Primeras Teorías Motivacionales

Unidad 1 LAS DIFERENTES CONCEPCIONES DEL HOMBRE EN LAS ORGANIZACIONES
1. 1. LA MOTIVACIN
En esta primera unidad comenzaremos a comprender a la motivacin laboral como un concepto crucial en el estudio de las organizaciones. Su relacin con el desempeo individual, la satisfaccin y la productividad organizacional la ha convertido en tpico esencial del comportamiento organizacional y se ha dedicado mucha bibliografa al respecto. La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes e investigadores de la administracin de personal en sus comienzos. Desde hace mucho tiempo se viene intentando explicar la motivacin humana con miras a poder entenderla y direccionarla hacia los fines de las organizaciones. Para comprender en toda su dimensin el concepto de motivacin, tenemos que realizar antes, un breve recorrido por las diferentes concepciones del hombre que existieron desde la poca de Taylor hasta la actualidad. Ello nos permitir comprender por qu se fueron modificando los mtodos para motivar a las personas. La teora del comportamiento organizacional, es una disciplina que trata de demostrar la variedad de estilos de administracin que estn a disposicin del administrador o gerente. La administracin de las organizaciones en general (y de las empresas en particular) est fuertemente condicionada por los estilos que utilizan los administradores para dirigir el comportamiento de las personas. A su vez, los estilos de administracin dependen, sustancialmente, de las convicciones de los administradores con respecto al comportamiento humano dentro de la organizacin. Estas convicciones moldean no slo la manera de conducir las personas sino la forma como se divide el trabajo y se plantean y organizan actividades. Las organizaciones son proyectadas y administradas de acuerdo con ciertas teoras administrativas, cada una de las cuales se fundamenta en ciertas convicciones sobre la manera como se comportan las personas en las organizaciones. Vamos a dar un vistazo general a estas diferentes concepciones del hombre para entender mejor cmo operan en la realidad laboral y cmo se relacionan con la motivacin. Las concepciones sobre el hombre son las siguientes: a) El primer intento de comprender estos aspectos organizacionales est ligado al llamado Modelo Tradicional propuesto por Frederick Taylor y la administracin cientfica. Desde esta concepcin administrativa, los gerentes determinaban cul era la forma ms eficiente de ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los trabajadores mediante un sistema de incentivos salariales. Cuanto ms producan los
Materia: Teora y prctica de la motivacin y la promocin Profesor: Ana Miotti
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trabajadores, tanto ms ganaban. El supuesto bsico era que los gerentes entendan el trabajo mejor que los trabajadores, quienes, en esencia, eran holgazanes y slo podan ser motivados mediante dinero. Estas concepciones de hombre se enmarcan en lo que denominamos la TEORA X, que representa la concepcin tradicional de la administracin cientfica de la poca. Presenta diferentes aspectos en relacin a su concepcin sobre la organizacin. En primer lugar, como ya dijimos, considera a la administracin como responsable de la organizacin de los recursos de la empresa, teniendo como meta exclusiva la consecucin de sus objetivos econmicos. Adems sostiene que la administracin es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para atender las necesidades de la empresa. Una de las concepciones principales sobre las personas es que seran totalmente pasivas frente a las necesidades de la empresa, o an ms, se resistiran a ellas, por lo tanto, las personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en funcin de los objetivos y necesidades de la empresa. Como las personas son, en primer lugar, motivadas por incentivos econmicos (salarios), la empresa debe utilizar la remuneracin como recompensa (para el buen trabajador) o castigo. Podemos sintetizar las consideraciones del hombre de la Teora X en los siguientes trminos: a) El hombre es indolente y perezoso por naturaleza; evita el trabajo o rinde el mnimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales. b) Al hombre le falta ambicin; no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse seguro en la dependencia. c) El hombre es fundamentalmente egocntrico y sus objetivos personales se oponen, en general, a los objetivos de la organizacin. d) Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro. e) Su dependencia lo hace incapaz de auto controlarse y auto disciplinarse: necesita ser dirigido y controlado por la administracin. En funcin de estas concepciones y premisas respecto de la naturaleza humana, la teora X refleja un estilo de administracin estricto, rgido y autocrtico que considera a las personas como meros recursos o medios de produccin y se limita a hacer que stas trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares previamente planeados y organizados, teniendo en cuenta slo los objetivos de la organizacin. En funcin de esta concepcin del hombre que presentaba el modelo tradicional, se consideraba que lo nico que motivaba al trabajador, era evitar las sanciones y conseguir incentivos salariales. b) En contraposicin al modelo tradicional, surgi el llamado Modelo de las Relaciones Humanas, que se suele ligar a Elton Mayo y sus contemporneos. Mayo y otros investigadores de las relaciones humanas encontraron que el aburrimiento y la repeticin de muchas tareas, de hecho, disminuan la motivacin, mientras que los contactos sociales servan para crear motivacin y sostenerla. Determinan que los
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gerentes pueden motivar los empleados reconociendo sus necesidades sociales y haciendo que se sientan tiles e importantes. Analicemos ahora la TEORA Y. Esta teora, se basa en ideas y premisas, sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana. Segn esta teora, el hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo; el trabajo puede ser una fuente de satisfaccin y de recompensa. El esfuerzo fsico o mental que requiere un trabajo es tan natural como jugar o descansar. Las personas tienen motivacin, potencial de desarrollo, estndares de comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. El hombre debe poner la autodireccin y el auto control al servicio de los objetivos que le son confiados por la empresa. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de obtener la dedicacin y el esfuerzo necesario para alcanzar los objetivos empresariales. La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades y dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la empresa son factores que estn presentes en las personas. No son creados por la administracin, cuya responsabilidad slo se limita a proporcionar condiciones para que las personas reconozcan y desarrolle por s misma, tales factores. En funcin de esa concepcin y premisa con respecto a la naturaleza humana, la teora y desarrolla un estilo de administracin muy abierto y dinmico, extremadamente democrtico, a travs del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidad, remover obstculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar orientacin referente a los objetivos. La administracin, segn la Teora Y, se caracteriza por los siguientes aspectos: La tarea esencial de la administracin es crear condiciones organizacionales y mtodos operativos para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos personales, encaminando sus propios esfuerzos en direccin de los objetivos de la empresa. Para sintetizar, diremos que la teora Y propone un estilo de administracin altamente participativo y democrtico, basado en valores humanos y sociales; la teora X propone una administracin a travs de controles externos impuestos al individuo; la teora Y es una administracin por objetivos que realza la iniciativa individual. Las dos teoras se oponen entre s. Aunque la Teora X est todava extendida por muchos directivos, se considera una forma de pensar obsoleta. Mc Gregor propone la adopcin de la Teora Y para aumentar la motivacin de los empleados. Habiendo realizado esta introduccin acerca de los paradigmas gerenciales que condicionan y determinan las acciones sobre la motivacin que se van a emprender, pasaremos a conceptualizar qu entendemos por motivacin laboral. Qu es la motivacin laboral? Cmo podemos definirla?
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Motivar es equivalente a poner en movimiento, o dicho de otra forma, impulsar a realizar determinado tipo de acciones, las cuales se intentan ejecutar o ejecutan, ya fuere por necesidades de la persona o por las expectativas que el resultado de la accin genera en la misma. Conocer los mviles de la motivacin es tan complejo como la complejidad de la propia naturaleza del comportamiento humano. Quienes se han dedicado al estudio del comportamiento de las personas en las organizaciones, han analizado desde diferentes enfoques las razones que motivan a la gente en su trabajo. Por ejemplo, Vlaz Rivas, define la motivacin laboral como aquella energa interna que impulsa a los hombres a trabajar. Veamos en detalle esta definicin: a) Con el concepto de energa nos referimos a fuerza, que es susceptible de ser guiada en una u otra direccin y que es variable en intensidad. Responde a la dimensin activadora de la conducta. b) Interna, se refiere a que se encuentra primordialmente en el interior del sujeto que acta. c) Que impulsa, describe la funcin de esta energa concreta, para diferenciarla de otras fuerzas posibles. d) A trabajar, apunta a la finalidad de la fuerza motivacional. Ampliemos un poco ms el concepto. Entendemos por motivacin laboral el esfuerzo que la persona est dispuesta a iniciar y mantener en su trabajo. Tambin podemos definirla como el proceso mediante el cual se activa, se mantiene y se dirige la conducta hacia el logro de ciertas metas que satisfacen necesidades importantes del individuo y a la vez permite el logro de las metas organizacionales. Otros autores la relacionan a estmulos que recibe la persona que lo guan a desempearse de mejor o peor manera en su trabajo, los estmulos pueden venir de cualquier parte, no necesariamente deben de ser siempre de su trabajo sino que tambin pueden ser de su familia o amigos. La motivacin laboral es un proceso psicolgico que interrelaciona lo individual con el contexto organizativo ms amplio. Los conceptos desarrollados hasta aqu sobre motivacin, estn muy lejos de ser el nico existente. Por el contrario, la evolucin del concepto fue muy grande y cada nuevo terico sobre el tema, agregaba y complementaba a los anteriores. Hoy tenemos en la actualidad, una gran cantidad de teoras motivacionales existentes, que lejos de anularse unas a otras, todas, tienen su grado de validez y de aplicabilidad. En el tem siguiente: 1.1.1, retomaremos el concepto de motivacin cuando abordemos cmo se fue construyendo el concepto a lo largo del tiempo y con los aportes de diversos tericos y estudiosos del tema. Otro aspecto importante, es contextualizar la motivacin, ya que hablar de ella implica necesariamente relacionarla con el trabajo, por ello, revisaremos el concepto de trabajo y lo diferenciaremos de otros conceptos similares. Etimolgicamente, trabajo deriva de una tortura medieval cuyo nombre en latn era tripalum (tres palos), se extendi el verbo tripalire como sinnimo de torturar o
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torturarse, posteriormente la palabra mut en el castellano arcaico a trebejare ya con el significado de esfuerzo y luego surgi trabajar como sinnimo de laborar. Trabajo, es una palabra que suele significar al esfuerzo, frecuentemente al esfuerzo humano, y tiene como sinnimo a la palabra labor. Con el trmino trabajo nos referimos a una actividad propia del hombre, que transforma la naturaleza a partir de cierta materia dada. Tambin otros seres actan dirigiendo sus energas coordinadamente y con una finalidad determinada. Sin embargo, el trabajo propiamente dicho, entendido como proceso entre la naturaleza y el hombre, es exclusivamente humano. El trabajar en si es un impacto muy importante en la vida de cada ser humano. El hecho de ejercer una actividad, convierte al individuo en un aporte para s mismo y para la sociedad. Desde el punto de vista humano, impulsa a tener mayor confianza en s mismo, eleva la autoestima, hace sentir til y adems, obliga a crear cualidades como la disciplina, puntualidad, constancia, compromiso, actitud, honestidad, etc. A partir de lo dicho anteriormente, podemos sintetizar cuatro caractersticas propias del trabajo en tanto actividad: 1) El trabajo se orienta siempre hacia un resultado fuera del sujeto. Trabajar por placer, sin referentes externos, no puede considerarse como trabajo. 2) Todo trabajo se encuentra al servicio de una finalidad. Siempre apunta a algo que est mas all, hay una distancia. 3) El trabajo, para cubrir esa distancia y realizar el resultado, exige esfuerzo, renuncias y en ocasiones sufrimiento. 4) Adems implica duracin y perseverancia en el esfuerzo. Est directamente relacionado con el tiempo. Por ltimo tendremos que diferenciar trabajo de empleo y ocupacin para comprender mejor la nocin de motivacin. El empleo se refiere a relaciones contractuales por medio de las cuales se recibe una remuneracin a cambio de un esfuerzo productivo, durante un perodo de tiempo. Aqu la motivacin a mantener un empleo est relacionada a la motivacin de pertenecer. La palabra ocupacin incluye un matiz social, ya que seala el papel que una persona desempea en la sociedad y que viene definido por el tipo de trabajo que realiza. Los conceptos sobre el trabajo y la diferencia entre trabajo y empleo, nos permite entender por qu cuando hablamos de motivacin, nos referimos al trabajo, especficamente al trabajo humano, y no a otro tipo de actividad que es similar, pero que no presenta las mismas caractersticas.
1.1.1 Construccin del concepto. Diferencia entre motivacin e incentivo Construccin del concepto de motivacin
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Uno de los principales errores de la administracin de personal, en relacin al tema, ha sido la simplificacin excesiva del concepto de motivacin. El hombre tiene muchos motivos y a menos que reconozcamos la parte que desempea cada uno de ellos, no podremos entender su conducta. Cuando se habla sobre la motivacin se preocupa por estudiar al individuo con respecto a la condicin psicolgica cambiante y una multitud de experiencia previas. Los impulsos o motivos varan en intensidad no slo de un individuo a otro, sino tambin dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones. Veamos algunos aspectos importantes de la motivacin. Tanto la definicin como la explicacin del fenmeno cuentan con un amplio espectro de posibilidades. La motivacin es un fenmeno altamente complejo. Definirla no es tarea sencilla. Motivacin es un trmino que tiene mltiples significados, es lo que llamamos un trmino poli semntico, ya que de acuerdo al contexto donde se lo aplique, cobra diferentes significaciones, por ello, necesitamos definirlo con precisin para establecer cdigos comunes de comunicacin. A los fines de introducirnos en la temtica, consideramos la motivacin como un proceso mediante el cual se inicia, se sostiene y se direcciona una conducta para alcanzar un incentivos que satisface una necesidad importante en ese momento para el individuo. Algunos autores emplean el trmino impulso, y otros autores hablan de motivacin. Velaz Rivas, de la bibliografa bsica, sostiene que a pesar de las diferencias, existe un acuerdo fundamental en el que se pueden distinguir cuatro aspectos de la motivacin: a) La activacin b) La persistencia c) La direccionalidad d) El contenido Veamos a cada una por separado, para luego poder integrarlas al concepto. a) La activacin es el principio energtico para emprender la actividad. Se refiere a que sin el factor energtico, no se activara la accin. b) Persistencia, significa que no basta poner en marcha la accin, debe existir una cierta energa constante para mantener el esfuerzo. c) Direccionalidad, la motivacin siempre supone un para, ya que se est motivado para lograr algo o para evitar algo. d) Contenido, est directamente vinculado a la direccionalidad dado que se identifica con la meta o el resultado. Los cuatro aspectos desarrollados, nos permiten comprender mejor por qu cuando hablamos de motivacin, siempre la relacionamos, como dijimos anteriormente, al trabajo y a un objetivo, meta, necesidad, etc. Para comprender mejor el concepto, se hace necesario establecer una distincin importante, se trata de diferenciar la motivacin de los motivos. El fenmeno motivacional tiene dos dimensiones: una de ellas es el principio activador y otro es el principio orientador o direccional. Con el trmino motivacin nos referimos al aspecto energtico, al impulso, a la energa que mueve a la accin. Mientras que
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con el termino motivo, nos referimos a las necesidades, objetivos, deseos y propsitos del individuo que le dan el aspecto direccional u orientador de la conducta. Genricamente llamamos a los motivos como configuraciones de la realidad atractivas para el sujeto. La motivacin sera entonces esa energa interna que impulsa a actuar, mientras que los motivos atraen. Ambos son complementarios y no existe motivacin sin motivos. Veamos el siguiente grafico que sintetiza los conceptos planteados:
Motivacin
Energa interna Impulsa a actuar
Complementarios
Grfico 1. Diferencias entre motivacin y motivos Fuente: elaboracin propia Ya hemos conceptualizado a la motivacin como una energa interna que impulsa a actuar y la hemos diferenciado de los motivos, que seran aquellas configuraciones que al resultar atractivas para la persona, atraen a esa energa y ponen en funcionamiento la motivacin. Veamos ahora en el prximo tem, una nueva diferenciacin.
Diferencia entre motivacin e incentivo

