QUALIDADE DE DECISO - VIRTUDE DA PRUDNCIA1

Paulo Sertek MSc - psertek@xmail.com.br www.ief.org.br

O processo de melhoria pessoal exige uma particular ateno ao desenvolvimento da capacidade de escolha de objetivos. Tendo conceituado que a tica dirige-se a mxima perfeio do homem. De que modo se pode chegar ao desenvolvimento pleno das potencialidades pessoais? PIEPER2, apresenta as caractersticas humanas potenciadas pelas qualidades fundamentais, como sendo o modo de estar certo enquanto homem, especialmente aplicase auriga virtutum: virtude que tem a primazia de ser a condutora: a prudncia. O aperfeioamento pessoal e das organizaes so atingidos com a qualidade na escolha dos fins e dos meios a se empregar para atingi-los. Tender-se- a excelncia na medida que as decises sejam pautadas pelo critrio: "Atingir fins de qualidade empregando meios de qualidade". fundamental enxergar as aes sempre na sua unidade: dimenso externa ;"fazer", e dimenso interna; "agir". A prtica da qualidade somente incide na realizao da pessoa se fortalece a vinculao entre o aperfeioamento de uma coisa externa e o aperfeioamento de quem a realiza. O homem, quando age, age como um todo. Portanto as suas decises devem ao mesmo tempo buscar eficcia tcnica e agir honradamente. No leme de conduo das decises deve estar a virtude da prudncia. Ela deve ser entendida no seu sentido genuno; viso ampla e realista: objetividade. A tica se ocupa da escolha virtuosa dos fins e dos meios que compem a ao humana. Os objetivos pretendidos do as diretrizes para a concretizao dos passos intermedirios. Quanto melhor estiverem perfilados os objetivos haver maior unidade na ao. Por outro lado os objetivos tm que ter em conta os dois aspectos ou dimenses da ao. Caberiam vrias possibilidades no projeto das aes: o fazer mal ou o fazer bem, combinados com o mal agir ou com o bem agir. A qualidade, a excelncia dirige-se a um fazer bem vinculado ao agir bem. Ainda que, em teoria, se possa falar de qualidade no
1

SERTEK, P. Desenvolvimento Organizacional e Comportamento tico. Dissertao de Mestrado. CEFET/PR PPGTE . 2002. disponvel no endereo:

http://www.ppgte.cefetpr.br/dissertacoes/2002/sertek.pdf

PIEPER, Josef, Estar certo enquanto homem, As virtudes cardeais, do stio, consultado em 27.07.2002, http://www.hottopos.com.br/videtur11/estcert.htm

2 agir sem qualidade no fazer, na prtica, os objetivos mal pensados, mal definidos costumam ocorrer por deficincias de virtudes; faltas de conhecimento, reflexo atenta, competncia, etc. A causa est muitas vezes, no em defeitos tcnicos, acidentes, mas defeitos humanos que encerram conotao tica: precipitao, impercia, etc. O agir mal desvirtua o melhor fazer bem; o caso do trabalho executado com perfeio tcnica, mas realizado com uma inteno tortuosa. As escolhas do mal agir incidem negativamente na realizao da pessoa. A mdio e longo prazo produzem a insatisfao de vida. Em muitos ambientes a motivao principal para o progresso profissional acaba sendo fundamentalmente a busca de melhoria de "status" ou de recompensa financeira. A postura tica adequada a de trabalhar bem, como valor que encerra em si mesmo, e em decorrncia adquirir prestgio ou benefcio. Logicamente isto perfeitamente compatvel com a exigncia legitima dos direitos pessoais. H outros objetivos que so intrinsecamente maus. Por melhores que sejam as intenes ou as tcnicas empregadas no mudam sua qualificao tica negativa. o caso do roubo, fraude, mentira, trfico de influncias, corrupo, etc. A capacidade de decidir-se bem no s para os momentos que exigem grandes definies, tomadas de posio arrojadas ou projetos de grande calibre. As ocasies para decises deste tipo so poucas durante a vida. O que ajuda ganhar o hbito de decidir-se bem so as pequenas e mltiplas decises do dia a dia. o treino prvio e constante que prepara o atleta para a grande olimpada. Como qualquer outra virtude o crescimento d-se a base de repetio de atos. Progride-se procurando ser, nas menores decises; justos, ponderados, diligentes, etc. O ponto de partida das decises de qualidade est no saber agir e no saber fazer. comeo da prudncia o saber que no se sabe. Sem um conhecimento suficiente no h condies para decidir-se bem. Um bom profissional tem que estar em dia no conhecimento da cincia ou das tcnicas prprias do seu trabalho. No suficiente o desejo de fazer bem preciso saber fazer. Hoje em dia chama a ateno a quantidade enorme de profissionais, excelentes tcnicos, mas com uma deficincia enorme na sua formao humanstica. Faz falta uma formao visando a melhoria dos conhecimentos e da prtica dos critrios ticos. preguia, negligncia,

