O i ndi vduo

Isabel Stepanski
As pessoas entram para as organizaes trazendo suas prprias caracte-
rsticas que iro infuenciar de forma direta seu desempenho no ambiente
organizacional.
De acordo com Zubof e Maxmim (2002), durante o ltimo sculo a evo-
luo dos indivduos foi muito maior do que a evoluo das organizaes.
Essa evoluo aconteceu a partir dos avanos nas diversas reas do conhe-
cimento humano, como a Economia, a Educao e o acesso informao.
Todas essas mudanas trouxeram como consequncia o surgimento de uma
nova sociedade, formada por pessoas mais educadas, mais informadas, com
mais experincias e com um sentido de individualidade mais apurado e
complexo.
A descoberta dessa individualidade proporciona s pessoas a oportuni-
dade de serem vistas como nicas dentro das organizaes. Cada indivduo,
a partir de seu histrico de experincias, que compreende fatores de aspec-
tos emocionais, culturais, sociais, religiosos, familiares, fsicos, econmicos
etc., poder contribuir negativamente e/ou positivamente, a partir de suas
atitudes e aes comportamentais, nos diversos sistemas sociais ao qual se
integre.
Para Chiavenato (2004), essa descoberta aconteceu tambm devido
existncia de uma grande diversidade na distribuio das tarefas. As orga-
nizaes, capazes de reconhecer essa diversidade, esto tentando valorizar
mais as diferenas individuais, objetivando o melhor aproveitamento da es-
sncia existente em cada funcionrio.
Uma nova postura organizacional , ento, necessria para apreender a
subjetividade individual, proporcionando que cada indivduo queira contri-
buir e se sinta parte desse sistema. Esses fatores so essenciais para a inova-
o. Isso exige um novo comportamento e uma nova relao entre os indiv-
duos e as organizaes.
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O indivduo
Fundamentos do comportamento individual
Uma anlise do comportamento individual necessria para que se tenha
uma viso ampla do comportamento organizacional, uma vez que o primei-
ro interfere diretamente na estruturao do segundo.
A Psicologia, quando aborda os conceitos de valores, atitudes, percepo
e aprendizagem, proporciona a possibilidade de anlise dos fundamentos
do comportamento individual.
Ao considerar o indivduo como a menor representao do sistema or-
ganizacional, pode-se identifcar, alm de sua personalidade, todo um con-
junto de valores e atitudes. A sua percepo do ambiente de trabalho, assim
como sua percepo sobre todas as pessoas que compem esse ambiente,
afetar o seu nvel de motivao, bem como a sua aprendizagem, tornando-
se determinantes de seu comportamento individual.
Identifcar o sistema de valores no qual o indivduo se baseia ir facilitar
a compreenso de suas atitudes, pois as atitudes dos indivduos so infuen-
ciadas diretamente por seus valores. As atitudes, por sua vez, infuenciam o
comportamento. No entanto, a percepo a maneira como se organiza e se
interpreta o que se v, sendo um componente essencial na relao estabe-
lecida entre o indivduo e o trabalho. Por fm, a aprendizagem que modifca
diretamente a capacidade dos indivduos, interfere em seu comportamento
individual, contribuindo defnitivamente para o progresso das organizaes.
Se queremos explicar e prever o comportamento, precisamos compre-
ender como as pessoas aprendem, visto que quase todo comportamento
complexo aprendido.
Aprendizagem
Uma defnio geralmente aceita de aprendizagem : qualquer mu-
dana relativamente permanente no comportamento que ocorre como
resultado de experincia (KIMBLE, 1961 apud GAGN, 1974). A evidncia
desse aprendizado seria uma mudana observvel no comportamento
do aprendiz. Essa defnio ressalta alguns aspectos relevantes para o en-
tendimento da aprendizagem como: a aprendizagem envolve mudana e
essa mudana deve ser relativamente permanente, pois est relacionada
ao comportamento e, por fm, alguma forma de experincia necessria
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O indivduo
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para que a aprendizagem ocorra. Ou seja, uma mudana nos processos de
pensamento ou atitudes de um indivduo, se no estiver acompanhada de
mudana no comportamento, no aprendizagem.
