Aula 06

ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES
Administrao para STN Aula 06 Professor: Abelardo Neves
ndice
1. Apresentao........................................................................................................................................... 2 2. Principais prticas de gesto do conhecimento ......................................................................... 3 3. Gesto de Projetos: conceitos e tcnicas .................................................................................... 9 4. Lista de Questes................................................................................................................................. 92 5. Gabarito ................................................................................................................................................ 103 6. Bibliografia ........................................................................................................................................... 104
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1. Apresentao
Ol, pessoal! Chegamos aula 06! Vamos finalizar o curso do mesmo modo como comeamos: com muita qualidade! A vitria est cada vez mais prxima! Vamos manter o foco e a disciplina nesta aula final! Os temas de hoje:
2.3. Principais prticas de gesto do conhecimento 10. Gesto de projetos. Conceitos e Tcnicas
Vamos ento ao trabalho!
2. Principais prticas de gesto do conhecimento

Pessoal, relembremos alguns conceitos vistos na aula 05: Conhecimento explcito aquele que se pode transmitir aos demais indivduos, formal e sistematicamente. Segundo Takeuchi e Nonaka (2008), o conhecimento explcito pode ser expresso em palavras, nmeros ou sons, e compartilhado na forma de dados, frmulas cientficas, recursos visuais, fitas de udio e especificaes de produtos ou manuais.
Conhecimento tcito aquele altamente subjetivo, difcil de comunicar, registrar e documentar, pois est na mente das pessoas, na maneira como elas interpretam a realidade. Segundo Takeuchi e Nonaka (2008), o conhecimento tcito no facilmente visvel e explicvel. Pelo contrrio, altamente pessoal e difcil de formalizar, tornando-se de comunicao e compartilhamento dificultoso. As intuies e os palpites, por exemplo, esto sob a rubrica do conhecimento tcito, explicam os autores. Ele est profundamente enraizado nas aes e na experincia corporal do indivduo, assim como nos ideais, valores, ou emoes que ele incorpora.
Segundo
Takeuchi
Nonaka
(2008),
uma
organizao
cria
utiliza
conhecimento convertendo o conhecimento tcito em conhecimento explcito, e vice-versa. Eles identificam quatro modos de converso de conhecimento:
. Socializao (de tcito para tcito)
. Externalizao (de tcito para

explcito)
Modos de converso de conhecimento 4
. Internalizao (de explcito para

tcito)
. Combinao ( de explcito para

explcito)
Este ciclo se tornou conhecido como modelo SECI (iniciais de Socializao, Externalizao, Combinao e Internalizao), espiral SECI ou processo SECI.
Um nome tambm conhecido Espiral do Conhecimento.
Vejamos novamente um grfico sobre o funcionamento da espiral do conhecimento e suas etapas:

Dilogo
Socializao
Externalizao
Vinculao do conhecimento explcito
Construo do campo
Internalizao
Combinao
Aprender fazendo
Baseado em Takeuchi e Nonaka (2008) Etapa Socializao Externalizao Combinao Internalizao Relao Indivduo-indivduo Indivduo-grupo Grupo-organizao Organizao-indivduo Tipo de Converso Tcito para tcito Tcito para explcito Explcito para Explcito Explcito para Tcito
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Vejamos, agora, algumas formas de colocar em prtica o processo de criao e disseminao do conhecimento.
Mapeamento de Competncias
Maria Antonieta Rossato, citada por Terra (2003), expe em seu modelo estratgico de gesto do conhecimento a sua metodologia de mapeamento de competncias. A metodologia objetiva levantar as competncias atuais de cada indivduo da organizao, mape-las, cadastr-las em uma base de conhecimentos, analislas e cruz-las com as competncias fundamentais para o funcionamento do processo de negcio. Esse cruzamento, diz a autora, permite que a empresa conhea, a qualquer momento, sua carncia de competncias e elabora um plano de ao para cumpri-las.
Sistemas de Educao Continuada

Emiliana Ins Albaz, citada por Terra (2003) aponta que algumas organizaes j fizeram a transio de um modelo de Treinamento Tradicional para um sistema de Educao Corporativa que, segundo a autora, uma das melhores ferramentas para se fazer a gesto do conhecimento organizacional. A autora aponta que as universidades corporativas so o guarda-chuva estratgico das organizaes, tendo como principal objetivo alavancar o negcio. Para isso, devem possuir programas que avaliem as reais necessidades de desenvolvimento das pessoas, forneam condies para
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES aprendizagem continuada. Para a autora, as reas de recursos humanos podem e devem desempenhar papel fundamental nas vrias facetas da Gesto do Conhecimento. organizacional e contemplem um sistema de educao
Portal Corporativo
Tnia Nossa, citada por Terra (2003) aponta o Portal Corporativo como ferramenta de estmulo ao conhecimento compartilhado. Algumas vantagens apontadas pela autora para a construo de um portal so a formao de um mecanismo de busca. Ela aponta que o Portal Corporativo de vital importncia para conectar usurios s informaes que realmente necessitam, fcil e rapidamente. Ela diz que compartilhar conhecimento exige velocidade no acesso s informaes, preciso, confiabilidade e disponibilidade. Outros pontos apontados pela autora so a possibilidade de implementar comunidades para compartilhamento de informaes dentro da organizao e maior agilidade na tomada de decises, pela possibilidade de melhor acesso s informaes.
Comunidades de prtica virtuais

Vimos na aula passada o conceito de Comunidade de Prtica. Vimos na ocasio que Angeloni (et.al.) (2008) fenmeno social. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 7 apontam que o conhecimento no criado, unicamente de forma individual, mas parte-se do pressuposto de que um
Vimos que os autores apontaram que o termo Comunidade de Prtica foi criado em 1991 por Jean Lave e Etienne Wenger ao estudarem como as pessoas aprendem e que comunidades de prtica apoiam-se em trs elementos sinrgicos: o domnio de determinada rea do conhecimento; o compartilhamento das prticas advindas desse conhecimento em um ambiente caracterizado, como a comunidade. Hermano Cintra, citado por Terra (2003), aponta que possvel ter diferentes propsitos para construir uma comunidade virtual. Podem ser identificadas comunidades que remetem socializao, colaborao, ao compartilhar do conhecimento e ao suporte de atividades corporativas. O autor aponta alguns pontos importantes na implantao de uma comunidade virtual, como a importncia da capacidade de os membros perceberem com clareza a motivao que os une; outro ponto importante levantado a importncia da participao ativa dos membros. Segundo o autor, uma comunidade, seja qual for o objetivo, depende intrinsecamente da relevncia que alcana para seus membros, o que se traduz no esforo que estes depositam periodicamente para a criao e fortalecimento dos relacionamentos entre eles.
E-learning
Rita Tarcia, citado por Terra (2003), expe sua viso de Educao Distncia (EAD) como os processos educativos que tenham como objetivo a aprendizagem, ou seja, uma mudana de comportamento ou uma nova viso a respeito de determinado fenmeno ou objeto, cujos participantes estejam fisicamente distantes. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br
Segundo a autora, a EAD pode utilizar diferentes recursos para atingir seus objetivos, tais como material impresso, CDs, vdeos, videoconferncia, Internet, assim como pode combinar recursos em busca de melhor qualidade tecnolgica e, consequentemente, melhores condies para aprendizagem. A autora aponta ainda que o e-learning uma opo de EAD que utiliza diferentes recursos tecnolgicos aliados Internet, disponibilizando e gerenciando os processos de aprendizagem principalmente pela Web. A autora identifica que essa opo de EAD vem sendo explorada e divulgada de forma mais significativa junto s empresas, devido s necessidades, s condies e, principalmente, aos recursos tecnolgicos que lhe parecem mais prximos do mercado.
3. Gesto de Projetos: conceitos e tcnicas

Pessoal, antes de tudo, precisamos entender o que um projeto, para que eles servem e porque foi necessria a criao de um ramo da Administrao totalmente voltado para sua gesto: a Administrao de Projetos. Vocs lembram que na aula demonstrativa ns estudamos o conceito de empreendimento humano, que so o campo de aplicao da Administrao? Pois bem. Vimos que o conceito de empreendimento humano muito amplo, abrangendo:
Organizaes: Sistemas de recursos e pessoas constitudos com objetivo especfico, institudos formal ou informalmente. Podem existir com ou sem fins lucrativos, podem ser pblicas ou privadas, e normalmente tem prazo de durao indeterminado. Os exemplos so inmeros, tais como hospitais, lanchonetes, construtoras, sales de beleza, lojas de roupas, mineradoras, transportadoras, igrejas, associao de moradores, empresas pblicas, fundaes privadas e pblicas, prefeituras, etc.;
Projetos: So esforos temporrios de pessoas e recursos, com prazo de durao determinado e com objetivo especfico, que geram um produto nico no tempo, como uma campanha pela paz, a construo de uma ponte, a realizao de uma Copa do Mundo, bem como qualquer atividade temporria da vida social que envolva recursos e pessoas com objetivo especfico, como, por exemplo, a organizao de uma festa de natal.
Vimos que os projetos muitas vezes so executados dentro das organizaes, como atividades especficas e temporrias destas, em paralelo s atividades contnuas e permanentes das mesmas, os processos. As organizaes, portanto, podem executar processos e/ou projetos. Podemos dizer ento que existem dois tipos bsicos de organizao: aquelas que constituem elas mesmas projetos, so as organizaes voltadas para projetos; e aquelas cujo produto principal so produtos e servios rotineiros, realizados atravs de processos, nas quais os projetos so a exceo, e no a regra. Estas so as organizaes voltadas para processos. Vamos agora nos ater ao conceito de projeto.
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Conceituamos os projetos na aula demonstrativa da seguinte forma: Projetos so esforos temporrios de pessoas e recursos, com prazo de durao determinado e com objetivo especfico, que geram um produto nico no tempo, como uma campanha pela paz, a construo de uma ponte, a realizao de uma Copa do Mundo, bem como qualquer atividade temporria da vida social que envolva recursos e pessoas com objetivo especfico, como, por exemplo, a organizao de uma festa de natal. Imaginemos nico): - Construo de um prdio: Cada edifcio construdo por uma empresa de engenharia civil constitui um projeto, tendo em vista ser um produto nico. Cada prdio tem localizao, tamanho, custos especficos, o que faz que com dois prdios nunca sejam iguais apesar de poderem possuir pontos em comum, como o material utilizado. - Organizao de uma Olimpada: Cada evento acontece num cidade e num pas diferente. A cultura de cada lugar diferente, a infraestrutura da cidade peculiar, o que faz com que cada Olimpada organizada seja uma entrega diferente, uma entrega mpar. - A construo de uma ponte: Cada ponte construda sobre rio, o que faz com que possua requisitos bem especficos, como comprimento, largura, profundidade de seus pilares, etc. Pessoal, acho que j ficou claro que os produtos entregam sadas bem especficas, customizadas, sob encomenda. exemplos de projetos, para que possamos visualizar a
importncias das suas caractersticas fundamentais (prazo definido e produto
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES diferente de um fbrica de automveis que produz milhares de carros iguais. O estudo que levou o desenho do carro do papel at a produo do primeiro prottipo foi um projeto, que entregou um produto nico, mas a partir do momento em que este prottipo passa a ser produzido em srie, a produo volta ser funcional. Maximiano (2010) cita Turner, para o qual um projeto : Um empreendimento ou esforo planejado, que deve entregar um resultado singular; Orientado para uma mudana benfica; Definido por objetivos de ordem quantitativa e qualitativa. Realizado por recursos organizados de forma tambm singular; Dentro de restries de prazo e custo. projetos, como as
Maximiano (2010) elenca exemplos de resultados de da China, entre outros.
