Projetos
Conduzindo o barco
Conceitos-Chave
Atualizações, sugestões:
helenqueiroz@gmail.com
Outubro/2009 • Projeto: esforço temporário empreendido para criar um produto ou
serviço único;
Ambos são:
• Características-chave de projetos:
Temporário;
Produtos, serviços ou resultados exclusivos;
Bibliografia Restrição tripla: custo, prazo e escopo (ou qualidade);
Elaboração progressiva: desenvolvimento gradativo do produto do
. PROJECT MANAGEMENT projeto, em que as características do produto ou serviço do projeto
INSTITUTE. Um Guia do Conjunto vão sendo determinadas pouco a pouco e passam por um
de Conhecimentos em refinamento e elaboração contínuos no decorrer do projeto;
Gerenciamento de
Projetos (Guia PMBOK). Terceira ATENÇÃO! Não confundir elaboração progressiva com aumento de
Edição. Newton Square, PA, EUA: escopo (o produto se transforma, mas o escopo permanece constante),
2004;
ficou claro?
. HELDMAN, Kim. Gerência de
Projetos. PMP Project
Management Professional. Guia Quando ocorre o fim de um projeto? (o barco pode encalhar, ou
para o Exame Oficial do PMI. 3ª. virar... ou chegar ao porto seguro!!)
Edição revista e atualizada. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2006. Objetivos atingidos;
. MULCAHY, Rita. PMP Exam
Constata-se que os objetivos não poderão mais ser atingidos;
Prep. Rita´s Course in a Book for A razão de ser de o projeto cessar de existir.
passing the PMP Exam – Fifth
Edition – forthe PMBOK Guide –
Third Edition. USA: RMC
Publications, 2005.
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• Gerenciamento de projetos: aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos;
• Estrutura do PMBOK:
• Programas:
• Portfólios:
- Conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o
gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios
estratégicos;
- Os projetos ou programas no portfólio podem não ser necessariamente
interdependentes ou diretamente relacionados;
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• Subprojetos:
- Subdivisões de projetos em componentes mais facilmente gerenciáveis, mas
gerenciados como projetos;
- Geralmente contratados de uma empresa externa ou de outra unidade funcional da
organização;
- Patrocinador do projeto;
- Gerente do projeto;
- Equipe de gerenciamento do projeto;
- Equipe do projeto;
- Cliente/usuário do projeto;
- Organização executora;
- PMO;
- Governo, população, outras empresas, etc.;
• Influências organizacionais:
- Sistemas organizacionais;
- Culturas e estilos organizacionais (normas, crenças, expectativas, valores
compartilhados, políticas e procedimentos, visão das relações de autoridade, ética
do trabalho e horas de trabalho, etc.);
Estrutura organizacional:
- Funcional;
- Matricial (fraca, balanceada, forte);
- Por projeto;
Processos de Iniciação
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Fatores Ambientais da empresa:
Cultura e estrutura organizacional;
Normas governamentais;
Infra-estrutura;
Recursos humanos existentes;
Administração de pessoal;
Sistema de autorização do trabalho;
Condições do mercado;
Tolerância a risco;
Bancos de dados comerciais;
Sistemas de informações do gerenciamento de projetos;
• Premissas:
Fatores assumidos como verdade, devendo ser confirmados o mais rápido
possível, e validadas regularmente;
• Restrições:
Limitam as opções da equipe do projeto (prazo, cronograma, orçamentárias,
recursos, qualidade, tecnológicas, administrativas, legais, governamentais,
ambientais, etc.);
• Objetivos:
critérios quantificáveis utilizados para mensurar o êxito do projeto. SMART
(Specific, Mensurable, Accurate, Realistic, Time bound);
• Entregas:
resultados mensuráveis ou itens específicos que devem ser produzidos para que
o projeto seja considerado finalizado;
