Estrategias de venta para hoteles La administracin de un hotel es una forma difcil de obtener una ganancia fija, los cambios

en las tendencias tursticas y econmicas ponen en peligro el negocio de muchos hoteleros. Sin embargo, las estrategias de ventas exitosas pueden atraer clientes constantemente. El negocio hotelero requiere saber lo que los clientes quieren y ganarse su confianza para asegurarse futuras ventas. Ofertas en Internet El gran nmero disponible de sitios web para buscar, revisar y reservar hoteles es un indicador de hasta qu punto la hotelera est contando con las ventas por Internet. En lugar de utilizarla como cualquier otro recurso de marketing, se apuesta demasiado a esa clase de ventas. Publica ofertas especiales en varios sitios web y en la pgina oficial de tu hotel. Asegrate de tener una gran presencia en la web. Incluye toda la informacin vital sobre el hotel, junto con distintas imgenes y enlaces a lugares de inters cercanos a tu zona y sobre los eventos prximos. Tu pgina debe coincidir con la imagen que intentas proyectar a tus huspedes, es por eso que debes invertir en contratar un buen diseador. Agrega la direccin de tu sitio web en tus tarjetas de negocio y en las publicidades que realices. Atencin al cliente Establecer un gran hotel es esencial para incrementar las ventas, pero mantenerse a la altura de las expectativas de los huspedes es igualmente importante. Una buena estrategia de ventas, es estar atentos a sus necesidades. Esto significa brindarles la oportunidad de dejar comentarios sobre la atencin que recibieron. Deja una tarjeta de comentarios en su habitacin, o envales una encuesta por correo electrnico despus de que haya finalizado su estada. Para los clientes regulares, es ms apropiado enviarles encuestas ms detalladas por correo electrnico, o llamarlos por telfono, ya que te pueden otorgar una perspectiva ms especfica sobre las virtudes y defectos del hotel. Adems, debes buscar en los sitios de reserva en Internet, y lee los comentarios de los usuarios que no hayas solicitado. Mejora tu hotel en base a las solicitudes de los huspedes. Publicita estas mejoras. Una simple mejora puede impulsar las ventas. Programas de recompensas Segn el sitio web Hotel Marketing Strategies, cuesta 5 veces ms obtener una nueva venta que venderle a un cliente habitual. Para incrementar las posibilidades de repetir las ventas, ofrece un programa de recompensas para los clientes frecuentes. Brinda descuentos especiales y cambios de habitaciones sin costo a los clientes inscritos en el programa, una vez que alcanzan un cierto nmero de visitas. Esto provocar un aumento en el nmero de clientes frecuentes, as como tambin, un aumento en las ventas a un mnimo costo.

Los Recursos Humanos en la empresa Hotelas El cuerpo y alma de un negocio como un restaurante, bar, fast food o cafetera lo constituyen sus empleados. La comida ms gustosa, servida en el ms adorable ambiente, puede convertirse en la peor imagen de nuestro establecimiento si es servida por un personal arrogante o desmotivado.

Pero un empleado motivado, alegre, amistoso, con una gran sonrisa puede seducir al cliente con una disculpa y una sonrisa para que tolere pequeas demoras, o no se sienta mal si se ha cometido un error con su pedido. Para una adecuada gestin de recursos humanos en hoteles o restaurantes o cafeteras, se deberan formar camareros, chef, encargados y gerentes que se involucren de tal forma que aporten su talento, conocimientos, competencias en pos del crecimiento de la empresa, que se conviertan en socios estratgicos, agentes de cambio, expertos en sus acciones. Dependiendo del tamao de la empresa, los responsables de determinar las polticas de recursos humanos puede ser responsabilidad de: - Un departamento de recursos humanos - Un profesional - El propietario de la empresa - Un supervisor regional del rea de operaciones - Un gerente, encargado o jefe responsable del negocio No obstante, la responsabilidad de asegurar que las polticas de recursos humanos se ejecuten en cada una de las sucursales siempre es del rea de operaciones. Qu acciones especficas se pueden implementar independientemente del tamao de la empresa? Cada una de las acciones que se detallan puede ser perfectamente aplicable: - Definir la misin, visin y valores de la empresa - Definir la estrategia de la empresa - Definir las estrategias de recursos humanos - Definir objetivos para el negocio en general - Definir objetivos para cada uno los puestos en particular - Definir el perfil de empleado que quiero tener para cada uno de los puestos de mi empresa - Profesionalizar el reclutamiento y seleccin de recursos humanos - Involucrar a todos los empleados en el funcionamiento del negocio (pedir sugerencias) - Trabajar con convenios de pasantas con escuelas o centros de formacin. - Trabajar con programas de motivacin y reconocimiento (ejemplo: becas en centros de formacin para empleados sobresalientes, hacer acuerdos con empresas de otros rubros como para entregar beneficios a empleados de buen desempeo). - Evaluaciones de desempeo trimestrales en base a objetivos cuantitativos y cualitativos especficos. - Desarrollar planes de carrera. - Realizar por lo menos una encuesta de clima laboral anual. - Tener descripciones de puesto para cada empleado. - Tener programas de formacin para empleados. - Tener un programa de comunicacin eficaz con todos los empleados (reuniones mensuales para comunicar el cumplimiento de los objetivos, cartelera interna con novedades sobre promociones, precios, etc.)

