Managen heisst Machen

Die Kunst, Projekte abzuschliessen, Plne umzusetzen und bis zum Schluss durchzuhalten Von Larry Bossidy, Ram Charan Redline Wirtschaft bei verlag moderne industrie 2002, 290 Seiten

Fokus
Fhrung Strategie Marketing & Verkauf Finanzen Personalwesen Internet & Technologie Produktion & Logistik KMU Wirtschaft & Politik Branchen & Regionen Karriereplanung Ihre Finanzen Selbst-Management Ideen & Trends

Take-Aways
Manager machen oft Versprechen in Form von Zielvorgaben, die sie dann nicht einhalten knnen. Das Einhalten von Vorgaben scheitert in der Regel nicht an einer fehlenden Unternehmensstrategie, sondern an mangelnder Durchfhrungsstrke. Das Durchfhren ist eine der wichtigsten Managementdisziplinen. Durchfhren bedeutet die Integration von Personalentwicklung, Strategie und operativer Planung zu einem einheitlichen Prozess. Die Verantwortung fr das Durchfhren liegt beim Unternehmer oder Vorstandschef. Manager mit Durchfhrungsstrke zeichnen sich durch sieben Merkmale aus: Menschenkenntnis, Realittssinn, Festlegung von Prioritten, Leistungsentlohnung, Kontrollfhigkeit, Frderung der Mitarbeiterpotenziale, Selbstkenntnis. Die Basis fr erfolgreiches Handeln ist eine leistungsfrdernde, selbstkritische und dialogorientierte Unternehmenskultur. Eine in die Zukunft gerichtete Personalentwicklung, insbesondere die Talentsuche, sichert die Kultur des Durchfhrens. Unternehmensstrategien lassen sich von den Mitarbeitern nur dann erfolgreich umsetzen, wenn sie sorgfltig geplant und konsequent kontrolliert werden. Die einzelnen Schritte der Durchfhrung von Vorhaben legt der operative Plan fest, der auf den Finanzdaten basiert.

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Diese Zusammenfassung ist fr den persnlichen Gebrauch von Martin Ziegelwagner (citizenorsonwelles@gmail.com) bestimmt.

Relevanz
Das lernen Sie Nach der Lektre dieses Abstracts wissen Sie: 1) wie Sie Vorhaben in Ihrem Unternehmen konsequent durchfhren, 2) welche Voraussetzungen Sie dafr mitbringen mssen und 3) wie Sie Strategie, Personalentwicklung und Betriebsablufe zu einem einheitlichen Prozess integrieren. Empfehlung Der Originaltitel bringt den Inhalt besser auf den Punkt als die deutsche bersetzung: Denn in Execution geht es weniger um das Machen. Jeder macht irgendwas. Das Manko, das Bossidy und Charan in Unternehmen identiziert haben, ist aber die mangelnde Fhigkeit, Vorhaben konsequent durchzufhren. Die gute Nachricht: Diese Fhigkeit kann erlernt werden. Wie, das erlutern die Autoren in einer sehr verstndlichen Sprache und anhand zahlreicher Beispiele. Ausfhrlich zeigen sie, welche Managementqualitten fr die Schaffung einer Unternehmenskultur des Handelns notwendig sind. Diese Ausfhrlichkeit ist aber auch das Problem des Buches: Durch seine stndigen Wiederholungen wirkt es mitunter sehr langatmig. Zudem sind die Erkenntnisse nicht wirklich neu, und die Autoren verlieren sich hug in oberchlichen Betrachtungen. Forderungen nach Selbsterkenntnis, Wahrhaftigkeit oder dem Setzen von Prioritten klingen zwar gut. Wie der Weg zur Erlangung dieser Fhigkeiten aussieht, kann man aber oft nur raten. Dennoch: getAbstract.com empehlt das Buch allen Unternehmern und Managern, die lernen wollen, ihre Zielvorgaben konsequent einzuhalten.

