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La gestin de las habilidades creativas en las organizaciones

La gestin de las habilidades creativas en las organizaciones

Raymond Prada Daza

La tcnica sinecmtica es una metodologa para la creatividad e innovacin que ha demostrado ser de utilidad para la creacin de nuevo conocimiento competitivo en las organizaciones.

Es de elemental lgica el hecho que las organizaciones tiendan a perpetuar el statu quo que ha producido resultados

en su gestin operativa. Tiene sentido escuchar expresiones como Si esto as ha funcionado siempre, para qu lo vamos a cambiar?. No obstante, cuando esta actitud se concentra en evitar las contingencias que estn implcitas en el cambio, como, por ejemplo, transformar un proceso o innovar a tiempo en una lnea de productos, la empresa corre el riesgo de quedar relegada en su competitividad. A primera vista parece improbable que los directivos no se percaten de la necesidad de hacer los cambios a tiempo, pero la tendencia a mantener lo que funciona y lo que genera las utilidades se constituye muy a menudo en un bloqueo perceptivo que impide ver lo obvio, y, mucho ms importante, verlo a tiempo.

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La tendencia a evitar lo incierto y a refugiarse en lo que proporciona seguridad es muy fuerte en la especie humana, porque tiene que ver con hbitos culturales y de supervivencia fuertemente arraigados a travs de la Historia. Desde una edad muy temprana, como hijos o como padres, hemos utilizado profusamente expresiones del tipo prtate bien, s obediente, evita el peligro, y eso est bien para conducirse con seguridad en lo que se conoce, pero en muchas situaciones y desafos vitales puede restringir la exploracin de nuevas posibilidades de crecimiento.

Est claro que en las organizaciones sera ideal hacer las dos cosas al tiempo: mantener lo que funciona y ver continuamente lo que podra cambiarse, pero estas dos disposiciones tienden a contradecirse en la prctica. La dicotoma suele manifestarse como los naturales antagonismos entre mrketing y finanzas, ventas y produccin, e I+D y control del gasto pblico, pero los indicadores ms contundentes son, con lamentable frecuencia, la prdida en la participacin de mercado, el retroceso tecnolgico, el deterioro de la imagen corporativa y la rigidez en el clima de la organizacin que, en no pocos casos, origina la fuga del personal competente y talentoso, muchas veces hacia la competencia. Varios estudios serios confirman que lo que a menudo se ensea en las escuelas de negocios hace nfasis en los imperativos de coordinacin, productividad y control organizacional, dejando por fuera, y aun condenando, las intrusiones creativas de algunas personas y empleados, a los que se suele tachar de soadores y rebeldes. Sin embargo, la historia reciente de los grandes xitos industriales nos cuenta cmo estos rebeldes han sido responsables

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es decano de la Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales de la Corporacin Universitaria Autnoma de Occidente, en Cali, Colombia. Es asesor de empresas e Ingeniero Industrial con estudios superiores en Administracin de Empresas, Mrketing y Psicologa de la Creatividad.

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del desarrollo de productos realmente innovadores. Los ejemplos abundan, pero un caso que bien ilustra esta situacin es el invento de la cinta adhesiva protectora (masking tape) de 3M por Richard Drew, un empleado joven que fue amonestado por el consejero delegado William McKnight para que abandonara ese proyecto que nunca funcionara, Drew discrep de su jefe e insisti en su bsqueda llegando no slo al invento de esta cinta, sino incluso a colaborar en el desarrollo de uno de los productos emblema de 3M, la cinta Scotch. Pero 3M aprendi la leccin, pues hoy da otro de sus consejeros delegados, L.D. DeSimone, ha establecido un estndar de innovacin llamado 30 y 4, que se refiere a que la compaa debe generar el 30% de sus utilidades a partir de nuevos productos lanzados dentro de los cuatro aos anteriores. El estropajo jabonoso Scotch Brite Never Rust, uno de los resultados de este estndar, lleg a capturar el 22% del mercado estadounidense de estropajos, que es de 100 millones de dlares, a los 18 meses de su lanzamiento.

