IDENTIFICACIÓN y Diseño DEL PROYECTO

I.S.T.P.
MANUEL SCORZA TORRE Acobamba-HUANCAVELICA
CARRERA PROFESIONAL: COMPUTACIN E INFORMTICA
1.IDENTIFICACIN DEL PROYECTO

El primer paso del ciclo del proyecto es identificar la problemtica que puede ser abordada en el proyecto. Esto, generalmente incluye un anlisis de necesidades para encontrar los problemas de una comunidad y las personas que se encuentran afectadas por stos. Slo podemos desarrollar un proyecto efectivo, cuando realmente conocemos lo que las personas quieren. Al anlisis de necesidades le sigue un anlisis de capacidades para explorar las fuerzas de la comunidad que se podrn utilizar para abordar sus problemas. El proyecto deber buscar las fortalezas para cualquier debilidad que aparezca. En lugar del anlisis de necesidades y de capacidades, algunas personas prefieren realizar una investigacin apreciativa. Esta erramienta comienza con un anlisis de capacidades, en el cual se les pide a los miembros de la comunidad que identifiquen los recursos que tienen y luego se les pregunta cmo los quieren utilizar en el futuro. !as erramientas que aparecern en las siguientes pginas pueden ser usadas o adaptadas para ayudar a los miembros de una comunidad a identificar su visin. El proyecto, entonces, puede tener por ob"etivo ayudar a la comunidad para que sta logre parte de esa visin. #osotros podr$amos tener una idea previa de las necesidades locales. %uede ser que stas sean bastante obvias o que las ayamos identificado en un proyecto anterior. %or otro lado, podr$amos no tener idea de cules son las necesidades de una comunidad. Aun cuando pensamos que conocemos, o que no conocemos estas necesidades, es importante llevar a cabo un anlisis de necesidades, antes de planificar. a) Anlisis de necesidades El proyecto debe surgir de lo que las personas dicen que necesitan y no de los supuestos que agamos. Algunas veces las necesidades no son inmediatamente advertidas o no se pueden comprender fcilmente. &ablando con diferentes personas comprenderemos cmo los problemas las afectan de diferentes modos. %or e"emplo, el acceso precario a agua limpia puede afectar a las mu"eres ms que a los ombres, ya que ellas tendr$an que caminar demasiado para recogerla. !as circunstancias cambian' %uede aber nuevas personas en la comunidad. %uede aber nuevas necesidades. !as vie"as necesidades podr$an aber sido satisfec as. !os problemas podr$an estar afectando a las personas de diferentes modos El anlisis de necesidades le da a las personas la oportunidad de priorizar sus necesidades, permitiendo el desarrollo de un proyecto ms sostenible. El tiempo utilizado para el anlisis de necesidades puede variar de acuerdo al contacto que emos tenido con la comunidad en el pasado. En general, el anlisis de necesidades es bastante rpido. En esta etapa estamos ASIGNATURA: AD INISTRACIN Y CONTROL DE PROYECTOS Lic. !"# E. TORRE $MEZ
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tratando de obtener una impresin de las necesidades y de quines ser$an los beneficiarios del proyecto. #o estamos en busca de demasiados detalles. (urante la fase de dise)o del ciclo del proyecto, se llevar a cabo una investigacin ms profunda sobre las personas interesadas y las causas y consecuencias del problema. *rate de ablar con la mayor variedad de personas, por e"emplo, con los miembros clave de la comunidad o los grupos comunitarios representativos. *ambin puede utilizar mtodos que le permitan conocer los puntos de vista de muc as personas en un corto plazo de tiempo, como el mapeo comunitario. #osotros no queremos generar expectativas o acer perder el tiempo de las personas. Aseg+rese de que el grupo de personas con el que abla incluya mu"eres, ombres, ni)os, ni)as, ancianos, personas con discapacidad, etc. &ay varias erramientas que permiten a las comunidades identificar sus necesidades. Algunas de ellas se se)alan aba"o como e"emplo de opciones disponibles. Estas erramientas pueden ser adaptadas para el anlisis de capacidades. Haci%&"o '(%)!&*a+: El tipo de preguntas que hacemos, marca la diferencia de la informacin que podemos obtener. Hacer preguntas incorrectas limitar la informacin descubierta. Es importante evitar las preguntas cerradas en las cuales las personas solamente puedan contestar si o no. Por ejemplo, No es lindo el nuevo centro de salud !rate de utili"ar preguntas con finales abiertos que permitan a la persona responder dando ms informacin. Por ejemplo, #u$ piensa del nuevo centro de salud Escuche atentamente % e&plore las respuestas. Es 'til tener preguntas clave %a formuladas pero tenga cuidado con perder alguna respuesta por estar preparando la siguiente pregunta. (ea fle&ible % est$ listo para hacer nuevas preguntas si alguien dice algo interesante. Para e&plorar las respuestas de las personas, las preguntas normalmente comien"an con las seis )palabras de a%uda*+ #u$ ,undo -nde #ui$n Por qu$ ,mo
!ERRA IENTA 1: ESCUC!ANDO Escuc ando los asuntos que las personas sienten ms intensamente, es posible identificar los asuntos que quisieran abordar y los proyectos en los que probablemente quieran participar. ,n equipo de personas -traba"ador de desarrollo o vecino. ace preguntas a la comunidad o grupo para conocer sus preocupaciones, tristezas, alegr$as, temores, esperanzas y eno"os. !as preguntas deben ser abiertas. Es importante tener una idea clara de lo que estamos buscando para poder darle sentido a las respuestas. !ERRA IENTA " ENTRE#ISTANDO Esta erramienta nos ayuda a lograr una mayor comprensin de las problemticas. /mplica ablar con personas clave de la comunidad para discutir acerca de sus conocimientos, experiencias y comprensin de las problemticas. ASIGNATURA: AD INISTRACIN Y CONTROL DE PROYECTOS Lic. !"# E. TORRE $MEZ
(ic as personas podr$an estar involucradas en actividades de desarrollo comunitario, podr$an ser personas a las cuales la comunidad se dirige en tiempos de crisis, o que son vistas como el corazn de la misma. !as personas clave pueden ser los traba"adores de la salud, comerciantes, l$deres religiosos, "efes del gobierno local, pastores y maestros. Al elegir una persona para entrevistar, aseg+rese de que sus puntos de vista y opiniones representen con probabilidad las opiniones de otros miembros de la comunidad. %reoc+pese no slo de entrevistar a los ms poderosos, sino tambin a aquellos cuyas opiniones no son com+nmente escuc adas. ,se preguntas abiertas como' 01ules son los principales problemas que enfrenta en su lugar de traba"o2 01ules son las principales presiones que enfrentan las personas en la comunidad2 03u cosas simples se pueden acer para me"orar la situacin2 !ERRA IENTA $: GRUPOS FOCALES Esta erramienta se usa con grupos de 45675 personas. !os ayuda a comprender y a opinar sobre algunos de los problemas que enfrentan y las necesidades que tienen. !os grupos focales permiten a las personas con diferentes puntos de vista discutir sus diferencias, desafiar supuestos y llegar a una comprensin colectiva de las necesidades de la comunidad. !as comunidades comienzan a apropiarse de la intervencin de desarrollo, si, desde el inicio, exploran "untas sus problemticas. %ara animar las discusiones, se pueden incluir las siguientes preguntas' 01ules son las principales presiones que enfrentan las personas de la comunidad2 03u cosas simples se pueden acer para me"orar la situacin2 Si pudiera cambiar algo de esta comunidad, 0qu ser$a2 0%or qu2 !ERRA IENTA %: APEO DE LA CO UNIDAD Esta erramienta involucra a los miembros de la comunidad y procura que ellos dibu"en "untos un mapa de su comunidad y cuenten su istoria. Se puede dibu"ar en un papel o en el suelo, usando cualquier recurso disponible. Se les dan pocas pautas sobre lo que deben incluir. El punto importante del e"ercicio es que las personas de la comunidad puedan discutir sobre lo que an dibu"ado. El mapa podr$a mostrar los recursos naturales y f$sicos de la zona como bosques, r$os, calles, casas, pozos. *ambin podr$a mostrar personas y organizaciones importantes. ,na vez que se aya dibu"ado el mapa, anime a la discusin mediante preguntas tales como' 01mo decidi qu incluir en su dibu"o2 03u decidi excluir2 0A qu le dio mayor nfasis2 01ules son las partes ms importantes2 03u fue dif$cil de representar2 01ules fueron las reas en desacuerdo2 03u podemos aprender del mapa sobre las necesidades de la comunidad2 ASIGNATURA: AD INISTRACIN Y CONTROL DE PROYECTOS Lic. !"# E. TORRE $MEZ
%ara obtener una mayor comprensin de las problemticas que enfrentan los diferentes grupos de la comunidad, stos deber$an traba"ar por separado. ,n mapa realizado por personas "venes puede mostrar informacin muy diferente a la de los mapas realizados por mu"eres mayores. %ara la discusin se pueden incluir preguntas como' 03u diferencias ay entre los mapas2
0%or qu ay diferencias2 01mo ayuda la informacin de cada mapa a tener una representacin ms completa de la comunidad2 Aco("a&"o ,a+ &%c%+i"a"%+ '(io(i*a(ia+ (espus de identificar las necesidades, los miembros de la comunidad deben tener la oportunidad de decir cules de ellas sienten como prioridad. %$dales que las agrupen en asuntos generales como agua, salud, tierra y alimento. #o es precisamente importante el modo en que stas se agrupen, lo que importa es que las personas puedan ver cmo fueron incluidas sus preocupaciones. !uego de agrupar las necesidades, los miembros de la comunidad pueden decidir a qu problemtica le darn prioridad. Escriba todos los asuntos en diferentes o"as de papel. !uego, los miembros de la comunidad deben ordenarlos en una l$nea, desde el ms importante al menos importante. An$melos a discutir y a negociar entre ellos, reordenando en los papeles asta que se pongan de acuerdo. Esta erramienta debe ayudar a identificar la principal problemtica a abordar. Al principio puede aber ms de una problemtica prioritaria pero el grupo deber decidir, si tomar todas las problemticas prioritarias al mismo tiempo o, si enfocar una por vez. &) Anlisis de ca'acidades &ay que animar a las comunidades para que utilicen sus propias capacidades y recursos de modo tal, que logren abordar los problemas que enfrentan. 1on este propsito, es importante que luego del anlisis de necesidades puedan llevar a cabo un anlisis de capacidades que les permita reconocer las fuerzas de la comunidad que pueden utilizar para enfrentar los problemas que identificaron anteriormente. En caso de ser necesario, el proyecto deber$a orientarse a fortalecer las capacidades de la comunidad para enfrentar sus problemas. Al acer esto estamos facilitando que la comunidad aborde sus problemas en lugar de que nosotros los abordemos por ellos. El anlisis de capacidades comprende seis tipos de recursos' !U ANOS %ermiten a las personas utilizar sus otros recursos. /ncluyen las abilidades, conocimientos, destrezas para el traba"o y buena salud. SOCIALES Se basan en las relaciones entre las personas e incluyen a las organizaciones y grupos dentro de la comunidad, las estructuras pol$ticas y las redes informales. NATURALES Se refiere al medio ambiente local e incluye la tierra, los rboles, el agua, el aire, el clima y los minerales. F(SICOS Es lo producido por el ser umano, como edificios, transportes, servicios de agua y sanitarios, fuentes de energ$a y telecomunicaciones. ASIGNATURA: AD INISTRACIN Y CONTROL DE PROYECTOS Lic. !"# E. TORRE $MEZ
ECON ICOS Son cosas que las personas pueden utilizar para asegurar su sustento tales como dinero, a orros, almacenamiento de cereales, erramientas y equipamiento. ESPIRITUALES Son la fe, las escrituras, el conse"o y la oracin. ,tilizando tcnicas participativas, pida a los miembros de la comunidad que identifiquen sus capacidades. 8ecuerde consultar a distintos grupos de miembros de la comunidad, es decir, diferentes personas con diferentes perspectivas. Escriba las capacidades en una o"a de papel grande y p$dale a los miembros de la comunidad que identifiquen cmo las podr$an utilizar para abordar los problemas identificados durante el anlisis de necesidades. !uego, con el propsito de que ellos mismos puedan comenzar a resolver sus problemas prioritarios, p$dales que piensen sobre las capacidades que deber$an reforzar. El proyecto deber$a enfocar en esto. (ecida si para nuestra organizacin es realista fortalecer las capacidades de la comunidad para satisfacer la necesidad prioritaria' 0Satisfacer la necesidad es co erente con nuestra misin2 0Satisfacer la necesidad, est de acuerdo con nuestros valores2 0Satisfacer la necesidad se adecua a nuestra estrategia2 0Ser muy riesgoso satisfacer la necesidad2 0*enemos suficiente experiencia2 0*enemos suficientes recursos2 E-%m',o .% C!a"(o .% A&/,i+i+ .% Ca'aci"a"%+ TIPO DE )IENES H!ma&o CAPACIDADES &abilidades para la construccin *radicin fuerte de auto9ayuda !as mu"eres realizan artesan$as locales 1entro comunitario Socia, Na*!(a, F0+ico Edificio de la /glesia Escuela primaria local 8$o :uen acceso al centro de la ciudad /nternet 1af cercano *ubos reguladores de agua ;ondo rotativo de prstamos /ngresos por comercio en el centro de la ciudad !iderazgo espiritual de servicio ,nidad entre los miembros de la iglesia
Eco&1mico E+'i(i*!a, No*a+ co&c%'*!a,%+:
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,na vez identificada la necesidad que se abordar en el proyecto, escriba una nota conceptual. !a nota conceptual es un esbozo de la idea del proyecto. #o es necesario que sea muy detallada, puede tener slo dos pginas de extensin. !a razn de escribir una nota conceptual antes de realizar una propuesta completa, es que los directores de nuestra organizacin o los donantes tengan una idea de lo que deseamos realizar. (e esta manera, ellos podr$an asegurarse que tenga co erencia con nuestra estrategia, verificar su pertinencia y calidad y dar una opinin antes de que se gaste muc o tiempo, esfuerzo y recursos en la planificacin del proyecto. Si en esta etapa, una organizacin no cuenta con un proceso de revisin de los proyectos, debe considerar armar uno. !a nota conceptual debe destacar' /nformacin del contexto 0por qu el proyecto es necesario2 0quin se beneficiar con el proyecto2 0cmo se beneficiarn2 ,n estimado del presupuesto total y de los recursos necesarios para su dise)o.
".DISE*O DEL PROYECTO