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Processos de Planejamento
• O processo de Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto é o primeiro
que ocorre dos demais processos do grupo de Planejamento, pois será ele que
definirá como o projeto será executado, monitorado, controlado e encerrado, além de
definir quais planos de gerenciamento serão desenvolvidos, e em qual nível de
detalhamento;
• Plano de gerenciamento do escopo: descreve como a equipe irá definir o escopo do projeto,
desenvolver a declaração do escopo detalhada, definir e desenvolver a EAP e verificar e
controlar o escopo do projeto;
• Dicionário da EAP:
Documento complementar da EAP que descreve cada um de seus componentes,
contendo, por exemplo, um código identificador de conta, uma declaração do trabalho, a
organização responsável e uma lista de marcos do cronograma;
Pode incluir informações de contrato, requisitos de qualidade e referências técnicas;
Informações adicionais podem incluir a lista das atividades associadas do cronograma,
os recursos necessários e uma estimativa de custos;
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Estimativa análoga: duração de atividade similar, utilizando-se de informações históricas
e opinião especializada;
Estimativa paramétrica: usa taxa de produtividade (parâmetro) para o dimensionamento
da duração da atividade;
Estimativa de três pontos (estimativa PERT – Program Evaluation and Review
Technique): DEstimada = (DOtimista + 4 x DMais_Provável + DPessimista) / 6
Desvio_Padrão = (DPessimista – DOtimista) / 6
Variância = Desvio_Padrão ^ 2
Calcular a soma das durações estimadas de cada atividade;
Somar as variâncias;
Tirar a raiz quadrada das variâncias para obter o desvio padrão do total;
±1-Sigma: 68,26% de chance da estimativa total do projeto ficar entre mais ou
menos 1 Desvio_Padrão;
±2-Sigma: 95,44% de chance da estimativa total do projeto ficar entre mais ou
menos 2 Desvio_Padrão;
±3-Sigma: 99,73% de chance da estimativa total do projeto ficar entre mais ou
menos 3 Desvio_Padrão (este é o limite normalmente utilizado para os processos
em uma operação);
±6-Sigma: 99,99985% de chance da estimativa total do projeto ficar entre mais
ou menos 6 Desvio_Padrão;
• Desenvolvimento do Cronograma:
Método do caminho crítico (CPM) – foco nas folgas dos caminhos de rede para
determinar a menor flexibilidade do cronograma:
o Folga livre: quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar a
data mais cedo de suas sucessoras:
Calculado como início mais cedo da atividade seguinte menos término
mais cedo da atividade atual menos 1;
ES (atividade sucessora) – EF (atividade atual) - 1;
o Folga total: quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar a
data de conclusão do projeto:
Calculado como: início mais tarde menos início mais cedo, ou término
mais tarde menos término mais cedo
LS – ES ou LF - EF;
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Paralelismo / fast tracking: aumento do risco;
Método da cadeia crítica: método que foca no gerenciamento das durações das
atividades buffer e nos recursos das atividades planejadas;
OBS. O Método do Caminho Crítico (CPM) gerencia a folga total dos caminhos
de rede do cronograma, enquanto a cadeia crítica administra os buffers de duração e os
recursos;
Calendários:
Do projeto: englobam todos os recursos envolvidos no projeto e seus períodos de
trabalho;
De recursos: enfoca um recurso ou um grupo de recursos em particular e sua
disponibilidade;
• Tipos de diagramas:
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• Tipos de custos:
Custos variáveis: variam de acordo com a produção ou quantidade de uso (Ex:
telefonia, materiais, etc.);
Custos fixos: não variam com a produção (Ex. aluguel);
