2013 ICMM - Desarrollo Comunitario. Kit de Herramientas PDF

Un conjunto de 20 herramientas revisadas y actualizadas para su aplicacin en el ciclo de los proyectos de minera
DE DESARROLLO COMUNITARIO
KIT DE HERRAMIENTAS
El desarrollo comunitario es el proceso de aumentar la fortaleza y la eficacia de las comunidades, mejorar la calidad de vida de las personas y permitirles participar en la toma de decisiones a fin de que logren un mayor control de su vida a largo plazo. Los programas de desarrollo comunitario sostenible son aquellos que contribuyen a satisfacer las necesidades y prioridades de largo plazo en materia de desarrollo, as como a asegurar una distribucin ms justa de los costos, beneficios, riesgos y responsabilidades relacionados con las actividades mineras. El elemento esencial de la sostenibilidad en el desarrollo comunitario es que las acciones deben estar planeadas y motivadas por la comunidad, no ser una imposicin de los donantes o las empresas. Las actividades mineras y de procesamiento de minerales pueden desempear un papel central en el desarrollo comunitario sostenible al actuar como catalizadores de un cambio econmico y social positivo en zonas que de otro modo tendran oportunidades limitadas para su desarrollo socioeconmico. Asimismo, pueden influir en la distribucin equitativa de los beneficios relacionados con la minera al asegurar la creacin de oportunidades para las mujeres y grupos vulnerables o marginados como las comunidades indgenas, las minoras tnicas y los desplazados por motivos econmicos.
INTRODUCCIN
Prefacio Antecedentes del proyecto Pblico destinatario Estructura del kit de herramientas Siglas 05 07 08 09 12
MINERA Y DESARROLLO COMUNITARIO

Objetivos y procesos, y oportunidades para vincular el desarrollo comunitario con el ciclo de los proyectos de minera y metales 15
HERRAMIENTAS DE DESARROLLO COMUNITARIO

Ofrecen una orientacin prctica para todas las etapas del proceso de desarrollo comunitario 35
HERRAMIENTAS DE RELACIONES
El conjunto central de actividades que sustenta y rene todas las dems actividades de desarrollo comunitario 43
HERRAMIENTAS DE PLANEACIN
Se usan para planear los recursos, tanto humanos como financieros, que sern necesarios para emprender actividades de desarrollo comunitario, ampliar los programas o adoptar nuevos programas 83
HERRAMIENTAS DE EVALUACIN
Ayudan a la gente a entender los posibles riesgos y efectos de una mina en las comunidades aledaas y otras partes interesadas 125
HERRAMIENTAS DE GESTIN
Mtodos y enfoques para mitigar los posibles efectos de una mina y aumentar los beneficios con miras a maximizar el desarrollo comunitario 153
HERRAMIENTAS DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIN

Sirven para dar seguimiento a las actividades de desarrollo comunitario, evaluarlas y medir los avances hacia el cumplimiento de los objetivos de los programas 187
GLOSARIO Y REFERENCIAS
Definiciones de trminos y conceptos relacionados con el desarrollo comunitario que se usan en esta gua y principales fuentes para ms informacin Agradecimientos 203
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Prefacio Antecedentes del proyecto Pblico destinatario Estructura de la gua Siglas
INTRODUCCIN
ESTA KIT DE HERRAMIENTAS OFRECE ORIENTACIN PRCTICA PARA TODAS LAS ETAPAS DEL PROCESO DE DESARROLLO COMUNITARIO: EXPLORACIN, CONSTRUCCIN, OPERACIONES Y, A LA LARGA, DESMANTELAMIENTO Y CIERRE, INCLUIDO EL ENTORNO DESPUS DEL CIERRE.
Mujeres masai danzando y cantando en atuendo tradicional, Kenya.
Introduccin
La versin original del Kit de herramientas de desarrollo comunitario, que este documento actualiza y sustituye, se public en 2005. Fue el producto de un proyecto conjunto de la Divisin de Polticas sobre Petrleo, Gas y Minera del Banco Mundial, el Programa de Asistencia para la Gestin del Sector de la Energa (ESMAP, por sus siglas en ingls) y el Consejo Internacional de Minera y Metales (ICMM, por sus siglas en ingls). Estas versin revisada se bas en el anlisis de la aplicacin del documento de 2005 y tambin en los planteamientos presentados en el nterin por otras organizaciones, entre las que destaca la Corporacin Financiera Internacional (IFC, por sus siglas en ingls). Esta gua tiene como propsito: fomentar las alianzas y relaciones de trabajo constructivas entre comunidades, empresas y gobiernos; desarrollar capacidades dentro de los gobiernos, las empresas y las comunidades para abordar asuntos relacionados con el desarrollo sostenible a escala local; promover las posibilidades de valor agregado que ofrecen la explotacin y operacin mineras para apoyar las acciones locales y regionales a favor del desarrollo socioeconmico sostenible; mejorar las oportunidades para el desarrollo sostenible de las comunidades en torno de las operaciones y regiones mineras y de metales en todas las fases del ciclo de minera y metales.
Esta gua revisada se basa en el trabajo sobre desarrollo sostenible que ha surgido desde que se public la versin de 2005.
Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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INTRODUCCIN
Prefacio
Introduccin
continuacin
INTRODUCCIN
Esta gua revisada se basa en el trabajo sobre desarrollo sostenible que ha surgido desde que se public la versin de 2005, lo que incluye la orientacin e informes de la IFC como:
Relaciones con la comunidad y otros actores sociales: manual de prcticas recomendadas para las empresas que hacen negocios en mercados emergentes (2007), Gua para disear e implementar mecanismos de reclamo para proyectos de desarrollo (2008), Projects and People: A Handbook for Addressing Project-Induced In-Migration (2009), Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets (2010)
y guas de buenas prcticas del ICMM como:
El resultado es este documento actualizado: Kit de herramientas de desarrollo comunitario, que presenta un conjunto de 20 herramientas para su aplicacin durante el ciclo de los proyectos de minera y que abarca una serie de enfoques relacionados con el desarrollo comunitario agrupados dentro de los apartados relaciones, planeacin, evaluacin, gestin, y seguimiento y evaluacin. Este documento complementa otros trabajos realizados por el ICMM (vase a la izquierda), entre ellos, Mining: Partnerships for Development Toolkit 1 de utilidad para los gerentes de minas y aquellos interesados en el fomento del desarrollo econmico y social.
Planeacin del cierre integrado de minas: equipo de herramientas (2008), Derechos humanos en la industria de minera y metales. Descripcin general, enfoque de gestin y otros temas (2009), Derechos humanos en la industria de minera y metales. Manejo y resolucin de inquietudes y conflictos a nivel local (2009), Minera: Alianzas para el desarrollo. Uso de recursos para el fomento del desarrollo sostenible. Mapa de alianzas locales (2010), Gua de buenas prcticas: los pueblos indgenas y la minera (2010) Human Rights in the Mining and Metals Industry: Integrating Human Rights Due Diligence into Corporate Risk Management (2012).
Consltese en www.icmm.com/mpdtoolkit Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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Introduccin
continuacin
El ICMM asumi su compromiso de colaborar con otras partes interesadas en la Declaracin de Toronto de mayo de 2002. Poco tiempo despus, en 2003, se dio a conocer el Sustainable Development Framework [Marco para un Desarrollo Sostenible] del ICMM.2 Desde la perspectiva del ICMM, este proyecto ofrece la oportunidad de formular herramientas para ayudar a sus miembros, y a otros, a poner en prctica los Diez Principios del ICMM (vase recuadro 1) y apoyar las declaraciones de posicin, que las empresas miembros se han comprometido a usar para evaluar su desempeo e informar al respecto.
Recuadro 1: Diez Principios del ICMM 01. Aplicar y mantener prcticas comerciales ticas y sistemas slidos de gobernanza corporativa. 02. Integrar los temas de desarrollo sostenible al proceso de toma de decisiones de la empresa. 03. Defender los derechos humanos fundamentales y respetar las culturas, costumbres y valores en el trato con los empleados y otras personas afectadas por nuestras actividades. 04. Aplicar estrategias de gestin de riesgos basadas en datos vlidos y en el conocimiento cientfico. 05. Procurar el mejoramiento continuo de nuestro desempeo en materia de salud y seguridad. 06. Procurar el mejoramiento continuo de nuestro desempeo ambiental. 07. Contribuir a la conservacin de la biodiversidad y a los enfoques integrados para la planeacin del uso del suelo. 08. Facilitar y estimular el diseo, uso, reutilizacin, reciclaje y disposicin responsables de nuestros productos. 09. Contribuir al desarrollo social, econmico e institucional de las comunidades donde se ubican nuestras operaciones. 10. Aplicar mecanismos eficaces y transparentes para la participacin, la comunicacin y la verificacin independiente de los informes con nuestras partes.
Vase www.icmm.com/our-work/sustainable-development-framework Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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INTRODUCCIN
Antecedentes del proyecto
En particular, este proyecto se relaciona con el noveno principio, en el que los miembros del ICMM se han comprometido a contribuir al desarrollo social, econmico e institucional de las comunidades donde se ubican nuestras operaciones.
Introduccin
continuacin
INTRODUCCIN
Pblico destinatario
Esta gua ofrece orientacin prctica para todas las etapas del proceso de desarrollo comunitario: exploracin, construccin, operaciones y, a la larga, desmantelamiento y cierre, incluido el entorno despus del cierre. Por ser la empresa de minera y metales (y no el gobierno o la comunidad) la que solicita los permisos de exploracin o extraccin, selecciona los objetivos de exploracin, encomienda los estudios de factibilidad, contrata las actividades de construccin, administra la mina durante su vida operativa, y prepara y aplica el plan de cierre de la mina, durante la elaboracin de este documento se hizo evidente que gran parte de l debera encaminarse a facilitar que la empresa diera estos pasos de manera tal que reuniera y considerara las opiniones de la comunidad y contribuyera a su desarrollo sostenible. Cuando se revis la aplicacin de la versin e 2005 de este documento, se sealaba al personal de las empresas de minera y metales como usuarios principales. Por consiguiente, esta versin actualizada se dirige sobre todo a las empresas del sector minero y de la extraccin. Hecha esa precisin, hay herramientas que podran usar las comunidades en las que la empresa de minera y metales podra tener el papel de facilitador. Los gobiernos tambin podran decidir modificar su reglamentacin sobre permisos a fin de establecer un marco que fijara reglas y asignara responsabilidades para emprender algunas de las acciones incluidas en este documento.
Adems de representar un valioso recurso para empresas, comunidades y dependencias gubernamentales, este kit de herramientas tambin podra servir a grupos de la sociedad civil como organizaciones no gubernamentales (ONG) y organizaciones comunitarias, acadmicos, proveedores de capacitacin y educacin, sindicatos, asociaciones comerciales y empresas de servicios mineros de hecho a cualquier interesado en facilitar el desarrollo comunitario. De manera ideal, la mayora de estas herramientas sern usadas por varios grupos que mantengan una colaboracin.
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Introduccin
continuacin
Este documento se divide en cuatro secciones (vase cuadro 1): Una introduccin en la que se describen los antecedentes del proyecto: su origen en un trabajo anterior del Grupo del Banco Mundial y la industria de la minera, los minerales y los metales; el pblico destinatario y la estructura de la gua. Un breve anlisis de la minera y el desarrollo comunitario, incluidos objetivos y procesos del desarrollo comunitario, y oportunidades para vincular el desarrollo comunitario con el ciclo de un proyecto de minera y metales. Esta seccin incluye principios de buenas prcticas para un desarrollo comunitario sostenible, recomendaciones sobre la calendarizacin de actividades de desarrollo en el ciclo de minera y metales, y las funciones del gobierno, las empresas y las comunidades.
Un glosario con algunos trminos y conceptos importantes en relacin con el desarrollo comunitario y una lista de referencias.
Cuadro 1: Esquema del Kit de herramientas de desarrollo comunitario Seccin Introduccin Minera y desarrollo comunitario Temas principales Antecedentes, objetivos y pblico destinatario del documento. Definicin de desarrollo comunitario, principios bsicos para el desarrollo comunitario sostenible, fases del ciclo de los proyectos de minera y metales, y funciones y responsabilidades de las partes interesadas. Veinte herramientas prcticas para fomentar el desarrollo comunitario apoyadas en una gua paso a paso para su uso.
Herramientas de desarrollo comunitario herramientas de relaciones herramientas de planeacin herramientas de evaluacin herramientas de gestin herramientas de seguimiento y evaluacin Glosario y referencias
Glosario y lista de referencias.
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INTRODUCCIN
Estructura del documento
Una seccin de herramientas para el desarrollo comunitario en la que se exponen los elementos fundamentales del desarrollo comunitario y se describen las 20 herramientas y cmo usarlas (vase cuadro 2). Cada herramienta cuenta con instrucciones detalladas sobre cmo y cundo aplicarla. Todas las herramientas estn formuladas para su fcil aplicacin en el terreno.
Cuadro 2: Herramientas de desarrollo comunitario en el ciclo de los proyectos de minera

Uso inicial Plena aplicacin Actualizacin Vnculos con otras herramientas
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Exploracin 2 5 3 4 Factibilidad Regular, continua: actualizacin completa anual Regular, continua: actualizacin completa anual Regular, continua: actualizacin completa anual Regular, continua: actualizacin completa anual Regular, continua: actualizacin completa anual Revisin anual 1 2 1 3 4 5 11 12 13 16 Exploracin Factibilidad 11 12 13 16 Factibilidad Construccin 4 5 11 12 13 16 Factibilidad Construccin 1 2 3 Exploracin Factibilidad 1 2 3 Construccin Operaciones 9 16 17 Construccin Construccin Construccin Construccin Construccin Operaciones Segn se requiera Segn se requiera Segn se requiera 8 7 7 9 9 8 Factibilidad Variable Segn se requiera 6 19 20
Categora de herramienta de desarrollo comunitario
Nmero y nombre de la herramienta
Relaciones
1. Identificacin de las Partes Interesadas
2. Anlisis de las Partes Interesadas
3. Matriz de Consulta
4. Evaluacin de Asociaciones
5. Mecanismo de Reclamaciones
Planeacin
6. Marco de Planeacin Estratgica
7. Mapa de la Comunidad
8. Anlisis Institucional
9. Jerarquizacin de Oportunidades de Desarrollo
10. Herramienta de Valuacin Financiera
Cuadro 2: Herramientas de desarrollo comunitario en el ciclo de los proyectos de minera continuacin

Uso inicial Plena aplicacin Actualizacin Vnculos con otras herramientas
Categora de herramienta de desarrollo comunitario Construccin 12 Revisin anual
Nmero y nombre de la herramienta
Evaluacin
11. Estudio Social de Referencia Exploracin y factibilidad
12. Evaluacin de Impacto Social y Oportunidades Construccin Operaciones Segn se requiera Revisin anual
Factibilidad
Construccin
Revisin anual
11
13. Evaluacin de Competencias Factibilidad Construccin
6 3
16 17 6 11 12 13 16 17
Gestin
14. Acuerdos de Desarrollo Comunitario Construccin Construccin Operaciones Operaciones Revisin anual Segn se requiera
15. Sistemas de Gestin
13 6 7 8 9
16. Planes de Accin Comunitaria Construccin Factibilidad Construccin Operaciones
17. Inversin Econmica Local
Revisin anual Informe de conclusin
16 11 12
18. Planeacin de Reasentamientos Factibilidad Construccin
Seguimiento y evaluacin
19. Definicin de Indicadores
Regular, continua: actualizacin completa anual Regular, continua: actualizacin completa anual
11 12
20. Escala de Logro de Objetivos Construccin
Operaciones
11 12 16 17
11
Introduccin
continuacin
INTRODUCCIN
Siglas
ARP EIS EISO ELO ESMAP FODA ICMM IFC ISO MAPE ONG PAR PAC PyME SyE Anlisis rural participativo (o anlisis participativo rpido) Evaluacin de impacto social Evaluacin de impacto social y oportunidades Escala de Logro de Objetivos Energy Sector Management Assistance Program [Programa de Asistencia para la Gestin del Sector de la Energa] Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas Consejo Internacional de Minera y Metales Corporacin Financiera Internacional Organizacin Internacional de Normalizacin Minera artesanal y de pequea escala Organizacin no gubernamental Plan de accin para el reasentamiento Plan de accin comunitaria Pequeas y medianas empresas Seguimiento y evaluacin
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Los objetivos y procesos, y las oportunidades para vincular el desarrollo comunitario con el ciclo de los proyectos de minera y metales
EL DESARROLLO COMUNITARIO ES EL PROCESO DE AUMENTAR LA FORTALEZA Y LA EFICACIA DE LAS COMUNIDADES, MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DE LAS PERSONAS Y PERMITIRLES PARTICIPAR EN LA TOMA DE DECISIONES A FIN DE LOGRAR UN MAYOR CONTROL DE SU VIDA A LARGO PLAZO.
Imagen cortesa de Anglo American.
Minera y desarrollo comunitario
La gestin de riesgos es un factor esencial de xito para las empresas de minera y metales. Muchos riesgos son de naturaleza financiera o tcnica, pero, cada vez en mayor medida los elementos ms suaves del proyecto (por ejemplo, los aspectos sociales y ambientales) se convierten en riesgos mayores por gestionar. Las expectativas de la sociedad respecto a la responsabilidad social empresarial estn impulsando a las empresas a ir ms all de mitigar sus impactos y contribuir activamente al desarrollo comunitario sostenible en las comunidades y los vecindarios sede, a fin de mantener su permiso social para operar.3 El desarrollo comunitario es el proceso de aumentar la fortaleza y la eficacia de las comunidades, mejorar la calidad de vida de las personas y permitirles participar en la toma de decisiones a fin de lograr un mayor control de su vida a largo plazo. Los programas de desarrollo comunitario sostenible son aquellos que contribuyen a fortalecer la viabilidad de las comunidades \a largo plazo. Con frecuencia, los beneficios ms sostenibles que pueden legar los programas de desarrollo sostenible en torno de una operacin de minera y metales son las habilidades y capacidades que los programas de capacitacin, empleo y educacin pueden proporcionar a la poblacin local.
El papel de la industria minera y de los metales

La industria minera y de los metales puede desempear un papel central en el desarrollo comunitario al actuar como una influencia positiva en zonas que de otro modo tendran poca oportunidad, si acaso, de desarrollo econmico y social. Esto es especialmente cierto en situaciones en que la minera puede ser un catalizador para ayudar a construir otras fuentes de ingresos sostenibles (no mineras) en zonas donde las minas se ubican de tal modo que las comunidades pueden desarrollarse de manera independiente y, por ende, sobrevivir al agotamiento de las reservas minerales y al cierre de la operacin de minera y metales. Un medio importante para lograr esto consiste en fomentar los vnculos dinmicos entre las comunidades y los aliados externos.
Vase Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO, por sus siglas en ingls), Gua de responsabilidad social ISO 26000, Ginebra, 2010, para anlisis recientes sobre las obligaciones de las empresas en relacin con la responsabilidad social. Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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La relacin entre la minera y el desarrollo comunitario sostenible
El elemento esencial de un programa de desarrollo comunitario sostenible es que perdure sin los aportes de una empresa de minera y metales, en especial tras la conclusin del proyecto de minera. De este modo, la sostenibilidad de la comunidad se puede apoyar mediante prcticas mineras para ayudar a convertir un activo local a saber, un capital de recursos naturales no renovable en otros activos locales a saber, capital social, econmico y ambiental sostenible.

continuacin
Durante la vida til de una mina, pueden surgir tensiones con respecto a la distribucin de los ingresos mineros en un pas entre los rdenes de gobierno locales y el nacional. Esto se debe al hecho de que la riqueza mineral suele estar bajo el control de los gobiernos nacionales y no de la gente que vive en las zonas mineras, adems de que los gobiernos nacionales pueden tener prioridades en materia de desarrollo que difieren de aquellas de las comunidades aledaas a la mina.4 No obstante, las empresas mineras que consideran el desarrollo comunitario sostenible como un factor positivo para sus actividades tienen la una necesidad apremiante de ampliar los beneficios positivos y mitigar los efectos operativos perniciosos en las localidades, independientemente de si el gobierno central decide devolver una parte de las regalas y otros ingresos mineros a la comunidad local. Como mnimo, las empresas deben asegurarse de mitigar los efectos dainos de sus proyectos, por ejemplo, ofreciendo oportunidades de empleo o capacitaciones que culminen con oportunidades de trabajo para los residentes cuyos medios de subsistencia se vean mermados por la ocupacin del suelo que se requiere para la mina. Yendo ms lejos, las empresas deben actuar como anclas o catalizadores de proyectos de mayor alcance que brinden beneficios alternativos en cuanto a medios de subsistencia a una amplia poblacin, no slo a los negocios relacionados con la minera. Esto se podra hacer, por ejemplo, garantizando prstamos para el desarrollo de empresas a tasas de inters reducidas o firmando contratos para adquirir bienes durante los primeros aos, que son los ms vulnerables, de las empresas locales. Esto es ms difcil de lograr y, por consiguiente, debe estar firmemente establecido en las alianzas con otros actores destacados en materia de desarrollo, como
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los gobiernos y los organismos donantes. Es importante alentar a los gobiernos centrales a invertir los ingresos procedentes de la minera en las regiones ms afectadas por esta actividad, pero es igualmente importante trabajar con los gobiernos locales y regionales en programas de desarrollo local. En su mayora, los gobiernos tienen sus propios planes de desarrollo nacionales, regionales y locales. Poniendo de relieve la necesidad de forjar alianzas con mltiples partes interesadas, la publicacin Mining: Partnerships for Development Toolkit 5 del ICMM responde a una clara necesidad de hallar una manera ms sistemtica y objetiva de cuantificar y acordar formas de mejorar la contribucin econmica y social de la minera.
El desarrollo comunitario es bueno para los negocios

Un mejor desempeo social suele traer consigo una mayor rentabilidad financiera. Aunque el anlisis de viabilidad comercial para el desarrollo comunitario siempre ser especfico de una empresa u operacin, hay algunos temas en comn que son claros. Si las comunidades obtienen un gran beneficio de una operacin minera, entonces tendrn un inters considerable en que la mina opere con xito y ayudarn a superar obstculos que podran afectar adversamente la operacin de la mina, lo que reducir los riesgos para la empresa. Entre los beneficios que las empresas podran obtener contribuyendo al bienestar y el desarrollo comunitarios figuran los siguientes: Reputacin: Reputacin ms slida en la comunidad financiera, el gobierno y entre otras partes interesadas. Recursos: Mayor acceso a recursos, como yacimientos minerales, en entornos cada vez ms remotos o que plantean ms dificultades.
Para un anlisis ms a fondo del tema, vase ICMM, Minerals Taxation Regimes; A Review of Issues and Challenges in Their Design and Application, febrero de 2009. Consltese en www.icmm.com/mpdtoolkit. Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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continuacin
Las actividades de desarrollo comunitario ms eficaces y sostenibles responden a algunos principios bsicos: Adopcin de un enfoque estratgico: Las actividades de desarrollo en el nivel operativo se vinculan con los objetivos estratgicos de largo plazo para la empresa y tambin se alinean con los planes de desarrollo comunitarios o regionales actuales y futuros. En su orientacin reciente sobre inversiones comunitarias, la IFC recomienda a las empresas ir ms all de acciones bienintencionadas y pasar a los programas estratgicos de desarrollo comunitario, e indica parmetros para seleccionar los programas.6 Aseguramiento de las consultas y la participacin: Las comunidades locales participan activamente en varias etapas de la concepcin, planeacin y ejecucin del proyecto, incluidos el cierre y la etapa posterior al cierre. Se debe dar cabida a diversos miembros de la comunidad, cerciorndose de que participen las mujeres y los grupos vulnerables o marginados. Asegurarse de que las comunidades puedan participar plenamente en la toma de decisiones sobre la distribucin de los beneficios derivados de los proyectos ofrecer la mejor oportunidad para la sostenibilidad de un programa de desarrollo comunitario. Esto se lograr mediante las actividades concertadas de las partes interesadas que desmitifiquen el proceso de la minera y los metales, empoderen a los miembros de la comunidad para que entiendan las motivaciones y los planes de proyectos de las empresas, de modo que puedan tomar decisiones informadas.
Menores costos y pasivos por concepto del cierre: Gracias a una mejor gestin del riesgo social y las expectativas de la comunidad, y una menor dependencia de la comunidad respecto a las operaciones. Eficiencia y productividad de los servicios de apoyo locales: Mayores eficiencia y productividad gracias a la disponibilidad de servicios de apoyo locales. Fuerza de trabajo local: El mejoramiento de los niveles de educacin y habilidades de la fuerza de trabajo permitir a las empresas reducir su dependencia de personal expatriado, que resulta costoso, y enriquecer el conocimiento local sobre las operaciones. Este conocimiento puede ahorrar, tiempo, esfuerzo, frustraciones y dinero. Empleados: Mejor nivel de reclutamiento, retencin y compromiso de los empleados. Dicho de otra forma, el desarrollo comunitario es un proceso recproco. Al apoyar a las comunidades para que se desarrollen de una manera sostenible, una empresa de minera y metales contribuye al mismo tiempo a que su negocio tenga xito. Las operaciones mineras y sus programas de desarrollo comunitario deben considerarse un proceso de alianza mutuamente beneficioso para lograr sostenibilidad.
IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, Washington DC, junio de 2010. Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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Facilitacin de procesos de aprobacin y solucin de conflictos: Mejores relaciones con los gobiernos locales, ONG y comunidades que pueden ayudar a facilitar los procesos de aprobacin para el desarrollo, la expansin y el cierre de proyectos, as como ayudar a solucionar conflictos y evitar situaciones en las que grupos locales podran obstaculizar o evitar que se lleven a cabo las actividades mineras.
Principios de buenas prcticas para el desarrollo comunitario sostenible

continuacin
Trabajo en alianza: El sector privado, el gobierno, las ONG y las organizaciones comunitarias que aportan distintas habilidades y recursos pero comparten intereses y objetivos pueden lograr ms colaborando que trabajando de manera individual. Las alianzas formales o informales tambin pueden reducir los costos, evitar la duplicacin de iniciativas y hacer que las comunidades sean menos dependientes de la operacin de minera y metales. Fortalecimiento de la capacidad: Los programas que hacen nfasis en el fortalecimiento de la capacidad de las comunidades locales, las ONG y el gobierno son ms sostenibles a largo plazo que el suministro de dinero en efectivo, materiales o infraestructura. Aunque la infraestructura muchas veces es esencial para el desarrollo de comunidades remotas, slo se sostendr si se cuenta con un programa de mantenimiento adecuado apoyado por un proceso bien planeado y participativo que incluya a las comunidades y los gobiernos. Medicin y comunicacin: Para lograr una buena gestin de los programas de desarrollo comunitario y asegurar que trabajen en pro de objetivos sostenibles, es importante dar seguimiento los programas y evaluarlos peridicamente de acuerdo con los indicadores de sostenibilidad seleccionados. La medicin o el seguimiento y evaluacin permiten ajustar los programas para que sean ms exitosos. Incluir a miembros de la comunidad en el proceso, mediante la aplicacin de procesos de seguimiento participativos, resulta ideal y tambin facilita la comunicacin de los avances de los programas a la comunidad en general. Una mayor comunicacin de los avances y los retos de los programas de desarrollo comunitario, mediante los informes internos y externos de resultados, fomenta una base de apoyo ms amplia para los programas.
Las operaciones de minera y metales apoyan el desarrollo comunitario

se es el enfoque de este documento. Si bien las herramientas tienen una amplia aplicabilidad, no hay un esquema simple o nico sobre cmo se usarn en un sitio en particular. El apoyo que las operaciones de minera y metales brinden al desarrollo comunitario siempre estar determinado por la condiciones locales, es decir, la naturaleza y escala de la operacin, los recursos del gobierno local y las necesidades y prioridades especficas de la poblacin local. Tradicionalmente, las empresas mineras han querido adoptar medidas inmediatas para aliviar la pobreza o atender necesidades que observan en las zonas aledaas a sus proyectos de minera y metales. Por lo general, tales medidas han consistido en construir infraestructura como escuelas, clnicas u hospitales, y financiar a proveedores externos de servicios de salud y educacin para crear nuevos programas. A menudo, estos esfuerzos, aunque reconocidos como regalos generosos a las comunidades locales, no han perdurado ms all de la vida til de la mina, en ocasiones ni siquiera ms all de la duracin en su puesto del personal de la empresa que impuls los proyectos. Esto obedece a que con frecuencia: personas de la empresa minera o las lites locales eligieron los proyectos; gente de fuera construy y oper los proyectos, con poca participacin de los miembros de las comunidades locales en su gestin y un limitado desarrollo de capacidades para permitir una transferencia de responsabilidad al cabo de un tiempo; no se contaba en las localidades con la tecnologa, los recursos o los conocimientos necesarios para mantener los proyectos.
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continuacin
Adems, si las comunidades locales y las dependencia de gobierno se acostumbran a que las empresas mineras se hagan cargo del suministro de infraestructura y servicios esenciales, puede generarse una relacin de dependencia malsana, contraria a la sostenibilidad. Las empresas de minera y metales deben adoptar una perspectiva estratgica y concentrarse en sus reas de conocimiento para determinar dnde coinciden stas con las necesidades de la comunidad. De esa manera, se reducen las probabilidades de que las empresas desempeen papeles que deberan ser responsabilidad de otros. Por ejemplo, las escuelas y las clnicas son las reas de conocimiento de los expertos en educacin y salud y responsabilidad de los gobiernos, no habilidades empresariales medulares para las empresas mineras. Sin duda, las empresas han adquirido conocimientos, pero los edificios no son ms que el esqueleto de los sistemas de salud y educacin, y no tienen gran utilidad sin maestros, enfermeras, materiales para los cursos y medicamentos. Incluso cuando las mineras estn dispuestas y pueden establecer servicios de salud y de educacin, persiste el riesgo inherente, si slo corren por cuenta de la empresa, de que estos servicios se vengan abajo cuando la empresa minera ponga fin a sus actividades y se vaya.
No obstante, el riesgo no es slo la capacitacin, sino tambin facilitar el crecimiento de otras actividades de manera paralela a la minera. Por ejemplo, la comunidad indgena Lac La Ronge se capacit inicialmente en la conduccin de camiones y en servicios de alimentos, con apoyo de las minas locales de uranio en el norte de Canad, como parte de un programa para identificar las necesidades de adquisicin de los mineros. Con el paso del tiempo, ampliaron su negocio lejos de las minas y aumentaron su facturacin anual a 65 millones de dlares canadienses prestando servicios en la regin circundante. Adems de ayudar a capacitar a miembros de las comunidades locales a suministrar bienes y servicios, las empresas tambin pueden considerar el apoyo para esquemas de microcrditos y otros esquemas empresariales para impulsar a las pequeas empresas.
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La suma de estos factores es que, con la mejor de las intenciones, los proyectos se donaban a las comunidades locales y, por consiguiente, stas no tenan ningn sentido de propiedad sobre ellos, ni tampoco las capacidades necesarias para sostenerlos, lo que daba como resultado un deterioro paulatino, en ocasiones acelerado, luego de que se retiraba el apoyo externo.
En cambio, las operaciones de minera y metales s tienen habilidades en el trabajo con comunidades en diversos mbitos: oficios, administracin, gestin, finanzas, operacin y mantenimiento de maquinaria mvil y fija, mejoramiento de la capacidad de proveedores y contratistas locales, etc. Los programas de alianzas para aprendices en estas reas de desarrollo de capacidades sern ms beneficiosos a largo plazo que la lista tradicional de proyectos de infraestructura.

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El desarrollo de la agricultura local es otra rea esencial de la sostenibilidad comunitaria. Uno de los riesgos que enfrentan las comunidades en materia de sostenibilidad es que la produccin agrcola local puede disminuir durante el auge minero. La prdida de capacidades para la agricultura local puede causar graves problemas al cerrar una mina, pues la comunidad deja de tener los ingresos para adquirir fuera la mayor parte de sus alimentos. Apoyar y fomentar activamente la agricultura local puede evitar este riesgo y mejorar los medios de subsistencia sostenibles para las comunidades agrcolas dentro de la zona de un proyecto minero. Por ejemplo, en Ghana, Newmont estableci la Iniciativa para el Crecimiento de los Agronegocios de Ahafo (AAGI, por sus siglas en ingls) en alianza con la ONG African Connections. Este programa tena por objeto aumentar la productividad agrcola mediante capacitacin en tcnicas agrcolas, variedades de cultivos, comercializacin, establecimiento de redes y acceso a financiamiento. En los primeros aos de la AAGI, se formaron casi 200 grupos de agricultores en ocho comunidades con una participacin total de 2,647 agricultores en el proyecto, lo que atrajo el financiamiento de donantes y la participacin de los bancos locales con microcrditos.7
De especial relevancia es el trabajo del Representante Especial del Secretario General de las Naciones Unidas, Prof. John Ruggie, sobre el tema de los derechos humanos y las empresas transnacionales, entre otros. En el marco Proteger, Respetar y Reparar de las Naciones Unidas, aprobado en 2008 y que ha gozado de una amplia aceptacin, se destacan los papeles distintos, si bien complementarios, de los estados y las empresas en relacin con los derechos humanos. Los gobiernos son responsables de proteger los derechos humanos, lo que es anlogo a su papel primordial en el desarrollo. Las empresas deben respetar los derechos humanos, lo cual significa no transgredir el disfrute de los derechos de otros, ni impedir el desarrollo socioeconmico de las comunidades. Reparar se refiere a la necesidad de las vctimas de tener acceso a una reparacin eficaz, tanto judicial como extrajudicial. Reconociendo que los proyectos y las operaciones pueden repercutir en los derechos humanos, Ruggie recomienda especficamente que las empresas lleven a cabo un trabajo de debida diligencia en derechos humanos mediante la evaluacin de sus repercusiones reales y posibles en esa materia. Asimismo, las empresas deben asumir su responsabilidad de contribuir al desarrollo de las comunidades, reconociendo que los proyectos slo pueden tener xito si cuentan con el apoyo general de las comunidades locales. Aunque el papel de los gobiernos y las empresas en el mbito de los derechos humanos es distinto, queda claro que las empresas pueden, como mnimo, desempear una importante funcin catalizadora.8
Derechos humanos y desarrollo comunitario

Desde la publicacin de la primera versin de este documento en 2005, se han registrado varios sucesos en el mbito de los derechos humanos en relacin con la responsabilidad social empresarial, en general, y el sector de las industrias extractivas, en particular.
7 8
www.icmm.com/page/2222/newmonts-agribusiness-initiative-supports-local-communities Vanse los tres documentos gua del ICMM sobre derechos humanos en la industria de minera y metales en: www.icmm.com/page/14809/human-rights-in-the-mining-and-metals-industry-overview-managementapproach-and-issues. Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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Las empresas tambin pueden tener un papel catalizador cuando operan en Estados en conflicto o que estn saliendo de un conflicto donde su inversin puede ser uno de los pocos medios para el desarrollo socioeconmico. En tales contextos, son fundamentales la gestin de riesgos slida y la inversin estratgica en la comunidad. Los enfoques de gestin de riesgos deben (i) apegarse a normas internacionales como los Principios Voluntarios de Seguridad y Derechos Humanos y aplicar la Gua Orientativa de Implementacin en la que se apoya9, (ii) considerar el potencial que tiene la inversin de afectar negativamente la seguridad de las comunidades locales o exacerbar los conflictos y (iii) utilizar la orientacin que ya existe en este campo.10 El contexto es crucial para las situaciones de conflicto, de modo que todas las actividades de desarrollo comunitario deben basarse en informacin sobre el entorno local y adaptarse cuando la situacin cambia. En la Gua Orientativa de Implementacin se ofrecen buenas recomendaciones a las empresas sobre cmo propiciar la participacin de las partes interesadas en entornos sensibles a los conflictos.
Gnero e inclusin
Insistir en el uso de este kit de herramientas es importante desde el punto de vista del gnero. Habitualmente, el desarrollo de la minera tiene un sesgo de gnero, en el que la mayora de los beneficios (empleo, ingresos, regalas y proyectos de infraestructura) tienden a ser para los hombres y los efectos negativos (ruptura cultural, tensin social, dao ambiental y violencia domstica) repercuten de manera desproporcionada en las mujeres, nios y nias.
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Prestar mayor atencin a los aspectos de gnero de las operaciones mineras puede ayudar a las empresas a ganar y mantener autorizacin social para operar, mejorar la calidad de vida y las condiciones socioeconmicas de las mujeres y hombres afectados, velar por los derechos humanos y minimizar los efectos negativos de las operaciones mineras. Las consideraciones de gnero se deben integrar a la informacin de referencia social y las evaluaciones de impacto, la planeacin del programa de participacin de sectores interesados y desarrollo comunitario, y el seguimiento y registro de todas estas actividades. Esto se debe hacer desde el inicio, pero si no fue as, pueden llevarse a cabo estudios y procesos de planeacin especficos para corregir el equilibrio.11 Cada sector interesado (gobierno, empresas, comunidades y grupos de la sociedad civil) debe examinar sus propias actividades para ver en qu medida estn representados los gneros y se tomarn en cuenta sus opiniones y preocupaciones en los proyectos de desarrollo.
http://voluntaryprinciples.org/files/VPs_IGT_Final_13-09-11.pdf.
10 Consltese International Alert, Conflict-Sensitive Business Practice: Guidance for Extractive Industries, Londres, marzo de 2005, para ms informacin sobre el tema. 11 Para ms informacin, vase Rio Tinto, Why Gender Matters, Australia, 2009, en especial la segunda parte, Guidance on how to integrate gender considerations into Communities work at Rio Tinto. Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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Desarrollo comunitario y conflictos
Hay acciones para corregir esta situacin y mejorar tanto el empoderamiento econmico y social de las mujeres como el bienestar y la seguridad de las mujeres, los nios y las nias. Aumentar la proporcin de mujeres con empleo, por ejemplo, ayuda a garantizar una mayor difusin de los beneficios para la comunidad.

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Pueblos indgenas
Algunos proyectos de minera y metales ocurren en sitios donde habitan pueblos indgenas. Debido a su modo de vida caracterstico y muchas veces su posicin vulnerable dentro de la sociedad, es cada vez ms necesario que las empresas reconozcan y respeten los intereses sociales, econmicos, ambientales y culturales de los pueblos indgenas. Todos los programas de desarrollo deben basarse en fomentar la participacin de estos pueblos y consultarlos de manera justa, oportuna y culturalmente apropiada durante el ciclo del proyecto. Vase la Declaracin de Posicin del ICMM sobre Minera y Pueblos Indgenas y su Gua de buenas prcticas: los pueblos indgenas y la minera,12 para una orientacin detallada sobre: colaboracin y participacin indgena preparacin del terreno acuerdos gestin del impacto y distribucin de beneficios gestin de reclamaciones.
La actividad de la MAPE tambin puede ocurrir en torno de una exploracin o un proyecto mineros mediante la especulacin oportunista. En ambos casos, las relaciones entre una empresa y los mineros artesanales y de pequea escala son de crucial importancia y las inversiones para fomentar y mantener estas relaciones pueden minimizar y, en potencia, mitigar futuros desafos sociales.
La prueba de fuego para el desarrollo comunitario sostenible

Al analizar programas de desarrollo comunitario, las empresas mineras deberan preguntarse qu pasar con esos programas cuando la mina cierre (recordando que esto puede ocurrir antes de lo previsto). Si sern necesarios el apoyo, el liderazgo y el mantenimiento de la empresa para mantener el programa funcionando y en orden, entonces no son programas sostenibles y habrn de reconsiderarse. sa es la diferencia ms pronunciada entre proyectos muy visibles y tangibles, como la construccin de un camino, y los programas ms discretos y difciles de demostrar como los de alfabetizacin de mujeres. La utilidad de un camino es indiscutible, pues lo usarn a diario personas a pie o que se transportan en bicicleta o autobuses mientras la mina est ah para mantenerlo. Imaginemos el mismo camino algunos aos despus de que la mina cerr: ni el gobierno local, ni el nacional ni la comunidad sentiran la responsabilidad, ni tendran la capacidad de seguir mantenindolo. Bien podra tener baches o estar deteriorado y probablemente empeorar. O tal vez los requisitos de rehabilitacin incluan su demolicin, lo que significa que nunca debi considerarse como un beneficio sostenible para la comunidad. En uno u otro caso, a menos que se ejecute un proyecto de construccin de grandes dimensiones como
Minera artesanal y de pequea escala (MAPE)

En ciertos lugares, los mineros artesanales y de pequea escala pueden verse desplazados por la explotacin de una mina grande con tecnologa moderna. Esto puede ocasionar grandes dificultades a quienes dependen de la actividad minera local como medio de vida, aunque no cuente con autorizacin legal, como sucede a menudo. Estas dificultades pueden ser causa de resentimiento y malas relaciones con la comunidad, por lo que es una prctica recomendable que las minas que desplacen la actividad de la MAPE trabajen activamente con los mineros locales para ayudarlos a encontrar otra forma de ganarse la vida.13
12 www.icmm.com/library/indigenouspeoplesguide
13 Para ms informacin, vase ICMM, CASM e IFC, Working Together: How Large-scale Mining Can Engage with Artisanal and Small-scale Miners, versin piloto, Londres, 2010. Disponible en: www.icmm.com/page/17638/new-publication-on-engaging-with-artisanal-and-small-scale-miners.
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Sin duda, el desarrollo comunitario requiere papeles y responsabilidades definidas del gobierno, las empresas, las ONG y organizaciones comunitarias, y las propias comunidades (vase cuadro 3) y el compromiso de todos los niveles dentro de una organizacin. El papel preciso de los diversos participantes depende de las circunstancias locales y cambia durante el proceso de explotacin de la mina y de desarrollo de la comunidad. No obstante, hay algunos principios generales claros: Empresas: Tienen la responsabilidad de respetar los derechos humanos y pueden desempear un papel activo en el apoyo al desarrollo comunitario. Cuando la capacidad del gobierno es insuficiente, las empresas pueden verse obligadas a asumir un papel de liderazgo, que en la medida de la posible deber compartirse con ONG y organizaciones comunitarias para asegurarse de que las empresas no usurpen el papel del gobierno a escala local. A ms largo plazo, sin embargo, deben concentrarse en que las iniciativas locales trabajen de manera constructiva junto a los programas de desarrollo y en forjar alianzas para ayudar a fortalecer las capacidades y recursos comunitarios sostenibles. Gobiernot: Tiene la responsabilidad primordial de proteger los derechos humanos y asegurar que las comunidades se beneficien del desarrollo. El gobierno deben encabezar el establecimiento de polticas y normas a fin de garantizar el desarrollo local, la planeacin de la infraestructura fsica y social y el uso de suelo, la formulacin de sistemas para el seguimiento y evaluacin de proyectos, y la proteccin de los derechos e intereses de la ciudadana. En algunas zonas, el gobierno puede requerir que los proyectos mineros
En cambio, los programas de alfabetizacin y enseanza de aritmtica elemental para las mujeres pueden arrojar resultados demostrables mucho menos vistosos. Tal vez no se inscriban ms personas en las clases de educacin para adultos, ni haya mujeres que terminen la educacin media superior. Sin embargo, si varias mujeres logran alfabetizarse y manejar una cuenta bancaria que les ayude a ahorrar dinero, establecer y operar una pequea empresa para apoyar a sus familias, estas habilidades no se perdern. Adems, si algunas de las mujeres valoran su educacin como un resultado de su experiencia de aprendizaje y alientan a sus hijos a terminar sus estudios, de modo que las tasas de retencin escolar aumenten, los beneficios de capacitar a esas mujeres se multiplicarn y continuarn. Y no hay necesidad de que la empresa minera se mantenga presente para sostener los beneficios del programa tras el cierre de la mina. Aunque de menor escala, este tipo de avance es sostenible. Para que los proyectos de desarrollo comunitario sean sostenibles, deben concebirse, formularse, ejecutarse y gestionarse en colaboracin con sus beneficiarios. Asegurar que las autoridades gubernamentales tambin brinden apoyo al proyecto de desarrollo, o al menos lo conozcan, tambin favorecer las posibilidades de que sea sostenible.
14 Para recomendacin sobre el desarrollo de capacidades de grupos de partes interesadas, consltese el captulo 5 de IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, Washington DC, junio de 2010. Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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parte de un programa centrado en la comunidad, con planes y capacidad comunitarios para su gestin y mantenimiento continuos, o de la iniciativa de una asociacin con el gobierno sede, que asumir la responsabilidad de su cuidado y mantenimiento cuando ya no est la mina, entonces es poco probable que sea sostenible.
Papeles y responsabilidades para el desarrollo comunitario14

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Cuadro 3: Papeles y responsabilidades tpicos de las partes interesadas Empresas Gestin de la

exploracin, construccin, operacin y cierre de una mina de conformidad con los requisitos reglamentarios
Gobierno
Grupos comunitarios
ONG y organizaciones comunitarias Evaluacin de

necesidades locales
Liderazgo estratgico, Definicin de

definicin de prioridades necesidades locales y su prioridad
Desarrollo de
capacidades locales y fortalecimiento institucional
Coordinacin y
planeacin estratgicas
Conocimiento y
valores locales
Planeacin y
movilizacin comunitarias
Prestacin de
servicios locales
Formulacin y
ejecucin de proyectos comunitarios
Catalizador de la
accin a escala comunitaria
Establecimiento de
un marco normativo para la realizacin, operacin, cierre y etapa posterior al cierre del proyecto
Movilizacin de
activos y recursos locales
Coordinacin de
partes interesadas en torno del sitio del proyecto
Apalancamiento de
financiamiento externo para apoyo comunitario
Seguimiento y
evaluacin
Apoyo financiero,
material y de instalaciones para la comunidad local
Desarrollo de
capacidades de apoyo a escala local, lo que incluye capacidades de seguimiento
Organizacin
interna y solucin de conflictos
Seguimiento y
evaluacin
Transferencia de
habilidades y conocimientos tcnicos y de gestin a la comunidad local
Aprovechamiento de
recursos estatales y externos
Seguimiento y
evaluacin
Seguimiento y
evaluacin
contribuyan sustancialmente al desarrollo sostenible mediante acuerdos de proyectos y quiz sea algo que se estipule en los convenios de inversin. Grupos comunitarios: Desempean un papel central. El desarrollo comunitario es esencialmente un proceso mediante el cual las comunidades abordan metas definidas localmente y logran mejoras en su calidad de vida. El desarrollo refleja sus necesidades, prioridades y aspiraciones; se logra en gran medida por medio de su sentido de propiedad y su compromiso con las metas definidas localmente; y se mantienen cuando tienen la capacidad, la confianza y la oportunidad de planear estrategias apropiadas y movilizar los recursos para alcanzar sus metas de desarrollo.
ONG y organizaciones comunitarias: Pueden desempear un papel importante actuando en defensa de las comunidades locales y prestando servicios locales. Es necesario que otros actores relacionados con el desarrollo entiendan los intereses de las ONG y las organizaciones comunitarias, pues pueden diferir de los de la comunidad local. Las ONG y las organizaciones comunitarias suelen asociarse regularmente con empresas para apoyar y, en muchos casos, ejecutar los proyectos de desarrollo comunitario de las empresas.
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Asimismo, los organismos de desarrollo internacionales pueden desempear un papel en el desarrollo comunitario dentro del sector minero, aunque no siempre estn presentes en las zonas donde hay actividad minera. Los donantes tienen una influencia y responsabilidad singulares, en particular en la armonizacin de las normas que se aplican a las comunidades y en su influencia en los actores pblicos y privados partcipes en el desarrollo. Constituyen una importante fuente de recursos, conocimientos y experiencia en materia de desarrollo y pueden asesorar a gobiernos, empresas, ONG, organizaciones comunitarias y comunidades sobre buenas prcticas, as como contribuir a movilizar apoyo financiero para proyectos de desarrollo locales. La funcin de los organismos internacionales pueden ser particularmente eficaz en lo que respecta a alentar los enfoques de gestin regionales y la gestin coordinada de los efectos acumulados. Aunque cada uno de los actores antes descrito cumple una funcin distintiva en el proceso de desarrollo, se pueden obtener grandes beneficios de las asociaciones entre ellos. Por ejemplo, en Per, el Fondo Minero Antamina (FMA), en cooperacin con los gobiernos municipales y nacionales, identific cinco temas clave para los programas de desarrollo sustentable, uno de los cuales era la nutricin. A la fecha, el mayor programa apoyado por la FMA es el programa de salud Ally Micuy (que significa buena nutricin en quechua), orientado al combate de la desnutricin infantil. Dos ONG se ocupan de la instrumentacin de este programa (Critas en la mitad norte de la regin de Ancash y la ADRA en el sur).
Desarrollo comunitario en el ciclo de un proyecto minero

Las actividades de desarrollo comunitario abarcan todas las fases del ciclo de un proyecto de minera y metales. Todas plantean retos y oportunidades particulares. Cabe recordar que las relaciones entre las empresas mineras, las comunidades locales y otras partes interesadas se inician mucho antes de que se inicie la construccin de una mina y conviene a las empresas invertir en establecer buenas relaciones locales lo antes posible. Aunque las herramientas presentadas incluyen lineamientos sobre cuando aplicar cada una de ellas, como regla general considrese que cuanto antes se inicie, mejor. Es ms fcil desacelerar los procesos que acelerarlos para satisfacer las necesidades de una comunidad. En el sitio web Environmental Excellence in Exploration (E3)16 de la Prospectors and Developers Association of Canada (PDAC) se puede hallar orientacin adicional sobre las fases de exploracin de un proyecto y se da acceso gratuito a un manual en lnea sobre prcticas ptimas en gestin ambiental y prcticas de participacin comunitaria para la exploracin de minerales en todo el mundo. Cuando se adquieren arrendamientos o proyectos de otras empresas, en las etapas ms tempranas posibles se deben evaluar las relaciones que se heredan y, de ser necesario, lo antes posible se deben adoptar medidas encaminadas a su mejoramiento.
15 Banco Mundial, Mining Foundations, Trusts and Funds: A Sourcebook, Washington DC, junio de 2010. Disponible en: http://go.worldbank.org/ICB0VQBWM0 16 Vase www.pdac.ca/e3plus Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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Luego de operar durante dos aos, se ha atribuido al programa la reduccin de 7 por ciento en la desnutricin crnica de nios menores de tres aos, con ms de 31,000 nios y nias beneficiados a la fecha.15

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Se debe prestar especial atencin a la etapa de construccin: que puede ser muy perturbadora para las comunidades a menos que se maneje con cuidado. Siempre hay una llegada de trabajadores de la construccin que vienen de fuera de la regin y normalmente tiene poca afinidad con los habitantes del lugar, sus costumbres o sus necesidades. sta es la etapa en la que los ingresos de las comunidades cambian radicalmente con los haberes y los no haberes que empiezan a surgir dependiendo de las personas y familias que obtienen empleo o reciben una remuneracin y las que no. En este periodo, las estructuras tradicionales de autoridad y las relaciones familiares se pueden debilitar, adems de que la violencia domstica y otras formas de deterioro social pueden aumentar en respuesta a las tensiones de la comunidad. Tambin puede haber consecuencias imprevistas, en especial en la etapa de construccin. La construccin de una mina en una ubicacin remota puede plantear demandas considerables a los servicios de transportacin local, alojamiento, suelo, alimentos y otros suministros, ocasionando un alza de los precios que beneficia a proveedores y agricultores. Aunque resulta positivo para un grupo, esto puede significar que los pobladores del lugar pierdan facilidad de acceso al transporte a otros sitios, se altere el suministro a las tiendas locales y los precios ms altos perjudiquen a quienes tienen ingresos reducidos o nulos por lo general, mujeres, nios y nias y son menos capaces de protegerse. El final del periodo de construccin tambin anuncia la partida de grandes nmeros de trabajadores (y sus dependientes) y puede ocasionar una reduccin importante del empleo local a medida que el proyecto establece su fuerza laboral operativa.
El periodo operativo de una mina suele ofrecer el ambiente de mayor continuidad para los proyectos de desarrollo con las comunidades locales. En ese momento, las empresas tienen una mayor confianza en torno de su presencia a largo plazo y estn en posibilidades de tomar decisiones de planeacin y dotacin de recursos que se pueden extender ms all de los ciclos de presupuestacin anuales, adems de que la rotacin de personal puede desacelerarse para permitir el establecimiento de relaciones slidas con las partes interesadas de la comunidad. Todos los interesados deben empezar a pensar en el cierre cuanto antes. Tener presentes las necesidades e implicaciones del cierre sentar las bases para el diseo inicial de la mina, el alojamiento en el poblado y la dotacin de infraestructura, y la naturaleza de los proyectos de desarrollo apoyados por una empresa. La planeacin para el cierre se volver cada vez ms detallada a medida que la vida de la mina avance.17 Es de fundamental importancia asegurar que en toda la planeacin se consideren los aspectos de la etapa posterior al cierre, en especial cuando se requerir un seguimiento posterior al cierre de largo plazo. No se puede dejar de insistir en la importancia del seguimiento y la evaluacin, en especial porque las relaciones con las comunidades locales y los efectos en stas continuarn luego del cierre de la mina. Los programas de seguimiento y evaluacin (SyE) eficaces aseguran que las mejoras en los proyectos de desarrollo retroalimenten la formulacin y ejecucin de proyectos y permitan la adaptacin conforme cambia el contexto de operacin.
17 Para recomendaciones, vase ICMM, Planificacin del cierre integrado de minas: equipo de herramientas, Londres, 2008. Disponible en: www.icmm.com.
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Muchas de esas actividades se repiten durante el ciclo del proyecto, por ejemplo, evaluar las condiciones de la comunidad o de regulacin, identificar a las partes interesadas y desarrollar recursos humanos y capacidades. Cuanto antes inicien estas actividades, mejor. Pero nunca es demasiado tarde para empezar a aplicar herramienta y enfoques de desarrollo comunitario. Para efectos de sostenibilidad, es necesario considerar cmo funcionar un programa de desarrollo comunitario sin el apoyo de la mina, ya sea que la mina cierre en cinco aos o en cincuenta. Los planes de los programas deben incluir estrategias de salida desde un inicio, es decir, de qu manera la empresa minera ceder la gestin de los programas a otros grupos (de preferencia las propias comunidades) en un momento adecuado.18
Cuanto antes se inicien estas actividades, mejor.
18 Vase Tips for developing handover and exit strategies en la p. 73 de IFC Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, Washington DC, junio de 2010. Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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En el cuadro 4 se muestra la secuencia de las herramientas y actividades de desarrollo comunitario durante el ciclo de un proyecto de minera y metales. La profundidad y el alcance de las actividades de desarrollo comunitario alcanza su punto mximo durante la construccin y operaciones, despus de que fue en aumento durante las etapas de exploracin y factibilidad, y se ir reduciendo paulatinamente durante el desmantelamiento y el cierre.