,na vez que se identific la necesidad prioritaria de la comunidad, podemos comenzar a pensar cmo abordarla. El dise)o del proyecto consiste en' Anlisis de las personas interesadas /nvestigacin, incluyendo el anlisis del problema <arco lgico Anlisis de riesgo %lan de accin %resupuesto.
=bserve que los anlisis personas interesadas, problema y riesgo pueden llevarse a cabo antes de la etapa de dise)o. Sin embargo, los anlisis de las personas interesadas y de riesgo tienen que realizarse con regularidad, durante todo el ciclo del proyecto.
".1 AN+LISIS DE LAS PERSONAS INTERESADAS

!as personas interesadas son' %ersonas afectadas por el impacto de una actividad %ersonas que pueden influir en el impacto de una actividad.
!as personas interesadas pueden ser individuos, grupos, una comunidad o una institucin. !os grupos de personas interesadas se conforman por personas que comparten un inters com+n, por e"emplo, una =#>, l$deres de una iglesia o l$deres de la comunidad. Sin embargo, estos grupos a veces contienen sub9grupos. ?er a la comunidad como un grupo de personas interesadas puede carecer de sentido ya que, en sta, ay personas que tienen intereses muy diferentes. En este caso, quiz sea necesario dividir a la comunidad en sub9grupos considerando aspectos tales como estatus, edad, gnero, riqueza o grupo tnico. El proyecto podr$a afectar a estos subgrupos de manera muy diferente, e incluso, algunos de ellos podr$an tener mayor influencia que otros en su impacto. (el mismo modo, podr$a ser imprudente ver al gobierno como un solo grupo de personas interesadas. Si, por e"emplo, los ministros de gobierno tienen diferentes o contradictorias opiniones sobre una propuesta de desarrollo es conveniente que se los registre como distintos grupos de personas interesadas. *ambin el gobierno en el mbito nacional, departamental o local puede tener intereses muy diferentes. La+ '%(+o&a+ i&*%(%+a"a+ i&c,!#%&: >8,%=S (E ,S,A8/=S.9 personas que utilizan los recursos o servicios en un rea. >8,%=S /#*E8ESA(=S.9 personas que tienen un inters, una opinin o que pueden afectar el uso de un recurso o servicio :E#E;/1/A8/=S del proyecto %E8S=#AS 8ES%=#SA:!ES (E *=<A8 (E1/S/=#ES A3,E!!=S >E#E8A!<E#*E E@1!,/(=S del proceso de toma de decisiones. !as personas interesadas pueden pertenecer a uno o ms de estos grupos. %or e"emplo, alguien puede ser usuario de una bomba manual -grupo de usuarios., y tambin puede estar involucrado en la asociacin que administra el uso de agua -grupos de interesados, responsables de la toma de decisiones.. !as personas interesadas no son slo los que gritan ms fuerte. %robablemente, aquellos que suelen ser excluidos del proceso de toma de decisiones, ya sea por su edad, gnero o grupo tnico, son los ms per"udicados si no se los incluye en la planificacin del proyecto. 03u mtodos se pueden utilizar para asegurar que estas personas sean incluidos2 (entro de las personas interesadas estn los ganadores y los perdedores como resultado del proyecto. !a mayor$a de las personas interesadas se beneficiarn con el proyecto. Sin embargo, puede aber otros que, como consecuencia de las acciones tomadas, se encuentren afectados negativamente. !as personas interesadas se pueden dividir en dos grandes grupos' PERSONAS INTERESADAS PRI ARIAS son aquellas personas que se benefician o se encuentran afectados de manera negativa por una actividad. Este trmino describe a las personas cuyo bienestar depende de un recurso, servicio o rea -e"m. bosques. que el proyecto abordar. 1om+nmente, las personas interesadas primarias viven en la zona o muy cerca del recurso en cuestin. Ellos suelen tener pocas alternativas frente a los cambios, por lo tanto,
tienen dificultades para adaptarse. >eneralmente, las personas interesadas primarias son vulnerables. Ellas son la razn por la cual el proyecto se realizaA son los usuarios finales. PERSONAS INTERESADAS SECUNDARIAS incluyen a todas las otras personas e instituciones que tienen un inters en el recurso o zona considerada. Son los medios a travs de los cuales los ob"etivos del proyecto pueden ser alcanzados, pero no son un fin en s$ mismo para ste. Si las personas interesadas no se identifican en la etapa de planificacin, el proyecto corre el riesgo de fracasar, debido a que no se tomaron en cuenta las necesidades y los ob"etivos de las personas que entrarn en contacto con ste. S,&-e el anlisis de las 'e-s,nas in.e-esadas El anlisis de las personas interesadas es una erramienta +til para identificar a las partes interesadas y describir la naturaleza de su participacin, roles e intereses. Este anlisis ayuda a' <e"orar el proyecto al comprender las necesidades de aquellos que estn afectados por un problema <ostrar lo poco que sabemos, al ser personas que venimos de afuera, animando a que participen las personas que saben. /dentificar a los potenciales ganadores y perdedores como resultado del proyecto 8educir, o en el me"or de los casos, lograr que desaparezcan los impactos potencialmente negativos del proyecto. /dentificar a aquellos que tienen derec os, intereses, recursos, destrezas y abilidades para tomar parte o influir en el desarrollo del proyecto. /dentificar a aquellos que debern ser animados para tomar parte en la planificacin y en la implementacin del proyecto. /dentificar las alianzas +tiles que se puedan construir de las personas interesadas para que los mismos sean evitados. El anlisis de las personas interesadas debe realizarse luego de la identificacin del posible proyecto. En las etapas posteriores del ciclo del proyecto, debe revisarse para verificar que las necesidades de las personas interesadas estn siendo abordadas adecuadamente. Al realizar el anlisis de las personas interesadas es importante tener en cuenta algunos riesgos' El anlisis es slo tan bueno como la informacin utilizada. A veces es dif$cil conseguir la informacin necesaria y se tendrn que acer muc as suposiciones. !as tablas pueden simplificar demasiado las situaciones comple"as. &ay varias maneras de acer un anlisis de las personas interesadas. El mtodo que se muestra aba"o es solo una aproximacin cuya implementacin depender del tipo de proyecto que se proponga. %or e"emplo, para un proyecto
/dentificar y reducir los riesgos que incluir$an la identificacin de los posibles conflictos de inters y expectativa
de defensor$a necesitaremos considerar aspectos de las personas interesadas que son diferentes a los que se necesitan para un proyecto de desarrollo. El mtodo que se muestra a continuacin es bastante general y se puede adaptar para cualquier tipo de proyecto. /dealmente, el anlisis de las personas interesadas deber$a llevarse a cabo con representantes de distintos grupos de personas interesadas. %uede ser que esto no sea lo ms prctico de acer cuando ay grupos de personas interesadas que se encuentran demasiado dispersos entre s$. Sin embargo, ante el peligro de que aya personas interesadas importantes que queden excluidos del proyecto, ser necesario invertir ms tiempo y recursos en el anlisis, para asegurarse que todos ellos sean incluidos. /TODO PARA REALI0AR EL AN+LISIS DE LAS PERSONAS INTERESADAS PASO 1 Ta&la de 'e-s,nas in.e-esadas
&aga una lista de todas las posibles personas interesadas en el proyecto. 1lasif$quelas seg+n personas interesadas primarias y secundarias. 8ecuerde incluir a los aliados y a los opositores, grupos de usuarios, grupos vulnerables y sub9grupos pertinentes para el proyecto. En la segunda columna, escriba los intereses y ob"etivos de cada persona interesada que se relacionan con el proyecto. Estos intereses podr$an ser obvios. Sin embargo, tambin podr$a aber intereses ocultos que se necesiten suponer. 8ecuerde que cada persona interesada puede tener varios intereses. En la tercera columna escriba los posibles impactos del proyecto para cada persona interesada. (e esta manera, podremos acercarnos a diferentes personas interesadas durante el transcurso el proyecto. ,se los siguientes s$mbolos' 1 /mpacto potencialmente positivo sobre el inters /mpacto potencialmente negativo sobre el inters
2
5
134 /mpacto que puede ser positivo y negativo sobre el inters /ncierto
En la cuarta columna, indique la prioridad que el proyecto le dar a cada persona interesada en funcin de sus intereses. ,se la escala del 4 al B, considerando que el 4 es la prioridad ms alta. E-%m',o.9 ,na comunidad identifica que su necesidad prioritaria es me"orar el acceso al agua potable y elabora la siguiente tabla.
PASO " Ta&la 67e 87es.-a la in9l7encia e i8',-.ancia de las 'e-s,nas in.e-esadas &ay personas interesadas que tendrn mayor influencia que otros en el proyecto. Algunos podr$an influir para que el proyecto sea exitoso, pero tambin podr$a aber otros que se sientan amenazados por ste. %ara evitar conflictos y el posible fracaso del proyecto, intente acercarse a aquellos cuyos intereses puedan encontrarse negativamente afectados. >eneralmente, las personas interesadas primarias son las que tienen la prioridad ms alta. /gualmente, la tabla le ayudar a identificar el tiempo que necesitar dedicarle a cada persona interesada y cules de stas podr$an ser aliados o podr$an causarle problemas al proyecto.
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Es importante que no descuidemos a las personas interesadas primarias, aunque pensemos que tienen poca influencia. !a tabla combina la influencia y la importancia de la persona interesada para que podamos ver su posicin, en relacin con cada una de stas. INFLUENCIA es el poder que las personas interesadas tienen sobre el proyecto. I PORTANCIA es la prioridad que el proyecto le da a cada persona interesada para satisfacer sus necesidades e intereses.
Tab,a 2!% m!%+*(a ,a i&3,!%&cia # ,a im'o(*a&cia "% ,a+ '%(+o&a+ i&*%(%+a"a+
=bserve la lista de las personas interesadas de la tabla del %AS= 4. %iense en el grado de influencia que tienen y asta qu punto son importantes para el proyecto. Escriba un n+mero para cada persona interesada y colquelo en el lugar que corresponda de la tabla de arriba. Si la influencia de la persona interesada es alta, ub$quela a la derec a de la tabla. Si su importancia para el proyecto es alta, mueva el n+mero acia arriba y acia el extremo superior de la tabla. !a tabla se puede analizar de la siguiente manera' !as celdas A, : y 1 se refieren a las personas interesadas que son clave para el proyecto. Ellos pueden influir significativamente en el proyecto, o son los ms importantes si se quieren alcanzar los ob"etivos del mismo.
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CELDA A %ersonas interesadas que tienen gran importancia para el proyecto pero ba"a influencia. #ecesitan iniciativas especiales para asegurar que sus intereses sean protegidos. CELDA ) %ersonas interesadas que tienen gran importancia para el proyecto y adems pueden influir en su xito. 1on estas personas es importante desarrollar una buena relacin para asegurarnos que sean un apoyo para el proyecto. CELDA C %ersonas interesadas que tienen gran influencia en el proyecto y que pueden afectar su impacto, aunque por sus intereses no son los grupos meta del proyecto. Estas personas interesadas pueden significar una fuente de riesgo. !as relaciones con ellos son importantes y necesitarn un cuidadoso monitoreo. Estas personas interesadas pueden ser capaces de causar problemas para el proyecto y asta podr$an poner en riesgo su continuidad. CELDA D Son personas interesadas de ba"a prioridad para el proyecto pero que necesitar$an ser monitoreadas y evaluadas para verificar que no se ayan convertido en alta prioridad.
E:e8'l,.2 !a comunidad identifica que me"orar el acceso al agua potable es su necesidad prioritaria. %or lo tanto, produce la siguiente tabla.
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PASO $: Iden.i9icaci;n de la 'a-.ici'aci;n a'-,'iada de las 'e-s,nas in.e-esadas !a participacin es esencial para el traba"o de desarrollo pero es un concepto que, en la prctica, a sido mal utilizado. !a participacin significa diferentes cosas, para diferentes personas en diferentes situaciones. En su sentido ms amplio, la participacin es el involucramiento de las personas en los proyectos de desarrollo. %or e"emplo, se puede decir que una persona participa cuando' Asiste a una reunin, aunque no diga nada *oma parte en el proceso de toma de decisiones 1ontribuye con materiales, dinero o traba"o %rovee informacin 1ontesta preguntas para una encuesta. A veces, los llamados proyectos participativos no involucran activamente a las personas interesadas -especialmente a las personas primarias. en la toma de decisiones y en la implementacin de los proyectos. Esto puede llevar al fracaso del desarrollo del proyecto. !a participacin de las personas interesadas en la toma de decisiones durante todo el ciclo del proyecto -planificacin, implementacin, monitoreo y evaluacin. es probable que resulte en' E<ORA DE LA EFECTI#IDAD .2 !a participacin incrementa el sentido de a'-,'iaci;n del proyecto por parte de los beneficiarios, aumentando la probabilidad de que los ob"etivos del mismo sean alcanzados. AU ENTO DE RESPONSA)ILIDAD.2 Si las personas participan en la etapa de planificacin, es probable que el proyecto diri"a sus esfuerzos e insumos acia las necesidades percibidas. E<ORA DE LA EFICIENCIA Si se aprovec a el conocimiento y las abilidades locales, el proyecto tiene mayor probabilidad de me"orar su calidad, respetar el presupuesto y concluir a tiempo. !os errores pueden evitarse y los desacuerdos minimizarse. E<ORA LA SOSTENI)ILIDAD Y EL I PACTO SOSTENI)LE.2 <s personas se comprometern para continuar con las actividades, luego de que el apoyo externo aya finalizado. E PODERA IENTO Y AU ENTO DE LA AUTO2SUFICIENCIA.2 !a participacin activa ayuda a desarrollar destrezas y confianza entre los beneficiarios. E<ORA EN LA TRANSPARENCIA Y LA RENDICION DE CUENTAS.2 %orque se le da a las personas interesadas informacin y poder de decisin. E<ORA DE LA E=UIDAD.2 Si se tienen en cuenta las necesidades, intereses y capacidades de todos las personas interesadas. Es probable que la participacin activa tenga varios beneficios aunque tampoco es una garant$a para el xito del proyecto. !ograr una participacin plena no es fcil. %uede llevar muc o tiempo y posiblemente saque a la superficie conflictos de intereses. ASIGNATURA: AD INISTRACIN Y CONTROL DE PROYECTOS Lic. !"# E. TORRE $MEZ
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El diagrama que se muestra a continuacin, se)ala los diferentes niveles de participacin. El nivel ms ba"o del diagrama se puede describir me"or como involucramiento que como participacin. El ms alto, se refiere al mayor nivel de participacin. !as organizaciones necesitan decidir cul es el me"or nivel de participacin. !os diferentes niveles de participacin podrn ser pertinentes para las diferentes personas interesadas en las diferentes etapas del ciclo del proyecto. NIVELES .E PARTICIPACIN
!a asociacin es el tipo de participacin en el que dos o ms personas interesadas comparten la toma de decisiones y la gestin de la actividad. Es ideal que el equipo de traba"o del proyecto y los beneficiarios se asocien. Sin embargo, lograr esta asociacin con las personas interesadas primarias es un desaf$o. %ueden surgir algunos problemas como' %ara las personas interesadas la participacin puede resultar muy costosa en tiempo y dinero cuando se la compara con los beneficios esperados. !as personas interesadas primarias pueden carecer de la informacin apropiada para una efectiva toma de decisiones.
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Algunos grupos de personas interesadas primarias pueden disputar el derec o de otros grupos a participar. %or e"emplo, las mu"eres pueden ser excluidas de participar del comit de agua del pueblo. !as organizaciones o iglesias pueden tener una estructura de gestin o un modo de traba"ar que no promueve la participacin de las personas interesadas primarias. %ara identificar el nivel de participacin ms apropiado de las diferentes personas interesadas, dibu"e una matriz de resumen de participacin. !as columnas representan los ni>eles de 'a-.ici'aci;n del diagrama de la pgina anterior. !as filas representan las etapas del ciclo del proyecto. *raba"e con la lista de personas interesadas de la matriz de personas interesadas. %iense asta qu punto deber$an participar en cada una de las etapas del ciclo del proyecto. 1onsidere el grado de inters o influencia que tienen. %ara ayudar a incrementar su inters e influencia nosotros podemos involucrarlos en el proyecto de muc as maneras. Aseg+rese de que las personas interesadas primarias participen lo ms posible, para animarlas a apropiarse del proyecto.
Ma*(i4 "% (%+!m%& "% ,a 'a(*ici'aci1&
Es importante revisar permanentemente esta tabla. (urante el ciclo del proyecto se podr$a descubrir que algunas de las personas interesadas que nosotros pensamos que deben participar activamente, en realidad, no estn interesadas en acerlo. = bien, quiz encontremos que para responder al carcter del proyecto, sea me"or animar a algunas de las personas interesadas a que participen ms. E<E PLO ,na comunidad rural identifica que me"orar el acceso al agua potable es su necesidad prioritaria y completa una matriz con la siguiente informacin.
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".".2 I N # E S T I G A C I N