Abstract
Die Managementdisziplin des Durchfhrens Viele Firmen verfgen ber die besten Voraussetzungen fr den Erfolg. Ihr wirtschaftliches Umfeld mag schwierig sein, doch Fhrung, Mitarbeiter, Produkt und Strategien sind hervorragend. Dennoch erreichen viele Unternehmen ihre vorgegebenen Ziele nicht. In der Folge sind die Aktionre verrgert, Investoren wenden sich ab, Manager werden ausgewechselt. Bei den 200 besten Unternehmen der Fortune-500-Liste mussten allein im Jahr 2000 rund 40 Vorstandschefs ihren Posten rumen! Und dieser Trend hlt an. Der Grund fr diese Entwicklung ist die mangelnde Durchfhrung von Vorhaben. Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ist jedoch die Handlungsfhigkeit entscheidend fr den Erfolg an den Finanzmrkten und bei den Kunden.
Die besten Ideen ntzen nichts, wenn sie nicht konsequent umgesetzt werden. Nur Firmen, in denen das Durchfhren oberste Maxime ist, knnen sich laufend an Vernderungen anpassen und ihre Vorgaben einhalten. Das setzt allerdings voraus, dass die Manager und Vorstandsvorsitzenden diese Fhigkeit selbst besitzen und dass sie wissen bzw. herausnden, welche Faktoren letztendlich fr die Abweichung von den vereinbarten Zielen verantwortlich sind. Oft wird unter Durchfhren nur taktisches Verhalten verstanden. Doch darum geht es nicht. Die Fhigkeit zum Handeln ist vielmehr eine eigene Managementdisziplin, die umfassendes Wissen erfordert. Fhrungskrfte, die das Durchfhren beherrschen,
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Der hugste Unterschied zwischen einem Unternehmen und seinem Wettbewerber ist heutzutage die Fhigkeit zu handeln.

Durchfhren muss in die Strategie eines Unternehmens eingebaut werden, in seine Ziele und in seine Unternehmenskultur.

Durchfhren ist ein systematischer Vorgang, bei dem das Wie und das Was rigoros diskutiert werden, bei dem Fragen gestellt werden, der hartnckig verfolgt wird und bei dem Verantwortlichkeit sichergestellt wird.

kennen die wirtschaftliche Situation sowie die Potenziale ihres Unternehmens genau und agieren zielorientiert auf der Basis dieses Wissens. In der Praxis bedeutet das: die Integration von Personalentwicklung, Strategie und Betriebsablufen zu einem einheitlichen Prozess. Aufgrund ihrer Komplexitt muss diese Aufgabe immer in der Verantwortung des Firmenchefs liegen. Denn letztlich hngt es von der Fhrungsspitze ab, ob die Fhigkeit des Durchfhrens die Basis der Firmenstrategie und der Unternehmenskultur bildet. Das heisst, der Chef muss die entscheidenden Fragen stellen, durch die Fehlentwicklungen sofort aufgedeckt werden. Er muss sich in die Personalauswahl einmischen, Gesprche mit Mitarbeitern fhren und alle Prozesse kontrollieren. Zudem muss er eine Atmosphre schaffen, die Leistung frdert. Dazu gehren die Aufstellung von Verhaltensregeln, die Einfhrung eines Prmiensystems und auch die kontinuierliche Weiterbildung der Mitarbeiter.

Die Bausteine des Durchfhrens Die Fhigkeit des Durchfhrens zeichnet sich im Wesentlichen durch drei Managementqualitten aus:
Das Herz des Handelns liegt in den drei Kernprozessen: Personalentwicklung, Strategie und operative Planung.

1. richtiges Fhrungsverhalten, 2. erfolgreiche Beeinussung der Unternehmenskultur, 3. effektive Personalauswahl. Das Fhrungsverhalten des Chefs prgt immer den Umgang innerhalb der gesamten Belegschaft. Fhrungskrfte, die das Durchfhren beherrschen und im Unternehmen etablieren wollen, mssen daher sieben Verhaltensweisen erfllen. Das sind im Einzelnen: Menschenkenntnis und Kenntnis des eigenen Unternehmens, das Setzen von Prioritten und Zielen, Realittssinn, die Einfhrung von Leistungsentlohnung, die Ausbung von Kontrolle, die Frderung der Mitarbeiterpotenziale sowie Selbstkenntnis. Die Umsetzung dieser Verhaltensweisen erfordert eine bedingungslose Verpichtung gegenber dem Unternehmen. Diese zeigt sich u. a. in Rundgngen und regelmssigen persnlichen Gesprchen mit mglichst vielen Mitarbeitern. Nur so nden Sie als Chef heraus, was in Ihrer Firma wirklich passiert. Daraus folgt, dass eine Unternehmenskultur des Durchfhrens nicht erdacht oder den Mitarbeitern bergestlpt werden kann. Auch sie entsteht erst durch das Handeln des Chefs. Durch gezielte Massnahmen muss der Unternehmensfhrer einen Rahmen schaffen, der das Durchfhren frdert. Dazu gehren z. B. eine leistungssteigernde Bezahlung und eine dialogorientierte Zusammenarbeit. Beides setzt Offenheit und ungezwungene Gesprche voraus. Konkret kann das so aussehen, dass Sie als Chef die Ziele vorgeben und dann mit Ihren Leuten die Umsetzung diskutieren. Wer die gewnschten Ergebnisse erzielt, erhlt eine Prmie. Wer sie verfehlt, wird gecoacht, einer anderen Aufgabe zugeordnet, erhlt weniger Geld oder verliert seinen Job. Diese Kultur des Durchfhrens zielt nicht auf die Vernderung der im Unternehmen vorherrschenden Werte ab. Sie ndert vielmehr die berzeugungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter. Und das gelingt nur durch einen unmittelbaren Bezug zu den Unternehmensergebnissen. Fhrungsverhalten und Unternehmenskultur allein bewirken allerdings noch nicht das konsequente Durchfhren von Vorhaben. Dazu ist ausserdem eine effektive Personalauswahl
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Doch meistens stehen die Prozesse getrennt voneinander wie Silos noch dazu leere Silos, weil es leere Rituale sind.