Por supuesto que debemos utilizar indicadores de gestin que nos permitan medir cmo estamos gestionando los recursos humanos. Tanto en trminos de productividad como de calidad del trabajo, la maximizacin del rendimiento de los recursos humanos es vital. Si las personas no estn rindiendo suficiente, ya sea por ineficiencia o por incertidumbre, la productividad sufrir y los resultados pueden retraerse o peligrar. Es importante que las personas sean mayormente autosuficientes, capaces de tomar buenas decisiones por s mismas y mantener los objetivos encaminados de la empresa y a nivel personal. La gestin de recursos humanos y su papel en la direccin hotelera Los RRHH son las personas que integran, permanecen y participan en la organizacin, sin importar cual sea su nivel jerrquico o su tarea. Son el nico recurso vivo y dinmico de la organizacin y es el que decide el manejo de los dems. Las personas aportan a la organizacin sus habilidades, conocimientos, actitudes, comportamientos, percepciones, sin importar el cargo que ocupen. As mismo las personas difieren de s y constituyen un recurso muy diversificado en virtud de las diferencias individuales de personalidad, experiencia, motivacin, etc. En realidad, la palabra recurso representa un concepto muy estrecho para abarcar a las personas, puesto que ms que un recurso, ellas son participantes en la organizacin (Dessler, 1994).

Como puede apreciarse el esfuerzo humano es vital para el funcionamiento de cualquier organizacin. Si el elemento humano est dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar, en caso contrario, se detendr. Si se consideran mal dirigidos, con escasos estmulos, poca motivacin, el xito es imposible. Por esto ha sido necesario el anlisis cientfico de las relaciones entre personas, cmo se vinculan y articulan ms eficazmente. Segn Cuesta (2005), la GRH, son actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin, que permiten materializar la poltica laboral, que se aplican con la participacin activa y efectiva de los trabajadores en la planificacin, organizacin, direccin, control y evaluacin de los RRHH, que determinan o inciden en el desempeo de la organizacin. En muy pocas reas de produccin y servicios el componente humano tiene una incidencia ms significativa que en el de la hostelera y el turismo debido a la interrelacin directa, sin ningn tipo de intermediario, con los clientes. La necesidad creciente de adaptacin a los nuevos paradigmas del escenario turstico mundial hace imprescindible considerar el capital humano como uno de los factores clave para el desarrollo de estrategias competitivas. Al intentar establecer qu estrategias competitivas se deben llevar a cabo en el sector turstico, adquiere cada vez mayor importancia el anlisis de activos intangibles y en especial al capital

humano, ya que los activos fsicos aunque no carecen de importancia, son fcilmente transmisibles en el mercado y originan pocas ventajas competitivas. En este sentido, se puede afirmar que la tecnologa, que es sin dudas un elemento indispensable para el funcionamiento de las organizaciones tursticas, solo es una verdadera ventaja competitiva si se utiliza por un capital humano bien formado, capaz de explotarla plenamente y capaz de adaptarse a las nuevas exigencias del sector. Lillo (2007), define el capital humano turstico como la cantidad de conocimientos tcnicos y calificaciones que poseen los trabajadores del sector, procedente de las inversiones en educacin formal y en formacin en el trabajo. Los RRHH son muy importantes en las empresas de servicios, ya que a diferencia del sector manufacturero, los servicios estn indisolublemente vinculados a los trabajadores que lo prestan y por tanto, se constituyen como un eslabn indispensable en la cadena de valor y en la percepcin por parte del cliente del nivel de calidad obtenido con relacin a sus expectativas. Camisn (1996), afirma que en una empresa de servicios como el caso de las empresas turstica, el principal recurso productivo son las personas. Por tanto, la ventaja competitiva est relacionada positivamente sobre todo con las capacidades de los RRHH y una buena gestin de los mismos. Dentro de las caractersticas que se pueden sealar en los servicios es que son intangibles, heterogneos, producidos y consumidos simultneamente y no pueden ser almacenados, de esto se desprende la importancia de la profesionalidad de los trabajadores del sector, la mayor parte de los cuales interaccionan de forma directa con los clientes y son el principal vnculo a travs del cual el turista se forma un juicio de valor sobre el servicio recibido (Lillo, 2007).