O que acontece no crebro durante o processo de aprendizado pode ser
explicado de forma esquemtica e mecnica, como se segue:
Ateno ativao de grupos de clulas do crebro que contm expe-
rincias, conhecimentos ou necessidades anteriormente registradas.
Novas informaes relacionadas informao que atrai a ateno,
so assimiladas e armazenadas temporariamente nos bancos de mem-
ria a curto prazo do crebro. Os novos grupos de clulas ativadas naque-
le momento fazem contato com os grupos de clulas ativadas anterior-
mente.
Associao as informaes novas e antigas so processadas na ten-
tativa de descobrir relaes. Atravs da associao muitos grupos de
clulas passam a participar e so estabelecidas cada vez mais conexes
entre as clulas e grupos de clulas. Quando o crebro encontra uma re-
lao signifcativa, temos a sensao de descoberta, compreenso, uma
espcie de experincia interior que ativa novos grupos de clulas.
Conhecimento o resultado da associao, transformado em unida-
de de conhecimento, s vezes chamado de conceito que nos ajuda-
r a lidar com a concluso ou conhecimento: a experincia , portanto,
transformada em conhecimento.
Internalizado quando o conhecimento usado, adquire outras asso-
ciaes e experincias que o reforam, facilitando seu acesso. Quando o
conhecimento torna-se parte de ns, dizemos que foi internalizado.
Nos campos da Educao e da Psicologia, muitas teorias tm sido desen-
volvidas para explicar como as pessoas pensam e aprendem. Howard Gard-
ner, psiclogo de Harvard, em seu livro Inteligncias Mltiplas: a teoria na pr-
tica (2000) reapresenta sua teoria das mltiplas inteligncias de 1983. Essa
teoria prope que os indivduos possuem pelo menos sete diferentes inteli-
gncias que infuenciam em seu modo de aprender estilos de aprendiza-
gem que podem ser desenvolvidos simultaneamente. Segundo Gardner
(2000), as sete inteligncias habilitam o indivduo a executar transformaes
e modifcaes de suas percepes e a recriar aspectos das suas experin-
cias. So elas:
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O indivduo
Inteligncia Verbal/Lingustica capacidade de empregar palavras
efetivamente, seja oralmente ou por escrito.
Inteligncia Lgico/Matemtica habilidade de usar tanto o racio-
cnio indutivo quanto o dedutivo, de resolver problemas abstratos e
de entender as relaes entre conceitos, ideias e coisas inter-relacio-
nadas.
Inteligncia Visual/Espacial capacidade de perceber o mundo vi-
sual e de recriar experincias visuais. Essa inteligncia tambm est
relacionada com o aguamento das percepes sensitivo-motoras.
Inteligncia Corporal/Sinestsica a inteligncia do corpo e das
mos que nos habilita a controlar e interpretar os movimentos do cor-
po, utilizar objetos fsicos e a estabelecer harmonia entre a mente e o
corpo.
Inteligncia Rtmica/Musical comea com um grau de sensibilidade
a um padro de sons e a habilidade de responder emocionalmente.
Inteligncia Interpessoal habilidade de rapidamente entender e
avaliar as intenes, disposies, motivaes e sentimentos de outras
pessoas, levando a uma resposta efetiva esses sinais. Essa inteligncia,
para Armstrong (2000) envolve tambm outras habilidades como: co-
municao verbal e no verbal, colaborao, gesto de confitos, cons-
truo de consenso, confana, respeito, liderana e motivao dos
outros no atingimento de um objetivo mtuo benfco.
Inteligncia Intrapessoal inclui ter uma autoimagem clara de si
mesmo, incluindo as qualidades e as limitaes; ter conscincia das
prprias intenes, motivaes, humor, temperamento e desejos; e a
capacidade para autodisciplina, autoentendimento e autoestima.
Em 1991, Gardner (2000) adicionou a Inteligncia Naturalista s suas sete
originais que a inteligncia que se desenvolve melhor atravs da natureza.