pirmides do Egito, os templos gregos, cidades e estradas romanas, a muralha
Alm disso, todos os produtos que utilizamos no dia-a-dia, como os telefones celulares que so produzidos em srie, foram algum dia projetos. O autor aponta a entrega de um resultado singular, o atendimento do prazo e do custo programado como as trs medidas imediatas da avaliao do sucesso do projeto. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 12
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Veremos que, alm desses trs aspectos bsicos (produto singular, tempo e custo), necessrio gerenciar outros aspectos relativos ao projeto. Por hora, vamos nos ater a eles. Analisemos os aspectos bsicos da definio de projeto. Produto singular, nico, mpar A ideia da entrega de um produto nico, singular, fundamental no conceito de projeto. Segundo Maximiano (2010), este produto nico, tambm chamado entregvel, pode ser um produto fsico, um conceito ou um evento. Alguns exemplos de entregas realizadas por projetos, nos trs tipos acima citados: Produtos fsicos: prdios, reformas, montagem de equipamentos,
desenvolvimento de produtos, etc. Conceitos: consultoria, roteiros de filmes, desenvolvimento de um sistema de TI, etc.; Eventos e servios: organizao de uma Copa do Mundo, organizao de uma Olimpada, organizao de um show de Rock, etc. Pessoal, percebam que nos trs tipos de entregveis, os produtos so realmente nicos, mpares, pois no podem ser produzidos em srie. Como prestar consultorias em srie, considerando que cada empresa objeto de consultoria possui suas prprias caractersticas (estrutura, patrimnio, cultura, etc.)? Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 13
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Cada show de Rock nico (pblico, local, requisitos da banda, acesso, etc.); cada Copa do Mundo nica (cidade-sede, cultura local, infraestrutura existente, realidade econmica vigente, etc.); cada roteiro de filme nico, por motivos bvios. Acho que est clara agora a diferena entre as entregas realizadas por um projeto e as atividades rotineiras que no so projetos (como a montagem de veculos perfeitamente iguais). Justamente por objetivar entregar um resultado nico, o projeto tem um tempo certo para terminar. Atividade temporria Entendemos pelos exemplos acima o motivo de os projetos terem incio e fim determinados. O objetivo produzir algo nico e diferenciado, e no produzir continuamente coisas iguais. Maximiano (2010) aponta que atividade repetitiva, ou que tem durao contnua, no projeto, atividade funcional ou programa: Apesar de existirem alguns projetos que atrasam em relao ao tempo inicialmente previsto para sua concluso, o objetivo entregar o produto final num espao de tempo limitado.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Custo estimado Por produzir um produto singular num espao de tempo determinado, os projetos possuem um custo especfico e determinvel. O oramento a pea que organiza os custos dos projetos ao longo do tempo especfico em que vai ser realizado. Maximiano (2010) aponta que a concluso do projeto dentro do oramento ou, pelo menos, a minimizao de erros nas previses oramentrias outro princpio importante da administrao de projetos. O autor diz que alguma flexibilidade aceitvel, porque nenhum projeto trabalha com previses oramentrias exatas, mas com estimativas de custos. Abordagem de projeto Maximiano (2010) alerta para o fato de que nem toda atividade temporria, orientada para resolver um problema e que exige a aplicao de recursos definidos se caracteriza como projeto. Como exemplo, o autor aponta as revises peridicas dos veculos e a fabricao de mveis sob encomenda, que atendem alguns dos requisitos acima mas no so projetos. O autor ensina que atividades repetitivas que obedecem a uma rotina de prestao de servios sob encomenda e segue procedimentos padronizados no precisam ser encarados como projetos. Para serem administradas como projetos, as atividades precisam produzir coisas singulares e que demandem um acompanhamento especfico, demandando investimento em tempo.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Maximiano (2010) aponta a concluso que todo projeto uma atividade temporria, mas nem toda atividade temporria chega a ser um projeto, nem precisa ser administrada como tal. Neste ponto natural pensarmos que so necessrios critrios para avaliar se uma determinada atividade deve ser administrada como um projeto ou no. Em outras palavras, preciso saber quando necessrio usar uma abordagem de projeto em relao a uma determinada atividade. O autor d um exemplo interessante: os departamentos de relaes pblicas das fbricas de veculos recebem, com freqncia, pedidos de visitas, feitos por estudantes e outros grupos. Essas visitas fazem parte da rotina e so administradas como pequenas encomendas que seguem um roteiro padronizado. Um dia, o Presidente da Repblica agenda uma visita. Dada a importncia do evento e as medidas de segurana necessrias, torna-se necessrio administr-lo de maneira especial, e a empresa pode decidir usar uma abordagem de projeto neste evento especfico. Percebemos, pessoal, que atividades semelhantes podem ser administradas de modos diferentes por organizaes diferentes. Pelo exemplo acima de Maximiano (2010), percebemos que um dos critrios possveis para determinar se necessrio administrar uma atividade como projeto a importncia do evento ou atividade (afinal, a visita no era do Presidente). Existem diversos outros critrios possveis. Vamos utilizar alguns critrios citados por Maximiano (2010) e exemplific-los:
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES - Atividade que desenvolver um produto ou servio novo: A pesquisa e o desenvolvimento de um novo modelo de veculo envolvem atividades cujo resultado ser a entrega de um produto singular (o prottipo a ser fabricado). Quando o modelo comear a ser produzido em srie, de forma contnua, a abordagem no ser mais de projetos. - Prazo para entregar o produto: Pode haver situaes em que uma atividade de rotina (que no constitui projeto) possa vir a ser administrado como tal, em funo de uma contingncia. Por exemplo, uma fbrica de materiais de construo pode ser demandada a fazer, de forma inesperada e imprevisvel, uma grande entrega de produtos comprados pelo Governo para reconstruo de uma cidade destruda por uma enchente. Neste, caso, a entrega de um volume considervel de produtos numa data inesperada pode fazer com que uma organizao que trabalhe naturalmente com processos possa vir a administrar a situao especfica atravs de uma abordagem de projetos. - Atividade diferente das atividades de rotina: Aqui cabe o mesmo exemplo que utilizamos no item acima, ou seja, a entrega do material num prazo fora do comum fez com que a situao precisasse ser administrada como um projeto. - Problema com soluo que envolve muitas variveis, como especialidades profissionais e reas funcionais diferentes: Aqui, pessoal, podemos imaginar a situao da implantao de um novo sistema de controle gerencial numa empresa. Todas as reas devem ser envolvidas para a criao do sistema. Aps ser implantado, deixa de ser projeto para virar atividade de rotina, pois passar a compor as atividades contnuas das pessoas que o utilizaro.
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- Soluo de problema para cliente importante da organizao: Aqui se encaixam dois exemplos utilizados hoje de aula. Um deles foi o de Maximiano (2010) e a visita singular da Presidente fbrica de automveis. O outro foi o que criamos sobre o pedido de um cliente inesperado, no caso o Governo comprando de forma abrupta e emergencial uma grande quantidade de material de construo para o municpio destrudo pela gua. Nos dois casos, pessoal, as empresas que so do tipo voltada para processos, e no para projetos, tiveram que atender clientes no habituais, o que as fez administrar as entregas de uma forma diferenciada, atravs da abordagem de projetos. Pessoal, depois que construmos um conceito sobre projetos e a necessidade de administr-los de forma especfica, preciso que conheamos conceitos fundamentais de um corpo de conhecimentos conhecidos como PMBOK. Guia PMBOK Cincias como a Contabilidade, a Medicina e a Engenharia possuem guias que consolidam melhores prticas reconhecidas internacionalmente por profissionais de todo o mundo. Com a evoluo da Administrao de Projetos, aconteceu um movimento que consolidou tcnicas e conceitos em guias de referncia, construdos atravs da contribuio de vrios profissionais e voluntrios. Um destes corpos de conhecimento consolidado foi o chamado Guia PMBOK (Guide to the Project management body ok knowledge: PMBOK) ou Guia dos conhecimentos sobre a administrao de projetos.
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A construo do Guia PMBOK se deu com a contribuio de vrios profissionais de projetos e pesquisadores, e quem coordenou a consolidao destes conceitos e prticas foi o PMI (Project Management Institute) ou Instituto de Gerenciamento de Projetos. Segundo definio de seu prprio site, o PMI tratase de uma organizao sem fins lucrativos que promove a profisso de gerenciamento de projetos por meio de padres e certificaes mundialmente reconhecidos, assim como de Captulos, um constante programa de pesquisa e oportunidades de desenvolvimento profissional. Segundo Maximiano (2010), o Guia PMBOK no um roteiro para ser seguido etapa a etapa. Segundo o prprio Guia PMBOK (2012), em sua quarta edio:
A crescente aceitao do gerenciamento de projetos indica que a aplicao de conhecimentos, processos, habilidades,
ferramentas e tcnicas adequados pode ter um impacto significativo no sucesso de um projeto. O Guia PMBOK subconjunto gerenciamento como boa do identifica esse em
conhecimento
amplamente prtica.
reconhecido Amplamente
reconhecido significa que o conhecimento e as prticas descritas so aplicveis
maioria dos projetos na maior parte do tempo e que existe um consenso geral em relao ao seu valor e sua utilidade. Boa prtica significa que existe um consenso geral de que a aplicao correta dessas habilidades, ferramentas e tcnicas pode aumentar as chances de sucesso em uma Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 19
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES ampla gama de projetos. Uma boa prtica no significa que o conhecimento descrito deva ser sempre aplicado uniformemente em todos os casos; a organizao e/ou a equipe de gerenciamento de projetos responsvel por determinar o que
apropriado para um projeto especfico. Ento, pessoal, o Guia PMBOK uma tima ferramenta de conhecimento disposio do gestor de projeto, que deve utiliz-lo de forma crtica, analisando a situao e aplicando as tcnicas de forma crtica. J que estamos falando deste to importante guia de referncia, vejamos a definio de projeto para o Guia PMBOK (2012):
Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Este conceito de projeto est totalmente coerente com o que vimos em aula at agora. O Guia PMBOK (2012) explica ainda que o carter temporrio do projeto no significa necessariamente curta durao e que, alm disso, o termo temporrio no se aplica ao produto, servio ou resultado criado pelo projeto. Ao contrrio, a maioria dos projetos realizada para criar um resultado duradouro. E d um exemplo: um projeto para a construo de um monumento nacional criar um resultado que deve durar sculos. Em outras palavras, pessoal, temporrio o esforo empreendido no projeto, no seus resultados. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 20
Neste ponto importante fazer distino dentre os seguintes conceitos, utilizando conceitos do Guia PMBOK (2012):
Gerenciamento de portflios Gerenciamento de programas Gerenciamento de projetos
Um portflio refere-se se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos estratgicos de negcios. O gerenciamento de portflios se concentra em garantir que os projetos e programas seja analisados a fim de priorizar a alocao de recursos, e que o gerenciamento do portflio seja consistente e esteja alinhado s estratgias organizacionais.
Um programa definido como um grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fosse gerenciados individualmente. Um projeto pode ou no fazer parte de um programa, mas um programa sempre ter projetos
Os projetos so frequentemente utilizados como meio de atingir o plano estratgico de uma organizao. Os projetos, em programas ou portflios, so um meio de atingir metas e objetivos organizacionais, geralmente no contexto de um planejamento estratgico
arquia e amplitude gradual de hierarquia Podemos, portanto, identificar uma certa hier escopo do projeto ao portflio.
Portflio
Programa 1
Programa 2
Programa 3
Projeto 1 Subprojeto 1 Subprojeto 2
Projeto 2
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES O Guia PMBOK (2012) explica que as organizaes gerenciam portflios com base em seu plano estratgico, o que pode ditar uma hierarquia para o portflio, programa ou projetos envolvidos. O Guia diz ainda que um objetivo do gerenciamento de portflios maximizar o valor do portflio atravs do exame cuidadoso de seus componentes: os projetos e programas integrantes e outros trabalhos relacionados. Neste ponto, importante conhecermos a importncia de um rgo denominado Escritrio de Projetos. Escritrio de projetos Maximiano (2010) ensina que quando uma organizao tem grande nmero de projetos para realizar, ou quando realizar projetos regularmente, surge a necessidade de criar uma unidade para cuidar de todos. Esta unidade normalmente se chama PMO (Project Management Office) ou EGP (Escritrio de Gerenciamento de Projetos). Pessoal, o Escritrio de Projetos necessrio nas organizaes orientadas para projetos, mas pode tambm ser necessria numa organizao oritentada para processos, na qual os projetos no so a atividade principal mas que, devido quantidade de projetos necessrio para ajudar na atividade principal, pode precisar de uma unidade para coorden-los. Cada projeto normalmente liderado por um gerente de projetos, que faz a ligao entre o projeto e o Escritrio de Projetos.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Segundo o Guia PMBOK (2012), a principal funo de um PMO dar suporte aos gerentes de projetos de diversas maneiras, que incluem, mas no se limitam a:
Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados pelo PMO; Identificao e desenvolvimento de metodologia, melhores prticas e padres de gerenciamento de projetos; Orientao, aconselhamento, treinamento e superviso; Monitoramento da conformidade com as polticas, procedimentos e modelos padres de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto; Desenvolvimento e gerenciamento de polticas, procedimentos, formulrios e outras documentaes compartilhadas do projeto (ativos de processos organizacionais) e Coordenao das comunicaes entre projetos. Pessoal, pelas principais atribuies elencadas acima pelo Guia PMBOK (2012), percebemos que o Escritrio de Projetos exerce um papel fundamental quando a organizao possui vrios projetos a serem administrados. Os projetos muitas vezes compartilham pessoas, recursos materiais, o que pode gerar conflitos entre os gerentes de projeto.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Outro aspecto tambm importante, pessoal, que cada gerente de projeto concentra-se em suas prprias atividades, muitas vezes perdendo a viso de todo, o que torna ainda mais necessrio o papel de conciliador exercido pelo Escritrio de Projetos. Cada projeto possui vrias variveis a serem administradas: o cronograma, com o tempo estimado para cada etapa; o oramento, com o custo estimado de cada etapa; a qualidade dos produtos, os riscos envolvidos, entre diversos outros. O Escritrio de Projetos faz este monitoramento geral das variveis dos projetos, acompanhado quando h divergncias entre o estimado e o real, e buscando solues para que os projetos atendam ao que foi planejado. O Escritrio, pessoal, faz aquele papel chato de dar um puxo de orelhas nas equipes de projeto, pois as pessoas que trabalham no Escritrio tem a viso de fora e percebem melhor os desvios que esto acontecendo no mbito de cada projeto. O Guia PMBOK (2012) aponta que os gerentes de projeto e os PMOs (Escritrios de Projetos) buscam objetivos diferentes e, por isso, so orientados por requisitos diferentes. No entanto, todos esses esforos esto alinhados com as necessidades estratgicas da organizao. As diferenas entre o papel dos gerentes de projeto e de um PMO podem incluir, segundo o Guia PMBOK (2012): O gerente de projetos concentra-se nos objetivos especificados do projeto, enquanto o PMO gerencia as principais mudanas de escopo do programa que podem ser vistas como possveis oportunidades para melhor alcanar os objetivos de negcios; Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 24
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES O gerente de projetos controla os recursos atribudos ao projeto para atender da melhor forma possvel aos objetivos do projeto, enquanto o PMO otimiza o uso dos recursos organizacionais compartilhados entre os projetos; O gerente de projetos gerencia a restries (escopo, cronograma, custo e qualidade, etc.) dos projetos individuais, enquanto o PMO gerencia as metodologias, padres, risco/oportunidade global e as interdependncias entre os projetos no nvel da empresa.