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Cuadro 4: Descripcin de las fases del ciclo de un proyecto minero y las interacciones de la empresa y la comunidad Exploracin19 Descripcin Pequeos equipos que trabajan en periodos breves, puede ser en zonas vastas y con una estructura de plazos muy breves. Se establece la naturaleza de la relacin entre una empresa y las comunidades locales, y por lo general el tono que tendr en lo sucesivo. Se trata de un periodo complejo, pues hay una discrepancia inherente entre los intereses de las comunidades que quieren conocer toda la informacin y entablar una relacin de largo plazo, y los intereses de los equipos de exploracin, que estn seguros de sus futuras actividades en la regin y se irn de ah si no hay perspectivas prometedoras para continuar. Principales actividades de desarrollo comunitario recomendadas (nmero de herramienta) Contratacin de un funcionario de relaciones con la comunidad de tiempo completo o parcial (13) Identificacin de las partes interesadas locales y establecimiento de un dilogo con ellas (1) Informacin a la comunidad sobre la exploracin (3) Estudio documental sobre la comunidad local (11) Recopilacin de informacin de referencia bsica (11) Manejo de expectativas por medio de la comunicacin (3) Proceso para la atencin de reclamaciones de la comunidad (5) Contratacin y compras en la localidad (17) Inversin en iniciativas comunitarias para compensar los impactos y apoyar iniciativas sostenibles (17)
19 Hay orientacin detallada en lnea sobre prcticas ptimas en materia de exploracin mediante registro gratuito en Environmental Excellence in Exploration (E3): www.pdac.ca/e3plus
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Factibilidad Descripcin Estudios tcnicos y consultas amplios con las partes interesadas gubernamentales y locales. Oportunidades importantes para que la empresa colabore con las comunidades locales a fin de establecer una comprensin clara de las necesidades prioridades, preocupaciones, etc. de ndole social, ambiental y de desarrollo, as como informar a las comunidades sobre posibles escenarios y calendarios de explotacin minera. Principales actividades de desarrollo comunitario recomendadas (nmero de herramienta) Colaboracin con expertos en determinacin de valores de referencia sociales e impacto social (13) Contratacin de ms funcionarios de relaciones con la comunidad a medida que se incrementen los niveles de actividad del estudio local (13) Mayor nivel de participacin de las partes interesadas (2, 3) Aportacin de ms detalles sobre los planes del proyecto y comprensin de las prioridades de la comunidad (3) Mecanismo de reclamaciones (5) Estudio de referencia socioeconmico detallado (11) Evaluacin de impacto social y oportunidades (12) Seguridad de que las comunidades entienden la incertidumbre del futuro del proyecto (3) Mayores inversiones de la comunidad para compensar el incremento de actividades (16) Ampliacin de los indicadores de seguimiento (19) Informes sobre los cambios observados y las opiniones de la comunidad
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Cuadro 4: Descripcin de las fases del ciclo de un proyecto minero y las interacciones de la empresa y la comunidad continuacin

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Cuadro 4: Descripcin de las fases del ciclo de un proyecto minero y las interacciones de la empresa y la comunidad continuacin Construccin Descripcin Principales actividades de desarrollo comunitario recomendadas (nmero de herramienta)
Una serie de actividades Ampliacin del equipo de relaciones con la comunidad (13) relativamente breves, pero Contratacin de expertos en gestin del impacto (13) que suelen ser intensivas en la fase de construccin; Revisin y actualizacin del anlisis de partes puede ser con una fuerza de interesadas (2) trabajo grande o temporal. Programa de comunicaciones intensivo (3) La llegada de trabajadores de la construccin puede Programa regular de participacin de partes ser muy traumtica para la interesadas (3) comunidad. A menudo esta Mecanismo de reclamaciones (5) fase inyecta una cantidad considerable de efectivo a Plan de accin para reasentamientos y programas de la comunidad, en ocasiones compensacin correspondientes para los periodos de por primera vez, lo que construccin y operativos (18) tiene profundos efectos tanto negativos como Programas de restauracin de los medios de positivos para la subsistencia (16, 17) comunidad. Planes detallados para gestin del impacto (12) Comunicacin relativa a la perturbacin ocasionada por la construccin 3, 18) Sistema integral de seguimiento de impactos (19, 20) Si es necesario, quiz auditoras de terminacin
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Operaciones Descripcin Mediano a largo plazo. Periodo de mayor presencia y actividades estables. Oportunidades para instrumentar programas comunitarios de largo plazo, centrndose en las necesidades de desarrollo identificadas localmente; participacin comunitaria; y asociaciones con partes interesadas en la formulacin, ejecucin y seguimiento de los programas. Principales actividades de desarrollo comunitario recomendadas (nmero de herramienta) Personal calificado completo en labores (13) Apoyo externo de expertos segn se requiera (13) Presupuesto dedicado y detallado para inversiones en la comunidad (17) Programa regular de participacin de las partes interesadas (3) Acuerdos con las comunidades (14) Anlisis y registros actualizados de las partes interesadas (2) Mecanismo de reclamaciones en plena operacin (5) Programa participativo de inversiones en la comunidad (mayora de las herramientas) Levantamiento continuo de datos actualizados (11, 19) Estudios adicionales segn se requiera (12) Ejecucin de planes de gestin del impacto (16, 17) Manejo de las expectativas de la comunidad mediante consultas (3) Programa de seguimiento y evaluacin de gran escala con participacin de la comunidad (19, 20) Informes internos y externos regulares sobre los avances y desafos
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Cuadro 4: Descripcin de las fases del ciclo de un proyecto minero y las interacciones de la empresa y la comunidad continuacin

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Cuadro 4: Descripcin de las fases del ciclo de un proyecto minero y las interacciones de la empresa y la comunidad continuacin Desmantelamiento y cierre Descripcin Puede ser de acuerdo con un plan de largo plazo u ocurrir prematuramente. Necesidad de planear el cierre durante el ciclo del proyecto de minera para asegurar que sobrevivan los programas. El papel y el desempeo de los socios locales es fundamental para la planeacin del cierre. Incluso un cierre bien planeado y ejecutado tiene probabilidades de causar una disminucin considerable de los ingresos comunitarios y la base impositiva del gobierno local. Etapa posterior al cierre Descripcin Largo plazo. Incluye el seguimiento de los efectos ambientales y las condiciones sociales despus del cierre. Requiere una clara asignacin de responsabilidades de seguimiento y restauracin de cualquier impacto posterior al cierre. Apoyo a medidas alternativas para la generacin de ingresos despus del cierre y el mantenimiento de la prestacin de servicios sociales. Principales actividades de desarrollo comunitario recomendadas (nmero de herramienta) Personal de la empresa dar apoyo a los programas hasta su finalizacin (13) Actualizaciones regulares de las partes interesadas (3) Estudio de la situacin socioeconmica al final del proyecto (12) Gestin de la transicin de las empresas para independizarse y apoyo correspondiente (17) Informe sobre los avances y la conclusin de la transicin Principales actividades de desarrollo comunitario recomendadas (nmero de herramienta) Asignacin de tiempo de personal a la planeacin del cierre, que aumentar conforme ste se aproxime (13) Participacin de las partes interesadas en las conversaciones de planeacin del cierre (3) Evaluacin del impacto socioeconmico y su actualizacin regular (12) Elaboracin de planes de gestin del impacto (16) Informes sobre actualizaciones
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Las herramientas ofrecen una gua prctica para todas las etapas del proceso de desarrollo comunitario
LAS HERRAMIENTAS OFRECEN UNA GUA PRCTICA PARA TODAS LAS ETAPAS DEL PROCESO DE DESARROLLO COMUNITARIO: DESDE LOS PRIMEROS CONTACTOS ENTRE LOS GELOGOS A CARGO DE LA EXPLORACIN Y LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD HASTA EL DESMANTELAMIENTO, EL CIERRE Y LA ETAPA POSTERIOR AL CIERRE.
Imagen cortesa de Vale
Herramientas de desarrollo comunitario

Uso de las herramientas

Las herramientas estn destinadas principalmente a los gerentes de minas y al personal de relaciones con la comunidad. Tambin sern de utilidad para representantes del gobierno, funcionarios y miembros de las comunidades en regiones mineras, pero ser necesario adaptarlas a esos grupos. Se trata de recomendaciones sencillas y sucintas para el desarrollo comunitario fciles de aprender y aplicar, en especial si no se dispone de mucho tiempo para estudiar la jerga o la teora del desarrollo. Mediante un enfoque gradual, se lograr una mejor comprensin del proceso de desarrollo comunitario y el proyecto de desarrollo comunitario dentro de las operaciones de minera y metales y a su alrededor recibir un mejor apoyo. Estas herramientas tienen seis objetivos especficos: fomentar las relaciones laborales constructivas entre las comunidades, las empresas y los gobiernos; apoyar el mejoramiento perdurable de la calidad de vida que disfrutan las comunidades mineras; mejorar la comprensin de los procesos de desarrollo de las comunidades locales; facilitar el empoderamiento de la comunidad mediante procesos de desarrollo participativo; fomentar capacidades locales y recursos de desarrollo; reducir los conflictos en las comunidades y regiones mineras. Las herramientas ofrecen una gua prctica para todas las etapas del proceso de desarrollo comunitario: desde los primeros contactos entre los gelogos a cargo de la exploracin, o la adquisicin de proyectos ya existentes, pasando por la construccin y las operaciones, hasta el desmantelamiento, el cierre y la etapa posterior al cierre.
De manera ideal, la mayora de las herramientas sern usadas por varios participantes que colaboren en el mismo tipo de asociacin formal o informal. Por ejemplo, la empresa minera podra organizar talleres de jerarquizacin de oportunidades de desarrollo junto con miembros de la comunidad, que cuenten con la participacin de funcionarios del gobierno local y la facilitacin de una ONG local. Los diferentes participantes pueden usar algunas otras herramientas con una perspectiva ligeramente distinta. Por ejemplo, una empresa, un gobierno y una ONG pueden usar las herramientas de planeacin estratgica de una manera similar, pero con resultados diversos a causa de los diferentes puntos de vista de cada grupo. Las herramientas son una referencia y una gua para ayudarlo a trabajar de manera ms eficaz en el desarrollo comunitario; sin embargo, no lo abarcan todo (de lo contrario, seran demasiado voluminosas para su manejo). A lo largo del texto se mencionan otras fuentes tiles de recomendaciones, siempre que es posible con el enlace electrnico. Dichas fuentes son de particular relevancia cuando se enfrentan asuntos que requieren un abordaje independiente y especfico, como la planeacin de un reasentamiento, el manejo de la llegada de trabajadores y la solucin de reclamaciones, por ejemplo, para lo que se presentan referencias a organizaciones internacionales especializadas sobre sos y otros temas. Se debe considerar tambin que las herramientas no eliminan la necesidad de conocer y observar las leyes y reglamentos aplicables a una operacin. El uso de las herramientas no significa que nunca necesitaremos ayuda de otros. Ciertos aspectos del desarrollo comunitario requieren conocimientos especializados que tal vez no tengamos. Las herramientas nos ayudarn a decidir cundo necesitamos apoyo y qu tipo de apoyo debe ser.
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Mtodos de anlisis rural participativo (ARP)20

Muchas de las herramientas descritas en este documento se derivan de una serie de herramientas conocida como anlisis rural participativo (ARP). El ARP es un enfoque muy utilizado para entender la capacidad y motivacin de una comunidad. Se ha usado en el mbito internacional por ms de 20 aos y es muy eficaz para identificar necesidades de desarrollo, establecer prioridades y formular programas de desarrollo de manera conjunta y participativa. La gente participa en el desarrollo local todos los das por medio de su familia, sus actividades para ganarse la vida y sus responsabilidades en la comunidad. Las tcnicas de ARP pueden ayudar a incorporar a los miembros de la comunidad en las etapas reales de planeacin de los programas de desarrollo, en vez de depender nicamente de las opiniones de actores de desarrollo externo, lo que aumenta las probabilidades de trazar planes apropiados y sostenibles. Si bien resulta beneficioso para el resultado de los proyectos de desarrollo, aumentar el nivel de participacin de las partes interesadas en la comunidad tambin puede plantear algunos retos, como ms tiempo para lograr una participacin significativa de grupos de partes interesadas importantes y vulnerables en potencia (por ejemplo, mujeres, jvenes, minoras tnicas, a quienes se les suele pasar por alto en los procesos convencionales de planeacin) y para desarrollar las capacidades de estos grupos de modo que puedan aprovechar los enfoques participativos. Los mtodos de evaluacin y planeacin participativas requieren ms tiempo para su formulacin y aplicacin que los mtodos autocrticos.
No obstante, la inversin inicial de tiempo se recompensar con creces cuando la comunidad asuma el control de su propio destino. El ARP es una metodologa basada en el uso de una serie de herramientas tiles, no de una sola. Las herramientas del ARP seleccionadas para esta gua Mapa de la Comunidad (herramienta 7), Anlisis Institucional (herramienta 8) y Jerarquizacin de Oportunidades de Desarrollo (herramienta 9) son algunas de las ms tiles para propiciar la participacin de las comunidades cerca de las minas en los ejercicios de planeacin conjunta. Estas tres herramientas permiten que una comunidad considere sus estructuras fsicas e institucionales, as como sus fortalezas y debilidades, para identificar mbitos en los que quisiera mejorar y luego evaluar los medios ptimos para lograr sus objetivos de desarrollo. En las prximas pginas se explicar con detalle cada una de estas herramientas. Tambin hay muchas otras herramientas de ARP que pueden ser tiles cuando se trabaja con comunidades no habituadas a manejar su futuro en lo relativo al desarrollo.21
20 Tambin se le conoce como anlisis participativo rpido. De acuerdo con la perspectiva de desarrollo comunitario que sostenemos en este documento dirigido al sector minero, los aspectos de anlisis o evaluacin del ARP son, en ltima instancia, menos importantes que los aspectos de planeacin conjunta, de modo que sera ms preciso usar el trmino planeacin participativa, a lo cual conducirn las actividades de evaluacin. 21 En el sitio www.clarku.edu/departments/idce/publications.shtml se pueden hallar muchos trabajos de referencia sobre mtodos de ARP.
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ESTUDIO DE CASO
Planeacin participativa temprana para el cierre Newmont Per
Resumen La colaboracin para el cierre de la mina con las comunidades aledaas a la mina Yanacocha de Newmont se bas en la experiencia previa de protestas de comunidades por el retiro temprano de la empresa en el proyecto de Cerro Quilish, cerca de ah. Esta experiencia hizo que el equipo de Yanacocha estableciera un centro comunitario permanente con objeto de asegurar que los pobladores entendieran cabalmente las implicaciones del cierre de la mina. Contexto y desafo En 2004, hubo protestas de la comunidad por los planes de expansin de la mina de Minera Yanacocha, cuyo principal accionista es Newmont, a la regin vecina de Cerro Quilish. Los residentes tomaron el control de Cerro Quilish y los caminos que llevaban a la mina. En respuesta a las protestas, la empresa solicit al gobierno que revocar su permiso de exploracin en el rea. Aprendiendo de la experiencia de responder a las protestas de la comunidad tras lo sucedido en de Cerro Quilish, en Yanacocha se dio prioridad a la elaboracin de un plan de colaboracin con las comunidades en relacin con el cierre previsto de Yanacocha, aunque faltaban muchos aos para ello. Respuesta La empresa reconoci que las protestas en Cerro Quilish fueron en parte resultado de no haber colaborado con las comunidades adecuadamente, ni con suficiente antelacin. Para no incurrir en el mismo error, Yanacocha trabaj con la comunidad para establecer un punto de reunin especfico que permitiera que la mina diera a conocer sus actividades propuestas de cierre y rehabilitacin, a fin de preparar a la comunidad para la vida despus de la mina en los aspectos econmico, social y ambiental. Como resultado de estas deliberaciones, Yanacocha construy el Centro Experimental para la Investigacin en Cierre de Minas Maqui Maqui. Ah se presentaban a la comunidad ejemplos visuales de programas que podan adoptarse despus del cierre y se ofrecan oportunidades regulares para que la comunidad aportara sus ideas sobre formas de fortalecer los programas o sugerir alternativas. Con base en esa retroalimentacin, el Centro encomend a organizaciones cientficas locales un anlisis destinado a identificar las mejores opciones para el uso del suelo despus del cierre, es decir, las que ofrecan proteccin ambiental y, al mismo tiempo, las mejores oportunidades econmicas de largo plazo para la comunidad. Entre otras opciones, se propuso la cra de alpacas, los cultivos en los Andes, la propagacin forestal y el fomento del ecoturismo. El Centro tambin llev a cabo programas para ayudar a evaluar las opciones de restauracin del suelo, en vista del clima tan hmero en la ubicacin de la mina y la necesidad de evitar que el agua de lluvia se filtrara en los depsitos de roca estril. Como resultado de estas adaptaciones, que consistieron en medir fsicamente el escurrimiento y la filtracin de agua en vez de adaptar la prctica usual de basarse en modelos matemticos, la empresa pudo hablar sobre los efectos en el suministro de agua despus del cierre con los ganaderos y agricultores locales. Resultados Como la mina de Yanacocha no se cerrar en muchos aos, es imposible prever cules sern los aportes de este programa de consulta ampliado. No obstante, como resultado de ese trabajo, la minera ha considerado la posibilidad de aplicar un enfoque similar en sus minas, entre ellas, Batu Hijau en Indonesia y Ahafo en Ghana.
Fuentes: Newmont mining withdraws from Cerro Quilish, Peru, comunicado de prensa de Oxfam America, 5 de noviembre de 2004. Community engagement for mine closure, estudio de caso de Newmont Sustainability Report 2007. Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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Categoras de herramientas y el proceso de planeacin y gestin del desarrollo comunitario

Las herramientas se dividieron en varios grupos de acuerdo con sus principales aplicaciones, que tambin son los principales elementos necesarios en un programa acertado de desarrollo comunitario: planeacin, evaluacin, gestin, seguimiento y evaluacin, y, lo ms importante, relaciones. Esta clasificacin obedece sobre a todo a motivos prcticos para su exposicin y anlisis, y no es definitiva. En el grfico 1 se ilustran las intersecciones entre los diversos tipos de herramientas para desarrollo comunitario y sus relaciones multidireccionales y cclicas. Las herramientas para relaciones son fundamentales en todo el proceso y constituyen el pilar en el que se apoya el resto de las actividades. Si no hay una relacin sana entre el proyecto y sus partes interesadas, es poco probable que aun las actividades de planeacin y gestin ms avanzadas y cuidadosamente pensadas tengan xito. Si hay relaciones sanas, entonces se han sentado bases firmes para un buen desarrollo comunitario. Es difcil afirmar categricamente si primero vienen las herramientas de planeacin o las de evaluacin, dado que estn muy interrelacionadas. Se necesitan algunos recursos para iniciar la evaluacin, pero es mediante la evaluacin cmo se toman las decisiones sobre los recursos necesarios. De manera similar, las herramientas de evaluacin aportan informacin sobre las medidas de gestin que requiere el proyecto, mientras que las herramientas de gestin ayudan a decidir qu otras evaluaciones son necesarias. Del mismo modo, las herramientas de gestin se insertan en los procesos de seguimiento y evaluacin, que a su vez retroalimentan a las herramientas de gestin sobre los requerimientos de modificaciones en los procesos de gestin. Las herramientas de seguimiento y evaluacin tambin ayudan a revisar las decisiones sobre obtencin de recursos y entonces el ciclo, con muchos vnculos hacia adelante y hacia atrs, se completa.
Algunas recomendaciones
Se debe ser paciente y dejar que las comunidades se desarrollen a su ritmo. Uno de los grandes desafos para brindar un buen apoyo al desarrollo comunitario es trabajar de acuerdo con los tiempos de la comunidad. Es probable que los lderes y los miembros de la comunidad estn bien conscientes de ello. Si usted es un representante de una empresa minera o de metales, tal vez tenga plazos para el proyecto, informes anuales que elaborar y presupuestos que ejercer. Estos imperativos, sumados a la tentacin de ver los resultados inmediatos de nuestro trabajo, pueden ser acuciantes. Sin embargo, cabe recordar que el desarrollo es un proceso de largo plazo. Se trata de forjar capacidades locales y fortalecer a las organizaciones locales, no necesariamente de obtener productos inmediatos o visibles de su actividad en materia de desarrollo. El desarrollo es el proceso de cambio en las capacidades y recursos de la gente del lugar, en la manera en que se organizan y en que se relacionan con el mundo exterior. Como representante de una empresa minera o de metales, su papel consiste en facilitar ese proceso y asumir un papel de respaldo o mantenerse en segundo plano. Probablemente usted cuente con competencias, conocimientos o habilidades especiales y tenga acceso a recursos, todo lo cual permite lograr los aspectos tangibles de los proyectos de desarrollo comunitario con mayor rapidez que la gente que apenas est aprendiendo de qu se trata. Con todo, realmente habr alcanzado el objetivo del desarrollo comunitario sostenible cuando la comunidad sienta que se las puede arreglar sin usted.
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Grfico 1: Interrelacin de las herramientas de desarrollo comunitario

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Conjunto central de actividades que apuntala y rene todas las dems actividades de desarrollo comunitario
DE RELACIONES
HERRAMIENTAS
LAS RELACIONES SON EL ELEMENTO MS IMPORTANTE DE CUALQUIER PROGRAMA DE DESARROLLO COMUNITARIO EXITOSO. HASTA EL PLAN MEJOR TRAZADO FALLAR SI NO HAY CONFIANZA SUFICIENTE ENTRE LAS DIVERSAS PARTES INTERESADAS.
Imagen cortesa de Newmont
Herramientas de relaciones
HERRAMIENTA
Identificacin de las Partes Interesadas

Se identifica a todas las personas interesadas en el proyecto o que podran verse afectadas por ste.
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HERRAMIENTA
Anlisis de las Partes Interesadas

Tras identificar a las partes interesadas del proyecto, es til analizar su nivel de inters en el proyecto y cmo les gustara participar.
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HERRAMIENTA
Matriz de Consulta
Despus de analizar a las partes interesadas, es importante establecer un sistema para asegurar que se les consulte regularmente sobre los temas que las afectan.
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HERRAMIENTA
Evaluacin de Asociaciones
Se analiza a los posibles socios, qu tan adecuados son para su organizacin y cules son las reas de inters que tienen en comn los programas regionales de desarrollo comunitario.
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HERRAMIENTA
Mecanismo de Reclamaciones
Medio con el que los miembros de la comunidad u otras partes interesadas pueden dejar constancia de su preocupacin sobre acciones reales o percibidas de un proyecto minero, con el bjetivo de resolver los problemas antes de que se agraven.
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Herramientas de relaciones
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Gua para usar las herramientas de relaciones

Las relaciones son el elemento ms importante de cualquier programa de desarrollo comunitario exitoso. Hasta el plan mejor trazado fallar si no hay confianza suficiente entre las diversas partes interesadas. Por consiguiente es esencial que todas las partes sepan quines son las otras partes interesadas y por qu participan en el proyecto, y que aprendan a conocerse para que puedan colaborar en la formulacin de programas que sean aceptables para todos. La consulta es el mejor medio para entender a otras partes interesadas y construir buenas relaciones entre ellas. Todas las herramientas de esta seccin sobre relaciones se pueden aplicar al proyecto minero o al proyecto de desarrollo comunitario. Para dar cuenta de la ms amplia diversidad de aplicaciones, estas herramientas se formularon para el proyecto minero en su conjunto (salvo la herramienta 4, en la que se aborda la evaluacin de asociaciones), pero se pueden aplicar fcilmente a proyectos de desarrollo comunitario especfico. Si est trabajando en una mina ya construida y las actividades a las que se refieren estas herramientas no se realizaron en el pasado, representan un punto de partida excelente y necesario como medio para informar a su comunidad sobre los proyectos de desarrollo.
Como parte del personal de desarrollo comunitario de la minera, quiz ya haya empezado a trabajar en un nuevo proyecto de minera o metales y necesite saber quines son todas las partes interesadas. Tambin necesitar averiguar si los propietarios anteriores dejaron algn legado o si hubo interacciones previas en la zona, de forma que pueda mejorarlas y establecer relaciones sanas y positivas. Forjar buenas relaciones con todas las partes interesadas ser un componente central de las responsabilidades de su equipo. Aunque la principal responsabilidad de establecer relaciones ser suya, muchos otros equipos tambin se relacionarn con las partes interesadas de la comunidad (por ejemplo, adquisiciones, logstica, relaciones gubernamentales, recursos humanos, etc.) y toda la mina ser responsable de mantener el mismo nivel de respeto que usted ha establecido en su colaboracin con las partes interesadas de la comunidad. Estas herramientas tambin pueden ser de utilidad para funcionarios pblicos, ONG y miembros de la comunidad en las zonas mineras. Por ejemplo, quiz se est formulando un nuevo proyecto minero en la zona y podra representar una ventaja para todos los grupos entender quines son las partes interesadas y cmo participar en el proyecto. De igual forma, estas herramientas ayudarn a todos los grupos interesados a entender los posibles beneficios de asociarse en las iniciativas de desarrollo comunitario y apalancar los recursos de todas las partes.
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Descripcin
La identificacin de las partes interesadas es el proceso usado para identificar y definir las partes interesadas de su proyecto: sus intereses y las maneras en que esos intereses afectan la viabilidad del proyecto. Este proceso contribuye a la formulacin del proyecto, pues permite aprender sobre los objetivos y los papeles de diferentes grupos, adems de sealar formas apropiadas de colaboracin con esos grupos. Las partes interesadas son personas o grupos interesados en el resultado de su proyecto, que se ven afectados por l o lo pueden afectar. Pueden ser personas, grupos de inters, organismos gubernamentales u organizaciones empresariales, e incluir polticos, empresas comerciales e industriales, sindicatos, instituciones acadmicas, grupos religiosos, grupos nacionales ambientalistas y sociales, dependencias del sector pblico y medios de comunicacin. Las partes interesadas de su proyecto pueden cambiar con el tiempo. Adems, en los grupos de partes interesadas puede haber discrepancias de opinin a pesar de parecer unificados. Es importante no dar por sentado que todos los miembros de un grupo o comunidad piensan lo mismo sobre un programa o plan, sino que se deben buscar diversos puntos de vista.
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Puede existir la tentacin de colaborar slo con las voces ms fuertes de una comunidad o con aquellas que parecen estar al frente, como los jefes tradicionales. Desde luego, siempre ser importante tratar con estos lderes obvios, pero es igualmente esencial asegurarse de entablar una relacin con la comunidad y la sociedad ms amplias, por ejemplo, las mujeres, los grupos minoritarios y los sectores vulnerables como los pobres y los migrantes. Si se deja fuera de los procesos de consulta a sectores de la sociedad aparentemente desprovistos de poder, el proyecto puede fracasar por la falta de comprensin del contexto ms amplio en el que se est ejecutando. Las empresas exitosas buscan validar quin tiene derecho a hablar en nombre o representacin de otros y no simplemente aceptar sin ms las afirmaciones de representatividad. Debe haber un acuerdo general sobre a quin se le debe permitir representar a otros miembros de la comunidad. Asimismo, cuando se trata con los lderes tradicionales, es crucial cerciorarse de consultarlos a todos, as como a los lderes que fueron elegidos. En algunas culturas puede haber lderes tradicionales que detentan un poder ceremonial o espiritual, as como aquellos que ejercen un poder ms secular o relativo a la organizacin, y si se excluye a algunos, quiz el proyecto no cuente con el apoyo de toda la comunidad. Muchas veces se pasa por alto a las mujeres lderes, ya sea tradicionales o seculares, cuando se identifica a las partes interesadas importantes. La clave de este proceso es llevar a cabo deliberaciones exhaustivas durante un largo periodo sobre quin es quin en la comunidad y no detener el proceso cuando se piensa que se hall al lder. Esa suposicin puede causar problemas ms adelante.
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Propsito
Tener una lista completa de las personas y grupos que podran tener inters en su proyecto, verse afectados por l o afectarlo. Dicha lista se puede utilizar para procesos de consulta, evaluacin de impacto y evaluacin de las asociaciones a medida que avanza el proyecto. La identificacin de las partes interesadas ofrece un punto de partida para forjar las relaciones que necesita con miras a un desarrollo exitoso tanto comunitario como del proyecto: es necesario averiguar con qu grupos trabajar y cmo colaborar con ellos de la manera ms eficaz. Si observa que algunas partes interesadas intentan excluir a otras del proceso de participacin, se debe tener especial cuidado al explicar que la empresa quiere ser justa, abierta y transparente en sus consultas con las partes interesadas y que todos y cada uno de quienes deseen participar pueden y deben hacerlo.
Cundo usar esta herramienta

La identificacin de las partes interesadas es un proceso dinmico: algunas partes dejan de participar y otras se suman en diferentes etapas del proyecto. No hay una lista esttica que pueda archivarse cuando se logra identificar a todas las partes interesadas. Debe recordar que las partes interesadas internas por ejemplo, sus empleados constituyen un grupo esencial de la comunidad y se les debe mantener informadas y escuchar en la misma medida que a las partes interesadas externas. Esto aumentar el sentido de propiedad de los empleados. Adems, muchas partes interesadas externas adquieren conocimientos sobre sus actividades mediante interacciones con sus empleados, de modo que resulta lgico mantener la participacin del personal. Desde las primeras etapas de exploracin de un proyecto, se debe empezar a elaborar la lista de partes interesadas y luego revisarla cada vez que haya cambios en el diseo, alcance, actividad social o ambiental, incluso el cierre. Se debe revisar la lista sistemticamente al menos una vez al ao, y con mayor frecuencia si se observan cambios. El siguiente proceso est dirigido al personal de la empresa, pero el gobierno, representantes de ONG o miembros de la comunidad podran aplicarlo con la misma facilidad para identificar a partes interesadas.
Cmo usar esta herramienta

El objetivo inicial consiste en identificar a cada persona y grupo que pudiera estar interesado en el proyecto, de modo que no se deje fuera a nadie. Aunque ms adelante podr verificar quin tiene un inters duradero o profundo en el proyecto, al principio se debe optar por la inclusin.
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PASO 1 Haga una lista de todas las partes interesadas que le vengan a la mente. Lo mejor es hacerlo con un equipo de personas que interacten con partes fuera de la organizacin. Cada proyecto tiene ya relaciones establecidas: empiece por ellas. Utilizando la lista de verificacin, nombre a las partes interesadas en el proyecto en el que est trabajando. Algunas partes interesadas son fciles de identificar, por ejemplo, la gente que vive en las cercanas del proyecto, los grupos de inters en el pas donde se ubica el proyecto, los funcionarios de gobierno locales y regionales, etc. No se debe olvidar que los empleados de la minera tambin son partes interesadas y se les debe considerar en los planes de consulta. Puede ser ms difcil identificar a otras partes interesadas, pues exigen que se piense de de manera indirecta sobre cmo se establecera y mantendra una relacin con ellos. Por ejemplo, podran ser ONG o acadmicos ubicados lejos del proyecto, pero que tienen un inters en l.
PASO 2 Forme redes para ampliar la lista. Pida a las partes interesadas que ya conoce que le indiquen otras personas interesadas en el proyecto. Sea incluyente. No se preocupe por los nmeros: al final se compensarn. Preocpese ms por dejar a alguien fuera. Quiz sea de utilidad considerar las siguientes preguntas para asegurarse de incluir al mayor nmero posible de partes interesadas: Quin se ver afectado por los efectos negativos del proyecto? Quin se beneficiar del proyecto? Quin ser responsable de aplicar medidas para atenuar los efectos negativos? Qu tipo de cooperacin, conocimiento especializado o influencia sera til para el xito del proyecto? Quines son los ms vulnerables, los menos visibles y los que no tienen voz, a quienes habra que dedicar un esfuerzo especial? Quin apoya los cambios que traer consigo el proyecto y quin se opone a ellos? La oposicin de quin ser perjudicial para el xito del proyecto? Quin podra aportar recursos? Quin tomar decisiones?
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PASO 3 Verifique que haya incluido a todas las partes interesadas que a usted y sus colegas se les ocurran. Una regla general para cerciorarse de que todas las partes interesadas fundamentales estn incluidas en la lista consiste en preguntarse: A quin afectar el proyecto (de manera positiva o negativa), cuyo apoyo, o falta de l, podra influir considerablemente en el xito del proyecto?. Tambin verifique haber tenido el cuidado de incluir a mujeres partes interesadas vulnerables o marginadas, no slo a los miembros influyentes de la sociedad.
Lista de verificacin de posibles partes interesadas Comunidades Vecinos ms cercanos Comunidad local cerca de su sitio Comunidad local cerca de su oficina principal Comunidades por las que pueda pasar regularmente (por ejemplo, elementos lineales del proyecto) Centros regionales para sus comunidades locales Gente y grupos posiblemente vulnerables Mujeres Personas mayores, personas enfermas, poblacin penitenciaria, personas con discapacidad Pueblos indgenas22 Minoras raciales y grupos oprimidos Poblacin infantil, escuelas, orfanatos y otros grupos de jvenes Hogares encabezados por nios o nias Otros Funcionarios de gobierno Funcionarios locales (elegidos y designados) Funcionarios regionales Funcionarios estatales Funcionarios nacionales Funcionarios de la oposicin Representantes administrativos de cada uno de los ministerios con sede en su localidad o regin Otras organizaciones civiles Lugares de culto y organizaciones religiosas Sindicatos Organizaciones educativas Mutualidades Organizaciones de beneficencia Organizaciones de atencin a nios y nias Organizaciones de atencin a personas mayores Asociaciones profesionales y gremiales Otras
22 Para un anlisis detallado de los temas relacionados con la minera y los pueblos indgenas, vase ICMM, Revisin de cuestiones de minera y pueblos indgenas, 2005. Disponible en: www.icmm.com/page/1161/mining-andindigenous-peoples-issues-review
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Lista de verificacin de posibles partes interesadas Internas Consejo de administracin Consejo consultivo internacional Altos directivos Sindicatos u otros grupos laborales organizados Accionistas Personal jurdico Personal de salud, seguridad y medio ambiente Personal de recursos humanos Personal de servicios mdicos Personal logstico Personal de adquisiciones y contratos Empleados Jubilados Familias de empleados Otros Industria Empresas individuales Competidores Proveedores Clientes Asociaciones industriales Asociaciones empresariales Otros Reguladores Entidades locales Entidades regionales Entidades estatales Entidades nacionales Organismos internacionales Otros
Lista de verificacin de posibles partes interesadas ONG y organizaciones comunitarias Grupos locales Grupos regionales Grupos estatales Grupos nacionales Grupos culturales Grupos ambientalistas Grupos recreativos Grupos de actividades deportivas Grupos internacionales con algn inters en su proyecto, la ubicacin o el tipo de actividad que est llevando a cabo Otros Otros grupos de defensa Activistas individuales Grupos defensores de la salud y la seguridad Grupos defensores de los derechos humanos Grupos defensores de la justicia social Grupos polticos Otros Personas y grupos especialmente afectados Con intereses en su sitio (por ejemplo, mineros de pequea escala) Con intereses en su empresa (por ejemplo, con socios que ya se tienen) Con intereses en su sector industrial Que ya participan Que quieren participar Que desempean un trabajo de respuesta de emergencia a quienes le gustara invitar a participar Medios noticiosos Otros
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ESTUDIO DE CASO
Mapa de partes interesadas como insumo para los programas comunitarios Gold Fields, proyecto de extraccin de oro y cobre de Far Southeast, Filipinas
Resumen El proyecto de extraccin de oro y cobre de Far Southeast en el norte de Luzon, Filipinas, se ubica en un entorno sociopoltico relativamente complejo. Esto significa que, a la larga, el xito del proyecto depende, ms que la mayora, de una consulta cercana con las partes interesadas locales. Respuesta Far Southeast estableci un slido equipo comunitario de desarrollo sostenible integrado por 52 personas, equivalente a 21% de la fuerza de trabajo total del proyecto. En su mayora, los miembros del equipo son residentes e indgenas del municipio de Mankayan, donde se ubica el cuerpo mineral. El enfoque de la minera respecto a la participacin comunitaria se basa en la informacin aportada por un mapa integral de las partes interesadas de la comunidad, elaborado con el respaldo de la Universidad Estatal de Benguet (BSU, por sus siglas en ingls). Para la elaboracin de este mapa se utiliz una encuesta de hogares innovadora aplicada por 340 estudiantes voluntarios a casi todos los 35,000 residentes de Mankayan. El anlisis de los resultados se apoy en un avanzado software geoespacial.
Imagen geoespacial del programa para la elaboracin de un mapa de las partes interesadas en la comunidad
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ESTUDIO DE CASO
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Mapa de partes interesadas como insumo para los programas comunitarios Gold Fields, proyecto de extraccin de oro y cobre de Far Southeast, Filipinas
Resultados El mapa de las partes interesadas de la comunidad, as como el trabajo posterior con los funcionarios locales y la BSU para elaborar los planes de desarrollo estratgicos de Barangay (unidad administrativa local), aportaron informacin para los programas comunitarios focalizados de Far Southeast, por ejemplo: campaas de comunicacin para abordar las percepciones negativas respecto a la minera, la estabilidad del suelo, y la calidad y disponibilidad del agua; colaboracin con residentes y reclamantes de tierras para acelerar la perforacin; apoyo a comisiones de salud locales, que benefician a ms de 8,600 personas; capacitacin para 133 maestros de nivel medio superior y 79 maestros de guarderas infantiles y nivel preescolar; actividades de renovacin cultural, coordinadas por las personas mayores de la localidad, para promover la tradicin indgena kankana-ey; capacitacin en gestin de desastres para equipos de respuesta de emergencia de Barangay por medio de la Cruz Roja Filipina.
Partes interesadas de Far Southeast
Reclamantes de tierras
Organizaciones comunitarias
Propietarios ancestrales
Partes directamente afectadas
ONG
Partes con un inters en el proyecto
Iglesia
Resultado del proyecto

Gobierno provincial de Benguet Partes indirectamente afectadas Partes con facultades para la toma de decisiones
Comunidades locales
Gobierno de Filipinas
Gobierno municipal de Benguet
Empresas locales
Representantes indgenas
Fuente: Gold Fields, Integrated Annual Review 2011, pp. 106108 www.goldfields.co.za/reports/ar_dec_2011/pdf/integrated_ann_rev_2011.pdf Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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Principales referencias
IFC, Stakeholder Engagement: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, Washington DC, 2007. Disponible en: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_resettlement Zandvliet, L. y Anderson, M. B., Getting it Right: Making Corporate-Community Relations Work, Greenleaf Publishing, Sheffield, 2009, en especial el captulo 9.
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Descripcin
Luego de identificar a las partes interesadas utilizando la herramienta 1 (Identificacin de las Partes Interesadas), es necesario considerar qu intereses de esas partes estn presentes en el proyecto y en qu medida y de qu manera quisieran participar en el proyecto. No deben escatimarse esfuerzos para identificar y entender con claridad los diversos intereses y perspectivas de las partes en relacin con el proyecto y sus posibles efectos a fin de disear procesos de participacin y consulta incluyentes. Podra ser til saber si las partes interesadas apoyan el proyecto minero, se oponen a l, son neutrales o estn indecisas, de modo que se puedan adaptar las colaboraciones a cada grupo. La herramienta Anlisis de las Partes Interesadas le permite evaluar la importancia que podra tener el proyecto para cada parte. Si est aplicando esta herramienta para planear sus actividades de desarrollo comunitario, este anlisis lo ayudar a saber el grado en que cada parte interesada querra participar en programas de desarrollo comunitario. Entender la manera en que las partes interesadas se relacionan entre s le permitir entender la red de relaciones en torno del proyecto. A efectos de colaborar plenamente con muchas partes interesadas, resulta til entender sus motivaciones para colaborar en el proyecto minero: sus intereses o preocupaciones son fundamentalmente ambientales, econmicos o polticos? Tienen una relacin histrica con la zona del proyecto o son relativamente recin llegados que desean arraigarse ms a su comunidad mediante la participacin ciudadana? La lista de preguntas que podra plantearse es tan diversa como las partes interesadas que encontrar, de modo que debe considerar a cada persona o grupo como un caso independiente. Al conocer a sus partes interesadas, entender sus prioridades y podr usar ese conocimiento como pilar para construir relaciones slidas.
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Propsito
Afinar su conocimiento de las partes interesadas que haya identificado en los proyectos mineros y sobre cmo colaborar con ellos mediante: la definicin de las caractersticas de las partes a fin de entender su nivel de inters, conexin y capacidad para incidir en el proyecto minero; la identificacin de conflictos de inters entre partes, para ayudar a manejar esas relaciones mientras dure el proyecto; la colaboracin con diferentes partes basndose prioritariamente en su influencia e incidencia en el proyecto. Afinar el enfoque que adoptar con las diferentes partes interesadas al elaborar un programa comunitario mediante: la identificacin de los intereses de las partes en relacin con cuestiones de desarrollo fundamentales; la identificacin de relaciones entre partes interesadas que podran facilitar las asociaciones; la evaluacin de los niveles apropiados de colaboracin con diferentes partes interesadas por ejemplo, informacin, consultas, asociaciones en las diferentes etapas del ciclo del proyecto; la verificacin de que no se dejan de lado los intereses de las mujeres, los jvenes y las personas vulnerables o marginadas de la comunidad en los programas de desarrollo comunitario de la mina.
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El nivel identificado de inters de cada parte lo ayudar a disear su Matriz de Consulta (herramienta 3) y a decidir cunto tiempo dedicar a la colaboracin con cada parte o grupo. Segn los resultados de este anlisis, los niveles de colaboracin necesarios para cada grupo de partes interesadas pueden ser mayores a los de una consulta y podran incluir, por ejemplo, una asociacin, participacin en los planes de desarrollo comunitario o seguimiento comunitario, o una amplia serie de actividades. Es importante preguntar a las partes interesadas en qu medida desean participar y conocer sus opiniones y expectativas. Cuanto ms conozca a sus diversas partes interesadas, mayores sern las probabilidades de que logre establecer y mantener buenas relaciones con ellas.

Esta herramienta requiere que se clasifique a todas las partes interesadas que se hayan identificado en la herramienta 1 de acuerdo con tres criterios: (i) qu opinin tienen del proyecto, (ii) su influencia y (iii) la medida en que se vern afectadas (positiva o negativamente) por el proyecto. PASO 1 Consiga la lista de partes interesadas elaborada con la herramienta 1. PASO 2 Ya sea individualmente o en equipo, evale la opinin de cada parte interesada sobre el proyecto (positiva, neutral, negativa), su grado de influencia (alto, medio, bajo) y el grado en el que se vern afectadas por el proyecto (alto, medio, bajo). PASO 3 Adapte las listas de partes interesadas a la matriz de anlisis mostrada en el cuadro 5. Use las listas de categoras para asignar prioridades a las partes interesadas para las actividades de participacin en la Matriz de Consulta (herramienta 3). La parte interesada X se clasificara como un defensor muy influyente del proyecto y es poco probable que resulte afectado negativamente, quiz se trate de un empresario local que no vive cerca del proyecto. La parte interesada Y es neutral respecto al proyecto, tiene cierta influencia y no se ver muy afectada, quiz se trate de un maestro de la escuela local, pero que no vive cerca del sitio del proyecto. La parte interesada Z es un opositor muy influyente del proyecto y ser ver afectado negativamente, quizs un poderoso propietario de tierras local que no quiere perder tierras a causa del proyecto.