Viele Unternehmensfhrer neigen zu der Denkweise, dass der Leitwolf an der Spitze des Unternehmens nicht alle Einzelheiten der laufenden Geschfte kennen muss.

Nur der Unternehmensfhrer kann dafr sorgen, dass Durchfhrung wirklich passiert, und zwar durch sein tiefes persnliches Engagement in die Inhalte und sogar die Einzelheiten der Durchfhrung.

ntig. Nur wenn die richtigen Leute an den richtigen Positionen arbeiten, ist Handlungsfhigkeit garantiert. Oft fhlen sich Firmenchefs fr die Personalauswahl jedoch nicht direkt verantwortlich. Folglich werden Aufgaben nicht optimal besetzt. So werden z. B. die Fhigkeiten eines neuen Mitarbeiters nicht grndlich genug erforscht, schlechte Leistungen werden nicht sanktioniert oder Positionen werden nur nach Sympathie oder Loyalittserwartungen besetzt. Was fehlt, ist letztlich das persnliche Engagement des Firmenchefs und seiner Fhrungskrfte. Bei der Personalauswahl sollten Sie nicht nur auf Ausbildung und intellektuelle Qualitten achten. Viel wichtiger ist die Frage, wie gut ein Mitarbeiter seine Aufgaben durchfhrt. Fhrungskrfte zeichnen sich darin aus, dass sie auch schwierige Themen entschlossen angehen, ihre Kollegen begeistern, Aufgaben delegieren und die Durchfhrung von Vorhaben kontrollieren.

Bei Fhren durch Durchfhren geht es nicht um Mikromanagement oder darum, alles selbst zu erledigen oder Mitarbeiter von der Verantwortung zu entbinden. Vielmehr geht es darum, aktiv beteiligt zu sein die Dinge zu tun, die Unternehmensfhrer in erster Linie tun sollten.

Strategische und operative Bereiche verbinden Eine Kultur des konsequenten Durchfhrens knnen Sie nur etablieren, wenn Sie die Prozesse Personalentwicklung, Strategie und Betriebsablufe zu einer Einheit integrieren. Der Personalentwicklung kommt dabei eine grosse Bedeutung zu. Ohne Menschen knnen die anderen beiden Prozesse nicht existieren. Eine erfolgsorientierte Personalentwicklung ist immer in die Zukunft gerichtet. Sie umfasst die kontinuierliche Beurteilung von Mitarbeitern, die Entwicklung ihrer Potenziale, das Aufspren talentierter Nachwuchskrfte und die Organisation der Personalabteilung. Auf diese Weise knnen Sie die Nachfolgeregelung frhzeitig sichern, die Abwanderung von Fachkrften verhindern, leistungsschwache Mitarbeiter identizieren und Entscheidungen ber Stellenbesetzungen vorbereiten.
Dabei orientieren sich die einzelnen Aufgaben immer an den strategischen und den operativen Planzielen sowie den Unternehmensergebnissen. Das heisst z. B., dass Ihre Mitarbeiter genau die Kenntnisse erwerben mssen, die fr die Umsetzung der Strategie und des Unternehmenszwecks notwendig sind. Auch hngt das Erreichen der mittelund langfristigen Ziele sehr davon ab, wie viele qualizierte Fhrungskrfte die so genannte Ersatzbank vorhanden sind. Vor allem soll die optimale Besetzung von Positionen dafr sorgen, dass die Strategien und Betriebsablufe immer wieder auf den Prfstand gestellt und den Erfordernissen des Marktes angepasst werden.

Die meisten Leute bersehen heute, dass intellektuelle Herausforderungen auch konsequente und zhe Arbeit bei der Entwicklung und Beweisfhrung der Ideen beinhalten.