Ciclo de vida e organizao do projeto
Segundo
Guia
PMBOK
(2012),
os
projetos
variam
em
tamanho
complexidade. No importa se grandes ou pequenos, simples ou complexos, todos os projetos podem ser mapeados para a estrutura de ciclo de vida a seguir:
Incio do projeto; Organizao e preparao; Execuo do trabalho do projeto e Encerramento do projeto.
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Fonte: Guia PMBOK (2012)
O grfico mostra a evoluo do nvel de custos e de pessoal ao longo do clico de vida do projeto. Segundo o Guia PMBOK (2012), a estrutura genrica do ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes caractersticas: Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor mximo enquanto o projeto executado e caem rapidamente conforme o projeto finalizado; A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so maiores durante o incio do projeto. Estes fatores caem ao longo da vida do mesmo. A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do projeto, sem impacto significativo sobre os custos, mais alta no inicio e torna-se cada vez menor conforme o projeto progride para o seu trmino. Os custos das mudanas e correes de erros geralmente aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do trmino. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 26
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Tambm segundo o Guia PMBOK (2012), dentro do contexto da estrutura genrica do ciclo de vida, um gerente de projetos pode determinar a necessidade de um controle mais eficaz sobre certas entregas. Projetos grandes e complexos em particular podem requerer este nvel adicional de controle. Nestes casos, o trabalho realizado para atingir os objetivos do projeto pode se beneficiar com a diviso formal em fases. O Guia PMBOK (2012) aponta que as fases de um projeto so divises de um projeto onde controle adicional necessrio para gerenciar de forma efetiva o trmino de uma entrega importante. Podemos ter, pessoal, projetos com fase nica ou com vrias fases. Tudo depender do tipo de controle que se deseja ter. Uma fase de um projeto no um grupo de processos de gerenciamento de projetos. Em cada fase podem ser aplicados os cinco grupos de processos que vimos acima, que totalizam os 42 subprocessos propostos pelo Guia PMBOK (2012). Cada fase de um projeto, pessoal, pode ser administrada como um subprojeto com incio, meio e fim. O Guia PMBOK (2012) aponta que quando os projetos tm vrias fases, estas so parte, em geral, de um processo sequencial projetado para garantir um controle adequado do projeto obter o produto, servio ou resultado desejado e que, contudo, h situaes em que um projeto pode se beneficiar de fases sobrepostas ou simultneas. O Guia elenca trs tipos bsicos de relaes entre fases:
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Uma relao sequencial, em que uma fase s poder iniciar depois que a anterior terminar. Uma relao sobreposta, em que a fase tem incio antes do trmino da anterior. O Guia PMBOK (2012) aponta que, s vezes, esta relao pode ser aplicada como um exemplo da tcnica de compreenso de cronograma denominada paralelismo. Uma relao iterativa, em que apenas uma fase est planejada a qualquer momento e o planejamento da prxima feito medida que o trabalho avana na fase atual e nas entregas. Partes interessadas Pessoal, vocs lembram que na aula demonstrativa ns trabalhamos o conceito de stakeholders, ou partes interessadas? Na ocasio ns vimos que nenhuma organizao existe isolada. Toda organizao encontra-se inserida num ambiente externo que a modifica e modificado por ela. As organizaes so sistemas abertos, interagindo constantemente com outros sistemas externos e com subsistemas internos. Vimos que esses sistemas que interagem com a organizao, chamados partes interessadas, podem variar muito de um empreendimento para outro, mas de uma forma geral tambm se denominam stakeholders. No caso de a organizao analisada ser uma empresa, stakeholders internos so, por exemplo, os empregados e scios; stakeholders externos so, entre outros, os clientes; os fornecedores; os concorrentes; o Governo; a imprensa; os acadmicos; a comunidade, entre outros.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Pois bem, pessoal. O conceito de stakeholders tambm se aplica aos projetos, que so uma das formas de empreendimentos humanos, como tambm j havamos adiantado na aula demonstrativa. Segundo o Guia PMBOK (2012), as partes interessadas so pessoas ou organizaes ( por exemplo, clientes, patrocinadores, organizao executora ou o pblico) ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuo ou trmino do projeto. As partes interessadas tanto so influenciadas como influenciam as atividades dos projetos. A equipe de projeto deve identificar todas as partes interessadas e mapear todos as contribuies e expectativas que podem influenciar no projeto. O Guia PMBOK (2012) aponta que a no identificao de uma parte interessada pode estender o cronograma e aumentar substancialmente os custos. O Guia d o exemplo em que o reconhecimento tardio de que o departamento jurdico uma parte interessada significativa, gerando atrasos e aumentando despesas devido a requisitos legais. No caso dos projetos, h partes interessadas caractersticas, entre as quais o Guia PMBOK (2012) inclui: Clientes/usurios: Pessoas ou organizaes que usaro o produto, servio ou resultado do projeto. Podem ser internos e/ou externos em relao organizao executora; Patrocinador: A pessoa ou grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou espcie, para o projeto. Quando o projeto concebido pela primeira vez, o patrocinador o defende. Segundo o Guia, isso inclui servir de Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 29
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES porta-voz para os nveis gerenciais mais elevados buscando obter o apoio de toda a organizao e promover os benefcios que o projeto trar. Gerentes de portflios/comit de anlise de portflios: Os gerentes de portflio so responsveis pela governana de alto nvel de um conjunto de projetos ou programas, que podem ou no ser interdependentes. Os comits de anlise de portflios so geralmente constitudos por executivos da organizao que atuam como um painel de seleo de projetos. Eles analisam cada projeto de acordo com o retorno sobre o investimento, o seu valor, os riscos associados adoo do projeto e outros atributos do mesmo. Gerentes de programas: So responsveis pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada visando obter benefcios e controle no disponveis quando gerenciados individualmente. Os gerentes de programas interagem com cada gerente de projetos para oferecer apoio e orientao em projetos individuais. Escritrio de projetos: Um escritrio de projetos (PMO) um corpo ou entidade organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio. J estudamos os escritrios de projeto na aula de hoje. Gerentes de projetos: Os gerentes de projetos so designados pela
organizao executora para atingir os objetivos do projeto. O gerente de projetos o lder responsvel pela comunicao com todas as partes interessadas, particularmente com o patrocinador, a equipe de projeto e outras principais partes interessadas. O gerente de projetos ocupa o centro das interaes entre as partes interessadas e o projeto em si.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Gerentes funcionais: Numa organizao voltada para processos, os gerentes funcionais lideram as reas funcionais (finanas, marketing, produo, recursos humanos) que emprestam as pessoas para os projetos que surgem e que no so o negcio principal da organizao. Segundo o Guia PMBOK (2012) o gerente funcional pode fornecer consultoria sobre determinado assunto ou servios ao projeto. Gerenciamento de operaes: So indivduos que tm uma funo gerencial em uma rea de negcio principal. Diferentemente dos gerentes funcionais, lidam diretamente com a produo e manuteno dos produtos ou servios vendveis da empresa. Fornecedores/parceiros comerciais: Vendedores, fornecedores, ou contratadas, so empresas externas que assinam um contrato de fornecimento de componentes ou servios necessrios ao projeto.
Gerenciamento de projetos
Pessoal, depois de termos visto os conceitos iniciais sobre projetos, entremos no estudo da gesto de projetos em si.
Segundo o Guia PMBOK (2012), o gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES O Guia prope que o gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e integrao apropriadas de 42 processos agrupados logicamente abrangendo 5 grupos:
Iniciao
Planejamento 5 grupos de processos (PMBOK)
Execuo
Monitoramento e controle
Encerramento
Veremos abaixo um quadro enquadrando os 42 subprocessos nos cinco grupos esquematizados no grfico acima. preciso entender, pessoal, que os grupos de processos (iniciao,
planejamento, execuo, monitoramento/controle e encerramento) no so fases do projeto. Vimos hoje que um projeto complexo pode ser dividido em fases, sendo que em cada uma tem vida prpria, como se fosse um subprojeto, de forma que em cada em cada fase todos os grupos de processo (iniciao, planejamento,
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES execuo, monitoramento/controle e encerramento) e seus 42 subprocessos podem ser aplicados repetidamente. Neste sentido, o Guia PMBOK (2012) explica que quando projetos complexos ou de grande porte so separados em fases ou subprojetos distintos tais como estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceito, design, prottipo, construo e teste, todos os grupos de processo normalmente seriam repetidos para cada fase ou subprojeto. Vejamos o exemplo abaixo:
Fases de um projeto ou subprojetos
Pesquisa e desenvolvimento
Design
Prottipo
Construo
Teste
Cada fase (Pesquisa, Design, Prottipo, Construo e Teste) encarada com um projeto, e a cada um h possibilidade de aplicao dos cinco grupos de processo e seus 42 subprocessos.
Alm dos 5 grupos de processos e seus 42 subprocessos, o Guia PMBOK (2012) tambm prope 9 reas de conhecimento em projetos, que contm as variveis que devem ser monitoradas na gesto de um projeto:
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Gerenciamento da integrao do projeto
Gerenciamento do escopo do projeto
Gerenciamento do tempo em projeto
Gerenciamento dos custos do projeto
reas de conhecimento em gesto de projetos (Guia PMBOK)
Gerenciamento da qualidade do projeto
Gerenciameno dos recursos humanos do projeto
Gerenciamento dos recursos humanos do projeto
Gerenciamento dos riscos do projeto
Gerenciamento das aquisies do projeto
Vejamos ideias centrais das 9 reas de conhecimento em gerenciamento de projetos. Gerenciamento da integrao do projeto: Segundo o Guia PMBOK (2012), inclui os processos e as atividades necessria para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vrios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Gerenciamento do escopo do projeto: Segundo o Guia PMBOK (2012), inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto inclui todo o trabakho necessrio, e apenas o necessrio, para terminar o projeto com sucesso. Esse gerenciamento est relacionado principalmente com a definio e o controle do que est e do que no est incluso no projeto. Gerenciamento do tempo do projeto: Segundo o Guia PMBOK (2012), inclui os processos necessrios para gerenciar o trmino pontual do projeto. Gerenciamento dos custos do projeto: Segundo o Guia PMBOK (2012), inclui os processos envolvidos em estimativas, oramentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do oramento aprovado. Gerenciamento da qualidade do projeto: Segundo o Guia PMBOK (2012), inclui os processos e as atividades da organizao executora que determinam as polticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaa s necessidades para as quais foi empreendido. Gerenciamento dos recursos humanos do projeto: Segundo o Guia PMBOK (2012), inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe de projeto. A equipe do projeto consiste nas pessoas com papis e responsabilidades designadas para a concluso do projeto. Gerenciamento das comunicaes do projeto: Segundo o Guia PMBOK (2012), inclui os processos necessrios para assegurar que as informaes do projeto sejam geradas, coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. Gerenciamento dos riscos do projeto: Segundo o Guia PMBOK (2012), inclui os processos de planejamento, identificao, anlise, planejamento de respostas, Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 35
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES monitoramento e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos so aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos do projeto. Gerenciamento das aquisies do projeto: Segundo o Guia PMBOK (2012), inclui os processos necessrios para comprar ou adquirir produtos, servios ou resultados externos equipe do projeto. Maximiano (2010) ajuda a fazer a distino entre os processos de gesto de projetos (5 grupos de processos e seus 42 subprocessos) e as reas de conhecimento em projeto (as 9 reas de conhecimento). O autor ensina que enquanto os processos gerenciais definem como gerenciar o projeto, as reas do conhecimento so o contedo do projeto, ou o que deve ser administrado.