3 Esquecer-se da dimenso do agir, leva a perder a perspectiva da realizao do homem enquanto homem. O grau de qualidade de uma deciso mede-se pela sua objetividade; isto , capacidade de ater-se realidade. Costuma-se dizer que uma boa deciso a que est de acordo com a razo: est em conformidade com a realidade. A virtude da prudncia fundamenta-se e cresce dentro da objetividade. "S pode proceder bem quem sabe como as coisas so e como se relacionam. No bastam, pois, a chamada 'boa inteno' e a chamada 'boa opinio'. A realizao do bem pressupe uma conformidade do nosso agir com a situao real -quer dizer, com as realidades concretas que rodeiam uma atitude humana- e, por conseqncia, uma lcida objetividade sobre estas realidades concretas3. Influenciam as decises aspectos que no tem nada a ver com a realidade das coisas. Interferem os estados de nimo, preconceitos, ambies desmedidas, o culto a prpria imagem, o medo do fracasso, etc. A prudncia est em buscar objetivamente a realidades dos fatos e pautar as decises sobre eles e no deixar que influncias subjetivas os deformem. Um bom critrio de objetividade desconfiar seriamente da sua posse. Portanto decorre disto o hbito de abertura ao outro para contrastar as prprias opinies e conhecimentos. Todas as virtudes situam-se entre dois extremos viciosos. Correspondem ao "justo meio" que no significa a metade do esforo, a mediocridade; trata-se de um cume entre dois abismos em que esto as faltas por excesso e as faltas por defeito. A valentia est entre um vcio por excesso que a temeridade, e no outro extremo, por defeito, a covardia. O justo meio no um cmodo ponto intermedirio. A ao valiosa, a que busca a excelncia est numa posio que exige maior energia do carter. o ponto mais esforado. A virtude da prudncia aponta onde est este justo meio nas situaes concretas. Regula a tendncia a decidir-se unicamente pelo espontneo das emoes. Agir com prudncia supe deixar o governo da ao inteligncia e esta por sua vez governada pelos princpios ticos. Na elaborao de um artigo em que analisa as funes do senso de propsito VAILL destaca que: "A renuncia voluntria s opes atraentes uma das mais poderosas formas de propsito. Ela comunica e inculca disciplina"4. A deciso de qualidade tem sua gnese no emprego adequado da inteligncia e da

PIEPER, Josef- Virtudes Fundamentais, Editora Aster- Lisboa VAILL, Peter B., O senso de propsito nos sistemas de alto desempenho, In: STARKEY, Ken, Como as Organizaes Aprendem, So Paulo-SP, Futura, 1997, p. 88.
4

