Elas devem ser registradas e rastreadas utilizando-se o mecanismo de
Requisio de Mudana (RFC).

Mudana Emergencial (Emergency Change)
uma mudana que deve ser implementada o mais rpido possvel;
o Por exemplo, solucionar um Incidente Grave atravs da
implementao de um pacote de segurana;
O Processo Gerenciamento de Mudana normalmente deve ter
procedimentos especficos para tratar Mudanas Emergenciais.

Tipos de Mudanas (Change Types)
Mudana Padro (Standard Change)
uma mudana pr-aprovada pelo Gerenciamento de Mudana
o Custo previsto e aprovado (geralmente para uma quantidade
limitada de requisies);
o Risco avaliado (em geral so requisies de baixo risco).
Procedimentos pr-estabelecidos j aceitos
o Por exemplo, proviso de equipamento padro para um novo
funcionrio
Algumas mudanas padro so disparadas pelo processo Cumprimento
de Requisio (Request Fulfilment)
Comit Consultivo de Mudanas - CCM (Change Advisory Board CAB)
um organismo que existe para suportar a autorizao das mudanas e
auxiliar o Gerente de Mudanas na avaliao e priorizao das mesmas;
Membros
Os membros escolhidos para compor o CAB devem ser capazes de
garantir que todas as mudanas dentro do escopo do CAB sejam
adequadamente avaliadas sob o ponto de vista tcnico e de Negcio.
Comit Consultivo de Mudana Emergencial (ECAB - Emergency Change Advisory
Board)
um subconjunto do Comit Consultivo de Mudana, que avalia e auxilia o
Gerente de Mudanas a decidir sobre as mudanas emergenciais de alto
impacto para a Organizao;
Membros
Os membros deste comit emergencial podem ser convocados no
momento em que a reunio deve acontecer em funo da natureza da
mudana emergencial.
Projeto e Planejamento
O processo Gerenciamento de Mudana deve ser planejado em conjunto com
os processos Gerenciamento de Configurao e de Ativos de Servio e
Gerenciamento de Liberao e Implantao;
Considerar:
Identificao e classificao;
Organizao, funes e responsabilidades;
Pessoas que possuem algum interesse pela mudana na empresa
(Stakeholders);
Agrupamento e relacionamento de mudanas;
Procedimentos.
Os 7 Rs do Gerenciamento de Mudana:
So as questes que devem ser respondidas para todas as mudanas. Sem
estas informaes, a avaliao de impacto no poder ser completada e o
balanceamento entre riscos e benefcios da mudana no poder ser
compreendido;
Se os 7 Rs no forem considerados, a implementao pode resultar em uma
mudana que no entrega todos os benefcios esperados para o Negcio, ou
ainda, pode entregar resultados indesejados.
Quem Requisitou a mudana?
Qual a Razo para a mudana?
Qual o Retorno requerido da mudana?
Quais so os Riscos envolvidos na mudana?
Quais so os Recursos necessrios para a entrega da mudana?
Quem o Responsvel pela construo, teste e implementao da
mudana?
Qual o Relacionamento entre esta mudana e outras?
Atividades
179
Criar e registrar Requisies de Mudana;
Rever a Requisio de Mudana;
Estimar e avaliar a mudana;
Autorizar a mudana;
Coordenar a implementao da mudana;
Revisar e fechar registro de mudana.
Atividades
Criar e registrar Requisio de Mudana
A mudana iniciada por uma requisio;
Todas as RDMs recebidas devem ser registradas e identificadas;
recomendado que os registros das RDMs sejam feitos por meio de uma
ferramenta de Gerenciamento de Servio.
Atividades
Rever a Requisio de Mudana
Filtrar requisies:
Totalmente impraticvel;
Repetio de RDMs prvias - aceitas, rejeitadas ou que permaneam
em considerao;
Submisses incompletas, por exemplo, descrio inadequada, sem
necessria aprovao oramentria.
Devem retornar para o iniciador.
Atividades
Estimar e Avaliar a Mudana - 1
Categorizao de Risco
A possibilidade de risco para o negcio de qualquer mudana precisa
ser considerada antes da autorizao de qualquer mudana.
Impacto para o negcio;
Impacto em outros servios;
Recursos necessrios;
Agenda atual de mudanas;
O efeito da no implementao;
Programao de mudanas e
interrupo de servios;
Impacto nos planos de
continuidade, segurana,
capacidade, testes de regresso.
Atividades
Estimar e Avaliar a Mudana - 2
Designao de prioridades

Atividades
Estimar e Avaliar a Mudana 3

Planejamento e programao da Mudana
O planejamento cuidadoso das mudanas assegurar que no haja
nenhuma dvida sobre quais tarefas esto includas no processo de
Gerenciamento de Mudana.
Avaliao da remediao
importante desenvolver um Plano de Remediao, antes que a
mudana seja executada, para enderear uma falha na mudana ou na
liberao.

Atividades
Autorizar a Mudana 1

Cada mudana deve receber uma autorizao formal, fornecida por uma
autoridade competente, que pode ser uma pessoa ou um grupo de pessoas;
Os nveis da autorizao para uma mudana devem ser julgados pelo tipo,
pelo tamanho ou pelo risco da mudana.
Atividades
Autorizar a Mudana - 2
187
Comunicaes, Decises
e Aes
Comunicaes,
Escalonamento para RFC,
Riscos, Problemas
Nvel 1
Nvel 2
Nvel 3
Nvel 4
Aprovadores de Mudana Exemplos de nveis de
configurao impactada
Comit Executivo de
Negcios
Comit Gerencial de TI
Comit Consultivo de
Mudanas ou Comit
Consultivo de Mudana
Emergencial
Autorizao Local
Mudanas de Alto Custo /
Risco Requer Deciso
dos Executivos
Mudana Impacta em
Mltiplos Servios ou
Divises Organizacionais
Mudana Impacta
Somente em Servios
Locais ou Grupo de
Servio
Mudana Padro
Atividades
187
Coordenar a implementao da Mudana

O processo de Gerenciamento de Mudana tem a responsabilidade de
assegurar que as mudanas sejam executadas conforme sua programao;
Este um papel de coordenao, enquanto a execuo real ser de
responsabilidade de outros (por exemplo, os tcnicos de hardware
executaro mudanas de hardware).
Atividades
Revisar e fechar o registro de mudana

Uma reviso de mudana (por exemplo, reviso ps-implementao) deve ser
realizada para:
Confirmar que a mudana atingiu seus objetivos,
O iniciador e as partes interessadas esto satisfeitos com os resultados e
Para que no haja efeito colateral.
Reviso Ps-Implementao (Post Implementation Review PIR)
Lies aprendidas devem ser registradas.
Atividades
Indicadores Principais de Desempenho
O nmero de mudanas implementadas com sucesso;
Reduo no nmero de mudanas no autorizadas;
Reduo da quantidade de requisies de mudanas acumuladas;
Reduo do nmero e da percentagem de mudanas no planejadas e correes
de emergncia;
Reduo do nmero de mudanas com falhas.
Gerente de Mudanas (Change Manager)
Algumas responsabilidades:
Recebe, registra, determina prioridade e rejeita RDMs impraticveis;
Planeja reunies do CCM;
Convoca e preside reunies com CCM e CCME;
Autoriza mudanas aps reunies;
Publica programas de mudanas, via Central de Servio;
Rev mudanas implementadas;
Fecha RDMs;
Produz relatrios gerenciais.

Papis
Comit Consultivo de Mudanas (CAB - Change Advisory Board)
Participar das reunies conforme convocao do Gerente de Mudanas;
Apoiar o Gerente de Mudanas nas atividades de avaliao, autorizao e
priorizao de mudanas.

Comit Consultivo de Mudana Emergencial (ECAB - Emergency Change Advisory
Board)
Participar das reunies emergenciais conforme convocao do Gerente de
Mudanas;
Apoiar o Gerente de Mudanas nas atividades de avaliao, autorizao e
priorizao de mudanas.
Papis
Gerenciamento da
Configurao e de Ativo de
Servio

Transio do Servio

Gerenciamento da Configurao e de Ativo de Servio
Contedo
Contedo:

Objetivo;


Papis.
O objetivo definir e controlar os componentes de servios e infraestrutura e
manter com preciso a informao sobre o histrico, o estado corrente e
planejado dos servios e infraestrutura.
Objetivo
Modelo de Configurao;
Itens de Configurao (CI);
Bibliotecas Seguras;
Biblioteca de Mdia Definitiva;
Sistema de Gerenciamento da Configurao (MCS);
Depsitos Seguros;
Sobressalentes Definitivos;
Linha de Base da Configurao;
Quadro Instantneo.
O Modelo de Configurao (Configuration Model)

O Gerenciamento da Configurao fornece um modelo de configurao dos
servios, dos ativos e da infraestrutura, registrando os relacionamentos entre
os Itens de Configurao;
Utilizado em todos os processos de Gerenciamento de Servio.