Processos x reas do conhecimento em projetos
Processos (42 subprocesos em cinco grupos) 9 (nove) reas do conhecimento
Como gerenciar o projeto O que administrar
Chegamos concluso, pessoal, de que ao longo do gerenciamento de um projeto, os processos de gerenciamento nos ajudam no modo de administrar as variveis previstas nas reas de conhecimento. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES H uma constante interao entre os processos e as reas de conhecimento, de forma que cada processo pode envolver mais de uma rea de conhecimento, e vice-versa. Percebemos que do processo de iniciao do projeto at os de encerramento, as variveis das reas de conhecimento vo sendo abordadas, s vezes em mais de um processo. Vejamos, agora, ideias sobre os 42 subprocessos distribudos nos 5 grupos de processos, que se relacionam com as 9 reas de conhecimento em gerenciamento de projetos, vistos no quadro acima, bem como algumas tcnicas utilizadas em sua aplicao. Grupo de processos de iniciao Segundo o Guia PMBOK (2012), o grupo de processos de iniciao consiste mos processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, obtendo autorizao para tal. 1. Desenvolver o termo de abertura do projeto: o processo de
desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentao dos requisitos iniciais que satisfaam as necessidades e expectativas das partes interessadas. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento da integrao do projeto. 2. Identificar as partes interessadas: o processo de identificao de todas as pessoas ou organizaes que podem ser afetadas pelo projeto e de documentao das informaes relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento das comunicaes do projeto. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 37
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Grupo de processos de planejamento Segundo o Guia PMBOK (2012), o grupo de processos de planejamento consiste nos processos realizados para estabelecer o escopo total do esforo, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar esses objetivos. 3. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: Depois de elaborado o termo de abertura do projeto e identificadas as partes interessadas, nos processos do grupo de iniciao, hora de desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. Segundo o Guia PMBOK (2012), desenvolver o plano de gerenciamento do projeto o processo de documentao das aes necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares. Pelo que vimos no quadro acima, possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento da integrao do projeto. 4. Coletar os requisitos: Segundo o Guia PMBOK (2012), o processo de definir e documentar as necessidades das partes interessadas para alcanar os objetivos do projeto. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento do escopo do projeto. 5. Definir o escopo: Segundo o Guia PMBOK (2012), o processo de desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto e do produto. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento do escopo do projeto. 6. Criar a estrutura analtica do projeto (EAP): Segundo o Guia PMBOK (2012), criar a estrutura analtica do projeto (EAP) o processo de subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fcil. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento do escopo do projeto. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES 7. Definir as atividades: Segundo o Guia PMBOK (2012), definir as atividades o processo de identificao das aes especficas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento do tempo do projeto. 8. Sequenciar as atividades: Segundo o Guia PMBOK (2012), sequenciar as atividades o processo de identificao e documentao dos relacionamentos entre as atividades do projeto. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento do tempo do projeto. Neste processo, importante conhecer o chamado Mtodo do Diagrama de precedncia (MDP). O MDP um mtodo usado no Mtodo do Caminho Crtico (MCC) para a construo de um diagrama de rede do cronograma do projeto e que utiliza quadrados ou retngulos, chamados de ns, para representar as atividades e conect-las com flechas que indicam as relaes lgicas que existem entre elas. A figura abaixo mostra um simples diagrama de rede do cronograma do projeto desenhado atravs do MDP.
3 dias 1
4 dias 3 3 dias 5
2 5 dias
4 2 dias
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Esta tcnica chamada tambm de Atividade no N (ANN), sendo o mtodo usado pela maior parte dos pacotes de software de gerenciamento de projetos. O MDP inclui quatro tipos de dependncias ou relaes lgicas:
Trmino para incio (TI): O incio da atividade sucessora depende do trmino da atividade predecessora. Este o tipo mais comum de dependncia, pessoal. A atividade sucessora s pode comear quando a anterior terminar, por uma questo lgica. Por exemplo: a atividade de pintar um muro s poder ser executada quando o muro estiver construdo. A grande maioria das atividades em projetos mantm este tipo de dependncia. Trmino para trmino (TT): O trmino da atividade sucessora depende do trmino da atividade predecessora. Mendes, Valle e Fabra (2009) dizem que este tipo de dependncia usada quando temos uma atividade que deve ser executada nos ltimos momentos de uma atividade maior. Incio para incio (II): O incio da atividade sucessora depende do incio da atividade predecessora. Mendes, Valle e Fabra (2009) dizem que este tipo de dependncia usada quando queremos exprimir situaes em que as tarefas tm que obrigatoriamente ser feitas em paralelo.
Incio para trmino (IT): O trmino da atividade sucessora depende do incio da atividade sucessora. A dependncia trmino para incio o tipo mais comum usado na relao de precedncia. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br
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9. Estimar os recursos das atividades: Segundo o Guia PMBOK (2012), estimar os recursos das atividades o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que sero necessrios para realizar cada atividade. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento do tempo do projeto.
10. Estimar a durao das atividades: Segundo o Guia PMBOK (2012), estimar a durao das atividades o processo de estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para executar as atividades especficas com os recursos estimados. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento do tempo do projeto. Aqui importante conhecer a chamada Estimativa de trs pontos. Segundo o Guia PMBOK (2012) este conceito se originou com a Tcnica de Reviso e Avaliao de Programa (PERT). O PERT usa trs estimativas para definir uma faixa aproximada para a durao de uma atividade: Mais provvel (tm): A durao da atividade, dados os provveis recursos a serem designados sua produtividade, expectativas realistas de disponibilidade para executar a atividade, dependncias de outros participantes e interrupes. Otimista (to): A durao da atividade baseada na anlise do melhor cenrio para a atividade. Pessimista (tp): A durao da atividade baseada na anlise do pior cenrio para a atividade.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES A anlise PERT calcula a durao esperada da atividae (te) usando uma mdia ponderada dessas trs estimativas: te = to + 4 tm + tp
______________
11. Desenvolver o cronograma: Segundo o Guia PMBOK (2012), desenvolver o cronograma o processo de anlise de sequencias das atividades, suas duraes, recursos necessrios e restries, visando criar o cronograma do projeto. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento do tempo do projeto. Neste ponto importante analisarmos alguns mtodos de construo do cronograma. Mtodo do caminho crtico J vimos acima o Mtodo do Diagrama de Precedncia (MDP), que serve de base para o Mtodo do Caminho Crtico (MCC). Aps, portanto, a construo da sequencia das atividades atravs do Mtodo do diagrama de precedncia (MDP) vamos, atravs do Mtodo do Caminho Crtico (MCC), calcular as datas tericas de incio e trmino mais cedo e trmino mais tarde para todas as atividades, sem considerar limitaes de recursos, executando uma anlise do caminho de ida e de volta atravs da rede de cronograma que j desenhamos num exemplo acima:
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3 dias 1
4 dias 3 3 dias 5
2 5 dias
4 2 dias
Mendes, Valle e Fabra (2009) ensinam que o cronograma calculado baseado no tempo previsto de durao da tarefa e na rede de dependncias. Calcular o cronograma, dizem os autores, significa definir quando uma tarefa deve comear e terminar para que o prazo do projeto seja o menor possvel. Como as tarefas podem ter folga, os autores dizem que deve-se calcular quatro datas para cada tarefa:
Data de incio mais cedo (IMC): a data mais prxima em que uma tarefa pode comear, dadas as tarefas que a precedem; Data de fim mais cedo (FMC): a data mais prxima em que uma tarefa pode terminar, dadas as tarefas que a precedem e sua durao prevista; Data de incio mais tarde (IMT): a data mais tardia em quem tarefa pode comear sem que o projeto seja atrasado; Data de fim mais tarde (FMT): a data mais tardia em que uma tarefa pode terminar sem que o projeto seja atrasado.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Assim, a partir da definio dessas datas mais cedo e mais tarde para o incio e para o fim das etapas do projeto, pode-se montar um quadro de precedncia, com a durao de cada etapa, a partir do diagrama de rede abaixo:
3 dias 1
4 dias 3 3 dias 5
2 5 dias
4 2 dias
Tarefa T1 T2 T3 T4 T5
Durao 3 5 4 2 3
Predecessora
T1, T2 T2 T3, T4
Mendes, Valle e Fabra (2009) ensinam que o clculo do cronograma feito em duas fases. Na primeira, chamada de forward pass ou passo para frente, calculam-se as datas mais prximas de cada tarefa, o incio mais cedo e o fim mais cedo (IMC e FMC). Para realizar o passo para frente vai-se da primeira ultima tarefa, no sentido do incio para o fim. Vamos montar o esquema para melhor visualizar o forward pass, utilizando a legenda abaixo:
Tarefa X Durao em dias IMC IMT Folga em dias FMC FMT
* IMC = incio mais cedo; IMT = incio mais tarde; FMC = fim mais tarde; FMT = fim mais tarde.
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T1 3 1 3 - T2 5 1 5 - -
T3 4 6 9 - T5 T4 2 6 7 - 3 10 12 -
No exemplo, a data inicial o dia 1. Nas tarefas em que no h pr-requisitos (T1 e T2), o IMC 1.
Para calcular o fim mais cedo (FMC), basta somar a durao data de incio e diminuir uma unidade para no haver dupla contagem.
Assim, as tarefas T1 e T2 tm datas de FMC de 3 e 5, respectivamente:
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T1 3 1 3 - T2 5 1 5 - -
T3 4 6 9 - T5 T4 2 6 7 - 3 10 12 -
FMC (T1) = 1 (data de incio) + 3 (durao) 1 = 3 FMC (T2) = 1 (data de incio) + 5 (durao) 1 = 5 Como a tarefa T4 depende de T2 ento sua data de incio ser o dia seguinte ao do trmino de T2 (dia 6). Calculemos, ento suas datas de IMC e FMC:
IMC (T4) = 5 (FMC de T2) + 2 (durao) 1 = 6 FMC (T4) = 6 (data de incio) + 2 (durao) 1 = 7
No caso de T3, h uma particularidade: ela depende de T1 e de T2. Sua data de incio ser determinada, ento, pela data de trmino mais tardia entre T1 e T2. Como T1 termina tem FMC no dia 3 e T2 no dia 5, utilizaremos o dia 5 como referncia, e a data de incio de T3 ser um dia depois do FMC de T2 ou seja, dia 6. Calcularemos o FMC de T3 do seguinte modo:
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FMC (T3) = 6 (data de incio) + 4 (durao) 1 = 9 Raciocnio similar utilizaremos para T5, que tambm depende de duas tarefas (T3 e T4) s podendo comear um dia aps o trmino da mais tardia, T3, que termina no dia 9.