Lo que pretende la gestin de las habilidades creativas en las organizaciones es permitir e incluso promover este tipo de rebeldas creativas manteniendo al mismo tiempo los procesos y los productos que muestran buen desempeo. Pero, son los creativos una especie rara de individuos dentro de la empresa? Acaso deben existir para ellos polticas ms flexibles? La respuesta a estas preguntas, aunque pueda parecer sorprendente, es no. Por qu no? por dos razones sencillas y ya bien validadas en las empresas exitosas: primero, porque la investigacin sobre la creatividad y sobre el potencial cerebral de las personas para la creatividad ha comprobado que todos poseemos cualidades creativas esenciales que, desafortunadamente, permanecen sin explotar durante la mayor parte de nuestro tiempo vital y til. Y segundo, porque para que las sugerencias e ideas innovadoras emerjan de los empleados de la organizacin no slo de los expertos, de todos los trabajadores es imprescindible que la organizacin escuche a sus colaboradores, es decir, a sus empleados, y que para ello propicie un clima de motivacin y flexibilidad. En no pocas ocasiones, las ideas ms profundas y tiles provienen de los que menos hablan, por eso, precisamente, hay que prestar odos a todos. Para Ikujiro Nonaka, japons experto en organizaciones, el problema radica en que la mayora de gerentes occidentales mantiene una visin demasiado estrecha acerca de lo que es el conocimiento y cmo debe ser aprovechado por la empresa. Los directores creen que slo es til el conocimiento hard, en el sentido cuantificable, y consideran que la empresa es una especie de mquina para procesar la informacin.

Nonaka y Takeuchi citan varios ejemplos de empresas japonesas exitosas que se han apoyado en la intuicin de sus empleados para generar nuevo conocimiento. En palabras de Nonaka: La creacin de nuevo conocimiento es ms bien una cuestin de saber aprovechar las tcitas y a menudo muy subjetivas percepciones, intuiciones y corazonadas de los empleados, y luego poner esas ideas a disposicin de toda la empresa para ser probadas y utilizadas. La clave de todo el proceso est en el compromiso personal, el sentido de identificacin con la empresa, y de su misin, que mantienen los empleados.

Los autores japoneses destacan la manera en que algunas empresas acogen las metforas y analogas que surgen en los grupos de trabajo para generar ideas. En ocasiones, las compaas crean varios equipos que compiten entre s y los directivos deliberadamente solapan (o duplican) la informacin y suelen rotar el personal con el nimo de exponer al mayor nmero de individuos al objetivo que pretenden alcanzar.

Los autores mencionados dicen que el conocimiento es una certeza justificada que depende de la construccin de la realidad que cada individuo elabora de conformidad con su experiencia personal y con su sensibilidad, pero advierten que el cambio personal que implica la aceptacin de un nuevo conocimiento puede percibirse por los trabajadores como una amenaza para su identidad personal. Sin embargo, la investigacin que he realizado en un amplio rango de empresas fabricantes de bienes durables, de consumo y de servicios, muestra fehacientemente que ningn trabajador se sentir amenazado en su identidad personal si previamente ha conciliado sus propios intereses con los de la organizacin mediante la construccin colectiva de visiones y metas compartidas que la empresa debe incentivar. Cada individuo es sujeto de crecimiento, por lo cual una visin compartida debe primero facilitar que los trabajadores examinen sus expectativas, pero que tambin aborden la tarea de conocerse mejor a s mismos. Muchas personas construyen perspectivas sobre creencias personales, a menudo ilusas o desinformadas, que no armonizan con sus caractersticas esenciales y necesidades ms profundas. Para la organizacin, el propsito de compartir visiones validadas por medio de un trabajo de autoconocimiento, le permite enterarse de los intereses y las competencias potenciales de sus trabajadores, y esta informacin es primordial para mejorar el diseo de sus proyectos de motivacin y compromiso.

La motivacin intrnseca es una prioridad

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Difcilmente se podra construir conocimiento empresarial de valor si los individuos que constituyen la organizacin no se conocen a s mismos en un grado que puedan percatarse tanto de sus sesgos como de sus potencialidades para la innovacin y la creacin de conocimiento. Entonces, lo primero que hay que contemplar en el trabajo de la gestin de la creatividad en las organizaciones es el individuo, y la empresa debe promover y facilitar el proceso de autoconocimiento. ste es el punto de partida para fomentar la motivacin intrnseca, un elemento esencial para movilizar a los grupos de trabajo hacia el objetivo de crear conocimiento empresarial. Tal labor, no obstante, implica un reaprendizaje de la direccin y de la gerencia de recursos humanos, puesto que la mayora de las motivadores organizacionales ms utilizados posee un predominio extrnseco. Un ejemplo de esto es que los grandes tericos de la motivacin aluden ms a motivadores extrnsecos que intrnsecos. Ellos plantean que una necesidad motiva al individuo a alcanzar algo. Maslow destacaba en la base de su pirmide los menesteres fisiolgicos, para luego avanzar en los de relaciones y de crecimiento. La autorrealizacin, que, segn l, tiene una implicacin puramente intrnseca, aparece en la cspide, como un estado algo distante al que se llega despus de satisfacer otras necesidades.