O Modelo de Configurao (Configuration Model)
198
Item de Configurao (Configuration Items - CI)

qualquer componente que precisa ser gerenciado para garantir a entrega de
um Servio de TI;
A informao a respeito de cada componente registrada no Sistema de
Gerenciamento da Configurao e varia em funo do nvel de detalhamento;
Os Itens de Configurao esto sob o controle do processo Gerenciamento de
Mudana.
Exemplos: Servios de TI, Hardware, Software, Localidades e
documentao formal, como a documentao do Acordo de Nvel de
Servio (ANS).
Bibliotecas Seguras (Secure Libraries)

Uma biblioteca segura uma coleo de softwares ou Itens de Configurao
documentados com tipos e estados conhecidos. O acesso aos itens, em uma
biblioteca segura, restrito. As bibliotecas so usadas para controle e
liberao dos componentes durante todo o Ciclo de Vida do Servio.
Por exemplo, no projeto, na construo, nos testes, na distribuio e nas
operaes.
Biblioteca de Mdia Definitiva (Definitive Media Library)

a biblioteca segura onde so armazenadas e protegidas todas as verses
autorizadas de todos os Itens de Configurao (mdia).

Sistema de Gerenciamento da Configurao (Configuration Management System
- CMS)

um sistema responsvel por manter informaes sobre os itens de
Configurao requeridos na entrega de um Servio de TI, incluindo seus
relacionamentos;
O SGC mantm os relacionamentos entre todos os componentes do servio e
quaisquer documentaes de incidentes, problemas, erros conhecidos,
mudanas e liberaes;
No nvel de dados, o SGC pode requerer dados de vrios BDGCs (Banco de
Dados do Gerenciamento da Configurao) fsicos, os quais, juntos,
constituem um BDGC confederado. Outras fontes de dados tambm sero
plugadas no SGC, assim como as Bibliotecas de Mdia Definitivas.
203
Apresentao
de como o CMS
cobre as
camadas de
dado e
informao.

Hierarquia:
-Conhecimento
-Informao
-Dado

Gerenciamento
do
Conhecimento
Camada de
Apresentao
Portal
Viso de Mudana e
Liberaes
Agendas / Planos
Estado das Solicitaes
de Mudanas
Comit Consultivo de
Mudanas
Agenda e Minutos
Viso de Gerenciamento
de Ativos
Ativos Financeiros
Relatrios de Estado de
Ativos
Extratos e Contas
Gerenciamento de Licenas
Desempenho de Ativos
Viso de Ciclo de Vida de
Configurao
Configuraes de Projetos
Estratgia, Projeto,
Transio, Operaes de
Servios
Baseline e Mudanas de
Configurao
Viso de Configurao
Tcnica
Aplicaes de Servios
Aplicaes
Ambientes
Ambiente de Teste
Infra-Estrutura
Viso de Gerenciamento
da Qualidade
Polticas, Processos,
Procedimentos,
Formulrios, Templates,
Checklist de gerenciamento
de Ativos de Servios e
Configurao
Viso do Central de
Servios
Configurao de Usurio,
Mudanas, Liberaes,
Ativos e Itens de
Configurao e Incidentes,
Problemas, Aes de
Contorno e Mudanas
Relacionadas
Busca, Pesquisa, Armazenagem, Recuperao, Atualizao, Publicao, Inscrio, Colaborao
Processamento de
Conhecimento
Consultas e
Analises
Relatorios
Gerenciamento do Desempenho
Previses, Planejamento, Oramento
Modelagem
Monitorao
Scorecards,
Dashboards e Alertas
Camada de Integrao
de Informaes
Negocio / Cliente / Provedor / Usurio - Servio - Aplicao Mapa de Infra-estrutura
Portfolio de Servios
Catalogo de Servios
Modelo de Servios
BDGC Integrado
Liberao de Servios
Mudanas de Servio
Processo Comum,
Dados e Modelos
de Informao
Digrama de
Mapeamento
Gerenciamento de
Meta Dados
Reconciliao de
Dados
Sincronizao de
Dados
Extrao,
Processamento e
Carga
Pesquisa
Integrao dos Dados
Repositrio
Documentos de
Projeto
Ferramentas e Fontes
de Informaes e
Dados
Estruturado
Software de
Projeto
Biblioteca Definitiva
Documentos
Biblioteca Definitiva de
Mdia
Multi Mdia 1
Multi Mdia 2
BDGC 1
BDGSs Fsicos
BDGC 2
BDGC 3
Plataforma
Ferramentas de
Configurao
Ex. Banco de Dados
de Armazenagem,
Rede Middleware
Mainframe
Desktop Distribudos
Celular
Gerenciamento
de
Configurao
de
Software
Investigao,
Gerenciamento
de Ativos e
Ferramentas de
Auditoria
Aplicaes
Empresariais
Gerenciamento de
Acesso
Recursos Humanos
Cadeia de
Fornecedores
Gerenciamento
Gerenciamento
Relacionamento
com o Ciente
Depsitos Seguros (Secure Stores)

um local para armazenar os ativos de TI
Exemplo: depsito utilizado para um posicionamento estratgico de
microcomputadores.
Possuem um papel importante na proviso da segurana e continuidade,
mantendo confivel o acesso aos equipamentos com a qualidade conhecida.
Sobressalentes Definitivos (Definitive Spares)

uma rea para atendimento local, separada do Depsito Seguro onde deve
ser mantido um estoque de sobressalentes de hardware;
Estes conjuntos de sobressalentes podem ser utilizados na recuperao de
incidentes ou necessidade de capacidade adicional. Uma vez utilizados
temporariamente, retornam ao estoque ou so substitudos.

Linha de Base de Configurao (Baseline)

a configurao de um servio, produto ou infraestrutura formalmente
revisada e acordada, que desde ento serve como a base para outras
atividades e que pode ser alterada somente por meio de procedimentos
formais de mudana.
Quadro instantneo (Snapshot)

Um quadro instantneo do estado atual de um item de configurao ou de
um ambiente, geralmente capturado por uma ferramenta de descoberta
(discovery);
Este quadro instantneo registrado no Sistema de Gerenciamento da
Configurao e permanece como um registro de histrico.
Gerente de Ativo de Servio (Service Asset Manager)
Define polticas e padres para Gerenciamento de Ativo;
Garantir eficincia e efetividade dos Sistemas de Gerenciamento de Ativo;
Apoiar a auditoria.

Gerente de Configurao (Configuration Manager)
Implementa polticas e padres para Gerenciamento de Ativo;
Planeja a populao do Sistema de Gerenciamento da Configurao,
bibliotecas centrais, ferramentas, cdigos e dados comuns, garante
manuteno interna do CMS
Prov relatrios, inclui relatrios gerenciais, relatrios de anlise de impacto e
relatrios de estado da configurao;
Apoia auditoria.
Papis
Analista de Configurao
Cria procedimentos de registro de ICs; controle e privilgios de acesso para o
Gerenciamento de Ativo e da Configurao;
Monitora problemas e mantm banco de dados para coleo e relatrio de
mtricas.

Administrador/Bibliotecrio de Configurao
o curador e o guardio de todas as cpias mestras do software, dos
recursos, de ICs, dos ativos e da documentao registrados com os processos
Gerenciamento de Ativo e da Configurao. Responsabilidades principais:
Controla o recebimento, a identificao, o armazenamento e a retirada
de todos os ICs suportado;
Fornece informao sobre o status dos ICs.
Papis
Administrador do CMS e ferramentas
Avalia ferramentas proprietrias de Gerenciamento de Ativos e Configurao
e recomenda aquelas que melhor atendam os requisitos oramentrios e
tcnicos;
Customiza diretamente ou indiretamente as ferramentas proprietrias para
produzir ambientes eficazes de Gerenciamento de Ativos e Configurao, em
termos de bases de dados, de bibliotecas de software, de workflow e e de
gerao de relatrio;
Comit de Controle de Configurao
Esse comit necessrio para assegurar que as polticas do Gerenciamento
de Configurao estejam empregadas durante todo o Ciclo de Vida do
Servio e com considerao especfica para cada aspecto do servio
completo.
Define e controla as linhas de base da configurao de servio,
relacionados a servios centrais e de suporte, aplicaes, informao,
tcnico e infraestrutura garantindo que eles apresentem os requisitos
estabelecidos no Desenho de Servio.
Papis
Gerenciamento de Liberao e
Implantao

Transio do Servio
Gerenciamento de Liberao e Implantao
Contedo
Contedo:

Objetivo;


Papis.
O Gerenciamento de Liberao e Implantao objetiva construir, testar e entregar
a capacidade de prover os servios especificados pelo Desenho de Servio e que
atender os requisitos dos interessados (stakeholders).
Objetivo
Unidade de Liberao e Identificao;
Desenho de Liberao;
Modelos de Liberao e Entrega;
Biblioteca de Mdia Definitiva.

Unidade de Liberao (Release Unit)

Uma Unidade de Liberao descreve a poro de um servio ou infraestrutura
de TI que liberada de acordo com a poltica de liberao da Organizao.

