a

C o m o a s f ir m a s p o d e m c o o p e r a r ?

Todos os modelos de economia organizacional discutidos at aqui analisaram firmas como se fossem entidades econmi cas independentes. O perfil traado, na - maioria desses modelos, o de firmas indi viduais fazendo integrao vertical dos cus tos de transao e escolhas limitadas, resol5 vendo seus problemas de agncia e compe- tindo com outras firmas igualmente inde5 pendentes por vantagens competitivas espei cficas. E, de fato, esse enfoque de firma ) independente , muitas vezes, apropriado , para a anlise econmica. No entanto, nos ltimos anos, vem i sendo reconhecida a importncia de conjun r

162

AMPLIANDO QUADROS DE REFERENCIA PARA INFLUENCIAR A

nossas firmas hipotticas se ela violar o rdo de vender 1.000 unidades a $ 10, e der 3.000 unidades a $ 9. Nessa situao, cinco firmas que aderiram ao acordo imlcito ainda ganham seus $ 7.000 de lucro, a firma que trapaceou ganha um lucro maior, de $ 18.000 (($ 9 x 3.000) $ 3 x 3.000)). Os $ 11.000, diferena enos $ 7.000 que so ganhos se o acordo or mantido e os $ 18.000 que a firma gataria se trapaceasse, so o incentivo para ipacear. A trapaa, nesses acordos implcitos, eralmente difunde-se rapidamente. To !go as outras firmas descubram que uma ia est trapaceando, podem, tambm, -mear a trapacear, encerrando a coopera o (Scherer, 1980). Isso pode ser visto no simples caso descrito na Figura 3. Nesse \ caso, h apenas duas firmas no ramo (I e II) que concordaram em fazer parte do cartel, restringindo a produo e estabelecendo um preo igual a P*. P* maior do que o preo - que essas firmas poderiam cobrar se no * houvesse cartel. Tambm, para simplificar resse exemplo, considera-se que os produtos ou servios que essas duas firmas vendem no podem ser diferenciados e que os Jplientes no tm custos em mudar da firma para a firma II (isto muito semelhante competio que h entre, digamos, dois postos de gasolina frente a frente na mesma rua). Agora, suponha que a firma I decida trapacear nesse acordo implcito e cobre um preo Pl < P*. To logo isso ocorra, todos os clientes que compravam produtos da fir ma II iro instantaneamente dirigir-se para a firma I e comprar por um preo mais bai xo. A Firma II ter que responder baixando seu preo para Pr P2 precisa ser menor do que Pv ou os clientes no teriam incentivos para retornar da firma I para a firma II. Quando a firma II fixa seu preo para P , todos os clientes da firma I iro instanta neamente pular para a firma II, e a firma I ter que reajustar seu preo para P3. P3 pre cisa ser menor do que P , e assim por dian te. Essa competio ir continuar at que o preo que essas firmas cobram seja exata mente igual a seus custos, quando qualquer desempenho superior que pudesse ser obti do com a cartelizao teria sido descartado. O que veio a ser conhecido como ria dos jogos procura entender as interaes do tipo descrito na Figura 3. Esse jogo par ticular foi originalmente estudado por Bertrand (1883) e examina o que acontece quando as firmas participantes de acordos implcitos trapaceiam em seus acordos, bai

tos de firmas que cooperam com o players importantes no cenrio competitivo (Tirole, 1989). Isso significa que a competio ain da importante nesses grupos. De qualquer forma, a competio aumenta mais entre grupos de firmas do que entre firmas indi viduais. Modelos de economia organizacional para lidar com a cooperao entre firmas tm forma e estrutura comuns (Barney, 1995). Primeiramente, esses modelos exa minam os incentivos econmicos que as fir mas independentes obtm para cooperar. As firmas obtm tais incentivos nos mais diver sos contextos. Conhecidos os incentivos para a cooperao, os modelos econmicos de cooperao passam a examinar os incentivos das firmas para trapacear nos acordos coo perativos. Talvez seja irnico que para cada razo economicamente vivel que as firmas encontram para cooperar encontraro tam bm formas economicamente viveis para trapacear. Finalmente, esses modelos focam as atividades nas quais as firmas podem envolver-se para monitorar a trapaa em suas relaes cooperativas. Se esse monito ramento bem feito, ento os incentivos para trapacear nos acordos cooperativos podem ser reduzidos e a cooperao pode continuar. Esta forma de anlise tem sido usada em duas grandes formas de coopera o, como os acordos implcitos (cartis ou conluios) e as alianas estratgicas.

necessrio para que haja competio (Tirole, 1989). Nesse cenrio, permanecei^ do a demanda estvel, os preos subiroEsse aumento de preos levar a um deseru-:, penho superior ao que ocorreria caso hou vesse competio.