Para fortalecer los motivadores intrnsecos, la empresa tiene el recurso de hacer explcito el reconocimiento que otorga a

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Una profeca se autocumple cuando alguien dice yo no soy creativo, pero en el momento que ese individuo da el primer paso para establecer por qu no lo es, comienza a ganar autoconciencia y, por lo tanto, a advertir sus posibilidades para mejorar. De igual manera, el autoconocimiento despeja el camino para incrementar el match entre los intereses personales y organizacionales. La promocin del autoconocimiento, como punto de partida, debe proporcionar en su fase inicial un inventario colectivo de las competencias organizacionales, y, en esta perspectiva, los individuos se tornan participantes en su propio diagnstico; no slo estn sujetos al test psicolgico previo que probablemente les hiciera el rea de recursos humanos, sino que llegan a sentirse comprometidos con su proyecto de cambio.

Sin embargo, cmo puede una empresa de 300 empleados hacer que cada uno diagnostique y mejore sus rasgos personales integrales? La respuesta apunta a que la organizacin debe promover el autoconocimiento desde la direccin. Es preciso crear el ambiente, y la alta y media direccin deben dar ejemplo. Uno de los medios es impulsar la realizacin de tests individuales en formatos comprensibles que surte el departamento de recursos humanos. En esta opcin, es conveniente abrir un rea provisional para resolver dudas y crear grupos de trabajo que discutan los caracteres de evaluacin tipificados en el test. Al final del proceso la empresa dispondr de un mapa de actitudes y habilidades de su personal que le permitir disear polticas para mejorar la comunicacin, la motivacin y el ambiente de trabajo.

En ms de cincuenta empresas que tienen base en Norte y Centroamrica he probado un test que ofrece un marco para evaluar los aspectos fsicos, emocionales, mentales y espirituales del individuo. En la dimensin emocional, por ejemplo, el test ha tipificado 48 caracteres o rasgos emocionales que se presentan en negativo (por ejemplo; subvaloracin personal en lugar de nivel de valoracin), lo cual permite contrastar luego las apreciaciones, con las dimensiones mentales y espirituales (que se presentan en positivo) mediante un anlisis cruzado. En el formato se ha previsto la tendencia natural de las personas a sobre-calificarse, por lo que se contempla que cada uno reciba, adicionalmente, la valoracin de una persona cercana a su mbito personal o familiar para cotejar su estimacin inicial y poder intercambiar impresiones sobre los resultados. Dado que la evaluacin individual est ligada al propsito organizacional de mejorar las aptitudes creativas de los trabajadores, podramos decir que es una antesala para los procedimientos que se implementarn despus. En las empresas asesoradas se ha podido comprobar una franca reaccin favorable hacia la proactividad en el trabajo creativo; hay generacin de nuevas ideas para optar por nuevos procesos y productos; se observa una ostensible mejora en el clima organizacional, en el trabajo en equipo, en el compromiso y la pertenencia, as como en el esquema de liderazgo situacional. En la alta direccin, como respuesta, se favorece la interaccin con ms estamentos de la empresa; hay mayor tolerancia hacia las experimentaciones de prueba-error; se revisan los modelos mentales y se expresa apertura para la construccin de una visin genuinamente compartida sobre el devenir estratgico de la organizacin.

Lo segundo: entender qu es la creatividad

Definir el trmino creatividad no es una tarea fcil, es ms sencillo intentar la aplicacin de una tcnica o un proceso creativo que ahondar en los precursores de un concepto tan elusivo. La historia humana y la ciencia han venido interpretando de manera amplia este concepto, tanto que en la actualidad abundan las definiciones y puntos de vista desde diversas corrientes de pensamiento. Desafortunadamente, tal vez por la imprecisin e informalidad que orbitan en torno de creatividad, es que ha perdido cierta importancia con el correr de los aos, al punto de que en las empresas a menudo un simple torbellino de ideas se asocia con un proceso creativo serio.