Servio A
Aplicao A1 Aplicao A2
Mdulo A1.1 Mdulo A1.2 Mdulo A2.1
Programa A1.1.1 Programa A1.1.2 Programa A1.2.1
Desenho de Liberao (Release Design)

Dependente do Padro de Atividade do Negcio.
Big Bang X Faseado (Big Bang X Phased);
Puxar X Empurrar (Pull X Push);
Automatizado X Manual (Automatized X Manual).

Modelos de Liberao e Implantao - 1

Na fase de Desenho de Servio so definidos os modelos de liberao e
distribuio mais adequados, que incluem abordagem, mecanismos,
processos, procedimentos e recursos requeridos para construir e distribuir a
liberao em tempo hbil e dentro do oramento.
Modelos de Liberao e Implantao - 2

Estrutura de Liberao estrutura geral para construo de um pacote de
liberao e dos ambientes alvos;
Critrio de entrada e sada, incluindo os entregveis e a documentao
mandatrios e opcionais para cada estgio;
Ambientes de construo e testes necessrios;
As funes e responsabilidades para cada item de configurao;
A promoo da liberao e o modelo da linha de base da configurao;
Programao da liberao padro e da distribuio;
Sistemas de suporte, ferramentas e procedimentos para documentao e
acompanhamento de todas as atividades de liberao e distribuio;
Atividades de handover responsabilidades para sua execuo e aceitao de
cada etapa de Liberao e Distribuio.
Biblioteca de Mdia Definitiva (Definitive Media Library - DML)

uma ou mais localidades nas quais as verses de todos os Softwares
aprovados, licenas e documentao (Itens de Configurao) so
seguramente armazenados;
A DML uma rea de armazenagem lgica, mesmo que exista em mltiplas
localidades;
Todos os softwares na DML esto sob o controle dos processos
Gerenciamento de Mudana e Gerenciamento de Liberao e Implantao e
so registrados no Sistema de Gerenciamento da Configurao (CMS);
Somente os softwares vindo da DML sero aceitos para uso em liberaes.
Gerente de Liberao e Implantao
responsvel pelo planejamento, desenho, construo, configurao e teste
de todo o software e ferramenta para criar o pacote de liberao para a
entrega ou para a mudana de um servio designado.

Gerente de Empacotamento e Construo de Liberao
Estabelecer a configurao da liberao final, isto , conhecimento,
informao, hardware, software, infraestrutura;
Construir a entrega final da liberao;
Testar a entrega final.
Papis
Grupo de Distribuio
Entrega fsica final da implementao do servio;
Coordena a documentao e comunicao de liberao, incluindo
treinamento, cliente e Gerenciamento de Servio.

Grupo de suporte para atividades anteriores e imediatamente posteriores
entrada em produo
Prover suporte funcional ao negcio e ao Servio de TI, desde antes at a
aceitao final;
Garantir a entrega da documentao apropriada;
Providenciar a aceitao da liberao por prover suporte inicial;
Monitorar incidentes e problemas.
Papis
Operao do Servio
222
Fase
OPERAO
DE
SERVIO
Operao do Servio
Contedo
Princpios e Modelos Chave
Balanceamento de Conflitos
Servios de TI X Componentes Tecnolgicos;
Estabilidade X Capacidade de Resposta;
Qualidade X Custo;
Reatividade X Pr-atividade.

Conceitos e Definio
O papel da Comunicao na Operao de Servio;

Processos
Gerenciamento de Incidente;
Gerenciamento de Evento;
Cumprimento de Requisio;
Gerenciamento de Problema;
Gerenciamento de Acesso.
Operao do Servio
Contexto

A Operao de Servio mais que a execuo repetitiva de um padro de
procedimentos ou atividades;
Todas as funes, processos e atividades so definidas para entregar servios
especficos e acordados com seus respectivos nveis, porm devem ser
entregues em ambientes de constantes mudanas.
Manuteno do
status quo
Adaptao a mudanas
no Negcio e em tecnologia
O potencial conflito de papis entre as vises externas e internas relacionadas aos
servios de TIC resultado de muitas variveis, incluindo a maturidade da
Organizao, a cultura de gerenciamento, sua histria, ...;

Um dos papis-chave na Operao de Servio gerenciar este tipo de conflito,
encontrando um balanceamento entre um conjunto de prioridades conflitantes.
Servios de TI X Componentes Tecnolgicos
Estabilidade X Capacidade de Resposta
Qualidade X Custo
Reatividade X Pr-atividade
Operao do Servio
Servios de TI X Componentes Tecnolgicos

A viso do cliente (externa) corresponde a forma como ele utiliza (ou
percebe) o servio;
A viso da TI (interna) corresponde a maneira como sistemas e componentes
so administrados.
Extremo foco
interno
Extremo foco
externo
Organizao sob risco
de no atender as
necessidades do Negcio
Operao do Servio
Estabilidade X Capacidade de Resposta

No importa quo boa seja a funcionalidade de um Servio de TI e no
importa o quo bem ele foi projetado, ele valer muito pouco se os
componentes de servio no estiverem disponveis ou no funcionarem de
forma consistente;
Isto significa que a Operao de Servio deve garantir que a Infraestrutura de
TI seja estvel e esteja disponvel conforme projetada e, ao mesmo tempo,
precisa reconhecer que o Negcio e os requisitos de TI mudam.
Operao do Servio
Qualidade X Custo

A Operao de Servio
requerida
constantemente a
entregar nveis de
servio para seus
clientes e usurios,
enquanto que ao
mesmo tempo deve
manter os custos e
utilizao de recursos
em nvel otimizado.

Operao do Servio
Reatividade X Pr atividade

Uma Organizao reativa aquela que age quando requerida alguma ao
sua por um direcionador externo;
Exemplos
o Um novo requisito de Negcio;
o Uma aplicao que foi desenvolvida;
o Escalao realizada devido a reclamaes feitas por usurios e
clientes.
Uma Organizao proativa procura sempre maneiras para melhorar a situao
atual, procurando por sinais de mudanas que possam potencialmente
impactar positivamente a Organizao;
O comportamento proativo geralmente visto como positivo, especialmente
quando habilita a Organizao a manter uma vantagem competitiva em um
ambiente de mudanas.
Operao do Servio
Operao do Servio
O Papel da Comunicao na Operao de Servio

Princpios
Deve ter um objetivo definido ou resultar em uma ao;
Audincia deve ser clara.
Objetiva o bom andamento da operao dos servios
Atividades operacionais de rotina;
Comunicar Passagem de turnos, Plantes Operacionais;
Relatrios de desempenho (acompanhamento de SLA, OLA);
Comunicar status de execuo de mudanas em ambiente operacional;
Comunicar eventos de exceo (falhas, incidentes graves, etc);
Comunicar Clientes e usurios sobre impactos ou aes executadas em
Servios que podero afetar suas atividades.

Operao do Servio
Contedo
Objetivo;
Escopo;
Atividades;
Papis;
Desafios.
A meta primria do processo Gerenciamento de Incidente restaurar a operao
normal do servio o mais rpido possvel e minimizar o impacto adverso nas
operaes do negcio;

Operao normal de Servio definido aqui como operao de servio dentro
dos limites do ANS.
Objetivo
Gerenciamento de Incidente o processo para tratar todos os incidentes, os quais
podem incluir:

Eventos que so comunicados diretamente pelos usurios atravs da Central
de Servio;
Identificados atravs da ferramenta de monitorao de Eventos com interface
para o Gerenciamento de Incidente;
Incidentes reportados pelo pessoal tcnico.
Escopo
Incidente;
Impacto;
Urgncia;
Prioridade;
Soluo de Contorno;
Prazos para Execuo e Escalonamento;
Modelo de Incidente;
Incidente Grave.

Incidente (Incident)

uma interrupo no planejada ou reduo na qualidade de um Servio de
TI;
A falha de um Item de Configurao que ainda no afetou o Servio de TI
poder gerar um incidente.
Por exemplo, uma falha em uma unidade de disco espelhado.
Impacto (Impact)
a medida do efeito de um incidente, problema ou mudana nos processos
de Negcios. O impacto sempre baseado em como os nveis de servio
sero afetados.

Urgncia (Urgency)
uma medida de quo longo ser o tempo at que um Incidente, Problema
ou Mudana tenha um impacto significativo para o Negcio.
Exemplo: um incidente de alto impacto pode ter uma urgncia baixa se
o impacto no afetar o Negcio at o final do ano financeiro.
Impacto e Urgncia devem ser utilizados para definir a Prioridade.

