Anda di halaman 1dari 30

Definisi Turnover Intentions Menurut Harninda (1999:27): Turnover intentions pada dasarnya adalah sama dengan keinginan berpindah

karyawan dari satu tempat kerja ke tempat kerja lainnya. Pendapat tersebut menunjukkan bahwa turnover intentions adalah keinginan untuk berpindah, belum sampai pada tahap realisasi yaitu melakukan perpindahan dari satu tempat kerja ke tempat kerja lainnya. Harnoto (2002:2) menyatakan: turnover intentions adalah kadar atau intensitas dari keinginan untuk keluar dari perusahaan, banyak alasan yang menyebabkan timbulnya turnover intentions ini dan diantaranya adalah keinginan untuk mendapatkan pekerjaan yang lebih baik. Pendapat tersebut juga relatif sama dengan pendapat yang telah diungkapkan sebelumnya, bahwa turnover intentions pada dasarnya adalah keinginan untuk meninggalkan (keluar) dari perusahaan. Toly (2001), menyatakan: Tingkat keinginan berpindah yang tinggi para staf akuntan telah menimbulkan biaya potensial untuk Kantor Akuntan Publik (KAP). Pendapat ini menunjukkan bahwa turnover intensions merupakan bentuk keinginan karyawan untuk berpindah ke perusahaan lain. Handoko (2000:322) menyatakan: Perputaran (turnover) merupakan tantangan khusus bagi pengembangan sumber daya manusia. Karena kejadian-kejadian tersebut tidak dapat diperkirakan, kegiatan-kegiatan pengembangan harus mempersiapkan setiap saat pengganti karyawan yang keluar. Di lain pihak, dalam banyak kasus nyata, program pengembangan perusahaan yang sangat baik justru meningkatkan turnover intentions. Pergantian karyawan atau keluar masuknya karyawan dari organisasi adalah suatu fenomena penting dalam kehidupan organisasi. Ada kalanya pergantian karyawan memiliki dampak positif. Namun sebagian besar pergantian karyawan membawa pengaruh yang kurang baik terhadap organisasi, baik dari segi biaya maupun dari segi hilangnya waktu dan kesempatan untuk memanfaatkan peluang Dalam arti luas, turnover diartikan sebagai aliran para karyawan yang masuk dan keluar perusahaan (Ronodipuro dan Husnan, 1995: 34). Sedangkan Mobley (1999: 13), megemukakan bahwa batasan umum tentang pergantian karyawan adalah : berhentinya individu sebagai anggota suatu organisasi dengan disertai pemberian imbalan keuangan oleh organisasi yang bersangkutan. Indikasi Terjadinya Turnover Intentions Menurut Harnoto (2002:2): Turnover intentions ditandai oleh berbagai hal yang menyangkut perilaku karyawan, antara lain: absensi yang meningkat, mulai malas kerja, naiknya keberanian untuk melanggar tata tertib kerja, keberanian untuk menentang atau protes kepada atasan, maupun keseriusan untuk menyelesaikan semua tanggung jawab karyawan yang sangat berbeda dari biasanya. Indikasi-indikasi tersebut bisa digunakan sebagai acuan untuk memprediksikan turnover intentions karyawan dalam sebuah perusahaan. 1. Absensi yang meningkat Karyawan yang berkinginan untuk melakukan pindah kerja, biasanya ditandai dengan absensi yang semakin meningkat. Tingkat tanggung jawab karyawan dalam fase ini sangat kurang dibandingkan dengan sebelumnya. 2. Mulai malas bekerja

Karyawan yang berkinginan untuk melakukan pindah kerja, akan lebih malas bekerja karena orientasi karyawan ini adalah bekerja di tempat lainnya yang dipandang lebih mampu memenuhi semua keinginan karyawan bersangkutan. 3. Peningkatan terhadap pelanggaran tatatertib kerja Berbagai pelanggaran terhadap tata tertib dalam lingkungan pekerjaan sering dilakukan karyawan yang akan melakukan turnover. Karyawan lebih sering meninggalkan tempat kerja ketika jam-jam kerja berlangsung, maupun berbagai bentuk pelanggaran lainnya. 4. Peningkatan protes terhadap atasan Karyawan yang berkinginan untuk melakukan pindah kerja, lebih sering melakukan protes terhadap kebijakan-kebijakan perusahaan kepada atasan. Materi protes yang ditekankan biasanya berhubungan dengan balas jasa atau aturan lain yang tidak sependapat dengan keinginan karyawan. 5. Perilaku positif yang sangat berbeda dari biasanya Biasanya hal ini berlaku untuk karyawan yang karakteristik positif. Karyawan ini mempunyai tanggung jawab yang tinggi terhadap tugas yang dibebankan, dan jika perilaku positif karyawan ini meningkat jauh dan berbeda dari biasanya justru menunjukkan karyawan ini akan melakukan turnover. Dampak turnover bagi organisasi Turnover ini merupakan petunjuk kestabilan karyawan. Semakin tinggi turnover, berarti semakin sering terjadi pergantian karyawan. Tentu hal ini akan merugikan perusahaan. Sebab, apabila seorang karyawan meninggalkan perusahaan akan membawa berbagai biaya seperti: a. Biaya penarikan karyawan. Menyangkut waktu dan fasilitas untuk wawancara dalam proses seleksi karyawan, penarikan dan mempelajari penggantian. b. Biaya latihan. Menyangkut waktu pengawas, departemen personalia dan karyawan yang dilatih. c. Apa yang dikeluarkan buat karyawan lebih kecil dari yang dihasilkan karyawan baru tersebut. d. Tingkat kecelakaan para karyawan baru, biasanya cenderung tinggi. e. Adanya produksi yang hilang selama masa pergantian karyawan. f. Peralatan produksi yang tidak bisa digunakan sepenuhnya. g. Banyak pemborosan karena adanya karyawan baru. h. Perlu melakukan kerja lembur, kalau tidak akan mengalami penundaan penyerahan. Turnover yang tinggi pada suatu bidang dalam suatu organisasi, menunjukkan bahwa bidang yang bersangkutan perlu diperbaiki kondisi kerjanya atau cara pembinaannya. Perhitungan Turnover Tingkat turnover intentions bisa dinyatakan dengan berbagai rumusan. Umumnya laju turnover intentions dinyatakan dalam persentase yang mencakup jangka waktu tertentu. Andaikata suatu perusahaan memiliki rata-rata 800 tenaga kerja per bulan, di mana selama itu terjadi 16 kali karyawan keluar (accession) dan 24 kali pemecatan (separation). Maka accession rate adalah 16/800 x 100% = 2%, sedang separation rate adalah 24/800 x 100% = 3%. Dengan demikian tingkat replacement (penggantian) atau replacement rate adalah sama dengan accession

rate yakni 2%. Sebab replacement (penggatian) atau replacement rate selalu harus seimbang dengan accession rate-nya. Hal ini berarti bahwa dengan keluarnya seorang pegawai/karyawan misalnya, harus segera diganti dengan seorang pegawai/karyawan baru sebagai penggantian (replacement). Tingkat replacement tersebut sering pula disebut net labour turnover, yang menekankan pada biaya perputaran tenaga kerja untuk menarik dan melatih karyawan pengganti.
Formula Perhitungan : Jumlah karyawan yang keluar dalam periode Januari s/d Desember 2011; kemudian dibandingkan jumlah karyawan pada bulan Januari. Jadi misalnya, jumlah karyawan yang keluar sepanjang periode Januari Desember 2011 ada 20 orang. Sementara jumlah karyawan pada bulan Januari 2011 adalah 800 karyawan. Jadi angka persentase turn overnya adalah : 20/800 = 0,025 atau kalau di-persentasekan menjadi 2,5 %. Jika angka turn over Anda sudah diatas 10 % maka itu tergolong sangat tinggi. Pada sisi lain, ada beberapa industri tertentu yang angka turn over-nya cenderung lebih tinggi, dibanding industri lainnya. Misalnya industri retail, angka turn over pegawainya cenderung relatif lebih tinggi dibanding industri lainnya. - See more at: http://rajapresentasi.com/2011/06/judul-kpi-employee-turn-over/#sthash.GFhb4Uv5.dpuf

TURNOVER ( Berhenti Kerja )


BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Pengertian Keinginan Pindah Kerja (Intention Turnover) Keinginan (intention) adalah niat yang timbul pada individu untuk melakukan sesuatu. Sementaraturnover adalah berhentinya seseorang karyawan dari tempatnya bekerja secara sukarela atau pindah dari satu tempat kerja ke tempat kerja yang lain. Menurut Mobley (1982) keinginan pindah kerja (intention turnover)adalah kecenderungan atau niat karyawan untuk berhenti bekerja dari pekerjaannya secara sukarela atau pindah dari satu tempat kerja ke tempat kerja yang lain menurut pilihannya sendiri. Secara sederhana, turnover dalam bahasa indonesia diartikan sebagai tingkat kepindahan. Yang mana menurut Sommers (1995) dalam Purwanti (2008) turnover merupakan angka yang menggambarkan jumlah atau seberapa banyak karyawan yang keluar dalam suatu organisasi atau meninggalkan organisasi tempat dimana ia bekerja, untuk pindah ketempat lain atau berhenti bekerja.

B. Faktor yang Mempengaruhi Intention Turnover Ada banyak faktor yang menjadi penyebab individu mempunyai keinginan untuk berpindah atau berhenti dari tempat kerja. Menurut Tai, Barne dan Robbin (1998) dalam Adi dan Kristiani (2006), menjelaskan bahwa keinginan pindah tenaga kesehatan dipengaruhi oleh beberapa faktor yaitu karakteristik individu seperti : umur, jenis kelamin, pendidikan, status perkawinan, lamanya bekerja, pelatihan kerja, profesionalisme, pengungkapan kebutuhan pribadi, jarak tempat kerja, keinginan dan dinyatakan untuk tinggal di organisasi. Selain itu, faktor lain dari segi organisasi kerja meliputi: kompensasi yang diberikan organisasi, kesempatan promosi karier dan komitmen organisasi. Menurut Mobley (1986) menyebutkan beberapa faktor yang menjadi penyebab keinginan pindah kerja adalah sebagai berikut : 1. Karakteristik Individu Organisasi adalah wadah yang memiliki tujuan yang ditentukan secara bersama oleh orangorang yang terlibat didalamnya. Untuk mencapai tujuan tersebut, maka diperlukan adanya interaksi yang berkesinambungan dari unsur-unsur organisasi. Karakter individu yang mempengaruhi keinginan pindah kerja antara lain : a. Umur Berbagai hasil penelitian yang telah dilakukan untuk mengkaji hubungan antara umur dengan keinginan pindah kerja pegawai. Salah satunya yang telah dilakukan oleh Maier (1971) mengemukakan bahwa pekerja muda memiliki tingkat perpindahan yang lebih tinggi dari pada pekerja yang usianya relatif tua. Kurangnya keinginan pindah kerja pada pegawai yang tua disebabkan karena berbagai alasan seperti tanggung jawab keluarga, mobilitas yang menurun, tidak mau repot pindah kerja dan memulai pekerjaan ditempat baru, dan senioritas ditempat kerja belum tentu di dapatkan meskipun gaji serta fasilitas yang lebih baik ditempat baru (Mosbley, 1986). b. Pendidikan Menurut Tai, Barne dan Robbin (1998) dalam Adi dan Kristiani (2006), keinginan pindah tenaga kesehatan dipengaruhi oleh pendidikan. Secara umum perpindahan perawat di Indonesia cenderung didominasi oleh pendidikan yang lebih tinggi karena memiliki peluang yang lebih besar untuk memperoleh kesempatan untuk bekerja di tempat yang dianggap lebih baik. Selain itu, jumlah perawat yang memiliki tingkat pendidikan yang relatif lebih tinggi lebih sedikit, sehingga memiliki tingkat persaingan yang lebih rendah dalam memperoleh pekerjaan. c. Status Perkawinan