A principios del siglo XX, los asociacionistas explicaban que la creatividad era el resultado de las experiencias previas del individuo, puesto que el comportamiento humano siempre obedeca a diversas asociaciones entre estmulos y respuestas. Un poco despus, y por oposicin a los asociacionistas, los alemanes de la Gestalt decan que la creatividad era una organizacin flexible de la percepcin, porque, por ejemplo, partiendo de las mismas notas musicales se pueden componer diferentes melodas. Ms tarde, al trmino del primer tercio del siglo, los constructivistas afirmaban que la creatividad era una actividad combinatoria e imaginativa que difera de la actividad mental puramente memorstica y reproductiva. Y un tercio despus, los humanistas sostenan que las necesidades de autorrealizacin y crecimiento o logro constituan las ms grandes fuentes de creatividad, porque este estadio el individuo tena la suficiente autonoma y responsabilidad para manifestar su creatividad a plenitud. Maslow, como humanista, haca una distincin entre la creatividad como talento especial y la creatividad como autorrealizacin personal y adverta de que todas las personas posean cierto grado de creatividad, aunque fuera en estado potencial, por lo que no tena sentido tipificarlas como creativas o no creativas.

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Otros investigadores sugirieron aptitudes de tolerancia a la ambigedad y la incertidumbre: flexibilidad en relacin con las creencias, hiptesis y percepciones de los dems, y el favorecimiento de un contexto ambiental propicio para las sugerencias de los individuos. Sin embargo, la creatividad trasciende las concepciones mecanicistas y tecnicistas, y cualquiera de sus definiciones no debera sustraerse del concepto de la libertad individual, pues sin autonoma de pensamiento es muy difcil producir creaciones genuinas y socialmente tiles. El hombre agrega valor al mundo con sus obras, que deben reflejar el ser y la intencin que tuvo como creador, y que deben producirse en mbitos de libertad. Por eso, para el alcance del presente

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sus trabajadores por el desempeo destacado, pero es tambin sustancial que, paralelamente, se fomenten claros espacios que permitan que cada trabajador mejore en el conocimiento que tiene de s mismo y de sus expectativas ms sensibles. De lo contrario, los motivadores (extrnsecos e intrnsecos) no tendrn el alcance y la profundidad suficientes. El efecto sera parecido a pretender sembrar una nueva semilla en un terreno que no se ha depurado de abrojos.

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planteamiento de la Gestin de la creatividad en las organizaciones, propondr la siguiente concepcin de creatividad.

Creatividad, vivencia de la libertad

sta no es una visin filosfica a la manera de Savater, sino ms bien una nocin prctica que procura centrarse en el ser humano como clula esencial de la organizacin. La mayora de las personas son libres sin saberlo, no se percatan de la energa creativa que reside en la amplia comprensin de su potencial interno. Muchos creen que la libertad es moverse por el mundo escogiendo por s mismos unas creencias, una religin, unos gobernantes, una educacin, o un trabajo; o piensan que la libertad son las oportunidades de expresarse libremente que tienen las personas. Pero la libertad no es slo un derecho externo, sino, tambin, un don que se descubre al interior de s mismo. La libertad es un don que se reconoce en la consciencia. En la medida en que nos conocemos mejor a nosotros mismos, en que nos reconocemos como seres humanos sujetos a cambio, logramos cierta ganancia de consciencia que es esencial para mejorar la percepcin sobre lo que sienten y necesitan las dems personas, y este es un conocimiento clave en la creatividad para el emprendimiento, pues el propsito de toda creatividad es eminentemente social. Cuando diseamos un nuevo producto para un mercado, escribimos una novela, inventamos una mquina, pintamos un cuadro o hacemos un comercial para la televisin, estamos creando para los dems.

Libertad es un concepto que no slo se extiende a procurar liberarse de los sesgos y barreras que obstaculizan la creatividad, sino que debe entenderse como un ejercicio pleno y autnomo y, por lo tanto, debe contemplar los lmites y los valores morales de nuestras acciones. Los lmites y los valores son parte de los recursos esenciales para el resultado creativo, porque tan importantes como los recursos fsicos son los recursos morales, que cimientan la motivacin y el liderazgo de principios necesarios para el logro. En el cuadro 1 se expresan los componentes que deben concurrir para lo que podramos concebir como emprendimiento de xito.