Prioridade (Priority)

uma categoria utilizada para identificar a importncia relativa de um
Incidente, Problema ou Mudana;
A prioridade deve ser baseada no Impacto e Urgncia e utilizada para
identificar os tempos requeridos para a realizao das respectivas aes.
Exemplo: um Acordo de Nvel de Servios (SLA) pode declarar que os
Incidentes com Prioridade do tipo 2 devem ser resolvidos dentro de 90
minutos.
Soluo de Contorno (Workaround)

a reduo ou eliminao do impacto de um Incidente ou Problema no qual
a resoluo completa ainda no est disponvel.
Por exemplo, reiniciar um item de configurao falho.
Solues de Contorno para problemas devem ser documentadas nos registros
de Erros Conhecidos;
As solues de contorno para incidentes que no possuem registros de
problemas associados devem ser documentados nos registros de incidentes.
Prazos para execuo e escalonamento (Timescales)

Prazos de execuo precisam ser acordados para todos os estgios de
tratamento ao incidente (que iro diferir de acordo com a prioridade do
incidente) baseados nos objetivos de resoluo previstos em SLA, OLA e UC.
Modelo de Incidente (Incident Models)

Um Modelo de Incidente uma forma de pr-definir os passos que devem ser
seguidos para manusear um incidente, de uma maneira acordada;
Ferramentas de suporte podem ser utilizadas para gerenciar o processo
requerido;
Definem:
Passos a serem executados;
Ordem cronolgica dos passos;
Responsabilidades;
Tempos de execuo;
Procedimentos de escalonamento;
Gerao de evidncias.

Incidente Grave (Major Incidents)

Incidente grave tem um alto impacto sobre o negcio;
Um procedimento especfico, com prazo de execuo menor e urgncia
maior, precisa ser usado para incidentes graves;
Uma definio do que constitui um incidente grave precisa ser acordada e
mapeada no mecanismo de priorizao de incidente.
243
Do Gerenciamento
de Eventos Da Interface Web Chamada de Usurio E-mail Equipe Tcnica
Identificao Incidentes
Registros do Incidente
Categorizao do
Incidente
Solicitao Servio?
Para Execuo
de Requisies
Priorizao de
Incidentes
Incidente Grave ?
Procedimento
Incidentes Graves
Sim
No
No
Sim
Diagnostico Inicial
Necessidade
Escalonamento
Funcional ?
Investigao e
Diagnostico
Resoluo e
Recuperao
Encerramento do
Incidente
Fim
Escalonamento Funcional
de Nveis 2 e 3
Necessidade
Escalonamento
Hierrquico ?
Gerenciamento do
Escalonamento
Sim Sim
Sim
No
No
Atividades
Identificar Incidente (Incident Identification);
Registrar Incidente (Incident Logging);
Categorizar Incidente (Incident Categorization);
Priorizar Incidente (Incident Prioritization;
Diagnosticar Inicialmente (Initial Diagnosis);
Escalonar Incidente (Incident Escalation);
Investigar e Diagnosticar (Investigation and Diagnosis);
Resolver e Recuperar (Resolution and Recovery);
Fechar Incidente (Incident Closure).
Atividades
Identificar o Incidente:

Corresponde a percepo de que um incidente ocorreu;
Todos os componentes chave deveriam ser monitorados para que falhas (ou
falhas em potencial) possam ser detectadas rapidamente, de forma que o
processo de Gerenciamento de Incidente possa ser iniciado.
Atividades
Registrar o Incidente:

Todos os incidentes precisam ser completamente registrados, independente
da forma pela qual eles foram identificados (por meio de um telefonema
Central de Servio ou se automaticamente atravs uma ferramenta de
deteco de eventos).
Categorizao;
Urgncia, Impacto e Priorizao;
Data e horrio;
Sintomas;
Itens de Configurao associados;
Erros Conhecidos associados;
...

Atividades
Categorizar o Incidente

Parte do registro inicial;
Identifica o tipo do incidente;
Solicitaes de Servio so algumas vezes incorretamente registradas como
incidentes. Essa verificao detectar qualquer solicitao e garantir que elas
sejam passadas ao processo de Cumprimento de Requisio;
Categorizao de mltiplos nveis est disponvel nas principais ferramentas
usualmente de trs a quatro nveis de granularidade.

Atividades
248
Hardware
Servidor
Placa de Memria
Falha na Placa
Ou
Software
Aplicao
Suite Financeira
Sistema Compra
Categorizar o incidente
Atividades
Priorizar o Incidente:

Priorizao pode normalmente ser determinada, levando em conta ambos, a
urgncia do incidente (o quo rapidamente o negcio necessita de uma
resoluo) e o nvel de impacto que ele est causando.

Alto 3 2 1
Mdio 4 3 2
Baixo 5 4 3
Baixo Mdio Alto
I
m
p
a
c
t
o
Urgncia
Prioridade
Mxima
Atividades
Diagnosticar inicialmente:

Se o incidente iniciou via Central de Servio, o Analista da Central de Servio
precisa executar o diagnstico inicial, tipicamente enquanto o usurio
permanece ao telefone, para tentar descobrir todos os sintomas do incidente
e determinar exatamente o que est errado (scripts de diagnstico) e a forma
de resoluo (erros conhecidos).
Atividades
Escalonar o Incidente:

a atividade que auxilia na resoluo oportuna de um incidente.
Funcional (Functional Escalation) necessidade de competncia;
Hierrquica (Hierarchic Escalation) necessidade de autoridade.

Funcional
Ger. de Operao Ger. de Desenvolvimento
Diretor
Ge. de Suporte
Coordenador Suporte
Sistema Operacional
Coordenador Suporte
Banco de Dados
Coordenador Suporte
Sistema Aplicativo
H
i
e
r
r
q
u
i
c
a

Atividades
Investigar e Diagnosticar:

Identificar o que est errado;
Entender a ordem cronolgica dos eventos;
Identificar os eventos que podem ter gerado o incidente;
Identificar possveis solues ou eventos semelhantes nas bases de Erros
Conhecidos e de Incidentes.

Atividades
Resolver e Recuperar:

Quando uma resoluo em potencial tiver sido identificada, esta deve ser
aplicada e testada. As aes especficas a serem tomadas e as pessoas que
estaro envolvidas nas aes de recuperao podem variar, dependendo da
natureza da falha.

Atividades
Atividades
Fechar o Incidente:

A Central de Servio deve verificar se o incidente est completamente
resolvido, se os usurios esto satisfeitos e se concordam que o incidente
pode ser fechado.
Categorizao de fechamento;
Pesquisa de satisfao do usurio;
Documentao do Incidente;
Encerramento formal.

Quantidade total de incidentes (como uma medida de controle);
Avaliao dos incidentes em cada estgio (por exemplo, registrado, trabalho em
andamento, encerrado, etc.);
Quantidade de incidentes abertos e no resolvidos (backlog);
Nmero e porcentagem dos incidentes principais;
Tempo Mdio decorrido para conseguir a resoluo ou contorno, quebrado por
cdigo de impacto;
Porcentagem de incidentes manuseados dentro do tempo de resposta acordado
(objetivos de tempo de resposta a incidentes podem ser especificados nos ANS).
Gerente de Incidentes (Incident Manager)
Desenvolver e manter o processo Gerenciamento de Incidente;
Garantir a eficincia e efetividade do processo Gerenciamento de Incidente;
Produzir informaes gerenciais;
Desenvolver e manter Sistemas de Gerenciamento de Incidente;
Gerenciar incidentes graves.

Suporte de Primeiro Nvel (First Line Support);
Coberto pela Central de Servio.

Suporte de Segundo Nvel (Second Line Support);

Suporte Terceiro Nvel (Third Line Support).

Papis
Uma boa Central de Servio a chave do sucesso para o Gerenciamento de
Incidente;
Estabelecer objetivos claros de trabalho;
Conseguir que o cliente seja orientado adequadamente e que os profissionais de
suporte sejam tecnicamente treinados com os nveis corretos de conhecimento,
em todos os estgios do processo;
Ferramentas de suporte integradas para dirigir e controlar o processo;
Acordos de Nvel Operacional e Contratos de Apoio que so capazes de influenciar
e definir o comportamento de todos os profissionais de suporte.
Desafios
Gerenciamento de Evento
Operao do Servio
Contedo
Contedo:

Objetivo;


Papis.
Desenvolver habilidade para detectar eventos, determinar como um evento faz
sentido em relao a outros (correlacionamento entre eventos) e determinar a
ao de controle apropriada;
Comparar o comportamento e desempenho atuais do servio contra os padres
do desenho de servio e ANSs.
Objetivo
Alerta;
Evento;
Tipos de Eventos;
Diferenas entre Monitorao e Gerenciamento de Evento.