Um estilo de aprendizagem, portanto, a forma ou mtodo que uma
pessoa utiliza para a aquisio do conhecimento, ou seja, o modo como ela
se comporta durante o aprendizado.
Na prtica organizacional, no entanto, a percepo dos estilos de apren-
dizagem e as atitudes demonstradas atravs das prticas de trabalho podem
ser mascaradas e no to evidentes.
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O indivduo
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A Teoria da Maturidade de Argyris (1969), apresentada no livro Personali-
dade e Organizao, procura explicar a natureza e o comportamento humano.
Para Argyris (1969), o desenvolvimento de uma pessoa processa-se ao longo
de um intervalo contnuo de uma condio de imaturidade para uma condio
de maturidade. Como caractersticas de uma pessoa madura o autor considera
aquela que demonstra ser ativa, independente, autoconfante e autocontrola-
da. Uma pessoa imatura caracteriza-se por ser passiva, dependente, ter falta de
confana e por sentir necessidade de ser controlada pelos outros.
A prpria organizao, considerando a especializao do trabalho, a hie-
rarquia, o controle etc., muitas vezes se constitui em fator de impedimento
para os funcionrios atingirem, de forma natural, um elevado grau de matu-
ridade, pois espera que sejam passivos, dependentes, que tenham uma pers-
pectiva de curto prazo e que produzam sem exigirem um elevado grau de
controle. Segundo Argyris (1969), sempre que um funcionrio que j possua
elevado grau de maturidade se depara com uma situao destas tende a
tomar uma das trs atitudes:
Fuga traduz-se na demisso, faltas ao trabalho etc.
Luta atravs de estruturas como os sindicatos ou mesmo atravs da
organizao informal.
Adaptao reao mais comum o desenvolvimento de uma atitu-
de aptica e indiferente, em que o salrio mensal assume a forma de
recompensa pelo sacrifcio que o trabalho representa.
Argyris (1969) considera tambm que as pessoas possuem dois tipos de
teorias de ao: a teoria assumida e a teoria aplicada. A teoria assumida
a que as pessoas utilizam para conduzir suas vidas baseando-se no conjunto
de crenas e valores. J a teoria aplicada tem como base o uso de regras
reais na ao das pessoas para gerenciar as suas crenas e valores. A teoria
aplicada pode ser desenvolvida de duas maneiras: uma onde as pessoas pro-
curam o controle unilateral, se mantm ignorantes de suas aes criando ro-
tinas organizacionais defensivas e o trabalho do faz de conta e a outra onde
as pessoas so orientadas para a aprendizagem considerando como valores
a busca de informaes vlidas sobre uma questo ou problema, a avaliao
de possveis escolhas e a monitorao da implementao dessas escolhas.
Apesar do pressuposto bsico de que as organizaes e as pessoas devem
buscar a aprendizagem, reconhecer essa necessidade um processo interno
ao indivduo que deve buscar o conhecimento de suas prprias necessidades,
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O indivduo
de seus limites e de formas de contribuio em relao ao processo de sua
prpria mudana (suas atitudes) e da mudana organizacional (atividades de-
senvolvidas pela organizao). O reconhecimento dessa necessidade propor-
ciona um processo de questionamento, descobrimento e de refexo onde o
autoconhecimento torna-se ponto central para essa anlise.
Autoconhecimento
Ao longo dos anos, a observao sistemtica do comportamento dos in-
divduos tem demonstrado que as pessoas conhecem pouco a respeito do
seu prprio comportamento.
O autoconhecimento, segundo a Psicologia, est relacionado com o co-
nhecimento de um indivduo sobre si mesmo. Praticando o autoconheci-
mento, uma pessoa desenvolve o controle sobre suas emoes, sejam elas
positivas ou no. Esse controle emocional possibilita ao indivduo evitar
vrios sentimentos como, por exemplo, sentimento de baixa autoestima,
frustrao, ansiedade, inquietude e instabilidade emocional, tornando-se
importante exerccio de bem-estar. Consequentemente, resolues produti-
vas e conscientes sobre muitos de seus problemas fcaro mais acessveis.
o ponto de partida para o processo de mudana pessoal.