La herramienta Anlisis de las Partes Interesadas se debe usar cuando se disea la Matriz de Consulta (herramienta 3) y se debe revisar cada vez que se modifica la lista de partes interesadas (herramienta 1). El anlisis inicial se debe hacer con partes interesadas nacionales e internacionales en el periodo de exploracin y, posteriormente, cuando menos al inicio del periodo de factibilidad, con las partes interesadas locales, dependiendo de cundo se produzcan los efectos importantes del proyecto (en el suelo, el acceso a recursos, las oportunidades econmicas locales, la llegada de migrantes, el empleo, etc.).
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2
Efecto Alto Medio Bajo
Nombre/grupo de partes interesadas
Opinin del proyecto
Influencia
Positiva Neutral Negativa Alta Media Baja X Y Z

PASO 4 La postura de cada parte interesada respecto al proyecto se ilustra en un mapa de partes interesadas, como el que se incluye en la gua de la IFC y se reproduce en el grfico 2. Para ello, ubique a las partes interesadas de acuerdo con su capacidad para influir en las actividades de la empresa (eje vertical) y el grado en el que se resultarn afectadas por el proyecto
(eje horizontal). Asigne un cdigo de color a las partes interesadas de acuerdo con su nivel de apoyo al proyecto. En el grfico 2 se da prioridad a la elaboracin de una estrategia de participacin eficaz para las dos partes interesadas influyentes y considerablemente afectadas que se oponen al proyecto como una cuestin de urgencia.
Grfico 2: Determinacin de prioridades en las actividades de participacin de las partes interesadas23

Mapa de partes interesadas
Clave Alta Defensor Defensor con condiciones Neutral Opositor
Capacidad de influencia
Baja
Bajo
Alto
Grado en que se ver afectada por el proyecto

23 Tomado de IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, Washington DC, junio de 2010, p. 27. Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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Cuadro 5: Matriz de anlisis de partes interesadas
2

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DFID, Tools for Development: A Handbook for Those Engaged in Development Activity, 2003, seccin 2: Stakeholder analysis. IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, Washington DC, junio de 2010. Disponible en: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_handbook_communityinvestment IFC, Strategic Community Investment: A Quick Guide, Highlights from IFCs Good Practice Handbook, Washington DC, febrero de 2010. Disponible en: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_handbook_communityinvestment IFC, Stakeholder Engagement: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, Washington DC, 2007. Disponible en: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_resettlement Zandvliet, L. y Anderson, M. B., Getting it Right: Making Corporate-Community Relations Work, Greenleaf Publishing, Sheffield, 2009.
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Matriz de Consulta
3
La matriz de consulta constituye la base para elaborar un buen plan de consulta integral. Tambin es un punto de partida til para asegurar que la informacin llegue a la gente que la necesita, en el momento indicado; que las opiniones de las partes interesadas lleguen a las personas indicadas en la empresa y el gobierno; y que las partes interesadas estn informadas sobre los resultados de sus aportaciones. Se debe preguntar a las partes interesadas cul es el nivel de consulta que desean: suministro de informacin, participacin en reuniones, contribucin activa a la planeacin, participacin en las actividades de seguimiento del proyecto o asociacin en los programas de desarrollo comunitario. Compaginar los niveles de las interacciones con las necesidades y expectativas de las partes interesadas lo ayudarn a establecer un programa de consulta focalizado y eficaz en cuanto a plazos. De manera ideal, las consultas entre las partes interesadas deben ser frecuentes, abiertas y recprocas. La consulta no es unidireccional. Los principios fundamentales para lograr una consulta integral son: consultar a menudo y no slo cuando necesite algo; consultar a todos los que quieran ser consultados; escuchar tanto como habla; registrar sus interacciones en una base de datos, incluidos los comentarios y respuestas de las partes interesadas, y sus respuestas a ellas; ser receptivo a los asuntos planteados en las consultas y las acciones derivadas de ellas, y comprometerse a retroalimentar a sus partes interesadas sobre sus preocupaciones; mantener un registro de cualquier compromiso que usted o sus colegas hayan asumido con las partes interesadas y revisarlo regularmente.
Descripcin
Hay una diferencia considerable entre relaciones en las que las partes interesadas participan por medio de consultas y aquellas en las que se ve a las partes interesadas como receptores pasivos de actividades participativas. Es importante entender estas distinciones para decidir el nivel de participacin que realmente desea tener con cada grupo de partes interesadas y qu tanto xito esperar de ese nivel de colaboracin. La participacin debe ser tanto formal como informal y puede incluir varias de las actividades siguientes: divulgacin de informacin reuniones pblicas, entrevistas con partes interesadas especficas designacin de miembros del equipo de enlace con la comunidad mecanismo de reclamaciones, boletines, reuniones pblicas consultas focalizadas anuales o trimestrales encuestas de percepciones seguimiento participativo
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Matriz de Consulta
continuacin
Propsito
La matriz de consulta le permite establecer un plan integral para las consultas y la comunicacin relacionadas con el proyecto, y de esto modo garantizar que sus actividades de consulta sean apropiadas para las necesidades especficas de los diferentes grupos de partes interesadas. Por ejemplo, si en las consultas iniciales descubre que existen mbitos de conflicto actuales o posibles entre las partes interesadas, o entre el proyecto y diversas partes interesadas, debe tomar nota de ello a fin de asegurar que se tomen medidas para solucionar y manejar esos conflictos (herramienta 5: Mecanismo de Reclamaciones). Tambin debe permitirle mantenerse al da en sus consultas con las partes interesadas. Sabr cundo habl por ltima vez con una parte interesada y qu temas abordaron usted o sus colegas. A menudo esta informacin slo queda registrada en la memoria de los funcionarios de campo. Entonces si, por desgracia, esos funcionarios se van a otra empresa, con ellos tambin se va la informacin que conservan en su memoria. Por ello es importante mantener registros que propicien la constancia y la continuidad en su relacin con las partes interesadas. Esto suele hacerse con ayuda de una base de datos electrnica de partes interesadas (vase herramienta 15: Sistemas de Gestin).
avanzados de acuerdo con su inters en el proyecto y su nivel de afectacin. Los empleados tambin son un grupo interesado importante que debe ser consultado desde el inicio de las actividades del proyecto. La composicin del grupo de empleados cambiar drsticamente durante el proyecto, pero la colaboracin regular con ellos es esencial desde el primer levantamiento geolgico. El plan se debe revisar por lo menos anualmente o cada vez que se modifique el alcance de las actividades.

Siguiendo el paso 4 de la herramienta 2, puede planear la naturaleza de la comunicacin con cada parte interesada y asegurarse de que el nivel de participacin se correlacione con el nivel de inters, influencia y efecto determinado con esa misma herramienta. Se deben definir calendarios para la frecuencia de cada tipo de consulta, por ejemplo, recorridos por el sitio una vez al mes, comunicados de prensa cada tres meses, etc., manteniendo registros de cules son las partes interesadas a las que se dirige con cada mtodo y con qu frecuencia. Tambin se deben mantener registros de las respuestas de las partes interesadas, en especial si las modificaciones al proyecto o programa se hacen en razn de las aportaciones de stas. Reviste particular importancia que los proyectos mantengan un registro de todos los compromisos formales e informales con las partes interesadas durante todo el proyecto. Muchos de esos compromisos surgirn de las actividades de consulta que abordamos ahora.

Cada vez que se inicien actividades de participacin lo que debe significar exploracin de las partes interesadas directamente afectadas, por ejemplo, las comunidades aledaas, que quiz proporcionen mano de obra, recursos o tierras para apoyar las actividades de exploracin. Tambin se debe incluir a las partes interesadas afectadas de manera indirecta como los financiadores, las entidades gubernamentales, las ONG y otros rganos institucionales desde los periodos de exploracin y prefactibilidad
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Matriz de Consulta
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PASO 4 D seguimiento a la eficacia de sus actividades de consulta y evalelas (vanse las herramientas de seguimiento y evaluacin). Revise que su enfoque respecto a la participacin refleje las necesidades, circunstancias y experiencias cambiantes. Recuerde que la consulta es un proceso interactivo y que los mensajes que se reciben de las partes interesadas son tan importantes como los que se les envan. PASO 5 Mantenga un registro de las actividades de consulta, incluidos los mensajes de las partes interesadas y la retroalimentacin que se les brinde. Esto le ayudar a saber a quin ha consultado y con qu frecuencia, con objeto de no descuidar a las partes interesadas ni tampoco cansarlas. Cuando se llega a acuerdos con las partes interesadas por medio de consultas, siempre es de utilidad mantener un registro firmado de ello, ya sea las minutas de una reunin o un convenio formal. Todas las partes deben recibir copias de esos registros y la empresa se debe asegurar de conservar una copia en su base de datos. Las listas de partes interesadas con las que se ha contactado se deben documentar y archivar sistemticamente en una base de datos, electrnica o en papel, en la que tambin se registrarn las fechas y naturaleza del contacto y retroalimentacin.
PASO 1 Verifique que no haya quedado fuera ninguna de las partes interesadas principales mencionadas en la lista de la herramienta 2 (cuadro 5, p. 55). Actualice su anlisis de partes interesadas cada vez que haya cambios en el proyecto o en la comunidad. PASO 2 Utilizando como gua la matriz de consulta (grfico 3) que viene al final de esta herramienta, identifique los mtodos de consulta apropiados para cada parte interesada o grupo de acuerdo con su nivel de inters e influencia en el proyecto. Aunque las partes interesadas muy influyentes que se oponen al proyecto requerirn una participacin detallada, tambin es importante considerar mtodos de consulta apropiados para aquellos que se resultan muy afectados pero no son influyentes, dado que necesitarn una participacin o apoyo igualmente importantes, pero distintos. Es probable que los mtodos de consulta que aplique entren en un continuo amplio: desde simplemente informar a las partes interesadas de sus actividades hasta asociarse con ellas en el diseo de programas o integrarlas al proceso de toma de decisiones del proyecto para acciones que afectan a las comunidades. Las formas de consulta citadas en la matriz no son exhaustivas y deben basarse en su contexto operativo, es decir, si usted opera en una zona sensible a conflictos, debe sopesar si el enfoque de consulta que est considerando afectar, positiva o negativamente, la tensin existente.24 Tambin se deben usar formatos apropiados, por ejemplo, mtodos audiovisuales para personas que no tienen un alto grado de alfabetizacin. Siempre se deben usar las lenguas locales, con ayuda de un intrprete si es necesario.
PASO 3 Una vez definido el enfoque apropiado para la participacin de cada grupo de interesados, cree un cuadro en el que resuma los enfoques que ha seleccionado. Use la matriz de consulta para planear las consultas durante todo el programa, teniendo en cuenta que las necesidades e intereses de las partes interesadas probablemente cambien.
24 Vase International Alert, Conflict-Sensitive Business Practice: Guidance for Extractive Industries, 2005, en: www.international-alert.org/resources/publications/conflict-sensitive-business-practice-guidance-extractive -industries Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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Matriz de Consulta
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La gente debe dar su consentimiento para que se tomen notas y se lleven registros de las reuniones, de lo contrario sera inapropiado hacerlo. Se debe respetar la legislacin en materia de privacidad, asegurndose de que los datos de las partes
interesadas no se transfieran ni se utilicen para ningn propsito que no sea llevar un registro de las interacciones. Si la gente da informacin confidencial o personal que se captura en la base de datos, se debe marcar como confidencial y manejarse como tal.
Grfico 3: Matriz de consulta
Nivel medio
Consultas regulares Reuniones pblicas Encuestas de percepciones Mecanismo de reclamaciones
Nivel alto
Consultas focalizadas regulares Participacin informada en la planeacin Oportunidades para asociaciones Seguimiento participativo Reuniones abiertas/centros de informacin Talleres sobre problemas segn se requiera Mecanismo de reclamaciones eficaz
Influencia
Basado en el contexto
Nivel bajo
Entrevistas con las principales partes interesadas Reuniones pblicas segn se requiera Participacin peridica
Nivel medio/alto
Consulta mediante funcionarios de relaciones con la comunidad Mecanismo de reclamaciones eficaz Oportunidades para asociaciones en programas de desarrollo Grupos de trabajo enfocados en temas especficos
Efecto
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ESTUDIO DE CASO
Aplicacin preoperativa de los procesos de salud, seguridad, medio ambiente y comunidad
BHP Billiton, mltiples ubicaciones en Kalimantan, Indonesia

Resumen IndoMet Coal Project (IMC), de la minera BHP Billiton, ha adoptado un enfoque integral para el establecimiento de prcticas y procesos de salud, seguridad, medio ambiente y comunidades, an en las etapas de exploracin y estudio de factibilidad del proyecto. Este enfoque estuvo motivado por la Declaracin de Principios y la Norma Comunitaria de la empresa, en las que se establece el objetivo de forjar relaciones slidas con las principales partes interesadas, aportar claros beneficios socioeconmicos y gestionar posibles riesgos y efectos. Respuesta La empresa empez por identificar y analizar a las principales partes interesadas y elaborar los procedimientos adecuados para su consulta y participacin. Las partes interesadas incluan al gobierno en diferentes niveles, 20 poblados afectados y comunidades regionales (que representaban a alrededor de 14,000 personas), ONG y los medios de comunicacin. Se emprendieron estudios completos de referencia, as como de impacto socioeconmico, cultural y de salud pblica. Como algunos de los estudios requeran plazos considerables, se encargaron valoraciones rurales rpidas de avanzada a profesionales en desarrollo comunitario en todas las comunidades de los poblados que resultaran directamente afectados. Las comunidades reaccionaron de manera positiva a los estudios y participaron activamente en los talleres. Los asuntos tpicos planteados por las comunidades tenan que ver con oportunidades de empleo, acceso a una mejor educacin, suministro de agua limpia y oportunidades para establecer empresas locales a fin de apoyar las operaciones de la empresa en la zona. Las recomendaciones derivadas de este trabajo preparatorio, que tambin incluy consultas con el gobierno local para alinear la iniciativa de la empresa con los programas oficiales, se abordaron en reuniones consultivas formales e informales. Despus los resultados de los estudios de referencia y las investigaciones ms completas se consideraron tanto en el proceso de consulta de las partes interesadas como en las actividades de inversin comunitaria de IMC. Por ejemplo, al inicio de la etapa de prefactibilidad se emprendieron estudios de referencia ambientales detallados, que incluan un estudio completo de la huella del proyecto en cuanto a la biodiversidad. Se descubrieron varias especies de fauna, lo que impuls la elaboracin de un plan de gestin de la biodiversidad de gran alcance. A medida que prosiguen los estudios de factibilidad del proyecto, los datos de referencia se usan para toda una serie de programas como campaas de sensibilizacin en materia de salud, suministro de materiales didcticos a los estudiantes locales y actividades de apoyo para el enriquecimiento cultural. Adems de la participacin cotidiana, varias veces al ao se organizan sesiones de consulta como foros formales a fin de verificar la salud del programa y como una oportunidad para mejorar las relaciones. Adems de trabajar en colaboracin con socios locales en materia de desarrollo, IMC ha preparado un marco de trabajo para que una ONG internacional con sede en Indonesia contribuya al diseo y ejecucin de un programa de asociaciones. El programa se basar en la informacin de referencia, desarrollar capacidades y traer beneficios sociales para la regin. Resultados Desde el inicio, la empresa impuls la participacin de las comunidades sede, ONG y el gobierno en la investigacin sobre evaluacin del impacto, en la identificacin y seleccin de sectores prioritarios para la inversin comunitaria y la ejecucin de los programas resultantes. Se form una serie de asociaciones entre proyectos carbonferos indonesios y partes interesadas para la ejecucin de una serie de programas en materia de salud pblica, educacin, manejo del comportamiento, infraestructura esencial (incluidos agua y saneamiento), microfinanciamiento, desarrollo empresarial, seguridad alimentaria, alivio de la pobreza, formacin profesional, sensibilizacin frente a riesgos, mejoramiento agrcola, y gobernanza y administracin de poblados.
Fuente: IndoMet Coal Project, BHP Billiton. Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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Matriz de Consulta
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IFC, Relaciones con la comunidad y otros actores sociales. Manual de prcticas recomendadas para las empresas que hacen negocios en mercados emergentes, Washington DC, 2007. Disponible en: http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/topics_ext_content/ifc_external_corporate_site/ifc+sust ainability/publications/publications_handbook_stakeholderengagement__wci__1319577185063 Zandvliet, L. y Anderson, M. B., Getting it Right: Making Corporate-Community Relations Work, Greenleaf Publishing, Sheffield, 2009, en especial el captulo 9.
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Descripcin
La sostenibilidad de la actividad de desarrollo comunitario exige asociaciones eficaces entre el gobierno, el sector empresarial y la sociedad civil. Ninguno de estos grupos posee todos los recursos necesarios para fomentar el desarrollo comunitario a escala local. Cada uno tiene funciones y responsabilidades, habilidades, y capacidades distintivos dentro del proceso de desarrollo comunitario. Mediante un trabajo conjunto pueden hacer aportaciones significativas y sostenibles al proceso de desarrollo local, que perdurarn ms all de un proyecto minero. Las asociaciones exitosas se fundamentan en el compromiso comn de atender las necesidades de desarrollo. La iniciativa Business Partners for Development [Colaboracin Empresarial para el Desarrollo] (BPD) del Banco Mundial25 reuni a representantes del gobierno, el sector industrial y la sociedad civil para explorar oportunidades de colaborar en proyectos de desarrollo de recursos y elaborar guas prcticas sobre cmo pueden esas colaboraciones generar beneficios sostenibles en las comunidades locales. Gran parte de esta seccin se basa en esa iniciativa. El ICMM ha llevado a cabo en varios pases un anlisis adicional sobre la importancia de las asociaciones para el xito de los programas de desarrollo comunitario en zonas mineras.26 Las asociaciones ofrecen un modelo de desarrollo participativo. Aunque las asociaciones normalmente son entre dos partes, a saber, la empresa minera y una ONG u organizacin comunitaria, esta herramienta se aplica especficamente a las asociaciones de tres sectores, pues pueden reunir recursos y cualidades excepcionales (vase cuadro 6):
El gobierno puede aportar credibilidad a los acuerdos de asociacin, coordinacin estratgica por medio de planes de desarrollo local e inversin pblica, adems de que puede fungir como catalizador, intermediario y mediador. Las empresas pueden contribuir con oportunidades de empleo e infraestructura, recurso financieros, equipamiento fundamental, una tica de trabajo orientada a los resultados y atencin en la calidad del desempeo. Las organizaciones comunitarias y las ONG pueden aportar conocimientos locales, capacidad para movilizar la participacin comunitaria, herramientas y mtodos para asegurar la pertinencia de acuerdo con las condiciones locales y una presencia de largo plazo en la comunidad sede. Las mayores oportunidades para el desarrollo comunitario y la mayor esperanza para la sostenibilidad de los programas se hallan en sumar las capacidades y recursos de desarrollo disponibles colectivamente en la regin. Si las empresas y otros actores pueden alinear sus programas con los ya decididos por los gobiernos locales y regionales cerca de un proyecto minero, entonces las acciones combinadas de estas asociacion es para fomentar el desarrollo ayudarn a que las comunidades contribuyan a alcanzar los objetivos de desarrollo nacionales. Esto asegura una mejor coordinacin de las actividades de desarrollo, un uso ms eficiente de los recursos para el desarrollo y el apoyo y la participacin activos de los principales grupos interesados.
25 Vase www.bpdweb.com 26 Vanse varios documentos del ICMM en www.icmm.com/mpd/partnerships Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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Cuadro 6: Beneficios de las asociaciones Para las empresas Mayor eficiencia en la produccin y reduccin de retrasos, tiempos muertos en las instalaciones y costos de seguridad Mayor rendimiento de la inversin Autorizacin social ms slida para operar Mejor manejo de las expectativas de la comunidad Satisfaccin de los requisitos de cumplimiento para la gestin social Ahorros directos de costos en la gestin de asuntos sociales Mejor reputacin local y mayor competitividad Confianza de accionistas e inversionistas Mejor nivel de reclutamiento, retencin y participacin de los empleados
Fuente: Adaptado de Business Partners for Development.
Para el gobierno Alineacin de la infraestructura del sector privado con los planes de desarrollo del gobierno Mayor visibilidad del cumplimiento del gobiernos con sus deberes con la ciudadana Coordinacin entre distintos departamentos gubernamentales Distribucin de costos y de riesgos Ms capacidad, recursos, etc. para la ejecucin de programas de desarrollo
Para la comunidad Ms diseo participativo de los proyectos comunitarios Transparencia y accesibilidad de la empresa y el gobierno Intervenciones ms cercanas a las verdaderas necesidades de subsistencia Mayor sostenibilidad de los proyectos comunitarios
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4
En las fases de exploracin y factibilidad, cuando quiz no cuente con los recursos para poner en marcha los programas directamente y deba basarse en las habilidades de los socios que ya operan en la regin. En la fase de construccin, de modo que ya se hayan establecido asociaciones cuando se formulen los planes de desarrollo comunitario y se inicien las operaciones. En las operaciones, cuando se planeen activamente los programas de desarrollo comunitario, a fin de determinar qu otras habilidades y capacidades existen a escala local y evitar la duplicacin de esfuerzos. En algunos casos, las asociaciones tripartitas tambin pueden ser un requisito en cuestiones de licencias y regalas. Para la planeacin del cierre, a fin de invertir en asociaciones con probabilidades de llegar a ser sostenibles y seguir beneficiando a la comunidad local despus del cierre de la mina. El Marco de Planeacin Estratgica (herramienta 6) debe ser la base para la evaluacin de asociaciones.
Propsito
Permitirle evaluar las capacidades y recursos de desarrollo disponibles en la regin, anticipar las futuras necesidades de capacidad e identificar cualquier deficiencia crtica. No todas las organizaciones podrn asociarse entre s, de modo que es importante hacer esta evaluacin antes de celebrar algn acuerdo. El marco puede ayudarlo a evaluar tanto la necesidad de iniciativas de desarrollo de capacidades para mejorar el desempeo en materia de desarrollo regional, como a los socios con los que debe trabajar para lograr estos objetivos. Se suele evaluar: las necesidades de capacidad de asociacin actuales y futuras; los beneficios previstos de la asociacin para su organizacin; los programas o proyectos apropiados para la asociacin; la sostenibilidad de las posibles organizaciones asociadas. Con el tiempo, se puede considerar que una institucin es sostenible si puede desempear sus funciones de manera permanente con un grado cada vez menor de apoyo externo, especficamente, si puede conseguir los insumos y el apoyo requeridos, ofrecer un flujo continuo de actividades y servicios de desarrollo valorados por sus partes interesadas y sobrevivir el tiempo necesario.
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Analice, desde el punto de vista de su idoneidad, cules seran los socios que podran sumarse a su organizacin y cules son sus capacidades en materia de desarrollo comunitario usando la hoja de trabajo para evaluacin de asociaciones (vase cuadro 7). PASO 1 Analice el potencial de las asociaciones empresariales para diferentes proyectos de desarrollo usando el cuadro 7. Este anlisis debe ser por tema, no por posible socio. Los siguientes son criterios que se deben considerar: Contribucin financiera: asociarse con un grupo en este tema apoya contribuciones financieras que la empresa ya pensaba hacer? O ser una nueva inversin? Mandato: se trata de un tema en el que la empresa esperara participar o podra esperarse que participe? Necesidades iniciales: las comunidades han identificado este tema como un rea de preocupacin o necesidad? Eficacia operativa: una asociacin en torno de este tema aumentar la eficacia operativa de la inversin en la comunidad? Extensin: quin se beneficiar de una asociacin en este tema? Capacidad: cul es la capacidad para ejecutar un programa sobre este tema? Por ejemplo, ha habido programas exitosos con objeto de abordar este tema en el pas o la regin? Recursos humanos: una asociacin en este tema traera consigo los recursos humanos necesarios para esta inversin?
Legitimidad: al asociarse en este tema, la contribucin de la empresa ganara una mayor legitimidad? Sostenibilidad: al asociarse en este tema, la contribucin de la empresa sera ms sostenible? Efectos negativos: asociarse en este tema podra tener consecuencias adversas, por ejemplo, la percepcin de que la empresa est buscando ayuda de otros para algo que ella sola debera gestionar o financiar?
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Cuadro 7: Hoja de trabajo para la evaluacin de asociaciones
Posibles beneficios de esta asociacin
Contribucin financiera
Mandato
Necesidades iniciales
Eficacia operativa
Alcance
Capacidad
Recursos humanos
Legitimidad
Sostenibilidad
Programas, por ejemplo, de lucha contra el paludismo Mediante la evaluacin de impacto social y los estudios de referencia, las comunidades identificaron el programa de lucha contra el paludismo como una necesidad fundamental. La empresa X no tiene experiencia en la realizacin de compaas de rociamiento, o participacin comunitaria en la prevencin del paludismo. Sin una asociacin, la empresa tendra que elaborar mucho material nuevo y contratar personal. El programa de la empresa X tiene por objeto atender a las comunidades afectadas. Con una asociacin, esto se podra ampliar a una regin geogrfica ms extensa y el programa dejara de ser slo una mitigacin social para convertirse en una contribucin comunitaria. Actualmente hay un programa de rociamiento para prevenir el paludismo ejecutado por varias ONG con experiencia, que goza de reconocimiento y recibe el apoyo del Ministerio de Salud. Se desconoce. Hay ONG que trabajan en este tema en el pas con buenos resultados. Sera necesario contratar o adquirir recursos para gestionar esta asociacin. La empresa X no tiene experiencia de trabajo en este tema. Si ejecutara este programa, la empresa X necesitara contratar ms personal capacitado. Una asociacin evitara esto y podra nivelar las habilidades que hay en el pas.
La empresa X tiene determinado presupuesto para un programa de lucha contra el paludismo. La asociacin permitir que otros igualen esta contribucin, lo que ampliara el alcance del programa.
La empresa X opera en una regin con altos niveles de paludismo endmico. Tambin est construyendo un gran depsito de agua que podra modificar la prevalencia del paludismo en las comunidades sede.
Hay organizaciones asociadas con experiencia en el pas o la regin que gozan de buena reputacin para ejecutar programas de lucha contra el paludismo.
Hay ONG en el Ninguno. pas que llevan aos trabajando en programas de lucha contra la malaria y reciben el apoyo de organismos externos. Es altamente probable que esto se mantenga as luego del apoyo de la empresa.
Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario La desnutricin infantil no se identific como una preocupacin principal en los estudios de referencia.
Desnutricin infantil
Sera una nueva rea de inversin para la empresa X.
La desnutricin infantil es un problema para el pas, no una cuestin en la que el proyecto influya directamente o un gran problema para la comunidad local.
Se considera que las organizaciones actuales son actores legtimos en este terreno.
Estos programas funcionan desde hace apenas tres aos, de modo que se desconoce la sostenibilidad de largo plazo.
Formacin profesional
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Etctera
Efectos negativos
Pueden surgir cuestionamie ntos respecto al papel de la empresa X en este tema.
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PASO 2 Con base en el conocimiento que se tiene de las partes interesadas, elabore una lista de todos los socios posibles en materia de desarrollo comunitario. Aplicando su conocimiento de estos posibles socios, identifique sus reas de fortaleza e intereses en el desarrollo comunitario. PASO 3 A partir de la evaluacin del paso 1, identifique aquellos temas en los que la asociacin le ofrece los mayores beneficios. Despus reflexione sobre la lista elaborada en el paso 2 para identificar los mejores socios posibles para actuar en estos temas.
PASO 4 Cuando se consideran las asociaciones, es importante entender la motivacin de su empresa para asociarse. Las siguientes preguntas le sern de utilidad en el proceso: La asociacin contara con el apoyo de partes interesadas internas fundamentales? Habra alguna oposicin interna a esta propuesta de asociacin? Qu recursos financieros estaran disponibles para la asociacin? Hay personal disponible para apoyar la asociacin? Por cunto tiempo? Qu recursos tcnicos se tendran disponibles (por ejemplo, contables, jurdicos, etc.)? Hay acuerdo dentro de su empresa sobre el propsito y los resultados esperados de la asociacin? Hay acuerdo sobre cmo proceder con los planes de asociacin? Sus colegas y gerentes entienden cules son los recursos y el tiempo necesarios para planear y poner en marcha la asociacin?
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PASO 6 Si, con base en la evaluacin del paso 4, considera que su empresa est lista para una asociacin, tenga un acercamiento con los posibles socios (segn la lista del paso 3) con objeto de lograr un acuerdo amplio para examinar maneras de abordar las iniciativas de desarrollo prioritarias por medio de una asociacin. El anlisis FODA del paso 5 debe hacer que ests conversaciones sean mutuamente beneficiosas. Para ello necesitar asignar responsabilidades y plazos para las siguientes conversaciones con cada uno de los posibles socios (vase cuadro 9).
PASO 5 Una vez delimitadas las opciones de posibles socios (de acuerdo con el anlisis del paso 3), haga un anlisis interno de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) por cada asociacin. Este anlisis lo ayudar a entender la propuesta de valor para cada socio y a asegurar que en sus futuros intercambios tambin se aborden las necesidades y preocupaciones de ellos. Se debe llenar el cuadro 8 para cada posible asociacin (en ese cuadro se considera una asociacin tripartita, pero tambin se puede analizar con la misma facilidad una bipartita).
Cuadro 8: Anlisis FODA Por cada asociacin se debe considerar: Socio Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas Empresa rgano gubernamental ONG/organizaci n comunitaria
Cuadro 9: Lista de acciones para las asociaciones Accin Establecer comunicacin con los posibles socios. Validar, con partes interesadas externas, los supuestos de su evaluacin interna. Examinar posibles funciones y compromisos de aportacin de recursos de los posibles socios. Evaluar la capacidad de los posibles socios a fin de contribuir y mantener el apoyo para la asociacin. Responsabilidad Fecha lmite
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ESTUDIO DE CASO
Fortalecimiento de la participacin comunitaria despus de la expansin de una mina Vale, Minas Gerais, Brasil
Resumen La expansin de la mina Brucutu de Vale en el estado de Minas Gerais, Brasil, ocasion una serie de impactos socioeconmicos considerables. Aunque la expansin se manej bien desde la perspectiva tcnica, no haber manejado adecuadamente estos impactos en particular los relacionados con la llegada de un gran nmero de personas en busca de trabajo en la fase de construccin provoc resentimiento contra la empresa. Se elabor un plan de accin conjunta para dos de las ciudades ms afectadas de manera directa, que tuvo como resultado el fortalecimiento de las relaciones de la empresa con las partes interesadas locales. Contexto y desafo Antes de la llegada de la mina, la economa de So Gonalo do Rio Abaixo era bsicamente agrcola, con una infraestructura industrial limitada. Cuando la mina inici su produccin, la poblacin de la ciudad creci sensiblemente, se remodelaron escuelas y se llevaron a cabo otras obras civiles como la apertura de un nuevo centro cultural y la construccin de un campus universitario. Baro de Cocais, ciudad vecina, tambin obtuvo varios beneficios con la presencia de la mina, por ejemplo, la creacin de nuevos empleos, capacitacin tcnica y contratacin de jvenes. Adems, la empresa auspici el desarrollo del comercio local y la instalacin de una gran distribuidora automotriz (un proveedor de Vale). Sin embargo, con la expansin de la mina surgieron varios desafos que rpidamente deterioraron las relaciones entre la mina, las autoridades locales y las comunidades. Los impactos ms importantes tenan que ver con la llegada de 6,000 hombres a Baro de Cocais para trabajar en la construccin del proyecto. La mayora de ellos se alojaba en la ciudad y el crecimiento repentino de la poblacin, aunque temporal, ocasion verdaderos problemas para la infraestructura de la ciudad. Por ejemplo, el motel de la ciudad se adapt como residencia para los trabajadores y los garajes se volvieron dormitorios. El crecimiento demogrfico tambin caus problemas para los servicios de salud, transporte y seguridad. La falta de dilogo entre Vale (y sus contratistas) y la comunidad aument las dificultades. Respuesta La empresa encomend un estudio de impacto econmico que ofreciera un panorama ms claro de lo que haba ocurrido en la regin. A partir de ese estudio, la empresa decidi preparar un plan de inversin destinado a apoyar el crecimiento en Baro de Cocais. Mientras tanto, durante el proceso de planeacin, la empresa se percat de que muchas de las soluciones propuestas tenan que ver con el dilogo ms que con grandes gastos en infraestructura. Este cambio de actitud de la empresa se inici con la sensibilizacin de los empleados. Se design un equipo para entablar un dilogo pblico con la comunidad. Este equipo particip en la conformacin de grupos de soluciones conjuntas, integrados por representantes de la empresa, ciudadanos y autoridades locales. Estos grupos analizaron las dificultades que atravesaban las ciudades y buscaron soluciones viables para los impactos sociales que se vivan en la ciudad. Vale asumi la responsabilidad del impacto general derivado de la llegada de la empresa y sus operaciones. Se llevaron a cabo varios estudios especializados para evaluar cada uno de los asuntos planteados en las reuniones. Los problemas de trfico ocasionados por el mayor nmero de vehculos de la empresa, por ejemplo, se mitigaron con ayuda de consultores externo. Estos expertos sugirieron acciones como cambiar la preferencia de paso en ciertas calles, reubicar las paradas de autobuses en ciertos puntos y modificar las rutas de los camiones. Vale financi la aplicacin de estos cambios.
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ESTUDIO DE CASO
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Fortalecimiento de la participacin comunitaria despus de la expansin de una mina Vale, Minas Gerais, Brasil
Vale tambin trabaj con las comunidades y autoridades para hallar respuestas a problemas anteriores a la llegada de la mina. Por ejemplo, en otro estudio se indicaba que el hospital local ya experimentaba dificultades antes de que llegara la mina y se proponan soluciones que deba aplicar el gobierno local. Resultados La empresa afirma que, como resultado de la experiencia de Brucutu, ha modificado la manera en que se relaciona con las comunidades, pues ahora est comprometida con el dilogo abierto, la transparencia y la bsqueda de soluciones conjuntas. Como ejemplo de esta nueva actitud, Vale seala que se modific el diseo de un depsito de relaves para responder a las preocupaciones de la comunidad. En particular, la empresa redujo el nmero de viviendas que deban reubicarse y posterg la fecha propuesta para la inundacin de una iglesia local a fin de dar tiempo suficiente para elaborar un plan de contingencia en consulta con la comunidad.
Fuente: Conversation is the key to understanding, estudio de caso en Vale Sustainability Report 2007. Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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Banco Mundial, Sharing Mining Benefits in Developing Countries: The Experience with Foundations, Trusts and Funds, serie Extractive Industries for Development, Washington DC, 2011. Disponible en: http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTOGMC/0,,contentMDK:22950635~ pagePK:210058~piPK:210062~theSitePK:336930,00.html Foro Internacional de Lderes Empresariales y Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible, A Business Guide to Development Actors. Disponible en: www.wbcsd.org/pages/edocument/edocumentdetails.aspx?id=102&nosearchcontextkey=true ICMM, Making Mining Count in Peru, Ghana and Tanzania: Case Studies, 2010. Tres informes distintos. Disponibles en: www.icmm.com/mpd/partnerships ICMM, Mapping In-Country Partnerships, 2010. Disponibles en: www.icmm.com/mpd/partnerships Overseas Development Institute y Business Partners for Development, Training Modules: Tri-Sector Partnerships for Managing Social Issues in the Extractive Industries, Working Paper 7, 2001. Disponible en: www.odi.org.uk/work/projects/98-02-bpd-natural-resources-cluster/html/pub_working.html#
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Descripcin
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Dar a las partes interesadas una va para plantear las preocupaciones y reclamaciones que tienen respecto a su proyecto. En aos recientes, organizaciones internacionales y empresas se han percatado de que es un elemento importante para mantener buenas relaciones con las comunidades. Con demasiada frecuencia, las empresas destinan grandes esfuerzos a la ejecucin de lo que consideran son proyectos de desarrollo comunitario beneficiosos sin darse cuenta de que ciertos grupos de la comunidad pueden sentirse descontentos con algunos aspectos de sus actividades. A menudo, las actividades que les despiertan preocupacin son independientes del programa de desarrollo comunitario; sin embargo, para los beneficiarios de la comunidad todas son obra de la misma empresa. Al instituir un procedimiento de reclamaciones, las partes interesadas pueden manifestar formalmente sus preocupaciones, lo que ofrece un valioso canal de retroalimentacin para ayudarlo a aprender sobre la eficacia de sus actividades. Si los procedimientos o mecanismos de reclamaciones estn bien diseados, probablemente traigan consigo beneficios considerables para usted y sus comunidades.
Propsito
Un mecanismo de reclamaciones es un medio para que los miembros de una comunidad u otras partes interesadas expresen sus preocupaciones en forma de reclamacin o queja acerca de acciones reales o percibidas de un proyecto. La importancia de los mecanismos de reclamaciones no judiciales eficaces como medio de resarcimiento en caso de conflictos entre empresas y comunidades (o acusaciones de que no se han respetado los derechos humanos) es el tercer pilar del marco Proteger, Respetar y Reparar de las Naciones Unidas. Establecer mecanismos de reclamaciones slidos para los miembros de las comunidades locales ayuda a afianzar de manera ms amplia la credibilidad de las polticas de derechos humanos de las empresas, as como las prcticas ticas y de relaciones comunitarias. La mayora de las empresas disean un mecanismo para que los inconformes presenten sus reclamaciones y un procedimiento de gestin de reclamaciones para asegurar que stas se aborden de manera clara y metdica.28 La Oficina del Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Derechos Humanos defini los parmetros que debe incluir un mecanismo de reclamaciones no judicial en Principios rectores sobre las empresas y los derechos humanos: puesta en prctica del marco de las Naciones Unidas para proteger, respetar y remediar.29 Los principales elementos de esta gua aplicables a sus actividades se resumen en el recuadro 2.
27 Para informacin ms detallada sobre los principios generales de diseo de un mecanismo de quejas o reclamaciones, vase ICMM, Derechos humanos en la industria de minera y metales. Manejo y resolucin de inquietudes y conflictos a nivel local, versin de prueba piloto, 2009. Disponible en: www.icmm.com/page/15816/human-rights-in-the-mining-metals-sector-handling-and-resolving-local-level -concerns-grievances 28 Hay mucha discusin sobre los matices de varios trminos como queja, reclamacin, mecanismo y procedimiento. Las empresas pueden decidir no etiquetar sus procesos como un mecanismo y preferir trminos como procedimientos de reclamaciones. En la prctica, no hay gran diferencia, de modo que dichos trminos se usan de manera indistinta en esta herramienta. 29 Disponible en: http://www.ohchr.org/Documents/Publications/GuidingPrinciplesBusinessHR_SP.pdf Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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Recuadro 2: Criterios de eficacia para los mecanismos de reclamaciones no judiciales30 Para asegurar su eficacia, los mecanismos de reclamaciones no judiciales, estatales o no estatales, deben ser: legtimos: deben fomentar la confianza de los grupos de interesados a los que estn destinados y rendir cuentas de la imparcialidad de los procesos de reclamaciones; accesibles: ser conocidos por todos los grupos de interesados a los que estn destinados y brindar un apoyo adecuado a aquellos que enfrentan barreras particulares para su acceso; previsibles: ofrecer un procedimiento claro y conocido con plazos indicativos para cada etapa, y claridad sobre los tipos de procesos y resultados disponibles y de medios para efectuar el seguimiento; equitativo: proponerse asegurar que las partes agraviadas tienen un acceso razonable a fuentes de informacin, asesora y conocimientos especializados para emprender un proceso de reclamacin sobre bases imparciales, informadas y respetuosas; transparente: mantener a las partes de un proceso de reclamacin al tanto de sus avances y dar suficiente informacin sobre cmo funciona el mecanismo para fomentar la confianza en su eficacia y satisfacer el inters pblico que est en juego; compatible con los derechos: asegurar que los resultados y las reparaciones estn en consonancia con los derechos humanos reconocidos internacionalmente; una fuente de aprendizaje continuo: valerse de mediciones relevantes a fin de identificar lecciones para mejorar el mecanismo y evitar reclamaciones y perjuicios en el futuro. Los mecanismos de nivel operativo tambin deben: Basarse en la colaboracin y el dilogo: consultar a los grupos de interesados a quienes est destinado el mecanismo sobre su diseo y funcionamiento, y orientarse al dilogo como medio para abordar y resolver las reclamaciones.
30 www.business-humanrights.org/SpecialRepPortal/Home
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Adems de servir como una plataforma para resolver las reclamaciones, un mecanismo eficaz para gestionar las reclamaciones puede ayudar a alcanzar los siguientes objetivos: abrir canales para una comunicacin eficaz; demostrar que una empresa est interesada en los miembros de la comunidad y su bienestar; atenuar o evitar en las comunidades los efectos adversos ocasionados por las operaciones de la empresa; mejorar la confianza y el respeto; ofrecer estructuras para plantear, abordar y resolver cuestiones que reducen los desequilibrios de poder; promover las relaciones productivas; fomentar que la comunidad acepte conceder a la empresa una licencia social para operar.31 Debe quedar claro para las comunidades que la existencia de un mecanismo de ningn modo inhibe su acceso a procesos legales o judiciales. En algunos pases, los sistemas jurdicos pueden considerarse inadecuados o estar fuera del alcance econmico de las comunidades, motivo por el que su atencin se centra en los mecanismos de las empresas. Los quejosos deben estar en libertad de recurrir a procesos legales o judiciales en cualquier momento si les parece que el mecanismo no est dando atencin adecuada a sus inquietudes. La IFC y el ICMM han elaborado valiosos manuales sobre este tema en los ltimos dos aos (vase seccin de referencias principales de esta herramienta). Sera recomendable que leyera estos documentos antes de preparar el mecanismo de reclamaciones de su empresa. En esta herramienta se indican los pasos concretos para establecer un mecanismo de reclamaciones en vez de repetir los anlisis detallados incluidos en manuales mucho ms extensos.
Cuando usar esta herramienta

Esta herramienta se debe usar siempre que se reciba una queja de un miembro de la comunidad, ya sea oralmente o por escrito. En algunos casos, una queja verbal menor de un miembro de la comunidad podra resolverse de manera rpida e informal. Se debe llevar un registro de todas las quejas o reclamaciones para establecer el mecanismo formal. Todo mecanismo de reclamaciones debe ser culturalmente apropiado, es decir, permitir que las reclamaciones se expresen en una lengua y una forma adecuadas para las necesidades locales. Si se recibe una reclamacin por escrito, el procedimiento puede comenzar de inmediato. Puede haber motivos para disear un mecanismo que permita las reclamaciones verbales (por ejemplo, el analfabetismo de algunos miembros de la comunidad). Si se presenta una reclamacin oral, la empresa debe mostrarse receptiva a cualquier inquietud y registrarla oficialmente en el formulario de reclamaciones, para luego dar inicio al procedimiento para su atencin. Es importante crear una estructura y una mentalidad organizativas para apoyar el mecanismo. Esta estructura debe incluir la participacin del personal con facultades para resolver las reclamaciones en nombre de la empresa y que tenga un nivel jerrquico que corresponda a la gravedad de la reclamacin. Los funcionarios de relaciones con la comunidad desempean un papel fundamental al informar a los miembros de la comunidad sobre el mecanismo de reclamaciones y canalizar las reclamaciones a la empresa, pero no siempre son responsables de resolver todos los problemas.
31 CAO, Grupo del Banco Mundial, A Guide to Designing and Implementing Grievance Mechanisms for Development Projects, 2008, p. 11. Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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Es probable que disear un mecanismo de reclamaciones de manera transparente y participativa con la comunidad aumente la aceptacin y comprensin del mecanismo. Debe considerar aspectos de capacidad de acceso, en especial asegurndose de que los miembros vulnerables o menos visibles de la comunidad puedan recurrir al procedimiento. Independientemente del mtodo exacto, es importante definir un proceso claro que incluya mantener informados a los quejosos. En el grfico de flujo del procedimiento (vase grfico 4) se muestra un mtodo. A continuacin se resumen los siete posibles pasos: PASO 1 Recepcin de la reclamacin El miembro del personal que reciba la reclamacin es responsable de documentarla y registrarla, as como de asegurarse de que se capture en la base de datos de participacin de interesados o en la bitcora de reclamaciones. PASO 2 Evaluacin preliminar Se debe llevar a cabo una evaluacin inicial para asignar la gestin de la reclamacin a la persona que corresponda en la empresa. Las reclamaciones se pueden dividir en varias categoras, por ejemplo, medio ambiente, patrimonio cultural, alteraciones del suelo, procedimientos de contratacin, salud y seguridad, derechos humanos, desplazamiento fsico o econmico, o relacionado con un proyecto especfico de desarrollo comunitario. Por cada una de estas categoras, se asignar a una persona distinta de la empresa para que se ocupe de los detalles especficos de investigar la reclamacin.
PASO 3 Respuesta a la reclamacin La comunicacin por escrito con el quejoso para acusar recibo de la reclamacin y dar informacin sobre los pasos siguientes y el tiempo de resolucin. Este comunicado debe entregarse en un plazo determinado, normalmente siete das hbiles despus de recibir la reclamacin. Cuando el analfabetismo es comn, se debe considerar cules sern los medios para comunicar este mensaje. PASO 4 Investigacin y solucin Se investiga(n) la(s) causa(s) original(es) de la reclamacin y se emprenden las acciones necesarias para evitar que vuelva a presentarse una reclamacin similar. El enfoque y los miembros del equipo para concluir la investigacin dependern de la categora y el nivel de la reclamacin. En algunas investigaciones se requiere una simple revisin de los registros de la empresa, mientras que en otros se requieren entrevistas con muchas partes interesadas, tanto internas como externas. Se debe elaborar un informe de solucin a ms tardar un mes despus de que se empez a investigar la reclamacin, que es el da en que la reclamacin se registr en la base de datos de consulta (esto, desde luego, depende de la naturaleza de la reclamacin, pero ese plazo es el ideal). El gerente de relaciones con la comunidad debe coordinar las actividades de solucin de conflictos necesarias para contener y resolver los conflictos reales o posibles, y asegurarse de mantener informado al quejoso sobre el avance del procedimiento de reclamacin, en especial si se requiere un periodo ms largo para finalizar la investigacin.
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PASO 5 Conclusin El gerente de relaciones con la comunidad debe seguir el procedimiento de investigacin para formular recomendaciones a fin de que la reclamacin no se vuelva a presentar. Las partes agraviadas deben participar y se debe solicitar su opinin sobre las recomendaciones de la empresa, con objeto de asegurarse de que estn satisfechos con la solucin propuesta. Si el quejoso queda satisfecho, el gerente de relaciones con la comunidad procurar obtener su reconocimiento formal de que la reclamacin fue solucionada. PASO 6 Ms acciones Si el quejoso no est satisfecho con la solucin propuesta, el funcionario o el gerente de relaciones con la comunidad iniciar una investigacin ms a fondo a fin de determinar qu otras medidas podran adoptarse. En caso de que no se pueda satisfacer al quejoso, la reclamacin podra remitirse a una mediacin con un tercero o a una revisin externa de expertos.
PASO 7 Seguimiento y evaluacin Una parte del procedimiento de gestin de reclamaciones consiste en registrar los detalles y cada avance en la base de datos de la empresa dedicada a la participacin de interesados (vase herramienta 15: Sistemas de Gestin). Peridicamente, de manera ideal cada mes, se debe hacer un recuento de las reclamaciones recibidas, solucionadas y pendientes de solucin, y presentar el informe correspondiente a la gerencia y los asesores. Cuando menos una vez al ao, se deben analizar las tendencias y el tiempo destinado a la solucin de reclamaciones y evaluar la eficacia de los mecanismos de reclamaciones. Si el procedimiento no permite resolver la mayora de las reclamaciones en los plazos previstos, quiz necesite ajustes. De igual modo, si no se reciben reclamaciones, entonces es probable que el mecanismo sea inaccesible para las partes interesadas o que no confen en l y requiera una revisin. Los mejores indicadores del xito son que la mayora de las veces ambas partes se sientan satisfechas con la solucin en el plazo acordado en el procedimiento y que no haya reclamaciones recurrentes sobre los mismos asuntos.
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Grfico 4: Diagrama de flujo del procedimiento de quejas Propicie la participacin del miembro de la comunidad y reciba la reclamacin Registre la reclamacin y captrela en la base de datos RECOMENDACIN: Asegrese de que el mecanismo es accesible y difndalo, permita
diferentes maneras de presentar quejas y adptelas a la cultura local, registre y documente cuidadosamente todas las reclamaciones
PASO 1
PASO 2
Lleve a cabo la evaluacin preliminar y categorice la reclamacin: medio ambiente, cultural, empleo, derechos humanos, salud y seguridad, etc. Asigne la reclamacin al funcionario pertinente RECOMENDACIN: Mantenga un amplio alcance potencial de los asuntos, verifique
que haya apoyo interno y rendicin de cuentas para el mecanismo
PASO 3
Responda a la reclamacin: comunquese por escrito o verbalmente con el quejoso Explique el proceso y el cronograma del procedimiento de reclamaciones RECOMENDACIN: Defina un proceso claro para resolver las reclamaciones, lo que
incluye informar regularmente al quejoso
PASO 4
Investigue la reclamacin utilizando al equipo apropiado y la informacin necesaria Formule un proceso de resolucin y registre los resultados RECOMENDACIN: Cuando sea posible, fomente la participacin de las comunidades
o de terceros respetados en el diseo y la aplicacin del mecanismo
PASO 5
D seguimiento al proceso de resolucin con las partes agraviadas para verificar que hayan quedado satisfechas Procure obtener un reconocimiento formal del quejoso y archive todos los documentos en la base de datos RECOMENDACIN: Siempre que sea posible, procure atender las preocupaciones y
reclamaciones mediante el dilogo y la resolucin conjunta de problemas con la comunidad
PASO 6
Si el quejoso no queda satisfecho, analicen otras opciones Si el asunto an no est resuelto, recurra a una mediacin con un tercero o una revisin externa RECOMENDACIN: Quiz sea necesario establecer una colaboracin ms profunda con
la comunidad o de terceros para fortalecer la confianza. En algunos casos, puede ser necesario establecer un foro o proceso independiente, quiz encabezado por terceros
PASO 7
Regularmente d seguimiento y evale el nmero de reclamaciones recibidas, resueltas y pendientes de resolucin Ajuste el procedimiento si se requiere RECOMENDACIN: Evale internamente la forma en que el mecanismo est
funcionando, informe externamente sobre sus resultados
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ESTUDIO DE CASO
Establecimiento de un foro o proceso independiente Mina carbonfera del Cerrejn, Colombia
En agosto de 2007, Anglo American, BHP Billiton y Xstrata, propietarios por partes iguales de la mina carbonfera del Cerrejn en Colombia, encomend un estudio social independiente de la participacin social pasada y actual del Cerrejn para contar con una evaluacin confiable del impacto social de la mina y las preocupaciones pendientes de resolucin. Aunque no fue explcitamente un proceso de resolucin de quejas o reclamaciones, las recomendaciones del grupo de estudio planteaban ideas sobre la resolucin de varias cuestiones arrastradas de tiempo atrs, sobre todo preocupaciones y quejas por el reasentamiento de la comunidad de Tabaco en 20002001. El estudio fue realizado, independientemente de la gerencia del Cerrejn, por un grupo de cuatro expertos que gozan de reconocimiento internacional en el mbito del desarrollo social y cont con el apoyo de asesores locales para el trabajo de campo. El grupo de estudio hizo amplias consultas en el sitio de la mina y las comunidades locales, as como con partes interesadas internacionales. En su informe, publicado en marzo de 2008, se ponen de relieve varios rubros en los que el Cerrejn podra mejorar sus prcticas sociales. Posteriormente, la gerencia del Cerrejn present una respuesta integral al informe y elabor un plan de accin para abordar sus hallazgos. Estos documentos son de acceso pblico. Entre sus recomendaciones, el grupo destac la necesidad de atender cuestiones pendientes de resolucin acerca del reasentamiento de la comunidad de Tabaco. Inst al Cerrejn a facilitar la conciliacin entre los grupos dispares formados por los antiguos habitantes del poblado de Tabaco mediante un proceso consultivo y participativo. Aceptando la recomendacin, el Cerrejn eligi al ex presidente del grupo de estudio para fungir como facilitador independiente de una serie de dilogos con miembros de la comunidad de agosto a diciembre de 2008. Esto hizo que se estableciera un acuerdo en el que el Cerrejn asuma varios compromisos, por ejemplo, adquirir nuevos terrenos para que se volviera a unir la comunidad de Tabaco. Aunque todava es muy pronto para evaluar si las preocupaciones y las quejas por el reasentamiento de Tabaco quedaron resueltas, el reciente acuerdo representa un paso significativo. De acuerdo con el Cerrejn, la revisin integral e independiente de nuestros procesos sociales ha sido una experiencia muy constructiva.
Fuente: ICMM, Derechos humanos en la industria de minera y metales. Manejo y resolucin de inquietudes y conflictos a nivel local, versin de prueba piloto, 2009. Disponible en: www.icmm.com/page/15816/human-rights-in-the-mining-metals-sector-handling-and-resolving-local-level -concerns-grievances Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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CAO, Grupo del Banco Mundial, A Guide to Designing and Implementing Grievance Mechanisms for Development Projects, Advisory Note, Washington DC, 2008. Disponible en: www.cao-ombudsman.org Centre for Social Responsibility in Mining, Mining Industry Perspectives on Handling Community Grievances: Summary and Analysis of Industry Interviews, University of Queensland, 2009. Disponible en: www.csrm.uq.edu.au/docs/Mining%20industry%20perspectives%20on%20handling%20com munity%20grievances.pdf Harvard University, Corporate Social Responsibility Initiative, Rights-Compatible Grievance Mechanisms: A Guidance Tool for Companies and Their Stakeholders, 2008. Disponible en: www.reports-and-materials.org/Grievance-mechanisms-principles-Jan-2008.pdf ICMM, Derechos humanos en la industria de minera y metales. Manejo y resolucin de inquietudes y conflictos a nivel local, versin de prueba piloto, 2009. Disponible en: www.icmm.com/page/15816/human-rights-in-the-mining-metals-sector-handling-and -resolving-local-level-concerns-grievances IFC, Addressing Grievances from Project-Affected Communities, Good Practice Note, Washington DC, September 2009. Disponible en: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_resettlement Oficina del Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Derechos Humanos, Principios rectores sobre las empresas y los derechos humanos: puesta en prctica del marco de las Naciones Unidas para proteger, respetar y remediar, Ginebra, 2011. Disponible en: www.ohchr.org/Documents/Publications/GuidingPrinciplesBusinessHR_SP.pdf Zandvliet, L. y Anderson, M. B., Getting it Right: Making Corporate-Community Relations Work, Greenleaf Publishing, Sheffield, 2009, en especial captulo 9, pp. 131134.
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Las herramientas de planeacin se usan para planear los recursos, tanto humanos como financieros, que se necesitarn ya sea para llevar a cabo actividades de desarrollo comunitario, o para expandir o adoptar nuevos programas
DE PLANEACIN
HERRAMIENTAS
SER CAPACES DE ARTICULAR CON CLARIDAD QU RECURSOS HUMANOS Y ECONMICOS SON NECESARIOS PARA INSTRUMENTAR PROGRAMAS Y POLTICAS ES FUNDAMENTAL A FIN DE PLANEAR Y GESTIONAR RECURSOS Y PERSONAL, TANTO PARA COMUNIDADES COMO PARA EMPRESAS.
Imagen cortesa de Anglo Peru
Herramientas de planeacin
HERRAMIENTA
Marco de Planeacin Estratgica