Alerta (Alert)

um aviso de que um limiar (threshold) foi atingido, que algo mudou ou uma
falha ocorreu;
Alertas so frequentemente criados e gerenciados por sistemas de
gerenciamento (ferramentas) e so tratados no processo Gerenciamento de
Evento.
Evento (Event)

uma mudana de estado que tem significado para o Gerenciamento de um
Item de Configurao ou Servio de TI;
O termo evento tambm utilizado para identificar um alerta ou notificao
criado por qualquer Servio de TI, Item de Configurao ou Ferramenta de
Monitorao;
Eventos, tipicamente requerem profissionais de Operao de TI na tomada de
decises e frequentemente requerem a abertura e registro de Incidentes.
Tipos de Eventos

Eventos que significam uma operao regular - (Informational )
Login de um usurio.
Eventos que significam uma exceo (Exception)
Consumo de recursos alm do esperado.
Eventos que significam operao no usual (alertas), porm no so excees
(Warning)
Consumo de memria 5% acima do esperado por um breve espao de
tempo.
Diferena entre Monitorao e Gerenciamento de Evento

Gerenciamento de Evento focado na gerao e deteco de notificaes
significativas a respeito do estado da infraestrutura e Servios de TI;

Monitorao mais amplo que o Gerenciamento de Evento:
Por exemplo, ferramentas de monitorao verificaro o estado de um
dispositivo para garantir que ele esteja operando dentro dos limites
aceitveis, mesmo que aquele dispositivo no esteja gerando eventos.
No usual existir um Gerente de Eventos;
Service Desk:
No comum seu envolvimento, com exceo dos casos onde sua ao seja
necessria.
Gerenciamento Tcnico e Gerenciamento de Aplicativo:
Fase de Projeto de Servio
Definio de Eventos;
Definio das Correlaes.
Fase de Transio de Servio
Testes dos eventos e procedimentos de tratamento.
Fase de Operao de Servio
Envolvimento com o tratamento de eventos.
Gerenciamento de Operaes de TI
Tratamento de eventos, usualmente na Ponte de Operaes (Operations
Bridge).
Papis
Cumprimento de Requisio
Operao do Servio
Contedo
Contedo:

Objetivo;

Requisio de Servio;
Modelos de Requisio.

Papis.
Prover um canal para os usurios solicitarem e receberem servios-padro para os
quais existe uma aprovao pr-definida e processo de qualificao;
Prover informao aos usurios e clientes sobre a disponibilidade dos servios e o
procedimento para obt-los;
Dar origem e distribuir os componentes dos servios padro requisitados; como
exemplo, licenas de softwares;
Dar assistncia com informao geral, reclamao ou comentrios.
Objetivos
Requisio de Servio (Service Request)

Uma requisio de usurio por informaes, aconselhamento, mudana
padro ou acesso a um Servio de TI.
Exemplos:
o Um Reset de senha;
o Aprovisionamento de um Servio de TI padro para um novo usurio.
Requisies de Servio so geralmente tratadas pela Central de Servio
e no requerem a submisso de uma Requisio de Mudanas (RFC).
Modelos de Requisies (Request Models)

Requisies de Servio ocorrem frequentemente e requerem seu
atendimento atravs de uma maneira consistente, de forma a atender os
nveis de servio acordados;
Para dar assistncia a essas solicitaes, muitas Organizaes criam Modelos
de Requisies pr-definidos (os quais tipicamente incluem alguma forma de
pr-aprovao por parte do processo Gerenciamento de Mudana).
Atendimento inicial manuseado pelo Service Desk e pelo grupo de
Gerenciamento de Incidente;
Grupos de Operao, Gerenciamento das Instalaes e reas de Negcio podem,
eventualmente, auxiliar no atendimento de uma requisio.
Papis
Gerenciamento de Problema
Operao do Servio
Contedo
Contedo:

Objetivo;


Papis.
Minimizar o impacto de incidentes que no podem ser prevenidos;
Eliminar a recorrncia de incidentes;
Prevenir a ocorrncia de problemas e dos incidentes resultantes.
Objetivo
Problema;
Erro Conhecido;
Modelos de Problemas;
Base de Dados de Erros Conhecidos.

Problema (Problem)
a causa no conhecida de um ou mais Incidentes;
A causa no conhecida no momento que o registro do Problema criado e
o processo Gerenciamento de Problema responsvel pelas investigaes
adicionais.

Erro Conhecido (Known Error)
um problema que possui a sua causa-raiz identificada e uma soluo de
contorno documentada. Erros conhecidos so criados e gerenciados atravs
de seu ciclo de vida pelo Gerenciamento de Problema.

Modelos de Problemas (Problem Models)
Muitos problemas so nicos e devem receber tratamento individual, porm
alguns incidentes podem ocorrer novamente devido a problemas
adormecidos ou camuflados.
Por exemplo, problemas no solucionados em funo de inviabilidade
financeira.
Este conceito similar ao conceito de Modelos de Incidentes j descritos no
processo Gerenciamento de Incidente.
Banco de Dados de Erros Conhecidos (Known Error Database)

O propsito dessa base de dados permitir o armazenamento de
conhecimentos prvios a respeito de incidentes e problemas (e como eles
foram superados), possibilitando diagnstico e resoluo rpidos, caso voltem
a ocorrer;
O Registro de Erro Conhecido deve reter todos os detalhes da falha ocorrida e
seus respectivos sintomas, juntamente com detalhes de qualquer soluo de
contorno ou ao de resoluo que venha a ser realizada para solucionar
incidentes e/ou problemas.
Gerente de Problemas (Problem Manager)

Responsabilidades do Gerente de Problemas:
Contato constante com os grupos de resoluo de problemas, para
garantir rpida resoluo dentro dos objetivos dos Acordos de Nvel de
Servio;
Propriedade e proteo do Banco de Dados de Erros Conhecidos;
Responsvel pela incluso de todos os erros conhecidos no Banco de
Dados de Erros Conhecidos e algoritmos de pesquisa;
Fechamento formal de todos os registros de problema;
Contato com fornecedores e contratados, para garantir que os terceiros
cumpram com suas obrigaes contratuais, no que diz respeito a
resoluo de problemas;
Arranjar, executar, documentar todas as atividades relacionada s
Revises de Problemas Graves.

Papis
Grupos de Soluo de Problemas (Problem-Solving Groups):

Grupos tcnicos de suporte (internos ou de provedores) coordenados pelo
Gerente de Problemas.
Papis
Gerenciamento de Acesso
Operao do Servio
Contedo
Contedo:

Objetivo;


Papis.
O Objetivo do Gerenciamento de Acesso garantir aos usurios autorizados o
direito de usar um servio, enquanto impede tal acesso aos usurios no
autorizados;
O processo corresponde execuo de polticas e aes definidas nos processos
de Gerenciamento de Segurana e Gerenciamento da Disponibilidade.
Objetivo
Acesso;
Identidade;
Direitos (Privilgios);
Servios ou Grupos de Servio;
Servios de Diretrio.
Acesso (Access)
Refere-se ao nvel e extenso da funcionalidade de um servio ou dado que
permitido a um usurio utilizar.

Identidade (Identity)
Refere-se a informao sobre o usurio, que o distingue dos demais e que
demonstra sua situao dentro da Organizao. Por definio, a identidade de
um usurio exclusiva.

Direitos ou Privilgios (Rights)
Referem-se a regulamentao definida, que determina o acesso a ser
oferecido ao usurio para um servio ou grupo de servios. Os direitos tpicos
(ou nveis de acesso) incluem leitura, gravao, execuo, alterao e
remoo.
Servios ou Grupo de Servios (Services or Service Groups)
Usurios no usam somente um servio e usurios que executam um
conjunto de atividades similares podem usar um conjunto similar de servios;
Ao invs de providenciar acesso individual para cada servio mais eficiente
conceder a um grupo de usurios o acesso completo aos servios que eles
esto habilitados a usar.

Servios de Diretrio (Directory Services)
Refere-se a um tipo especfico de ferramenta que utilizada para gerenciar o
acesso e direitos dos usurios.
Service Desk
Geralmente o meio pelo qual uma requisio de acesso realizada.
Gerenciamento Tcnico e Gerenciamento de Aplicaes
Fase de Projeto de Servio
Definio de mecanismos para a concesso, alterao e bloqueio de
acesso.
Fase de Transio de Servio
Testes dos mecanismos de acesso e dos direitos.
Fase de Operao de Servio
Usualmente envolvidos na operacionalizao da concesso de acesso;
Tratamento de incidentes relativos a Gerenciamento de Acesso.
Usualmente envolvidos na operacionalizao da concesso de acesso
(quando separado do Gerenciamento Tcnico e Gerenciamento de
Aplicaes).
Papis
289
Fase
MELHORIA
DO SERVIO
CONTINUADA
Objetivos;
Princpios e Modelos Chaves;
Principais Atividades;
Definindo mtricas para os objetivos;
Processo de Melhoria dos 7 Passos;
Integrao do MSC com outras fases do Ciclo de Vida do Servio;
Papis;
Desafios.
Contedo
Reviso, anlise e recomendaes das oportunidades de melhoria em cada fase do
Ciclo de Vida: Estratgia, Desenho, Transio e Operao de Servio;
Reviso e anlise dos resultados dos Nveis de Servio alcanados;
Qualidade do servio de TI e melhoria da eficincia e efetividade dos processos do
Gerenciamento dos Servios de TI;
Melhorar a relao custo-efetividade da entrega dos servios de TI, sem sacrificar a
satisfao do cliente;
Garantir que sejam aplicados mtodos de gerenciamento da qualidade para
suportar atividades de melhoria contnua.
Objetivos
Premissas sobre Medio e Gerenciamento;
Plano de Melhoria de Servio;
Retorno de Investimento;
Valor de Investimento;
Gerenciamento de Conhecimento.