O desejo de mudana inerente ao ser humano e acontecer em algum
momento de sua vida, provocado pelo entendimento e conscincia de como
afetado pelo meio e de como reage a ele.
Goleman (1995), considerando a teoria sobre os diferentes tipos de inte-
ligncia, proposta por Gardner e em especial a interpessoal e a intrapessoal,
classifca a inteligncia emocional como fundamental para o entendimento
do ser humano em sua totalidade. A inteligncia emocional pode desenvol-
ver-se a partir do autoconhecimento, para tanto necessrio que o indiv-
duo seja capaz de:
Conhecer suas prprias emoes identifcando o sentimento que
surge.
Saber lidar com as emoes administrando-as e controlando-as.
Motivar-se usando as emoes positivamente, a servio de um ob-
jetivo maior.
Reconhecer as emoes no outro desenvolvendo a empatia.
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O indivduo
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Saber lidar com os relacionamentos trabalhando em equipe, ne-
gociando, administrando confitos.
Goleman (1995) acrescenta ainda que a autoconscincia, muitas vezes
colocada em segundo plano na esfera profssional, fundamental na admi-
nistrao efcaz dos relacionamentos, pois sem reconhecer as prprias emo-
es, no seremos capazes de gerenci-las e muito menos compreender as
emoes dos outros. Profssionais que desenvolveram a autoconscincia so
capazes de identifcar melhor suas necessidades, permitindo assim a harmo-
nia de interesses quanto s expectativas, aos servios e s recompensas.
A ampliao da autoconscincia ocorre quando o indivduo passa por um
perodo de introspeco, analisando seus desejos e reaes aos efeitos que
o cercam, penetrando em sua realidade interior e se permitindo perceber,
observar e compreender tudo o que existe dentro e fora de si mesmo. Ao
tomar conscincia dos prprios sentimentos e intenes, possvel vislum-
brar o que realmente pode infuenciar seu comportamento e, a partir da,
direcionar esforos para o alcance de suas metas. Com essa atitude, cria um
ambiente propcio mudana e ao crescimento interno.
Tipologias comportamentais
Vrios estudiosos tm elaborado suas teorias na tentativa de entender o
comportamento humano. No entanto, possvel identifcar um ponto comum
entre eles: considerar que a reunio de caractersticas em determinados tipos
ou categorias facilita o entendimento da natureza humana proporcionando, a
partir de uma anlise, a identifcao de pontos a serem melhorados.
Adizes
1
(2002) considera que cada etapa do ciclo de uma carreira oferece seus
prprios desafos e ameaas. Dvidas normais em uma fase da carreira so sinto-
mas de problemas srios em outra fase. Para defnir estilos, Adizes (2002) usa
quatro letras, PAEI, signifcando quatro maneiras de atuao bsicas:
P o Produtor, aquele que toma a iniciativa e faz.
A o Administrador, que cria os mecanismos e rotinas.
E o Empreendedor, que vislumbra possibilidades e se prepara para elas.
I o Integrador, cuja fora est nos relacionamentos, na sabedoria das
questes humanas.
1
Professor da Universida-
de da Califrnia e funda-
dor do Instituto Adizes.
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O indivduo
As pessoas so defnidas de acordo com o maior grau das qualidades que
apresentam, assim como os trabalhos, que so classifcados de acordo com
as cargas maiores de um ou outro estilo. Para Adizes (2002) no encontrare-
mos um trabalho perfeito, pois no existe uma carreira modelada especial-
mente para cada um de ns, todos os trabalhos tm pessoas com estilos P, A,
E, I, e todos ns temos que aguentar uma parte do trabalho que no atende
s nossas expectativas, que no tem a ver com o nosso estilo. O importante
saber se a parte que no gostamos maior do que a parte que gostamos.
Quando fazemos algo que se relaciona com o nosso estilo, a nossa energia
aumentada.