4 vontade. Fundamenta-se numa etapa reflexiva, como fonte, e desgua numa etapa operativa (volitiva). Esclarece a seqncia de operaes das faculdades o quadro 1 a seguir onde se estrutura os vrios momentos da construo das decises. Apresenta-se de forma didtica algo que ocorre no processo interno reflexivo e volitivo. Na realidade, estes momentos podem dar-se de forma concomitante. Indica-se esquerda e direita as operaes que correspondem inteligncia e vontade respectivamente: QUADRO 1 - Seqncia de operaes intelectivas e volitivas Elaborao prpria a partir dos autores citados; LAUAND, PIEPER, TANQUEREY e GOMEZ PREZ. DEFINIO DE OBJETIVOS: INTENO INTELIGNCIA REFERNCIA A FINALIDADE DA AO da ao Juzo de valor sobre a bondade, Inteno do fim, propsito. convenincia e possibilidade. Deliberao sobre os meios a Satisfao ou consentimento empregar. REFERNCIA AOS MEIOS mais aptos para atingir o fim. DEFINIO DA EXECUO INTELIGNCIA VONTADE faculdades que executam o decidido. Ordens operacionais deliberar bem, decidir bem e executar com firmeza. a) Deliberar bem A deliberao a discusso interna que se estabelece sobre possveis objetivos e possveis meios a serem empregados na execuo. Deve nortear essa discusso o princpio tico: buscar fins bons atravs de meios igualmente bons, portanto evitar o emprego de Satisfao Para proceder com prudncia, trs condies so particularmente necessrias: Ordem ou mandato de execuo Comando da vontade s sobre os meios a serem empregados. Juzo de valor sobre os meios Escolha ou deciso VONTADE Idia bsica sobre a finalidade Volio bsica da finalidade

5 meios maus para atingir fins bons. Esta etapa deve estimular a reflexo sobre o passado, o presente e o futuro. Refletir sobre o passado aproveitar os dados da prpria experincia que interessam ter em conta para fundamentar o juzo no caso concreto atual. H experincias que se deve buscar de outras pessoas ou de casos similares. Esta reflexo deve ser positiva pois se trata de buscar na memria s os assuntos pertinentes e de forma ordenada. Aqui faz-se necessrio ter o hbito de otimizar a memria, que no pode ser simples juno de dados mas deve reter concluses e informaes claras. O grande perigo se o que se busca na memria representa apenas impresses superficiais. Otimizar o passado significa estudar os precedentes, aquilatar a experincia. Esses precedentes podem estar na prpria experincia ou na alheia. Neste segundo caso necessrio consultar, o que implica a virtude de saber onde se pode obter a melhor consulta5. Refletir sobre o presente captar os dados que atualmente tem especial relevo. Distinguir o essencial do acidental. Esta fase exige agudeza da mente e forte objetividade ( ater-se a realidade dos fatos ). Para adquirir penetrao em determinado assunto, dirigir a ateno ao essencial e saber encontrar os fatos, definir o que corresponde a um problema, perguntar sobre as suas causas, e buscar as possveis solues. A reflexo sobre o presente engloba a capacidade de adequar as experincias do passado a situao concreta atual. Como no se repetem as situaes e os problemas necessrio captar o que h de comum entre eles e que subsdios podem ser aplicados. De acordo com GOMEZ PEREZ: Saber olhar ao redor, a circunspeco. Esta qualidade difcil porque experincia corrente que o homem s v o que previamente quer ver. Da a necessidade de estar disposto a ver tambm o que no se quer ver. A inteligncia do presente, o ter conscincia do que est ocorrendo, saber como esto as coisas. No basta acumular detalhes: preciso ver as linhas de unio, os grupos de fenomenos. A capacidade de deduzir concluses: uma vez visto o presente e diagnosticado os fenomenos, antecipar quais so as linhas previsveis6. Refletir sobre o futuro consiste em prever as consequncias ticas e tcnicas das aes que se pretende realizar. Exige estimular a capacidade criadora. O projeto das aes no futuro exige a antecipao da sua consistncia, da avaliao de esforos e meios a serem empregados.
5

PEREZ, Rafael Gomes, tica Empresarial: Teoria e Casos, 1. ed., Madrid-ES, Ed. Rialp, 1990, p. 69