Custos diretos: custos associados ao trabalho do projeto (Ex. Viagens, salários,
secretária do projeto);
Custos indiretos (overhead): custos adicionais ao projeto, repartidos entre diversos
projetos (Ex. diretoria da empresa, segurança do prédio, etc.);
Custos incorridos (sunk costs): custos já incorridos no projeto;
Custo de oportunidade (opportunity cost): custo de oportunidade abandonada em
virtude da seleção de um projeto em detrimento de outro;
• Qualidade:
Conceito: grau com que um conjunto de características inerentes atende aos
requisitos;
Grau de qualidade: categoria atribuída a produtos e serviços com mesmo uso
funcional, mas diferentes características técnicas;
Precisão x Exatidão: precisão é a homogeneidade de medições repetidas que
são agrupadas com pouca dispersão. Exatidão indica quão próximo o valor
medido se encontra do valor real;
• Conceitos de qualidade:
A qualidade deve ser planejada, projetada e incorporada, não inspecionada;
Philip B. Crosby: zero defeito, com foco na prevenção e no planejamento, “fazer
certo da primeira vez”;
Joseph M. Juran: adequação ao uso, conformidade às especificações, diferença
entre grau e qualidade;
W. Edwards Deming: 85% dos custos da qualidade são problemas gerenciais; a
qualidade deve ser planejada (PDCA);
GQT – qualidade gerenciada e com melhoria contínua;
Seis Sigma – 3,4 defeitos por milhão;
Kaizen – aprimoramento contínuo;
JIT (Just in time): necessita ter alta qualidade de maneira a reduzir custos de
armazenamento visto que a meta é o estoque igual a 0 (zero);
Melhoria contínua – observação contínua visando à melhoria da qualidade;
Satisfação = Percepção – Expectativa;
Gold Plating – fazer mais do que o que ficou combinado em termos de escopo do
projeto;
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Análise de Benefício X Custo (BCR) – (Atenção: esta ferramenta também está
presente como um dos métodos de seleção de projetos – métodos de medição
de benefícios – abordagem comparativa - de o processo Desenvolver o Termo de
Abertura do Projeto, lembra-se a TAP?;)
Benchmarking;
Projeto de Experimentos (Design of Experiments): cria e realiza experimentos
para chegar à solução ideal de um problema, analisando e permitindo a alteração
de diversas variáveis ao mesmo tempo, determinando qual combinação
produzirá o melhor resultado a um custo razoável;
Ferramentas adicionais: brainstorming, diagramas de afinidade, análise de
campo de força, técnicas de grupo nominal, diagramas de matriz, fluxogramas e
matrizes de priorização;
• Custos de Qualidade:
Prevenção: no começo do processo. Exemplos: planejamento, treinamento, análise de
projetos e custos dos contratados e fornecedores;
Avaliação: examinar o produto ou processo e averiguar atendimento aos requisitos.
Exemplo: inspeções e testes;
OBS. Custos de prevenção e avaliação são chamados custos de conformidade;
Falhas: quando as coisas ocorrem diferentemente do planejado. Também
chamados custos da má qualidade, ou custos da não conformidade:
Falhas internas: antes de o produto chegar ao cliente. Exemplos: medidas
corretivas retrabalho, descarte e tempo ocioso;
Falhas externas: após o produto ter chegado ao cliente; Exemplos:
inspeções na organização do cliente, devoluções e custos de atendimento;
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Técnica de grupo nominal (participantes anotam riscos possíveis em pedaços
de papel, anonimamente, e um facilitador os coloca à vista de todos. Depois,
os riscos são categorizados e priorizados);
Entrevistas;
Identificação da causa raiz;
Análise de SWOT (fatores internos: forças, fraqueza; fatores externos:
oportunidades e ameaças);
Análise das listas de verificação;
Análise das premissas.
