www.monografias.com Importancia de la motivacin en el liderazgo institucional A. JUSTIFICACION. La modificacin de conducta para adquirir estilos adecuados en el trato personal.

Interiorizando en los asistentes de la contingencialidad de la importancia de la motivacin en el liderazgo institucional y la adecuacin del directivo en funcin al equipo de trabajo disponible. Detectando las posiciones diferentes y las actuaciones correspondientes ante las situaciones de conflicto y tensin. Dotando, paralelamente, de herramientas para determinar la cultura de la empresa y exponer tcnicas de modificacin o asentamiento. ara ello, delimitamos las principales cuestiones que se van a abordar, hacemos una revisin de los estudios m!s recientes sobre motivacin empresarial y directivas realizados en "atinoamrica y anam! y se#alamos cu!les han sido las hiptesis y planteamientos que han guiado nuestro trabajo. $n un mundo de cambios, libre comercio, de globalizacin slo las personas, las empresas con visin y liderazgo pueden enfrentar los nuevos acontecimientos. %on la baja de los aranceles, competitividad en los servicios, calidad en los productos. &e necesita mucha visin empresarial para realizar los cambios y las alianzas comerciales.

B. EL IMPACTO DE NUESTRO ESTUDIO DENTRO DE LA SOCIEDAD. Con el nuevo cambio en el orden mundial toda compa#'a necesita de herramientas como la motivacin para poder competir y establecerse como empresa l'der en el mercado, ya no va a competir slo con las empresas nacionales, sino con las internacionales. or ahora las condiciones econmicas son m!s radicales para la existencia de las empresas. "as gremiales y asociaciones sectoriales de los pa'ses latinoamericanos incluyendo anam! deben empezar por comprender que no se puede salvar todo. (na figuracin como sta plantea una plataforma o mapa sectorial que obliga a priorizar las medidas de rescate productivo. "os programas de an!lisis de liderazgo institucional, en la econom'a nacional que algunos pa'ses realizan en el !rea son claves para ello. &in embargo, sta vez hay una obstruccin adicional, que es una caracter'stica com)n a nuestros pueblos, en cuanto que en cultura de pol'tica econmica se hacen muy buenos proyectos, pero en cambio se tienen hechos que hablan de otros resultados. &i por una vez se diera una verdadera aplicacin a los programas que buscan el la motivacin en el liderazgo institucional en la econom'a, es decir que realmente se cumpliera por ejemplo que a un peque#o l'der empresario se le pudiera resolver un crdito en quince d'as, tomando como garant'a un fondo nacional, se estar'a dando paso a un proceso de verdadero crecimiento, en vez de colocar una pomposa l'nea de crdito que pida garant'as insuperables. "as actividades de la motivacin en el liderazgo en las organizaciones son, como se apunto, voluntarias* pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo la organizacin va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros* por lo contrario, solamente contar! con l si perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna forma. 2

"as experiencias, los conocimientos, las habilidades, de un l'der etc., intangibles* se manifiestan solamente a travs del comportamiento de las personas en las organizaciones. "os miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneracin econmica y afectiva. $l total de recursos humanos de un pa's, empresa o de una organizacin en un momento dado puede ser incrementado. +!sicamente existen dos formas para tal fin, motivacin y mejoramiento. "os recursos humanos son escasos* no todas administrador o un buen matem!tico. $l estudio de investigacin resuelve algunas interrogantes a saber, -. .ejorar la capacidad de motivacin en la empresa. /. "ograr que el personal se motive m!s y estudie por un mejor futuro. 0. 1acer que la empresa incremente y ayude en la capacitacin del personal que esta en su empresa. 2. Debatir si las empresas paname#as est!n manteniendo el modelo de l'der empresarial o solo s esta haciendo en la alta gerencia de la empresa. 3. "a incorporacin de los trabajadores a la visin de la empresa. poseen las mismas habilidades,

conocimientos, etc. or ejemplo, no cualquier persona es un buen cantante, un buen

C. BENEFICIOS DE ESTE ESTUDIO: a. 4osotros como estudiantes porque nos capacita para afrontar los nuevos retos que nos presentar!n nuestra vida como profesionales. b. $l profesor, porque siempre hay algo que aprender de otras personas. c. "a universidad, porque se puede sentir orgullosa que estamos aprendiendo y que esta forjando profesionales de bien.