Incentivos para cooperar Considere, por exemplo, um ramo hi- pottico com seis firmas. Imagine, para sim- plificar, que essas firmas vendem produtos semelhantes e que o custo de fabricao' desses produtos $ 3 por unidade. Imagi-~ ne, ainda, que a demanda total para esse produto fixada em 10.000 unidades, mas que estas seis firmas concordaram em pro-\ duzir abaixo desse nvel De novo, por sim-:: plicidade, suponha que cada uma dessas fir- > mas concordou em produzir apenas 1.000 unidades. Como a demanda (10.000 unida des) muito maior do que a oferta (6.000; unidades), existem muitos clientes disputan-'* do poucos produtos, e os preos subiro. Num ramo bastante competitivo, essas fir mas poderiam receber em torno de $ 3 por unidade. Contudo, nesse cartel de inds:, trias elas podem ser capazes de vender por mais de $ 10 por unidade. Havendo competio, essas firmas operaro no ponto d . paridade (break even). Havendo carteli zao, elas podero obter lucros substan ciais de $ 7.000 (($ 10 x 1.000) - ($ 3 1.000)) cada uma. Esses $ 7.000 de lu constituem o incentivo para que essas fimcr cooperem na forma de acordos implcitos o cartis.

Acordos implcitos como forma de cooperao

A economia tradicional tem reconhe cido a importncia da cooperao entre fir mas em seus ramos de atuao (Scherer, 1980). O modo mais comum de anlise da cooperao tem sido por meio dos cartis, sejam explcitos ou tcitos. Considera-se que um grupo de firmas forma um cartel quan do coopera para reduzir a oferta de produ tos ou servios num ramo abaixo do nvel

Incentivos para trapacear nos acordos cooperativos No entanto, quando h um incen vo para cooperar, h tambm um incenti para trapacear. Tal incentivo pode servi lizado pelo que ocorre com os lucros de

Trapaceando nos acordos implcitos.

JsL.UiNwmLn wrua

1 GiMUEJWU tt

N IK ti

fc A A N A L IS E

J:

xando seus preos. Pode ser facilmente de minao dos cartis foi um dos primeiros ob a uma escalada de competio, desa- adicionais, reduzindo os incentivos para tra monstrado que a "trapaa de Bertrand le jetivos polticos da estrutura de anlise do uando numa guerra de preos, como acon- pacear (Scherer, 1980). var as firmas a obterem retornos iguais aos paradigma SCP. ^ Seceu com as linhas areas norte-ameriScherer (1980) descreve caractersti das firmas que atuam em mercados perfei Dados os riscos associados a cartis * nas. cas dos ramos que aumentam a habidade tamente competitivos (Tirole, 1989). Outro explcitos, as firmas que buscam essa forma ~ * das firmas para detectar sinais de inteno jo g o muito influente foi estudado por de cooperao precisam usar acordos impl para a formao de cartis, aumentando Cournot (1897). Cournot analisou o que citos. Em acordos implcitos, h, de novo, IOrganizao do ramo e habilidade para desta forma as possibilidades de que cartis aconteceria aos preos e desempenhos se as um acordo para reduzir a produo e elevar * formar cartis se formem e se mantenham. Nenhum atri firmas trapaceassem em seus acordos impl os preos. Esses acordos, porm, no so buto, porm, supera em importncia barrei citos aumentando a produo acima dos diretamente negociados. Muito pelo contr- ; A habilidade de interpretar intenes ras elevadas entrada. Como foi dito ante nveis acordados. A trapaa de Cournot rio; as firmas que buscam melhorar acordos .* | formao de cartis varia de acordo com riormente, barreiras entrada aumentam o elevar o desempenho a um ponto situado implcitos precisam interpretar a inteno e rios atributos importantes do ramo de custo de entrada num ramo. As firmas que entre o que as firmas poderiam ter ganho, das outras firmas que querem participar ptividades e com as firmas que o integram. se cartelizam obtero lucros substanciais. Os caso se cartelizassem, e o que obteriam num desses acordos, por meio do comportamen- i l geral, a formao de cartis mais lucros, fcil mantidos constantes todos os demais m ercado de competio perfeita (Tirole, to e dos sinais que essas outras firmas en- t lijuando h poucas firmas num ramo fatores, deveriam motivar novas entradas. 1989). Centenas de outros modelos de jogos viam (Spence, 1974). A interpretao das in- ' Scherer, 1980). Nesses ramos, basta que Novos participantes so menos propensos a tericos examinam diferentes tipos de inte tenes pode ser difcil. Por exemplo, supo pjpoucas firmas recebam e interpretem sinais se cartelizarem e mais propensos a trapa raes entre as firmas e as conseqncias nha uma firma que possa reduzir seus cus- de intenes enviados por um nmero tam- cear em acordos de cartelizao. Essas tra dessas interaes no desempenho das firmas tos, mas que no repasse esses custos meno . /.bm reduzido de firmas para a formao paas, quase sempre, aumentaro a compe num ramo de atuao (Scherer, 1980; res para os consumidores na forma de pre- , de cartis. Dessa maneira, a formao dos tio num ramo e reduziro a probabilida Tirole, 1989). A concluso de muitos desses os mais baixos. Isso significaria que essa ;7 cartis mais fcil em ramos nos quais as de de que se mantenham acordos cartelim odelos que os incentivos econm icos firma est interessada em desenvolver alfirmas tm custos aproximadamente eqiva zadores. Assim, quando firmas formam e para trapacear em arranjos combinados gum relacionamento, do tipo cartel, ou sig- ^ li lentes e um nvel timo de produo mantm cartis, precisam proteger-se con ' i (Scherer, 1980). Se o cartel reduzir a pro(cartis), apesar do aumento da competio nificaria que ela acredita que a demanda por tra novos entrantes criando elevadas barrei seu produto, altamente diferenciado, su que a trapaa quase sempre gera, so, geral |; duo abaixo desse nvel timo, todas as firras. Essas barreiras entrada foram discu mente, maiores do que os incentivos econ ficiente para aumentar as vendas sem redu l \ mas absorvero o mesmo custo adicional. tidas anteriormente no contexto do para > micos que as firmas tm para manter seus o de preos? ^Igualmente, todas obtero aproximadamendigma SCP, ao procurar entender a heteroUma ttica sugerida para manter acor-/ acordos de cartis. );te o mesmo lucro. Nesse grupo, nenhuma geneidade no desempenho das firmas. evidente que boa parte dos proble dos implcitos punir aqueles que aumen ?firma ter um forte incentivo para trapaEm geral, as habilidades e caracters mas de trapaa em acordos implcitos pode tem a produo ou reduzam preos. Po " : em cartis, pois nenhuma delas estar ticas de firmas e ramos que influenciam a ria ser resolvida desde que os gestores das exemplo, Axelroad (1984) sugere que se JObtendo muito menos do que obteria caso se firmas pudessem sentar face a face para re adotem estratgias do tipo olho por olho, telizasse. A falta de diferenciao de pro habilidade de firmas para interpretar sinais solver esses problemas. Contudo, negocia em que tais comportamentos no coopera dutos ajuda a manter cartis, limitando os e mtenes de cartelizao podem ser enten es face a face, num ramo de atuao, so tivos so imediatamente punidos, com algu lineios para que as firmas trapaceiem. Se as didas como parte de um processo de moni bre oferta e preos, so uma prtica ilegal na ma retaliao (neste caso aumento da pro? Ipnnas podem diferenciar seus produtos, toramento das firmas para reduzir a proba maioria das economias desenvolvidas. Tra- duo e reduo de preos), pelos competi-; 3em tambm aumentar a demanda para bilidade de trapaas. Como sugerido ante tar-se-ia de um cartel explcito que poderia dores, desencorajando esse comportamen leus prprios produtos de formas menos riormente, enquanto houver freqentes e levar a conseqncias negativas bastantes to no futuro. A eficcia de estratgias olh^ xObvias do que simplesmente baixar os pre- substanciais incentivos para cooperar, tam reais para os gestores e suas firmas, in por olho para garantir acordos implcitos |os. Agora, se a diferenciao de produtos bm haver substanciais incentivos para tra cluindo grandes multas e priso. A maioria depende, contudo, da habilidade dos envoN < rdifcil de ser feita, ento qualquer trapaa pacear. Monitorando o comportamento dos dos governos desencoraja cartis explcitos, vidos em perceber os movimentos dos ou gjn acordos de cartis ser refletida nos pre- parceiros no cartel, a probabidade de tra porque os nveis mais baixos de produo e tros com elevado grau de certeza. Como 5da firma. Preos so relativamente fceis pacear pode ser reduzida, materializando-se os preos mais altos que eles criariam, em Axelroad (1984) constatou em suas simula monitorar, e, assim, trapacear nos preos os ganhos adicionais da cartelizao. O mais bora melhorassem os lucros das firmas en es, os resultados cooperativos so mais yar rpida retaliao contra a firma que fcil , ento, monitorar o comportamento volvidas, seriam daninhos aos consumidores difceis de manter, quando h incerteza so jgpaceia. Rpida retaliao, em contra^ das firmas cartelizadas, pois quanto menor e a toda a sociedade (Scherer, 1980). De bre os movimentos dos participantes. Al |tda, reduz o tempo durante o qual uma a probabilidade de trapaa maior a proba fato, como foi sugerido anteriormente, a eli disso, a estratgia olho por olho pode 1 i que trapaceia conseguir obter lucros bilidade de que a cartelizao se mantenha.