6 b) Decidir bem Para decidir bem preciso melhoria na capacidade de julgar o que bom ou o que mau, conveniente ou no, no caso concreto. O juzo relativo aos objetivos e aos meios a serem empregados depende de saber estabelecer critrios adequados, tcnicos e ticos, para nortear a escolha da melhor soluo. Aperfeioar a capacidade de julgar bem exige a aquisio de critrios. Os critrios dirigidos ao fazer pertencem aos conhecimentos tcnicos especficos da atividade profissional. Os dirigidos ao agir emanam dos princpios ticos. Ao juzo de qualidade segue-se a escolha ou a deciso pelo que se julga mais de acordo com os critrios adotados. Nesta etapa no se pode esperar certeza absoluta para agir, isto levaria indeciso. Basta que a certeza seja moral: a que exclui a dvida prudente e fundamentada. As decises a tomar em que apaream dvidas, necessrio saber distinguir as negativas das positivas. So negativas as que se apoiam em motivos insignificantes e pouco srios. As positivas so as que se apoiam em razes srias para duvidar, mas mesmo assim so insuficientes para afastar o temor do equvoco. Ajudam a administrar as dvidas os seguintes critrios: as negativas devem ser desprezadas, por outro lado no lcito agir com dvida positiva. soluo legtima escolher a soluo mais segura; a que favorea os princpios ticos, ou de acordo com o caso, os critrios especficos da rea de trabalho. As dvidas positivas podem ser dissipadas chegando a uma certeza prtica mediante prudente. diferente estar convencido de algo e estar certo. Para eliminar esta possibilidade de erro involuntrio, deve-se crescer em abertura de inteligncia e, abertura aos outros, que humildade. c) Executar com firmeza "Mas enquanto ordenador, quando soluciona, quando se decide, o homem prudente dirige-se para o que 'ainda no' se encontra realizado, precisamente para o que h de se realizar. A primeira condio da 'prudncia ordenadora' por isso mesmo a providncia, a previso. Designa-se com isto a capacidade de determinar com alguma antecedncia se um determinado ato ser ou no o verdadeiro caminho para a realizao do fim"7. Ainda que se tenham previsto as dificuldades e obstculos preciso considerar as
6 7

o estudo e o assessoramento

id. p. 70 PIEPER, op. cit.

7 circunstncias que podem interferir na execuo do decidido. Cercar-se de cautelas pois nem tudo possvel de se prever. preciso definir o nvel de esforo a ser empregado e providenciar as garantias da sua continuidade para chegar aos resultados da ao. Muitas vzes desiste-se no meio do caminho, de decises j tomadas, pelo custo que supem, e esforo de constncia que exige a aplicao dos meios. H quatro espcies de defeitos contrrios a prudncia: a precipitao, a inconsiderao, a inconstncia e a negligncia. Age precipitadamente o que se deixa levar pelo mpeto emocional. A inconsiderao afeta a capacidade de julgar, pois despreza ou descuida s coisas necessrias para um juzo adequado. A negligncia implica em no ordenar o que foi decidido, no ordena a execuo. A inconstncia no cumpre o imperado. A preguia no comea a tempo, e a indolncia o realiza frouxamente, sem cuidado e sem esmero. "De duas maneiras pode o homem faltar exigncia que est implcita na virtude da prudncia. Em primeiro lugar pode faz-lo por uma verdadeira recusa ou por um atraso, no se verificando ento os ativos pressupostos da prudncia. A irreflexo e a indeciso, de que falamos, so imprudentes pela via da recusa; mas tambm o so a negligncia e a desateno no exame das realidades concretas que rodeiam o nosso agir, assim como a moleza na deciso. Todas estas formas de imprudncia so um 'defectus', uma verdadeira falta, um no, em conjunto; falta-se reflexo sria, ao juzo fundado, deciso urgente e definitiva8. Trata-se de identificar nas trs etapas que compem a virtude da prudncia; deliberao, deciso e execuo, quais so os aspectos deficientes e estabelecer algumas metas que estimulem: a reflexo, o estudo dos assuntos, leituras apropriadas para melhoria na definio de critrios, e por fim executar com prontido o decidido e acostumar-se a ir at as ltimas pedras. A ttulo de exemplo; para a deciso sobre gastos, investimentos, novas instalaes, etc. a nvel pessoal, familiar, ou empresarial, indica-se um critrio prudente que tem uma aplicao ampla e pode nortear as decises. Aristteles oferece-nos no primeiro livro da tica a Nicmaco, um critrio que poderia ter-se esquecido (hoje somos vtimas desse esquecimento) mas no superado: so bens necessrios (e convenientes) aqueles que tornam exeqvel ao homem o exerccio da
8