Para Jung (1991) o indivduo apresenta quatro tipos psicolgicos: pensa-
mento, sentimento, sensao e intuio. Cada um desses tipos, de acordo
com a orientao do indivduo, pode ser tanto introvertido orientao
interna quanto extrovertido orientao externa. Assim, as pessoas po-
deriam ser orientadas para o seu interior ou para o seu exterior. Para Jung,
entretanto, o indivduo no totalmente introvertido ou extrovertido, pois
algumas vezes a introverso predominante, em outras a extroverso
mais adequada. Ambas, porm, so excludentes, de forma que no se pode
manter as duas prevalecendo ao mesmo tempo. Jung ressalta que nenhuma
das duas seria superior, melhor ou mais adequada que a outra e que os dois
tipos de pessoas so igualmente importantes para o mundo.
Dentre os instrumentos baseados no modelo de Jung, o mais conhecido
o MyersBriggs Type Indicator MBTI, criado na dcada de 1940 por Kathe-
rine Cook Briggs e Isabel Briggs Myers. O MBTI um instrumento elaborado
na forma de um questionrio, para identifcar o tipo psicolgico e foi padro-
nizado em 1962.
Outro instrumento, o Eneagrama, baseia-se em um conhecimento antigo
que foi guardado como segredo e passado oralmente de uma gerao para
outra durante quatro milnios. No incio do sculo XX, um armnio chamado
Gurdjief (1872-1949) o divulgou na Europa.
O nome Eneagrama, derivado do grego, foi dado por se tratar de uma
descrio (grama) de nove (enea) tipos de personalidade. Temos todos um
pouco de cada um deles, dependendo da situao. Porm, segundo o Enea-
grama, cada um de ns escolheu e desenvolveu um deles com maior desta-
que. Ao identifcar o seu prprio tipo predominante possvel compreender
os motivos que fazem com que comportamentos antigos e recorrentes sejam
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O indivduo
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mantidos, independente de serem eles positivos ou negativos. Tambm
um instrumento facilitador da identifcao de padres que geram ateno
e reao, motivao ou desmotivao, assim como a existncia de habilida-
des e difculdades especfcas. Por outro lado, quando se identifca os tipos
predominantes de outras pessoas, amplia-se o entendimento e a aceitao
das diferenas.
Estas so apenas algumas das muitas teorias apresentadas sobre o tema,
porm, por se tratar de uma anlise do comportamento humano, no pode
se esgotar em si mesma.
Podemos observar que, a partir dessa anlise e do diagnstico dos aspec-
tos facilitadores e difcultadores, o indivduo pode e deve criar um plano de
ao para alcanar melhores patamares relacionados sua carreira e vida.
Plano de desenvolvimento
pessoal e profssional
Desenvolver deixar de estar envolvido. Evoluir por meio da quebra ou
transformao de padres, regras, conceitos e limites.
Autodesenvolvimento responsabilizar-se pelo projeto do prprio cres-
cimento, ser o agente transformador e diretor da carreira e da vida.
Ao considerarmos o autodesenvolvimento como um processo contnuo,
devemos estabelecer as interfaces com os indicadores comportamentais,
profssionais e sociais. Destacam-se entre eles:
Autocontrole ampliar a capacidade de controlar ou redirecionar
impulsos agindo com maior confana, coragem, integridade, diante
de situaes muitas vezes contraditrias. Desenvolver o autocontro-
le possibilitar maiores condies para estar mais aberto e fexvel s
mudanas, preservando a sade emocional, para em equilbrio com a
busca constante de conhecimento, agir de maneira proativa, equilibra-
da e sintonizada com o caminho do autodesenvolvimento.
Motivao ao perseguir objetivos com energia, entusiasmo, per-
sistncia, otimismo, mesmo diante de situaes difcultadoras, o in-
divduo ampliar suas condies de sair do lugar-comum, encontrar
solues para resolver problemas e administrar confitos, potenciali-
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O indivduo
zando a disponibilidade psicolgica para o fortalecimento interno e a
consequente energia para desenvolver a aprendizagem contnua dos
indivduos e das pessoas que o cercam.