*odo traba"o de desarrollo se debe basar en informacin precisa, confiable y suficiente. !a buena informacin es importante para' 1omprender el contexto en el cual se est implementando el proyecto 1omprender las causas y efectos del asunto que est siendo abordado 1omprender que es lo que estn aciendo los otros, evitar duplicaciones y si es necesario, traba"ar en con"unto Asegurarse que la respuesta tiene en cuenta todos los factores y es la ms apropiada y efectiva para la situacin. 1omprender los cambios contextuales para reaccionar ante potenciales necesidades futuras o prevenir el surgimiento de nuevos problemas. Custificar el curso de accin a nuestra organizacin, a los beneficiarios, donantes y dems personas con las que estemos traba"ando. Aprender de los xitos y los errores del pasado
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%roveer buena evidencia para la respuesta. !a investigacin nos capacita para encontrar las causas de las necesidades. (e este modo nos ayuda a comprender cul es la me"or manera para satisfacerlas. /nvestigar implica ablar con personas y acceder a informacin escrita. ,na investigacin detallada deber observar los factores sociales, tcnicos, econmicos, ambientales y pol$ticos. Esto deber$a ayudarnos a identificar las nuevas personas interesadas y los riesgos del proyecto. 1onsidere' !a istoria de la zona !a geograf$a, el clima y el medio ambiente, e"m.' principales caracter$sticas, mapa, comunicacin, zona, problemas estacinales %oblacin 6 cantidad, edad y gnero. El sistema social y las estructuras 6 divisiones religiosas, condicin de las mu"eres, instituciones sociales !a pol$tica 6 "erarqu$as pol$ticas localesA efectos del gobierno central, e"m.' estabilidad, pol$ticas de precios de los alimentos. !a religin y la cosmovisin 6 creencias religiosas, grupos e iglesias. 1ultura 6 las normas y prcticas, otros grupos culturales en la zona, idiomas. !as condiciones de vivienda 6 tipos de vivienda, agua y sanitarios. !a econom$a 6 fuentes de ingreso, cultivos, tenencia de la tierra, promedio del "ornal diario. !a educacin 6 escuelas, $ndices de alfabetizacin. !a salud 6 $ndices de mortalidad, causas de muerte y enfermedad, servicios de salud locales. !os programas de servicios y desarrollo 6 gobierno, =#> y experiencias previas de la comunidad. &ay varias maneras de obtener informacin. A continuacin se presentan algunas posibilidades. Es tentador pasar muc o tiempo recolectando informacin y luego no tener tiempo para la accin. Es importante lograr un equilibrio entre tener suficiente informacin para poder actuar, por un lado, y acumular muc a informacin, lo cual por otro lado, nos llevar$a a no actuar nunca. Esto incluye libros, informes de investigaciones acadmicas, publicaciones del gobierno, internet y medios de comunicacin. Alguna informacin puede ser enga)osa. 0!os ec os son precisos2 0Estn avalados por la evidencia2 0!a informacin est actualizada2 0%or qu se est proporcionando esa informacin2 0%odemos confiar en la fuente2 En las maneras de obtener informacin puede incluir' ENTRE#ISTAS -tratado anteriormente en I"%&*i3icaci1& "%, P(o#%c*o. APEO DE LA CO UNIDAD -tratado anteriormente en I"%&*i3icaci1& "%, P(o#%c*o. CA INATA TRANS#ERSAL En lugar de ver las Dme"ores gran"asE y las Dme"ores cl$nicasE, planee una caminata transversal para obtener una buena visin de la zona. 1amine por la comunidad acompa)ado por informantes clavesA ASIGNATURA: AD INISTRACIN Y CONTROL DE PROYECTOS Lic. !"# E. TORRE $MEZ
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observando, escuc ando y preguntando. %ruebe caminar en l$nea recta atravesando la zona, atento a cualquier cosa que sea pertinente, e"m.' tierras, agricultura, fuentes de agua y actividades. (ibu"e los allazgos en un diagrama como el siguiente'
EL CALENDARIO ESTACIONAL se utiliza para mostrar los cambios que se producen mes a mes, respecto de temas tales como lluvias, mano de obra, alimentacin, enfermedades y precios. %regunte a los miembros de la comunidad cundo comienza su a)o, los nombres de los meses y estaciones y eli"a cules se utilizarn. <arque las unidades en el suelo o en un papel. %$dales que usando piedras o fri"oles, indiquen la cantidad de aquello sobre lo que estn discutiendo. %or e"emplo, perm$tales ubicar asta diez fri"oles por tema y por mes. Anime a las personas a discutir asta que lleguen a un acuerdo. &aga preguntas sobre las causas por las cuales var$an las cantidades. El e"emplo muestra que el ingreso es muy ba"o entre febrero y abril. &aciendo preguntas tales como, D0por qu los ingresos aumentan en mayo2, podremos encontrar muc a informacin +til.
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LINEA DE TIE PO se utiliza para mostrar los principales eventos locales, cambios ecolgicos, enfermedades y tendencias de la poblacin. Acuerde la cantidad de a)os que debe abarcar la l$nea de tiempo. En una o"a grande de papel, dibu"e una l$nea orizontal y a lo largo de sta, escriba los a)os. %ida a los miembros de la comunidad que discutan acerca de los eventos claves y que los escriban. El e"emplo de aba"o es una l$nea de tiempo utilizada para reflexionar sobre el bienestar de la comunidad en los +ltimos a)os. All$ se incluyen los eventos que influyeron en ste.
DIAGRA AS DE #ENN Se utilizan c$rculos para representar personas, grupos e instituciones. El c$rculo ms grande es el que tiene mayor importancia. El modo en que se superponen los c$rculos, muestra la relacin que ay entre ellos.
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ATRI0 DE PUNTUACION (ibu"e una matriz y utilice semillas o piedras para confirmar el valor, las categor$as, las elecciones y las prioridades de las personas de la comunidad. %or e"emplo' rboles, mtodos de conservacin del suelo, variedad de cultivos o animales. En este e"emplo, las personas estn comparando el traba"o que pueden ofrecer en el mercado.
".$.2 A N + L I S I S D E L P R O ) L E
Antes de comenzar a dise)ar el proyecto, necesitamos analizar el problema detectado durante la identificacin del proyecto. El anlisis del problema ayuda a las personas interesadas primarias a identificar las causas y efectos de los problemas que enfrentan. Esto implica dibu"ar un rbol de problemas para identificar los ob"etivos del proyecto. ,tilice el anlisis de las personas interesadas para detectar a aquellos que deber$an ayudar a construir el rbol de problemas, asegurndose de que participen diferentes personas de la comunidad con conocimientos locales, conocimientos tcnicos, etc. El anlisis del problema puede realizarse con diversos grupos de personas interesadas de modo tal que se pueda ver cmo var$an sus perspectivas. %ara ayudar a las personas interesadas a analizar todas las causas y efectos, verifique que ayan considerado factores sociales, ambientales, pol$ticos, econmicos y tcnicos. El rbol de problemas ayuda a reforzar nuestros allazgos durante la fase de investigacin de la planificacin, adems puede mostrarnos otros asuntos que no consideramos anteriormente. El rbol de problemas permite a las personas interesadas llegar a la ra$z de su necesidad prioritaria e investigar los efectos del problema. M5TO.O PARA LA CONSTRUCCIN .EL R6OL .E PRO6LEMAS
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PASO 1 Acuerde el '-,&le8a '-inci'al, usualmente detectado durante la identificacin del proyecto. Escr$balo en un papel autoad esivo o tar"eta y ub$quelo en el medio de la pared o en el suelo. %odr$a aber otros problemas identificados por la comunidad que podr$an explorarse. %ara stos, dibu"e rboles de problemas separados y comprelos ms tarde cuando comiencen a pensar sobre lo que proyecto abordar exactamente. PASO " /dentifique las ca7sas del problema principal preguntando 0peroF por qu2 asta que no pueda llegar ms le"os. Escriba cada causa en un papel autoad esivo o en tar"etas separadas. Algunos problemas pueden tener ms de una causa. %or e"emplo'
PASO $ /dentifique los e9ec.,s del problema principal preguntando 0entonces qu2 asta que no pueda llegar ms le"os. Escriba cada efecto en un papel autoad esivo o en tar"etas separadas. Algunos problemas pueden tener ms de un efecto. %or e"emplo'
Anima la discusin y aseg+rese de que los participantes se sientan cmodos para mover los papeles autoad esivos o las tar"etas. ?erifique el rbol de problemas para asegurarse que cada problema conduzca lgicamente al siguiente.
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PASO % 1opie el rbol de problemas en una o"a de papel. 8ealice el dibu"o en forma vertical para mostrar la relacin entre causas y efectos. (ibu"e l$neas orizontales para mostrar dnde se unen las causas y cmo se vinculan los efectos.
+R)OL DE O)<ETI#OS El rbol de ob"etivos es similar al rbol de problemas, slo que observa los ob"etivos en lugar de los problemas. El rbol de ob"etivos se puede realizar sin la identificacin previa de los problemas, pero la manera ms fcil de desarrollarlo es modificando un rbol de problemas. %ara esto, transforme cada causa del rbol de problemas en declaraciones positivas. %or e"emplo, Dcosec as pobresE se transformar$a en Dincremento de la cosec aE. (e esta manera, resulta el rbol de ob"etivos. 8evise la lgica. 0%odr un nivel de ob"etivos alcanzar al siguiente2 Si es necesario, agregue, elimine o cambie los ob"etivos. %odr$a aber algunas causas cerca de la parte inferior del rbol que son muy generales. Estas no podrn transformarse en ob"etivos fcilmente abordables en un proyecto. En cambio, act+an como una restriccin y, por lo tanto, necesitan ser consideradas en el anlisis de riesgos. *ambin podr$amos decidir enfocar un proyecto o programa para esa problemtica y despus, desarrollar un rbol de problemas teniendo a ste como problema principal.
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I.S.T.P. MANUEL SCORZA TORRE Acobamba-HUANCAVELICA Focalizando el proyecto
Si intentamos abordar todos los ob"etivos que identificamos, nos encontraremos con un proyecto muy costoso y demasiado largo. %or este motivo, es necesario focalizar en una o pocas reas del rbol de ob"etivos. Si se dibu" ms de un rbol de ob"etivos, tendremos que decidir cul de ellos enfocaremos en el proyecto. 8ealice las siguientes preguntas' 03u ob"etivos deber$amos alcanzar2 01ul es la combinacin de ob"etivos que tiene mayor probabilidad de producir cambios ms positivos2 !os asuntos a considerar son' 1ostos :eneficios para las personas interesadas primarias %robabilidades de alcanzar los ob"etivos 8iesgos -ver pgina GB. Si ay otras organizaciones que ya estn abordando el problema Sostenibilidad /mpacto ambiental. =bserve el rbol de ob"etivos e identifique las ramas que el proyecto podr$a abordar. %or e"emplo, para el rbol de ob"etivos, se podr$a decidir abordar la rama de la derec a -marcada con c$rculo.. 1uando se comienza a pensar en los supuestos del proyecto, es una buena idea volver al rbol de ob"etivos. *odos los ob"etivos que estn a la izquierda del rbol pueden ser vistos como restricciones que afectar$an el xito del proyecto.
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".%.2
ATRI0 DE
ARCO LGICO ?
ARCO LGICO)
A ora que el proyecto a sido identificado y la informacin detallada a sido recolectada, podemos comenzar a planificar con precisin c;8, funcionar el proyecto. ,na manera +til de acer esto, puede ser utilizando una matriz de marco lgico -marco lgico.. El proceso para completar un marco lgico ayuda a pensar en todos los factores que deben ser considerados para planificar un proyecto exitoso. A+n cuando las personas no estn planeando desarrollar un marco lgico, el uso de las erramientas que se incluyen en el acercamiento a ste, puede ayudar a planificar un proyecto. @=7A es 7n 8a-c, l;Bic,5 El marco lgico es una erramienta utilizada para ayudar a fortalecer el dise)o de un proyecto, su implementacin y evaluacin. A pesar de que se construye durante la fase de planificacin, el marco lgico es un documento activo, que deber$a ser consultado y modificado durante todo el ciclo del proyecto. El marco lgico es un cuadro de cuatro filas y cuatro columnas, donde todas las partes clave del proyecto se insertan como un claro con"unto de declaraciones' la meta del proyecto, el propsito, los resultados y las actividades, con sus indicadores, evidencia y supuestos. El marco lgico muestra la estructura del proyecto y lo describe lgicamente. El marco lgico no muestra cada detalle del proyecto. Es una perspectiva general de los factores clave. !os detalles pueden presentarse en otros documentos que acompa)an el marco lgico como la propuesta, el presupuesto y el cronograma de actividades. Ma(co L1)ico
/gualmente algunos lo modifican para que los ob"etivos se ubiquen en la parte superior del cuadro y para que el resumen, los indicadores, la evidencia y los supuestos se ubiquen en la parte izquierda. !uego de realizar el anlisis de personas interesadas y la investigacin, podemos responder a la pregunta' 0(nde estamos a ora2 El marco lgico realiza una serie ms de preguntas' 0(nde queremos estar2 ? ETAC PROPSITO) 01mo llegaremos all$2 ?RESULTADOSC ACTI#IDADES) 01mo sabremos cuando llegamos all$2 ?INDICADORES) 03u nos mostrar que llegamos all$2 ?E#IDENCIA) 01ules son los problemas potenciales a lo largo del camino2 ?SUPUESTOS) ASIGNATURA: AD INISTRACIN Y CONTROL DE PROYECTOS Lic. !"# E. TORRE $MEZ
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I.S.T.P. MANUEL SCORZA TORRE Acobamba-HUANCAVELICA @P,- 67A 7.iliDa- 7n 8a-c, l;Bic,5 !os marcos lgicos son +tiles porque'
Ayudan a las personas a organizar sus pensamientos Ayudan a las personas a pensar lgicamente. Ayudan a identificar debilidades en el dise)o del proyecto. Aseguran que los indicadores clave se identifiquen desde el comienzo del proyecto para que el monitoreo y la evaluacin sean ms fciles. Aseguran el uso de la misma terminolog$a entre las personas involucradas en el proyecto Ayudan a las personas a resumir el plan del proyecto en pocas pginas. Esto los ayuda a comunicar el plan fcilmente a otros, a pesar de que el marco lgico no sustituya la redaccin del plan completo. Si& %mba()o7 %, %&3o2!% "%, ma(co ,1)ico *i%&% +!+ (%+*(iccio&%+: !a gestin del proyecto puede volverse r$gida, a menos que el marco lgico se revise y a"uste continuamente. 1omo el enfoque del marco lgico involucra la participacin de varias personas interesadas, se necesita un buen liderazgo y abilidades de facilitacin para asegurarse que estas personas comprendan el enfoque y participen activamente en ste. (ado que el enfoque se construye sobre el anlisis de un problema, su uso podr$a ser inapropiado en las culturas donde las personas no discuten abiertamente sus problemas. !a terminolog$a utilizada puede ser una amenaza para algunas personas interesadas. El propio enfoque del marco lgico puede ser dif$cil de comprender para algunas culturas. @=7iAnes de&e-Ean c,8'le.a- el 8a-c, l;Bic,5 Es conveniente que las personas interesadas primarias se involucren en el desarrollo del marco lgico y principalmente, las personas involucradas directamente en la implementacin del proyecto. Sin embargo, es probable que el concepto del marco lgico no sea comprendido fcilmente por las personas interesadas primarias. %uesto que el proceso es igual de importante que el producto final, se puede utilizar el proceso de participacin para guiar a las personas interesadas a travs de las preguntas y ayudarlas a identificar algunos componentes del proyecto. !uego el equipo de traba"o del proyecto podr completar el cuadro del marco lgico. Te-8in,l,BEa !as diferentes organizaciones utilizan diversos trminos para los componentes del marco lgico. Entre parntesis damos los nombres alternativos utilizados por otras organizaciones. !os trminos se explicarn detalladamente en la seccin que explica cmo completar un marco lgico' R%+!m%& 8,1)ica "% i&*%(9%&ci1&).- El 8esumen esboza los ob"etivos del proyecto que se desean lograr y cmo se ar para lograrlos. &ay varias palabras diferentes que describen diferentes tipos de ob"etivos. ,samos el trmino ob-%*i9o como un trmino general para un cambio deseado. En el marco lgico, el resumen separa los ASIGNATURA: AD INISTRACIN Y CONTROL DE PROYECTOS Lic. !"# E. TORRE $MEZ
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diferentes niveles de ob"etivos para formar una -%(a(2!0a "% ob-%*i9o+ y utiliza trminos especiales para referirse a cada nivel. M%*a.- Se refiere al problema global que estamos intentando abordar. A veces se llama el ob"etivo ms amplio de desarrollo. %odr$a ser' ingresos me"orados, acceso a agua me"orado o crimen reducido. P(o'1+i*o.2 El %ropsito es el cambio espec$fico que queremos que el proyecto realice para contribuir al logro de la meta. A veces se llama Ob-%*i9o I&m%"ia*o "%, P(o#%c*o. R%+!,*a"o+.- !os 8esultados son lo que queremos ver como producto de nuestra actividad, de manera tal que podamos cumplir el propsito. Ac*i9i"a"%+.2 !a Actividad describe las tareas que llevaremos a cabo. I&"ica"o(%+ (Indicadores Objetivamente Verificables/Medibles IOV).- !os /ndicadores responden a la pregunta 01mo sabemos cundo llegamos all$2 Son se)ales que, en contraste con los ob"etivos, miden el funcionamiento del proyecto y que "uegan un importante papel en el monitoreo y en la evaluacin. E9i"%&cia 8M%"io+ "% 9%(i3icaci1& : M"V;.- !a Evidencia se refiere a la fuente de informacin necesaria para medir el funcionamiento, quien ser el responsable de recolectarla y con qu frecuencia. S!'!%+*o+.- !os Supuestos se refieren a las condiciones que pueden afectar el progreso, el xito o la sostenibilidad a largo plazo del proyecto. %uede aber factores externos que no podemos, o que elegimos no controlar. *al vez sea posible reducir la vulnerabilidad del proyecto tomado en cuenta factores que no pueden ser controlados. Esto incluir$a los cambios climticos, los cambios de precios y las pol$ticas gubernamentales.
C,8'le.and, 7n 8a-c, l;Bic,