Hemos mencionado que motivar es equivalente impulsar a realizar determinado tipo de acciones, las cuales se intentan ejecutar o ejecutan, ya fuere por necesidades del la persona o por las expectativas que el resultado de la accin generan en el individuo. Aqu veremos una distincin importante: el motivo debe ser entendido como algo diferente al incentivo. En qu se diferencian? El incentivo es externo a la persona y su relacin con el trabajo, mientras que el motivo, si bien puede ser provocado por un factor exterior, lo ms probable es que sea creado por el propio individuo a partir de procesos cognoscitivos o afectivos, de forma tal que su accionar resulte inducido por rasgos de su personalidad, por lo que piensa, cree o lo que percibe frente a una situacin.
Motivos
Configuraciones de la realidad Atrae
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El incentivo es una influencia exterior causada por algn comportamiento a ocurrir. El incentivo se piensa generalmente en trminos de "recompensa" o "carencia del castigo." El trmino incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza como un medio para alcanzar un fin. Un incentivo aumenta la actividad en la direccin de dicho fin. En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado a alcanzar la meta de otra persona, es posible que no se sienta interesada en reducir los costos o en el aumento de la produccin, pero se puede persuadir al empleado de alcanzar esa meta por medio de un incentivo. Es decir que mientras los motivos son internos, el incentivo es externo. Sintetizando, podemos decir que:

Motivo es una variable que desde el interior del organismo nos impulsa a la accin. Incentivo es un factor externo que provoca la realizacin de un comportamiento.
La distincin entre los factores extrnsecos e intrnsecos que condicionan el comportamiento en el trabajo, fueron definidos por F. Herzberg cuya teora desarrollaremos en el tem siguiente (1.1.2). A partir de los estudios de F. Herzberg es posible distinguir entre los factores extrnsecos e intrnsecos. Los factores extrnsecos, no necesariamente son motivadores, pero pueden ser generadores de insatisfaccin y actitudes negativas, si no son conocidos y manejados correctamente en tanto los factores intrnsecos son propios de la persona, generan motivacin y satisfaccin en el trabajo. Los factores extrnsecos, que no provienen de la persona sino que surgen de la empresa y se vinculan a la relacin empresa- empleado, se asocian con: las polticas de la empresa, el tipo de supervisin, el sueldo, las condiciones de trabajo. Entre los intrnsecos, que son propios de cada persona, se ha identificado: las posibilidades de logro, los trabajos desafiantes, el progreso, el reconocimiento, el status y el crecimiento en el trabajo. Puesto que las personas actan respondiendo a factores intrnsecos, los administradores o empresarios tienen que generar polticas y prcticas orientadas a fomentar la fuerza de esos motivadores (el logro, el reconocimiento, el crecimiento personal, entre otros). Asimismo, tambin corresponde a los empresarios atender a los factores extrnsecos para que orienten positivamente la conducta de las personas en el trabajo. Los incentivos son elementos que, ofertados como recompensas, pueden inducir cambios en tal comportamiento Cules son los incentivos ms comunes en la organizacin? Los ms usados son:

Aumento de salarios por mritos Gratificacin por actuacin individual Tarifa por pieza o destajo y comisin
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Incentivos por la actuacin del grupo Participacin en las utilidades.
Sabemos que los premios ms habituales son los de ndole econmica, pero no siempre es el dinero lo que puede incentivar a un trabajador. Se sabe, por ejemplo, que cuando un profesional se identifica con el trabajo que realiza y est satisfecho, el aspecto econmico puede pasar a un segundo plano. Para que un trabajador alcance un buen nivel de rendimiento y sea capaz de afrontar nuevos retos profesionales, debe tener claras sus funciones y sus objetivos. Es importante que tenga libertad y autonoma para tomar decisiones y demostrar sus habilidades y, es fundamental, que tenga el reconocimiento de sus jefes y compaeros. Al margen de las teoras basadas en la satisfaccin de necesidades que ya vimos en los tems anteriores, la bsqueda de la motivacin de los individuos tambin se apoya en teoras basadas en los incentivos, entendiendo stos como los estmulos necesarios para dirigir los comportamientos. Estas teoras sostienen que las personas suelen mantener conductas distintas en funcin de los beneficios que pueden obtener, al mismo tiempo que evitan las conductas que comportan un dao. Para incentivar a los individuos se emplean distintos tipos de refuerzos de la conducta, de modo que sta se oriente hacia la consecucin de los objetivos propuestos. Haremos una breve mencin de ellos, ya que sern desarrollados ampliamente cuando veamos las teoras del condicionamiento clsico y el condicionamiento operante. Reforzamiento positivo; Refuerzo negativo; Extincin; Castigo. Cmo aplicamos esto en la empresa? La aplicacin de los incentivos para mejorar el rendimiento del personal puede desarrollarse desde dos perspectivas: una es emocional y la otra es instrumental. Desde la perspectiva Emocional se busca el bienestar emocional de cada empleado, evitando problemas como el estrs laboral. Aqu, los incentivos buscan una motivacin basada en la satisfaccin con la actividad realizada, en la integracin con los compaeros, en la colaboracin y en sentirse valorado y reconocido por los superiores recibiendo nuevas responsabilidades que otorguen un status mayor en la empresa. Desde la perspectiva Instrumental, el incentivo se basa en el reconocimiento material del trabajo de cada empleado. Los incentivos suelen ser cuantificables, como salarios mayores, das libres, formacin, etc.
1.1.2 Las teoras de contenido

Antes de hablar sobre las llamadas Teoras de Contenido, haremos una breve descripcin de cmo se clasifican las teoras de motivacin segn las diversas soluciones que dan a problema de las decisiones.
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Las teoras motivacionales de clasifican en 3 grupos:
1. Las teoras de contenido

Analizan las necesidades y los motivos que mueven a las acciones. Se agrupan en 2 categoras, segn los tipos de motivos que consideran: a) Motivos extrnsecos Son aquellos resultados que los individuos obtienen a cambio de su esfuerzo. Se trata de recompensas externas, no siempre materiales, que se reciben como pago por el trabajo realizado, pero que no se derivan directamente del contenido de ste. Generalmente se trata de salarios y primas vinculados a desempeo individua. b) Motivos intrnsecos Aquellos resultados que dependen directamente del contenido del trabajo y de las preferencias y percepciones de que lo realiza. Estos motivos escapan al control de la empresa ya que dependen de las disposiciones y personalidad del individuo.
2. Teoras centradas en el proceso

Este grupo de teoras aparecen como un complemento a las teoras de contenido, a percatarse de que stas haban dejado de lado el anlisis de los procesos reales de motivacin, para centrarse en calificaciones de motivos y necesidades. Procuran identificar las variables necesarias para explicar la activacin, mantenimiento y direccionalidad de la conducta. Dentro de este grupo tambin se incluyen las teoras de carcter cognitivo.
3. Teoras basadas en las decisiones interpersonales