Premissas sobre Medio e Gerenciamento
Considere a seguinte premissa sobre medio e gerenciamento:

Voc no pode gerenciar o que voc no pode controlar;
Voc no pode controlar o que no pode medir;
Voc no pode medir o que voc no pode definir.

Plano de Melhoria de Servio (Service Improvement Program SIP)
Um plano formal para implementar melhoria em um Processo ou Servio de
TI, relacionado com SLM.

Retorno do investimento (Return on Investment ROI)
Uma medida do benefcio esperado de um investimento. No senso mais
simples o lucro lquido de um investimento dividido pelo valor lquido dos
ativos investidos.

Valor do Investimento (Value on Investment VOI)
Uma medida do benefcio esperado de um investimento. VOI considera
benefcios financeiros e benefcios intangveis.

Gerenciamento de Conhecimento
Papel central na Melhoria Contnua Servio;
Modelo DIKW (Data-to-Information-to-Knowledge-to-Wisdom).

Modelo PDCA;
Modelo de Melhoria de Servio Continuada;
Valor para o negcio;
Linha de Base;
Tipos de Mtricas.

Modelo PDCA
W. Edwards Deming bastante conhecido por sua filosofia de gerenciamento
que leva a alta qualidade, ao aumento da produtividade e a uma melhor
posio competitiva;

Este ciclo particularmente aplicvel ao processo de Melhoria de Servio
Continuada (MSC). Os quatro estgios deste ciclo so:
Planejar (Plan), Executar (Do), Conferir (Check) e Atuar (Act);
Aps estes estgios existe uma fase de consolidao que objetiva evitar
que se retorne situao original.
Modelo PDCA
Planejar
Estabelecer metas para melhoria, incluindo a anlise de gap e definies para
sua eliminao com a implementao de medidas para garantir que os
benefcios sejam alcanados.
Executar
Desenvolver e Implementar um projeto para eliminar os gaps identificados.
Verificar
Determinar se um gap ainda existe em relao s medidas de sucesso
estabelecidas na fase do Plano;
Um gap pode ser considerado tolervel se o desempenho atual est dentro
dos limites de performance permitidos.
Atuar
o processo de deciso para determinar se h mais atividades requeridas
para eliminar gaps remanescentes;
Decises do Projeto nesse estgio so a entrada para a prxima etapa do ciclo
de vida.

Modelo de Melhoria do Servio Continuada:
300
Existem muitas oportunidades de melhoria de servios, que podem ser
sumarizadas em seis etapas:
1. Adotar uma viso compreendendo os objetivos de alto nvel do Negcio. A
viso deve alinhar as estratgias de TI e do Negcio;
2. Avaliar a situao atual em termos do Negcio, da Organizao, das pessoas,
do processo e da tecnologia;
3. Compreender e definir um acordo sobre as prioridades para melhoria,
baseado nos princpios definidos na viso;
4. Detalhar o Plano de Melhoria do Servio (SIP) para alcanar uma melhor
qualidade na entrega de servios pela implementao dos processos de
Gerenciamento dos Servios de TI;
5. Verificar quais medidas e mtricas so aplicadas para garantir que os marcos
sejam alcanados, para que os processos estejam em conformidade e que os
objetivos e prioridades do Negcio sejam atendidos pelos nveis de servio
estabelecidos;
6. O processo deve garantir que o impulso para a melhoria da qualidade seja
mantido, assegurando-se que mudanas se tornem parte da cultura da
Organizao.

Importncia da Medio:

Valor para o Negcio
Basicamente existem 4 razes para Monitorar e Medir:
o Validar: validar decises prvias;
o Direcionar: direcionar um conjunto de atividades sequenciais para
atingir um objetivo;
o Justificar: justificar, com uma evidncia ou prova, sobre a
necessidade de aes;
o Intervir: identificar aes corretivas.
Por que estamos monitorando e medindo?
Quando devemos parar?
Algum est utilizando os dados?
Linha de Base (Baseline)

uma marca inicial estabelecida para comparao posterior.
Usado para estabelecer um ponto inicial para determinar se um servio
ou processo precisa de melhoria;
Importante ser documentada, reconhecida e aceita atravs da
Organizao;
Medir a efetividade de um Plano de Melhoria de Servio (SIP);

Estabelecido em todos os nveis:
Metas e objetivos estratgicos;
Maturidade do processo;
Mtricas e indicadores de desempenho operacionais.
Tipos de Mtricas:

Mtricas de Tecnologia
Geralmente associadas a componentes ou aplicaes.
o Disponibilidade, desempenho,...
Mtricas de Processo
Determinam a sade do processo;
So representadas na forma de Fatores Crticos de Sucesso (CSF-Critical
Success Factors), Indicador Principal de Desempenho (KPI -Key
Performance Indicators) e mtricas de atividade relativas a um processo.
Mtricas de Servio
o resultado do servio de ponta a ponta;
Compostas por mtricas de componentes.
Revisar as informaes de gerenciamento e tendncias para garantir que os
servios apresentem os resultados esperados;
Avaliar periodicamente maturidade versus atividades do processo e funes
associadas, para demonstrar reas de melhoria;
Conduzir auditorias internas peridicas;
Elaborar recomendaes de melhorias para aprovao;
Conduzir as revises dos servios internos e externos para identificar
oportunidades de Melhoria Contnua do Servio.
Principais atividades
306
Definindo mtricas para os objetivos
Quantos CSF e KPI?

recomendado que nos estgios preliminares de um programa de Melhoria
Contnua do Servio somente dois ou trs KPI para cada CSF sejam definidos,
monitorados e reportados;
Baseado no que importante para o negcio e no gerenciamento de TI, os
KPI podem mudar no decorrer de um perodo de tempo;
O prximo passo identificar as mtricas e medidas requeridas para
computar o KPI. Existem dois tipos bsicos de KPI, qualitativo e quantitativo.
Aqui est um exemplo de KPI qualitativo:
CSF: Melhoria da qualidade do servio de TI;
KPI: Aumento de 10% na satisfao do cliente para o tratamento de
incidentes sobre os prximos 6 meses.
Mtricas requeridas:
% de variao da pontuao original e final (aps plano) da satisfao do
cliente para tratamento de incidentes.
Medidas:
Pontuao original de satisfao do cliente;
Pontuao final de satisfao do cliente.
309
Aqui est um exemplo de KPI quantitativo:
CSF: Reduo dos custos de TI;
KPI: Reduo de 10% nos custos de tratamento de incidentes de impresso.
Mtricas requeridas:
% de variao entre custo original e final (aps plano) do tratamento de
incidentes de impresso.
Medidas:
Tempo gasto no incidente pelo primeiro nvel tcnico e sua mdia salarial;
Tempo gasto no incidente pelo segundo nvel tcnico e sua mdia salarial;
Tempo gasto no treinamento do primeiro nvel tcnico em solues de
contorno, traduzido em custo;
Custo de uma chamada de servio;
Material utilizado.
310
311
Processo de Melhoria dos 7 Passos
Melhoria de Servio Continuada fundamentada em medio.

1. Definir o que deveria ser medido: Conversar com o negcio, clientes e
direo da TI. Utilizar o Catlogo de Servio e RNS dos clientes como ponto de
partida.
2. Definir o que voc pode medir: Listar ferramentas que esto em uso.
Compilar uma lista de quais ferramentas podem ser medidas. Comparar esta
lista que voc preparou com o passo 1. Decidir se novas ferramentas ou
configurao de ferramentas so necessrias. Evite ter ANSs para coisas que
voc no pode medir
3. Coletar dados: Coletar dados requer alguma forma de monitoramento
implantada (automtica ou manual). Existem mtricas de tecnologia,
processos e servios que precisam ser coletadas.
4. Processar dados: Converter os dados em formato requerido e para o pblico
requerido. Tecnologias para gerar relatrios so normalmente usadas neste
estgio. Questes chave precisam ser feitas e respondidas neste estgio:
Preciso dos dados, Audincia, Formato, Frequncia.