!a clave para elaborar un marco lgico es completar la "erarqu$a de ob"etivos traba"ando en la columna de Res78enC desde arriba acia aba"o. !uego, en la columna de S7'7es.,s traba"e desde aba"o acia arriba H para identificar los Indicad,-es y la E>idencia de cada ob"etivo, traba"e en cada fila. 1ompletando el marco lgico de esta manera, evitamos involucrarnos demasiado con los detalles antes de desarrollar la estructura del proyecto. !a me"or manera de construir un marco lgico es utilizando varias o"as grandes de papel o papeles autoad esivos y un lpiz. (e este modo, durante el transcurso de la discusin, se podrn acer cambios sin que en el marco lgico se vea desordenado. ETAPA 1: RESU EN DE O)<ETI#OS *raba"e en la columna de resumen del marco lgico, aciendo un breve informe de los ob"etivos de cada nivel. %ara realizar esto, refirase al rbol de ob"etivos desarrollado anteriormente <e-a-67Ea de ,&:e.i>,s: 1ada nivel de ob"etivos en la rama marcada sobre el rbol de ob"etivos se relaciona con los niveles de "erarqu$a de los mismos.
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#osotros necesitaremos identificar una EF'licaci;n de l,s ,&:e.i>,s
e.a y, en esta etapa de definicin de los ob"etivos del proyecto,
podr$amos decidir que queremos cambiar o agregar alg+n ob"etivo nuevo. ETA.2 Esta es la meta de desarrollo ms amplia y de largo plazo. Es la expresin de un estado deseado en el cual una necesidad o problema ya no existe o me"ora significativamente. El proyecto contribuir con este impacto a largo plazo, pero no lo lograr en s$ mismo. !a meta puede ser la misma para varios proyectos y para varias organizaciones. .a meta puede ser un objetivo del gobierno o una /eta de -esarrollo del /ilenio de las Naciones 0nidas. Por ejemplo+ .a salud de los ni1os mejorada.
El 2ndice e impacto de las enfermedades diarreicas disminuidas. PROPSITO 01ul es el cambio o beneficio que queremos que el proyecto logre2 En las declaraciones del propsito, trate de incluir los beneficios materiales y los cambios sociales positivos. (eber$a aber un solo propsito. Si tenemos ms de uno, el proyecto ser dif$cil de mane"ar, por lo tanto, deber$amos considerar tener proyectos separados. 1ada proyecto deber tener marcos lgicos separados, pero compartirn la misma meta. Por ejemplo+ .a inmuni"acin en la "ona del pro%ecto aumentada.
El acceso % uso del agua potable en el distrito aumentado. RESULTADOS 03u resultados se necesitan para lograr el propsito2 En otras palabras, 0qu nos brindar el proyecto2 !os resultados son lo que el equipo de traba"o del proyecto tiene ba"o control. >eneralmente, puede aber entre tres y seis resultados. Por ejemplo+ ASIGNATURA: AD INISTRACIN Y CONTROL DE PROYECTOS Lic. !"# E. TORRE $MEZ
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Equipo de trabajadores de salud consolidado % funcionando. .as fuentes de agua potable mejoradas. ACTI#IDADES 01mo llegaremos a los resultados2 Es probable que aya una larga lista de actividades para llevar a cabo. /gualmente, el marco lgico no deber incluir demasiados detalles. El detalle de las actividades deber realizarse por separado, en un cronograma de actividades. !a declaracin de las actividades deber comenzar con un verbo activo. %or e"emplo' 1ontratar nuevos traba"adores de salud. 8enovar los pozos actuales y establecer otros nuevos. En esta etapa, no es necesario establecer ob"etivos -cantidad o calidad.. Esto se puede realizar cuando est completa la columna 7 -indicadores.. La '-7e&a GSiHen.,ncesI ,na vez que ayamos completado los ob"etivos de cada nivel, debemos asegurarnos que las afirmaciones estn lgicamente vinculadas entre s$. %ara esto utilice la prueba GSi...en.,ncesI' =bserve las actividades. Si llevamos a cabo todas las actividades, 0entonces se obtendrn los resultados2 =bserve los resultados. Si los resultados se producen, 0entonces alcanzarn el propsito2 Si el propsito se alcanza, 0entonces contribuir con la meta2 %or e"emplo' Si capacitamos a los miembros de una comunidad para mantener y reparar bombas de agua manuales -actividades., en.,nces se me"orarn las fuentes de agua potable -resultado.. Si se me"oran las fuentes de agua potable -resultado., en.,nces me"orar el acceso a agua potable -propsito.. Si el acceso a agua potable me"ora -propsito., en.,nces disminuirn el $ndice y el impacto de las enfermedades diarreicas -meta..
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I.S.T.P. MANUEL SCORZA TORRE Acobamba-HUANCAVELICA ETAPA ": SUPUESTOS
,tilizando la prueba DsiFentoncesE, emos verificado que cada ob"etivo debe llevar al anterior. /gualmente no podemos estar 455I seguros que cada ob"etivo conducir al siguiente ya que siempre abr un riesgo de que factores externos afecten el v$nculo entre ambos. !a mayor$a de los proyectos no fracasan por estar mal dise)ados, sino por la falta de atencin a estos factores que estn fuera de control del proyecto, que son demasiados dif$ciles o costosos de controlar. En el marco lgico necesitamos mostrar que emos pensado en cules podr$an llegar a ser estos factores. %ara completar la columna de supuestos del marco lgico, primero considere los riesgos relacionados con el proyecto. Anlisis de -iesB,s El riesgo es el potencial de que se generen acontecimientos no deseados. *oda actividad involucra riesgos. Si algunos de estos riesgos suceden, afectarn la actividad ms que otros. El anlisis de riesgos ayuda a identificarlos, a considerar la probabilidad que sucedan y sus probables impactos. !os riesgos pueden mane"arse cambiando los planes del proyecto para asegurar que stos sean minimizados. !os riesgos posibles incluyen' 1limticos 6 lluvias &umanos 6 uelga de traba"adores, los beneficiarios no desean probar nuevas tcnicas, el personal del proyecto de"a la organizacin. Econmicos 6 inestabilidad en el precio de los cultivos, materiales, etc. %ol$ticos 6 pol$ticas gubernamentales. %royectos de otras agencias no traba"ados de acuerdo a lo programado. M<*o"o .% A&/,i+i+ .% Ri%+)o+ PASO 1: /dentifique los riesgos' =bservando los diferentes anlisis del problema que se ayan llevado a cabo, por e"emplo, de personas interesadas, econmicos, ambientales y sociales. ?olviendo al rbol de ob"etivos y considerando las restricciones. =bservando cada ob"etivo del marco lgico y aciendo una tormenta -lluvia. de ideas sobre los supuestos que deben acerse para alcanzar el ob"etivo superior. Esta es una serie de preguntas +tiles para realizar' J Si acemos estas actividades, 0qu nos puede detener para obtener estos resultados2 J Si tenemos xito al obtener estos resultados, 0qu nos puede detener para lograr este propsito2 J Si se logra el propsito, 0qu podr$a detener su contribucin con la meta2 PASO ": ,tilice una matriz de I8'ac.,3P-,&a&ilidad para evaluar los riesgos. 8ealice una lista con todos los riesgos y enumrelos. !uego considere la probabilidad que ay de que cada uno de stos ocurra y cul podr$a ser
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su impacto si llegara a suceder. %iense en el impacto sobre el xito del proyecto y tambin en el impacto sobre los beneficiarios. 1oloque los n+meros en la matriz. %or e"emplo, en un proyecto para me"orar la cosec a, el primer riesgo identificado es que los agricultores quizs no adopten las nuevas variedades de semillas. Se considera que la '-,&a&ilidad de que esto suceda es 8edia y que, si este riesgo ocurre, el i8'ac., sobre el proyecto es al.,. Entonces se coloca 1 en la celda pertinente.
PASO $: %iense en medidas que reduzcan o eliminen los riesgos. 3uiz preferimos prestarle menos atencin a los riesgos que tienen ba"a probabilidad y ba"o impacto, aunque stos se puedan reducir con pasos simples. Es importante atender los riesgos ubicados en la esquina de la parte inferior y derec a de la <atriz de /mpactoK%robabilidad -alta probabilidad y alto impacto. ya que stos amenazan particularmente el xito del proyecto. Si estos riesgos no se pueden reducir, puede ser necesario cancelar el proyecto. %or e"emplo, el riesgo de que los agricultores no adopten nuevas variedades de semillas es bastante importante. ,na medida para reducir este riesgo puede ser asegurarse de la participacin de los agricultores en la eleccin de las nuevas variedades. %or otra parte, si las lluvias fallan, el proyecto podr$a fracasar. En este caso, el riego se podr$a considerar como un ob"etivo del proyecto. 8ecuerde agregar estas medidas para reducir los riesgos en los ob"etivos del proyecto. En trminos del marco lgico, esto implicar agregar ms actividades y posiblemente, ms resultados. I&c,!#%&"o ,o+ (i%+)o+ %& %, ma(co ,1)ico A ora regrese al marco lgico y escriba los riesgos clave en la columna G de supuestos. Estos son los riesgos que, si suceden, pueden acer fracasar el proyecto. Algunos riesgos pueden ser considerados tan cr$ticos que decidiremos no seguir avanzando con el proyecto. El siguiente diagrama deber$a ayudar a decidir cules son los riesgos que ay que incluir en el marco lgico como supuestos. ,na vez que consideramos los riesgos podemos transformarlos en supuestos.
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Ri%+)o+ # +!'!%+*o+ !os riesgos son declaraciones negativas sobre lo que podr$a salir mal. !os supuestos transforman los riesgos en declaraciones positivas. Son las cosas o situaciones que deben pasar para que el proyecto contin+e. %or e"emplo, considere un riesgo en un proyecto de extensin agr$cola. Al redactar la frase de una manera positiva, en lugar de negativa, el riesgo se puede cambiar por un supuesto' RIESGO !os agricultores podr$an no estar dispuestos a probar nuevas variedades de arroz. SUPUESTO !os agricultores estn dispuestos a probar nuevas variedades de arroz. En la columna G, generalmente se escriben los supuestos en lugar de los riesgos. Evite mezclar riesgos y supuestos. En el nivel de la actividad, normalmente abr menos supuestos clave y el grado de incertidumbre se incrementar en los ob"etivos superiores. Esto es as$ porque tenemos menos control sobre los niveles superiores. %ara reducir el riesgo, es ms fcil cambiar o agregar nuevas actividades. Es ms dif$cil actuar contra algunos de los riesgos que amenazan la utilizacin de los resultados para alcanzar el propsito o que amenazan los modos en que el propsito contribuye a la meta.
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La '-7e&a de JSi2K2en.,ncesL 1onsidere los supuestos que se necesitan acer para cada ob"etivo del marco lgico, de manera tal que cada uno de ellos conduzca al ob"etivo del nivel siguiente. ?erifique la lgica utilizando la prueba del JSi2K2en.,ncesL
%or e"emplo' Si capacitamos a los miembros de la comunidad para mantener y reparar las bombas de agua manuales -actividad., K existe una efectiva cadena de abastecimiento de repuestos -supuesto., en.,nces me"orarn las fuentes de agua potable -resultado.. Si se me"oran las fuentes de agua potable -resultado., K se dispone de una cantidad de agua adecuada -supuesto., en.,nces me"orar el acceso al agua potable -propsito.. Si me"ora el acceso a agua potable -propsito. K el $ndice de las enfermedades diarreicas se debe al agua no potable -supuesto., en.,nces disminuir el $ndice y el impacto de las enfermedades diarreicas -meta.. C,ndici,nes c-E.icas Algunos marcos lgicos pueden requerir una celda adicional titulada 1ondiciones cr$ticas o %re9condiciones.
!as condiciones cr$ticas son cosas que deben suceder antes de que comience el proyecto. &aga preguntas como' 0%odremos encontrar un equipo de traba"o calificado con los salarios que se ofrecen2 Si los recursos son suministrados por otras agencias o por el gobierno, 0cundo estarn disponibles2
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0!os suministros esenciales y los fondos estarn disponibles en el momento que deseamos que comience el proyecto2
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ETAPA $: INDICADORES Y E#IDENCIAS !os indicadores son los aspectos que muestran el progreso acia el logro de los ob"etivos. 8esponden a la pregunta 01mo sabemos si lo que planificamos est sucediendo o a sucedido2. !os indicadores nos ayudan a monitorear, supervisar y evaluar el proyecto. #os permiten saber si los planes del proyecto necesitan a"ustes. #os ayudan a aprender las lecciones de un proyecto para evitar que en otros cometamos los mismos errores. !os marcos lgicos a veces llaman a los indicadores, L/ndicadores ?erificables =b"etivamenteM. Se utiliza el trmino Lob"etivamenteM porque los indicadores no deben depender del punto de vista de la persona que los mide. #o debe importar quin los mida 6 se debe alcanzar el mismo resultado. %or este motivo, para medir la asistencia a una reunin es me"or pedirle a dos personas que cuenten el n+mero de participantes que ay y luego que grad+en la asistencia sobre una escala que indique muy pobre, pobre, adecuada, buena o muy buena. ,na persona podr$a pensar que la asistencia es muy buena mientras que la otra podr$a pensar que es slo adecuada. Esto depender de sus experiencias pasadas en reuniones y de sus propias expectativas respecto de la cantidad de personas que podr$a asistir a esta reunin. Es importante pensar quines son los que deben identificar y medir los indicadores. !as personas interesadas primarias deben tener la oportunidad de definir los indicadores porque' Se intensifica la apropiacin y la transparencia del proyecto. !as personas interesadas primarias podr$an estar capacitados para pensar en indicadores apropiados que el equipo de traba"o del proyecto, fundado fuera de la comunidad, no ubiera considerado. !as mismas personas interesadas primarias pueden medir con mayor facilidad algunas cosas. !as personas interesadas primarias pueden ser animados y empoderados por el progreso del proyecto. Ti',s de indicad,-es /ndicadores FOR ATI#OS -tambin llamados &itos. se utilizan durante una actividad, fase o proyecto para mostrar si el progreso est en curso. /ndicadores SU ATI#OS se utilizan al final del proyecto para su evaluacin. /ndicadores DIRECTOS miden directamente el ob"etivo, tal como la cantidad de ni)os y ni)as que asisten a la escuela. /ndicadores INDIRECTOS -tambin llamados /ndicadores aproximados. se utilizan cuando los indicadores directos no son apropiados o posibles. %or e"emplo' J !os resultados no se pueden medir directamente, como calidad de vida J !os indicadores directos son demasiado caros de medir J !os indicadores directos slo se pueden medir despus de que termine el proyecto.
