David Bach: Enfocarse en el no mercado significa ganar mercado

El profesor de IE Business School explica su concepto de estrategia de no mercado, que permite a las empresas encontrar oportunidades fuera del mercado para obtener ventajas competitivas Qu es exactamente la estrategia de no mercado?
Cada vez hay ms actores fuera del mercado, como gobiernos, ONG, activistas y medios que influyen mucho en el negocio. Si bien las empresas son bastante buenas en desarrollar estrategias enfocadas al mercado, crear valor para el cliente y hacerlo de manera diferencial para los competidores, en general no tratan de desarrollar estrategias para el otro lado. ntonces la idea es que se acerquen y dise!en sus estrategias para el no mercado, ya que la venta"a competitiva de las empresas est en la manera de abordar los temas sociales, pol#ticos y ambientales dentro de la estrategia corporativa.

Cmo se puede comenzar a dise ar una estrategia de no mercado?

$epende de cada empresa y de cada tema. %ay que pensar cules son los temas sociales o pol#ticos que pueden afectar a la compa!#a. &or e"emplo en una farmac'utica, se tiene que pensar en propiedad intelectual, precios de medicinas, accesibilidad a sistemas de salud, etc. Se debe estudiar c(mo pueden afectar esos temas en el mediano plazo y ver qu' sectores tienen inter's en 'l, identificando a los principales actores y haciendo un mapeo de ellos. Si a esos actores se les entrega la informaci(n adecuada, incluso aunque ahora est'n contrapuestos, se les puede convencer de la visi(n de la empresa. )a empresa debe acercarse a ese campo pol#tico con el mismo rigor y la visi(n estrat'gica que tiene para el mercado.

! ha" una manera de organizar el sistema# tal como lo hace $ichael %orter con la estrategia de mercado?
*o utilizo una herramienta de anlisis e identificaci(n del conte+to de no mercado que es el ,ya- ./ 0ssues ,temas-, 1ctors ,actores-, 0ntros ,presentaci(n-, 1renas ,escenarios- , 0nformation ,informaci(n- y 1ssets ,activos-. &rimero hay que identificar de qu' se trata ,issue-, que son los temas como derechos de propiedad intelectual, cambio climtico, control de agua en una escena minera, etc. )uego, cules son los actores que tienen inter's en este tema, que pueden ser instituciones, pol#ticos, ONGs, ciudadanos, etc. 0ntros significa qu' les importa, los servicios sociales, el empleo, que haya agua limpia, etc. 1renas son los conte+tos en que est la batalla, que van desde el nivel pol#tico, en el parlamento, un proceso "ur#dico, o puede ser tambi'n la discusi(n ciudadana en internet, los blogs, los medios de comunicaci(n, etc. )a 0nformaci(n es clave para tener '+ito en este conte+to. &or e"emplo, en un proceso "ur#dico, pueden ser hechos, datos, mientras en los medios hay casos ms cualitativos. )os activos que se tienen son por e"emplo, las redes de contactos, los e+pertos, la buena reputaci(n, si la gente te tiene confianza, y todo lo que favorezca a la empresa en la estrategia de no mercado.

%ara comenzar a actuar seg&n esa estrategia# la primer herramienta es el lo''"?

No es necesariamente la primera, pero el lobby s# es una herramienta importante. &rimero hay que entender muy bien cul es el tema y los actores y qu' es lo que quieren, lo que hay y lo que se puede conseguir. )uego se deben pensar las herramientas.

&or e"emplo en una minera, si se debe conseguir aprobaci(n ciudadana, el lobby no es una herramienta. 1h# se debe acceder a las relaciones p2blicas, la comunicaci(n, pero si se necesita aprobaci(n pol#tica para modificar la legislaci(n, por e"emplo, el lobby ayuda mucho.

Cu(les son los principales riesgos de las empresas )ue no desarrollan una estrategia de no mercado?
%ay un dicho en ingl's que dice 3if you are not at the table, you are in the menu4 ,si no ests sentado a la mesa, ests en el men2-, es decir, si t2 no participas en este proceso en que se definen las reglas del "uego, entonces otros lo harn por ti. No te puedes despertar una ma!ana y darte cuenta de que tu mercado est en peligro, y no pudiste influirlo, y ni siquiera has podido anticiparlo con tu estrategia. 5n e"emplo/ Chiquita 6anana 7una empresa frut#cola estadounidense, con operaciones en Colombia, cuador y tres pa#ses ms, ten#a como principal mercado a uropa, durante los 89:. $urante cuatro a!os se estuvo debatiendo en ese continente sobre el cambio de pol#tica de importaci(n de bananas, y Chiquita no prest( atenci(n. )a regulaci(n complic( la e+portaci(n de bananas latinomericanas y dio preferencia a antiguas colonias europeas en ;frica. Chiquita 6anana se dio cuenta de que estaba casi fuera del mercado. Si hubieran ideado antes una estrategia de no mercado, podr#an haber intentado influir la regulaci(n, lo que no era fcil, pero s# posible. Si no lo consegu#a, podr#a haber alcanzado a diversificar productos o mercados, como a 1sia, por e"emplo, y se lo perdieron totalmente porque estaban concentrados en el mercado.