Mosbley (1982) mengemukakan bahwa dari segi karakteristik individu, keinginan pindah kerja seseorang diakibatkan oleh status perkawinan. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Ali dan Kristiani (2006) mengemukakan bahwa ada hubungan yang bermakna antara status perkawainan dengan keinginan pindah kerja pada tenaga kesehatan. Tenaga kesehatan yang tidak kawin mempunyai peluang 2,4 kali lebih besar ingin pindah kerja dibandingkan dengan tenaga kesehatan yang berstatus kawin. Hal ini mengindikasikan bahwa, seseorang yang telah menikah, memiliki tanggungjawab dalam menghidupi keluarga sehingga membutuhkan pekerjaan. 2. Lingkungan Kerja Lingkungan kerja dapat meliputi lingkungan fisik maupun sosial. Lingkungan fisik meliputi keadaan suhu, cuaca, kontruksi, bangunan, dan lokasi pekerjaan. Sedangkan lingkungan sosial meliputi sosial budaya di lingkungan kerjanya, besar atau kecilnya beban kerja, kompensasi yang diterima, hubungan kerja se-profesi, dan kualitas kehidupan kerjanya (MacCarthy, dkk. 2002). Menurut Thai, dkk (1998) beberapa karakteristik pekerjaan yang dapat mempengaruhi keinginan pindah kerja adalah sebagai berikut : a. Beban Kerja Hart & Staveland dalam Kasmarani (2012) mengatakan bahwa beban kerja merupakan sesuatu yang muncul dari interaksi lingkungan kerja dimana digunakan antara tuntutan tugas-tugas, sebagai tempat kerja, keterampilan,

perilaku dan persepsi dari pekerja. Beban kerja dibedakan menjadi 2 yaitu secara kuantitatif dan kualitatif. Beban kerja kuantitatif timbul oleh karena tugas-tugas yang terlalu banyak ataupun sedikit yang diberikan kepada tenaga kerja untuk diselesaikan dalam waktu tertentu, sedangkan secara kualitatif yaitu jika orang tidak bisa mengerjakan suatu tugas atau tugas yang diberikan tidak menggunakan keterampilan dan potensi yang sesuai dari tenaga kerja. Prihartini dalam Kasmarani (2012) menyebutkan beban kerja perawat meliputi beban fisik maupun beban mental. Beban fisik perawat meliputi mengangkat pasien, memandikan pasien, membantu pasien ke kamar mandi, mendorong peralatan kesehatan, merapikan tempat tidur pasien, mendorong brankart pasien. Sedangkan beban kerja mental yang dialami perawat, diantaranya bekerja shift atau bergiliran, mempersiapkan rohani mental pasien dan keluarga merawat terutama bagi yang akan melaksanakan operasi atau dalam keadaan kritis, bekerja dengan keterampilan khusus dalam pasien serta harus menjalinkomunikasi dengan pasien. Beban dapat memicu timbulnya stres dan kerja yang berlebih pada perawat

burnout. Perawat yang mengalami kemampuan fisik dan kognitif mereka menjadi berkurang. b. Lama Bekerja

stres dan burnout memungkinkan

mereka untuk tidak dapat menampilkan performa secara efektif dan efisien dikarenakan

Pada dasarnya, karyawan yang ingin pindah dari tempat kerja disebabkan karena setelah lama bekerja, harapan-harapan yang semula dari pekerjaan itu berbeda dengan kenyataan yang didapat. Hasil penelitian Prihastuti (1992) dalam Purwanti (2008) menunjukan adanya korelasi yang negatif antara masa kerja dengan kecenderungan turnover, yang berarti semakin lama masa kerja semakin rendah kecenderungan perpindahan tenaga kerja. Perpindahan tenaga kerja ini lebih banyak terjadi pada karyawan dengan masa kerja lebih singkat. c. Dukungan Sosial Dukungan sosial yang dimaksud adalah adanya hubungan saling membantu untuk memecahkan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan baik secara langsung maupun tidak langsung. Menurut Ganster (1986) dalam Istijanto (2005) menjelaskan bahwa dukungan sosial memiliki pengaruh yang cukup besar dalam mendukung aspek psikologis karyawan, sehingga mereka mampu bekerja dengan tenang, konsentrasi, termotivasi, dan mempunyai komitmen yang tinggi terhadap organisasinya. Sedangkan karyawan yang kurang mendapatkan dukungan sosial bisa mengalami frustasi, stress dalam bekerja sehingga prestasi kerja menjadi buruk, dan dampak lainnya tingginya absensi kerja, keinginan pindah kerja bahkan sampai pada berhenti bekerja. d. Kompensasi Dalam buku manajemen sumber daya manusia, insentif merupakan bagian dari imbalan. Secara umum imbalan dibagi menjadi dua kategori, yaitu imbalan langsung, yang terdiri dari komponen imbalan yang diterima secara langsung, rutin atau periodik oleh pekerja/karyawan dan tidak langsung, terdiri dari komponen imbalan yang diterima nanti atau bila terjadi sesuatu pada karyawan. Pemberian imbalan atau kompensasi merupakan masalah yang sangat penting, mengingat setiap pekerja dalam organisasi mempunyai pengharapan atas sesuatu dari organisasi, sebagai penghargaan atas jerih payahnya selama bekerja. Imbalan selain berbentuk uang dapat juga berupa fasilitas dan bentuk lain yang dapat dinilai dengan uang (Ruky, 2001). Masalah pengelolaan imbalan sangat penting bukan hanya merupakan dorongan utama seseorang untuk menjadi karyawan/tenaga, tetapi juga karena imbalan yang diberikan ini mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap semangat dan kegairahan kerja para personil organisasi (Sunarto, 2005).

Menurut Zeffane (1994) dalam Purwanti (2008), kompensasi merupakan bagian yang sangat mempengaruhi terjadinya perpindahan tenaga kerja. Secara teoritis faktor yang berpengaruh terhadap terjadinya perpindahan tenaga kerja dibagi menjadi dua bagian yaitu faktor eksternal dan internal. Faktor eksternal, yakni pasar tenaga kerja, faktor institusi yakni kondisi ruang kerja, upah (insentif), ketrampilan kerja, supervisi, karakteristik personal dari karyawan seperti, inteligensi, sikap, masa lalu, jenis kelamin, minat, umur, dan lama bekerja serta reaksi individu terhadap pekerjaannya. Menurut Berry (1993) dalam Purwanti (2008) mengatakan bahwa stressor kerja itu antara lain : 1. Beban kerja Dengan beban kerja yang berat atau ringan bisa membuat seseorang merasa kelelahan dalam bekerja sehingga akan membuat karyawan tersebut menjadi stres/tertekan. 2. Kondisi tempat kerja Tempat kerja yang tidak nyaman akan membuat karyawan merasa tidak senang dalam bekerja, akibatnya mereka akan bekerja semaunya. 3. Hubungan antar rekan kerja (interpersonal) Apabila ada permasalahan dengan rekan kerja, maka dalam kelompok kerja tersebut suasana kerjanya tidak kondusif atau akan saling menghindar, sehingga menyebabkan karyawan tersebut stress dalam bekerja. 4. Peran manajerial yang kurang Seorang manajer sangat dibutuhkan dalam mengelola karyawannya dalam bekerja. Apabila manajer tidak mengerti tentang apa yang terjadi di lingkungan karyawan, maka akan terjadi stres pada karyawan tersebut. C. Dampak Turnover Purwanti (2008) menjelaskan turnover bisa berdampak positif dan negatif. Dampak positifnya yaitu: adanya kecocokan kerja pada pribadi tertentu secara lebih baik, pembentukan staf yang fleksibel, perubahan-perubahan yang lebih baik dalam masalah gaji dan tunjangan, membuahkan pemikiran-pemikiran baru untuk organisasi. Sedangkan dampak negatifnya antara lain: menimbulkan stres bagi perawat, mengurangi konsensus dalam kelompok, mengakibatkan komunikasi kurang akurat. Menurut Mobley (1986) dampak yng ditimbulkan dari turnover antara lain : 1. Menimbulkan stres bagi tenaga keperawatan yang tinggal karena harus beradaptasi dengan pendatang baru.

2. Mengurangi konsensus dalam kelompok, meningkatkan konflik dan mengurangi kepuasan di antara para tenaga keperawatan yang tinggal. 3. Komunikasi menjadi kurang akurat sehingga akan mempemgaruhi keterpaduan kelompok maupunperformance tenaga keperawatan. 4. Akan memicu tenaga keperawatan lain yang tinggal untuk berkeinginan keluar dari organisasi tersebut. D. Perhitungan Turnover Rate di Rumah Sakit Untuk mengukur angka turnover yang terjadi di rumah sakit, dapat menggunakan rumus menurut Swansburg (1996) dalam Purwanti (2008) sebagai berikut;

Turnover Rate = Keterangan : N = jumlah tenaga yang keluar dalam 1 tahun n awal = jumlah tenaga pada awal tahun n akhir = jumlah tenaga pada akhir tahun

Mengukur Kepuasan Kerja dengan Job Descriptive Index (JDI)

Cara pengukuran kepuasan kerja sangat banyak dan bervariasi, baik dari segi analisis statistik maupun proses pengumpulan datanya. Pada tulisan ini mencoba membahas pengukuran kepuasan kerja diukur berdasarkan Job Descriptive Index (JDI), yaitu pengukuran standar terhadap kepuasan kerja seperti yang terkutip pada Riggio (1992), The job Descriptive Index is a self-report job satisfaction rating scale measuring five job facet: the job itself, supervision, pay, promotion and co-workers. Pernyataan di atas menjelaskan bahwa terdapat lima dimensi pekerjaan yang menggambarkan elemen-elemen utama dari pekerjaan yang dimiliki oleh seseorang, yaitu: pekerjaan itu sendiri, supervisi, pemberian upah, promosi dan mitra kerja. Secara lebih terperinci kelima dimensi di atas dapat dijabarkan sebagai berikut:

a. Pekerjaan itu sendiri (job itself) Dari studi-studi tentang karakteristik pekerjaan, diketahui bahwa sifat dari pekerjaan itu sendiri adalah determinan utama dari kepuasan kerja. Hackman and Lawyer tahun 1975 seperti yang di terjemahkan oleh Muh Shobarudin (1992), yaitu Kepuasan kerja akan tercapai jika ada kesesuaian antara keinginan dari para pekerja dan dimensi inti pekerjaan (five core job dimensions) yang terdiri dari ragam ketrampilan, identitas pekerjaan, keberartian pekerjaan, otonomi dan umpan balik. Setiap dimensi inti dari pekerjaan mencakup sejumlah aspek materi pekerjaan yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja seseorang. Adapun kaitan dari masing-masing dimensi tersebut dengan kepuasan kerja dijelaskan bahwa dengan semakin besarnya keragaman aktivitas pekerjaan yang dilakukan, seseorang akan merasa pekerjaannya makin berarti, karena pekerjaan yang sama sederhana dan berulang menyebabkan karyawan menjadi bosan. b. Supervisi (supervision) Menurut Halsey (1983) Supervisi adalah memilih orang-orang yang tepat untuk tiap-tiap pekerjaan, menimbulkan minat tiap-tiap orang terhadap pekerjaan dan mengajarkan bagaimana harus melakukan pekerjaannya, mengukur dan menilai hasil kerjanya, mengadakan koreksi-koreksi bilamana perlu dan memindahkan orang kepada pekerjaannya yang lebih sesuai atau memberhentikan mereka yang ternyata tidak dapat bekerja dengan baik, memberi pujian dan penghargaan atas kerja yang baik dan akhirnya menyelaraskan setiap orang kedalam suatu kerja sama yang erat dengan teman-teman kerjanya Dari pendapat Hasley, dapat disimpulkan bahwa supervisi adalah suatu usaha untuk memimpin dengan mengarahkan orang lain sehingga dapat menjalankan tugas dengan baik, serta memberikan hasil yang maksimum. c. Imbalan (pay) Merupakan salah satu faktor yang dapat digunakan untuk meningkatkan prestasi kerja, memotivasi, dan kepuasan kerja. Adapun pengertian imbalan menurut Hadi Poerwoto seperti yang ditulis oleh Heijrachman (1990) adalah, jumlah keseluruhan pengganti jasa yang telah dilakukan oleh tenaga kerja yang meliputi gaji / upah pokok dan tunjangan sosial lainnya. Pada beberapa studi yang telah dilakukan diketahui bahwa imbalan merupakan karakteristik pekerjaan yang menjadi ukuran ada tidaknya kepuasan kerja, dimana penyebab utamanya adalah ketidakadilan dalam pemberian imbalan tersebut. Ada 2 macam imbalan yaitu: 1. Imbalan intrinsik, yaitu imbalan yang diperoleh karena adanya pengakuan dan penghargaan. 2. Imbalan ekstrinsik, yaitu imbalan yang diperoleh karena adanya promosi, upah dan gaji. d. Kesempatan promosi (promotion) Kesempatan untuk maju didalam organisasi disebut dengan promosi atau kenaikan jabatan. Menurut Flippo (1984), a career can be defined a sequence of separate but related work activities that provides continuity, order and meaning in persons life Hal ini memiliki nilai karena merupakan bukti pengakuan yang lain terhadap prestasi kerja yang dicapai. Seseorang yang dipromosikan umumnya dianggap prestasinya adalah baik, di samping pertimbangan lain. Promosi memberikan kesempatan untuk pertumbuhan pribadi, lebih bertanggung jawab dan meningkatkan status sosial. Oleh karena itu individu yang merasakan adanya ketetapan promosi merupakan salah satu kepuasan dari pekerjaannya. e. Suasana tempat kerja (co-workers) Kartono (1985) mengatakan bahwa perasaan puas oleh bawahan akan diperoleh apabila bawahan merasa dihargai oleh atasannya, dilibatkan dalam pemecahan suatu masalah serta mempunyai kesempatan untuk mengeluarkan pendapatnya. Hal ini berarti pekerjaan seringkali memberikan kepuasan kebutuhan sosial, tidak hanya dalam arti persahabatan saja tetapi juga dari segi yang lain seperti kebutuhan untuk dihormati, berprestasi dan berafiliasi, karena manusia adalah mahluk sosial. Pada dasarnya seorang karyawan menginginkan adanya perhatian dari atasan maupun dari rekan kerjanya serta lingkungan kerja yang mendukungnya. sumber: Riggio, Ronald E., Introduction to Industrial / Organizational Psychology, Second Edition , Harper Collins College Publisher, 1996. Shobaruddin, Perilaku Organisasi dan Psikologi Personalia, Cetakan pertama, P.T. Bina Aksara, Jakarta 1988. Heijdrachman dan Suad Husnan, Manajemen Personalia, Edisi empat, BPPFE, Yogyakarta, 1992. Flippo, Edwin, B., Personnel Mnagement, Sixth Edition, McGraw-Hill International Edition, New York, 1984. Kartono, Psikologi Sosial Untuk Manajemen Perusahaan dan Industri, C.V. Rajawali, Jakarta, 1985.

Mengukur Kepuasan Kerja dengan Job Descriptive Index (JDI)

Cara pengukuran kepuasan kerja sangat banyak dan bervariasi, baik dari segi analisis statistik maupun proses pengumpulan datanya. Pada tulisan ini mencoba membahas pengukuran kepuasan kerja diukur berdasarkan Job Descriptive Index (JDI), yaitu pengukuran standar terhadap kepuasan kerja seperti yang terkutip pada Riggio (1992), The job Descriptive Index is a self-report job satisfaction rating scale measuring five job facet: the job itself, supervision, pay, promotion and co-workers. Pernyataan di atas menjelaskan bahwa terdapat lima dimensi pekerjaan yang menggambarkan elemen-elemen utama dari pekerjaan yang dimiliki oleh seseorang, yaitu: pekerjaan itu sendiri, supervisi, pemberian upah, promosi dan mitra kerja. Secara lebih terperinci kelima dimensi di atas dapat dijabarkan sebagai berikut: a. Pekerjaan itu sendiri (job itself) Dari studi-studi tentang karakteristik pekerjaan, diketahui bahwa sifat dari pekerjaan itu sendiri adalah determinan utama dari kepuasan kerja. Hackman and Lawyer tahun 1975 seperti yang di terjemahkan oleh Muh Shobarudin (1992), yaitu Kepuasan kerja akan tercapai jika ada kesesuaian antara keinginan dari para pekerja dan dimensi inti pekerjaan (five core job dimensions) yang terdiri dari ragam ketrampilan, identitas pekerjaan, keberartian pekerjaan, otonomi dan umpan balik. Setiap dimensi inti dari pekerjaan mencakup sejumlah aspek materi pekerjaan yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja seseorang. Adapun kaitan dari masing-masing dimensi tersebut dengan kepuasan kerja dijelaskan bahwa dengan semakin besarnya keragaman aktivitas pekerjaan yang dilakukan, seseorang akan merasa pekerjaannya makin berarti, karena pekerjaan yang sama sederhana dan berulang menyebabkan karyawan menjadi bosan. b. Supervisi (supervision) Menurut Halsey (1983) Supervisi adalah memilih orang-orang yang tepat untuk tiap-tiap pekerjaan, menimbulkan minat tiap-tiap orang terhadap pekerjaan dan mengajarkan bagaimana harus melakukan pekerjaannya, mengukur dan menilai hasil kerjanya, mengadakan koreksi-koreksi bilamana perlu dan memindahkan orang kepada pekerjaannya yang lebih sesuai atau memberhentikan mereka yang ternyata tidak dapat bekerja dengan baik, memberi pujian dan penghargaan atas kerja yang baik dan akhirnya menyelaraskan setiap orang kedalam suatu kerja sama yang erat dengan teman-teman kerjanya Dari pendapat Hasley, dapat disimpulkan bahwa supervisi adalah suatu usaha untuk memimpin dengan mengarahkan orang lain sehingga dapat menjalankan tugas dengan baik, serta memberikan hasil yang maksimum. c. Imbalan (pay) Merupakan salah satu faktor yang dapat digunakan untuk meningkatkan prestasi kerja, memotivasi, dan kepuasan kerja. Adapun pengertian imbalan menurut Hadi Poerwoto seperti yang ditulis oleh Heijrachman (1990) adalah, jumlah keseluruhan pengganti jasa yang telah dilakukan oleh tenaga kerja yang meliputi gaji / upah pokok dan tunjangan sosial lainnya. Pada beberapa studi yang telah dilakukan diketahui bahwa imbalan merupakan karakteristik pekerjaan yang menjadi ukuran ada tidaknya kepuasan kerja, dimana penyebab utamanya adalah ketidakadilan dalam pemberian imbalan tersebut. Ada 2 macam imbalan yaitu:

1. 2.

Imbalan intrinsik, yaitu imbalan yang diperoleh karena adanya pengakuan dan penghargaan. Imbalan ekstrinsik, yaitu imbalan yang diperoleh karena adanya promosi, upah dan gaji.

d. Kesempatan promosi (promotion) Kesempatan untuk maju didalam organisasi disebut dengan promosi atau kenaikan jabatan. Menurut Flippo (1984), a career can be defined a sequence of separate but related work activities that provides continuity , order and meaning in persons life Hal ini memiliki nilai karena merupakan bukti pengakuan yang lain terhadap prestasi kerja yang dicapai. Seseorang yang dipromosikan umumnya dianggap prestasinya adalah baik, di samping pertimbangan lain. Promosi memberikan kesempatan untuk pertumbuhan pribadi, lebih bertanggung jawab dan meningkatkan status sosial. Oleh karena itu individu yang merasakan adanya ketetapan promosi merupakan salah satu kepuasan dari pekerjaannya. e. Suasana tempat kerja (co-workers) Kartono (1985) mengatakan bahwa perasaan puas oleh bawahan akan diperoleh apabila bawahan merasa dihargai oleh atasannya, dilibatkan dalam pemecahan suatu masalah serta mempunyai kesempatan untuk mengeluarkan pendapatnya. Hal ini berarti pekerjaan seringkali memberikan kepuasan kebutuhan sosial, tidak hanya dalam arti persahabatan saja tetapi juga dari segi yang lain seperti kebutuhan untuk dihormati, berprestasi dan berafiliasi, karena manusia adalah mahluk sosial. Pada dasarnya seorang karyawan menginginkan adanya perhatian dari atasan maupun dari rekan kerjanya serta lingkungan kerja yang mendukungnya. sumber: Riggio, Ronald E., Introduction to Industrial / Organizational Psychology, Second Edition , Harper Collins College Publisher, 1996. Shobaruddin, Perilaku Organisasi dan Psikologi Personalia, Cetakan pertama, P.T. Bina Aksara, Jakarta 1988. Heijdrachman dan Suad Husnan, Manajemen Personalia, Edisi empat, BPPFE, Yogyakarta, 1992. Flippo, Edwin, B., Personnel Mnagement, Sixth Edition, McGraw-Hill International Edition, New York, 1984. Kartono, Psikologi Sosial Untuk Manajemen Perusahaan dan Industri, C.V. Rajawali, Jakarta, 1985.