OBJETI OS

A. OBJETI O !ENERAL. -. %onocer y describir importancia de la motivacin en el liderazgo Institucional.

B. OBJETI O ESPECIFICO. -. Dar a conocer los cambios que se est!n realizando en las empresas en materia de motivacin y liderazgo para enfrentar los retos de la 5lobalizacin y el libre comercio.

I. DEFINICION DEL CONCEPTO DEL TEMA DE ESTUDIO. Definiremos tres conceptos, los cuales son, .otivacin, liderazgo y empresa* que es el tema y titulo escogido. A. DEFINICI"N DE MOTI ACI"N. $l comportamiento de un organismo, o razn por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada. $n los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes. "as teor'as de la motivacin, en sicolog'a, establecen un nivel de motivacin primario, que se refiere a la satisfaccin de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. &e supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios. $l psiclogo estadounidense 6braham .aslo7 dise# una jerarqu'a motivacional en seis niveles que, seg)n l explicaban la determinacin del comportamiento humano. $ste orden de necesidades ser'a el siguiente, fisiolgicas, de seguridad, amor y sentimientos de pertenencia, prestigio, competencia y estima sociales, autorrealizacin, y curiosidad y necesidad de comprender el mundo circundante. 4inguna teor'a de la motivacin ha sido universalmente aceptada. $n primer lugar, muchos psiclogos, dentro del enfoque del conductismo, plantearon que el nivel m'nimo de estimulacin hac'a a un organismo comportarse de forma tal que trataba de eliminar dicha estimulacin, ocasionando un estado deseado de ausencia de estimulacin. B. DEFINICI"N DE LIDERA#!O. 5

$n sicolog'a social, rol de la personalidad en el an!lisis de grupos peque#os. $n sociolog'a, influencia que se puede ejercer sobre una colectividad. "a corriente seguidora del alem!n .ax 8eber, considerado el fundador de la sociolog'a moderna, distingue tres tipos de liderazgo que se refieren a otras tantas formas de autoridad, el l'der carism!tico, al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes superiores a los de otros dirigentes* el l'der tradicional, que hereda el poder, ya sea por la costumbre de que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo familiar que ha ostentado el poder desde hace mucho tiempo, y el l'der legal, que asciende al poder por los mtodos oficiales, ya sean las elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto sobre los dem!s. $sta figura se reconoce com)nmente en el campo de la pol'tica y de la empresa privada. "a visin en la sociolog'a contempor!nea subraya la importancia del papel que desempe#a el poder que se le otorga y que ejerce el l'der, o jefe, sobre los subordinados. 9ambin se plantea interrogantes sobre cu!l es la estructura que favorece a una persona situarse en posiciones superiores a los dem!s, cu!l es la naturaleza de la legitimidad que obtiene el l'der y de dnde proviene. $n este supuesto conviene reflexionar sobre el papel de los medios de comunicacin en los albores del siglo ::I.-

C. CONCEPTO DE EMPRESA: $studio del comportamiento de las organizaciones empresariales, de cmo compran las materias primas, de las tcnicas de produccin, de las cantidades que producen y de cmo fijan los precios. "a teor'a tradicional supone que la empresa pretende maximizar beneficios. "as interpretaciones m!s recientes intentan tener en cuenta las complejas caracter'sticas de las empresas modernas,
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"Liderazgo", Enciclopedia Microsoft Encarta 99. 1993-1998 Microsoft Corporation. Reser ados todos los derec!os.

que suelen tener varias l'neas de produccin y en las que asumir decisiones se logra en mayor o menor medida de una forma descentralizada. 6s', seg)n las concepciones modernas, las empresas prefieren aplazar el objetivo de la maximizacin de ganancias para lograr beneficios satisfactorios e intentan maximizar las ventas o el crecimiento de la empresa. "a teor'a basada en el comportamiento de la empresa reconoce que en las grandes compa#'as es inevitable que existan conflictos entre individuos y subgrupos, y que los objetivos de la organizacin dependan de las consecuencias de estos conflictos. "os defensores de esta teor'a afirman que las empresas deber'an tener varios objetivos ;incrementar su produccin, su cuota de mercado, el valor de sus acciones, sus ventas y beneficios<, y cada uno de estos objetivos debe tener un directivo responsable. $stos directivos dise#ar!n l'neas de accin para alcanzar sus objetivos, pero en ocasiones habr!n de llegar a acuerdos con los responsables de otros departamentos que pueden tener objetivos diferentes. De las negociaciones entre los directivos surgir!n los fines globales de la organizacin. 6dem!s, esta teor'a defiende que, a diferencia de la teor'a tradicional que supon'a que la adopcin de decisiones se hac'a de modo racional, en la pr!ctica los objetivos se alcanzan de forma imperfecta y por lo tanto pueden ser incompatibles con las pol'ticas existentes. or otra parte, esta teor'a afirma que los objetivos pueden cambiar con el tiempo, por diversas causas tales como la experiencia acumulada o la falta de comunicacin entre los altos ejecutivos y los ejecutivos intermedios ;en quienes se suelen delegar importantes decisiones< que a veces hacen dif'cil que se cumplan los objetivos impuestos por los altos directivos. "a teor'a comportamiento de la empresa parte de los dos supuestos. (no es que los propietarios de las grandes empresas no tienen el control de las mismas* en otras palabras, son los directivos de las empresas y no los accionistas los que imponen los objetivos reales de la empresa. $l otro supuesto es que los directivos est!n m!s interesados en la produccin y las ventas, por ejemplo, que en los