Empatia capacidade de compreender a prpria constituio emocio-
nal, assim como a constituio emocional de outras pessoas. Contribui
para a dinamizao da sensibilidade intercultural, estando diretamen-
te relacionada a compartilhar valores, sentimentos e conhecimentos.
Sociabilidade a mola propulsora para o alcance do autodesenvolvi-
mento, pois por meio dela, cada vez mais, o indivduo poder ampliar sua
capacidade de administrar os relacionamentos, criando as redes essen-
ciais para o alcance de resultados mais satisfatrios para pessoas e orga-
nizaes. Desenvolver a capacidade de encontrar pontos em comum e
cultivar afnidades, num amplo processo focalizado na relao ganha-ga-
nha, proporcionar maior efccia para liderar os processos de mudana,
encontrar sadas e solues mais efcazes, quanto formao e desenvol-
vimento, no que tange a carreira, dentro e fora das organizaes.
Ao estar atento e procurar desenvolver esses indicadores, o indivduo ter
condio de identifcar reas que necessitem de maior ateno e investir em
um plano de ao para seu autodesenvolvimento.
Para o desenvolvimento de um plano de gesto de carreira trs fases dis-
tintas devem ser consideradas. A primeira a elaborao de um plano es-
tratgico de carreira. A segunda a adaptao do profssional a esse plano
fazendo um levantamento de suas competncias e da necessidade de re-
direcion-las considerando a realidade de mercado. A terceira a fase de
implantao e acompanhamento do plano de marketing pessoal. Um pro-
grama de desenvolvimento pessoal poder contar com:
Leitura de livros e artigos.
Participao em cursos e palestras.
Contratao de um coach para ajud-lo a desenvolver o plano.
Conseguir um mentor ou orientador.
importante que os objetivos traados, tanto de crescimento pessoal
quanto profssional, tenham prazos defnidos para atingir cada meta. As metas
devem ser de curto, mdio e longo prazo. O profssional no deve se acomo-
dar, precisa estar sempre em desenvolvimento e adquirindo habilidades e
competncias.
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O indivduo
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Sugesto de plano para autodesenvolvimento
Liste a seguir os objetivos profssionais que voc pretende realizar em
sua carreira nos prximos trs anos. Lembre-se de que objetivos so fatores
motivacionais poderosos. So respostas para a pergunta: O que eu quero
realizar em minha vida profssional?
Em seguida, avalie os objetivos identifcados, de acordo com uma escala
de importncia, classifcando-os de 1 (o mais importante para voc) a 5 (o
menos importante para voc).
Tabela 1 Objetivos profssionais
Objetivos Profssionais Importncia
Agora, selecione os que receberam o valor 1 e preencha a prxima tabela.
Tabela 2 Plano de autodesenvolvimento
Objetivos
Etapas (o que eu tenho
que fazer para atingir
o objetivo?)
Recursos necessrios
(do que eu preciso em
cada etapa?)
Pontos crticos para o
sucesso (o que pode
impactar na realizao
da etapa)
Ideias para estimular uma
cultura de autodesenvolvimento
1 Estimular as organizaes para considerarem o autodesenvolvimento
como um indicador de desempenho claro, explcito e formal.
2 Recompensar claramente as aes de autodesenvolvimento.
3 Incluir nas aes de Treinamento e Desenvolvimento, formais ou no,
momentos de refexes individuais e elaborao de planos de desenvolvi-
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O indivduo
mento. Disseminar o conceito de corresponsabilidades no processo de desen-
volvimento entre colaboradores e os rgos formais de desenvolvimento.
4 Promover reunies informais peridicas para discusso de projetos
de vida.
5 Utilizar os meios de circulao de informaes disponveis nas orga-
nizaes para divulgar aes de colaboradores que exercitam a cidadania
dentro e fora das organizaes.
6 Sensibilizar os gestores para que estimulem o autodesenvolvimento
de seus subordinados e avali-los por isso.
7 Disponibilizar as informaes dos Bancos de Dados e Planos de Carrei-
ra nas organizaes que j tem esses processos sistematizados.