Proceso para entender por qu es importante contribuir al desarrollo comunitario y para definir sus objetivos de desarrollo, cmo planea alcanzarlos, los recursos que necesitar y cmo sabr cuando haya tenido xito. Esto puede ser igualmente eficaz para una comunidad que planea su futuro desarrollo como para una empresa que planea su programa de inversiones.
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HERRAMIENTA
Mapa de la Comunidad
Ejercicio en el que los pobladores locales trazan un mapa fsico de la comunidad. El propsito es que la gente empiece a reconocer que son expertos sobre su propia comunidad y se mantengan el intercambio de opiniones y la cooperacin.
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HERRAMIENTA
Anlisis Institucional
Ejercicio de evaluacin de la variedad, fortaleza y vnculos de las instituciones dentro de la comunidad y a su alrededor.
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HERRAMIENTA
Jerarquizacin de Oportunidades de Desarrollo

Se debe permitir que toda una gama de participantes decida los asuntos de desarrollo prioritarios en la comunidad. Se trata de un proceso basado en un taller en el que participantes muy diversos de la comunidad incluidos mujeres, jvenes, adultos mayores y personas discapacitadas definen y explican la situacin de su comunidad en lo relativo al desarrollo.
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La Jerarquizacin de Oportunidades de Desarrollo ayuda a los miembros de la comunidad a decidir con qu proyectos empezar, ordenndolos de acuerdo con su prioridad y viabilidad. Esto se hace considerando los recursos, habilidades y capacidades disponibles en la localidad.
HERRAMIENTA
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Herramienta de Valuacin Financiera
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Proceso para que las empresas planifiquen sus proyectos de inversin sostenibles mediante la evaluacin del grado en que estos proyectos podran crear valor o proteccin del valor para la empresa. La calidad de una inversin en sostenibilidad determina si los riesgos y las oportunidades se maximizan o minimizan. Por ende, es necesario evaluar con precisin la calidad como insumo para la valuacin financiera. El Marco de Calidad de los Programas de Sostenibilidad, que es una herramienta de valuacin financiera, se puede utilizar para evaluar la calidad de la cartera de inversiones de sostenibilidad de una empresa.
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Herramientas de planeacin
continuacin
Gua para usar las herramientas de planeacin

Decidir la orientacin estratgica y los objetivos medulares del programa de desarrollo comunitario es un paso fundamental, tanto para las empresas como para las comunidades. Asegurar la coordinacin de las polticas, los procedimientos y los mtodos de recopilacin de informacin de una empresa permite el seguimiento constante de los avances, de tal modo que los recursos pueden ajustarse conforme sea necesario. Articular con claridad cules son los recursos necesarios, tanto humanos como econmicos, para poner en prctica programas y polticas es esencial a fin de que las comunidades y las empresas planifiquen y gestionen los presupuestos y el personal. A diferencia de las herramientas de relaciones, las herramientas de planeacin estn orientadas a los proyectos de desarrollo comunitario, no a las actividades ms generales de minera y metales. Como miembro del personal de una empresa minera, usted debe asegurarse de que los planes estratgicos de la empresa coinciden con las necesidades de las comunidades aledaas. Requerir contar con sistemas, polticas y procedimientos establecidos a fin de asegurar la coordinacin entre todos los actores y las actividades. Asimismo, debe ser capaz de supervisar los niveles de recursos para la ejecucin de los programas y asegurarse de que su equipo cuenta con el conjunto de habilidades apropiadas para instrumentar con xito programas de desarrollo comunitario.
Tambin es probable que estas herramientas resulten de utilidad para funcionarios gubernamentales, personal de ONG y organizaciones comunitarias, y miembros de la comunidad. Cuanto mayor sea la participacin de cada uno de estos grupos en la visin adoptada por una empresa, mejor representados estarn sus intereses en el planteamiento de la empresa. Por otro lado, los miembros de comunidad, las ONG y las organizaciones comunitarias pueden servirse de estas herramientas a fin de evaluar cules son las competencias que requieren para cumplir con sus programas de desarrollo prioritarios y participar activamente con la empresa y el gobierno en el seguimiento y evaluacin de sus planes comunitarios.
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Descripcin
El desarrollo comunitario debe ser un componente integral de la actividad de minera y metales desde la exploracin hasta el cierre y ms all. Debe alinearse con otros procesos y estrategias de organizacin incluidos evaluacin de riesgos e impacto, comunicaciones y consulta, empleo y desarrollo de empresas locales encaminados a minimizar los efectos negativos para las comunidades, minimizar el riesgo para la empresa y maximizar las oportunidades relacionadas con la operacin. El diagrama de flujo del marco de planeacin estratgica (vase grfico 5), que debe basarse en la informacin del Estudio Social de Referencia (herramienta 11), lo ayudar a tener claros los objetivos de su proyecto en materia de desarrollo comunitario y a relacionar esos objetivos con las metas ms amplias de su organizacin. Si bien es esencial que una empresa planee estratgicamente sus programas de inversin comunitaria para alinearlos con sus objetivos de negocios, tambin puede resultar igualmente beneficioso para una comunidad elaborar un mapa de su visin, formular el enunciado de su misin y establecer las metas de desarrollo estratgico. La planeacin estratgica es el proceso para que usted entienda por qu quiere contribuir al desarrollo estratgico: cules sern sus objetivos de desarrollo, cmo planea alcanzar esos objetivos, con quines trabajar, los recursos que necesitar y cmo sabr si tiene xito. Para empezar, debe llevar a cabo una planeacin estratgica dentro de su organizacin. Despus deber definir las aspiraciones y prioridades de las comunidades y los gobiernos locales. Los datos recabados con ayuda de la herramienta 11 sobre la situacin de la comunidad deben ayudar a definir la visin, misin, etc. A medida que establezca relaciones de trabajo ms cercanas con partes interesadas regionales y avance hacia una planeacin de actividades detallada, necesitar dar a conocer y revisar sus planes estratgicos en consulta con sus socios regionales para asegurar su coherencia.
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Propsito
Orientar las decisiones y acciones fundamentales que configuran la manera en que opera su programa de desarrollo comunitario, lo cual abarca: preparar la mejor manera de responder a los entornos cambiantes y en ocasiones hostiles; ser claros sobre los objetivos y recursos de su organizacin, e incorporarlos conscientemente en su respuesta a un entorno dinmico; definir metas (planear un futuro deseado), formular un enfoque para alcanzar esas metas y medir si se han conseguido. El proceso de planeacin estratgica aplica una secuencia de preguntas que le ayudarn a examinar la experiencia, poner a prueba sus supuestos, reunir e incorporar informacin sobre el presente y anticipar el ambiente en el que operar en el futuro. La planeacin estratgica lo conducir por una serie de decisiones sobre lo que quiere hacer, por qu y cmo. Desde luego, algunas decisiones y acciones son ms importantes que otras: gran parte de la planeacin estratgica estriba en tomar decisiones difciles sobre qu es lo ms importante para alcanzar el xito.
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Para asegurar que los proyectos comunitarios respondan a las necesidades de la comunidad y que se tomen decisiones para obtener un valor duradero, esta herramienta se debe aplicar antes de hacer cualquier inversin considerable en proyectos de desarrollo; de hecho, se debe usar lo antes posible, cuando integre su equipo de desarrollo comunitario (vase la herramienta 13, Evaluacin de Competencias). Si lo desean, las comunidades deben emprender este proceso antes de elaborar sus planes de accin comunitaria (herramienta 16) utilizando mtodos participativos. Tambin debe tenerse en cuenta la sostenibilidad posterior al cierre cuando se definen estrategias.
PASO 1 Formulacin de un enunciado de visin Su visin refleja su comprensin de las condiciones ideales para su comunidad o del papel que su proyecto desempea en la comunidad, por ejemplo, cmo seran las cosas si el desarrollo comunitario se abordara a la perfeccin y hubiera relaciones armoniosas y de apoyo recproco entre la empresa minera y otros sectores de la comunidad. Esto se articula y comunica mejor mediante un enunciado de visin. Al formular un enunciado de visin, usted aclara cules son sus objetivos, valores y principios, primero para s mismo y luego para su equipo y la organizacin (vase cuadro 10). En general, los enunciados de visin deben: ser fcilmente comprensibles para los miembros de la comunidad y conocidos por todos los integrantes del equipo; ser suficientemente amplios para incluir diversas perspectivas y basarse en una evaluacin de lo que es importante para la gente; resultar inspiradores y alentadores para todos los que participen en su labor; ser fciles de comunicar, por lo general, lo suficientemente breves para caber en un camiseta. Su enunciado de visin debe motivar a su gente a soar e impulsarla a actuar.

La planeacin estratgica incluye cinco elementos principales: un enunciado de visin, en el que se definan sus objetivos, valores y principios; un enunciado de misin, en el que se describa qu har y por qu; metas, es decir, los resultados que desea alcanzar a mediano y largo plazo; propsitos, es decir, los medios para lograr sus metas y con qu recursos (insumos) lo har; productos, es decir, las medidas por alcanzar mediante la ejecucin de estrategias en busca de los objetivos definidos. Como usted mejorar su comprensin del entorno local y analizar las oportunidades de una alianza con partes interesadas, la planeacin estratgica sentar las bases para una planeacin detallada de su programa. Es ah donde empezar a abordar aspectos de gestin cruciales relacionados con asignaciones, plazos, presupuestos, responsabilidades y desempeo. En la herramienta 16, Plan de Accin Comunitaria, se describe en detalle la planeacin del programa, mientras que la cuestiones de recursos se analizan ms a fondo en la herramienta 15, Sistemas de Gestin.
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PASO 2 Formulacin del enunciado de misin El enunciado de misin establece su visin en trminos prcticos: describe lo que har y por qu lo har. Es similar a un enunciado de visin en el sentido de que aborda el panorama de conjunto, pero es ms concreto y ms orientado a la accin. En l se pueden identificar objetivos amplios e indicar en trminos generales cmo podran alcanzarse las metas. Los enunciados de misin suelen ser: concisos: aunque no son tan breves como los enunciados de visin, transmiten su cometido en una sola oracin; orientados a los resultados: explican los resultados fundamentales que su organizacin est trabajando para alcanzar; inclusivos: aunque los enunciados de misin describen sus metas principales, lo hacen en trminos muy generales. Un buen enunciado de misin no es limitante en cuanto a las estrategias o los sectores de la comunidad que podran participar en el proyecto. Es importante tener enunciados de visin y de misin claramente definidos por varias razones: ayudan a su organizacin a concentrarse en lo realmente importante; permiten que otras personas y organizaciones tengan una instantnea de quin es usted y qu quiere hacer; contribuyen a tener miembros centrados y reunidos en torno de un propsito comn; sientan las bases para elaborar los otros aspectos de su proceso de planeacin de acciones: objetivos, estrategias y planes de accin.
PASO 3 Defina sus metas El siguiente elemento consiste en definir sus metas: los resultados que desea alcanzar en el mediano a largo plazo. Las metas deben corresponder a las expectativas y necesidades de todas las partes interesadas principales y a las razones de fondo para establecer la iniciativa de desarrollo. Estos objetivos deben abarcar, por ejemplo, la coordinacin y la prestacin de servicios, el desarrollo de capacidades y el desarrollo institucional. PASO 4 Disee el proceso para alcanzar sus objetivos Establezca los pasos para alcanzar su misin, metas, etc. Pueden abarcar el programa de desarrollo de la comunidad en su conjunto, incluidos asuntos como coordinacin, participacin y sostenibilidad, o pueden relacionarse con asuntos bsicos en reas funcionales clave como disposiciones en materia de salud, educacin, capacitacin de lderes comunitarios, etc. En esta etapa se deben considerar los recursos (insumos) disponibles y necesarios para llevar a cabo funciones estratgicas. PASO 5 Defina sus productos Los productos son mediciones especficas basadas en el tiempo, ya sea intermedias o finales, que se deben obtener mediante la ejecucin de estrategias en busca de los objetivos que se plante: establecer una alianza de desarrollo regional con partes interesadas clave en los prximos tres aos; alcanzar el 100% de vacunacin en un lapso de tres aos; aumentar el 20% las tasas de conclusin de estudios, etc.
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Los productos deben ser cuantificables, congruentes, realistas y alcanzables. Asimismo, deben basarse en los impactos identificados en la Evaluacin de Impacto Social y Oportunidades (herramienta 12) y, por consiguiente, apoyarse en el conocimiento reunido mediante la Estudio Social de Referencia (herramienta 11). Se formularn productos detallados y especficos por programa a fin de alinearlos con las metas identificadas por los miembros de la comunidad cuando se diseen los planes de accin comunitaria.
PASO 6 Programa de desarrollo El elemento final es el propio programa de desarrollo, en el que se establecen los planes de ejecucin para las principales estrategias. Esto se describe en detalle ms adelante en el kit de herramientas como Plan de Accin Comunitaria (herramienta 16) y abarca recursos, objetivos, escalas de tiempo, plazos y presupuestos.
Grfico 5: Diagrama de flujo del marco de planeacin estratgica Visin Misin Herramienta 6 Marco de Planeacin Estratgica Objetivos de los proyectos a mediano y largo plazos (tres a cinco aos o ms all) Herramienta 16 Plan de Accin Comunitaria
Direccin estratgica
Metas
Propsito
Objetivos de los programas actuales para alcanzar las metas (por ejemplo, este ao) Herramienta 9 Jerarquizacin de Oportunidades de Desarrollo
Productos inmediatos para lograr el propsito del programa Herramienta 9 Jerarquizacin de Oportunidades de Desarrollo Productos Recursos necesarios para generar productos Herramienta 13 Evaluacin de Competencias Insumos
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Cuadro 10: Proceso paso a paso para formular un enunciado de visin y de misin Paso Accin 1 Aprender qu es importante para la gente en su comunidad Descripcin Conocer los asuntos importantes en su comunidad es vital para el establecimiento de un programa slido, eficaz y perdurable. El primer paso para formular su visin y su misin consiste en definir los asuntos de mayor importancia para la gente de su comunidad. Hgalo mediante consultas, encuestas o grupos de enfoque con facilitador. Identifique qu es importante para la comunidad, lo que los residentes locales perciben como los puntos fuertes y los problemas de la comunidad, y cmo desearan que fuera su comunidad. Como todas estas actividades se han emprendido en el Estudio Social de Referencia y la Evaluacin de Impacto Social y Oportunidades (herramientas 11 y 12), tal vez la empresa ya cuente con esta informacin. Una vez que escuch lo que la comunidad tiene que decir, decida cul ser el enfoque general de su programa. Cul es el tema ms importante para su organizacin y su comunidad? En qu nivel trabajar: poblado, zona local o regin ms amplia? Hay alguna oportunidad nica para que su empresa se haga de un nombre en un campo especfico donde se pueda establecer una diferencia real? Hay grupos que ya estn trabajando en temas de la regin con los que su empresa podra asociarse?
Decidir el enfoque general de su programa
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Cuadro 10: Proceso paso a paso para formular un enunciado de visin y de misin continuacin Paso Accin 3 Formular su enunciado de visin Descripcin Ahora que tiene ms claro lo que quiere hacer, puede formular enunciados que reflejen sus ideas. Recuerde que quiz se requieran varios enunciados de visin para captar en su totalidad la visin de quienes participan en el programa de desarrollo de la comunidad: no necesita ni quiere una sola frase perfecta. Aliente a las personas a expresar todas sus ideas y anotarlas, quizs en un cartulina al frente de la sala, de modo que la gente se sienta ms inspirada por las ideas de otros. Luego de haber planteado muchas ideas, su grupo puede analizar crticamente las distintas ideas. A menudo se le presentarn varios enunciados de visin: alguien sugerir alguno y la gente pensar de inmediato Exactamente!. Tambin se pueden hacer las siguientes preguntas sobre los enunciados de visin: Atraer a la gente hacia el trabajo en comn? Da esperanza para el futuro? Inspirar a los miembros del equipo a realizar los sueos de la comunidad mediante acciones positivas y eficaces? Sienta las bases para elaborar otros aspectos de su proceso de planeacin de acciones? 4 Formular su enunciado de misin El proceso de formular su enunciado de misin es muy parecido al de formular enunciados de visin. Sin embargo, recuerde que, a diferencia de los enunciados de visin, formular un slo enunciado de misin. Luego de proponer varios enunciados posibles, tendr que preguntarse sobre cada uno de ellos: Describe lo que har y por qu lo har? Es conciso (una sola oracin)? Se orienta a los resultados? Incluye las metas y la gente que podran participar en la organizacin?
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Cuadro 10: Proceso paso a paso para formular un enunciado de visin y de misin continuacin Paso Accin 5 Obtener consenso sobre sus enunciados de visin y misin Descripcin Su siguiente paso consiste en averiguar lo que otros miembros de su organizacin y comunidad piensan de sus enunciados de visin y misin antes de empezar a usarlos con regularidad. Hable con los mismos lderes comunitarios o miembros de los grupos de enfoque con los que habl originalmente. Asegrese de que estn de acuerdo en que los enunciados reflejan el espritu de lo que ellos creen y desean. Podra darse cuenta de que omiti algo muy importante por error. Por ltimo, recuerde que todo su trabajo en la formulacin de sus enunciados de visin y misin ser intil si no los comunica e incorpora en su planeacin de acciones. Se trata de comunicar el mensaje a sus partes interesadas internas y externas, y a los compaeros miembros de la comunidad, as como de empezar a vivir los valores y metas que ha expresado.
Decidir cmo usar sus enunciados de visin y misin
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AusAID, The Logical Framework Approach, 2002. Disponible en: www.who.int/ncd/vision2020_actionplan/documents/LFAguidelines.pdf Department for International Development, Tools for Development: A Handbook for Those Engaged in Development Activity, 2003. Disponible en: www.dfid.gov.uk/Documents/publications/toolsfordevelopment.pdf IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, Washington DC, junio de 2010. IFC, Strategic Community Investment: A Quick Guide, Highlights from IFCs Good Practice Handbook, Washington DC, febrero de 2010. Ambas publicaciones de la IFC estn disponibles en: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_handbook_communityinvestment
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Descripcin
Un mapa de la comunidad es una representacin visual de lo que la comunidad percibe como su espacio comunitario. Esto incluye sealar las fronteras de la comunidad como las entienden sus miembros y todos los elementos que stos reconocen como parte de su zona. La mayor parte de la informacin espacial se obtiene mediante la observacin directa y los facilitadores deben familiarizarse con la zona lo suficiente como para poder auxiliar a la comunidad en el trazado del mapa. No obstante, son los propios miembros de la comunidad quienes deben decidir qu entra y qu no entra en el mapa, dnde se colocarn los elementos en el mapa y de qu tamao sern. Algunos elementos importantes para la comunidad, y que sus miembros podran decidir marcar en el mapa, quiz no sean perceptibles para quienes vienen de fuera, por ejemplo, los sitios sagrados o las fronteras entre clanes.
Propsito
Fomentar en los miembros de la comunidad el reconocimiento de que ellos son los expertos en su propia comunidad y mantener vivos el intercambio de opiniones y la cooperacin. El mapa de la comunidad se puede usar como un ejercicio para romper el hielo, en el que los grupos comunitarios esbozan la configuracin fsica de su comunidad. Pueden formarse grupos slo de hombres y slo de mujeres si resulta apropiado y prctico, y trazarse mapas con diferentes caractersticas, que pueden dar pie a interesantes discusiones sobre la dinmica de la comunidad. El objetivo de este ejercicio no es producir un tipo especfico de mapa, sino propiciar la participacin de los miembros de la comunidad, posiblemente no habituados a participar en ejercicios de planeacin, a elaborar mapas de su comunidad tal y como la perciben, y a analizar por s mismos como funciona su comunidad. Tambin es muy instructivo para los facilitadores, la empresa y los funcionarios de gobierno aprender cmo funciona la comunidad desde adentro y observar su dinmica y capacidades. Si el conjunto de la comunidad lo desea, podran producir un mapa combinado de la comunidad que incorpore rasgos de los distintos mapas grupales pequeos.
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continuacin

Como el primero de una serie de ejercicios que pueden facilitar que un taller de planeacin de desarrollo comunitario elabore un plan de accin comunitaria (herramienta 16). Una herramienta como sta tambin se usa a menudo como parte del anlisis social para establecer una referencia social (herramienta 11).

Reunir a miembros interesados de la comunidad en un taller de planeacin de desarrollo comunitario. PASO 1 Procure asegurarse de que la mayor cantidad posible de personas se sientan alentadas a asistir y bienvenidas, aunque nadie se debe sentir presionado. Pdales que se dividan en grupos, lo que normalmente harn por sexo, y luego que tracen un mapa de su comunidad como la ven (grfico 6). Muchas veces la gente es tmida y dice que los mapas oficiales son mejores de lo que ella podra hacer. Hay quienes prefieren trazar bocetos muy generales, en la arena o en papel de reuso, antes de dibujar en cartulina. Cuando la gente se da cuenta de que se le est pidiendo que dibuje la imagen que tiene de su comunidad, no para que alguien ms la use, normalmente disfruta el proceso.
Una herramienta como sta tambin se usa a menudo como parte de un anlisis inicial para una referencia social.
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continuacin
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Grfico 6: Ejemplo de un boceto de un mapa de la comunidad
Fuente: Kit de capacitacin sobre manejo y comunicacin participativos de la informacin territorial, Mdulo 8, Mapas en la tierra y mapeo en croquis. Centro Tcnico para la Cooperacin Agrcola y Rural (CTA), Pases Bajos y Fondo Internacional de Desarrollo Agrcola (IFAD), Italia. Vase http://pgis-tk.cta.int para ms informacin. (Foto: Steward Brown, 2010.)
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continuacin
IFC, Investing in People: Sustaining Communities Through Improved Business Practice. A Community Development Resource Guide for Companies. Washington DC, 2001. Disponible en: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_resettlement Oduor-Naoh, E. et al. Implementing PRA: A Handbook to Facilitate Participatory Rural Appraisal, Program for International Development, Clark University, Worcester, Massachussetts, 1992. Secretara Nacional de Medio Ambiente, Gobierno de Kenya; Clark University; Egerton University; y Centro para el Desarrollo Internacional y el Medio Ambiente del Instituto de Recursos Mundiales, Participatory Rural Appraisal Handbook: Conducting PRAs in Kenya, diciembre de 1991. Se citan otras referencias de herramientas participativas en p. 47 de la IFC, Stakeholder Engagement: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, Washington DC, 2007. Disponible en: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_resettlement
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Descripcin
El Anlisis Institucional es un proceso para determinar qu instituciones estn presentes dentro de la comunidad y en los alrededores, qu tan importante es cada institucin, como se relacionan entre s y quin participa en ellas. Las instituciones pueden ser escuelas, iglesias, mezquitas, equipos deportivos, cooperativas pesqueras o agrcolas, grupos de mujeres o de jvenes, empresas, oficinas de gobierno y toda una serie de organizaciones de otro tipo.
Propsito
Solicitar a los miembros de la comunidad que describan las instituciones que existen en su comunidad, su funcin, qu tan importantes son en relacin con otras instituciones y qu tan centrales o perifricas son para la vida de la comunidad. Este ejercicio es de enorme utilidad para fines de evaluacin y planeacin porque pone en evidencia qu instituciones comunitarias son lo suficientemente vibrantes para desempear un papel dinmico en actividades de desarrollo y cules podran requerir un fortalecimiento. Observar que uno de los principales beneficios es que se identifica a aquellos que los miembros de la comunidad consideran influyentes, no slo aquellos que, a primera vista, parecen llevar el mando.

Como parte de una serie de ejercicios que pueden culminar con un taller de planeacin de desarrollo comunitario para formular un plan de accin comunitaria (herramienta 16). Esto se debe hacer cuando se estn considerando programas de desarrollo comunitario, de modo que se pueda fomentar la participacin activa de la comunidad en el proceso de planeacin.
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continuacin

La mejor manera es por medio de una especie de diagrama de Venn, usando crculos de papel de diferente tamao para representar a cada institucin. PASO 1 Utilizando crculos de papel de diferentes tamaos, los miembros de la comunidad eligen un crculo para representar a una institucin importante para ellos. Pdales que expliquen el papel de esa institucin y por qu eligieron ese tamao de crculo en particular para representar su importancia relativa. Los diferentes miembros de la comunidad muchas veces discrepan respecto al tamao de los crculos elegidos y se entablan animadas discusiones.
PASO 2 Una vez que todas las instituciones estn representadas por un crculo cuyo tamao ha sido consensuado, dibuje un crculo grande en el fondo que represente a la comunidad y pida a los miembros de la comunidad que coloquen los crculos institucionales recortados dentro del crculo dibujado, afuera o en el borde, para indicar qu tan central es cada institucin para la comunidad (grfico 7). La relacin entre varias instituciones tambin se puede describir por la distancia entre los crculos. Como ocurre con todos los ejercicios de planeacin participativa, grupos de mujeres, de jvenes, de adultos mayores, religiosos o de minoras tnica pueden hacer el anlisis institucional, y estas sesiones separadas pueden revelar diferentes bases de poder dentro de una comunidad. Si el anlisis se hace en una sesin conjunta, resulta esencial que los facilitadores se aseguren de que todos los miembros de la comunidad tengan la oportunidad de contribuir, no slo los que tienen ms voz.
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continuacin
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Comit del poblado en Tchetche Regidor del poblado de Madina de Boe
Otros poblados: Marea, Beli y Tchetche
Empresario Mamadu Boi en Bafata Partera de Fanta
Grupo en materia de salud
Grupo de Bantaba Tribunal at Gabu
Venta de pescado en Oretchon, Gaby y Tchetche
Comit del poblado Grupo de pesca Consejero para mujeres de Fode Grupo de mujeres
Grupo de jvenes varones
Municipio de Beli
Grupo religioso de Almame Lder en Sutumaca
Permisos de pesca en Beli
Oretchom Venta de pescado en Beli, Dandu, Madina y Tchetche
Sabios en Madina de Boe
Clave El poblado Vnculos fuera del poblado y vnculos con organizaciones gubernamentales y comerciantes fuera del poblado
Fuente: Participatory Landing Site Development for Artisanal Fisheries Livelihoods, Fisheries Technical Paper 466, FAO, Roma, 2004, grfico 1, p. 28. www.fao.org/docrep/007/y5552e/y5552e06.htm Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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Grfico 7: Diagrama institucional de una comunidad pesquera tierra adentro en Wendo Tcham, Guinea-Bissau, 2004.
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continuacin
Eldis, Livelihoods Connect, Sustainable Livelihoods Toolbox (recursos en la web). Toolbox, seccin 1: Policy, institutions and processes. Disponible en: www.eldis.org/go/topics/dossiers/livelihoods-connect/tools IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, Washington DC, junio de 2010 (Tool 3). Disponible en: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_handbook_communityinvestment Se citan otras referencias de herramientas participativas en IFC, Stakeholder Engagement: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, Washington DC, 2007, p. 47. Disponible en: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_resettlement
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Descripcin
La herramienta Jerarquizacin de Oportunidades de Desarrollo combina los procesos de evaluacin y planeacin. Los miembros de la comunidad identifican sus principales prioridades y preocupaciones en materia de desarrollo y luego evalan las mejores oportunidades para lograr los cambios deseados. Las reuniones necesarias para emprender este proceso de dos pasos puede abarcar varias sesiones, dependiendo del tiempo de que disponen los participantes y qu tanta discusin e investigacin querran llevar a cabo entre las sesiones del taller. Esta herramienta requiere que un facilitador aliente a los miembros de la comunidad a reflexionar en trminos generales sobre las oportunidades de desarrollo, quizs introduciendo ideas mediante la descripcin de problemas que haya visto en otros lugares (aunque deber ser cuidadoso y no imponer sus ideas a la comunidad). Esto se logra mejor en un formato de grupos pequeos, en la comunidad o el poblado donde viven las partes interesadas. Se debe iniciar con una charla no intimidatoria y centrada que utilice la dinmica de pequeos grupos para hacer un censo completo y categorizado de las oportunidades de desarrollo que identifique cada familia y la comunidad en su conjunto.
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Se debe elaborar una lista de las posibles oportunidades para abordar cada desafo de desarrollo a partir de las discusiones comunitarias, teniendo en cuenta la capacidad de la comunidad para enfrentar los desafos por s sola. Cada oportunidad se debe jerarquizar de acuerdo con un conjunto de criterios acordado, muchos de los cuales se ponen a prueba. La bondad de este proceso radica en que las oportunidades que requieren pocos insumos o financiamiento del exterior obtienen una mayor puntuacin en la jerarqua que aquellas que dependen de la asistencia. Esto puede resultar esclarecedor para una comunidad pues la ayuda a darse cuenta del poder de la autogestin. Este ordenamiento de las oportunidades por prioridad puede permitir a las comunidad empezar a trabajar en algunas de las opciones ms sencillas, mientras usted analiza de qu manera su proyecto puede apoyar las opciones ms complejas o intensivas en recursos.
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continuacin
Propsito
Que los miembros de la comunidad articulen la situacin de desarrollo en su comunidad, la aborden como una comunidad y luego decidan colectivamente cules son las prioridades que se deben atender. La intencin no es elaborar una lista de supermercado de problemas y solicitudes, sino alentar a las personas a considerar cmo quisieran mejorar su vida y cmo procederan para efectuar los cambios deseados, con el apoyo de otras partes, como su proyecto, el gobierno y ONG. Esto se puede combinar con un enfoque de desarrollo comunitario basado en los activos,32 en el que se pide a los miembros de la comunidad que identifiquen todos los activos (ya sea fsicos, mentales, espirituales, financieros, etc.) de los que pueden echar mano para apoyar la obtencin de resultados de desarrollo en su comunidad. Una vez que se llega a un acuerdo sobre las opciones, esta herramienta puede ayudar a los miembros de la comunidad y otros socios en materia de desarrollo a determinar con qu proyectos empezar. Se usa un sistema de calificacin para jerarquizar las oportunidades en comparacin con los criterios de sostenibilidad, como el costo y la necesidad de competencias tcnicas y financiamiento externos. Aunque una puntuacin puede ser convincente para sus colegas, debe recordar que los sentimientos de la comunidad sobre las oportunidades son ms importantes que cualquier puntuacin objetiva.

Como parte de una serie de ejercicios que pueden culminar con un taller de planeacin de desarrollo comunitario para formular un Plan de Accin Comunitaria (herramienta 16). Esto se debe hacer cuando se estn considerando programas de desarrollo comunitario, de modo que se pueda fomentar la participacin activa de la comunidad en el proceso de planeacin.

Este ejercicio suele realizarse en un taller comunitario (que puede ser una serie de reuniones con diferentes grupos pequeos de miembros de la comunidad, o como stos lo prefieran), bajo la direccin de facilitadores experimentados, que podran pertenecer a la comunidad, a ONG, a entidades gubernamentales locales, o ser consultores contratados por su empresa. Los facilitadores no deben encaminar la discusin hacia algn tema especfico, sino que deben explicar el proceso y motivar la expresin de pensamientos y la discusin. Este enfoque ofrece un contexto en el que todos los participantes pueden contribuir. No se debe rechazar ningn tema, sino considerarlos todos. Aunque slo deben intervenir los miembros de la comunidad, stos pueden solicitar sugerencias e ideas de los facilitadores u observadores, incluido usted. Los participantes de la comunidad decidirn la jerarquizacin final de las oportunidades y sern sus propietarios.
32 Coady International Institute, From Clients to Citizens: Asset-Based Community Development as a Strategy for Community-Driven Development, 2002. Disponible en: www.abcdinstitute.org/publications/related
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continuacin
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PASO 1 Iniciar la reunin con lderes comunitarios El facilitador entablar el contacto inicial con los poblados o comunidades de manera ideal, sera alguien conocido para la comunidad. En las conversaciones con el lder, los adultos mayores o personas clave de cada comunidad, incluidos mujeres y jvenes, se evaluar el inters y la capacidad de cada comunidad para participar en las actividades de planeacin del desarrollo comunitario. Si hay inters y trabajo suficiente, as como capacidad de recursos y financiera para participar eficazmente en las actividades, se formularn planes para efectuar un ejercicio de jerarquizacin de oportunidades de desarrollo con esa comunidad. El facilitador debe insistir en la importancia de la inclusin de hombres y mujeres, jvenes y adultos mayores, desde el inicio de la discusiones y asegurarse de que representantes de estos diferentes grupos participen en la planeacin de la reunin. PASO 2 Identificacin de oportunidades de desarrollo (grupos pequeos) La jerarquizacin de oportunidades de desarrollo se inicia con la congregacin de la comunidad. Si se prefiere una separacin por grupos, pida a hombres y mujeres que se renan en lugares distintos. El facilitador presentar y explicar el proceso y, junto con otros miembros del equipo, moderar la reunin. Entre otras, se pueden hacer las siguientes preguntas: Qu es lo ms importante para el futuro de su familia? Cules son las necesidades de desarrollo prioritarias para su comunidad?
Lo ideal es que las personas y familias respondan, o al menos consideren, estas preguntas para s, antes de que los pobladores lleguen a un consenso por medio de la discusin. Si la gente se siente a gusto concluyendo esta tarea, el facilitador deber reunirlos en pequeos grupos de mximo diez personas, aunque lo ideal son seis o menos. A cada grupo se le pedir que hable sobre las oportunidades de desarrollo identificadas por los participantes individuales. Se solicitar al grupo que, por consenso, sealen las oportunidades de desarrollo prioritarias que consideran importantes para el conjunto del poblado o de la comunidad. Despus anotarn este resultado consensuado en un pliego grande de papel, listo para presentarlo a otros participantes. PASO 3 Consenso de oportunidades de desarrollo en la comunidad El consenso de cada grupo pequeo se dar a conocer a los otros participantes en una sesin plenaria. El facilitador debe tomar nota de estas prioridades en las oportunidades de desarrollo. Despus los participantes ven las listas de oportunidades de los pequeos grupos y, de manera colectiva, las ordenan por prioridad para el poblado o comunidad. El propsito es que la comunidad decida por consenso cules son las diez o cinco primeras prioridades de desarrollo.
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PASO 4 Jerarquizacin de oportunidades de desarrollo Al concluir el paso 3, la comunidad tendr una lista de proyectos u oportunidades de su inters, posiblemente abordando el mismo tema de desarrollo o quiz varios temas. Ni usted ni la comunidad podrn abordar todas estas oportunidades a corto, mediano o largo plazo. Para jerarquizar estas oportunidades, lo mejor es acordar una serie de criterios para evaluar las oportunidades de cada tema de desarrollo. Los siguientes son criterios de uso comn para jerarquizar oportunidades: Sostenibilidad: la comunidad podr mantener el proyecto funcionando por s solo cuando deje de recibir apoyo? Productividad: el proyecto aumentar sustancialmente la disponibilidad de los recursos necesarios? Equidad: el proyecto beneficiar a una amplia franja de la comunidad? Costo: sern necesario un gran financiamiento externo? Contribucin de la comunidad: la comunidad podr contribuir al proceso (normalmente en especie) y estar dispuesta a ello? Viabilidad tcnica: el proyecto requiere conocimientos especializados para su inicio y mantenimiento? Aceptacin social y cultural: el proyecto es adecuado en el marco de las normas de la comunidad? Tiempo necesario: se necesitar mucho tiempo para cosechar los beneficios del proyecto?
Analizar cada proyecto de desarrollo con base en estos criterios puede ayudarlo a trabajar con la comunidad para formular un plan de desarrollo comunitario. En el cuadro 11, miembros de la comunidad han identificado una importante oportunidad de desarrollo (mejoramiento del acceso a agua), definido un objetivo (mayor disponibilidad de agua) y evaluado cuatro opciones (pozos, captacin en tejados, pozos someros y presas de superficie) para lograr el objetivo. En este caso, el plan de accin se centrara en las opciones de captacin en tejados para la comunidad, pues en la evaluacin result ser la primera opcin.
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Cuadro 11: Evaluacin participativa de opciones para mayor disponibilidad de agua Productividad 3 2 2 2 2 Nivel promedio 3 Nivel alto 1 2 2 1 2 2 1 2 2 2 3 2 2 2 3 2 2 1 1 0 2 1 1 2 Equidad Factibilidad Social/cultural Costo Contribucin comunitaria Tiempo Puntos Posicin 11 19 15 12 4 1 2 3
Criterio/opcin
Sostenibilidad
Pozos
Captacin en tejados
Pozos someros
Presas de superficie
Clave
0 Ninguna
1 Nivel bajo
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PASO 5 Identificar marcos de inters regionales traslapados sesin de seguimiento A efectos de formular un plan de desarrollo comunitario general, en el que usted, la comunidad y otros socios en materia de desarrollo (el gobierno, ONG, entidades de desarrollo, etc.) lleguen a un acuerdo sobre un programa integrado de actividades de desarrollo para un periodo futuro, quiz de un ao o ms, todas las partes deben decidir cules son sus marcos de inters relativos (vanse cuadro 12 y grfico 8). Para las comunidades, stas sern las reas o necesidades de desarrollo prioritarias que se identificaron como parte del ejercicio anterior.
Como empresa, por lo general usted decidir internamente qu programas en materia de desarrollo comunitario son asuntos prioritarios para la inversin social. Los resultados de la Evaluacin de Impacto Social y Oportunidades (herramienta 12) deben ayudar a la empresa a tomar estas decisiones; cuando este proceso sea anterior a la Evaluacin de Impacto Social y Oportunidades, puede basarse en el Marco de Planeacin Estratgica elaborado en la herramienta 6. Normalmente, los gobiernos ya tienen establecidos planes de desarrollo locales y regionales en los que incluyen sus programas de desarrollo prioritarios. Muchas ONG y organizaciones comunitarias se centran en mbitos especficos y, por consiguiente, dan prioridad a los programas que entran en su campo de inters. Entonces, en una reunin todas las partes podrn identificar si hay un marco de inters traslapado. Puede haber otras prioridades de desarrollo identificadas por la comunidad que no se traslapen con los marcos de inters de otras partes, pero quiz sea necesario buscar otras fuentes de apoyo o actuar de manera independiente.
Cuadro 12: Pasos para identificar marcos de inters regionales traslapados Paso Accin 1 Marco de inters comunitario Introduccin de los marcos de inters regionales de las partes interesadas Identificacin de marcos de inters traslapados Descripcin Las oportunidades de desarrollo de mayor prioridad identificadas por la comunidad en el paso 4 constituyen el marco de inters de la comunidad. El facilitador presenta a los principales lderes de la empresa minera, el gobierno o la ONG para que expongan sus respectivos marcos de inters. El facilitador compara el marco de inters de la comunidad con otros marcos de inters. Se identifican los intereses traslapados y, de manera ideal, se eligen varios para su elaboracin como planes de accin comunitaria (herramienta 16).
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Grfico 8: Ejemplo de marcos de inters traslapados Intereses de la comunidad: ingresos capacitacin infraestructura desarrollo sostenible Intereses de la empresa: permiso social para operar mejoramiento de la reputacin promotor del desarrollo predilecto continuidad de la produccin empleador predilecto Marcos de inters traslapados: empleo en la mina capacitacin y operacin de pequeas empresas capacitacin y actividad de operadores transporte mantenimiento y suministro de maquinaria suministros de productos primarios confeccin de uniformes y ropa Intereses del gobierno: ingresos educacin salud caminos Intereses de ONG y organizaciones comunitarias: constitucin de PyME microfinanciamiento capacitacin y desarrollo de capacidades
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continuacin
AusAID, The Logical Framework Approach, 2002. Disponible en: www.who.int/ncd/vision2020_actionplan/documents/LFAguidelines.pdf Banco Mundial, The World Bank Participation Sourcebook, Washington DC, 1996, apndice 1: Methods and tools for social analysis, pp. 199202. Department for International Development, Tools for Development: A Handbook for Those Engaged in Development Activity, 2003, captulo 3: Problem and situational analysis. Disponible en: www.dfid.gov.uk/Documents/publications/toolsfordevelopment.pdf IFC, Strategic Community Investment: A Quick Guide, Highlights from IFCs Good Practice Handbook, Washington DC, febrero de 2010. Vase en especial p. 22. Disponible en: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_handbook_communityinvestment Kumar, S., Methods for Community Participation: A Complete Guide for Practitioners, ITDG, Londres, 2002. Rietbergen-McCracken, J y Narayan, D. (compiladores), Participation and Social Assessment: Tools and Techniques, Banco Internacional de Desarrollo y Fomento/Banco Mundial, Washington, DC, 1998. Secretara Nacional de Medio Ambiente, Gobierno de Kenya; Clark University; Egerton University; y Centro para el Desarrollo Internacional y el Medio Ambiente del Instituto de Recursos Mundiales, Participatory Rural Appraisal Handbook: Conducting PRAs in Kenya, Kenya, 1991. Se citan otras referencias de herramientas participativas en p. 47 de la IFC, Stakeholder Engagement: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, Washington DC, 2007. Disponible en: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_resettlement
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Marco de Calidad de los Programas de Sostenibilidad
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Descripcin
Las inversiones en sostenibilidad pueden generar beneficios para las comunidad locales, as como un valor de negocios considerable para las empresas. Sin embargo, el monto invertido en estos programas no necesariamente se correlaciona con los resultados que una empresa quiere alcanzar. En ocasiones las inversiones en sostenibilidad no se planean ni se disean con base en insumos de las comunidades afectadas y otras partes interesadas relevantes. En vez de crear capital social y mejorar las relaciones comunitarias institucionales, estos programas de inversin comunitaria pueden mermar la confianza e intensificar las tensiones con las comunidades afectadas. Por ello, la calidad y la eficacia de las inversiones comunitarias son factores importantes en la estrategia de la empresa para alcanzar sus metas de sostenibilidad, darles seguimiento y lograr un efecto positivo en el desarrollo local. Queda claro que la calidad de una inversin en sostenibilidad determina si los riesgos y oportunidades se maximizan o minimizan. La evaluacin precisa de la calidad y eficacia de los programas es crucial para determinar el intervalo de valor generado por las inversiones ambientales, sociales y de gobernanza, y permite a la empresas planear con eficacia en qu programas deben invertir. A fin de reducir la subjetividad de la calificacin de eficacia en las inversiones en sostenibilidad, la IFC y Deloitte, con el apoyo del ICMM, formularon el Marco de Calidad de los Programas de Sostenibilidad (Marco de Calidad) para evaluar la calidad de la cartera de inversiones en sostenibilidad de una empresa.
Propsito
Permitir que los profesionales de la responsabilidad social empresarial y las relaciones comunitarias planeen, diseen, supervisen y evalen la calidad y eficacia de las inversiones sociales, econmicas y ambientales de una empresa.