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Po( %-%m',o, para medir el aumento de la alfabetizacin podr$a ser dif$cil o costoso entrevistar a ni)os y ni)as, pero la cantidad de libros retirados de la biblioteca de la escuela puede indicarle si se a incrementado o no la alfabetizacin. %uede ser muy dif$cil medir los ingresos de la gente sin ofenderla. En su lugar, podemos observar los cambios en el gasto del ogar. Esto implicar$a escoger una lista con los elementos que ay en un ogar, incluyendo algunos elementos de lu"o, y ver cmo cambian los gastos a travs del tiempo. *ambin, podemos observar el precio de las ofertas en los comercios y servicios, ya que probablemente stos se encuentran afectados por los cambios en el ingreso de la poblacin local. Es ms fcil medir el comportamiento que los sentimientos porque el comportamiento se puede observar. %or lo tanto, si queremos medir el sentimiento de seguridad en las personas, observaremos la frecuencia con la que ablan en las reuniones de la comunidad. !os indicadores CUANTITATI#OS se pueden analizar de manera numrica 6 0quin, qu, cundo, dnde, cunto, con qu frecuencia2 Esto incluye' ;recuencia con la que suceden las cosas #+mero de personas afectadas o involucradas Nndice de crecimiento 8egistros, por e"emplo, inscripcin escolar, visitas a la cl$nica, adopcin de nuevas variedades de semillas. !os indicadores CUALITATI#OS miden cosas que no se pueden contabilizar, como' Satisfaccin, opiniones. &abilidad de decisin. 1ambios de actitud.
.%3i&i%&"o b!%&o+ i&"ica"o(%+ !os indicadores deben ser' PERTINENTES 0El indicador es pertinente para el ob"etivo que est midiendo2 %or e"emplo, si un ob"etivo es Lincrementar el uso de bombas de agua manualesM, no es un buen indicador medir el n+mero de bombas construidas ya que ste no mide la cantidad de bombas manuales que realmente se utilizan. SUFICIENTES 0Se necesita ms de un indicador2. ESPEC(FICOS 1alidad, cantidad, tiempo. EDI)LES 0El indicador se puede medir de manera realista2 cambios planificados, 0el indicador continuar siendo apropiado y medible2
SENSI)LES A LOS CA )IOS !o que suceder como resultado del proyecto o programa 6 Si suceden los
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RELACIN COSTO2EFECTO 0!os indicadores se pueden medir con costo y esfuerzo razonable2 0El costo para medir los indicadores es proporcional al costo total del proyecto2 DISPONI)LES 0!os indicadores se pueden medir en el tiempo planificado2 %or e"emplo, considere los cambios climticos. /TODO PARA DEFINIR INDICADORES *raba"e en el marco lgico de manera orizontal, aciendo una tormenta -lluvia. de ideas para los indicadores que medirn cada ob"etivo. Esto puede implicar volver al rbol de problemas. !os efectos del rbol de problemas se pueden transformar en indicadores. Si para un ob"etivo en particular, ay una larga lista de indicadores posibles, trate de reducirla para que slo se incluyan los esenciales. #ecesitamos indicadores suficientes para poder medir el logro del ob"etivo con seguridad, pero no tantos como para perder tiempo y dinero. Aseg+rese que los indicadores sean buenos -11*. y que aya una buena seleccin 6 cuantitativa y cualitativa, formativos y sumativos. 8ecuerde que el marco lgico es un documento vivo que necesita ser observado y revisado con regularidad. Algunos de los indicadores podr$an necesitar modificaciones durante el proyecto, si son inadecuados o muy dif$ciles o costosos de medir. I&"ica"o(%+ "%, &i9%, "% ,a m%*a !os indicadores del nivel de la meta pueden llegar ms all del fin del proyecto ya que el proyecto contribuye acia la meta pero no es completamente responsable de lograrla. %uede ser que ellos no sean medidos por nuestra organizacin pero que se incluyan en las estad$sticas gubernamentales, algunos meses despus de que finalice el proyecto. %or supuesto, uno de los problemas de utilizar tales indicadores es que no nos dirn cunto del progreso se debe a nuestro proyecto y cunto de ste es resultado de los proyectos de otras organizaciones. En lo posible los indicadores del nivel de la meta deber$an medir el cambio durante el curso del proyecto. I&"ica"o(%+ "%, &i9%, "%, '(o'1+i*o En el nivel del propsito, los indicadores pueden ser dif$ciles de identificar. Esto es porque el ob"etivo del propsito generalmente define un cambio en el comportamiento que puede ser dif$cil de medir. %ara definir los indicadores en este nivel se necesita creatividad. I&"ica"o(%+ "% (%+!,*a"o !os indicadores de resultado son ms fciles de medir que los ob"etivos de los niveles ms altos, ya que sobre estos ob"etivos tenemos mayor control. !os indicadores de resultado se pueden transferir como trminos de referencia para el equipo de traba"o o consultor responsable de entregar los resultados. I&"ica"o(%+ "% ac*i9i"a"
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>eneralmente, los indicadores del nivel de la actividad incluyen un resumen de las contribuciones o del presupuesto. =btener los resultados es la indicacin ms clara de que las actividades an sucedido con xito. /gualmente, para los resultados comple"os, puede ser +til incluir indicadores de actividad que muestren su progreso asta completarlos.
E#IDENCIAS En algunos marcos lgicos, la evidencia se llama L<edios de ?erificacinM. Esta describe las fuentes de informacin que usaremos para medir los indicadores. %or e"emplo, la temperatura corporal es un indicador de salud. ,n termmetro provee la evidencia. %ara el marco lgico considere' El tipo de informacin necesaria, como una encuesta. !a fuente de la informacin 6 ya sea secundaria -recolectada por otras personas. o primaria -recolectada por nuestra organizacin. 3uines recolectarn y documentarn la informacin. ;recuencia y fec as de la recoleccin de informacin. %or e"emplo, mensual, trimestral, anual. !uego de identificar la evidencia apropiada para cada indicador, considere si sta es' DISPONI)LE Si queremos utilizar informacin secundaria, 0tendremos el permiso para acceder a ella2 0Ser confiable2 )A<O COSTO 0Ser muy costoso recolectar la informacin2 OPORTUNA 0%odremos recolectar la informacin cuando la necesitemos2 1onsidere las variaciones estacinales de clima. Si queremos utilizar informacin secundaria, 0podr recolectarse en el momento adecuado2 Algunas veces las estad$sticas gubernamentales no se entregan asta algunos meses despus de recolectar la informacin porque su anlisis lleva muc o tiempo. Si la evidencia no est disponible, a un ba"o costo y en el momento adecuado, se debe cambiar el indicador, por otro que pueda medirse con mayor efectividad.
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-1ontinua en la pgina siguiente.
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Re>isi;n 9inal del 8a-c, l;Bic, !uego de completar el marco lgico, rev$selo nuevamente para asegurarse que sea co erente. Aseg+rese de que' !os ob"etivos estn claramente expresados y lgicamente vinculados con los ob"etivos superiores. El proyecto tenga una sola propuesta. Se ayan realizado todos los supuestos clave y que el proyecto tenga probabilidades de ser exitoso. !os indicadores y la evidencia sean confiables y accesibles. !os indicadores puedan medir el progreso y el impacto de los ob"etivos. !as actividades incluyan acciones necesarias para recoger evidencia. !os indicadores y la evidencia se puedan utilizar para el monitoreo y la evaluacin.
2.5
PROPUESTA
!a propuesta es una explicacin escrita de los planes del proyecto. #os permite poner en un documento toda la
informacin sobre el proyecto, incluyendo' Anlisis de las necesidades Anlisis de las personas interesadas /nvestigacin 6 social, tcnica, ambiental, econmica y pol$tica Anlisis de riesgo <s detalles sobre los contenidos del marco lgico
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!a propuesta debe ser escrita de manera tal que los directivos de la organizacin tengan todos los detalles del proyecto. Esta act+a como punto de referencia durante el proyecto.
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2.6
PLAN
DE
ACCIN
(espus de realizar el marco lgico, piense en los detalles que le darn forma al proyecto en trminos de tiempo, recursos, presupuesto y personal. El plan de accin, igual que el marco lgico, es un documento flexible en el que si es necesario, se pueden acer cambios. Planilla de 'lani9icaci;n de ac.i>idad !a planilla de planificacin de actividad se utiliza para ayudarnos a considerar' =7iAn ar 67A C7nd, suceder =7A tipos de insumos sern necesarios, adems de las personas. %ara cada resultado se deber utilizar una o"a separada. !as actividades relacionadas con el resultado se definen "unto con los recursos necesarios, el costo total de stos y el nombre de la persona o las personas que sern responsables de la actividad.
Si+*%ma+ "% mo&i*o(%o # (%9i+i1& 8ecuerde incluir el monitoreo y la revisin en la planilla de planificacin de actividad. %iense quin recolectar la evidencia para los indicadores y quin la analizar. /dentifique quin ser responsable de tomar decisiones sobre el cambio del dise)o del proyecto, como resultado de las lecciones aprendidas. Aseg+rese que las personas interesadas estn involucradas en este proceso. Si la informacin reunida durante la identificacin del proyecto y la investigacin no es suficiente para proporcionar una l$nea de base de los indicadores identificados, entonces se deber llevar a cabo una encuesta de l$nea de base antes de que comience la implementacin del proyecto. Esto significa que abr informacin para comparar el progreso. ASIGNATURA: AD INISTRACIN Y CONTROL DE PROYECTOS Lic. !"# E. TORRE $MEZ
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Po( %-%m',o, un indicador es Dla asistencia de las ni)as a la escuela primaria aument en un B5IE. %ara la encuesta de base, se deber contar el n+mero de ni)as que asisten a la escuela primaria. <s tarde, cuando se aga un monitoreo del progreso, se puede contar el n+mero de ni)as que asisten a la escuela primaria y luego compararlo con las cifras de la encuesta sobre los indicadores de base. CRONOGRA A DE ACTI#IDADES El cronograma de actividades nos permite considerar cundo suceder nuestra actividad y por cunto tiempo. (ic o cronograma nos ayudar a pensar cundo ser apropiado llevar a cabo las diferentes actividades. 1ronometrar depender de algunas cosas como' %atrones de clima estacional (isponibilidad de capacitadotes (isponibilidad de materiales. El cronograma de actividades nos ayuda a observar la secuencia de actividades ya que algunas de stas dependern de que antes se ayan completado otras actividades. %ara monitorear el progreso durante el proyecto, utilice el cronograma de actividades. &aga preguntas como' 0%or qu estas actividades no estn sucediendo seg+n el cronograma2 01ul ser el efecto de esto en las otras actividades del proyecto2 01mo podemos ponernos al d$a2 &ay que considerar que el cronograma de actividades es un documento flexible que se puede modificar si aparecen nuevas circunstancias. !as l$neas en el diagrama indican el lapso de tiempo para cada actividad. Si la actividad es intensa, realice algunas l$neas ms gruesas para evitar planificar muc as actividades intensas al mismo tiempo. Arriba de cada l$nea, coloque las iniciales del miembro del equipo que es responsable de la actividad. El formato del diagrama se puede modificar si queremos indicar actividades sobre una base de semana a semana.
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I.S.T.P. MANUEL SCORZA TORRE Acobamba-HUANCAVELICA PRESUPUESTO