Estas teoras consideran los fenmenos motivacionales que se producen en las interacciones entre decisores, a la vez que procuran aunar los hallazgos de las teoras de proceso y de contenido.
Veamos el siguiente cuadro que sintetiza lo expuesto en la clasificacin:
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TEORAS DE LA MOTIVACIN
CONTENIDO
Responden a la pregunta sobre QU MOTIVA Promocin. Salario. Recompensas no econmicas. Seguridad empleo. Relaciones interpersonales. Reconocimiento
PROCESO Responden a la pregunta CMO SE MOTIVA. Cmo las metas y los contenidos llegan a ser operativos
Impulso. Eleccin. Expectativas. Intensidad.
DECISIONES INTERPERSONALES Responden a la pregunta sobre el PARA QU La motivacin se produce en las interacciones entre decisores
Grfico 2. Clasificacin de las teoras motivacionales Fuente: elaboracin propia Una vez realizada la clasificacin de las diferentes teoras, pasaremos a analizar en profundidad el grupo de ellas llamadas teoras motivacionales de contenido. Las llamadas teoras de contenido son las que estudian y consideran los aspectos tales como las necesidades, las aspiraciones que pueden motivar a las personas. Tratan de responder a la pregunta sobre QU motiva a las personas, es decir, el CONTENIDO de la motivacin. Entre este grupo de teoras podemos citar las principales: Teora de la Pirmide de las Necesidades. (De Abraham Maslow) Teora X y Teora Y (De Douglas Mc Gregor) Teora de la Motivacin Higiene o Bi factorial (De Frederick Herzberg) Teora ERC (Existencia, Relaciones y Crecimiento) (De Clayton Aldefer) e) Teora de Mc. Clelland de las Necesidades. (De David Mc. Clelland) f) La motivacin de COMPETENCE de White
a) b) c) d)
Todas estas teoras estn basadas en el modelo de satisfaccin de necesidades. Es decir lo que se denomina un modelo homeosttico de satisfaccin de necesidades. Podemos verlo en el siguiente grafico:
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Proceso de motivacin Modelo Homeosttico de satisfaccin de necesidades
Estmulo Necesidad Impulso
ACCIN
Consecucin del objetivo
Se reduce la Tensin
SATISFACCIN
Grfico 3. Modelo homeosttico de la motivacin Fuente: elaboracin propia Pasemos ahora a revisar en profundidad cada una de estas teoras de contenido:
a) Teora de Abrahn Maslow. Jerarqua de Necesidades

La Jerarqua de Necesidades de Maslow es un primer intento de clasificar las motivaciones humanas y comprender su incidencia sobre la conducta. En 1943 Maslow formul su concepto de Jerarqua de necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslow concibi esa jerarqua por el hecho de que el hombre es una criatura que demuestra sus necesidades en el transcurso de la vida. En medida en que el hombre las va satisfaciendo, otras ms elevadas toman el predominio del comportamiento. De acuerdo a esta teora el resorte interior de una persona est constituido por una serie de necesidades en orden jerrquico que va desde la ms material a la ms espiritual. Se identifican 5 niveles y cada uno de ellos se activa solamente cuando la necesidad del nivel inmediatamente inferior est razonablemente satisfecho. Las necesidades del ser humano, segn esta teora, pueden agruparse en cinco categoras: 1) Necesidades fisiolgicas (tendientes a garantizar la existencia del individuo y la especie: hambre, sed, sueo, sexo 2) Necesidades de seguridad (proteccin contra amenazas o riesgos, reales o imaginarios) 3) Necesidades sociales o de afiliacin (pertenencia a grupos en los cuales la persona puede dar y recibir afecto)
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4) Necesidades psicolgicas o del ego (estimacin propia y de otros) 5) Necesidades de autorrealizacin (desarrollo pleno de la personalidad). Tales necesidades estn organizadas jerrquicamente en forma de "pirmide", con las fisiolgicas en la base y las de autorrealizacin en el vrtice. El individuo tiende a satisfacerlas en orden ascendente, de tal manera que organizar su conducta alrededor de la satisfaccin de las necesidades de menor orden que estn insatisfechas (las necesidades satisfechas, en otras palabras, no motivan). Cuando las necesidades que en un momento son motivadoras comienzan a ser satisfechas de manera regular, el individuo comienza a estar motivado por las necesidades del siguiente orden. Cmo se aplica esta teora? En el mundo laboral los diferentes tipos de necesidades son satisfechas con variados y especficos incentivos. Por ejemplo, las necesidades fisiolgicas son satisfechas con incentivos como salarios y beneficios socioeconmicos; las de seguridad pueden ser satisfechas con estabilidad laboral o proteccin contra enfermedades profesionales y accidentes de trabajo; las necesidades sociales con armnicas relaciones interpersonales en su grupo de trabajo; las psicolgicas con reconocimientos y ascensos, por ejemplo; las de autorrealizacin con la asignacin de un trabajo desafiante, adaptado a las expectativas y capacidades del trabajador.
Maslow. Jerarqua de Necesidades
Grfico 4. Teora de Maslow Fuente: elaboracin propia Para sintetizar diremos que la teora de Maslow considera:
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a) Las necesidades fisiolgicas nacen con el hombre, mientras que las otras se adquieren en el tiempo. b) En la medida que las personas logran controlar o satisfacer sus necesidades bsicas van surgiendo las de orden superior. c) Las necesidades bsicas se satisfacen en un tiempo relativamente ms corto que las superiores. d) Las necesidades fisiolgicas y de seguridad generalmente son satisfechas por un salario adecuado y un ambiente de trabajo seguro. e) Las necesidades de pertenencia y de estima se satisfacen a travs de formar parte de un equipo en el trabajo y con el afecto, y la amistad. f) El reconocimiento, el estmulo, la retroalimentacin del desempeo, satisfarn las necesidades de estima. g) Las personas se motivarn por la necesidad ms importante para ellos. h) Cada necesidad debe ser satisfecha, al menos parcialmente, antes que se desee pasar a otra del nivel superior. Mencionaremos un aspecto ms de esta teora al que no suele darle la importancia que reviste. Maslow, descubri dos necesidades adicionales, para personas con las cinco anteriores satisfechas (muy pocas personas segn l), las que llam cognoscitivas. Ellas son:
Necesidad de conocer y entender, relacionada con los deseos de conocer y entender el mundo que le rodea y la naturaleza. Necesidad de satisfaccin esttica, referidas a las necesidades de belleza, simetra y arte en general.
Cules son las principales crticas? Es de destacar que esta teora tiene tambin sus detractores, los cuales plantean algunos elementos en contra tales como:
Asume que todas las personas son iguales, desconociendo que puede existir una necesidad para alguien que para otra persona no lo sea. La teora asume el orden de las necesidades con poca flexibilidad al cambio. No resulta prctico, ya que enfoca el desenvolvimiento de las personas, pero no considera la incentivacin por la organizacin.
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b) Teora X y Teora Y (Douglas MC Gregor)

Ya hemos hecho referencia a esta teora cuando hicimos el recorrido histrico que nos permiti conocer la evolucin que tuvo el concepto de motivacin. En este apartado realizaremos una breve sntesis de la teora a los fines de encuadrarla dentro del conjunto de teoras de contenido que venimos desarrollando. Los planteamientos de Mc Gregor pretenden dar cuenta de los supuestos que subyacen en las acciones de los gerentes, y de las consecuencias de esas acciones sobre sus empleados. Todo gerente tiene un conjunto de suposiciones o supuestos sobre el hombre y su relacin con el trabajo, los cuales se ubican en un continuo cuyos extremos se conocen como Teora X y Teora Y. El primero de esos conjuntos de supuestos contiene una visin tradicionalista y pesimista del hombre y su relacin con el trabajo. Es la Teora X, segn la cual los trabajadores son flojos por naturaleza, trabajan bsicamente por dinero, carecen de ambicin, no se identifican con la organizacin, son resistentes al cambio y carecen de aptitudes para el trabajo complejo. En contraposicin con lo anterior, hay otro conjunto de supuestos de contenido ms optimista y humanista. Es la Teora Y, segn la cual los trabajadores pueden disfrutar de su trabajo tanto como del juego o el descanso, buscan en el trabajo gratificaciones de orden superior, son ambiciosos y estn dispuestos a asumir nuevas responsabilidades, se identifican con la organizacin, son susceptibles al cambio y normalmente tienen ms aptitudes que las demostradas en el trabajo cotidiano.
Veamos el grafico que sintetiza las diferencias entre los enfoques planteados:
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Supuestos de la teora X
Las personas son perezosas e indolentes. Las personas rehuyen el trabajo. Las personas evaden la responsabilidad para sentirse ms seguras.
Supuestos de la teora Y
Las personas se esfuerzan y gustan de estar ocupadas. El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar. Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos.
Las personas necesitan ser controladas Las personas pueden auto motivarse y y dirigidas. auto dirigirse. Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa. Las personas son creativas y competentes.
Grfico 5. Diferencias entre Teora X y Teora Y Fuente: elaboracin propia Ahora bien, veamos cmo se pueden aplicar estos conceptos a la prctica. Todo gerente o administrador, orienta sus acciones gerenciales segn los supuestos que admiten como ciertos o verdaderos. Por ejemplo:
Un gerente que se identifique con los postulados de la Teora X tender a desarrollar una direccin autocrtica: supervisar muy de cerca de los trabajadores, tratar de influir sobre su conducta a travs de premios y castigos, les indicar en detalle lo que tienen que hacer y concentrar en sus propias manos la toma de decisiones. Un gerente orientado por la Teora Y, tender a desarrollar un estilo de direccin democrtico o participativo: dar espacio para la autodireccin y el autocontrol, ofrecer oportunidades para que los individuos desarrollen sus potencialidades, y brindar autonoma a los trabajadores para que tomen decisiones sobre su trabajo.
En sntesis, cada gerente desarrollar un estilo de direccin que concuerda con los supuestos que tiene sobre el hombre y su relacin con el trabajo. Lo ms importante, sin embargo, es la materializacin de la profeca que se auto cumple o profeca de autorrealizacin: los trabajadores reaccionarn en forma tal que ratificarn los supuestos iniciales. En sntesis, el gerente parte de que los trabajadores tienen ciertas caractersticas, los dirigen de acuerdo con esos supuestos y los
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trabajadores se van a comportar como si esos supuestos fueran ciertos.
c) Teora Bi factorial de Herzberg