Aunque esta herramienta se puede usar en la etapa de seguimiento y evaluacin de un proyecto para que los gerentes evalen peridicamente la eficacia de cada inversin en una cartera de sostenibilidad, tambin resulta til en la etapa de planeacin, pues permite a las empresas encaminar eficazmente sus inversiones.
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Marco de Calidad de los Programas de Sostenibilidad continuacin

PASO 1 Responda el cuestionario de autoevaluacin (cuadro 13). En este cuestionario, que consta de dos secciones, se evala la calidad y eficacia de las inversiones, es decir, cmo disear, planear, instrumentar un programa y darle seguimiento, pero no de qu debe tratar el programa. Seccin 1: Gestin del programa de sostenibilidad En esta seccin se evalan las prcticas de gestin general de un programa de sostenibilidad y comunitario en el sitio operativo especfico. La seccin consta de diez preguntas sobre temas aplicables a toda la cartera de sostenibilidad de las iniciativas. Seccin 2: Iniciativa de sostenibilidad individual En esta seccin se plantean otras once preguntas relacionadas con cada iniciativa o inversin especfica en materia de sostenibilidad. En esta serie de preguntas se evala individualmente cada iniciativa o inversin.
Para aplicar con xito el cuestionario de autoevaluacin y obtener una puntuacin que refleje de manera realista la calidad y eficacia de las iniciativas de sostenibilidad, es de crucial importancia que los usuarios cuenten con pruebas que respalden sus respuestas. Para cada pregunta, las respuestas posibles son: Respuestas posibles 1 En desacuerdo 2 Parcialmente de acuerdo 3 De acuerdo 4 Totalmente de acuerdo 0 No se aplica/No s Debe responder la seccin 1 del cuestionario leyendo cuidadosamente los enunciados y eligiendo la respuesta que mejor describa el enfoque de su empresa de acuerdo con la lista anterior. Tenga en cuenta las prcticas de gestin de todo el programa de sostenibilidad en el sitio operativo seleccionado. PASO 2 Responda la seccin 2 para cada iniciativa de sostenibilidad (por ejemplo, desarrollo de la fuerza de trabajo, desarrollo de los proveedores locales, desarrollo comunitario, etc.). Para aumentar la objetividad de la evaluacin, personal de responsabilidad social empresarial de distintos rangos debe responder distintas secciones del cuestionario de autoevaluacin. Por ejemplo, el personal de nivel gerencial podra responder la seccin 1 (gestin de los programas de sostenibilidad), mientras que el personal de gestin de cada iniciativa de sostenibilidad podra responder la seccin 2 (iniciativa de sostenibilidad individual).
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Cuadro 13: Cuestionario de autoevaluacin En desacuerdo Parcialmente de acuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo No se aplica/ No s
Seccin 1: Gestin de los programas de sostenibilidad
Evaluacin y planeacin
1. La empresa ha realizado una evaluacin prospectiva e identificado aspectos, riesgos y oportunidades sociales y ambientales clave relacionados con el proyecto.
2. La empresa ha identificado a los principales grupos de partes interesadas y emprendido consultas para identificar los temas clave.
3. Los resultados de la evaluacin de impacto social y ambiental, los estudios sociales de referencia y la consulta con partes interesadas se usan para determinar la cartera de iniciativas de sostenibilidad.
4. Se incorporan mecanismos de prcticas ticas, medidas para combatir la corrupcin y consideraciones de derechos humanos a la cartera de iniciativas de sostenibilidad.
Participacin de las partes interesadas y comunicacin con ellas
5. Se incluye a grupos vulnerables, segn se identifica mediante el anlisis de partes interesadas (por ejemplo, mujeres, jvenes, adultos mayores, personas con discapacidad, indgenas, pobres, minora marginadas) en el proceso de participacin de partes interesadas y sus aportaciones se incorporan al diseo de la cartera de iniciativas de sostenibilidad.
6. La empresa cuenta con un mecanismo de reclamaciones, que las comunidades usan y perciben como confiable y culturalmente sensible a sus maneras de resolver los problemas.
7. Regularmente, la empresa informa a las partes interesadas, las consulta, negocia y se asocia con ellas durante todo el ciclo de vida del proyecto.
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Cuadro 13: Cuestionario de autoevaluacin continuacin En desacuerdo Parcialmente De acuerdo de acuerdo Totalmente de acuerdo No se aplica/ No s
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Seccin 1: Gestin de los programas de sostenibilidad
Ejecucin, seguimiento y evaluacin
8. La cartera de iniciativas de sostenibilidad incluye mecanismos de aseguramiento de la calidad, basados en auditoras internas o de terceros, que son locales e independientes.
9. Las evaluaciones y los incentivos de desempeo de la gerencia de la empresa se alinean con las metas y objetivos de la cartera de iniciativas de sostenibilidad.
10. Hay una estrategia clara para la continuacin de las iniciativas de sostenibilidad despus del cierre de un proyecto (rendicin de cuentas, capacidad y estructuras de organizacin y financiamiento) que todos las partes interesadas entienden.
Seccin 2: Iniciativa de sostenibilidad individual
Evaluacin y planeacin
11. La iniciativa de sostenibilidad se alinea con los planes de desarrollo distritales, locales o regionales y se lleva a cabo en colaboracin con las partes interesadas locales pertinentes, a fin de asegurar el sentido de propiedad y desarrollar la capacidad local.
12. Al planear la iniciativa se consideran los riesgos directos, los riesgos indirectos y los efectos colaterales.
13. Se han obtenido todos los permisos gubernamentales necesarios para la iniciativa antes de su instrumentacin.
Participacin de las partes interesadas y comunicacin con ellas
14. De manera rutinaria, la empresa comunica claramente las metas previstas e informa sobre los resultados de la iniciativa a las partes interesadas pertinentes (por ejemplo, comunidades locales, gobierno, medios de comunicacin, empleados).
15. Se formulan indicadores de desempeo para el seguimiento y evaluacin de la iniciativa en cooperacin con las partes interesadas pertinentes.
Ejecucin, seguimiento y evaluacin
16. Las funciones, responsabilidades y rendicin de cuentas de la iniciativa se asignan claramente dentro de la empresa.
17. Se han establecido acuerdos formales con los socios locales a fin de asegurar la rendicin de cuentas.
18. Se han asignado recursos financieros y humanos adecuados para la iniciativa, considerando algunos imprevistos.
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Seccin 2: Iniciativa de sostenibilidad individual
19. Se cuenta con un sistema eficaz de seguimiento y evaluacin para medir los resultados y efectos de la iniciativa.
20. Los beneficios derivados de la iniciativa se distribuyen entre las partes interesadas directamente afectadas mediante mecanismos justos y transparentes.
21. Hay un mecanismo establecido que permite a los representantes de las partes interesadas locales participar regularmente aportando insumos y retroalimentacin sobre esta iniciativa de sostenibilidad, y sugerir cmo podra mejorar.

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PASO 3 Calcule su puntuacin promedio ponderada: El cuestionario de autoevaluacin est disponible en: http://fvtool.com usa Excel como soporte y calcula automticamente la puntuacin del usuario. 1. Califique cada enunciado del cuestionario con una puntacin de 0 a 4. No incluya lo enunciados marcados con 0 (no se aplica/ no s) en el clculo. 2. Sume las puntuaciones de cada enunciado y divida el resultado entre el nmero de enunciados, con lo que obtendr la puntuacin promedio de cada seccin (secciones 1 y 2). 3. Cada iniciativa de sostenibilidad especfica recibir puntuaciones independientes de 1 a 4. La puntuacin general de cada iniciativa de sostenibilidad en el cuestionario de autoevaluacin es una suma del promedio ponderado de las puntuaciones de las secciones 1 y 2. La puntuacin de la seccin 1 representa el 30% de la ponderacin total y la de la seccin 2, el 70% de la ponderacin (por ejemplo una puntuacin de 3.30 en la seccin 1 arrojara una puntuacin ponderada de 0.99 (3.30 x 0.30)). Una puntuacin de 3.27 en la seccin 2 arrojara una puntuacin ponderada de 2.29 (3.27 x 0.70). La puntuacin total es de 3.28 (la suma de las puntuaciones ponderadas de las secciones 1 y 2).
PASO 4 El resultado final del cuestionario de autoevaluacin es una puntuacin numrica que va de 1 (ineficaz) a 4 (excelente). Capture la puntuacin en la pestaa Quality of Sustainability Investments [Calidad de las inversiones en sostenibilidad] en FV Tool (http://fvtool.com) o utilice la puntuacin como calificacin independiente de una inversin en sostenibilidad. PASO 5 Refirase a las buenas prcticas y prcticas ptimas de los procesos de gestin en el cuadro 14 para tener una gua sobre la colaboracin de las partes interesadas, los mecanismos de reclamaciones y el seguimiento y evaluacin. Compare la puntuacin generada para la iniciativa de sostenibilidad especfica (seccin 2 anterior) con la Benchmark Matrix [Matriz de parmetros de comparacin] completa para mayor referencia (http://fvtool.com/files/Benchmark%20Matrix.pdf). La matriz de parmetros de comparacin completa ofrece descripciones de las distintas iniciativas de sostenibilidad en cuatro categoras de desempeo, desde una prctica ineficaz hasta una prctica ptima, para los programas de sostenibilidad ms comunes (el qu) segn se menciona aqu para los procesos de gestin (el cmo).
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Cuadro 14: Matriz de parmetros de comparacin para la calidad de los programas de sostenibilidad
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Buena prctica Colaboracin muy temprana durante la fases previas a las de factibilidad o exploracin; hay colaboracin a medida que se divulga informacin y se consulta con las partes interesadas. La colaboracin con las partes interesadas se da en las comunidades de stas de una manera culturalmente apropiada. La estrategia de colaboracin con las partes interesadas se basa en la identificacin y el anlisis de stas. Prctica ptima Hay colaboracin con las partes interesadas durante todo el ciclo del proyecto. La colaboracin con las partes interesadas se integra en las actividades centrales de la empresa (recursos humanos, adquisiciones, seguridad). Los altos directivos colaboran en las actividades de las partes interesadas. Hay un sistema establecido que mide la eficacia de forjar relaciones constructivas entre la empresa y la comunidad, as como relaciones con otras partes interesadas relevantes. Se ve a las comunidades locales como socios. Las partes interesadas pueden convocar a reuniones, para lo cual hay un procedimiento establecido de manera conjunta entre la empresa y las partes interesadas relevantes. El plan de colaboracin con las partes interesadas aborda mltiples grupos de partes interesadas y asuntos (ONG, medios de comunicacin, comunidades, gobierno local, mujeres, indgenas, pobres, jvenes y adultos mayores). Hay confianza y respeto entre la empresa y las comunidades locales. La colaboracin con las partes interesadas est integrada en un sistema de gestin social y ambiental.
Colaboracin con partes interesadas
En esta parte se abordan los aspectos de un proceso ms amplio, incluyente y continuo entre una empresa y los posiblemente afectados que comprende una serie de actividades y enfoques, y abarca todo el ciclo de vida de un proyecto. Se reconoce que hay riesgos para la empresa y su reputacin derivados de malas relaciones con las partes interesadas. Un buen enfoque para la colaboracin con partes interesadas incluye la identificacin y el anlisis de partes interesadas, divulgacin de informacin, consulta con partes interesadas, negociaciones y alianzas, gestin de reclamaciones, colaboracin de las partes interesadas en el seguimiento de los proyectos, informes a las partes interesadas y funciones gerenciales.
Prctica ineficaz
Prctica neutra
El objetivo de Anlisis realizado la estrategia y deficientemente que no el plan de identifica a los grupos colaboracin de inters relevantes. con partes No hay estrategia, ni interesadas es plan, ni actividades cumplir con la para la colaboracin reglamentacin con partes interesadas. local. Se soslaya a las partes interesadas y se rechazan sus solicitudes.
La colaboracin de las partes interesadas consiste en un conjunto de reuniones pblicas realizadas una sola vez con lderes locales que no representan los verdaderos intereses de las comunidades locales.
Cuadro 14: Matriz de parmetros de comparacin para la calidad de los programas de sostenibilidad continuacin
Stakeholder engagement Buena prctica Prctica ptima Las negociaciones con las comunidades se llevan a cabo de buena fe. Las comunidades dan retroalimentacin sobre los programas que se estn ejecutando y sus comentarios se incorporan al diseo de los proyectos. Los grupos vulnerables se incluyen en las actividades de colaboracin de una manera distintiva. En los casos en que las comunidades locales carecen de experiencia para organizarse o en procesos de consulta pblica, la empresa facilita las actividades de desarrollo de capacidades. La empresa se asegura de que las partes interesadas locales entiendan los beneficios para la localidad. Las expectativas se manejan con eficacia y la empresa tiene muy claro quin pierde y quin gana. Hay programas focalizados en la gente que no se beneficia del proyecto y que ayudan a crear oportunidades para ella. Hay reuniones regulares y constantes con las partes interesadas (comunidades, ONG locales, gobiernos locales). La colaboracin tiene una visin de largo plazo. La empresa contrat personal calificado para servir de enlace con la comunidad.
Prctica ineficaz
Prctica neutra
Proceso que slo es de respuesta (pasivo), es decir, una empresa slo participa cuando hay un problema, como una protesta de la comunidad, imagen negativa en la prensa o presiones de ONG.
Enfoque segn el caso.
La colaboracin con las comunidades ocurre en las instalaciones de la empresa.
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Buena prctica El mecanismos de quejas funciona, es claro, transparente, culturalmente apropiado y accesible para las comunidades sin costo o sin retribucin para la parte que origin el problema o preocupacin. Se informa a las comunidades sobre la existencia del mecanismo de reclamaciones durante el proceso de consulta. Las comunidades usan el mecanismo de reclamaciones. El mecanismo de reclamaciones va ms all de cuestiones de reclamacin, y tambin se atienden los temores y emociones de la gente. Las reclamaciones se atienden de una manera culturalmente apropiada. Las percepciones de la comunidad se tienen en cuenta al atender las reclamaciones. El proceso de reclamaciones es predecible e incluye un calendario fijo para todo el proceso. Prctica ptima Hay una auditora externa sobre la eficacia del mecanismo de reclamaciones. En el caso de proyectos grandes, los contratistas se apegan al mecanismo de reclamaciones de la empresa. Se incluye a las comunidades en el seguimiento participativo del mecanismo de reclamaciones. La empresa informa a las comunidad cmo se han solucionado las reclamaciones.
Mecanismo de reclamaciones
Esta parte se relaciona con tener medios accesibles y sensibles para que las partes interesadas planteen preocupaciones y reclamaciones respecto al proyecto durante el ciclo de vida de ste. El propsito es contar con un mecanismo de reclamaciones cuya escala se ajuste a los posibles riesgos y los efectos adversos del proyecto. El mecanismo debe abordar las preocupaciones sin demora, usar un proceso comprensible y transparente que sea culturalmente apropiado y de fcil acceso para todos los segmentos de las comunidades afectadas, no representar ningn costo para las comunidades, ni requerir una retribucin. Adems, no debe impedir el acceso a recursos judiciales o administrativos.
Prctica ineficaz
Prctica neutra
No hay un mecanismo de reclamaciones establecido o el que existe no es accesible para las comunidades y stas no lo usan para atender dificultades de una manera no contenciosa.
El proceso de reclamaciones slo se ocupa de reclamaciones, pero soslaya los temores y necesidades de fondo de la gente.
Mecanismo de reclamaciones Buena prctica Hay un especialista en reclamaciones disponible para recibir las reclamaciones y coordinar las acciones destinadas a darles solucin mediante los canales apropiados, teniendo en cuenta los mtodos habituales y tradicionales para la resolucin de conflictos dentro de la comunidad afectada. Prctica ptima
Prctica ineficaz
Prctica neutra
Seguimiento y evaluacin
En esta parte se aborda lo relativo a tener un sistema de seguimiento y evaluacin establecido para llevar un registro rutinario de los impactos y resultados del proyecto. El objetivo es propiciar la participacin de las partes interesadas en el seguimiento del proyecto y en la definicin de la visin de xito. Buena prctica Hay un sistema claro de seguimiento y evaluacin, y un plan para cada programa. El marco de seguimiento y evaluacin recoge sobre todo los resultados y soslaya el impacto. Hay presupuesto para actividades de seguimiento y evaluacin. Hay una persona designada responsable del proceso de seguimiento y evaluacin. Prctica ptima El sistema de seguimiento y evaluacin incluye indicadores de resultados y de impacto. Los indicadores se disearon en cooperacin con partes interesadas pertinentes; hay una visin comn del xito. Las poblaciones afectadas estn incluidas en el seguimiento del impacto. La retroalimentacin y las percepciones de las partes interesadas se consideran en el diseo del proyecto. Hay un informe anual con base en los principales indicadores de desempeo. El informe de seguimiento y evaluacin est asegurado externamente.
Prctica ineficaz
Prctica neutra
Se cuenta con un sistema incipiente de seguimiento y evaluacin.
No se han recopilado datos de referencia.
Se cuenta con un sistema bsico de seguimiento y evaluacin, centrado en indicadores de actividad.
Los objetivos no son especficos ni medibles.
No hay presupuesto para seguimiento y evaluacin, ni una persona designada a cargo del proceso.
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ESTUDIO DE CASO
Herramienta de Valuacin Financiera para inversiones de sostenibilidad El caso de Newmont Ghana
Existe un conjunto de estudios cada vez ms abundante para cuantificar el impacto de los programas de sostenibilidad y adoptar una visin ms estratgica en las decisiones en materia de inversin comunitaria. De manera intuitiva, las empresas mineras entienden la justificacin, desde el punto de vista de los negocios, para ser un buen ciudadano institucional y establecer relaciones positivas con las comunidades, la sociedad civil y los gobiernos que ofrecen factores determinantes para los negocios, entre ellos, acceso a la tierra, aprobaciones gubernamentales, acceso a los recursos y acceso al capital. Sin embargo, cuantificar el valor de estas inversiones y trazar planes en consecuencia ha representado desde hace mucho tiempo un desafo para las empresas y los profesionales del desarrollo comunitario. Mediante una alianza multilateral, que incluye a la IFC, Rio Tinto, Deloitte, Newmont, el Organismo Multilateral de Garanta de Inversiones (OMGI) y el Gobierno de Noruega, se dise la herramienta de Valuacin Financiera, que cuantifica el rendimiento de inversiones en sostenibilidad en sitios especficos. Por lo general, se entiende que este valor adopta la forma ya sea de creacin de valor directo (es decir, costos reducidos, beneficios generados) o de proteccin de valor indirecto (es decir, mitigacin de riesgos, eficacia de los programas). Esta informacin ayuda a justificar y estabilizar el presupuesto anual que las empresas destinan a sus acciones de sostenibilidad, pues genera incentivos dentro de las empresas para invertir en sus comunidades. La herramienta de Valuacin Financiera es un software en lnea disponible en: www.fvtool.com. Prueba piloto de la mina aurfera de Ahafo La mina Ahafo de la Newmont Mining Corporation tiene la herramienta de Valuacin Financiera como experiencia piloto desde hace algunos aos y actualmente est poniendo a prueba cul es su potencial para integrarla formalmente a su planeacin de procesos presupuestarios y de proyectos de capital para inversiones operativas relacionadas con la sostenibilidad, la mitigacin del impacto y los beneficios para las comunidades. La empresa cree firmemente que su desempeo en los aspectos de medio ambiente y responsabilidad social es fundamental para su xito en el futuro. Aunque esta idea est muy extendida en toda la empresa, hay opiniones discrepantes entre las partes interesadas internas sobre cunto debera destinarse a las inversiones en sostenibilidad y cules son los beneficios para el negocio de manera ms concreta. Newmont prev que esta herramienta habilite mejor a los equipos medioambiental y social para comunicar, con mayor rigor, el valor de las inversiones en sostenibilidad. Aunque la herramienta de Valuacin Financiera ofrece un intervalo estimado de valor actual neto de una cartera de sostenibilidad especfica, el verdadero valor de usar esta herramienta es el proceso, la colaboracin interdisciplinaria y la capacidad de proporcionar una justificacin explcita para cada programa en lo que respecta a creacin de valor y mitigacin de riesgos. Conversacin con funciones no relacionadas con la sostenibilidad La gestin de programas y presupuestos con resultados y efectos directos en la sostenibilidad recae en diferentes funciones de sostenibilidad dentro de una empresa. Por ejemplo, los programas de Vinculacin y Aprendices de Newmont en Ahafo estn gestionados por las funciones de Cadena de Suministro y Aprendizaje y Desarrollo y tienen por objeto generar oportunidades locales y fortalecer la capacitacin de los miembros de las comunidades. Fue necesario un proceso intensivo de recopilacin de datos a fin de generar insumos para la herramienta de Valuacin Financiera, la cual estableci una plataforma comn para riesgo, responsabilidad social, recursos humanos, salud y seguridad, cadena de suministro, operaciones y personal de campo para participar en las discusiones y entender la estrategia, los datos, el anlisis y el proceso de toma de decisiones relacionados con las inversiones en sostenibilidad y los gastos asociados. Proteccin del valor y gestin de riesgos Los equipos de medio ambiente y responsabilidad social y de riesgo colaboraron estrechamente en la identificacin de riesgos para su inclusin en el registro de riesgos de la mina de Ahafo, que ahora se estn gestionando mediante inversiones en sostenibilidad, incluidas las expectativas de la comunidad en cuanto a empleos y beneficios, llegada de migrantes, calidad del agua y el acceso a sta, relaciones pblicas, participacin de interesados y aspectos relativos al cumplimiento. El proceso de la herramienta de Valuacin Financiera fortaleci la comprensin y la convergencia entre los equipos de riesgo, finanzas y responsabilidad social e hizo que el personal de Newmont
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ESTUDIO DE CASO
continuacin
Herramienta de Valuacin Financiera para inversiones de sostenibilidad El caso de Newmont Ghana

cobrara cada vez mayor conciencia del vnculo entre las inversiones en responsabilidad social y gestin de riesgos y la capacidad del personal de medio ambiente y responsabilidad social para comunicarse desde la perspectiva de los riesgos y las finanzas. Perspectiva de la creacin de valor El personal de finanzas y de medio ambiente y responsabilidad social llev a cabo un anlisis de costo-beneficio por cada inversin en sostenibilidad con objeto de identificar los elementos de valor o ganancias o ahorros en productividad para Ahafo. Cuando no haba pruebas para sustentar los elementos de valor, se formularon supuestos conservadores y se identificaron indicadores clave de desempeo para futuro seguimiento y evaluacin. El personal de finanzas fue fundamental para este proceso pues apoy al equipo de medio ambiente y responsabilidad social a fin de que expresara el valor de sus programas en funcin de costos (gastos de operacin y de capital), beneficios (por ejemplo, ahorros en costos y productividad conducente a ganancias financieras) y mitigacin de riesgos operativos. Por ejemplo, un anlisis de costo-beneficio del programa de control del paludismo revel varios elementos de valor clave. En 2006, la tasa promedio mensual de incidencia de paludismo en la fuerza de trabajo rondaba el 8%, lo que representaba un costo para la mina de casi 76,680 horas de productividad perdida a causa del ausentismo de empleados y contratistas y, por ende, un costo de operacin de casi US$400,000. Sin el programa de control del paludismo, la proyeccin de costos directos para la empresa en un periodo de cinco aos (20062010) exclusivamente a causa del ausentismo habra ascendido a alrededor de US$2 millones. El costo de los medicamentos y las consultas mdicas (un promedio de US$30 por caso) para ese periodo de cinco aos habra sido de aproximadamente US$500,000 y los costos indirectos (por ejemplo, moral de la fuerza de trabajo, rechazo de los candidatos a aceptar puestos en Ahafo, costo para las familias si se contrae paludismo, etc. de US$30 por caso) representaran otra prdida de US$500,000. As pues, el costo total del paludismo para la empresa sin el programa de control de paludismo en el periodo de cinco aos habra ascendido a alrededor de US$3 millones, como mnimo.33 En comparacin, Newmont Ghana invirti US$1.5 millones en el programa de control de malaria tambin para un periodo de cinco aos. Este logro de la empresa en la lucha contra el paludismo recibi en 2010 el reconocimiento de la Coalicin Mundial de Empresas contra el VIH/sida, la Tuberculosis y el Paludismo. El equipo del proyecto reconoce algunas limitaciones para integrar plenamente los resultados financieros a la herramienta de Valuacin Financiera en razn de los principios de contabilidad, pero seala una mejor comprensin del valor comn por parte de las funciones del negocio no relacionadas con la sostenibilidad. Integracin al proceso de negocios La verdadera prueba para la herramienta de Valuacin Financiera ser la capacidad de Ahafo para integrar esta herramienta formalmente a su proceso de negocios y su ciclo de planeacin. Anteriormente, el personal de medio ambiente y responsabilidad social dependa de las normas de responsabilidad social de Newmont, la intuicin respecto a los beneficios y los argumentos morales para defender las solicitudes de presupuesto en vez de basarse en el valor, el valor actual neto y el riesgo. El ao pasado, se registr una mejora considerable en la capacidad del personal de medio ambiente y responsabilidad social para evaluar sus inversiones en sostenibilidad siguiendo los principios de la creacin de valor y su proteccin. Hay un trabajo continuo de capacitacin para exponer al personal de finanzas y al de medio ambiente y responsabilidad social a los tipos de insumos necesarios y de anlisis generados por la herramienta de Valuacin Financiera, as como para usar las plantillas de presupuestacin. Lecciones aprendidas Un aprendizaje fundamental que se ha adquirido con la herramienta no es el costo de la inversin en sostenibilidad, sino que la informacin dispersa le impeda a la empresa tener discusiones ms informadas que giraran en torno del valor de esas inversiones con un lenguaje comprensible para los negocios. Es decir, el resultado es un proceso continuo para evaluar la sostenibilidad de las inversiones en vez de una priorizacin en un momento determinado o una recomendacin para hacerlo o no. La mejor comunicacin dentro de la empresa y con las partes interesadas ha contribuido a que todos entiendan que la definicin de valor debe ser el elemento medular de la asignacin total de recursos de la empresa.
33 Private Sector Integrated Malaria Control in Ghana: Methods, Impact and Business Case for Protecting Employees Godwin Fuseini, Peter Ebsworth, Dave Knight, Paul Caiger, Chuck Burns, Michael J. Bangs. Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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Referencias principales
IFC, Financial Valuation Tool for Sustainability Investments. Disponible en: http://fvtool.com
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Estas herramientas ayudan a entender los posibles riesgos e impactos de la mina en las comunidades aledaas y otras partes interesadas
DE EVALUACIN
HERRAMIENTAS
CONSIDERAR LOS ELEMENTOS AMBIENTALES Y SOCIALES PERMITE A LAS EMPRESAS MITIGAR LOS EFECTOS NEGATIVOS, IDENTIFICAR LAS POSIBLES OPORTUNIDADES Y DISEAR SISTEMAS DE GESTIN SLIDOS.
Imagen cortesa de Anglo American
Herramientas de evaluacin
HERRAMIENTA TOOL 11 11
Estudio Social de Referencia

Se traza un perfil de la comunidad que circunda la zona del proyecto, as como de su contexto regional y nacional.
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Evaluacin de Impacto Social y Oportunidades

Se evalan los impactos, tanto positivos como negativos, que el proyecto puede tener en las comunidades sedes y cmo manejarlos.
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Evaluacin de Competencias
Se determinan los atributos que tiene su equipo ya sea una empresa, una comunidad, una ONG o una entidad gubernamental y si sern necesarias otras habilidades, conocimientos y comprensin que constituyan recursos humanos adicionales.
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Herramientas de evaluacin
continuacin
Gua para usar las herramientas de relaciones

Para facilidad de referencia, estas herramientas se presentan en una seccin independiente aunque se deben usar de manera integrada. En la prctica, el Estudio Social de Referencia y la Evaluacin de Impacto Social y Oportunidades se deben aplicar al mismo tiempo. En su Norma de Desempeo 1,34 la IFC recomienda este enfoque integrado y explica la necesidad de identificar riesgos e impactos con base en datos sociales y ambientales recientes de referencia. Un mtodo integrado que considere aspectos sociales, econmicos, ambientales y de salud es preferible porque permite una evaluacin del impacto ms completa y general con menos incongruencias y posibles discrepancias en las evaluaciones individuales respecto a sus hallazgos. Tener en cuenta los elementos ambientales y sociales permite a las empresas mitigar los impactos negativos, entender las posibles oportunidades y disear sistemas de gestin slidos. Dicho lo anterior, quiz le parezca que las evaluaciones independientes resulten apropiadas en ciertas circunstancias, por ejemplo, cuando se requiere un rpido vistazo de los posibles impactos en la salud de modo que los aspectos de salud de la comunidad puedan servir como insumo para la etapa temprana del proceso de planeacin y diseo del proyecto (las referencias a las evaluaciones de impacto en la salud se incluyen como referencias principales al final de la herramienta 12). De manera similar, si est enfrentando una preocupacin generalizada por una serie de asuntos de derechos humanos, analizar stos por separado puede dotar al anlisis de mayor claridad y credibilidad.
Hay un nmero creciente de metodologas para llevar a cabo evaluaciones independientes de impacto en materia de derechos humanos, algunas de ellas se incluyen en la seccin de referencias al final de la herramienta 12. Asimismo, se presenta una serie de referencias para realizar evaluaciones de impacto con perspectiva de gnero, aunque, como lo reconoce la IFC, un buen punto de partida es un anlisis social que tenga en cuenta cuestiones de gnero como parte de la evaluacin general del impacto social y ambiental. Como personal de una empresa minera, quizs est acostumbrado a los programas comunitarios que consisten en su mayor parte en donaciones o en la construccin de edificios que la gerencia de la mina y una pequea parte de la comunidad consideran necesarios. Para focalizar mejor sus proyectos de desarrollo, necesita entender a las comunidades que lo rodean y las maneras en que su proyecto puede generarles un impacto. Estas herramientas de evaluacin lo ayudarn a entender eso y, si se combinan con las tcnicas de anlisis rural participativo (ARP) y las herramientas de la seccin de planeacin, podr trabajar con un amplio conjunto de miembros de la comunidad para ayudarlos a elaborar sus propios planes, asegurndose de que todas las actividades de desarrollo son deseadas por los receptores, y que stos querrn hacerlas suyas. Es posible que a los miembros de las comunidades, las ONG u organizaciones comunitarias y los funcionarios gubernamentales tambin les sean tiles estas herramientas tanto para usarlas ellos mismos como para entender las actividades que est realizando una empresa.
34 Disponible en: http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/0376b80049a798f2b940fba8c6a8312a/PS1_Spanish_2012.pdf?MOD=AJPERES
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Descripcin
La recopilacin y compilacin de datos de referencia que describen el entorno socioeconmico y las caractersticas de las poblaciones que habitan en la zona alrededor de la actividad de minera y metales normalmente se conoce como estudio social de referencia. Las empresas deben recolectar datos desglosados por gnero o grupo tnico cuando hay alguna vulnerabilidad particular o un riesgo de desventaja. En un estudio social de referencia se investigan los siguientes aspectos: Factores demogrficos Nmero de personas, ubicacin, densidad poblacional, edad, origen tnico, presencia de pueblos indgenas, etc. Es importante determinar las tendencias de crecimiento demogrfico, incluidas las prcticas migratorias, para conocer el potencial de una llegada significativa de migrantes. Factores socioeconmicos determinantes Los factores que afectan el ingreso y la productividad de hombres y mujeres (como los conjuntos de habilidades de la comunidad y la medida en que las habilidades necesarias existen o se requerir capacitacin), tenencia de la tierra, acceso a insumos productivos y mercados, composicin de las familias, reciprocidad en las familias, acceso a oportunidades salariales y migracin por motivos laborales. Tambin se incluirn los niveles de instruccin, alfabetismo y habilidades de la comunidad. Organizacin social Organizacin y capacidad en las hogares y la comunidad que incide en la participacin en las instituciones locales, as como los procesos de toma de decisiones locales y el acceso a servicios e informacin tanto para hombres como para mujeres.
Organizacin econmica Empresas y estructuras comerciales locales y regionales, infraestructura de apoyo para la actividad econmica, planes de desarrollo gubernamentales, econmicos o industriales para la zona. Contexto sociopoltico Metas de desarrollo de las organizaciones de partes interesadas, prioridades, compromiso con los objetivos de desarrollo, control de los recursos, experiencia y relacin con otros grupos de partes interesadas, incluidas mujeres, jvenes, minoras, adultos mayores y personas con discapacidad. Contexto histrico Aspectos y acontecimientos histricos, por ejemplo, migracin, reasentamiento, etc. Necesidades y valores Las actitudes y valores de las partes interesadas que determinan si las intervenciones de desarrollo son necesarias y deseadas, incentivos apropiados para el cambio y capacidad de las partes interesadas para gestionar el proceso de cambio. Contexto de los derechos humanos Cuestiones de derechos humanos prevalecientes, situacin de la mujer, minoras, grupos vulnerables, riesgos polticos, etc. Contexto de salud Situacin en materia de salud dentro de la comunidad antes de la llegada de un proyecto minero, incluidos el acceso a servicios de salud, niveles de salud de la poblacin sede (en las diferentes grupos demogrficos), etc. Instituciones Funciones, gobernanza, recursos y capacidades de las instituciones locales, as como marco normativo.
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Entorno cultural Normas y prcticas culturales (patrimonio cultural intangible) y sitios y objetos de alto valor cultural (patrimonio cultural tangible). La vitalidad y accesibilidad de instalaciones culturales, en especial aquellas usadas como lugares de reunin de la comunidad. Esto ser de crucial importancia cuando haya presencia de pueblos indgenas en la zona de impacto del proyecto minero. Infraestructura social Las instituciones educativas, los servicios de salud, el suministro de electricidad y agua, alcantarillado y saneamiento, infraestructura de transporte incluidos cambios, trenes, areo y martimo, y la accesibilidad de los servicios.
Propsito
Ayudarlo a entender la situacin de las comunidades locales, sus esperanzas y temores en torno del proyecto, y los posibles efectos de ste, tanto positivos como negativos, a fin de elaborar planes de mitigacin y gestin informados. Recopilar datos, lo ms desglosados posible en cuanto a gnero, origen tnico y edad, de modo que pueda usarlos como parmetro para futuros cambios. Si no tiene una buena comprensin del contexto socioeconmico local, corre el riesgo de subestimar los riesgos y efectos del proyecto para las comunidades, no identificar oportunidades para contribuir al desarrollo socioeconmico, introducir actividades de desarrollo que son cultural o socialmente inapropiadas o no entender las causas locales de la pobreza y la desigualdad. Asimismo, un buen estudio de referencia proporciona los datos bsicos necesarios para las evaluaciones de cambios tras del inicio de un proyecto. Al medir las condiciones al inicio de un proyecto, es posible hacer mediciones posteriores, compararlas con los datos de referencia y determinar si ha habido un cambio. Por ejemplo, sera posible determinar si hay ms empresa locales desde que se inici un proyecto y si un mayor nmero de nias est concluyendo sus estudios. Conviene que tenga presente el tipo de cambios que usted esperara medir al hacer un estudio de referencia para asegurarse de levantar datos de una manera que se pueda repetir y le permitan efectuar el anlisis que desea.
Un encuestador social (derecha) levanta datos de referencia con un miembro de la comunidad, Tanzania
(Foto: C. Macdonald)
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Una encuesta de referencia es una gran empresa que a menudo requiere un numeroso equipo de encuestadores de campo, de modo que rebasa la capacidad de la mayora de las empresas para realizarla con recursos propios y muchas veces lo ms conveniente es contratar a un tercero para recopilar los datos. Habitualmente, se contrata a consultores para reunir y analizar los datos de referencia, incluida la informacin ya disponible de diversas fuentes, como universidades y entidades gubernamentales. De manera ideal, consultores experimentados y familiarizados con las normas internacionales de evaluacin social formarn un equipo con consultores e investigadores locales en el proceso del estudio social de referencia. Aun mejor, si el tiempo y los recursos lo permiten, pueden utilizarse mtodos de investigacin participativa, donde los miembros de la comunidad hacen su propio anlisis. Aunque los mtodos participativos son ms demorados que los de recopilacin de datos a cargo de investigadores profesionales, se pueden compensar con los futuros efectos sociales. Se pueden integrar eficazmente otros mtodos participativos (como los grupos de enfoque) al levantamiento de datos sociales de referencia. PASO 1 Perfil social documental: encomendar a los investigadores que localicen datos disponibles en cooperacin con funcionarios locales y lderes comunitarios para trazar un perfil social (esto podra incorporar cualesquier datos sociales recopilados como parte de una evaluacin de debida diligencia). PASO 2 Decidir qu informacin adicional es necesario obtener mediante una investigacin primaria. Los proyectos grandes pueden llevar a cabo un estudio social de referencia como parte de sus actividades de exploracin y luego otro a medida que el proyecto se expande y acerca a la factibilidad. Es probable que el nivel de datos primarios que se recopile se ample a medida que avance el proyecto.