beneficios, porque son la produccin y las ventas las que demuestran su eficacia en la gestin. "a teor'a permite analizar con nuevas perspectivas el comportamiento de las grandes empresas, pero son muchos los economistas que afirman que el objetivo de maximizacin de beneficios resume mejor que todos los dem!s los intereses de las empresas. $sta teor'a est! muy relacionada con la teor'a de la organizacin. / $ntidad jur'dica que realiza actividades econmicas gracias a las aportaciones de capital de personas ajenas a la actividad de la empresa, los accionistas. "a empresa sigue existiendo aunque las acciones cambien de propietario o stos fallezcan. (na empresa o compa#'a posee una serie de activos* cuando se crea una empresa hay que redactar una serie de documentos p)blicos en los que se definir! el objetivo de la misma, cu!l es su razn social, su domicilio fiscal, quines son los socios fundadores, cu!l es el volumen de capital social inicial, en cu!ntas acciones o participaciones se divide el capital social y cu!les son los estatutos de la sociedad, entre otros. "a actividad y la estructura legal de las empresas se regula mediante el Derecho mercantil. %on esta ley se establecen los requisitos contables, las obligaciones de los gestores o administradores y los derechos de los accionistas. or lo general, los accionistas de la empresa tienen una responsabilidad limitada, slo responden por las deudas de la empresa con la cuant'a de su aportacin, medida por el valor de las acciones. $xisten distintos tipos de compa#'as que, en funcin del grado de responsabilidad de los socios o accionistas, reciben distintos nombres. $n primer lugar hay que distinguir entre p)blicas y privadas* las p)blicas pertenecen al sector p)blico ;administracin central o local<, mientras que las privadas pertenecen a individuos particulares y pueden vender sus acciones en bolsa. "as compa#'as o empresas p)blicas a veces venden parte de sus acciones a individuos particulares, pero se consideran p)blicas siempre que el 3-= de las acciones estn en manos del sector p)blico.

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$n funcin del grado de responsabilidad de los socios y del n)mero de accionistas, las empresas pueden ser sociedades annimas o sociedades de responsabilidad limitada. 9ambin se puede distinguir entre las compa#'as o empresas privadas los siguientes tipos, empresas asociadas, cuando dos empresas tienen entre el /> y el 3>= de las acciones de la otra* holdings, cuando una empresa ;conocida como empresa matriz< es propietaria de otra u otras empresas, cuya actividad es dirigida por la primera* y, por )ltimo, empresa subsidiaria, que es la empresa ;o empresas< que est!;n< controlada;s< por la empresa matriz, que posee m!s del 3>= de las acciones de la;s< empresa;s< subsidiaria;s<.0

II. EL LIDERA#!O COMO CUALIDAD PERSONAL $n los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por una aura m!gico ? religiosa. $l l'der era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. (n individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se convert'a en el l'der. &e consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmit'an biolgicamente de padre a hijo o era un don de los dioses, es decir, nac'an con ellos. &in embargo, a)n entonces, se busc a travs de la transmisin de conocimientos y habilidades crear l'deres. 6ctualmente con el auge de la sicolog'a, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte v'nculo psicolgico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquet'pica que tenemos. $studios psicolgicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros l'deres la seguridad que nos proporcionaba el s'mbolo paterno. @ as', como conceptualizabamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos

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esta fijacin hacia nuestros l'deres, consider!ndolos, por lo tanto, m!s grandes, m!s inteligentes y m!s capaces que nosotros. or ello, explican, es que individuos superiormente dotados ser!n vistos como l'deres potenciales y colocados en una posicin de liderazgo, donde, finalmente se convertir'an, incluso a pesar de ellos mismos en l'deres. Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las habilidades de los l'deres, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al respecto. "as listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogneas. $stos listados reflejo, m!s que las caracter'sticas verdaderas de un l'der, los valores prevalentes en la sociedad o la imagen del l'der ideal. 6unque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un l'der son comunes a todos, si se acepta que los l'deres poseen estas en mayor grado. "os estudios sobre el liderazgo se#alan que los l'deres atienden a ser m!s brillantes, tienen mejor criterio, interact)an m!s, trabajan bien bajo tensin, toman decisiones, atienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de si mismos.

A. EL LIDERA#!O INSTITUCIONAL OR!ANI#ACION

COMO FUNCION DENTRO DE LA

%onforme se consolida la teor'a de la administracin y de las organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones. $sta perspectiva no enfatiza las caracter'sticas ni el comportamiento del l'der, sino A las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la funcin del liderazgo es analizada en trminos de una relacin din!mica.A &eg)n esta perspectiva el l'der es resultado de las necesidades de un grupo.

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Bperacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros. %uando todos tratan de hacerlo simult!neamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo. "a necesidad de un l'der es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son m!s complejos y amplios. or ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un l'der. $ste individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son )tiles al grupo. $l l'der no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas caracter'sticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. or lo tanto, el l'der tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo. $l l'der se diferencia de los dem!s miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas. $l l'der adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo , comunidad o sociedad m!s que ninguna otra persona. $l l'der tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. $sta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga. %omo el liderazgo esta en funcin del grupo, es importante analizar no solo las caracter'sticas de este sino tambin el contexto en el que el grupo se desenvuelve. ues se considera que estas caracter'sticas determinan quien se convertir! en el l'der del grupo. &e ha encontrado que un individuo que destaca como un l'der en una organizacin constitucional no necesariamente destaca en una situacin democr!tica, menos estructurada. Dependiendo si la situacin requiere accin r!pida e inmediata o permite deliberacin y planeacin, los liderazgos pueden caer en personas diferentes. $n s'ntesis, Ael l'der es un producto no de sus caracter'sticas, sino de sus relaciones funcionales con individuos espec'ficos en una situacin espec'fica.A 11

6unque todav'a se cree que hay l'deres natos, partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posicin de que se pueden crear l'deres, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organizacin o situacin especifica. B. EL PODER DEL LIDERA#!O . $l poder de un l'der tambin emana del control del medio que los otros miembros del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad. $l control de medio constituye lo que llamamos poder. C %uales son estos mediosD &on de los m!s diversos, van desde la posicin o, incluso, monopolio de recursos econmicos hasta alg)n conocimiento particular. A Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios de otros individuos ;castigar<, o aumentar sus medios ;premiar< hasta el fin )ltimo inducir a estos otros individuos para que los provean con los medios para la satisfaccin de sus propias necesidades.A .ientras los miembros del grupo crean que el l'der es el mejor medio disponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendr!n en esa posicin, siempre y cuando sientan que este les esta dando m!s de lo que ellos aportan. 9odo l'der, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser )til a sus seguidores, o no ser! l'der. $n la medida en que l atienda el bienestar de sus seguidores, los perder!. ero si en la b)squeda del bienestar de sus seguidores, l ignora el bienestar de la sociedad en su conjunto, lo m!s probable es que lleve a su grupo a chocar con el grupo de la sociedad, haciendo m!s costoso a sus seguidores apoyarlo. C. CARACTERISTICAS DE UN LIDER INSTITUCIONAL. $n la direccin de las organizaciones se encuentran las elites formada por l'deres y por tcnicos. "os l'deres se ubican siempre en las elites compartiendo el poder con los tcnicos ;individuos s)per especializados<. 6unque no todas las elites poseen tcnicos. %onocemos al el l'der institucional, por las siguientes caracter'sticas. 12