La creatividad entonces no puede circunscribirse slo a las tcnicas para generar nuevas ideas, sino que necesita complementarse con una visin en principios, un liderazgo de la motivacin y de participacin de calidad, que se desarrollan en un marco de juego limpio (ganar-ganar) y de reconocimiento interpersonal. En mi libro Creatividad e Innovacin Empresarial presento estas cualidades como Las Cinco Habilidades para Ganar en el Juego de la Innovacin, que pueden aplicarse tanto a nivel personal como organizacional:

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La creatividad en las organizaciones

En las organizaciones, la creatividad se enfoca en el servicio competitivo que agrega valor y que se construye en la riqueza de posibilidades de realizacin que otorga la amplia vivencia de la libertad. Servicio competitivo es un concepto que remite a calidad de lo que se hace en trminos de sus caractersticas y su agregacin de valor, y amplia vivencia

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Ponga principios en su misin (entendida como misin personal y de grupo). Lidere la motivacin. Juegue a ganar-ganar. Conzcase para reconocer a los dems. Participe (entre a la fiesta).

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Cuando realic un test para chequear las barreras organizacionales en una empresa mexicana de 535 empleados, pude clasificar, en orden de importancia, las diez razones que, segn los trabajadores, eran las ms importantes para explicar su poca motivacin a hacer sugerencias para innovar. La empresa tena que renovar y, en algunos casos, cambiar su portafolio de productos, pero no poda lograrlo. Veamos estas diez razones, que asumo como barreras a la creatividad: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Tenemos un jefe, mas no un lder. Se hace mucho ruido al sealar los errores. El poder est concentrado en una o en pocas personas. Casi siempre estamos bajo presin, full de trabajo, o estresados. El nuestro es ms un grupo que un equipo de trabajo. Entre nosotros usamos un lenguaje hiriente o subvalorizante. Prevalece un sentimiento de rutina sobre uno de entusiasmo. No se reconoce satisfactoriamente el logro individual y del grupo. El ambiente es montono o poco motivador. Nuestros intereses y aspiraciones (los de la empresa y el trabajador) son diferentes o no estn claros.

Al recopilar una informacin ms amplia, obtenida de los diagnsticos previos a la asesora en gestin de habilidades creativas en las empresas, he compendiado lo que denomino las trece actitudes organizacionales que dan muestra de escasa vocacin hacia la creatividad y la innovacin:
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Alta presin por resultados. Sobre-administracin: exceso de normas, controles y trmites internos. Estructura verticalizada o poco interdependiente. Poca capacidad de delegar con facultad de decisin (empowerment). Alta generacin de estrs. Mnima tolerancia a los errores. Ausencia de polticas de reconocimiento por los logros del personal. Concentracin de la informacin. Escaso compromiso con el cambio por parte de los niveles superiores de la direccin. Tener objetivos poco claros y que no se comparten con los trabajadores. Que no existan canales regulares para obtener la retroalimentacin de lo que el cliente percibe del servicio o producto. l No escuchar o no valorar las ideas de los trabajadores. l El hecho de que muchos de los empleados perciban sus cargos como rutinarios y poco motivadores.

Una persona trabajando en una organizacin tan poco flexible como la que pudiera exhibir varias de las caractersticas antes anotadas, es probable que se desmotive al grado de situarse ante dos caminos: doblegarse a la manera de un soldado resignado o desvincularse para irse a otra organizacin que le brinde espacios para la expresin de sus ideas y de su potencial creativo.

En cuanto a la innovacin oportuna en la lnea de productos, hay que mencionar que las estadsticas recogidas en un estudio norteamericano sobre 5.000 empresas con lneas de consumo e industrial, indicaron que el 80% de los productos haba sufrido cambios de distinto orden en un lapso de siete aos. Sus productos haban sido retirados del mercado, relanzados, modificados o haban lanzado productos completamente nuevos. La gestin de habilidades creativas en las organizaciones juega un importante papel en este campo, puesto que la innovacin xitosa de un portafolio de productos no debe depender, como an se suele creer, del departamento de mrketing y ventas, o de la gerencia general, sino que debe contar con el concurso de todas las reas de la organizacin. De lo contrario, es probable que se descubra tarde, por ejemplo, que produccin no contaba con las capacidades precisas para procesar la solicitud, que finanzas no poda hacer las previsiones, que logstica no lo tendra a tiempo, etc. Sin embargo, la cuestin crucial no slo corresponde a los recursos para producir, sino tambin, y esto es lo ms importante, a la riqueza y a la calidad de las ideas para innovar que cuentan con la fortaleza sistmica de la organizacin.