Cara Mengukur Kepuasan Kerja


FEB 20 Posted by hendry

Metode Pengukuran Kepuasan Kerja oleh : Hendry

Terdapat banyak cara untuk mengukur kepuasan kerja karyawan dalam suatu organisasi/perusahaan baik besar maupun kecil. Paling tidak terdapat empat cara yang dapat dipakai untuk mengukur kepusan kerja, yaitu (1) Rating Scale, (2) Critical incidents, (3) Interviews dan (4) Action Tendencies Rating Scale

Pendekatan yang sering digunakan untuk mengukur kepuasan kerja dengan menggunakan Rating Scale antara lain: (1) Minnessota Satisfaction Questionare, (2) Job Descriptive Index, dan (3) Porter Need Satisfaction Questionare. Minnesota Satisfaction Questionare (MSQ) adalah suatu instrumen atau alat pengukur kepuasan kerja yang dirancang demikian rupa yang di dalamnya memuat secara rinci unsur-unsur yang terkategorikan dalam unsur kepuasan dan unsur ketidakpuasan. Skala MSQ mengukur berbagai aspek pekerjaan yang dirasakan sangat memuaskan, memuaskan, tidak dapat memutuskan, tidak memuaskan dan sangat tidak memuaskan. Karyawan diminta memilih satu alternatif jawaban yang sesuai dengan kondisi pekerjaannya. Job descriptive index. adalah suatu instrumen pengukur kepuasan kerja yang dikembangkan oleh Kendall, dan Hulin. Dengan instrumen ini dapat diketahui secara luas bagaimana sikap karyawan terhadap komponen-komponen dari pekerjaan itu. Variabel yang diukur adalah pekerjaan itu sendiri, gaji, kesempatan promosi, supervisi dan mitra kerja. Porter Need Satisfaction Questionare adalah suatu intrumen pengukur kepuasan kerja yang digunakan untuk mengukur kepuasan kerja para manajer. Pertanyaan yang diajukan lebih mempokuskan diri pada permasalahan tertentu dan tantangan yang dihadapi oleh para manajer. Critical Incidents Critical Incidents dikembangakan oleh Frederick Herzberg. Dia menggunakan teknik ini dalam penelitiannya tentang teori motivasi dua faktor. Dalam penelitiannya tersebut dia mengajukan pertanyaan kepada para karyawan tentang faktor-faktor apa yang saja yang membuat mereka puas dan tidak puas. Interview Untuk mengukur kepuasan kerja dengan menggunakan wawancara yang dilakukan terhadap para karyawan secara individu. Dengan metode ini dapat diketahui secara mendalam mengenai bagaimana sikap karyawan terhadap berbagai aspek pekerjaan.

Dari tiga cara pengukuran tersebut, menggunakan rating scale adalah yang paling sering dilakukan.

KEPUASAAN KERJA A. Pengertian Kepuasan Kerja Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia, Kepuasan kerja berarti keadaan psikis yg menyenangkan yang dirasakan oleh pekerja dalam suatu lingkungan pekerjaan karena terpenuhinya semua kebutuhan secara memadai.

Lock (dalam Luthans, 1995) mengemukakan: "Job satisfaction is a pleasurable or positive motional stateresulting from the appraisal of one's job or job experience."(Kepuasan kerja merupakan suatu ungkapan emosional yang bersifat positif atau menyenangkan sebagai hasil dari penilaian terhadap suatu pekerjaan atau pengalaman kerja).
Kepuasan kerja mempakan sikap umum seorang karyawan terhadap pekerjaannya (Robbins, 1996). Kepuasan kerja menunjukkan adanya kesesuaian antara harapan seseorang yang timbul dengan imbalan yang disediakan oleh pekerjaan. Porter (dalam Luthans, 1995) menambahkan, "Job satisfaction is difference between how much of something there should be and how much there is now." (Kepuasan kerja adalah perbedaan antara seberapa banyak sesuatu yang seharusnya diterima dengan seberapa banyak sesuatu yang sebenamya dia terima). Mathis and Jackson (2000) mengemukakan, "Job satisfaction is a positive emotional state resulting one's job experience." (Kepuasan kerja merupakan pernyataan emosional yang positif yang mempakan basil evaluasi dad pengalaman kerja).

Berdasarkan beberapa pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa: 1. 2. 3. 4. Kepuasan kerja merupakan suatu tanggapan emosional seseorang terhadap situasi dan kondisi kerja. Tanggapan emosional bisa berupa perasaan puas (positif) atau tidak puas (negatif). Bila secara emosional puas berarti kepuasan kerja tercapai dan sebaliknya bila tidak maka berarti karyawan tidak puas. Kepuasan kerja dirasakan karyawan setelah karyawan tersebut mem-bandingkan antara apa yang dia harapkan akan dia peroleh dari hasil kerjanya dengan apa yang sebenarnya dia peroleh dari hasil kerjanya. Kepuasan kerja mencerminkan beberapa sikap yang berhubungan (Luthans, 1995).

B. Aspek-aspek Kepuasan Kerja Gilmer (dalam As'ad) mengemukakan aspek-aspek kerja yang memengaruhi kepuasan kerja, yaitu promosi, keamanan kerja, gaji, perusahaan dan manajemen, pengawasan, faktor-faktor intrinsik pekerjaan, kondisi kerja, aspek sosial dalam pekerjaan, komunikasi dan rekan kerja. Gibson (1995) menyebutkan aspek-aspek yang memengaruhi kepuasan kerja, yaitu upah, pekerjaan, promosi, penyelia dan rekan kerja. Sedangkan Wexley dan Yukl (1992) berpendapat bahwa aspek kerja yang berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan adalah upah, pekerjaan, pengawasan, teman kerja, materi pekerjaan, jaminan kerja dan promosi. Robbins (1996) menyebutkan bahwa aspek-aspek kerja yang berpengaruh terhadap kepuasan kerja adalah upah, pekerjaan, promosi, penyelia dan rekan kerja. Lock (dalam Gibson, 1996) menyatakan bahwa faktor-faktor penting yang mendorong kepuasan kerja adalah pekerjaan yang secara mental menantang, ganjaran yang pantas, kondisi kerja yang mendukung dan rekan kerja yang mendukung.

Mathis and Jackson (2000) menambahkan bahwa kepuasan kerja memiliki banyak dimensi, di antaranya: pekeijaan itu sendiri, gaji, pengakuan, supervisi, kerja sania yang baik dengan rekan kerja, serta kesempatan untuk berkembang. Sariati (2000) mengemukakan elemen-elemen kepuasan kerja: (1) Pekerjaan yang menantang, (2) Gaji yang adil, (3) Kondisi kerja yang mendukung, (4) Dukungan dari rekan kerja. Smith, Kendall & Huhn (dalam Luthans, 1995) mengemukakan 5 dimensi cumber kepuasan kerja: (1) Pekerjaan itu sendiri, (2) Gaji, (3) Kesempatan untuk promosi, (4) Supervisi, dan (5) Co-Worker. Luthan (1985) mengemukakan faktor-faktor yang memengaruhi kepuasan kerja adalah gaji, pekerjaan itu sendiri, promosi, supervisi, kelompok kerja, dan kondisi kerja. Nursyirwan & Sanusi (1989) maupun Purnomosidhi (1990) mengemukakan bahwa indikator kepuasan kerja adalah rasa aman dalam bekerja dengan kelompok, kepuasan terhadap atasan, kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri, gaji, kemajuan, kesempatan untuk maju. Timothy A. Judge and Shiniciro Watanabe (1993) menyebutkan sejumlah faktor yang berpenganih terhadap kepuasan kerja, yaitu: (1) Kesempatan untuk promosi, 2) Faktor intrinsik, (3) Kondisi kerja, (4) Pendidikan, (5) Usaha pribadi, 6) Sistem gaji, (7) Jam kerja, (8) Hakikat pekerjaan, (9) Kesempatan untuk majuTherkembang. Thomas & Tymons (1990) menyebutkan aspek -aspek pekerjaan yang memengaruhi kepuasan kerja, yakni gaji, kesempatan untuk promosi, hubungan dengan rekan kerja. Virgana (2010) menyatakan bahwa kepuasaan kerja sangat dipengaruhi oleh kepemimpinan, lingkungan kerja, dan motivasi kerja mereka. Dan beberapa pendapat di atas dapat diklasifikasikan bahwa aspek-aspek kerja yang berpenganih terhadap kepuasan kerja adalah: (a) promosi. (b) gaji, (c) pekerjaan itu sendiri, (d) supervisi, (e) teman kerja, (f) keamanan kerja, (g) kondisi kerja, (h) administrasi/kebijakan perusahaan, (i) komunikasi. (y) tanggung jawab, (k) pengakuan, (1) Prestasi kerja, dan (m) kesempatan untuk berkembang.

C. Teori Motivasi dan Kepuasan Kerja

Ada sejumlah teori tentang motivasi dan kepuasan kerja, di antaranya adalah: 1. Discrepancy Theory Teori ini dikembangkan oleh Porter (1961) yang menjelaskan bahwa kepuasan kerja merupakan selisih atau perbandingan antara harapan dengan kenyataan. Locke, 1969 (dalam Gibson, 1996), menambahkan bahwa seorang karyawan akan merasa puas bila kondisi yang aktual (sesungguhnya) sesuai dengan harapan atau yang diinginkannya. Semakin sesuai antara harapan seseorang dengan kenyataan yang ia hadapi maka orang tersebut akan semakin puas. 2. Equity Theory Teori ini dikemukakan oleh Adam (1963) dalam Gibson (1996) yang mengatakan baliwa karyawan atau individu akan merasa puas terhadap aspek-aspek khusus dari pekerjaan mereka. Aspek-aspek pekerjaan yang dimaksud, misalnya gaji/ upah, rekan kerja dan supervisi. Individu atau karyawan akan merasa puas bila jumlah aspek yang sebenarnya atau sestingguhnya dia terima sesuai dengan yang seharusnya dia terima. 3. Opponent Process Theory Teori ini dikemukakan oleh Landy (1978) dalam Gibson (1996) yang menekankan pada upaya seseorang dalam mempertahankan keseimbangan emosionalnya. Maksudnya, perasaan puas atau tidak puas merupakan masalah emosional. Rasa puas atau tidak puas seseorang atau individu sangat ditentukan oleh sejauh mana penghayatan emosional orang tersebut terhadap situasi dan kondisi yang dihadapi. Bila situasi dan kondisi yang dihadapi dapat memberikan keseimbangan emosional maka orang tersebut akan merasa puas. Sebaliknya bila situasi dan kondisi yang dihadapi menimbulkan ketidakstabilan emosi maka orang tersebut akan merasa tidak puas. 4. Teori Maslow Teori ini dikembangkan oleh Maslow pada tahun 1954 (dalam Gibson, 1996). Menurutt Maslow, kebutuhan manusia berjenjang atau bertingkat, mulai dari tingkatan yang paling rendah sampai yang paling tinggi. Tingkatan yang dimaksud adalah sebagai berikut: 1. 2. 3. 4. 5. Kebutuhan fisiologis (phisiological needs): yaitu kebutuhan dasar manusia agar dapat tetap bertahan hidup, seperti makanan, pakaian, perumahan. Kebutuhan keamanan dan keselamatan (safety needs), meliputi kebutuhan rasa aman dalam bekerja, keamanan untuk merdeka atau bebas dari ancaman Kebutuhan akan rasa memiliki,sosial dan kasih sayang (social needs) meliputi kebutuhan manusia untuk berinteraksi, berinterrelasi dan berafiliasi dengan orang lain. Kebutuhan untuk dihargai, yaitu kebutuhan manusia untuk merasa dihargai, diakui keberadaannya, diakui eksistensinya, prestise, kekuasaan, dan penghargaan dari orang lain. Kebutuhan akan aktualisasi diri (self actualization), kebutuhan yang dirasakan oleh seseorang dengan menggunakan kemampuan, keahlian dan potensi dirinya secara maksimal.

5. Teori ERG Alderfer Alderfer membagi hierarki kebutuhan manusia menjadi tiga tingkatan (Alderfer, 1972, dalam Gibson, 1996) sebagai berikut: 1. Exixtence : Eksistensi, kebutuhan-kebutuhan manusia akan makanan, udara, gaji, air, kondisi kerja.

2. 3.

Relatedness : Keterkaitan kebutuhan-kebutuhan akan adanya hubungan sosial dan interpersonal yang baik. Growth : Pertumbuhan : kebutuhan-kebutuhan individu untuk memberikan kontribusi pada orang lain atau organisasi dengan memberdayakan kreativitas, potensi dan kemampuan yang dimilikinya.