6< $l l'der institucional

debe tener el car!cter de miembro, es decir, debe

pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dem!s miembros los patrones culturales y significados que ah' existen. +< "a primera significacin del l'der no resulta por sus rasgos individuales )nicos, universales ; estatura alta o baja, aspecto, voz, etc. <. %< &ino que cada grupo considera l'der al que sobresalga en algo que le interesa, o m!s brillante, o mejor organizador, el que posee m!s tacto, el que sea m!s agresivo, m!s santo o m!s bondadoso. %ada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal )nico para todos los grupos. D< $l l'der debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones seg)n sea la necesidad que se tenga. $stas cuatro cualidades del l'der Institucional, son llamadas tambin carisma. $< or )ltimo, otra exigencia que se presenta al l'der es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad , nunca podr! demostrar su capacidad de l'der. D. MODELO DE LA TEORIA INTE!RACION. 1odgetts y 6ltman, en su libro de %omportamiento Brganizacional presentan un .odelo Integrador de .otivacin, donde la relacin entre motivacin desempe#o satisfaccin sigue siendo el punto focal. $ste .odelo Integrativo combina todo lo que se conoce sobre el importante y complejo fenmeno de la motivacin, necesidades, impulso de realizacin, factores de higiene, expectativa, motivacin, desempe#o y satisfaccin. $ste modelo representa algunos de los descubrimientos m!s recientes sobre el tema de la motivacin. "as recompensas son la base misma de este proceso. "a conducta es una funcin de sus consecuencias. "as personas se sienten satisfechas o no, motivadas o no, dependiendo de las recompensas que reciben por lo que hacen. Eecompensas que pueden ser tanto extr'nsecas como intr'nsecas. 13

$l desaf'o del dirigente consiste en saber que tipo de recompensa espera cada

individuo y luego asociarla con el desempe#o. Conviene reflexionar que si una organizacin desea una fuerza laboral con o!ivaciones is as

elevadas" debe es!ar #re#arada #ara #agar #or el buen dese #e$o% Cosa que se co #lica en las ins!i!uciones no lucra!ivas o regidas es!rec&a en!e #or los sindica!os" debido a las ca#aces #ara negociar ) convencer" o bien resignarse a ace#!ar algo #osible% res!ricciones in!ernas' de a&( que en es!os casos se requiriere de buenos ad inis!radores" enos que el rendi ien!o

E. IMPORTANCIA DE LA MOTI ACION EN EL LIDERA#!O INSTITUCIONAL DE UNA OR!ANI#ACI"N. "a importancia de la motivacin en el liderazgo institucional, es un proceso general por el cual se inicia y dirige una conducta hacia el logro de una meta. $ste proceso involucra variables tanto cognitivas como afectivas, %ognitivas en cuanto a las habilidades de pensamiento y conductas instrumentales para alcanzar las metas propuestas* afectivas, en tanto que comprende elementos como la autovaloracin,

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6uto concepto. 6mbas variables act)an en interaccin a fin de complementarse y hacer eficiente la motivacin, proceso que va de la mano de otro, esencial dentro del !mbito laboral y empresarial, el adiestramiento. Dentro del estudio de variables motivacionales afectivas, las teor'as de la motivacin, y en particular el modelo de autovaloracin de %ovington, postulan que la valoracin propia que un estudiante realiza se ve afectada por elementos como el rendimiento laboral y la auto percepcin de habilidad y de esfuerzo. $ntre ellos, la auto percepcin de habilidad es el elemento central, debido a que, en primer lugar, existe una tendencia en los individuos por mantener alta su imagen, estima o valor, que en el !mbito organizacional significa mantener un concepto de habilidad elevado* y en segundo lugar, el valor que el propio trabajador se asigna es el principal activador del logro de la conducta, el eje de un proceso de autodefinicin y el mayor ingrediente para alcanzar el xito. $sta autovaloracin se da a partir de determinado desarrollo cognitivo. $sto es, auto percibirse como h!bil o esforzado es sinnimo para los empleados* poner mucho esfuerzo es ser listo, y se asocia con el hecho de ser h!bil. $n los niveles medio superior de jerarqu'a y esfuerzo no son sino sinnimos* el esfuerzo no garantiza un xito, y la habilidad empieza a cobrar mayor importancia. $sto se debe a cierta capacidad cognitiva que le permite al sujeto hacer una elaboracin mental de las implicaciones casuales que tiene el manejo de las auto percepciones de habilidad y esfuerzo. Dichas auto percepciones, si bien son complementarias, no presentan el mismo peso para el l'der de la organizacin* de acuerdo con el modelo, percibirse como h!bil ;capaz< es el elemento central. $n este sentido, en el contexto de motivacin los profesionales valoran m!s el esfuerzo que la habilidad. $n otras palabras, mientras un l'der espera ser reconocido por su capacidad ;que es importante para su estima<, en el ambiente laboral se reconoce su esfuerzo. De lo anterior seg)n los motivadores derivan tres tipos de lideres organizacionales o institucionales,