Por definicin, un estudio de referencia se deben realizar al inicio de un proyecto. Normalmente se lleva a cabo en las etapas iniciales de una evaluacin de impacto social y ambiental, pero tambin puede ser un ejercicio independiente antes de que se invierta en proyectos comunitarios. Si se adquiere un proyecto que ya existe, y los gerentes anteriores no hicieron un estudio de referencia, es una buena idea hacer ese estudio en el momento en que emprenda el proyecto, lo que recibe el nombre de referencia retrasada. El levantamiento de datos primarios para concluir la encuesta de referencia debe comenzar lo antes posible. Sin embargo, el estudio de referencia no es el final del proceso para conocer a su comunidad local. Los facilitadores de desarrollo necesitan actualizar sus conocimientos sobre las condiciones locales identificar nuevas preocupaciones y cambios en las necesidades durante todo el ciclo de vida del proyecto. Otro momento importante para actualizar los datos socioeconmicos de referencia es una expansin de la mina o su cierre, pues eso le ayudar a planear apropiadamente la expansin o el cierre y le dar un parmetro para medir los cambios posteriores al cierre o una referencia ajustada para comparar los cambios posteriores a una expansin. Asegrese de incluir un nivel regional de evaluacin y recopilacin de datos en los trminos de referencia de su proyecto para este tipo de estudios.
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PASO 3 Encomendar a cientficos sociales experimentados e institutos locales u organizaciones de investigacin de tercer nivel el diseo de una encuesta para recoger la informacin tanto cuantitativa (cuestionario de muchas personas) como cualitativa (grupos de enfoque y entrevista de informantes clave). Cuando hay presencia de pueblos indgenas en la zona de influencia del proyecto, se requiere la colaboracin de antroplogos experimentados para realizar esta evaluacin. PASO 4 Trazar un perfil de la comunidad, asegurando la inclusin de los grupos vulnerables y minoras. Lleve a cabo una prueba con participantes de la comunidad y haga los ajustes necesarios. No olvide incorporar los comentarios de las partes interesadas. PASO 5 Use el estudio socioeconmico de referencia completo como base para realizar la Evaluacin de Impacto Social y Oportunidades (herramienta 12), as como para las actividades de seguimiento y evaluacin (herramientas 1920). PASO 6 D a conocer el estudio de referencia a las partes interesadas locales, etc. en un formato accesible (los recursos audiovisuales pueden ser tiles en zonas con bajos niveles de analfabetismo).
Mujeres de un poblado de Tanzania en un ejercicio de planeacin participativa con un facilitador externo. Aqu trazan su calendario estacional en el suelo antes de transferir la versin final a una cartulina. Al realizar ejercicios de planeacin participativa como stos de manera separada para hombres y para mujeres, se asegura que las mujeres tengan una oportunidad lno amenazadora para hacer sus aportaciones. Adems, se pueden definir las distintas prioridades de cada grupo, lo que da pie a un animado debate sobre cules son las cosas ms importantes para la comunidad en su conjunto.
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ESTUDIO DE CASO
Ejemplo de ndice de un estudio social de referencia Estudio social, econmico y ambiental de Gobi Sur, 2008
Este estudio de referencia se llev a cabo para toda la provincia de Gobi Sur (Umnugobi aimag) en Mongolia. Se trata de una labor mucho mayor de la que intentaran muchos proyectos mineros, pero sirve como ejemplo de la amplia diversidad de informacin que puede incluirse en un estudio de este tipo. El proyecto minero Oyu Tolgoi, hoy operado por Rio Tinto, financi este estudio como una contribucin para el pueblo y los reguladores de toda la provincia. La realizacin estuvo a cargo de un equipo de investigadores mongoles, asesorado por un grupo consultivo externo integrado por partes interesadas nacionales, provinciales y locales de Mongolia, y observadores de organizaciones internacionales.
NDICE REFERENCIA SOCIOECONMICA DE OYU TOLGOI (OT) EQUIPO DEL ESTUDIO AGRADECIMIENTOS RESUMEN EJECUTIVO 1. INTRODUCCIN 2. NOTA EXPLICATIVA 3. ECONOMA Y FINANZAS
(Incluye informacin sobre el sector financiero, la economa y el mercado locales, ingresos y gastos presupuestarios locales, precio de productos bsicos agrcolas, actitudes hacia los migrantes-colonos y forasteros, nivel de vida, pobreza y prosperidad, ingresos y gasto, acceso a programas de apoyo al ingreso y bienestar social en tiempos difciles, empleo, subempleo y desempleo, fuentes de empleo existentes, estrategias de subsistencia, trabajo infantil y aspectos relacionados con los jvenes.)
4. AGRICULTURA COMO MEDIO DE SUBSISTENCIA
(Incluye informacin sobre aspectos generales, sector ganadero y produccin de cultivos , incluidas escala y tendencias.)
5. INDUSTRIA
(Incluye informacin sobre la industria como sector econmico, el sector minero y oportunidades para nuevas empresas, acceso a financiamiento, capital.)
6. EMPRESAS LOCALES
(Incluye informacin sobre pequeas empresas, empresas informales, turismo y empresas relacionadas.) 7. CAPACIDAD DE SUMINISTRO Y SERVICIO DE LA POBLACIN LOCAL PARA GRANDES PROYECTOS
8. DATOS AMBIENTALES
(Incluye informacin sobre clima, calidad del aire, suelo, vegetacin, fauna silvestre, paisaje, recursos de tierras, reas especialmente protegidas, recursos hdricos, forestacin, gestin de residuos slidos, estado de la contaminacin del agua y el suelo, opiniones de residentes locales sobre el uso de recursos naturales, capacidad ambiental para apoyar a la poblacin humana y el ganado.)
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continuacin
Banco Mundial, Social Analysis Sourcebook: Incorporating Social Dimensions into Bank-Supported Projects, Washington DC, 2003, captulo 4: Social assessment y captulo 4: The way forward, seccin Good practice in social analysis. Disponible en: http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTSOCIALDEV/0,,contentMDK:21177 387~pagePK:64168445~piPK:64168309~theSitePK:3177395,00.html Centre for Social Responsibility in Mining, Leading Practice Strategies for Addressing the Social Impacts of Resource Developments, University of Queensland, 2009. www.csrm.uq.edu.au/docs/Franks_etal_LeadingPracticeSocialImpacts_2009.pdf IFC, Good Practice Note: Addressing the Social Dimensions of Private Sector Projects, Washington DC, 2003. Disponible en: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_resettlement Ejemplo de estudio de referencia con perspectiva de gnero: www.riotinto.com/rio-apps/riotinto_operationmap/pdf/Case_study_3_%20Rio_Tinto_in _Mongolia.pdf
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Descripcin
El proceso de Evaluacin de Impacto Social (EIS) puede limitarse a identificar los impactos negativos y a mitigarlos en lugar de considerar tambin los aspectos positivos de la presencia de un proyecto. Una EIS ha de identificar impactos positivos y negativos y buscar mtodos para intensificar las oportunidades que pueden emanar de los impactos positivos, as como contrarrestar los negativos. Por ello, la herramienta que describimos aqu es la Evaluacin de Impacto Social y Oportunidades (EISO). Las oportunidades pueden constituir la base de un programa sostenible de desarrollo comunitario si se vinculan a un programa conjunto de planeacin participativa, con el compromiso pleno de la comunidad, el gobierno y otros participantes. Adems, la firme identificacin y el incremento de oportunidades que pueden agregar valor a la presencia de un proyecto en el seno de la comunidad desde el inicio facilitarn los desafos en cuanto a colaboracin, participacin local y acciones de desarrollo comunitario ms colaborativas y sostenibles a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Esta perspectiva de incrementar los impactos positivos del proyecto con fines de desarrollo comunitario, trascendiendo la mitigacin obligatoria de los impactos negativos, est explicada integralmente en el manual sobre inversin comunitaria estratgica de la IFC.35 Los proyectos mineros han mostrado una preocupacin histrica ante todo por las circunstancias dentro de los confines de sus terrenos o relativas a la infraestructura asociada a sus minas. Las evaluaciones de impacto se han centrado en general en la zona que recibe un impacto directo de la mina, habitualmente dentro de un espacio geogrfico definido. Si en la etapa de evaluacin del impacto se identifican impactos acumulativos, impactos
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transversales a nivel regional o provincial, y la probabilidad de un crecimiento rpido de la poblacin, entonces se justificar un enfoque regional de planeacin.36 Lo ms deseable, en especial en el caso de proyectos de gran escala, es empezar a adoptar un enfoque regional cuando comienzan los estudios de referencia. Las evaluaciones del impacto se emprenden antes de que se inicie la construccin.
Propsito
Valorar los posibles impactos sociales y econmicos e identificar las oportunidades que genera el proyecto. Despus de identificar los probables impactos, proponer medidas para mitigar o contrarrestar los posibles impactos negativos y maximizar los positivos. Trascendiendo el modelo bsico de la EIS, el enfoque EIS centrado en el desarrollo comunitario debe incluir la evaluacin de oportunidades para incrementar los impactos positivos del proyecto en el desarrollo, as como identificar los impactos que es necesario mitigar. Lo mismo que los estudios bsicos de referencia, la EISO se beneficia de las aportaciones de los miembros de la comunidad y de otras partes interesadas, ya que suelen identificar impactos potenciales y oportunidades que tal vez no sean evidentes para los investigadores y el personal de la empresa. Resulta esencial incluir los posibles impactos del proyecto en las mujeres y los grupos vulnerables o marginados. Asimismo, es importante identificar las barreras y limitaciones a la participacin por razones de gnero, puesto que las oportunidades para el desarrollo econmico local pueden ser muy diferentes desde la perspectiva del hombre y la de la mujer. Se deben realizar consultas por separado a grupos de mujeres y de hombres para asegurar que se pueden identificar con claridad los impactos y las oportunidades especficas de gnero.
35 IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, y Strategic Community Investment: A Quick Guide, Highlights from IFCs Good Practice Handbook, Washington DC, 2010. www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_handbook_communityinvestment 36 Vase Norma de Desempeo 1 de la IFC, Washington D.C., 2012, para ms detalles sobre estos temas, consulte: www.ifc.org. Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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Lo ideal sera llevar a cabo una EISO lo antes posible despus del Estudio Social de Referencia (vase herramienta 11). En realidad ambos procesos suelen formar parte del mismo ejercicio amplio aunque, en algunos casos, el estudio de referencia se puede realizar como un proceso aparte. Se puede, pero no es prudente, llevar a cabo una evaluacin de impacto sin que haya un estudio social bsico. Sin el conocimiento amplio de la situacin y la estructura socioeconmicas de la comunidad que proporciona un estudio de referencia, la EISO puede llegar a conclusiones incorrectas. Adems, sin datos de referencia es difcil gestionar y las medidas de mitigacin y darles seguimiento ya que no se dispondr de datos iniciales con los que comparar el cambio con el paso del tiempo. Se deben hacer evaluaciones de los posibles impactos en cada etapa del proyecto, desde la factibilidad hasta el desmantelamiento, incluidas las fases transitorias como la construccin, cuando puede haber una fuerza de trabajo numerosa y temporal. Cuando se evala la viabilidad del proyecto que se propone, reviste particular importancia tener en cuenta los impactos sociales de un proyecto en el momento del cierre y despus. Al acercarse el cierre de una explotacin minera, se ha de llevar a cabo una EISO especfica sobre los impactos del cierre y formular programas en consonancia para mitigar los efectos del cierre y crear oportunidades. El costo de las estrategias de salida se debe incluir como un elemento de la modelacin econmica cuando se est examinando la factibilidad de un proyecto.
Algunas empresas importantes ya estn incluyendo una evaluacin menos compleja de los costos probables de programas para mitigar posibles problemas sociales en su proceso de diligencia debida (es decir, no una EISO completa, sino un estudio exploratorio). Cabe la posibilidad de que los costos de mitigar los impactos sociales y de implementar los programas sociales adecuados sean mayores que los beneficios potenciales de una mina, segn una evaluacin en un nivel muy elevado en esta primera etapa, en cuyo caso lo ms prudente quiz sera abandonar el proyecto. Tambin puede suceder que no est claro hasta qu punto se pueden mitigar o gestionar los impactos sociales preexistentes (como, por ejemplo, un historial de violaciones de derechos humanos cometidos por un propietario anterior), lo cual puede hacer, una vez ms, que lo prudente sea no adquirir el proyecto El Mdulo 5 de Mining: Partnerships for Development Toolkit37 del ICMM tambin puede ser til al aplicar esta herramienta, pues puede ayudar en la medicin de las contribuciones positivas y negativas de la minera a las comunidades locales.
37 Se encuentra en: www.icmm.com/mpdtoolkit
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Lo normal es que la evaluacin la emprendan expertos en ciencias sociales con una buena comprensin de los proyectos mineros y de metales y sus posibles efectos, as como con conocimientos slidos de la dinmica comunitaria y de la poblacin local. Si se han recopilado los datos de referencia correctos, entonces la evaluacin tendr fundamentos slidos. La participacin de socios locales, regionales y nacionales mediante entrevistas, grupos de enfoque y sondeos, proporcionar tambin informacin sobre valores y experiencias locales de gran valor para una evaluacin integral. Estas encuestas y entrevistas no tienen nicamente la finalidad de recabar datos para enriquecer el estudio de referencia, sino que tambin deben recoger las esperanzas, miedos y expectativas de la gente para poder dar vida a la evaluacin de impactos y la identificacin de oportunidades. Los criterios que se aplican para la determinacin de un impacto deben incluir la probabilidad de que ocurra un impacto, qu tan extendido ser (a cuantas personas afectar) y, despus de haber formulado medidas para manejarlo, si podr ser razonablemente mitigado o no. Despus se proponen medidas para gestionar los impactos identificados, ya sea para intensificar los impactos positivos (oportunidades) o para mitigar los impactos negativos. La planeacin del cierre tambin debe formar parte de la planeacin de medidas para manejar el impacto desde la etapa ms temprana. Es decir, los programas para la gestin del impacto se han de disear para ser sostenibles y sobrevivir al cese de las operaciones mineras, no simplemente como una medida positiva durante la operacin de la mina que deje a la gente en desventaja cuando la mina se cierre.
Lo ideal sera evaluar los impactos dos veces, una sin el efecto de alivio de las medidas de mitigacin, y otra vez despus de que las medidas propuestas de gestin se incluyen en la ecuacin, para determinar si un proyecto puede manejar no slo sus impactos negativos mediante buenos programas de desarrollo comunitario, sino tambin contribuir incluso positivamente al desarrollo sostenible. Esta evaluacin comparativa destacar la importancia de un buen desarrollo comunitario y alentar a las empresas a invertir en programas sociales. Por ejemplo, una mina aurfera grande puede tener un impacto negativo importante en el empleo local para mineros a pequea escala, que ya no podrn extraer los depsitos que solan trabajar. No obstante, si se establecen programas de empleo para proporcionar a esos mineros medios de subsistencia alternativos, entonces el impacto puede llegar a ser neutral o hasta positivo. Ms an, si la empresa minera puede establecer, en cooperacin con agencias gubernamentales y de empleo y capacitacin, un programa eficaz de capacitacin y educacin que permita a la poblacin local adquirir habilidades para tener empleo durante toda su vida en diversas fuentes, entonces el impacto total del proyecto en el empleo y el ingreso puede ser positivo. El proyecto en particular, asociado con entidades gubernamentales, habr creado entonces oportunidades para la comunidad entendida en un sentido amplio, y no slo para los mineros que han sufrido un impacto negativo.
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PASO 1 Revise el estudio social de referencia y determine los aspectos de preocupacin para las comunidades y los posibles impactos, as como dnde podra el proyecto ofrecer oportunidades (vase la herramienta 9, Jerarquizacin de Oportunidades de Desarrollo). Tanto la comunidad como las aportaciones de otras partes interesadas, mediante grupos de enfoque o de asesores, pueden brindar ayuda en ste y en los tres pasos siguientes. PASO 2 Evale los posibles impactos y oportunidades: identifique aspectos en los que son necesarios programas para la gestin del impacto. Determine si hay impactos acumulativos importantes en la regin ms amplia del proyecto, as como impactos directos e indirectos. Los impactos acumulativos ocurrirn cuando los efectos de varias explotaciones por separado se combinen para crear un impacto, por ejemplo, el polvo procedente de los caminos que conducen a varios otros proyectos de minera e infraestructura dentro de una regin podran generar en conjunto un grave impacto en la salud social y ambiental. PASO 3 Proponga medidas para gestionar y, en caso necesario, mitigar los impactos que se han identificado e incrementar las oportunidades. Si existe la posibilidad de que haya problemas asociados con la llegada de nuevos pobladores, entonces consulte Projects and People: A Handbook for Addressing Project-Induced In-Migration de la IFC y formule las medidas de control adecuadas.38 Este manual tiene un enfoque integral y estratgico para abordar cuestiones relacionadas con la llegada no pretendida de poblacin. El volumen abarca el caso prctico que aborda los problemas de la llegada de migrantes y cules podran ser los costos relacionados, entendiendo la dinmica y las motivaciones de la
inmigracin inducida por un proyecto, la evaluacin del riesgo y las perspectivas para gestionarlo. Tambin hay secciones sobre cuestiones asociadas, tales como minera artesanal y de pequea escala, pueblos indgenas, reasentamiento y biodiversidad. PASO 4 Vuelva a evaluar los impactos y oportunidades, teniendo en cuenta las medidas de gestin que se han propuesto. PASO 5 Trabaje con la comunidad y otros socios sobre planes participativos de desarrollo que aborden los programas prioritarios de la comunidad (aumento de las oportunidades), as como los programas de mitigacin que se requieren (mitigacin de los impactos). Las herramientas 6 a 18 se pueden utilizar para formular planes de gestin del impacto en cooperacin con miembros de la comunidad y otras entidades asociadas. PASO 6 Revise las medidas y los programas de gestin con regularidad, y ajstelos segn se requiera (vanse herramientas 19 a 20 para mtodos de seguimiento y evaluacin). PASO 7 Si es probable que ocurran impactos regionales y acumulativos considerables como resultado del proyecto, entonces habr que adoptar un enfoque de gestin regional lo antes posible, en asociacin con organizaciones gubernamentales, de la sociedad civil y otras de donantes. El caso prctico en la pgina 141 es un ejemplo de lo que podra incluirse en este tipo de enfoque. La herramienta 1 ayudar a identificar a las partes interesadas y socios adecuados para colaborar en el trabajo.
38 IFC, Projects and People: A Handbook for Addressing Project-Induced In-Migration, Washington DC, diciembre de 2009.
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descripcin del posible impacto, que analice lo siguiente: a. causa identifica la actividad del proyecto responsable del impacto b. naturaleza indica si el impacto es positivo o negativo, adems de directo, indirecto o acumulativo c. extensin geogrfica describe la zona geogrfica afectada d. duracin indica si el impacto est relacionado con una fase especfica de la actividad del proyecto y por cunto tiempo persistir el impacto e. magnitud indica el nmero de personas afectadas f. importancia indica si el impacto tendr una repercusin importante en los afectados
Ejemplo de marco de referencia para evaluar el impacto (para el paso 2) En el cuadro 15 se ofrece un ejemplo del marco para la evaluacin del impacto a modo de gua para los elementos de la EISO. Los posibles impactos identificados a este respecto son de naturaleza tanto positiva como negativa. Los posibles impactos positivos dar por resultado un cambio social positivo (como el incremento de puestos de trabajo, crecimiento econmico) y existe la oportunidad de que un proyecto maximice esos beneficios mediante una gestin efectiva del mismo (o sea, la identificacin e implementacin de medidas para incrementar los beneficios). En cambio, los posibles impactos negativos pueden tener como resultado un cambio social negativo (a saber, desplazamiento de asentamientos, presin en la infraestructura) y existe la oportunidad de que el proyecto minimice esos impactos negativos y, en algunos casos, los transforme en impactos positivos mediante una gestin eficaz (a saber, identificacin e implementacin de medidas de mitigacin). Adems, los posibles impactos pueden ser de naturaleza tanto directa como indirecta. Los impactos directos se refieren a los cambios en las condiciones sociales de referencia causados por una actividad especfica relacionada con el proyecto (por ejemplo, la prdida de sitios arqueolgicos). Los impactos indirectos se refieren a cambios en las condiciones sociales de referencia causados indirectamente por una actividad especfica relacionada con el proyecto (por ejemplo, crecimiento econmico no directamente relacionado con los gastos de la mina). Cabe destacar que algunos impactos directos e indirectos tienen el potencial de sumarse a los impactos de otros proyectos y actividades existentes o propuestas en las zonas de influencia, y a esos impactos se les denomina impactos acumulativos.
Las subsecciones de la evaluacin podran incluir: i.
ii. identificacin de las medidas de gestin pertinentes para evitar o reducir a niveles aceptables cualquier impacto negativo potencialmente inaceptable y maximizar los posibles beneficios; iii. evaluacin del impacto residual es decir, el impacto que persistir despus de considerar las medidas de gestin propuestas) y caracterizacin de la importancia general.
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En el ejemplo del cuadro 15, los pasos son: 1. Descripcin del posible impacto Las siguientes matrices ofrecen lineamientos para determinar la extensin, magnitud y duracin del impacto de un proyecto, que, a su vez, permiten calcular la importancia de un impacto. Cada uno de estos elementos de la evaluacin del impacto contribuye a determinar la prioridad de las acciones de gestin necesarias.
El equipo de evaluacin debe determinar los parmetros especficos para cada proyecto, por ejemplo, si hay que describir los impactos locales a cierta distancia del proyecto o dentro de la jurisdiccin de un gobierno local, y si hay que incluir los impactos nacionales en el caso de proyectos muy grandes. Ms que parmetros definitivos, las matrices presentan ejemplos.
Cuadro 15: Ejemplos de matrices para determinar la importancia de impactos ya identificados 1. Criterios para evaluar el impacto Criterios Extensin o influencia espacial del impacto Categora Regional Local Especfica de la obra Magnitud del impacto (en la escala espacial indicada) Alta Descripcin A ms de 20 km de las obras del proyecto A menos de 20 km de las obras del proyecto En el mismo lugar o a menos de 100 m del lmite de la obra Las funciones sociales se ven gravemente alteradas: gran cantidad de personas u hogares resultan directamente afectados Las funciones sociales se ven notablemente alteradas: una cantidad mediana de personas u hogares resultan directamente afectados Las funciones sociales se ven levemente alteradas: un pequeo nmero de personas u hogares resultan directamente afectados Mayor que la vida del proyecto (ms de seis meses despus del cese de las operaciones)
Media
Baja
Duracin del impacto
Largo plazo
Mediano plazo Mientras dura el proyecto Corto plazo Mientras dura la construccin (o menos de seis meses)
(Las distancias y duraciones variarn dependiendo del contexto.)
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2. Llenado de las matrices Los posibles impactos del proyecto se evalan con base en una serie de criterios relacionados con la magnitud, la extensin y la duracin tal como se presentan en el cuadro 16. Con base en los criterios de evaluacin, se asigna un nivel de importancia (baja, media, alta) al posible impacto que se ha identificado. Las diversas combinaciones de los criterios de evaluacin (magnitud, extensin y duracin) determinan el nivel de importancia del impacto (baja, media o alta) como se presenta en el cuadro.
Hay que tener en cuenta que esta evaluacin ofrece un ejemplo de los niveles de importancia de los impactos antes y despus de la aplicacin de las medidas de mitigacin. El nivel de importancia de cada impacto se debe reevaluar despus de implementar las medidas que se proyectan, como se ilustra en el cuadro 16. Hay otros aspectos del anlisis del impacto que se pueden incluir en el proceso EISO, por ejemplo, la probabilidad de que ocurra un impacto o el riesgo asociado a la falta de mitigacin de los impactos. Estos elementos adicionales pueden ayudar a decidir las prioridades para diversos programas de mitigacin de los impactos. No obstante, los elementos del proceso de evaluacin del impacto descritos aqu son los ms importantes y harn posible la produccin de una EIS factible.
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Posible impacto o problema
Causa
Naturaleza
Extensin
Magnitud
Duracin
Importancia
Actividades de mitigacin
Extensin residual
Magnitud residual
Duracin residual
Enajenacin del terreno Evitar terrenos agrcolas Desarrollar programas agrcolas y forestales con beneficiados de la comunidad Local Largo plazo Alta Instalar un sistema de tratamiento de aguas antes del desage Local
Enajenacin de terreno agrcola y forestal para instalaciones del proyecto
Directa, negativa
Local
Alta
Mediano plazo
Media Alta Media
Local Minimizar la huella del proyecto
Media
Mediano Media plazo
Calidad del agua y saneamiento
Directa, Disminucin de recursos hdricos negativa de superficie y subterrneos para agua potable y bao
Media
Largo plazo
Local
Media
Pesca
Directa Disminucin de negativa servicios de recursos hdricos de superficie para pesca y fauna acutica
Largo plazo
Instalar un sistema de tratamiento de aguas antes del desage
Local
Media
Largo plazo
Importancia residual Media Media
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Cuadro 16: Ejemplos de posibles impactos o problemas antes y despus de aplicar las medidas de mitigacin
ESTUDIO DE CASO
Contribucin a la salud y el desarrollo econmico de la comunidad mediante tcnicas agrcolas mejoradas Xstrata, Per
Resumen Hasta hace poco tiempo, el xito limitado de la produccin agrcola y ganadera ha sido uno de los problemas principales para las comunidades rurales alrededor de la mina de cobre de Xstrata en Las Bambas, Per. Gracias a un programa de desarrollo comunitario instituido por la empresa, las comunidades ubicadas cerca de la mina ahora se pueden beneficiar de proyectos de mejoramiento agrcola que ellas mismas han ayudado a identificar, priorizar e implementar. Contexto y problema El proyecto cuprfero de Xstrata en Las Bambas fue el primero de la empresa en Per. Est ubicado a una altitud de 4 km sobre el nivel del mar entre Grau y Cotabambas, entre las provincias ms pobres de Per. La capacidad del gobierno local en la zona es muy baja, por ejemplo, muchos de los residentes no tienen acceso ni siquiera a los servicios pblicos bsicos debido a la extendida falta de documentos de identidad y del mal registro de las tierras. La produccin agrcola estuvo en riesgo por la falta de canales de riego, la mala reproduccin gentica y los parsitos. Los rebaos se alimentaban segn el sistema de pastura libre que contribua al exceso de pastoreo en varias zonas. La empresa reconoci que su permiso para operar estaba en riesgo si no poda demostrar los beneficios de su presencia a la comunidad local, predominantemente agrcola. Respuesta El equipo de la empresa dedicado al fomento de la participacin realiz una consulta amplia con el fin de responder a las necesidades locales. Las comunidades establecieron prioridades para las acciones en reuniones abiertas y la empresa incluyo la capacitacin como parte de los proyectos, por ejemplo, mdulos para el desarrollo de capacidades y fortalecimiento institucional. Los proyectos identificados mediante este proceso fueron: construccin de sistemas de riego en Pamputa, Huancuire, Palca Picosayhuas, Chicahui y Choquecca y un programa de crianza de ganado; cra de conejillos de Indias y establecimiento de granjas con pasto hidropnico en Fuerabamba; cra de truchas en Pamputa. Resultados Se construyeron sistemas de riego y se introdujo ganado sano para mejorar el patrimonio gentico. Se estableci un sistema de prevencin de enfermedades para proteger al ganado nuevo. La poblacin local consider importante este proyecto para el mejoramiento de la alimentacin y la salud, as como posible fuente de ingreso con la produccin de lcteos. La comunidad local tambin identific la cra de animales pequeos como un medio eficaz para mejorar la alimentacin familiar, adems de incrementar la capacidad comercial y la generacin de ingresos. En Fuerabamba, diez familias emprendieron un proyecto piloto de cra de conejillos de Indias para verificar si los conejillos mejorados podan adaptarse a la altura y si las familias podan adoptar con facilidad las nuevas tcnicas que requera la cra de estos animales.
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ESTUDIO DE CASO
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Contribucin a la salud y el desarrollo econmico de la comunidad mediante tcnicas agrcolas mejoradas Xstrata, Per
Durante el ao se estableci una alimentacin bsica para las familias, se construyeron jaulas para los conejillos, un invernadero hidropnico para cultivar cebada importante fuente de vitaminas para los conejillos y se pusieron en marcha programas de capacitacin y de desarrollo de capacidades con mujeres y nios. Despus, se implement la segunda fase del proyecto de los conejillos, consistente en una asociacin entre Las Bambas y la ONG local Critas, y se empez a trabajar en las comunidades de Pumamarca y Chuicuni para extender el proyecto a cien familias. Xstrata Copper tambin firm un acuerdo con SENCICO para capacitar a 200 pobladores locales en construccin y albailera, a modo de proyecto precursor del de cra de truchas en Pamputa. Estas personas y otras ms fueron contratadas por medio ao para construir un criadero de trucha arco iris con seis estanques bajo la direccin de un ingeniero y dos especialistas en construccin. El ingeniero prepar los bocetos y se hizo cargo de la gestin del proyecto, en tanto que las personas locales construyeron la infraestr
Fuente: Xstrata, Community engagement at Las Bambas, Peru. Disponible en: www.xstrata.com/sustainability/casestudies/community-engagement-at-las-bambas-peru/
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Hay muchas referencias sobre la EIS, que con frecuencia es un proceso bastante detallado. Esta herramienta tiene la intencin de proporcionar un esbozo de los amplios procesos que supone la EIS. Para ms detalles, pueden ser de utilidad estas fuentes: Aim for Human Rights, Guide to Corporate Human Rights Impact Assessment Tools, 2009. Disponible en: www.humanrightsimpact.org/themes/business-centre/hria-in-business/guide-to-corporatehuman-rights-impact-assessment-tools/ Banco Asitico de Desarrollo, Gender Checklist: Agriculture, 2006. Disponible en: www.adb.org/Documents/Manuals/Gender_Checklists/Agriculture/default.asp?p=genchck ICMM, Good Practice Guidance on Health Impact Assessment, London, 2010. Disponible en: www.icmm.com/hia IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, Washington DC, junio de 2010. Disponible en: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_handbook_communityinvestment IFC, Strategic Community Investment: A Quick Guide, Highlights from IFCs Good Practice Handbook, Washington DC, febrero de 2010. Disponible en: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_handbook_communityinvestment IFC, Guide to Human Rights Impact Assessment and Management, Washington DC, 2010. Disponible en: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/Content/Publications_Handbook_HRIA IFC, Introduction to Health Impact Assessment, Washington DC, 2009. Disponible en: http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/topics_ext_content/ifc_external_corporate_site/ifc+s ustainability/publications/publications_handbook_healthimpactassessment__wci__1319578 475704 IFC, Projects and People: A Handbook for Addressing Project-Induced In-Migration, Washington DC, diciembre 2009. Disponible en: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_resettlement IFC, Nota sobre prcticas recomendadas: las dimensiones sociales de los proyectos del sector privado, Washington DC, 2003. Disponible en: http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/topics_ext_content/ifc_external_corporate_site/ifc+s ustainability/publications/publications_gpn_socialdimensions__wci__1319578072859
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Instituto Dans de Derechos Humanos, Human Rights Compliance Assessment (HRCA) Quick Check, 2006. Disponible en: https://hrca2.humanrightsbusiness.org/docs/file/HRCA%20Quick%20Check_English.pdf International Association for Impact Assessment (IAIA), sitio web, 2012. Disponible en: www.iaia.org/default.aspx March, C., Smyth, I. y Mukhopadhyay, M., A Guide to Gender-Analysis Frameworks, Oxfam GB, Oxford, 1991. Minerals Council of Australia, Socioeconomic Benefits and Impacts: An Assessment and Planning Toolkit. Canberra, 2010. En: www.minerals.org.au/file_upload/files/resources/SEIBA-Toolkit-draft23August.pdf Oxfam Australia, Guide to gender impact assessment, Melbourne, 2009. SIAhub, Social Impact Assessment website, 2012. En: www.socialimpactassessment.com/resources-references.asp
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Descripcin
Es importante sealar desde el comienzo que un buen desarrollo comunitario depende de que haya personas con las habilidades y el entendimiento idneos para dirigir los programas, y tambin de impartir al personal de desarrollo comunitario la capacitacin de apoyo que se necesita para que desempeen bien sus tareas. Si la responsabilidad para gestionar el desarrollo comunitario recae en personas cuyos deberes primordiales y especialidad pertenecen a otras reas, por ejemplo, ciencias ambientales o gestin de recursos humanos, no es posible que los programas de desarrollo comunitario se lleven a cabo con niveles ptimos. La Evaluacin de Competencias es un proceso para medir y registrar las habilidades de un individuo o un grupo. Es una herramienta sumamente flexible que se puede aplicar mediante un proceso de facilitacin de talleres o individualmente.
Conocimientos, habilidades y actitudes El equipo necesita una serie de conocimientos y habilidades para alcanzar los objetivos del desarrollo (vase cuadro 17). En general, se buscar a personas con formacin en humanidades o ciencias sociales, o con experiencia en organizacin, para que se incorporen al equipo. El conocimiento directo de la comunidad local y el contexto cultural seran beneficiosos, pero es ms importante la experiencia en trabajo con comunidades y la capacidad de captar con rapidez las cuestiones locales. La evaluacin de las habilidades de la gente ha de incluir algo ms que la educacin formal, puesto que un persona con la experiencia adecuada puede ser ms conveniente que otra con el ttulo universitario apropiado, pero poca experiencia.

La Evaluacin de Competencias es necesaria cuando se est integrando el equipo de desarrollo comunitario, lo ms pronto posible, idealmente al mismo tiempo que se estn haciendo los planes de construccin del proyecto. Si se requiere el reasentamiento de comunidades locales para la construccin de la mina y su infraestructura, entonces se necesitarn expertos en desarrollo comunitario para planear y gestionar el proceso de reubicacin. Despus, a medida que crece la escala de las actividades operativas, puede ser necesario ampliar el equipo para cubrir reas adicionales de la actividad de desarrollo comunitario, por ejemplo, quiz sea necesario contratar a un experto en desarrollo de pequeas empresas. Tambin puede ser que se requiera la participacin de otros expertos cuando se planea un cierre y, sin lugar a dudas, cuando se implementan los planes de cierre, momento en el que es esencial una combinacin de experiencia y conocimiento local. En otras palabras, esta herramienta se ha de usar lo ms pronto posible y despus, evaluar el equipo a medida que van evolucionando las necesidades.
Propsito
Identificar recursos adicionales, tanto permanentes como temporales, que se pueden necesitar con el tiempo. Esta herramienta se puede usar para seleccionar consultores durante periodos breves o de manera intermitente que hagan aportaciones a los programas, as como para escoger a personal permanente. Esta herramienta ayuda a identificar y desarrollar los conocimientos, habilidades y actitudes que se necesitan para asegurarse de que se dispone del equipo y los recursos adecuados para alcanzar las metas de desarrollo comunitario, cualquiera que sea el tamao de la organizacin. Tambin puede servir de ayuda para evaluar las habilidades de que se dispone en un equipo ya existente o las que posee la comunidad local, para as identificar las necesidades de capacitacin y desarrollo del personal y los miembros de la comunidad, adems de los huecos que se tendrn que llenar con personal adicional.
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Cuadro 17: Conocimientos, habilidades y actitudes para el desarrollo comunitario Habilidades Las habilidades ayudan a desplazarse del conocimiento a la accin, y son procesos aprendidos, prcticos y repetibles mediante los que se logran resultados positivos. No es necesario que las habilidades estn ya bien desarrolladas al comienzo del proceso de desarrollo comunitario; sin embargo, a medida que se avanza de la planeacin a la implementacin y la accin sostenida, la exigencia de habilidades va en aumento. Capacidad probada en: planeacin y diseo de programas investigacin, evaluacin, anlisis y calificacin formacin de equipos, gestin de personal y financiera comunicaciones, consultora y facilitacin resolucin de problemas y de conflictos diseo y desarrollo organizativos Respeto por: los pobladores locales y las comunidades el desarrollo como proceso social, y no simplemente dependiente de habilidades tcnicas y especializadas el valor del proceso y la sostenibilidad, no por resultados rpidos el empoderamiento y desarrollo local los conocimientos y perspectivas locales la facilitacin, no el liderazgo las ideas, enfoques y oportunidades nuevos la paciencia, flexibilidad, resiliencia y perseverancia la crtica constructiva y autoevaluacin Actitudes La actitud el espritu o la perspectiva desde la que se enfoca el desarrollo comunitario modela las decisiones y acciones. Es crucial para infundir confianza y empoderar a las comunidades locales. La actitud puede ser individual, evidente en el seno de grupos o comn a toda la organizacin.
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Conocimientos
Descripcin
El desarrollo comunitario requiere de una base amplia de conocimientos en muchas reas, por ejemplo, condiciones sociales locales y dinmica del cambio, desarrollo institucional, desarrollo econmico, diseo y gestin de programas, etc. Incluye informacin bsica, cmo obtenerla y cmo se aplica.
Puntos clave
Comprensin de:
necesidades, prioridades y valores comunitarios
desarrollo socioeconmico y gestin de recursos naturales
negociacin y mantenimiento de asociaciones
procesos y dinmicas de grupo
gestin de proyectos
gestin financiera
formacin y gestin de equipos
resolucin de problemas y toma de decisiones
capacitacin y desarrollo de habilidades
desarrollo y diseo de la organizacin
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PASO 6 Compare los resultados de las columnas izquierda y derecha y observe las discrepancias, por ejemplo, puede ser que necesite un experto en pequeas empresas, con nivel 3 de conocimientos y habilidades, pero su equipo tiene slo el nivel 1 en este mbito, o ninguno. Esto significa que tal vez necesite contratar un miembro extra para el equipo o un asesor, o que un miembro de su equipo se capacite en esas habilidades. Tambin podra decidir que lo mejor sea asociarse con una organizacin local que ofrezca las habilidades requeridas, como una escuela de capacitacin profesional, en lugar de contratar a un experto. PASO 7 Coteje los vacos identificados en su auditora y despus evale qu acciones es necesario emprender para que su equipo sea eficaz y asegurarse de que dispone del apoyo necesario para sus programas. PASO 8 Prepare una lista de las necesidades de capacitacin y una lista de solicitud de recursos humanos para presentarlas a los funcionarios administrativos pertinentes de su organizacin. Indique adems la escala de consultores que necesitar contratar para insumos temporales y la clase de organizaciones con las que podra necesitar vincularse.

La herramienta puede ser usada por un individuo o colectivamente por un equipo. Permite enumerar las habilidades necesarias, calcular el nivel de pericia necesario para cada rea de habilidades y evaluar el nivel de habilidades de que se dispone actualmente en contraste con los requerimientos necesarios. Despus se pueden tomar medidas para llenar cualquier vaco que se haya identificado en el proceso de evaluacin de las competencias. PASO 1 Como individuo, si usted es el nico trabajador de desarrollo comunitario, o forma parte de un grupo si hay varios como usted, piense en los impactos que se prevn como resultado de la explotacin y en las condiciones de referencia de las comunidades locales (herramientas 11 y 12). Piense en qu reas de los programas de desarrollo comunitario tiene expectativas de participar, por ejemplo, capacitacin en mecnica, microempresas de mujeres, extensin agrcola, salud comunitaria, etc. PASO 2 Despus de haber enumerado las reas probables en el programa, piense en el papel que su equipo podra desempear mejor, por ejemplo dirigira su equipo programas de mecnica, o trabajara mejor con una escuela de capacitacin profesional para ayudar a mejorar sus servicios? Decida si necesita habilidades tcnicas, habilidades para capacitar o habilidades de desarrollo organizativo, y despus enumere toda la gama de habilidades que necesitar su equipo. PASO 3 Escriba la lista de habilidades requeridas en la columna central del cuadro 18. PASO 4 Calcule el nivel de pericia deseado en las habilidades requeridas y regstrelo en la columna de la izquierda.
PASO 5 Evale los niveles de habilidades y conocimientos que poseen usted o sus colegas en la columna de la derecha.
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Cuadro 18: Hoja de trabajo para la Evaluacin de Competencias Habilidades rea de habilidades (puede haber otras) Nivel real de pericia, conocimiento o comprensin Ninguno 0 Planeacin y diseo de programas Investigacin, evaluacin, anlisis y calificacin 1 2 Alto 3 Nivel de habilidad existente
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Alto 3
Nivel de habilidad requerido
Nivel de pericia, conocimiento o comprensin requerido para desempear una tarea eficazmente
Ninguno

Comunicaciones, consulta y facilitacin Solucin de problemas y resolucin de conflictos Diseo y desarrollo de la organizacin Formacin de equipos, gestin de personal y financiera
En el ejemplo se enumeran habilidades generales para el personal del departamento de desarrollo comunitario. Los resultados de esta evaluacin del equipo seran que se requieren conocimientos especializados adicionales para la solucin de problemas y la resolucin de conflictos, de modo que para ello podra requerirse un consultor.
Adems, o bien se podra necesitar un nuevo miembro del equipo con habilidades de ms alto nivel en comunicaciones, planeacin y diseo organizacional, o bien el personal actual podra necesitar capacitacin adicional en esos temas.
El siguiente podra ser un ejemplo para una persona o una organizacin con una habilidad tcnica especfica, como la especialidad en pequeas empresas mencionada en el paso 6:
Es probable que se necesite un nuevo miembro en el equipo o una consultora o asociacin de largo plazo para llenar este vaco, pues capacitar al personal actual para que mejore sus habilidades y logre avanzar del nivel 1 al nivel 3 podra llevar mucho tiempo. Habilidades rea de habilidades Nivel de habilidad existente En el equipo actual
Nivel de habilidad requerido
Del nuevo miembro del equipo o consultor
Ninguno 3
Alto
Ninguno 0 Establecimiento de pequeas empresas Capacitacin y transferencia de habilidades 1 2
Alto 3

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Department for International Development, Tools for Development: A Handbook for Those Engaged in Development Activity, 2003. Disponible en: www.dfid.gov.uk/Documents/publications/toolsfordevelopment.pdf Zandvliet, L. y Anderson, M. B., Getting it Right: Making Corporate-Community Relations Work, Greenleaf Publishing, Sheffield, 2009, captulo 13..
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Mtodos y perspectivas para mitigar los posibles impactos negativos e incrementar los beneficios para maximizar el desarrollo comunitario
DE GESTIN
HERRAMIENTAS
ES MUY IMPORTANTE GESTIONAR LOS PROGRAMAS DE DESARROLLO COMUNITARIO QUE HAN DISEADO LA COMUNIDAD Y LOS SOCIOS. HASTA LOS PLANES MEJOR DISEADOS PUEDEN FRACASAR SI NO ESTN BIEN GESTIONADOS.
Imagen cortesa de Lonmin
Herramientas de gestin
HERRAMIENTA
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Acuerdos de Desarrollo Comunitario

Un enfoque flexible para que las empresas y las comunidades celebren acuerdos voluntarios y as asegurar que los programas o iniciativas de desarrollo comunitario logren buenos resultados.
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HERRAMIENTA
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Sistemas de Gestin
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Un sistema integrado de gestin podra ser un conjunto de polticas y procedimientos, y documentacin tradicional en papel para llevar un registro e informar sobre su uso e implementacin, o un sistema moderno, electrnico, para realizar las mismas tareas. El uso de un sistema de gestin integrado ayuda a la empresa a evaluar si se han asignado recursos suficientes a las funciones debidas en el momento oportuno.
HERRAMIENTA
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Planes de Accin Comunitaria
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El plan de accin comunitaria (PAC) es un plan detallado para implementar las soluciones de los problemas identificados durante el proceso de planeacin participativa. El PAC se convertir en el plan de gestin tanto para la comunidad como para sus socios en el desarrollo, y se ajustar para adecuarlo a las circunstancias y prioridades variables de la comunidad con el paso del tiempo.
HERRAMIENTA
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Inversin Econmica Local
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Para la viabilidad comunitaria y econmica a largo plazo y el desarrollo comunitario sostenible, es vital hacer esfuerzos que contribuyan a diversificar las economas locales. Las actividades mineras pueden desempear un papel catalizador asegurando que las empresas adquieran bienes y servicios locales y tambin alentando la diversificacin de la base econmica local. Las empresas tambin pueden fomentar la distribucin equitativa de los beneficios promovidos por la mina asegurando que sus programas ofrezcan oportunidades a las mujeres y grupos vulnerables o marginados.
HERRAMIENTA
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Planeacin de Reasentamientos
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En la mayora de las jurisdicciones, y de acuerdo con todos los criterios de buenas prcticas, es necesario asegurar que a cualquier persona desplazada fsica o econmicamente por las actividades mineras se le restituyan sus bienes y medios de subsistencia y que incluso se le mejoren. Esto incluye los bienes comunales, comunitarios y pblicos, en caso de que sean afectados. Se trata de un campo complejo y altamente especializado y todo proyecto de minera ha de considerar seriamente la contratacin de consultores specializados y experimentados para gestionar el proceso de reasentamiento de cualquier dimensin mayor a unos cuantos hogares.
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Herramientas de gestin
continuacin
Pautas para el uso de las herramientas de gestin

Es muy importante gestionar los programas de desarrollo comunitario despus de que la comunidad y los socios los han diseado. Hasta los planes mejor diseados pueden fallar si no estn bien administrados. Los beneficiarios del plan, es decir, los miembros de la comunidad, deben estar bien representados en las estructuras administrativas para los planes de desarrollo comunitario; en realidad, son ellos los que tienen que gestionar los planes con el apoyo adecuado de los donantes, las empresas, las entidades gubernamentales, etc. Estos planes pueden incorporarse al contenido y la implementacin de los acuerdos de desarrollo comunitario. Esto es igualmente importante con los planes de amplio alcance como los que se necesitan para reasentamientos, coordinacin regional, gestin de la llegada de migrantes y del impacto acumulativo. Todo lo anterior se puede llevar a cabo mediante un comit de mltiples partes interesadas para el desarrollo comunitario, o bien las comunidades pueden establecer sus propios grupos de gestin y consultar a terceros en la medida de lo necesario. La apropiacin de los planes, los compromisos temporales y las personas que aceptan asumir la responsabilidad son factores clave para el xito.
Como personal de una empresa minera, usted debe trabajar con los miembros de la comunidad para ayudarlos a gestionar sus propios planes. Brindar oportunidades para el desarrollo de la capacidad de gestin comunitaria y apoyo moral adems de econmico a los esfuerzos de la comunidad son tareas importantes que las empresas tienen que desempear. Esto es decisivo en los procesos de planeacin importantes, como reasentamiento, coordinacin regional, gestin de la afluencia de poblacin y gestin del impacto acumulativo, donde puede haber una escasez de pericia y experiencia a nivel local. Los programas de capacitacin en mtodos de gestin son elementos esenciales para desarrollar la capacidad comunitaria y del personal de la empresa cuando sea necesario. Funcionarios del gobierno y miembros de ONG, de organizaciones comunitarias y de la comunidad pueden tambin considerar estas herramientas tiles, tanto para informar de su participacin en procesos dirigidos por la empresa como para aplicarlas ellos mismos. Como receptores de los programas de desarrollo comunitario, los miembros de la comunidad desempean un papel clave en asegurar que estos programas estn bien gestionados y respondan a las aspiraciones de la comunidad, siempre que esto sea viable. Mediante el uso de estas herramientas, los funcionarios gubernamentales pueden estar mejor situados a fin de identificar y tener acceso al financiamiento nacional y regional para apoyar las prioridades locales.
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Descripcin
Los Acuerdos de Desarrollo Comunitario derivados de negociaciones de buena fe pueden contribuir al logro de resultados en el desarrollo comunitario. El valor potencial de esos acuerdos voluntarios dentro del sector minero ha sido un tema de discusin entre profesionales desde hace algn tiempo y los acuerdos entre empresas mineras y pueblos indgenas han sido prctica comn durante varios aos, en especial en Australia y Canad. Se trata de un tema cada vez ms analizado y debatido a medida que una serie de actores han estudiado una perspectiva reguladora o recomendado avanzar hacia ella (por ejemplo, el Banco Mundial y algunas ONG dedicadas al desarrollo). Aunque se reconoce que pueden presentarse escollos para regular esta rea,39 son tambin cada vez ms reconocidos los posibles beneficios de realizar acuerdos voluntarios en situaciones en las que hay pueblos indgenas presentes. Por ejemplo, esta clase de acuerdos puede constituir la base para un compromiso estructurado entre empresas y comunidades en torno a asuntos de inters mutuo en busca de proyectos mineros que produzcan beneficios mutuos. El proceso de celebracin de acuerdos (y la necesaria participacin en el seguimiento) puede tambin ayudar a respaldar el entendimiento comn y diluir las tensiones antes de que stas surjan, siempre que todas las partes aborden ese proceso de manera respetuosa. Adems, el proceso de celebracin de acuerdos constituye un medio efectivo para administrar no slo actividades de desarrollo comunitario, sino tambin aspectos relacionados, como la mitigacin y la compensacin.
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Propsito
Esbozar un acercamiento flexible a la celebracin de acuerdos entre empresas y comunidades, contribuir a asegurar que los programas o las iniciativas de desarrollo comunitario logren resultados positivos o que las acciones de mitigacin y compensacin sociales y ambientales se manejen con eficacia.

Esta herramienta se ha de usar en cualquier etapa en que las empresas sostengan conversaciones en torno a cuestiones que se beneficiaran de un proceso estructurado para llegar a acuerdos (lo cual suele ocurrir relativamente pronto en la vida de un proyecto). Posteriormente, el enfoque que se ha esbozado se puede aplicar a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto minero y de metales, cuando los acuerdos entran en vigor y se implementan.

Use esta herramienta como una base para las negociaciones entre las empresas y las comunidades con miras a instaurar acuerdos voluntarios pero formales que rijan sus interacciones en torno a programas o iniciativas de desarrollo comunitario.
39 Los escollos comunes de un enfoque regulador son (i) su inflexibilidad intrnseca, (ii) la incapacidad de abordar cuestiones de desarrollo local o de vincularse a los procesos locales, (iii) la realidad de que la regulacin puede llevar a una mentalidad de cumplimiento o toma de posicin en lugar de alentar negociaciones basadas en intereses, y (iv) los riesgos de delegar la responsabilidad del desarrollo en empresas ms que en el gobierno. Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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PASO 1 Siente las bases para negociaciones fructferas Las empresas deben reconocer que la concertacin fructfera de acuerdos depende de manera crucial de asegurar que las negociaciones que son centrales para llegar al acuerdo se caractericen por un conjunto positivo de atributos. En la prctica, esto significa establecer negociaciones que: Se basen en intereses ms que en posiciones Para establecer un entendimiento comn de los intereses individuales y compartidos de la empresa y la comunidad se deben considerar y reconocer los derechos de todas las partes. Estn fundadas en el carcter incluyente del proceso If genuine progress is to be made in a manner that addresses the interests and aspirations of all parties, agreement-making processes must involve not only community leaders, but also representation for groups that may otherwise be marginalized. Sean legtimas y confiables Cualquier forma que asuman las negociaciones, deben tener legitimidad a los ojos de las partes y ser confiables. En la prctica, esto puede significar trabajar o adaptar procesos locales o tradicionales de toma de decisiones en lugar de imponer un proceso desconocido o ajeno. Tambin significa llevar a cabo las negociaciones con espritu de apertura y compartiendo la informacin. Sean transparentes entre las partes Como mnimo, la autoridad de los procesos de negociacin y de toma de decisiones debe ser transparente para las partes concernidas, aunque respetando los intereses legtimos de las partes en asuntos que stas deseen que permanezcan confidenciales. Esto significa pensar por adelantado y llegar a un acuerdo sobre qu se debe o no se debe revelar a las partes de una negociacin o a otros participantes y en qu momento o etapa.
Se enfoquen en la estabilidad y sostenibilidad de los resultados Enfocarse en lograr resultados estables y sostenibles para beneficios de largo plazo, ms que en posiciones a corto plazo que carecen del apoyo sostenido de las partes necesario para apuntalar el proceso. Se apliquen a un contexto en especfico La razn para centrarse en los atributos ms que en enfoques prescriptivos es que las negociaciones se deben adaptar a las condiciones y realidades locales no hay soluciones nicas que sean idneas para todas las empresas y las interacciones comunitarias. Sean predecibles en lo relativo al proceso Aunque los resultados de las negociaciones sern invariablemente impredecibles, es importante que los pasos que se dan en el proceso para llegar a un acuerdo sean entendidos con claridad y acordados entre las partes, y que stas los suscriban a menos que acuerden mutuamente cambios. Establecer un marco temporal para el proceso de toma de acuerdos que sea aceptable para todas las partes. Sean justas y equitativas (para los participantes) Reconociendo que puede haber asimetras entre las partes en cuando a sus conocimiento o capacidad para participar eficazmente en negociaciones, corresponde a la empresa ofrecer apoyo (con base en lo que sea necesario) para asegurar que las comunidades pueden comprometerse efectivamente en el proceso. En caso de que este requisito no se cumpla, es ms probable que el proceso acabe en acuerdos objeto de cuestionamientos y que se vuelvan una fuente de descontento.
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PASO 2 Entienda el contexto Antes de iniciar las negociaciones para un acuerdo formal, considere: (i) los derechos de las comunidades a controlar el uso y la explotacin de los minerales en la superficie y debajo de ella, y (ii) cualquier requisito legal y procesal (incluidos los acuerdos de regalas) que se aplique a los acuerdos entre la empresa y la comunidad. Defina quin tiene facultades en la comunidad para negociar en su representacin y quin ms ha de ser incluido en el proceso. PASO 3 Establezca las finalidades generales del acuerdo Asegrese de que ambas partes tengan conozcan a fondo los objetivos de cada quien, sus necesidades y los posibles impactos del proyecto. Apoyndose en estudios de referencia, en estudios del impacto social y en consultas con las comunidades, la empresa debe empearse en entender las aspiraciones, preocupaciones y necesidades de desarrollo de la comunidad, que variarn dependiendo del contexto. Comunique con claridad los objetivos y los planes de la empresa para asegurar que el acuerdo sea realista y alcanzable. Verifique que haya una buena comprensin de los riesgos y las oportunidades asociados con el proyecto. Establezca objetivos de largo plazo y verifquelos a lo largo del proceso de negociacin y despus de ste. PASO 4 Genere comprensin y respeto Dedique tiempo a forjar relaciones antes de embarcarse en negociaciones formales. Aplique los principios de negociacin de buena fe, estableciendo dnde residen los puntos de desacuerdo y acuerdo, y cules son las opciones para resolver los desacuerdos. Reconozca que puede haber asimetras en informacin y desequilibrio en la capacidad de negociacin entre las partes implicadas.
PASO 5 Forme conocimientos y capacidad Asegrese de que la informacin sobre necesidades y objetivos se presente de un modo significativo. Las negociaciones se deben en igualdad de condiciones sin que ninguna parte se sienta en desventaja. PASO 6 Gestione los desacuerdos internos Resuelva las tensiones y discusiones internas en la empresa antes de negociar con las comunidades. Asegrese de que los departamentos y empleados pertinentes se mantengan al tanto de las cuestiones que estn a discusin y de la posicin de la empresa. PASO 7 Establezca los posibles componentes de los acuerdos Los componentes que se han de incluir en un acuerdo variarn dependiendo del contexto, las metas y las aspiraciones de las partes en el acuerdo, y de su percepcin de qu es lo justo y responsable. Algunas de las cuestiones que quiz las empresas deseen considerar son: pagos econmicos y acuerdos de desembolsos; oportunidades de empleo, capacitacin y contratacin; gestin del impacto ambiental, social y cultural; acuerdos de gobernanza; acuerdos de acceso a la tierra; mecanismos para fomentar la participacin; obligaciones recprocas y qu medidas tomar si una u otra de las partes no cumple con sus obligaciones.
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PASO 8 Ponga en prctica el acuerdo Planee a fondo la puesta en prctica. Para apoyar esta tarea, las empresas deben verificar que: las obligaciones del acuerdo estn plenamente documentadas de manera accesible; la responsabilidad para implementar diferentes componentes del acuerdo est asignada desde un etapa temprana y las personas sepan qu se espera de ellas; alguien dentro de la organizacin tenga la responsabilidad general de la gestin en curso del acuerdo; se mantenga un registro actualizado indicando qu accin hay que emprender, cul est en curso o se ha propuesto para abordar obligaciones especficas del acuerdo; los planes de accin estn en consonancia con el acuerdo; haya un seguimiento interno del cumplimiento; el desarrollo de la capacidad siga siendo un foco en el transcurso de la vida del acuerdo, reconociendo que, con el tiempo, el personal de la empresa y el de la comunidad que participa en el seguimiento y la implementacin irn cambiando. La puesta en prctica eficaz exige que se reconsideren constantemente las finalidades del acuerdo.
PASO 9 Establezca procesos adecuados de gobernanza que incluyan requisitos de seguimiento y revisin Se debe dar seguimiento al desempeo comparndolo con las finalidades del acuerdo. Las empresas deben estar preparadas para cambiar la prctica o el acuerdo cuando sea necesario.
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Centre for Social Responsibility in Mining, EI Source Book, Good Practice Note: Community Development Agreements, University of Queensland, 2011. www.eisourcebook.org/cms/files/csrm_good_practice_notes_on_cdas_document_final_260 911.pdf Sustainable Development Strategies Group, biblioteca pblica de materiales relacionados con acuerdos de desarrollo comunitario entre empresas de recursos y comunidades locales. www.sdsg.org/archives/cda-library
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Community Development Agreements

continued
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Sistemas de Gestin
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Descripcin
Los sistemas de gestin integrados de desarrollo comunitario pueden contribuir a que el personal de desarrollo comunitario administre las actividades requeridas para implementar programas de desarrollo comunitario con xito. Un sistema de gestin integrado implicar normalmente un conjunto de polticas y procedimientos, registros de capacitacin, una base de datos de las partes interesadas, un registro de quejas, un registro de compromisos y de marcos para informes, todo lo cual puede estar en documentos en papel o, ms comnmente, en formatos electrnicos.40 Integrar la gestin del desarrollo comunitario con los procesos de gestin del resto de la mina y la empresa puede implicar la participacin en comits amplios de todo el proyecto y la institucin, la comunicacin con toda la empresa y con terceros, y la redaccin de informes. El elemento esencial es que el equipo de desarrollo comunitario participe activamente en todos los mbitos dentro de la empresa, cualquiera que sea su estructura.
Propsito
El desarrollo y la implementacin de un sistema de gestin integrado aseguran que las actividades de desarrollo comunitario apliquen el proceso planea, haz, verifica, acta comn a las normas de la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO). Los sistemas de gestin aaden rigor a los procesos que tal vez ya se hayan emprendido mediante la formalizacin de los procesos existentes y permitiendo que sean auditados.

Siempre se debe usar un sistema de gestin integrado, que se establecer lo ms pronto posible en la vida de un proyecto de minera y metales, se usar a diario, se le dar mantenimiento continuo, se supervisar con regularidad y se revisar y mejorar cuando sea necesario. La revisin trimestral y la actualizacin y el mejoramiento anuales del sistema deben ser suficientes para asegurar que se mantiene en buen funcionamiento.