T1 3 1 3 - T2 5 1 5 - Calculemos o FMC de T5:
T3 4 6 9 - T5 T4 2 6 7 - 3 10 12 -
FMC (T5) = 10 (data de incio) + 3 (durao) 1 = 12 Pessoal, apenas retomando o raciocnio, lembro que acabamos de realizar o chamado forward pass ou passo para frente, pois calculamos as datas mais prximas de cada tarefa, o incio mais cedo e o fim mais cedo (IMC e FMC). Perceberam que, neste passo para frente os lugares da folga em dias, do incio mais tarde (IMT) e do fim mais tarde (FMT) ficaram vazios para todas as tarefas? Pois . Depois de termos realizado o passo para frente, vamos realizar o backwar pass, ou passo para trs e preencher estes campos.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Examinaremos agora a rede do fim para o incio, comeando, portanto, por T5 e preenchamos o resto dos campos de todos os quadros: T1 3 2 1 3 3 5 T2 5 0 1 5 1 5 T3 4 0 6 9 6 9 T5 T4 2 2 6 7 8 9 3 0 10 12 10 12
Como T5 define a data final do projeto, sua data de incio mais tarde (IMT) e de fim mais tarde (FMT) so exatamente iguais a suas datas de incio mais cedo (IMC) e de fim mais cedo (FMC), respectivamente. J T3 e T4 so antecessoras de T5, logo suas datas de fim mais tarde (FMT) no podem ser maiores que a data anterior ao incio de T5 (dia 10), ou seja, os fins mais tardes (FMT) tanto de T3 como de T4 so o dia 9. Suas datas de incio mais tarde (IMT) sero calculadas de trs para frente, ou seja, da data de fim mais tarde (FMT) subtrai-se a durao da tarefa e soma-se uma unidade para no haver o chamado erro por um: IMT (T3) = 9 (FMT de T3) 4 (durao de T3) + 1 = 6; IMT (T4) = 9 (FMT de T4) 2 (durao de T4) + 1 = 8 A tarefa T2 tem como IMT tambm a data 1 mas, a particularidade de ter duas sucessoras (T3 e T4) faz com que, ao contrrio do passo para frente, agora pegarmos a data mais cedo entre as duas IMTs das sucessoras (T3 e T4) como referncia para sua data de FMT que, no caso o dia 6 (IMT de T3). Seu FMT, portanto, no dia anterior ao IMT de T3, ou seja, dia 5. Quando todas as datas esto calculadas, calculamos as folgas pela diferena entre FMT e FMC, ou entre IMC e IMT. Perceba que T1, por exemplo, pode comear entre o dia 1 (IMC) e o dia 3 (IMT), tendo uma folga de 2 dias. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 48
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES O chamado caminho crtico, pessoal, aquele que determina o tempo que se levar para terminar o projeto. Qualquer atraso no caminho crtico atrasar a concluso do projeto. Percebemos que no caminho que parte de T2, passa por T3 e chega a T5, no h folgas:
T1 3 2 1 3 3 5 T2 5 0 1 5 1 5
T3 4 0 6 9 6 9 T4 2 2 6 7 8 9 T5 3 0 10 12 10 12
No caminho crtico, no h folga, e qualquer atraso pode atrasar o projeto como um todo. Nas tarefas que no fazem parte do caminho crtico h folgas, permitindo atrasos que no comprometem o projeto como um todo. A tarefa T1 possui uma folga de 2 dias, de modo que, se comear no dia 1, pode terminar no dia 3 ou no dia 5, no havendo comprometimento no prazo total do projeto; As nicas tarefas que no podem atrasar, pois no possuem folga, so as do caminho crtico.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Deste modo, foram elaboradas tcnicas para criar folgas para o caminho crtico, tirando folgas de tempo de tarefas que foram superestimadas, por exemplo. Um dos mtodos famosos para se fazer isso o chamado Mtodo da Corrente Crtica. Neste mtodo, a proteo, ou folga, colocada de forma a proteger a restrio, que o caminho crtico. O objetivo proteger a data de concluso do caminho crtico, pois, como vimos, nele no h folgas de tempo e qualquer atraso pode atrasar o projeto como um todo. O que se faz criar uma folga no caminho crtico, retirando esta folga de outros lugares. Nas prprias tarefas do caminho crtico, muitas vezes o tempo de durao das tarefas foi superestimado. Retomemos o nosso exemplo: T1 3 2 1 3 3 5 T2 5 0 1 5 1 5 T3 4 0 6 9 6 9 T5 T4 2 2 6 7 8 9 3 0 10 12 10 12
Colocou-se como durao estimada da tarefa T2 um tempo de 5 dias. Pode muito bem ter acontecido de a pessoa ter superestimado este tempo, ou seja, T2 pode ser realizada em 2 dias, mas a pessoa estimou em 5 para ficar com uma margem de segurana. Acontece que esta margem deixou a T2 sem folga, fazendo com que 2 dias de folga fosse desperdiados.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Reforcemos que, no nosso exemplo, o caminho crtico formado pelo ordem das tarefas T2-T3-T5. O Mtodo da Corrente Crtica refaz o caminho crtico, de modo a deix-lo com uma folga, ou um pulmo de projeto:
ANTES DEPOIS
T2 (5 dias) T2 (3 dias) T3 (4 dias)
T3 (4 dias) T5 (3 dias)
T5 (3 dias) Pulmo (2 dias)
Percebam que foi retirada uma gordura de 2 dias de T2, e jogada para o final do caminho crtico, na forma de pulmo de projeto, protegendo a data de concluso do caminho crtico, criando uma folga que no existia. O caminho crtico muitas vezes tambm afetado por atrasos em tarefas que no fazem parte do caminho crtico. Outra tcnica do Mtodo da Corrente Crtica criar pulmes de convergncia nas tarefas que se ligam ao caminho crtico. Criemos outro exemplo, supondo que haja mais tarefas e mais caminhos no-crticos do que nosso exemplo anterior.
A1
A2
A3
Pulmo do projeto
B1
B2
PC
Neste exemplo, no final do caminho crtico (A1-A2-A3) h um pulmo de projeto, criado por gorduras do prprio caminho crtico, como vimos acima. Alm disso, no caminho no-crtico (B1-B2) foi criado um pulmo de convergncia (PC), com gordura do prprio caminho (B1-B2). A inteno da criao desse pulmo de convergncia , mais uma vez, proteger o caminho Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 51
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES crtico, pois a tarefa B2 se liga tarefa A3, que faz parte do caminho crtico. Qualquer atraso em B2 ou em B1 poderia afetar o caminho crtico e, consequentemente, afetar todo o projeto. Agora o caminho crtico est duplamente protegido: - H uma proteo na ligao entre o caminho no-crtico e o caminho crtico, o pulmo de convergncia (PC) para proteger atrasos do caminho no-crtico que convergem para o caminho crtico; - H uma proteo no final do prprio caminho crtico, o pulmo de projeto. 12. Estimar os custos: Segundo o Guia PMBOK (2012), estimar os custos o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetrios necessrios para executar as atividades do projeto. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento dos custos do projeto. 13. Determinar o oramento: Segundo o Guia PMBOK (2012), determinar o oramento o processo de agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base de custos autorizada. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento dos custos do projeto. 14. Planejar a qualidade: Segundo o Guia PMBOK (2012), planejar a qualidade o processo de identificao dos requisitos e/ou padres de qualidade do projeto e do produto, alm da documentao de como o projeto atingir a conformidade. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento da qualidade do projeto.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES 15. Desenvolver o plano de recursos humanos: Segundo o Guia PMBOK (2012), o processo de identificao dos papis, responsabilidades, habilidades necessrias e relaes hierrquicas do projeto, alm da criao de um plano de gerenciamento de pessoal. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento dos recursos humanos do projeto. 16. Planejar as comunicaes: Segundo o Guia PMBOK (2012), o processo de determinao das necessidades de informao das partes interessadas no projeto e definio de uma abordagem de comunicao. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento das comunicaes do projeto. 17. Planejar o gerenciamento dos riscos: Segundo o Guia PMBOK (2012), o processo de definio de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento dos riscos do projeto. 18. Identificar os riscos: Segundo o Guia PMBOK (2012), o processo de determinao dos riscos que podem afetar o projeto e de documentao de suas caractersticas. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento dos riscos do projeto. 19. Realizar a anlise qualitativa dos riscos: Segundo o Guia PMBOK (2012), o processo de priorizao de riscos para anlise ou ao adicional atravs da avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento dos riscos do projeto.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES 20. Realizar a anlise quantitativa dos riscos: Segundo o Guia PMBOK (2012), o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento dos riscos do projeto. 21. Planejar as respostas aos riscos: Segundo o Guia PMBOK (2012), o processo de desenvolvimento de opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento dos riscos do projeto. 22. Planejar as aquisies: Segundo o Guia PMBOK (2012), o processo de documentao das decises de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento das aquisies do projeto.
Grupo de processos de execuo Segundo o Guia PMBOK (2012), o grupo de processos de execuo consiste nos processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto de forma a cumprir as especificaes do projeto. Segundo o Guia, este grupo de processos envolve coordenar pessoas e recursos e tambm integrar e executar as atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento do mesmo. 23. Orientar e gerenciar a execuo do projeto: Segundo o Guia PMBOK (2012), o processo de realizao do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do mesmo. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento da integrao do projeto.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES 24. Realiza a garantia da qualidade: Segundo o Guia PMBOK (2012), o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medies do controle da qualidade para garantir que sejam usados os padres de qualidade e definies operacionais apropriados. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento da qualidade do projeto. 25. Mobilizar a equipe de projeto: Segundo o Guia PMBOK (2012), o processo de confirmao da disponibilidade dos recursos humanos e obteno da equipe necessria para terminar as designaes do projeto. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento dos recursos humanos do projeto. 26. Desenvolver a equipe do projeto: Segundo o Guia PMBOK (2012), o processo de melhoria de competncias, da interao da equipe e do ambiente global da equipe para melhorar o desempenho do projeto. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento dos recursos humanos do projeto. 27. Gerenciar a equipe do projeto: Segundo o Guia PMBOK (2012), o processo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver questes e gerenciar mudanas para otimizar o desempenho do projeto. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento dos recursos humanos do projeto. 28. Distribuir as informaes: Segundo o Guia PMBOK (2012), o processo de colocar as informaes relevantes disposio das partes interessadas no projeto conforme planejado. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento das comunicaes do projeto.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES 29. Gerenciar as expectativas das partes interessadas: Segundo o Guia PMBOK (2012), o processo de comunicao e interao com as partes interessdas para atender s suas necessidades e resolver as questes medida que ocorrerem. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento das comunicaes do projeto. 30. Conduzir as aquisies: Segundo o Guia PMBOK (2012), o processo de obteno de respostas de fornecedores, seleo de um fornecedor e adjudicao de um contrato. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento das aquisies do projeto.
Grupo de processos de monitoramento e controle Segundo o Guia PMBOK (2012), o grupo de processos de monitoramento e controle consiste nos processos necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto. 31. Monitorar e controlar o trabalho do projeto: Segundo o Guia PMBOK (2012), o processo de acompanhamento, avaliao e regulao do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento de projeto. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento da integrao do projeto. 32. Realizar o controle integrado de mudanas: Segundo o Guia PMBOK (2012), o processo de avaliao de todas as solicitaes de mudana, aprovao de mudanas e gerenciamento das mesmas em entregas, ativos de processos organizacionais, documentos e plano de gerenciamento do projeto. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento da integrao do projeto.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES 33. Verificar o escopo: Segundo o Guia PMBOK (2012), o processo de formalizao da aceitao das entregas terminadas do projeto. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento do escopo do projeto. 34. Controlar o escopo: Segundo o Guia PMBOK (2012), o processo de monitoramento do andamento do projeto e do produto e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do escopo. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento do escopo do projeto. 35. Controlar o cronograma: Segundo o Guia PMBOK (2012), o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualizao do seu progresso e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do cronograma. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento do tempo do projeto. 36. Controlar os custos: Segundo o Guia PMBOK (2012), o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualizao do sei oramento e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base dos custos. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento dos custos do projeto. 37. Realizar o controle da qualidade: Segundo o Guia PMBOK (2012), o processo de monitoramento e registro dos resultados da execuo das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomandar as mudanas necessrias. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento da qualidade do projeto. 38. Reportar o desempenho: Segundo o Guia PMBOK (2012), o processo de coleta e distribuio de informaes sobre o desempenho, inclusive relatrios de andamento, medies do progresso e previses. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento das comunicaes do projeto.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES 39. Monitorar e controlar os riscos: Segundo o Guia PMBOK (2012), o processo de implementao de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificao de novos riscos e avaliao do processo de risco durante todo o projeto. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento dos riscos do projeto. 40. Administrar as aquisies: Segundo o Guia PMBOK (2012), o processo de gerenciamento dos relacionamentos das aquisies e monitoramento dos desempenhos dos contratos, fazendo as mudanas e correes conforme necessrio. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento das aquisies do projeto. Grupo de processos de monitoramento e controle Segundo o Guia PMBOK (2012), o grupo de processos de monitoramento e controle consiste nos processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando completar formalmente o projeto, ou a fase, ou obrigaes contratuais. 41. Encerrar o projeto ou fase: Segundo o Guia PMBOK (2012), o processo de finalizao de todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento para terminar formalmente o projeto ou a fase. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento da integrao do projeto. 42. Encerrar as aquisies: Segundo o Guia PMBOK (2012), o processo de finalizar cada aquisio do projeto. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento das aquisies do projeto.