166

AMPLIANDO QUADROS DE REFERNCIA PARA INFLUENCIAR A AO ORGANIZACIONAL

MtiariUI

Alianas estratgicas e cooperao

Trabalhos anteriores sugerem que o cartel, como forma de cooperao, poss v e l Entretanto, dadas as dificuldades asso ciadas interpretao de sinais de inteno de formar cartel, a maioria dos economistas das organizaes espera que essa forma de acordo seja rara. Alianas estratgicas, como forma de cooperao, so, por outro lado, muito mais comuns do que a formao de cartis. Uma prova disso o enorme cresci mento do nmero de alianas estratgicas internacionais efetuadas pelas firmas norteamericanas nos ltimos anos (Harrigan, 1986; Kogut, 1988). Firmas com o IBM, AT&T e Corning tm, literalmente, centenas de alianas estratgicas (Kogut, 1988). Uma das alianas da Corning com a Dow Chemical (Dow Corning) tornou-se uma empresa que est na lista das 500 maiores empresas da Fortune. Assim, alianas estra tgicas so formas de cooperao muito mais comuns, e economicamente importan tes, do que os cartis (Barney, 1995). Alm disso, as alianas estratgicas no apresen tam reduo no bem-estar social, com o acontece com os cartis (Kogut, 1988).

plos comuns d e alianas estratgicas in cluem relaes de longa durao com fome-' cedores, acordos de licenciamento, acordos de distribuio e assim por diante. Joint ventures tambm so relaes cooperativas entre duas ou mais firmas com o propsito de desenvolver, projetar, produ zir, comercializar ou distribuir produtos ou servios. No entanto, ao contrrio das alian as contratuais, as joint ventures sempre envolvem a criao de uma nova firma (a joint venture) para gerenciar essa relao. Parceiros nessa joint venture fornecem capi tal e outros recursos para que essa firma, independente, seja gerenciada por sua pr pria equipe de gestores subordinados a uni quadro de diretores formado por represen tantes dos parceiros da joint venture. Os parceiros nessa joint venture so compensa dos por seus investimentos com os lucros que so gerados pela firma. Joint ventures podem ser paritrias, ou alguns parceiros podem ter participao maior. Por exemplo, a Dow e a Corning possuem, cada uma, 50% da joint venture Dow Corning; j a Corning possui mais de 60% de sua joint venture de tubos de imagem de televiso com a Asah (Nanda e Bartlett, 1990).

Incentivos para cooperar em alianas Tipos de alianas Em geral, h duas grandes classes de alianas estratgicas: contratuais e joint ventures (Hennart, 1988). Aliana contra tual qualquer forma de relacionamento cooperativo entre duas ou mais firmas, com o objetivo de desenvolver, projetar, produ zir, comercializar ou distribuir produtos ou servios, e onde no se cria uma nova firma para gerenciar a relao. A relao geren ciada mediante contratos. Note que, ao con trrio dos cartis, o efeito das alianas estra tgicas contratuais aumentar as atividades econmicas e no reduzir as atividades eco nmicas abaixo do nvel competitivo. Exem O primeiro incentivo econmico para engajar-se em alianas estratgicas exploj rar as fontes complementares (Kogut, 1988 Hennart, 1988). As fontes controladas pu duas ou mais firmas so complementar quando seus valores econmicos combina dos so maiores do que o valor de cada fr?. ma em separado. E claro que, quando as fir mas tm fontes complementares, passa 3 # existir sinergia econmica entre elas. Uma aliana estratgica uma forma de obte sinergia. medida que a complementaridad econmica o requisito fundamental p* que firmas busquem alianas estratgicas,