Der Strategieplan Die Strategie eines Unternehmens verfolgt mehrere Ziele: Sie soll Kunden gewinnen, einen Wettbewerbsvorteil erringen und den Aktionren Dividenden bescheren. Ihr Inhalt leitet sich ab aus den Einschtzungen der Mitarbeiter ber den Markt, die Kundenwnsche und das Potenzial der eigenen Firma sowie aus den vereinbarten Zielen. Der daraus entstehende Plan ist anschliessend auf seine Umsetzung hin zu prfen. So stellen Sie fest, ob ausreichend nanzielle Mittel und qualiziertes Personal vorhanden sind und welche Risiken bestehen. Zudem mssen Sie den Strategieplan laufend an neue Gegebenheiten des Unternehmens anpassen. Damit der Plan von allen Mitarbeitern umgesetzt werden kann, muss er leicht verstndlich formuliert sein. Er sollte nicht mehr als 50 Seiten umfassen und die wichtigsten Punkte auf einer Seite zusammengefasst enthalten.
Idealerweise wird die Strategie von den Personen entwickelt, die auch fr die Durchfhrung verantwortlich sind. Dabei muss der Plan alle Informationen ber den Markt, die Kunden, die Konkurrenz, das politische und gesellschaftliche Umfeld, die
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Die intellektuelle Herausforderung, die in der Durchfhrung liegt, geht durch stetiges und konstruktives Nachfragen bis an den Kern eines Themas.

Wachstumschancen und -risiken, die Umsetzungsmglichkeiten, die kurz- und langfristigen Ziele, das Gewinnpotenzial und die Probleme im Unternehmen umfassen. Entscheidend fr die Durchfhrung ist jedoch die intensive berprfung dieser Daten. Diese Diskussion muss offen und kreativ sein. Denn nur durch konsequentes Nachfragen knnen Sie klren, ob die Strke der Konkurrenz wirklich umfassend bekannt ist, die eigenen Fhigkeiten ehrlich aufgedeckt sind, der Plan eindeutig ist, die richtigen Ideen gewhlt wurden und der Bezug zu Mitarbeitern und Ablufen klar ist. Die Ergebnisse sollten vom Firmenchef in einem Brief an die Fhrungskrfte besttigt werden. Dieses Schreiben dient auch als Basis fr die spteren Kontrollen der Strategieumsetzung.

Unternehmen knnen nicht durchfhren, wenn sich nicht die richtigen Leute, einzeln oder gemeinschaftlich, zur richtigen Zeit auf die richtigen Details konzentrieren.

Der operative Plan Aus der Strategie folgt unmittelbar das operative Geschft. Whrend die Strategie die Ziele bestimmt und die Personalentwicklung fr die Mitarbeiter zustndig ist, legen die Betriebsablufe den genauen Weg fest. Basis der Betriebsablufe ist der operative Plan, der auch die Finanzdaten enthlt. Darin legen Sie fr ein Jahr die konkreten Massnahmen fest, um Ziele wie Gewinn, Umsatz oder Cashow zu erreichen. Bestandteil des operativen Plans ist daher die Festlegung der Marketingaktivitten, des Umsatzziels, der Produktion und der Produktivitt. Die Annahmen des Plans wie Zinsstze oder Wachstum der Branche sollten in einer offenen Diskussion zwischen allen verantwortlichen Fhrungskrften ermittelt werden. Dabei kann es hilfreich sein, diesen Prozess immer wieder zu unterbrechen, damit die Manager die Zwischenergebnisse mit ihren eigenen Leuten besprechen und neue Ideen einbringen knnen.
ber das Endergebnis wird dann im Fhrungskreis abgestimmt. Anschliessend legen Sie den operativen Plan fest. Die wichtigsten Ziele wie Erlse, Produktivitt oder Cashow sollten zu Beginn auf einer Seite dargestellt werden. Ausserdem brauchen Sie Notfallplne, da sich Ihre Annahmen als falsch herausstellen oder sich das Umfeld ndern kann. Das konsequente Durchfhren des operativen Plans berprfen Sie am effektivsten in vierteljhrlichen Gesprchen. Basis dafr ist der bereits erwhnte Brief des Firmenchefs an die Fhrungskrfte, in dem die Ergebnisse der Planung festgehalten sind.

ber die Autoren

Larry Bossidy ist seit Juli 2001 Vorstandsvorsitzender des Technologiekonzerns Honeywell International Inc. Diesen Posten hatte der langjhrige General-Electric-Manager bereits bis zu seinem vorbergehenden Ruhestand im April 2000 inne. Sein international renommierter Co-Autor Ram Charan ist ehemaliger Harvard-Dozent und bert seit 35 Jahren die unterschiedlichsten Unternehmen vom Start-up bis zum Konzern in allen Fragen des Managements.

Schlagwrter
D urchfhren / F hrungsverhalten / O perativer Plan / Personalauswahl / Unternehmenskultur / Strategieplan
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