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Outras tcnicas e ferramentas importantes so: Diagrama de Barras (Grfico de Gantt) Segundo Valle (et.al.) (2007), o diagrama de barras (grfico de Gantt) foi desenvolvido pelo americano Henry L. Gantt e consiste em marcaes de segmentos de reta em barras de um grfico. Vejamos o exemplo de Grfico de Gantt trazido por Valle (et.al.) (2007):
Fonte: Valle (et.al.) (2007)
Matriz de responsabilidade A matriz de responsabilidade relaciona a Estrutura Analtica do Projeto (EAP), que vimos hoje, com o organograma do projeto. Como a EAP detalha as entregas de cada etapa do projeto e o organograma detalha as funes bsicas de cada unidade, a matriz de responsabilidade , na viso de Valle (et.al.) (2007), uma ferramenta gerencial que auxilia o processo Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 59
de determinao e visualizao equipe do projeto.
das responsabilidades de cada membro da
Quadro Lgico Trata-se de uma ferramenta que permite melhoras no planejamento e controle de projetos. O Quadro Lgico uma tcnica que vem aparecendo em provas da ESAF. Sobre este ponto, pessoal, recomendo uma leitura complementar, que traz a viso de Pfeiffer, autor cobrado pela ESAF nas vezes em que o quadro lgico caiu em provas. O material est disponvel em: http://www.enap.gov.br/index.php?option=com_docman&task=doc_view&gid =2688&Itemid=240 Outras tcnicas teis em gesto de projetos ns estudamos na aula de processo decisrio (aula 2), como, por exemplo, o Diagrama de Pareto, a rvore de Decises e o Brainstorming.
isso, pessoal! Chegou a grande hora de colocarmos os conceitos tericos em prtica! Mais uma vez, construmos hoje uma bagagem terica slida, altura de uma banca examinadora de alto nvel como a ESAF.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES A gesto de projetos um assunto que sempre cobrado pela ESAF. No ano de 2013, inclusive, o tema j foi abordado pela banca, como veremos abaixo. Vamos acelerar e ultrapassar a linha de chegada rumo aprovao na STN! Como sempre, bem no esprito MMA, pergunto: E a? T pronta? T pronto? Vamos pra luta! 1. (ESAF/2013/DNIT) Leia o trecho a seguir: As etapas do Ciclo de Vida de um projeto podem ser representadas por suas principais atividades, quais sejam: a) Fase Conceitual; b) Fase de Planejamento; c) Fase de Execuo; e d) Fase de Concluso. Estas fases so compostas por um conjunto de atividades: I. identificao de necessidades e/ou oportunidades. II. traduo dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema. III. equacionamento e definio do problema; e anlise do ambiente de problema. IV. determinao dos objetivos e metas a serem alcanados. V. deciso quanto execuo do projeto. As atividades enumeradas anteriormente representam a seguinte fase do Ciclo de Vida do projeto:
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES a) Conceitual. b) Planejamento. c) Execuo. d) Concluso. e) Final.
Comentrios: Vimos na aula de hoje que, segundo o Guia PMBOK (2012), os projetos variam em tamanho e complexidade. No importa se grandes ou pequenos, simples ou complexos, todos os projetos podem ser mapeados ciclo de vida a seguir: para a estrutura de
Incio do projeto; Organizao e preparao; Execuo do trabalho do projeto e Encerramento do projeto.
Vimos tambm que o Guia PMBOK (2012) prope cinco grupos de processos, que agrupam 42 subprocessos:
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Iniciao
Execuo
Encerramento
Nos processos do grupo de iniciao, vimos os seguintes subprocessos: Segundo o Guia PMBOK (2012), o grupo de processos de iniciao consiste mos processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, obtendo autorizao para tal. 1. Desenvolver o termo de abertura do projeto: o processo de
desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentao dos requisitos iniciais que satisfaam as necessidades e expectativas das partes interessadas. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento da integrao do projeto. 2. Identificar as partes interessadas: o processo de identificao de todas as pessoas ou organizaes que podem ser afetadas pelo projeto e de documentao das informaes relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. Possui relao com a rea de conhecimento do gerenciamento das comunicaes do projeto. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 63
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Estes dois processos envolvem o desenvolvimento conceitual do projeto no sentido de que neste momento em que colocado no papel o que o projeto pretende atender ( e tambm o que no pretende) bem como as expectativas de todas as partes interessadas nos produtos, servios ou resultados que o projeto pretende oferecer. Todos os itens relacionados na questo ( I. identificao de necessidades e/ou oportunidades; II. traduo dessas necessidades e/ou
oportunidades em um problema.; III. equacionamento e definio do problema; e anlise do ambiente de problema.; IV. determinao dos objetivos e metas a serem alcanados.; V. deciso quanto execuo do projeto.) devem ser formalmente escritos no termo de abertura do projeto, pois este documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentao dos requisitos iniciais que satisfaam as necessidades e expectativas das partes interessadas Resposta: letra a
2. (ESAF/2012/MPOG) Marque o conceito correto relacionado ao instrumento apresentado. a) Quadro lgico: facilita a decomposio do projeto em elementos mensurveis e controlveis. b) rvore de problemas: diagrama que visualiza uma relao de causa-efeito. c) Estrutura Analtica do Projeto: resumo da estratgia de interveno.
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d) Organograma: cronograma resumido do projeto que identifica as principais entregas e eventos do projeto e suas datas. e) Plano de Marcos do Projeto: forma grfica que representa simultaneamente os diferentes elementos que compem a organizao e suas ligaes entre si. Comentrios: Analisemos os itens: a) Quadro lgico: facilita a decomposio do projeto em elementos mensurveis e controlveis. b) rvore de problemas: diagrama que visualiza uma relao de causa-efeito. c) Estrutura Analtica do Projeto: resumo da estratgia de interveno. d) Organograma: cronograma resumido do projeto que identifica as principais entregas e eventos do projeto e suas datas. e) Plano de Marcos do Projeto: forma grfica que representa simultaneamente os diferentes elementos que compem a organizao e suas ligaes entre si. Comentrios: A questo inverteu os conceitos. O conceito trazido na letra a o de Estrutura Analtica do Projeto, que est na letra c. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 65
O conceito trazido na letra c o de Quadro Lgico, que est na letra a. O conceito trazido na letra d o de Plano de Marcos do Projeto, que est na letra e. O conceito trazido na letra e o de Organograma, que est na letra d. A resposta correta a letra b, que conceitua bem a tcnica de rvore de Problemas. Resposta: letra b
3. (ESAF/2012/MPOG) Sobre o cronograma do projeto, assinale a afirmao incorreta. a) Inclui pelo menos uma data de incio e de trmino planejadas para cada atividade. b) Os grficos de marcos assemelham-se aos grficos de barras, porm identificam somente o incio ou trmino agendado para as entregas mais importantes e interfaces externas chaves. c) Os diagramas de rede normalmente mostram tanto a lgica da rede do projeto como suas atividades do seu caminho crtico. d) Uma linha de base do cronograma uma verso especfica do cronograma do projeto desenvolvido a partir da sua anlise de rede.
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e) O controle do cronograma est relacionado a determinao da situao futura do cronograma do projeto. Comentrios: Analisemos os itens.
a) Inclui pelo menos uma data de incio e de trmino planejadas para cada atividade. Item correto. Existem algumas formas de se representar o cronograma de um projeto, no entanto um ponto bsico comum a presena da data de incio e de fim de cada atividade.
b) Os grficos de marcos assemelham-se aos grficos de barras, porm identificam somente o incio ou trmino agendado para as entregas mais importantes e interfaces externas chaves. Item correto. Os grficos de barras apresentam a durao estimada de cada etapa.
c) Os diagramas de rede normalmente mostram tanto a lgica da rede do projeto como suas atividades do seu caminho crtico. Item correto. Hoje trabalhamos com o diagrama de redes e mostramos como possvel identificar o caminho crtico, atravs da tcnica de passagem para frente e passagem para trs.
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d) Uma linha de base do cronograma uma verso especfica do cronograma do projeto desenvolvido a partir da sua anlise de rede. Item correto. A linha de base anexada ao cronograma aps a identificao das datas de incio e fim mais cedo e mais tarde, bem como das folgas existentes em cada atividade do projeto, o que se obtm atravs do estudo do diagrama de rede. e) O controle do cronograma est relacionado a determinao da situao futura do cronograma do projeto. Item incorreto. O controle do cronograma permite uma visualizao de um futuro provvel, mas modificvel em virtude dos riscos envolvidos. No h determinao, mas trabalha-se com probabilidade. Resposta: letra e
4. (ESAF/2012/MPOG) Segundo Pfeiffer, o Quadro Lgico o instrumento mais difundido entre os organismos internacionais de apoio ao desenvolvimento, para conceber, acompanhar e avaliar projetos e programas da cooperao internacional. Sobre o Quadro Lgico, no correto afirmar: a) exige que seja definido apenas um objetivo do projeto. b) aquilo que o projeto pretende fazer e que est sob o seu controle gerencial so os resultados esperados.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES c) o principal propsito das principais atividades obter uma estimativa dos recursos necessrios.
d) o objetivo definido como um estado futuro desejado e descrito como tal. e) os elementos que o compem so pr-definidos e estticos. Comentrios: Pessoal, no final da aula de hoje recomendei a leitura da fonte original de que fala a questo: a viso de Pfeiffer sobre a ferramenta do Quadro Lgico, disponvel em http://www.enap.gov.br/index.php?option=com_docman&task=doc_view&gid =2688&Itemid=240 Uma caracterstica das variveis presentes no Quadro Lgico que presente nas variveis a serem administradas nos projetos em geral a dinmica, e no a estabilidade. Por mais que tenhamos estimativas iniciais sobre tempo e custos de um projeto, estas variveis esto sujeitas a mudanas que precisam ser controladas. Um ponto importante que vocs percebero na leitura do artigo sobre o Quadro Lgico o conceito correto que traz a letra a, sobre a necessidade de definir apenas um Objetivo do Projeto. No artigo, o autor prope que, alm da preocupao com as mudanas nos grupos-alvo, o enfoque QL (Quadro Lgico) tem uma preocupao com a eficincia. Para evitar um problema muito frequente de projetos complexos, o Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 69
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES mtodo exige que se defina apenas um Objetivo do Projeto. Isso obriga os envolvidos no planejamento a discutir as diversas alternativas possveis e selecionar um enfoque. Com isso, o projeto ganha um rumo claro e facilita a organizao de todo o processo de implementao. Resposta: letra e 5. (ESAF/2012/RFB) afirmativa errada I. Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. II. Um processo um conjunto definido de atividades ou comportamentos, executados por homens ou mquinas para alcanar uma ou mais metas. III. Tanto os projetos como os processos tm seu ciclo de vida com comeo, meio e fim e cada incio caracterizado por um novo escopo de execuo. Na questo, selecione a opo que melhor representa
o conjunto das afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para
a) E - E - C b) C - E - E c) C - C - E d) C - E - C e) E - C - E Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 70
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Comentrios: Analisemos os itens:
I. Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Item perfeito da ESAF. Vimos no curso que a Administrao uma Cincia cujo objeto de estudo so os empreendimentos humanos, que so todas as formas de associao de pessoas e recursos com um mais de um objetivo especfico. Vimos tambm que o conceito de empreendimento humano muito amplo, portanto, abrangendo as organizaes e os projetos. Vejamos a definio que construmos juntos sobre os projetos: - Projetos so esforos temporrios de pessoas e recursos, com prazo de durao determinado e com objetivo especfico, que geram um produto nico no tempo, como uma campanha pela paz, a construo de uma ponte, a realizao de uma Copa do Mundo, bem como qualquer atividade temporria da vida social que envolva recursos e pessoas com objetivo especfico, como, por exemplo, a organizao de uma festa de natal. Vimos tambm que os projetos muitas vezes so executados dentro das organizaes, como atividades especficas e temporrias destas, em paralelo s atividades contnuas e permanentes das mesmas, os processos. Aprendemos que as organizaes, portanto, podem executar processos e/ou projetos e que, por outro lado, podem-se criar organizaes que constituem elas mesmas projetos, as quais se extinguem ao trmino do mesmo. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 71
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES O item I da questo da ESAF traz, portanto, uma tima definio de projeto, coerente com a que apresentamos na aula, na medida em que enfatiza o carter temporrio e o resultado exclusivo (ou nico, como falamos na aula) produzido pelos projetos.
II. Um processo um conjunto definido de atividades ou comportamentos, executados por homens ou mquinas para alcanar uma ou mais metas. Item correto. Como revisamos no item acima, as organizaes podem executar processos e/ou projetos, sendo que os processos so atividades permanentes, que produzem resultados necessrios ao alcance das metas organizacionais.