5. Analisar dados: A anlise dos dados transforma a informao em
conhecimento. Mais habilidade e experincia so necessrias para executar a
anlise de dados do que para coleta e processamento. Verificao contra
metas e objetivos esperada durante esta atividade. Fornecer respostas para
questes como: Tendncias positivas ou negativas, mudanas necessrias,
aes corretivas, problemas estruturais, custos e gaps nos servios.
6. Apresentar e usar a informao: Neste estgio a informao formatada em
conhecimento para que todos os nveis possam apreciar e visualizar suas
necessidades e expectativas. Existem normalmente trs audincias: negcio,
direo snior da TI, TI interna com diferentes interesses. A informao
apresentada precisa ser preparada sempre levando em conta a audincia.
7. Implementar ao corretiva: Neste estgio o conhecimento ganho a partir
dos passos anteriores usado para otimizar, aperfeioar e corrigir os servios.
A MSC identifica muitas oportunidades para melhoria. Entretanto, as
organizaes no podem querer implementar todas. Com base nas metas,
objetivos e tipos de lacunas no servio, uma organizao precisa priorizar as
atividades de melhoria.
Integrao com o Gerenciamento do Nvel de Servio
Contexto

A adoo do SLM um princpio chave da Melhoria de Servio Continuada;
GNS suporta o Processo de Melhoria dos 7 Passos:
Determina o que medir;
Define requisitos de monitorao;
Reporta os nveis e servio alcanados
Trabalha com a rea de negcio para compreender novos requisitos de
servio ou mudanas em servios existentes
Isso gera entradas para as atividades de CSI e ajuda a priorizar projetos
de melhoria.
Gerente de Melhoria de Servio Continuada
Um novo papel;
Responsvel pelo sucesso de todas as atividades de melhoria;
Suas amplas responsabilidades requerem competncia e que alto nvel de
autoridade lhe seja concedido.

Papis
Funes
316
Funes
Contedo
Funes apresentadas na fase Operao de Servio:
Central de Servio (Service Desk);
Gerenciamento Tcnico (Technical Management);
Gerenciamento de Operaces de TI (IT Operations Management);
Controle de Operaes de TI;
Gerenciamento das Instalaes.
Gerenciamento de Aplicativo(Application Management).
Desenvolvimento de Aplicao;
Gerenciamento de Aplicao.
317
Central de Servio
Operao do Servio

340
318
Central de Servio
Contedo
Objetivo;
Estrutura Organizacional;
A Equipe;
Papis.
319
Prover um ponto nico de contato para os clientes e usurios a fim de gerenciar a
Resoluo de Incidentes e assuntos relacionados ao suporte;
Facilitar a restaurao da operao normal do servio com o mnimo de impacto
para os Negcios dos Clientes, dentro dos requerimentos e prioridades definidos
nos Acordos de Nvel de Servios (SLA).

Central de Servio
Objetivo
320
Central de Atendimento;
Central de Suporte;
Central de Servio;
Natureza da Central de Servio e Alinhamento com o Negcio;
Tipos de Estruturas Organizacionais:
Central de Servio Local;
Central de Servio Centralizada;
Central de Servio Virtual.
Mtricas da Central de Servio.
Central de Servio
321
Central de Atendimento (Call Center)
Manipula, profissionalmente, grandes volumes de ligaes telefnicas para
suportar servios de televendas.

Central de Suporte (Help Desk)
Gerenciar, coordenar e resolver incidentes o mais rpido possvel e assegurar
que nenhum pedido seja perdido, esquecido ou ignorado.

Central de Servio (Service Desk)
Aumenta o alcance dos servios, lidando com incidentes, falhas e dvidas,
licenas de softwares, demandas de usurios, etc
Representa o fornecedor de servio para o cliente e para o usurio
(interno ou externo);
Opera baseado no princpio de que a satisfao e a percepo do cliente
so crticas;
Depende da combinao de pessoas, processos e tecnologia para
entregar o Servio de Negcio.

Central de Servio
322
Central de Servio
Estrutura Organizacional
Natureza da Central de Servio e Alinhamento com o negcio. Antes de desenhar a
funo Central de Servio, a alta gerncia precisa entender sobre a sua exata
natureza e buscar alinhamento com o negcio.
Tipo de negcio;
Requisitos de Negcio e do Cliente: Tamanho, tipo e localizao da Central de
Servio depende do tipo de negcio.
Nmero de usurios, situao geogrfica, complexidade do chamados,
linguagem e outros fatores.
Tipos de Estrutura Organizacional
Central de Servio Local;
Central de Servio Centralizada;
Central de Servio Virtual.

323
Central de Servio Local

Tradicionalmente, as Organizaes criaram Centrais de Servios locais para
suportar as necessidades locais dos negcios;
Consideraes para implementao:
Estabelecer processos comuns atravs de todas as Centrais de Servios
e, onde for possvel, procedimentos comuns;
Disponibilizar skills conhecidos (localizados) para todas as Centrais de
Servios;
Utilizar o mesmo processo de escalonamento, cdigos de impacto,
severidade, prioridade e estados em todas as Centrais de Servios;
Utilizar mtricas comuns de desempenho.
Central de Servio
324
Central de Servios Local:
Central de Servio
325
Central de Servio Centralizada

Todos os servios requisitados so registrados em uma localidade fsica
central;
Custos operacionais reduzidos;
Viso gerencial consolidada;
Melhor uso de recursos disponveis.

Central de Servio
326
Central de Servio Centralizada:
Central de Servio
327
Central de Servio Virtual:

Mltiplas Centrais de Servios percebidas como uma. utilizada pelos
Usurios/Clientes em qualquer parte do mundo.
Utilizao de processos, procedimentos e terminologias comuns;
Utilizao de idioma comum;
As ferramentas de suporte devem permitir vises, de acordo com
regio, perfil, etc.
Central de Servio
328
Central de Servio Virtual:
Central de Servio
329
Avaliao do desempenho da Central de Servio em intervalos regulares;

Alguns KPIs que podem ser estabelecidos:
Aumento da satisfao dos clientes e usurios;
Incidentes resolvidos durante o primeiro contato;
Custo mdio de tratamento dos incidentes;
Tempo mdio de resoluo (no Service Desk).
Central de Servio
Mtricas
330
Formao da equipe 1

A definio de pessoas depende da natureza da Central de Servio;
Alguns fatores que deveriam ser considerados quando definindo a
quantidade de pessoas:
Expectativa de servio do Cliente;
Requisitos de negcio, tais como oramento, tempos de resposta de
chamados;
O nmero e caractersticas associadas de clientes e usurios a serem
atendidos (diferentes linguagem, nvel de conhecimento);
O processo e procedimento em uso;
Tecnologia disponvel de suporte central de Servio e outros.
Central de Servio
A Equipe
331
Formao da equipe 2

Nmero adequado de pessoas para atender a demanda:
Quantidade e perfil da entrada de chamados;
Recursos que podem ser usados em perodos de pico:
o Contratao de pessoas para servios avulsos ou meio perodo;
o Terceiros
Central de Servio
A Equipe
332
Nveis de Conhecimento
A definio dos nveis de conhecimento necessrios depende de:
Escopo e estrutura da Central de Servio:
o Voltada para atender e registrar chamados pouco conhecimento
tcnico;
o Central de Servio Tcnica maior nvel de conhecimento tcnico.
Objetivos do nvel de servio;
Complexidade dos sistemas suportados;
Alm de conhecimentos tcnicos, sobre os servios e negcios necessrio
possuir habilidades interpessoais.
Treinamento
Deve incluir:
Conscientizao sobre os negcios, servios de negcios suportados;
Conhecimentos tcnicos; conhecimentos sobre sistemas e servios,
Reteno de pessoas;
Super Usurios (Super Users).
Central de Servio
A Equipe
333
Gerente da Central de Servio
Responsvel por todas as atividades da Central de Servio, incluindo as do
Supervisor; age como um ponto de escalao; reporta-se ao gerente superior
qualquer assunto que poderia impactar o negcio; participa de reunies do
Comit Consultivo de Mudana.

Supervisor da Central de Servio
Algumas da responsabilidades atribudas ao seu papel so: garantir que as
pessoas e os nveis de conhecimento sejam mantidos; programao da
equipe; oferecimento de suporte aos analistas; produo de relatrios
estatsticos e gerenciais; comunicao com Gerenciamento de Mudana e
gerentes superiores e outros.

Central de Servio
Papis
334
Analista da Central de Servio
Atua como o primeiro nvel de suporte, recebendo chamados e tratando os
incidentes ou Requisies de Servio, usando os processos correspondentes.

Super Usurios
Usurios de negcio que agem como um ponto de ligao com TI em geral e
Central de Servio em particular. Seu papel pode ser sumarizado como:
Facilitar a comunicao entre TI e negcios, no nvel operacional;
Reforar as expectativas de usurios a respeito ao Nveis de Servio
acordados;
Proviso de suporte para Incidentes e Requisies de Servio mais
simples;
Central de Servio
Papis
335
Gerenciamento Tcnico
356
Operao do Servio
336
Contedo
Objetivo

Papis
337
Apoiar o planejamento, implementar e manter a infraestrutura tcnica para
suportar os Processos de Negcio atravs de:

Topologia tcnica bem projetada, resiliente e com custos efetivos;
Utilizao adequada do conhecimento tcnico para manter a infraestrutura
em perfeitas condies;
Pronto uso do conhecimento tcnico para rapidamente diagnosticar e
resolver qualquer falha tcnica que venha a ocorrer.
Objetivo
338
O Gerenciamento Tcnico possui dois papis importantes na Organizao:
Possui o conhecimento tcnico e especializao para gerenciar a
infraestrutura, assegurando o apoio ao projeto, teste, gerenciamento e
melhorias dos servios de TI;

Prov recursos para suportar o gerenciamento do Ciclo de Vida dos Servios
em todas as fases do desenvolvimento, desenho, construo, transio,
operao e melhoria contnua.