Perbedaan mendasar Teori Hirarki Kebutuhan dan Teori ERG Teori Hirarki Kebutuhan Teori ERG 1. Menyatakan bahwa suatu kebutuhan harus terpuaskan terlebih dahulu sebelum tingkat kebutuhan diatasnya muncul. 1. Tidak menyatakan bahwa tingkat yang dibawah harus dipenuhi terlebih dahulu sebelum memuaskan tingkat kebutuhan diatasnya. 2. Membagi kebutuhan menjadi lima hirarki yaitu Kebutuhan Fisiologis (Physiological Needs), Kebutuhan Rasa Aman (Security Needs), Kebutuhan Sosial (Social Needs), Kebutuhan Penghargaan (Esteem Needs), Kebutuhan Aktualisasi Diri (Self Actualization) 2. Membagi kebutuhan menjadi tiga hirarki yaitu kebutuhan akan keberadaan (existence needs), kebutuhan berhubungan (relatedness needs) dan kebutuhan untuk berkembang (growth needs)

6. Teori Dua Faktor dari Herzberg Frederick Herzberg mengembangkan teori dua faktor (dalam Gibson, 1996). Teori ini memandang kepuasan kerja berasal dari keberadaan motivator intrinsik dan bahwa ketidakpuasan kerja berasal dari ketidak-adaan faktor-faktor ekstrinsik. Kesimpulan hasil penelitian Herzberg adalah sebagai berikut: (1) Ada sekelompok kondisi ekstrinsik (konteks pekerjaan) meliputi: gaji atau upah, keamanan kerja, kondisi pekerjaan, status, kebijakan organisasi, supervisi, dan hubungan interpersonal. Apabila faktor ini tidak ada maka karyawan akan merasa tidak puas. (2) Ada sekelompok kondisi intrinsik yang meliputi prestasi kerja, pengakuan, tanggung jawab, kemajuan, pekerjaan itu sendiri, dan pertumbuhan. Apabila kondisi intrinsik ini dipenuhi organisasi atau perusahaan maka karyawan akan puas. 7. Teori Mc Clelland David Mc Clelland mengajukan teori kebutuhan motivasi yang dipelajari. yaitu teori yang menyatakan bahwa seseorang dengan suatu kebutuhan yang kuat akan tennotivasi untuk menggunakan tingkah laku yang sesuai guna memuaskan kebutuhannya. Tiga kebutuhan yang dimaksud adalah: Tiga kebutuhan menurut Mc Clelland dan karakteristiknya 1. Orang yang memiliki kebutuhan akan prestasi, memiliki karakteristik sbb : a. Memiliki rasa tanggung jawab yang tinggi terhadap pelaksanaan tugas atau mencari solusi atas permasalahan yang dihadapi; b. Cenderung menetapkan tingkat kesulitan tugas yang moderat dan menghitung risikonya; c. Memiliki keinginan yang kuat untuk memperoleh umpan balik atau tanggapan atas pelaksanaan tugasnya. 2. Orang yang memiliki kebutuhan afiliasi yang tinggi, pada umumnya memiliki ciri-ciri sbb : a. Memiliki keinginan yang kuat untuk mendapatkan restu dan ketentraman dari orang lain; b. Cenderung menyesuaikan diri dengan keinginan dan norma orang lain yang ada di lingkungannya;

c. Memiliki perhatian yang sungguh-sungguh terhadap perasaan orang lain. 3. Orang yang memiliki kebutuhan akan kekuasaan, mempunyai ciri/karakteristik sbb : a. Memiliki keinginan untuk mempengaruhi secara langsung orang lain; b. Memiliki keinginan untuk mengendalikan orang lain; c. Adanya suatu upaya untuk menjaga hubungan pimpinan dengan pengikut.

Kesimpulannya bahwa ketiga teori: (1) Hierarchy of needs dan Maslow, (2) ERG Theory, maupun (3) Two Faktor Theory memiliki esensi yang sama, hanya pengelompokannya saja yang berbeda. Maslow mengelompokkan kebutuhan manusia menjadi 5 kelompok. Alderfer mengelompokkan kebutuhan manusia menjadi 3 kelompok, dan Herzberg mengelompokkannya menjadi 2 kelompok besar. D. Pengukuran Kepuasan Kerja Ada beberapa cara untuk mengukur kepuasan kerja, di antaranya: (a) Menggunakan skala indeks deskripsi jabatan (lob description index), (b) dengan menggunakan kuesioner kepuasan kerja Minnesota (Minnesota Satisfaction Questionare), dan (c) pengukuran berdasarkan ekspresi wajah (Mangkunegara, 2000). 1. Pengukuran kepuasan kerja dengan skala job description index Skala pengukuran ini dikembangkan oleh Smith, Kendall, dan Hullin pada tahun 1969. Cara penggunaannya adalah dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan pada karyawan mengenai pekerjaan. Setiap pertanyaan yang diajukan harus dijawab oleh karyawan dengan jawaban ya, tidak atau ragu. 2. Pengukuran kepuasan kerja dengan Minnesota Satisfaction Questionare Pengukuran kepuasan kerja ini dikembangkan oleh Weiss dan England pada tahun 1967. Skala ini berisi tanggapan yang mengharuskan karyawan untuk memilih salah satu dari alternatif jawaban: sangat tidak puas, tidak puas, netral, puas, dan sangat puas terhadap pertanyaan yang diajukan. Berdasarkan jawaban jawaban tersebut dapat diketahui tingkat kepuasan kerja karyawan. 3. Pengukuran kepuasan kerja berdasarkan gambar ekspresi wajah Pengukuran kepuasan kerja dengan cara ini dikembangkan oleh Kunin pada tahun 1955. Responden diharuskan memilih salah satu gambar wajah orang. mulai dari gambar wajah yang sangat gembira, gembira, netral, cemberut dan sangat cemberut. Kepuasan kerja karyawan akan dapat diketahui dengan melihat pilihan gambar yang diambil responden. CONTOH KASUS Salah satu perusahaan rokok terkenal PT. XYZ di Jawa Timur yang sudah beroperasi lebih 80 tahun lamanya telah menciptakan suatu budaya perusahaan yang menjadi visi dan misi perusahaan untuk ke arah produktivitas yang baik. Namun terjadi demonstrasi di Divisi Transportasi PT. XYZ disebabkan oleh adanya kebijakan manajemen untuk menggunakan jasa transportasi luar perusahaan untuk pengiriman barang-barang ke berbagai daerah. Keputusan manajemen menggunakan jasa angkut pihak luar ini, karena pengiriman barang ke berbagai daerah sering mengalami keterlambatan. Dengan dipakainya jasa transportasi pihak luar ini, maka para sopir dan kernet merasa insentif yang diterimanya akan berkurang. Begitu juga premi perjalanan luar kota, uang lembur maupun kompensasi lainnya akan hilang. Inilah yang memicu para sopir dan kernet berunjuk rasa melakukan demonstrasi terhadap pimpinan perusahaan.

Dari kerangka tulisan diatas, maka menurut saya terjadinya demontrasi disebabkan oleh karena secara nilai ektrinsik dan intrisik para supir merasa tidak memperoleh kepuasan kerja: Nilai kerja Intrinsik bagi PTXYZ Kerja tidak menarik, Mungkin karena sehari hari hanya menyetir mobil, Kerja kurang menantang, karena sudah terbiasa dengan pekerjaan yang ada jadi tidak adanya tantangan, Tidak belajar suatu yang baru. Karena system sudah berjalan, jadi tinggal menjalankan saja, tanpa harus membuat konsep baru, Tidak menganggap potensi tinggi, karena hanya bisa menyetir, Kurang tanggung jawab dan otonomi, karena gaji dan fasilitas kecil, Kurang kreatif, karena melakukan hal-hal yang monoton setiap hari.

Nilai kerja Ektrinsik bagi PT XYZ Gaji tidak tinggi jadi mereka berkerja hanya karena merasa sudah digaji dan enggan berbuat lebih dari pekerjaan mereka, Dari sisi keamanan kerja, tidak ada keamanan kerja karena dipakai transportasi luar dari perusahaan, keuntungan kerja, tidak akan adanya keuntungan kerja lagi, karena tidak ada premi perjalanan, uang lembur dan kompensasi yang lain hilang karena adanya transportasi dari luar. Dengan Nilai nilai tersebut diatas maka timbul sikap yang diakibatkan oleh : 1. Job Satisfaction berkurang, ditandai dengan demonstrasi dengan tuntutan perbaikan fasilitas dan kompensasi yang meningkat tiap tahun 2. Job Involvement (keterlibatan) berkurang, karena merasa dianggap tidak mampu sehingga menyentuh ego harga diri mereka 3. Organizational Commitment adalah personal need, mereka lebih mementingkan uang yang bisa masuk ke kantung mereka ketimbang profesionalisme perusahaan secara keseluruhan. Dan terbentuknya sikap itu membuat mereka memilih untuk mengungkapakan ketidak puasan mereka secara Respon Voice (aktif dan konstruktiv), mereka mengeluarkan suara dengan cara demontrasi. Intinya mereka tetap mau supaya transportasi tidak diserahkan pada pihak luar tapi tetap dijalankan oleh mereka.

DAFTAR PUSTAKA Ahmad Warsa. 2009. Catatan Kuliah Perilaku Organisasi. Jakarta : STIEM Jakarta Sopiah. 1998. Perilaku Organisasional. Yogyakarta : Andi Winardi, J. 2007. Manajemen Perilaku Organisasi. Jakarta : Kencana Simamora, Henry. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta : STIE YKPN Rivai, Veithzal. 2009. Islamic Human Capital. Jakarta : RajaGrafindo Persada Stephen Robbins and Timothy A. Judge. 2008. Perilaku Organisasi Edisi 12 Buku 1. Jakarta, Salemba Empat

Stephen Robbins and Timothy A. Judge. 2008. Perilaku Organisasi Edisi 12 Buku 2. Jakarta, Salemba Empat Syafaruddin dan Anzizhan, Sistem Pengambilan Keputusan Pendidikan, Jakarta: Grasindo, 2004. Yadi. 2010. H Virgana Sempurnakan Kariernya dengan Gelar Doktor. Journal Gema Widyaskarya. No. 02/Th.XV/2010 Nazir, Moh. Metode Penelitian. Jakarta: Ghalia Indonesia. 2003. Kamus Besar Bahasa Indonesia On Line. Pusat Bahasa Departemen Pendidikan Nasional republik Indonesia

Kepuasan Kerja
BAB 1 PENDAHULUAN A. Latar Belakang Setiap individu membutuhkan pemenuhan kebutuhan akan aktualisasi dirinya, dimana salah satu aktualisasi diri itu meliputi kebutuhan untuk bekerja. Dalam melakukan suatu pekerjaan dengan maksimal, individu perlu memiliki suatu kepuasan kerja agar bisa melaksanakan tanggungjawabnya dengan maksimal dalam pekerjaannya itu. Kepuasaan kerja merupakan hal yang bersifat individual. Setiap individu mempunyai tingkat kepuasan yang berbeda-beda, dalam arti bahwa kepuasan kerja bukanlah suatu konsep tunggal, sebaliknya seseorang dapat relatif puas dengan suatu aspek dari pekerjaannya dan bisa juga tidak puas dengan salah satu atau beberapa aspek lainnya. Kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang menyokong atau tidak menyokong diri pegawai yang berhubungan dengan pekerjaannya maupun dengan kondisi dirinya. Perasaan yang berhubungan dengan pekerjaan melibatkan aspek-aspek seperti upah atau gaji yang diterima, kesempatan pengembangan karir, hubungan dengan pegawai lainnya, penempatan kerja, jenis pekerjaan, struktur organisasi perusahaan, mutu pengawasan sedangkan perasaan yang berhubungan dengan dirinya . antara lain umur, kondisi kesehatan, kemampuan, pendidikan. Pegawai akan merasa puas dalam bekerja apabila aspek-aspek pekerjaan dan aspek-aspek dirinya menyokong dan sebaliknya jika aspek-aspek tersebut tidak menyokong, pegawai akan merasa tidak puas. Dalam makalah ini kami akan membahas lebih jauh mengenai definisi kepuasan kerja,teoriteori dari kepuasan kerja, dimensi dari kepuasan kerja, cara mengukur tingkat kepuasan kerja, faktor-faktor yang menimbulkan kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja, cara meningkatkan kepuasan kerja, cara mengungkapkan ketidakpuasan kerja dan dampak kepuasan dan ketidakpuasan kerja.

B. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Rumusan Masalah Apa definisi kepuasan kerja? Apa saja teori-teori dari kepuasan kerja? Bagaimana dimensi dari kepuasan kerja? Bagaimana pengukuran terhadap kepuasan kerja? Faktor-faktor apa saja yang menimbulkan kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja? Bagaimana cara meningkatkan kepuasan kerja? Bagaimana cara mengungkapkan ketidakpuasan kerja? Apa dampak kepuasan dan ketidakpuasan kerja?

C. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Tujuan Mendeskripsikan definisi kepuasan kerja. Menjelaskan teori-teori dalam kepuasan kerja. Memaparkan dimensi kepuasan kerja. Menjelaskan pengukuran terhadapa kepuasan kerja. Menjabarkan faktor-fakto yang menimbulkan kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja. Memaparkan cara meningkatkan kepuasan kerja. Menjabarkan cara mengungkapkan ketidakpuasan kerja. Menjelaskan dampak kepuasan dan ketidakpuasan kerja.

BAB 2 PEMBAHASAN 2.1 Definisi Kepuasan Kerja Ada beberapa definisi menurut para ahli mengenai kepuasan kerja, yaitu : a. Cascio (2003), mendefenisikan kepuasan kerja merupakan suatu perasaan yang menyenangkan, yang timbul sebagai akibat dari persepsi karyawan, bahwa dengan menyelesaikan tugas atau dengan berusaha untuk menyelesaikan pekerjaan memiliki nilai yang penting dalam pekerjaan tersebut.

b. Cranny dkk (1992), mendefinisikan kepuasan kerja sebagai reaksi afektif (emosional) terhadap pekerjaan yang dihasilkan dari perbandingan yang dilakukan karyawan antara hasil atau imbalan aktual yang diterima dengan apa yang diinginkan atau diharapkan karyawan. c. Gibson, dkk (1996) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai seperangkat perasaan karyawan tentang menyenangkan atau tidaknya pekerjaan mereka. Kepuasan kerja juga merupakan perasaan senang atau tidak senang yang relatif berbeda dari pemikiran objektif dan keinginan perilaku. d. Weiss dkk (1967) mengemukakan secara lengkap aspek yang berhubungan dengan kepuasan kerja seseorang, antara lain aktivitas, kemandirian, variasi, nilai-nilai moral, pelayanan sosial, pemanfaatan kemampuan, kemahiran, tanggung jawab, kreativitas, pengakuan, prestasi, status sosial, hubungan dengan atasan, kemampuan teknik atasan, keamanan, otoritas, kebijaksanaan perusahaan, kompensasi, kondisi kerja, dan rekan kerja (dalam Berry, 1998). e. Robbins (1998) mengemukakan kepuasan kerja sebagai sikap secara umum dan tingkat perasaan positif seseorang terhadap pekerjaannya, sedangkan Greenberg dan Baron (2000) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai sikap positif atau negatif yang dimiliki seseorang terhadap pekerjaannya. f. Menurut Spector (1997) kepuasan kerja merupakan sikap yang merefleksikan bagaimana perasaan seseorang terhadap pekerjaannya secara keseluruhan maupun terhadap berbagai aspek dari pekerjaannya. Ini berarti kepuasan kerja adalah seberapa jauh seseorang menyukai atau tidak menyukai pekerjaannya dan berkaitan dengan berbagai aspek dalam pekerjaan seperti rekan kerja, gaji, karakteristik pekerjaan, maupun atasan. Berdasarkan definisi-definisi kepusan kerja yang dikemukakan di atas oleh para ahli, dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja merupakan keadaan internal pekerja mengenai rasa suka (sikap positif) atau tidak suka (sikap negatif) pada sebagian atau seluruh aspek pekerjaan. Aspek pekerjaan tersebut antara lain adalah aktivitas, kemandirian, variasi, nilai-nilai moral, pelayanan sosial, pemanfaatan kemampuan, kemahiran, tanggung jawab, kreativitas, pengakuan, prestasi, status sosial, hubungan dengan atasan, kemampuan teknik atasan, keamanan, otoritas, kebijaksanaan perusahaan, kompensasi, kondisi kerja, dan rekan kerja. Kepuasan kerja masingmasing orang adalah berbeda, tergantung pada individu itu sendiri, namun pada dasarnya kepuasan kerja bisa terjadi jika kemampuan dan apa yang dilakukan oleh individu sesuai dengan tuntutan kerjanya. 2.2 Teori-Teori Dalam Kepuasan Kerja Secara umum terdapat empat teori utama yang menjadikan kepuasan kerja sebagai fokus utamanya, antara lain adalah : a. Teori Dua Faktor Herzberg (Herzberg Two Factor Theory). Teori pertama tentang kepuasan kerja adalah teori dua faktor dari Herzberg. Herzberg menjadikan hirarki kebutuhan Maslow sebagai dasar untuk mengembangkan teorinya. Herzberg menemukan bahwa faktor-faktor yang menyebabkan kepuasan dan ketidakpuasan kerja berbeda. Herzberg (dalam Kreitner dan Kinicki, 1992) mengemukakan teori kebutuhan yang disebutnya sebagai Teori Dua Faktor, karena meyakini bahwa faktor yang berhubungan dengan kerja dapat dibagi dua yaitu motivator dan higiene. Faktor higiene merupakan semua elemen kerja yang berhubungan dengan job context atau sebagai konsekuensi dari kerja itu sendiri. Contoh faktor

higiene adalah penghasilan, rekan kerja, kondisi kerja, kebijaksanaan dan administrasi perusahaan, dan pengawasan. Motivator merupakan elemen yang berhubungan dengan job content atau tugas dan kewajiban dari pekerjaan yang dilakukan. Tanggung jawab, rangsangan atau stimulus kerja, pertumbuhan, pengakuan, kemajuan, dan prestasi kerja adalah sebagai motivator.

b. Teori Faset (Facet Theory). Teori faset dari Lawler tahun 1973 (dalam Berry 1998) memperluas teori sebelumnya ke dalam perspektif yang lebih kompleks mengenai kepuasan kerja. Model faset meramalkan kepuasan kerja dengan faset-faset pekerjaan yang berbeda. Lawler dalam analisisnya menggunakan hipotesis kesenjangan dan teori keadilan. Menurut Lawler tingkatan kepuasan terhadap faset kerja ditentukan oleh perbandingan antara pengharapan dari yang seharusnya diterima dari faset-faset pekerjaan dan persepsi dari apa yang telah diterima. Kepuasan dihasilkan ketika jumlah yang diterima sama dengan yang diharapkan. Ketidakpuasan dihasilkan ketika individu mendapatkan kurang dari apa yang diharapkan. Lawler menjelaskan bahwa ukuran kesenjangan ini akan menentukan jumlah ketidakpuasan. Ketidakpuasan kerja terjadi ketika individu menerima 1) input individu terlalu tinggi terhadap pekerjaannya, 2) pekerjaan menjadi tuntutan, 3) tingkatan hasil yang diterima rendah, 4) rekan-rekan sekerja memiliki input dan output yang lebih seimbang, 5) rekan sekerja memiliki hasil aktual yang lebih baik. c. Teori Proses Informasi Sosial (The Social Information Process Theory). Teori proses informasi sosial diajukan pertama kali oleh Salancik dan Pfeffer tahun 1977. Pandangan ini berpendapat bahwa kepuasan mirip atau sebanding dengan sikap (attitute) tidak terkait pada fungsi dalam segi-segi objektif dari lingkungan kerja, tetapi berkembang sebagai sebuah respon terhadap isyarat-isyarat sosial yang terdapat di dalam lingkungan kerja (dalam Cooper, 1986). Para psikolog sosial menunjukkan bahwa sikap terjadi dalam kontek sosial dan telah tergambar dalam kelompok. Salancik dan Pfeffer (1977) berpendapat bahwa pengaruh sosial merupakan determinan penting pada kepuasan kerja. Kedua tokoh ini menyatakan bahwa orang tidak dapat membuat bermacam-macam perbandingan untuk semua aspek perbedaan dalam pekerjaan, seperti yang telah diajukan oleh para penganut teori ketidaksesuaian (discrepancy theory). Sebaliknya, mereka mengambil suatu pemikiran pintas. Orang melihat secara sederhana bagaimana pekerjaan-pekerjaan bentuk lain dapat dirasakan. Persepsi tentang pekerjaan yang orang lain lakukan akan mempengaruhi persepsi kita sendiri. Kita menyukai pekerjaan karena kita melihat orang lain menyukai pekerjaan itu. Yaitu ketika seseorang kelihatan menyukai pekerjaannya, kemudian kita ikut menyukainya juga (dalam Berry, 1998). d. Teori Proses Berlawanan dari Landy (Landys Opponent Process Theory) Landy tahun 1977 mengajukan suatu teori proses berlawanan atau Opponent Process Theory. Teori ini menyatakan bahwa penyimpangan atau deviasi perilaku dari kenetralan (hedonic neutrality) berjalan bersama dengan suatu usaha-usaha meniadakan deviasi tersebut. Usaha untuk mengembalikan kedudukan netral ini disebut sebagai keadaan proses berlawanan atau opponent process. Landy meneliti bahwa kepuasan terhadap pekerjaan dapat berubah sesuai waktu, walaupun pekerjaan itu sendiri tidak pernah berubah. Kebanyakan dari kita memiliki