El producto o servicio turstico es fruto de una experiencia del consumidor turista, es decir, el cliente forma parte del proceso de produccin y la percepcin que obtenga del consumo de un determinado servicio turstico est vinculado a mltiples factores y a elementos subjetivos, entre los que sin duda debemos destacar el trato y calidad del servicio que le dispense el personal turstico de contacto y en suma el de todos los profesionales que le han atendido durante su experiencia turstica.

En este sentido, dado que la competitividad de un destino o empresa en el sector del turismo, cada vez ms, depende de las posibilidades de captacin y retencin de la demanda, la GRH juega un papel fundamental en la obtencin de parmetros de calidad elevados, configurndose por tanto, como un elemento bsico para conseguir capacidades distintivas que le permitan diferenciarse de sus competidores en el mercado turstico. En la Figura 1 se observa que, las estrategias competitivas se estructuran sobre la base de la fidelizacin de los clientes, la satisfaccin de los turistas, la calidad y la identificacin del servicio recibido con las expectativas que previamente se ha forjado el consumidor lo cual slo se logra a travs de los RRHH como capacidad distintiva .

Los RRHH como ventaja competitiva en el sector turstico. la empresa de hostelera del siglo XXI es aquella que pueda alcanzar una ventaja competitiva apoyndose en sus RRHH mediante unos equipos de alto rendimiento profesional. Si existe un respaldado por parte del equipo humano en la organizacin hotelera, se han sentado las bases para el camino de la calidad. Sin dudas en el sector turstico, los RRHH deben ser el centro en los hoteles que aspiren a la excelencia en los servicios y al incremento de los ingresos. Planificacin de recursos humanos y su papel dentro de la gestin Planificar es sin duda una de las actividades caractersticas del mundo contemporneo, la cual se vuelve ms necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenmenos econmicos, polticos, sociales y tecnolgicos. La Planeacin es la funcin que tiene por objetivo fijar el curso concreto de las acciones que han de seguirse en una organizacin, estableciendo los principios para orientarla, la secuencia de las operaciones y los plazos de tiempo. Por tanto, constituye la locomotora que arrastra las actividades de la organizacin, la direccin y el control. Se considera a la planificacin como una funcin administrativa que permite la fijacin de objetivos, polticas, procedimientos y programas para ejercer la accin planeada.

La idea de planificar los RRHH no es nueva; se aplica desde que las personas comenzaron a colaborar en grupos como forma bsica de actuacin. Lo realmente nuevo es la aparicin del trmino Planificacin de Recursos Humanos en el vocabulario especfico de la gestin empresarial, as como el desarrollo de un enfoque cientfico interdisciplinario para su aplicacin. De todas formas, es necesario reconocer que la preocupacin por implantar la planificacin en este dominio ha sido menor, y por ello ms tarda, que en el mbito de los recursos materiales o financieros.

La PRH conforma un proceso bsico de la GRH, se asume como aquella funcin que permite anticiparse y prever para conquistar el futuro. Se caracteriza por constituir la piedra angular que permite desencadenar con garantas los restantes procesos propios de RRHH. En este contexto, la PRH constituye la variable inicial mediante la cual los dems procesos de la GRH podrn propiciar la

ventaja competitiva, logrando un aumento de la calidad, la optimizacin de la productividad y la existencia de una innovacin permanente y progresiva La PRH o planificacin del personal, es un proceso que permite "ubicar" la cantidad de personas calificadas necesarias en el puesto y en el momento adecuado. Por otro lado, es un sistema que permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y externa (empleados que se buscan o se han de contratar) a los puestos que espera tener la organizacin en un perodo determinado. Dentro de los objetivos bsicos de la PRH propuestos por Caldera:

1. Optimizar el factor humano de la empresa y maximizar sus beneficios. 2. Asegurar en tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente. 3. Desarrollar y formar al personal, de acuerdo a las necesidades futuras de la empresa. 4. Motivar al factor humano y la mejorar el clima laboral de la empresa.