Motivaes para estabelecer mplementaridade pode vir de vrias fon- Tabela 2 alianas estratgicas. Algumas das mais importantes fontes de mplementaridade entre firmas esto listas na Tabela 2. Por exemplo, as firmas 1. Explorar economias de escala odem aliar-se para realizar economias de 2. Entrada com custo reduzido em novos mercados escala que no ocorreriam em cada firma 3. Entrada com baixo custo em novos seg tomada individualmente (Kogut, 1988). Na mentos de um ramo ou em novos ramos -dstria do alumnio, a escala mnima efl 4. Aprender com a concorrncia uente de explorao de bauxita muito 5. Administrar incertezas estratgicas -aior do que a escala mxima de eficincia 6. Administrar custos e partilhar riscos fundio do alumnio. Companhias indi 7. Facilitar cartelizaes tcitas viduais de fundio, por si s, nunca podeSx&fv am operar uma explorao eficiente de auxita. Qualquer operao de fundio, "ande o suficiente para absorver toda a parceiros so firmas de explorao de uxita explorada de modo eficiente, pode- bauxita (Scherer, 1980). Outra motivao importante para rea xia ser incrivelmente ineficiente e elevar demais os custos de fundio. J uma explo lizar uma aliana estratgica a reduo dos rao suficientemente pequena para garan custos de entrada em novos mercados tir uma operao eficiente de fundio tam (Kogut, 1988). Numa economia global, bm seria incrivelmente ineficiente e eleva muitas firmas esto comeando a reconhe ria os custos de explorao. Uma soluo a cer a importncia de vender seus produtos esse problema seria uma nica firma operar, e servios em mercados de todo o mundo. de modo eficiente, a explorao (no caso, Entrar nesses mercados, porm, pode ser muito grande) e a operao de fundio (no caro e difcil. A entrada em novos mercados caso, relativamente pequena) e, assim, ven fora, freqentemente, a construo de sis der o excesso de bauxita no mercado aber temas e redes de distribuio altamente cus to. infelizmente, a bauxita no um min tosas. Alm disso, os entrantes em novos rio homogneo, e a bauxita refinada, com mercados geralmente no tm o conheci prada de uma grande mina, exigiria, da fir mento local que precisam para responder s ma de fundio, enormes investimentos es necessidades dos clientes nesses novos mer pecficos. Esses investimentos exporiam es cados. Nesse caso, cooperar com uma firma sas firmas ao risco de comportamento local pode ser um modo bastante efetivo de oportunstico (veja a discusso dos custos de entrar no mercado. Em vez de construir uma ^ansao, anterior) e, dessa forma, os nova rede de distribuio, os que entram em cfinadores iriam preferir no ter que com- mercados podem explorar a rede j existente rar uma firma de explorao eficiente e de distribuio de seus parceiros. E muito independente com excesso de bauxita provvel que esse parceiro tenha, igualmen Hennart, 1988). Assim, para explorar, si te, o conhecimento local necessrio para ter multaneamente, as economias de escala, sucesso nesse novo mercado. Por outro lado, associadas a uma grande operao de explo o parceiro local pode ganhar acesso a novos rao, mantendo relativamente pequena e produtos e tecnologias valiosos que pode -f:ciente a operao de fundio, sem exigir utilizar em seu mercado tradicional. Por Ue as firmas de fundio faam grandes essas razes, a entrada com baixo custo em svestimentos especficos por meio de tran- novos mercados uma das motivaes mais es de mercado, a maioria das minas de cmuns das alianas estratgicas {Harrigan, auxita integra joint ventures, em que os 1986).

168

AMPLIANDO QUADROS PE REFERNCIA PARA INFLUENCIAR A AO ORGANIZACIONAL

I I conomia

d as o r g a n iza e s : entendendo a relao entre a s o rganiza e s e a anlise

169

As alianas tambm podem facilitar a entrada com baixo custo em novos ramos ou novos segmentos (Kogut, 1988). Por exem plo, a Dow Chemical acreditou que teria recursos e capacidades que poderiam ser valiosas na indstria de eletrnica. No en tanto, como uma firma qumica, tinham pouca experincia nessa indstria. Antes de tentar entrar por conta prpria, a Dow for mou uma aliana estratgica com a Philips Electronics. Essa aliana usa o conhecimento de qumica da Dow e o de eletrnica da Philips para produzir e vender CDs na Am rica do Norte. Foi menos oneroso para a Dow entrar nesse segmento da indstria ele trnica com a Philips como parceira do que teria sido para a Dow entrar sozinha (Barney, 1995). As alianas tambm podem ser usadas para aprender com os competidores (Kogut, 1988). Desde o incio dos anos 80, a Gene ral Motors tem perdido, regularmente, par ticipao no mercado norte-americano. Boa parte dessa perda pode ser atribuda fra ca qualidade da produo, que afeta espe cialmente os carros pequenos. Ela tem ten tado aprender como produzir automveis de alta qualidade, notadamente, pequenos car ros de alta qualidade, e ainda ter lucro. Em 1983, formou uma aliana estratgica com a Toyota. Chamada de NUMMI, essa linha de operao, em Fremont, Califrnia, deu GM uma oportunidade de observar direta mente como a Toyota monta pequenos car ros de alta qualidade e com lucro. Conse guiu transferir muito do conhecimento ad quirido da NUMMI e de outras de suas alianas estratgicas para a diviso Saturn - uma diviso que tem tido sucesso na pro duo de carros de alta qualidade, mas ain da sem lucro. As alianas tambm podem ser usadas pelas firmas para gerenciar incertezas estra tgicas (Kogut, 1991). s vezes, uma firma pode ter vrias opes estratgicas, mas ser incapaz de escolher qual dessas opes pro mete maior sucesso. Por exemplo, depois