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1% "os orientados al dominio. &ujetos que tienen xito laboral y organizacional, se consideran capaces, presentan alta motivacin de logro y muestran confianza en si mismos. (n ejemplo serian los lideres de los partidos pol'ticos. 2% "os que aceptan el fracaso. &ujetos derrotistas que presentan una imagen propia deteriorada y manifiestan un sentimiento de desesperanza aprendido, es decir que han aprendido que el control sobre el ambiente es sumamente dif'cil o imposible, y por lo tanto renuncian al esfuerzo. $jemplo de ellos* los lideres sindicales. 3% "os que evitan el fracaso. 6quellos lideres que carecen de un firme sentido de aptitud y autoestima y ponen poco esfuerzo en su desempe#o* para AprotegerA su imagen ante un posible fracaso, recurren a estrategias como la participacin m'nima en el la organizacin. $l juego de valores habilidad F esfuerzo empieza a ser riesgoso para los alumnos, ya que si tienen xito, decir que se invirti poco o nada de esfuerzo implica brillantez, esto es, se es muy h!bil. %uando se invierte mucho esfuerzo no se ve el verdadero nivel de habilidad, de tal forma que esto no amenaza la estima o valor como estudiante. $n este caso el sentimiento de orgullo y la satisfaccin son grandes. $sto significa que en una situacin de xito, el auto percepciones de habilidad y esfuerzo no perjudican ni da#an la estima del l'der ni el valor que motivador otorga. &in embargo, cuando la situacin es de fracaso, las cosas cambian. Decir que se invirti gran esfuerzo implica poseer poca habilidad, lo que genera un sentimiento de humillacin. 6s', el esfuerzo empieza a convertirse en un arma de doble filo y en una amenaza para los lideres de la organizacin, ya que stos deben esforzarse para evitar la desaprobacin del motivador, pero no demasiado, porque en caso de fracaso, sufren un sentimiento de humillacin e inhabilidad. Dado que una situacin de fracaso pone en duda su capacidad, es decir, su autovaloracin, algunos lideres institucionales evitan este riesgo, y para ello emplean ciertas estrategias como la excusa y manipulacin del esfuerzo, con el propsito de desviar la implicacin de inhabilidad.

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%omo se hab'a mencionado, algunas de estas estrategias pueden ser, tener una participacin m'nima en las reuniones de accionistas, demorar la realizacin de una labor.

"os -2 principios de motivacin en la gerencia y el "iderazgo institucional, de 8. $d7ards Deming son, -. %rear un propsito constante hacia la mejora de los l'deres y su motivacin ;Gaizen H .ejoramiento continuo<, asignando recursos para cubrir necesidades a largo plazo en vez de buscar rentabilidad a corto plazo. %reemos que este punto va a afectar espec'ficamente al departamento de capacitacin dentro del sistema de administracin y a los departamentos de ventas y de servicios de posventa dentro del sistema de comercializacin. 9ambin puede afectar a otros departamentos como el de cobranzas por ejemplo. $ste punto nos indica la necesidad de un constante perfeccionamiento de la motivacin y de los servicios a los clientes. /. 6doptar la nueva filosof'a de la estabilidad econmica rechazando permitir niveles normalmente aceptados de demoras, errores, por parte de los l'deres. $ste principio afectara a todos los sistemas de una empresa, a todos sus departamentos. $s importante que toda la empresa se preocupe por el cumplimiento de este punto. 0. AEeducir el n)mero de personal sin motivacin, para el mismo 'tem eliminando a los que no califiquen al no aportar pruebas de liderazgo. 2. +)squeda constante de problemas, existentes en el sistema a fin de mejorar los procesos permanentemente.