id.

8 virtude. Se este critrio caiu no esquecimento, deve-se a que a palavra virtude perdeu a sua fora, o qual constitui um dos paradoxos mais graves da nossa linguagem, pois o termo virtude significa isso mesmo que perdeu: fora. O homem virtuoso o que possui com fora, com consistncia, com nervo, aquilo mesmo que ser homem, e o homem se define pelo seu esprito. Aristteles identifica a virtude - ser mais homem - com a felicidade: Chamamos felicidade ao desenvolvimento ou expanso da atividade do esprito. Por isso mesmo os gregos no tinham mais do que uma palavra (aret) para expressar a virtude e o xito: o xito do homem consistia em s-lo na mxima medida possvel9. A deciso apoia-se no critrio de julgamento, de primeiro verificar se o gasto a ser realizado corresponde a uma necessidade de fato. Caso no, verificar se o gasto conveniente; isto , se ajuda ou facilita viver uma virtude ou se favorece um vcio ( mau hbito ). No juzo sobre a convenincia ou no da deciso, o critrio tambm esclarece que o conveniente tende a ser necessrio, enquanto que o suprfluo tende a ser nocivo, vide Figura 1. FIGURA 1 - Critrio para investimentos fundamento tico FONTE: Elaborao prpria a partir de ACEPRENSA, 117/91
NECESSRIO CONVENIENTE SUPRFLUO NOCIVO

O essencial

Ajuda a praticar uma virtude

Favorece um vcio

Prejudicial

V-se que a escolha de um critrio adequado, fundamentado nos princpios ticos, implica em melhoria da qualidade de deciso. A melhoria da qualidade das instituies passa necessariamente pela melhoria da qualidade das pessoas que a compem. Faz parte da prudncia a capacidade de formar outras pessoas; "se queremos que o trabalho na empresa seja fator de peso no progresso, haver que investir cada vez com maior fora no aspecto de deciso e de mando em todos os nveis. Incluindo o ltimo, porque tambm nele deve haver uma margem para decises e uma capacidade de comando: mandar em si mesmo, que agora chamado de autocontrole, que o mais difcil dos comandos" 10.

9 10

LLANO CIFUENTES, Carlos, O que o suprfluo?, ACEPRENSA, 117/91\ PREZ LOPEZ, Juan A., Teoria de la Accin Humana en las Organizaciones, Madrid, Rialp, 1991,300p.