Una PRH eficaz ayuda tambin a reducir la rotacin de personal y contribuye significativamente al proceso de direccin estratgica, pues aporta los medios para alcanzar los resultados esperados del proceso de planificacin. Las demandas y necesidades de RRHH se derivan de la planificacin estratgica y operativa, y luego son comparadas con las necesidades existentes.

Todo plan de RRHH, para que sea eficaz debe basarse en los planes operativos a largo plazo de la entidad. Su logro depender del grado en el que el departamento de RRHH pueda integrar la planificacin efectiva de personal en el proceso de planificacin global de la empresa. Dentro de los principios bsicos de la PRH o anlisis de necesidades segn Cuesta (2005), se tienen: 1. Principio de interdependencia: Este expresa que cualquier decisin estratgica adoptada referente a la planificacin o anlisis de necesidades afecta siempre, o por lo menos implica a todas las reas y personas de la organizacin. De no tener en cuenta esta premisa podra producirse un importante caos.

2. Principio de flexibilidad: Este toma en cuenta que una planificacin conlleva un "margen de error previsible" donde se tienen en cuenta los posibles acontecimientos imprevistos y as poder ajustar las posibles desviaciones que se pueden acontecer sobre la base de la rotacin, un incremento de las ventas con respecto a la previsin estimada, absentismo y disminucin de las ventas causada por factores externos y temporales de la propia estacionalidad o la competencia. 3. Principio de exactitud: Este supone una disminucin del margen de error entre lo planificado y la realidad posterior con la que podemos encontrarnos. 4. Principio de economicidad: El establecimiento de cualquier estrategia debe ir en la misma lnea que los objetivos de la empresa.

Para realizar el proceso de PRH se necesitan seguir un conjunto de pasos fundamentales, los que de forma resumida se expresan en:

1. Determinar la repercusin de los objetivos de la organizacin en unidades organizativas. 2. Definir las habilidades, conocimientos y nmero total de empleados necesarios para alcanzar los objetivos de la organizacin y de los departamentos. 3. Determinar las necesidades adicionales (netas) de RRHH, a la luz de los actualmente existentes en la organizacin. 4. Desarrollar planes de accin para atender las necesidades previstas de RRHH. Adems Cuesta (2005), considera que para planificar, se debe tener una estadstica de las evoluciones de la plantilla, ceses, excedencias, jubilaciones, cambios de puestos de trabajo por diversos motivos y ventas. Lgicamente, puede hacerse una previsin de estas variables por el conocimiento de estos elementos cuantificados por la propia empresa o, en su defecto, podemos conocer directamente las previsiones histricas a travs de los datos que ofrece el historial del sector. Se analiza la situacin actual de la organizacin y se determina dnde se desea estar en el futuro definiendo los objetivos o metas a seguir. Adems se adecua la plantilla de la entidad tanto cualitativa como cuantitativamente segn la misin, la visin y los objetivos estratgicos propuestos.

En el caso del turismo incumbe a las entidades hoteleras, de restauracin y de ocio. La planificacin de recursos humanos en hoteles Los hoteles acostumbran aplicar los procesos de planificacin a reas tan concretas como los servicios, la comercializacin o las actividades econmicas, sin embargo, no existe una tendencia a planificar los recursos humanos.

La planificacin racional es un requisito bsico para la supervivencia de un hotel. Ningn dirigente de las reas operativas de una organizacin hotelera ignora que, entre sus funciones bsicas est la planificacin y que sus funciones posteriores (actividades, programas, recursos que deber utilizar, entre otros elementos) sern consecuencia de la planificacin efectuada.

En los hoteles de cualquier complejidad, la PRH debe ser sistemtica para asegurar a la entidad el personal idneo en el momento necesario, lo cual se traduce en asegurar el nmero y clase correcta de personal en los lugares y tiempos correctos, haciendo cosas para las cuales son econmicamente ms tiles. Adems cuando se ha logrado una buena planeacin implica una reduccin de incertidumbres, se ayuda a concentrar la atencin en los objetivos, se facilitan las operaciones, as como su control.