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Lo tercero: optar por un referente metodolgico

Los procedimientos o tcnicas creativas se constituyen en marco de referencia para la generacin de ideas. Muchos autores han propuesto etapas o fases para procesos creativos, as como aplicaciones prcticas para estructurar metodologas destinadas a las tareas de innovacin. En el trabajo empresarial he podido probar algunas de ellas y creo que merecen destacarse las siguientes: Brainstorming (Osborn), Pensamiento lateral y Seis sombreros para pensar (De Bono), Sinctica (Prince y Gordon), Bisociacin (Koestler), Anlisis morfolgico (Wickey), Anlisis matricial (Crawford), Delphi (Linstone y Turoff) y TRIZ (Altshuller).

Sinecmtica

sta es una tcnica creativa que he desarrollado como resultado de trabajar durante ms de quince aos con grupos de

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de libertad implica dejar actuar a los trabajadores en un clima de estmulos, de liderazgo y de reconocimiento. Difcilmente se le podra pedir por decreto a un equipo de trabajo que sea ms innovador. Para innovar, primero hay que revisar las habilidades creativas de los integrantes del equipo. El asunto no es tan simple como convocar a una lluvia de ideas, porque incluso para una lluvia de ideas, o brainstorming, se necesita observar una metodologa precisa si se desea obtener ideas verdaderamente innovadoras.

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La sinecmtica se enfoca en el individuo y en las posibilidades que ste tiene para actuar en equipo. Para el trabajo creativo ofrece un marco de siete fases (vase el cuadro 2) que corresponden a:
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Identificacin del objetivo-problema. Motivacin. Preparacin. Incubacin. Iluminacin. Verificacin. Decisin y comunicacin.

desarrollo y prueba de productos, y como asesor en el campo de habilidades creativas en las organizaciones. La sinecmtica estimula por igual los procesamientos lgicos-analticos del hemisferio izquierdo del cerebro y los analgicosintuitivos del derecho, y sirve tanto para el trabajo creativo personal como para el grupal.

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El marco de siete fases se potencia, en la prctica, por su continua interseccin con tres dinamizadores que depuran sucesivamente el proceso buscando la propia confrontacin crtica de las ideas obtenidas, con miras a seleccionar los conceptos ms slidos, novedosos y prcticos. Los dinamizadores corresponden a las nociones de conectividad, pausa y movimiento, y determinan el nombre del nuevo procedimiento o tcnica: sinecmtica, por la conjuncin de las races griegas que definen las tres nociones. El procedimiento se complementa con el uso de matrices de generacin de ideas o funciones de pensamiento asociativo: C.R.E.A.M.O.S. (Combinar, Reversar, Extender, Adaptar, Modificar, Otrorizar y Sustituir). Por su parte, las CEA o Claves para Estimular Analogas ofrecen un tipo de check list para confrontar los objetivos-problema buscando nuevas ideas o atributos.

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En la gestin de habilidades creativas en las organizaciones se busca comprender lo esencial: la creatividad y la innovacin empresarial no pueden ser concebidas como una moda, tal como lo hemos visto a travs de los aos con el Total Quality Control, el Just-in-time, Management by Objectives (MBO) o la reingeniera de procesos. Hoy sabemos que la mayora de los portafolios de productos se modificarn en siete aos; sabemos que los ciclos de vida de productos y estrategias se han acortado, en gran parte por la internacionalizacin de los mercados, y que (al menos en los Estados Unidos) el 66% de las empresas no sobrevive para celebrar su quinto aniversario. Esto quiere decir que hoy por hoy la creatividad y la innovacin se constituyen en uno de los principales recursos de las empresas, porque al socializar e irrigar hacia el interior de la organizacin los potenciales individuales a travs de las concepciones y herramientas creativas, les permite adaptarse y responder de una mejor manera al cambio, a desaprender-aprender, a mejorar el clima de trabajo, a reemplazar a tiempo los productos y servicios, y a disear otros nuevos con los diferenciadores apropiados para competir en los mercados globalizados de hoy.

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Si se considera que la creatividad productiva es la variable dependiente ms importante de un procedimiento creativo, los dinamizadores son, a no dudarlo, la ms importante de las variables independientes, que incide en los resultados. Los dinamizadores deben girar e interactuar constantemente con el proceso creativo para imprimirle fuerza, movimiento y profundidad conceptual. Ellos convocan a ir ms all de las primeras ideas encontradas para lograr resultados de excelencia en la bsqueda de nuevas nociones y en el perfeccionamiento de los componentes de un proyecto.

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