En la siguiente explicacin se detallan los aspectos fundamentales de un sistema integrado de gestin del desarrollo comunitario. PASO 1 Utilizando la base de conocimientos de las comunidades locales y regionales (herramienta 11, Estudio Social de Referencia) y de otras partes interesadas (herramienta 1, Identificacin de las Partes Interesadas), y la visin que su departamento tenga del desarrollo comunitario (herramienta 6, Marco de Planeacin Estratgica), formule polticas que respalden este enfoque.
40 Aunque esta lista no es exhaustiva, algunos sistemas electrnicos que podran ser de inters para las empresas son Borealis (www.boreal-is.com), SQL (www.sqleffects.com) y Q-Puse (www.q-pulse.com). Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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Sistemas de Gestin
continuacin
PASO 2 Establezca procedimientos para aplicar las polticas. Propicie la colaboracin de las partes interesadas en cualquier procedimiento que las afecte (como la herramienta 5, Mecanismo de Reclamaciones) y asegrese de que estn al tanto de estos procedimientos y que saben cmo usarlos en caso necesario. Verifique que se dispone de recursos para que el personal del departamento implemente todos los procedimientos mediante los procesos de presupuestacin del proyecto o institucionales. Asegrese de que se dispone de presupuestos adecuados para capacitar al personal y tambin a los miembros de la comunidad, segn resulte apropiado, sobre el uso y aplicacin de los procedimientos.41 PASO 3 Planee e implemente los programas de desarrollo comunitario en asociacin con las comunidades locales y otros socios interesados. Lleve un registro de las actividades de los programas y rena datos para medir el progreso utilizando los indicadores seleccionados, de manera ideal en cooperacin con los socios comunitarios y otros socios participantes, como ONG. PASO 4 D seguimiento a los programas, evalelos (use las herramientas 19 y 20) e informe a la gerencia de la empresa y a las partes interesadas. Ajuste los programas como sea necesario a partir de la revisin de las evaluaciones, incluidos los insumos de las partes interesadas. Revise las listas de socios participantes, los datos de referencia, los procedimientos de reclamaciones, etc., a la luz de las lecciones aprendidas en la evaluacin de los datos de seguimiento y de las aportaciones de las partes interesadas.
41 Para orientacin sobre la coordinacin con planes empresariales ms amplios, vanse pp. 12 y 32 de Minerals Council of Australia, Socioeconomic Benefits and Impacts: An Assessment and Planning Toolkit. Canberra, 2010. Disponible en: www.minerals.org.au/file_upload/files/resources/SEIBA-Toolkit-draft23August.pdf.
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ESTUDIO DE CASO
Incorporacin de la evaluacin del impacto a la gestin de operaciones Anglo American, en todo el mundo
Antecedentes y metodologa La mayor parte de las grandes empresas de minera y metales llevan a cabo evaluaciones de los impactos ambientales y sociales (EIAS) previas al desarrollo de nuevos proyectos. Estas evaluaciones estn impulsadas con frecuencia por los requerimientos de inversionistas o legisladores. Un objetivo importante es ayudar a asegurar que la gestin eficaz de las cuestiones sociales y ambientales est incorporada al diseo fsico y a la estructura de incentivos de la mina desde el inicio. Anglo American reconoci que haba necesidad de implementar la evaluacin del impacto socioeconmico y la participacin constantes en las operaciones de produccin. En 2003, Anglo American lanz su Caja de Herramientas para la Evaluacin SocioEconmica (SEAT, por sus siglas en ingls), que permita que las minas evaluaran los impactos sociales y ambientales reales e identificaran y respondieran a las aspiraciones de desarrollo ms amplias de las comunidades sede, en consonancia con las mejores prcticas internacionales y en estrecha consulta con las partes interesadas locales. Despus de un proceso de consulta del compromiso de los socios participantes, SEAT orienta a los gerentes a travs del proceso de desarrollo de un plan de accin de gestin disponible para el pblico. A las unidades de la empresa se las alienta para que colaboren estrechamente con los socios participantes locales en el desarrollo de este plan de accin. Los temas cubiertos son identificacin de partes interesadas, clculo de empleo total para la operacin, evaluacin del desempeo en relacin con las polticas institucionales y establecimiento de asociaciones con los participantes. Cada evaluacin con SEAT lleva alrededor de cuatro meses. Esta caja de herramientas fue diseada intencionalmente para ser accesible a los gerentes generales de empresas. No obstante, se ha trado a organizaciones externas para ayudar a las unidades empresariales locales a emprender el proceso, por ejemplo, la ONG Casa de la Paz ayud a implementar SEAT en las operaciones de la empresa en Chile. Resultados Despus de su lanzamiento en 2003 y de haber sido ampliada en 2007 y 2011/2012, SEAT se ha aplicado en todas las locaciones mineras de la empresa. Una de las principales lecciones aprendidas de la implementacin de SEAT es la necesidad de abordar las percepciones que tiene la comunidad de los impactos adversos, incluso cuando no son fundadas. Adems, las aplicaciones de ese paquete con frecuencia han planteado una serie de cuestiones sustanciales, como el acceso a puestos de trabajo y capacitacin, el acceso a la tierra y medios de subsistencia alternativos, el acceso a las oportunidades de la cadena de suministro, y el equilibrio y distribucin de las inversiones sociales. En cuanto a la implementacin del propio proceso, se ha identificado como un problema particular la gestin de las rivalidades entre grupos de partes interesadas. Una de las principales fortalezas de SEAT ha sido ayudar a profesionalizar el enfoque de los gerentes de operaciones para el manejo de las cuestiones sociales. Mientras que en el pasado la inversin social y la filantropa caracterizaban a muchos de las acciones de desarrollo comunitario, se ha alentado a las unidades empresariales a tratar la gestin de los impactos socioeconmicos con el mismo nivel de disciplina y atencin que, por ejemplo, la salud y la seguridad, o el reclutamiento. SEAT tambin ha contribuido al cambio de enfoque de las contribuciones al desarrollo socioeconmico, orientndolas hacia actividades empresariales principales, como adquisiciones locales, desarrollo de la fuerza de trabajo y entrega de la infraestructura de la mina de manera tal que tambin beneficie a las comunidades locales.
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ESTUDIO DE CASO
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Incorporacin de la evaluacin del impacto a la gestin de operaciones Anglo American, en todo el mundo
Ahora se exige que para todas las operaciones importantes de la empresa se lleven a cabo evaluaciones SEAT cada tres aos. La capacitacin correspondiente tiene lugar de manera regular en toda la empresa, y hasta la fecha se ha capacitado a ms de 600 gerentes (el personal de ONG externas o de socios gubernamentales representa alrededor del 15% de esta cifra). Esta caja de herramientas ha resultado ser la pieza central del enfoque que tiene la empresa del desarrollo comunitario y ha sido altamente recomendada por una serie de organizaciones externas. Por ejemplo, SEAT gan el Corporate Initiative Award 2012 de la International Association for Impact Assessment (IAIA). Esta asociacin internacional elogi a SEAT como el singular intento de una importante empresa minera para incorporar la evaluacin del impacto a la gestin regular de operaciones de gran envergadura.42
42 www.icmm.com/page/70711/anglo-american-wins-international-award-for-socio-economic-assessment -toolbox-seat
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Descripcin
Los ejercicios de evaluacin rural participativa (ERP) apuntan a establecer planes de accin comunitaria (PAC) detallados. Llevar a los miembros de la comunidad a seguir los pasos de la evaluacin y planeacin participativas (vanse herramientas 6 a 13) les permite analizar su situacin, ganar confianza en su propia capacidad para entender la causa de sus problemas, idear soluciones para stos y disear un plan detallado de accin para el futuro. En los PAC no slo se enumeran las acciones que es necesario emprender para el desarrollo comunitario, tambin se determina quin debe emprender estas actividades (tanto miembros de la comunidad como socios externos) y las fechas en que las que se emprendern las acciones. Son una prueba de realidad para las expectativas comunitarias, puesto que el proceso de asignacin de responsabilidades, plazos finales y recursos requeridos debe poner en claro cundo se espera demasiado de una persona, un donante o en un lapso de tiempo demasiado breve. Los PAC proveen programas de trabajo detallados tanto para la comunidad, que es la propietaria del plan, como para los socios en el desarrollo. Hay que alentar a las comunidades a que adopten una perspectiva de largo plazo en la planeacin de su desarrollo, apuntando a la sostenibilidad despus de que haya finalizado la actividad de minera y metales. Los planeadores de desarrollo comunitario tambin deben tener en cuenta los impactos ambientales, incluida la biodiversidad, de los programas que conciben, puesto que el xito econmico no es el nico criterio para un futuro sostenible. Pueden ser los socios en el desarrollo los que introduzcan estos parmetros de desarrollo sostenible en las discusiones con los miembros de la comunidad cuando trabajan en la planeacin de programas de colaboracin para poner en consonancia las inversiones comunitarias institucionales con los planes comunitarios y gubernamentales.
Los PAC iniciales se irn afinando, modificando y actualizando a medida que las comunidades y sus socios en los programas pasen por el proceso de implementacin. Las primeras versiones de los PAC probablemente estn enfocadas en problemas que necesitan una accin inmediata. A medida que pase el tiempo y las comunidades vayan ganando confianza en s mismas y en su capacidad de manejar su agenda de desarrollo en colaboracin con los socios del programa, sera una buena idea insistir en la planeacin de la etapa posterior al cierre del proyecto. Para cuando la mina cierra, los planes de desarrollo de las comunidades han de incluir a la empresa minera slo como uno de una serie de socios, ya que deben de haber superado la dependencia respecto al proyecto minero como apoyo econmico. Ms que nada, la evaluacin y la planeacin participativa es un proceso continuo y sumamente interactivo. Los PAC no se conciben para que expertos en desarrollo los implementen ni para obtener el consentimiento de la comunidad para planes ordenados de antemano. Como sistema dinmico, la ERP est sometida a dolores de crecimiento e inconvenientes, as como a xitos. Sin embargo, en estas etapas del desarrollo, eso permite que la planeacin participativa culmine en una relacin de trabajo de respeto mutuo y cooperativa entre las comunidades y sus socios en el proceso de desarrollo, o sea, gobierno, ONG y empresas de explotacin de recursos.
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Propsito
Fungir como una plantilla para las futuras actividades de planeacin de la comunidad y servir como registro de lo que se ha logrado durante la evaluacin participativa y las actividades de planeacin. Los PAC son la herramienta de gestin bsica para el programa de desarrollo de la comunidad. Mediante la produccin de un PAC, los miembros de la comunidad se identifican con una serie de metas, actividades y plazos, establecidos y suscritos por la comunidad, que los habilitan para lograr sus objetivos de desarrollo. La comunidad reconoce como propio el plan, que tambin provee a los miembros de una lista de socios en quienes buscar ayuda para alcanzar estos objetivos y las fechas en las que alcanzarlos. A la vez, el PAC proporciona al socio en el desarrollo una clara comprensin de las prioridades comunitarias y los objetivos del desarrollo, de modo que no hay que adivinar cules son las necesidades de la comunidad y los programas se pueden poner en consonancia con el PAC para lograr el mximo nivel de sinergia.

Luego de los ejercicios de Evaluacin Rural Participativa (ERP) detallados en secciones previas. Especficamente, los resultados del ndice de Desarrollo de Oportunidades (herramienta 9) alimentan directamente el proceso del PAC, conforme es necesario formular planes de accin para aprovechar las oportunidades que se han identificado como prioritarias. Los PAC se deben revisar con la misma frecuencia que cualquier otro plan de desarrollo, a saber, cuando cambian las circunstancias o por lo menos una vez al ao. En el sistema de seguimiento y evaluacin del proyecto (vanse herramientas 19 y 20) se debe verificar si se est implementando el PAC e indicar si se requieren revisiones o no.
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Este ejercicio se lleva usualmente a cabo en un taller comunitario, cuando se invita a todos los miembros interesados de la comunidad a participar en la planeacin del desarrollo comunitario. La empresa minera puede iniciar y financiar este taller, en colaboracin con participantes locales clave. Se debe invitar a la gama ms amplia posible de participantes, incluidos representantes del sector pblico. Hay que esforzarse por asegurar la participacin de mujeres, jvenes, adultos mayores y personas con discapacidad y cualquier grupo minoritario cultural o religioso tambin debe estar plenamente representado. Los facilitadores con experiencia que entienden cmo estimular a los miembros de la comunidad a tomar las riendas son los ms indicados para gestionar la elaboracin de los PAC. Estos facilitadores deben tener tambin un buen conocimiento de los procesos de desarrollo comunitario y de programas exitosos en otras partes para que, de este modo, puedan ofrecer ideas y sugerencias para ampliar el alcance de los planes cuando sea necesario. Son seis los pasos principales en el desarrollo de un PAC para un problema en especfico. Se debe seguir el mismo procedimiento para cada una de las oportunidades seleccionadas. Posteriormente, los planes especficos se pueden combinar para formar un PAC general para la comunidad. La comunidad tal vez desee encuadrar su proceso de planeacin en un marco de planeacin estratgica, como se esboza en la herramienta 6, incluida la visin de la comunidad, el enunciado de la misin de desarrollo comunitario, los objetivos, los propsitos, los productos y los insumos.
PASO 1 Determine el objetivo especfico que abordar la cuestin que se ha identificado. PASO 2 Elabore una lista de las actividades que se han de emprender para lograr el objetivo. PASO 3 Decida quin en la comunidad o qu unidad o entidad es la ms adecuada para emprender cada actividad. PASO 4 Decida cundo se realizarn las actividades. PASO 5 Decida qu recursos y presupuesto se necesitarn para cada actividad y quin contribuir con recursos. PASO 6 Nombre a la persona que asumir la responsabilidad de asegurar que se implemente el plan. El PAC despus se convierte en la herramienta de gestin para las actividades de desarrollo comunitario y ser administrada por la comunidad con el apoyo de la empresa, los socios gubernamentales y las ONG. Parte de los procesos de gestin para el PAC incluirn la seleccin de indicadores (herramienta 19) para el seguimiento y evaluacin de los programas, y para informar a los miembros de la comunidad y los socios en el desarrollo sobre los problemas y los logros del programa. Vanse cuadros 19 y 20 para ejemplos de PAC.
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Cuadro 19: Ejemplo de PAC para la mejora de cultivos agrcolas en una aldea de Tanzania
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Recursos necesarios Quin proveer Fecha de inicio Quin dar seguimiento James A. Tatu M. Petro S. Carretas Hogares interesados En curso Troncos Bicicletas Azadas manuales Bolsas Asesora/peritos Azadones de mano Uso de bueyes Semillas mejoradas (2kgs a Cht 3000/-) Dinero Departamento agricultura Tiendas de productos agrcolas Comunidad Diciembre 2000 Mizi ya chuma Wilson N. Departamento de agricultura y ganadera Empresa/comunidad, 50,000/150,000 Chelines tanzanos (Cht)
PROBLEMA BAJA PRODUCCIN AGRCOLA
Oportunidad Mejoramiento agrcola
Acciones
4.1a
A. Uso de abono
4.1b
B. Otras acciones
Agricultura en terrazas
Uso de insumos agrcolas
Asesora del servicio de extensin
Cultivos de no pastoreo
Los PAC de comunidades aledaas se podrn combinar para formar la base planes distritales o regionales.
Cuadro 20: Ejemplo de planes de varios PAC en aldeas de Tanzania combinados para formar un plan de accin educativa distrital Costo total Cht 4.5 millones Cht 12.5 millones Cht 22.5 millones Cht 9.0 millones Cht 2.0 millones (ya realizada) Cht 2.0 millones efectivo Cht 1.0 millones trabajo Cht 3.0 millones 24% Lo requerido por EFG 22% Cht 1.0 milln habitantes Cht 0.5 milln gobierno de la aldea 33% Contribucin de la comunidad % del total Donaciones necesarias Donante Cht 1.0 milln CD Cht 1.0 milln Donantes Cht 6.0 millones CD Cht 3.5 millones EFG Cht 20.5 millones Donante Cht 5.0 millones CD Cht 2.0 millones
PROBLEMA
Oportunidad
FALTA EDUCACIN
Aldea 1
Construccin de 4 aulas (1 en 2001)
Aldea 2
Construccin de edificios escolares (1 aula, 1 sala de maestros, 1 preprimaria)
Aldea 3
Edificio de 5 aulas
Aldea 4
Construccin de 2 aulas y 1 preprimaria
Total necesario de los donantes: Cht 12.0 millones
Del consejo distrital (CD): Cht 6.5 millones
Del gobierno nacional (EFG): Cht 20.5 millones
Obsrvese que la comunidad ha prometido contribuir con entre 22% y 33% de los fondos necesarios, y con trabajo en algunos casos.
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ESTUDIO DE CASO
Planeacin participativa Resolute Mining Limited, distrito de Nzega, Tanzania
Resumen El Proyecto Golden Pride de Resolute en la regin de Tabora, en Tanzania occidental, fue la primera mina de oro moderna en comenzar operaciones en Tanzania cuando empez a producir oro en noviembre de 1998. Las comunidades cercanas a Golden Pride en el distrito Nzega dependan de la agricultura de subsistencia y sufran de falta de infraestructura y de oportunidades de generacin de ingresos. Resolute, una empresa australiana, tom medidas para mitigar algunos de los rasgos ms inmediatos de la pobreza que observ, rehabilitando y equipando las escuelas locales, distribuyendo uniformes, libros, pupitres y rboles frutales para complementar la dieta infantil. Poco a poco, la empresa se dio cuenta de que sera ms efectivo a largo plazo estimular a las comunidades para que se empoderaran y asumieran la responsabilidad de sus propios planes de desarrollo. La empresa pudo entonces unirse a proyectos motivados por la comunidad e iniciados por ella misma en vez de intentar decir desde fuera qu necesitaba la comunidad. Por esta razn, Resolute decidi dirigir un programa de planeacin participativa a fines de 2000 en las cuatro comunidades ms cercanas al permetro de la mina Isanga, Mwaluzwilo, Bujulu y Undomo para alentar a las comunidades a que formularan sus propios planes de accin comunitaria (PAC). Los miembros de la comunidad estaban encantados de que les preguntaran qu les haca falta, qu necesitaban y de que los ayudaran a trazar sus propios planes. Una vez superada su timidez inicial con el extrao proceso, cada comunidad acogi de buen grado la oportunidad de desarrollar un PAC e invirti una gran cantidad de esfuerzo para asegurar que el proyecto llegara a buen fin. Los mtodos de planeacin participativa que se emplearon en el distrito Nzega fueron: Trazo del mapa de la comunidad Historia Calendario por estaciones Calendario diario de gnero Jerarquizacin de problemas Evaluacin de opciones PAC
Cuatro aos despus del inicio de su PAC, los residentes del distrito de Nzega, Tanzania, se han hecho cargo de sus propios programas de desarrollo comunitario. Ahora, se ve a los hombres de las aldeas trabajar en la construccin de una escuela en domingo, completamente ajenos a cualquier motivacin externa y de manera independiente.
Fuente: C. Macdonald, URS y F. Kyessi, Resolute Mining Limited
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Banco Mundial, The World Bank Participation Sourcebook, Washington DC, 1996, Apndice 1: Mtodos y herramientas para el anlisis social, pp. 199-202. Oduor-Naoh, E. et al. Implementing PRA: A Handbook to Facilitate Participatory Rural Appraisal, Program for International Development, Clark University, Worcester, Massachusetts, 1992. Rietbergen-McCracken, J y Narayan, D. (compiladores), Participation and Social Assessment: Tools and Techniques, Banco Internacional de Reconstruccin y Fomento/Banco Mundial, Washington DC, 1998. Secretara Nacional del Medio Ambiente, Gobierno de Kenya; Clark University; Egerton University; y el Center for International Development and Environment of the World Resources Institute, Participatory Rural Appraisal Handbook: Conducting PRAs in Kenya, Kenya, 1991.
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Descripcin
Uno de los principales beneficios que puede acarrear un proyecto de minera y metales a una zona es el estmulo econmico. Puede que haya pocos impulsores econmicos en los lugares de explotacin minera, lo que hace de la mina un punto focal para las actividades econmicas locales. Muchas veces, los principales beneficios que la gente local espera son econmicos empleos y la capacidad de vender sus productos a la mina y las expectativas importantes suelen surgir en torno a estos dos posibles beneficios. Las minas, no obstante, necesitan tener cuidado y no crear una situacin de dependencia en la que todas las actividades econmicas locales se centren en sus necesidades. Las empresas tendrn que asegurarse de que su acercamiento a la inversin econmica local sea funcional transversalmente en todos sus departamentos. Es importante que los departamentos trabajen hacia un objetivo compartido, en especial si hay tensiones entre el equipo de suministro, interesado en la eficiencia del costo, y el equipo de relaciones comunitarias, enfocado en el desarrollo de la comunidad. Para una viabilidad comunitaria y econmica a largo plazo y un desarrollo comunitario sostenible, es vital que se hagan esfuerzos para contribuir a diversificar las economas locales. Las empresas pueden tener una funcin catalizadora crucial, tanto asegurndose de adquirir bienes y servicios locales como alentando la diversificacin de la base econmica local. Las empresas tambin pueden fomentar la distribucin equitativa de beneficios estimulados por la mina asegurndose de que sus programas brinden oportunidades a las mujeres y a los grupos vulnerables o marginados.
el desarrollo de otros productos y mercados que pueden sustentar a la economa local y a la comunidad cuando la mina haya cerrado.

El trabajo bsico para las actividades de inversin econmica local debe comenzar durante la etapa del estudio de viabilidad para inducir comportamientos entre los contratistas y otros, de modo que las empresas locales estn preparadas para suministrar bienes y servicios cuando, en la etapa de la construccin, se dupliquen las necesidades de la mina en lo relativo a productos y servicios. Alentando o requeriendo una proporcin de puestos de trabajo locales en su fuerza de trabajo durante el periodo de construccin (momento en el que se da trabajo al mayor nmero de trabajadores), puede ayudar a desarrollar localmente un conjunto de habilidades para poder abastecer a la mina en sus operaciones. Del mismo modo, ser necesario ayudar a las empresas locales a que sobrevivan la transicin a la etapa firme de operaciones, cuando la demanda puede ser menor, pero ms estable que durante la construccin. Prestar apoyo a empresas e individuos para que desarrollen negocios sostenibles que no dependan del proyecto minero debe ser una prioridad constante. Con el paso del tiempo habr nuevas personas y empresas que necesiten apoyo a medida que sus predecesores logran ser viables y pasan a ser independientes.

Para implementar esta herramienta es necesario determinar primero la estrategia de inversin en la comunidad en el seno de la empresa. Basndose en el enfoque definido en la estrategia, y despus compartido y apoyado por los participantes comunitarios, se puede determinar cmo concretar las oportunidades de inversin econmica local.
Propsito
Incrementar los beneficios generados localmente por un proyecto. Esto se puede lograr mediante el beneficio del empleo, comparativamente de corto plazo, o mediante el desarrollo de la capacidad de pequeas empresas locales para el suministro de bienes y servicios necesarios para la mina y
Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets de la IFC es un buen punto de partida para encontrar sugerencias sobre la manera en que las
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empresas mineras pueden establecer un conjunto eficaz de programas de inversin econmica local. Publicado en junio de 2010, el manual ofrece una asesora integral sobre los mltiples elementos que es necesario considerar, incluidas las propias fortalezas y prioridades de la empresa, las prioridades de la comunidad, la capacidad econmica local, los medios adecuados de asistencia y un sinnmero de otros aspectos tiles.43 Para la IFC, la inversin comunitaria estratgica implica contribuciones voluntarias o acciones de las empresas para ayudar en sus reas de operacin a que las comunidades aborden sus prioridades de desarrollo, y aprovechen las oportunidades creadas por la inversin privada, de manera sostenible y respaldando los objetivos empresariales. PASO 1 Defina lo local Para priorizar la inversin econmica local, lo primero que se necesita es considerar que significa local en este contexto. La definicin de local que uno aplica a sus procedimientos de contratacin probablemente ser diferente de la que se emplea para las adquisiciones por concurso, pero en este primer paso es necesario colaborar con el equipo de relaciones comunitarias (y recurrir al resultado de la herramienta 1, Identificacin de las Partes Interesadas) para acordar los parmetros que se podran considerar para local. stos podran ser la distancia fsica respecto al proyecto, la distincin entre comunidades impactadas y no impactadas, una regin poltica o administrativa, etc. PASO 2 Aumente el contenido local Una manera rpida y confiable de dar el disparo de salida a las inversiones econmicas locales es que el departamento de licitaciones de la empresa busque y apoye
sinergias entre sus necesidades de productos y la capacidad de suministro de la gente local. Para una orientacin ms especfica en licitaciones locales, Guide to Getting Started in Local Procurement de la IFC ofrece informacin adicional a las empresas.44 Este paso de la herramienta resume las tareas clave recomendadas por la IFC: 1. Dirija la autoevaluacin de la empresa La IFC ha elaborado una hoja de Excel (que se puede conseguir en:
http://commdev.org/content/document/detail/2626)
para promover que las empresas dirijan esta evaluacin. La IFC evala las estructuras de apoyo que existen para reforzar un programa de adquisiciones locales, los procesos ya existentes y el apoyo que la empresa proporciona a pequeas y medianas empresas (PyME). Con base en esta evaluacin, se obtendr un conocimiento de los vacos que ser necesario abordar para poner en prctica un programa de adquisiciones local eficaz. 2. Identifique el caso prctico Para que una empresa integre las licitaciones para adquisiciones locales en el procedimiento operativo acostumbrado, es necesario enunciar con claridad el caso prctico y consensuarlo en toda la empresa. El caso puede variar enormemente para diferentes operaciones, no obstante, la IFC ha identificado siete impulsores clave: reglamentacin gubernamental o requisito de contrato para contenido local, ventaja competitiva, permiso social para operar, consideraciones energticas y ambientales, reduccin del costo o aumento de calidad, continuidad del negocio y diversificacin econmica a largo plazo. 3. Defina lo local Como se ha destacado en el paso 1, es crucial acordar una definicin de local para las actividades de adquisicin por licitacin local.
43 IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, y Strategic Community Investment: A Quick Guide, Highlights from IFCs Good Practice Handbook, Washington DC, 2010. 44 IFC, A Guide to Getting Started in Local Procurement, Washington DC, 2011. Disponible en: www.commdev.org/content/document/detail/2774/
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4. Programas de desarrollo comunitario Hay programas que podra apoyar y que aumentaran las probabilidades de que los miembros de la comunidad encontraran oportunidades sostenibles, ya sea con el proyecto de usted o, lo ms deseable, con otras actividades diversificadas? PASO 4 Diversifique las oportunidades Adems de proveer a la mina, es importante promover otras oportunidades de subsistencia y econmicas de manera que las comunidades no se vuelvan dependientes de la mina. Esto se puede hacer concediendo prstamos a bajo costo a otras empresas, asesora empresarial y servicios de tutora que no estn nicamente relacionados con oportunidades de licitaciones, as como diversos cursos de capacitacin y servicios de apoyo. Desde hace ms de 25 aos, el Sirolli Institute ha trabajado en una filosofa para diversificar las empresas locales sin crear dependencias llamada Facilitacin Empresarial. Su enfoque se basa en nunca ofrecer consejo hasta que un empresario incipiente lo pida, evitando as una relacin caritativa. El Sirolli Institute tambin insiste en la importancia de dar a la empresa un enfoque de equipo, ya que es muy poco probable que un empresario sea habilidoso y apasionado por igual respecto a produccin, mercadotecnia y gerencia financiera, as que tiene sentido reunir un grupo de personas cuyas fortalezas residan en cada uno de estos campos. La informacin sobre este enfoque se puede consultar y ampliar en el sitio web del Sirolli Institute en:
www.sirolli.com HERRAMIENTAS DE GESTIN
4. Formule una poltica Con la resolucin de estas tareas, se estar en posicin de formular una poltica local de adquisiciones que se podr aplicar tanto a las actividades de negocios propias como a las de los concesionarios. PASO 3 Genere empleos locales Cuando las comunidades se enteran de que se va a explotar una mina en su zona, lo primero que suelen preguntarse es cuntos puestos de trabajo se abrirn para los miembros de su comunidad. Hay que manejarlas con mucho cuidado las expectativas en torno al empleo local, pero hay medidas que se pueden tomar para mejorar las oportunidades para el empleo local dentro de un proyecto. Incrementar el empleo local y establecer criterios claros para la elegibilidad como local puede ser un elemento crucial para el manejo de la llegada de migrantes.45 Para impulsar el empleo local hay que considerar las ideas siguientes: 1. Poltica de empleo local Existe una poltica local de empleo o un requisito nacional para dar prioridad al empleo local? Todos los participantes del proyecto y los miembros de la comunidad entienden bien esa poltica? 2. Auditora de habilidades Conoce las habilidades que poseen los miembros de la comunidad y hay oportunidades para usar esos conjuntos de habilidades en este momento o canalizarlos a programas de educacin profesional de modo que se aprovechen en futuros empleos? (la herramienta 13, Evaluacin de Competencias, puede resultar til).
3. Requisitos para los contratistas Normalmente, la fuerza de trabajo ms numerosa es la que est presente durante la construccin y, por lo general, se basa sobre todo en contratistas. Hay clusulas en el proceso de concurso que favorezcan a empresas que emplean localmente, o que requieren contratistas para capacitar a empleados locales cuando asumen el trabajo?
45 Vase IFC, Projects and People: A Handbook for Addressing Project-Induced In-Migration, Washington DC, 2009. En: www.ifc.org Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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ESTUDIO DE CASO
Auxiliar en el crecimiento y desarrollo de proveedores locales mediante programas de colaboracin y formacin de capacidades BHP Billiton, Mozambique
Resumen Una de las contribuciones ms significativas que una gran empresa minera puede hacer a la sociedad es de carcter econmico. Al invertir en el sector privado local, la empresa ofrece a la comunidad local (incluidos los empleados que trabajan para empresas locales) una razn para que valoren la presencia de la mina, fortaleciendo su licencia social para realizar la explotacin. Contexto y retos Ubicada en Maputo, al sur de Mozambique, la operacin de aluminio Mozal de BHP Billiton fue la primera explotacin minera importante en el pas en los ltimos 50 aos y rpidamente represent ms de 45% de las importaciones y 7% del producto interno bruto (cifras de 2002). En 2007, las exportaciones de aluminio contribuyeron con 61.4% al valor total de las exportaciones y en 2010, los lingotes de aluminio de Mozal representaban todava ms de la mitad de las ganancias por exportaciones de Mozambique. Hasta la fecha, Mozal sigue ocupando el primer lugar entre las 100 principales empresas del pas (KPMG 2010, Top 100 Companies in Mozambique). Una guerra civil de 17 aos haba devastado Mozambique y su infraestructura fsica y econmica, y haba pocas empresas locales que pudieran proveer a la nueva fundidora con bienes y servicios esenciales. Por ende, el desarrollo de una cadena de suministro local era imperativo. Empezando con el compromiso de conceder el mximo trabajo posible a los proveedores locales, el enfoque de los programas de apoyo al desarrollo es ayudar a las pequeas y medianas empresas a mejorar sus habilidades y capacidad con la finalidad de construir una base local de empresas fuertes, competitivas y sostenibles de proveedores. Respuesta IAl principio se formul un programa para educar y capacitar a las PyME de reciente formacin de acuerdo con un paquete de concurso basado en normas internacionales, permitindoles competir por negocios contra las empresas extranjeras. Los paquetes laborales se asignaban exclusivamente a empresas locales. Esto se hizo sin arriesgar los principios de cumplimiento de las especificaciones, entrega oportuna o seguridad. Los materiales y servicios identificados para adquisicin por concurso de las empresas locales eran papelera, transporte laboral, renta de vehculos, sealizacin, acuerdos de cuotas laborales, pequeas obras civiles, verificacin de equipos, manufactura, reparaciones de herramientas pequeas, servicios de gras y elevadores, servicios de hardware y software, servicio y mantenimiento de vehculos, materiales consumibles de laboratorio y herramientas manuales. Los servicios que se podan emprender con bajo riesgo para la operacin fueron seleccionados para participar en el programa en las primeras etapas, y despus se fue ampliando la gama a medida que se fueron desarrollando las capacidades locales. Paralelamente, la empresa estableci el programa MozLink y construy un Centro de Desarrollo de PyME. Mediante el programa, Mozal desarrolla capacidad para las PyME, abrevia la cadena de suministro, minimiza las complejidades para pasar la frontera y reduce los plazos temporales, lo cual a su vez lleva a niveles de almacenamiento inferiores y ahorro de costos para la empresa. El programa MozLink apunta a crear PyME ms fuertes y competitivas, transferir conocimientos y capacidad, y ayudar a que las empresas de Mozambique crezcan y se vayan convirtiendo en organizaciones fuertes que puedan competir tanto en los mercados locales como internacionales.
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ESTUDIO DE CASO
continued
Auxiliar en el crecimiento y desarrollo de proveedores locales mediante programas de colaboracin y formacin de capacidades BHP Billiton, Mozambique
El proceso MozLink es para: crear una base de datos de proveedores mozambiqueos ; identificar materiales y servicios que se adquirirn exclusivamente de empresas mozambiqueas; implementar programas de capacitacin y desarrollo para las PyME; forjar relaciones de cooperacin. MozLink es una situacin en la que todos ganan: las corporaciones, las PyME y la comunidad en general. Se desarrollaron ms de 150 PyME a travs de MozLink I y II, creando ms de 3,000 empleos. El xito del programa MozLink ha alentado a otras organizaciones grandes a unirse a la iniciativa, la cual converger en MozLink III que se iniciar a principios de julio de 2012. Se espera que otras 80 PyME participen en esta fase. Resultados y lecciones aprendidas Desde el comienzo de operaciones de Mozal, el nmero de paquetes concedidos a empresas locales ha ido creciendo progresivamente. En 2004, se gast un promedio de US$4 millones al mes con empresas registradas en Mozambique. En 2011, esta cifra se ha duplicado con creces, contribuyendo con ms de US$110 millones a la economa local anualmente. El grfico 9 muestra la historia del gasto con las empresas locales entre 2004 y 2011. Se espera que otros US$123 millones se gasten en la economa local durante el ejercicio financiero de 2012. Este acercamiento ofrece a las PyME oportunidades de compartir informacin que pueden ampliar su mercado, facilitar el acceso a datos tiles, acelerar el crecimiento, introducir sistemas de informacin de mejores prcticas y reunir la oferta y la demanda. En general, el desarrollo de las PyME ha asegurado una cadena de suministro ms slida, el desarrollo de la capacidad local y la disponibilidad local de productos y servicios. Grfico 9: Gasto en la economa local
140.0 123.2 120.0 Millones ($US) 100.0 80.0 60.0 40.0 20.0 0.0 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Pronstico para todo el ao
108.0 86.0 71.8 53.6 92.4
114.1 100.2 98.0
Ejercicio financiero
Fuente: BHP Billiton Mozal
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identificar, introducir y formar proveedores idneos;
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Facilitacin empresarial en el sitio web del Sirolli Institute: www.sirolli.com IFC, A Guide to Getting Started in Local Procurement, Washington DC, 2011. En: www.commdev.org/content/document/detail/2774/ IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, Washington DC, junio de 2010. Disponible en: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_handbook_communityinvestment IFC, Strategic Community Investment: A Quick Guide, Highlights from IFCs Good Practice Handbook, Washington DC, febrero 2010. Disponible en: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_handbook_communityinvestment Varios recursos del Fondo de Desarrollo Comunitario Sostenible de Petrleo, Gas y Minera sobre adquisiciones locales disponibles en: http://commdev.org/section/tools/local_supplier_devp
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Descripcin
La construccin y operacin de un proyecto de minera o metales, incluida su infraestructura, como alojamiento, caminos, represas y almacenes, requieren de la adquisicin de terrenos. En ocasiones, hay personas que viven o usan ese terreno para su sustento y a las que, por lo tanto, la explotacin de la mina desplazar fsicamente o econmicamente. El desplazamiento fsico significa que la poblacin residente necesitar trasladarse a otro lugar. Para aquellos que pierden terrenos productivos o recursos, o su acceso a ellos queda mermado por las actividades de la empresa minera o de metales, el proceso se denomina desplazamiento econmico. En muchas jurisdicciones, y de acuerdo con todas las buenas prcticas, es necesario asegurar que se reemplacen e incluso que se mejoren los bienes y medios de subsistencia de las personas desplazadas fsica o econmicamente por la mina. Esto incluye bienes comunales de la comunidad y pblicos en caso de que sean afectados.
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Si la elaboracin de un proyecto de minera o metales requiere del desplazamiento fsico o econmico de residentes en la zona anfitriona, entonces ser necesario un plan de accin para el reasentamiento (PAR). Si slo tendr lugar desplazamiento econmico y no fsico, entonces, ms que un PAR, ser necesario un plan de restauracin de los medios de subsistencia. La IFC es el principal organismo internacional que da a proyectos mineros del sector privado orientacin sobre la planeacin del reasentamiento. Los principios de la IFC para la planeacin del reasentamiento estn establecidos en la Norma de Desempeo 5 Adquisicin de tierras y reasentamiento involuntario46 y se pueden sintetizar en: evitar y, cuando no es posible evitar, minimizar el desplazamiento explorando otros diseos para el proyecto; evitar los desalojos forzados; anticipar y evitar o, cuando no es posible evitar, minimizar los impactos socioeconmicos adversos por la adquisicin de tierras o restricciones al uso de la tierra, (i) proporcionando compensaciones por la prdida de bienes al costo de reposicin y (ii) asegurndose de que las actividades de reasentamiento se implementen con la revelacin adecuada de informacin, consultas y la participacin informada de las personas afectadas mejorar, o restaurar, los medios de subsistencia y niveles de vida de las personas desplazadas mejorar las condiciones de vida de las personas fsicamente desplazadas mediante la entrega de viviendas adecuadas con la tenencia asegurada en los lugares de reasentamiento.
Propsito
46 Vase Marco de Sostenibilidad de la IFC, edicin 2012, http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/Topics_Ext_Content/IFC_External_Corporate_Site/IFC+Sustainability/ Sustainability+Framework/The+2009-2011+Review+and+Update/
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Como sucede siempre en un desarrollo comunitario exitoso, las relaciones y el compromiso con las poblaciones afectadas son esenciales. El personal de la empresa minera ha de trabajar en asociacin con as personas afectadas por el proyecto, su gobierno y representantes de su comunidad, y con las organizaciones civiles adecuadas para establecer los parmetros de las acciones de reasentamiento y compensacin. Valindose de los manuales de orientacin de las organizaciones internacionales enumeradas en las referencias correspondientes a esta herramienta, y contratando los servicios de especialistas con experiencia en reasentamiento, valoracin de terrenos y compensacin, el personal de la empresa minera formular un plan con el que todas las partes afectadas estn de acuerdo.

En cuanto quede claro que el proyecto requerir reasentamientos involuntarios o afectar actividades que producen ingresos, entonces debe comenzar el proceso de planeacin del reasentamiento y reposicin de medios de subsistencia.

Se trata de un tema complejo y altamente especializado. Para un proceso de reasentamiento de magnitud superior a unos cuantos hogares, se debe considerar seriamente la contratacin de consultores especializados y con experiencia para que ayuden a gestionar el proceso. Esta herramienta se basa en buena medida en el Manual para la preparacin de un plan de accin para el reasentamiento de la IFC, 2002. Como se describe en el manual de la IFC, los componentes esenciales de un PAR son los siguientes: identificacin de los impactos del proyecto y poblaciones afectadas; marco jurdico para adquisicin de tierras y compensacin; marco de referencia para compensaciones; descripcin de la ayuda para el reasentamiento y restauracin de las actividades de subsistencia; presupuesto detallado; calendario de implementacin; descripcin de las responsabilidades de organizacin; marco de referencia para consulta pblica, participacin y planeacin del desarrollo; descripcin de disposiciones para la reparacin de daos; marco para seguimiento, evaluacin e informes.47
47 http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/topics_ext_content/ifc_external_corporate_site/ifc+sustainability/ publications/publications_handbook_rap__wci__1319577659424
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Las medidas siguientes para identificar a las personas que probablemente se vern afectadas por el proyecto (primer elemento de la lista) se delinean en las pginas 12 a 25 del manual. La preparacin e implementacin de un PAR es un procedimiento complejo y serio que exige dedicar tiempo, pericia y recursos. Es importante observar que el reasentamiento no trata nicamente de la reposicin de bienes fsicos, sino tambin de restaurar el tejido social de las comunidades, que normalmente se altera durante un proceso de reasentamiento. En los pasos 1 a 3 que damos a continuacin se describen las acciones para cuantificar el reasentamiento: censo de la poblacin e inventario de los bienes. No obstante, los pasos 4 al 6 incluyen tambin la suma de conocimientos cualitativos para ayudar a restaurar la calidad de la vida comunitaria y no slo el nivel de vida. PASO 1 Elabore mapas temticos que identifiquen rasgos como asentamientos de poblacin, infraestructura, composicin del suelo, reas de vegetacin natural, recursos acuferos y pautas de uso del suelo. PASO 2 Haga un censo de las personas afectadas de acuerdo con la ubicacin. PASO 3 Prepare un inventario de bienes perdidos y afectados a nivel de unidad domstica, empresa y comunidad. Para ello habr que tener en cuenta la prdida del acceso adems de la prdida fsica.
PASO 4 Realice entrevistas socioeconmicas y estudios de todas las personas afectadas (incluidas las poblaciones estacionales, de migrantes y de huspedes), en caso necesario. Estas entrevistas deben incluir grupos de enfoque y discusiones con los diversos sectores de las comunidades objeto de reasentamiento para entender la dinmica social y los modelos que alterarn el proceso de reasentamiento. PASO 5 Analice los resultados de las encuestas y estudios para establecer los parmetros de compensacin, disear iniciativas apropiadas de restauracin del ingreso y desarrollo sustentable, e identificar los indicadores de referencia para el seguimiento. Tambin tendrn importancia las iniciativas para apoyar la restauracin del tejido social de las comunidades reasentadas y su vitalidad comunitaria. PASO 6 Participe en consultas con las poblaciones afectadas con respecto a mitigacin de los efectos y oportunidades de desarrollo.
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ESTUDIO DE CASO
Gestin de los efectos del reasentamiento, Ahafo Newmont, Ghana
Resumen En la mina Ahafo de Newmont en Ghana, se emprendi un proceso de reasentamiento. Debido al perfil demogrfico de la comunidad muchos pequeos agricultores y algunos hogares vulnerables la empresa se asoci con organizaciones locales para disear un proceso de reasentamiento a la medida. Contexto y retos La mina Ahaf de Newmont Ghana est ubicada a unos 300 kilmetros al noroeste de Accra. Antes de la explotacin de la mina, en un territorio que alojaba a unas 500 familias, la empresa inici un estudio para identificar si sera posible evitar el alterador proceso del reasentamiento de la comunidad, que se contemplaba como ltimo recurso. No obstante, puesto que no haba otras opciones viables, la empresa instituy un proceso de reasentamiento para la comunidad, que era primordialmente agrcola. Respuesta Un comit para la negociacin del reasentamiento, compuesto por representantes de la comunidad y autoridades tradicionales, emprendi la negociacin por parte de la comunidad. Va este comit, algunos miembros de la comunidad optaron por compensaciones monetarias en lugar del reasentamiento. El pago estaba condicionado a que las personas demostraran que tenan otra vivienda donde reubicarse. Un grupo inicial de 2,200 personas fue reasentado en dos nuevas aldeas en 400 viviendas construidas ex profeso y con un costo de US$14 millones. Las casas y los lotes residenciales se entregaban con escrituras legales (arrendamientos de 99 aos) y fue la primera vez que las familias tenan un ttulo de propiedad de la tierra de este tipo. Antes del reasentamiento, los ordenamientos tradicionales de la propiedad haban impedido que los miembros de la comunidad fueran legalmente dueos de sus propiedades.
Casa de zona minera
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ESTUDIO DE CASO
continuacin
Gestin de los efectos del reasentamiento, Ahafo Newmont, Ghana

Pequeas parcelas agrcolas El principal problema que expusieron las comunidades fue la prdida de la tierra y, a su vez, de la capacidad de ganarse la vida. Se dieron lotes de reposicin a los residentes que perdieron su terreno residencial y los campesinos que sufrieron la interrupcin de sus cosechas recibieron compensacin monetaria. Hubo cierto desacuerdo sobre los precios que se pagaron por las cosechas de cacao interrumpidas por el reasentamiento. En respuesta, la empresa cre un comit de revisin de cosechas compuesto por la comunidad, ONG, autoridades tradicionales y entidades gubernamentales. Tambin hubo cierto desacuerdo sobre la falta de compensacin por las tierras en barbecho. Aunque de acuerdo con la legislacin de Ghana no haba que entregar ninguna compensacin en ese caso, la empresa decidi buscar medidas de mitigacin para los individuos que haban perdido tierras improductivas. Algunas personas encontraron medios de subsistencia alternativos a la agricultura, como por ejemplo empleos en la nueva mina o en pequeas empresas que suministraban bienes y servicios a la mina, pero exista preocupacin por una falta manifiesta de oportunidades de empleo para los jvenes, sobre todo en la agricultura. En respuesta, la empresa lanz un programa de mejora agrcola y de acceso a la tierra para ayudar a los campesinos a aumentar la productividad de sus cultivos. El programa ofreca cinco paquetes de asistencia agrcola y de asistencia monetaria. Al principio, el programa se propona cubrir a unos 4,000 agricultores. Dos mil individuos se registraron formalmente y 400 recibieron paquetes de ayuda con los que iniciaron nuevos cultivos. Resultados y lecciones aprendidas La empresa trabaj de cerca con la comunidad durante el proceso de reasentamiento, recurriendo a expertos externos en caso necesario, y respondi rpida y eficazmente a las preocupaciones que surgieron en el camino, yendo ms all de los requerimientos legales siempre que fue necesario. La empresa se asegur de que la principal fuente de trabajo no slo continuara, sino que se fortaleciera a consecuencia del reasentamiento. Adems, la empresa verific que las poblaciones vulnerables recibieran respaldo especfico durante la reubicacin. Se pueden ver todos los documentos relacionados con el reasentamiento en: www.newmont.com/africa/ahafo-ghana/public-disclosure-documents
Fuentes: Newmont, sitio web, 2007, estudios de caso de desarrollo comunitario, visitado el 10 de enero de 2009: www.beyondthemine.com/2007/?l=2&pid=240&parent=253&id=303 Independent assessment of resettlement implementation: Ahafo South Project (agosto 2005), preparado por Frdric Giovannetti, consultor del reasentamiento para Newmont y la IFC. Independent monitoring of resettlement implementation: progress update (enero 2006), Newmont Ghana Gold Limited. Report on vulnerable program: Ahafo South Project (abril 2006), preparado por Planning Alliance for Newmont Ghana Gold Limited Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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Banco Asitico de Desarrollo, Handbook on Resettlement: A Guide to Good Practice, Manila, 1998. Disponible en: www.adb.org/documents/handbook-resettlement-guide-good-practice Banco Europeo de Reconstruccin y Desarrollo Performance Requirement 5: Land Acquisition, Involuntary Resettlement and Economic Displacement, en: www.ebrd.com/downloads/about/sustainability/ESP_PR05_Eng.pdf IFC, Norma de Desempeo 5: Adquisicin de tierras y reasentamiento involuntario, Washington DC, 2012. Disponible en: http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/topics_ext_content/ifc_external_corporate_site/ifc+s ustainability+framework/2012+edition/performancestandard5 IFC, Manual para la preparacin de un plan de accin para el reasentamiento, Washington DC, marzo de 2002. Disponible en: http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/topics_ext_content/ifc_external_corporate_site/ifc+s ustainability/publications/publications_handbook_rap__wci__1319577659424
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Cmo realizar el seguimiento y evaluacin de las actividades de desarrollo comunitario y medir el progreso hacia los objetivos del programa
DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIN
HERRAMIENTAS
EL SEGUIMIENTO Y EVALUACIN REFUERZAN EL COMPROMISO DE MANTENERSE EN EL CAMINO PREFIJADO Y LOGRAR RESULTADOS. ESTAS HERRAMIENTAS TAMBIN BRINDAN LA OPORTUNIDAD DE ANALIZAR CON ESPRITU CRTICO LOS SISTEMAS Y PROCESOS DE GESTIN E IDENTIFICAR QU EST FUNCIONANDO BIEN Y QU NECESITA MEJORAR.
Acceso a la tierra, Per
Herramientas de Seguimiento y Evaluacin

HERRAMIENTA
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Definicin de Indicadores
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Es el proceso de seleccionar indicadores para la evaluacin de programas que puedan soportar el escrutinio de transparencia desde cualquier ngulo. Estos indicadores son especialmente apropiados para su uso en la herramienta de Escala de Logro de Objetivos y tambin pueden servir para los informes conforme a la Global Reporting Initiative (GRI). El Estudio Social de Referencia (herramienta 11) es el mejor lugar para encontrar indicadores adecuados para el seguimiento y evaluacin.
HERRAMIENTA
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Escala de Logro de Objetivos
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La Escala de Logro de Objetivos es un instrumento para medir el grado en que se cumple con productos y resultados. Es de particular utilidad para proyectos de inversin social y desarrollo comunitario en los que colaboran mltiples partes interesadas y en los que puede haber evaluaciones que difieran sobre hasta qu punto se han logrado los objetivos del proyecto. Esta herramienta permite que una serie de partes interesadas y observadores puedan realizar evaluaciones, y no slo los llamados expertos. Otra ventaja importante es que los resultados se pueden presentar en forma de grficas simples de acceso ms fcil para personas que desconocen las mediciones cualitativas de las ciencias sociales, como los gerentes de finanzas y tcnicos en un proyecto de minera o metales.
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continuacin
Orientacin para el uso de las herramientas de seguimiento y evaluacin

El Seguimiento y Evaluacin (SyE) asegura que los programas de desarrollo vayan en la direccin correcta para alcanzar las metas que se han planteado:
Seguimiento
Es la recopilacin metdica y continua, y el anlisis de datos de las actividades de desarrollo, que proporcionan a los gestores del programa y a las partes interesadas indicadores tempranos sobre el progreso y el logro de los objetivos. Se puede decir que el seguimiento es la medicin de los productos, se realiza con ms frecuencia que la evaluacin y con frecuencia est a cargo de personas que participan en los programas de desarrollo comunitario.
El proceso que se desarrolla para responder a estas preguntas depende de la complejidad de las actividades de desarrollo comunitario y de la profundidad de los conocimientos y la comprensin requerida. Las evaluaciones de desarrollo comunitario son un reto porque presentan aspectos tanto cuantitativos como cualitativos: la informacin bsica sobre lo que se ha emprendido es importante, pero tambin lo es la informacin sobre las percepciones que tienen los miembros de la comunidad del proceso, los resultados alcanzados y los beneficios totales del desarrollo comunitario. Los beneficios de un SyE eficaz incluyen: Mejoramiento de la gestin Refuerza el compromiso de mantenerse en la ruta y de alcanzar los resultados previstos. Tambin brinda la oportunidad de revisar crticamente sistemas y procesos de gestin, y de identificar qu est funcionando correctamente y qu necesita ser perfeccionado. Mejor rendicin de cuentas Los socios desean saber cmo se han utilizado los recursos del programa y lo que se ha logrado para determinar si continan apoyando las actividades. Participacin El SyE brinda la oportunidad de incorporar a las comunidades y a otros grupos interesados en el proceso de gestin del programa para revisar el desempeo del mismo desde su propia perspectiva y tener influencia en la direccin del programa en el futuro.
Evaluacin
Tiene que ver principalmente con los efectos a largo plazo de las actividades de desarrollo o la medicin de los resultados. Su objetivo es identificar cmo y por qu las actividades lograron su cometido, fallaron o fueron modificadas, con el fin de mejorar la eficacia de futuros proyectos. Muchos proyectos mineros optan por una evaluacin peridica realizada por asesores independientes externos, aunque la evaluacin interna tambin es vlida.48 Mediante la herramienta de Seguimiento y Evaluacin se responden cuatro preguntas fundamentales: Qu funcion y por qu Qu no funcion y por qu Qu pudo hacerse de manera diferente Qu ajustes y cambios se requieren ahora
48 Ejemplos de procesos de evaluacin externa son el equipo TIAP para el Tangguh LNG Project y el Porgera Environmental Advisory Komiti (PEAK) en Papa Nueva Guinea (see www.watercentre.org/news/peak-newsletter).
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El SyE es un proceso de aprendizaje importante que permite reflexionar sobre la propia experiencia y determinar cmo se puede incorporar esa experiencia a otras actividades y al desarrollo de programas de largo plazo. Aplicando los indicadores formulados en la herramienta 19, los gerentes del proyecto y las partes interesadas pueden evaluar la implementacin de las actividades del proyecto, la validez de las hiptesis y el logro de las metas acordadas. Como un medio adicional de determinar tanto los logros de corto plazo (seguimiento de productos) como los resultados de largo plazo (evaluacin de resultados), el mtodo de la Escala de Logro de Objetivos (herramienta 20) es provechoso porque permite que la evaluacin sea realizada por una amplia gama de partes interesadas y, posteriormente, que se comparen dichas evaluaciones. Todos estos procesos pueden servir en el proceso de recopilacin de datos para informar a las partes interesadas en consonancia con la Global Reporting Initiative. La herramienta de SyE se puede utilizar en cualquier momento del ciclo de vida de un proyecto o inversin de desarrollo comunitario para evaluar los siguientes aspectos: resultados de los programas de desarrollo comunitario; iferencias entre los resultados previstos y los resultados concretos; reasignacin de los recursos remanentes para mejorar resultados; justificacin para la asignacin de recursos adicionales; resultados en trminos de beneficios para la comunidad y las empresas.
Como personal de la empresa minera, es probable que reciba solicitudes internas de la empresa de realizar un SyE para informar a gerentes y partes interesadas si los fondos de desarrollo comunitario se estn invirtiendo con acierto y se estn logrando los objetivos acordados. Hay que fomentar la participacin de la comunidad y otras partes interesadas en el proceso de seguimiento en la medida de lo posible, ya que as se obtendr una retroalimentacin ms real sobre el avance del proyecto. Probablemente las ONG y las organizaciones comunitarias tendrn sus propios requerimientos de SyE, lo mismo que los donantes y socios bilaterales, muchos de los cuales recurrirn a enfoques similares a los que se han identificado en estas herramientas. Para funcionarios gubernamentales y miembros de la comunidad puede ser til comprender el enfoque SyE que han adoptado las empresas, en especial si van a participar en el proceso de seguimiento. Fomentar la participacin de miembros de la comunidad en programas de seguimiento, en especial en asuntos de gran importancia para ellos, como calidad del agua, es la mejor manera no slo de llevar a cabo el seguimiento de las buenas prcticas, sino tambin de establecer la confianza y el apoyo de la comunidad en los sistemas y procedimientos de gestin ambiental del proyecto minero. En el cuadro 21 se presentan las caractersticas de ocho de estos programas en Per, estudiados por la Oficina del Ombudsman y Asesor en Cumplimiento (CAO por sus siglas en ingls) del Banco Mundial.
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Aprendizaje y desarrollo
Hay muchos otros procesos de seguimiento y evaluacin disponibles, y las referencias conducirn a debates sobre algunos de ellos. Sin embargo, si se utiliza una combinacin de las herramientas 19 y 20, se comprender a cabalidad el avance de los programas de desarrollo comunitario en los que se participa y se podr informar de este avance tanto dentro como fuera de la empresa.
Cuadro 21: Ejemplos de programas de seguimiento participativo en ocho comunidades de Per
Parmetros bsicos de campo
Anlisis de laboratorio
Frecuencia
Comunidad
Expertos tcnicos
Comit de miembros mltiples
Presentaciones y asambleas
Talleres
Folletos e informes
Radio y televisin
Agua Para Siempre X anual trimestral semestral mensual anual X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
X X X
Aruntani CMAP
Lagunas Norte
Marlin AMAC
Mesa de Dialogo Tintaya
Las Bambas CMP
Mesa de Dialogo y Consenso CAO-Cajamarca
X X
Antamina CMVFAH
Fuente: CAO, Participatory Water Monitoring: A Guide for Preventing and Managing Conflict, Advisory Note, Grupo del Banco Mundial, Washington D.C., 2008, Appendix A: Summaries of eight selected participatory monitoring programs, p. 66.
Sitio web X X
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Interpretacin de datos Comunicacin de resultados
Recopilacin de datos, interpretacin de datos y comunicacin de resultados
Programa
Recopilacin de datos
Definicin de indicadores
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Descripcin
La eficacia de los informes y del seguimiento y evaluacin depende de la identificacin de indicadores de desempeo eficaces. Para medir con xito el desempeo es necesario usar unidades adecuadas para medir el cambio; poder distinguir entre insumos, productos y resultados; medir la eficacia y la eficiencia; y evaluar los aspectos cualitativos y cuantitativos del cambio. La caja de herramientas para la evaluacin socioeconmica de Anglo American (SEAT, por sus siglas en ingls) ofrece una orientacin excelente para la formulacin de medidas de gestin y seguimiento. Los pasos 4 y 5 de esta herramienta se basan en buena medida en la perspectiva que se esboza en la herramienta 6A de SEAT: Elaboracin de un Plan de Gestin Social.49
Insumos Los indicadores de insumos miden insumos como el dinero, el tiempo, etc., con los que se ha contribuido a actividades de desarrollo o a la realizacin de procesos, nmero de reuniones que se han celebrado, nmero de estudios realizados, etc. Estos indicadores son importantes para la gestin de recursos y para asegurar la rendicin de cuentas de los facilitadores de desarrollo, pero no muestran si las actividades de desarrollo han sido fructferas o no. Productos Los indicadores del producto miden los resultados directos de proyectos de desarrollo comunitario, por ejemplo, nmero de nios vacunados, nmero de personas capacitadas en mtodos agrcolas, ndices de estudiantes que terminan la escuela, etc. Resultados Los indicadores de resultados miden los cambios a largo plazo que constituyen el retorno sobre la inversin que se desea en el proyecto, por ejemplo, cambios medibles en la calidad de vida, salud o bienestar econmico de la comunidad. Estos indicadores son la mejor medida del xito de la actividad de desarrollo.
49 www.angloamerican.com/seat Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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Propsito
Definir un conjunto de indicadores objetivamente verificables para medir el desempeo de los programas de desarrollo comunitario.