Un problema fundamental de los sistemas de PRH existentes en los hoteles es que son fragmentados, incompletos y a menudo estn hechos sobre premisas defectuosas en cuanto al crecimiento humano y organizacional. Para que ocurra crecimiento, los RRHH necesitan dos cosas nuevas: desafo y crecimiento de los resultados. El crecimiento del hotel tiene lugar mediante un manejo exitoso de su entorno, situacin interna y ser capaz de planear para reclutar, manejar, desarrollar, medir y reemplazar los RRHH, segn los objetivos a cumplir.

En cuanto a cmo planificar los RRHH, no se puede dar una tcnica nica, hay que tener muy claro en primer lugar, en qu consiste la planificacin y qu se persigue mediante ella. En segundo lugar, cada directivo en funcin de su situacin, necesidades propias, problemtica, tamao del hotel, etc., llevar a cabo la planificacin de una forma u otra. El procedimiento base que se utilice debe ser sencillo y hacer referencia a los factores ms importantes que afectan al hotel como: 1. Fijacin de objetivos. 2. Anlisis estratgico de la situacin de los RRHH (entorno externo; financiacin; comercial; servicios; organizacin directiva e investigacin y desarrollo). 3. Determinacin de las estrategias de RRHH en el hotel. 4. Definicin de las polticas a emplear en el trabajo con los RRHH del hotel. En el caso de los grandes y mega hoteles con modalidad todo incluido, uno de los principales obstculos es la falta de un procedimiento apropiado para elaborar un plan de RRHH en correspondencia con sus caractersticas, dado que la mayor parte de los procedimientos utilizados, precisan un bagaje de conocimientos, recursos, tiempo y no estn en correspondencia con las condiciones hoteleras, ni al alcance de los directivos. A travs del estudio en diferentes entidades vinculadas al sector de los viajes y el turismo se puede sealar como otras trabas con que se encuentran los hoteles de cara a una correcta planificacin en los momentos actuales: 1. El tiempo: Siendo el recurso ms escaso y ello es consecuencia de que los gerentes en los hoteles se van absorbiendo en su actividad por los problemas diarios (operativos). 2. Los conocimientos sobre planificacin: Muchos directivos de hoteles tienen escasa formacin en el rea de la planificacin, este problema es frecuente. 3. La preocupacin por el futuro: Al directivo de un establecimiento hotelero le preocupa el futuro de su hotel ya que el xito o el fracaso del mismo coincide en gran parte con el xito o fracaso de su gestin, tanto a nivel econmico, como particular. Adems, estos problemas se solapan en el quehacer diario con una tendencia bsica apreciada, en general, en todos los hoteles, es que en la realizacin de la planificacin, cuando esta se lleva a cabo, se ejecuta dentro de una gran informalidad. La comunicacin escrita se utiliza muy poco, siendo sustituida por la oral. En fin, los directivos en los hoteles, "llevan los nmeros en la cabeza" y cuanto ms nuevo es el hotel mayor es este problema y mayor es la tendencia a hacer las cosas "da a da".

La PRH no se limita a los grandes hoteles o grandes grupos hoteleros, es tan til y necesaria para los medianos y pequeos hoteles, como en los primeros, donde precisamente un planeamiento racional, sistemtico y riguroso es ms a menudo ausente, donde el dirigente es ms intuitivo e impulsivo, y donde por lo tanto la metodologa o modelo para el establecimiento de la PRH, puede ser de gran ayuda, lgicamente con alguna adaptacin. Conclusiones 1. En la actualidad la obtencin de ventajas competitivas sostenibles para las entidades de alojamiento tomando en cuenta su tipologa a partir de la actividad de Planificacin de Recursos Humanos, se ha convertido en un tema de especial inters para profesionales del sector turstico. 2. La utilizacin del diagnstico de los Recursos Humanos, as como tcnicas y herramientas analticas, que contemplen de manera integral todos los factores internos y externos que influyen el desarrollo sistemtico de la planeacin en los hoteles, con una orientacin hacia la mejora de la capacidad de respuestas ante las necesidades de RRHH.

3. Es necesario construir un camino estratgico que fortalezca la actividad empleando procedimientos cientficos que tomen en cuenta las caractersticas de este tipo de entidad de alojamiento y los resultados derivados del diagnstico del estado actual de la PRH en las entidades hoteleras.