Haremos una aclaracin pertinente. La Teora Bi factorial pertenece al grupo de las llamadas teoras de contenido. En este apartado sintetizaremos brevemente los aspectos fundamentales de la misma, ya que el tema ser profundizado y ampliado cuando veamos el tem 2.3. relacionado a la satisfaccin laboral. Esta teora fue elaborada por el psiclogo Frederick Herzberg, quien tena el criterio de que el nivel de rendimiento en las personas vara en funcin del nivel de satisfaccin, o sea, que las respuestas hacia el trabajo eran diferentes cuando se senta bien o cuando se senta mal. Como aspecto distintivo, y comparndola con la teora de Maslow, diremos que la motivacin se sustenta en el ambiente externo y en el trabajo del hombre y no en las necesidades humanas como lo planteaba Maslow. Herzberg, realiz sus investigaciones en empresas de EEUU y los resultados lo llevaron a agrupar en dos factores los elementos relacionados en su teora, stos son los factores de higiene y los factores de motivacin. A los factores motivacionales, Herzberg los llam intrnsecos y los de higiene, extrnsecos. Veamos la clasificacin. a) Los factores higinicos o extrnsecos son: Salario Condiciones ambientales Mecanismos de supervisin Relaciones interpersonales Administracin de la organizacin b) Los factores motivacionales o intrnsecos son: Reconocimiento, Sentimiento de logro, Autonoma o responsabilidad, Posibilidades de avance y trabajo en s Esta teora plantea que, la satisfaccin en el trabajo es funcin del contenido o de las actividades estimulantes o sea de los factores motivadores y la insatisfaccin depende del medio, de las relaciones con otras personas y del ambiente general en este caso de los factores higinicos. La teora contempla aspectos que pueden crear satisfaccin o insatisfaccin en el trabajo, haciendo la salvedad que no deben considerarse como opuestos, ya que la presencia de los factores de higiene no motiva, pero su ausencia desmotiva; los otros factores, los de motivacin, realmente motivan. Como elemento prctico, para los directivos, debemos plantear que la cuestin radica en eliminar o reducir las influencias negativas de los factores de higiene y reforzar los factores de motivacin, stos ltimos no tienen lmites y es necesario potenciarlos sistemticamente. Veamos las aplicaciones prcticas de la teora de Herzberg. De lo dicho hasta aqu, se desprende que podra ser aplicada en las empresas, siguiendo algunos lineamientos.
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Si usted tuviera que aplicarla, podra guiarse por lo siguiente: a) Estimular a las personas para que acepten responsabilidades b) Delegar responsabilidad c) Recompensar los resultados del trabajo (no necesariamente con dinero) d) Crear condiciones para que todos puedan ascender e) Valorar correctamente la capacidad de cada empleado f) Permitir y estimular la participacin en cursos de capacitacin Hasta aqu expusimos una sntesis de la teora que retomaremos en el tem 2.3
d) Teora ERC. Existencia, Relacin, Crecimiento de Alderfer

Veremos la teora expuesta por Clayton Alderfer, quien estaba de acuerdo con Maslow en cuanto a que la motivacin de los trabajadores poda calificarse en una jerarqua de necesidades. Pero propone ciertos cambios a la Pirmide de Maslow referidos a los niveles de necesidades de las personas, que deben tenerse en cuenta en el mbito de la motivacin: Es importante destacar que la teora ERC difiere de la de Maslow en dos puntos: En un primer punto Alderfer seala que las necesidades tienen tres categoras:
1) Existenciales (las mencionadas por Maslow) 2) De Relacin (relaciones interpersonales) 3) De Crecimiento (creatividad personal)
En segundo lugar, menciona que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las necesidades inferiores volvern, a pesar de que ya estaban satisfechas. En la Teora ERC, las necesidades no tienen que satisfacerse por orden correlativo. Aldelfer considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden inferior lo que producira lo que se denomina frustracin-regresin.
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Teor a ERC de Alderfer

Existencia: necesidades que se ven satisfechas por factores como los alimentos, el aire, el agua, el salario y las Grfico condiciones laborales. 6 Teora de Alderfer
Fuente: elaboracin propia
Relacin: necesidades que se satisfacen mediante relaciones sociales e interpersonales significativas. Crecimiento: necesidades satisfechas por el individuo que hace aportaciones creativas o productivas.
Grfico 6 Teora de Alderfer Fuente: elaboracin propia
Al respecto, no coincida con Maslow, puesto que ste opinaba que al satisfacer la necesidad perda su potencial para motivar una conducta. Adems consideraba que las personas ascendan constantemente por la jerarqua de las necesidades, en cambio para Alderfer las personas suban y bajaban por la pirmide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia. Para Alderfer existira un movimiento ascendente que denomina satisfaccin progresiva y otro que lleva a la persona hacia atrs y que lo expresa como frustracin regresiva. Por tanto, si alguien se frustra al no poder satisfacer unas determinadas necesidades, retrocedera para satisfacer necesidades inferiores. Por ejemplo, quin no logre conseguir cuotas de realizacin personal y autonoma en su vida (necesidad de crecimiento9, "regresar" al nivel inferior (necesidad de relacin). A su vez, cuanto ms insatisfechas estn las necesidades de relacin, ms se potenciarn las necesidades de existencia. Mencionamos las diferencias existentes con los postulados motivacionales de Maslow. Veamos en el siguiente grafico las semejanzas y diferencias entre los autores respecto de la calificacin de las necesidades:
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Comparaciones entre las teoras de Maslow y Alderfer

Necesidades de Maslow 5. Autorrealizacin: Necesidad de sentirse realizado, de crecer. Empleados que produzcan trabajos de alta calidad puede ser un medio de autorealizarse, mientras que para otros puede ser producir ideas creativas y tiles. 4. Estima: Necesidad de autoestima (Dndoles trabajos interesantes, retroalimentacin por su desempeo). 3. De Pertenencia: Necesidad de interaccin, afiliacin, amor ( que se sienta parte integral de la empresa) 2. De Seguridad: Necesidad de no sentirse en un ambiente seguro de trabajo, normas definidas con claridad. 1. Fisiolgicas: Necesidad de alimentos, bebidas, albergue y alivio del dolor. Necesidades de Alderfer 3. Crecimiento: Necesidad de sentirse realizado, de crecer. Empleados que produzcan trabajos de alta calidad puede ser un medio de autorealizarse, mientras que para otros puede ser producir ideas creativas y tiles. 3. Crecimiento: Necesidad de autoestima (Dndoles trabajos interesantes, retroalimentacin por su desempeo). 2. De Relacin: Necesidad de interaccin, afiliacin, amor ( que se sienta parte integral de la empresa) 1. Necesidad de Existencia: Necesidad que se satisfacen con mantener relaciones interpersonales. 1. Necesidad de Existencia: necesidades satisfechas por factores como agua, alimentos, el salario.
Grafico 7. Diferencias entre Maslow y Alderfer Fuente: elaboracin propia Para concluir diremos que estas diferencias obedecen a diferentes puntos de vista de los autores y que en la prctica resulta difcil lograr una diferenciacin tan precisa.
e) Teora de Mc Clelland
Revisaremos ahora la Teora motivacional de Mc Clelland. El autor es principalmente conocido por su trabajo desarrollado en el rea de la motivacin, pero tambin realiz extensos estudios de la personalidad y de la conciencia humana. Mc Clelland propuso una mirada, diferente a lo que antes haba como teoras de las motivaciones sociales. Segn el autor, el individuo adopta experiencias, las cuales se traducen en nuevas formas de entender el medio, lo que se llama comnmente teora de las necesidades secundarias. Las necesidades secundarias segn Mc Clelland son tres: a) Logro b) Afiliacin c) Poder
a) Necesidad de Logro: La persona con necesidad de logro se encuentra motivada por llevar a cabo algo difcil, alcanzar algo realmente difcil mediante el reto y desafo de sus propias metas y con ello avanzar en el trabajo. Hay una fuerte necesidad de retroalimentarse de su logro y progreso y una necesidad por sentirse dotado, realizado, gratificado y con talento. Las personas con alta necesidad de logro tratan de sobresalir.
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b) Necesidad de Afiliacin: La persona con necesidad de asociacin, est motivada por la afiliacin y posee la necesidad de tener relaciones amigables y se motiva hacia interactuar con la gente y con los dems compaeros de trabajo. La afiliacin conduce a sentirse respaldado por la ayuda, respeto y consideracin de los dems. Este tipo de personas son por ejemplo, buenos jugadores de equipos. c) Necesidad de Poder La persona con necesidad de poder est motivada por obtener y conservar la autoridad. Tiene deseo de influir, adiestrar, ensear o animar a los dems a conseguir logros. Su modo de comportarse lo conduce a ser influyente, efectivo e impactante. Hay una fuerte necesidad de hacer liderar sus ideas y de hacerlas prevalecer. Hay una fuerte necesidad de incrementar su poder y su prestigio, en fin, su estatus. Mc Clelland afirm que la gran mayora de la gente posee y exhibe una combinacin de esas caractersticas. Algunas personas exhiben fuertes sesgos hacia una particular necesidad motivacional o mezcla de necesidades que afectan su comportamiento y su estilo gerencial de trabajo. Ello nos lleva a pensar la relacin existente entre el estilo de direccin de una empresa, y las teoras motivacionales que sta pueda aplicar.
f) La motivacin de COMPETENCE de White