8 Exercitar autodesenvolvimento nas equipes de T&D.
Considerar as caractersticas que formam o comportamento individual
requer que a organizao perceba cada indivduo como nico e no como
pea passvel de ser moldada de acordo com a exigncia da situao. Assim,
ao observar, analisar e coordenar de forma imparcial essas caractersticas, a
organizao poder obter resultados e, ao mesmo tempo, proporcionar a
realizao pessoal de seus colaboradores.
Ampliando seus conhecimentos
O indivduo e o profssional
(SIQUEIRA, 2009)
O comportamento do ser humano na situao de trabalho a expresso
manifesta das percepes que, como indivduo, ele faz da realidade. Identif-
car a dinmica dos valores, crenas, opes ticas, necessidades, aspiraes,
expectativas, conhecimentos e interesses que delineiam essas percepes a
condio necessria se bem que no sufciente para que o gerente torne-
-se capaz de imprimir maior objetividade sua ao.
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O indivduo
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O mundo das percepes condiciona preponderantemente o comporta-
mento. Assim, se o gerente pretende tornar o seu desempenho mais efetivo,
agregador e colaborativo, integrador e facilitador do trabalho em equipe, ele
precisa identifcar, compreender e administrar, antes de tudo, as teorias e con-
ceitos conscientes ou no que o embasam, desenvolvidos paulatinamente
atravs de vivncias e experincias pessoais que o tornaram um ser humano
singular, exclusivo. O conceito pessoal que o gerente tem da vida e da na-
tureza do homem, as expectativas que desenvolve pela convivncia com os
outros e a sua autopercepo defnem as fontes e os limites da forma como se
comporta na vida social e no trabalho, na famlia e no conjunto da sociedade,
exercendo os mais variados papis.
As questes suscitadas pelo eu-oculto referem-se pessoa como tal, dis-
sociada da representao de seu papel social. A capacitao do indivduo no
desempenho de seu papel requer preliminarmente uma crescente percepo
objetiva da pessoa a respeito de si prpria. Para ser competente como lder, o
gerente precisa ser tambm competente como pessoa.
A exploso do conhecimento e a complexidade avassaladora das organi-
zaes so imperativos da profssionalizao da gesto. As organizaes in-
teligentes no podem fazer qualquer concesso ao amadorismo. Algum j
disse: o nico que pode ser Amador o Aguiar, fundador do Bradesco.
A profssionalizao do gerente signifca a implementao de uma estra-
tgia educacional planejada e sistemtica de desenvolvimento de conheci-
mentos, habilidades e atitudes que levem a pessoa ao domnio da expertise
profssional como gerente.
Se for verdade que a competncia gerencial depende muito do indivduo
competente como pessoa, tambm irretorquvel que o indivduo desprepa-
rado alcanar muito pouco, por melhor que seja como ser humano. A lide-
rana precisa ser ensinada e aprendida, assim como o contedo ocupacional
do cargo.
um equvoco comum julgar que somente investir em desenvolvimento
individual ou em desenvolvimento gerencial garante, per si, resultados para o
desenvolvimento das organizaes.
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O indivduo
Atividades de aplicao
1. Uma defnio de aprendizagem :
a) qualquer mudana relativamente permanente no comportamen-
to que ocorre como resultado da experincia.
b) uma alterao no comportamento do indivduo sem uma causa
aparente.
c) uma possibilidade de mudana no processo de internalizao de
conceitos.
d) uma tentativa de explicar a experincia vivida.
2. A ampliao da autoconscincia ocorre quando o indivduo:
a) isola-se do ambiente para no sofrer.
b) explora suas vontades e reaes aos efeitos que o cercam.
c) busca alternativas para se colocar no ambiente de trabalho sem se
expor.
d) redireciona seu foco de ateno para aes extrnsecas.
3. As teorias para entender o comportamento humano tm em comum:
a) considerar o indivduo como um ser vulnervel.
b) entender a aprendizagem como algo extrnseco
c) basearem-se nas emoes dos indivduos.
d) considerar a reunio de caractersticas em determinados tipos.
Gabarito
1. A
2. B
3. D
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O indivduo
45
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Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informaes www.iesde.com.br
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