III. Tanto os projetos como os processos tm seu ciclo de vida com comeo, meio e fim e cada incio caracterizado por um novo escopo de execuo. Item incorreto. Apenas para os projetos podemos afirmar que h
necessariamente um ciclo de vida com comeo, meio e fim, tendo em vista sua prpria definio, que envolve aspectos como a temporalidade e exclusividade dos resultados, o que provoca mudanas de configurao, por exemplo, no escopo de cada projeto particular. Esto corretos os itens I e II e a resposta da questo, portanto, a letra c. Resposta: letra c
6. (ESAF/2009/RFB) De uma forma geral, pode-se afirmar que os projetos possuem as seguintes caractersticas, exceto:
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES a) tm objetivos definidos. b) so no-repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos iguais. c) eliminam a incerteza quanto aos resultados. d) ocasionam mudanas na organizao. e) tm um perodo de tempo limitado, com incio e fim bem definidos. Comentrios: Analisemos os itens:
a) tm objetivos definidos. Item correto. O escopo do projeto uma das nove reas do conhecimento em projetos, e relaciona-se ao que o projeto pretende e no pretende entregar. b) so no-repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos iguais. Item correto. Trabalhamos bem esta ideia da singularidade dos resultados entregues por projetos. Diferentes configuraes de tempo, custos, pessoas, riscos entre outra variveis fazem com que cada projeto seja nico. c) eliminam a incerteza quanto aos resultados. Item incorreto. O gerenciamento dos riscos, por sinal, uma das nove reas do conhecimento em gerenciamento de projetos, que precisa ser administrada.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES d) ocasionam mudanas na organizao. Item correto. Um projeto sempre surge para resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade.
e) tm um perodo de tempo limitado, com incio e fim bem definidos. Item correto. Tambm trabalhamos bem esta ideia de que o projeto um esforo temporrio, com um cronograma a ser cumprido. Resposta: letra c
7. (ESAF/2009/ANA) As reas que compem o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos so nove. Para essas nove reas, o PMBOK prope o agrupamento de processos em funo da sua natureza. Entre as opes abaixo, selecione aquela que enuncia corretamente os grupos de processos de gerenciamento de projetos. a) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Encerramento. b) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos. c) Escopo, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Implantao. d) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e Monitoramento. e) Termo de Abertura, Iniciao, Contrato, Gerenciamento do Projeto, Monitoramento e Encerramento.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Comentrios:
Esta questo daquelas que premiam o concurseiro profissional. Aparentemente simples mas s responde quem estudou os detalhes. Vimos hoje que o Guia PMBOK (2012) prope que o gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e integrao apropriadas de 42 processos agrupados logicamente abrangendo 5 grupos:
Iniciao
Execuo
Encerramento
Podemos responder com segurana, portanto que a resposta a letra a. Resposta: letra a
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8. (ESAF/2009/ANA)
Considere a tabela do Diagrama de Rede de um
projeto composto por atividades trmino-incio abaixo:
Analise as afirmativas que se seguem e selecione a opo que representa a concluso de sua anlise: ( ) O caminho crtico do diagrama de Rede representado pelas atividades AB-D-E-G; ( ) A folga total das atividades A, B, C e E igual a zero; ( ) O tempo total do projeto, do incio ao fim, de 17 dias; ( ) A folga das atividades pode ser obtida pela diferena: fim mais tarde menos o fim mais cedo. a) C, C, C, E
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES b) E, C, E, C c) C, E, C, C d) E, E, E, E e) E, C, C, C Comentrios: tima oportunidade de praticarmos o diagrama de rede e o Mtodo do Caminho Crtico, que trabalhamos com detalhes na aula de hoje. Vamos utilizar a nossa conhecida legenda para cada atividade:
Atividade X Durao em dias IMC IMT Folga em dias FMC FMT
* IMC = incio mais cedo; IMT = incio mais tarde; FMC = fim mais tarde; FMT = fim mais tarde.
Agora vamos montar o diagrama de rede com os dados da questo: B 5 6 10 6 A 5 1 1 5 3 6 8 D 2 11 12 11 8 F 1 13 13 16 77 E 4 13 16 13
G 1 17 17 17
S relembrando, pessoal: no passo para frente ns calculamos as datas de IMC e FMC, e no passo para trs as datas de IMT, FMT e as folgas. S que nesta questo j recebemos de presente as datas de IMT de cada atividade. Desta forma, podemos calcular as datas de IMT a partir delas: Na aula, quando calculamos as datas de IMT, fizemos o seguinte: IMT = FMT durao + 1 (equao I) Vamos agora, isolar o termo FMT: FMT = IMT + durao 1 (equao II) Como a atividade G determina a concluso do projeto, seu FMT coincide com seu FMC, que 17, sendo sua folga igual a zero. Para as demais atividades, usando a equao II, temos condies de calcular a data de FMT e as folgas de cada atividade:
FMT (A) = 1 + 5 -1 = 5 Folga (A) = IMT IMC = FMT FMC = 0
FMT (B) = 6 + 5 -1 = 10 Folga (B) = IMT IMC = FMT FMC = 0
FMT (C) = 8 + 3 -1 = 10 Folga (C) = IMT IMC = FMT FMC = 2
FMT (D) = 11 + 2 -1 = 12 Folga (D) = IMT IMC = FMT FMC = 0
FMT (E) = 13 + 4 1 = 16 Folga (E) = IMT IMC = FMT FMC = 0
FMT (F) = 16 +1 1 = 16 Folga (F) = IMT IMC = FMT FMC = 3
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B 5 0 6 10 6 10 A 5 1 1 0 5 5 D 2 0 11 12 11 12
E 4 0 13 16 13 16
G 1 0 17 17 17 17
C 3 2 6 8 8 10
F 1 3 13 13 16 16
Percebemos que s h folga nas atividades C e F, e que o caminho crtico formado pela sequencia A-B-D-E-G. Analisemos, agora, os itens da questo:
( ) O caminho crtico do diagrama de Rede representado pelas atividades AB-D-E-G; Item correto. Foi este caminho crtico que descobrimos ao completar o diagrama de rede.
( ) A folga total das atividades A, B, C e E igual a zero; Item incorreto. Calculamos que a folga da atividade C de 2 dias. ( ) O tempo total do projeto, do incio ao fim, de 17 dias; Item correto. A data final do projeto determinada pela atividade G, que tem FMC e FMT iguais a 17.
79
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES ( ) A folga das atividades pode ser obtida pela diferena: fim mais tarde menos o fim mais cedo. Item correto. A folga pode ser obtida pela diferena entre FMT e FMC ou pela diferena entre IMT e IMC. A sequencia de respostas aos itens C-E-C-C e a alternativa correta, portanto, a letra c. Resposta: letra c 9. (ESAF/2009/ANA) Considerando a definio de escritrio de projetos segundo o PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opo que corresponde ao resultado de sua anlise: ( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional qual devem ser atribudas responsabilidades relacionadas a elaborao de contratos, mas no ao gerenciamento de projetos; ( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de projetos, at o gerenciamento direto de um projeto; ( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela emisso dos certificados PMP na organizao, em especial a autorizao de documentos de requisitos e demais especificaes de escopo e esforo distinto. a) C, C, C b) C, C, E
80
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E Comentrios: Estudamos hoje que, segundo o Guia PMBOK (2012), a principal funo de um PMO dar suporte aos gerentes de projetos de diversas maneiras, que incluem, mas no se limitam a: Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados pelo PMO; Identificao e desenvolvimento de metodologia, melhores prticas e padres de gerenciamento de projetos; Orientao, aconselhamento, treinamento e superviso; Monitoramento da conformidade com as polticas, procedimentos e modelos padres de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto; Desenvolvimento e gerenciamento de polticas, procedimentos, formulrios e outras documentaes compartilhadas do projeto (ativos de processos organizacionais) e Coordenao das comunicaes entre projetos. Analisemos os itens: Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 81
( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional qual devem ser atribudas responsabilidades relacionadas a elaborao de
contratos, mas no ao gerenciamento de projetos; Item incorreto. Como vimos acima, o PMO exerce papel fundamental no apoio ao gerenciamento de projetos.
( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de projetos, at o gerenciamento direto de um projeto;
Item correto! O PMO apoia e pode at ajudar na prpria gesto do projeto, a depender do tipo de estrutura organizacional.
( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela emisso dos certificados PMP na organizao, em especial a autorizao de documentos de requisitos e demais especificaes de escopo e esforo distinto.
Item incorreto. No funo do PMO dar certificados ou autorizaes, mas ajudar na coordenao dos processos de gerenciamento de projetos. A sequencia de respostas aos itens E-C-E e a alternativa correta, portanto, a letra e. Resposta: letra e
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10. (ESAF/2009/ANA)
Entre as afirmativas que se seguem sobre ciclo de
vida do projeto, selecione opo incorreta. a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle gerencial. b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do projeto. c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu fim. d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do projeto maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto. e) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima fase do ciclo de vida de qualquer projeto. Comentrios: Segundo o Guia PMBOK (2012), a estrutura genrica do ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes caractersticas: Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor mximo enquanto o projeto executado e caem rapidamente conforme o projeto finalizado;
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so maiores durante o incio do projeto. Estes fatores caem ao longo da vida do mesmo. A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do projeto, sem impacto significativo sobre os custos, mais alta no inicio e torna-se cada vez menor conforme o projeto progride para o seu trmino. Os custos das mudanas e correes de erros geralmente aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do trmino. Percebemos, portanto, que a afirmativa incorreta est na letra e, pois o nvel de custos e de pessoal menor, e no maior, na primeira e na ltima fase do ciclo de vida de qualquer projeto. Resposta: letra e 11. (ESAF/2008/STN) Considerando que a figura abaixo sintetiza a rede de um projeto qualquer, apontando a durao das diversas atividades em meses, pode-se afirmar que o caminho crtico, em semanas, estabelecido pela rota:
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES a) A - C - F. b) A - C - D - E - G. c) A - B - C - D - E - F - G. d) B - D - F. e) B - E - G. Comentrios: Pessoal, aprendemos hoje que o chamado caminho crtico aquele que determina o tempo que se levar para terminar o projeto. Por no haver folgas, qualquer atraso no caminho crtico atrasar a concluso do projeto. Percebemos que o caminho A-C-F constitui o caminho critico, que possui uma durao mxima de 22 dias. Qualquer atraso em uma das trs atividades causar atraso no projeto como um todo. Resposta: letra a
12. (ESAF/2008/STN) Segundo o Guia PMBOK - Terceira Edio, as descries do ciclo de vida do projeto podem ser muito genricas ou muito detalhadas. A maioria dos ciclos de vida de um projeto compartilha caractersticas comuns, sendo uma delas:
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES a) as fases so sempre seqenciais e definidas por algum formulrio de transferncia de informaes tcnicas ou de entrega de componentes tcnicos. b) os nveis de custos e de pessoal so altos no incio, atingem o valor mnimo durante as fases intermedirias e aumentam rapidamente quando o projeto finalizado. c) o nvel de incertezas mais alto e, portanto, o risco de no atingir os objetivos maior no incio do projeto. d) a certeza de trmino geralmente se torna cada vez menor medida em que o projeto continua. e) a capacidade das partes interessadas de influenciarem nas caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do projeto mais baixa no incio e torna-se cada vez mais alta conforme o projeto continua. Comentrios: O Guia PMBOK (2012) j est na quarta edio, e no na terceira, como se baseou a questo na poca. Vimos hoje algumas caractersticas do ciclo de vida do projeto segundo o Guia, e uma delas foi: A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so maiores durante o incio do projeto. Estes fatores caem ao longo da vida do mesmo. Percebemos que esta afirmao est coerente com o disposto na letra c. Resposta: letra c Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 86
13. (ESAF/2006/ENAP) Indique a opo que apresenta somente reas de conhecimento em gerenciamento de projetos do Project Management Body Of Knowledge Guide (PMBOK Guide).
a) b) c) d) e)
Qualidade, aquisies, segurana e confiabilidade. Integrao, riscos, custos e comunicaes. Recursos humanos, comunicaes, conhecimento e controle. Custos, riscos, confiabilidade e segurana. Tempo, qualidade, controle e conhecimento.
Comentrios:
Vimos hoje que o Guia PMBOK (2012) prope 9 reas de conhecimento em projetos, que contm as variveis que devem ser monitoradas na gesto de um projeto:
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Gerenciamento da integrao do projeto
Gerenciamento do escopo do projeto
Gerenciamento do tempo em projeto
Gerenciamento dos custos do projeto
reas de conhecimento em gesto de projetos (Guia PMBOK)
Gerenciamento da qualidade do projeto
Gerenciameno dos recursos humanos do projeto
Gerenciamento dos recursos humanos do projeto
Gerenciamento dos riscos do projeto
Gerenciamento das aquisies do projeto
Percebemos que a letra b traz quatro corretas reas de conhecimento segundo o Guia PMBOK (2012). Resposta: letra b
14. (ESAF/2005/STN) Assinale a opo verdadeira. O PMBOK guide descreve as principais reas de gerenciamento do projeto e as define como subconjuntos de processos. As reas de gerenciamento do custo, do tempo e da qualidade envolvem processos que asseguram, respectivamente: a) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto; que o projeto seja concludo no prazo previsto e que o produto do projeto esteja em Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 88
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES conformidade com o esperado. b) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto, que as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado e que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado. c) que as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado, que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto e que o projeto seja concludo no prazo previsto. d) que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado, que as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado e que o projeto seja concludo no prazo previsto. e) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto, que o projeto seja concludo no prazo previsto e que as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado.