• Análise Quantitativa de Riscos: realizada nos riscos priorizados, analisa os efeitos dos
eventos de risco atribuindo-lhes uma classificação numérica aos mesmos;
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Análise Quantitativa de riscos e técnicas de modelagem:
Análise de sensibilidade (diagrama de tornado);
Análise do VME (Valor Monetário Esperado) = Probabilidade x Impacto;
Análise da Árvore de Decisão – apresenta a seqüência de decisões inter-
relacionadas e o VME de cada alternativa escolhida;
Modelagem e Simulação (Ex. Simulação de Monte Carlo);
• Aquisições:
Colocar-se, como default, no lugar do comprador;
Se está no contrato, FAÇA. Se não está no contrato, NÃO FAÇA!;
- Centralizada:
Pros:
Maior especialização em contratos e aquisições;
Melhoria contínua (treinamento e compartilhamento de lições
aprendidas;
Práticas padronizadas em nível corporativo;
Profissionais de compras com plano de carreira bem definido;
Ganhos de escala nas negociações;
Contras:
Administrador de contratos compartilhado entre projetos;
Mais difícil obter suporte da área quando necessário;
- Descentralizada:
Pros:
Acesso mais fácil aos especialistas;
Maior “lealdade” ao projeto;
Experiência contratual focada nas necessidades do projeto;
Contras:
Especialista pode ficar ocioso entre projetos;
Mais difícil manter especialistas sênior na empresa;
Duplicação de habilidades e uso ineficiente de recursos;
Pouca padronização nos processos de aquisições;
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• Tipos de contratos:
Preço Fixo ou Preço Global - depende de uma boa especificação de escopo:
Preço Fixo (Fixed Price, Lump Sum, Firm Fixed Price):
- Valor fechado para produto especificado;
- Mais comum no Mercado;
Preço Fixo mais Taxa de Incentivo (FPIF – Fixed Price Plus Incentive Fee):
- incentivo para cada meta atingida, limitado a um valor máximo;
Preço Fixo com Ajuste Econômico de Preço (FPEPA – Fixed Price Economic
Price Adjustment): reajustes permitidos em contratos de longo prazo;
Ordem de Compra (Purchase Order): unilateral, usado para compras do tipo
commodity;
Custos Reembolsáveis – normalmente usado quando o escopo não está bem definido:
Custo mais Remuneração (CMR) ou Custo mais Percentual do Custo (CMPC): Ruim
para quem compra, pois quanto maior for o gasto, maior o lucro do vendedor;
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• Contratos de Custos Reembolsáveis:
Pros:
Declaração do trabalho mais simples;
Menos trabalho na definição do escopo;
Custo em geral mais baixo, uma vez que o fornecedor não faz
provisionamento de riscos;
Cons:
Exige fiscalização dos documentos de compra do fornecedor;
Maior esforço de gerenciamento por parte do comprador;
Fornecedor com incentivo moderado para controlar custos;
Preço final desconhecido na assinatura do contrato;
• Declaração do Trabalho:
Detalhamento dos itens a serem comprados;
Facilita o processo de elaboração de editais;
Desenvolvida a partir da declaração de escopo do projeto, da EAP e de seu
dicionário;
Nível de detalhe depende conforme o contrato, necessidades do comprador e
natureza do item;
Normalmente desenvolvida pelo comprador;
• Planejar Contratações:
Prepara os documentos necessários para dar suporte ao processo Solicitar
Respostas de Fornecedores e ao processo Selecionar Fornecedores;
Utiliza, como entradas, opinião especializada e formulários padrão (Ex. NDA –
Non-Disclosure Agreement, Termos de Confidencialidade, etc.);
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• Documentos de Aquisição:
RFI – Request for Information;
RFQ – Request for Quotation;
RFP – Request for Proposal;
IFB – Invitation for Bid;
IFN – Invitation for Negotiation;
CIR – Contractor initial response (resposta inicial de contratada);
Tender Notice (Aviso de Oferta);
Critérios de avaliação:
Podem ser objetivos ou subjetivos;
Podem limitar-se simplesmente ao preço;
Alguns exemplos:
Entendimento da necessidade;
Custo total ou do ciclo de vida;
Capacidade técnica;
Abordagem de gerenciamento;
Abordagem técnica;
Capacidade financeira;
Interesse e capacidade de produção;
Tamanho e tipo do negócio;
Referências;
Direitos de propriedade intelectual;
Direitos de propriedade;
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