Esta teora est vinculada a la motivacin intrnseca que ya mencionamos, y que origin toda una lnea de pensamiento y de estudio. Robert White es el autor ms conocido dentro de este marco; propone la nocin de competente como un nuevo modelo motivacional que considera tres aspectos que a su entender, fueron dejados de lado por los modelos clsicos. Veamos los 3 aspectos: 1) El carcter activo y no meramente reactivo de la motivacin 2) Su relativa independencia de estmulos externos concretos y su continuidad temporal 3) Su estrecha vinculacin con los fenmenos adaptativos Para el autor, competence, se refiere a los comportamientos que promueven una interaccin efectiva con el ambiente. Con esta referencia al ambiente, l trata de complementar los enfoques tanto conductivistas como instintivista que ya revisamos. En realidad, parece que su teora no fue bien comprendida, sin embargo, dio lugar a que De Charms desarrollara su teora de causacin personal y que Deci desarrollara su teora de la motivacin intrnseca. Veremos a continuacin estas teoras. Las teoras de contenido expuestas que presentamos, Maslow, Herzberg, Mc Clelland, Mc Gregor, Aldelfer, corresponden a modelos explicativos basados en la satisfaccin de necesidades. Es decir que con algunas diferencias y semejanzas entre los autores, todos parten de la base que el hombre posee diferentes tipos de
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necesidades y que siempre busca satisfacerlas a travs de diferentes medios y formas. De acuerdo a estas teoras, una necesidad bsica, como el hambre por ejemplo, despierta un impulso motivacional que genera una accin tendiente a satisfacerla. Cuando la accin alcanza el objetivo deseado, se satisface el impulso y se reduce la tensin creada por la necesidad. Ahora bien, esta explicacin deja de lado que el organismo va configurando un archivo de acciones exitosas que responden adecuadamente a determinadas necesidades. Estas acciones exitosas, seran as objeto de un refuerzo primario y se almacenan como conductas aprendidas, de tal suerte que se pueden imitar en decisiones posteriores. Aqu entramos en el terreno del aprendizaje. Cmo definimos el aprendizaje? Consiste en un cambio relativamente permanente en el comportamiento, que refleja una adquisicin de conocimientos y habilidades a travs de la experiencia. La manera ms simple de aprendizaje es la habitacin, mediante la cual nos acostumbramos a algo y adquirimos diferentes habilidades. Un siguiente nivel es el aprendizaje asociativo, donde construimos asociaciones nuevas entre un estimulo y una respuesta. Las teoras del aprendizaje se enmarcan en el conjunto de teoras que buscan la modificacin del comportamiento humano. Entre ellas se encuentran: a) El Condicionamiento Clsico de Pavlov b) El Condicionamiento Operante de Skinner
a) El Condicionamiento clsico
Una forma sencilla de aprendizaje es el condicionamiento clsico o Pavloviano. Como demostr el psiclogo Ivan Pavlov a finales del siglo XIX, si se presentaba comida a un perro y al tiempo se haca sonar una campanilla, el animal terminaba reaccionando al sonido slo igual que reaccionara a la vista de la comida. Esta forma de aprendizaje se produce de forma parecida en casi todos los animales, incluso en algunos muy pequeos. Las observaciones bsicas de Pavlov eran simples. Si se ponen alimentos o ciertos cidos diluidos en la boca de un perro hambriento, ste empieza a segregar un flujo de saliva procedente de determinadas glndulas. Este es el reflejo de salivacin; pero eso no es todo. Pavlov observ que el animal tambin salivaba cuando la comida todava no haba llegado a la boca: la comida simplemente vista u olida provocaba la misma respuesta. Adems, el perro salivaba igualmente ante la mera presencia de la persona que por lo general le acercaba la comida. Esto llev a Pvlov a desarrollar un mtodo experimental para estudiar la adquisicin de nuevas conexiones de estmulo-respuesta. Indudablemente, las que haba observado en sus perros no podan ser innatas o connaturales de esta clase de animal. El primer paso, cuando se realiza este experimento, es familiarizar al perro con la situacin experimental que va a vivir, hasta que no d muestras de alteracin, sobre todo cuando se le coloca el arns y se le deja slo en una sala aislada. Se practica una pequea abertura o fisura en la quijada del perro, junto al conducto de una de las glndulas salivares. Luego, se le coloca un tubito (cnula) de cristal para que salga por
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l la saliva en el momento en que se activa la glndula salivar. La saliva va a parar a un recipiente de cristal. La magnitud de las respuestas a los diferentes estmulos puede medirse por el volumen total o el nmero de gotas segregadas en una determinada unidad de tiempo. Desde la habitacin contigua, y a travs de un cristal, el experimentador puede observar la conducta del perro, aplicando los estmulos y valorando las respuestas. Antes de empezar el experimento, Pavlov midi las reacciones de salivacin a la comida en el hocico, que fue considerable, mientras que saliv muy poco sometido al estmulo del sonido. A continuacin, inici las pruebas de condicionamiento. Toca la campana (estmulo neutral), e inmediatamente despus presenta comida al animal (estmulo incondicionado), con un intervalo muy breve. Repiti este par de estmulos muchas veces durante varias semanas, siempre cuando el perro estaba hambriento. Despus, transcurridos varios das, toc solamente la campana y la respuesta salival apareci al orse el sonido, a pesar de que no se present la comida. La respuesta haba quedado condicionada a un estmulo que no haba podido producirla previamente. La salivacin del perro ante la comida es una respuesta incondicionada; la salivacin tras or la campana es una respuesta condicionada. El estmulo neutro que supone inicialmente la campana se convierte finalmente en un estmulo condicionado. Este estmulo condicionado (sonido), es como una seal que avisa que el estmulo incondicionado (comida), est a punto de aparecer. Finalmente, existe el refuerzo, que es el fortalecimiento de la asociacin entre un estmulo incondicionado con el condicionado. El reforzamiento es un acontecimiento que incrementa la probabilidad de que ocurra determinada respuesta. El concepto de condicionamiento clsico o respondiente es la formacin (o reforzamiento) de una asociacin entre un estmulo neutro y un reflejo. Los principios del condicionamiento respondiente se utilizan, entre otros, para la adquisicin de hbitos como el control de esfnteres. Los estmulos pueden clasificarse en sensoriales, propioceptivos y verbales. Este tipo de condicionamiento depende siempre de la provocacin de la respuesta. La comida provoca salivacin; una fuerte luz provoca contraccin pupilar, por ello se le da en nombre de condicionamiento respondiente. Cuando se presenta repentinamente un estmulo condicionado, pero sin asociarle el estmulo incondicionado, deja de provocar la respuesta. En el caso del perro de Pavlov, dejara de salivar ante la campana si, repentinamente, no va acompaada de alimento. Cuando el estmulo condicionado ya no provoca la respuesta, se dice que el reflejo condicionado se ha extinguido. La reaparicin de una respuesta condicionada extinguida previamente, tras un perodo de descanso, se conoce como recuperacin espontnea. Si el perro de Pvlov vuelve a la situacin experimental, tras algn tiempo de ausencia, la campana podra provocar nuevamente la respuesta de salivacin. La generalizacin del estmulo supone una tendencia a producir la respuesta condicionada ante estmulos similares al condicionamiento. El perro responder a sonidos ms o menos similares al de la campana. Asimismo se aprende a discriminar, esto es, se aprende a responder a un estmulo y a inhibir esa respuesta a un segundo estmulo parecido.
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b) El Condicionamiento Operante
Pasaremos a describir los descubrimientos de B.F. Skinner, psiclogo norteamericano contemporneo, quien conceptualiz un segundo tipo de condicionamiento denominado: Condicionamiento Operante. Es la teora del aprendizaje que intenta explicar la conducta que es nueva para el organismo proponiendo que dicha conducta se adquiere debido a que las consecuencias que percibe el organismo aprendiz aumentan o disminuyen la frecuencia de aparicin de esas conductas. El autor de esta teora del aprendizaje, sostuvo que el refuerzo es elemento fundamental para el control de la conducta. Dise un aparato muy importante para la investigacin psicolgica. El experimento llevado a cabo por Skinner fue el siguiente: coloc a una rata blanca hambrienta (privada de alimento por 24 horas) en una caja bien aislada en la que se encuentra una palanca que puede ser accionada por el animal. Si la rata acciona la palanca, un dispositivo mecnico deja caer una bolilla de alimento al comedero instalado dentro de la misma caja dentro de la misma caja, cerca de la palanca. En un comienzo, el comportamiento del animal en la caja de experimentacin es ms o menos catico: explora la caja y corre de aqu para all, sin tocar la palanca. Al cabo de un tiempo, y por casualidad acciona la palanca y el alimento cae en el comedero. La rata ingiere la bolilla y vuelve a accionar la palanca, repitindose lo sucedido anteriormente. El proceso se repite con insistencia y la rata corre sin cesar del comedero a la palanca. La caracterstica esencial del condicionamiento operante reside en el refuerzo (alimento) que percibe la conducta operante (accionar la palanca). La expresin Condicionamiento Operante refleja el hecho de que el animal opera, o acta, de acuerdo con el ambiente natural o el del laboratorio, para producir un efecto. El efecto producido determinar si el animal ejecuta de nuevo una respuesta, o si continuar comportndose como antes. Es la Teora del aprendizaje que intenta explicar la conducta que es nueva para el organismo, proponiendo que dicha conducta se adquiere debido a que las consecuencias que percibe el organismo aprendiz aumentan o disminuyen la frecuencia de aparicin de esas conductas. Para ejemplificar lo anterior, describiremos uno de los experimentos llevados a cabo por este psiclogo, llamado la "Caja de Skinner". Estos tipos experimentos fueron realizados en su mayora con ratitas y pichones, los cuales se encontraban en el interior de una caja de simple fabricacin, que tena por dentro una palanca llamada "manipolandum", la cual poda ser bajada con una liguera presin, y que al ser accionada provocara que el alimento contenido en un tazn al interior de esta cayera. En un principio el "animalito", que ha sido privado de alimento durante unas horas, se desplazar de un lado a otro, apoyando su cuerpo en los costados de la caja, picoteando y rasguando la pared transparente, etc. En algn momento, y solamente por "casualidad", la palanca ser accionada por la patita o pico del animalito, provocando que el alimento caiga para en ese momento comer el alimento. Este proceso se repetir varias veces voluntariamente, hasta que el animalito descubrir que el hecho de accionar la palanca es retribuida con una
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recompensa, por lo cual esta accin se ir repitiendo con mayor frecuencia, dejando de lado a aquellas en la que no es recompensado. As, el refuerzo (alimento), es el que lleva a repetir al animalito esa conducta que en un momento era accidental. Lo anterior es una muestra clara de cmo funciona el condicionamiento operante. Si esquematizamos el condicionamiento operante se vera de la siguiente manera: Estmulo Condicionado: Palanca dentro de la caja.
Respuesta Condicionada: Accionar la palanca.
Estmulo Incondicional: Bolilla de alimento
Respuesta Incondicional: Comer
Veamos algunos conceptos de la teora que ampliaran la informacin:

Conducta operante: es un comportamiento que es nuevo para el organismo porque no se encuentra programado en su cdigo gentico. Evento reforzante: se trata de la entrega de algn estmulo del ambiente que satisface alguna necesidad del organismo que aprende (la entrega de un premio). Estmulo reforzante: es un estmulo del ambiente que aplicado al organismo que aprende tiene la capacidad de hacer que aumente la frecuencia de aparicin de alguna conducta.
Tipos de aprendizaje segn el condicionamiento operante

El condicionamiento operante se aplica para lograr determinados tipos de aprendizajes, ellos son:
Aprendizaje por reforzamiento: es el aprendizaje en el cual la conducta es nueva para el organismo aumenta su frecuencia de aparicin luego de recibir algn estmulo reforzante. Aprendizaje por evitacin: es el aprendizaje donde el organismo aprende una conducta nueva que termina o impide la aplicacin de algn estmulo aversivo (desagradable) y aumenta la frecuencia de aparicin de esa conducta para que no regrese. Aprendizaje supersticioso: es el aprendizaje donde alguna consecuencia casualmente reforzante o aversiva aumenta la frecuencia de aparicin de alguna conducta.
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Aprendizaje por castigo: es el aprendizaje donde un organismo aumenta la frecuencia de aparicin de las conductas que no fueron seguidas o que no recibieron ningn estmulo aversivo o desagradable. Olvido: todas las conductas que no reciben o que dejan de recibir reforzamiento tienden a disminuir su frecuencia de aparicin y a desaparecer.
Si queremos que se inicie o que se mantenga un comportamiento, slo tenemos un medio: el reforzamiento. Se suele distinguir: 1) Reforzamiento positivo. La presencia de un estmulo reforzador, ante la emisin de una conducta, incrementa la probabilidad de repetir esa respuesta. Se le suele aplicar tambin el trmino de condicionamiento de recompensa, ya que el sujeto es premiado por la ejecucin de un determinado comportamiento. Por ejemplo, si ante la realizacin de una actividad que ha supuesto un gran esfuerzo se recibe la felicitacin de los compaeros, nuestra labor se ve reforzada. 2) Reforzamiento negativo. Como consecuencia de la realizacin de una conducta se puede evitar o dejar que acte algo desagradable. Si lo que se pretende es disminuir o eliminar un comportamiento, slo podemos emplear dos tcnicas: la extincin y el castigo. a) Extincin. Se produce cuando no presentamos el estimulo reforzador que sustenta esa conducta. Al no reforzar el comportamiento, se ir "debilitando" y disminuir la probabilidad de que se repita. Por ejemplo, si alguien gasta bromas muy pesadas y no le hacemos caso, es ms probable que no utilice esa estrategia. b) Castigo. Un estmulo desagradable para el sujeto posterior a la ejecucin de una conducta que no se considera adecuada aumenta la probabilidad de que sta no se repita. As, si alguien se salta un semforo en rojo, recibir una multa. Despus de haber ledo los tipos de aprendizajes posibles desde el condicionamiento operante, podra usted pensar algn ejemplo de la vida cotidiana o laboral que ilustre lo aprendido?
Diferencias y similitudes entre la teora de los refuerzos y el condicionamiento clsico