que o governo federal norte-americano frag mentou a AT&T, criou-se uma incerteza so bre qual deveria ser sua estratgia a longo" prazo. Para ter certeza, ela tinha numerosas opes e fontes financeiras, alm de outros recursos a sua disposio, mas no havia clareza sobre qual seria o melhor caminho. Nessa situao, a AT&T investiu em vrias alianas estratgicas (quase 400 de uma s vez) (Kogut, 1991). Cada uma dessas alian as deu AT&T alguma indicao acerca do potencial competitivo e econmico de neg cios diferentes. Em termos financeiros, essas numerosas alianas podem ser pensadas como opes reais (Kogut, 1991). Quando o potencial econmico de diferentes estra tgias toma-se claro, reduzindo-se a incer teza, uma firma pode abdicar de uma opo (retirando-se da aliana) ou exercitar uma opo, comprando seu parceiro de aliana, e entrando em novo ramo. Nesse contexto incerto, mltiplas alianas podem ser pen sadas como uma forma de a firma manter suas opes abertas . A AT&T pensou que os ramos de telecomunicaes e computa o poderiam juntar-se de maneira vantajo sa. Isso a levou a exercer algumas opes de alianas estratgicas, comprando vrias fir mas de computadores, inclusive a NCR. As alianas tambm podem ser usadas pelas firmas para reduzir custos e gerenciar riscos (Barney, 1995). Alguns investimen tos, com grande potencial, so to grandes, ou to arriscados, que, agindo individual mente, as firmas literalmente apostariam a empresa se investissem sozinhas. Nesse caso, uma aliana pode, de certo modo, aju dar a firma a reduzir os custos de um inves? timento, pela reduo dos riscos. Essa uma razo por que a maioria das plataformas de petrleo, operando em guas profundas (in-. vestimentos muito arriscados), pertence a uma aliana de companhias de petrleo e de gs e no a uma nica firma (Scherer, 1980; Kogut, 1988). Uma razo final para que as firmas possam entrar em alianas estratgicas

alitar o desenvolvimento de acordos im(Williamson, 1985:121). A cultura tambm plcitos - cartis - ou explcitos (Kogut, pode contribuir para alianas. No Japo, a |988). De fato, por muitos anos, o desenvolimportncia de manuteno da harmonia fomento de acordos implcitos foi visto como maior do que noutras culturas. O foco na mna das principais motivaes das alianas harmonia, provavelmente, acarreta menores ^estratgicas. Afinal de contas, as firmas que riscos nas alianas, pois todos compartilham i$Io capazes de se relacionarem diretameno mesmo objetivo. Embora o contexto instiite por meio de uma aliana estratgica detucional possa facilitar ou dificultar o estaIverao ser capazes de transferir essa relao belecimento de alianas bem-sucedidas, eco|bara outros negcios, onde um conluio vier nomistas das organizaes tendem a v-lo g&acontecer. por essa razo que a aliana como um recurso secundrio e complemen|entre a GM e a Toyota foi submetida a intar na explicao das alianas estratgicas. Ifensas inspees reguladoras para assegurar Em todos os exemplos apresentados, as firIque tanto a GM como a Toyota no usariam mas tm claras razes de complemenI|laliana para desenvolver cartis na indstaridade para estabelecer alianas e, de fato, Itria automotiva. Embora as alianas possam, so as complementaridades potenciais que : em princpio, facilitar o desenvolvimento de levam escolha, bem como excluso, das cartis, a maioria dos economistas de orgafirmas que podero tomar-se parceiras, nizaes acredita que, dado o enorme po tencial econmico das alianas por outras fontes, o desenvolvimento de cartis uma Incentivos para trapacear em alianas motivao pequena na criao da maioria das alianas (Kogut, 1988). Enquanto h grandes incentivos para Entre todos os motivos citados para se que as firmas cooperem, h tambm signientrar em alianas estratgicas, a compleficativos incentivos para que trapaceiem em mentaridade de recursos , sem dvida, a alianas. A trapaa pode assumir trs forprincipal motivao. No entanto, o contexmas: trapaa por seleo adversa (adverse to institucional tambm afeta a possibilida- selection cheating), trapaa por risco moral de da form ao de alianas, podendo (moral hazard cheating) e trapaa por roufacilit-las ou inibi-las (Williamson, 1993b). b o (hold-up cheating) (Barney e Ouchi, Na Itlia, por exemplo, o argumento que 1986). Cada um desses diferentes tipos de refora a confiana nas extensas redes de trapaas pode ser visto como exemplo de pequenas firmas, em alguns ramos, que as comportamento oportunstico - do tipo des. leis trabalhistas so um incentivo para que crito na economia dos custos de transao as firmas continuem pequenas e confiem em e na teoria da agncia. De fato, seleo adooperaes extensas. Outro exemplo do versa e risco moral j foram discutidos como impacto das condies institucionais o problemas na relao de agncia; o hold-up, .subcontrato japons (Williamson, 1985; em funo de investimento especfico, j foi Fruin, 1992). Mltiplos fatores - tais como discutido como problema na teoria dos cus. propriedades cruzadas, o sistema legal e a tos de transao. cultura - contribuem para uma disposio Seleo adversa existe quando um dos f maior de estabelecer alianas do que nouparceiros da aliana superavalia os recursos fio s pases. A existncia de propriedades e as capacidades que aporta aliana cruzadas contribui para facilitar a realizao (Barney e Hansen, 1995). Por exemplo, sude alianas. As firmas, geralmente, possuem . ponha que a firma I precisa de contatos ponteresses mtuos equivalentes, que levam lticos, em determinado pas, para facilitai vuna percepo de um destino comum sua entrada num novo mercado. Se a firma