Quiere decir )ue el no enfocarse en el no mercado significa perder mercado***

+acto, significa perder mercado, y tambi'n no identificar oportunidades fuera del mercado. * eso vale incluso para los emprendimientos.

Qu pasa con los mercados emergentes? +a" oportunidades en el no mercado para las empresas# o es m(s dif,cil?
*o creo que esto es a2n ms importante en pa#ses emergente. stoy buscando datos, pero me parece que en los mercados emergentes las empresas son me"ores en la gesti(n de temas pol#ticos que las empresas occidentales. &orque entienden que una empresa no s(lo es un actor econ(mico sino tambi'n social y pol#tico. Saben que el estado no puede prestar todos los servicios, que muchas veces los entes reguladores tienen falta de informaci(n, o no estn al corriente de las 2ltimas tendencias regulatorias de cada sector. ntonces, creo que hay muchas oportunidades. stuve en un simposio hace dos d#as con empresarios brasile!os y me dec#an que en 6rasil hay tanta regulaci(n, que ah# es ms importante meterse en esta materia, porque se puede conseguir muchas venta"as competitivas, cambiar la regulaci(n o aprovecharse de estos temas en el no mercado.

! ese an(lisis vale tam'in para pa,ses como Bolivia o -enezuela?

6ueno, esto no es una soluci(n mgica. Si hay gobiernos que estn totalmente opuestos al libre comercio y a las actividades empresariales, pues es complicado para cualquier empresa. $icho esto, en el conte+to pol#tico, entender la estrategia de no mercado puede ser una venta"a competitiva. mpresas como <epsol han podido gestionar proyectos que indudablemente les ha permitido mane"ar la situaci(n pol#tica y las regulaciones hechas espec#ficamente para ellos. 1hora, una cosa es cambiar en el mediano plazo las opiniones de una comunidad, y la otra es cambiar totalmente la direcci(n pol#tica de un pa#s. )o que s# es cierto es que el sector privado, si se organiza, puede ser un buen actor en el momento de conseguir ob"etivos.

Qu otras venta.as tienen las empresas latinaoamericanas?

n 1m'rica )atina hay todav#a muchas empresas familiares. * estas muchas veces estn ms preocupadas por su reputaci(n, lo que les permite generar pol#ticas de responsabilidad social, por e"emplo. &or otro lado, tambi'n suelen tener buenas redes de contactos que se pueden aprovechar.

s una gran venta"a ser de 1m'rica )atina frente a empresas que suelen meterse sin conocer el conte+to social, pol#tico y cultural. l reto es aprovechar oportunidades tambi'n fuera del continente. 5n buen e"emplo de empresa que lo ha hecho es el Grupa 1"e de &er2, que se fue a =ailandia.

! )u les hace falta a las empresas latinas para salir de la regin?

=irarse al agua fr#a. &ero algo 2til es lo que hizo 1"e. 6usc( pa#ses parecidos, en su nivel de desarrollo, con retos parecidos en infraestructura, con regulaciones pol#ticas parecidas. =ailandia no es tan diferente a &er2. )as empresas chilenas, por e"emplo, deber#an mirar hacia Corea, o hacia =ai>n. Se deben ver las capacidades desarrolladas en el no mercado de pa#ses propios, pero hacerlo en otros entornos. l idioma y la cultura pueden cambiar, pero si la estructura de mercado es parecida, entonces es una gran oportunidad.

Cu(l es el la venta.a o desventa.a de tener separadas las estrategias no ligadas al mercado# como /elaciones %&'licas " la /0E?
)o importante es que est'n bien coordinadas. ?uchas empresas tienen las relaciones p2blicas, la <S , etc. pero no estn combinadas entre ellas ni con la estrategia de mercado de la empresa. 1h# se desaprovechan oportunidades. Si desarrollo mi estrategia, tengo abogados que me protegen, tengo algunos e+pertos en comunicaci(n y otros gestionan mi fundaci(n y controlan las donaciones filantr(picas, pero no se coordinan, entonces no se crea valor del con"unto. )o ideal, por e"emplo, es usar las fundaciones para me"orar la regulaci(n con sta@eholders claves que despu's se van a necesitar para cambiar una regulaci(n que te abre un nuevo mercado. %ay organizaciones que s# se lo estn tomando en serio. )o importante es que no se preocupen s(lo de mandar un cheque a la Cruz <o"a para Navidad. No se trata de eso.

Cmo seguir avanzando en el campo de la estrategia de no mercado?

+perimentando. sto no es distinto a otros aspectos de los negocios. 1 veces no se sabe qu' va a querer el cliente en unos a!os ms. %ay empresas que estn creando alianzas estrat'gicas con sus proveedores, incluso con competidores. * tambi'n con actores de no mercado, como la comunidad, con gobiernos, ONG y desarrollan una cartera de actividades para aprender qu' crear ms valor social y valor ambiental, pero tambi'n ms venta"a competitiva. )o importante es que se den cuenta de que la empresa no s(lo es una entidad econ(mica sino que tiene un papel social y pol#tico, y que entiendan que no s(lo deben buscar oportunidades en el mercado sino que fuera. %ay que abrirse caminos a trav's del debate e identificar oportunidades. Con valores claros, pero en ese sentido muy parecido a todas las empresas cuando hablan de innovaci(n en otros aspectos.