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Bbservando este principio podemos darnos cuenta de que es muy importante, debe aplicarse a todos los departamentos de cada gerencia para que la motivacin rinda sus frutos. 3. Instituir la capacitacin continua en el trabajo. Desarrollar e implementar planes de adiestramiento y mejora de la motivacin al personal. $ste punto tambin debe aplicarse a las partes gerenciales de la empresa, es importante para la seguridad de los empleados. $l sentirse mas capacitados los ayudara a realizar mejor sus tareas, sintindose mejor consigo mismos. 6dem!s es importante que estn actualizados en cuanto al mejoramiento de los mtodos para realizar sus tareas que van surgiendo con el paso del tiempo. I. %oncentrar la supervisin en ayudar al personal a desempe#ar mejor su trabajo y motivacin. 9omar medidas inmediatas en cuanto a imperfecciones, necesidades de mantenimiento, malas herramientas, u otras condiciones inadecuadas para la calidad, estas decisiones dan a demostrar la personal que ellos importan y los motiva a realizar su trabajo con esmero. J.$stimular la comunicacin eficaz, de dos v'as, y otros medios que eliminen temores en toda la organizacin y ayudar a las personas a trabajar juntas para servir los propsitos del sistema. $ste punto debe ser llevado a cabo por el gerente con la ayuda de los gerentes de !rea y con el asesoramiento infaltable del sistema de recursos humanos, el cual funcionara como nexo y trabajara con los empleados para poner en marcha esta idea sin interferencias. K.Eomper las barreras existentes entre los departamentos de la empresa estimulando trabajos en equipo, congregando esfuerzos de !reas diferentes, investigacin, dise#o, ventas y produccin. $sta tarea esta totalmente apuntada a la gerencia, quien se ocupara, al igual que en el punto anterior con recursos humanos, de fomentar esta forma de trabajo y mejorando la comunicacin, esto motiva al 18

personal como si todos fueran una gran familia e influye en la consecuciones de metas y objetivos. L. $liminar el uso de objetivos numricos, afiches y lemas en los cuales se pide nuevos niveles de productividad sin dar los mtodos y proveer las herramientas y entrenamiento necesarios. $sto traer con consecuencia la falta de comunicacin y baja la autoestima del empleado. "a tarea de terminar con los mtodos de motivacin que se utilizaban, siempre ser! trabajo para la gerencia. ->. $liminar las barreras que le impiden al trabajador el derecho de sentirse orgulloso y motivado de su destreza. "os gerentes son los que, con ayuda de recursos humanos, deber!n ocuparse de que el trabajador se sienta bien en su tarea. --. Instituir un vigoroso programa de educacin, auto mejora y motivacin. $n este punto tambin deber! ser la gerencia, con la ayuda del sector de recursos humanos, quien se ocupe de la puesta en practica del mismo.

a. $n primer lugar, una de las principales funciones de la gerencia en el proceso de motivacin* es comenzar con la puesta en practica de toda esta nueva filosof'a, creada por Deming, en la empresa. $s importante que este atenta a como va llev!ndose a cabo en los diferentes departamentos y procesos de la organizacin para la motivacin institucional y dentro de los l'deres, debe funcionar como gu'a y as' atender las dudas de los empleados y fomentar la comunicacin de estos con los jefes quienes ser!n de gran ayuda para la gerencia, aunque lo ideal sea que lo maneje por si misma sin ning)n tipo de intermediarios. b. $l principal objetivo de una mejora en la comunicacin y motivacin es romper con las barreras 'nter departamentales, logrando un aceleramiento en 19

la misma para poder cumplir con los objetivos de la empresa con mayor rapidez, sin tener problemas durante el proceso. (na forma de alcanzar estos objetivos es fomentar la motivacin para el trabajo, tanto en grupo como en equipo. $sta es una forma de motivar al personal a que se sienta mas apoyado por sus compa#eros, y por lo tanto mejor consigo mismo. c. $l adiestramiento consiste en aprendizaje de las aptitudes que se pueden tener para cumplir con la realizacin de un trabajo. "a capacitacin motivacional, consiste en la formacin de un individuo para realizar el trabajo. $l objetivo de los mismos es habituar y motivar al l'der institucional al trabajador en alguna tarea para lograr un objetivo, para que en caso que surja alg)n tipo de complicacin el empleado se sienta ;y de hecho se encuentre< en condiciones de solucionarlo. De esta forma habr! mayor productividad y mayor rapidez por parte del trabajador. "as acciones para lograr el adiestramiento motivacional, la recopilacin de datos, su organizacin, el generamiento de informacin y luego con todo esto se podr! llegar a la toma de decisiones para solucionar el problema, luego de haber enunciado algunas alternativas y haber elegido la m!s apta. ara lograr una capacitacin satisfactoria se les presentan a los empleados ejercicios para que puedan tomar decisiones grupales. 4ormalmente, esta tarea se lleva cabo en universidades cercanas al lugar de trabajo. d. $l rol del sindicato es muy importante, dado que la participacin del mismo se basar! en un trabajo constante con los trabajadores para ayudarlos a poder asimilar el cambio, funciona como un instrumento de apoyo, tanto para los trabajadores como para la empresa. $n primer lugar la capacitacin y el adiestramiento que los l'deres de una institucin o empresa deben darle a sus empleados son constantes en lo que respecta a los 20