Comentrios: Vimos na aula de hoje as principais ideias sobre as nove reas de conhecimento em gerenciamento de projetos, segundo o Guia PMBOK (2012). Relembremos s relativas s reas de custo, tempo e qualidade, que foram as solicitadas pela questo: Gerenciamento do tempo do projeto: Segundo o Guia PMBOK (2012), inclui os processos necessrios para gerenciar o trmino pontual do projeto.
89
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Gerenciamento dos custos do projeto: Segundo o Guia PMBOK (2012), inclui os processos envolvidos em estimativas, oramentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do oramento aprovado. Gerenciamento da qualidade do projeto: Segundo o Guia PMBOK (2012), inclui os processos e as atividades da organizao executora que determinam as polticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaa s necessidades para as quais foi empreendido. Percebemos que a letra a a que faz a correta relao entre custo e oramento; tempo e cronograma; e qualidade e conformidade. Resposta: letra a 15. (ESAF/2005/STN) A noo de ciclo de vida tem-se mostrado til na configurao de projetos. A idia que qualquer produto/ servio, como qualquer instituio, passa por um ciclo de concepo, surgimento, crescimento, maturidade, declnio e desaparecimento. Assinale a opo que rene todas as afirmativas verdadeiras.
I. A noo de ciclo de vida tem sido aplicada na anlise do transcurso da seqncia de atividades do projeto. II. A noo de ciclo de vida tem sido til somente na demarcao do ciclo do prprio projeto. III. A noo de ciclo de vida tem sido importante na anlise de progresso de custos diretos do projeto, mas no na anlise dos custos indiretos. IV. A noo de ciclo de vida tem sido aplicada na identificao do momento do produto/servio gerado pelo projeto.
90
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES a) I, II, III b) III e IV c) I e IV d) II e III e) II e IV Comentrios: Vimos hoje que, segundo o Guia PMBOK (2012), os projetos variam em tamanho e complexidade. No importa se grandes ou pequenos, simples ou complexos, todos os projetos podem ser mapeados para a estrutura de ciclo de vida a seguir: Incio do projeto; Organizao e preparao; Execuo do trabalho do projeto e Encerramento do projeto.
Baseados nesta lio e na viso que construmos sobre os processos de gerenciamento e as reas de conhecimento em gesto de projetos, percebemos que esto corretos os itens I e IV. O item II incorreto pois a noo de ciclo de vida til no somente na demarcao do ciclo do prprio projeto, como do produto, servio ou resultado entregue pelo projeto.
91
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES O item III incorreto pois a noo de ciclo de vida importante na anlise de progresso de custos tanto diretos como indiretos do projeto. Esto corretos os itens I e IV e a resposta, portanto, a letra c. Resposta: letra c isso, pessoal! Terminamos o curso com a sensao de dever cumprido!
Trabalhamos em alto nvel, tanto na construo dos conceitos tericos quanto na resoluo das questes. Para mim foi um prazer construir este trabalho e ter vocs como alunos. Desejo a vocs iluminao para manter o foco e a disciplina nos estudos at o dia da prova! Estou torcendo muito pelo sucesso de cada um de vocs! Um grande abrao! Abelardo
4. Lista de Questes
1. (ESAF/2013/DNIT) Leia o trecho a seguir: As etapas do Ciclo de Vida de um projeto podem ser representadas por suas principais atividades, quais sejam: a) Fase Conceitual; b) Fase de Planejamento; c) Fase de Execuo; e d) Fase de Concluso. Estas fases so compostas por um conjunto de atividades:
92
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES I. identificao de necessidades e/ou oportunidades. II. traduo dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema. III. equacionamento e definio do problema; e anlise do ambiente de problema. IV. determinao dos objetivos e metas a serem alcanados. V. deciso quanto execuo do projeto. As atividades enumeradas anteriormente representam a seguinte fase do Ciclo de Vida do projeto: a) Conceitual. b) Planejamento. c) Execuo. d) Concluso. e) Final. 2. (ESAF/2012/MPOG) Marque o conceito correto relacionado ao instrumento apresentado. a) Quadro lgico: facilita a decomposio do projeto em elementos mensurveis e controlveis. b) rvore de problemas: diagrama que visualiza uma relao de causa-efeito. c) Estrutura Analtica do Projeto: resumo da estratgia de interveno. d) Organograma: cronograma resumido do projeto que identifica as principais entregas e eventos do projeto e suas datas.
93
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES e) Plano de Marcos do Projeto: forma grfica que representa simultaneamente os diferentes elementos que compem a organizao e suas ligaes entre si. 3. (ESAF/2012/MPOG) Sobre o cronograma do projeto, assinale a afirmao incorreta. a) Inclui pelo menos uma data de incio e de trmino planejadas para cada atividade. b) Os grficos de marcos assemelham-se aos grficos de barras, porm identificam somente o incio ou trmino agendado para as entregas mais importantes e interfaces externas chaves. c) Os diagramas de rede normalmente mostram tanto a lgica da rede do projeto como suas atividades do seu caminho crtico. d) Uma linha de base do cronograma uma verso especfica do cronograma do projeto desenvolvido a partir da sua anlise de rede. e) O controle do cronograma est relacionado a determinao da situao futura do cronograma do projeto.
4. (ESAF/2012/MPOG) Segundo Pfeiffer, o Quadro Lgico o instrumento mais difundido entre os organismos internacionais de apoio ao desenvolvimento, para conceber, acompanhar e avaliar projetos e programas da cooperao internacional. Sobre o Quadro Lgico, no correto afirmar: a) exige que seja definido apenas um objetivo do projeto.
94
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES b) aquilo que o projeto pretende fazer e que est sob o seu controle gerencial so os resultados esperados. c) o principal propsito das principais atividades obter uma estimativa dos recursos necessrios. d) o objetivo definido como um estado futuro desejado e descrito como tal. e) os elementos que o compem so pr-definidos e estticos.
5. (ESAF/2012/RFB) afirmativa errada
Na questo, selecione a opo que melhor representa
o conjunto das afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para
I. Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. II. Um processo um conjunto definido de atividades ou comportamentos, executados por homens ou mquinas para alcanar uma ou mais metas. III. Tanto os projetos como os processos tm seu ciclo de vida com comeo, meio e fim e cada incio caracterizado por um novo escopo de execuo.
a) E - E - C b) C - E - E
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES c) C - C - E d) C - E - C e) E - C - E
6. (ESAF/2009/RFB) De uma forma geral, pode-se afirmar que os projetos possuem as seguintes caractersticas, exceto: a) tm objetivos definidos. b) so no-repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos iguais. c) eliminam a incerteza quanto aos resultados. d) ocasionam mudanas na organizao. e) tm um perodo de tempo limitado, com incio e fim bem definidos.
7. (ESAF/2009/ANA) As reas que compem o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos so nove. Para essas nove reas, o PMBOK prope o agrupamento de processos em funo da sua natureza. Entre as opes abaixo, selecione aquela que enuncia corretamente os grupos de processos de gerenciamento de projetos. a) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Encerramento. b) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos.
96
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES c) Escopo, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Implantao. d) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e Monitoramento. e) Termo de Abertura, Iniciao, Contrato, Gerenciamento do Projeto, Monitoramento e Encerramento. 8. (ESAF/2009/ANA) Considere a tabela do Diagrama de Rede de um
projeto composto por atividades trmino-incio abaixo:
Analise as afirmativas que se seguem e selecione a opo que representa a concluso de sua anlise: ( ) O caminho crtico do diagrama de Rede representado pelas atividades AB-D-E-G; ( ) A folga total das atividades A, B, C e E igual a zero; ( ) O tempo total do projeto, do incio ao fim, de 17 dias;
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES ( ) A folga das atividades pode ser obtida pela diferena: fim mais tarde menos o fim mais cedo. a) C, C, C, E b) E, C, E, C c) C, E, C, C d) E, E, E, E e) E, C, C, C 9. (ESAF/2009/ANA) Considerando a definio de escritrio de projetos segundo o PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opo que corresponde ao resultado de sua anlise: ( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional qual devem ser atribudas responsabilidades relacionadas a elaborao de contratos, mas no ao gerenciamento de projetos; ( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de projetos, at o gerenciamento direto de um projeto; ( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela emisso dos certificados PMP na organizao, em especial a autorizao de documentos de requisitos e demais especificaes de escopo e esforo distinto. a) C, C, C
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E 10. (ESAF/2009/ANA) Entre as afirmativas que se seguem sobre ciclo de
vida do projeto, selecione opo incorreta. a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle gerencial. b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do projeto. c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu fim. d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do projeto maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto. e) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima fase do ciclo de vida de qualquer projeto. 11. (ESAF/2008/STN) Considerando que a figura abaixo sintetiza a rede de um projeto qualquer, apontando a durao das diversas atividades em meses, pode-se afirmar que o caminho crtico, em semanas, estabelecido pela rota:
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a) A - C - F. b) A - C - D - E - G. c) A - B - C - D - E - F - G. d) B - D - F. e) B - E - G. 12. (ESAF/2008/STN) Segundo o Guia PMBOK - Terceira Edio, as descries do ciclo de vida do projeto podem ser muito genricas ou muito detalhadas. A maioria dos ciclos de vida de um projeto compartilha caractersticas comuns, sendo uma delas: a) as fases so sempre seqenciais e definidas por algum formulrio de transferncia de informaes tcnicas ou de entrega de componentes tcnicos. b) os nveis de custos e de pessoal so altos no incio, atingem o valor mnimo durante as fases intermedirias e aumentam rapidamente quando o projeto finalizado. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES c) o nvel de incertezas mais alto e, portanto, o risco de no atingir os objetivos maior no incio do projeto. d) a certeza de trmino geralmente se torna cada vez menor medida em que o projeto continua. e) a capacidade das partes interessadas de influenciarem nas caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do projeto mais baixa no incio e torna-se cada vez mais alta conforme o projeto continua. 13. (ESAF/2006/ENAP) Indique a opo que apresenta somente reas de conhecimento em gerenciamento de projetos do Project Management Body Of Knowledge Guide (PMBOK Guide). a) b) c) d) e) Qualidade, aquisies, segurana e confiabilidade. Integrao, riscos, custos e comunicaes. Recursos humanos, comunicaes, conhecimento e controle. Custos, riscos, confiabilidade e segurana. Tempo, qualidade, controle e conhecimento.
14. (ESAF/2005/STN) Assinale a opo verdadeira. O PMBOK guide descreve as principais reas de gerenciamento do projeto e as define como subconjuntos de processos. As reas de gerenciamento do custo, do tempo e da qualidade envolvem processos que asseguram, respectivamente:
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES a) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto; que o projeto seja concludo no prazo previsto e que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado. b) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto, que as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado e que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado. c) que as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado, que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto e que o projeto seja concludo no prazo previsto. d) que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado, que as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado e que o projeto seja concludo no prazo previsto. e) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto, que o projeto seja concludo no prazo previsto e que as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado.
15. (ESAF/2005/STN) A noo de ciclo de vida tem-se mostrado til na configurao de projetos. A idia que qualquer produto/ servio, como qualquer instituio, passa por um ciclo de concepo, surgimento, crescimento, maturidade, declnio e desaparecimento. Assinale a opo que rene todas as afirmativas verdadeiras. I. A noo de ciclo de vida tem sido aplicada na anlise do transcurso da seqncia de atividades do projeto.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES II. A noo de ciclo de vida tem sido til somente na demarcao do ciclo do prprio projeto. III. A noo de ciclo de vida tem sido importante na anlise de progresso de custos diretos do projeto, mas no na anlise dos custos indiretos. IV. A noo de ciclo de vida tem sido aplicada na identificao do momento do produto/servio gerado pelo projeto. a) I, II, III b) III e IV c) I e IV d) II e III e) II e IV
5. Gabarito
1 A 11 A 2 B 12 C 3 E 13 B 4 E 14 A 5 C 15 C 6 C 7 A 8 C 9 E 10 E
103
6. Bibliografia
ANGELONI, Maria Terezinha (et. al). Gesto do Conhecimento no Brasil: casos, experincias e prticas de empresas privadas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administrao de projetos: como transformar ideias em resultados. 4 .ed. So Paulo: Atlas, 2010. MENDES, Joo Ricardo Barroca; VALLE, Andr Bittencourt do; FABRA, Marcantonio. Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (guia PMBOK). So Paulo: Saraiva, 2012. TAKEUCHI, Hirotaka; NONAKA, Ikujiro. Gesto do conhecimento; traduo Ana Thorell. Porto Alegre: Bookman, 2008. TERRA, Jos Cludio C. (et.al.). Gesto do conhecimento e E-learning na prtica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. VALLE, Andr Bittencourt do. (et. al.). Fundamentos do gerenciamento de projetos. - Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007.
104

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. Externalizao (de tcito para

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. Combinao ( de explcito para

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Fonte: Guia PMBOK (2012)

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