Papis
339
As equipes so agrupadas de acordo com seu conhecimento tcnico determinado
pela tecnologia a ser gerenciada:

Equipe ou departamento de Mainframe;
Equipe ou departamento de Servidores;
Equipe ou departamento de Storage;
Equipe ou departamento de Rede.
Papis
340
Gerenciamento de Operaes
de TI
Operao de TI
341
Contedo
Objetivos;

Papis.

342
Manuteno do status quo para atingir a estabilidade das atividades e processos
do dia-a-dia;
Constante anlise e melhoria para obter aperfeioamento dos servios e reduo
de custos, com a manuteno da estabilidade, baseada em padres de
desempenho definidos durante a fase de Desenho de Servio;
Pronta aplicao do perfil operacional para diagnstico e resoluo de qualquer
falha de operaes.
Objetivo
343
A funo Gerenciamento de Operaes de TI possui duas sub funes:
Controle de Operaes de TI (Operations Control)
Objetivo - Assegurar as atividades de rotina operacional e prover a
monitorao centralizada e o controle das atividades usuais em um
Centro de Comando Operacional.
Gerenciamento das Instalaes (Facilities Management)
Objetivo - Gerenciar o ambiente fsico de TI, usualmente o Data Center
ou sala de computadores.

Objetivo
344
O papel da funo Gerenciamento de Operaes executar as atividades do dia-a-
dia e procedimentos requeridos para gerenciar e manter a infraestrutura de TI, tais
como entregar e suportar Servios de TI nos nveis acordados. Os papis por sub
funo, so:
Controle de Operaes
Supervisiona a execuo e monitorao das atividades operacionais,
alm dos eventos na infraestrutura de TI;
Executa tarefas rotineiras da rea tcnica, tais como:
o Gerenciamento de consoles, Programao de jobs, Backup e restore
e atividades de manuteno.
Gerenciamento das Instalaes
Responsvel pelo gerenciamento das instalaes fsicas de TI,
tipicamente um Data Center , junto com os equipamentos de energia e
refrigerao.
Papis
345
Gerenciamento de Aplicao
Operao do Servio
346
Contedo
Objetivos;

Papis.

347
Suportar os processos de negcio ajudando na identificao funcional dos
requerimentos de aplicao e ento apoiar o desenho, transio, operao e
melhoria destas
Assegurar que os requerimentos funcionais esto disponveis para atender
aos requisitos de negcio;
Organizar os perfis tcnicos adequados para manter as aplicaes em
condies operacionais;
Imediata aplicao do perfil tcnico para um rpido diagnstico e resoluo
de qualquer falha tcnica que ocorra na aplicao.
Objetivo
348
O Gerenciamento de Aplicativo responsvel por gerenciar as aplicaes atravs
do seu ciclo de vida, incluindo responsabilidades como:
Decidir se a aplicao ser desenvolvida na Organizao ou adquirida no
mercado;
Essas responsabilidades recaem sobre dois nveis de papis:
Identificao, desenvolvimento e refinamento do conhecimento para o
desenho, teste, gerenciamento e melhoria de servios de TI (neste
papel, a funo Gerenciamento de Aplicativo trabalha junto com
Gerenciamento Tcnico);
Treinamento e entrega da tecnologia requerida para suportar os
servios de TI, nas fases de desenho, construo, transio, operao e
melhoria.
Objetivo
349
Papis
350
Papis
Contedo
Gerente de Servio;
Dono de Processos;
Gerente de Processo;
Dono de Processo;
Matriz RACI;
351
Papis
Gerente de Servio
um importante papel que gerencia o desenvolvimento, implementao,
avaliao e gerenciamento do andamento de servios e produtos novos e j
existentes. Coordena os Gerentes de Processos Suas amplas responsabilidades
incluem:
Desenvolvimento de Estratgia de TI para atender o negcio;
Gerenciamento da entrega e do ciclo de vida completo de produtos e/ou
servios;
Lidera, na esfera de competio:
Avaliao de novas oportunidades de mercado;
Avaliao de modelos operacionais;
Avaliao de tecnologias;
Avaliao das necessidades emergentes do Cliente, na Organizao,
dentro de uma esfera internacional.
352
Papis
Dono de Processo
a pessoa que garante que todas as atividades definidas para o processo tenham
responsveis.
Algumas de suas responsabilidades:
Definir a estratgia do processo;
Suportar a definio (projeto) do processo;
Definir polticas e padres para o processo;
Prover os recursos para suportar as atividades;
Fazer auditorias;
Fazer comunicaes;
Analisar KPIs e adotar aes requeridas aps anlise;
Melhorar a efetividade e eficincia do processo
353
Papis
Gerente de Processo
Responsvel pelo Planejamento e coordenao de todas as atividades requeridas
para executar, monitorar e reportar o processo.
J foram apresentados na Unidade 3 Processos
Gerente de Nvel de Servio;
Gerente Financeiro;
Gerente de Mudana, etc...

354
Papis
Dono de Servio
o responsvel (para o cliente) pela iniciao, transio, manuteno e suporte de
um determinado servio.
Algumas de suas responsabilidades:
Atua como contato do cliente para assuntos relativos ao servio;
Trabalha com o gerente de Melhoria de Servio Continuada (CSI), para
identificar e priorizar melhorias de servio;
Representa o servio nas reunies do CAB e em toda a organizao;
Participa da negociao de SLAs.
355
Papis
Matriz RACI
Matriz de Responsabilidades (RACI)
Define papis e responsabilidades de cada indivduo frente as atividades de
um processo:
Responsible
o Papel de quem executa a atividade.
Accountable
o Papel de quem o responsvel final pelo resultado da deciso ou
ao relacionada a atividade.
Consulted
o Papel de quem envolvido antes da deciso ou ao.
Informed
o Papel de quem precisa tomar conhecimento aps a deciso ou ao.
356
Apenas uma pessoa deve ser o responsvel final (Accountable) em cada atividade.
Papis
Matriz RACI
357
Unidade 6
Tecnologia e Arquitetura
358
Contedo
Escolhendo uma ferramenta;
Benefcios;
Tecnologia;
Requisitos Genricos para Ferramenta Integradas;
Automao de Servios.

359
Escolhendo uma ferramenta

Requisitos definir o que realmente necessrio;
Critrios de Seleo as regras para a avaliao;
Avaliao anlise segundo os critrios e requisitos;
Seleo encontrar a melhor soluo.
360
O estabelecimento de um Conjunto Integrado de Tecnologia para Gerenciamento
de Servio tem como benefcio o aumento da Utilidade e da Garantia de Servios.
A automatizao pode oferecer vantagens tais como:
Melhor ajuste de capacidade dos recursos de acordo com variao de
demanda do negcio;
Permite a mensurao de servios e processos, facilitando a atividade de
melhoria;
Suporta o gerenciamento do conhecimento;
Suporta a execuo das atividades dos processos.

Benefcios
361
Requisitos Genricos para Ferramentas Integradas
O Gerenciamento de Servio de TI requer o apoio de uma tecnologia integrada,
que atendam requisitos das fases do Ciclo de Vida de Servio, tais como:
Ferramentas de workflow ou engenharia de processos;
Sistema de Gerenciamento de Configurao (CMS) integrado;
Ferramentas de Diagnstico;
Painis de controle (dashboard);
Controle de Verses;
Ferramentas de Gerenciamento de Aplicao, rede e sistemas;
Gerenciamento de todos os aspectos do servio e seu desempenho;
Relatrio, Gerenciamento e Medies dos Servios realizados, SLA, OLA;
Gerenciamento de relacionamentos, interfaces e interdependncias.
362
Automao de Servios
Automao possibilita melhorar a utilidade e garantia dos servios;
Algumas vantagens em reas de oportunidade:
O ajuste da capacidade de recursos automatizados pode ser feito mais
rapidamente, agilizando a resposta demanda;
Medir e melhorar processos de servio (qualidade, custo, variao dos nveis
de conhecimento, habilidades dos recursos humanos);
reas que podem ser beneficiadas com automao
Desenho e Modelagem;
Catlogo de Servio;
Reconhecimento de padres e Anlise;
Classificao, priorizao e direcionamento;
Deteco e Monitorao;
Otimizao.

363
Esquema de Qualificao
364
Esquema de Qualificao ITIL
ST SD SS SO CSI SOA OSA PPO RCV
Managing Across the Lifecycle
ITIL Expert
ITIL
Master
ITIL Foundation
Intermediate Lifecycle Intermediate Capability
3
22
5
3 3 3 3 4 4 4 4
2
365
Exame de Certificao
ITIL Foundations
Exame de Certificao ITIL Foundations

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