170

AMPLIANDO QUADROS DE REFERNCIA PARA INFLUENCIAR A AO ORGANIZACIONAL

ONOMIA DAS ORGANIZAES: ENTENDENDO A RELAO ENTRE AS ORGANIZAES E A ANALISE

171

II informa firma I que ela possui esses con tatos, quando no os possui realmente, a firma II envolveu-se numa seleo adversa. Nesse caso, a firma II ser capaz de apro priar-se de recursos e capacidades que a fir ma 1colocar na aliana, sem necessariamen te aportar seus prprios recursos e capaci dades aliana. Risco moral existe quando um parcei ro da aliana possui os recursos e as capaci dades que diz que possui, mas simplesmen te no os coloca na aliana (Barney e Hansen, 1995). Por exemplo, suponha que a firma I e a firma II estejam cooperando numa joint. venture para pesquisa e desenvol vimento. Tambm suponha que, como par te do acordo, ambas prometeram designar somente seus melhores talentos de engenha ria para a aliana. A firma I decide, de fato, cumprir sua parte no acordo e enviar enge nheiros do mais alto nvel para a aliana. A firma II, por outro lado, decide manter seus melhores talentos na matriz da companhia, onde possam ser usados no desenvolvimen to de outros projetos. Antes de enviar os melhores talentos da engenharia, a firma II envia engenheiros que conhecem apenas o suficiente para aprender o que os engenhei ros da firma I podem ensinar-lhes. No entan to, no possuem conhecimento suficiente para contribuir aliana. Nesse caso, a fir ma II assumiu um risco moral. Ela ganhou com a aliana (aprendeu com os engenhei ros da firma I) e o fez a baixo custo, reten do seus melhores engenheiros para conti nuarem trabalhando no desenvolvimento de outros projetos. Hod-up existe quando uma aliana caracterizada por altos nveis de investimen to especfico de transao, e onde aqueles que fizeram esses investimentos so explo rados por aqueles que no os fizeram. Na discusso dos custos de transao, foi suge rido que altos nveis de investimento espe cfico podem sujeitar uma firma a significa tivas ameaas de comportamento oportunstico e podem motivar a integrao verti

cal (Williamson, 1975). Esse argumento tambm vlido no caso de alianas: alian as caracterizadas por altos nveis de inves timento especfico podem no ser estveis e podem ter de ser substitudas por transaes integradas verticalmente (Kogut, 1988). .