Si estamos buscando donantes o utilizando fondos que ya tenemos, es importante escribir un presupuesto para el proyecto. El presupuesto es necesario para un mane"o financiero transparente. El donante necesita ver un presupuesto antes de aprobar los fondos. (el mismo modo, los directores o la comisin directiva de nuestra organizacin deben ver un presupuesto antes de otorgar los fondos. !uego pueden esperar que rindamos cuentas sobre el gasto del dinero de la manera que nosotros decimos que lo aremos. Esto significa que debemos presupuestar con muc o cuidado. Si no consideramos todas las cosas en las que deberemos gastar dinero, luego descubriremos que no podemos llevar a cabo algunas de las actividades y que el proyecto puede fracasar. Si para algunas cosas presupuestamos demasiado, el donante puede cuestionar el presupuesto y no desear dar fondos para el proyecto. P(%+!'!%+*o .%*a,,a"o >eneralmente, el presupuesto detallado es slo para uso interno. !os donantes requieren solamente un resumen. Sin embargo, un presupuesto detallado es +til para' )UEN ANE<O FINANCIERO Y RENDICIN DE CUENTAS <uestra que no estamos gastando dinero innecesariamente. ONITOREO DE NUESTRAS ACTI#IDADES Sabremos si emos completado cada actividad si el dinero se gast. si ste es realista para los proyectos futuros. ,n modelo de presupuesto detallado, con las celdas completas a modo de e"emplo.
APRENDI0A<E Al guardar un registro de nuestro presupuesto -y luego, de lo que realmente gastamos., sabremos
%ara cada resultado, se deber completar un presupuesto detallado por separado. Si se necesitan las mismas actividades para ms de un resultado, realice un cuadro separado para estas actividades, resaltando todos los resultados pertinentes en la celda de resultados. Si nuestro proyecto durar ms de un a)o, complete un presupuesto separado para cada a)o. !as actividades pueden variar cada a)o 6 refirase a la planilla de planificacin de actividad y al cronograma de actividades. %ara la lista de materiales y personal requeridos para cada actividad, refirase a la planilla de planificacin de actividad. ASIGNATURA: AD INISTRACIN Y CONTROL DE PROYECTOS Lic. !"# E. TORRE $MEZ
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8ecuerde incluir las contribuciones ec as por los beneficiarios, tales como mano de obra y tiempo. 8elacione los resultados y actividades con los del marco lgico utilizando n+meros de referencia. Aseg+rese de que el presupuesto incluya slo el costo de las actividades que especificamos en la propuesta. (ebemos gastar solamente lo que decimos que gastaremos. %untualice los art$culos de librer$a cuando su costo sea de una cantidad significativa. %or e"emplo, O5 anotadores para los que llevan a cabo las encuestas. !os art$culos de librer$a en general se pueden incluir como costos administrativos en el presupuesto total del proyecto. 8ecuerde, especialmente para los proyectos de ms de un a)o, que los costos podr$an aumentar debido a la inflacin y a otros aumentos de precio -e".' combustible.. %ara encontrar un costo realista si ay fluctuacin de precios, alle el promedio del $ndice de aumento durante los +ltimos dos o tres a)os o utilice el precio mximo. P(%+!'!%+*o "% P(o#%c*o !os donantes requerirn un presupuesto completo del proyecto. Este es un resumen del presupuesto detallado. <uc as veces los donantes dirn cules son las categor$as que ay que incluir en el presupuesto del proyecto. El siguiente modelo incluye todas las categor$as que probablemente se necesitan incluir. %ara completar cada fila, vuelva al cuadro del presupuesto detallado y organice la informacin. %or e"emplo, observe los costos de transporte en todo el cuadro del presupuesto, sume los costos e introd+zcalos en la fila pertinente del presupuesto del proyecto. En el costo de transportes, recuerde la depreciacin de los ve $culos, los impuestos y el seguro, as$ como tambin el combustible y el mantenimiento. Aseg+rese de anotar los grandes costos por separado. %or e"emplo, los costos del equipo de traba"o tienden a ser caros, entonces, aga una lista con todos sus roles por separado. Solamente presupueste el tiempo que los miembros del equipo utilizarn traba"ando en el proyecto. %or e"emplo, esto podr$a ser slo un cuarto de su tiempo. Aseg+rese de que el costo del seguro social y de los aportes de pensin se incluyan en el lugar apropiado. 8ecuerde agregar los costos del equipo de traba"o que supervisar el proyecto, aunque stos no estn necesariamente incluidos en el cuadro del presupuesto detallado para cada resultado. *odos los costos del presupuesto detallado ya deber$an estar incluidos en el presupuesto del proyecto. Si alguno de stos no a sido incluido, se puede agregar en la fila para otros costos que suele aber en el presupuesto. 8ecuerde incluir en el presupuesto del proyecto los costos generales de administracin, tales como llamadas telefnicas, papeler$a para la oficina y costos postales. %ara estimar los costos de administracin, utilice las experiencias de otros proyectos. Algunas organizaciones cargan un porcenta"e de costos del proyecto para estos gastos generales. Si es necesario gastar muc o dinero en un art$culo espec$fico, como alquilar una fotocopiadora, escr$balo por separado. >eneralmente, los donantes proporcionarn un resumen de lo que donarn y de lo que no. %or e"emplo, pueden no proporcionar los salarios para las personas que se toman tiempo fuera del traba"o para asistir a los talleres del proyecto. = bien, pueden no proporcionar fondos para cierto equipamiento de oficina. A veces los donantes incluyen en
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el presupuesto del proyecto una fila de fondos para contingencias que es para cubrir eventos imprevistos. Este podr$a ser un porcenta"e del total de los costos del proyecto. Sin embargo, trate de evitar las contingencias porque la necesidad de utilizar dinero para este fin, es probable que se deba ms a un presupuesto pobre que a la fluctuacin de los precios. Si surge algo inesperado, normalmente se puede negociar dinero extra con los donantes.
Ma&%-a&"o ,a 3,!c*!aci1& "% ,a mo&%"a Si estamos buscando donaciones de otro pa$s, el presupuesto deber estar preparado en moneda estable -e"emplo' (lar estadounidense P, o euros Q.. <antenga los fondos para el proyecto en moneda estable el mayor tiempo posible. Esto reducir el riesgo de depreciacin de los fondos del proyecto. A intervalos, por e"emplo cada mes o quincena, transfiera a la moneda local el dinero necesario para el mes o para los prximos quince d$as. =bserve el presupuesto y utilice el cronograma de actividades para ver cunto dinero se necesita exactamente en cada momento. El banco podr$a cobrar cada vez que esta transferencia sea realizada. 1onsidere este costo contra los riesgos de fluctuacin de la moneda.
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$.I
PLE
ENTACIN Y E#ALUACIN DE PROYECTO
(urante la fase de implementacin, ay cosas que debemos acer' Actualizar el anlisis de las personas interesadas para verificar que no aya nuevas personas interesadas que puedan influir en el xito del proyecto o que deban ser invitados a participar. *ambin pueden cambiar las circunstancias de las personas interesadas identificados al comienzo del proyecto. %or e"emplo, algunos pueden aber sido empu"ados ms acia la pobreza y podr$amos querer incluirlos como beneficiarios primarios. %or otra parte, algunas personas interesadas secundarias podr$an cambiar su punto de vista y transformarse en una amenaza para el proyecto. 8e9evaluar los riesgos del proyecto. <onitorear y supervisar el progreso del proyecto acia sus ob"etivos. Enriquecer el dise)o del proyecto con las ense)anzas del monitoreo y la revisin. ?olver al marco lgico y acer a"ustes o me"oras donde sea apropiado. !os indicadores identificados en el marco lgico nos muestran la manera en que sabremos si el cambio a ocurrido. El monitoreo, la revisin y la evaluacin son los trminos utilizados para el proceso de medicin y anlisis de los indicadores. =Po(2!< "%b%(0amo+ (%a,i4a( %, mo&i*o(%o7 ,a (%9i+i1& # ,a %9a,!aci1&> &ay dos grandes razones para medir nuestro desempe)o' RESPONSA)ILIDAD #ecesitamos mostrarle a aquellos que nos facilitan recursos y a aquellos que se benefician con nuestro traba"o, que estamos utilizando los recursos de una manera sabia. APRENDI0A<E DE LECCIONES <idiendo, analizando y reflexionando sobre nuestro desempe)o, podemos aprender las lecciones que nos permitirn cambiar los planes de nuestro proyecto o cambiar nuestro acercamiento a otros proyectos. %ara medir el desempe)o necesitamos abordar' PERTINENCIA 0El proyecto aborda las necesidades2 EFICIENCIA 0Estamos utilizando los recursos disponibles de una manera sabia2 EFECTI#IDAD 0Se estn logrando los resultados deseados2 I PACTO 0Se logr la meta ms amplia2 01ules son los cambios ocurridos que ayudan a los beneficiarios2 SOSTENI)ILIDAD 0Ser sostenible el impacto? La "i3%(%&cia %&*(% %, mo&i*o(%o7 ,a (%9i+i1& # ,a %9a,!aci1& <uc as personas piensan que el monitoreo, la revisin y la evaluacin son una misma cosa, pero stas son diferentes. !a diferencia principal es que se llevan a cabo en diferentes etapas del proyecto' ONITOREO' se realiza constantemente para asegurarse que el proyecto est en su curso, por e"emplo, todos los meses. ASIGNATURA: AD INISTRACIN Y CONTROL DE PROYECTOS Lic. !"# E. TORRE $MEZ
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RE#ISIN' se realiza ocasionalmente para ver si cada nivel de ob"etivos conduce al siguiente y para saber si se necesita acer alg+n cambio en los planes del proyecto, por e"emplo cada seis meses. E#ALUACIN' generalmente se realiza al final del proyecto para evaluar su impacto. El siguiente cuadro observa algunas otras diferencias entre los tres trminos.
El monitoreo, la revisin y la evaluacin forman un "uicio sobre los indicadores de los diferentes niveles de la "erarqu$a de ob"etivos como muestran los siguientes marcos lgicos. !as personas interesadas deben tomar parte en el monitoreo, la revisin y la evaluacin, cuando sea posible. Esto es para asegurar que se apropien fuertemente del proyecto de manera tal que logren y alcancen los beneficios.
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,tilizando los indicadores para medir el progreso, nosotros sabremos si emos logrado o no, nuestros ob"etivos. Sin embargo, ellos no nos dirn automticamente por qu no se lograron los ob"etivos. #osotros necesitaremos investigar esto para aprender la leccin y para ser responsables por los recursos ante los donantes y los beneficiarios de nuestro traba"o. !os factores pueden ser internos o externos. !os factores internos podr$an incluir riesgos pasados por alto, identificacin de necesidades equivocadas o mala identificacin de las personas interesadas. %robablemente, los miembros de la comunidad sean clave para identificar las razones por las cuales los ob"etivos no se an cumplido. Es importante recordar que el tiempo de (ios podr$a ser diferente de lo que nosotros esperamos, y que de acuerdo a esto, podr$amos necesitar cambiar nuestros planes. El monitoreo y la revisin podr$a mostrar que, aun cuando el proyecto no est materialmente en curso, ay ms personas concurriendo a la iglesia. %or otro lado, es importante estar alertas a los ataques espirituales que podr$an ASIGNATURA: AD INISTRACIN Y CONTROL DE PROYECTOS Lic. !"# E. TORRE $MEZ
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detenernos en el logro de los ob"etivos de nuestro proyecto o que podr$an asegurarnos que las actitudes no cambiaron. Esto podr$a motivarnos a orar y a reenfocar nuestros planes. %uesto que al usar el marco lgico nos aseguramos de aber identificado los indicadores en la etapa de planificacin, entonces el monitoreo, la revisin y la evaluacin deber$an ser confiables. El siguiente formato nos permite documentar nuestro desempe)o como un resumen. Estos res+menes son para completar informes de monitoreo, revisin y evaluacin, del mismo modo que los marcos lgicos son para completar propuestas. !os donantes generalmente proporcionarn gu$as para la redaccin de los informes completos. Pa(a com',%*a( i&3o(m%+ "% (%+!m%& En las primeras dos columnas copie el resumen y los indicadores del marco lgico. En la columna de progreso, informe sobre cada indicador. (eba"o agregue las actividades no planificadas que se an llevado a cabo. 1omente cada indicador y aga recomendaciones cuando sea apropiado. En la columna de comentarios y recomendaciones, anote los resultados inesperados y asta que punto se pudieron encontrar los supuestos. En la columna de clasificacin, coloque un n+mero para indicar si en el momento actual el ob"etivo tiene probabilidad de ser logrado o no.
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I.S.T.P. MANUEL SCORZA TORRE Acobamba-HUANCAVELICA I&3o(m% Fi&a&ci%(o
>eneralmente "unto con los informes de monitoreo, revisin y evaluacin del proyecto, ay que presentar un informe del gasto del proyecto seg+n intervalos. El siguiente es un modelo para realizar esto.
En la columna de (escripcin introduzca los rubros del presupuesto del proyecto, tales como costos de administracin y costos de transporte.
!uego de cada descripcin, introduzca el presupuesto en la columna de %resupuesto. En la columna del >asto Actual, introduzca la cantidad de dinero que realmente se a gastado. !a variacin es la diferencia entre el %resupuesto y el >asto Actual, expresado en porcenta"e. %ara calcular la variacin, utilice la siguiente operacin'
!a variacin puede ser positiva o negativa. Si la variacin es alta 6 por e"emplo, aproximadamente mayor del 4BI 6 explique su causa. Si la variacin es positiva, diga' L#o emos gastado el presupuesto porqueFM. Si la variacin es negativa, diga' L&emos gastado de ms porqueFM.
%.CELE)RANDO EL /MITO?APRENDIENDO LECCIONES)