Hemos analizado las teoras de condicionamiento clsico y el condicionamiento operante, veamos ahora a modo de conclusin y sntesis, cules son sus diferencias y sus semejanzas. La principal diferencia entre ambas teoras, se hace sobre las bases de operacin. El condicionamiento clsico es una forma de aprendizaje estmulo- estmulopreparacin de respuestas, en cambio que el condicionamiento operante (teora de los refuerzos) el aprendizaje es una estimulo-respuesta-se fija la respuesta.
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Otra diferencia relevante es que en el Condicionamiento Clsico la respuesta condicionada o incondicionada ser siempre la misma, a diferencia del operante, en donde las respuestas suelen ser distintas. Tambin en el condicionamiento clsico se videncia una ley de continuidad, mientras que en el otro se implica adems una ley de efecto, es decir, la concrecin de una respuesta. Por otro lado, tambin encontramos similitudes entre estos dos tipos de condicionamientos. Uno de estas similitudes seria que segn los estudios realizados hasta ahora, tanto en el condicionamiento operante como en el clsico una respuesta que se ha extinguido, recupera su fuerza con el descanso. Tambin en ambos tipos de condicionamiento se presenta una caracterstica de discriminacin de los estmulos, tanto si el sujeto es reforzado para que responda a un estmulo, como si se le condiciona para que produzca una respuesta condicionada. En sntesis, el condicionamiento de clsico de Watson da importancia al estmulo y el condicionamiento operante de Skinner da importancia a la respuesta que hay que reforzar.
1.1.3 La toma de decisiones

Un aspecto importante y de amplio desarrollo en relacin a la motivacin es el tema de la toma de decisiones. La toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de acciones entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de direccin. Analicemos ahora a qu nos referimos cuando hablamos de toma de decisiones. A nivel general, tomar una decisin es el acto de elegir o seleccionar algo. Es un proceso mental en el cual se identifican las acciones o rutas que se habrn de tomar o seguir en la solucin de un problema o en la consecucin de un fin especfico. Para ello se pueden seguir distintas estrategias o pasos, los cuales pueden ir desde una espontnea decisin, hasta una concienzuda y razonada proposicin de carcter cientfico. La toma de decisiones implica optar por algo en lugar del otro. Es tener libertad de eleccin dentro de un espectro de posibilidades o alternativas que se nos presenten, ya que toda eleccin nos remite a tomar una decisin. Adems, conlleva un tipo especfico de comportamiento en donde la eleccin tiene una finalidad con cierta intencionalidad, incluyendo valoraciones ticas especficas. Dicha finalidad comprende una jerarqua de valores que el actor ordena, ya que se gua por objetivos y metas que, para lograrlos, tiene que confrontarlos con su medio y analizar las posibilidades de ser llevados a cabo. As, las valoraciones definidas por el actor son mediadas por la realidad. Esta "negociacin" se da en el seno de las organizaciones, entre los miembros que la componen y el medio en el que estn inmersos. En ocasiones los administradores consideran la toma de decisiones como su trabajo principal, ya que tienen que seleccionar constantemente qu se hace, quin lo hace y
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cundo, dnde e incluso cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones es slo un paso de la planeacin ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para elaboracin de los objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar slo un curso de accin, porque prcticamente cada decisin tiene que estar engranada con otros planes.
Analicemos ahora las fases por las que atraviesa todo proceso de toma de decisiones para comprender mejor la temtica.
El Modelo de H. Simon reconoce tres fases principales:
Primera fase:
Investigacin (inteligencia): En esta fase se realiza la exploracin del ambiente sobre las condiciones que requieren las decisiones. Los datos de entrada se obtienen, se procesan y se examinan, en busca de indicios que pueden identificar problemas u oportunidades.
Segunda fase:
Diseo: Aqu se realiza la invencin, desarrollo y anlisis de los posibles cursos de accin. Involucra los procesos para entender el problema, para generar las soluciones y para probar las soluciones segn su factibilidad.
Tercera fase:
Eleccin: De una alternativa o curso de accin entre aquellas que estn disponibles, se hace una seleccin y se implementa. Para Simon la funcin gerencial equivale a la toma de decisiones y su principal inters ha consistido en el anlisis de cmo se toman las decisiones y cmo deberan tomarse con mayor efectividad. Generalmente hablando, la actividad de inteligencia precede al diseo y sta a su vez precede a la de eleccin; pero la secuencia de las etapas puede ser mucho ms compleja que esto. En cualquier fase podra haber un regreso a la fase anterior. Cada etapa en s misma puede llegar a ser un proceso de toma de decisiones complejo. La etapa de diseo puede implicar nuevas actividades de inteligencia. Diversos problemas en cada etapa pueden generar una serie de subproblemas que en su caso tienen su propia inteligencia, diseo y eleccin. De cualquier manera, en el proceso de toma de decisiones organizacionales, stas son las tres etapas tpicas. La implementacin de las decisiones tambin debe ser considerada como un proceso de toma de decisiones, por lo tanto, despus de que una decisin ha sido tomada, el ejecutivo a cargo de su implementacin enfrentar un nuevo conjunto de problemas que involucran nuevamente la toma de decisiones. Asimismo, la ejecucin de las polticas equivale a hacer un trabajo ms detallado de polticas. Para Simon toda la
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accin gerencial consiste esencialmente en el dominio del proceso de toma de decisiones. Adems, existen tres aspectos importantes en estas fases a tener en cuenta: 1) Descubrimiento de problemas: Es el descubrimiento de una diferencia entre alguna situacin que existe y un cierto estado deseado. 2) Formulacin de problemas: El propsito de la formulacin del problema es clarificarlo, de tal manera que el diseo y las actividades de seleccin obren sobre el problema "correcto". En otros casos se necesita alguna reduccin de la complejidad. Hay cuatro estrategias para reducir la complejidad y para formular un problema en forma manejable: 1) Determinacin de los lmites. 2) Examen de los cambios que pueden haber precipitado el problema. 3) Descomposicin del problema en problemas ms pequeos. 4) Concentracin en los elementos controlables. 3) Desarrollo de alternativas: que se van a considerar en la fase de seleccin. El acto de generar alternativas es creativo. El proceso creativo requiere que se tenga un conocimiento adecuado del rea del problema y de sus lmites y de la motivacin para resolver el problema.
RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES Las personas que actan o deciden racionalmente estn intentando alcanzar alguna meta que no se puede lograr sin accin. Necesitan comprender en forma clara los cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una meta de acuerdo a las circunstancias y limitaciones existentes. Se necesita tambin la informacin y la capacidad para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con la meta deseada. Por ltimo, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor solucin mediante la seleccin de la alternativa que satisfaga de un modo ms efectivo el logro de la meta. Es raro que las personas logren una racionalidad completa, en particular en la administracin. 1. En primer lugar, como nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado, las decisiones tienen que operar para el futuro. 2. Es difcil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para alcanzar una meta; esto es cierto cuando en especial la toma de decisiones incluye oportunidades de hacer algo que no se ha hecho antes. Es ms, en la mayor parte de los casos no se pueden analizar todas las alternativas e incluso con las tcnicas analticas y las computadoras masa modernas disponibles. Por ejemplo, las decisiones gerenciales se toman con el deseo de resolver en una forma tan segura como sea posible, la mayora de los gerentes s intentan tomara las mejores decisiones que puedan dentro de los lmites de la racionalidad y de acuerdo al tamao y la naturaleza de los riesgos involucrados.
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Es imposible que el comportamiento de un individuo solo y aislado alcance un alto grado de racionalidad. Es tan grande el nmero de alternativas que necesita explorar y tan vasta la informacin que tendra que valorar que resulta difcil concebir siquiera una aproximacin a la racionalidad objetiva. La eleccin individual tiene que lugar en un medio ambiente de supuestos, de premisas que el sujeto acepta como bases de eleccin, y el comportamiento resulta adaptable nicamente dentro de los lmites establecidos por estos supuestos. Una de las funciones que realiza la organizacin consiste en situar a sus miembros en un medio ambiente psicolgico que adapte sus decisiones a los objetivos de la organizacin y que les proporciones la informacin necesaria para tomar estas decisiones correctamente.
UNIDAD 2: LA MOTIVACIN Y EL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL: MARCO INTEGRADOR

2.1 Tipos de patrones motivacionales y consecuencias de los mismos
En la primera unidad, conocimos las principales teoras de contenido que se han elaborado acerca de la motivacin e hicimos un recorrido desde las primeras ideas y conceptos hasta la actualidad. En esta unidad profundizaremos un poco ms sobre la aplicacin de las teoras de motivacin, es decir que comenzaremos a establecer relaciones entre la teora y la prctica. En este sentido, pasaremos a revisar algunos conceptos elaborados por autores como Katz y Kahn quienes distinguen tres tipos de patrones motivacionales que pueden afectar al comportamiento organizacional. Revisaremos los tipos de patrones motivacionales ms usados en las organizaciones y veremos cules son las consecuencias que se obtienen de la aplicacin de los mismos. a) Primer Patrn: Aceptacin de las prescripciones del rol y de las normas organizacionales. Cuando la empresa aplica este patrn, donde el empleado tiene que aceptar las prescripciones de su rol, los controles normativos y legales etc., la consecuencia de los mismos es que son poco eficaces para atraer a la gente y llegar a conseguir que se cumplan las tareas asignadas. La consecuencia de aplicar este patrn es que el empleado se escuda en el cumplimiento de las normas y no est motivado para iniciar
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o desarrollar otros comportamientos no regulados. Este sistema resulta insuficiente por s solo. b) Segundo Patrn: Se relaciona con las recompensas externas, el comportamiento suele cumplir una funcin instrumental. Una de las primeras medidas para ampliar los aspectos motivacionales fue la introduccin de refuerzos extrnsecos e incentivos, que stos pueden ser ofrecidos a todo un grupo o por un sistema individualizado. Las recompensas individualizadas, son eficaces sobre diversos comportamientos organizacionales: atraer individuos para formar parte de la organizacin, motivar a realizar sus tareas, pero resultan difciles de utilizar para motivar los comportamientos innovadores de los individuos. Las recompensas de tipo econmico deben ser lo suficientemente amplias para justificar esfuerzo, ser percibidas como su consecuencia directa de la tarea requerida y percibidas como equitativas. La promocin o el ascenso puede ser la recompensa individual ms potente. En el reconocimiento y las recompensas sociales vinculados al desempeo de empleado, pueden resultar eficaces como recompensas extrnsecas. Hay que evitar desigualdades e injusticias. Las recompensas de grupo o generales se conceden sobre la base de la pertenencia del individuo a un grupo. Operan sobre la productividad y calidad a travs de sus efectos sobre los niveles mnimos fijados para el grupo. c) Tercer Patrn: Recompensas intrnsecas Las principales recompensas intrnsecas estn relacionadas con la auto-expresin y la autodeterminacin, como el enriquecimiento del trabajo, que ste disminuye el absentismo laboral e introduce un incremento de autonoma del empleado y responsabilidad personal, incremento en la productividad, calidad y satisfaccin del empleado. Ahora bien, si usted tuviera que aplicar alguno de estos patrones, Cul aplicara? Por qu? Lo invito a reflexionar sobre la pregunta para que pueda internalizar los conceptos. Para concluir, diremos que estos patrones sociales cubren diferentes necesidades y satisfacen expectativas distintas, por lo tanto hay que establecer una estrategia adecuada para implementar, que est en funcin de las necesidades que se pretendan cubrir.
2.2. Promocin e incentivacin