pengalaman ketika tidak lagi suka mengerjakan sesuatu walaupun dahulunya menyukainya. Tetapi kelamaan ketika individu tidak diijinkan lagi mengerjakan, ia merasa kehilangan. Menurut Landy dengan teorinya, hal ini terjadi akibat adanya mekanisme internal bagi pengaturan tingkat emosi yang netral. Itu karena kita berusaha mempermainkan emosi kita naik turun (dalam Berry, 1998). Dalam penjelasan tentang hal ini, Landy menggunakan konsep keseimbangan yang tergambar pada neurophysiology (fisiologi saraf) dan dari teori proses berlawanan dari perilaku psikologikal (Solomon dan Corbit, 1973). Proses penyeimbangan ini berkebalikan jika mendapat tindakan lain. Landy mengatakan bahwa kepuasan kerja sebagai suatu pernyataan emosional subjek untuk suatu keterlibatan secara fisik. Keseimbangan emosi adalah suatu sikap netral yang dipengaruhi oleh sebuah proses berkebalikan sebagai serangan balik atas respon emosional terhadap sebuah pekerjaan. Ia mengajukan pendapat bahwa kedua operasi berkebalikan yang berbeda dapat terjadi ketika 1) adanya respon emosi yang tiba-tiba, dan 2) sebagai reaksi kemudian atas berbagai respon emosional terhadap pekerjaan yang terjadi. Dari beberapa teori kepuasan kerja yang telah dibahas, dapat disimpulkan kepuasan kerja dihasilkan dari interaksi antara karyawan dan lingkungan kerja. Interaksi ini bisa berupa sikap yang berkembang terhadap fungsi objektif dari pekerjaan ataupun sikap terhadap isyarat- isyarat sosial yang terdapat di dalam lingkungan kerja. Sikap terhadap fungsi objektif dari pekerjaan ditunjukan oleh kesesuaian tuntutan perusahaan dan harapan atau kebutuhan karyawan, sedangkan sikap terhadap isyarat sosial yang terdapat dilingkungan kerja merupakan persepsi dan respon emosional terhadap suatu pekerjaan. 2.3 Dimensi Kepuasan Kerja Luthans (1992) membagi dimensi-dimensi pekerjaan yang berhubungan dengan kepuasan kerja yaitu imbalan, pekerjaan itu sendiri, promosi, supervisi, kelompok kerja dan kondisi kerja. Gilmer (1984) menyatakan bahwa ada sepuluh dimensi yang berpengaruh terhadap kepuasan kerja yakni keamanan, kesempatan untuk maju, perusahaan dan manajemen, gaji, aspek intrinsik dari pekerjaan, supervisi, aspek sosial dari pekerjaan, komunikasi, kondisi kerja, dan benefit. Locke dalam Dunnette (1983) membagi tujuh dimensi kerja yang merupakan pengembangan Locke sebelumnya dan mempunyai kontribusi terhadap kepuasan kerja, yaitu: a. Pekerjaan, termasuk minat intrinsik, variasi tugas, kesempatan belajar, kesulitan kerja, jumlah kerja, kesempatan untuk berhasil, kontrol terhadap langkah-langkah pekerjaan dan metode pekerjaan. b. Pembayaran, termasuk jumlah pembayaran, keadilan pembayaran, serta cara pembayarannya. c. Promosi termasuk keadilan mendapatkan promosi dan kesempatan mendapat promosi. d. Pengakuan termasuk penghargaan terhadap prestasi, kepercayaan atas tugas yang diberikan serta kritik atas tugas yang dikerjakan. e. Benefit termasuk memperoleh pensiun, mendapat kesehatan, adanya cuti tahunan dan adanya pembayaran pada saat liburan. f. Kondisi kerja termasuk jam kerja, jam istirahat, peralatan kerja, temperatur di tempat kerja, ventilasi, kelembaban, lokasi serta tata ruang kerja. g. Supervisi termasuk gaya dan pengaruh supervisi, hubungan manusia dan keterampilan administratif. h. Rekan kerja termasuk kompetensi, saling membantu, dan keramahan antar rekan kerja.

i. Perusahaan dan manajemen termasuk kebijakan akan perhatian terhadap pekerja baik untuk pembayaran ataupun benefit-benefit. Sedangkan Model Theory of Work Adjustment mengukur 20 dimensi yang menjelaskan 20 kebutuhan elemen atau kondisi penguat spesifik yang penting dalam menciptakan kepuasan kerja. Dimensi-dimensi tersebut dijelaskan sebagai berikut: a. Ability Utilization adalah pemanfaatan kecakapan yang dimiliki oleh karyawan. b.Achievement adalah prestasi yang dicapai selama bekerja. c. Activity adalah segala macam bentuk aktivitas yang dilakukan dalam bekerja. d. Advancement adalah kemajuan atau perkembangan yang dicapai selama bekerja. e. Authority adalah wewenang yang dimiliki dalam melakukan pekerjaan. f. Company Policies and Practices adalah kebijakan yang dilakukan adil bagi karyawan. g. Compensation adalah segala macam bentuk kompensasi yang diberikan kepada para karyawan. h. Co-workers adalah rekan sekerja yang terlibat langsung dalam pekerjaan. i. Creativity adalah kreatifitas yang dapat dilakukan dalam melakukan pekerjaan. j. Independence adalah kemandirian yang dimiliki karyawan dalam bekerja. k. Moral values adalah nilai-nilai moral yang dimiliki karyawan dalam melakukan pekerjaannya seperti rasa bersalah atau terpaksa. l. Recognition adalah pengakuan atas pekerjaan yang dilakukan. m. Responsibility, tanggung jawab yang diemban dan dimiliki. n. Security, rasa aman yang dirasakan karyawan terhadap lingkungan kerjanya. o. Social Service adalah perasaan sosial karyawan terhadap lingkungan kerjanya. p. Social Status adalah derajat sosial dan harga diri yang dirasakan akibat dari pekerjaan. q. Supervision-Human Relations adalah dukungan yang diberikan oleh badan usaha terhadap pekerjanya. r. Supervision-Technical adalah bimbingan dan bantuan teknis yang diberikan atasan kepada karyawan. s. Variety adalah variasi yang dapat dilakukan karyawan dalam melakukan pekerjaannya. t. Working Conditions, keadaan tempat kerja dimana karyawan melakukan pekerjaannya. Dari kesamaan pendapat para ahli yang telah dijelaskan diatas, terlihat ada tujuh dimensi yang sama dipergunakan para ahli tersebut dalam mengungkap dimensi kepuasan kerja yaitu pekerjaan itu sendiri, promosi, gaji, supervisi, rekan kerja, kondisi kerja, serta perusahaan dan manajemen. 2.4 Pengukuran Terhadap Kepuasan Kerja Beberapa instrumen yang dapat digunakan sebagai Pengukuran kepuasan kerja secara umum menggunakan instrumen kuesioner, sering pula disebut sebagai penelitian tentang sikap terhadap kerja. Terdapat beberapa keuntungan dalam menggunakan instrumen yang telah distandarisasi, yaitu tingkat valitidas dan reliabilitas yang mencukupi karena penyusunannya melalui proses penelitian ilmiah (Berry, 1998). Tiga instrumen kepuasan kerja yang sering dipakai antara lain: a. The Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ). Kuesioner pengukuran kepuasan kerja yang pertama adalah The Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ), yang disusun oleh Weiss dkk tahun 1967. MSQ mengukur dua puluh aspek kepuasan kerja dan merupakan pengukuran yang

populer. Keduapuluh aspek tersebut antara lain adalah aktivitas, kemandirian, variasi, nilai-nilai moral, pelayanan sosial, pemanfaatan kemampuan, kemahiran, tanggung jawab, kreativitas, pengakuan, prestasi, status sosial, hubungan dengan atasan, kemampuan teknik atasan, keamanan, otoritas, kebijaksanaan perusahaan, kompensasi, kondisi kerja, dan rekan kerja. MSQ menggunakan pengukuran skala Linkert 5 poin yang bergerak dari tingkat sangat tidak memuaskan sampai dengan sangat memuaskan (dalam Berry, 1998). b. Job Description Indek (JDI). Ada lima fase dalam JDI, yaitu kepuasan terhadap pekerjaan, imbalan, promosi, atasan, dan rekan kerja. Pengukuran ini memperlihatkan validitas dalam kaitannya dengan pengukuran lain tentang kepuasan kerja dan menunjukkan reliabilitas yang baik (Schneider dan Dachler dalam Berry, 1986). Penggunaan yang cukup luas menimbulkan norma-norma bagi kelompok-kelompok yang berbeda dalam kaitanya dengan usia, jenis kelamin, dan pendidikan responden. Subskala dikumpulkan secara bersama-sama membangun sebuah pengukuran yang menimbulkan pertanyaan tentang sebuah sikap yang terjadi pada pekerjaan, pengawasan, upah, rekan kerja, kesempatan untuk promosi dan pekerjaan tersebut secara umum. c. The Job Diagnostic Survey (JDS). Hackmen dan Oldham (1975) menyususun The Job Diagnostic Survey (JDS) yang melihat dampak dari karakteristik pekerjaan terhadap karyawan. Pengukuran kepuasan kerja menggunakan JDS menghasilkan kepuasan kerja secara global sekaligus kepuasan kerja faset. JDS memiliki empat fase, yaitu perkembangan gaji, keamanan, sosial, dan atasan. Alat ukur tidak terlepas dari masalah. Oleh karena itu diperlukan pertimbangan dalam penggunaan skala-skala pengukuran. Locke (dalam Berry, 1998) mengemukakan bahwa semua penelitian mengasumsikan bahwa responden memiliki kesadaran diri yang baik, namun tidak semua responden selalu menyadari perasaan mereka. Hal ini perlu diatasi dengan pemberian instruksi yang efektif dalam penyampaian, sehingga dapat dipahami oleh responden serta mampu menimbulkan kesadaran diri responden. Dalam penelitian ini peneliti menggunakan landasan teori berupa dimensi kepuasan kerja sebagai kerangka dalam menyusun instrumen kepuasan kerja. 2.5 Faktor-faktor yang Menimbulkan Kepuasan Kerja Dan Ketidakpuasan Kerja Menurut Baron & Byrne (1994) ada dua kelompok faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja. Faktor pertama yaitu faktor organisasi yang berisi kebijaksanaan perusahaan dan iklim kerja. Faktor kedua yaitu faktor individual atau karakteristik karyawan. Pada faktor individual ada dua prediktor penting terhadap kepuasan kerja yaitu status dan senioritas. Status kerja yang rendah dan pekerjaan yang rutin akan banyak kemungkinan mendorong karyawan untuk mencari pekerjaan lain, hal itu berarti dua faktor tersebut dapat menyebabkan ketidakpuasan kerja dan karyawan yang memiliki ketertarikan dan tantangan kerja akan lebih merasa puas dengan hasil kerjanya apabila mereka dapat menyelesaikan dengan maksimal. Pendekatan Wexley dan Yukl (1977) berpendapat bahwa pekerjaan yang terbaik bagi penelitian-penelitian tentang kepuasan kerja adalah dengan memperhatikan baik faktor pekerjaan maupun faktor individunya. Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu gaji, kondisi kerja, mutu pengawasan, teman sekerja, jenis pekerjaan, keamanan kerja dan kesempatan untuk