,na vez finalizado el proyecto, vale la pena considerar cmo celebrar el xito. =torgue a las personas interesadas y al equipo de traba"o del proyecto la oportunidad de mirar acia atrs y comparar cmo son las cosas a ora y cmo eran antes. Si como parte del proyecto se realiz una edificacin, considere invitar a todas las personas interesadas y a otros, a una ceremonia formal de apertura. %ara celebrar otros tipos de proyectos se podr$a utilizar un servicio de accin de gracias. !a celebracin es una manera de reconocer todo lo que las personas an contribuido al proyecto. En el me"or de los casos los beneficiarios abrn sido empoderados para participar en el proyecto desde el principio asta el final. Sosteniendo una celebracin, puede inspirarlos a asumir los futuros proyectos de desarrollo de la comunidad. #o todos los proyectos marc an sin problemas. *ambin los proyectos muy exitosos experimentarn problemas durante su curso. Es importante reflexionar y aprender de esto, para as$ me"orar proyectos en el futuro. Es tambin
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importante compartir nuestro aprendiza"e con otros, como la comunidad, las autoridades locales, los donantes y otras agencias. !a manera de compartir el aprendiza"e variar, seg+n con quines sea compartido. %or e"emplo' Sostenga un encuentro para compartir el aprendiza"e con la comunidad Escriba un art$culo period$stico para compartir el aprendiza"e con las personas de la zona local Escriba un estudio de caso del proyecto para un bolet$n para compartir el aprendiza"e con otras agencias %resente una ponencia en una conferencia.
AP/NDICE
1. INTERACCIN CON LOS DONANTES
Este diagrama nos muestra el modo en que la interaccin con los donantes se a"usta al ciclo del proyecto. 8ecuerde que el ciclo del proyecto es nuestra responsabilidad y no del donante. 1omo el donante tiene su propio ciclo del proyecto, nuestro ciclo necesita a"ustarse al suyo. Si estamos utilizando fondos de donantes, necesitamos comunicarnos con el donante a travs de todo el ciclo de vida del proyecto. NOTA CONCEPTUAL >eneralmente los donantes, requieren una nota conceptual antes de que escribamos una propuesta completa. #ecesitan saber que la idea que tenemos para un proyecto se a"ustar a su estrategia. Si sta no se a"usta a su
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estrategia no nos darn fondos para nuestro proyecto. Solicitndonos presentar una breve nota conceptual antes de la propuesta, tratan de que no perdamos nuestro tiempo. %ara identificar un donante conveniente, able con los donantes o lea las l$neas estratgicas de su pa$s, para averiguar cules son sus prioridades. /ntente demostrar que el proyecto es acorde con su estrategia. 01ules son sus prioridades2 03u tipo de organizaciones apoyan2 01ul es su presupuesto para este pa$s o sector2 01ules son sus compromisos actuales2 0Estn asumiendo nuevos compromisos2 !os donantes normalmente elaboran pautas para dar un esbozo de la informacin que deber$a incluir la nota conceptual. En general las notas conceptuales deber$an incluir una breve introduccin de la organizacin y un panorama sobre quines y cmo se beneficiarn con el proyecto. :rinde un estimado del total del presupuesto. Si ay alguna duda sobre la nota conceptual preg+ntele al donante. Aseg+rese de que sea incluida toda la informacin que piden. (espus de que la nota conceptual a sido revisada, ellos se pondrn en contacto para pedir aclaraciones si fuera necesario. PROPUESTA Si les agrada la nota conceptual, los donantes siempre requerirn una propuesta completa. >eneralmente proporcionan pautas para dar una idea general de la informacin que necesitan. !os requisitos normales incluyen la identificacin de los beneficiarios, el anlisis del problema, los ob"etivos, el anlisis de riesgos, el monitoreo, la evaluacin y la sostenibilidad. *odas las propuestas debern estar acompa)adas por un presupuesto detallado. !a mayor$a de los donantes requerirn un marco lgico "unto con la propuesta. =tros podr$an requerir un marco lgico si se est solicitando una gran suma de dinero. ,na vez que la propuesta a sido enviada al donante, ellos la evaluarn para decidir si desean y si son capaces de dar fondos para el proyecto. En esta etapa, podr$a aber bastante interaccin con ellos si es que desean aclaraciones o cambios. 1on esperanza, decidirn aprobar el proyecto. INFOR E (urante la fase de implementacin del proyecto, informe el progreso al donante. (urante la fase de dise)o y a travs de la comunicacin con el donante, establezca la frecuencia con la que requerirn los informes. %or e"emplo, ellos podrn requerir informes de monitoreo cada seis meses, informes de revisin cada a)o y un informe final al finalizar el proyecto. E#ALUACIN Algunas veces el donante dar fondos para una evaluacin despus de que el proyecto aya *erminado. Esto generalmente es llevado a cabo por consultores independientes.
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".
AGENDA RECO ENDADA PARA UN TALLER