Ya hemos analizado en la primera unidad, la diferencia entre motivacin e incentivos. Hemos mencionado que mientras la motivacin es una fuerza interna, los incentivos se
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refieren a factores comportamiento.
externos
que
se
utilizan
para
lograr
un
determinado
Analicemos ahora cules son las formas en las que las empresas incentivan a su personal, es decir, qu elementos utilizan para que su persona se encuentre motivado. En primer lugar diremos que los incentivos pueden clasificarse como incentivos "financieros" y "no financieros. Cuando existe la posibilidad de retribuir econmicamente al empleado, se lo suele realizar en funcin de su desempeo. Cuando veamos el cuarto modulo profundizaremos en este aspecto. Habitualmente suelen desarrollar tres tipos de programas motivacionales. Los ms comunes son: a) Programas de pagos de incentivos b) Enriquecimiento del puesto c) Administracin de objetivos
a) Los programas de pagos de incentivos consisten en un aumento de salarios por mritos. Es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premio por una actuacin superior. Una gratificacin por actuacin es un pago en el efectivo por una actuacin superior durante un periodo especificado. La tarifa por pieza est basada en la produccin de un empleado. El empleado recibe una cierta cantidad de dinero establecida para cada unidad de produccin por encima de cierto estndar o cuota. Una comisin es similar al pago por pieza, pero se utiliza para el personal de ventas ms que para los de produccin. Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas exitosas. Cuando hay un incentivo por la actuacin de grupo, el premio est basado en una medicin de la ejecucin por parte del grupo ms que sobre la actuacin de cada miembro del mismo. Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en proporcin a sus tarifas de pago por hora.
b) El enriquecimiento del puesto es un enfoque para el rediseo de puestos para incrementar la motivacin intrnseca y la satisfaccin en el empleo. Cuando decimos motivacin intrnseca, nos referimos a un trmino utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales como realizacin, competencia y actualizacin. Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad de autodireccin y la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, que represente un reto y sea significativo. Cmo enriquecer un puesto? Existen paso como los siguientes: 1. Combinar varios puestos en un puesto mayor para que comprenda ms habilidades 2. Permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminacin de los procedimientos de trabajo 3. Permitir a los empleados trato directo con los clientes
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c) Administracin de objetivos Aqu se trata de proporcionarle al empleado una serie de objetivos que tendr que cumplir, y se lo invita a participar de su elaboracin para obtener mayor compromiso de empleado. Este tema lo retomaremos y profundizaremos en el segundo modulo cuando analicemos a Teora de las Metas de Locke.
2.3. La satisfaccin laboral. Teora de Herzberg

Hemos analizado hasta aqu algunas concepciones y teoras motivacionales de importancia. A continuacin, haremos una distincin entre motivacin y satisfaccin laboral. Para ello vamos a revisar la Teora Bi factorial de Herzberg que nos va a permitir hacer esta distincin. El autor desarrollo esta teora a finales de los aos 50. La Teora de la Motivacin-Higiene, tambin conocida como Teora de los dos Factores o Teora Bi factorial establece que los factores que generan insatisfaccin en los trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los factores que producen satisfaccin. Herzberg consideraba que la relacin de un individuo con su trabajo es fundamental y que su actitud hacia el trabajo puede determinar su xito o fracaso. El autor investig la pregunta: qu espera la gente de su trabajo?; pidi a las personas que describieran situaciones en detalle en las que se sintieran excepcionalmente bien o mal sobre sus puestos. Despus estas preguntas se tabularon y clasificaron. A partir del anlisis de las respuestas, concluy que las respuestas que las personas dieron cuando se sintieron bien por su trabajo fueron muy diferentes de las respuestas proporcionadas cuando se sintieron mal. La teora parte de que el hombre tiene un doble sistema de necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las situaciones desagradables y la necesidad de crecer emocional e intelectualmente. Por eso se puede hablar de dos tipos de factores que intervienen en la motivacin en el trabajo: a) Los factores higinicos o preventivos entre los que encontramos: Salario Condiciones ambientales Mecanismos de supervisin Relaciones interpersonales Administracin de la organizacin Estos factores higinicos, evitan la insatisfaccin pero no producen motivacin sino satisfaccin. b) Los factores motivacionales Reconocimiento Sentimiento de logro Autonoma o responsabilidad Posibilidades de avance y trabajo en s Estos factores motivacionales s producen satisfaccin, a condicin de que los factores higinicos estn funcionando aceptablemente. La teora sostiene que si no estn
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funcionando adecuadamente ninguno de los factores, el individuo se encontrar totalmente insatisfecho. Si solamente funcionan los factores higinicos, el trabajador no estar insatisfecho, pero tampoco estar motivado. Si operan los factores motivacionales pero no los higinicos, el trabajador estar insatisfecho. Los factores que conducen a la satisfaccin en el trabajo son independientes y diferentes de los que conducen al descontento en el trabajo. Por lo tanto, los administradores que buscan eliminar factores que creen el descontento en el trabajo pueden traer armona y bienestar pero no necesariamente motivacin. Estos administradores slo apaciguan su fuerza laboral en lugar de motivarla. Debido a que no motivan a los empleados, los factores que eliminan el descontento en el trabajo fueron caracterizados por Herzberg como Factores de Higiene (factores que eliminan la insatisfaccin). Cuando estos factores son adecuados, las personas no estarn descontentas; sin embargo, tampoco estarn satisfechas. Para motivar a las personas en su puesto, Herzberg sugiri poner nfasis en los motivadores (factores que aumentan la satisfaccin por el trabajo), los factores que incrementarn la satisfaccin en el trabajo. Slo habr motivacin cuando ambas clase de factores estn funcionando adecuadamente. En otros trminos, la teora de los dos factores de Herzberg afirma que:
La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempea: son los factores motivacionales o de satisfaccin. La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir, del ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisin, de los compaeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores higinicos o de insatisfaccin.
Podemos ver en el siguiente cuadro la clasificacin de los factores de la teora de Herzberg
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FACTORES MOTIVACIONALES (De satisfaccin)
FACTORES HIGINICOS (De insatisfaccin)
Contenido del cargo (cmo se siente el Individuo en relacin con su CARGO)
Contexto del cargo (cmo se siente el Individuo en relacin con su EMPRESA).
El trabajo en s. Realizacin. Reconocimiento. Progreso profesional. Responsabilidad.
Las condiciones de trabajo. Administracin de la empresa. Salario. Relaciones con el supervisor. Beneficios y servicios sociales.
Grfico 8. Teora de Herzberg Fuente: elaboracin propia
Si bien la teora ha tenido y sigue teniendo grandes repercusiones y aplicaciones prcticas importantes, no est exenta de crticas. Podemos mencionar algunas de ellas: 1) En primer lugar, en las entrevistas que dieron lugar a la teora, no se tuvo en cuenta la tendencia de las personas a realizar atribuciones internas a los logros personales, y externas a los fracasos. Una tendencia muy comn en el comportamiento humano. 2) Otra crtica es que la investigacin, no ha logrado replicar la teora. 3) Una tercera critica es que ambos motivos pueden ser motivadores o higienizadotes. A pesar de ello, en la actualidad, las empresas utilizan esta teora motivacional y los resultados que se obtienen mediante su utilizacin, satisfacen a los administradores ya que les permite obtener una rpida clasificacin de los motivos de satisfaccin o insatisfaccin. Cabe destacar que los factores de satisfaccin e insatisfaccin no tienen una relacin recproca, pero tampoco opuesta. Cuando en una organizacin, hay empleados que buscan solamente la higiene, es decir, seguridad y adaptacin al ambiente y no al crecimiento personal, se considera como una actitud negativa, ya que no implica el crecimiento, ni la superacin personal. La higiene estara ms cercana a los postulados de la teora X de Douglas Mc Gregor. En cambio, los factores
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motivadores que permiten a la persona alcanzar su superacin personal, seran ms cercanos a la denominada teora Y.
2.4. Satisfaccin, ausentismo y rotacin de personal. Aplicaciones en la empresa

Hablaremos ahora de la satisfaccin laboral, el ausentismo y la rotacin de personal y lo relacionaremos con la motivacin, es decir que veremos cmo se aplican estos conceptos al mundo de las empresas. Comenzaremos definiendo los conceptos de: a) Satisfaccin laboral b) Rotacin de personal c) Ausentismo
a) La satisfaccin laboral es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo; es un sentimiento frente al trabajo y las consecuencias derivadas de l, e implica tanto la cobertura de necesidades bsicas, como la relacin entre las expectativas o recompensas percibidas como adecuadas frente a la recompensa real obtenida. As alguien estar satisfecho con su trabajo cuando, como consecuencia del mismo, experimente sentimientos de bienestar por ver cubiertas adecuadamente las necesidades de cierto nivel sobre la base de los resultados conseguidos, considerados como recompensable o aceptable a la ejecucin de la tarea. b) La rotacin de personal es la cantidad de personas que ingresan y que se desvinculan de la empresa. El ndice de Rotacin es la relacin porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones de personal, en relacin al nmero medio de miembros de una empresa, en el transcurso de cierto tiempo. La fluctuacin laboral refleja los movimientos de entradas y salidas definitivas de trabajadores en una organizacin durante un perodo de tiempo. c) El ausentismo es la ausencia del empleado a su trabajo, no ocasionada por la licencia legal. El ndice de ausentismo es la relacin porcentual entre las horas/hombre perdidas por ausencias y el total de horas/hombres trabajadas Ya hemos definido lo conceptos, ahora cabe preguntarse Qu relacin existe entre las variables plateadas? Cmo podemos establecer una relacin que nos permita analizar lo que sucede en las organizaciones? En primer lugar, podemos decir que es conocido y aceptado ampliamente el hecho que las personas constituyen el recurso ms valioso que tiene una empresa, por lo que hay que saber potenciarlo al mximo por ello un reto para cualquier organizacin es conocer cun motivada y satisfecha estn las personas vinculadas a la misma, lo que se refleja en el nivel de estabilidad de la fuerza de trabajo y en el grado de compromiso que tienen los trabajadores con los resultados de la organizacin a la cual pertenecen.
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Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral en una organizacin que afectan el desempeo de la misma hay que buscar las causas fundamentales que han dado origen a una excesiva rotacin del personal. Generalmente detrs de una excesiva rotacin laboral se oculta la desmotivacin, el descontento, la insatisfaccin laboral y esto, a su vez, est influenciado por un conjunto de aspectos vinculados en muchos casos a una insuficiente gestin de los recursos humanos. Una de las causas que puede generar la rotacin del personal en la organizacin es la insatisfaccin laboral, sobre todo si la persona insatisfecha constituye un recurso humano altamente demandado, establecindose una competencia entre oferta y demanda donde es el trabajador quin tomar la decisin final y donde la satisfaccin juega un importante papel en dicha eleccin. Segn hemos definido, la satisfaccin es la diferencia de la cantidad de recompensas que reciben los trabajadores y la cantidad que piensan deberan recibir. Aqu hablamos de una cuestin de percepcin, que sabemos siempre es subjetiva. Ello nos lleva a decir que la satisfaccin, es ms una actitud que un comportamiento. Entre los factores ms importantes que hacen que un trabajador se sienta satisfecho se encuentran: trabajos interesantes, recompensas justas y equitativas, condiciones laborales adecuadas y buenos compaeros de trabajo. Una de las formas ms frecuentes de manifestarse la insatisfaccin consiste en el abandono de la organizacin, que comienza con la bsqueda de otro empleo y que culmina con la renuncia cuando aparece lo que el trabajador est buscando. Muy ligada a la motivacin, como vemos, est la necesidad; cuando la misma se encuentra insatisfecha se crea una tensin en la persona que genera impulsos, buscando metas por las que, cuando se alcancen, la necesidad quedar satisfecha. En investigaciones realizadas en cuanto a la rotacin o fluctuacin laboral ha quedado de manifiesto la influencia que tiene la satisfaccin y la motivacin laboral en la misma. Quizs sera muy arriesgado por lo sencillo, plantear que la satisfaccin correlaciona directamente con el rendimiento, pero s que se ha encontrado una asociacin fuerte entre satisfaccin y estabilidad en la organizacin Veamos el siguiente grfico:
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Satisfaccin laboral Actitud del trabajador frente a su propio trabajo