maju serta faktor individu yang berpengaruh adalah kebutuhan-kebutuhan yang dimilikinya,nilainilai yang dianut dan sifat-sifat kepribadian. Ghiselli dan Brown mengemukakan adanya lima faktor yang menimbulkan kepuasan kerja, yaitu: a. Kedudukan (posisi). Umumnya manusia beranggapan bahwa seseorang yang bekerja pada pekerjaan yang lebih tinggi akan merasa lebih puas daripada karyawan yang bekerja pada pekerjaan yang lebih rendah. Pada beberapa penelitian menunjukkan bahwa hal tersebut tidak selalu benar, tetapi justru perubahan dalam tingkat pekerjaanlah yang mempengaruhi kepuasan kerja. b. Pangkat (golongan). Pada pekerjaan yang mendasarkan perbedaan tingkat (golongan), sehingga pekerjaan tersebut memberikan kedudukan tertentu pada orang yang melakukannya. Apabila ada kenaikan upah, maka sedikit banyaknya akan dianggap sebagai kenaikan pangkat, dan kebanggaan terhadap kedudukan yang baru itu akan merubah perilaku dan perasaannya. c. Umur. Dinyatakan bahwa ada hubungan antara kepuasan kerja dengan umur karyawan. Umur di antara 25 tahun sampai 34 tahun dan umur 40 sampai 45 tahun adalah merupakan umur-umur yang bisa menimbulkan perasaan kurang puas terhadap pekerjaan. d. Jaminan finansial dan jaminan sosial Masalah finansial dan jaminan sosial kebanyakan berpengaruh terhadap kepuasan kerja. e. Mutu pengawasan. Hubungan antara karyawan dengan pihak pimpinan sangat penting artinya dalam menaikkan produktifitas kerja. Kepuasan karyawan dapat ditingkatkan melalui perhatian dan hubungan yang baik dari pimpinan kepada bawahan, sehingga karyawan akan merasa bahwa dirinya merupakan bagian yang penting dari organisasi kerja (sense of belonging). Sedangkan Faktor-faktor yang memberikan kepuasan kerja menurut Blum (1956) sebagai berikut : a. Faktor individual, meliputi umur, kesehatan, watak dan harapan. b. Faktor sosial, meliputi hubungan kekeluargaan, pandangan masyarakat, kesempatan berkreasi, kegiatan perserikatan pekerja, kebebasan berpolitik, dan hubungan kemasyarakatan. c. Faktor utama dalam pekerjaan, meliputi upah, pengawasan, ketentraman kerja, kondisi kerja, dan kesempatan untuk maju. Selain itu juga penghargaan terhadap kecakapan, hubungan sosial di dalam pekerjaan, ketepatan dalam menyelesaikan konflik antar manusia, perasaan diperlakukan adil baik yang menyangkut pribadi maupun tugas. Penelitian yang dilakukan oleh Caugemi dan Claypool (1978) menemukan bahwa hal-hal yang menyebabkan ketidakpuasan adalah: a. Kebijaksanaan perusahaan b. Supervisor c. Kondisi kerja d. Gaji Harold E. Burt, mengemukakan pendapat tentang faktor-faktor yang ikut menentukan kepuasan kerja sebagai berikut : a. Faktor hubungan antar karyawan b. Faktor-faktor Individual c. Faktor-faktor luar

a. b. c. d. e. f. g. h. i. j.

Pendapat Gilmer (1966) tentang faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja sebagai berikut : Kesempatan untuk maju Keamanan kerja Gaji Perusahaan dan manajemen Pengawasan (Supervisi) Faktor intrinsik dari pekerjaan Kondisi kerja Aspek sosial dalam pekerjaan Komunikasi Fasilitas Setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya. Hal ini disebabkan adanya perbedaan persepsi pada masingmasing individu. Semakin banyak aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan keinginan individu tersebut maka semakin tinggi tingkat kepuasan yang dirasakannya. Oleh karenanya sumber kepuasan seorang karyawan secara subyektif menentukan bagaimana pekerjaan yang dilakukan memuaskan. Meskipun untuk batasan kepuasan kerja ini belum ada keseragaman tetapi yang jelas dapat dikatakan bahwa tidak ada prinsip-prinsip ketetapan kepuasan kerja yang mengikat dari padanya.

2.6 Cara Meningkatkan Kepuasan Kerja Beberapa cara untuk meningkatkan kepuasan kerja adalah : a. Produktivitas yang tinggi menyebabkan peningkatan dari kepuasan kerja, hanya jika tenaga kerja mempersepsikan bahwa ganjaran instrinsik dan ganjaran ekstrinsik yang diterima kedua-duanya adil dan wajar dan diasosiasikan dengan unjuk kerja yang unggul. b. Prestasi kerja yang dihasilkan oleh pegawai, prestasi kerja yang baik akan mengakibatkan pemerolehan penghargaan lebih tinggi. Bila penghargaan tersebut dirasakan adil dan memadai, maka kepuasan kerja pegawai akan meningkat karena mereka menerima penghargaan dalam proporsi yang sesuai dengan prestasi kerja mereka. 2.7 Cara Mengungkapkan Ketidakpuasan Kerja Beberapa cara untuk mengungkapkan ketidakpuasan kerja adalah : a. Keluar (Exit): Ketidakpuasan kerja yang diungkapkan dengan meninggalkan pekerjaan, termasuk mencari pekerjaan lain. b. Menyuarakan (Voice): Ketidakpuasan kerja yang diungkap melalui usaha aktif dan konstruktif untuk memperbaiki kondisi termasuk memberikan saran perbaikan, mendiskusikan masalah dengan atasannya.

c. Mengabaikan (Neglect): Kepuasan kerja yang diungkapkan melalui sikap membiarkan keadaan menjadi lebih buruk, termasuk misalnya sering absen atau dating terlambat, upaya berkurang, kesalahan yang dibuat makin banyak. d. Kesetiaan (Loyalty): Ketidakpuasan kerja yang diungkapkan dengan menunggu secara pasif sampai kondisinya menjadi lebih baik, termasuk membela perusahaan terhadap kritik dari luar dan percaya bahwa organisasi dan manajemen akan melakukan hal yang tepat untuk memperbaiki kondisi. e. Kesehatan. Meskipun jelas bahwa kepuasan kerja berhubungan dengan kesehatan, hubungan kausalnya masih tidak jelas. Diduga bahwa kepuasan kerja menunjang tingkat dari fungsi fisik mental dan kepuasan sendiri merupakan tanda dari kesehatan. Tingkat dari kepuasan kerja dan kesehatan mungkin saling mengukuhkan sehingga peningkatan dari yang satu dapat meningkatkan yang lain dan sebaliknya penurunan yang satu mempunyai akibat yang negatif. 2.8 Dampak Kepuasan dan Ketidakpuasan Kerja Beberapa dampak dari kepuasan kerja adalah : a. Produktifitas dari karyawan akan semakin meningkat b. Hubungan interpersonal dan intrapersonal karyawan meningkat c. Mampu untuk memenuhi tuntutan dunia kerjanya. Beberapa dampak dari ketidak puasan kerja : a. Produktifitas atau kinerja (Unjuk Kerja) Lawler dan Porter mengharapkan produktivitas yang tinggi menyebabkan peningkatan dari kepuasan kerja hanya jika tenaga kerja mempersepsikan bahwa ganjaran instrinsik dan ganjaran ekstrinsik yang diterima kedua-duanya adil dan wajar dan diasosiasikan dengan unjuk kerja yang unggul. Jika tenaga kerja tidak mempersepsikan ganjaran intrinsik dan ekstrinsik yang berasosiasi dengan unjuk kerja, maka kenaikan dalam unjuk kerja tidak akan berkorelasi dengan kenaikan dalam kepuasan kerja. Asad (2004). b. Ketidakhadiran dan Turn Over Porter & Steers mengatakan bahwa ketidakhadiran dan berhenti bekerja merupakan jenis jawaban yang secara kualitatif berbeda. Ketidakhadiran lebih bersifat spontan sifatnya dan dengan demikian kurang mungkin mencerminkan ketidakpuasan kerja. dalam Asad (2004). Lain halnya dengan berhenti bekerja atau keluar dari pekerjaan, lebih besar kemungkinannya berhubungan dengan ketidakpuaan kerja. Menurut Robbins (1996) ketidakpuasan kerja pada tenaga kerja atau karyawan dapat diungkapkan ke dalam berbagai macam cara. Misalnya, selain meninggalkan pekerjaan, karyawan dapat mengeluh, membangkang, mencuri barang milik organisasi, menghindari sebagian dari tanggung jawab pekerjaan mereka. BAB 3 SIMPULAN Kepuasan kerja merupakan keadaan internal pekerja mengenai rasa suka (sikap positif) atau tidak suka (sikap negatif) pada sebagian atau seluruh aspek pekerjaan. Aspek pekerjaan tersebut

antara lain adalah aktivitas, kemandirian, variasi, nilai-nilai moral, pelayanan sosial, pemanfaatan kemampuan, kemahiran, tanggung jawab, kreativitas, pengakuan, prestasi, status sosial, hubungan dengan atasan, kemampuan teknik atasan, keamanan, otoritas, kebijaksanaan perusahaan, kompensasi, kondisi kerja, dan rekan kerja. Kepuasan kerja masing-masing orang adalah berbeda, tergantung pada individu itu sendiri, namun pada dasarnya kepuasan kerja bisa terjadi jika kemampuan dan apa yang dilakukan oleh individu sesuai dengan tuntutan kerjanya. Empat teori utama yang menjadikan kepuasan kerja sebagai fokus utamanya, antara lain adalah Teori Dua Faktor Herzberg (Herzberg Two Factor Theory), Teori Faset (Facet Theory, Teori Proses Informasi Sosial (The Social Information Process Theory) dan Teori Proses Berlawanan dari Landy (Landys Opponent Process Theory). Locke dalam Dunnette (1983) membagi tujuh dimensi kerja yang merupakan pengembangan Locke sebelumnya dan mempunyai kontribusi terhadap kepuasan kerja, yaitu:a) Pekerjaan, termasuk minat intrinsik, variasi tugas, kesempatan belajar, kesulitan kerja, jumlah kerja, kesempatan untuk berhasil, kontrol terhadap langkah-langkah pekerjaan dan metode pekerjaan. b) Pembayaran, termasuk jumlah pembayaran, keadilan pembayaran, serta cara pembayarannya. c) Promosi termasuk keadilan mendapatkan promosi dan kesempatan mendapat promosi. d) Pengakuan termasuk penghargaan terhadap prestasi, kepercayaan atas tugas yang diberikan serta kritik atas tugas yang dikerjakan. e) Benefit termasuk memperoleh pensiun, mendapat kesehatan, adanya cuti tahunan dan adanya pembayaran pada saat liburan. f) Kondisi kerja termasuk jam kerja, jam istirahat, peralatan kerja, temperatur di tempat kerja, ventilasi, kelembaban, lokasi serta tata ruang kerja. g) Supervisi termasuk gaya dan pengaruh supervisi, hubungan manusia dan keterampilan administratif. h) Rekan kerja termasuk kompetensi, saling membantu, dan keramahan antar rekan kerja. i) Perusahaan dan manajemen termasuk kebijakan akan perhatian terhadap pekerja baik untuk pembayaran ataupun benefit-benefit. Tiga instrumen kepuasan kerja yang sering dipakai antara lain: The Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ), Job Description Indek (JDI) dan The Job Diagnostic Survey (JDS). Ghiselli dan Brown mengemukakan adanya lima faktor yang menimbulkan kepuasan kerja, yaitu: Kedudukan (posisi), Pangkat (golongan), Umur, Jaminan finansial dan jaminan sosial, Mutu pengawasan. Setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya. Cara Meningkatkan Kepuasan Kerja dapat dilihat dari produktivitas yang tinggi dan prestasi kerja yang dihasilkan oleh pegawai. Cara Mengungkapkan Ketidakpuasan kerja meliputi Keluar (Exit),Menyuarakan (Voice), Mengabaikan (Neglect), Kesetiaan (Loyalty) dan Kesehatan DAFTAR PUSTAKA Gunadarma. 2009. Teori-teori Kepuasan Kerja.http://wartawarga.gunadarma.ac.id/2009/12/teoriteori-kepuasan-kerja-2/. Diakses tanggal 15 Oktober 2012 pukul 18:30 WIB. Handoko, T. Hani. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogjakarta: BPFE . Kreitner, Robert & Kinicki., Anggelo. 2005. Perilaku Organisasi. Jakarta : Salemba Empat.

Mangkunegara, Anwar Prabu. 2005. Evaluasi Kinerja SDM. Bandung : Refika Aditama. Psikologizone. 2011. Teori Herzberg dan Kepuasan Kerja.http://www.psikologizone.com/teoriherzberg-dan-kepuasan-kerja-karyawan. Diakses tanggal 15 Oktober pukul 18 :35 WIB.