nuevos mtodos de ense#anza y los adelantos tecnolgicos que pueden facilitar las tareas y mejorar la forma en la que se realiza la misma, es necesario y muy importante. 9ambin es esencial brindarle al personal un mejor y mas cmodo lugar donde reunirse, ya sea para tomar sus descansos o para seguir programando actividades ;creemos que es importante que exista un lugar para cada tarea ya que de esta forma una no interferir! con la otra<. 6dem!s, creemos importante que el personal cuente con todo el material de motivacin que necesita para realizar su tarea y opinamos que eso debe ser brindado por la organizacin.

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I . RECOMENDACIONES. .is recomendaciones son las siguientes, -. Incentivar a la motivacin como materia importante en la creacin del liderazgo institucional. /. "ograr que el $stado y empresas privadas promuevan la importancia de la motivacin en el liderazgo institucional y empresarial. 0. romover la participacin de la motivacin como herramienta esencial para resolver los problemas comunitarios, provinciales, municipales y nacionales. 2. "ograr que los estamentos tanto de gobierno como particulares, incorporen en sus actividades diarias y de alta gerencia, a la motivacin como pieza fundamental en la capacitacin de lideres institucionales.

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CONCLUSIONES: 4uestro trabajo de investigacin arroja las siguientes conclusiones, Investigar qu elementos de la motivacin favorecen el acceso de los lideres a puestos de poder y cu!les lo dificultan, as' como determinar si la poblacin de trabajadores representa aportes espec'ficos a la gestin empresarial. or otra parte, este trabajo se inscribe dentro de las preocupaciones por promover la igualdad constitucional entre los trabajadores aunque algunas propuestas en ese sentido. "a metodolog'a empleada ha permitido sistematizar, en primer lugar, la informacin disponible en nuestro pa's sobre los temas planteados y, en menor medida, la bibliograf'a extranjera* tambin hemos analizado las trayectorias profesionales y las posiciones discursivas de la importancia de la motivacin en el liderazgo institucional o empresariales* por )ltimo, hemos tratado de estructurar la compleja trama de asuntos que est!n implicados y que es preciso tener en cuenta para abordar con rigor el objetivo de promover la importancia de la motivacin en el liderazgo institucional. "a investigacin sobre la importancia de la motivacin prodigado bastante en y empresarias se ha anam! en los )ltimos a#os, frecuentemente impulsada por no es nuestro cometido definir las medidas pol'ticas que se desprenden, terminaremos este balance sugiriendo

la necesidad de crear mejores trabajadores. &in embargo, en nuestra opinin, adolece en la mayor'a de los casos de un excesivo esquematismo o simplificacin del campo de estudio. "a reflexin sobre los avances y retrocesos de la motivacin en el campo del liderazgo en la carrera empresarial se lleva a cabo habitualmente sin considerar la pluralidad de situaciones de partida de los candidatos, ni las diversas modalidades que puede adquirir el protagonismo econmico. 9anto los datos como los discursos que se recogen en nuestro informe es presentado de 23

forma descontextualizada o bien se encajan en hiptesis y esquemas previamente formulados que act)an como hormas sobre los asuntos que se trata de investigar.

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La importancia de la motivacin en el liderazgo Institucional

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La importancia de la motivacin en el liderazgo Institucional

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ENCUESTA. -.%onoce usted alg)n l'der en su trabajoD &i SSSSSS 4BSSSSSS

/.%onsidera usted que los l'deres se hacen o se nace con este donD

0.%onsidera usted que los lideres son importantes dentro de las institucionesD &iSSSSSSS 4BSSSSSSSSS 2.%onsidera usted que los l'deres ayudan a realizar los trabajos dentro de la organizacin o empresaD &ISSSSSSSS 4BSSSSSSSSSS odr'a ser usted un l'der dentro de la empresa donde laboraD &ISSSSSSSSS 4BSSSSSSSSSS

9rabajo enviado por, .iguel .oreno mmdeleonTsinfo.net

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