De manera similar a la Escala de Logro de Objetivos (ELO), la mejor manera de definir los indicadores de un programa es como un ejercicio de grupo que implique a miembros de la comunidad. La medicin del desempeo se ha de basar en indicadores objetivamente verificables para asegurar que las mediciones del cambio que hace un grupo son vlidas y explicables ante todas las partes interesadas, adems de replicables por otros grupos si fuera necesario. Lo importante es que debe haber algn medio objetivo para verificar los resultados, por ejemplo, los resultados de pruebas a estudiantes, o el nmero de personas que terminan un curso de capacitacin. PASO 1 Rena a un grupo de personas de la comunidad y la empresa con conocimientos e inters en los programas para los que se quiere definir indicadores. Adems de los beneficiarios del programa, incluya a personal con una buena comprensin de cmo encajan los proyectos en los objetivos socioeconmicos ms amplios de la explotacin. La incorporacin de personal procedente de una serie de departamentos aumentar la aceptacin de los indicadores seleccionados para supervisar el progreso de los proyectos comunitarios.

Un seguimiento constante permite reorientar los programas cuando stos no prosperan al inicio, o sea, con la mayor frecuencia posible, por lo menos una vez al ao, o siempre que cambien las circunstancias. Lo mismo que con la Escala de Logro de Objetivos (herramienta 20), los indicadores de desempeo adecuados son parte importante de un programa de seguimiento despus del cierre, adems de ser tiles durante la explotacin de la mina.
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Los indicadores deben ser SMAPO: Simples Fciles de interpretar, comprender y darles seguimiento para la comunidad y otros que necesitan actuar Medibles Cuantificables y confiables Accesibles Basados en informacin accesible y congruente disponible en el transcurso del tiempo Pertinentes Miden lo que la gente necesita saber y sobre lo que puede actuar Oportunos Responden a cambios en las condiciones sociales y avisan a la gente de la accin que se requiere
PASO 2 Plantee diversas ideas sobre indicadores, centrndose en los medios de verificacin. PASO 3 Prepare una lista de indicadores para cada programa. Ejemplos de indicadores cuantitativos pueden ser: frecuencia de las reuniones, nmero de personas que asisten; ndices de crecimiento; rendimientos, cosechas, precios; captacin de los insumos de actividades, por ejemplo, prstamos, matrcula escolar, visitas a la clnica, nios vacunados; adopcin e implementacin de los productos de las actividades, es decir, tecnologas, manuales, boletines o lineamientos en uso. Los indicadores cualitativos pueden estar relacionados con: el nivel de participacin de un grupo de partes interesadas; opiniones de partes interesadas o consumidores, satisfaccin; juicios estticos respecto a opciones de esparcimiento local o estilo de vida; capacidad para tomar decisiones; cambios de actitud; surgimiento de liderazgo; capacidad para darse seguimiento a uno mismo; desarrollo de grupos y de solidaridad; cambios de conducta; prueba de que hay consenso.
En general, es ms fcil medir conductas que sentimientos: el comportamiento puede ser objeto de observacin. De modo que si un objetivo consiste en aumentar la confianza de las personas en s mismas en las reuniones, lo adecuado podra ser medir esta actitud observando con qu frecuencia toman la palabra y si se expresan con claridad o no.
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PASO 4 Evaluar la factibilidad del producto o resultado esperado. Para evaluar la viabilidad de cada indicador recomendado, se ha de tener en cuenta lo siguiente: la gestin socioeconmica estratgica o los objetivos del desarrollo, y cmo contribuirn a ello los posibles indicadores;
si el indicador que se recomend ser efectivo o no si se dispone de los recursos y habilidades dentro de la empresa o entre los socios locales para medir el indicador; costo aproximado y tiempo requerido para medir el indicador. Vase grfico 10
Grfico 10: Criterios ideales para los indicadores (adaptados de SEAT de Anglo American)
Informativo
Fcil de entender
Pertinente
Indicadores Sencillo de nformar Medible
Ampliamente reconocido
til
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Diferencia Observaciones (accin a emprender) Se necesita ms apoyo a individuos para que atraviesen la transicin del aprendizaje y la capacitacin a un trabajo continuo Cinco
Cuadro 22: Ejemplo de un cuadro de seguimiento Seguimiento de aprendizajes, capacitacin y desarrollo de habilidades Insumo Producto esperado (indicador) Veinte aprendices y personas capacitadas que empiezan, se gradan y encuentran trabajo continuo en la empresa Resultados reales (indicador) Veinte aprendices y personas capacitadas que terminaron el curso, pero slo 15 encontraron trabajo continuo en la empresa
Aprendizajes y cursos de capacitacin
El cuadro 22 nos da un ejemplo de cmo se podra hacer un seguimiento de una inversin en aprendizajes y cursos de capacitacin. Los indicadores seleccionados se pueden clasificar de acuerdo con el sistema SMAPO. El insumo consiste en los propios aprendizajes y cursos, aunque tambin se puede anotar como el costo de los cursos, por ejemplo US$5,000, lo cual sera ms simple. El producto esperado es medible: haba una meta de 20 aprendices y personas en capacitacin que empezaran, se graduaran y encontraran trabajo continuo en la empresa. La meta era accesible, pero no se alcanz del todo. Los indicadores son, sin duda, pertinentes, puesto que el nmero de graduados que encuentran trabajo continuo es exactamente la cantidad para la que se dise el programa. Por ltimo, los indicadores de seguimiento son oportunos, ya que los cursos duraron un periodo fijo de tiempo.
PASO 5 Colabore con los accionistas o partes interesadas para dar seguimiento a la eficacia de los programas comunitarios valindose de indicadores e informe al respecto. El seguimiento debe llevarse a cabo mediante un franco colaboracin con las partes interesadas, permitiendo la retroalimentacin sobre el desempeo y las inspecciones informales de los programas. Colaborar con terceros en las actividades de seguimiento producir tambin una retroalimentacin til que servir para mejorar el desempeo.
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African Network on Participatory Approaches, Village Participation in Rural Development, Real Instituto Tropical/Banco Mundial, Washington DC, 2000. Anglo American, Socio-Economic Assessment Toolbox, 2012. Disponible en: www.angloamerican.com/development/social/seat Department for International Development, Tools for Development: A Handbook for Those Engaged in Development Activity, Londres, 2003, en especial el captulo 12. Disponible en: www.dfid.gov.uk/Documents/publications/toolsfordevelopment.pdf IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, Washington DC, junio de 2010. Disponible en: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_handbook_communityinvestment Rietbergen-McCracken, J y Narayan, D. (compiladores), Participation and Social Assessment: Tools and Techniques, Banco Internacional de Reconstruccin y Fomento/Banco Mundial, Washington DC, 1998, en especial pp. 189252.
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Descripcin
La Escala de Logro de Objetivos (ELO) es una herramienta que se emplea para determinar los niveles de satisfaccin diferentes o cambiantes con el tiempo de las partes interesadas respecto a las actividades de desarrollo. Sus resultados pueden servir como medio de fcil comprensin para retroalimentar los informes.

Las metas de la actividad o del programa estn enmarcadas como preguntas clave, y forman un marco de referencia comn para consultas personales, anlisis de desempeo del programa y revisin de documentacin. Las preguntas clave conducen lgicamente a un marco de Escala de Logro de Objetivos que permite al facilitador determinar hasta qu punto se estn obteniendo los productos y resultados del programa. En el cuadro 23 se presenta un ejemplo de hoja de ELO para registrar las percepciones que tienen la comunidad y la empresa de un programa para fomentar la participacin de las comunidades aledaas a un proyecto minero que se est planeando. Mediante la aplicacin de este instrumento a diferentes grupos de participantes se pueden detectar mbitos en los que la percepcin que se tiene del desempeo del programa para la participacin comunitaria difiere entre las partes. Los resultados se pueden usar para establecer parmetros que se puedan rastrear para observar los cambios con el paso del tiempo. Como puede verse, es fcil representar los resultados de forma grfica, de modo que sea ms fcil para la gerencia y las partes interesadas analizar con rapidez los cambios que se producen en las tendencias de las percepciones del xito del programa en evaluacin. La mejor manera de realizar este ejercicio es con un grupo o equipo de personas participantes en el proyecto, y se puede hacer para cada indicador buscando productos y resultados, como la retroalimentacin deseada.
Propsito
La ELO permite rastrear directamente el progreso hacia una meta identificada y se puede usar para supervisar los productos de las actividades de desarrollo comunitario cada seis meses, por ejemplo, o para evaluar percepciones diferentes de las partes interesadas sobre los resultados de un programa en el transcurso de un periodo ms largo de tiempo. Los resultados de las encuestas pueden mostrar diferencias entre las percepciones de diferentes participantes sobre una cuestin de inters comn.

Siempre que se requieran las opiniones de uno o ms grupos de participantes sobre el avance y los logros de un programa. Esto se puede repetir cada cierto tiempo y entre grupos diferentes, y aplicar en cualquier etapa, desde antes de la construccin hasta despus del cierre, modificando las preguntas que se proponen para adaptarlas a la situacin imperante.
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PASO 1 Identifique los objetivos de un proyecto y los indicadores relacionados. En el ejemplo que damos ms adelante, una de las metas del programa de fomento de la participacin de las partes interesadas que se est evaluando se defini como el desarrollo de una buena relacin entre la empresa y las comunidades. O sea que la pregunta central que haba que evaluar era: Pregunta: El programa de fomento de la participacin est forjando una buena relacin entre la empresa y las comunidades locales? PASO 2 Defina y anote los descriptores para la escala de puntuacin de cada indicador. Lo ms deseable es que esta tarea quede a cargo del gerente y el coordinador del proyecto junto con las principales partes interesadas. Decidir y acordar las escalas de ELO puede tomar cierto tiempo, muchas veces porque los diferentes participantes tienen diferentes expectativas que tal vez emanen de diferentes maneras de entender de qu se trata el proyecto. No obstante, el tiempo dedicado a ello es una inversin til que garantiza una comprensin comn de lo que pretenden alcanzar las expectativas colectivas. Los descriptores para la escala 1 a 5 estn diseados con base en la pregunta central en el punto 3 de la escala, que es la puntuacin promedio, lo cual quiere decir que se ha logrado el objetivo. En este caso, una puntuacin de 3 fue descrita como sigue:
Los descriptores para los puntos 4 y 5 de la escala deben indicar los resultados que rebasan el objetivo, siendo 5 la puntuacin ms alta. Vanse renglones (4) y (5) en el cuadro 23. PASO 3 El mtodo para usar la ELO es que cada persona califique el programa que se est evaluando con una puntuacin de 1 a 5. En el ejemplo, se pide a 60 personas que califiquen el programa, 15 personas de cada una de las cuatro categoras de grupos interesados. De modo que, si prestamos atencin en el rengln superior del cuadro 23, vemos que nadie del gobierno ni de la empresa calific el programa con la puntuacin mnima, pero tres ONG y dos miembros de la comunidad s lo hicieron. En el otro extremo de la escala, el rengln inferior revela que una persona del grupo de la empresa y otra del grupo de gobierno calificaron el programa con la puntuacin ms favorable, mientras que nadie de las ONG ni de la comunidad lo hizo. La ventaja de este proceso es que se pueden hacer las mismas preguntas a diferentes grupos de participantes y despus se pueden comparar los resultados. La encuesta tambin se puede difundir cada cierto tiempo. Por ltimo, los resultados son fciles de presentar en formato de grfica. La ponderacin conferida a los resultados obtenidos de diferentes resultados de aplicacin de ELO puede diferir dependiendo de la importancia que concede la perspectiva de cada grupo a la gestin del proyecto. PASO 4 Comunique los resultados y mustrelos graficados.
El proceso de participacin est sentando las bases para una relacin slida y fructfera entre las partes.
Los descriptores para los puntos 1 y 2 de la escala deben describir evaluaciones que no llegan al cumplimiento del objetivo, siendo 1 el logro ms bajo. Vanse renglones (1) y (2) en el cuadro 23.
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Puntuacin (n=60) Comunidades 2 5 5 3 0
Cuadro 23: Hoja de ELO para evaluar el programa de participacin Meta Puntuacin ELO El programa de fomento de la participacin conduce a una relacin entre la empresa y los grupos participantes que es mutuamente beneficiosa
Gobierno 0 1 8 5 1
Empresa
Pregunta: El programa de fomento de la participacin est forjando una buena relacin entre la empresa y las comunidades locales? (1) (2) El programa no tiene buena aceptacin y el nivel de contacto entre las partes es bajo e ineficaz. En general se considera que el programa est bien realizado pues los contactos son amistosos, pero no avanzan lo suficiente para establecer una relacin slida. El proceso de participacin est sentando las bases para una relacin slida y fructfera entre las partes. El proceso de participacin ha ido evolucionando y creando una relacin slida basada en la confianza mutua, el intercambio franco y un marco de referencia de intereses comunes. La relacin entre las partes se ha formalizado y ambas partes la consideran muy importante. 0 1 3 7
(3) (4)
6 7
(5)
En la representacin grfica (grfico 11), se observa que la mayora de las puntuaciones estn alrededor de la mitad, lo cual significa que el programa ha alcanzado su meta de construir una buena relacin. Las puntuaciones ms altas provienen del gobierno y gente de la empresa, y las ms bajas de ONG, con puntuaciones medias de parte de las comunidades. Se podran haber aglomerado las puntuaciones para dar una calificacin bruta de cuntas personas consideraron que el programa haba cumplido su objetivo, pero es ms til mantener por separado las calificaciones de los grupos de participantes.
Este ejemplo muestra los resultados de slo una pregunta sobre el programa, pero se podra evaluar una serie de preguntas u objetivos de la misma manera y repetirlo cada cierto tiempo como parte de un proceso regular de seguimiento que puede continuar incluso despus de que la mina haya cesado sus operaciones, como parte de un programa de seguimiento posterior al cierre. Cuando se observan puntuaciones bajas o amplias discrepancias en las puntuaciones de diferentes grupos de partes interesadas, hay que tomarlo como una indicacin de que el programa no est satisfaciendo las expectativas de algunas
ONG 5 0 0
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partes interesadas. Hay que emprender una accin correctiva consultando a los participantes descontentos y trabajando para hacer modificaciones mutuamente acordadas del programa. Como las modificaciones pueden afectar a otras partes interesadas, tambin deben ser objeto de consulta. Emplear la ELO para dar seguimiento nos permite, por ende, emprender acciones correctivas tempranas. Para fines de evaluacin a ms largo plazo, el proceso de ELO permite mejorar los programas y aclara a los gerentes del
programa cules sectores de la comunidad pueden estar descontentos con las actividades del proyecto. Los resultados de las preguntas sobre hasta qu punto las partes interesadas estn satisfechas con los programas de desarrollo comunitario pueden servir para informar a los gerentes sobre el xito percibido de un programa de inversin comunitaria. Estos resultados pueden tambin inspirar informes externos como el informe de sostenibilidad de la empresa.
Grfico 11: Ejemplo de resultados de ELO mostrados en forma de grfica

8 7 6 5 4 3 2 1 0 (1) Clave Empresa Gobierno ONG Comunidades Eje X (1) resultado ms desfavorable (2) menos xito del esperado (3) nivel esperado de xito (4) ms xito del esperado (5) el ms favorable de los resultados Eje Y nmero de personas que dan esa puntuacin puntuacin mxima posible por grupo = 15 (2) (3) (4) (5)
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A CONTINUACIN SE PRESENTAN LAS DEFINICIONES DE TRMINOS Y CONCEPTOS RELACIONADOS CON EL DESARROLLO COMUNITARIO QUE APARECEN EN ESTE DOCUMENTO Y LAS PRINCIPALES FUENTES PARA OBTENER MS INFORMACIN.
Imgenes cortesa de Rio Tinto
Glosario
Anlisis de las partes interesadas Proceso encaminado a identificar y describir los intereses y relaciones de todas las partes interesadas en determinado proyecto. Es una condicin indispensable para la planeacin y la gestin participativas del proyecto. Anlisis institucional Anlisis de las capacidades y relaciones institucionales cruciales para el xito operativo, e identificacin de deficiencias o debilidades en los recursos, el desempeo o la sostenibilidad institucionales. Con el tiempo, se puede considerar que una institucin es sostenible si puede asegurar el apoyo necesario, realizar actividades y servicios de desarrollo continuos valorados por las partes interesadas y mantener sus funciones con niveles cada vez menores de apoyo externo. Arbitraje Proceso en el que un tercero neutral, luego de revisar las pruebas y escuchar los argumentos de ambas partes, pronuncia una decisin para solucionar un asunto. El arbitraje se usa a menudo en conflictos comerciales y laborales o administrativos. Asociacin Relacin negociada que existe entre dos o ms entidades que han celebrado voluntariamente un contrato legal o moral. Tambin se le conoce como alianza.
Calidad de vida Bienestar general de las personas. La calidad de vida es inherentemente subjetiva y difcil de medir (ya sea para una persona, un grupo o una nacin) porque, adems del bienestar material, incluye componentes intangibles como la calidad y el valor esttico y recreativo del medio ambiente, la seguridad nacional, la seguridad personal y las libertades polticas y econmicas. Competencia Atributo que contribuye al desempeo exitoso y la consecucin de las metas de las organizaciones. Las competencias pueden definirse a escala organizativa o individual, e incluyen conocimientos, talentos y habilidades, entre otras caractersticas como valores, motivacin, legitimidad, iniciativa y control. Comunidad Grupo social que comparte creencias y valores, miembros estables y la expectativa de una interaccin continua. Se puede definir geogrficamente, por fronteras polticas o de recursos, o socialmente, como una comunidad de individuos con intereses en comn. Consulta Herramienta para administrar la comunicacin bilateral entre los responsables de la formulacin de proyectos y las partes interesadas. Su objetivo es mejorar la toma de decisiones, reducir los riesgos y forjar el entendimiento fomentando activamente la participacin de personas, grupos y organizaciones con un inters en el proyecto. Su participacin aumenta la viabilidad del proyecto a largo plazo y acenta sus beneficios para la gente afectada localmente y otras partes interesadas. Para que una consulta sea significativa, se debe llevar a cabo de una manera apropiada desde el punto de vista cultural, con plazos adecuados para las localidades y en las lenguas locales.
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Glosario
continuacin
D
Datos de referencia Informacin reunida antes de la elaboracin de un proyecto que indica la magnitud del problema de desarrollo y la medida en que existe en la comunidad y, posteriormente, permitir medir los avances en el abordaje del problema. Los datos de referencia pueden indicar la incidencia de un problema en la comunidad (por ejemplo, si hay una tasa de embarazo en adolescentes de 15.8 embarazos por cada mil mujeres adolescentes). Pueden dar a conocer la prevalencia de un problema (45% de los adolescentes de la comunidad sealan que no usaron anticonceptivos en su relacin sexual ms reciente). Tambin pueden medir las actitudes de la comunidad ante un problema (65% de los pobladores del lugar consideran que el embarazo en adolescentes no es un problema importante para la comunidad). Datos primarios Datos cualitativos o cuantitativos recin recopilados para abordar un objetivo de investigacin especfico. Los datos primarios pueden incluir informacin original reunida en encuestas, grupos de enfoque, observaciones independientes y resultados de pruebas. Datos secundarios Informacin cualitativa o cuantitativa ya recopilada para algn otro propsito. Las fuentes pueden incluir informes censales, artculos de revistas especializadas, estudios tcnicos o acadmicos y otras publicaciones.
Desarrollo comunitario Proceso para fortalecer y hacer ms eficaces a las comunidades, mejorar la calidad de vida de las personas y permitirles participar en la toma de decisiones a fin de que logren un mayor control de su vida a largo plazo. El desarrollo comunitario tiene por objeto empoderar y ayudar a las comunidades a mejorar su entorno social y fsico, fomentar la equidad y la justicia social, superar la exclusin social, forjar capital y capacidades sociales, y propiciar la participacin de las comunidades en los procesos estratgicos, de evaluacin y de toma de decisiones que influyen en sus condiciones locales. Desarrollo de capacidades Proceso gestionado de (i) mejoramiento de habilidades, tanto generales como especficas, (ii) optimizacin de procesos y (iii) fortalecimiento organizativo. El desarrollo de capacidades tiene por objeto fomentar la habilidad de las personas, los grupos, las instituciones y las organizaciones para identificar y resolver problemas de desarrollo. Desarrollo sostenible De acuerdo con el Informe de la Comisin Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo (1987), desarrollo que satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer las propias. El progreso medido desde el punto de vista social o econmico se logra sin una degradacin ambiental o un colapso social irreversibles. Los beneficios no slo deben ser superiores a los costos sociales y ecolgicos, sino que tambin deben fundamentarse en el uso racional de los recursos humanos y naturales que se pueden mantener por tiempo indefinido.
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Empoderamiento Aumento de la capacidad de las personas pobres para participar en la toma de decisiones, es decir, negociar con las instituciones que afectan su vida, influir en ellas, controlarlas y hacerlas rendir cuentas. En su sentido ms amplio, el empoderamiento es la expansin de la libertad de eleccin y accin, e implica transferir a los beneficiarios del proyecto las responsabilidades de toma de decisiones y los recursos operativos. Encuesta cualitativa Investigacin ms subjetiva que la investigacin cuantitativa y en la que se aplican diferentes mtodos para recabar informacin, sobre todo un nmero relativamente pequeo de entrevistas a fondo individuales y grupos de enfoque. Las encuestas cualitativas son exploratorias y abiertas, y otorgan a los informantes una mayor libertad para influir en el alcance y el diseo de la investigacin. Se solicita a los participantes que respondan preguntas generales, mientras el entrevistador o moderador del grupo sondea y examina sus respuestas para identificar y definir sus percepciones, opiniones e impresiones respecto al tema o idea sobre los que se est deliberando. La calidad de los hallazgos de una investigacin cualitativa depender directamente de la habilidad, experiencia y sensibilidad del entrevistador o moderador del grupo. Una investigacin cualitativa suele ser menos costosa que una encuesta cuantitativa y resulta sumamente eficaz para entender por qu la gente sostiene determinadas opiniones y cmo se forma un juicio. Aunque la investigacin cualitativa no produce resultados estadsticamente confiables, si los participantes son ampliamente representativos, sus hallazgos pueden ser muy reveladores de la poblacin en su conjunto.
Encuesta Levantamiento de datos de una poblacin para analizar un tema en particular. En una encuesta por muestreo, se levantan los datos en una muestra representativa de la poblacin. Entrevista semiestructurada Entrevista parcialmente estructurada por una gua flexible con un nmero limitado de preguntas predeterminadas. La gua asegura que la entrevista se mantenga centrada en el tema que corresponda y, al mismo tiempo, ofrece flexibilidad suficiente para que los participantes introduzcan y comenten los temas de inters para ellos. Las entrevistas semiestructuradas se alejan deliberadamente de las entrevistas tipo encuesta y sus largos cuestionarios predeterminados. Enunciado de misin Breve enunciado en el que se seala(n) la(s) tarea(s) especfica(s) que ha asumido un grupo.
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Encuesta cuantitativa Investigacin que se ocupa de la medicin de datos objetivos, cuantitativos y estadsticamente vlidos. En sntesis, se trata de nmeros. En las encuestas cuantitativas, se hace una serie de preguntas cerradas a una muestra de poblacin relativamente grande y calculada con bases cientficas para determinar la frecuencia y el porcentaje de sus respuestas. Las encuestas cuantitativas se pueden usar con niveles razonables de confianza para evaluar las actitudes de la comunidad en poblaciones grandes. Sin embargo, la desventaja de este tipo de encuestas es que son relativamente caras y las preguntas siguen un orden estricto, estn determinadas por el entrevistador y son cerradas, de modo que los informantes no pueden introducir temas en la encuesta y no pueden ampliar o matizar sus respuestas.
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Estrategia Lnea de accin trazada con miras a alcanzar las metas y objetivos de una organizacin. Se puede formular una estrategia para cualquier aspecto de las actividades de una organizacin o, en un nivel ms amplio, para la propia organizacin. Evaluacin Investigacin sistemtica sobre el valor, mrito o calidad de un objeto. Anlisis de la operacin o los resultados de un programa o poltica, en comparacin con un conjunto de normas explcitas o implcitas, como medio para contribuir a su mejoramiento. Los criterios para la evaluacin pueden incluir relevancia, eficacia, eficiencia, impacto y sostenibilidad. Evaluacin rural participativa (ERP) Serie de enfoques y mtodos participativos que ponen de relieve el conocimiento local y permiten a los habitantes de las localidades llevar a cabo su propia evaluacin, anlisis y planeacin. En la ERP se usa la animacin de grupos y ejercicios para facilitar el intercambio de informacin, el anlisis y la accin entre las partes interesadas. Aunque originalmente se formul para su uso en zonas rurales, se puede aplicar con xito en diversos contextos, a fin de permitir que facilitadores del desarrollo, funcionarios de gobierno y pobladores de las localidades colaboren en la identificacin y abordaje de las necesidades de desarrollo locales.
G
Gnero Papel construido socialmente que se atribuye a hombres y a mujeres, y tiene como resultado relaciones determinadas socialmente. Los papeles de gnero se aprenden, cambian con el tiempo y presentan grandes variaciones dentro de una misma cultura y de una cultura a otra. El gnero es una variable fundamental en el anlisis social. Es importante entender las fuerzas sociales, econmicas, polticas y culturales que determinan la manera en que hombres y mujeres participan en los recursos y actividades de los proyectos, se benefician de ellos y los controlan. El anlisis social debe destacar las restricciones, los riesgos y las oportunidades relativos al gnero. Gestin del programa Gestin que se ocupa directamente de la produccin y prestacin de servicios. Las habilidades y procedimientos para la gestin de programas incluyen gestin del ciclo del proyecto, formulacin del programa, comunicacin, gestin de recursos financieros y humanos, y anlisis y evaluacin tcnicos. Grupo de enfoque Grupo, seleccionado por su relevancia para una rea de investigacin en particular, que participa junto con un facilitador capacitado en un dilogo tendiente al intercambio de planteamientos, ideas y observaciones sobre el tema de preocupacin. Por lo general, los grupos de enfoque son abiertos y discursivos, y sirven para conocer ms a fondo las actitudes y opiniones de los participantes. Una caracterstica fundamental de los grupos de enfoque es que los participantes pueden interactuar y responderse unos a otros. Esta dinmica de grupo suele generar ideas y datos ms enriquecedores de lo que se hara mediante entrevistas individuales.
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Impacto Cualquier efecto, ya sea previsto o imprevisto, positivo o negativo, ocasionado por una intervencin para el desarrollo. Indicador Factor o variable cuantitativo o cualitativo que ofrece un medio simple y confiable para medir los logros, reflejar cambios relacionados con una intervencin o ayudar a evaluar el desempeo de un actor en materia de desarrollo. Insumo Actividades y recursos asignados a la ejecucin de proyectos de desarrollo comunitario. Inversin en sostenibilidad Una inversin en sostenibilidad es una iniciativa, programa, proyecto o cualquier otra intervencin que responda a las necesidades de las partes interesadas locales, as como a los objetivos y riegos del negocio de la empresa. En la prctica, las inversiones en sostenibilidad pueden incluir desarrollo de habilidades, abastecimiento local, salud, asistencia agrcola, infraestructura hidrulica, etc.
Marco lgico Cadena simplificada de relaciones que demuestra la lgica y los supuestos en los que se basa un programa o intervencin, y la manera en que se espera obtener los resultados previstos. En este marco se plantea la lgica del programa, se identifican los supuestos de los que parte y se sealan las conexiones lgicas entre i) las actividades emprendidas, ii) los productos previstos, iii) los resultados previstos de manera inmediata o a corto plazo y iv) los aportes finales o a largo plazo a los que se encamina el programa. Mediacin Proceso voluntario y confidencial en el que un tercero neutral ayuda a las personas a abordar temas difciles y negociar un acuerdo. Los pasos bsicos del proceso incluyen recopilar informacin, contextualizar los asuntos, formular opciones, negociar y formalizar acuerdos. Las partes en mediacin crean sus propias soluciones y el mediador no tiene ninguna facultad decisoria en el resultado. Mediacin-arbitraje Hbrido que combina ambos procesos. Antes de la sesin, las partes en disputa acuerdan intentar primero la mediacin, pero otorgan al tercero neutral facultades para tomar una decisin en caso de que la mediacin no tenga xito.
J
Jerarquizacin Ejercicio en el que los informantes identifican qu es lo ms importante para ellos (por ejemplo, al identificar las necesidades de desarrollo, las comunidades pueden jerarquizar los medios de subsistencia como algo ms importante de manera inmediata que la educacin). La jerarquizacin permite a los facilitadores entender las preferencias locales y cmo difieren los valores entre distintos grupos. Identificar las preferencias y prioridades locales es fundamental para elegir estrategias e intervenciones de desarrollo apropiadas y eficaces.
N
Negociacin Dilogo entre dos o ms personas con el propsito de llegar a un acuerdo. Nivel de vida Nivel de bienestar de una persona, un grupo o la poblacin, medido segn el nivel de ingreso o la cantidad de diversos bienes y servicios consumidos.
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O
Objetivo Expresin del efecto esperado de un programa si se lleva a cabo con xito y conforme a lo planeado. Con frecuencia se ve a los objetivos como una jerarqua que empieza por metas estratgicas y sigue con propsitos, productos y actividades. Organizacin Estructuras formales con funciones y propsitos especficos. Las organizaciones y las personas persiguen sus intereses en el marco de una estructura institucional definida por reglas formales (constituciones, leyes, reglamentos, contratos) e informales (tica, confianza, preceptos religiosos y otros cdigos de conducta implcitos). Adems, las organizaciones poseen reglas internas para manejar personal, presupuesto, procedimientos de adquisiciones y elaboracin de informes, lo que acota el comportamiento de sus miembros. Organizacin no gubernamental (ONG) Organizacin privada que se dedica actividades para aliviar el sufrimiento, promover los intereses de la poblacin pobre, proteger el medio ambiente, prestar servicios sociales bsicos o realizar acciones de desarrollo comunitario. Las ONG operan con independencia de los gobiernos, suelen basarse en valores y guiarse por los principios del altruismo y el trabajo voluntario. A grandes rasgos, una ONG puede i) ser operativa, cuando su propsito principal es la formulacin y ejecucin de proyectos relacionados con el desarrollo, o ii) centrarse en el activismo, cuando su principal propsito consiste en defender o promover una causa especfica o tratar de influir en las polticas y prcticas de desarrollo.
Organizaciones comunitarias Grupos de personas de un poblado o un conjunto de poblados o una zona residencial con intereses similares, que se han establecido para colaborar en la consecucin de objetivos comunes. Pueden ser organizaciones que brindan cuidado o prestan servicios en el vecindario, o iniciativas de ciudadanos individuales y grupos dentro de la comunidad.
P
Parte interesada Persona o grupo afectado por el resultado de un proyecto o que puede incidir en l. Una parte interesada puede ser una persona, un grupo de inters, una dependencia gubernamental o una organizacin empresarial. Puede incluir a polticos, empresas comerciales e industriales, sindicatos, acadmicos, grupos religiosos, grupos nacionales de defensa social o ambiental, entidades del sector pblico y medios de comunicacin. Participacin Proceso mediante el cual las partes interesadas influyen en las iniciativas de desarrollo y en las decisiones y recursos que las afectan, y comparten el control sobre ellas. La participacin puede mejorar la calidad, la eficacia y la sostenibilidad de los proyectos, adems de fortalecer el sentido de propiedad y el compromiso del gobierno y las partes interesadas. Perfil comunitario Retrato de la comunidad que refleja los recursos, necesidades y activos demogrficos, econmicos, humanos, sociales, visuales y de recursos naturales de la comunidad. Plan estratgico Esquema de las metas a largo plazo del programa o la organizacin, as como de las estrategias, enfoques, metodologas y recursos especficos mediante los cuales se alcanzarn esos objetivos.
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Planeacin estratgica Proceso mediante el cual se elabora una visin de futuro para una organizacin, considerando sus circunstancias polticas y jurdicas, sus fortalezas y debilidades, y las amenazas y oportunidades que enfrenta. La planeacin estratgica articula el sentido de misin de una organizacin y establece los rumbos que se deben seguir en el futuro con base en el estado y los recursos actuales de la organizacin. Producto Resultado directo de una intervencin, un entregable del que es responsable la administracin.
Sociedad civil Red de asociaciones, normas sociales y relaciones que existe al margen del gobierno o las instituciones de mercado. Puede incluir organizaciones religiosas, fundaciones, asociaciones profesionales, sindicatos, instituciones acadmicas, medios de comunicacin, grupos de presin y grupos ambientalistas. La sociedad civil refleja la diversidad social. Puede ofrecer bases intelectuales, materiales y organizativas para la interaccin de la comunidad con los sectores gubernamental y empresarial. Socio Persona u organizacin con la que se colabora para alcanzar objetivos fijados de mutuo acuerdo. Tambin se le llama aliado. Sostenibilidad Capacidad de una organizacin para asegurar y manejar suficientes recursos a fin de permitir el cumplimiento de su misin de manera eficaz y congruente con el paso del tiempo, sin depender excesivamente de una sola fuente de financiamiento. Las organizaciones sostenibles tienen i) la capacidad de explorar el medio ambiente, adaptarse a l y aprovechar las oportunidades que ofrece, ii) un liderazgo y una gestin slidos, iii) la capacidad de atraer y retener a personal calificado, iv) la capacidad de brindar beneficios y servicios pertinentes para un mximo aporte a las comunidades, v) las habilidades para demostrar y comunicar ese aporte a fin de apalancar ms recursos, vi) el apoyo y la participacin de la comunidad, y vii) el compromiso de construir comunidades sostenibles (no dependientes).
R
Resolucin de conflictos Proceso en el que los participantes, con ayuda de una o ms personas neutrales, sistemticamente aslan asuntos en controversia a fin de formular opciones, considerar alternativas y llegar a un acuerdo por consenso que satisfaga sus necesidades. Resultado Objetivo del desarrollo comunitario: efecto de largo plazo al que se aspira al trmino de un programa.
S
Seguimiento Recopilacin y anlisis metdicos y continuos de los datos sobre actividades de desarrollo que dan a los gerentes de programa y las partes interesadas indicios tempranos sobre los avances y el cumplimiento de objetivos. Se puede decir que el seguimiento es la medicin de los productos. Se lleva a cabo con mayor frecuencia que la evaluacin y a menudo est a cargo de personas que participan en los programas de desarrollo comunitario.
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Glosario
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T
Triangulacin Proceso que consiste en el uso de mltiples fuentes de informacin, mtodos de recopilacin de datos, evaluadores o teoras para estudiar un tema desde diferentes perspectivas, validar los hallazgos de las investigaciones, ayudar a eliminar los sesgos y detectar errores o anomalas en los resultados.
V
Visin Descripcin de cambios de gran escala en el desarrollo (econmicos, polticos, sociales o ambientales) a los que el programa espera contribuir. Vulnerabilidad Condicin caracterizada por un mayor riesgo y una menor capacidad para enfrentar los choques o los impactos negativos. Puede basarse en la condicin socioeconmica, el gnero, la discapacidad, el origen tnico u otros criterios que influyen en la capacidad de las personas para tener acceso a recursos y oportunidades de desarrollo. La vulnerabilidad es siempre especfica de un lugar y un momento. Las iniciativas de desarrollo deben evaluar la vulnerabilidad y dirigir las intervenciones a miembros particularmente vulnerables y marginales de la comunidad.
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Lectura general: desarrollo comunitario
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Pueblos indgenas
Agradecimientos
Socios originales del proyecto El ICMM est sumamente agradecido con la Divisin de Polticas sobre Petrleo, Gas y Minera del Grupo del Banco Mundial por asociarse con el ICMM en la elaboracin del Kit de herramientas de desarrollo comunitario en 2005. Tambin reconoce con gratitud el apoyo financiero original del ESMAP. Por otro lado, el ICMM agradece sinceramente a las siguientes personas del Fondo de Desarrollo Comunitario Sostenible de Petrleo, Gas y Minera del Banco Mundial por sus constructivos comentarios sobre el segundo borrador de esta versin del kit de herramientas: Maria Arsenova, Arjun Bhalla, Jelena Luki, Veronica Nyhan Jones y Dafna Tapiero. Colaboradores externos Se circul un borrador del kit de herramientas entre varias personas y organizaciones que son reconocidos expertos en esta rea. El ICMM est en deuda con quienes dedicaron su tiempo y esfuerzo a hacer comentarios. Pero su participacin no implica ningn aval para el documento o su contenido. Cristian Parra, Bernadetta Devi and Nina Collins (Centre for Social Responsibility in Mining, University of Queensland) Jo Render (ERM) Diana Klein (International Alert) Angus Wong and Gary MacDonald (Monkey Forest Consulting) Susan Joyce (On Common Ground) Serena Lillywhite (Oxfam Australia) Kirk Herbertson (Instituto de Recursos Mundiales) Luc Zandvliet (Triple R Alliance) Grupo de trabajo del ICMM La elaboracin del kit de herramientas estuvo supervisada por un grupo de trabajo presidido por Liesel Filgueiras (Vale). El ICMM agradece a los miembros del grupo de trabajo su participacin en los diversos borradores que dieron como resultado este documento.
El grupo de trabajo estuvo integrado por: Jon Samuel (Anglo American) Thando Njoko (AngloGold Ashanti) Peter Sinclair (Barrick) Melinda Buckland (BHP Billiton) Stan Batey (Freeport-McMoRan) Shari Knoerzer (Freeport-McMoRan) Dina Aloi (Goldcorp) Rinaldo Mancin (IBRAM) Michiharu Yamamoto (JX Nippon) Marilie Liebenberg (Lonmin) Barnard Mokwena (Lonmin) Elize Swart (Lonmin) Pierre Gratton (MAC) Melanie Stutsel (MCA) Andrew Hocking (MMG) Ross Gallinger (PDAC) Eric Christensen (Rio Tinto) Bruce Harvey (Rio Tinto) Richard Labo (Rio Tinto) Marcelle Shoop (Rio Tinto) Gillian Davidson (Teck) Dave Parker (Teck) Juliana Ferreira (Vale) Viviane Vanni Leffingwell (Vale) Patricia Mantovani (Vale) Leonardo Mercante (Vale) Claire Divver (Xstrata). Equipo del ICMM Claire White y Aidan Davy encabezaron el proceso de elaboracin de este kit de herramientas en nombre de la Secretara del ICMM. Apoyo de consultores Un reconocimiento especial para Catherine Macdonald (Social Sustainability Services), quien escribi la versin del kit de herramientas de 2005 y reestructur y actualiz el contenido para esta versin. El ICMM tambin est muy agradecido con Elizabeth Wall (Shared Resources), que aport esmeradas correcciones a todo el kit y mejor varias de las herramientas con sus valiosas adiciones de contenido. El ICMM expresa su gratitud por el trabajo de Dave Prescott en la redaccin de diversos estudios de caso incluidos en este documento.
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Advertencia
Esta publicacin contiene slo una orientacin general y no debe considerarse un sustituto de los conocimientos tcnicos pertinentes. Aunque se han tomado precauciones razonables para verificar la informacin contenida, esta publicacin se distribuye sin garanta de ningn tipo, ya sea explcita o implcita. En ninguno caso el Consejo Internacional de Minera y Metales (ICMM) ser responsable de perjuicios o prdidas de cualquier tipo, como quiera que ocurran, por el uso de este documento. La responsabilidad por la interpretacin y el uso de esta publicacin corresponde al usuario (quien no deber asumir que est libre de errores o que ser adecuada para sus propsitos). El ICMM no asume ninguna responsabilidad por errores u omisiones en esta publicacin o en cualquiera de los materiales documentales en ella referidos. Las opiniones expresadas no necesariamente representan las decisiones o la poltica declarada del ICMM. Esta publicacin se elabor con la finalidad de apoyar el cumplimiento de los compromisos del ICMM; no obstante, el usuario debe tener presente que no constituye una declaracin de postura ni ningn otro compromiso que los miembros del ICMM estn obligados a asumir dentro del Marco para un Desarrollo Sostenible del ICMM. No somos responsables del contenido o la confiabilidad de los sitios web enlazados, ni hacemos ninguna declaracin al respecto, y el enlace no debe considerarse como aval de ningn tipo. No tenemos ningn control sobre la disponibilidad de los sitios enlazados, ni admitimos ninguna responsabilidad sobre ellos. Las designaciones empleadas y la presentacin del material en esta publicacin no necesariamente implican alguna opinin del ICMM sobre el estatuto legal de algn pas, territorio, ciudad o zona, o de sus autoridades, o respecto a la delimitacin de sus fronteras o lmites. Adems, la mencin de entidades, personas, materiales documentales, nombres comerciales o procesos comerciales especficos en esta publicacin no constituyen un aval del ICMM. Esta advertencia deber interpretarse de conformidad con las leyes de Inglaterra.
Detalles de la publicacin
2013-4 Publicado por International Council on Mining and Metals (ICMM), Londres, Reino Unido. 2012 International Council on Mining and Metals. El logo del ICMM es una marca registrada del International Council on Mining and Metals, registrado en el Reino Unido, Australia y Japn. La reproduccin de esta publicacin para propsitos educativos o de otra ndole est autorizada sin previo consentimiento por escrito de los titulares de los derechos de autor, siempre y cuando se d pleno reconocimiento a la fuente. La reproduccin de esta publicacin para reventa u otros fines comerciales queda prohibida sin previo consentimiento por escrito de los titulares de los derechos de autor. ISBN: 978-0-9559983-8-6 Disponible en: ICMM, www.icmm.com, info@icmm.com Diseo: Duo Design Limited
ICMM El Consejo Internacional de Minera y Metales (ICMM, por su siglas en ingls) se fund en 2001 para mejorar el desempeo sostenible en materia de desarrollo en la industria minera y de los metales. Hoy rene a muchas de las principales empresas de minera y metales del mundo, as como a asociaciones mineras nacionales y regionales, y asociaciones de productos bsicos internacionales. Nuestra visin es que las empresas lderes colaboren entre s y con otros para fortalecer la contribucin de la minera, los minerales y los metales al desarrollo sostenible.
ICMM 35/38 Portman Square London W1H 6LR United Kingdom Telfono: +44 (0) 20 7467 5070 Fax: +44 (0) 20 7467 5071 Correo electrnico: info@icmm.com www.icmm.com

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Un conjunto de 20 herramientas revisadas y actualizadas para su aplicacin en el ciclo de los proyectos de minera

MINERA Y DESARROLLO COMUNITARIO

HERRAMIENTAS DE DESARROLLO COMUNITARIO

HERRAMIENTAS DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIN

Prefacio Antecedentes del proyecto Pblico destinatario Estructura de la gua Siglas

Mujeres masai danzando y cantando en atuendo tradicional, Kenya.

Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

Consltese en www.icmm.com/mpdtoolkit Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

Vase www.icmm.com/our-work/sustainable-development-framework Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

Antecedentes del proyecto

Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

Glosario y lista de referencias.

Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

Estructura del documento

Cuadro 2: Herramientas de desarrollo comunitario en el ciclo de los proyectos de minera

Categora de herramienta de desarrollo comunitario

Nmero y nombre de la herramienta

1. Identificacin de las Partes Interesadas

2. Anlisis de las Partes Interesadas

Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

6. Marco de Planeacin Estratgica

9. Jerarquizacin de Oportunidades de Desarrollo

10. Herramienta de Valuacin Financiera

Cuadro 2: Herramientas de desarrollo comunitario en el ciclo de los proyectos de minera continuacin

Categora de herramienta de desarrollo comunitario Construccin 12 Revisin anual

Nmero y nombre de la herramienta

11. Estudio Social de Referencia Exploracin y factibilidad

13. Evaluacin de Competencias Factibilidad Construccin

15. Sistemas de Gestin

16. Planes de Accin Comunitaria Construccin Factibilidad Construccin Operaciones

17. Inversin Econmica Local

Revisin anual Informe de conclusin

18. Planeacin de Reasentamientos Factibilidad Construccin

19. Definicin de Indicadores

Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

20. Escala de Logro de Objetivos Construccin

Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

MINERA Y DESARROLLO COMUNITARIO

Imagen cortesa de Anglo American.

Minera y desarrollo comunitario

El papel de la industria minera y de los metales

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La relacin entre la minera y el desarrollo comunitario sostenible

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El desarrollo comunitario es bueno para los negocios

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Principios de buenas prcticas para el desarrollo comunitario sostenible

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Las operaciones de minera y metales apoyan el desarrollo comunitario

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Derechos humanos y desarrollo comunitario

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Desarrollo comunitario y conflictos

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