^M glntem ente a ameaa de trapaa na transaH B f o e esta ter que ser integrada numa firBaBEL sendo ento gerenciada por meio de gg p ltru tu ra s hierrquicas de governana |E|Kogut, 1988; Hennart, 1988). Em geral, as |Sprmas preferiro as formas de governana p la q u e minimizem a probabilidade de oportumas o faro ao custo mais baixo posSSpvrel (Williamson, 1975). Reduzindo a ameaa de trapaas RBb Um segundo enfoque para gerenciar Hpjrapaas baseia-se na confiana que pode ser Como as caractersticas diferentes dos ^^pesenvolvida entre as partes. Com o tempo, ramos de atividades podem facilitar o moni [M l rtc parceiros numa aliana podem desenvoltoramento de trapaas por parceiros em l l l l ferr confiana e no se portarem de maneiacordos implcitos, as firmas que participam KMEa' oportunista. Com uma relao de conde alianas estratgicas podem envolver-se em atividades que reduzem a probabilidade , H ^pfcna estabelecida, mecanismos normais de de seleo adversa, risco moral e hold-up. * BEpgOvemana podem ser desfeitos. Nesse senEsses mecanismos de monitoramento apre- P f t i d o , a confiana entre os parceiros de uma r aliana pode ser um substituto de baixo cussentam-se em duas grandes categorias: II to para governanas caras (Barney e governana e confiana. O papel da governana nas alianas i|' Hansen, 1995). Contudo, a confiana pode no s ser estratgicas anlogo ao papel da gover- ; I: |l um substituto de baixo custo para a governana na economia dos custos de transao. Em geral, quanto maior for o valor a ser / |> nana, mas tambm pode levar empresas obtido com a trapaa, maior ser a ameaa j|\ parceiras a explorar oportunidades. No o de trapacear. Quanto maior for a ameaa de * ||i - 1fariam se no houvesse confiana. Se, como trapacear, mais elaborada dever ser a es B p t a teoria dos custos de transao sugere, a trutura de governana requerida para geren- 1 lljV- governana cara, pode haver transaes ciar a aliana. Quando a ameaa de trapa I p econmicas, potencialmente valiosas, cujos cear for pequena, simples estruturas de Hp/yalores no podem ser percebidos. Isso pode mercado (por exemplo, contratos simples)* B jr o .pcorrer pelo menos de duas formas. Primeipodem reduzir a ameaa de trapaas comBgiSro, os ganhos potenciais dessas transaes baixo custo. Quando a ameaa de trapa P l f e podem ser modestos, mas a ameaa de oporcear aumenta, formas de governana mais HHgtunismo suficiente para que os custos de caras e elaboradas tero que ser imple" p ^ t govemanca superem os ganhos advindos do mentadas (por exemplo, alianas contra^ BBilliegcio. Segundo, os ganhos potenciais destuais). Quando a ameaa se torna muito H B S e s negcios podem ser enormes. No entangrande, joint ventures podem ser utilizadas EEglto, a ameaa de oportunismo pode ser to para gerenciar uma relao cooperativa. ppgrande que mecanismos de governana no Criando uma joint venture, as partes de uma H j> o d e in ser criados a um custo compensador. aliana criam uma nova firma para geren IBjreMesmo a integrao vertical pode no ser ciar a relao. Como a recompensa para in P P p c apaz de solucionar todos os problemas de vestir na joint venture depender inteira ^^Ppportunismo que contaminam as transaes mente de seus lucros, os parceiros sero in W ptG rossm an e Hart, 1986). Na ausncia de centivados a no se comportarem de forma H E ovem anas eficientes, apesar de seu potenoportunstica. Entretanto, s vezes, mesmo H H g$al econmico, as transaes no se concreas joint ventures no conseguem reduzir eft| BK nzaro. De qualquer forma, se as partes

numa aliana desenvolvem confiana m tua, sero capazes de explorar as oportuni dades de troca e, talvez, realizar seu poten cial econmico. Alm disso, se alguns gru pos de parceiros confiam uns nos outros, e se essa confiana for muito custosa para que outro grupo de firmas possa imit-la, ento a teoria da dependncia de recursos indica que as firmas que so capazes de confiana recproca obtero vantagens competitivas sustentveis em seus esforos cooperativos.

Concluso

A economia das organizaes tem sido e continuar a ser um importante grupo de instrumentos tericos para a anlise de or ganizaes e dos fenmenos organizacio nais. Trata de questes fundamentais na pesquisa organizacional, incluindo as qua tro questes que serviram para organizar o presente captulo. O progresso havido na resposta a essas questes, tanto no nvel te rico como no emprico, tem sido impressio nante, mas muito ainda est por ser feito. claro que a economia das organiza es no se limita ao tratamento das ques tes fundamentais da anlise organiza cional. Tanto o comportamento organi zacional como a teoria organizacional esto preocupados em compreender por que exis tem organizaes, quais as conseqncias de conflitos de interesse entre os diversos ato res envolvidos numa organizao, por que algumas superam outras e como elas podem cooperar. Dadas essas sobreposies de in teresses, deve-se esperar que a teorizao e a pesquisa sobre essas questes fundamen tais se apoiem mutuamente. Isso implicaria que a economia das organizaes, o compor tamento organizacional e a teoria das orga nizaes convergissem. A maioria dos observadores concorda ria, contudo, que, apesar do potencial pan integrao e fertilizao cruzada, pouc integrao ocorreu. Na melhor das hipte