Circunstancias Personales Circunstancias del Empleo
Grfico 9. Satisfaccin laboral Fuente: elaboracin propia
Balance entre lo obtenido y lo esperado
Satisfaccin Insatisfaccin
Grfico 9. Satisfaccin laboral Fuente: elaboracin propia
Factores del puesto de trabajo relevantes para la satisfaccin laboral

Si bien estudiaremos este tema en profundidad en la unidad 6 del programa, aqu haremos una breve mencin a los fines de relacionar los temas y lograr una mejor comprensin. Muchos estudios han determinado los factores del puesto de trabajo, que resultan relevantes para evaluar la satisfaccin. Por ejemplo, Herzberg con su calificacin de factores motivadores e higinicos, Schneider y Locke, quienes distinguen entre condiciones que causan satisfaccin y agentes que intervienen en la satisfaccin laboral. Otro autor, Vroon, a quien estudiaremos en el mdulo 2, menciona 7 factores relacionados con la satisfaccin laboral: 1. Planes de compaa y direccin 2. Oportunidades de promocin 3. Contenido del trabajo 4. Supervisin 5. Recompensas econmicas 6. Condiciones de trabajo 7. Compaeros de trabajo
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Segn el autor, estos factores entraran en juego a la hora de definir a satisfaccin o la insatisfaccin del trabajador. Cmo se combinan los factores y cmo se interrelacionan, est dado en gran medida por la forma que la empresa tenga para comunicar sus polticas y a percepcin que el empleado tenga al respecto. Cuando veamos en el segundo mdulo, las Teoras del Aprendizaje Social, propuesta por Bandura, veremos que a esta percepcin, el autor la denomina auto eficacia percibida.
Eventos y condiciones que causan satisfaccin

Veamos ahora cules son las condiciones que causan satisfaccin en el trabajo y que se deben tener en cuenta a la hora de aplicar un plan motivacional en una empresa. Sabemos que el trabajo cumple ms funciones que las de cubrir las necesidades bsicas. Cuando no proporciona satisfaccin, se convierte en una fuente de frustracin y de malestar para las personas. Entre las fuentes que causan satisfaccin en el trabajo, encontramos: 1) El carcter intrnseco del trabajo Aqu hay que considerar las siguientes variables: a) Variedad: Los trabajos rutinarios, producen insatisfaccin, cansancio, y aburrimiento. Se suele recurrir a dotarlo de ms diversidad de tareas, de mayor responsabilidad, o a la rotacin del puesto. b) Autonoma: El grado de control sobre los mtodos y el ritmo de trabajo, produce ms satisfaccin. c) Uso de habilidades y aptitudes: Los trabajos desafiantes, aumentan la capacidad de producir satisfaccin. Adems, el xito conseguido, aumentar la satisfaccin. El nivel de desafo ha de ser moderado. En general, los puestos de nivel superior tienen estas caractersticas, por lo que provocan mayor satisfaccin. 2) Remuneracin o salario Un buen salario afecta a la satisfaccin, aunque no a la productividad. El tema de la satisfaccin por parte del salario, est relacionado con el nivel de equidad: se trata de conseguir un equilibrio entre las aportaciones del sujeto, y las recompensas que recibe, en comparacin con otros empleados que ocupan un puesto similar. La satisfaccin es alta cuando existe la percepcin de una relacin de equivalencia, entre lo que el trabajador considera adecuado que debe recibir, y lo que recibe efectivamente.
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La mayora de los estudios, plantean que la remuneracin econmica contribuye ms a la insatisfaccin que a la satisfaccin. (Retomaremos el tema cuando desarrollemos la teora de la Equidad propuesta por Adams en el segundo mdulo). 3) Promocin Herzberg considera la promocin y el reconocimiento como las principales causas de satisfaccin positiva. En los lugares donde la promocin se relaciona con la productividad, sta aumenta. La importancia del factor de posibilidades de promocin, disminuye con la edad del trabajador. 4) Seguridad del empleo Es uno de los factores que ms satisfaccin produce. 5) Condiciones de trabajo Poca importancia en la satisfaccin, a no ser que sean extremos. Se incluye: ventilacin, comodidad, temperatura, espacio, etc. 6) El propio sujeto El autoconocimiento y la autovaloracin positiva, influyen positivamente en la estabilidad y eficacia del individuo en el trabajo, y lleva a un sentimiento de satisfaccin. Argyris considera que la autoestima est en funcin de la capacidad para poder plantear sus propios objetivos, y la relacin de esos objetivos con las necesidades o valores del sujeto. 7) Supervisores, compaeros y subordinados En relacin con los compaeros: influyen la cohesin grupal, el tamao del grupo, la popularidad y las oportunidades de interaccin. En relacin a los superiores, se valora ms un estilo personal. Podemos resumir diciendo que los factores mencionados, deben analizarse en conjunto para poder observar cmo condicionan el comportamiento de las personas. Veamos un ejemplo: Suponiendo que en una empresa los factores arriba mencionados sean los esperados por el sujeto, pero la persona no se siente capaz para su puesto, es decir, no tiene autovaloracin positiva, es probable entonces que no se encuentre en condiciones de percibir claramente los beneficios que recibe. Esto lo llevar a una baja motivacin. A modo de sntesis de lo abordado en el apartado 2.3 y 2.4, podemos resumir diciendo que la satisfaccin laboral, es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, y que dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberan ser. Generalmente las tres clases de caractersticas del empleado que
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afectan las percepciones del "debera ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son: las necesidades, los valores y los rasgos personales. Los tres aspectos de la situacin de empleo que afectan las percepciones del "debera ser" son: 1) Las comparaciones sociales con otros empleados, 2) las caractersticas de empleos anteriores y 3) los grupos de referencia. Las caractersticas del puesto que influyen en la percepcin de las condiciones actuales del puesto son: a) Retribucin b) Condiciones de trabajo c) Supervisin d) Compaeros e) Contenido del puesto f) Seguridad en el empleo g) Oportunidades de progreso.
Para sintetizar, diremos que la satisfaccin laboral est vinculada a factores interrelacionados, y que dependen unos de otros para que la persona pueda desarrollar una actitud positiva hacia su trabajo.
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Unidad 1 LAS DIFERENTES CONCEPCIONES DEL HOMBRE EN LAS ORGANIZACIONES

Materia: Teora y prctica de la motivacin y la promocin Profesor: Ana Miotti

Energa interna Impulsa a actuar

Diferencia entre motivacin e incentivo

Configuraciones de la realidad Atrae

Incentivos por la actuacin del grupo Participacin en las utilidades.

1.1.2 Las teoras de contenido

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Las teoras motivacionales de clasifican en 3 grupos:

1. Las teoras de contenido

2. Teoras centradas en el proceso

3. Teoras basadas en las decisiones interpersonales

Veamos el siguiente cuadro que sintetiza lo expuesto en la clasificacin:

Materia: Teora y prctica de la motivacin y la promocin Profesor: Ana Miotti

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Proceso de motivacin Modelo Homeosttico de satisfaccin de necesidades

Estmulo Necesidad Impulso

Consecucin del objetivo

a) Teora de Abrahn Maslow. Jerarqua de Necesidades

Maslow. Jerarqua de Necesidades

Materia: Teora y prctica de la motivacin y la promocin Profesor: Ana Miotti

Materia: Teora y prctica de la motivacin y la promocin Profesor: Ana Miotti

b) Teora X y Teora Y (Douglas MC Gregor)

Materia: Teora y prctica de la motivacin y la promocin Profesor: Ana Miotti

Materia: Teora y prctica de la motivacin y la promocin Profesor: Ana Miotti

trabajadores se van a comportar como si esos supuestos fueran ciertos.

c) Teora Bi factorial de Herzberg

d) Teora ERC. Existencia, Relacin, Crecimiento de Alderfer

Materia: Teora y prctica de la motivacin y la promocin Profesor: Ana Miotti

Teor a ERC de Alderfer

Materia: Teora y prctica de la motivacin y la promocin Profesor: Ana Miotti

Comparaciones entre las teoras de Maslow y Alderfer

f) La motivacin de COMPETENCE de White

Respuesta Condicionada: Accionar la palanca.

Estmulo Incondicional: Bolilla de alimento

Respuesta Incondicional: Comer

Veamos algunos conceptos de la teora que ampliaran la informacin:

Tipos de aprendizaje segn el condicionamiento operante

Diferencias y similitudes entre la teora de los refuerzos y el condicionamiento clsico

Materia: Teora y prctica de la motivacin y la promocin Profesor: Ana Miotti

1.1.3 La toma de decisiones

El Modelo de H. Simon reconoce tres fases principales:

Materia: Teora y prctica de la motivacin y la promocin Profesor: Ana Miotti

Materia: Teora y prctica de la motivacin y la promocin Profesor: Ana Miotti

UNIDAD 2: LA MOTIVACIN Y EL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL: MARCO INTEGRADOR

2.2. Promocin e incentivacin

Materia: Teora y prctica de la motivacin y la promocin Profesor: Ana Miotti

refieren a factores comportamiento.

Materia: Teora y prctica de la motivacin y la promocin Profesor: Ana Miotti

2.3. La satisfaccin laboral. Teora de Herzberg

Podemos ver en el siguiente cuadro la clasificacin de los factores de la teora de Herzberg

Materia: Teora y prctica de la motivacin y la promocin Profesor: Ana Miotti

FACTORES MOTIVACIONALES (De satisfaccin)

FACTORES HIGINICOS (De insatisfaccin)

Contenido del cargo (cmo se siente el Individuo en relacin con su CARGO)

Contexto del cargo (cmo se siente el Individuo en relacin con su EMPRESA).

El trabajo en s. Realizacin. Reconocimiento. Progreso profesional. Responsabilidad.

Grfico 8. Teora de Herzberg Fuente: elaboracin propia

2.4. Satisfaccin, ausentismo y rotacin de personal. Aplicaciones en la empresa

Materia: Teora y prctica de la motivacin y la promocin Profesor: Ana Miotti

Materia: Teora y prctica de la motivacin y la promocin Profesor: Ana Miotti

Satisfaccin laboral Actitud del trabajador frente a su propio trabajo