9 Trata-se de ajudar o crescimento da qualidade de deciso dos que trabalham em todos os nveis da organizao. Para isto preciso saber dar informaes, critrios adequados e a correspondente autonomia para que as pessoas exercitem-se e cresam. Ter em conta o que dizia Goethe: se tratarmos as pessoas como so, elas pioram; por outro lado, se as tratarmos como devem ser ela elevam-se . O papel de lder exerce-se estimulando os subordinados no exerccio responsvel das decises; "quando um homem de empresa s capaz de mover o seu pessoal atravs de meios econmicos, seria to mal profissional quanto um mdico que s fosse capaz de atacar os sintomas que o doente afirma ter. Quando capaz de mover as pessoas atravs das tarefas que lhes oferece, e do aprendizado profissional que lhes proporciona, encontra-se em outro nvel; j no to somente um negociante, mas torna-se um verdadeiro dirigente. Quando capaz de atingir os motivos mais profundos das aes humanas, permitindo que os seus subordinados enxerguem o valor e sentido daquilo que esto fazendo, ento, e s ento, torna-se um lder"11. Confirma esta idia de que a autoridade do lder reforada sempre que sabe desenvolver as pessoas que esto sob o seu comando e naquilo que no sabe, pedir conselho: Longe de diminuir a prpria autoridade, escutar e pedir conselho imprime confiana. Do mesmo modo que no diminui a importncia do dirigente pelas qualidades dos seus subordinados, porque no h maior mostra de incapacidade para dirigir pessoas que rodear-se unicamente de quem seja incapaz de substituir-nos, de fazer-nos sombra. O poder deve ser uma qualidade compartilhvel. Cada um de acordo com sua posio, como ser humano necessita de uma certa quota de poder. Quem pense que se encontre numa altura onde os demais no devem chegar, nunca ter autoridade. Porque, diferentemente do poder, a autoridade coincide com os valores ticos em ser algo compartilhvel: quanto mais se d, mais se tem. Por isso o aumento de autoridade constitui a melhor prova de que o poder est sendo utilizado de modo correto12. MORITA alude a conexo existente entre a delegao de responsabilidades e o xito na gesto dos negcios: "No Japo, o dirigente que alcana mais xito no mundo dos negcios no o homem que anda pelo mundo dando instrues detalhadas aos seus subalternos, mas o que somente lhes d pautas gerais e lhes inspira confiana neles

11 12

id., p. IBARZ,Jose M., El arte de la prudencia en el gobierno de la empresa, In. DOMNEC MEL, tica en el gobierno de la empresa. Eunsa, Barcelona, 1996, p. 52

10 mesmos e, com esta atitude, os ajuda a realizar um bom trabalho; este o homem que consegue melhor qualidade no trabalho e um maior nmero de idias originais"13. A qualidade de uma organizao depender fundamentalmente dos valores que os seus lderes conseguem propagar por todos os nveis. Como a qualidade no atingida somente com tcnicas, mas com pessoas, investir na promoo da qualidade de deciso, no fazer (tcnica) e no agir (qualidades pessoais), fortalece e consolida a vida da empresa. Referncias bibliogrficas IBARZ,Jose M., El arte de la prudencia en el gobierno de la empresa, In. DOMNEC MEL, tica en el gobierno de la empresa. Eunsa, Barcelona, 1996, p. 52 LLANO CIFUENTES, Carlos, O que o suprfluo?, ACEPRENSA, 117/91 MORITA, Akio, Made in Japan- SP, Livraria Cultura, 1986, 334p. PREZ LOPEZ, Juan A., Teoria de la Accin Humana en las Organizaciones, Madrid, Rialp, 1991,300p. PEREZ, Rafael Gomes, tica Empresarial: Teoria e Casos, 1. ed., Madrid-ES, Ed. Rialp, 1990, p. 69 PIEPER, Josef- Virtudes Fundamentais, Editora Aster- Lisboa PIEPER, Josef, Estar certo enquanto homem, As virtudes cardeais, do stio, consultado em 27.07.2002, http://www.hottopos.com.br/videtur11/estcert.htm SERTEK, P. Desenvolvimento Organizacional e Comportamento tico. Dissertao de Mestrado. CEFET/PR PPGTE . 2002. disponvel no endereo: http://www.ppgte.cefetpr.br/dissertacoes/2002/sertek.pdf VAILL, Peter B., O senso de propsito nos sistemas de alto desempenho, In: STARKEY, Ken, Como as Organizaes Aprendem, So Paulo-SP, Futura, 1997, p. 88.

13

MORITA, Akio, Made in Japan- SP, Livraria Cultura, 1986, 334p.