El material de este libro podr$a ser adaptado y utilizado en el marco de un taller. El siguiente itinerario es una
sugerencia de la manera en que se podr$a abordar este material. El taller puede extenderse para permitir que los participantes apliquen lo que an aprendido en su propio traba"o.
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IDENTIFICACIÓN y Diseño DEL PROYECTO

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I.S.T.P.

MANUEL SCORZA TORRE Acobamba-HUANCAVELICA

CARRERA PROFESIONAL: COMPUTACIN E INFORMTICA

1.IDENTIFICACIN DEL PROYECTO

I.S.T.P. MANUEL SCORZA TORRE Acobamba-HUANCAVELICA

CARRERA PROFESIONAL: COMPUTACIN E INFORMTICA

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CARRERA PROFESIONAL: COMPUTACIN E INFORMTICA

I.S.T.P. MANUEL SCORZA TORRE Acobamba-HUANCAVELICA

CARRERA PROFESIONAL: COMPUTACIN E INFORMTICA

Eco&1mico E+'i(i*!a, No*a+ co&c%'*!a,%+:

ASIGNATURA: AD INISTRACIN Y CONTROL DE PROYECTOS Lic. !"# E. TORRE $MEZ

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".DISE*O DEL PROYECTO

".1 AN+LISIS DE LAS PERSONAS INTERESADAS

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